UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL UNIPLAC

FACUDADE DE CINCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL

CIGEPLAC

GESTO DO PONTO-DE-VENDA - O CASO DA AmBev

VINICIUS PINTO NETO

GAMA DF
Novembro/2007

ii2
VINICIUS PINTO NETO

GESTO DO PONTO-DE-VENDA - O CASO DA AmBev

Monografia apresentada no curso de Graduao em

Administrao da Faculdade de Cincias Gerenciais do
Planalto Central como parte dos requisitos para obteno
do ttulo de Bacharel em Administrao.

GAMA DF
Novembro/2007

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iii

VINICIUS PINTO NETO

GESTO DE PONTOS DE VENDA O CASO AmBev

Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel

em Administrao no curso de Administrao de Empresas defendida e aprovada, pela
banca examinadora constituda por:
Data de aprovao
____/____/____

Banca examinadora
_________________________________________________

Prof. Marcos Santos Ribeiro

Orientador
Unio Educacional do Planalto Central

_________________________________________________

Prof. Ctia Rezende Gontijo

Unio Educacional do Planalto Central

_________________________________________________

Prof. Romilson Rangel Aiache

Unio Educacional do Planalto Central
_________________________________________________

Prof. Victor Camara

Unio Educacional do Planalto Central

iv4

DEDICATRIA

Agradeo a Deus, em primeiro lugar por sua

presena constante na minha vida.
A minha amada me Regina que me deu a chance
de vir ao mundo e a chegar onde estou.
As minhas irms Camila e Carine que esto sempre
presentes na minha vida.
A Minha esposa Tnia, que me deu a maior fora
para iniciar essa trajetria em minha vida, eu no poderia
v
ter terminado este curso sem a ajuda dela.

"Para que possam sobreviver, os lderes devem

deixar de serem os condutores autoritrios do
passado e converter-se em integrantes das equipes
do futuro. (Peter Drucker).

"Nunca diga s pessoas como fazer as coisas. Digalhes o que deve ser feito e elas surpreendero voc
com sua engenhosidade. (George Patton).

6vi

AGRADECIMENTOS

Um agradecimento muito especial ao meu

orientador

Marcos

Ribeiro,

que

aceitou

corajosamente o desafio de me orientar, sendo

extremamente, zeloso, atento, compreensivo e
amigo.
Em especial, agradeo a Deus por tamanha
iluminao.

RESUMO
Esta monografia tem como tema a gesto de pontos-de-venda - o caso da
AmBev, considerando a satisfao do cliente junto a empresa, por meio de aplicao de
questionrios , observando a satisfao dos clientes com relao a empresa. O objetivo
desse trabalho foi levantar dados sobre o nvel de satisfao do cliente e analisar as
aes que AmBev possui para melhoria na qualidade de atendimento. Ao final do
trabalho e de posse da anlise dos resultados, pode-se concluir que os clientes da
empresa esto satisfeitos com a prestao de servios. Na pesquisa foram confirmadas
que a empresa deve buscar continuamente a qualidade na prestao de servio. Alm
disso, a empresa deve utilizar a qualidade no atendimento ao cliente como uma
ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva no mercado.

Palavra-Chave: AmBev, Atendimento e Clientes.

Sumrio
RESUMO ...............................................................................................................................7
1. INTRODUO .................................................................................................................9
1.1-TEMA............................................................................................................................10
1.2- JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................10
2. PERFIL DA EMPRESA .......................................................................................... 12
2.1- OS GRANDES NMEROS DA AmBeV ..........................................................................13
2.2- CULTURA ................................................................................................................... 14
2.3- FLUXOS DE VENDA .................................................................................................... 14
3. PROBLEMA ............................................................................................................. 15
4. OBJETIVO ............................................................................................................... 15
4.1. OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 15
4.2.OBJETIVO ESPECFICO ................................................................................................15
5. REVISO DE LITERATURA ................................................................................ 15
5.1. MARKETING ................................................................................................................15
5.1.1. PRODUTO........15
5.1.2. PREO ............16
5.1.3. PROMOO ..........17
5.1.4. PONTO DE DISTRIBUIO OU CANAL DE VENDAS ............................................ 18
5.2.CANAL DE DISTRIBUIO.........................................................................................................21
6..PROCESSO DE VENDAS.......................................................................................22
6.1.PROSPECO ............................................................................................................22
6.2. LEAD .........................................................................................................................23
6.3. PR-ABORDAGEM .................................................................................................... 26
6.4. ABORDAGEM ....................................................................................................... 26
6.5. APRESENTAO .................................................................................................. 27
6.6.FECHAMENTO TENTATIVO ................................................................................... 27
6.7.OBJEES ............................................................................................................. 28
6.8. PS VENDA .......................................................................................................... 28
6.9. ACOMPANHAMENTO .............................................................................................................. 29
7. METODOLOGIA..................................................................................................... 31
8. ANLISE PRTICA DA PESQUISA ................................................................... 32
9. CONCLUSO........................................................................................................... 37
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 38
ANEXO A: QUESTIONRIO .................................................................................... 39
ANEXO B: TABELAS ................................................................................................. 40
ANEXO C: PRODUTOS DA AmBev ......................................................................... 43

1. INTRODUO
Este trabalho se prope conhecer os principais conceitos tericos, referentes
gesto do ponto-de-venda, por serem tambm fundamentais para a formao de um
administrador, visto que as vendas representam um fator importante para as empresas,
movimentam a economia de um pas e oferecem inmeras oportunidades de trabalho.
As empresas formatam este processo de forma diferenciada em termos de rotinas e
padres de desempenho. Gesto do Ponto-de-venda uma deciso estratgica da
empresa.
Citaremos o composto mercadolgico ou o mix de marketing os 4P abordando o
tema canais de distribuio alm dos conceitos tericos sobre as etapas de vendas.
Em seguida ser feita a anlise dos questionrios realizados com amostra de
colaboradores da AmBev e ser concludo o tema com base nas consideraes
realizadas pelo acadmico graas aos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de
Administrao.

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1.1-Tema
Gesto do Ponto-de-venda - O caso da AmBev

1.2 - Justificativa
Segundo a revista Consumidor Moderno edio CONAREC, as pesquisas de
mercado apontam que cerca de 70% das decises dos consumidores acontecem no
momento da compra. Compreender o comportamento deles nesse ambiente
fundamental. No existe nada to genrico que seja usado para todos os produtos.
preciso entender onde e como acontece o jogo e entender o perfil do publico que
trabalha.
As vendas representam uma atividade de extrema importncia na gerao de
lucros em uma empresa, influenciando diretamente nas demais reas (setores) de uma
organizao tais como Finanas, Infra-estrutura (logstica), Pessoal e Tecnologia,
Recursos humanos, Marketing, Crditos e Risco.
importante que o consumidor saiba que o vendedor um grande parceiro dele
e que ele pode contar com o seu trabalho.
Todas as aes visando agradar e encantar os clientes devem ter definies
coordenadas de modo que as vendas realizadas proporcionamento dos resultados da
empresa e gerem a satisfao dos consumidores. AS decises, em modo geral, referemse s polticas de produto competitivo, preo adequado, promoo bem feita e um
gerenciamento em acompanhamento do ponto de atendimento aos clientes.
O desempenho do comercio varejista depende, principalmente, do comportamento
de variveis macroeconmicas como nvel de emprego, rendimento da populao e
oferta de crdito.
Para o ano de 2007, as expectativas formam de continuidade do crescimento nas
vendas fsicas do comrcio varejista geral. Os reflexos do Plano de Acelerao do
Crescimento PAC, somente se faro visveis no mdio e longos prazos, aps a efetiva
implementao de suas aes.
O diagnstico para o setor de bebidas apresenta as seguintes informaes:
Foras:

Comportamento alegre ao povo brasileiro;

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Produto de consumo de hbito social sem distino de classes (cervejas e

refrigerante).

Oportunidades:

Baixo consumo per capita, sinalizando grande potencial de crescimento;

Perspectiva de aumento das vendas com a melhoria na renda aumento da massa

salarial tambm aumento nas vendas nos perodos festivos, tais como: jogos,
carnaval e festas de um modo geral.

Fraquezas:

Produto de consumo de hbito social com distino de classes: vinhos, gua

mineral e sucos prontos;

Grande concorrncia entre as empresas, o que reduz as margens de lucro;

Carga tributria elevada.

Ameaas:

Aumento de impostos sobre as bebidas alcolicas;

Restrio e controle da propaganda com relao a bebidas alcolicas.

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2. PERFIL DA EMPRESA
A Companhia de Bebidas das Amrica AmBev surgiu em 1999, fruto da
combinao de duas das mais tradicionais e renomadas cervejarias brasileiras, a
companhia cervejaria Brahma e a companhia Antrtica Paulista, ela est localizada na
Rua Dr. Renato Paes de Barros, numero 1017, 4 andar, bairro Itaim Bibi, CEP- 04543001, So Paulo-SP.
A AmBev tem mais de 14 marcas de cervejas, alm de extenses de marcas de
uma mesma famlia como Skol Beats e Bohemia Weiss, As principais marcas so
Segmento Mainstrem: Brahma, Skol, and Brahma segmento Premuium: Bohemia,
Original, Serramalte, Stella Artois.
AmBev considerada a maior indstria privada de bens de consumo do Brasil e
a maior cervejaria da Amrica Latina. A Companhia foi criada em 1 de julho de 1999,
com a associao das cervejarias Brahma e Antarctica. A fuso foi aprovada pelo
Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) em 30 de maro de 2000. Lder
no mercado brasileiro de cervejas, a AmBev est presente em 14 pases, ela referncia
mundial em gesto, crescimento e rentabilidade. Com a aliana global firmada com a
INBEV, em 3 de maro de 2006, a Companhia passou a ter operaes na Amrica do
Norte com a incorporao da Labatt Canandense, tornando-se a Cervejaria das
Amricas.
Detentora do maior portflio do pas no setor de bebidas, a AmBev vem
consolidando a participao de suas marcas no mercado brasileiro de cervejas. O market
share da companhia passou de 63,2%, em dezembro de 2003, para 68,1% em dezembro
de 2004, segundo a AC Nielsen, mantendo-se neste patamar em 2005.
A AmBev atua em quase toda a Amrica Latina por meio de operaes prprias
(Venezuela, Guatemala, Peru, Equador, Nicargua, El Salvador e Repblica
Dominicana) e da associao com a Quilmes (Argentina, Uruguai, Paraguai, Bolvia e
Chile), na qual detm hoje participao de 55%.
Tendo ela um dos principais projetos sociais e ambientais:
* Programa AmBev de consumo responsvel: Desenvolvido em 2001 e norteado
por premissas da Organizao Mundial de Sade (OMS), inclui entres outra veiculao

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de percas publicitria, doao de bafmetro e orientao a proprietrios de bares sobre o

consumo responsvel.
* Premio AmBev de reciclagem: Incentivo a soluo para a reduo dos
desperdcios preservao do meio ambiente e dos recursos naturais.
* Alfabetizao Solidria: Patrocinados o programa desenvolvido pela ONG
alfabetizao solidria para erradicao do analfabetismo no Pas.

Com uma estratgia de crescimento fundamentada em princpios de

gerenciamento de receita, a AmBev persegue continuamente a maior eficincia em
custos e considera sua principal vantagem competitiva sua Gente e a sua Cultura. A
Companhia hoje referncia mundial entre as indstrias de bebidas.

2.1 Os Grandes nmeros da AmBev

5 maior cervejaria do mundo;
Lder do mercado brasileiro;
12 bilhes de litros de bebidas vendidos por ano;
nica cervejaria que abastece todas as Amricas;
Atuao em 14 pases;
45 Fbricas nas Amricas;
2 Milhes de pontos-de-venda na Amrica latina.

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2.2 - Cultura
Alm das aspiraes, estratgias e tticas, a cultura da AmBev diferencia e
mostra quem a empresa. Ela a combinao dos valores, crenas, prticas e princpios
gerenciais e orienta aes e comportamentos dentro da empresa. A cultura da AmBev
especial e foi criada pela interao de todos os funcionrios, na superao dos desafios
ao longo de toda histria da empresa. Cada um responsvel pela manuteno e
divulgao desta cultura, a liderana veio pelo exemplo dado com as atitudes e
atividades dirias.
A Para fazer parte de clientes da AmBev o dono do ponto-de-venda (PDV) no
tem dificuldades, basta telefona para o 0800 e pedir a visita de um vendedor ou
supervisor em seu estabelecimento informando que o mesmo est interessado em
instalar um PDV (pontos-de-venda) com a marca da AmBev.
Quando o vendedor vai at o cliente que solicitou sua visita, o mesmo pede toda
a documentao do cliente, e via palm-top feito o cadastro que automaticamente
interligado com o setor administrativo/financeiro que faz toda a consulta sobre o cliente
e informa em quantos dias o mesmo ser liberado para fazer a compra e qual ser a
forma de pagamento.

2.3 Fluxos de Venda

1. Cliente liga no 0800;
2. Cliente solicita visita de um supervisor ou vendedor;
3. O vendedor solicita a documentao do cliente;
4. O vendedor faz o cadastro do cliente via palm-top;
5. O setor administrativo/financeiro informa a liberao para a compra e a forma
de pagamento;
6. Vendedor informa ao cliente se o mesmo est liberado para fazer a compra ou
no;
7. Cliente faz o pedido;
8. AmBev entrega os equipamentos de refrigerao e a placa com sua marca;
9. Posteriormente a mercadoria entregue no PDV (pontos-de-venda).

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3. PROBLEMA

O que a AmBev deve fazer para melhorar a gesto dos pontos-de-venda?

4. OBJETIVO

Analisar a gesto do ponto-de-venda dos produtos com a marca AmBev,

focando as vendas no mercado de varejo.

5. REVISO DE LITERATURA
5.1. Marketing
Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos obtm o que
necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os
outros.
Marketing comea necessidade e desejo humanos. As pessoas necessitam de
alimentos, ar, gua, vesturio e abrigo para sobreviver. Alm disso, tm forte desejo por
recreao, educao e outros servios. Tm preferncias marcantes por verses e marcas
especficas de bens e servios bsicos. (Kotler, 1998).
Segundo Kotler, o conjunto de marketing definido pelos 4 P, conforme seguir:
5.1.1. Produto
um objeto fsico que pode ser comprado. As pessoas compram mais que um
conjunto de atributos fsicos, pois elas compram a satisfao de desejo, tais como o que
o produto faz, sua qualidade e a imagem obtida por possuir esse produto.
Existem dois tipos gerais de produtos: Os produtos de consumo que so
produzidos para a compra e uso pessoal por consumidores e os produto indstrias que
so vendidos principalmente para uso na produo de produtos. (FUTRELL, 2003).
O Produto assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que
oferecem mais qualidade, desempenho ou caracterstica inovadora. Os gerentes das
organizaes orientadas para produto focam sua energia em fazer produtos superiores,
melhorando-os ao longo do tempo.
Sob esse conceito, os gerentes assumem que os compradores admiram produtos
bem fabricados e podem avaliar a qualidade e desempenho. Entretanto, esses gerentes,
s vezes, passam a ter um caso amoroso com o produto e no percebem que o

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mercado pode estar menos interessado pelo menos. Esses gerentes de marketing
tornam-se vtima do fabrica da melhor ratoeira acreditando quem uma melhor ratoeira
levar as pessoas a abrir um caminho ate a porta da empresa. (KOTLER, 1998).

5.1.2. Preo
Refere-se ao valor de um produto que possa atrair o comprador no sentido de
tocar dinheiro ou outra coisa de valor pelo produto. O preo est associado ao processo
de tomada de decises estratgica da empresa.
O melhor preo a ser adotada no comrcio uma dvida constante para os
gestores de diversas empresas. Praticar os mesmo preos em toda a cadeia, trabalhar
preos diferenciados, qual a percepo do consumidor na verdade as respostas para
todas essas perguntas vm do prprio amadurecimento do mercado e seus
consumidores. fato que os consumidores desejam encontrar seus produtos em
diversos canais, portanto, o varejo caminha passos firmes para a consolidao das
estratgias multicanais. (KOTLER, 1998)
O marketing envolve trocas, e essas, por sua vez envolvem benefcios. Neste
caso a troca deve ser mutuamente benfica. Ambas a partes procuram algo de valor em
uma troca.
O preo a expresso monetria do bem ou servio. Neste sentido, Nickels e
Wood, definem preo como sendo: ... quantidade de dinheiro ou algo mais de valor
que a empresa pede em troca de um produto. Aps discutirem as amplas modalidades
de preos, tais como mensalidade, anuidade e contribuio, os autores inferem
que: No importa qual seja a palavra utilizada, o preo de um produto aquilo que a
empresa espera receber em troca de um bem, um servio ou uma idia. (NICKELS E
WOOD, 1999, p. 222).
Existem diversas variveis que os consumidores buscam ou comparam em um
produto, entre elas qualidade, quantidade, assistncia tcnica, servios, etc..., mas sem
sombra de dvida o preo o mais facilmente comparado pelo consumidor no momento
da compra, principalmente porque a qualidade, outra varivel importante, s vai ser
percebida aps a compra.
Para as empresas, o preo tem que ser determinado com exatido. Para
determinar o preo, existem diversos modelos tericos propostos por diversos autores, e

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que se resumem em 4 fatores: Objetivos (de venda, de lucro, de concorrncia); custos

(fixos, variveis, marginal); demanda (unitria, elstica, inelstica) e concorrncia.

5.1.3. Promoo
A promoo a comunicao das informaes entre quem vende algo e quem
compra algo.
Nickels e Wood (1999) propem uma comunicao mais ampla do que a
comunicao tradicional de marketing, a comunicao integrada de marketing - CIM
envolvendo relacionamentos longos e duradouros no s com clientes, mas com os
parceiros do canal, empregados e outros grupos de interesse.
O objetivo da comunicao integrada de marketing manter um dilogo com
os clientes e outros grupos de interesse, permitindo que a empresa responda de forma
rpida s suas necessidades e desejos em constante mutao. (NICKLES E WOOD,
1999, P. 320).
Percebe-se, contudo, na afirmao de Nickels e Wood (1999), que a
comunicao (promoo) no se limita a simplesmente informar o mercado acerca de
um produto/servio; o que se pretende desenvolver uma comunicao a fim de levar o
consumidor realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e
maximizando o lucro da empresa.
como parte do composto de marketing que aumenta as vendas da empresa ao
passar informaes sobre o produto para cliente potencial. Os quatro elementos bsicos
do esforo promocional de uma empresa so:
Venda pessoal: Comunicao de informaes para persuadir um prospect a
comprar algo, um bem, um servio ou outra coisa que atenda suas necessidades
individuais;
Propaganda: Comunicao no-pessoal de informaes, paga por um
patrocinador identificado, tal como outro indivduo ou uma organizao. Os
meios de propaganda abrangem televiso, rdio mala direta, outdoor, etc.;
Publicidade: Comunicao no-pessoal de informaes que no paga por
individuo ou organizao. As informaes aparecem em meios de comunicao
tais como televiso, rdio e publicaes, etc.;

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Promoo de vendas: Envolve atividades ou matrias usadas para gerar vendas

de bens ou servios h dois tipos:
Promoes de vendas de consumo: Incluem amostra grtis, cupons,
concursos e demonstraes para consumidores;
Promoes de vendas industriais: Estimulam atacadistas e varejistas a
comprarem em grandes quantidades, mediante o uso de concursos de
vendas, display, preos especiais e mercadoria grtis.
5.1.4 Ponto de distribuio ou canal de vendas
Refere-se estrutura do canal usado para transferir produto da empresa para seus
clientes. importante ter os produtos disponveis para os clientes em local conveniente
e acessvel. Para ter uma boa distribuio devemos ter uma boa equipe de distribuio
(logstica);
Cada vez mais as empresas investem em marketing e em desenvolvimento de
produtos, muitas vezes inovadores, mas no direcionam a mesma importncia de
recursos e ateno aos pontos-de-venda e efetivamente no controlam ou tm
conhecimento do que essa ausncia de informaes pode impactar nos resultados de
uma estratgia de canais de vendas.
Imagine o cenrio: um reconhecido fabricante, destacado em seu setor, com
participao expressiva no mercado, desenvolve um produto revolucionrio, que
atender uma demanda ainda no suprida por nenhum outro concorrente e cujos estudos
indicam um incremento significativo em suas vendas nos prximos anos. Todo o
processo acontece normalmente como deveria acontecer, pesquisas, estudos de mercado
e consumidores, avaliao de tendncias, posicionamento, preos e campanhas
promocionais. Lana-se a campanha (muitas vezes nacional ou at internacional) e
objetivo parcialmente atingido - o possvel consumidor vai at o Ponto-de-venda na
tentativa de encontrar o to esperado / desejado produto.
Cenrio comum no ponto-de-venda - ausncia de informaes relevantes sobre o
produto e diferenciais que fazem desse produto, a soluo para uma necessidade do
consumidor ou ainda o excesso de informaes tcnicas, mas sem nenhuma relao com
vantagens e benefcios que ir trazer para o cliente. Nesse caso simplista demais
"culpar" o perfil dos vendedores ou do varejo em geral do Brasil, pas continental e de

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culturas regionais intensas, pela falta de treinamento ou preparo para atender a uma
nova demanda. Afinal, tender-se a encontrar sempre solues simplistas para problemas
que no estamos muito dispostos a encarar ou que nos tomar um pouco mais de tempo
na sua soluo.
Perceber-se no mercado, que cada vez mais os produtos tendem a ser parecidos
na tica do consumidor em geral, as campanhas esto tambm cada vez mais parecidas
e os preos, praticamente no se diferem em regies semelhantes. Portanto, onde poder
estar o to almejado diferencial no ponto-de-venda, claro.
O consumidor quer experincias positivas, muito mais do que simplesmente
comprar determinado produto, ele precisa perceber valor naquilo que est adquirindo.
Valor muito mais do que preo somente, valor deve ser encarado como uma equao
matemtica onde a diviso do benefcio percebido pelo custo (aqui entra o preo, o
trabalho que o cliente tem para adquirir o produto, incmodos que ele pode ter, entre
outros aspectos) deve ser positiva no seu resultado. Destaque para a percepo, pois
entendemos que qualidade no mercado efetivamente o que o seu consumidor percebe
de fato. E as pesquisas de consumo revelam que boas partes das decises de compra so
tomadas no prprio ponto-de-venda.
Obviamente empresas bem estruturadas j se atentaram para esse fato e
desenvolvem muitas vezes, junto com o varejo ou com sua rede de lojas, prprias ou
franqueadas, programas de treinamento e informaes sobre o produto, a marca, os
valores e princpios da empresa, na tentativa de buscar um maior alinhamento entre eles.
Para isso diversas ferramentas esto disponveis no mercado brasileiro e podem ser
acessveis a diversos portes de empresas, aliando a capilaridade nacional ao treinamento
personalizado, seja por meio de ensino tele presencial (sistema de satlite atravs de
canal fechado de televiso) ou mesmo via web (e-learning), entre outras.
Nesses casos, na definio da estratgia de comunicao, verbas so
direcionadas ao prprio Ponto-de-venda, envolvendo treinamento das suas equipes de
suporte ao campo (pessoas que visitam as lojas), material promocional, comunicao
visual, e efetivamente o treinamento das equipes de vendas, seja do fabricante ou das
prprias lojas.
Portanto, preciso definitivamente entender que o Ponto-de-venda necessita de
uma gesto profissional, o que em algumas redes vem sendo trabalhada exaustivamente,

20

mas na maioria delas, identifica-se uma ausncia de um gestor efetivo. No se trata

somente de ter um gerente ou um responsvel, mas sim funes importantes que devem
ser exercidas por todo e qualquer responsvel por um ponto-de-venda, que resumimos
em trs papis que o gestor de um ponto-de-venda deve exercer, sendo que em cada um
desses papis objetivos e indicadores diferentes de controle devem permear a sua
gesto:
Administrador de negcios - o que chamar-se de viso de "business", saber
controlar os principais indicadores de desempenho do negcio, receitas, custos e
despesas, margem, ponto de equilbrio financeiro, fluxo de caixa, capital de giro
necessrio, alm dos tradicionais ndices do varejo, como fluxo de pessoas,
converso em vendas, "ticket" mdio etc.
Formador de equipe e lder (Recursos Humanos) - o papel voltado para as
pessoas da equipe do ponto-de-venda, responsvel pela comunicao interna,
alinhamento das pessoas, treinamento, compartilhamento de resultados e metas,
promoo de um ambiente saudvel de trabalho entre a equipe e agir
efetivamente como lder e facilitador ao invs de somente gerente (ou chefe).
Gerente de Marketing e Vendas - no adianta o negcio estar controlado e as
pessoas alinhadas e treinadas, se no tiver clientes para realizar as vendas.
Destaca-se a importncia da realizao de campanhas locais de propaganda,
cuidar do ambiente e imagem interna e externa da loja, cadastro de clientes,
aes para trazer mais clientes, gerar mais fluxo para o ponto-de-venda, servios
de ps-vendas, etc.
Equilibrar todas essas funes no tarefa das mais simples, mas deve ser
encarada e trabalhada por todos na empresa, nos mais diversos nveis hierrquicos, com
coragem e disciplina, afinal, como dizia Aristteles, o grande filsofo grego, "ns nos
tornamos aquilo que repetidamente fazemos!". Portanto, se tivermos processos
estruturados, equipes treinadas e alinhadas e foco constante no desenvolvimento da
gesto dos pontos-de-venda, iremos construir bases slidas para o sucesso das
estratgias de canais de vendas.

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5.2. Canal de Distribuio

A complexidade das modernas economias de mercado exige, em grande nmero
de casada que o produtor utilize alguns tipos de intermedirio, no processo de
transferncia de seus produtos ao mercado. Para que se caracterize a existncia de um
canal importante que a propriedade ou controle do produto ou servio passe do
fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usurio.
Como se pode observar a partir dessa conceituao, no necessrio que ocorra
o fluxo de distribuio fsica de bens pelo canal sendo suficiente que seja transferncia
propriedade ou o controle.
Poltica de Canais de Distribuio: Uma empresa pode adotar vrias polticas
de canais de distribuio.
Distribuio Direta: Ocorre quando a empresa decide no utilizar
intermedirios, vendendo seus produtos diretamente ao consumidor final ou
usurio.
A principal vantagem da distribuio direta est no maior controle exercido
pelos fabricantes no marketing de seus produtos ou servio. A principal desvantagem
consiste na limitao inerente a este sistema, Para muitas empresas, est alternativa no
s possvel ao devido custo extraordinrio. (ROCHA, 1987).
Distribuio Exclusiva: Ocorre quando a empresa utiliza um ou poucos
intermedirios. Neste caso, muito comum que o intermedirio se dedique
exclusivamente linha de produtos do fabricante, ou que seja sua atividade
principal.
Muitas vezes a prpria empresa monta uma rede de distribuio exclusiva, como
o propsito de garantir uma imagem de requinte, status, cuidado artesanal.
A maior parte das empresas que opta por esta poltica atende a segmentos
restritos do mercado, com produtos de alto preo e compra infreqente, como o caso
dos fabricantes de jia que podem colocar seus produtos em alguma pouca joalheria
selecionadas, Neste caso o consumidor no se importa com a inconvenincia de
desloca-se para outro Pode de venda, normalmente distante, j que poucas vezes
repetir a compra (ROCHA, 1987).
Distribuio seletiva ou limitada: Comumente, as empresas que atingem
segmentos selecionados do mercado optam, porm por uma poltica de

22

distribuio seletiva ou limitada, ao invs de distribuio exclusiva. A

distribuio seletiva permite empresa atingir nmero razovel de canais, sem,
contudo popularizar o seu produto.
Um caso de empresa a utilizar est poltica a kopenhagen, fabricante brasileira
de chocolates finos, Est empresa tem mais de 50 filiais pelas quais distribui seu
produto diretamente ao consumidor final nos grandes centros do pas. Em outros 500
pontos-de-venda por todo o Brasil, a empresa utiliza revendedores, que deve atender a
uma lista de exigncia. (ROCHA, 1987).
Distribuio Intensiva dentro de uma classe de estabelecimento: Neste caso,
a empresa procura atingir maio numero possvel de pontos-de-venda, utilizandose, porm de um nico tipo de intermedirio. Algumas empresas, por exemplo,
tm marcas unicamente a pontos-de-venda de auto-servio.
Quando uma empresa usa este tipo de poltica, existe geralmente uma relao entre o
tipo de intermedirios utilizando e a estratgia de marketing seguida pela empresa. Nos
trs casos citados, a penetrao no canal em questo era elemento-chave para o sucesso
do produto e um dos principais elementos na diferenciao da oferta da empresa com
relao concorrncia.
Distribuio Intensiva: Quando a empresa adota esta poltica, seu produto
obter a colocao do produto maior numero possvel de pontos-de-venda, Entre
as empresas que usam amplamente essa poltica podem-se citar a Sousa cruz, no
mercado de cigarros a Coca-Cola no de refrigerantes e a Skol, na de cerveja.
(ROCHA, 1987).
6. Processo de vendas
Segundo FUTRELL (2003), o Processo de Vendas constitui das seguintes
etapas:
6.1. Prospeco
a etapa da venda em que o vendedor identifica e qualifica clientes em
potencial para que, ao entrevist-lo, possa obter informaes que lhe permitam afazer
apresentaes personalizadas e conseqentemente, fechar venda. Isso representa um
trabalho intenso de estudo do mercado e dos clientes que possam ter interesse e
necessidade inicial do produto a ser vendido.

23

A mais produtividade analisar intensamente as caractersticas dos clientes a

serem contratados s que dirigir o esforo de venda sobre um grande nmero de clientes
sem qualificao. Isso, alm de desmotivador, pode representar o fracasso de um
excelente produto no mercado. Cada abordagem frustrada tem um alto custo tanto para
o vendedor quanto para a empresa e para prprio cliente; logo, no se deve perder
tempo com clientes que no necessitam do produto. FUTRELL (2003),
A prospeco de clientes depende muito da criatividade e da iniciativa do
vendedor. Pode limitar-se carteira de clientes com a qual ele vem trabalhando durante
anos ou ser feita a partir de busca em fontes variadas, de acordo com o que se tiver para
vender, da indicao de clientes e amigos, a e ate mesmo do levantamento do arquivo de
clientes inativos da empresa. A busca em fontes variadas uma boa opo, pois a partir
do momento em que uma prospeco bem feita se junta a um vendedor bem preparado e
proporciona a realizao de bons negcios, sua carteira de cliente aumenta.
Identificar e qualificar o cliente como potencial.
uma etapa vital no processo de vendas porque contribui para conseguir
descobrir novos mercados ou aumentar a participao de um mercado j trabalhado pela
empresa. etapa do processo de Vendas responsvel pela localizao do cliente
potencial (Prospect), que pode ser um individuo (Pessoa Fsica) ou uma organizao
(Pessoa Jurdica) selecionado por terem potencial para comprar um produto ou servio.
6.2. Lead
Refere-se pessoa ou organizao que possam ser clientes potenciais e sobre os
quais a empresa no possui muitas informaes. O Lead , portanto um cliente em
perspectiva, por existir uma suposio de que possa se torne um cliente potencial.
Entretanto a empresa uma vez que o Lead tenha sido qualificado, ele se torna um cliente
potencial. A qualificao pressupe que o cliente tem dinheiro, autoridade e necessidade
ou desejo para comprar.
Os mtodos de Prospeco so os seguintes:

24

Mtodos

Caracterstica
o uso da Web (Internet) para encontrar
potencias compradores, sendo uma forma

1) Prospeco Eletrnica:

mais rpida e fcil de encontrar informao

sobre indivduo por meio de utilizao da
tecnologia,

a contratao de indivduo e empresas, os

anncios por mala direta tm vantagens de
2) Mala Direta:

contratar um grande nmero de pessoas, que

podem estar espalhadas por uma rea
geogrfica muito ampla.

So espaos de vendas (stands) que as

empresas constroem nas feiras e exposies
3) Feiras e exposies:

para expor os seus produtos e onde podemos

utilizar ou provar a qualidade do produto ali
exposto na exposio.

Trata-se de um mtodo muito eficiente de

4) Cadeia sem fim
member get member

encontrar clientes. Cliente e indicao de

cliente so as duas melhores fontes de venda
futuras, sendo que a melhor a venda
repetida para o mesmo cliente.

25

Consiste em encontrar e cultivar

relacionamento, numa comunidade ou
5) Centro de influencia

territrio, com pessoas que estejam dispostas

a cooperar com voc, ajudando a encontrar
clientes potenciais.

Se as pessoas responsveis pelas vendas pessoais no cultivarem seu cliente,

com certeza ir perder o share, participao de mercado.

______________________
Share uma pesquisa realizada por uma empresa sem fins lucrativos para mostrar a quantidade de
perdas ou ganho de clientes potenciais, ou seja, verificar como estamos na participao de mercado. Essa
pesquisa informa em porcentagem qual foi nossa perda de clientes e tambm mostra qual foi nosso ganho
de clientes potenciais da concorrncia, mas tm vrias outras perdas de mercado que entram nessa
pesquisa como: morte, fracasso comercial, mudanas de mercado, e saber tambm se a empresa est
aumento ou no seus objetivos.

26

6.3. Pr abordagem
O planejamento da Pr - Abordagem essencial para o processo de vendas, com
o planejamento voc poder avaliar tudo e todos trazendo o futuro para o presente.
Na Pr-abordagem quer o contato inicial seja face a face ou por telefone, a
eficcia de sua abordagem ser o fator para determinar se voc ter ou no a
oportunidade de fazer uma apresentao de vendas. Mencionar que sua ligao partiu de
uma recomendao por uma firma ou por uma pessoa das relaes profissionais do
cliente potencial alivia parte da ansiedade inicial ao superar objees rpidas, essa
uma das razes pelas quais trabalharem com indicaes so to eficientes Certamente,
as pessoas esto dispostas h escutar um pouco mais se souberem que algum de
confiana proporcionou aquele contato. O profissional de vendas determina o objetivo
do contato de venda, desenvolve o perfil do cliente e o programa de benefcio para as
estratgias de vendas. As necessidades do cliente so determinadas. (FUTRELL, 2003).
6.4. Abordagem
quando um profissional de vendas consegue uma entrevista com um cliente
potencial e comea a apresentao de vendas individualizada e as novas necessidades
so descobertas.
A abordagem de um cliente potencial deve ser feita de maneira que possa reduzir
a tenso do cliente, fazendo com que ele confie em voc, aparncia geral do vendedor
deve ser uma das melhores possveis e os movimentos fsicos devem ser bem calculados
para criar uma primeira impresso favorvel ao vendedor.
A saudao dever ser feita de uma forma espontnea e sincera, acompanhada de
um grande sorriso, Deve-se tambm prestar bastante ateno no que o seu cliente tem a
falar para voc e sempre finalizar dizendo que vai resolver o caso dele e ir passar o
caso para o seu superior. (Linguagem corporal) e (Personalidade Jung).
venda em si, pois ser muito mais eficaz estimular uma conversa, agindo da
forma mais amigvel possvel. Por exemplo, nenhum cliente aprecia que um vendedor
chegue muito prximo fisicamente, j que poder parecer uma invaso do espao e
qualquer tomada de posio que demonstre que voc est "enfrentando-o" poder inibir
a transao e minguar as possibilidades de faz-lo.
As maneiras mais eficientes de abordagem no entram diretamente no assunto

27

de vendas em si, e assim estimulam melhor uma conversa que, aparentemente, ser sem
maiores pretenses. Uma forma interessante tentarmos encontrar o equilbrio entre o
nvel de ocupao que o vendedor demonstra ao cliente e a suficiente disponibilidade
em atend-los, esclarecer dvidas e finalmente responder s suas perguntas.
Temos que estreitar o relacionamento. Temos muito mais chance de
implementar essa forma de atuao na pequena empresa, como por exemplo, quando o
cliente entra em nosso estabelecimento e ento poderemos perguntar com tranqilidade
"a que devo sua gentil visita nossa loja hoje". Sempre se mostrando cordial, e
demonstrando interesse autntico e verdadeiro pelo cliente. Voc deve passar a
impresso de estar "sendo voc mesmo", sem mscaras.
6.5. Apresentao
A parte da apresentao no processo de vendas consiste numa explicao oral e
visual persuasiva de determinada proposta. Ao desenvolver sua apresentao, reflita
sobre os elementos que usar para fornecer as informaes de que o consumidor precisa
para tomar uma deciso. Para que a venda se realize preciso uma resposta adequada.
A finalidade de uma apresentao proporcionar conhecimento por meio dos
atributos, das vantagens e dos benefcios de seu produto, do plano de marketing e das
propostas comerciais, isso permite que o consumidor desenvolva crenas pessoais
positivas em relao ao seu produto. Crenas resultam em desejos ou necessidade do
produto que voc vende.
A satisfao da necessidade a soluo do problema, isso quer dizer que toda
compra baseada em uma necessidade e tambm numa resoluo de um problema.
Para a satisfao da necessidade o vendedor deve localizar o problema do seu
cliente potencial, obter do cliente a confirmao do problema, e mostrar uma soluo
para os mesmo.
6.6. Fechamento Tentativo
A etapa de Fechamento a meta mais importante tanto para a empresa quanto
para o cliente, porque tem valores envolvidos.
Podemos dizer que o fechamento misso de algumas empresas, porque quando
um produto ou servio vendido todas as partes na transao saem ganhando. O

28

fechamento voc dizer quanto deu o valor do produto, o que voc vai mandar de
produto ou servio para ele (a), qual ser a forma de pagamento, quando vai chegar o
produto e qual ser o dia da prxima visita, agradecendo a ateno do cliente e desejar.
6.7. Objees
O profissional de vendas identifica objees como o desejo contnuo com base
na avaliao das informaes. (FRUTELL, 2003)
O profissional de vendas responde satisfatoriamente s objees, o desejo
comea a se transformar em crena. A convico, graas crena de que o produto e o
vendedor podem resolver necessidade ou problema melhor dos seus concorrentes,
parece pronto para comprar. (FRUTELL, 2003).
H cinco tipos bsicos de objees:
Direta: O cliente expe de modo franco e direto aquilo que considera uma forte
razo para no comprar o produto.
Indireta: O cliente tenta, na entrelinhas, descobrir alguma coisa que leu ou
ouviu falar do produto, pois tema que, sendo direto, o vendedor tenha uma
desculpa na ponta da lngua.
Triviais: surge mais assunto de conversao do que como objeo propriamente
dita.
Falsas: O cliente sabe o que vai comprar, mas est precisando sentir-se
convencido inventa objees.
teis: O cliente no vai comprar e inventa desculpas na forma de objees para
justificar sua deciso. Essas objees podem ser apresentadas com ironia ou
agressividade para desestabilizar a relao entre o vendedor e o cliente.
6.8. Ps venda
Ao fechar uma venda, avalie todo o processo, da prospeco ao fechamento.
Pegue uma folha de papel, divida-a ao meio e anote de um lado, erros, e do outro,
acertos. Ento, comece a lembrar-se de tudo o que acontece tanto nas situaes
condenveis quanto nas elogiveis. Voc sabe quando fez algo de errado e quando
poderia fazer melhor do que fez.

29

Depois que terminar suas anotaes, pea ao gerente ou supervisor que aponte
seus erros e anote-os tambm no local correspondente.
Encerrada a etapa de anotaes, acomode-se em um ambiente tranqilo e
visualize todo o processo de venda que estiver sendo avaliado. Algumas situaes o
deixaro incomodado, com a sensao de que poderia ter feito melhor. Outras sero
dignas de aplausos. Seja absolutamente sincero consigo mesmo. Cumprimente-se
quando merecer, mas anote os pontos em que seu desempenho ficou baixo do seu
potencial. Essa conscientizao de erros e acertos o ajudara a melhorar seu desempenho
no futuro. ROCHA 1987.
6.9. Acompanhamento
Partindo da premissa de que compramos para satisfazer necessidades, comprar
deveria, necessariamente, ser um ato de prazer. Depois de realizamos umas compra,
costumamos voltar para suas casas felizes e contentes. Mas essa alegria, algumas vezes
pode gerar outras necessidades quem nem sempre so facilmente entendidas. E quando
necessidades geradas depois da compra no so atendidas sabe o que acontece? Voc
pode perder o cliente.
Dias depois de ter fechado uma venda, no resiste em telefonar para seu cliente,
certificando-se de que tudo est bem. Se tudo realmente estiver bem, timo, pois alem
de satisfeito com a compra, ele se sentir grato por voc preocupar-se com a satisfao
dele. Se no estiver. Melhor ainda, pois voc ter uma oportunidade de ouro para
conquistar a confiana desse cliente e ele ter ajuda para resolver seus problemas ps
compra. Sem fazer o acompanhamento do seu cliente voc nunca saber quantos esto
insatisfeitos com o que compraram nem ter a oportunidade de reverter uma situao de
insatisfeito para uma de satisfao. No custa relembrar que cinco vezes mais caro
conquistar um novo cliente do que manter um antigo. KFIELDS 2000
Tudo na vida evolui ou se deteriora; logo, no existe cliente de uma compra s.
Os investidores que fabricantes de bens durveis fazem em seus produtos contribuem
para que estes se tornem obsoleto rapidamente. Dependendo da utilidade que estiverem
para o comprador; esses produtos, to logo se tornam obsoletos, podem ser usados ate
que se deteriorem, Ento, chega o momento de comprar outra vez.

30

Computadores um bom exemplo de produtos que evoluem a cada dia. Quem o

utiliza para tarefas simples pode muito bem conviver com a obsolencia do equipamento,
deixando para substitu-lo bem mais tarde, quando j estiver deteriorado. J um
produtor grfico precisar manter seu equipamento em dia com as principais inovaes
do mercado, seja comparando um computador novo ou fazendo um upgrade na sua
antiga mquina.
Sempre haver a previso de nova compra, e o ideal que o cliente a faa com
voc. Para isso, voc ter de conquistar a amizade e a confiana por meio de
acompanhamento ps-venda, que voc est sinceramente interessado em ajud-lo a
resolver eventuais problemas decorrentes da compra.

31

6. METODOLOGIA
Pesquisa realizada e aplicada junto a diversos pontos-de-venda da cidade de
Braslia, Distrito Federal.
Questionrio com coleta dos dados (Pesquisa bibliogrfica, documental e Pesquisa
de campo por meio de envio de questionrio, observao, entrevista anotando os
resultados da reao em tempos pr-determinados, etc).
Populao e Caracterstica: deve identificar a populao da qual est retirando a sua
amostra.
Para a avaliao da satisfao dos clientes pelo atendimento e produtos da
AmBev, foram selecionadas alguns pontos-de-venda no DF, num total de 18
questionrios aplicados.
A pesquisa foi realizada nos dias 15 a 23 de outubro e 5 e 6 de novembro de
2007. A Seleo dos entrevistados se deu por meio de abordagem dos clientes dos
pontos-de-venda da AmBev, para que eles pudessem responder sobre o atendimento dos
funcionrios da AmBev.
O questionrio utilizado nessa pesquisa composto de 10 perguntas abertas,
sempre com a inteno de saber a satisfao dos clientes sobre o atendimento da
AmBev.
Separada em tpicos para identificar o perfil do entrevistado e questionamentos
sobre o relacionamento dos clientes com relao a marca AmBev.

32

7. ANLISE PRTICA DA PESQUISA

Grfico n. 1:

Grfico n. 2:

Temos como perfil dos entrevistados da pesquisa uma desigualdade entre o sexo
feminino (28%) e masculino (72%) e a predominncia na faixa etria de 21 a 29 anos
(56%).

33

Grfico n. 4:

Na pergunta sobre a satisfao dos clientes em relao aos produtos, obtivemos,

na maioria das respostas (67%) esto satisfeitos com os produtos da empresa e 17%
esto muito satisfeito.

Grfico n. 5:

No item abordado no questionrio que diz a respeito com relao aos preos
aplicado pela AmBev, 67% dos entrevistados afirmam que esto satisfeitos com o preo
e 33% alegam sua insatisfao.

34

Grfico n. 6:

Quando perguntado se esto satisfeitos com a qualidade dos produtos da

empresa, 67% responderam que esto satisfeitos como pode ser observado no grfico
acima.

Grfico n. 7:

Perguntado aos clientes sobre o prazo de entrega dos seus pedidos, neste item
78% esto satisfeito contra 17% insatisfeito e somente 5% asseguram que o prazo de
entrega est muito satisfeito.

35

Grfico n. 8:

Quanto pergunta sobre a visita dos gerentes aos pontos-de-venda, 50%

afirmam que gostariam que a visita fosse semanalmente, 22% responderam que a visita
poderia ser quinzenalmente e apenas 17% acham que o prazo ideal seria semanalmente.

Grfico n. 9:

Trinta e nove por cento dos clientes acreditam que o quesito a ser melhorado o

atendimento dos funcionrios, apenas 5% acham que a melhoria tem que se feita a partir
do atendimento do Telemarketing e 33% responderam que AmBev tem que reavaliar o
preo.

36

Grfico n. 10:

A maioria dos entrevistados 56% assegura que indicaria os produtos da AmBev

para outros clientes e somente 11% alega que no indicaria.

Grfico n. 11:

Finalmente, foi questionado aos entrevistados, como AmBev poderia melhorar

seus pontos-de-venda. Nessa questo 56% afirmam que poderiam comear pelo
atendimento em seus pontos-de-venda, 22% dos respondentes asseguram que a melhoria
seria com relao entrega dos produtos e 17% responderam que seria no quesito da
aprovao do cadastro.

37

8. CONCLUSO
Ao final do trabalho e de posse da anlise dos resultados da pesquisa, pode-se
concluir que os clientes dos ponto-de-venda esto satisfeitos com os servios de
atendimento ao cliente, conforme pode ser verificado nos resultados e anlise dos
dados, porm, h dois pontos na pesquisa que os clientes alegam que h uma
necessidade de melhoria para que o servio prestado seja satisfatrio: a qualidade do
atendimento no ponto-de-venda precisam ser revisadas o mais breve possvel e tambm
a logstica precisa reduzir os prazos de entrega.
As hipteses que nortearam a pesquisa foram confirmadas e de fato comprovouse com a pesquisa de campo, que a empresa deve buscar continuamente a qualidade na
prestao de servio e qualificar seus colaboradores para ter uma maior produtividade e
com menores custos. Alm disso, a empresa deve utilizar a qualidade no atendimento ao
cliente como uma ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva
no mercado to competitivo.
Ao longo dos anos, a viso empresarial sofreu profundas modificaes, em fase
das diferentes conjunturas. Se antes a ordem era conquistar cada vez mais clientes, sem
preocupaes de manter vnculos de fidelidade, hoje a ordem inversa, palavras como
satisfao, qualidade, credibilidade e flexibilidade, ocupam as primeiras ordens da nova
gesto empresarial, para ento alcanar o nvel de excelncia no atendimento.
Para ser uma empresa com perfil profissional, que entende e atenda ao mercado
preciso implementar aes que viabilizem o processo de troca baseadas mo composto
de marketing 4Ps com atividades que envolvam todos setores e departamento da
organizao.
Na AmBev esses processos interligados devem acontecer desde altos escales da
empresa, at a equipe de telefonia no 0800, passando pelos setores administrativos e
chegando at os mais distantes pontos de distribuio dos produtos da marca AmBev, os
nossos PDV ( ponto-de-venda), para que os parceiros e os consumidores tenham as suas
demandas atendidas e superadas.

38

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AmBev

Companhia

de

Bebidas

das

Amrica.

Disponvel

em

<http://

www.AmBev.com.br> Acesso em vrias datas em 2007.

AMBEV. Companhia de Bebidas das Amrica. Disponvel em <http:// www.AmBevir.com> Acesso em vrias datas em 2007.
FUTRELL M. Charles Fundamentos e Novas Prticas de Gesto. Traduo. 7
edio, So Paulo, SP: Editora Saraiva, 2003,521p.

KFIELDS. Duane. Desenvolvimento na Web com Java Server Pages. 1 Ed., Cincia
Moderna,Rio de Janeiro, 2000.

KOTLER,

Phillip.

Administrao

de

marketing:

anlise,

planejamento,

implementao e controle. 5. ed. So Paulo, SP: Atlas, 1998. 725 p.

LIMA, Miguel. Gesto de marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. 154 p

REVISTA CONSUMIDOR MODERNO. So Paulo, SP: Editora Padro Editorial,

2007. 114 p.

RIBEIRO, Lair. Marketing e Vendas. 1 edio. So Paulo, SP: Editora Escala, 256p.

ROCHA, ngela. Marketing teoria a pratica no Brasil. 1 Edio. So Paulo, SP:

Editora Atlas S.A,1987,354p.

39

ANEXOS

40

Anexo A: QUESTIONRIO
Pesquisa com os clientes AmBev nos pontos-de-venda

Faixa etria:
1-( ) at 21 anos 2-( )21 a 29 anos 3-( )30 a 39 anos 4-( )40 a 49 anos 5-( )50 a 59
anos 6- ( )60 ou mais
Sexo:
1-( ) Masculino 2- ( ) Feminino
Qual o grau de satisfao dos clientes em relao aos produtos da AmBev?
1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito
Qual o grau de satisfao quanto aos preos praticados na AmBev?
1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito
Qual o nvel de satisfao em relao qualidade dos produtos entregue nos
pontos de- venda?
1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito
Qual o nvel de satisfao quanto ao prazo de entrega dos produtos nos pontos-devenda?
1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito
Qual o nvel de satisfao dos clientes quanto marca AmBev nos pontos-devenda?
1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito
Qual o prazo ideal para visitas dos gerentes da AmBev aos pontos - de -venda?
1-( )Mensal 2- ( ) Diria 3- ( ) Semanal 4- ( ) Bimestral 5-( )Quinzenal
Qual o quesito que precisa ser melhorado em curto prazo pela AmBev?
1-( )Preo 2- ( )Atendimento dos funcionrios 3- ( )Entrega 4- ( ) Atendimento
telemarketing 5-( )Cadastro
Voc recomendaria os produtos da marca AmBev para outros clientes potenciais?
1-( ) Sim 2- ( )No 3- ( ) Talvez
Qual a percepo dos clientes que transitam diariamente nos pontos- de- venda?
1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito
Em qual quesito a AmBev pode melhorar a gesto aos seus pontos - de -venda?
1-( ) Entrega de produto 2- ( ) Aprovao de cadastro 3- ( )Atendimento
4- ( ) Outros

41

Anexo B: TABELAS
Faixa etria

at 21 anos
21 a 29 anos
30 a 39 anos
40 a 49
50 a 59
Total

Frequency
2
10
1
3
2
18

%
11,1
55,6
5,6
16,7
11,1
100,0

Sexo
Frequency
Masculino
Feminino
Total

13
5
18

72,2
27,8
100,0

Qual o grau de satisfao dos clientes em relao os produtos da AmBev?

Frequency
Insatisfeito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Total

3
12

16,7
66,7

16,7

18

100,0

Qual o grau de satisfao quanto aos preos praticados na AmBev?

Insatisfeito
Satisfeito
Total

Frequency
6
12
18

%
33,3
66,7
100,0

Qual o nvel de satisfao em relao a qualidade dos produtos entregues nos

pontos-de-venda?
Frequency
Insatisfeito
Satisfeito
Total

3
15
18

%
16,7
83,3
100,0

42

Qual o nvel de satisfao quanto ao prazo de entrega dos produtos aos pontos -de venda?
Frequency
Insatisfeito
Satisfeito
Muito
satisfeito
Total

3
14

16,7
77,8

5,6

18

100,0

Qual a percepo dos clientes que transitam diariamente ao ponto-de-venda?

Frequenc
y
1
14

Insatisfeito
Satisfeito
Muito
satisfeito
Total

%
5,6
77,8

16,7

18

100,0

Qual o prazo ideal para visitas dos gerentes da AmBev aos pontos- de -venda?
Frequency
Mensal
Diria
Semanal
Bimestral
Quinzenal
Total

1
3
9
1
4
18

5,6
16,7
50,0
5,6
22,2
100,0

Qual o quesito precisa ser melhorado em curto prazo pela AmBev?

Frequency
Preo
Atendimento
Entrega
Atendimento do
Telemarketing
Cadastro
Total

6
7
3

33,3
38,9
16,7

5,6

1
18

5,6
100,0

43

Voc recomendaria os produtos da marca AmBeV para outros clientes potenciais?

Frequency
Sim
No
Talvez
Total

10
2
6
18

55,6
11,1
33,3
100,0

Qual a percepo dos clientes que transitam diariamente aos pontos-de-venda?

Insatisfeito
Satisfeito
Muito
satisfeito
Total

Frequenc
y
1
16

%
5,6
88,9

5,6

18

100,0

Em qual quesito a AmBev pode melhorar a gesto aos seus pontos de venda?

Entrega de produto
Aprovao de
cadastro
Atendimento
Outros
Total

Frequenc
y
4

%
22,2

16,7

10
1
18

55,6
5,6
100,0

44

ANEXO C: PRODUTOS DA AmBev

7up

Serramalte

Chopp Antarctica Escuro

Bohemia Royal Ale

Pepsi

Kronenbier

gua Fratelli Vita

Skol Pilsen

Chopp Brahma Claro

Bohemia Weiss

Pepsi Light

Labatt

Antarctica Malzbier

Skol Beats

Chopp Brahma Escuro

Brahma Chopp

Pepsi Twist

Lber

Antarctica Original

Soda Limonada

Gatorade

Brahma Extra

Pepsi Twist Light

Lipton Ice Tea Pssego

Antarctica Pilhem

Soda Limonada Diet

Guaran Antarctica

Brahma Light

Pepsi

Lipton Ice Tea Pssego Light

Antarctica Pilsen Extra Cristal

Stella Artois

Guaran Antarctica Caulinha

Brahma Malzbier

Polar

Lipton Ice Tea Limo

Bohemia Confraria

Sukita

Guaran Antarctica Diet

Caracu

Polar Bock

Lipton Ice Tea Limo Light

Bohemia Escura

Teem

Guaran Antarctica ZON

Chopp Antarctica Claro

Quilmes

Miller

Bohemia Pilsen

Tnica Antarctica

H2OH!

Tnica Antarctica Diet

45

Cervejas

Antarctica Pilsen

Bohemia Pilsen

Antarctica Pilsen Extra Cristal

Bohemia Weiss

Antarctica Original

Bohemia Escura

Antarctica Malzbier

Bohemia Confraria

Chopp Antarctica Claro

Bohemia Royal Ale

Chopp Antarctica Escuro

Skol Pilsen

Brahma Chopp

Skol Beats

Brahma Extra

Stella Artois

Brahma Light

Caracu

Brahma Malzbier

Kronenbier

Chopp Brahma Claro

Chopp Brahma Escuro

46

Guatemala - (Cervecera Rio + Capcorp)

Cervejas
Brahva

Venezuela - (CACN)
Cervejas

Refrigerantes

Outros produtos

Brahma Light

Malta Caracas (1)

Vila del Este

Brahma Chopp

Brahma Malta (1)

Brahma ICE

Venezuela - (CACN)
Cervejas

Refrigerantes

Outros produtos

Brahma Light

Malta Caracas (1)

Vila del Este

Brahma Chopp

Brahma Malta (1)

Produtos por Pases

Brahma ICE

Argentina - (Quilmes Industrial S.A.)

Cervejas

Refrigerantes

Outros produtos

Brahma Chopp,

Pepsi-Cola,

Gatorade

Brahma Bock,

Pepsi Cola Light,

Tropicana Nctares

Quilmes Cristal,

Pepsi Twist,

Tropicana 100% Jugo

Quilmes Bock,

Pepsi Twist Light,

(Naranja)

Quilmes Light,

Seven-Up,

Eco de Los Andes,

Imperial,

Seven-Up Light,

Glaciar,

Liberty,

Mirinda Naranja,

Nestl Pureza Vital

Iguana

Mirinda Manzana,

Bieckert

Mirinda Uva,

Palermo

Mirinda Frutilla,

Norte

Paso de Los Toros

Norte Negra
Andes

47

Paraguai - (Cervepar)
Cervejas
Brahma
Ouro Fino Pilsen
Quilmes
Baviera
Dorada
Guatemala - (Cervecera Rio + Capcorp)
Cervejas
Brahva
Peru - (Compaa Cervecera AmBev Per)
Cervejas

Refrigerantes

Outros produtos

Uruguai - (FNC- Fabrica nacional de Cervejas)

Cervejas

Refrigerantes

Outros produtos

Nortea,

Malta Pilsen (1)

Vila del Este

Patricia Pilsen,

Pepsi-Cola,

Pilsen Negra,

Pepsi Cola Light,

Zillertal,

Seven-Up,

Iguana,

Seven-Up Light,

Quilmes,

Paso de los Toros

Liberty,

Mirinda,

Doble Uruguaya

Teem

48

Brahma

Pepsi-Cola,

Quilmes

Seven Up,
Concordia,
Triple Kola,
Evervess

Bolvia (Quinsa)
Cervejas
Pacea
Ducal
Taquia
Pilsener
Maltin

Ficha cartologrfica

San Carlos

49

Pinto Neto, Vinicius.

Gesto de Pontos de vendas - Caso AmBev
Vinicius Pinto Neto, Braslia. Unio Educacional do Planalto Central
(UNIPLAC), 2007.

Orientador: Marcos Santos Ribeiro

Monografia - Unio Educacional do Planalto Central.

Faculdade de cincias Gerenciais do Planalto Central,
Graduao em Administrao de Empresas.
GRADUAO