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1)

La stratgie de lentreprise : approches


et dmarche
A- Quest-ce que lapproche stratgique ?

Au dpart une approche militaire


Monde de lentreprise partir des annes 60
-Vision de croissance de lE : comment faire ?
Puis vision comptitive/liminer ses concurrents
-Comment lentreprise peut crer davantage de valeur que ses
concurrents ?
-Comment crer cette valeur en allouant les ressources de
lentreprise sur le LT ?
Analyser la situation prsente de lentreprise et dvelopper
une vision du futur souhaitable de lentreprise

Dfinition de la stratgie :
La stratgie est la dtermination des buts LT de lentreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources ncessaire leur atteinte
(Chandler, 1972)
La stratgie concurrentielle consiste tre diffrent. Elle implique de
choisir un primtre dactivit distinct et de proposer une combinaison de
valeur unique (Porter, 1997)
Dfinition volutive :
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes et
lobtention dun avantage concurrentiel, la stratgie consiste en une
allocation de ressources qui lorganisation sur le LT en configurant le
primtre dactivit.

B- Obtenir un avantage concurrentiel

Lorsque lE est capable de crer davantage de valeur co que


ses concurrents dans une activit donne elle dtient un
avantage concurrentiel.
La valeur conomique est la diffrence entre la valeur perue
et paye par le client et les cots supports par lE pour
lobtenir
La faon de crer de la valeur co est appele le business
model ou le modle co ou le modle daffaires
Lavantage concurrentiel doit tre durable, do une vision
dynamique sur le LT

C- Les implications de la stratgie

Primtre dactivit : gamme de produit et zone de chalandise


(lieux de vente), mais aussi ce que lentreprise ralise en
interne et ce quelle confie dautres E.

Long terme : impact sur plusieurs exercices comptables


Parties prenantes : ensemble des acteurs concerns par la
cration de valeur de lE ; propritaires et actionnaires mais
aussi salaris, fournisseurs, clients, distributeurs, groupes de
pressions
-Tenir compte de lavis des propritaires actionnaires
-Ensemble des parties prenantes, vision largie,
responsabilit sociale de lE

Complexit des dcisions stratgiques :


Elments prendre en compte :
Environnement ->
- complexe (volution technologique et mondialisation)
- incertain
Parties prenantes (plus nombreuses et mieux organises)
Approche globale et systmique (interne/externe ; processus
transversaux intractions)
Dcisions stratgiques passes
De multiples dimensions, complexit de lapproche stratgique : se poser
des questions ?
Exemple : la dmarche VIP ou les dimensions fondamentales de la
stratgie selon Frry, 2006
Valeur : choisir un modle de cration de valeur (business model) qui
rpond aux attentes des parties prenantes et qui donne un avantage
concurrentiel ?
Imitation : comment faire en sorte que le business model ne soit pas imit
(prennit)
Primtre : quels produits et marchs ? Que faire soi-mme et que ne pas
faire ?

D- Les niveaux danalyse


Approche globale autour du mtier de lE
Le mtier de lE est lensemble des savoir-faire de lE qui lui
permettent de proposer des produits/services adapts la demande
en se distinguant de ses concurrents.
Le mtier est le dnominateur commun de toutes les activits de lE,
cest donc une approche globale.
- Stratgie de groupe ou corporate strategy
Le mtier dorigine de lE, ou historique, volue avec le
dveloppement de lE :
- Ajout de nouvelles activits
- Abandon appel aussi recentrage stratgique
Approche par Domaine dactivit Stratgique (DAS)

Un DAS est une sous-partie de lE qui correspond une activit


spcifique laquelle il est possible dallouer ou de retirer des
ressources de manire indpendante
Un DAS combien : produit/technologie/march
DAS = Strategy Business Unit ou ple stratgique
LE peut dcouper son activit en DAS et choisir une stratgie par
DAS

E- La dmarche stratgique

Pour prendre des dcisions stratgiques il faut raliser un diagnostic


stratgique.
Ce diagnostic stratgique prpare les dcisions stratgiques en
fournissant des infos et des analyses sur lE dans son
environnement.
Combinaison interne et externe
Niveau global ou par DAS (les dterminer)

Quest-ce que le diagnostic interne ?


Diagnostic interne : analyse de la faon dont lE cre de la valeur
Les forces de lentreprise sont des lments de son mode de
fonctionnement sur lesquels elle peut construire un avantage
concurrentiel = entretenir
Les faiblesses de lE sont des lments de son mode de
fonctionnement qui la placent en difficult vis--vis de ses
concurrents = rduire
Analyse de la valeur= reprer dans quelles parties de lactivit
(mode de fonctionnement) lE cre plus de valeur que ses
concurrents
Ces parties constituent les forces de lE et le socle de sa capacit
stratgique
Le but du diagnostic interne est de dterminer la capacit
stratgique de lE, c-a-d ce que sait faire lE, ce quelle peut faire
Cette analyse est interne mais doit se faire de faon comparative :
-Vision historique/comparaison avec le pass
-Vision globale/comparaison entre activits internes
-Vision comparative avec les concurrents dans le cadre de
benchmarking
Quest-ce que le diagnostic externe ?
Le diagnostic externe a pour objectif de situer lE dans son
environnement
-dans un premier temps, reprage des menaces et des opportunits
-dans un second temps, dtecter les facteurs clefs de succs (FCS)
Les menaces sont des lments extrieurs lE qui peuvent
entraner lchec de sa stratgie
Les opportunits sont lments extrieurs lE qui vont favoriser le
succs de sa stratgie

Remarque :
-Le mme lment peut tre considr comme une menace ou une
opportunit
-Il est essentiel de ne pas envisager lenvironnement uniquement
sous un angle hostile pour identifier les opportunits saisir pour se
dvelopper
Les facteurs clefs de succs sont les caractristiques de
lenvironnement que lE doit matriser pour survivre et simposer
Il existe plusieurs mthodes de diagnostic externe

Pour combiner interne/externe : Mthode Swot


Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
Interne

Externe

Bon

Forces 1, 2 et 3 ?

Opportunits

Mauvais

Faiblesses...

Menaces

Dmarche dduite ou construite ?


Diagnostic externe
Reprer les opportunits et menaces de l'environnement
Dduire ce que lE doit faire sadapter lenvironnement
Diagnostic interne : reprer les forces et les faiblesses de lE
Construire ses actions stratgiques partir de ce que lE sait faire et
faire voluer lenvironnement.
On peut donc commencer par le diagnostic interne ou externe, mais il
faut faire les deux.
Cf Photo insrer

A-

Le diagnostic interne :

2 outils complmentaires :
1- La recherche des forces et des faiblesses dans les fonctions et les
processus
2- Lanalyse de la cration de valeur dans lE selon M. Porter (pour
affiner lanalyse)
3- Conclusion = but de diagnostic interne
Reprer la capacit stratgique de lE

1- La recherche des forces et des faiblesses dans les


fonctions et les processus :
Mthode traditionnelle
Etude successive des :
-fonctions de lentreprise pour en rvler les forces et les faiblesses
-processus transversaux qui ont un impact sur lactivit pour reprer
leurs points forts et leurs points faibles
Que faut-il tudier ? Et avec quels critres ?
Pas de liste standard pour toutes les E car dpend de leur activit
Les fonctions sont en gnral :
-Marketing et commerciale
-production, approvisionnement et logistique
-ressources humaines
-finances (comptabilit)
Il ne faut pas oublier les processus transversaux :
-Circulation de linformation
-mobilisation et implication du personnel
-contrle de gestion
-faon de prendre les dcisions
-style de management de la direction
-et tous les lments dorganisation de lE
Importance de la dimension financire
Approche globale ou par DAS
Cf Photo

2- Lanalyse de la cration de la valeur dans lE selon M.


Porter (1986)

Porter dcortique les activits de lE pour comprendre la faon dont


elle cre de la valeur :
Il distingue les :
-activits oprationnelles ou principales directement cratrices de
valeur
-activits supports ou soutiens qui fournissent des moyens aux
activits oprationnelles
o Engendrent des dpenses, sans crer directement de la valeur
o Souvent sources davantage concurrentiel car elles permettent
un dploiement efficace des activits oprationnelles
Cf Photo (schma + Jardiland)
Les colonnes (activits principales)

3- Conclusion = but de diagnostic interne -> dterminer la


capacit stratgique de lE
Attention, il ne sagit pas uniquement dutiliser les outils de
diagnostic interne.

Il faut aboutir et dterminer la capacit stratgique de lE (ce quelle


sait faire et quelle peut faire) en quelques points clefs.
Cf Photo

B-

Le diagnostic externe

2 outils
1-Le diagnostic de lenvironnement gnral
2-Le diagnostic du secteur dactivit
But : trouver les facteurs clefs de succs matriser

1-Lenvironnement gnral de lE

Lenvironnement gnral est constitu des lments globaux qui ont


un impact sur toutes E/organisations en comptition
Donnes que lE ne peut faire voluer au moins CT, cest pourquoi
on les considre comme des menaces ou des opportunits
Lenvironnement gnral est en perptuelle volution

Pour tudier les caractristiques de lenvironnement gnral : la


mthode PESTEL
Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques,
Ecologiques, Lgales.
Interdpendance de ces facteurs
Limportant est de reprer les lments principaux plutt que de
sattacher les placer dans une catgorie particulire

Objectif de la mthode PESTEL : reprer les variables pivots


Les variables pivots sont les facteurs de lenvironnement
susceptibles daffecter significativement le dveloppement de lE.
Permettent davoir une vision synthtique
Les variables pivots peuvent tre des opportunits ou des menaces

2) Le diagnostic du secteur dactivit


Le secteur dactivit dune E est compos de toutes les firmes qui
contribuent llaboration de la mme offre de bien et de service (ou
fortement substituables)- on parle aussi dindustrie.
Il constitue un environnement proche de lE sur lequel elle agit
directement
Les 5 forces concurrentielles du secteur selon Porter (1982)
Cf Photo
1- Identifier lintensit concurrentielle
Lintensit concurrentielle dpend de 6 facteurs :
-le taux de croissance du secteur
-le nombre et la taille des concurrents
-possibilit de concentration et de rachat dE
-la prissabilit du produit

-lexistence de cots fixes importants et paliers dinvestissements


ncessaires
-le degr de diffrenciation de produits
Lorsque lintensit concurrentielle est forte, le seul moyen pour la
diminuer et de diffrencier ses produits/services selon M. Porter
2- Le pouvoir de ngociation des clients
Qui sont les clients ?
-consommateurs finaux ou dautres E (distributeurs)
Le pouvoir de ngociation des clients dpend :
-nombre de client + taille (peu de client + grande taille)
-cot de transfert ? (Cot pour changer de frs)
-risque dintgration vers lamont (de la part des clients, qui
cherchent acheter leurs frs)
-excs doffre sur le march
Pour lutter contre la pression exerce par les clients, les
entreprises doivent avoir plusieurs types de clientles,
dvelopper des produits exclusifs et promouvoir une marque
forte.
3-Le pouvoir de ngociation des frs
Le pouvoir de ngociation des frs dpend de :
-lexistence de monopole dapprovisionnement, ou frs concentrs
-lexistence des cots de transferts levs
-image de marque du frs (et/ou brevet)
-risque dintgration vers laval (des frs qui cherchent acheter
leurs clients
Pour diminuer la pression exerce par les frs, M. Porter prconise
de diversifier ses sources dapprovisionnement ou de raliser soimme les activits des frs

4- La menace des entrants potentiels

Les nouveaux entrants sont des E qui ne sont pas prsentes sur
le secteur mais qui pourrait y arriver.
-Secteur forte valeur ou forte croissance
Pour lutter contre les entrants potentiels les entreprises du
secteur cherchent lever barrires lentre :
-tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots
structurellement et durablement suprieurs ceux des E dj en
place.
-notorit des marques, contrle des rseaux de distributions,
niveau de prix

5- Les menaces des substituts


Substituts= produits existants ou qui nexistent pas aujourdhui et
pourraient menacer les E en prenant des parts de march

-pression forte dans lagroalimentaire, la haute technologie et la mode par


exemple
Pour lutter contre la menace des produits de substitution :
-fidliser la clientle
-renforcer sa notorit
-renouveler sa gamme de produit en innovant

Une 6me force concurrentielle : Ltat

M. Porter (libral) na pas inclus ltat dans son modle mais rle
important :
-pouvoir de rgulation (impts, taxe, droit du travail), possibilit
de protectionnisme
-ltat peut tre client, concurrent, prescripteur.voire financier
-ltat joue une rle international, tablissement ou rupture de
liens commerciaux avec certains pays
Parfois demande des acteurs pour une intervention
Les E peuvent faire du lobbying pour lutter contre les pressions
exerces par ltat.

Conclusion = but de diagnostic


Attention, il ne sagit pas uniquement dutiliser les outils de
diagnostic externe.
Il faut aboutir et dterminer les facteurs cls de succs
matriser en qlq points cls.
Cf Photo