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ADMINISTRACION POR CALIDAD

INTRODUCCION
La administracin por calidad (APC) es una
nueva cultura de trabajo que han
desarrollado algunas empresas para todo su
personal, y que se entiende como la actitud
de buscar una mejor forma de trabajar y
lograr mejores resultados.
Es obvio que las labores diarias siempre podran hacerse mejor, con menos
esfuerzo, menos recursos, menos tiempo y ms calidad; esta conviccin lleva a
los trabajadores a buscar, y casi siempre a encontrar, nuevas formas para
desempearse.
Para lograr este trascendental cambio, las organizaciones han tenido que
trabajar en dos lneas de accin muy claras:
1.

Lograr que el personal se sienta motivado a buscar siempre una mejor


manera de hacer el trabajo y a dejar hbitos y costumbres que no
contribuyan al desarrollo de la organizacin.
2. Lograr que el personal tenga la capacitacin para encontrar esas nuevas
formas de hacer el trabajo y lograr mejores resultados.
Los conceptos vertidos en este documento estn orientados a clarificar la
necesidad de ser mejores no slo como empresas, sino como personas que
forman un gran pas, pues si somos capaces de interiorizar la necesidad de
hacerlo, seguramente obtendremos la motivacin necesaria para emprender el
viaje de la mejora continua.
El concepto de la calidad se ha tomado como bandera para lograr la
transformacin hacia el desarrollo, y ha evolucionado hasta convertirse en una
forma de ser y hacer cualquier actividad. Empez como un atributo de los
productos, pas a los procesos y despus a los servicios, hasta convertirse en una
caracterstica de las personas, quienes actuarn en todo momento con calidad y
harn su trabajo siempre bien a la primera vez y cada vez mejor. Este es el gran
beneficio de que la calidad sean una caracterstica de las personas y no de los
productos y los servicios: podemos hablar de produccin, de ventas, de la
administracin, de calidad del servicio, de atencin al cliente externo e interno,
de calidad de educacin, etctera.

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Esta forma de concebir la calidad no es nueva; pases como Japn iniciaron el


cambio de paradigma de la calidad desde fines de la dcada de 1950. En
nuestro pas se empez a dar el proceso a fines de la dcada de 1970, pero slo
hasta 1985 se inici la generalizacin de la idea y se crearon organismos
promotores de la calidad a nivel nacional. En la actualidad, existen organismos y
premios que promueven estos esfuerzos, pues no hacerlo significara el
estancamiento y el subdesarrollo eterno. La pregunta obligada es: cmo
lograremos la calidad total y la mejor continua?

CALIDAD TOTAL Y MEJORA


CONTINUA
Estos dos conceptos han hecho
evolucionar a todas las organizaciones
que han emprendido el proceso de
implantacin en su administracin y los
han convertido en una nueva forma
de ser y realizar las actividades.
Pero, qu significan estos dos conceptos? Una forma de comprenderlos surge a
partir de su definicin.
Calidad Total
Es lograr la satisfaccin total de los clientes por medio de un trabajo excelente
desde la primera vez.
Para lograr esto existen dos enfoques. El primero se deriva de las aseveraciones
de los grandes tratadistas de la administracin y la calidad:

Drucker: los cuellos de botella en las organizaciones estn al igual que en


las botellas: arriba.
Deming: 85% de los problemas en las organizaciones se deben a la
administracin, y slo 15% a la operacin.
Juran: los problemas siempre surgen uno o dos niveles debajo de donde se
manifiestan. Dicho popular: las escaleras se barren de arriba para abajo.
Japn: las plantas crecen de abajo hacia arriba.
Amrica Latina: detectar a los agentes de cambio y con ellos hacer el
cambio, no importa en qu nivel se encuentren, funciona, pero requiere el
apoyo de la direccin.

Por lo tanto, el primer enfoque para lograr la calidad total se basa en las acciones
de la administracin, por lo cual se denomina enfoque directivo de la calidad
total, que consiste en realizar un diagnstico de los problemas, necesidades y
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obstculos que impiden a la organizacin llegar a la calidad total, y estructurar los


proyectos necesarios para resolver dichas situaciones. Una vez estructurados los
proyectos a partir del diagnstico, es probable que se logre la calidad total.
El segundo enfoque destaca que la calidad total tambin se logra mediante la
participacin del personal en una continua bsqueda de solucin de los
problemas de su trabajo, para lo cual debern formar equipos de trabajo
efectivos, y aplicar una metodologa estadstica de deteccin, anlisis y solucin
de problemas. Sin embargo, la condicin para que funcione es que el primer
equipo de trabajo efectivo se encuentre en la cspide de la organizacin, es
decir, que est formado por el grupo gerencial. Esta forma de lograr la calidad
total se conoce como el enfoque operativo.
A su vez, la mejora continua se logra con los mismos enfoques; nos referimos
primero al enfoque directivo. ste tambin le corresponde a la administracin,
que debe crear una visin de lo que ser la organizacin en un tiempo
determinado, generalmente cinco aos.
Una vez que se tiene la visin
anticipada de la empresa, se procede a estructurar proyectos para alcanzarla.
Trabajar en estos proyectos es efectuar la mejora continua de forma planeada y
dirigir a la organizacin hacia donde se haya decidido.
La mejora continua tambin se logra a travs de la participacin del personal, es
decir, el enfoque operativo. Se desarrolla por medio del trabajo en equipos y
crculos de calidad, abordando proyecto por proyecto, con el uso de la
metodologa de anlisis y solucin de problemas, pero adaptndola al anlisis de
cada proyecto. El cambio bsico es: un problema tiene efectos, los efectos
tienen causas; un proyecto tiene objetivos, los objetivos tienen reas de
oportunidad; reconocemos un problema cuando detectamos en qu estamos
mal y aceptamos que podemos estar bien; y un proyecto cuando nos sentimos
bien, pero sabemos que podemos estar mejor.
La calidad total da estabilidad; la mejora continua da desarrollo. Por eso no
pueden estar separadas; de hecho, un proceso de calidad total conlleva la
mejora continua. La calidad y la mejora continua no corresponden a algn tipo
de organizacin especfica, sino a un reto para todas las organizaciones, que
deben alcanzarlas para no desaparecer.
Pero, qu han hecho los grandes tratadistas de la calidad para lograr tan
importante cambio en la visin de las organizaciones actuales? Es de lo que
trataremos a continuacin.
El Enfoque Internacional
En el enfoque internacional la lucha para ganar los mercados internacionales ya
est dada, y nadie cede ante nadie, todos quieren llegar a ser los primeros,
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ofrecer los mejores productos y servicios; muchos ya lo han logrado, pero no se


conforman, saben que la lucha es permanente, que si se duermen en sus
laureles vendrn otros y los desplazarn. Este es el compromiso permanente con
la superacin; quien quiera desplazarlos tendr que demostrar que es mejor que
ellos; el futuro es para los mejores; los mediocres y conformistas no tienen cabida
en este nuevo mundo de competencia.
Pero, qu estn haciendo los
competidores para sostenerse entre los mejores?
Hay un puado de estudiosos que han dedicado su vida al control de la calidad y
la productividad y, con base en sus teoras, se han desarrollado diferentes
modelos de administracin que han funcionado con xito en sus pases y en las
empresas que han sido capaces de entenderlos y adecuarlos a sus caractersticas
y necesidades. En otros casos, como el nuestro, hemos llegado a comprender
que todos esos estudiosos eran extranjeros y nunca contemplaron las
caractersticas de nuestra regin para disear sus modelos, y que las condiciones
de nuestro pas son muy diferentes a las de sus pases. De esta manera, adems
de adecuar algunas situaciones vlidas para todos, hemos tenido que ser
creativos para considerar nuestras particulares condiciones de trabajo y nuestras
relaciones interpersonales, es decir, adoptamos algunos conceptos extranjeros
pero tuvimos que crear nuestros propios modelos. El que aqu presentamos es
fruto de estas reflexiones y responde a nuestras verdaderas necesidades, a
nuestras condiciones y a nuestra idiosincrasia.
ADMINISTRACION POR CALIDAD (APC)
En este modelo de administracin se considera que cualquier actividad de la
organizacin debe realizarse con calidad y productividad, para lo cual se
proponen caminos lgicos para las empresas, se ofrecen alternativas y se
proponen herramientas tcnicas para realizar el cambio. Desde nuestro punto de
vista, administracin es lo siguiente:
Lograr que todos y cada uno de los integrantes de la empresa conozca y entienda claramente el trabajo, para
hacerlo bien siempre desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga
un reto al iniciar y un logro al terminar.

Los conceptos anotados en esta definicin y los que trataremos a lo largo de este
documento, son parte de un plan de trabajo que debe abarcar a toda la
organizacin, y debe quedar bien claro el papel que tiene cada quien en este
proceso de cambio; se debe reconocer que un plan de mejora continua requiere
de la participacin de todos los integrantes de la organizacin.
Es preciso subrayar que la filosofa de la calidad es la forma de pensar que
debemos ejercer en todos nuestros actos, por una verdadera motivacin hacia el
compromiso que tenemos con nuestros compaeros, nuestras familias y nuestro
pas; por lo tanto, se crea un nuevo paradigma de comportamiento en la
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organizacin. Un ejemplo sera producir mejores y ms econmicos productos


para nuestros clientes y usuarios.
Objetivos de un Proceso de Administracin por Calidad
Los objetivos de un proceso de calidad total se
deben enfocar en tres direcciones:
1. Nuestro pas
Al
implantar
estos
procesos
en
las
organizaciones y llevarlos a cabo con
honestidad, conseguiremos sacar al pas del
subdesarrollo, contribuyendo as con nuestro
granito de arena (haciendo bien nuestra labor
en el lugar donde laboremos).
2. Nuestra empresa
Un pas se refleja en sus empresas; no puede haber pases desarrollados con
empresas atrasadas, ni un pas pobre con empresas desarrolladas. Por lo tanto, es
a travs de las empresas como se debe construir un mejor pas, por lo cual el
objetivo a nivel empresa debe ser: garantizar su permanencia y conseguir su
desarrollo a travs de la participacin de todo el personal.
3. Nuestra familia
Una consecuencia lgica de todo este proceso ser mayor bienestar para
nosotros y nuestras familias; de otra manera no seran procesos continuos y los
resultados seran momentneos.
Entre otros beneficios que esperamos obtener a nivel personal estn:

Seguridad en el empleo.
Oportunidades de crecimiento.
Mejores condiciones de trabajo.
Mejor ambiente laboral.
Mejores ingresos.
Desarrollo personal.
La satisfaccin de contribuir con nuestro trabajo al desarrollo del pas, a
travs de nuestra familia y nuestra empresa. Aunque parezca trillada la
frase, es necesario decirlo: a Japn lo hicieron los japoneses, en nuestra
regin nos toca hacerlo a nosotros mismos.

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Alcance del Modelo de APC


Ya se coment que este proceso va dirigido a todo el personal de la
organizacin; sin embargo, cabe sealar que todas las personas que tengan
relacin con la empresa, aunque no pertenezcan a ella, debern participar con
comportamiento y actitud de calidad hacia toda relacin que guarden con la
empresa; nos referimos fundamentalmente a proveedores y clientes.
Cuando se inicia un proceso de calidad total, no es posible comenzarlo con todo
el personal al mismo tiempo; normalmente empieza con los gerentes, pero el plan
debe contemplar el involucramiento de todo el personal, por etapas y con
proyectos especficos de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Recurdese que si la calidad no se vuelve asunto de todos, no funciona.

Los Cuatro Pilares de la Calidad


Hemos detectado cuatro reas de oportunidad para que un modelo de calidad
total funcione bien en las organizaciones; a estas reas de oportunidad les hemos
llamado los cuatro pilares de la calidad, pues de no cumplirlos corremos el riesgo
de que todo quede en palabras y eslogans:
Primero: que la gente sepa lo que debe lograr. Nada es desmotivante que no
saber para qu se trabaja; el quehacer diario pierde significado y slo asistimos a
hacer un trabajo repetitivo y falto de valor; la gente, en el mejor de los casos, se
compromete con el proceso pero lo que resulte est bien, no tiene capacidad
para modificar su trabajo, no sabe por qu lo hace.
Segundo: que la gente sepa cmo hacerlo siempre bien a la primera vez. Se
trata de capacitacin (que sea capaz de demostrar su competencia laborar) y
estandarizacin (documentacin de los procesos), primero para que la gente
realice un buen trabajo, y segundo para que logre mantenerlo y mejorarlo.
Tercero: que la gente cuente con lo necesario y adecuado para hacer su trabajo.
Con frecuencia la gente se queja de que no tiene lo necesario para hacer su
trabajo, pero los jefes lo toman como pretexto y hacen odos sordos; cuando
hemos investigado estas peticiones, descubrimos que en la mayora de los casos
la gente tiene razn y cuando se anima a solicitar o reclamar sus recursos para
trabajar ya ha dado un gran paso; no es justo ignorar estas actitudes.
Cuarto: que la gente quiera hacer su trabajo. Cuando hablamos de que la gente
quiera, muchos gerentes se sorprenden diciendo: les pago y todava tengo que
esperar que quieran. Nos referimos a un querer motivado, comprometido; a que
la gente no necesite supervisin, a que quiera hacer siempre un buen trabajo
porque est motivada y sabe por qu lo hace y lo que significa para todos
lograrlo; es el orgullo del artesano.
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El Contenido Humano y el Contenido Tcnico de la APC

Todo proceso de calidad total requiere de un equilibrio en


la atencin a dos aspectos bsicos para que funcione:
1. El aspecto humano, es decir, una tendencia a
lograr que la gente quiera participar voluntariamente
en un proceso que la llevar a trabajar en un nivel
superior al que tiene en la actualidad. Para lograrlo deber fortalecer su
concientizacin y motivacin por el cambio. Ser necesario que la gente
sienta el cambio antes de empezar a or de l, esto es, que promovamos el
cambio con el ejemplo.
2. El aspecto tcnico, en el que no es suficiente que la gente quiera, tambin
debemos lograr que procese su propio cambio.
Para esto es necesario capacitar al personal en aspectos tcnicos como
estandarizacin, metodologa de anlisis y solucin de problemas, control
estadstico del proceso, capacitacin continua en su trabajo, etctera.
Lo importante es comprender que la calidad total no se logra solamente con el
trabajo en el aspecto motivacional, tambin es esencial emprender los
programas y procesos de capacitacin que sean necesarios. En suma, es
indispensable encontrar un equilibrio en ambos aspectos para tener posibilidades
de xito en el proceso; no entenderlo as provocar que trabajemos mucho y
logremos poco.
Adems de lo anterior, debemos saber que un modelo de administracin por
calidad se establece con el objeto de mejorar sostenidamente tres reas grandes
e importantes de toda organizacin, que a final de cuentas conducen hacia el
control y la mejora de todas las dems secciones a travs del diagnstico inicial y
la solucin a todas las situaciones detectadas. Las tres reas de atencin directa
del modelo se describen a continuacin.
ORIENTACION DE LA APC
Desarrollar la calidad de toda la institucin.
Desarrollar la productividad de todos los recursos que se manejan.
Fomentar la integracin de todo el personal a la institucin.
Por cada uno de estos conceptos debe entenderse:
Calidad: satisfacer totalmente a los clientes, haciendo todo siempre bien a la
primera vez y cada vez mejor.
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Productividad: lograr el ptimo aprovechamiento de los recursos con que


contamos y buscar siempre la mejora continua. Trabajar de manera ms
responsable e inteligente.
Integracin: grado de responsabilidad que se tiene por los resultados del trabajo
(o de la empresa).
COMPRENSIN DEL MODELO DE LA APC
Es importante comprender que la APC es un modelo completo de administracin,
y que la decisin de su implantacin implica la conviccin de cambio en hbitos,
costumbres, estilos de direccin, etc., en todos los niveles de la organizacin. Esta
decisin conlleva estar dispuesto a predicar con el ejemplo y a efectuar todo el
proceso de educacin, motivacin, concientizacin y capacitacin que se
requiere para que la gente acte voluntariamente en un nivel de trabajo superior
al que desempea en la actualidad.
CARACTERISTICAS DEL MODELO DE LA APC
1. Considera las necesidades y condiciones propias de cada organizacin.
2. Requiere la participacin de todo el personal y de todas las reas.
3. Parte de las condiciones reales y actuales de cada organizacin.
4. Se implanta para el beneficio de todos o no funciona.
El Papel de la Administracin
1. Promover la implantacin del proceso y permitir la participacin de todo el
personal.
2. Educar, motivar, concientizar y capacitar en lo necesario para que
funcione el proceso.
3. Ser ejemplo del cambio y reconocer los logros.
Requisitos del Modelo para su Implantacin
1. Tener un profundo convencimiento de la necesidad del cambio.
2. Tener un profundo convencimiento del valor del personal.
3. Que el proceso inicie en la cabeza de la organizacin.
4. Que la administracin comprenda el compromiso que adquiere al aceptar
un proceso de calidad total y mejora continua.
5. Que el personal sienta el cambio antes de empezar a or de l.
6. Partir siempre de un diagnstico de empresa.
7. Tener constancia en el proceso de mejoramiento.
8. Capacitacin continua en todos los niveles de la organizacin.
9. Considerar la seguridad y la participacin del personal como dos
proyectos bsicos del proceso.
Quiz a algn empresario le parezca muy complicado y laborioso lo que hasta
aqu hemos anotado, pero tengan la seguridad de que funciona, y muy bien.
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Tal vez hasta hoy un empresario ha atendido situaciones como ventas, compras,
produccin, pago de impuestos, etc., pero poco se ha preocupado por su
administracin y menos aun por su personal; esto quiz ha hecho que las
condiciones de operacin y desempeo de su organizacin no estn bajo su
control y se hayan convertido en generadoras de problemas que le impiden
alcanzar sus objetivos.
Obviamente, si un empresario no est dispuesto a cambiar esta actitud, es mejor
que no intente establecer un modelo de calidad total, pues le requerir respeto
por sus clientes y por su personal.
Resulta lgico que la gente que trabaja ocho horas diarias haciendo una tarea,
conoce perfectamente su labor, pero poco hemos hecho por capitalizar este
conocimiento. Este es el momento de ver a la gente como socios para
alcanzar los objetivos y metas de la organizacin; con ellos, y no a pesar de ellos,
es como hemos de alcanzarlos.
Anotaremos los cambios concretos que se requieren para conducir a las personas
hacia la calidad y la mejora continua, pues los estilos tradicionales de
administracin en donde predomina el yo ordeno y t obedeces, ya no tienen
aplicacin en estos modelos. Ya pasaron los tiempos en que la gente se
conformaba slo con el sueldo, ahora exige atencin y participacin.
En resumen: los modelos modernos de administracin y calidad estn basados en
la participacin de todo el personal de la organizacin, en la orientacin al
cliente y en el trabajo en equipo.
Metodologa de Implantacin
En el mapa del proceso (pgina 11 de 18) hemos esquematizado las reas que
constituyen el proceso de administracin por calidad.
1. Estructuracin de los actores del proceso
Se define quines actuarn en el diseo, la implantacin y el mantenimiento del
proceso. Lo comn es contar con un consejo de calidad, comits de calidad,
equipos de trabajo, crculos de calidad, etctera.
2. Cultura de calidad
Se crea la nueva cultura de calidad, que debe difundirse y promoverse hasta que
toda la gente de la organizacin sea capaz de conocerla y vivirla, para lo cual es
necesario evaluar su comprensin y apego con actitudes y comportamientos del
personal.

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3. De la calidad total
Para lograr que los productos o servicios se realicen bien a la primera y a
satisfaccin total del cliente, realizaremos un diagnstico acerca de los
problemas, necesidades y obstculos que impiden trabajar con calidad. Una vez
hecho el diagnstico, realizaremos los proyectos necesarios para resolver lo
detectado; as, si corregimos lo que nos impide alcanzar la calidad, tericamente
obtendremos el nivel de la calidad total.
4. De la mejora continua
La visin de la organizacin con calidad total debe apegarse a un plazo
determinado, generalmente cinco aos. Ya con la visin definida, procederemos
a realizar los proyectos para alcanzarla; recurdese para poder estructurar pos
proyectos, la visin debe ser amplia y detallada.

Estructuracin de los Actores del Proceso


EL CONSEJO O COMIT DE CALIDAD
Si por el tamao de la organizacin se justifica la creacin de un consejo de
calidad, es muy conveniente su estructuracin; esto se considera necesario
cuando se tienen varios centros de trabajo, y para cada uno de stos se formar
un comit de calidad.
La organizacin para promover y conducir un proceso de administracin para la
calidad requiere de un comit de calidad que funcione como promotor del
proceso; realmente el comit de calidad es el encargado de disear y conducir
el proceso de cambio en la organizacin; normalmente lo conforman personas
clave, comprometidas y totalmente decididas a lograr el xito.
En algunos casos los miembros del comit de calidad son funcionarios del primer
nivel de la empresa, sin embargo tambin funciona si se delega a un grupo de
personas con las caractersticas antes descritas que cuenten con el apoyo del
primer nivel para las tareas que emprendan.
Esta conclusin se alcanz por lo que se resea a continuacin. Siempre
habamos seguido las ideas de los estadounidenses con referencia a que:

Los cuellos de botella en las organizaciones estn (al igual que en las
botellas) en la parte superior.
El 85% de los problemas en una organizacin se deben a la administracin
y slo el 15% a la operacin.
Los problemas siempre aparecen uno o dos niveles debajo de donde se
manifiestan.
Las escaleras se barren de arriba para abajo.
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2
Formacin
del comit
de Calidad.

Diseo de
la cultura

Dela
mejora
Contina

De la
Calidad
Total

Contenido de cada elemento del Mapa del proceso


1. Capacitacin e integracin del comit. Justificacin del proceso.
Compromiso por el proceso. Pre diagnstico. Proyectos emanados del pre
diagnstico.
2. Misin, filosofa, principios, gua, valores de las administracin, procesos
sociales predominantes, plan de difusin de la nueva cultura, semana de la
calidad, continuidad de la difusin.
3. Indicadores de control de avance, diagnstico para la calidad total,
programa de implantacin y control de avance.
4. Visin de la empresa, Proyectos de mejora continua, programa de
implantacin de avance, programa de seguimiento y continuidad.

Estas aseveraciones orientan a iniciar los procesos siempre en los primeros niveles
de la organizacin, pero cuando los japoneses oyeron esto, dijeron: nosotros
creemos que las plantas crecen de arriba para abajo, es ah en la operacin
donde debemos poner todo nuestro nfasis para que las cosas sucedan bien a la
primera vez y siempre.
Conociendo estos dos puntos de vista qu nos queda hacer? A quines
seguimos?

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La respuesta la externamos ya unos prrafos antes: los actores del proceso no


tienen que ser necesariamente los de arriba o los de abajo, puede ser un grupo
de personas de cualquier nivel, siempre y cuando reciban el apoyo de la alta
direccin.
Este comit, en su inicio, debe dar dos pasos:
1. Iniciar un proceso de verdadera integracin entre todos sus miembros, es
decir, reconocer que nos necesitamos para lograr los resultados de la
institucin y del proceso de cambio que hemos decidido emprender.
2. Conocer el contenido del modelo para tener la capacidad de disear su
propio camino hacia el cambio. Esto se lograr mediante la capacitacin
en los temas necesarios para resolver las situaciones detectadas en su
diagnstico.
Una vez estructurado el consejo o comit de calidad, procedemos al diseo la
implantacin y el seguimiento de la cultura de calidad en la organizacin.
Cultura de calidad
La cultura de calidad es el ambiente en el que se trabaja en toda la
organizacin, es la forma como se realiza el trabajo y como nos
interrelacionamos; por lo tanto, se requiere su definicin para crear el ambiente
adecuado a las nuevas actitudes y comportamientos del personal necesarios
para que se d la calidad y la mejora continua, de otra forma nos esforzaramos
mucho y lograramos poco.
La nueva cultura de la calidad requiere los siguientes productos:
Una misin como organizacin
Describe para qu existe la institucin y cul es su contribucin al sector al que
pertenece y a la sociedad; se define en razn de los clientes principales de la
organizacin, en forma breve pero que oriente la atencin de los directivos.
Filosofa de calidad
Debe ser orientadora de la conducta y los comportamientos de todo el personal
de la organizacin. Lo que se plantea en la filosofa refleja la forma de
relacionarnos y la actitud ante el trabajo que queremos crear y difundir.
Valores y principios
Son modos de comportamiento que debemos observar en nuestra relacin con
todos los compaeros de la organizacin: jefes, colaboradores e iguales.

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Destacan la responsabilidad que se adquiere al aceptar el compromiso de


cambio. Para ello es esencial comprender que este proceso de cambio no es
una campaa temporal de calidad, ni algo para los empleados, sino que es un
proceso de cambio en la forma de administrar y dirigir la organizacin y, por lo
tanto, involucra de manera principal a sus directivos.
Son, en suma, un cdigo de conducta que norma su comportamiento con todos
los miembros de la institucin, y que debern observar y difundir con su ejemplo a
todo el personal. Determinarn lo que se llama principales procesos sociales.
De la calidad total
Ya se indic que para que un proceso sea efectivo, debe arrancar con un
diagnstico de la organizacin que lo implanta, que no hay recetas para todo
mundo, y ste ser el siguiente paso.
Realizar el diagnstico
En este diagnstico se trata de descubrir los aspectos dbiles de la organizacin,
que debern resolverse a travs del proceso de administracin por calidad,
aspectos que se detectan en tres factores:
1. La calidad de sus productos y servicios.
2. La productividad de todos sus recursos.
3. La integracin de todo su personal.
Y en cada uno de estos factores se recomienda detectar tres niveles de
cumplimiento:
a. Lo que se ha hecho.
b. Lo que la gente ha entendido.
c. Lo que se ha logrado.
De la calidad
Se determinan los niveles de calidad de los servicios y productos que ofrece la
organizacin, la calidad de vida que predomina en la organizacin, la calidad
del trabajo interno que se genera y en general el concepto de calidad que tiene
el personal y que de alguna manera induce su comportamiento en su trabajo
diario.
De la productividad
Qu tanto se aprovecha los recursos con que se cuenta?
Se determinan los niveles de desperdicio y, en general, de eficiencia y eficacia de
las actividades desarrolladas.
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De la integracin de personal
Se investiga qu tan comprometida est la gente con los resultados de su trabajo,
y si se han creado las condiciones de informacin y retroalimentacin al personal
para lograr su integracin a la empresa y entre los mismos compaeros.
De la calidad de vida
Se verifican las condiciones de trabajo de la gente, el orden, la limpieza, la
seguridad y el confort en general en el trabajo, as como el aspecto humano,
como las relaciones interpersonales entre los supervisores y el personal de lnea.
Como puede apreciarse, la importancia del diagnstico es determinante para la
efectividad del modelo, pues todo el esfuerzo se realizar basado en las
condiciones iniciales con que partamos, y si stas no son reales, habremos
trabajado mucho y logrado poco.
Proyectos de calidad total
Una vez realizado el diagnstico, sigue estructurar los proyectos para resolver lo
detectado. Tcnicamente, si detectamos todo lo que nos impide ser de calidad
y lo resolvemos, estaremos creando una organizacin de calidad, y si lo hacemos
en todas las reas y con todo el personal, ser de calidad total.
De la Mejora Continua
La mejora continua de la organizacin debe tener una orientacin planeada e
integral. Sneca dijo: Cuando un barco parte sin rumbo fijo, ningn viento le es
favorable, aunque en mi pueble lo dicen de otra manera: El que no sabe para
dnde va, nunca sabe si ya lleg. El caso es que necesitamos tener una visin
clara de nuestro futuro y trabajar para lograrlo.
Una visin se define como un sueo puesto en accin.
amplia y detallada.

La visin debe ser

Visin de la Organizacin
Ahora necesitamos fijar la orientacin que queremos darle a nuestra organizacin
a travs de todo el proceso de administracin por calidad que implantaremos, y
para esto fijaremos el perfil de empresa que queremos alcanzar, en las
dimensiones que necesitemos.
A manera de ejemplo mencionamos los
siguientes, suponiendo que lo hacemos a cinco aos:
a. Mercados. En qu mercado geogrfico estaremos operando en cinco
aos, o qu otros nichos de mercados estaremos atendiendo.
b. Productos y servicios. Se fijan las caractersticas que debern tener
nuestros productos y servicios para ser competitivos en el mercado donde
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c.

d.

e.

f.

g.

h.

estaremos. Nuevos productos o servicios, ms fciles de adquirir, nuevos


diseos, ms facilidades para nuestros clientes, etctera.
Clientes. Qu clase de clientes deberemos tener. En este concepto
fijamos las caractersticas que queremos lograr de nuestros clientes; es
comn usar expresiones como: clientes satisfechos con nuestros servicios y
productos, leales a la institucin, etc. Se determinan otros mercados que
debamos atender.
Tecnologa e instalaciones.
Se determina el nivel tecnolgico que
necesitaremos para operar con el servicio que nos proponemos y el tipo de
instalaciones que deberemos tener para ofrecer confort a nuestros clientes
y al propio personal.
Personal. Cmo deber ser nuestro personal. Se fijan las caractersticas
que queremos lograr de nuestro personal: personal capacitado,
cooperativo y participativo con la empresa, realizado y satisfecho con la
institucin, pero con actitud de mejora continua, etctera.
Proveedores.
Cul debe ser el perfil de nuestros proveedores:
proveedores confiables, con capacidad para entregarnos productos en
las cantidades acordadas, de manera oportuna con buen servicio y al
precio justo, etc. Se determina si hemos de buscar o desarrollar nuevos
proveedores.
Administracin. Se define cmo debe ser nuestra administracin en sus
diferentes caractersticas: determina los comportamientos de todo el
personal, se hace mencin a la cultura de empresa, al estilo de direccin
predominante, el nivel de estandarizacin que debe operarse, y las
polticas y prcticas administrativas que deben existir con el personal; si
trabajamos con control presupuestal, cmo es la organizacin, nuestro
estilo de direccin, niveles de comunicacin, etctera.
Resultados. Qu resultados obtendremos, no en cuanto al monto, sino en
penetracin de mercado, contribucin a la sociedad y, en general, en
todas las entidades que tienen influencia en nuestra institucin.

Tambin es necesario fijar los resultados esperados en las reas o departamentos


que forman la empresa, y que en conjunto nos ayudarn a lograr los resultados
globales de la organizacin. Siempre debemos enunciarlos en forma cualitativa,
no con nmeros; eso vendr cuando formulemos los objetivos de los proyectos
que habremos de realizar para alcanzar la visin definida.
Trabajar para resolver la situacin detectada en el diagnstico es realizar un plan
operativo de calidad. Trabajar para alcanzar la visin de empresa descrita en
estos factores, es realizar el plan estratgico de calidad.
Una vez establecida la visin, se procede a estructurar los proyectos de mejora
continua que nos llevarn a alcanzar aquella.
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Los proyectos emanados del diagnstico se llaman proyectos de mejora


continua.
Algunas recomendaciones
a) No conviene instrumentar muchos proyectos a la vez, pues podemos
perdernos en actividades; lo ideal es priorizar necesidades y determinar
proyectos urgentes para llevar a nuestra organizacin a un nivel de salud
tal, que nos permita ir tomando otros proyectos de desarrollo.
b) La primera seleccin de proyectos ser para resolver los aspectos dbiles
encontrados en nuestro diagnstico, y la segunda prioridad sern los
proyectos estratgicos que nos permitan llevar a nuestra institucin a
alcanzar el perfil diseado en los factores determinados.
c) Es conveniente documentar todo el trabajo que hemos realizado; esto
formar el plan maestro de calidad y nos servir para revisar avances y
planear proyectos y actividades futuras.
d) Al principio parece difcil, pero a medida que se avanza, el camino se va
aclarando y los proyectos y actividades por realizar parecen ms lgicos.
e) Es muy importante que el proceso se vaya integrando a nuestras
actividades cotidianas y no se sienta como algo adems de lo que se
tiene que hacer todos los das.
f) Es muy frecuente que al principio encontremos muchas razones para no
avanzar y no cumplir nuestros compromisos dentro del modelo, por lo que
ser necesario que nos apoyemos y animemos mutuamente, para que
nunca nos pase lo que al campesino que tena tanto trigo que cortar, que
no tena tiempo de afilar la hoz.
g) Slo resta subrayar que ste es un camino para lograr la permanencia y el
desarrollo de las organizaciones que lo implanten como modelo de
administracin. No tenemos alternativa, tenemos que hacerlo; si la
alternativa que presentamos no es la ms adecuada para su caso, tendr
que buscar otra que s lo sea, porque no hacerlo es aceptar un estado de
ineficiencia y apata de todo el personal que repercutir obviamente en el
cliente. El cierre o la permanencia de una empresa no depende de su
tamao, sino de su eficacia para administrarse.

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A continuacin se presenta, resumido, el plan para implantar el modelo de


administracin por calidad.
I.

PRIMERA PARTE

Formar el comit rector del proceso


a. Estructuracin del comit.
b. Integracin del comit.
c. Capacitacin del comit.

II.

SEGUNDA PARTE

Cultura de calidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Su misin como institucin.


Su filosofa de calidad.
Valores y principios de su administracin.
La responsabilidad que adquieren al aceptar el compromiso del cambio.
Definicin de los principales procesos sociales.
Planeacin de la difusin del proceso de APC y de la nueva cultura de
calidad a todo el personal
7. Seguimiento de la implantacin de la nueva cultura.

III.

TERCERA PARTE

Realizar el diagnstico de inicio


a. De la calidad.
b. De la productividad.
c. De la integracin de personal.
PROYECTO DE CALIDAD TOTAL
Proyectos tpicos:
a.
b.
c.
d.
e.

De comunicacin.
De participacin del personal.
De capacitacin.
De formacin de equipos de trabajo.
De reconocimientos al personal.

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IV.

CUARTA PARTE

Visin de la organizacin
Amplia y detallada:

Mercado.
Clientes.
Personal.
Proveedores.
Servicios.
Resultados.
Administracin.
Tecnologa.
Instalaciones.

PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA


Para alcanzar la visin establecida.
PLAN DE CONTINUIDAD
De evaluacin y seguimiento.

Fuente:
Administracin Por Calidad, Un Modelo de calidad total para las empresas
Demetrio Sosa Pulido.

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