Plano Neg EstruDFDtura

MANUAL DE ELABORAO
DE PLANO DE NEGCIOS
PARA MICRO, PEQUENA
E MDIA EMPRESA
Plano de Negcios Estrutura e Elaborao
Apresentao
Este manual tem o objetivo de fornecer um guia prtico e completo para auxililo na tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa. Este guia parte
integrante do treinamento de Elaborao de Plano de Negcios realizado na
Fundao Parque de Alta Tecnologia de So Carlos - Parqtec.
Assim, este manual est estruturado em sees, que apresentam os conceitos
fundamentais que devem ser abordados em um Plano de Negcios e, sempre que
possvel, estes conceitos so acompanhados de exemplos prticos, visando um
melhor entendimento.
A idia que este manual esclarea os termos e inmeros conceitos que,
eventualmente, no tenham sido abordados com maior nfase durante cursos e
treinamentos, j que um Plano de Negcios engloba vrios assuntos e reas de
empresas e o aprendizado de todos esses conceitos impraticvel nestes cursos.
Naturalmente, muitos dos assuntos abordados j so de seu conhecimento. Nesse
caso, a principal utilidade deste manual ser a de apresent-lo um formato
padro de Plano de Negcios e normalmente aceito pelas principais entidades e
rgos que provm financiamentos s empresas, como MCT, BNDEs, CNPq,
RHAE, FAPESP, SOFTEX, etc.
O autor estar sempre disposio para os esclarecimentos que se fizerem
necessrios, apesar de considerar que, de forma geral, o presente manual
atender s suas necessidades para a elaborao de seu Plano de Negcios.
Portanto, leia cuidadosamente este manual e utilize-o como um diferencial
competitivo no gerenciamento do dia-a-dia de sua empresa.
Jos Carlos A. Dornelas
So Carlos, Junho de 2000.
Proibida a reproduo, parcial ou integral, sem a autorizao do autor.
2
Sumrio
Plano de Negcios .................................................................................................................. 6
1 Capa ..................................................................................................................................... 11
2 Sumrio ............................................................................................................................... 13
3 Sumrio Executivo ............................................................................................................. 14
4 Planejamento Estratgico do Negcio ...............................................................................15
4.1 VISO DA EMPRESA .................................................................................................................................. 15
4.2 MISSO DA EMPRESA ................................................................................................................................ 17
4.3 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................................................. 19
4.4 ANLISE DA SITUAO ATUAL ............................................................................................................ 20
4.5 METAS E OBJETIVOS ................................................................................................................................. 25
4.6 FORMAO DA ESTRATGIA ................................................................................................................. 29
5 Descrio da Empresa ....................................................................................................... 32

5.1 EQUIPE GERENCIAL ................................................................................................................................... 32
5.2 ESTRUTURA LEGAL ................................................................................................................................... 35
5.3 LOCALIZAO ............................................................................................................................................ 35
5.4 MANUTENO DE REGISTROS ............................................................................................................... 36
5.5 SEGURO ........................................................................................................................................................ 37
5.6 SEGURANA ................................................................................................................................................ 37
6 Produtos e Servios ............................................................................................................ 38

6.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................................................... 40
6.2 ESTRATGIA DE PRODUTO .................................................................................................................... 40
6.3 PRODUTOS ATUAIS .................................................................................................................................. 41
6.4 TECNOLOGIA ............................................................................................................................................. 43
6.5 BENEFCIOS E CARACTERSTICAS DO PRODUTO E/ OU SERVIO ............................................... 43
6.6 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................ 43
6.7 ALIANAS ESTRATGICAS .................................................................................................................... 44
6.8 CRITRIOS DE SELEO DE PRODUTOS ............................................................................................ 44
6.9 PRODUO E DISTRIBUIO ................................................................................................................ 44
6.10 CUSTOS ....................................................................................................................................................... 45
6.11 EMBALAGEM E TRANSPORTE .............................................................................................................. 45
6.12 SERVIOS PS VENDA ........................................................................................................................ 45
7 Anlise do Mercado ........................................................................................................... 45

7.1 ANLISE DA INDSTRIA/SETOR ............................................................................................................ 46
7.2 DESCRIO DO SEGMENTO DE MERCADO ......................................................................................... 47
7.3 ANLISE DO SWOT DO PRODUTO/SERVIO ....................................................................................... 50
7.4 ANLISE DA CONCORRNCIA ................................................................................................................ 51
8 Plano de Marketing ............................................................................................................ 52

8.1 ESTRATGIA DE MARKETING ................................................................................................................. 52
8.2 PRODUTO ( POSICIONAMENTO) .............................................................................................................. 52
8.3 PREO .............................................................................................................................................................53
8.4 PRAA (CANAIS DE DISTRIBUIO) ..................................................................................................... 54
8.5 PROPAGANDA E PROMOO .................................................................................................................. 55
8.6 PROJEO DE VENDAS ............................................................................................................................. 56
9 Plano Financeiro ................................................................................................................ 56

9.1 BALANO PATRIMONIAL ........................................................................................................................ 57
9.2 DEMONSTRAO DE RESULTADOS ..................................................................................................... .59
9.3 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................................................... 60
9.4 PONTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................................................. 62
9.5 NDICES FINANCEIROS .............................................................................................................................. 62
9.6 TCNICAS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS ...................................................................................... 63
9.7 ROTEIRO PARA O PLANO FINANCEIRO .................................................................................................65
Bibliografia ............................................................................................................................ 75
Anexo Glossrio de Termos Fimanceiros ........................................................................ 76
Plano de Negcios
Porque escrever um Plano de Negcios?
A tarefa de escrever um Plano de Negcios no uma tarefa fcil. Isso se voc
nunca escreveu um e no tem a menor idia de como comear. O objetivo deste
manual tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propsito de
se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro quando se verifica a
quantidade de benefcios que um Plano de Negcios pode trazer para sua
empresa. Atravs desta ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir a
respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situao
atual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia. Com o Plano de
Negcios possvel identificar os riscos e propor planos para minimiza-los e at
mesmo evita-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia
e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu mercado e definir
estratgias de marketing para seus produtos e servios; analisar o desempenho
financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital
investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua
empresa. Como se nota, o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica,
pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado
periodicamente.
A cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao
contrrio de outros pases, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano
de Negcios o passaporte e o pr-requisito bsico para a abertura e
gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negcio, independente de seu tipo ou
porte.
Mas essa situao tem mudado rapidamente nos ltimos anos devido a vrios
fatores, principalmente pelo fato de muitas instituies, bancos, rgos
governamentais (MCT, BNDES, FINEP, FAPESP, CNPq etc) estarem exigindo o
Plano de Negcios como base para a anlise e concesso de crdito,
financiamento e recursos s empresas, entidades etc. O Plano de Negcios est,
cada vez mais, tornando-se seu empreendimento. Por essa razo, necessrio
que se entenda o que significa escrever um Plano de Negcios, como proceder, o
que escrever e como utiliz-lo para as diversas finalidades a que se prope.
O Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa e
como um instrumento de apresentao do negcio, de forma concisa, mas que
engloba todas as suas principais caractersticas. Alguns dos possveis pblicos
para o seu Plano de Negcios esto listados a seguir:
5
Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa

incubada.
Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo.
Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas.
Bancos: para outorgar financiamentos.
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros
interessados.
Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos.
Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias
matria-prima.
Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da sua
empresa.
A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados.
Os clientes em potenciais: para vender o produto/servio.
J que to importante escrever um Plano de Negcios para sua empresa, voc
deve estar ansioso em saber o que o Plano de Negcios!
O que Plano de Negcios?
O Plano de Negcios um documento usado para descrever seu negcio. As
sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para
facilitar o entendimento. Cada uma das sees do Plano de Negcios tem um
propsito especifico. Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode
ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10-12
pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que as outras e at ser menor que
uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so
feitas muitas verses e revises do Plano at que esteja adequado ao pblico
alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um
Plano de Negcios, porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um
mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do
negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica
que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua
estratgia de marketing e sua situao financeira.
A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confeco de um Plano
de Negcios. Seu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publicaes,
artigos, livros e Plano de Negcios reais utilizados por vrias empresas. No
6
entendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura a que melhor

se aplica situao geral das empresas brasileiras. Porm, dependendo do
pblico alvo de seu Plano de Negcios, voc provavelmente ter que apresentar
estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informaes normalmente
requisitadas podero ser extradas desse modelo.
Estrutura de um Plano de Negcios
O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e
permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas
pginas. Como j foi mencionado, este padro de estrutura de um Plano de
Negcios foi definido com base em estudos e observao de Planos de Negcios
de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta est adequada
ao propsito deste manual, que foca esse pblico alvo.
Cada seo est explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a
tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e
organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das sees
do Plano de Negcios.
1. Capa
A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do Plano de
Negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l o seu Plano
de Negcios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as
informaes necessrias e pertinentes.
2. Sumrio
O Sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a
pgina respectiva onde se encontra.
3. Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravs
do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu
Plano de Negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado
vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam
em seu Plano de Negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do seu
Plano de Negcios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em
relao ao Leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de
risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de
todas as outras sees do plano para ser feita.
7
4. Planejamento Estratgico do Negcio

A seo de planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua
empresa, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, bem como a
descrio da viso e misso de sua empresa. a base para o desenvolvimento
e implantao das demais aes de sua empresa.
5. Descrio da Empresa
Nesta seo voc deve descrever sua empresa, seu histrico,
crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos,
estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc.
6. Produtos e Servios
Nesta seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever quais so seus
produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm
marca e/ ou patente de algum produto etc.
7. Anlise de Mercado
Na seo de Anlise de Mercado, voc dever mostrar que conhece muito
bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de
mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da
concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes,
os riscos de negcio etc.
8. Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como voc pretende vender seu
produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos
aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao,
diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de
vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e
publicidade.
9. Plano Financeiro
A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de
sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa
de capital, quando e com que produto), de sucesso do negcio. Deve conter
itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de
equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de
retorno sobre investimentos etc.
10. Anexos
Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o
melhor entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite
de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no
pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da
empresa. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos,
plantas de localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de
mercado que voc realizou, material de divulgao de seu negcio, folders,
catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras
detalhadas etc.
Qual o tamanho ideal de um Plano de Negcios?
No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o Plano de
Negcios. O que se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordo com
as necessidades do pblico alvo que ler o Plano de Negcios. Se o leitor for
um gerente de banco ou investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a
parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou
governamental, esta enfocar porque voc est requisitando a quantidade de
recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital
investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de
mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este
atentar para a sade financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o
crescimento do seu negcio. Enfim, a estratgia e a quantidade de pginas do
Plano de Negcios depende de qual ser o seu pblico alvo.
Mas, para auxilia-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrio dos
possveis tipos e tamanhos de um Plano de Negcios.
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande

quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa
do seu negcio. Pode variar de 15 a 40 pginas, mais o material anexo.
Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar

algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o
objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um Plano de
Negcios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do negcio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as
informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15
pginas.
9
Plano de Negcios Operacional: muito importante ser utilizado

internamente na sua empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios.
excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos
estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende
das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao
junto aos funcionrios.
Independente do tamanho e tipo do Plano de Negcios, sua estrutura deve

conter as sees anteriormente apresentadas. A seguir, cada seo do Plano de
Negcios ser explicada em detalhes.
10
1. Capa
A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela deve conter as
seguintes informaes:
Nome da empresa (Razo Social).
Nome de Fantasia da empresa
Endereo completo da empresa.
Telefone da empresa (incluindo DDD).
Logotipo, se a empresa tiver um.
Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados
do gerente e principais pessoas-chave da empresa).
Ms e Ano em que o plano foi feito.
Nmero da cpia.
Nome de quem fez o Plano de Negcios.
A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano de
Negcios.
11
Empresa Ideal
Rua Machado de Assis, 236 -Centro Tecnolgico
11400-400 So Paulo SP
Tel: (11) 3478-35-79
Cel: (11) 9717 5647
LOGOTIPO
da
Empresa
Ideal
Jos Adolfo Filho

Diretor de Marketing
Rua Dalton Crestana, 987 Trememb
12840-000 So Paulo SP
Este Plano de Negcios foi elaborado em Abril de 2000 por Jos Adolfo Filho
Cpia 2 de 6
12
2. Sumrio
O Sumrio do Plano de Negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de
todas as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas.
comum o leitor de um Plano de Negcios se interessar mais por uma ou outra
seo do plano. Portanto, quanto mais fcil for a tarefa de se localizar a seo
desejada, mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de
Negcios.
Um Plano de Negcios que contenha todas as sees pertinentes a um plano,
mas que esteja desorganizado, dificilmente causar boa impresso para o leitor.
Tenha sempre em mente que o Plano de Negcios o carto de visitas de sua
organizao. Ento procure causar a melhor impresso possvel.
Exemplo de estrutura de sumrio:
I - Sumrio Executivo ................................................................................
II - Planejamento Estratgico do Negcio ..................................................
III - Descrio da Empresa ..........................................................................
IV - Produtos e Servios ..............................................................................
V - Anlise de Mercado ..............................................................................
VI - Plano de Marketing ..............................................................................
VII - Plano Financeiro ..................................................................................
VIII - Anexos .................................................................................................
02
03
05
09
11
14
17
23
13
3. Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo de seu Plano de Negcios e deve
expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor
e atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse.
Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do Plano de Negcios, deve ser
a ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente
e coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta
sntese.
Deve conter todas as informaes chaves do Plano de Negcios, em no mais
que 2 pginas (no caso do plano completo) ou no mximo 1 pgina (plano
resumido). Os melhores Planos de Negcios so aqueles mais objetivos e seu
Sumrio Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essncia do plano em
uma nica pgina.
Para auxiliar na preparao do sumrio Executivo, procure responder s
seguintes perguntas:
O qu?
Qual?
Onde?
Por qu?
Como?
Quanto?
Quando?
O que a sua empresa?

O que voc est apresentando?
Qual seu produto/servio?
Qual o propsito do seu plano?
Onde sua empresa est localizada?
Onde est seu mercado?
Onde esto seus clientes?
Porque voc precisa do dinheiro requisitado?
Porque voc deseja que seu Plano de Negcios seja aprovado?
Como est a sade financeira de seu negcio?
Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3
anos etc.)?
Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como se dar o retorno sobre o investimento?
De quanto dinheiro voc necessita?
Quando seu negcio foi criado?
Quando voc precisa dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
14
4. Planejamento Estratgico do Negcio

O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas conforme
mostra a figura 1 abaixo.
Figura 1 O Processo de Planejamento Estratgico do Negcio

A partir da Viso e Misso da empresa podese estabelecer aes que sero
implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas
estipuladas. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de
negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao
estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano
estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados
e de que forma cada etapa deve ser explicada no plano de negcios.
4.1 Viso da Empresa
A declarao de Viso a declarao da direo em que a empresa pretende
seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da
personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma
empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.
Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu
negcio como empresa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A
declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua
15
empresa como voc v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas

palavras em um pedao de papel.
A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov
motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.
Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l.
Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com intuito de criar a declarao de viso de
uma empresa:
Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis
de sua empresa;
Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto
de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa,
independente de seu porte;
Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias;
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais.
Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada
e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de
declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam
colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao.
Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde
realidade da empresa. Nada pior do que criar um a viso que tem mais a ver
com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram confuso e
alienao entre todos os envolvidos
O quadro abaixo mostra exemplos de empresas que tm viso.
Ser o Melhor... nos servios aos nossos
clientes, garantindo sua paz de esprito
e enriquecendo sua qualidade de vida
atravs de nossa parceria na gesto dos
riscos que eles enfrentam.
The Alistate Corporation
(Empresa de Seguros)
Nosso negcio preservar e melhorar

a vida humana. Todas as nossas aes
devem ser avaliadas com base em
nosso sucesso em lograr esse objetivo.
Merck, Inc.
(Indstria Farmacutica)
Garantir que nossos clientes sempre Mudar o mundo atravs da tecnologia.

voltem em busca de boa comida,
servio atencioso e clima agradvel.
16

The Applewood Caf
(Pequeno Restaurante)
Apple Computer, Inc.

(Indstria de Computadores)
4.2 Misso da Empresa

A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual
o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso
curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a
declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve,
as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece;
Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de
todas as outras empresas do mercado;
Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e
transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de
sua empresa, procure responder s seguintes perguntas:
Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
Que produto ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer?
Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que
sua empresa compete?
Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em
relao concorrncia?
Qual valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua
empresa em lugar da concorrncia?
Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos
econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?
Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte
pergunta:
O que sua empresa???
A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de
misso de sua empresa.
1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as
principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida;
17
2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo

isoladamente s questes apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao
de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir;
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam
expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando
estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas
forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da
misso final.
Verifique se a declarao da misso da sua empresa est captando o propsito da
empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso
da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo
inicial de declarao de misso de uma empresa:
Nossos produtos oferecem valor especial para as
pessoas, independentemente de quem sejam.
Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial
da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para
comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e
impacto, vamos ampliar essa declarao:
Oferecemos os produtos da mais alta quantidade, de valor incomparvel, a
todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios
setores
Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos
os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o
seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel), permitindo
que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores).
Agora, note a declarao de misso de algumas empresas:
Nossa misso oferecer a todos os
clientes um meio de locomoo a
pequenas distncias para pessoas e cargas,
com um grau de confiana superior aos
produtos oferecidos por empresas
semelhantes no mundo inteiro.
Comercializar veculos desenvolvidos e

fabricados nos Estados Unidos, lderes
mundiais em qualidade, custo e satisfao
do cliente, atravs da integrao de
pessoas,
tecnologia
e
sistemas
empresariais, transferindo conhecimento,
tecnologia e experincia a toda a General
18
Motors.
Elevadores Otis
(Indstria lder na fabricao de Elevadores)
Diviso Saturn da GM
(Indstria Automobilstica)
Nossa misso oferecer processamento e

servios de computao grfica, rpidos e
confiveis; formar entre as empresas
locais uma reputao de especialistas em
processamento de textos na escolha de
projetos de pequeno e grande porte.
A misso da Cruz Vermelha melhorar a

qualidade de vida humana; aumentar a
autoconfiana e a preocupao com os
outros; e ajudar as pessoas a evitar
emergncias, preparar-se para elas e
enfrent-las.
Keytrokes Word Processing

(Empresa de servios de secretariado)
Cruz Vermelha Internacional

(Organizao Humanitria Internacional)
4.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno

Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as
partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por
exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a
taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os
concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que
pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de
equipamentos de iluminao.
Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os fatores
microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuio,
fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar
preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as
oportunidades e ameaas associadas.
Oportunidades: um importante propsito da anlise ambiental identificar novas
oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidades de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a
empresa pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende
apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida
19
em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus
concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2 (a), as melhores oportunidades
de marketing enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso
esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas
oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor
importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda
devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou
probabilidade de sucesso.
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou
desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de
marketing, a deteriorao das vendas ou lucro.
As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou
probabilidade de concorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas
enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da
clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar
seriamente a empresa e tm a probabilidade de ocorr6encia. Para lidar com essas
ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las
antes ou durante as ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita e inferior
esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente
monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias.
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas
enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro
resultados so possveis:
Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaas;
Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaas;
Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaas;
Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaas.
20
(a) MATRIZ DE OPORTUNIDADES

Probabilidade de Sucesso
ALTA
Oportunidades:
BAIXA
1.
2.
Grau
ALTO
de
3.
Atratividade
BAIXO
4.
A empresa desenvolve um sistema de

iluminao mais poderoso
A empresa desenvolve um
equipamento para controlar os gastos
de energia de qualquer sistema de
iluminao
A empresa desenvolve um
equipamento para medir o grau de
luminosidade
A empresa desenvolve um software
sobre iluminao para treinar pessoal
que trabalha em estdios de TV
(b) MATRIZ DE AMEAAS

Probabilidade de Ocorrncia
ALTA
BAIXA
Ameaas:
Grau
ALTO
1.
de
2.
Relevncia
3.
4.
BAIXO
O concorrente desenvolve um
sistema de iluminao superior
Depresso econmica mais
prolongada
Custos mais elevados
Legislao para reduzir o nmero
de estdios de TV
Figura 2 Matriz de Oportunidades e Ameaas

Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as
competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim,
necessria uma avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto
pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 (checklist para
anlise de desempenho de foras e fraquezas). A administrao - ou uma
consultoria externa - avalia as competncias de marketing, finanas, de produo
21
e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem

importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem
destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas
oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para
explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto:
muitas vezes um negcio vai mal, no porque faltam a seus departamentos as
foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da
auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente, tambm, que os pontos fortes
s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem
alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as
habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer.
Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o
marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no
mais do que 4 ou 5 fatores.
22

CHECKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS
DESEMPENHO
Fora
Fora no
Importante Importante
GRAU DE
IMPORTNCIA
Neutro
Fraqueza
Importante
Fraqueza
no
Importante
Alta
Mdia
Baixa
MARKETING
1. Reputao da
empresa
2. Participao do
Mercado
3. Qualidade de Produto
4. Qualidade do produto
5. Eficcia do Preo
6. Eficcia da
Distribuio
7. Eficcia da
Promoo
8. Eficcia da \Fora de
Vendas
9. Eficcia da Inovao
10. Cobertura Geogrfica
FINANAS
11. Custo/
Disponibilidade
12. Fluxo de Caixa
13. Estabilidade
Financeira
PRODUO
14. Instalaes
15. Economia da
Escala
16. Capacidade
17. Habilidade de Fora
de Trabalho
18. Habilidade de
Produo Pontual
19. Habilidade Tcnica
de Produo
ORGANIZAO
20. Viso de Liderana
21. Dedicao dos
Funcionrios
22. Orientao
Empreendedora
23. Flexibilidade/
Responsabilidade
Figura 3 Checklist de pontos fortes e fracos
4.4 Anlise da Situao Atual

23
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as

oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas).
A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita
regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua
prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser
seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto
e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas
latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a
oportunidades, o outro a ameaas;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as
oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver
figura 4).
A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela
bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite o mximo
as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar o luxo
de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise:
1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas
quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias
desfavorveis em ambiente de negcios dinmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos
fortes significativos;
3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm
oportunidades potenciais;
4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser
surpreendido no futuro por possveis riscos latentes;
24
ANLISE
SWOT
ANLISE
SWOT
INTERNA
2
Capitalizar
3
Melhorar
Oportunidades
4
Monitorar
1
Eliminar
Ameaas
Pontos Fortes
Pontos Fracos
EXTERNA
Figura 4 Anlise SWOT

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado...Mudana
constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez;
preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o
ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente
til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser
seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os
pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em
reas onde se identificam oportunidades.
4.5 Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no
entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no
sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso
mesmo.
Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio, tanto a longo
como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por
mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico.
25
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio

procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja
cumprindo sua misso em direo sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes
gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J
os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para
se atingir a meta.
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida.
Ento, se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para
o Natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em
primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a
manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou
seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e
com horizonte de tempo bem definido.
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma
de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou
atributos que podem estar nas metas de algumas empresas:
Objetivos financeiros;
Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o
investimento;
So mensurveis e especficas;
Esto atreladas misso e viso da empresa;
Focam resultados;
So desafiantes, porm realistas;
So controlveis;
Tem tempo limitado;
So estratgicas;
Foca no crescimento do negcio;
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de
mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas
financeiras so: Atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o
retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a
26
comprometer os recursos - dinheiro e pessoas - necessrios para alcanar os

resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes
de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas
devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso.
A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso
que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes
operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a
meta.
Objetivos so declaraes especficas, que se relacionam diretamente a uma
determinada meta; fornecem detalhes do que ser feito e quando. Geralmente so
associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil determinar se um objetivo foi
alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais
amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastantes confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria
ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome
dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.
Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter
clareza em seu entendimento.
Resumindo, tem-se que:
Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso
de alcanar;
Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar s metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a
definio de metas:
Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as
metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os
responsveis por todas as suas principais atividades;
27
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa

regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as
circunstncias do negcio se modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa em
restringir a flexibilidade e a criatividade;
Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um
projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes;
As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso
da empresa;
Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa;
Diretrizes para a definio de objetivos:
Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os
objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a
participao de todos os funcionrios;
Desenvolva um sistema para a definio, reviso e administrao dos
objetivos em toda a empresa;
Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados
incluindo valores e datas quando conveniente;
Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes
da empresa;
Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso
eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais
abrangentes;
Considere o uso de um mtodo formal, como o gerenciamento por objetivos,
para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo
de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos
especficos.
Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se
deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de
mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja
pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centrooeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver
nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema
de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at
jun/2000 e ampliar a capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at
jul/2000.
28
Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a

empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da
companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado
nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados:
Investir R$ 1 milho de reais at 2001, em treinamento e reciclagem de
mo-de-obra e aumentar o volume de vendas taxa de 10%/ano para os
prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa crescer. Pelo
contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do
market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio.
Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o
caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para
o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste:
conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos
associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e
investir R$ 3 milhes em publicidade na regio nordeste at 2001, etc.
Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente
mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou
ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.
Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.
Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso
do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de
marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de
ser rentvel.
Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs
do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta
financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o
patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos
maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno.
Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o
patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um
investimento.
4.6 Formulao da Estratgia
At aqui, voc definiu a misso do seu negcio e definiu metas e objetivos
visando atender sua misso em direo viso declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para atingir as metas estabelecidas, ou
seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem
29
implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael

Porter resumiu-se em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e
foco. Vejamos cada uma delas:
Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir
ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim,
oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao
de mercado.
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar
desempenho superior, em uma determinada rea de benefcio para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para
ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no
possvel liderar em todas as reas.
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez
de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de
diferenciao dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao
mesmo mercado ou segmento de mercado alvo formam um grupo estratgico.
Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas
empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua
fatia no mercado. Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a
produo de seu produto/servio:
Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um
produto/servio de outra:
Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao
produto de outra;
Parcerias de preo, onde uma ou empresas adotam acordos de preos.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve se adotar
programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e
prazos definidos.
Implementao
30
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se
a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia
apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria Mckinsey, que trabalha
para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da Mckinsey para o
sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda,
estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma
comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa
contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas
tarefas. Habilidades significa que os funcionrios esto preparados para seguir
as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os
funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos
esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na
implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para o outro. Outros
se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por
uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser
necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.
5. Descrio da Empresa
31
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um breve resumo da organizao

da sua empresa ou negcio, sua histria, seu status atual e suas projees futuras
para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Enfatize as caractersticas nicas
de seu produto ou servio e diga como voc espera conseguir em trs ou cinco
anos. A descrio legal da empresa deve conter o seguinte:
Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da
abertura do negcio.
Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou mdia empresa,
sociedade annima, companhia limitada, corporao etc. Cada tipo tem
diferentes vantagens e desvantagens em relao legislao (impostos,
financiamentos, obrigaes etc.) e tambm em relao ao ambiente externo
(bancos, fornecedores etc.).
Responda a questes como quando e porque esta empresa foi criada, a natureza
dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu, e o que est
sendo planejado para o futuro.
Exemplo de Descrio do Negcio:
CorteCana uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda de
componentes para a indstria de implementos agrcolas. Esta indstria teve
crescimento moderado com o aumento no nmero de contratos a partir de 1996,
em funo do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana de acar. As
projees indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa
produz. A CorteCana mantm uma margem com os clientes e de sua capacidade
de se adequar s suas necessidades.
A empresa est instalada estrategicamente em uma rea de 20.000 m 2 e deseja
satisfazer a demanda crescente por seus produtos atravs da compra de
equipamentos mais modernos, os quais possibilitaro encomendas num mbito
mais amplo, maior capacidade de adequar-se s necessidades dos clientes, custos
mais baixos por unidade e reduo do tempo de processo.
5.1
Equipe Gerencial
Investidores potenciais de um novo negcio perguntaro: Por que deveramos

investir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial? Como dono do negcio,
algumas das perguntas que voc far so: Quais so as reas chave de
gerenciamento do meu negcio; como a organizao ser estruturada?;
32
Quem gerenciar o negcio?; Que ajuda externa pode ser necessria?;

Quantos empregados sero necessrios e quando eles devem ser contratados?.
Essas perguntas podem ser respondidas, atravs do desenvolvimento de um
planejamento organizacional realista.
As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal sero determinadas pela
capacidade dos donos do negcio, pela quantidade de tempo que eles sero
capazes de dedicar ao negcio e pela demanda do mercado. Negcios pequenos
normalmente comeam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. O
mesmo raciocnio vale para as empresas jovens, com o gerente executando a
maior parte do trabalho.
medida que o negcio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal
necessrio. Faa uma previso de como sua empresa crescer e quantos
funcionrios adicionais sero necessrios. Poltica de contratao, descrio de
cargo e contratos de funcionrios so todos parte de um plano organizacional.
Diga como os funcionrios recebero: salrios, benefcios, bnus, frias e outros
direitos trabalhistas.
Um quadro organizacional pode mostrar reas de responsabilidade e o pessoal a
cargo de cada seo juntamente com o nmero de funcionrios a serem
gerenciados. Por exemplo, voc pode precisar de pessoas chave a cargo do
marketing, administrao, finanas e operaes. Cada um destes indivduos pode
ter funcionrios que eles supervisionaro. O financiador ser capaz de identificar
as pessoas-chave no seu negcio e voc ter uma representao grfica do seu
gerenciamento e pessoal.
Faa uma descrio dos lderes da sua empresa e mostre o seu organograma. O
perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas reas tcnica e gerencial. A
equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte e
fora das reas chave envolvidas com os objetivos e metas.
Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que so o
principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em
tcnicas de gesto e experientes essas pessoas so, melhores as chances da
empresa conseguir o capital solicitado!
Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas especficas.
Por exemplo:
Presidente: Desenvolve e mantm a viso da empresa. Supervisiona o
marketing, desenvolvimento do produto, produo e finanas, servio aos
33
consumidores etc. Aprova as obrigaes financeiras. Procura novas

oportunidades de negcios e alianas estratgicas com outras empresas.
Planeja, desenvolve e estabelece polticas e objetivos do negcio em
acordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para
prover fundos para novas operaes no sentido de maximizar retorno
sobre investimento e aumentar a produtividade.
Gerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda,
relaes pblicas, promoo de vendas e Merchandising. Identifica novas
oportunidades no mercado e avalia a concorrncia. Identifica e estabelece
estratgias para atingir mercados estrangeiros.
Gerente de Vendas: Dirige o staff, treina e avalia o desempenho para
desenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas
estabelecendo territrios, quotas e metas e se relacionam com os
distribuidores. Analisa estatsticas para formular polticas e assistir os
revendedores nas promoes de vendas.
Gerente Financeiro: Gerencia o capital de trabalho, incluindo contas a
receber, estoques, caixa e ttulos negociveis. Elabora e controla
oramentos de caixa. Responsvel pela elaborao de demonstraes
financeiras, fontes de financiamento externas e condies de
financiamento.
Gerente de P&D: Dirige e coordena atividades relacionadas com Pesquisa
e Desenvolvimento de conceitos, idias, especificaes e aplicaes para
o desenvolvimento de produto incluindo controle de qualidade,
distribuio fsica, desenho e embalagem.
Gerente de Operaes: Dirige a produo, compra de materiais, servios
de campo, manuteno e servio ao cliente.
Controller: Dirige os assuntos financeiros da organizao. Prepara anlise
das demonstraes financeiras e das operaes para a gerncia. Prepara
anlise com a posio financeira da empresa quanto a entradas, despesas e
lucro com base nas operaes presentes e futuras. Dirige a preparao de
oramentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com auditoria
externa da contabilidade da empresa.
importante incluir, em anexo ao Plano de Negcios, um Curriculum Vitae
resumido dos principais executivos, onde deve constar, estudos realizados,
experincia profissional e principais resultados profissionais (se for o caso).
34
5.2
Estrutura Legal
Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. Se voc o gerente, diga

quais so as suas habilidades e inclua um Curriculum Vitae resumido. Seja
honesto sobre as reas nas quais voc precisar de ajuda e diga como voc far
para obt-la. Voc contratar um assistente, trabalhar com um contador ou
precisar dos servios de um profissional de marketing?
Se voc formou uma sociedade, explique porque os scios foram escolhidos, o
que eles trazem para a companhia e como suas habilidades completam-se umas
s outras. Mostre a experincia e qualificaes deles incluindo tambm as cpias
de seus currculos.
Inclua uma cpia do seu acordo de sociedade na seo de Anexos. O seu acordo
deve incluir reservas para a sada de scios ou para a dissoluo da empresa. Ele
deve informar como sero feitas a distribuio de lucros e a responsabilidade
financeira por qualquer perda. Explique como se chegou aos termos deste
acordo.
Se voc prev mudanas na sua estrutura legal no futuro, faa previses com
relao a porque voc mudaria, quando a mudana aconteceria, quem seria
envolvido e como a mudana beneficiaria a empresa. Consulte esta seo para
informao sobre a estrutura legal ao completar o mdulo financeiro do negcio.
5.3
Localizao
Localizao uma questo de marketing, mas tambm ser discutida nesta

seo. Por exemplo, se voc est abrindo uma loja de varejo e precisa estar
diretamente acessvel aos clientes, a sua escolha do local ser determinada pelo
seu mercado alvo e seria, portanto, considerada no seu plano de marketing. Se
voc um fabricante, no entanto, e despacha suas mercadorias atravs de
empresas transportadoras, sua localizao pode no estar diretamente ligada ao
seu mercado alvo, mas a um estudo logstico que o otimize o desempenho da
distribuio.
Voc pode comear com uma sentena do tipo:
DeltaMarina est instalada em um prdio de 8.000 m , localizado na Av. das
Naes Unidas, 5048, em So Paulo. Este espao foi escolhido pela facilidade
de acesso, boas condies de segurana, baixo custo do m e proximidade das
fontes de suprimentos.
35
Agora desenvolva cada razo e fundamente suas declaraes com uma descrio
fsica do local e uma cpia do contrato de aluguel, se for o caso. Desta forma
voc ter a informao financeira necessria para projees de custo mensal
para o fluxo de caixa. O valor da propriedade possuda ser transferido para a
folha de balano na seo do Plano Financeiro.
Informe as razes da escolha do seu local. Liste outros locais possveis e diga
porque deu preferncia a este. Voc pode incluir cpias de fotografias, lay-out
ou desenhos do local na seo de Anexos.
Um formulrio de anlise do local til como um guia para escrever a anlise
do local. Cubra apenas os tpicos relevantes para o seu negcio. No caso de uma
empresa, explique porque ela se encontra instalada no local em que est de
acordo com as sugestes acima.
5.4
Manuteno de Registros
Mostre no seu Plano de Negcios qual o sistema contbil utilizado e porque

ele foi escolhido. Que parte da contabilidade ser feita internamente? Quem ser
responsvel pela manuteno dos registros? Voc ir utilizar um contador
externo? Em caso positivo, quem na sua empresa ser responsvel pela
avaliao do servio do contador? necessrio mostrar, no somente que a sua
contabilidade cuidada, mas tambm, que voc tem maneiras de analisar o
desempenho da empresa a partir dos dados que ela mostra e decidir de forma a
torn-la mais lucrativa. Aps ler esta seo, um agente financiador deve ter
certeza de que voc capaz de gerar e manter registros confiveis e que possam
ser auditados.
A manuteno de registros de fundamental importncia no somente para
efeito de auditoria, mas, principalmente, porque um sistema de rastreamento de
informaes de registros pertinentes em todas as reas do negcio um passo
decisivo para a implantao de um sistema da qualidade. Pense em algo
semelhante para a sua empresa.
5.5
Seguro
Seguro uma considerao importante para qualquer tipo de negcio. A

confiabilidade do produto uma considerao maior, especialmente em algumas
36
indstrias. O setor de servios preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal,

assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. No
caso de serem utilizados veculos para o transporte, seu seguro deve refletir no
uso.
Se voc proprietrio do imvel, o seguro deve refletir o uso que lhe dado.
Considere os tipos de cobertura apropriados ao seu negcio. Diga o tipo de
cobertura que voc tem, porque a escolheu, qual o perodo de tempo da
cobertura e quem o agente segurador.
Mantenha suas informaes de seguro atualizadas. Voc pode, por exemplo,
manter um Formulrio de Seguro includo nos Anexos. Use-o para manter e
atualizar as informaes.
5.6
Segurana
Apesar de no existirem estatsticas disponveis no Brasil, dados da Cmara

Americana de comrcio mostram que cerca de 30% das falncias ocorrem por
desonestidade de funcionrios e clientes, includos a somente os furtos de
mercadorias, mas tambm de informaes. Inclua o assunto segurana no seu
Plano de Negcios. Antecipe-se aos problemas de segurana que possam ocorrer
em reas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e porque escolheu esta
forma de garantir a segurana.
6. Produtos e Servios
Diga quais so os servios da sua empresa, porque ela capaz de fornec-los,
como eles so fornecidos, quem far o trabalho, e onde o servio ser realizado.
37
Exponha as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial

para oferecer aos clientes. Se voc tem tanto um produto como um servio que
funcionam juntos para o benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia
para os produtos que voc vende), no deixe de mencionar isso no seu plano.
Diga onde voc obter seus suprimentos e porque estes fornecedores foram
escolhidos.
Projete os custos de overhead e despesas com veculos. Voc estar
fornecendo o servio na casa do cliente ou trabalhar num escritrio? Quanto
tempo leva o servio que voc far e quantas destas horas so cobradas do
cliente?
Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua
empresa crescer. Tente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um
plano de ao. Voc deve declarar todos os direitos intelectuais tais como
direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seo. Voc precisar
fundamentar suas declaraes incluindo cpias de fotos, diagramas e
certificados na seo de Anexos.
Se voc fabricante ou atacadista de um produto:
D uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto a partir do
material ou componente bruto at o item acabado. O desenvolvimento de
um flow chart o ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao e
servir como uma representao visual de desenvolvimento do produto
para o agente financiador. O flow chart o ajudar a desenvolver um
cronograma para demonstrar quando a matria prima deve ser
encomendada, quanto tempo necessrio no processo de fabricao e
quanto tempo est envolvido com estocagem, transporte e manuseio.
Que matria prima ser usada e quanto ela custa? Quem so os seus
fornecedores, onde esto localizados e porque voc os escolheu? Inclua
uma planilha de custos e registros de encargos na seo Anexos para
fundamentar suas declaraes. Embora voc possa fazer encomendas a um
fornecedor principal, inclua informaes sobre outros fornecedores. Diga
como voc poderia lidar com um aumento sbito de encomendas ou com a
perda de um fornecedor importante.
Como o trabalho ser feito, por quem e a que custo? Projete pocas de pico
de fabricao e determine quanto dinheiro ser preciso para compras chave.
Voc usar projees de custo do trabalho novamente quando desenvolver
o Fluxo de Caixa na sua seo do Plano Financeiro.
38
Descreva seus equipamentos e instalaes. Informaes sobre veculos,

equipamentos e prdios aparecero como itens da Folha de Balano, no
Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balano, voc dever consultar
esta seo para por informaes sobre valores atuais.
Se voc um varejista:
Descreva os produtos que voc vende e fornea informao sobre as suas
fontes primria e secundria de suprimentos.
Descreva o processo de seleo do seu produto e explique porque
fornecedores especficos foram escolhidos. Inclua descries do produto e
registros de encargos na seo anexos.
Voc pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo
de distribuio. Como os produtos que voc vende na sua loja chegam do
fabricante atravs dos canais de distribuio, normais da sua indstria, para
a loja, para as prateleiras e para as mos dos clientes? Voc tem um sistema
para gerenciar e rastrear o inventrio? Que volume de mercadorias voc
estoca em inventrio, como voc determina o valor do seu inventrio e
quem ser responsvel por chec-lo? Consulte novamente esta seo para
ter informao sobre inventrio ao completar o Plano Financeiro do plano
ou o formulrio de Solicitao de Emprstimo Financeiro do seu agente
financiador.
Exemplo de Apresentao do Produto:
MoltoFreddo um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provm
principalmente da manteiga utilizada, mas tambm da gema de ovo da
composio, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francs no
mercado.
O sorvete contm tambm grande quantidade de nata, o que faz um dos mais
encorpados entre os concorrentes.
O agente adoante do MoltoFreddo pura cana de acar, enquanto a maior
parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete no
contm quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais. Todos os sorvetes da
companhia so extremamente saborosos. Os sabores utilizados incluem extratos
naturais de frutas, amndoas, chocolates e licores.
A teoria por trs disso que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que
est provando no porque o produto artificialmente colorido.
39
6.1 Ciclo de Vida do Produto

O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introduo
(nascimento), crescimento, maturao e declnio. Cada estgio apresenta as
caractersticas seguintes:
Etapa Introdutria: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoo e
pelo grande esforo por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta
etapa, os preos costumam ser mais altos em razo da baixa produtividade
e custos tecnolgicos de produo e as margens so apertadas em funo do
valor que o mercado se dispe a pagar.
Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo
produto aumenta. A relao entre promoo e vendas melhora em funo
do aumento nas vendas.
Etapa de Maturao: neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui
e tende a se estabilizar, pois o consumidor j se acostumou ao produto e
comea a pressionar por reduo de preos. um momento em que as
vendas brutas se mantm no nvel do crescimento do mercado.
Etapa de Declnio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do
produto no mercado em funo do declnio insustentvel nas vendas. A
velocidade com que isso ocorre depende de caractersticas do produto.
Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais
rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo fabricante.
Voc deve especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos
da sua empresa.
6.2 Estratgia de Produto
Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratgia de produto.
Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em funo do
desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los
e distribui-los aos seus clientes.
6.3 Produtos Atuais
A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caractersticas,
atributos e benefcios. Essa parte de especial interesse dos investidores, pois
eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito concorrncia,
40
de que maneira voc o produz e quais so os novos caminhos que a sua empresa
deseja trilhar. Em se tratando de um servio, a descrio deve Ter a mesma
natureza.
Voc deve fazer uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos, bem
como suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Para isso, existe
uma tcnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir.
Trata-se de Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a anlise
da carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de
mercado e participao de mercado.
MATRIZ BCG
Participao Relativa de Mercado
ESTRELA
DVIDA
VACA
LEITEIRA
ABACAXI
Alto
Crescimento do
Mercado
(Gerador de Caixa)
(Gerador de
Problemas)
Alto
Baixo
Baixo
Figura 5 Matriz BCG

Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos, da mesma linha,
faz parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre
a rea de crescimento lento e a rea de crescimento zero? Utiliza-se o
crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento foranos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os
mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento bastante
41
arbitrrio. Um ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia de

crescimento anual de 10%.
Participao de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da
mesma linha desfruta de vantagem na participao de mercado em relao
aos concorrentes mais prximos ou sua participao de mercado relativa
inferior da concorrncia? Procure dividir seus produtos entre aqueles que
possuem grande participao de mercado e aqueles que no possuem.
Dependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores, seus produtos
podem ser:
Dvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participao de mercado
em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes esto relacionados a
negcios nascentes que ainda no tm bem definidos os caminhos a seguir,
sem muita experincia de mercado. Como se encontram em mercados em
expanso, a manuteno da atual participao de mercado demanda altos
investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca
ou nenhuma receita. Se voc conseguir aumentar significativamente a
participao de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir
mais, os produtos podem se tornar estrelas.
Estrela: Os produtos so aqueles que possuem alta participao de mercado
em mercados em crescimento. So os produtos ideais, que toda empresa
gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para
financiar a expanso contnua de mercado e eliminar concorrentes em
potencial. A grande vantagem que sua grande participao de mercado
reverte em gerao de receitas para a empresa, com altas margens e lucro.
Geralmente so auto-sustentveis, pois geram e consomem grande volume
de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e no deve haver dvidas em
se fazer investimentos em produtos estrelas.
Vaca Leiteira: So produtos que possuem uma importante participao de
mercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de
participao de mercado, geralmente geram dinheiro e o melhor de tudo
que no demandam muito investimento. Seus mercados de baixo
crescimento geralmente so mais maduros e os produtos j so bem
estabelecidos. possvel, portanto, estimular os produtos vaca leiteira gerar
mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em
outros quadrantes.
Abacaxi: So produtos com pouca participao de mercado em mercados em
baixo crescimento. As receitas e os lucros so muitos pequenos e os
produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos
42
peridicos, estes negcios marginais normalmente nunca geram muito, por

isso talvez devam ser descartados.
6.4 Tecnologia
Voc detm tecnologia? um novo e nico produto? Utiliza a aplicao de uma
tecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc? De que maneira essa
tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas
perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnolgico, como Institutos de
Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa
interao. Os detalhes podem ser apresentados na seo de Pesquisa e
Desenvolvimento a seguir.
6.5 Benefcios e Caractersticas do Produto e/ou Servio
A satisfao do consumidor aumenta se ele entende melhor as caractersticas e
benefcios do seu produto e/ ou servio. Eles devem ser direcionados a atender
as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem
daqueles da concorrncia. importante que seja descrito resumidamente um
histrico do produto ou servio, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo
de clientes foram atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e que
resultados j foram obtidos em clientes e que benefcios j foram verificados.
6.6 Pesquisa e Desenvolvimento
Devido dinmica dos mercados, da concorrncia e das atuais tecnologias, as
empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contnuo de produtos e
servios. Para se manter competitivo necessrio se manter atualizado quanto s
recentes tendncias.
Nesse sentido voc deve responder s seguintes perguntas:
Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas
tecnologias?
Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas
tecnologias?
Voc tem estabelecido atividades para se desenvolver?
Voc tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de
produto, tais como: laboratrio, pesquisa, material, pessoal especializado,
testes, etc?
43
As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa desenvolvimento

P&D. equivocado pensar que somente as grandes empresas devem Ter P&D.
Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma funo to fundamental como
as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe,
dependendo do tamanho da empresa.
6.7 Alianas Estratgicas
Faa uma lista das empresas com as quais mantm alianas estratgicas e
descreva a natureza de cada uma delas. Se conta com algum tipo de suporte tal
como consultoria, descreva-o. importante para os investidores saber que voc
no est sozinho. Diga, tambm, se conta com suporte jurdico, de assessoria de
imprensa, contbil, ou outro qualquer e quem o fornece.
6.8 Critrios de Seleo de Produtos
Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que no so
suficientemente rentveis (lembre-se da Matriz BCG). uma questo difcil de
ser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porm uma
pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa no conseguir lidar bem com
um produto, no quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questo
est relacionado com o planejamento estratgico da empresa.
6.9 Produo e Distribuio
Neste ponto, a nfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mo-deobra, matria-prima, processo de produo, relaes com clientes e fornecedores
e requerimentos de distribuio. Descreva objetivamente os principais aspectos
relacionados a este item. Voc pode usar esquemas grficos para demonstrar
todo o processo. O importante proporcionar um fcil entendimento de todo o
procedimento operacional do negcio. Detalhes especficos devem e podem ser
colocados em anexo.
Explique de que maneira voc ir lidar com seu atual ou novo produto, ou como
prestar o seu futuro servio. A especificao dos equipamentos, laboratrio,
material e condies de trabalho, assim como seus preos, podem ser crticos na
produo. preciso determinar a capacidade de produo e suas instalaes.
6.10 Custos
Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles so competitivos em
relao concorrncia. Determine os custos do produto e os expresse em termos
44
de taxas de produo e de capacidade. Se existe terceirizao, explique a parte

que est sendo terceirizada, e os componentes de custos.
6.11 Embalagem e Transporte
Deve mostrar que o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas
funes fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lo
dos outros atravs de uma imagem que contenha elementos de marketing.
6.12 Servio Ps-Venda
Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grande
canal de servio, atravs do qual podem ser recolhidas muitas informaes do
mercado e identificadas possveis mudanas que devam ser feitas procurando a
sua satisfao. Serve tambm como um sinalizador das tendncias de mercado.
Mostre como a sua empresa fornece servios ps venda aos clientes, quando
tiver.
7. Anlise de Mercado
H dois componentes do Plano de Negcios que se relacionam com o marketing
da organizao: a Anlise de Mercado e a Estratgia de Marketing. Anlise de
Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus
concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado
onde atua.
A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o
produto/servio se encontra. O mercado est composto pelo ambiente onde a
empresa e o produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do
consumidor.
A definio do mercado leva em conta:
Anlise de Indstria/Setor
Descrio do Segmento de Mercado
Anlise SWOT do produto/servio
Anlise da Concorrncia
7.1 Anlise da Indstria/Setor
45
A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho,

crescimento e estrutura da indstria/setor em que a sua organizao est
inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o
produto/servio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos
objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indstria e do setor, em
termos estatsticos, prticas de marketing e o composto de marketing. Essa
informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as
oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos.
7.2 Descrio do Segmento de Mercado
Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e precisa
saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos deste
mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das
caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,
profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma
maneira direta o consumo de produto, como localizao geogrfica, por
exemplo. O mercado - alvo aquele que voc gostaria: aquele que pode o seu
produto.
Geralmente, para segmentar um mercado necessrio Ter um conhecimento do
mesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes questes:
Qual o market-share (participao do mercado) dentre os principais
concorrentes?
Qual o potencial de mercado?
Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior
participao?
Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e
desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas
necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes
esses clientes demandam, mais razo voc tem para dividi-los em grupos.
A figura 6 apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de
mercado para seu produto/servio. Para isso, deve-se responder, basicamente, s
seguintes perguntas:
Quem est comprando?
O que est comprando?
Porque est comprando?
O que Est
comprando?
- Recursos46
-
Embalagem
Servios
Preo
Entrega
Quem est
comprando?
-
Geografia
Perfil
Estilo de
Vida
Personalida
SEU
PRODUTO
OU SERVIO
Porque est
comprando?
-
Benefcios
Caractersticas
Especiais
Figura 6 Viso Rpida de Segmentos de Mercado

Quem est Comprando?
Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou
servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras
empresas, descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos
seguintes termos:
Geografia (onde eles moram?).
- Pas, Regio, Cidade, Bairro, etc.
- Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos?
- Qual a temperatura da regio onde vivem no vero?
- Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?
Perfil (Como eles so?).
- Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Famlia, educao, Ocupao,
Renda, Etnia, Nacionalidade, Religio etc.
- Empresas: Setor, Porte da Empresa, Nmero de Funcionrios, Anos
no Negcio, Faturamento etc.
Estilo de Vida (O que eles fazem?).
47
- Pessoas: Passatempos, Hbitos ao assistir TV, Atividades Sociais,

Afiliao a Clubes, Preferncias para Frias etc.
- Empresas: Proteo do meio ambiente, Doaes a eventos
beneficentes, Investimentos no treinamento dos funcionrios,
Oferta de benefcios aos funcionrios, Promoo de funcionrios da
empresa etc.
Personalidade (Como eles agem?).
Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidade:
- Inovadores (5% da populao): Correm os riscos, jovens e bem
educados; Familiarizados com novas idias e tecnologias, Tm
computadores portteis e esto conectados a redes; Informados por
fontes externas.
- Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas
comunidades; Avaliadores cautelosos; abertos a argumentos bem
justificados; Respeitados por seus companheiros etc.
- Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que
possvel; agem de forma deliberada; No experimentam novos
produtos, a no ser que se tornem populares etc.
- Maioria tardia (35% da populao): Cticos; Extremamente
cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com
novos produtos; Respondem apenas presso de amigos etc.
- Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento;
Esperam at os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam!
Etc.
O que est comprando?
Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que voc os
veja de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus prprios
produtos e servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que
seus clientes compram, voc pode abordar as necessidades de cada grupo,
modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio.
Caractersticas
Embalagem
Preo
Opes de entrega
As caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou

servio. Quando voc agrupa os clientes em funo das caractersticas do
48
produto que eles procuram, descobre que os clientes tm muito em

comum. Suas semelhanas incluem:
A freqncia com que usam o produto (pouco, moderadamente,
muito).
Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermedirios,
especialistas).
O que eles fazem com o produto (lazer, educao, negcios).
Que tipo de clientes so (consultores, revendedores, usurios).
A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plstico. A
embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:
Propaganda do produto (rdio, TV, revistas, cartazes, camisetas).
Promoes (venda nas lojas, cupons, desenhos).
Marketing (resenhas em livros, campanhas telefnicas, endosso de
celebridades).
Manuteno do produto (garantias, servios de atendimento ao cliente,
centro de servio).
Mais uma vez, comum os segmentos de mercado identificados com base nos
critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos
segmentos baseados em caractersticas do produto: freqncia de uso, nvel de
sofisticao, aplicao do produto e tipo de usurio.
O preo de um tipo especfico de produto ou servio tende a criar diferentes
grupos de clientes. Os clientes que so sensveis ao preo esto em um
segmento; os que esto dispostos a pagar por um certo nvel de qualidade esto
em outro. Mas o preo no o nico fator financeiro que pode levar a diferentes
segmentos de mercado. Outros critrios incluem:
Financiamento disponvel
Opes de leasing
Satisfao garantida ou seu dinheiro de volta
Acordo de troca
A distribuio e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou

servio. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os
clientes compram, por exemplo:
Depsitos
49
Centros de desconto
Lojas de Departamento
Butiques
Catlogos
Internet
Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem considerar outros

critrios, como: disponibilidade total de horrio (lojas de convenincia);
disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida
(vdeo locadoras); sensibilidade ao horrio (floricultura, pizzarias, frutas e
vegetais).
Por que est comprando?
Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes, a longo
prazo, voc pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:
O que seus clientes esto procurando?

O que consideram importante?
O que os motiva?
Qual sua percepo das coisas?
Como fazem suas escolhas?
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria
segmentos de mercado baseados nos benefcios que os clientes esto
procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir
do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade para
que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes.
7.3 Anlise SWOT do Produto/Servio
Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relao ao
seu produto/servio. Dessa maneira, ser mais fcil para voc tentar tornar os
pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/servio de maneira
a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos.
Resumindo, faa uma anlise SWOT do seu produto/servio.
50
7.4 Anlise da Concorrncia

A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao
(nesse caso, sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento estratgico). De que
maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc?
Ele responde rapidamente as mudanas? Tem uma equipe gerencial eficiente? A
concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles podero vir a ser os seus
concorrentes futuros? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a
concorrncia:
Produto ou servio
De que maneira definido um produto ou um servio competitivo?

Como ele se parece com o seu e com o dos outros?
De que maneira ele diferente dos seus e dos outro?
A concorrncia especialista ou oferece variedade?
Quais caractersticas do produto ou servio satisfazem seu mercado
alvo?
Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar?
Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao
concorrncia?
Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta
rapidamente s mudanas tecnolgicas?
Que imagem o consumidor associa concorrncia?
Preo
Qual a estratgia de preo do concorrente?
Como seu preo em relao ao do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?
Praa
Onde est localizado o concorrente?
Como sua localizao em relao dele?
Ele tem espao para crescer?
Promoo
De que maneira a concorrncia faz propaganda?
51
Quanto eles gastam em propaganda?

Qual a mensagem?
A propaganda da concorrncia efetiva?
Gerenciamento
Como a equipe gerencial do concorrente?

Qual seu conhecimento e sua competncia?
Que polticas de recrutamento eles utilizam?
Qual a poltica de salrios?
Finanas
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao
de mercado?
Eles investem em P&D?
Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
8. Plano de Marketing
8.1 Estratgia de Marketing
A estratgia pode ser definida como a cincia de planejar e dirigir operaes em
grande escala, especificamente no sentido de manobrar as foras para as mais
vantajosas posies antes de agir. Em Marketing, a estratgia tambm muito
importante, pois uma Estratgia de Marketing errada pode destruir uma
empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade
do produto/servio da empresa ser de alta qualidade ou no. Quando se falar em
Estratgia de Marketing, deve-se Ter em mente os chamados 5Ps do Marketing
Produto (posicionamento), Preo, Praa (Canais de Distribuio), Propaganda,
Promoo.
A estratgia de vendas est relacionada diretamente com a Estratgia de
Marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como ir vender
produto/servio com a finalidade de converter em aes as estratgias
estabelecidas. Para isto, se leva em conta os 5Ps mencionados:
8.2 Produto (Posicionamento)
52
O posicionamento refere-se maneira como os consumidores percebem se a

empresa e seu produto em relao concorrncia. Os negcios se encontram
agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivduos. Os grupos
podem incluir localizao geogrfica, vendas anuais, nmero de empregados,
nmero de anos no ramo, setor ao qual pertence o negcio etc. O esforo do
posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do
produto/servio no mercado, segundo as polticas de posicionamento
previamente estabelecidas.
8.3 Preo
O preo uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda influncia
a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar
o preo a ser praticado importante saber que o preo no deve ser baseado na
produo mais alguma margem, como geralmente se faz. O preo depende do
valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preo est relacionado
ao benefcio percebido pelo consumidor
Faa as seguintes perguntas:
De que maneiras so estabelecidos os preos? Existe poltica de preos?

Existe concorrncia em preos?
Existe valor percebido pelo consumidor?
Os preos so baseados nos custos mais margem?
Porque eles so diferentes dos da concorrncia?
Existe elasticidade de preos (efeito do preo sobre a quantidade
demandada) para seu produto?
Existem estratgias de preos categorizadas em trs reas: margem de lucro,

vendas e metas de status quo. As que visam margem de lucro incluem uma
determinada porcentagem na sua maximizao e podem ser estabelecidas como
porcentagem sobre vendas ou como valor moeda. As estratgias que visam
metas de vendas incluem o estabelecimento de metas de volume de venda so,
geralmente, utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado.
As estratgias que visam objetivos de status quo so utilizadas para lidar com
a concorrncia em mercados amadurecidos, onde o preo um fator
concorrencial determinante.
Outras estratgias de preos so utilizadas para atrair o consumidor mediante
promoes especiais de preo. Algumas delas so:
53
Descontos
Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos
consumidores, atravs de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os
cupons so utilizados para obter informaes especficas dos
consumidores, atravs do preenchimento dos mesmos.
Descontos em vendas a prazo: so utilizados para as vendas a crdito,
mediante a opo de pagamento dentro de um perodo menor ao oferecido
no crdito. Por exemplo: um tpico desconto pode ser 5/10; 30, o que
significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o
pagamento feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento
para ser feito em 30 dias.
Outros mtodos atuais de vendas
Existem outros mtodos de vendas baseados na estratgia de segmentao.
Geralmente pratica-se:
Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender
para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com
um mesmo produto, atender-se-ia a vrios segmentos de uma maneira
diferenciada.
Marketing concentrado: a escolha de somente um segmento como mercado
alvo.
8.4 Praa (Canais de Distribuio)
Os canais de distribuio representam as diferentes maneiras pelas quais o
produto colocado disposio do consumidor. O propsito do processo de
distribuio levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de
vender o produto: atravs de vendas diretas e vendas indiretas:
Venda direta
a maneira mais usada de distribuio Uma empresa vende diretamente seus
produtos atravs da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou no
controlar o processo de distribuio. Existem empresas integradas verticalmente
e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produo de matria-prima,
passando pela produo at a distribuio. Outras empresas so integradas at a
produo, deixando os canais de distribuio em mos de terceiros mediante
vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de
distribuio, em funo do grau de eficincia de cada empresa. Para algumas
54
pode ser vantajoso controlar a distribuio; para outros pode ser desvantajoso
terceiriz-la.
Venda indireta
A venda indireta realizada usando a estratgia de canais de distribuio. A
empresa pode vender sua produo ao atacadista, que por sua vez vende ao
varejista e ele ao consumidor final. A empresa tambm pode vender
simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando
diferentes preos dependendo da estratgia de canal utilizada.
8.5 Propaganda
Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens uma audincia
selecionada, com o propsito de informar os consumidores, atravs da utilizao
de diferentes veculos de comunicao, como rdio, TV, mala direta, outdoors,
Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda a
possibilidade da mensagem chegar ao mercado em grande escala. O custo da
propaganda bastante elevado, portanto avalie se existe o propsito de fazer
chegar a mensagem a um grande pblico.
8.6 Promoo
A promoo um estmulo ao marketing, utilizada para gerar demanda do
produto ou servio. O propsito da promoo poder dizer ao pblico que voc
tem aquele produto ou servio que satisfaz a demanda do consumidor. Os
objetivos da promoo so:
Informar
Persuadir
Lembrar
Alguns resultados que podem ser obtidos da promoo incluem:
Aumento nas vendas

Aumento na participao de mercado
Melhora da imagem da marca
Aumento do conhecimento do seu negcio
Identificao de vantagens competitivas
Preparao de terreno para vendas futuras
55
Venda Pessoal
conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda
pessoal a de permitir uma comunicao em duas vias entre representante de
vendas e o cliente.
Promoo de Vendas
a tcnica de vendas que inclui outros tipos de promoo como apresentao de
vdeo - tapes, demonstraes, brindes etc. O sucesso no depende somente da
maneira como se promove o negcio, tambm da mensagem promocional.
Publicidade
Publicidade a informao sobre seu produto, a empresa ou servio. No
necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor
potencial. Geralmente a publicidade no um servio pago diretamente pela
apario indireta de diferentes meios publicitrios ou eventos a um pblico que
no necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas, pode de alguma maneira
ficar informado sobre a existncia dos seu produtos.
8.7 Projeo de Vendas
A projeo de vendas deve ser feita tendo como base anlise de mercado e a
estratgia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeo ser mais
realista e ter maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se
atentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas, como, por
exemplo, empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de
se efetuar projees de vendas atravs de projees mensais em termos de
volume e os preos praticados.
9. Plano Financeiro
A parte financeira , para muitos empreendedores, a parte mais difcil do plano
de negcios. Isto porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at
ento nas outras sees do plano de negcios. Porm, aps alguma prtica e um
perfeito entendimento dos objetivos do negcio, a parte financeira do plano
acaba sendo feita de maneira simples e fcil, mas ainda sim, de forma um pouco
trabalhosa.
O que no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros do
mesmo e sim o contrrio, pois as metas e objetivos de negcio, bem como a
estratgia e projeo de vendas que geram as planilhas financeiras do plano de
negcios.
56
Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano de

negcios so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e
Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Atravs desses possvel efetuar uma anlise
de viabilidade do negcio e retornos financeiros. Para essas anlises, geralmente
se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo payback,
TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido).
As decises empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes
quantitativas, qualitativas e experincias, que juntas fornecem os elementos para
o clculo econmico. As demonstraes financeiras so informaes valiosas
para gerentes e proprietrios. A utilidade reside em informar os resultados das
decises empresarias executadas e possibilitar a sua avaliao e correo.
No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se
administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que tm
atingido a economia. Os administradores justificam suas decises em termos
numricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos fsicos e
de incerteza, o acompanhamento sistemtico das finanas de uma atividade o
que permite a tomada de decises acertadas.
Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de
seu negcio e atravs dos instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com
as demonstraes financeiras e o planejamento financeiro possvel estabelecer
e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessrio.
9.1 Balano Patrimonial
Reflete a posio financeira em um determinado momento de uma empresa. O
balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimnio
lquido.
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma
obrigao, ou parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido
corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O valor do
patrimnio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou
ainda quando ocorre investimento por parte dos scios.
O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em
circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio
lquido representa as origens e aplicaes, representado pelas seguintes
equaes:
57
ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

ou
ATIVO - PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO
A organizao das contas do ativo segue os seguintes critrios:
1. Liquidez: as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que
possuem, e
2. Prazo: em contabilidade curto prazo significa o perodo de at um ano.
A partir desse conceito apresentado a seguir, sinteticamente, o balano
patrimonial.
ATIVO
Circulante: so contas que esto
constantemente em giro, sendo que a
converso do dinheiro ser, no
mximo, no prprio exerccio social.
Realizvel a Longo Prazo: bens e
direitos que se transformaro em
dinheiro no prximo exerccio.
Permanente: so bens e direitos que
no se destinam a venda e tm vida
til; no caso dos bens, longa.
PASSIVO
Circulante: so obrigaes exigveis
que sero liquidadas no prprio
exerccio social.
Exigvel a Longo Prazo: obrigaes
liquidadas com prazo superior a um
ano.
Patrimnio Lquido: recursos dos
proprietrios aplicados na empresa.
Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, atravs do passivo, a

estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de
terceiros e capital de terceiros, maior endividamento. Detecta-se ainda,
observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A
qualidade do endividamento julgada a partir de seus prazos. Dvidas de longo
prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo.
Um segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital
circulante nas empresas. Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante
do ativo circulante (C. C. L.), que indica a parte do ativo que no est
comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o C.C.L maior ser a
flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua
reversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises
dos administradores. A variao do capital circulante pode ser feita atravs de
aumento nas contas do ativo circulante (aplicao), reduo do ativo circulante
58
(origem), aumento do passivo circulante (origem) ou ainda diminuio do

passivo circulante (aplicao).
O ativo permanente utilizado pela empresa em suas operaes produtivas. O
constante investimento nesse ativo revela as decises empresariais de manter o
nvel de modernizao do parque produtivo da empresa.
9.2 Demonstrao de Resultados
A demonstrao do resultado um resumo ordenado das receitas e despesas da
empresa em determinado perodo. Da receita total obtida devem ser subtrado,
os impostos, abatimentos e devolues concedidos. Da receita lquida, deduz-se
os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria)
ou dos servios prestados (servios) para chegar ao lucro bruto. Em seguida,
subtrai-se do lucro bruto as despesas operacionais, assim denominadas por
representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Dado
que a empresa pode obter receita ou ter despesa, no derivadas de suas
operaes, conveno separ-las das atividades operacionais. Finalmente,
calculado o imposto de renda para a proviso para se atingir a soma de lucros ou
prejuzos que, se no forem distribudos, sero incorporados ao patrimnio
lquido, alterando por conseqncia o prprio balano.
59
Demonstrativo de Resultados
Item
Explicao
Receita Bruta
Total Geral das Vendas
(-) dedues
impostos e abatimentos
= Receita Lquida
(-) Custos do Perodo
Gastos referentes a produo,

comercializao ou dos servios
prestados.
= Lucro Bruto
(-) Despesas
So gastos necessrios para que a

atividade seja desenvolvida
(atividades administrativas, de
vendas e financeiras).
= Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa no
operacional
No proveniente das operaes
= Lucro Antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
9.3 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixas possibilita ao administrador planejar suas necessidades de
caixa a curto prazo. Os excessos e faltas de caixa so o objeto de ateno do
gerente. O perodo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em
intervalos. O nmero de intervalos depende da natureza do negcio. Empresas
que enfrentam sazonalidades devem, em princpio, trabalhar com fluxos
semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelo
60
fluxo estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela

administrao. A seguir, ilustra-se o fluxo de caixa composto por:
1. Receitas: valor das vendas recebidas;
2. Vendas: volume monetrio do faturamento;
3. Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo
das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida de
atividade;
4. Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados, independente
das variaes da atividade ou vendas.
Ano 1
Ano 2
Ano 3
RECEBIMENTOS
Receitas vista
Receitas prazo
Faturamento
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Custos Fixos
Salrios
Encargos Sociais
Aluguel
gua
E. Eltrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. Bancrias/Juros/CPMF
Pr-labore
Investimentos
Impostos Fixos
Outras Despesas
R$
R$
R$
Custo Total
R$
R$
R$
SALDO DE CAIXA
R$
R$
R$
PAGAMENTOS
Custos /Desp. Variveis
Compras vista
Compras prazo
Frete
Comisso
Impostos Variveis
Terceirizao
61
9.4 Ponto de Equilbrio

O Ponto de Equilbrio corresponde ao valor monetrio ou volume de vendas
necessrios para saldar os custos fixos e variveis, a partir do qual a empresa
comea a obter lucros. No ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo. de
grande utilidade, pois possibilita ao empresrio saber em que momento seu
empreendimento comea a obter lucro, e assim, torna-se uma importante
ferramenta gerencial.
PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuio) x Receita
onde: Margem de Contribuio = Receita Custos Variveis
ento
custo fixo
PE =
1 (custo varivel/receita total)
Para obter o PE em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior

pelo preo de venda unitrio do produto.
9.5 ndices Financeiros

Os ndices financeiros indicam a situao financeira da empresa, ou seja, a
capacidade de saldar suas obrigaes de curto prazo na data de vencimento. So
definidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e
lucratividade.So quocientes calculados a partir dos itens do balano patrimonial
e demonstraes de resultado.
Os ndices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa saldar as
dividas. um indicador importante sobre o qual bancos, principalmente, prestam
muita ateno. O primeiro ndice - de liquidez -, representa o quanto a empresa
dispe para saldar o passivo circulante. Um ndice de 2,0, por exemplo, significa
que a empresa pode cobrir seus passivos circulantes, mesmo que seus ativos
circulantes, sejam reduzidos em 50%. O ndice de liquidez a seco, deduz os
estoques do calculo, uma vez que, os estoques so ativos menos lquidos.
A medida de atividade de uma empresa pode ser medida pelo giro de estoque e
do ativo total. So usados para medir a rapidez que vrias contas so convertidas
62
em vendas. O giro do estoque demonstra a velocidade que no perodo o estoque

trocado. O giro do ativo por sua vez, mostra a eficincia com que a empresa
capaz de usar seus ativos para gerar vendas.
Os ndices de endividamento demonstram quanto do total de ativos financiado
pelos credores da empresa (ndice de participao de terceiros) e o total de
recursos fornecido pelos credores e pelos proprietrios da empresa (ndice
exigvel patrimnio liquido).
As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa atraente do ponto
de vista do investidor. atravs desses ndices que se justificam os
investimentos.Cada uma das medidas relaciona os retornos da empresa (retorno
bruto, operacional e liquido) com suas vendas, O ROI retorno sobre o ativo total,
determina a eficincia global da administrao quanto obteno de lucros com
os seus ativos disponveis.
I. Liquidez
Capital Circulante Lquido = Ativo circulante Passivo circulante
Liquidez corrente = Ativo circulante/ Passivo circulante
Liquidez seco = (Ativo circulante estoque)/ Passivo circulante
II. Atividade
Giro do estoque = custo das mercadorias/ estoques
Giro do ativo total = vendas/ Ativo total
III. Endividamento
Participao de terceiros = Passivo total/ Ativo total
Exigvel Patrimnio Liq. = Exigvel/ Patrimnio
IV. Lucratividade
Margem bruta =
Margem operacional=
ROI=
Lucro bruto/ vendas

Lucro operacional/ vendas
Lucro liquido/Ativo total
9.6 Tcnicas de Anlise de Investimentos

Existem algumas perguntas que os investidores podem fazer a respeito de um
projeto de investimento, de um novo negocio ou de um negocio existente, que
so respondidas atravs de tcnicas especificas, apresentadas a seguir. As
respostas a essas perguntas so de extrema importncia e devem constar no
plano de negcios.
63
1. Retorno Contbil sobre o Investimento: responde pergunta Quantos

reais em media so gerados por mdio de investimento?
2. Prazo de Playback: responde pergunta Qual o prazo em que ser
recuperado o desembolso do investimento original?
3. Tcnica do fluxo de caixa descontado: responde de que modo o valor
presente dos benefcios futuros do investimento comparam-se com o
desembolso do investimento?
Retorno Contbil sobre Investimento
um critrio de lucro e pode ser calculado da seguinte forma:
Rentabilidade: Lucro anual mdio/ Valor declarado mdio do investimento
Sua deficincia encontra se no fato de que a medio do retorno ignora o valor
do dinheiro em relao ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples
de ser calculado, no consegue satisfazer a regra de se dar preferncia por mais
dinheiro recebido mais cedo e com menos risco.
Prazo Playback
A tcnica de playback mede o tempo que demora para recuperar o montante de
capital inicialmente investido.Assim, diferentemente da tcnica de retorno
contbil sobre o investimento, a tcnica de playback aborda fluxos de caixa. Os
mritos de qualquer projeto so julgados em funo da recuperao do
investimento original em tempo menor do que algum prazo mximo de playback
aceitvel.
Embora aborde fluxos de caixa em vez de lucros, essa tcnica apresenta duas
fraquezas fundamentais. Em primeiro lugar, ela no leva em considerao o
aspecto em relao ao valor do dinheiro. Em segundo lugar, essa tcnica no
leva em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de playback, o
que pode ser significativo. Por outro lado, as tcnicas de fluxo de caixa
descontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliar
melhor suas decises de investimento.
64
Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado

Essas tcnicas comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o
desembolso inicial do investimento. Essa analise pode ser feita atravs de dois
mtodos: VPL (Valor presente liquido) e TIR (Taxa Interna de retorno).
Valor Presente Liquido
Para se medir o VPL de um projeto, faz se uma estimativa do valor de hoje
para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz
se o montante do investimento feito. Ou seja, desconta se os futuros fluxos de
caixa aps imposto de volta ao seu valor presente, e ento se subtrai o
desembolso do investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel,
pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento
inicial. Caso contrario, o projeto deve ser rejeitado.
VPL =
F1
F2
F3
Fn
INV
...
1
2
3
(1 k )
(1 K )
(1 K ) n
(1 K )
onde:
VPL
Fn
N
K
INV
= Valor Presente Lquido

= Fluxo de caixa aps imposto no ano t
= Vida do projeto em anos
= Taxa de desconto (taxa de retorno exigida)
= Investimento inicial
Taxa Interna de Retorno

Para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um
valor presente liquido igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros
fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado.
Assim, a TIR obtida da formula do VPL igualando-se essa a zero e
procurando-se o valor para K, que nesse caso ser a TIR do projeto.
9.7 Roteiro para o Plano Financeiro
As demonstraes financeiras que compem o plano de negcios exigem a
elaborao de planilhas para contemplar os diversos aspectos do
65
desenvolvimento das empresas. Para auxiliar a sua elaborao, apresentado a

seguir um roteiro para o preenchimento das planilhas idealizadas e o significado
das contas em cada planilha. Os passos a serem seguidos so os seguintes:
oramento passivo, e oramento do fluxo de caixa.
Oramento dos Itens do ativo
A composio do ativo depende do volume de faturamento (vendas) da
empresa.O ativo circulante est em funo do faturamento que determinar o
prprio volume do ativo circulante.
A extenso do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior numero de
valores a receber, expresso em nmero de dias de venda. Da mesma forma, o
aumento do padro em termos de meses do suprimento implica maior expanso
de recursos no item estoques. Diante do volume de vendas, a unidade produtiva
determina a taxa do investimento nos itens do ativo circulante, que deve ser
compatvel com os lucros gerados e sua capacidade de obter financiamento
externo.
Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento dos itens do ativo requerem
a definio pelo nvel de investimento feito em cada item do ativo. Se a empresa
decide ganhar mercado, facilitando vendas, deve investir uma grande soma de
recursos em estoques de mercadorias. Para isso, deve ter caixa para adquirir os
produtos destinados comercializao ou fabricao.
Oramento dos Itens do Passivo
Tendo definido a poltica de estruturao do ativo, h necessidade de
compatibilizar o financiamento das atividades. O financiamento pode vir de
duas fontes: de terceiro e/ou prprias. O planejamento do passivo corresponde
na escolha das alternativas, sejam emprstimos bancrios, financiamento de
fornecedores ou investimento de scios, para financiar as atividades da unidade
produtiva.
O financiamento via patrimnio liquido de longo prazo, enquanto os recursos
externos podem ser de curto e longo prazo. muito importante compatibilizar
investimentos de curto e longo prazo com financiamentos de curto e longo
prazo. O financiamento de aquisio de estoques poder ser feito com
emprstimos bancrios ou fornecedores. O gerente deve avaliar o custo de cada
financiamento e o prazo de pagamento. Decises equivocadas na forma de
financiamento pode colocar as empresas em serias dificuldades em relao ao
endividamento desejado.
66
O Fluxo de Caixa
O planejamento dos itens do balano tem relao direta com o fluxo de caixa. O
movimento de entradas e sadas de recursos no definido inteiramente pela
empresa, uma vez que Lea no controla suas receitas. Para a posio financeira
de caixa, deve se utilizar o fluxo, semanal, mensal e trimestral.
Roteiro
Oramentos de Vendas
Para compor as demonstraes deve se determinar inicialmente o volume de
vendas esperado para o ms, trimestre, semestre e ano. Abaixo, tem-se a planilha
1, em que devem ser preenchidas as vendas esperadas do ano, comparando-se
tanto com as realizadas, quanto com as realizadas no ano anterior.
MESES
PROJETADO
2000
EXECUTADO
2000
ANO ANTERIOR
1999
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Planilha 1 Vendas
Planejar as vendas significa fixar com antecedncia as quantidades fsicas e os
volumes monetrios nos perodos futuros. O empreendedor deve estimar as
futuras vendas com base no desempenho mdio dos anos anteriores e as
perspectivas de aumento para os meses seguintes. Os valores do ms, trimestre,
semestre e ano devem ser transferidos para a planilha 5.
O item seguinte a ser tratado so os custos. Para uma empresa industrial,
considera se o custo dos produtos comercializados, e finalmente para as
prestadoras de servios, o custo dos servios prestados.
67
No caso das empresas industriais e comerciais existe um controle de

produo/comercializao. O calculo do custo das mercadorias feito da
seguinte maneira:
Estoque Inicial + Compras - Estoque Final = Custo das Mercadorias
Oramento das Despesas Administrativas

Essas despesas correspondem ao aparato burocrtico necessrio para a execuo
da tarefa essencial do negocio. Os salrios pagos referem-se somente
administrao. So considerados tambm os encargos e benefcios sociais que
incidem sobre os salrios.
As outras despesas como viagens, correios etc, devem ser organizadas para
completar o quadro das despesas administrativas. Os itens abaixo consistem em
um exemplo e deve ser contemplado de acordo com cada realidade de cada
empresa. Os valores dos itens de despesa sero transferidos para a planilha 5.
Contas
Ms
Trimestre
Ano
Salrios
Encargos Sociais
Subtotal
Despesas Viagens
Correios
Servios Contratados
gua, Luz, Telefone
Material de Limpeza
Impostos e Taxas
Alugueis
Seguro
Depreciao
Subtotal
Total
Planilha 2 Despesas Administrativas
68
Oramento de Salrios e Comisses de Funcionrios

A preparao desse oramento deve ser feita em consonncia com a poltica de
remunerao da empresa, tanto para os salrios quanto para as comisses. So
muito importantes tais definies inclusive para o planejamento adequado do
caixa. Os salrios referem-se a todos os funcionrios exceto administrao.
A exemplo da planilha 2, tambm so considerados os encargos e benefcios
sociais que totalizados com os salrios e encargos administrativos devem ser
transferidos para a planilha 5.
Cargo
Vendedores
Empregados
Salrio Fixo
Comisses
Total
Planilha 3 Salrios e Comisses

Oramento de Comercializao
A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais de propaganda
e publicidade e incorpora-los no fluxo de caixa.
Despesas
Ms
Trimestre
Produtos
Despesa Propaganda
Amostra Demonstraes
Divulgao
Convenes
Despesa de Materiais
Publicidade
Planilha 4 Despesas de Comercializao
Ano
Diversos
Outros gastos como financeiros, provises, receitas e despesas diversas so
classificadas como diversas e da mesma maneira que as outras so transportadas
para a demonstrao de resultados. As respectivas receitas e despesas, aps
controladas separadamente, devem ser incorporadas a demonstrao de
resultados.
69
Demonstrativo de Resultados
Faturamento (planilha1)
- Custos dos Produtos/Servios
Ms
Trimestre
Ano
= Lucro Bruto
(planilha 2,3 e 4)
- Despesas com Vendas
- Despesas Administrativas
- Receitas / Despesas Financeiras
- Despesas diversas
= Lucro Operacional
+/- Receita e Despesa Operacional
= Lucro Antes do I.R.
- Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Planilha 5 Demonstrativo de Resultados
Oramento dos Itens do Ativo e Passivo
Ativo Circulante
Os itens que compem o ativo circulante so estimados com base na atividade
econmica esperada para o perodo. O montante de duplicatas a receber depende
da poltica de vendas (a vista ou a prazo). Desse total, um percentual destinado
para proviso de devedores duvidosos.
Duplicatas a receber: So projetadas a partir da perspectiva de vendas a vista.
Devedores duvidosos: Clculo sustentado pelo histrico de inadimplentes dos
clientes da empresa.
Estoque de materiais diversos: Total de material de expediente e outros
disposio da empresa.
O total do ativo circulante ser transferido para a planilha 10.
70
Itens
- Duplicatas a Receber
- Proviso para Devedores
Duvidosos
- Outras Contas a Receber
- Estoques
Ms
Trimestre
Ano
Planilha 6 Oramento dos Itens do Ativo Circulante

Ativo Imobilizado
Corresponde ao total das edificaes, instalaes, terrenos, equipamentos,
moveis e utenslios. A gerencia deve definir a programao de investimento para
o ano diante das necessidades de imobilizao. Com base nos clculos da
contabilidade, os ativos devem ser mensalmente depreciados mantendo assim o
seu valor atualizado. Seu total deve ser transferido para a planilha 10.
Depreciao Acumulada/ Novos investimentos
Em Valores
Ano Anterior
Ms
-Terrenos
- Edificaes
- Mveis e Utenslios
- Mquinas
- Equipamentos
- Veculos
Planilha 7 Oramento do ativo Imobilizado
Total
Passivo Circulante
Da mesma maneira que o ativo circulante, o passivo ter um montante definido
com base no volume esperado de vendas. Se o ativo representa as aplicaes de
recursos, o passivo, por sua vez, representa o financiamento. O passivo
circulante, sendo de curto prazo, deve ser criteriosamente estabelecido. O
gerente dever indicar quanto utilizar de emprstimos bancrios, fornecedores
etc. O total do passivo circulante deve ser transferido para a planilha 10.
Itens
Ms
Trimestre
Ano
71
- Fornecedores
- Contribuies a recolher
- Proviso I. R.
- Impostos a Pagar
- Salrios e Ordenados
- Propaganda e Publicidade
- Despesas de Comercializao
- Despesas Administrativas
- Despesas De Compras
- Honorrios
Planilha 8 Oramento do Passivo Circulante
Patrimnio Lquido
Capital: Montante correspondente ao valor do investimento dos proprietrios e o
lucro (ou prejuzo) acumulado obtido ao longo do perodo. A cada perodo,
calculados os lucros/ prejuzos, os mesmos devem ser incorporados ao
patrimnio liquido. O preenchimento da planilha 9 depende de instrues do
contador da empresa. O importante distinguir o saldo anterior do patrimnio
(ano anterior) e a soma de lucros do exerccio. O valor do patrimnio deve ser
transferido para a planilha 10.
Valores
Capital
Reservas
Lucro
Anterior
Lucro do
Exerccio
Total
- Saldo
Anterior
- Correo
- Lucro do
Ms
Planilha 9 Patrimnio Lquido
Balano Orado
72

Contas
Planilha
Dezembro
(Ano Anterior)
Ms/Ano
Corrente
Ativo Circulante
Planilha 6
Disponvel
Duplicatas a Receber
Proviso p/ Devedores
Duplicatas
Descontadas
Outras Contas a Receber
Total do Ativo Circulante
Ativo Imobilizado
Total do
Imobilizado
Lquido
Planilha 7
TOTAL DO ATIVO
Passivo Circulante
Planilha 8
Contas a Pagar
Fornecedores
Comisses a Pagar
Contribuies a Recolher
Proviso p/ I.R.
Total do Passivo
Circulante
Patrimnio Lquido
Capital
Reservas
Lucros Acumulados
Lucros do Exerccio
Total do Patrimnio
Lquido
Planilha 9
TOTAL DO PASSIVO
Planilha 10 Demonstrativo de Balano
Fluxo de Caixa
73
As informaes sobre as receitas esto na previso de vendas (planilha 1). Os

itens de pagamentos que compem as sadas de caixa do fluxo esto distribudos
nas planilhas 2,3 e 4. Os gastos referentes a investimento esto na planilha 7,
que informa tambm se ocorre aquisio de ativos imobilizados. Nessa planilha,
(7) deve constar o valor mensal da depreciao, que embora seja uma despesa,
no representa sada de caixa, desde que a empresa faa a proviso. Com todos
esses dados em mos, o empreendedor pode, finalmente, elaborar a Projeo de
Fluxo de Caixa para seu negcio.
O levantamento de informaes gerencias constitui um trabalho criterioso. Os
oramentos sero possveis de serem executados na medida que exista um
sistema de registro contbil. Mesmo que a contabilidade seja feita fora da para
que os respectivos oramentos sejam elaborados. Recomenda-se que a
estruturao dos oramentos seja semanal, mensal, trimestral e anual de modo a
reduzir as incertezas.
74
Bibliografia
Abrams, R. Business Plan: Segredos e Estratgias para o Sucesso. Editora rica,
So Paulo, 1994.
BNDES. Guia de Elaborao de Plano de Negcios. 1997.
Berry, T. Hurdle: The Book on Busniness Planning. Paio Alto Software, 1998.
BizPlan Builder Reference Guide. Jian Tools For Sales Inc. California, 1995.
Bygrave, P. The Portable MBA. Ed. John Wiley & Sons, Inc. 1997
Coopers & Lybram. How to for: Business Plans. 1992.
INC. How to Finance Your Business Plan. Ed. INC, 1991.
Kotler, P. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e
Controle. Ed. Atlas, 1998.
Neves, A.P. Criao e Crescimento de um Novo Empreendimento de Alta
Tecnologia. ASIT -Trabalho Final de Curso, 1999.
Pavani, C. Elaborao de um Plano de Negcios. Softex, 1997.
Porter, M. Estratgia Competitiva. Ed. Campus, 1995.
Pinson, Linda. Anatomy of a Business Plan. Uspstart Publishing Company, 3a
ed., Chicago 1996.
Westwood, J. O Plano de Marketing. Makron Books, So Paulo, 1997
Tiffany, P. Planejamento Estratgico. Campus, So Paulo, 1999.
75
ANEXO 1
Glossrio de Termos Financeiros

ATIVO - Fundo de valores que representa os investimentos ou aplicaes do
patrimnio ou Capital das empresas.
ATIVO CIRCULANTE - aquele que rene os valores suscetveis de
movimentao, tais como: dinheiro em caixa, em bancos, mercadorias, matriasprimas, ttulos.
ATIVO PERMANENTE - a parte do ativo que se destina ao uso; aquele que
fica de reserva sem inteno de venda ou alienao.
ATIVIDADE - So valores que representam os bens e os crditos da empresa.
BALANO PATRIMONIAL - o balano que inclu a demonstrao do
patrimnio atravs do Ativo (investimento) e do Passivo (origem dos
investimentos).
CAPITAL CIRCULANTE - Sistema de bens que se consomem em um s ato de
produo e que giram nas empresas, renovando-se constantemente. So
exemplos: as matrias-primas que quando aplicadas transformam em
mercadorias e, depois de vendidas, transformam em dinheiro ou em duplicatas a
receber; o dinheiro em caixa ou em bancos, que quando aplicados transformam
em outro tipo de bem; as duplicatas a receber que quando pagas transformam-se
em dinheiro.
CUSTO FIXO - Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas,
independentemente do volume da produo. Ex.: Aluguis, seguros, salrios
mensais, impostos.
CUSTO VARIVEL - aquele que tem relao direta com o volume
produzido; estes custos aumentam quando a produo aumenta. Ex.: Mo de
Obra Direta, comisses de vendedores, compensaes de seguro.
DFICIT- Quando a despesa supera a receita; quando o Passivo superior ao
Ativo.
76
DEMONSTRAO DE RESULTADO - a apurao contbil apresentada

analiticamente atravs dos componentes. Por exemplo: as contas do exerccio e a
demonstrao de lucros e perdas. As demonstraes de resultados podem ser do
exerccio ou de parte dele. um quadro que analisa a apurao de lucro ou de
perda, ou seja, receitas e custos.
DESPESAS FIXAS - Gastos que se tem sempre dentro das mesmas medidas,
independentemente do volume da produo.
DESPESAS OPERACIONAIS - Gastos que dizem respeito diretamente
atividade da empresa, so necessrias para manter a fonte produtora do
rendimento.
DESPESAS VARIVEIS - Gasto que oscila de acordo com a quantidade
produzida.
DIAGRAMA DE RENTABILIDADE - Exposio grfica que tem por objetivo
demonstrar onde a linha dos valores dos custos dos produtos cruza com a linha
dos valores das vendas. Tem por objetivo evidenciar o ponto de equilbrio de
uma empresa.
EXIGVEL - Grupo de contas que representam as dvidas de uma empresa ou de
uma entidade.
FLUXO DE CAIXA - o curso que no tempo traa o confronto entre recursos
de recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade
conhecer o comportamento entre as entradas e sadas de dinheiro.
GIRO DE ESTOQUE - Repetio ou renovao do estoque; circulao dos
valores do estoque.
LIQUIDEZ - a capacidade de pagamento das dvidas; o valor circulante
capaz de ressarcir as dvidas; o valor lquido disponvel para investimentos,
que pode ser transformado em dinheiro.
LIQUIDEZ SECA - a relao entre a soma dos valores disponveis mais os
realizveis, diminuindo-se 0 valor dos estoques e a soma das dvidas a curto
prazo.
LUCRO BRUTO - a diferena produzida pela comparao entre o preo de
venda de um bem e o de seu custo de fabricao ou aquisio.
77
LUCRO LQUIDO - o resultado obtido pela diferena entre todas as receitas e

todo os custos do exerccio; o Lucro do Exerccio.
LUCRO OPERACIONAL - Lucro lquido resultante das operaes normais
realizadas pela empresa.
PASSIVO - Parte do Balano que representa as fontes ou provenincias dos
valores que se acham espelhados no Ativo, ou seja, o conjunto de dvidas ou
de obrigaes.
PASSIVO CIRCULANTE - aquele exigvel a curto prazo; o valor das
dvidas a curto prazo.
PATRIMNIO LQUIDO - o valor resultante da diferena entre os valores do
Ativo e as dvidas da Empresa.
PONTO DE EQUILBRIO - o ponto onde se cruzam as linhas de receitas e
custos no Diagrama de Rentabilidade.
RECEITA - a recuperao dos investimentos; renda produzida por um bem
patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de uma
operao produtiva; provento ou remunerao por servios.
RECEITA LQUIDA - aquela que representa a diferena entre a receita bruta e
as dedues; a receita final.
RECEITA TOTAL - a receita que representa todos os rendimentos da empresa,
sem distino de natureza.
SUPERVIT - o excesso da Receita sobre a Despesa; quando o ganho
supera as despesas; o Lucro.
VALOR REALIZVEL - Valor que, por sua natureza, tende a transformar-se em
dinheiro, dentro de um prazo. aquele pelo qual um bem ser transformado em
dinheiro; aquele valor que se consegue obter por um bem, em determinado
momento.
78

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MANUAL DE ELABORAO

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

5 Descrio da Empresa ....................................................................................................... 32

6 Produtos e Servios ............................................................................................................ 38

7 Anlise do Mercado ........................................................................................................... 45

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

8 Plano de Marketing ............................................................................................................ 52

9 Plano Financeiro ................................................................................................................ 56

Anexo Glossrio de Termos Fimanceiros ........................................................................ 76

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Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa

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empresa como voc v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas

Nosso negcio preservar e melhorar

Garantir que nossos clientes sempre Mudar o mundo atravs da tecnologia.

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Apple Computer, Inc.

4.2 Misso da Empresa

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2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo

Comercializar veculos desenvolvidos e

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Nossa misso oferecer processamento e

A misso da Cruz Vermelha melhorar a

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Cruz Vermelha Internacional

4.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno

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(a) MATRIZ DE OPORTUNIDADES

A empresa desenvolve um sistema de

(b) MATRIZ DE AMEAAS

Figura 2 Matriz de Oportunidades e Ameaas

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e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem

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Figura 3 Checklist de pontos fortes e fracos

4.4 Anlise da Situao Atual

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Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as

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Figura 4 Anlise SWOT

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