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INTRODUCTION

A LAUDIT
OPERATIONNEL
Prsentation: Cheikh D. MBAYE

OBJECTIFS GENERAUX DU COURS

Tous les tudiants la fin du module:


distinguent laudit oprationnel des autres
contrles dans lorganisation,
matrisent lorganisation dune structure daudit
sont aptes conduire la phase de prparation et
de lancement dune mission daudit oprationnel
sur les activits, processus, fonctions et entits
dune organisation.
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OBJECTIFS SPECIFIQUES DU COURS


1.

2.
3.
4.

5.
6.

Savoir distinguer laudit oprationnel des autres types de contrle


dans lorganisation
Connatre lorganisation dune structure daudit
Pouvoir btir un programme daudit oprationnel bas sur les risques
Pouvoir conduire la prparation dune mission daudit oprationnel et
formaliser les diffrents travaux :
1. lettre de mission,
2. plan dapproche,
3. programme de travail,
4. feuille danalyse du contrle interne et des risques
Pouvoir lancer une mission daudit daudit oprationnel
Disposer doutils de ralisation de travaux daudit oprationnel
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SOMMAIRE

AUDIT OPERATIONNEL: Introduction


CHAMP DAPPLICATION
Dfinition
Notions voisines
LORGANISATION DUNE STRUCTURE DAUDIT
LELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT OPERATIONNEL
LA PHASE DE ETUDE ET PREPARATION DUNE MISSION DAUDIT
OPERATIONNEL
1. lettre de mission,
2. plan dapproche,
3. programme de travail,
4. feuille danalyse du contrle interne et des risques
LES OUTILS DE LAUDITEUR

AUDIT: Introduction
Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontes
lamlioration de leurs performances dans un environnement quelles
souhaitent scuriser.
Cette amlioration est de plus en plus recherche au travers dune
dcentralisation de la prise de dcisions pour en assurer la pertinence et la mise
en oeuvre rapide. Dans ces conditions, le chef dentreprise, le dirigeant est
naturellement amen sinterroger sur la matrise du fonctionnement de
lorganisation, par lui-mme et ses collaborateurs.

La fonction daudit oprationnel donne cet gard lassurance raisonnable que


les oprations menes, les dcisions prises sont sous contrle et quelles
contribuent donc aux objectifs de lentreprise. Et si tel ntait pas le cas, elle
apporterait des recommandations pour y remdier. Pour ce faire laudit
oprationnel value le niveau du contrle interne, cest--dire la capacit des
organisations atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assigns et
matriser les risques inhrents leur activit. Cest donc une fonction
minemment utile aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilits,
ce qui explique son dveloppement au cours des deux dernires dcennies avec
une extension de son champ daction sur lefficacit et la performance au-del
de la simple conformit.
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AUDIT OPERATIONNEL: DEFINITION


LAudit Oprationnel est un examen systmatique des
activits dune entit, au regard des objectifs quelle
poursuit, en vue dvaluer son organisation et ses
performances, didentifier ses pratiques non conomiques,
improductives et inefficaces, et den tirer des
recommandations damlioration.
Il peut ainsi se dfinir comme toute mission daudit autre
que lAudit Financier, ralise par des auditeurs externes
ou internes. Son objectif globalement sur lapprciation de
la manire dont une activit ou une fonction est matrise.
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AUDIT OPERATIONNEL: DEFINITION

Dans sa dmarche, lAudit Oprationnel passe par le


contrle interne pour sassurer de la validit relle et de la
rgularit des oprations, mais aussi dapprcier,
lefficacit et les performances de lobjet audit qui peut
tre une activit, une fonction, un processus ou une entit
de lentreprise.
Dans ce cours, laudit oprationnel sera abord par ses
deux natures savoir :

audit dassurance (de conformit ou de rgularit),


audit de conseil (defficacit).

DEUX NATURE DAUDIT OPERATIONNEL

Audit dAssurance :
II s'agit d'un examen objectif d'lments probants, effectu en vue de fournir l'organisation une
valuation indpendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des
risques et de contrle.
Lassurance est le point dancrage fondamental des stratifications ultrieures et successives au
niveau de laudit.
La dmarche simple et traditionnelle de lauditeur et qui va consister vrifier la bonne application
des rgles, procdures, descriptions de poste, organigrammes, systmes dinformation en bref,
il va comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est.
Autrement dit, il va travailler par rapport un rfrentiel et cest en cela que son travail est
relativement simple. Lauditeur, stant inform sur tout ce qui devrait tre, signale au responsable
les distorsions, les non-applications (vitables ou invitables) les mauvaises interprtations des
dispositions tablies ; il en analyse les causes et les consquences et recommande ce quil
convient de faire pour qu lavenir les rgles soient appliques.
Cette moisson est rapporte laudit qui en fait son profit, nous verrons comment
ultrieurement.

DEUX NATURE DAUDIT OPERATIONNEL

Audit de Conseil :
Le Conseils et les services y affrents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le
champ sont convenus au pralable avec lui. Ces activits ont pour objectifs de crer de la valeur
ajoute et d'amliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques
et de contrle d'une organisation sans que l'auditeur n'assume aucune responsabilit de
management.
Progressivement on est all plus loin dans les objectifs assigns lauditeur . tant devenu un
spcialiste du diagnostic, de lapprciation des mthodes, procdures, analyses de postes,
organisation du travail, lauditeur a pris lhabitude dmettre une opinion, non plus seulement sur
la bonne application des rgles, mais galement sur leur qualit. Telle procdure est-elle
opportune ? superflue ? dsute ? inutilement complique ? inutile ? incomplte ? inexistante ? Et
ce questionnement sest peu peu impos au fur et mesure que lauditeur approfondissait son
analyse dans la recherche des causes.
Lorsquon parle daudit de conseil ou defficacit, on garde en tte les notions defficacit et
defficience. Cest pourquoi il serait plus cohrent de parler daudit de performance.

AUDIT OPERATIONNEL: Code de Dontologie


Il est attendu des auditeurs quils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants :

1. Intgrit :
Lintgrit des auditeurs est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leur
jugement.

2. Objectivit :
Les auditeurs montrent le plus haut degr dobjectivit professionnelle en collectant, valuant et
communiquant les informations relatives lactivit ou au processus examin.
Les auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se
laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui.

3. Confidentialit :
Les auditeurs respectent la valeur et la proprit des informations quils reoivent ; ils ne
divulguent ces informations quavec les autorisations requises, moins quune obligation lgale
ou professionnelle ne les oblige le faire.

4. Comptence :
Les auditeurs utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences requis pour
la ralisation de leurs travaux.

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Synthse et
Communication

Vrification

Etude et Planification

Mission dAudit Oprationnel: Les Phases


ETAPES
PRISE DE CONNAISSANCE

SUPPORTS
Plan d'approche

LANCEMENT DE LA
MISSION

lettre de lancement

ANALYSE DES RISQUES ET


DU CONTRLE INTERNE

FACIR

PROGRAMME DE TRAVAIL

Programme de vrification

ACCOMPLISSEMENT DE LA
MISSION

Dossier de Travail

SYNTHESE DES RESULTATS


COMMUNICATION DES
RESULTATS

Compte rendu de la runion de


restitution+Projet de rapport +
Rapport+ PA+ Fiche de suivi des
recommandations

CLTURE DE LA MISSION
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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Contrle Interne :
Le contrle interne se dfinit comme un processus mis en uvre par la Direction Gnrale, la
hirarchie, le personnel dune entreprise et destin fournir une assurance raisonnable quant la
ralisation dobjectifs entrant dans les catgories suivantes :
ralisation et optimisation des oprations
fiabilit des informations financires
conformit aux lois et rglementations en vigueur
Selon le COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission),
latteinte de chacun de ces objectifs est conditionne par 5 facteurs appels les composantes du
contrle interne.
Lenvironnement de contrle
Evaluation des risques
Les activits de contrles
Le pilotage
Linformation et la communication

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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Contrle Interne : 5 composantes


Lenvironnement de contrle (1) constitue le milieu dans lequel les
personnes accomplissent leurs tches et assument leur responsabilits en
matire de contrle ; les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de
contrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptence du
personnel, la philosophie et le style de management des dirigeants, les
procdures et la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation et
de formation du personnel et enfin, lintrt manifest par le Conseil
dAdministration et sa capacit dfinir les objectifs. Il sert de base pour les
autres lments du contrle interne.
Dans cet environnement, les dirigeants grent les risques (2) susceptibles
de mettre en cause la ralisation dobjectifs spcifiques. Les activits de
contrle (3) sont mises en place pour permettre la Direction de sassurer
que ses directives visant traiter ces risques ont t excutes. Entre temps,
les informations pertinentes sont recueillies et communiques (4)
lensemble de lorganisation. Le processus complet fait lobjet dun pilotage
(5).
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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Audit Interne :
Version franaise de la dfinition internationale, elle a t
approuve le 21 mars 2000 par le Conseil dAdministration de
lInstitut de lAudit Interne.
LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui
donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de
ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et
contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de
management des risques, de contrle, et de gouvernement
dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit.
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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Audit de management :
Laudit de management a pour but danalyser les politiques mises
en uvre dans les diffrentes fonctions de lorganisation et leur
adquation avec la politique gnrale.
La politique dentretien est-elle cohrente par rapport la politique dinvestissements ? La
politique de publicit est-elle en harmonie avec la politique de marketing et celle-ci dans la ligne
stratgique dfinie par la direction gnrale, etc. ?

Audit de stratgie :
Laudit de stratgie portent sur lanalyse des dcisions stratgiques,
il est conu comme une confrontation de lensemble des politiques
et stratgies de lentreprise avec le milieu dans lequel elles se
situent pour en vrifier la cohrence globale.

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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Audit Comptable et Financier :


Laudit est lexamen auquel procde un professionnel
comptent et indpendant en vue dexprimer une
opinion motive sur la rgularit, la sincrit et limage
fidle des comptes annuels dune entreprise.

Lauditeur financier nappartient pas lentit dont les comptes sont examins : il doit tre
par essence Indpendant de lentreprise contrle. On ne doit pas tre juge et partie

Laudit financier a pour objet la validation de comptes ou tats financiers tablis par
lentit qui en fait lobjet.

Lauditeur financier apprcie la qualit des comptes par rapport un rfrentiel dtermin.

Laudit comptable et financier et laudit oprationnel sont


complmentaires car les rsultats de lun peuvent orienter les travaux
de lautre
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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Inspection :
Une mission dinspection est un processus dinvestigation ayant pour objectif
dtablir la matrialit et la vracit de faits portant atteinte aux intrts et
limage de lentreprise et mettant en cause la responsabilit de salaris ou de
tiers.
Cest un ensemble dactes indpendants et objectifs accomplis par un
investigateur en vue de runir des preuves factuels, pertinents et concordants
de nature parvenir la manifestation de la vrit
Linspection est gnre par une fraude ou une suspicion de fraude interne ou
externe, une rclamation sensible, un non respect des lois, rglements, des
contrats, politique et procdures, une dfaillance humaine ou technique ayant
entran un prjudice et qui engage la responsabilit de lentreprise ou dun
tiers.

On inspecte des personnes alors quon audite


des systmes, fonctions, activits,
processus
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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Laudit Qualit :
Laudit

qualit est un examen mthodique et indpendant en vue de


dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit
satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont
mises en uvre de faon effective et sont aptes atteindre les
objectifs.
La dmarche de laudit qualit est la mme que celle de laudit
oprationnel cependant les deux contrles se distingue par leurs
objectifs : alors que laudit oprationnel value le CI afin
daugmenter lefficacit et lefficience globale de lorganisation,
laudit qualit vise la satisfaction du client

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AUDIT: TYPOLOGIE

Trois critres permettent de classer les


diffrentes formes daudit:
Nature

de laudit: dassurance, de conseil,


audit de management, audit de stratgie
Position par rapport lentreprise: interne,
externe
Domaine audit: audit financier, audits
oprationnels (vente, achat, RH, scurit,
communication, facturation, recouvrement,
informatique),
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AUDIT OPERATIONNEL
ORGANISATION DUNE STRUCTURE DAUDIT

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ORGANISATION: LE RATTACHEMENT

Rattachement la direction gnrale : traduisant le caractre


universel des proccupations des auditeurs et de la fonction dans
lorganisation, ce cas de figure est celui vers lequel tendent tous les
services daudit qui ne sont pas encore parvenus ce stade de
gnralisation. Il nest pas douteux et les enqutes rcentes en
font foi que cette situation est appele se gnraliser rapidement
(en 2005 elle concerne 70 % des services daudit interne). Mais on
peut imaginer daller encore plus loin.

Rattachement au comit daudit : ce rattachement est trs


largement pratiqu dans les groupes anglo-saxons lesquels
avancent que cest le meilleur moyen de garantir lindpendance de
la fonction (en France 4,3 % des services en 2005).

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ORGANISATION: Audit centralis ou audit


dcentralis
Il sagit l dun choix dorganisation et qui signifie en termes simples
que dans le premier cas on regroupe tous les auditeurs internes au
sein dune mme quipe au sige social et que, dans le second cas,
on constitue autant dquipes daudit interne que dunits
autonomes dune certaine importance.
Les avantages et inconvnients sont aiss noncer :
laudit centralis a pour lui une cohrence dans laction et dans les
objectifs, des quipes mieux formes, plus soudes donc plus
efficaces.
En revanche, laudit dcentralis peut se prvaloir dtre plus prs
du terrain, dtre mieux mme den analyser les forces et les
faiblesses, de pouvoir assister plus concrtement les responsables
parce que mieux intgr et plus prs de leurs proccupations.
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ORGANISATION: Audit centralis


Audit centralis dans les grands groupes
Deux formules peuvent tre adoptes par les organisations, elles
correspondent deux conceptions diffrentes de lorganisation de
laudit.
Premire formule: la spcialisation des auditeurs
(cf. organigramme )
Cest une formule dans laquelle lquipe daudit interne en gnral
direction ce niveau dorganisation est partage en Equipes
(ou services), avec un responsable la tte de chacune de ces
sections : le chef de mission. Chacune de ces missions regroupe les
auditeurs de mme formation et qui ont exercer leurs activits
dans un secteur spcifique.

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ORGANISATION: Audit centralis


la spcialisation des auditeurs
On distingue en gnral :

une quipe regroupant les auditeurs de culture scientifique et qui


pratiquent des audits en milieu industriel ou technique ;

une quipe regroupant les auditeurs de culture commerciale et qui


pratiquent des audits de marketing, ventes et logistique ;

une quipe regroupant les auditeurs de culture financire et qui


pratiquent des audits comptables et de gestion ;

une quipe regroupant les auditeurs de culture informatique et qui


pratiquent les audits informatiques approfondis.
etc.

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ORGANISATION: Audit centralis


la spcialisation des auditeurs
Donc, au total, autant dquipes que de cultures diffrentes dans lentreprise.
Lintrt dune telle structure est vident :
elle facilite lintgration de spcialistes au sein du service daudit interne,
lorsque limportance de lentreprise le justifie ;
elle permet par voie de consquence dtendre le champ dapplication de
laudit interne toutes les fonctions de lentreprise ;
elle rend possible, et ce nest pas un des moindres avantages de cette
formule, chaque responsable davoir toujours le mme interlocuteur : le
chef de mission en charge de lquipe correspondant son activit.
Ainsi les directeurs dusine, le directeur de lInformatique, le directeur
commercial dialoguent toujours avec le mme chef de mission, qui est pour
eux le reprsentant et limage mme de laudit . Et le dialogue est dautant
plus facile qutant de mme culture, ils parlent le mme langage. On peut
ajouter que parlant le mme langage, ils sont plus facilement accepts dans
les services.
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ORGANISATION: Audit centralis


la spcialisation des auditeurs

Mais cette culture de spcialisation au sein de laudit nest pas sans


inconvnients :
elle nuit lunit du service et le responsable de laudit doit veiller
particulirement favoriser les changes entre missions et viter que ne
se dveloppent les particularismes. Les changes dune mission lautre
deviennent donc dautant plus ncessaires et indispensables quils ne se
ralisent pas toujours spontanment ;
elle rend le recrutement des auditeurs plus difficile : les profils tant plus
typs et plus spcialiss chaque dpart devra tre compens par une
arrive de mme profil ;
elle exige des changes de comptences dune mission lautre : lorsque
la mission daudit industriel doit aborder des problmes de nature
informatique ou comptable, par exemple, elle fait appel aux auditeurs des
missions voisines qui viennent en renfort. Il en rsulte une gestion plus
complexe et plus dlicate du personnel et du planning de travail.
Ces inconvnients sont attnus dans la seconde formule correspondant
laudit dcentralis.
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ORGANISATION: Audit centralis


Seconde formule: la polyvalence des auditeurs
Elle correspond une culture polyvalente de laudit interne, cest
pourquoi on la rencontre davantage dans les entreprises
monoculturelles, la diffrence de celles o se sont dveloppes
des cultures trs diffrencies et qui adoptent plus volontiers la
formule prcdente.
Dans cette organisation on ne trouve pas de missions
prdtermines et chaque chef de mission na pas sous sa
responsabilit un effectif prcis et permanent dauditeurs. Les
auditeurs, seniors et juniors sont regroups dans un ensemble le
plus souvent rattach directement au responsable de laudit interne.
loccasion de chaque mission, on compose lquipe en fonction
des disponibilits et des capacits de chacun compte tenu des
objectifs atteindre.
ORGANIGRAMME
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ORGANISATION: Audit centralis


la polyvalence des auditeurs

Dans une structure de ce genre, on rencontre plus dauditeurs


gnralistes que dans la formule prcdente. A contrario, laudit
interne fait plus souvent appel des spcialistes extrieurs lorsquil
a grer des missions exigeant des connaissances spcifiques
dassez haut niveau.
Cette structure facilite les progrs mthodologiques et enrichit les
auditeurs par des changes dexpriences plus divers et varis.
Une telle formule rend plus aise la gestion interne du personnel du
service. Cest dans ce cas que se poseront les questions relatives
la bonne composition de la mission1 : runir les comptences
ncessaires, additionner les talents, adapter les psychologies. Toute
cette alchimie exige du savoir-faire et une bonne connaissance des
hommes : ceux de laudit interne et les autres.

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ORGANISATION: Audit dcentralis


Audit dcentralis
Quil soit national ou international, laudit dcentralis implique
lexistence
dun
service
central
daudit
auquel
sont
traditionnellement affectes quatre missions prcises :
ORGANIGRAMME

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ORGANISATION: Audit dcentralis


Le service central

Premire mission : dfinition des normes


Cest le service central, sous la responsabilit du directeur de laudit
qui va dfinir les normes de travail simposant la Communaut des
auditeurs : organisation des dossiers, structure des rapports,
frquence des audits, mthodologie, plan daudit, etc.
Cet ensemble normatif doit tre le mme pour tous afin dassurer
une qualit de travail de mme nature et de mme niveau. On en
trouve lessentiel dans la charte daudit et dans le manuel daudit.
Le service central daudit permet ainsi de faire en sorte que toutes
les quipes dcentralises travaillent avec des objectifs identiques
et une seule mthodologie.

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ORGANISATION: Audit dcentralis


Le service central

Deuxime mission : dfinition de la politique et des moyens de la Formation


professionnelle

Pour les mmes raisons dhomognit et defficacit, cest le service


central qui prcise le niveau de formation professionnelle exig pour tous
les auditeurs, afin dviter davoir ici des quipes de haut niveau et l des
quipes peu qualifies.
Pour atteindre ce but, le service central va dfinir les moyens de cette
formation : profil exig des candidats auditeurs, sminaires recommands,
cycles de formation, etc. dans certains grands groupes on va mme jusqu
organiser les formations professionnelles que chacun doit suivre.
On peut observer que tout cela va dans le sens des rgles prconises par
les normes professionnelles et en particulier lapplication de la norme 1210
o il est dit :
que non seulement la formation des auditeurs internes doit tre dun
niveau compatible avec les audits effectuer ;
mais galement que le service doit collectivement possder les
connaissances, aptitudes et comptences ncessaires.
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ORGANISATION: Audit dcentralis


Le service central

Troisime mission : Audit de laudit


Ce sont les services centraux de laudit qui vont aller auditer les
services daudit dcentraliss et vont, ce faisant, sassurer :
que les normes prescrites sont bien respectes ;
que la formation et le niveau professionnel des auditeurs sont
bien ceux qui sont dfinis par lorganisation ;
que la fonction daudit
est bien accepte par lunit
dcentralise et quelle y travaille avec efficacit.
la suite de ces missions daudit de laudit ( audit Review disent
les Anglo-Saxons), la mission du service central produit un rapport
destin au responsable de lunit dcentralise et comportant les
recommandations ncessaires pour une meilleure matrise et une
plus grande efficacit de la fonction ; donc une apprciation sur les
Contrles internes du service daudit dcentralis.
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ORGANISATION: Audit dcentralis


Le service central

Quatrime mission : Ralisation de missions spcifiques


ct des trois rles prcdents et qui sont des activits
fonctionnelles, le service central daudit va galement avoir
raliser des audits , mais dans des circonstances trs prcises.

Cest le cas des missions daudit de caractre gnral et spcialis,


gnral quant au domaine concern mais spcialis quant au sujet,
demandes par la direction du Groupe et dont lobjet nest pas
spcifique telle ou telle unit dcentralise.
Il peut galement sagir de missions concernant une unit
dcentralise, mais caractre hautement confidentiel ou
particulirement important. Dans ces cas particuliers, ce sont les
auditeurs centraux qui vont raliser le travail.
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ORGANISATION DE LAUDIT:
CAS DES ENTREPRISES MOYENNES

Dans les organisations moyennes, on devrait plutt dire les services


daudit interne de moyenne importance , car on trouve des entreprises
importantes qui ne sont dotes que de petits services daudit interne.
Il existe bien une moyenne de rfrence : 2,85 auditeurs pour 1 000
employs1 ; mais cest une moyenne arithmtique qui recouvre des
situations htrognes.
Retenons la statistique du CBOK en 2007 : 54 % des services daudit
interne ont moins de 10 auditeurs et 8 % nont quun seul auditeur.

Lorsque lon dit petit service on voque donc, en fait, deux structures
possibles : structure lmentaire et structure simple (cf. organigrammes . La
structure lmentaire est celle o la fonction nest exerce que par un seul
auditeur. Ce nest pas un cas exceptionnel, limportance de lentreprise ne
justifiant pas toujours la mise en place dun service. Cet auditeur unique,
dont il est nanmoins souhaitable quil soit rattach au plus haut niveau, va
tre un peu lhomme-orchestre de laudit interne. En effet, mme exerce
par une seule personne, la fonction daudit doit ltre dans sa plnitude :
tout ce qui a t dit et tout ce qui sera dit sur la mthodologie et sur
lorganisation sappliquent totalement.
34
ORGANIGRAMME

ORGANISATION DE LAUDIT:
CAS DES ENTREPRISES MOYENNES

Mais tre un auditeur interne isol dans son entreprise nest pas une
situation confortable :
La polyvalence exige ne remplace jamais une addition de comptences
spcialises : ce qui guette lauditeur interne isol cest limpossibilit
dapprofondir certains domaines ou certains thmes spcialiss, voire
limpossibilit de les aborder. Il doit alors se faire assister par des
consultants extrieurs avec les inconvnients inhrents ce type
dintervention , supposer que lentreprise accepte den supporter le cot.
Sinon, il faut se rsoudre nexercer la fonction daudit que dans un champ
dapplication restreint.
De ce fait mme, laudience de la fonction nest pas la mme dans
lentreprise et son efficacit sen trouve diminue. Le chef dentreprise
prend alors lhabitude de considrer que laudit interne est incomptent
dans certains domaines , il nest pas tent de recourir lui en toutes
circonstances, ni dtendre son influence. Le discours sur luniversalit du
contrle interne et de laudit interne a alors du mal se faire entendre.
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ORGANISATION DE LAUDIT: LE
RECRUTEMENT
Une enqute de 2005 indique que, toutes entreprises confondues,
51 % des auditeurs proviennent dun recrutement externe et 49 %
dun recrutement interne (dont 29 % en provenance dactivits
oprationnelles), avec une nette prdominance de ce type de
recrutement dans le secteur public et parapublic.

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ORGANISATION DE LAUDIT: LE
RECRUTEMENT

Ces chiffres traduisent deux conceptions du recrutement en audit interne :

Une conception traditionnelle o il est considr que lauditeur interne


ne saurait exercer convenablement son mtier sil nest pas imprgn de la
culture de lentreprise ou de lorganisation. Cette conception conduit une
moyenne dge des services daudit plus leve, elle comporte avantages
et inconvnients :
au chapitre des avantages il y a sans conteste une bonne connaissance
de lentreprise, laquelle va de pair avec lautorit que confre cette
connaissance. Les auditeurs de ce profil peuvent devenir trs
rapidement dexcellents chefs de mission, sachant parfaitement viter
les faux pas et viser juste ;
les inconvnients sont non moins vidents : la frquentation habituelle
des mthodes et des structures peut parfois mousser le regard
critique. De surcrot, dans une fonction aussi neuve que laudit interne
et au sein de laquelle les volutions sont si rapides quelles ncessitent
de constantes adaptations, lauditeur recrut en interne aura une
capacit de raction plus lente, daucuns diront plus sage .
37

ORGANISATION DE LAUDIT: LE
RECRUTEMENT

ct de cette conception traditionnelle existe une conception plus


novatrice (sous rserve de lobservation prcdente) qui considre que
laudit interne doit tre une ppinire de talents, que sagissant de lendroit
privilgi de lentreprise o lon peut apprendre le maximum de choses
dans le minimum de temps, il serait dommageable de ne pas y mettre les
jeunes cadres haut potentiel. De surcrot, on peut attendre de ces
derniers, vision nouvelle, donc esprit critique dvelopp, capacit tre les
moteurs de lvolution de la fonction.
Les inconvnients sont le contrepoint des avantages prcdents :
connaissance imparfaite du milieu, faux pas toujours possibles cette
formule exige coup sr un bon encadrement. Lvolution statistique
marque un retournement au bnfice du recrutement externe (40 % en
1999 et 51 % en 2002).

38

ORGANISATION DE LAUDIT: LE
RECRUTEMENT

Face cette dualit des avantages et des inconvnients, les entreprises ont
en gnral compos :
ou bien en crant des quipes mixtes pour partie dorigine interne et
pour partie recrutes directement lextrieur ;
ou bien en recrutant en interne mais peu de temps aprs lembauche
(un an ou deux) afin de tenter de gagner sur les deux tableaux.
Cette attitude est confirme par les chiffres de lenqute 2005. la question
La politique de gestion des auditeurs a-t-elle pour critre majeur :
de fixer les auditeurs dune manire durable ?
de former les cadres dirigeants ?
70 % ont rpondu former les cadres dirigeants et 40 % ont rpondu fixer
les auditeurs

Quel est le profil de ces auditeurs ? Quelles sont les techniques utilises
pour
les slectionner ?
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ORGANISATION: LE PROFIL DES AUDITEURS

On pourrait tre tent dcrire quil ny a pas de profil type des auditeurs
sauf exiger de bonnes aptitudes communiquer et une solide
connaissance des techniques daudit : la premire de ces deux qualits est
affaire de temprament, la seconde est affaire de formation ; do le conseil
en forme dadage Choisissez de bons communicateurs, le reste sera
donn par surcrot . Et il est vrai que la richesse dune quipe daudit
interne est largement fonction de sa diversit.
Cest ce qui est exprim par la norme 1210, dj rappele : Lquipe
daudit interne doit collectivement possder ou acqurir les connaissances,
le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de ses
responsabilits.
Le mtier de lauditeur cest dabord et avant tout sa connaissance
mthodologique et sa pratique des outils dobservation. Mais dans les
organisations o coexistent fortement plusieurs cultures il est ncessaire
davoir laudit interne des reprsentants de ces diverses cultures1, non
pas pour la connaissance des mtiers qui la composent, mais pour tre en
mesure de dialoguer avec les spcialistes, de comprendre leurs
explications et aussi faut-il le dire ? pour tre mieux accept. Cest
pourquoi la statistique dvoile une diversit croissante des origines
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ORGANISATION: LE RATTACHEMENT
Selon lenqute de 2005, 83 % des auditeurs sont diplms de lenseignement
suprieur et se rpartissent comme suit :
Grandes coles : 51 %1 (50 % en 2002)
Universits : 32 % (33 % en 2002)
La population fminine est galement, et naturellement, en voie
daugmentation : 15 % en 1987, 22 % en 1991, actuellement environ 40 %.
La diversit des origines et des formations tant admise, les critres de
slection vont reposer essentiellement sur trois lments :
laptitude bien communiquer, ainsi quil a dj t dit et rpt ;
un potentiel lev pour tre en mesure de faire fructifier ultrieurement
et utilement dans des postes de responsabilit les connaissances et le
savoir faire acquis en audit ;
de bonnes connaissances en langues trangres.

41

AUDIT OPERATIONNEL
ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT

42

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Collecte des Inputs
Le Responsable de laudit :
Emet au plus tard avant la fin de lanne une demande
dexpression des besoins en audit lattention de tous
les responsables oprationnel (Directeurs et/ou chefs de
dpartements) pour recueillir leurs prescriptions de
mission daudit pour lanne venir.
Recueille la cartographie des risques (avec dtails des
risques : entit, processus, activit de rattachement) et
les dispositifs de contrle et de matrise des risques mis
jour partir des autovaluations et/ou des audits de
lanne prcdente.

43

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Collecte des Inputs (suite)
Le Responsable de laudit :
Effectue la classification par ordre de priorit des entits,
des processus et activits, des sujets risques.
Procde un brainstorming pour collecter les retours
dexpriences des auditeurs
Consulte le nombre et les thmes des missions prvue
et non ralises durant lanne coule.

44

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT:


Collecte des Inputs: expressions des besoins
Direction
Demandeur

ACHAT

Thme
de
prescription

Gestion des magasins

la Principaux Cause
risques prciser

de Priode de
Thme
ralisation souhaite Missions

Rupture de stock anormale


constate sur certains articles 2T 2011
sensibles

DRH

Scurit des locaux

Vol, incendies, dgats matriels


1T 2011
constats sur plusieurs sites

DAF

Recouvrement

Augmentation du
d'impays sur 2010

Audit de la facturation

- Non exhaustivit des factures


- Mauvaise valorisation des
3T 2011
donnes de facturations
- Fraude interne lie des
traitements manuels.

DCOM

nombre

1T 2011

de

Audit de la Rgularit
de la gestion des
magasins
Audit de l'efficacit
de la Scurit
logique et physique
des locaux
Audit
du
recouvrement

Audit de la fiabilit
de la facturation
45

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT:


Collecte des Inputs: Cartographie des Risques
N ORDRE PROCESSUS, ACTIVITES
1 Achat
2 Ventes
Paie

3
4 Tresoreie
Securit
5
6 Recouvrement
7 Facturation
8 Juridique
9
10

Nbre

Criticit THEME DE MISSION 2011


84
756 Audit des Achats Marketing
45
634 Audit du processus Commande/Livraison
25
65
98
67
32
76

601 Audit de la rgularit des heures supplmentaires


587 Audit de la Trsorerie
Audit de l'efficacit de la Scurit logique et physique
521 des locaux
498 Audit du recouvrement
450 Audit de la fiabilit de la facturation
412 Audit du Respect des obligations juridiques

46

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Exploitation des Inputs
Exploitation des Inputs
Le responsable de laudit ds rception des diffrents
inputs:
Dtermine pour chaque sujet risques, un ou des
thmes de mission daudit.
Procde une analyse des prescriptions daudit pour
sassurer de la pertinence de la ralisation dune mission
par rapport la criticit des risques identifis.
Analyse les risques lis aux missions daudit non
ralises dans le prcdent programme annuel pour
sassurer de la pertinence de leur reconduction.

47

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Exploitation des Inputs
Exploitation des Inputs (suite)
Le responsable de laudit ds rception des diffrents
inputs:
Assure la priorisation des missions (sujets risques
et/ou thmes, Entits, Processus, activits) en tenant
compte des prescriptions daudit retenues, des missions
de lanne en cours reconduire et des missions
raliser.
Considre le nombre daudit boucls au cours de
lanne.
Evalue la capacit disponible en jours/hommes pour
lanne.

48

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Elaboration du plan de charge et du programme

Elaboration du plan de charge


Il permet dtablir ladquation entre les ressources et le
temps ncessaire la ralisation du programme annuel
daudit.
Le responsable de laudit la fin de lexploitation des
inputs:

Ralise le bilan de ralisation des missions antrieures.


Slectionne les missions inscrites lanne.
Evalue en Jours/Hommes, le temps ncessaire la ralisation
de chaque mission inscrite lanne en se basant au besoin sur
le bilan des dlais des missions antrieures.

Dtermine le budget jours / hommes ncessaires pour


lensemble des missions.
49

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Elaboration du plan de charge et du programme

Elaboration du plan de charge (suite)


Rvalue si ncessaire la capacit disponible lanne
N en jours /hommes en fonction des ressources de
laudit compte tenu des jours dabsence connus (ftes,
congs dus et priodes de sminaire ou de formation).
Sassure de ladquation capacit / charge en comparant
le budget jours/hommes et la capacit disponible.

Si le budget J/H dpasse de loin la capacit disponible,


slectionne toujours selon les critres de priorisation des
missions dfinies ci-dessus les missions reporter sur lanne
N+1
Si la capacit disponible permet de raliser les missions
prvues, arrte le plan de charge.
50

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT:


Dtermination du Nombre de J/H disponibles
JOURS/AN

NOM

FONCTION
AUDIT

183
183
183
183
183

AUDITEUR 1
AUDITEUR 2
AUDITEUR 4
AUDITEUR 5
AUDITEUR 6

Chef de mission
Chef de mission
Auditeur Snior
Auditeur Snior
Auditeur Snior

ADEQUATION CHARGE-CAPACITE

915

Nombre de jours / homme disponibles par an pour des missions d'audit: xxxxJ/H.

Nombre de jours / homme utiliss dans le cadre du plan annuel d'audit


=> Sur une base de 183 jours ouvrables disponibles par auditeur
Anne en Nombre de jours (dduction de janvier)
959

Jours fris ( fte nationale, Maouloud, Lundi pques, Fte de travail, ascension, Lundi de
Pentecote, Assomption, Korit,Tabaski, Toussaint, Noel):
Runion de coord et Reporting
Formation
Congs annuels:
NOMBRE DE JOURS OUVRABLES

334
94

12
6
15
51 24
183

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Elaboration du plan de charge et du programme
Elaboration du programme annuel daudit
Le responsable de laudit la fin de lexploitation des
inputs:

Procde laffectation des missions aux diffrentes quipes


dauditeurs (chef de mission, auditeurs sniors, auditeurs
juniors).
Etablit le projet de programme annuel daudit
Elabore le planning de ralisation du projet de programme
annuel daudit en fonction de lordre de priorit dtermin par le
classement des processus et/ou sujets risques auxquels les
missions sont rattaches et de lurgence dfinie dans les
prescriptions.
Transmet au Directeur le projet de programme annuel daudit
comprenant les missions raliser, le plan de charge et le
planning de ralisation pour avis et suggestions.
52

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Elaboration du plan de charge et du programme
Elaboration du programme annuel daudit (suite)
Le Directeur
Valide le projet de programme annuel daudit sinon
mentionne ses observations sur le projet de programme
annuel daudit
Le responsable de laudit la rception des commentaires
de la direction:

Procde aux corrections ncessaires


Finalise le programme annuel daudit
Diffuse le programme lensemble des auditeurs au plus tard
en dbut danne.

53

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT


Elaboration du plan de charge et du programme

Elaboration du programme annuel daudit (suite)


NB : Ce programme annuel peut tre revu en cours
danne en fonction des imprvues (nouvelles
prescriptions daudit de la Direction ou du Comit daudit
et absences non programmes de certaines
ressources).

54

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT:


Programme annuel
Budget 2011
(J/H)

SOURCE

BESOIN ACHAT
BESOIN DRH
BESOIN DAF
BESOIN DCOM
CARTOGRAPHIE
CARTOGRAPHIE
CARTOGRAPHIE
CARTOGRAPHIE
CARTOGRAPHIE
REPORT

EQUIPE SEM REF

S1
S1
S1
S1
S2
S2
S2
S2
S2
S2

INTITULES MISSIONS

Audit de la Rgularit de la gestion des magasins


Audit de l'efficacit de la Scurit logique et physique des locaux
Audit du recouvrement
Audit de la fiabilit de la facturation
Audit de la Trsorerie
Audit du processus Commande/Livraison
Audit de la rgularit des heures supplmentaires
Audit des Achats Marketing
Audit du Respect des obligations juridiques
Audit du recrutement

89
90
109
84
90
96
92
95
94
90

AUDIT

Divers
TOTAL en Jours/Hommes
Effectif ncessaire

929

30
959

55

5,2

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT:


Elaboration budget Mission
Budget 2011
(J/H)

89
90
109
84
90
96
92
95
94
90

Evaluation du risque
mise jour
cartographie

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Ventilation dtaille des jours homme de mission


Dlai de route

Prparation

Suivi Reco

Travaux

Rdaction
Rapport

Validation

4
4
4

15
11
15
24
30
21
22
23
20
20

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

40
45
60
30
30
40
40
40
40
40

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

5
2
4

929

23
BUDGET

30
959
5,2

201

100

405

100

DISPONIBLE

50

DEFICIT

J/H

959

915

44

NBRE AGENT

5,2

5,0

0,21
56

Audit de la Rgularit de la gestion des magasins

89

Audit de l'efficacit de la Scurit logique et physique des


locaux
Audit du recouvrement

90

109

Audit de la fiabilit de la facturation

84

Audit de la Trsorerie

90

Audit du processus Commande/Livraison

96

Audit de la rgularit des heures supplmentaires

92

Audit des Achats Marketing

95

B
C
D
C
D

Audit du Respect des obligations juridiques

94

Audit du recrutement

90

57

06-avr

30-mars

23-mars

16-mars

09-mars

02-mars

23-fvr

16-fvr

09-fvr

02-fvr

26-janv

19-janv

12-janv

Budget J/H Equipe

05-janv

LIBELLE

01-janv

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT:


Planning des missions daudit

CONDUITE DE LA MISSION
AUDIT OPERATIONNEL
PHASE ETUDE ET PLANIFICATION

58

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification

Dmarche :
La dmarche daudit utilise pendant la phase dtude consiste aller
du gnral au spcifique pour tudier la pertinence et lefficacit du
systme de contrle interne. (Source : Norme IIA n 2120 sur le contrle
interne et 2200 sur la planification de la mission)

59

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification
1 - Prise en compte des objectifs et priorits du prescripteur de la
mission (entretien prparatoire),

2 - Prise de connaissance gnrale du domaine auditer


(recensement des connaissances disponibles sur le sujet) :

60

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification: Le questionnaire de prise de
connaissance
Observons au pralable que lorsquon parle de questionnaires
en audit interne, ce ne sont pas des questions que lon pose mais
des questions que lon se pose. Lauditeur va y rpondre en utilisant
tous les outils appropris : interviews, observations, documents, etc.
Or la prise de connaissance du domaine ou de lactivit auditer ne
doit pas se faire dans le dsordre, lauditeur ne pouvant prendre le
risque domissions essentielles.
Pour laider dans cette dmarche dapprentissage il va donc utiliser
un questionnaire, cest le questionnaire de prise de connaissance
(QPC) rcapitulant les questions importantes dont la rponse doit
tre connue si on veut avoir une bonne comprhension du domaine
auditer.
61

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification: Le questionnaire de prise de
connaissance
Outre le fait quil permet dorganiser la rflexion et les recherches, ce
document est indispensable pour:
bien dfinir le champ dapplication de sa mission ;
prvoir en consquence lorganisation du travail et en particulier
en mesurer limportance ;
prparer llaboration des questionnaires de contrle interne.
Dans un service daudit bien organis, les rponses ces questions se
trouvent pour leur plus grande part dans le dossier permanent de la
mission la double condition :
quil existe ;
quil soit mis jour.
62

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification: Le questionnaire de prise de
connaissance
Chaque auditeur construit son questionnaire de prise de
connaissance en fonction de ses acquis, de ses expriences, de ce
quil sait et de ce quil a besoin dapprendre.
le QPC peut tre dimportance variable ; mais quelles que soient ses
dimensions, ce questionnaire est indispensable la comprhension
du sujet par lauditeur. On le retrouve donc systmatiquement dans
toute mission daudit et il est adapt chaque auditeur.
Un questionnaire de prise de connaissance complet doit
comprendre trois parties, allant du gnral au particulier, si tant est
que le gnral ne soit pas dj connu et/ou inventori.

63

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification: Le questionnaire de prise de
connaissance
La structure globale de notre questionnaire se prsente donc comme
suit :
1- Connaissance du contexte socio-conomique :

taille et activits du secteur audit ;


situation budgtaire ;
situation commerciale ;
effectifs et environnement de travail.

2- Connaissance du contexte organisationnel de lunit :

organisation gnrale et structure ;


organigrammes et relations de pouvoirs ;
environnement informatique.

64

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification: Le questionnaire de prise de
connaissance
3- Connaissance du fonctionnement de lentit audite :

mthodes et procdures ;
informations rglementaires organisation spcifique de lentit ;
systme dinformation ;
problmes passs ou en cours ;
rformes en cours ou prvues.

65

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification: Le questionnaire de prise de
connaissance
Le cas particulier des questionnaires VTT
Les questionnaires Volumes et Types de Transaction (VTT) recensent
les lments statistiques de lunit en volume ou en valeurs et vont
permettre, au-del de la simple photographie instantane davoir
une meilleure vision :
en mesurant les volutions et faisant des comparaisons,
en mettant en vidence des carts,
en rcuprant par anticipation des prsomptions danomalies.

Les Questionnaires VTT permettent lauditeur de bien connatre


les ordres de grandeur des chiffres importants. La qute de tous les
lments chiffrs est indispensable.
Elle sajoute aux autres lments dinformation, lensemble
constituant le QPC au sens large du terme.
66

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification
3 Examen de la cartographie des risques
4- Identification des risques apparents du domaine et premire
valuation des facteurs dimpact et de probabilit (formule au
moyen dune feuille danalyse du contrle interne et des
risques),
4 - Confirmation prcise de cette prise de connaissance au moyen
de lanalyse dun site pilote (en particulier dans le cas dune
mission nouvelle).
Ces tapes de prise de connaissance doivent aussi permettre aux
auditeurs de disposer dun bon rfrentiel pour mener bien le
travail dtude sur le terrain quils auront accomplir et prparer
un programme de travail oprationnel prcisant
67

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification
La lettre de lancement ou Ordre de mission (Audit
Interne):

La Lettre de Lancement est destine informer le prescripteur, ainsi que tous les
responsables concerns, du dmarrage de la mission. Elle est galement destine
confirmer les parties dsignes par le prescripteur et lquipe daudit en charge de
la mission dsigne par le Responsable de lAudit.

La Lettre de Lancement matrialise lengagement de lAudit raliser une mission


prvue au programme, ainsi quune mission hors programme. Elle lgitime les
premires interventions de lquipe daudit.

La Lettre de Lancement et le Plan dApproche qui laccompagne forment un tout


indissociable qui constitue lordre de mission prvu par les normes IIA pour laudit
interne.
( Source : Norme IIA n 2201 Considrations relatives la planification et 2210
Objectifs de la mission)

68

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification
La lettre de lancement ou Ordre de mission (Audit
Interne):

La Lettre de Lancement est prpare le plus en amont possible par le Chef de


mission et valide par le Responsable de laudit ds que la responsabilit de la
mission lui est confie.

La Lettre de Lancement doit tre prpare aprs les entretiens prparatoires avec
le prescripteur , un Plan dApproche doit donc lui tre joint pour confirmer les termes
de rfrence de la mission (objectifs, thmes, modalits gnrales).

La Lettre de Lancement prcise la date ou la priode dintervention prvue et


marque le dbut officiel de la mission (dbut de la phase dtude) lgard du
prescripteur.

La Lettre de Lancement donne mandat pour la ralisation de la mission; elle est


signe par le Responsable de lAudit.
La lettre de Lancement signe est rfrence au dossier principal de la mission.

69

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification
La lettre de lancement ou Ordre de mission (Audit
Interne):

Le Contenu

Indications ncessaires
1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.

Mode de diffusion : pas de restriction sauf cas particulier


Rfrence du courrier : Charg de la mission
Numro de mission (sur demande au secrtariat)
Destinataire : les responsables concerns
Objet : Titre officiel de la mission
Origine de la mission : Conformment la demande (de ) ou
Dans le cadre du programme daudit annuel
Annonce de lenvoi dun plan dapproche
Composition de lquipe daudit
70

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et


Planification
La lettre de lancement ou Ordre de mission (Audit
Interne):

Le Contenu

Indications possibles
1.

2.
3.
4.
5.

Demande daccs au Systme dInformation


Demande dun correspondant dans la ou les Divisions
concernes
Date de ralisation de la mission
Date prvisionnelle de remise du rapport daudit au
prescripteur
Liste de documents

71

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et Planification


La lettre de mission (Audit Externe)
Acceptation de la mission
APPRECIATION DE LA POSSIBILITE
DEFFECTUER LA MISSION
SITUATION DE
LENTREPRISE
CONTRAINTES
DU CABINET
DISPONIBILITE
DU PERSONNEL
?

DELAIS
?

COMPETENCES
TECHNIQUES
?
RISQUES
ACCEPTABLES
?

RESPECT
DES REGLES
DEONTOLOGIQUES

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et Planification


La lettre de mission (Audit Externe)
Termes et conditions de la mission

Le cabinet doit dfinir, en accord avec son client, le cadre de sa


mission, prcisant les droits et obligations de chacune des parties.
Ce cadre d'intervention donne lieu une lettre de mission faisant
rfrence, le cas chant, aux normes professionnelles et servira de
preuve en cas de litige pour rechercher les responsabilits
respectives.

Une lettre de mission est requise aussi bien pour les missions de
type contractuel que pour celles dfinies par un texte lgal ou
rglementaire.

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et Planification


La lettre de mission (Audit Externe)
Termes et conditions de la mission
Toute lettre de mission comporte gnralement les lments suivants :

les objectifs de la mission ainsi que l'tendue des travaux,

la rfrence, le cas chant, aux normes professionnelles,

les obligations de chaque partie,

les dlais d'excution,

la forme que prendra la communication des rsultats de la mission,

les conditions financires,

la responsabilit de la direction concernant la mise en place d'un systme


de contrle interne ;

le risque de non dtection d'une anomalie significative ou fraude du fait


mme du recours aux sondages et des autres limites inhrentes l'audit,
ainsi qu'aux limites inhrentes tout systme de contrle interne ;

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et Planification


La lettre de mission (Audit Externe)
Termes et conditions de la mission

la ncessit de l'accs sans restriction tout document, pice justificative ou


autre information demande dans le cadre de la mission ;

le rappel des informations et documents que l'entit doit obligatoirement


communiquer ou mettre la disposition de l'auditeur (par exemple : le rapport
de gestion, la communication pralable des informations adresses aux
actionnaires, les rapports des autorits de contrle, etc.) ;

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :
Le Plan dApproche est un document sommaire qui
rsume et conclut les entretiens prparatoires mens
pour claircir et confirmer les termes de rfrence de la
mission (objectifs, thmes, modalits gnrales), phase
dtude du contrle interne et danalyse des risques, la
planification dtaille de la mission.

76

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :
(Source : Norme IIA n 2201 Considrations relatives la planification)
(Source Norme IIA MPA n 2200-1 )
LAuditeur Interne est responsable de la planification et de la conduite des missions
qui lui sont confies, sous rserve du contrle et de lapprobation par son
superviseur. Le programme de la mission doit :
documenter les procdures permettant l'auditeur interne de collecter,
analyser, interprter et documenter les informations pendant la mission,
dfinir les objectifs de la mission ,
tablir le champ dintervention et le degr d'approfondissement ncessaire
des tests pour atteindre les objectifs de chaque phase de la mission,
identifier les aspects techniques, les risques, les procds, et les
transactions qui doivent tre audits,
tablir la nature et l'tendue ncessaire des tests,
tre prpar avant le dmarrage de la mission et modifi, si ncessaire, au
cours de la mission.
77

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :
Le plan dapproche dcrit, pour la suite de lintervention, les objectifs dfinitifs de la
mission, et organise la phase de vrifications (il peut conclure larrt de la mission
en labsence de risque majeur).
Le Plan dApproche final doit tre joint la Lettre de Lancement, signe par le
Responsable de lAudit lorsque les informations sont disponibles (fin de la phase
dtude).
Le Plan dApproche est rfrenc au dossier principal de la mission.

78

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :
Contenu

Mention : Plan dApproche


Intitul exact de la mission (mentionn dans le programme daudit annuel)
Numro de mission :
Objectifs :
Origine (programme annuel ou hors programme)
Souhaits du prescripteur
Pour une mission de conseil, dans quelle mesure elle est susceptible de crer de
la valeur ajoute, damliorer le management des risques et le fonctionnement
de lorganisation.
Nature de la mission daudit : Assurance ou conseil

79

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :
Contenu (suite)

Domaine et chiffres caractristiques / Chiffres cl


Contexte : Rapports daudit antrieurs et suivi des recommandations
Evaluation des risques
rattachement aux risques de la cartographie des risques (numro, libell,
valuation prliminaire -faible, moyen, lev ou inacceptable-, mentionns dans le
programme daudit annuel)
Thmes traits & approche gnrale des travaux
Calendrier prvisionnel dintervention
Composition de lquipe daudit & ressources affectes
Dates prvisionnelles de restitution

80

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :
Communication des rsultats
(Source Norme IIA n 2200-1 )2. Le Responsable de lAudit Interne a la
responsabilit de dterminer comment, quand, et qui les rsultats de l'audit seront
communiqus. Ces prcisions seront documentes et communiques au
management autant que possible, pendant la phase de planification de la mission.
Les changements ultrieurs qui affectent les dlais et la diffusion des rsultats de
l'audit devront tre galement communiqus au management, si ncessaire.

(Source Norme IIA n 2200-1) 4. Une information devra tre donne au management
concern. Des runions doivent se tenir avec le management responsable de
l'activit tudie. Un rsum des sujets discuts pendant les runions et des
conclusions doit tre prpar, distribu aux personnes concernes, et conserv dans
le dossier de mission.

81

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Le Questionnaire de Contrle Interne est une grille d'analyse dont la


finalit est de permettre l'auditeur d'apprcier le niveau et de
porter un diagnostic sur le dispositif de contrle interne du
processus, de lactivit, de l'entit ou de la fonction audite.

Il est compos d'une liste de questions n'admettant en principe que


les rponses oui ou non, qui servent recenser les moyens en
place pour atteindre les objectifs du contrle interne.

82

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Le questionnaire est bti pour que :


les rponses ngatives dsignent les points faibles du
dispositif de contrle interne, et que
les positives signalent les points en thorie forts.
L'exploitation du QCI consiste ensuite pour l'auditeur
valuer l'impact des non et vrifier la ralit des
oui.

83

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Cest un document que lon a dj commenc laborer avec le


dcoupage en tches lmentaires puisque lui aussi comme le
tableau de risques part de ce dcoupage fondamental.

Il y a autant de QCI que de missions daudit raliser.

Dans les services daudit ayant une certaine anciennet ces


questionnaires sont dans les dossiers pour les missions rcurrentes
: il ny a plus qu les complter et les mettre jour. Sinon, il faut les
crer de toutes pices.

84

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Le QCI permet lauditeur de raliser sur chacun des points soumis


son jugement critique, une observation qui soit la plus complte
possible. Pour ce faire le questionnaire devra se composer de
toutes les bonnes questions se poser pour raliser une
observation complte.

Ce questionnaire va donc tre le guide de lauditeur dans la


dmarche qui sera la sienne pour raliser son programme : cest
vritablement un fil conducteur, do son importance comme outil
mthodologique.

85

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Le questionnaire de prise de connaissance est en principe


spcifique lauditeur, de mme le questionnaire de contrle interne
est spcifique la Mission.
Le questionnaire de contrle interne va permettre de passer du
gnral au particulier et didentifier pour chaque fonction quels sont
les dispositifs spcifiques de Contrle essentiels.
II y a autant de questionnaires de contrle interne que de missions
daudit : un questionnaire pour laudit des achats, un pour laudit de
la trsorerie, un pour laudit du recrutement, etc. et qui rpertorie
une fois pour toutes tous les points de contrle interne examiner
dans chaque cas spcifique.

86

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Lauditeur est aid dans sa dmarche sil prend soin de ne pas


omettre cinq questions fondamentales qui sont autant de ples de
regroupement de son questionnement et lui donnent lassurance
(relative) quil na rien oubli.
Les cinq questions fondamentales
Ces cinq questions universelles
permettent de regrouper
lensemble des interrogations concernant les points de Contrle, en
couvrant tous les aspects :

87

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Qui ?
Questions relatives loprateur, quil sagit didentifier avec
prcision et par l mme de voir sil existe, quels sont ses pouvoirs
et dans quelle mesure il y a identit entre la ralit et le rfrentiel.
Pour rpondre ces questions, lauditeur utilise largement
organigrammes hirarchique et fonctionnel, analyses de postes,
grilles danalyse de tches (tous les outils que nous examinerons
dans la 4e partie).
Quoi ?
Permet de regrouper toutes les questions permettant de savoir de
quoi il sagit, quel est non plus le sujet mais lobjet de lopration :
quelle est la nature du produit fabriqu, quelles sont les installations
mises en oeuvre, ou quels sont les personnels concerns ?
88

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

O ?
Pour ne pas omettre de tester tous les endroits o lopration se
droule : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels
Quand ?
Permet de regrouper les questions relatives au temps : dbut, fin,
dure, saisonnalit, planning ?
Comment ?
Questions relatives la description du mode opratoire : Comment se
fabrique le produit, comment est-il distribu, comment recrute-t-on,
comment achte-t-on, comment contrle-t-on, etc. ?

Il sagit de formuler la meilleure question pour savoir si la tche


lmentaire est bien faite et bien matrise.
89

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Illustration
Dans le cas dun audit de la paie et de lexamen de son dispositif de contrle interne,
le questionnaire de contrle interne voquera les questions suivantes (liste non
exhaustive) :13
1. Qui ?
- Un responsable est-il dsign pour fixer les niveaux de rmunration ;
- Les personnes qui dcident de loctroi des avances sur salaire sont-elles
connues ;
- A-t-on dsign les personnes qui autorisent les heures supplmentaires;
- A-t-on dsign les agents ralisent les calculs de paie ;
- La personne qui autorise le paiement ou virement est-elle connue;
2. Quoi ?
- Existe-t-il une listes des lments constitutifs de la paie ;
- prts et avances y sont-ils intgrs ;
- les remboursements de frais sont-ils enregistrs dans la paie.
90

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

O ?
- Existe-t-il un support denregistrement des donnes de base ;
- Sont-elles centralises dans un espace;
- y a-t-il plusieurs centres de paiement.
Quand ?
- Existe-t-il un planning des diffrentes oprations ;
- Existe t-il une frquence de ralisation des rapprochements ;
- Les dates de vrification des calculs sont-ils dtermines ;
- Les date de ralisation des virements ou remises de chques sont-elles
dtermines.
Comment ?
- Une mthode de fixation des taux de rmunration existe t-elle;
- Un schma denregistrement des lments variables existe t-il;
- Le mode de calcul des retenues s/Salaires est il dfini;
- Le calcul de la paie est-il informatis
91

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :
On va alors pouvoir, de proche en proche, affiner le questionnaire en dcoupant les
tches en lments de plus en plus fins et qui seront par voie de consquence, de
plus en plus faciles observer et de plus en plus approfondis.

Ainsi la question :
Qui fixe les niveaux de rmunration ?
induit :
les taux de rmunration sont-ils autoriss et justifis ?
les personnes autorises ont-elles des latitudes ?
ces latitudes sont-elles respectes ?
etc.

92

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

De mme la question :

Comment sont effectus les contrles et rapprochements ? induit :


y a-t-il un rapprochement feuille de paye/dossiers du personnel ?
y a-t-il un rapprochement nombre de feuilles de paye/nombre de virements
et chques ?
y a-t-il un rapprochement montant vir la banque/montant pay par
la banque ?
y a-t-il un rapprochement total du mois antrieur/total du mois en
cours ?
y a-t-il un examen exhaustif avant paiement des bulletins de paye > 1000 000 ?
etc.
et ces rapprochements et contrles sont-ils fiables ? (qualit des sondages
statistiques, etc.).

93

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Illustration
Dans un audit du recrutement le tableau de risques tabli par lauditeur identifie les
tches ci-aprs :
Expression du besoin
Slection
Choix parmi lchantillon slectionn
Dcision dembauche
Fixation des conditions
Signature du contrat
Accueil de nouvel embauch
Priode probatoire

94

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Parmi toutes ces oprations il est rvl que le point 3 Choix parmi lchantillon
slectionn semble prsenter des faiblesses significatives (en apparence). Il est
donc dcid dtre particulirement attentif sur cette squence. Lauditeur va alors
reprendre son dcoupage et affiner son QCI en substituant cinq oprations
lmentaires la seule opration Choix parmi lchantillon slectionn :
accueil des candidats slectionns ;
processus de choix ;
dcision ;
communication de la dcision ;
acceptation (ou refus) du candidat.
Ainsi le nombre des questions et donc le nombre des observations sera multipli
par cinq.

95

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI : QCI se fait en 3 tapes :

1re tape : dcomposer chaque activit tudier en stades


d'exploitation lmentaires retraant tout le processus depuis
la ralisation du fait conomique jusqu' son inscription en
comptabilit et dans les tableaux de bord et budgets.

Par exemple dans le domaine des achats auprs d'un fournisseur, on concluera qu'il
faut successivement :
dterminer et approuver les besoins ;
slectionner et contracter avec le fournisseur ;
rceptionner la prestation ou le bien achet ;
vrifier la dpense et autoriser son rglement ;
prendre l'achat en comptabilit ;
effectuer le paiement.

96

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI : QCI se fait en 3 tapes :

2me tape : pour chaque stade dexploitation, dfinir ses objectifs


spcifiques cohrents avec les objectifs gnraux du contrle
interne.
Exemple d'objectifs spcifiques au stade rception de l'achat :

toutes les rceptions correspondent une prestation qui a t effectivement


ralise (critre satisfait : ralit) ;
toutes les prestations demandes et excutes ont bien t rceptionnes
(critre satisfait : exhaustivit) ;
les rceptions sont effectues ds que les prestations sont ralises (critre
satisfait : respect des rgles comptables) ;
les quantits et qualits rceptionnes correspondent aux quantits et qualits
fournies (critre satisfait : correcte valuation) et aux quantits et qualits
demandes (critre satisfait : respect des dcisions / directives).

97

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI : QCI se fait en 3 tapes :

3me tape : dterminer quelles modalits de fonctionnement sont


ncessaires la fonction ou l'entit audite pour atteindre ces
objectifs et formuler les questions pour savoir s'il s'agit de moyens
en place ou de lacunes.
Par exemple, pour atteindre les objectifs ci-dessus on admet
gnralement qu'il est ncessaire que :

des personnes indpendantes du service achat et du service comptabilit soient


chargs des rceptions ;
elles aient les informations ncessaires aux rceptions ;
les modalits de rception aient t dfinies ;
on soit sr que quantits et qualits sont vrifies lors des livraisons ;
les constatations effectues soient notes et valides de faon contradictoire ;
des contrles soient prvus et effectus.
98

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Elaboration de la grille de sparation des


fonctions

Mthodologie:
Sparer les fonctions fondamentales suivantes:
Fonction de dcision
Fonction de dtention de biens ou valeurs
Fonction de comptabilisation et d'enregistrement
Fonction de contrle

99

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :
A Sassurer que les sparations de fonctions sont suffisantes

GRILLE DE SEPARATION DE FONCTIONS IMMOBILISATIONS


CYCLE:

Dossier:
N

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

FONCTIONS OU ACTIVITES
Fonctions
Approbation des budgets
Approbation des dpassements par rapport aux budgets
Emission des commandes dachats
Approbation finale des factures
Tenue des fiches individuelles dimmobilisations
Rapprochement des fiches avec la comptabilit
Inventaire physique
Responsabilit du matriel
Rapprochement des fiches avec linventaire physique
Approbation des ajustements des comptes aprs inventaire.

PERSONNEL CONCERNE

100

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

B - Sassurer que les acquisitions dimmobilisations sont dment autorises et


Correctement comptabilises
QUESTIONS

Oui
N/A

Non

Rf.

1.

Les acquisitions dimmobilisations sont-elles effectues sur la base dun budget


approuv ?
1. Les carts entre budget et rel sont-ils :
a) rgulirement identifis ?
b) soumis la Direction ?
1. Les critres servant distinguer les immobilisations des frais gnraux sont-ils clairement
dfinis ?
1. La procdure en vigueur est-elle suffisante pour assurer le respect de ces critres ?
1.

1.
1.
1.

Les achats dimmobilisations sont-ils prcds par :


a) des tudes comparatives de matriels ?
b) des appels doffres ?
c) des tudes comparatives de financement ?
Dans le cas de travaux faits par lentreprise pour elle-mme : un systme
denregistrement de toutes les dpenses engages pour cet investissement est-il tenu
(temps pass, achat matriel, sorties de pices des stocks, etc) ?
Les transferts du compte immobilisations en cours aux comptes intresss sont-ils
effectus aussitt que les actifs sont mis en service ?
Les acquisitions sont-elles systmatiquement reportes sur un fichier ?

101

On peroit quel point llaboration dun questionnaire de contrle interne peut tre une opration minutieuse.
Chaque tche identifie donne ainsi lieu un certain nombre dobservations. Do il sensuit que plus le dcoupage nest fin plus les questions seront nombreuse

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

On utilise des QCI au cours des interviews ou aprs les


interviews.
Dans le premier cas, le QCI est un outil d'interview et
d'analyse ; les rponses sont fournies par les audits
interrogs par les auditeurs.
Dans le deuxime cas, le QCI est un outil d'analyse
uniquement ; les interviews, analyses de procdures...
conduites pralablement permettent l'auditeur de
rpondre lui-mme au QCI.
Utilis lors de la Phase d'Etude, le QCI est un outil prparatoire
la FACIR: le QCI est un moyen pour effectuer l'Analyse de
Risques, l FACIR synthtise les rponses

102

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques :

La FACIR : La Feuille dAnalyse du


Contrle Interne et des Risques
La FACIR est tableau qui synthtise les
travaux danalyse du contrle Interne et
des Risque.
Pour analyser le contrle interne mis en
place sur un processus la dmarche est la
suivante :
103

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR
Lister les activits/oprations

Lauditeur identifie les activits/oprations de chaque


processus et comprend le circuit suivi par linformation depuis
lorigine de lopration jusqu sa comptabilisation/reporting.
La recherche dinformations seffectue par :

entretiens avec les responsables du processus et les responsables


oprationnels ,
recherche dinformation interne (intranet, dossiers permanents, missions
prcdentes),
recherche dinformation externe (benchmark, rglementation).

104

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR

Il est important que ces informations soient clairement


documentes : Ainsi dans la FACIR pour chaque opration,
lauditeur identifie :

les objectifs ( Comment sassurer que le cot des commissions


est matris ? ),
les facteurs de risque et lvaluation des risques,
les Sources dinformation/Acteurs (donnes et/ou traitements
utiliss, et acteurs),
les Points de contrle/Points forts (contrles mis en place et pilotage
exerc),
les Points amliorer / Points faibles,
les recommandations proposes.

105

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR

Lauditeur ne peut envisager de contrler toutes les oprations


traites par un processus : il va donc chercher prouver que
les Points De Contrle mis en place par les responsables du
processus et les responsables des entits permettent de
couvrir les risques,
Il est important didentifier les Points de Contrle de toute
nature, afin dtre en mesure de dtecter des contrles
redondants ou compensatoires (en regard de points faibles) :

les contrles manuels : rapprochements, supervision, traitement


danomalies, revues de vraisemblance,
les contrles programms : habilitations, cohrence des donnes,
numrotation squentielle, interfaces

106

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR
On classe gnralement les contrles mis en place par
les entreprises en 2 catgories :
contrles de prvention, cest--dire ceux qui
doivent empcher un risque de survenir dans le
traitement normal des oprations,

les

contrles de dtection, cest--dire ceux qui


doivent permettre didentifier les risques qui se
seraient raliss ou les erreurs qui se seraient
produites malgr les contrles de prvention.

les

107

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR
Confirmation de lexistence des contrles
Lauditeur court le risque davoir obtenu des informations sur
ce qui devrait tre et non pas sur ce qui est. Lauditeur doit
confirmer lexistence des contrles et des procdures par un
test de cheminement (ou test dexistence) : il slectionne une
opration reprsentative du processus et vrifie que la
description du processus est le reflet de la ralit et que les
contrles internes existent effectivement, en prenant une copie
des informations chaque tape.
Si les contrles nexistent pas rellement, un point faible est alors identifi,
dont la cause et lincidence devront.
Si les contrles existent rellement, lauditeur va sassurer de leur bon
fonctionnement.
Il est possible dajouter une colonne la Feuille dAnalyse du Contrle Interne et
des Risques (FACIR) pour y faire figurer les vrifications envisages ( tests
daudit ) en face des points forts confirmer et des points faibles
valuer .
108

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR

Le bon fonctionnement des contrles peut tre


vrifi par diffrents travaux :
Enqute auprs des personnes charges de faire
les contrles (force probante limite),
Observation de la ralisation matrielle dun
contrle (force probante limite au cas observ),
Examen de lvidence du contrle, lorsquil est
matrialisable,
Rptition du contrle, qui consiste refaire le
travail effectu pour vrifier quon arrive au mme
rsultat.
109

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR
Les Points amliorer / Points Faibles
Les activits/oprations pour lesquelles les contrles mis en
place ne permettent pas dempcher la survenance des risques
identifis constituent des Points Faibles et ncessitent pour
lauditeur des travaux de vrification qui permettront didentifier
les causes et de quantifier les risques.

110

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR
Evaluation finale des Points forts/Points faibles

Il convient de mettre jour lvaluation finale


Le bon fonctionnement des Points Forts apparents at-il t confirm ?
Les vrifications menes sur les points forts ont-elles
fait apparatre des points faibles supplmentaires ?
Lanalyse des Points Faibles constats et de leur
cause a-t-il t effectue ?

111

Objectifs

Points forts

Points faibles

Gestion Sassurer de La caissire fait un


Les contrles journaliers et
de la la vrification rapprochement tous les mensuels effectus par le
caisse rgulire des mois
responsable de la trsorerie ne sont

oprations de
la caisse
davance
(revue des
pices
justificatives)

pas matrialis sur le brouillard


tenu par la caisse principale.
Exemple : fvrier 08, mai 05

112

Recommandations

Activit

Sources/acteurs

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


La FACIR

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Le programme de travail

Cest le document qui dtermine la nature et


ltendue des vrifications envisages.

(Source Norme IAA n2240. Programme de travail de la mission):


Les auditeurs internes doivent laborer un programme de travail
permettant
datteindre
les
objectifs
de
la
mission.
Ce programme de travail doit tre formalis.

n 2240.A1 Le programme de travail doit dfinir les procdures


appliquer pour trouver, analyser,
valuer et documenter les
informations lors de la mission. Le programme de travail doit tre
approuv avant le dbut des travaux. Les ajustements ventuels
doivent tre approuvs rapidement.

113

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Le programme de travail

le programme de travail documente le droulement de la


mission (trace) :

qui a effectu le travail ?


rfrence dans la feuille de travail ?

(Source MPA n 2340 1-2) La supervision consiste : vrifier


que le programme de travail approuv est correctement
excut sous rserve des modifications justifies et autorises.

114

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Le programme de travail

Le responsable de laudit ou le chef de mission approuve


le programme de travail.

Le programme de travail doit tre tabli, rfrenc et


class dans le dossier de travail de chaque entit.

115

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES


ET SITES TESTER

Dtermination du nombre doccurrences de contrle


Le nombre doccurrences de contrle tester est dtermin compte tenu de
la frquence de ralisation de lactivit de contrle.
Frquence de ralisation de lactivit de contrle
On slectionne la frquence de ralisation des activits de contrle parmi
les suivantes :

Continue

Journalire

Hebdomadaire

Mensuelle Trimestrielle Semestrielle

Annuelle

Si la frquence de ralisation de lactivit de contrle est comprise entre 2


valeurs du tableau, on slectionne la valeur du tableau la plus proche.
Exemple : pour une activit de contrle ralise 2 fois par trimestre, on
retiendra la frquence de ralisation mensuelle.
116

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles
Nombre doccurrences de contrle tester par activit de
contrle. Ce nombre est identifi partir du tableau suivant :
Frquence de
ralisation de
lactivit de
Continue
contrle
Nombre
doccurrences
de contrle
tester

25

Journalire

Hebdomadaire

25

Mensuelle Trimestrielle Semestrielle

Annuelle

117

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles
ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES
ET SITES TESTER
Slection des sites
Pour choisir les sites il convient :

didentifier le nombre total de site mettant en uvre lactivit de contrle,


de dterminer le nombre de sites slectionns pour les tests,
de dterminer la pondration de tous les sites mettant en uvre lactivit de
contrle,
de dsigner les sites slectionns.

Identification du nombre total de sites mettant en uvre lactivit


de contrle. Ceci est indiqu par le chef de mission sur la base de
sa connaissance oprationnelle.
Dtermination du nombre de sites slectionns pour les tests en
utilisant le tableau ci-aprs :

Nombre total de sites mettant


en uvre lactivit de contrle

200

200

50

10

Nombre de sites tester

30

20

10

118

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES


ET SITES TESTER
Slection des sites
Dtermination du nombre de sites slectionns pour les tests
Quand le nombre total de sites est compris entre 2 valeurs du
tableau, on slectionne la valeur la plus proche ou celle suprieure.
Exemple :
Si 15 sites ralisent le contrle, on retiendra comme palier de
rfrence 10 sites (15 est plus proche de 10 que de 50), les tests
seront conduits sur 3 sites
Si 30 sites ralisent lactivit de contrle, on retiendra comme palier
de rfrence 50 sites, les tests seront conduits sur 10 sites.

119

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES


ET SITES TESTER
Slection des sites
Plafonnement du nombre de sites
Le nombre doccurrences et le nombre de sites ont t identifis.
Ceci conduit identifier un nombre de tests gal au nombre
doccurrences multipli par le nombre de sites. Ce nombre peut tre
lev et induite une charge de travail importante. Pour limiter cette
charge de travail, il est convenu de plafonner le nombre de sites.

120

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

Nombre de sites

ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES


ET SITES TESTER
Slection des sites
Plafonnement du nombre de sites
Le tableau suivant donne la multiplication des nombres de sites par
les nombres doccurrences.

1
1

1
1

1
2
3
10
20
30

1
2
3
10
20
30

1
2
3
10
20
30

Nombre doccurrences (fixe)


1
2
5
1
2
5
1
2
3
10
20
30

2
4
6
20
40
60

5
10
15
50
100
150

10
10

15
15

10
20
30
100
200
300

15
30
45
150
300
450
121

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES ET


SITES TESTER
Slection des sites
Plafonnement du nombre de sites
Lorsque le rsultat de la multiplication est suprieur 50 (partie grise)
on cherchera dans la mme colonne la valeur la plus proche de 50. A
cette nouvelle valeur correspond le nombre de sites slectionns
pour les tests.

Exemple :
Pour 10 occurrences de contrle et 20 sites, on obtient 200 tests
raliser. Dans la mme colonne (10 occurrences), le nombre de tests le
plus proche de 50 est 30. On slectionnera donc 3 sites, et non 20
sites.

122

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

L'observation directe
Elle consiste essentiellement en la vrification dtaille
et visuelle d'un descriptif donn (engin ou machine de
marque X, n de srie Z, proprit de la socit Y) avec
le bien ou le processus correspondant devant porter les
mmes marques d'identification ou correspondre au
descriptif. Elle doit permettre de porter un avis sur l'tat
physique et/ou de fonctionnement apparent du bien
l'instant de l'observation.
Elle peut, pour les valeurs fiduciaires ou les crances,
prendre la forme d'un comptage d'units ou de signes
reprsentatifs de valeur.

123

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de
contrles

L'observation indirecte
On entend par l la vrification de l'existence d'un bien
au travers de documents authentiques.
Cette observation indirecte peut tre faite de deux
manires :

soit par consultation directe de documents reprsentatifs du droit


ou de lengagement (contrats, courriers, certificats de brevets,
certificats de proprit industrielle ...) ;
soit par correspondance avec le tiers concern (lettre de
confirmation de banque ou d'avocat, circularisations clients o il
leur est demand d'indiquer leur solde, certificat de la
conservation des hypothques ...).

124

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de
contrles

Rapprochements
Il s'agit de confirmer lidentit d'informations en provenance de deux
sources non lies.
La concordance doit tre :

soit totale et immdiate (exemple : bon de livraison du fournisseur = bon de


rception du magasinier) ;
soit fonde sur une squence de raccordement -constituant le rapprochement
stricto sensu- dont chacun des composants lmentaires doit tre strictement
justifi (exemple : rapprochements bancaires).

La confrontation peut tre :

faite par l'auditeur (exemple : BL fournisseur = BR magasinier) ;


tablie par l'audit dont c'est le travail normal, puis contrle par l'auditeur
(exemple : rapprochements bancaires) ;
fournie par un tiers (exemple : circularisations clients o il leur est demand une
confirmation de solde ou d'critures).

125

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de
contrles

Reconstitutions
Il s'agit de passer ou de traiter au travers d'un systme,
d'un processus ou d'une organisation donne, un flux
d'informations relles et ayant dj ventuellement t
traites, ou purement thoriques, slectionnes par
l'auditeur, de manire obtenir un rsultat connu ou
attendu.
La reconstitution est toujours le fait de l'auditeur seul, sur
la base de moyens et/ou de donnes fournies par
l'audit.

Exemple 1: Reconstitution de la base des accs laide des demandes de


crations daccs
Exemple 2: reconstitution du solde dune caisse partir des pices de
caisses
126

Audit oprationnel:
Phase vrification: Quelques Techniques de
contrles

Interrogations des fichiers informatiques


L'auditeur peut faire, faire faire, ou combiner les deux modes. Dans
tous les cas trois conditions doivent tre remplies :

l'information doit tre sur support lectronique,


les rsultats produire doivent tre clairement dfinis,
le raisonnement et le mode opratoire pour passer des donnes aux
rsultats doivent tre explicits.

Au cas o ces raisons empcheraient l'auditeur d'avoir recours au


Service Informatique de son entreprise, il peut tre judicieux de faire
appel un consultant extrieur pour obtenir son assistance
technique.

127

Conduite dune mission dAudit Oprationnel:


Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

Saisine des structures support


Lauditeur apprcie la lumire des informations dont il dispose
lopportunit de collaborer avec certaines structures support pour
confirmer certains constats. Toutes les entits de lentreprise
peuvent tre mises contribution (scurit, techniques, juridiques,
commerciale, informatique, RH etc.)

Les livrables attendus, selon le cas qui se prsente, peuvent tre


soit un fichier de donnes, soit un rapport circonstanci relatif aux
travaux sollicits lauditeur pour les besoins de la mission.

128

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Le programme de travail: Indications ncessaires

Mention : Programme de travail


Intitul exact de la mission et Numro de mission
Objectifs
Facteur de Risque
Probabilit, impact, valuation du risque
Objectifs daudit
Procdures daudit (techniques ou outils daudit):

Technique dchantillonnage
Technique de sondage
Entretiens
Analyse documentaire
Analyse de donnes (Tableaux de bord, rapprochement de base de SI diffrents, bilan, compte de
rsultat etc)
Circularisation
Test de cheminement

Fait par
Rfrence (feuille de travail)
129

Objectif Facteurs de
s
risque
1. Identit Dfaut
du
didentificati
client on formelle
matris du client en
e
cas de
contentieux

Objectifs daudit
Procdures daudits
Sassurer que les
Entretiens sur la procdure
lments constitutifs de de prise de commande
lidentification du client Examen de la check-list de
sont connues
documents demands au
client
Vrification des dossiers
clients(collecte, vrification
des justificatifs et saisie)

130

Rfrence

Fait par

Criticit

Gravit

Probabilit

N activit

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification


Le programme de travail