Auteur : Samuel

DOTOU, Ing
Ecole Polytechnique dAbomey-Calavi (EPAC),
Rpublique du Bnin ;

Fvrier 2015

Table des matires

Introduction ........................................................................................................................... 3
1.

Dfinitions et gnralits ............................................................................................. 3

1.1.

Les formes de qualit ............................................................................................... 3

1.1.1.

La qualit externe ............................................................................................. 3

1.1.2.

La qualit interne .............................................................................................. 4

1.2.

Le concept de qualit totale ...................................................................................... 4

1.3.

Objectif de la qualit ................................................................................................ 5

2.

La qualit de l'entreprise .............................................................................................. 5

2.1.

La qualit du produit ............................................................................................ 6

2.2.

Lassurance qualit ............................................................................................... 6

2.3.

La gestion de la qualit ......................................................................................... 7

3.

Le contrle de la qualit des produits ........................................................................... 8

3.1.

Les types de contrles .......................................................................................... 9

3.2.

Les mthodes de contrle ................................................................................... 10

3.3.

Les outils de contrle de la qualit ...................................................................... 10

4.

La qualit des oprateurs ........................................................................................... 12

5.

La qualit de loutil de production ............................................................................. 12

5.1.

La capabilit ....................................................................................................... 12

5.2.

La fiabilit .......................................................................................................... 12

6.

La qualit des fournisseurs ........................................................................................ 13

7.

La dmarche qualit dans lentreprise ........................................................................ 14

7.1.

Dfinition ........................................................................................................... 14

7.3.

Les moyens ........................................................................................................ 15

7.3.1.

Le manuel de qualit ................................................................................... 15

7.3.2.

Runion qualit ........................................................................................... 16

7.3.3.

Plan damlioration de la qualit ................................................................. 16

7.4.

Les grandes tapes de la mise en uvre d'une dmarche qualit ......................... 17

7.5.

Les avantages et les inconvnients de la dmarche qualit pour une entreprise ... 18

Conclusion ........................................................................................................................... 20
Bibliographie ....................................................................................................................... 20

Introduction
Lenvironnement conomique et concurrentiel est de plus en plus tendu. Loffre est
souvent suprieure la demande ; la solution qui se rvle possible est doffrir des produits
et/ou des services mieux que les concurrents afin de garantir sa prennit et sa survie. De ce
fait, on peut considrer la qualit comme le variable le plus performant de la comptitivit.
La qualit est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La
logique de qualit sest dveloppe avec louverture de lconomie qui a accentu et
transform la demande des consommateurs.
La qualit dans lentreprise, la qualit dun systme industriel, celle des fournisseurs,
des produits et la dmarche qualit sont entre autres les points saillants de ce document intitul
la qualit .
1. Dfinitions et gnralits
La qualit est traditionnellement associe au travail de lartisan ( celui qui sait
par opposition celui qui parle ) qui, par principe, aime le travail bien fait. cette poque,
lartisan, pleinement responsable de son travail, avait une parfaite matrise de la qualit.
Elle dsigne lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou service qui
lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et/ou implicites dun client. La
diffrenciation de ses produits par la qualit est source davantage comptitif pour lentreprise,
qui privilgiera une stratgie par la qualit une guerre des prix ruineuse.
Selon la norme NF X 50-120, la qualit est un ensemble de caractristiques (scurit,
normes, cot dachat, fiabilit, facilit de maintenance,.) propre un produit (ou service) afin
qu'il puisse satisfaire les besoins exprims par l'utilisateur.
La qualit du produit est donn par :
-

le respect du cahier des charges (CdC) ;

le maintien de la conformit ;

la satisfaction implicite du client ;

la satisfaction du client.

1.1. Les formes de qualit

On distingue deux formes de qualits : la qualit externe et la qualit interne.
1.1.1.

La qualit externe

La qualit externe correspond la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit

ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part
de march. Les bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses
partenaires extrieurs. Ce type de dmarche passe ainsi par une ncessaire coute des clients
3

mais doit permettre galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims par
les bnficiaires.
1.1.2.

La qualit interne

La qualit interne correspond l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise.

L'objet de la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux
l'organisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit
interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement
par une tape d'identification et de formalisation des processus internes raliss grce une
dmarche participative.
1.2. Le concept de qualit totale
Selon la norme AFNOR, la qualit totale est le Mode de management dun organisme,
centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long
terme par la satisfaction du client et des avantages pour les membres de lorganisme et pour
la socit.
Le concept de qualit totale est un tat desprit acqurir et dvelopper dans
son entreprise par les dirigeants, dont lobjectif principal est la satisfaction du client. La
mise en place dune dmarche de qualit totale concerne donc toutes les activits de
lentreprise, depuis lidentification des besoins des clients jusqu laprs-vente. La qualit
totale concerne donc :
-

la non qualit (orientation de tous les moyens disponibles vers la prvention des
dfaillances) ;

le personnel (implication de toutes les fonctions de lentreprise et de la totalit du

personnel) ;

les fournisseurs (doivent sengager eux aussi dans un processus de qualit) ;

les clients (prise en compte de leurs besoins : qualit des produits, dlais, prix) ; et

la concurrence.

De nombreuses tudes et diagnostics ont montr que la non qualit reprsente environ
10% du chiffre daffaires. Le cot de la non qualit est un aspect mesurable car il se traduit
par une perte de part de march et une remise en cause de limage de marque de lentreprise.
La non qualit cest aussi des rebus, des litiges avec des clients Lentreprise a donc intrt
privilgier la satisfaction des besoins de ses clients si elle ne veut pas perdre lavantage
concurrentiel que lui confre la qualit. Mais la mise en place dune dmarche qualit suppose
un style de management spcifique.

1.3. Objectif de la qualit

L'objectif de la qualit est de fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus
matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel
cas on parle de sur-qualit. Il est possible d'amliorer un grand nombre de
dysfonctionnements moindre cot, mais, l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection
plus les cots grimpent.
Dans labsolu, pour les entreprises du secteur priv, il ne sagit pas tant de rpondre de
manire exhaustive aux attentes des clients ( zro dfaut ) que dy rpondre mieux que les
concurrents.
Dans le secteur public, la qualit permet notamment de rendre compte dun usage
matris des fonds publics pour fournir un service adapt aux attentes des citoyens.
2. La qualit de l'entreprise
Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdpendantes
tendues vers un objectif commun de rentabilit et gravitant toutes autour de la fonction
principale de production de biens comme de services.
La fonction qualit fait partie de ces fonctions et n'est pas exerce par un seul
dpartement dans l'entreprise. En effet, tous les dpartements et les employs, qui la composent,
ont un rle jouer pour obtenir la qualit des produits et des services. En revanche, le
management de la qualit est pilot par un dpartement qui a reu cette mission de la direction
gnrale, car celle-ci ne doit pas tre juge et partie. Sa tche consiste essentiellement former
le personnel des autres dpartements, coordonner les programmes d'amlioration, vrifier
les rsultats et dans certains cas, faire l'inspection des produits. Egalement en relation directe
avec la clientle, il reprsente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial
et de la production, il doit aider la direction gnrale dans la dfinition de la politique qualit.
C'est souvent une tche qui peut s'avrer ingrate et c'est aussi une mission prilleuse, si la
direction gnrale ne s'implique pas dans la qualit.
La structure de la cellule qualit dpend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans
les petites entreprises, elle se rduit souvent une seule personne. Dans les entreprises de plus
de deux cent personnes, la gestion de la qualit est faite par une quipe dont les effectifs sont
en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise).
La qualit dans lentreprise peut donc tre vue en trois aspects :

la qualit du produit ;

lassurance qualit ; et

la gestion de la qualit.

2.1. La qualit du produit

Il est important de bien dfinir les produits acheter ou concevoir que ce soit dans
lacte dachat ou au cours de la conception des produits,...
lachat, cest le document de base de la relation client-fournisseur.
En conception, cest le document de base dans la relation avec le ou les clients travers
le service Marketing.
Le cycle de la qualit des produits est montr la figure suivante :

Figure 1 : cycle de la qualit des produits

[2]

On comprend de la figure que lanalyse fonctionnelle et lanalyse de la valeur forment

un ensemble de mthodes trs performant pour aboutir une spcification des produits prenant
en compte dune faon optimale le besoin du client (les clients de lentreprise sil sagit de la
conception, le service achat sil sagit des produits acheter).
La qualit des produits est traduite par quelques indicateurs tels que :

la fiabilit ;

la durabilit ;

la rgularit ;

lesthtique ;

la scurit ; et

les fonctionnalits particulires ; etc

2.2. Lassurance qualit

Encore appele sret de fonctionnement , on appelle assurance qualit, la garantie
du maintien d'un certain niveau de qualit, fonction des objectifs viss. La notion de sret de

fonctionnement intgre les concepts de fiabilit, maintenabilit, disponibilit, scurit et

invulnrabilit.
L'assurance qualit a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de
l'entreprise. Elle se dcline sous la forme d'un document crit, appel manuel d'assurance
qualit, rcapitulant l'ensemble de la politique qualit de l'entreprise.
La mise en uvre de l'assurance qualit ncessite une collaboration troite entre
services intrieurs : tudes, mthodes et qualit qui, en commun, indiqueront :

les composants et fournisseurs possibles ;

les normes appliquer ;

les technologies choisies ;

les solutions retenues en fonction de la typologie des dfauts ; et

les diffrents niveaux de qualit.

Ce travail commun aboutira la ralisation d'un ou plusieurs prototypes qui seront

soumis au service qualit. La comparaison au modle thorique permettra de proposer

le

modle dfinitif, en tenant compte de l'optimisation du rapport

qualit/cot.
Le choix dfinitif sera effectu au cours d'une runion de tous les services
intresss : marketing, tudes, mthodes, fabrication, achats et qualit ; runion au cours de
laquelle on appliquera les principes d'analyse de la valeur.
La sret de fonctionnement est une composante essentielle de la qualit. Ce qui la
caractrise est quelle concerne le comportement du produit au cours de son utilisation, dans le
temps, dans la dure, par opposition sa qualit initiale, cest--dire linstant de sa livraison
ou de son installation.
2.3. La gestion de la qualit
La gestion de la qualit est la mise en uvre des moyens et des mthodes pouvant
contribuer lobtention des rsultats attendus. Le rle du responsable qualit se transforme et
sapparente de plus en plus celui davocat conseil du chef dentreprise.
La

gestion

de

la

qualit

s'articule

autour

d'une

structure

fonctionnelle

indpendante des autres fonctions, ds que la taille de l'entreprise le permet, et d'un ensemble
de procdures, en gnral runies dans un recueil spcifique.
Les principaux axes d'action de la fonction qualit sont les suivants :

la conception et la dfinition des produits et services associs au produit;

lidentification du produit et de ses constituants ;

les approvisionnements, la fabrication, le transport, avec la dfinition

des inspections, des quipements et lestimation des niveaux de qualit;

la dcision sur les produits non-conformes ;

la gestion des documents ; lanalyse statistique ;

la mise en place des actions correctives ;

la formation du personnel ; et

la ralisation daudit interne.

On mettra particulirement en valeur le cot de la non-qualit. Quel que soit le

dveloppement de la notion de qualit au sein de l'entreprise, le risque demeure car le hasard
n'est pas matrisable 100 %. Mais l'volution des techniques de qualit a permis des progrs
considrables en matire de scurit, de fiabilit et de durabilit du produit. On peut dfinir
la qualit comme l'aptitude d'un produit satisfaire les besoins du client pendant une
priode plus ou moins longue.
A cet effet, le produit remplit diffrentes fonctions dont les performances s'expriment
en critres mesurables statistiquement. La fonction qualit doit intervenir dans la ngociation
des performances ralisables par le produit du point de vue qualit. Elle fixera de ce
point de vue les contrles et tolrances intermdiaires respecter au cours de la
fabrication.
3. Le contrle de la qualit des produits
Le contrle est laction de mesurer, examiner, essayer, passer au crible une ou plusieurs
caractristiques dun produit ou service et de les comparer aux exigences spcifies en vue
dtablir leur conformit. Cest aussi lvaluation de la conformit par observation et jugement
accompagn si ncessaire de mesures, dessais ou de calibrage. Le contrle peut porter sur la
qualit dun produit ou dun lot de produits, sur les paramtres dun processus de fabrication
ou, plus gnralement, de ralisation, sur la qualit dun travail, sur le fonctionnement dun
systme qualit, etc.
Il a pour but de vrifier la conformit dun produit avec les spcifications spcifies
dans le contrat.
Actuellement lassurance qualit passe par le contrle intgr en production. Ce contrle
doit tendre vers la matrise statistique du procd. Le tableau suivant montre le rle de chaque
acteur dans le contrle intgr des produits :

Tableau 1 : Rle des acteurs du contrle intgr des produits

Hommes

Fonction principale

Tches qui leurs sont confies

- conoit les gammes dans loptique dun contrle

Prparateur pilote le contrle intgr intgr
- tablit les feuilles de relevs type
(matrise)
- assure la stabilit du processus
- participe aux actions de corrlation
Oprateur

Auditeur
qualit

fabrique et contrle sa
production

Garantie la qualit des

produits dans son
secteur

- informe des modifications survenues

- utilise les bons documents et outillages
- mesure les cotes et remplit la feuille de relevs
- sassure que les caractristiques releves sont
dans les tolrances
- dclare les anomalies
- surveille et aide lapplication des consignes et
procdures de contrle
- forme, assiste, informe
- traite les anomalies
- applique les programmes de surveillance
- informe les partenaires de la production

3.1. Les types de contrles

Le contrle peut tre, suivant la nature de vrification par attribut (unitaire) ou variable
(chantillonnage).
Unitaire : cest un contrle qui porte sur la totalit des produits. Mais, dune faon quasi
gnrale, il ne peut porter que sur un nombre limit de caractristiques du produit. Il ny
aurait aucun sens lexercer sur la plupart des caractristiques du produit.
Echantillonnage : Ce type de contrle consiste sassurer de la conformit dun lot de
produits sa spcification partir dun chantillon de quelques produits. Le contrle
peut alors porter sur un lot, une srie de lots ou sur les produits fabriqus dans un laps
de temps (cest ce qui se pratique dans les dmarches de matrise statistique des procds
[MSP]). Il permet de vrifier une proportion de non conformits, une valeur moyenne,
une caractristique de dispersion, un taux de dfaillances, etc. linverse du contrle
100 %, il peut porter sur toutes les caractristiques du produit. Seules des considrations
conomiques peuvent en limiter lutilisation.
Un contrle doit avoir trois phases :
-

vrifier la conformit ;

informer ; et

dcider et prparer les actions de correction.

3.2. Les mthodes de contrle

Suivant le type de contrle et la politique de qualit de lentreprise, les contrles peuvent
se faire de faon :

alatoire ;

statistique ; et

systmatique.

Figure 2 : Les tapes du contrle statistique de la qualit

[2]

3.3. Les outils de contrle de la qualit

Russir amliorer la qualit (interne ou externe) et inscrire durablement son
entreprise dans une relle dynamique damlioration continue, ne peut pas tre le fruit du
hasard. Cela passe obligatoirement par lutilisation de mthodes et outils adapts la situation
et lobjectif recherch.
Ces diffrents outils sont rsums dans le tableau suivant :
Tableau 2 : outils de la dmarche qualit
TYPOLOGIES

Pour assurer une performance

Pour cadrer le pilotage

OUTILS
-

cartes de contrle ;

contrle statistique de processus

la roue de Deming ;

la mthode Six Sigma ;

les cercles de qualit

10

logigramme ;

schma gographique ;

schma fonctionnel ;

loutil PERT ;

stratification.

diagramme de causes et effets ;

Pour rechercher les causes des dfauts et

mthodes des 5 pourquoi ;

qualifier leur impact

diagramme de Pareto ;

histogramme ;

le QQOQCCP.

matrice de compatibilit ;

dmarche 8D ou 8 Do

arbre de dcisions.

AMDEC ;

Diagramme de Gantt ;

Poka Yok ;

5S ;

Kaizen ;

Autodianostic ;

Lean

Diagramme KJ ;

Analyse de la variance ;

Brainstorming ;

Matrice auto-qualit ;

Analyse de la valeur

Pour analyser un fonctionnement

Pour choisir la solution approprie

Pour optimiser-scuriser un process

Pour grer les premires tapes dune analyse

Il existe dautres outils de la qualit comme :

-

la certification ISO 9001 ;

les systmes de suggestions ;

le Total Quality Management ou TQM ;

le Benchmarking ;

le management par projets ;

le Knowledge Management ;

le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR).

11

4. La qualit des oprateurs

A travers les nombreuses dfinitions que lon retrouve sur la qualit, il convient de noter
quil appartient au seul client de dcider si, pour lui, la qualit est prsente ou non. Les produits
et services laisss lapprciation du client sont le rsultat de processus dentreprise et donc la
qualit de ces produits ou services dpend directement de la qualit de ces processus do
lintervention des oprateurs.
En effet, selon le dictionnaire encarta 2009, un oprateur est une personne qui fait
fonctionner une machine. En ce sens, les oprateurs se retrouvent au cur de nos industries et
entreprises ce qui montre le grand avantage que reprsente leur qualit.
Le management de la qualit relve des comptences de la direction et doit tre intgr dans la
conduite de lentreprise. La qualit doit tre considre en interaction avec les facteurs cots et
temps. Les collaborateurs doit tre intgrs tous les chelons.
On comprend que la qualit des produits et services est intimement lie la qualit des
oprateurs ce qui implique la matrise des tches qui leurs sont confies.
La qualit des oprateurs dmarre partir de leur recrutement. En effet, il faudra dfinir
pour chaque poste les comptences et qualits requises ; ensuite, recruter en consquence. Les
oprateurs doivent donc obtenir une trs bonne formation, leur permettant de combler les
attentes du chef dentreprise.
5. La qualit de loutil de production
La qualit de loutil de production est apprcie par sa capabilit et sa fiabilit.

5.1. La capabilit
La capabilit est une caractristique fondamentale dun systme. Elle peut tre dfinie
comme laptitude dun systme maintenir sa capacit raliser sa fonction et des pices dans
les spcifications dorigine.

5.2. La fiabilit
La fiabilit est laptitude dun dispositif accomplir une fonction requise dans les
conditions dutilisation et pour une priode de temps dtermine.
Le terme fiabilit est utilis comme une caractristique indiquant une probabilit ou
une proportion de succs. Suivant les dispositifs, la notion de priode de temps est remplace
par celle de nombre de cycles, distance parcourue
Lestimation de la fiabilit dcoule gnralement dune double extrapolation :
partir des rsultats obtenus dans un intervalle de temps dtermin ou, suivant le
type de dispositif, pendant un nombre de cycle dtermin, extrapolation sur la
priode de fonctionnement (dure de vie utile) qui intresse lutilisateur ;
12

 partir des rsultats obtenus sur un chantillon dquipements, extrapolation sur

lensemble de la population dquipements dans laquelle a t prlev lchantillon.
La valeur de la fiabilit dpend du type de dfaillances considres. Parmi les conditions
dutilisation qui interviennent dans la fiabilit, les principales sont les contraintes propres au
fonctionnement, les contraintes externes dues lenvironnement, les politiques de maintenance
adoptes et les qualifications techniques des dpanneurs, difficiles quantifier.
Notons aussi que la notion de fiabilit est intimement lie deux autres notions que sont la
disponibilit et la maintenabilit. Dans des conditions donnes dutilisation, la maintenabilit
est laptitude dun dispositif tre maintenu rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir
sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec
des procdures et des moyens prescrits. La disponibilit quant elle, dcrit laptitude tre en
tat daccomplir une fonction requise dans des conditions donnes un instant donn ou
pendant un intervalle de temps donn, en supposant que la fourniture des moyens extrieures
ncessaires soit assur.
6. La qualit des fournisseurs
Selon le type dentreprise, la valeur des achats reprsente en moyenne 60% du chiffre
daffaire. Elle atteint dans certains cas 70 80% de ce chiffre daffaire. Ainsi, lachat,
longtemps nglig par les chefs dentreprises a totalement retrouv de nos jours ses dimensions
et constitue de ce fait une fonction entire. On parle de la fonction achat/approvisionnement.
Lobjectif est de mettre disposition de lentreprise les fournitures ncessaires son activit
et rpondant ses diffrents besoins. Cela doit se faire en optimisant les paramtres prix,
qualit, dlai, avec des fournisseurs auxquels on doit pouvoir se fier et ceci dans la dure do
limportance de la qualit des fournisseurs.
La slection des fournisseurs devient ainsi une dcision stratgique qui a un impact crucial
sur la performance globale de toute entreprise. Cette dcision vise crer et maintenir un rseau
de fournisseurs fiables et efficaces au donneur dordres (DO). La capacit du DO produire un
produit de qualit, un cot raisonnable et de manire opportune est fortement influence par
la performance des fournisseurs qui est considre comme lun des facteurs dterminants pour
le succs du DO.
Le problme de la slection des fournisseurs peut tre tudi sous deux aspects :
-

la dtermination du nombre de fournisseur et le mode de relation avec eux en tenant

compte de lhorizon de la relation (court terme : la sous-traitance occasionnelle, long
terme : sous-traitance permanente ou structurelle), du degr dintgration entre le DO et
le fournisseur en termes logistique et stratgique ; et

13

la slection des meilleurs fournisseurs parmi les alternatives existantes en tenant compte
des critres prix (80 %), livraison (59 %) et qualit (54 %).

7. La dmarche qualit dans lentreprise

7.1. Dfinition
Cest une dmarche globale de management de lentreprise. On peut la trouver sous
plusieurs noms : dmarche qualit, plan Qualit, Scurit, Environnement, ou manuel de
management dans lentreprise. Son but est la recherche de la satisfaction du client grce une
pratique damlioration continue du systme dorganisation gnral de lentreprise (du
management).
Ainsi, les objectifs de la dmarche qualit doivent tre cohrents avec les objectifs
stratgiques de lentreprise auxquels ils contribuent. Ces liens doivent tre expliqus ds le
lancement de la dmarche, afin de la positionner comme une priorit de lentreprise et de
linscrire dans la dure.

7.2. Objectifs de la dmarche qualit

Les objectifs que vise la dmarche qualit peuvent tre rsums par les 14 points de Deming
figurant ci-dessous :
-

se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir
comptitif, rester prsent et crer des emplois ;

adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi

par le Japon. Le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses
responsabilits, et conduire le changement ;

cesser dobtenir la Qualit au travers des contrles, liminer le besoin de contrle

systmatique en fabriquant la Qualit ;

en finir avec la politique dachat au moins-disant. Minimiser plutt le cot total. Aller
vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base dune relation long terme
loyale et confiante ;

amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer la

Qualit et la productivit, et par-l, rduire les cots en permanence ;

gnraliser la formation sur le tas ;

amliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de
lentreprise mieux travailler. Vitaminer les directions gnrales, vitaminer
lencadrement ;
14

chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour lentreprise ;

renverser les barrires inter-services, R&D, mthodes, ventes et fabrication doivent

travailler en quipe pour anticiper les problmes de production et dutilisation des biens
et des services ;

liminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel
datteindre le zro dfaut ou de nouveaux seuils de productivit ;

liminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs
et les enjeux numriques. Remplacer tout cela par de meilleures qualits managriales ;

supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoir-faire.
La responsabilit de lencadrement doit sexercer sur la qualit et non plus sur des
chiffres abstraits. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur
savoir-faire. Consquence parmi dautres, abolir la notation annuelle et la direction par
objectifs ;

instituer un programme de formation et de dveloppement personnel volontariste ; et

mettre chacun des membres de lorganisation luvre pour accomplir la

transformation. La transformation est laffaire de tous.

Ces points montrent bien, au niveau thorique, que la dmarche qualit est une stratgie adopte
par les entreprises pour faire face la concurrence :
par la recherche dune meilleure ractivit la demande (la dmarche qualit permet
notamment lamlioration de la production en flux tendus) ;
par la recherche dune meilleure comptitivit structurelle, permettant des gains de parts
de march ;
par lobtention de gains de productivit, permis par lamlioration continue.

7.3. Les moyens

La dmarche qualit dans une entreprise ncessite un certain nombre de moyens. On
peut citer entre autres les cercles de qualit, le manuel de qualit, le plan damlioration de la
qualit et la revue de projet.

7.3.1.

Le manuel de qualit

Le manuel de qualit dune entreprise est loutil de rfrence du systme de management

de qualit de lentreprise. Il prsente les dispositions prises par lentreprise pour la mise en
place, le dploiement, le suivi et lamlioration continue dun systme de management par la
qualit conforme aux rfrentiels.

15

Ce manuel sadresse aux clients, fournisseurs et aux collaborateurs de lentreprise afin

quils comprennent lesprit qui rgit le systme de management par la qualit, les engagements
pris par le personnel de lentreprise en tant que professionnel et lorganisation mise en place
pour proposer des produits et services de qualit.
Valid par la direction, le manuel qualit dans sa version finale est dtenu par le service
qualit qui assure sa diffusion.

7.3.2.

Runion qualit

Pour maintenir le systme de management de la qualit conformment aux exigences de

la norme internationale ISO 9001, les runions qualit sont le lieu de conduite de la politique et
des objectifs qualit fixs par lentreprise. Ainsi, il est pass en revue lors de ces runions :
le tableau de bord de gestion, tous les rsultats des audits internes et externes, les rclamations
clients, la satisfaction des clients, les non-conformits et le fonctionnement des processus, ltat
des actions correctives et prventives, les lments issus des revues prcdentes, les
changements pouvant affecter le Systme de Management de la Qualit (SMQ) ainsi que les
possibilits damlioration du systme qualit.
Les actions correctives prises lors de ces runions sont identifies et suivies par le
responsable qualit. Le responsable qualit est charg de la rdaction du compte rendu de la
runion.
7.3.3.

Plan damlioration de la qualit

La satisfaction des clients passe par une amlioration continue de lefficacit du

systme de management de qualit. Pour cela, lentreprise doit mettre en uvre les lments
suivant :
la politique qualit ;
les objectifs qualit ;
les rsultats daudits ;
lanalyse des donnes ; et
les actions correctives et prventives.
Afin de limiter lapparition de non-conformit, il est systmatiquement men des actions
prventives et correctives (voir maintenance industrielle).

16

7.4. Les grandes tapes de la mise en uvre d'une dmarche

qualit
La dmarche qualit n'est pas un modle unique et prt l'emploi. Nanmoins, elle peut
suivre les lignes principales de dmarches existantes ou ayant dj fait des preuves. La
dmarche dcrite ici s'inspire, tout particulirement, de la dmarche prconise par la dlgation
de la qualit du Ministre franais de l'quipement, des transports et du logement, et quelques
fois de l'ISO 9001 : 2000.
Il faut noter que la certification est la premire tape vers la mise en place dune
dmarche qualit. Elle donne aux clients lassurance que les produits sont dune qualit
et dune scurit irrprochables. Elle permet dattester que les produits sont conformes un
ensemble de spcificits techniques contenues dans une norme qui peut se rsumer en 4 S :
Scurit, Sant, Service, Satisfaction. Si les produits de lentreprise rpondent ses critres,
elle peut alors apposer sur ses produits une marque telle que NF (marque collective la
plus rpandue en France : 4500 entreprises en sont titulaires). La marque NF tant une marque
gnrique qui se dcline en fonction du secteur dactivit.
De faon pratique, la mise en uvre de la dmarche qualit d'une entreprise peut tre
conduite en quatre grandes phases savoir : une rflexion pralable, un cadrage des ides, le
lancement de la dmarche et le pilotage des actions. Les tapes sont rsumes dans le tableau
suivant :
Tableau 3 : Etapes de la mise en place dune dmarche qualit [4]

17

7.5. Les avantages et les inconvnients de la dmarche qualit

pour une entreprise
Les bnces dune dmarche qualit pour une entreprise sont perus deux niveaux :
sur les relations de lentreprise avec son environnement (amliorer la satisfaction du client et
sa dlisation, conqurir de nouveaux marchs, renforcer sa notorit et son image de marque,
dvelopper ses atouts face la concurrence, pouvoir devenir une rfrence en matire de qualit
sur le march, justier ses prix sur la qualit du produit ou du service rendu) et sur les relations
internes lentreprise (mobiliser lensemble du personnel avec un objectif prcis et sur un projet

18

concret, favoriser les initiatives individuelles et la crativit pour amliorer la qualit,

rorganiser les processus de lentreprise, revoir les mthodes de travail et lensemble de
lorganisation, amliorer la communication entre les services, rduire les cots de production).
Cependant, la mise en place de la marche qualit laisse des inconvnients considrables
ne pas ngliger. Le tableau ci-dessous rsume les principaux avantages et inconvnients de la
dmarche qualit.
Tableau 3 : avantages et inconvnients de la dmarche qualit
Avantages

Inconvnients

Rflexion des salaris sur leurs

Lourdeur du systme : inflation de

pratiques,

auto-amlioration

des

papiers ; multiplication de runions

pratiques

(car

perte defficacit et de flexibilit;

motivation

implication du personnel), gains de

productivit ;
Possibilit

de

Mauvaise lisibilit de ce systme par

les salaris qui le vivent comme une

remplacement

contrainte et ne se lapproprient pas.

du

personnel car formation plus rapide

Augmentation

grce aux processus ;

attendues des salaris or celles-ci ne

Dfinition prcise des rles de chacun

Traabilit : rsolution plus rapide de

Contrle (peru ou rel) renforc sur

les salaris pression trs forte sur

problmes de nature identique grce

aux retours dexprience + protection

comptences

sont pas valorises ;

en cas de crise ;

des

eux ;

Mode

opratoire

traduction

du client + origine des problmes

formalise du maintien actuel du

situe en cas de litige ;

taylorisme dqualification.

Obtention de certifications ;

Circulation de linformation facilite

Drive : de la qualit pour la qualit

recherche de la certification pour la

grce un travail en rseau ;

certification (or la certification ellemme nest pas une garantie de

qualit, mais simplement de la

Homognisation

des

pratiques

prsence de processus et du respect de

(cration de standards) rfrentiels

ces processus) ; audit de laudit.

communs gains de temps ;

Ralisation

Accroissement des objectifs lorsque

ceux-ci sont atteints amlioration
de la productivit.

des

objectifs

sans

s'interroger sur leur efficacit ;

Dmarche qui se veut standard mais

qui, dans la ralit, ne peut pas

19

sappliquer de la mme manire

tous les services ;

Manque de recul (enfermement dans

les processus) absence dune
vision stratgique long terme.

Conclusion
La qualit dun produit ou dun service est trs importante pour la comptitivit de
lentreprise qui produit ou qui rend le service. Il est donc primordial pour nous lve ingnieur
de connatre les moyen de dtude de qualit qui est souvent vue sous trois aspects que sont la
qualit du produit, lassurance qualit et la gestion mme de la qualit. Elle passe par la qualit
des systmes industriels, le contrle de la conformit dun produit aux exigences du client, la
qualit des oprateurs, de loutil de production, des fournisseurs, et la dmarche de qualit
utilis par lentreprise.

Bibliographie
[1] Aicha AGUEZZOUL, Pierre LADET. Slection et valuation des fournisseurs : Critres
et mthodes. Revue Franaise de Gestion Industrielle, 2006, 2, pp.5-27. <hal-00365301> ;
[2] HEC Montral, La gestion de la qualit, 2011 ;
[3] J-J, DAUDIN, Les outils et le contrle de la qualit, 2003
[4] Daniel DURET, Maurice PILLET, Qualit en production : de lISO 9000 Six Sigma,
Edition Eyrolles, 3me dition ;
[5] GOGUE J. M, Qualit Totale Et Plus Encore, Editions LHarmattan, 2006 ;
[6] Alain APRIL, Claude LAPORTE ; Assurance Qualit Logicielle 1 -concepts de base,
Herms-Lavoisier; 2011, ISBN 9782746231474 ;
[7] Notes de cours sur lorganisation et la gestion de la production, Editions Dunod, 4me dition,
2010.

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