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SOMMAIRE

Introduction
1 : Les fondements de la logistique

Dfinition de la logistique
Conclusion

Introduction
La fin des trente glorieuses et les diffrents chocs ptroliers bouleversent le contexte
conomique, le faisant passer d'une relative stabilit une priode de turbulence forte lie
une priode de crise conomique. La traduction de cette turbulence au niveau de la gestion
industrielle se manifeste par un changement de niveau du rglage des paramtres externes sur
lesquels s'appuie l'organisation de la production industrielle.
Les principaux changements observs concernent la rduction des dlais, l'incertitude
sur les volumes, la personnalisation plus forte des produits et la rduction des prix1
Par ailleurs, le changement s'effectue par effet de contagion de l'aval vers l'amont, du client
au fournisseur du fournisseur, chaque client du processus global de production cherchant
transfrer son fournisseur direct une partie des perturbations qu'il a lui-mme reues de son
propre client.
Enfin, les critres d'efficacit ne sont pas les seuls concerns, les critres d'efficience le
sont aussi. En particulier, le niveau des stocks et des encours devient un indicateur de
1

performance d'autant plus sensible que le niveau de l'inflation est lev et le cot de
financement des actifs important.
En rsum, cots de revient faibles, dlais de livraison courts, incertitude sur les
volumes, stocks minimums constituent alors les lments du nouveau rfrentiel de
l'organisation industrielle qui va passer d'un paradigme en flux pousss vers un nouveau
paradigme en flux tirs.
Ds lors, le nouveau contexte conomique impose aux entreprises une adaptation,
voire une volution, en profondeur de leur organisation de la production.
Cette volution consiste pour l'essentiel en une recherche de la flexibilit et de la performance
conomique. La flexibilit pour permettre l'entreprise de mieux s'adapter aux variations de
volumes et de natures de la demande, la performance conomique pour son impact direct sur
les cots de production.

1 : Les fondements de la
logistique
Jusqu une priode rcente, la logistique tait considre comme une fonction
secondaire de lentreprise dont le rle se limitait lorganisation matrielle des transports de
matire premire et de marchandise. Mme si les sommes en jeu pouvaient tre considrables,
on ne voyait gure la ncessit de procder une rflexion globale portant sur lensemble des
flux de lentreprise. Cest seulement dans les annes 70, 80 avec la crise conomique que la
fonction a volue pour devenir une des cls fondamentales de la comptitivit des
entreprises.

Dfinition de la logistique
Initialement, le terme de logistique apparat dans les crits dAristote (384/322 avant
J.C.) et se trouve troitement li aux domaines de la logique. En effet, tymologiquement
logistique dsigne lart du calcul .

Les dfinitions de la logistique sont nombreuses. Mais le terme logistique est apparu
avec prcision la suite de la guerre 1870 dans le domaine militaire. Elle tait, en effet,
considre comme une partie de lart militaire qui a pour objet ltude des voies et moyens
pour amener le plus promptement possible les troupes mobilises avec leur matriel, leur
convoi, des camps et des lieux de garnison aux points de concentration du thtre des
oprations militaires.
Il se trouve que dans lhistoire, beaucoup plus darmes prir faute de pain, que par
leffet des armes . Cette phrase nous amne penser que certaines conqutes dans lhistoire
nauraient pu aboutir sans un soutien logistique rflchi. On peut citer Hannibal (217 avant
JC), homme dtat carthaginois, qui aprs avoir pacifi lEspagne dut prvoir la nourriture de
50 lphants pour traverser les Alpes et atteindre Rome ! Ou encore Napolon, fin stratge qui
gagna nombre de ses conqutes grce son ingniosit rguler les flux en armes, et en
nourriture pour ses soldats. Plus rcemment, cest la puissante logistique des tats-Unis qui
entrana le succs rapide et prcis lors de la guerre du Golf.
Cest dailleurs sous influence amricaine que le terme de logistique est entr dans le
vocabulaire de lentreprise dans les annes 50 pour dsigner une organisation regroupant des
activits existantes (manutention, transport, stockage) et des activits plus novatrices
(coordination, remise en question des mthodes de production, optimisation des activits de
lentreprise). Elle napparat rellement en Europe que dans les annes 60 et reste encore
aujourdhui un instrument de gestiondavenir.
Dfinition de lASLOG (Association franaise pour la Logistique) :

La logistique est lensemble des activits ayant pour objet la mise en place au moindre
cot dune quantit dtermine dun produit lendroit et au moment o une demande existe.
Dfinition du Comit Europen de Normalisation :

La logistique est la planification, lexcution et la matrise des mouvements et mises


en place des personnes et des marchandises, et des activits relatives ces mouvements et
mises en place au sein dun systme organis pour atteindre des objectifs spcifiques .
Ainsi, la logistique peut tre dfinie en termes de moyens et doutils comme la
discipline qui consiste grer et rguler :

Les flux physiques

Les flux dinformations

Les flux financiers

Le temps dans lentreprise

La logistique est dfinie couramment comme laptitude assurer la disponibilit du


bon produit, dans les bonnes quantits, au bon endroit, au bon moment, et au moindre cot.
Depuis les annes 60, le rle de la logistique a pris de limportance, pour devenir de
plus en plus stratgique.
Le systme est peru comme un ensemble finalis compos dlments qui
interagissent entre eux, et il rsulte du systme des proprits qui ne peuvent pas tre
analyses et ne se trouvent pas dans les sous parties du systme.

Lvolution de la fonction logistique


Longtemps ignore, la logistique est initialement considre comme un ensemble
dactivits oprationnelles quil sagit doptimiser localement sans rechercher une
consolidation des diffrentes oprations si ce nest dans la recherche de la fluidit (phase 1).
Les progrs raliss dans la rduction des cots et lintensification de la concurrence
conduisent intgrer certaines activits proches. La logistique est alors apprhende aux
niveaux de lapprovisionnement, de la production et de la distribution physique avec lobjectif
toujours prsent dune rduction accrue des cots dans chacun de ces domaines (phase 2). Les
doctrines managriales nouvelles, comme le juste temps (JAT) ou la qualit totale, viennent
renforcer cette volont dtendre la sphre de comptences de la logistique.
Elle nest alors plus limite la gestion dune partie du flux physique mais stend
lensemble de lorganisation avec le double objectif de rduire les cots et damliorer le
niveau de service (lequel devient llment central de la dmarche logistique). Ce
raisonnement en terme de flux conduit considrer le processus logistique et redfinir une
logistique qui slargit et smancipe de lunique considration du flux physique pour prendre
en compte le flux remontant dinformations. La dfinition de COLIN et PACH (1988), pour

lesquels elle consiste en une technologie de la matrise de la circulation des flux


dinformations et de marchandises que lentreprise expdie vers ses clients, transfre entre ses
tablissements et reoit de ses fournisseurs , correspond bien cette troisime phase. Enfin,
aprs cette phase dintgration interne, la poursuite de la diminution des cots et de
lamlioration de la qualit de la prestation fournie passe par une rflexion sur lensemble
dune chane qui devient plus complexe grer et ncessite donc une considration extra
organisationnelle de la logistique.
Jusqu maintenant, plusieurs schmas ont t dvelopps pour expliquer lvolution
du march. Ces volutions sont lorigine des diffrentes philosophies (Total Quality
Management, Computer Integrated Manufacturing, Juste Temps, etc.).
Les caractristiques de chacune de ces 3 priodes ont t trs souvent dcrites et elles
sont rsumes dans le tableau ci-dessous :

Priode de logistique spare (avant 1975) :

Cest la priode o la demande tait suprieure loffre. Les clients avaient donc peu
dinfluence sur les producteurs. Le souci principal du producteur tait la production. Les
produits tant attendus par les clients, le producteur navait pas de motif pour raccourcir ses
dlais de livraison, amliorer la qualit ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque
service (conception, production, distribution, etc.) de lentreprise travaillait indpendamment

des autres. Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chane
logistique (approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les cots de son
service, sans soccuper des rpercussions de ses dcisions sur lensemble des activits de
lentreprise. On avait donc une suite doptimisations locales, et non une recherche
doptimisation globale.
Priode de logistique intgre (1975 - 1990) :

Dans cette priode, lapparition de nombreuses entreprises pour un mme segment de


march, accrot loffre et exacerbe la concurrence et la comptition entre elles. Pour garder les
clients, il faut augmenter la qualit des produits (prsence de la philosophie T.Q.M.), arriver
produire en petites sries, mais avec une grande diversit (prsence de la technologie F.M.S.),
tout en gardant des cots comptitifs. Un des moyens pour diminuer le cot global des
produits tait de diminuer les cots de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.).
Dans cette priode, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le niveau
de satisfaction du client, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent
collaborer et changer des donnes techniques (prsence de technologie de C.I.M.). Pour
diminuer les cots logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services
logistiques essayaient de profiter de cet environnement dintgration des donnes pour
diminuer au maximum les cots logistiques. Ceci a conduit, par exemple, dvelopper des
modles mathmatiques pour dterminer les quantits produire, en tenant compte des
contraintes la fois des sites de production et des centres de stockage/distribution. On avait
donc une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite doptimisations
locales.
Priode de logistique coopre (les annes 90) :

Nous entrons dans la priode o la capacit globale de production (l'offre potentielle)


est suprieure la demande, do une comptition plus forte quavant. De leur ct, les clients
adoptent des comportements de consommation difficiles prvoir. En consquence,
lincertitude sur la demande est une caractristique importante du march.
Pour rester sur le march il faut que :
1) Lentreprise trouve de nouveaux marchs.

2) La qualit des produits soit plus leve quavant.


3) Le cot des produits soit plus faible quavant.
4) Et, ce qui est le plus important pour coller la demande, il faut que le temps de rponse
aux volutions du march soit de plus en plus court. A cause de la forte comptition et de la
diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en faible quantit et
livrer dans un dlai gnralement infrieur au cycle de fabrication. En fait les deux zros,
zro dfaut et zro stock , sont suivis par un autre objectif : zro temps de rponse .

Les flux de la logistique

Le flux de matires (biens et services) :


Il suit les mouvements dajout de valeur, partant des sources dapprovisionnement

jusquau client final. Pour les biens matriels, la valeur ajoute est le rsultat de modifications
physiques, demballage et de conditionnement, de proximit avec le march, du service
clientle ainsi que lindividualisation (customization) possible des produits pour en augmenter
lattrait pour le client final.

Le flux dinformation :
Essentiellement bidirectionnel, il permet lchange de donnes transactionnelles ainsi

que des niveaux de stocks entre les partenaires de la Supply Chain. Cet change
dinformations initie, contrle et enregistre la valeur des flux des biens et des services tout au
long de la Supply Chain. Historiquement, ce flux tait consign sur papier, il est prsent
document lectroniquement.
Des exemples typiques de tels flux sont les prvisions, plans de promotions, ordres
dachats, confirmations de commandes, le transport et les stocks, la facturation, les paiements
et les exigences de rapprovisionnement de la Supply Chain.

Le flux financier :
Il remonte logiquement daval en amont le courant des activits valeur ajoute ;

mesurer ce flux, sa vitesse de circulation et son impact sur lutilisation des actifs est essentiel
toute recherche de performance. Un modle traditionnel de cette mesure a t celui du cash
flow qui doit dsormais tre redfini dans loptique globale dune Supply Chain.

Le redploiement des Ressources Humaines :

Ce flux est nanmoins essentiel, car il permet aux stratgies dexternalisation des
Ressources Humaines damliorer le taux de service de la Supply Chain, en redployant des
personnels plus spcialiss pour accrotre la qualit de la gestion clientle (customer
relationship management CRM). Le corollaire de lexternalisation est un accroissement de
productivit des mtiers de la logistique et des services, qui supprime des postes redondants
dans un contexte systmique de Supply Chain.
Ces flux apparaissent dans toute Supply Chain, intgre ou non. Lobjectif dune
gestion de la Supply Chain est de faciliter et dacclrer les flux et les comptences de la
Supply Chain dans trois domaines principaux :

Le contexte relationnel : amliorer la gestion des relations entre partenaires et


avec les clients finaux ;

Le contexte analytique : intgrer les capacits de planification et de contrle en


mettant laccent sur les mthodologies de mesure defficacit de la Supply Chain et en
planifiant la mise en uvre des technologies informatiques, permettant la relle
connexion et le partage de toutes les informations ncessaires parmi les participants de

la Supply Chain ;
Le contexte oprationnel : intgrer les trois processus oprationnels de la logistique
que sont les processus dapprovisionnement auprs des fournisseurs, la passation de
commande et les processus internes de clture de la commande, finalement la gestion
de la relation clientle, y compris les processus de prvision.

2 : De la logistique traditionnelle
spare vers une logistique intgre
2.1 Dfinition de la logistique intgre
De faon gnrale, on peut considrer que la logistique dcrit lensemble des
oprations permettant lentreprise de vendre le bien (oprations dachat, de transformation et
de transport).
La logistique intgre propose une vision plus large englobant lensemble des
oprations permettant un consommateur dacqurir le bien ou le service. Ce concept dpasse
donc largement les frontires de lentreprise et permet de dvelopper une approche globale de
la gestion des flux physiques, des flux dinformations et des flux financiers.

Lobjectif ici est de rpondre aux impratifs de cots, de flexibilit, de dlais, et de


qualit en recherchant des solutions, non seulement dans lentreprise, mais sur lensemble de
la chane. Loptimisation de la chane logistique vise avant tout la satisfaction du
consommateur final travers loptimisation du service qui lui est rendu. Aujourdhui, lorsque
lon voque la logistique, il sagit presque toujours de sa version intgre .
De ce fait, la logistique intgre consiste en lintgration de tous les aspects de la
logistique lintrieur dune mme entit afin que le personnel puisse avoir une vue
densemble de limpact qua la logistique sur lentreprise. Elle cherche donc grer de
manire intgre lensemble des flux de lentreprise savoir: le flux physique, le flux
dinformation et le flux financier

2.2 Les principales activits relevant de la logistique intgre


Nous allons passer en revue les principales activits qui relvent de la logistique
intgre, en justifiant en quoi leur gestion efficace peut-tre un atout pour lentreprise.
1. Service la clientle.
Le service la clientle intgre et gre tous les lments de linterface avec les clients.
Cette gestion ncessite un bon compromis entre les cots et le service rendu.
La satisfaction du client, dont le service la clientle fait partie intgrante, sera
atteinte si les efforts en marketing de lorganisation sont fructueux. Chaque lment du
systme logistique va affecter la manire dont un client va recevoir le bon produit, au bon
endroit, au bon moment et au juste prix. Le service la clientle ncessite donc une gestion
logistique intgre efficace de faon fournir le niveau ncessaire de satisfaction de la
clientle au cot minimum.
2. Prvision de la demande.
La prvision de la demande consiste dterminer la quantit dun produit, et des
services associs, que les clients vont rclamer un point donn dans le futur.
Le besoin de savoir prcisment en quelle quantit un produit va tre demand est
prsent dans tous les aspects des oprations de la firme : marketing, production, et logistique.
Les prvisions des demandes futures vont dterminer les stratgies promotionnelles, la
rpartition des forces de vente, la tarification et les activits dtude du march. Les
prvisions de ventes vont dterminer lordre et lhoraire de production, les stratgies dachats,
et les dcisions concernant les stocks lintrieur des sites de productions.

Au niveau de la gestion logistique, les prvisions de la demande dterminent quelle


quantit de chaque produit doit tre transporte vers les diffrents marchs servis par la firme.
Lorigine des demandes doit galement tre connue de manire produire ou stocker les
produits dans chaque partie du march. Une prvision prcise de la demande future permet
galement aux dcideurs dallouer les budgets aux activits qui vont servir cette demande. La
prise de dcision avec des incertitudes nest certainement pas optimale vu quil est trs
difficile dallouer les ressources entre les diffrentes activits logistiques sans savoir quels
produits et services seront fournir.
Il est donc impratif pour toute organisation dentreprendre une prvision de la
demande et den communiquer les rsultats aux dpartements de marketing, de production et
de logistique.
3. Gestion des stocks.
Lactivit de gestion des stocks est critique cause de la ncessit financire de
maintenir une offre suffisante de produit pour rencontrer la fois les besoins du client et les
contraintes de fabrication. Les stocks de matires premires et pices dtaches, de produits
en cours de fabrication et de produits finis consomment tous de lespace physique, du temps
du personnel et du capital. Largent retenu dans les stocks nest pas disponible ailleurs.
La gestion des stocks doit arriver un quilibre entre le niveau de stocks assurer
pour atteindre un haut niveau de service la clientle et le cot de maintenance de ces stocks,
incluant le capital bloqu en stocks, les cots dentreposage et lobsolescence. Dans certains
cas, ces cots atteignent 50 % de la valeur des stocks sur une base annuelle. Un contrle des
stocks russi doit dterminer le niveau ncessaire pour atteindre la qualit dsire de service
la clientle tout en considrant le cot pour effectuer les autres activits logistiques.
4. Communications.
Le succs dans lenvironnement commercial actuel ncessite la gestion dun systme
de communications complexe. Une communication efficace doit avoir lieu entre :
1. lorganisation, ses fournisseurs et ses clients,
2. les fonctions principales lintrieur de lorganisation, telles que la logistique,
lingnierie, la comptabilit, le marketing et la production,
3. les activits logistiques mentionnes ci-dessus,
4. les diffrents aspects de chaque activit logistique, tels que la coordination du
stockage de matires premires et pices dtaches, de produits en cours de fabrication et de
produits finis,

5. les membres de la chane dapprovisionnement, tels que les intermdiaires et les


clients et fournisseurs secondaires, qui ne sont pas ncessairement relis directement la
firme. La communication est un lien vital entre le processus logistique complet et les clients
de la firme. Une communication prcise et au bon moment est la pierre dangle dune gestion
logistique russie.
Le systme de communications dune entreprise peut tre aussi sophistiqu quun
systme de gestion de linformation informatise, ou aussi simple quune communication
orale entre individus. Quel que soit le systme, linformation vitale doit tre disponible et
communique aux personnes appropries.
5. Manutention.
La manutention est le dplacement automatique, mcanique ou manuel de matires
premires, de produits en cours de fabrication ou de produits finis sur une faible distance et
gnralement lintrieur. Elle est associe aux oprations dapprovisionnement, de
fabrication, dassemblage, demmagasinage, dexpdition ou de vente.
Les objectifs de la gestion de la manutention sont :
Dliminer les manipulations partout o cest possible,
De minimiser les distances parcourues,
De minimiser les produits en cours de fabrication,
Dassurer un flot uniforme, sans "bottleneck",
De minimiser les pertes dues au gaspillage, la casse, au vandalisme et au vol.
Chaque fois quun objet est manipul, la firme subit un cot et la manipulation
najoute en gnral pas de valeur au produit. Le nombre de manipulations doit donc tre
minimis. Pour des objets de petites valeurs, la proportion de ce cot par rapport au cot total
peut tre significative. En analysant soigneusement les flots de matires, la gestion de la
manutention peut permettre lentreprise des conomies importantes.
6. Excution des commandes.
Une commande dun client met en route le processus logistique. La rception de celleci va dclencher lensemble des activits administratives destines transmettre la
production les ordres de fabrication qui en dcoulent ou expdier les produits commands.
Ces activits peuvent tre classes en trois catgories :
1. les lments oprationnels tels que lentre et ldition des commandes, la fixation des
dlais, la prparation de lenvoi de la commande, et la facturation,

2. les lments de communication tels que la modification des commandes, les demandes
dinformations sur leur statut, lexpdition, la correction derreurs et les demandes
dinformations sur le produit,
3. les lments de crdit et dencaissement, incluant la vrification des crdits et
ltablissement et lencaissement des factures.
La vitesse et la prcision des activits dexcution des commandes vont influencer en
grande partie le niveau de service la clientle fourni par lentreprise. Puisque le cycle
dexcution des commandes est un lment cl de linterface entre le client et lentreprise, il
peut avoir un grand impact sur la perception du service par le client, et ds lors sur sa
satisfaction.
Linformatique et le commerce lectronique peuvent aider rduire le temps entre le
placement dune commande et lenvoi du produit. Dans de nombreux cas, les commandes
peuvent tre transmises directement de lordinateur dun client celui du vendeur. Les
systmes informatiss peuvent donc amliorer considrablement la fois la prcision de
lexcution des commandes et le temps de rponse. De plus, les conomies ralises dans
dautres dpenses logistiques (stocks, transport, entreposage), ou les ventes supplmentaires
ralises grce un meilleur service la clientle vont justifier le cot dun systme
informatis de gestion des commandes.
7. Emballage.
Lemballage procde de deux fonctions de base : le marketing et la logistique. Du
point de vue du marketing, lemballage va jouer un rle de promotion et de publicit.
Sa taille, son poids, sa couleur et les informations imprimes vont attirer les clients et
transmettre des informations sur le produit. En logistique, lemballage va jouer un double
rle. Tout dabord, il protge le produit de dgts ventuels lorsquil est entrepos ou
transport. Ensuite, un emballage adquat peut faciliter le stockage et le dplacement des
produits, diminuant ds lors les cots de manutention.
Lorsque les firmes sont prsentes internationalement, lemballage devient encore plus
important.
Les produits vendus dans des pays trangers voyagent sur de plus grandes distances et
subissent plus de manipulations physiques que ceux qui sont vendus sur le march
domestique.
En gnral, lemballage domestique nest pas assez fort pour supporter les rigueurs de la
distribution internationale.

8. Support pices dtaches et maintenance.


En plus des mouvements des matires premires, des stocks des produits en cours de
fabrication et des produits finis, la logistique doit tre implique dans les diffrentes activits
dcoulant de la rparation et lentretien des produits. La responsabilit logistique ne sarrte
pas lorsque le produit est livr au client. Une partie des activits de marketing dune firme a
pour but de fournir aux clients le service aprs-vente. Ce qui peut impliquer la fourniture de
pices de rechange quand un produit casse ou tombe en panne. Les distributeurs automobiles,
par exemple, doivent avoir des dpartements efficaces pour lentretien et la rparation, et la
logistique est responsable de la disponibilit des pices quand et o le client en a besoin.
Sur le march industriel, o le produit peut tre un quipement de production, le temps
darrt peut tre extrmement coteux au client si le dfaut de lquipement rsulte en un
ralentissement ou un arrt de la production. La firme fournissant les pices de rechange doit
tre capable de rpondre rapidement. Un support en pices dtaches et maintenance est
extrmement important lorsque le service aprs-vente fait partie des efforts en marketing de la
firme.
9. Logistique inverse.
La gestion des produits en retour, ainsi que des dchets et des produits dfectueux, fait
partie dun processus plus large appel logistique inverse, qui est une composante importante
de la logistique. Les acheteurs peuvent renvoyer des articles au vendeur cause de dfauts du
produit, derreurs denvoi, ou dautres raisons. La gestion des produits renvoys peut souvent
tre considre comme allant dans le mauvais sens dans une rue sens unique, car la grande
majorit des envois de produits va dans lautre direction. La plupart des systmes logistiques
sont mal quips pour grer les mouvements de produits dans le sens inverse.
Dans beaucoup dindustries o les clients renvoient des produits pour des rparations
sous garantie, des remplacements, ou du recyclage, les cots de logistique inverse sont levs
relativement aux cots de la logistique en avant .
Dplacer un produit lenvers dans tout le systme depuis le client jusquau
producteur peut coter de 5 9 fois plus que le dplacement du mme produit du producteur
au client. Souvent, les biens en retour ne peuvent pas tre transports, stocks ou manipuls
aussi facilement que les biens originaux, rsultant en un cot par unit plus lev.

La logistique inverse gre aussi le retrait et llimination des chutes et dchets des
processus de production, de distribution ou demballage. Si les chutes ne peuvent tre utilises
pour produire dautres produits, la firme doit sen dbarrasser dune manire ou dune autre.
Quelques soient ces chutes, le processus logistique doit les manipuler, les transporter et les
stocker de manire efficace. Si elles sont rutilisables et recyclables, la logistique gre leur
transport jusquaux sites de recyclage. Souvent, ces activits sont sous-traites.
La logistique inverse va devenir de plus en plus importante au fur et mesure que la
demande des clients pour des politiques de retour plus flexibles augmente, et que le recyclage
et dautres aspects environnementaux gagnent en importance.
10. Slection des sites de production et entrepts.
Que les facilits (sites de production, entrepts) utilises par lentreprise soient leur
proprit, loues ou en leasing, leur localisation est extrmement importante. Le placement
stratgique des usines et entrepts peut aider les firmes amliorer leur niveau de service la
clientle. Une localisation approprie peut aussi permettre de diminuer les cots de transport
de lusine lentrept, dusine usine ou de lentrept au client.
La premire considration dans la slection dun site est la localisation des marchs
cibles de la firme. Les besoins des clients et la localisation des matires premires, des pices
dtaches et des sous-assemblages sont aussi des considrations majeures, car la compagnie
doit grer le mouvement et le stockage des matires entrant dans lentreprise en plus des flots
sortants.
Dautres facteurs importants incluent le cot de la main duvre, les services de
transport, les taxes locales, la scurit, les contraintes lgales, des facteurs locaux (par
exemple, la raction des riverains limplantation dune nouvelle industrie), les cots des
terrains.
11. Approvisionnement.
Chaque entreprise dpend dans une certaine mesure de produits et services fournis par
dautres firmes. Dans la plupart des industries, les firmes dpensent de 40 60% de leurs
revenus pour les produits et services de sources extrieures.
Lapprovisionnement est le processus dacquisition des produits et services ncessaires pour
assurer lefficacit du processus de production et de la logistique de la firme. La fonction
dapprovisionnement inclut la slection des sources extrieures, la dtermination de la forme
sous laquelle les produits doivent tre acquis, la planification des achats, la dterminative des
prix, et le contrle de la qualit.

Lenvironnement conomique changeant de ces dernires annes, marqu par de larges


variations dans la disponibilit et le cot des matires premires, a rendu lapprovisionnement
encore plus important dans le processus logistique. Les firmes liant des relations plus long
terme avec un nombre plus restreint de fournisseurs principaux, lapprovisionnement continue
gagner en importance dans lentreprise.
12. Transport.
Un autre aspect majeur de la logistique est le mouvement (ou flot) de biens du point
dorigine au point de consommation, et ventuellement leur retour galement. Les activits de
trafic et transport grent les mouvements de produits et slectionnent la mthode denvoi (air,
rail, eau, pipeline, camion, intermodal) ; choisissent le chemin suivre (routage) ; sadaptent
aux diffrentes rglementations de transport locales.
Le transport est souvent le cot le plus lev dans le processus logistique. Cest donc
une composante importante qui doit tre gre efficacement.
13. Gestion des entrepts et stockage.
Les produits doivent tre stocks pour une vente et une consommation dans le futur,
except si les clients en ont besoin ds le moment o ils sont produits.
Gnralement, le niveau de stock requis sera dautant plus grand que lintervalle de
temps entre la production et la consommation lest. Les activits de gestion des entrepts et
stockage grent lespace ncessaire pour maintenir le stock requis. Ces activits incluent plus
spcifiquement les dcisions concernant la proprit ou la location des facilits de stockage ;
la conception de ces facilits ; la dtermination de lassortiment de produits (par exemple,
quels produits doivent tre stocks ?) ; les procdures de maintenance et de scurit ; la
formation du personnel et les mesures de productivit.
Linterdpendance de toutes ces activits est grer par la firme, car une dcision prise
au niveau dune activit aura une rpercussion immdiate sur les cots subis par les autres
activits. Le but final de lentreprise tant de maximiser son profit, donc de limiter les cots, il
est essentiel davoir une vision globale du cot total induit par la chane logistique et ses
diffrents lments.

2.3 Les objectifs dune gestion intgre de la chaine


logistique
La plupart des dysfonctionnements et des surcots logistiques daujourdhui
proviennent du cloisonnement des services au sein des organisations, de linsuffisance de
coopration entre les clients et les fournisseurs et du manque de performance des systmes
dinformation. Cest ces nouveaux enjeux que doivent rpondre la gestion intgre de la
chane logistique.
Le concept de la gestion intgre de la chane logistique : tout matriser, dun
bout lautre de la chane logistique
La gestion intgre de la chane logistique est une approche globale, et non pas
cloisonne, de la chane logistique (du fournisseur du fournisseur au client du client) visant
lintgration et loptimisation globales des flux physiques et dinformations. Il couvre les
fonctions de prvision, de planification et d'excution depuis l'acquisition des matires
premires jusqu' la distribution des produits finis au client, en passant par la fabrication des
produits. Il sert matriser les cots logistiques, amliorer le taux de service et diminuer
les niveaux de stocks.
Les objectifs de la gestion intgre de la chane logistique : loptimisation des flux
transversaux
Les besoins et les attentes en logistique ont volu avec la globalisation des marchs et
de la demande ainsi quavec les exigences croissantes de ractivit et de rduction des dlais.
La mise en place de la gestion de la chane logistique permet une meilleure circulation des
informations entre les fournisseurs et les clients. Pour une entreprise, cest une garantie de
ractivit, lassurance de pouvoir rpondre aux attentes des clients et la possibilit de se
dmarquer des concurrents.
Une entreprise qui veut implanter une gestion intgre de la chane logistique
souhaite avant tout amliorer sa visibilit dans la chane logistique globale, anticiper les flux
et optimiser ses processus afin de rpondre aux impratifs logistiques en terme de :
Optimisation

des

cots

et

des

dlais;

Amlioration

de

la

qualit

de

service

et

de

la

satisfaction

du

client;

Amlioration de la productivit avec un impact direct sur l'utilisation des actifs.


L'un des rsultats les plus tangibles de la mise en place de la gestion intgre de la
chane logistique est la rduction des stocks. En effet, la gestion de la chane logistique permet
d'affiner les prvisions de manire mieux tenir compte des ralits du terrain, de modifier et
de relancer le plan de production pour les quantits requises et de livrer temps et lheure
chez les clients. En s'assurant ainsi d'une meilleure adaptation entre l'offre et la demande,
l'entreprise produit au meilleur rapport qualit/prix tout en rduisant au minimum ses stocks.
La mise en uvre de la gestion intgre de la chane logistique
La mise en uvre oprationnelle dune gestion intgre et optimise des flux constitue
un formidable tremplin pour la performance logistique. Lvolution rcente des technologies
de linformation, particulirement en matire de communication et de moteurs doptimisation,
rend dsormais possible une telle intgration. Malheureusement, cela ne suffit pas. Un projet
de la gestion intgre de la chane logistique est avant tout un projet dentreprise qui remet en
cause la culture, lorganisation et les systmes dinformation. Le soutien de la direction
gnrale, une limite de temps, lassociation du projet de vrais objectifs, la mesurabilit des
rsultats par lidentification dun retour sur linvestissement et la mise en place dune
structure de conduite de changement sont des facteurs cls de succs dans un projet de mise
en place de la gestion de la chane logistique.
Seuls les projets de la gestion de la chane logistique mis en oeuvre pour transformer
globalement la structure oprationnelle de lentreprise sont susceptibles davoir un impact
conomique significatif. La mise en oeuvre dun tel programme de transformation est un
projet difficile raliser, mais qui, une fois russi, procure lentreprise un avantage
comptitif difficilement reproductible par des concurrents.

2.4 Passage dune gestion traditionnelle spare vers


une gestion intgre dune chaine logistique
Rseau traditionnel :

Les problmes typiques rencontrs sont les suivants :


Erreur de prvision
Erreur lors de la prparation du bon de commande
Cots de fabrication elev

Consquences de la non matrise et ce que lon peut perdre :

Vers une chane logistique intgre :

2.5 Les outils utiliss pour la gestion intgre de la


logistique
Les ERP (Enterprise Ressource Planning) :

Ce sont des systmes dinformation intgrs des diffrentes fonctions de lentreprise


(vente, administration des ventes, prospection et devis, production, approvisionnements,
finances, SAV etc.). Ils rendent compte la fois des transactions et de lexcution de ces
transactions, ce systme doit donc permettre chaque utilisateur autoris davoir accs
toutes les informations ncessaires pour traiter efficacement une demande du client.
Les ERP aussi appels Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), sont des applications dont
le but est de coordonner l'ensemble des activits d'une entreprise (activits dites verticales
telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les
forces de vente, la gestion des ressources humaines...) autour d'un mme systme
d'information.
Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration
totale d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une structure spcifique, et donc des
cots importants d'ingnierie. D'autre part sa mise en place dans l'entreprise entrane des
modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employs

Les avantages des ERP :

Les ERP/PGI (opposs aux applications ddies) prsentent plusieurs avantages :


- Cohrence et homognit des informations (un seul fichier articles, un seul fichier
-

clients, etc.) ;
Intgrit et unicit du Systme d'information;
partage du mme systme dinformation facilitant la communication interne et

externe ;
Minimisation des cots ;
globalisation de la formation (mme logique, mme ergonomie) ;

LEDI (Echange de Donnes Informatises)

LEDI (Electronic Data Interchange) consiste pour une entreprise mettre en place des
outils informatiques compatibles avec les systmes des diffrents partenaires afin dchanger
des donnes commerciales (commandes) et comptables (facturation). Le E-trade, beaucoup
plus souple, rapide et simple, a tendance se substituer de plus en plus aux anciennes
techniques de lEDI.

L'EDI peut tre dfini comme lchange, dordinateur ordinateur, de donnes


concernant des transactions en utilisant des rseaux et des formats normaliss. Les
informations issues du systme informatique de lmetteur transitent par lintermdiaire de
rseaux vers le systme informatique du partenaire pour y tre intgres automatiquement.
Aujourd'hui, lorsque vous faites vos courses au supermarch, plus de 90% des produits
que vous achetez ont t commands par EDI, voire facturs aprs que l'avis d'expdition a
t transfr de la mme faon. Et tout cela, sans retaper les donnes, donc gain de temps et
d'argent, en rduisant les erreurs de saisie.
Dans de nombreux cas l'utilisation des EDI est incontournable, en effet, les petits
poulets que vous achetez sont pess, tiquets avec le poids, le numro de lot et un prix au
kilo actualis... Chaque jour pour chaque magasin, car deux magasins de la mme enseigne ne
vendent pas forcment au mme prix...
Au vu de la masse d'informations traiter et du dlai pour prparer et livrer les poulets
commands chaque jour, seul l'usage des EDI vous permet d'avoir des poulets frais dans votre
assiette avec un maximum de scurit alimentaire, car bien sr les informations de traabilit
transitent aussi par EDI.
LAPS ou Systme de Planification Avance :

Les APS (Advanced Planning and Scheduling) sont des systmes informatiques qui
permettent de planifier lavance lensemble des flux de lentreprise (tant physiques que
financiers). Ces systme sont coupls avec les ERP et permettent des anticipations des
demandes clients et des productions associes.
L'APS est une application destine la planification de la supply chain. En fonction de
la demande, elle permet danalyser la capacit des ressources et les contraintes afin de
proposer un horaire dtaill et adaptable pour une production optimale. LAPS intervient
tous les niveaux :

la demande : dtermine combien de produits doivent tre fabriqus ;

les achats : vrifie la disponibilit des matires premires et des composants suivant la
nomenclature du produit ;

la production : analyse les contraintes et la capacit dvelopper un plan de


production optimal ;

le stockage : prvoit les espaces ncessaires ;

le transport et la distribution : optimise les cots et assure la qualit de service la


clientle.
Elle effectue des arbitrages entre les demandes prvues des clients et les ressources

disponibles. Cette analyse pourra tre dclenche automatiquement si le systme APS est en
liaison avec le systme de prise de commande. L'APS permet la simulation de plusieurs
hypothses et permet l'optimisation de la production.

2.6 Les points cls dune prestation logistique intgre


Une chane logistique performante doit remplir les conditions suivantes 1 :
A - ETRE INTEGREE:
Lexistence dun responsable de lensemble de la chane ;

Lorganisation dun flux dinformation complet et intgr ;

Le partage des mmes horizons de temps ;

Des pratiques standards et des normes communes tous les niveaux de la chane ;

Des indicateurs de performance communs tous les niveaux de la chane ;

La mise en place de partenariats avec les fournisseurs et sous-traitants car la


chane logistique ne sarrte pas aux murs de lentreprise.

B - ETRE ORIENTEE CLIENT :


De raccourcir au maximum les cycles (dcision, mise en oeuvre, excution) afin

damliorer la ractivit de la chane logistique ;

De disposer dune remonte dinformations prcise et rapide sur les besoins du


client. :

De limiter le transit des produits (matires premires, produits finis,) depuis leur
unit de production tant que cela ne savre pas indispensable.

C - ETRE DIFFERENCIEE :
Une

chane logistique integre ncessite dtre value et remise en question au

regard:

De la zone gographique concerne, si cela est pertinent :

Du march et de ses caractristiques (saisonnalit,) ;

Du client et de ses besoins spcifiques.

Conclusion
La logistique au Maroc est confronte plusieurs difficults qui freinent son
application et qui, par la mme occasion, relguent le Maroc la 94me place dans une liste
de 150 pays selon lindice de performance logistique. Infrastructure routire faible, rseau
national congestionn, arrive tardive du GPS sont autant de difficults qui font du transport
un dfi surmonter, dune part. Dautre part, la main-duvre oprationnelles fait dfaut ce
domaine puisquil ny a quasiment pas de formation dans ce sens, sachant que loffre
demploi est existante, mais la qualit de la main-duvre nest pas disponible sur le march,
contrairement la main-duvre excutive qui souffre dun taux de rotation trs lev. Mais

la difficult majeure reste sans conteste labsence de plate-forme de distribution au Maroc. En


effet, le Maroc dispose surtout de dpt ou dentrept (entre 200 et 1000 m2) toujours
attenant des usines. Le prix du foncier constitue aussi un frein cette activit, surtout que le
centre de gravit se trouve dans la rgion du Grand Casablanca et de ce fait le cot de
transport slve de plus en plus.
Concernant les systmes dinformation, l encore, il existe peu dacteurs en termes
ddition et dintgration de solutions informatiques. Mais la principale problmatique rside
dans le fait que les dirigeants ne connaissent souvent pas le cot de leur logistique.
Problmatique due gnralement au non auto-valuation des dirigeants.
La logistique reste donc un dfi logistique important pour les entreprises qui
souhaitent rduire leurs cots et amliorer la gestion des flux physiques au sein de leur
organisme, encore faut-il que les dirigeants dentreprise prennent conscience de lenjeu de
cette activit.