2014

El

alto costo

de un bajo desempeo
2014

Pulso de la profesin de PMI: el alto costo de un bajo desempeo

Febrero de 2014

RESUMEN PARA LA DIRECCIN

Durante los ltimos aos, los informes Pulso de la profesin han puesto
nfasis en las ventajas de contar con una efectiva gestin de proyectos,
programas y carteras. Ms recientemente, hemos empezado a enfocarnos
en la gestin de iniciativas estratgicas para impulsar el xito de la
organizacin mediante mejoras en la eficiencia.
Aunque los ejecutivos son conscientes de las medidas que deben tomarse
(81% mencionan que la implementacin de estrategias es importante para
sus organizaciones) 61% reconocen que sus firmas con frecuencia se ven
en dificultades para cerrar la brecha entre la formulacin de estrategias
y la implementacin cotidiana de estas.1 Esta brecha demuestra que
entre los directivos de las organizaciones hay una falta de comprensin
de que todos los cambios estratgicos suceden a travs de proyectos
y programas. Aunque algunos proyectos mejoran la capacidad de una
organizacin para manejar el negocio y no alcanzan el nivel de iniciativa
estratgica, todas las iniciativas estratgicas de una organizacin son
proyectos o programas que inevitablemente transforman el negocio. La
mayor parte del personal directivo no se da cuenta de esta realidad. Quiz
ms de entre ellos lo haran si asignaran un ejecutivo de nivel superior
para supervisar la implementacin de estrategias, al igual que muchos
de ellos designan a un director de estrategias con responsabilidad por el
desarrollo de estas. Cuando esa persona est respaldada por una cultura
empresarial que adopta la gestin de proyectos, incluida una PMO de alto
desempeo, se logra hacer que suban los ndices de xito de los proyectos.
La investigacin del informe Pulso de este ao reafirma estos hallazgos y
demuestra las considerables implicaciones de esta brecha:
Muy pocas organizaciones (9%) consideran que hacen una
labor excelente a la hora de implementar satisfactoriamente
las iniciativas para entregar resultados estratgicos.
Consecuentemente, solo 56% de las iniciativas estratgicas
cumplen con sus objetivos y propsitos comerciales originales.
Este deficiente desempeo hace que las organizaciones pierdan
109 millones por cada mil millones de dlares invertidos en
proyectos y programas.
En las organizaciones de alto desempeo el 89% de los proyectos
se terminan satisfactoriamente, en comparacin con solo 36%
de ellos en las de bajo desempeo. Debido a esta diferencia en los
resultados, las organizaciones de alto desempeo desperdician casi
12 veces menos que las de bajo desempeo.

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Febrero de 2014

Los proyectos y programas que se alinean a la estrategia de una

organizacin se terminan satisfactoriamente con mayor frecuencia
que aquellos que no estn bien alineados (71%, en comparacin con
48%). Las investigaciones anteriores de PMI hallaron que alinear los
proyectos a los objetivos estratgicos presenta el mayor potencial
de aadir valor a una organizacin.2 Sin embargo, en promedio, las
organizaciones informan que tres de cada cinco proyectos no estn
alineados a la estrategia.
Las organizaciones muy giles, diestras y capaces de reaccionar
rpidamente a las cambiantes dinmicas del mercado terminan
ms de sus iniciativas estratgicas satisfactoriamente, en
comparacin con las organizaciones ms lentas y menos giles
(69% en comparacin con 45%). Sin embargo, solo 15% de las
organizaciones comunican tener una alta agilidad organizativa.
Cmo pueden las prcticas maduras de gestin de proyectos conducir
a una ventaja competitiva? Qu lecciones pueden aprenderse de las
organizaciones de alto desempeo, que puedan copiarse en las de todo
tipo, para mejorar su valor?
Nuestra investigacin pone de manifiesto las prcticas clave que
optimizan el valor de las organizaciones. Al hacer madurar las capacidades
de gestin de proyectos, enfocarse en la gestin de talentos y cambios e
insistir en la revisin de la realizacin de beneficios, las organizaciones de
alto desempeo logran terminar satisfactoriamente ms proyectos. Son
ms flexibles y desperdician menos dinero.
En las siguientes pginas se estudian ms detalladamente estos hallazgos
y se explica claramente cmo las organizaciones pueden proceder para
tener xito mediante la aplicacin de prcticas optimizadas de gestin de
proyectos.
Trabajemos juntos para lograr algo grande.

Mark A. Langley
Presidente y director ejecutivo
Project Management Institute

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Dollars Lost

US$109 millones
Cantidad perdida por cada
US$ 1000 millones gastados
en proyectos
Figura 1: Las organizaciones pierden en
promedio 109 millones por cada 1000 millones
de dlares gastados en proyectos.

Los dlares perdidos son el producto del porcentaje

promedio de proyectos que no cumplieron con sus
objetivos multiplicado por el porcentaje promedio
del presupuesto de un proyecto que se pierde si el
proyecto fracasa. La varianza de un ao al otro es
causada por cambios ocurridos en cualquiera o en
ambos de estos indicadores.
En 2012, la investigacin Pulso indic que los
dlares perdidos para ese ao alcanzaron 120
millones por cada 1000 millones de dlares
gastados en proyectos. En 2013, esta cantidad
alcanz 135 millones por cada 1000 millones.
Este cambio se debi al aumento, en comparacin
con el ao anterior, en el porcentaje de proyectos
que no cumplieron con sus objetivos. Los datos
indican que esta disminucin en el nmero de
proyectos exitosos surgi por enfocarse menos
en la capacitacin y desarrollo de los gerentes de
proyecto, uno de los resultados adicionales de la
reciente recesin mundial.
Nuestro informe Pulso de 2014 indica que 109
millones por cada 1000 millones de dlares se
pierden debido a la disminucin en el porcentaje
promedio del presupuesto de un proyecto que
resulta irrecuperable si el proyecto fracasa. Esta
disminucin se relaciona con el cambio en las
funciones de las PMO. Si bien el porcentaje
de organizaciones con una PMO se mantiene
uniforme desde el ao pasado, la investigacin
Pulso demuestra una reorientacin de las PMO,
que adoptan una funcin ms estratgica en la
organizacin. Prcticas como el establecimiento
y monitorizacin de indicadores de xito y la
contribucin al desarrollo de las competencias
esenciales y la madurez organizativa de la gestin
de proyectos se consideran como factores para un
proceso ms eficiente de gestin de proyectos, y
esto resulta en una disminucin de los esfuerzos
hechos en vano.

Febrero de 2014

LA GRAN BRECHA
La investigacin de PMI en 2014 Pulso de la profesin demuestra que
las organizaciones se enfrentan a una gran brecha entre su situacin en s
y una situacin que conduzca al xito, y esto se debe principalmente a la
falta de enfoque en las personas, los procesos y los resultados. Por esto,
sus proyectos, incluidos aquellos que se enfocan en las prioridades ms
altas de una organizacin (las iniciativas estratgicas), se ven perjudicados
y las organizaciones estn perdiendo en promedio 109 millones por cada
mil millones de dlares gastados en proyectos (figura 1).
Esta prdida financiera perjudica el balance final de una organizacin.
Como lo comunic la Unidad de Inteligencia de The Economist el ao
pasado en Por qu fracasan las buenas estrategias: lecciones para el
personal directivo patrocinado por PMI3, los altos cargos reconocen la
importancia de la implementacin estratgica, pero una mayora de los
ejecutivos reconocen que sus empresas presentan deficiencias y que existe
un divorcio entre la formulacin de estrategias y su implementacin. A
la postre, solo una minora de los encuestados indicaron que su modelo
empresarial est muy bien alineado a la estrategia, y un promedio de solo
56% de las iniciativas estratgicas han tenido xito en los ltimos tres
aos. No es de sorprender que las empresas que estn mal alineadas a la
estrategia comunicaran tambin resultados financieros ms dbiles que
sus pares.
Nuestra investigacin Pulso de 2014 obtuvo resultados semejantes: solo
42% de las organizaciones informan tener una alta alineacin de los
proyectos a la estrategia organizativa. Por otra parte, solo 32% de las
organizaciones comunican que sus proyectos estn mucho mejor alineados
en comparacin con la situacin hace un ao.
Estos resultados son preocupantes, ya que muchas de las principales
organizaciones de asesora y liderazgo intelectual, incluidas IBM, PwC
y McKinsey, han pregonado durante aos que los proyectos (y tambin
los programas, carteras e iniciativas estratgicas) deben alinearse a la
estrategia de la organizacin para lograr el xito. Es notable que las
organizaciones que informan una alta alineacin de sus proyectos a la
estrategia organizativa logren que en promedio 65% de sus iniciativas
estratgicas cumplan los objetivos y propsitos comerciales iniciales, en
comparacin con solo 35% en el caso de una baja alineacin.

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Esta falta de alineacin de los proyectos a la estrategia organizativa

muy probablemente contribuye a este sorprendente resultado:
se informa que casi la mitad de las iniciativas estratgicas (44%)
son infructuosas. Este ndice de xito nada extraordinario tambin se
comunic en el estudio antedicho de EIU, en el que se detallaron las causas:
El personal directivo con frecuencia est desaparecido en combate

Febrero de 2014

En definitiva, la falta de
actividad organizativa
disminuye considerablemente
el xito de los proyectos y las
iniciativas estratgicas.

En lugar de microadministrar, el personal directivo debe identificar

y enfocarse en las iniciativas y proyectos clave, estratgicamente
relevantes.
La mayor parte de las empresas o no tienen los conocimientos
o dejan de movilizar al personal necesario para implementar las
estrategias.
Esta falta de alineacin resulta en una menor agilidad organizativa.
Nadie contradice que en el entorno actual de los mercados los cambios
se suceden cada vez ms rpido. Por esto, las organizaciones deben
hacerse ms giles para responder satisfactoriamente a los cambios. La
agilidad organizativa es la capacidad de una organizacin para mantener
una ventaja competitiva respondiendo ms rpido a las cambiantes
condiciones del mercado al tiempo que mejora la eficiencia organizativa y
la satisfaccin del cliente.4
Nuestra investigacin Pulso de 2014 revel que las organizaciones con
alta alineacin de los proyectos a la estrategia organizativa son mucho
ms propensas a ser altamente giles (23%, en comparacin con 5%).
Por otra parte, las organizaciones con alta agilidad organizativa comunican
no solo ms proyectos exitosos, sino tambin ms iniciativas estratgicas
exitosas (69%, en comparacin con 45% en las organizaciones con baja
agilidad organizativa).
A pesar de esto, solo 15% indican tener altos niveles de agilidad
organizativa, lo que sugiere que las organizaciones no estn preparadas
para adaptarse a los cambios en el complejo entorno actual del mercado y
a los cambios en las exigencias y expectativas del consumidor.
La brecha que causa la falta de agilidad y alineacin estratgica deja a
las organizaciones incapaces de aprovechar el crecimiento econmico
moderado previsto, reaccionar a los cambios estratgicos en las
expectativas y exigencias del consumidor, y atenuar las prdidas de dinero
invertido en proyectos.

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Febrero de 2014

LA NECESIDAD DE UNA
ALINEACIN ESTRATGICA
Las organizaciones deben enfocarse en mejorar su agilidad y su alineacin
estratgica. Resulta claro que es imprescindible tomar medidas ahora
mismo, debido a:
Los pronsticos de un crecimiento econmico moderado
Los cambios en el esquema de los consumidores

Pronstico de un crecimiento econmico

moderado
Si bien el crecimiento del producto interior bruto (PIB) ha sido lento
durante los ltimos aos, hay seales de un optimismo prudente y por
esto las organizaciones deben reagruparse para evaluar cmo es su
desempeo y cmo pueden mejorarlo.
En 2013 el PIB mundial creci en un modesto 2.9%,5 si bien los ejecutivos
tienen expectativas econmicas positivas en general: 47% prev que la
economa de sus pases mejore en los prximos 6 meses y 55% indica
lo mismo en relacin con la economa mundial, lo cual representa una
mejora considerable en comparacin con los aos anteriores.6 Adems,
EIU pronostica que la economa mundial crezca 3.6% en 2014, el
crecimiento ms alto desde 2011 (Figura 2).7

Pronsticos de crecimiento moderado, aunque positivo, no obstante

5,2 %

5,0 %
3,8 %
2,5 %

3,6 %
2,9 %

2,9 %

2012

2013

3,8 %

3,9 %

3,9 %

2016

2017

4,0 %

0,8 %

2007

2008

2009

2010

2011

2014

2015

Fuente: EIU, diciembre de 2013

2014 2018 son pronsticos

Figura 2: Los economistas pronostican un crecimiento moderado del PIB.

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2018

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Febrero de 2014

Este moderado crecimiento del PIB mundial es evidente en las organizaciones que
han vuelto a lanzar proyectos que haban postergado. Concretamente, la encuesta
sobre visin panormica de la economa de PMI hall que el porcentaje de
organizaciones que estn lanzando proyectos previamente cancelados o atrasados
debido a las condiciones econmicas aument considerablemente, pasando del
14% en el cuarto trimestre de 2012 al 23% en el cuarto trimestre de 2013.
La economa mundial est a punto de crecer. Estas seales de optimismo indican que este es el momento en que las organizaciones deben reagruparse,
evaluarse y ubicarse para aprovechar plenamente el crecimiento econmico.

Cambios en el esquema de los consumidores

En 2013, como lo informaba La empresa activada por los clientes: perspectivas de
un estudio del personal directivo mundial,8 IBM se comunic con ms de 4000
ejecutivos directivos de todo el mundo y hall que los lderes de las organizaciones estn cambiando la manera en que configuran la estrategia organizativa. Un
nmero creciente de directores ejecutivos creen que la influencia del cliente no
debe limitarse a las actividades en las que los clientes han participado tradicionalmente, p. ej. el desarrollo de nuevos productos o servicios. Ms bien, estos
directores ejecutivos estn listos a ceder el control absoluto de aquello que
siempre se ha considerado su dominio: el desarrollo de la estrategia empresarial.
Durante el prximo ao, aumentarn la influencia y el impacto de los
clientes, y su funcin en la configuracin de la estrategia empresarial.
Cada uno de los cambios mencionados a continuacin son factores
considerables que influyen en cmo las organizaciones obtendrn una
ventaja sobre sus competidores, en caso de que la competencia no haya
ya empezado a alinearse a estos cambios anticipados.
Cambio en la manera de abordar las exigencias de los clientes
Virginia M. Rometty, presidente y directora ejecutiva de IBM, indic
recientemente que en 2004 los directores ejecutivos catalogaban
a sus clientes como sextos en la lista de todos los factores del
mercado que ellos estiman que impulsan los mayores cambios en sus
organizaciones. En la actualidad, los clientes a los que se han dado
opciones y posibilidades de interactuar digitalmente son los punteros
en la agenda de todos los profesionales de nivel directivo.9
Cambio en la estrategia de configuracin
El mismo estudio destac tambin la funcin que los clientes
desempearn para configurar la estrategia empresarial:
Las publicaciones de IBM hallaron que en los prximos 3 a 5 aos
un nmero cada vez ms grande de directores ejecutivos ha previsto incluir a los clientes en todos los aspectos de sus empresas,
y un 40% ms de los directores ejecutivos tienen previsto incluir
a los clientes en el desarrollo de estrategias comerciales de la
organizacin, en comparacin con la cifra actual.
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Febrero de 2014

La amplia colaboracin con los clientes es una ambicin

universal: 9 de cada 10 ejecutivos directivos encuestados
prevn hacerlo en los prximos 3 a 5 aos, en comparacin
con solo el 46% que lo hace en la actualidad.
Estos hallazgos sugieren que la mejora en la agilidad
organizativa es esencial para adaptarse con eficacia a este
cambio en la estrategia de configuracin.
Cambio en las expectativas de los clientes
La 16va encuesta anual mundial de PwC sobre directores ejecutivos
destaca lo imprescindible de crear organizaciones enfocadas en el
cliente. En ella se indica claramente que tomar medidas ahora para
que las perspectivas del cliente se conviertan en el ncleo de las
estrategias es algo crucial para lograr el crecimiento y para hacer
que una organizacin se diferencie de la competencia.10
Este llamado a la accin y las nuevas iniciativas estratgicas que las
organizaciones formulan y consecuentemente aplican se harn cada
vez ms visibles para los clientes. Con el tiempo, los clientes no solo las
apreciarn, sino que las esperarn.
Adems de las optimistas perspectivas econmicas y de los cambios en
el esquema de los consumidores, el entorno del mercado mundial se
mantiene complejo. Por esto, las organizaciones deben considerar varios
factores para mantener la competitividad y mejorar su balance final.
Nuestras investigaciones demuestran que al enfocarse en la aplicacin
satisfactoria de iniciativas estratgicas a travs de proyectos y programas
se pueden atenuar las prdidas econmicas y responder efectivamente a
los cambios pronosticados en el complejo entorno actual.

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CMO IMPULSAR EL XITO DE

LA ORGANIZACIN
El xito de una organizacin radica en entender cmo lograr un
alto desempeo en los proyectos: terminados a tiempo, dentro del
presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales. Nuestra
investigacin Pulso hall que las organizaciones de alto desempeo11
son ms propensas que sus contrapartes de bajo desempeo12 a
enfocarse en la agilidad (Figura 3) y la alineacin estratgica (Figura
4), reduciendo as al mnimo la amplia brecha a la que se enfrentan
las organizaciones en la actualidad.13 Por consiguiente, el mayor xito
de sus iniciativas estratgicas es considerable: las de alto desempeo
terminan en promedio dos veces ms iniciativas estratgicas con xito, en
comparacin con las de bajo desempeo (Figura 5).
El enfoque de una organizacin en la agilidad y la alineacin estratgica
repercute no solo en el xito de sus iniciativas de mayor prioridad sino
que conduce a un mejor desempeo general de los proyectos; en las
organizaciones de alto desempeo, 89% de estos cumplen con los
objetivos y propsitos comerciales originales, en comparacin con solo
36% en las de bajo desempeo. Las organizaciones de alto desempeo
pierden 12 veces menos dinero que las de bajo desempeo (20 millones
en comparacin con 230 millones por cada 1000 millones de dlares
gastados en proyectos).
La comprensin de las prcticas (estratgicas y tcticas) que las
organizaciones de alto desempeo tienen establecidas es crucial para
mejorar el xito de una organizacin. Adems de alinear estrechamente
sus proyectos a la estrategia y agilidad organizativas, las organizaciones
de alto desempeo logran el xito gracias a un enfoque estratgico en las
personas, procesos y resultados.

Personas
No solo deben las organizaciones enfocarse en el desarrollo de sus
talentos y en las prcticas para lograrlo, deben tambin enfocarse en la
gestin del personal a travs de rpidos cambios organizativos que surgen
de nuevas iniciativas estratgicas. Ms an, las organizaciones deben
asegurarse de contar con patrocinadores ejecutivos que ayuden a impulsar
los cambios organizativos.

Febrero de 2014

Las organizaciones de alto

desempeo son tres veces ms
propensas a tener agilidad
organizativa
% de
organizaciones
de alto
desempeo con
alta agilidad
organizativa

31 %
9%

% de organizaciones
de bajo desempeo
con alta agilidad
organizativa

Figura 3

Las organizaciones de alto

desempeo son dos veces ms
propensas a tener una alta
alineacin de los proyectos a la
estrategia organizativa
% de
organizaciones
de alto
desempeo con
alta alineacin
de los proyectos
a la estrategia
organizativa

57 %
28 %

% de organizaciones
de bajo desempeo
con alta alineacin
de los proyectos a la
estrategia organizativa

Figura 4

Las organizaciones de alto

desempeo tienen el doble
de iniciativas estratgicas exitosas
% de iniciativas
estratgicas en
organizaciones
de alto
desempeo que
cumplen los
objetivos y
propsitos
comerciales
originales

76 %
38 %

% de iniciativas
estratgicas en
organizaciones de
bajo desempeo
que cumplen los
objetivos y propsitos
comerciales originales

Figura 5

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Febrero de 2014

Gestin de talentos
Nuestra investigacin demuestra que las organizaciones deben enfocarse en
el desarrollo y capacitacin de sus talentos con el fin de lograr un desempeo
superior en los proyectos, iniciativas estratgicas satisfactorias y convertirse en
organismos de alto desempeo. Las organizaciones se enfrentan en la actualidad
a dificultades nicas: muy pocas de entre ellas se estn enfocando en la
transmisin del conocimiento y esto podra verse obstaculizado por el hecho de
que casi dos tercios de las organizaciones indican utilizar gerentes de proyecto
subcontratados o por contrato. Por otra parte, 26% de las organizaciones tiene
previsto aumentar el porcentaje de gerentes de proyecto subcontratados o por
contrato en 2014, en comparacin con solo 20% en 2013.
No obstante, existe una correlacin directa entre una efectiva gestin de
talentos y un mejor desempeo en los proyectos. El informe detallado de PMI
Pulso de la profesin: ventajas competitivas de una gestin eficaz de talentos14
demostr que las organizaciones que alinean la gestin de talentos a la
estrategia logran terminar ms proyectos satisfactoriamente y desperdiciar
menos dinero invertido en ellos. Nuestras investigaciones hallaron que
en comparacin con las organizaciones de bajo desempeo, en las de alto
desempeo es ms de dos veces ms probable que la gestin de talentos est
alineada a la estrategia organizativa una ventaja competitiva significativa.
En la figura 6 se aprecian las prcticas de gestin de talentos identificadas
en la investigacin Pulso, que tienen establecidas las organizaciones con
un desempeo considerablemente ms alto.

Gestin de talentos
77 %

Capacitacin continua
de gerentes de proyecto

68 %

Proceso formal para desarrollar las

competencias de los gerentes de proyecto

36 %
66 %

Proceso formal para hacer madurar

las prcticas de gestin de proyectos

35 %
66 %

Proceso formal para la transferencia

de conocimientos

33%
62 %

Trayectoria profesional definida

Proceso efectivo para la

transferencia de conocimientos

26 %

51 %

32 %
29 %
5%

24 %

32 %

31 %

33 %

30 %
% de organismos
de alto desempeo
% de organismos
de bajo desempeo

Figura 6: La gestin eficaz de talentos es ms predominante en las organizaciones

de alto desempeo.
10

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Febrero de 2014

De mayor importancia, cuando estas prcticas se ponen en marcha, las

organizaciones indican lograr un xito considerablemente mayor en sus
iniciativas estratgicas (Figura 7).

La gestin de talentos conduce al xito

70 %
Promedio
del estudio
56%

60 %

62 %

63 %

63 %

63 %

48 %

50 %

49 %

49 %

50 %

Capacitacin
Proceso formal Proceso formal
Proceso
continua de para desarrollar las para hacer
formal para
gerentes
madurar
la transferencia
competencias
de proyecto
de los gerentes
las prcticas de conocimientos
de proyecto
de gestin de
proyectos

Trayectoria
profesional
definida

45 %
Proceso
efectivo para
la transferencia
de conocimientos

% de iniciativas estratgicas exitosas con cada una establecida

% de iniciativas estratgicas exitosas sin cada una establecida

Figura 7: La gestin eficaz de talentos conduce a un mayor nmero de iniciativas estratgicas exitosas.

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Pulso de la profesin de PMI: el alto costo de un bajo desempeo

Febrero de 2014

Gestin de cambios
Los patrocinadores
activamente comprometidos
son los principales
conductores del xito de un
proyecto.

Nuestra investigacin Pulso demuestra que el cambio organizativo

(logrado a travs de proyectos y programas) sigue siendo una dificultad
para la gran mayora de organizaciones. Dos de cada cinco organizaciones
(40%) comunicaron que su efectividad en la gestin de cambios
organizativos es ms alta en comparacin con los datos de hace un ao. A
pesar de esto, solo una de cada cinco organizaciones indica contar con una
gestin de cambios altamente efectiva.
Nuestra investigacin Pulso revel que las organizaciones altamente
efectivas en la gestin de cambios son cuatro veces ms propensas a aplicar
frecuentemente las prcticas de gestin de cambios (94% en comparacin
con solo 24% logrado en las organizaciones de efectividad mnima). No
obstante, nuestras tendencias demuestran que la aplicacin frecuente de
las prcticas de gestin de cambios ha estado disminuyendo durante los
ltimos cuatro aos (71% en 2011, hasta llegar al 65% en 2014).
El patrocinio ejecutivo (la persona dentro de la organizacin que aboga por
el cambio) resulta vital para lograr un cambio organizativo efectivo. En el
informe de PMI Gestin del cambio en las organizaciones: gua prctica15 se
explica la importancia de los patrocinadores ejecutivos en los proyectos
y programas que impulsan el cambio organizativo. Y en Pulso, nuestra
ltima investigacin, se confirma de nuevo que los patrocinadores
activamente comprometidos son los principales conductores del xito
de un proyecto. No obstante, el porcentaje promedio de proyectos con
patrocinadores activos se ha mantenido uniforme: durante los ltimos tres
aos, las organizaciones comunican que menos de dos de cada tres proyectos
cuentan con patrocinadores activamente comprometidos (Figura 8).

Proyectos con patrocinadores activos

A pesar de que son el principal conductor del xito de un proyecto, en menos de dos
de cada tres proyectos hay patrocinadores activamente comprometidos.
80 %

60 %

63 %

63 %

63 %

2012

2013

2014

40 %
% de los proyectos con patrocinadores activos

Figura 8: En los ltimos tres aos, las organizaciones indican que menos de dos de
cada tres proyectos han contado con patrocinadores activamente comprometidos.

12

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Pulso de la profesin de PMI: el alto costo de un bajo desempeo

Febrero de 2014

Nuestra investigacin Pulso demuestra que, en comparacin con las de

bajo desempeo, las de alto desempeo son ms efectivas para gestionar
los cambios organizativos. Es probable que esto sea alimentado por el
apoyo considerablemente mayor recibido de los patrocinadores ejecutivos
en las organizaciones de alto desempeo (Figura 9).

Gestin de cambios
81 %

Porcentaje de proyectos
con patrocinadores activos
Gestin de cambios
efectiva

45 %
42 %
10 %

32 %

36 %

% de organismos de alto desempeo

% de organismos de bajo desempeo

Figura 9: La gestin eficaz de cambios es ms predominante en las organizaciones de

alto desempeo.

Si estas dos prcticas se hacen madurar se logra el mayor impacto posible

en el xito de las iniciativas estratgicas (Figura 10).

La gestin de cambios conduce al xito

66 %

69 %

Promedio
del estudio
56%

% de iniciativas estratgicas exitosas con cada una establecida

% de iniciativas estratgicas exitosas sin cada una establecida

41 %

41 %

Porcentaje de
proyectos con
patrocinadores
activos

Gestin de
cambios efectiva

Figura 10: La gestin eficaz de cambios conduce a un mayor nmero de iniciativas

estratgicas exitosas.

En un informe detallado que se presentar en marzo de 2014, PMI

investigar la gestin de cambios y su impacto en las organizaciones.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

13

Pulso de la profesin de PMI: el alto costo de un bajo desempeo

Febrero de 2014

Procesos
Durante los ltimos aos, la investigacin Pulso ha confirmado que las
organizaciones pueden claramente beneficiarse si hacen madurar sus
procesos de gestin de proyectos, programas y carteras. Los datos de la
investigacin Pulso demuestran que la madurez de los procesos conduce
al xito. A pesar de esto, los ltimos hallazgos de Pulso revelan que
muchas organizaciones no estn tomando suficientes medidas para hacer
madurar sus procesos, algo que se evidencia por las tendencias en el valor
percibido de la gestin de proyectos, el crecimiento de las oficinas de
gestin de proyectos (PMO), la utilizacin de prcticas estandarizadas de
gestin de proyectos en todas las organizaciones, y los niveles de madurez
de la gestin de proyectos, programas y carteras.
De manera semejante a 2013,16 casi la mitad (46%) de las
organizaciones comunican no entender plenamente el valor de
la gestin de proyectos. Estas organizaciones se enfrentan a un
verdadero riesgo contra su xito: un nmero considerablemente
mayor de iniciativas estratgicas logran resultados satisfactorios
cuando las organizaciones entienden plenamente el valor de la
gestin de proyectos (63%, en comparacin con 47%).
El porcentaje de organizaciones que comunican tener una PMO
se mantiene uniforme en 69%. Por otra parte, es insuficiente el
crecimiento de las PMO para toda la empresa: solo la mitad (47%)
de las organizaciones comunican tener una EPMO. Este indicador fue
del 46% en 2011. Como lo demuestra el informe detallado Pulso de
la profesin de PMI: el impacto de las PMO en la implementacin de
estrategias,17 las PMO de alto desempeo impulsan el valor al crear
una cultura organizativa centrada en la gestin de proyectos que
evala continuamente el desempeo de la PMO y evoluciona y mejora
mediante la gestin de los conocimientos y la gestin de cambios.
Como se mencion anteriormente, la aplicacin de prcticas
estandarizadas de gestin de proyectos en toda la organizacin
se ha mantenido uniforme; en la actualidad solo un cuarto de las
organizaciones indican aplicarlas.
En 2013 la investigacin Pulso de PMI revel que las practicas de
gestin de proyectos, programas y carteras en muchas organizaciones
no haba an madurado, y esta situacin se mantiene vigente en la
actualidad. Menos de una de cada cinco organizaciones indica contar
con una gestin madura de proyectos, programas o carteras.
No tomar las medidas necesarias para hacer madurar sus procesos
da como resultado menores ndices de xito. Lo anterior resulta claro
cuando se comparan las organizaciones de alto desempeo con las
de bajo desempeo. Adems de la alta madurez de la gestin de
proyectos, programas y carteras, las organizaciones de alto desempeo
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Febrero de 2014

son considerablemente ms propensas a entender plenamente el valor

de la gestin de proyectos, contar con una PMO y aplicar prcticas
estandarizadas en toda la organizacin (Figura 11).

Madurez de los procesos

77 %

La organizacin entiende el
valor de la gestin de proyectos

40 %
74 %
64 %

Tiene una PMO

Prcticas estandarizadas aplicadas

en toda la organizacin

Madurez de la gestin de proyectos

Madurez de la gestin de programas

Madurez de la gestin de carteras

45 %
15 %
35 %
8%
32%
5%
31%
6%

37 %

10 %

30 %

27 %

27 %

25 %

% de organismos de alto desempeo

% de organismos de bajo desempeo

Figura 11: La madurez de los procesos es ms predominante en las organizaciones

de alto desempeo.

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Febrero de 2014

La investigacin de Pulso revel que las ventajas de la madurez de los

procesos son evidentes. En la Figura 12 se aprecia el grado de xito de las
iniciativas estratgicas para cada una de las prcticas; las organizaciones
logran un nmero considerablemente mayor de iniciativas estratgicas
exitosas cuando estas prcticas estn establecidas.

La madurez de los procesos conduce al xito

63 %
Promedio
del estudio
56%

47 %

58 %

70 %

72 %

72 %

44 %

45 %

46 %

Madurez de la
gestin de
programas

Madurez de la
gestin
de carteras

66 %

50 %
41 %

La organizacin Tiene una PMO

Prcticas
Madurez de la
entiende el valor
estandarizadas
gestin de
de la gestin
aplicadas en
proyectos
de proyectos
toda la organizacin

% de iniciativas estratgicas exitosas con cada una establecida

% de iniciativas estratgicas exitosas sin cada una establecida

Figura 12: La madurez de los procesos conduce a un mayor nmero de iniciativas estratgicas exitosas.

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Resultados
Las organizaciones exitosas se enfocan continuamente en los resultados de
las ventajas que se prev lograr con sus proyectos y programas. La realizacin
de beneficios es la prctica de asegurarse de que el resultado de un proyecto
produce los beneficios que se pretende lograr con el caso empresarial. Esto se
logra mediante el establecimiento, medicin y comunicacin de los beneficios
esperados de las iniciativas de una organizacin.
La alta realizacin y madurez de beneficios est ntimamente ligada al
xito de los proyectos y a las iniciativas estratgicas. A pesar de esto,
nuestra ltima investigacin de Pulso revel que menos de una de cada
cinco (17%) de las organizaciones informan contar con una alta realizacin
y madurez de los beneficios. Las organizaciones de alto desempeo
son casi ocho veces ms propensas a contar con procesos maduros de
realizacin de beneficios (Figura 13).

Madurez de la realizacin de beneficios

Realizacin madura de beneficios

39 %
5%

34 %

% de organismos de alto desempeo

% de organismos de bajo desempeo

Figura 13: La alta madurez en la realizacin de beneficios es ms predominante en las

organizaciones de alto desempeo.

Para las organizaciones, el beneficio de hacer madurar la realizacin de

beneficios vale la pena: las organizaciones que comunican ser altamente
maduras en la realizacin de beneficios constatan que en promedio 73%
de sus iniciativas estratgicas cumplen con los objetivos y propsitos
comerciales originales (Figura 14).

La madurez en la realizacin de beneficios conduce al xito

73 %
% de iniciativas estratgicas
exitosas cuando estn
establecidas

Promedio
del estudio
56%

% de iniciativas estratgicas
exitosas cuando no estn
establecidas

44 %
Realizacin madura de beneficios

Figura 14: La alta madurez en la realizacin de beneficios conduce a un mayor nmero

de iniciativas estratgicas exitosas.
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CONCLUSIN
Durante los ltimos aos las organizaciones se han enfrentado a vientos
contrarios y esto ha dejado una brecha entre su situacin real y sus
perspectivas del xito. Una alta agilidad y alineacin de los proyectos y
programas a la estrategia organizativa se han convertido en algo esencial para
desenvolverse en un mercado cada vez ms competitivo. Las expectativas
y exigencias de los clientes y el moderado crecimiento econmico mundial
pronosticado para 2014 estn configurando las estrategias.
En este informe de 2014 Pulso de la profesin se revela que es indispensable
para las organizaciones tomar medidas ahora con el fin convertirse en
entidades de alto desempeo y optimizar sus prcticas de gestin de
proyectos para mitigar los millones perdidos en proyectos fracasados.
Nuestra investigacin destaca tres reas de enfoque que, tras su
desarrollo y aplicacin, conducen a un mayor xito de los proyectos e
iniciativas estratgicas: las personas, los procesos y los resultados. Las
organizaciones que desarrollan estas competencias pierden 12 veces
menos dinero y atenan el alto costo de un bajo desempeo.

DATOS SOBRE EL INFORME DE

PMI PULSO DE LA PROFESIN
Elaborado anualmente desde 2006, el informe de PMI Pulso de la
profesin es una encuesta anual mundial de los profesionales en
gestin de proyectos. En el Pulso de la profesin se trazan las principales
tendencias en materia de gestin de proyectos ahora y en el futuro.
La encuesta incluye estudios originales de mercados para comunicar
resultados y perspectivas de gerentes de proyectos, programas y carteras,
as como anlisis de datos de terceros.
La ltima edicin del Pulso de la profesin incluye resultados y
perspectivas de ms de 2500 lderes y profesionales en gestin de
proyectos de Amrica del Norte, Asia y el Pacfico, Europa, Medio Oriente,
frica (EMEA), Amrica Latina y el Caribe.

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Febrero de 2014

REFERENCIAS
1 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite.
Julio de 2013.
2 PMI. Pulso de la profesin, informe detallado: El impacto de la PMO en la
implementacin de estrategias. Noviembre de 2013.
3 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite.
Julio de 2013.
4 PMI. Pulso de la profesin, informe detallado: agilidad organizativa. 2012.
5 Economist Intelligence Unit. World Economy: EIUs Latest Assumptions. 16 de
diciembre de 2013.
6 McKinsey Global Survey. Economic Conditions Snapshot. Diciembre de 2013.
7 Economist Intelligence Unit. World Economy: EIUs Latest Assumptions. 16 de
diciembre de 2013.
8 IBM. The Customer-Activated Enterprise: Insights from the Global C-suite
Study. Octubre de 2013.
9 Ibid.
10 PwC. 10 Minutes on Building the Customer-Centered Organization, 16th
Annual Global CEO Survey. Enero de 2013.
11 Se consideran organizaciones de alto desempeo aquellas que logran 80%
o ms de sus proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y
cumpliendo con los objetivos originales.
12 Se consideran organizaciones de bajo desempeo aquellas que logran 60%
o menos de sus proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y
cumpliendo con los objetivos originales.
13 En nuestra investigacin Pulso, 12% de las organizaciones se consideran de
alto desempeo, en comparacin con 29% de bajo desempeo.
14 PMI. Pulso de la profesin, informe detallado: ventajas competitivas de una
gestin eficaz de talentos Marzo de 2013.
15 PMI. Gestin del cambio en las organizaciones: Gua prctica. 2013.
16 PMI. Pulso de la profesin: el alto costo de un bajo desempeo. 2013.
17 PMI. Pulso de la profesin, informe detallado: el impacto de la PMO en la
implementacin de estrategias. Noviembre de 2013.

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