Universidad tcnica del norte

Facultad de ingeniera en ciencias aplicadas

Ingeniera industrial
Nombre: lvaro Arellano
Carrera ingeniera industrial
Fecha: 004/05/2015
Administracin estratgica de los recursos humanos una perspectiva
general
ARH: en accin: no se trata del branding de RH, sino de la cultura del
empleador.
El branding se emplea en esta nueva edicin como la cultura corporativa de la
empresa, y no como antes se vea: cultura del empleador. En la actualidad, los
conceptos han cambiado adaptndose al mercado y siendo ms especficos en
cuanto
a
las
definiciones.
El concepto de la cultura del empleador no solamente estn implicados a los
recursos humanos, sino que se incluye la tarea de todas las personas que
conforman la compaa, quienes trabajan para que la compaa crezca junto
con
ellos
y
siempre
busquen
el
beneficio
de
todos.
Es un proceso sistemtico y constante que requiere de una inversin continua,
as como de enfoque lgico, para alcanzar una meta principal: constituir una
empresa con una fuerte atractivo para los empleados ideales, tanto actuales
como
futuros
Toni
Kaski
Esto se logra ensendoles a los empleados los valores y normas que
constituyen a la compaa; y a travs de esta cultura, los empleados conocen a
la compaa y los ajustes del trabajo, mostrndoles as las recompensas de su
buen
comportamiento.
LA

ADMINISTRACIN

DE

RECURSOS

HUMANOS

Hace referencia a la coordinacin de la participacin de todos los individuos

que componen a la compaa para
el logro de los objetivos de la misma. Es decir, la compaa la puede formar
una sola persona, sin embargo, para lograr su crecimiento se debe de agregar
personas que realicen tareas que puede que sean mnimas, pero muy
importantes. La RH se encarga de que cada una de las personas sepan
enfrentar los desafos del da a da en la compaa y sepan adaptarse al
mercado
siempre
creciente.
Funciones:
* Dotacin del personal: proceso a travs del cual una organizacin se asegura

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de que siempre tenga el nmero adecuado de empleados con las habilidades
apropiadas en los trabajos correctos y en el momento indicado, para lograr los
objetivos empresariales. Las compaas deben de tener el nmero de
empleados adecuado, ni de ms que no tengan nada que hacer y causen un
costo a la compaa; ni de menos, que los mismos empleados no tengan
tiempo para realizar tantas tareas. Es la cantidad justa que se necesita.
* Desarrollo de recursos humanos (DRH): consiste en la planeacin de la
carrera y en las actividades de desarrollo, en el desarrollo de la organizacin,
as como en la administracin y evaluacin del desempeo. Se capacita el
personal para realizar su funcin. En el DRH se busca que el empleado quiera
planear su meta a llevar e identifique los medios para alcanzarla. Es un mtodo
conveniente para la compaa porque los empleados buscaran siempre una
forma de crecimiento.
Remuneracin: es el pago justo por la realizacin del trabajo. Se dividen en:
* Remuneracin financiera directa: salarios, sueldos, etc.
* Remuneracin financiera indirecta (beneficios): todas las remuneraciones
que no son pagos ni salarios; vacaciones, permisos por enfermedad.
* Remuneracin no financiera: es la satisfaccin personal de realizar el
trabajo.
* Seguridad y salud: las compaas protegen a los empleados en caso de
lesiones o daos relacionados con el trabajo. Tambin, fuera de la compaa
pero realizando trabajos o a horas de oficina. Las leyes protegen al empleado
en caso de que no se cumpla el cuidado que se debe tratar por parte de la
compaa.
EL AMBIENTE DINMICO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
* Ambiente externo: es el conjunto de factores que estn ms all de las
fronteras de una organizacin y que influyen en la composicin de los recursos
humanos de una empresa. Esto incluye:
* El aspecto legal
* La competencia
* Clientes
* Accionistas
* El mercado laboral
* El sindicato
* Economa
* Tecnologa
* y hasta aspectos ambientales que puedan causar daos en donde no se

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prevea el cambio repentino.
QUIN LLEVA A CABO LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS?
El administrador de recursos humanos es el individuo que normalmente acta
como consejero o consultor, yque trabaja a la vez con otros administradores
para ayudarlos a tratar diversos asuntos relacionados con los recursos
humanos. Generalmente, y dependiendo del tamao de la compaa se tiene
un departamento para el control y manejo de los empleados. Donde pueden ir a
resolver sus problemas laborales e inclusive en otras compaas hasta poseen
un psiclogo interno. Todo esto depende de qu magnitud de empleados
maneje la compaa.
Tambin, se puede subcontratar a un proveedor externo para que realice el
trabajo que anteriormente se haca dentro de la empresa.
* Un centro de servicios compartidos (CSC), tambin conocido como centro de
experiencia, se hace cargo de las actividades de transaccin de rutina
dispersas en toda la organizacin y se concentra en un solo lugar. Las
funciones ms comunes de RH que usan centros de servicios compartidos son
la administracin de prestaciones y pensiones, la nmina, la asistencia para la
reubicacin y el apoyo para el reclutamiento, la capacitacin y el desarrollo a
nivel global, la planeacin de la sucesin (en los puestos) y la retencin de los
talentos.
* Una organizacin profesional de empleadores (OPE) es una compaa de
subcontratacin de empleados a otros negocios.
* Los administradores de lnea son los individuos que estn directamente
implicados en el logro del objetivo principal de la organizacin. El xito de los
administradores descansa directamente en sus subordinados.
El candidato exitosos ser un miembro del equipo de administracin ejecutivos
con liderazgo y responsabilidad administrativa por la totalidad de la
organizacin de RH que se reportar al presidente. El candidato exitoso
debera tener de 15 a 20 aos de xito progresivo a nivel ejecutivo en recursos
humanos en lo que se refiere al desarrollo y la implantacin de estrategias y
programas de recursos humanos. Es altamente deseable tener un grado
superior y una designacin PHR/SPHR

La mtrica del capital humano consiste en una serie de mediciones acerca del
desempeo de los RH. Ha sido desarrollada para medir la contribucin de las

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actividades de RH a las utilidades de una compaa.
DESIGNACIONES DE RECURSOS HUMANOS
* Ejecutivo: un administrador de alto nivel que se reporta directamente al
director ejecutivo de una corporacin o al jefe de una divisin mayor.
* Generalista: una persona puede ser un ejecutivo que realiza tareas en una
variedad de reas relacionadas con los recursos humanos.
* Especialista: un individuo que puede ser un ejecutivo de recursos humanos,
administrador de recursos humanos, o una persona no vinculada con la tarea
administrativa, y que se interesa por lo general tan solo en una de las cinco
reas funcionales de la administracin de recursos humanos.
Cuestionario Capitulo 1 Administracin de Recursos Humanos
1. Cules son los objetivos de la administracin de capital humano?
a. Objetivos corporativos: impulsar el uso ptimo del talento y contribuir a los
resultados financieros, valores organizacionales y cultura de la empresa.
b. Objetivos funcionales: mantener la contribucin del departamento de capital
humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin.
c. Objetivos sociales: responsabilidad a nivel tico y social de los desafos de la
sociedad en general, reducir tensiones o demandas de la sociedad sobre la
organizacin.
d. Objetivos personales: tener presente que los integrantes de la organizacin
aspira a lograr metas personales, facilitar las aspiraciones para que la
productividad
no
descienda.
2. Qu relacin existe entre las necesidades globales de la sociedad y la
contribucin que hace la administracin de capital humano?
Las fuerzas del entorno global como costo de mano de obra, nivel de
remuneracin as como nuevas demandas del personal hacen que la
administracin de capital humano se adapte y provea nuevas herramientas de
administracin
basndose
en
diferentes
enfoques.
3. Por qu es deseable mejorar la productividad de las organizaciones?
Mejorar la productividad nos ayuda a utilizar menos recursos para alcanzar
mayores resultados, con la optimizacin de la productividad podemos reducir
costos,
conservar
recursos
escasos
y
mejorar
las
utilidades.
4. Qu utilidad prctica tiene el enfoque de sistemas?
Describe la actividad de la administracin del capital humano en trminos de
requerir
insumos,
transformarlos
y
convertirlos
en
productos.

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5. Desde el punto de vista del director de un departamento de recursos
humanos de una compaa automovilstica, Cmo se puede definir su
actividad en trminos de un sistema? Cules son sus insumos? Cmo
los
transforma?
Debemos conocer las fronteras del sistema el punto donde inicia el ambiente
externo que en este caso sera nuestro mercado objetivo dependiendo la clase
de vehculos ofrezca la organizacin ya sean automviles de lujo, familiares o
de
trabajo.
Pienso que los insumos de todo departamento de recursos humanos son las
personas las cuales se transforman mediante capacitaciones acordes a la
organizacin en este caso se manejaran diferentes reas desde ventas hasta
administrativas por el tipo de negocio seran enfocadas a servicio al cliente.

Administracin de recursos humanos capitulo 2

Capitulo 2. Estrategia y planeacion de Recursos Humanos.
Planeacion Estratgica y de recursos humanos.
Competir por medio de las personas.
Antes que nada la planeacion estratgica implica un conjunto de
procedimientos para tomar decisiones sobre los objetivos a largo plazo y las
estrategias de la organizacin. En este capitulo se considera que los planes
estratgicos tienen una fuerte orientacin externa que abarca partes
importantes de la organizacin.
En comparacin con los planes estratgicos, la planeacion de recursos
humanos (PHR) es el proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso
de personas a una organizacin, su estancia en ella y su salida de la misma.
Por consiguiente, la administracin estratgica de recursos humanos (AERH)
combina la planeacion estratgica con la planeacion de recursos humanos y
puede ser considerada como el patrn de despliegues y actividades de
recursos humanos que permiten a una organizacin lograr sus objetivos
estratgicos.
Los cambios radicales en la composicin de la fuerza de trabajo requieren que
los gerentes se involucren ms en la Planeacion, dado que dichos cambios
afectan a toda la gama de prcticas de RH.
Planeacin estratgica y de recursos humanos. La vinculacin de los procesos.
Cuando las organizaciones formulan planes para su futuro, los gerentes de RH

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deben ocuparse de entretejer la PRH y la planeacion estratgica de la
organizacin de tal manera que forme un todo. Mediante la planeacion
estratgica las organizaciones definen sus objetivos principales y desarrollan
planesintegrales para lograrlos.
La planeacion de recursos humanos proporciona un conjunto de aportaciones
en el proceso de formulacin estratgica en trminos de lo que es posible, es
decir, si se disponen de los tipos de personas y en la cantidad suficiente para
seguir una estrategia determinada.
Adems de la formulacin de la estrategia, la PRH es tambin importante en
trminos de su implementacin.
Toda evidencia disponible sugiere que la integracin de la PRH y de la
planeacion estratgica tiende a alcanzar su mxima efectividad cuando existe
una relacin reciproca entre los dos procesos.
Como se ve en las tendencias de las mejores empresas, casi no hay ninguna
diferencia entre la planeacion estratgica y la PRH; los ciclos de planeacion
son iguales y las cuestiones de RH se ven como inherentes a la administracin
de empresas.
Los gerentes de RH son facilitadotes importantes de proceso de planeacion y
son considerados colaboradores confiables e importantes en la creacin del
futuro de la organizacin.
Paso Uno; Visin, Misin y Valores.
El primer paso de la planeacion estratgica es establecer una misin, una
visin y valores para la organizacin.
Misin: propsito principal de la organizacin, as como el alcance de sus
operaciones.
Visin Estratgica: Una declaracin acerca de hacia donde se dirige la
empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro aclara la direccin a largo
plazo y en la intencin de su estrategia.
Valores centrales: slidas y perdurables creencias y principios en los que se
basa la empresa para tomar susdecisiones.
Estos son los parmetros fundamentales sobre como actuara la empresa con
los clientes, empleados y el publico en general.
Paso Dos: Anlisis de Ambiente.
La misin, visin y valores llevan al segundo componente del proceso de
administracin estratgica: el anlisis de las oportunidades y las amenazas
externas.
El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas

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externas que influyen en la organizacin. Los que mas se monitorean son:
Factores econmicos.
Tendencias industriales y de la competencia.
Cambios tecnolgicos.
Asuntos gubernamentales y legislativos.
Preocupaciones sociales.
Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo.
Al monitorear el ambiente en busca de loso cambios que podran afectar a una
organizacin los gerentes pueden anticipar sus efectos y hacer los ajustes con
anticipacin.
Ambiente competitivo.
El ambiente competitivo incluye las organizaciones especificas con las que la
empresa interacta, este incluye: clientes, empresas rivales, nuevos
competidores, sustitutos y proveedores.
El cliente.
Una de las evaluaciones mas importantes que una empresa puede hacer es
Identificar las necesidades del cliente.
Empresas rivales.
Es uno de los elementos mas obvios en el anlisis de la industria, es examinar
la
naturaleza de la competencia.
Nuevos competidores.
Se trata del ingreso de nuevas empresas a la industria, las cuales van a
competir
con las ya establecidas, las cuales establecen barreraspara impedirles la
entrada y as proteger su posicin.
Sustitutos.
En algunos casos, la gran amenaza no lo representan los competidores, sino
los productos sustitutos. Estos ofrecen el mismo servicio y funcin pero con un
mtodo diferente.
Proveedores.
Las organizaciones rara vez elaboran todo por si mismas, pero cuentan con
proveedores que les suministran los insumos fundamentales.

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Paso Tres: Anlisis interno.
As como las organizaciones llevan a cabo anlisis externos de las
oportunidades y amenazas ambientales, tambin analizan sus fortalezas y
debilidades internas.
Las tres C: Cultura, Competencias y Composicin
Cultura: Auditoria de valores, creencias y actitudes.
Con frecuencia se realizan auditorias culturales (auditorias de la cultura y la
calidad de vida laboral en una organizacin) para examinar las actitudes y
creencias de la fuerza de trabajo, as como de las actividades en las que se
ocupan. En un nivel, este anlisis se centra en si los empleados adoptan y
demuestran los valores en toda la organizacin.
En esencia, las auditorias culturales implican discusiones entre los directivos
acerca de cmo se muestra la cultura de la organizacin a los empleados y
como se pude influir en ello o mejorarla.
Competencias: Las personas como recurso estratgico.
En la actualidad cada vez mas expertos estn comentando que la clave del
xito de una empresa se basa en establecer una serie de competencias
centrales, es decir, la serie de habilidades y conocimientos que posee una
organizacin y que ladistingue de sus competidoras y le dan valor a los
clientes.
Las competencias centrales tienden a ser limitadas en numero, pero
proporcionan una base a largo plazo para innovacin tecnolgica, el desarrollo
del producto y la entrega del servicio.
En particular en las industrias basadas en el conocimiento como los servicio de
software e informacin en las que el xito depende cada vez mas del know
how fundamental de las personas. Esto incluye el conocimiento, las
habilidades y las capacidades de los empleados. Las organizaciones pueden
lograr una ventaja competitiva sostenida mediante las personas si pueden
cumplir con los siguientes criterios:
Los recursos deben ser valiosos.
Los recursos deben ser poco comunes.
Los recursos deben ser difciles de imitar.
Los recursos deben estar organizados.
Composicin: la arquitectura del capital humano.
Un elemento relacionado con el anlisis interno de las organizaciones que
rivalizan competencias es al determinacin de la composicin de la fuerza de

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trabajo. Es decir, los gerentes necesitan determinar si disponen de personal,
interno o externo, para ejecutar la estrategia de una organizacin.
Como regla general, los gerentes consideran con frecuencia contratar de forma
externa (outsourcing) las reas de habilidad que no sean fundamentales para
las competencias centrales de la empresa.
A continuacin se presentan algunas tendencias generales:
Trabajadores de conocimiento centrales, este grupo de empleados tiene a
tener habilidades especificas para la empresa que serelacionan de manera
directa con la estrategia de la misma.
Trabajadores que se basan en los trabajos tradicionales, este grupo de
empleados tiene habilidades muy valiosas par la empresa, pero no son
particularmente exclusivas; se tiende a emplear a estos trabajadores para
desempear una tarea predefinida.
Trabajo por contrato, son empleados con habilidades de menor valor
estratgico y estn disponibles en todas las empresas.
Socios de alianza, grupo de personas con habilidades exclusivas, pero por lo
general no se relacionan de manera directa con la estrategia central de la
empresa.
Pronsticos. Un elemento clave para la planeacion.
Los gerentes deben pronosticar de forma continua las necesidades y las
capacidades que la empresa tendr en el futuro para poder hacer un trabajo
efectivo de planeacion estratgica.
Pronostico de la demanda de empleados.
Si un componente clave del pronostico es predecir el numero y el tipo de gente
que se necesita para cumplir con los objetivos organizacionales, la pregunta
que sigue es: Cmo se puede hacer eso? Una variedad de factores, como la
estrategia competitiva, la tecnologa, la estructura y la productividad puede
influir en la demanda de mano de obra. Los factores externos como los ciclos
de negocios tambin pueden desempear un papel.
Existen dos mtodos para l pronostico de RH:
El cuantitativo: los mtodos cuantitativos para el pronostico implican el uso de
tcnicas estadsticas o matemticas, son los que usan los tericos y expertos
en planeacin. Un ejemploes el anlisis de tendencias.
El cualitativo: los mtodos cualitativos para el pronostico son menos
estadsticos e intentan conciliar los intereses, habilidades y aspiraciones de los
empleados con las necesidades actuales y futuras del proceso de empleo de

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una organizacin.
En un escenario ideal, el pronstico debe incluir el uso tanto de enfoques
cualitativos como cuantitativos.
Pronostico de la oferta de empleados.
En este anlisis se pretende determinar si la cantidad de empleados que posee
es suficiente, adems de las vacantes de personal que anticipa tener.
Tablas del proceso de empleo: representaciones graficas de todos los puestos
de
la organizacin, junto con el numero de empleados que los ocupan y los
requerimientos de empleo futuros.
Anlisis de Markov: mtodo para rastrear el patrn de los movimientos de los
empleados en diferentes puestos.
Inventarios de habilidades y ejecutivos: cuando se recaba informacin sobre la
escolaridad, experiencia labora anterior, intereses vocacionales, capacidades y
habilidades especificas, antigedad del empleado, etc. Y cuando se junta
informacin de los gerentes se llaman inventarios ejecutivos.
Mapas de reemplazo: lista de empleados actuales y personas que son
reemplazos potenciales si se presenta una vacante.
Planeacin de la sucesin: proceso de identificar, desarrollar y rastrear
individuos clave para los puestos ejecutivos.
Paso Cuatro. Formulacin de la estrategia.
El anlisis de RH es un insumo para la formulacin de laestrategia.
El anlisis FODA ayuda a los ejecutivos a resumir los hechos y pronsticos
principales derivados de los anlisis externos e internos. La formulacin de la
estrategia va desde el anlisis sencillo hasta el diseo de un curso de accin
coherente.
Estrategia corporativa.
La estrategia corporativa se centra en la seleccin de dominio, es decir, donde
competirn.

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Crecimiento y diversificacin.
A medida que las empresas crecen, tienden a elegir estrategias que se enfocan
en la geografa, el volumen y la expansin del producto. La planeacin de RH
es una aportacin vital para estas decisiones. El crecimiento depende de tres
elementos relacionados.
a) el aumento de la productividad
b) un mayor numero de empleados
c) el desarrollo o la adquisicin de nuevas habilidades
Algunas empresas se diversifican mas all de sus negocios centrales.
Fusin y adquisiciones.
Adems de las estrategias de crecimiento y diversificacin, se ha visto una
gran cantidad de fusiones y adquisiciones en aos recientes.
Alianzas estratgicas y sociedades en participacin (Joint Ventures)
Algunas empresas no adquiere a otra ni se fusionan con ninguna, sino que
buscan estrategias cooperativas, por ejemplo alianzas estratgicas o
sociedades de participacin. En esta situacin le corresponde a RH el papel
vital de evaluar la compatibilidad de las culturas y los problemas potenciales.
Adems por lo general RH se involucra en el diseo de la evaluacin del
desempeo de los incentivos mutuos para la alianza.
Estrategia de negocios.
Esta ultima seenfoca en como competir la empresa contra sus rivales para
crear valor para los clientes. Se puede pensar en la creacin de valor en un
escenario de costo / beneficio. Y sus estrategias de negocio reflejan estas
opciones.
Estrategia de bajo costo.
Competir en productividad y eficiencia.
Una estrategia de bajo costo consiste en mantener los costos tan bajos como
para poder ofrecer un precio atractivo a los clientes. Una estrategia de bajos
sotos tiene diversos vnculos con la planeacin de RH. El primero tiene que ver
con la productividad. Una idea equivocada y comn acerca de las estrategias
de bajo costo es que inevitablemente requieren reducir costos laborales.
La segunda manera en la que las estrategias de bajo costo se relacionan con
RH es el outsourcing.
Estrategia de diferenciacin.
Competir con base en el valor agregado.

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La reduccin de costos es una muy buena manera de aumentar el valor para
los clientes, pero esto tambin se puede lograr proporcionndoles algo nico y
distintivo. Una estrategia de diferenciacin se basa con frecuencia en la alta
calidad del producto, caractersticas innovadoras, rapidez de mercado o
servicio superior.
Estrategia funcional.
Garantizar el alineamiento.
Adems de formular estrategias corporativas y de negocios, los gerente
necesitan trasladar las prioridades estratgicas a las reas funcionales de la
empresa.
Adaptacin / alineamiento externo.
La adaptacin externa (o alineamiento externo) se centra en la conexin entre
los objetivos de la empresa y las iniciativas principales de RH.Adaptacin /
alineamiento interno.
Adems de una adaptacin externa, los gerentes tienen que asegurar que
todas las practicas de RH se alineen entre si en el interior para establecer una
configuracin que se refuerce mutuamente.
Paso Cinco. Implementacin de la estrategia.
En un nivel bsico el rol de RH en la implementacin estratgica se enfoca en
conciliar 1) los recursos demandados y 2) los recursos humanos disponibles
Emprender acciones. Conciliacin de la oferta y la demanda.
Mediante las PRH las organizaciones se esfuerzan por lograr un equilibrio
adecuado entre las consideraciones de la oferta y de la demanda.
Toma de decisin de despido.
Las decisiones acerca del despido de empleados se basan por lo general en la
antigedad o en el rendimiento.
En los casos en que las condiciones econmicas hayan causado los despidos,
los empleados que fueron despedidos en una mejor situacin pueden ser
llamados denuevo a sus trabajos cuando el panorama econmico se aclare y
haya vacantes.
Paso Seis. Evaluacin y Valoracin.
Las cuestiones de evaluacin y valoracin.
En muchas empresas evalan su desempeo en relacin con otras. El

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benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas identifican las
mejores practicas en una rea determinada, para comparar con ellas sus
propias practicas.
Medicin del alineamiento estratgico.
El mapa de la estrategia y el Balanced Scorecard o tablero de mando integral.
Es una herramienta que sirve para trazar el rumbo de la estrategia y asegurar
el alineamiento estratgico. El modelo tiene 4celdas relacionadas:
1) financiera
2) de clientes
3) de procesos
4) de aprendizaje
la administracin y el aprendizaje de las personas ayudan a las organizaciones
a mejorar sus procesos internos. Los procesos internos son fundamentales
para generar la satisfaccin y la lealtad del cliente, y tambin son importantes
para asegurar la productividad con el fin de controlar los costos y lograr un
mejor desempeo financiero.
Medicin de la adaptabilidad interna.
Primero, los gerentes tienen que identificar los objetivos clave de la fuerza de
trabajo que esperan alcanzar.
Segundo, deben identificar cada una de las practicas de RH utilizadas para
obtener o reforzar los objetivos de la fuerza de trabajo.
Tercero, tienen que evaluar cada practica de RH en una escala.
Aseguramiento de la flexibilidad estratgica para el futuro.
Adems de establecer y medir las medidas de RH, tambin se tiene que
enfocar en asegurar la flexibilidad y agilidad cuando el ambiente cambia. Las
PRH ayudan a incrementar la capacidad organizacional para actuar y cambiar
de manera continua en la bsqueda de una ventaja competitiva sostenible.
La flexibilidad se puede dar de dos formas.
Flexibilidad en la coordinacin, mediante la rpida asignacin de recursos a las
necesidades nuevas o cambiantes.
Flexibilidad en los recursos, cuando el personal puede hacer muchas cosas
diferentes de diversas maneras.
La capacitacin cruzada, la rotacin de puestos, los modos de trabajo basados
en equipos, etc. Se enfocan en establecer una fuerza de trabajo flexible.