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DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN

MOTOCICLETA

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

FRANCISCO SCHILLING LIRA

SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2012

DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN


MOTOCICLETA

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

FRANCISCO SCHILLING LIRA

PROFESOR GUA:
CARLOS VIGNOLO FRIZ
MIEMBROS DE LA COMISIN:
OMAR CERDA INOSTROZA
JUAN CARLOS SEZ

SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2012
2

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL


TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: FRANCISCO SCHILLING LIRA
FECHA: 25/04/2012
PROFESOR GUA: SR. CARLOS VIGNOLO

DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN


MOTOCICLETA
Este proyecto nace del inters personal, de quin escribe esta memoria, por las motos y el
viaje. Son ya cuatro aos de muchos kilmetros y experiencias inolvidables sobre dos ruedas,
que, junto a estudios de Ingeniera, hoy en da se plasman en este trabajo de memoria.
En ese sentido el turismo en moto se inscribe como un deporte aventura en el marco de lo
que se llama Turismo de Intereses Especiales. Un tipo de turismo que a nivel mundial crece a
mayor ritmo que el turismo convencional y que se encarga de entregar valor en lo referente a la
experiencia que se pretende hacer vivir a los turistas. Y en Chile no es la excepcin, de hecho
existen empresas de turismo en moto que ofrecen este servicio, sin embargo ste es ms bien
poco diferenciador y estndar.
Con este trabajo se busca diferenciar el servicio actual, generando conexiones nicas con
el entorno y cultura de cada localidad que se visita; todo para atender a un particular turista, que
le atrae la naturaleza y le gusta realizar actividades de deporte aventura, buscando en cada uno de
sus viaje un desafo personal que lo lleve muchas veces a sus propios lmites.
Para comenzar con este emprendimiento, se privilegiar utilizar las mnimas instalaciones
fsicas posibles e incurrir en los costos justos y necesarios para comenzar a producir los viajes,
que en un principio y subarrendando las motos, son el 84% de los ingresos. Esto hace que el
proyecto en estado base no sea rentable, an obteniendo flujos positivos a partir del tercer
perodo, de un horizonte de evaluacin de cinco aos.
Este escenario cambia con una inyeccin de capital de $20 MM aportados por dos socios
externos a este trabajo y que tienen la intencin de entrar en este rubro. Con esto se prefiri
comprar dos motocicletas con el fin de poder bajar los costos variables sujetos a la produccin de
los viajes, con lo cual el proyecto se rentabiliza a partir de un segn ao, con un VAN de un poco
ms de $84 MM descontado a una tasa del 16%.
Las recomendaciones que se hacen para este proyecto tienen que ver, por un lado, con la
gestin de las rutas y servicios a ofrecer; parte del valor agregado que esta nueva empresa
pretende entregar, es asombrar a los turistas con rutas vrgenes y contacto directo con culturas
propias de cada localidad, por lo cual, es de suma importancia que en las gestiones de la empresa,
se est en una constante bsqueda. Por otro lado, lograr crear y mantener alianzas y convenios
con restaurantes, alojamientos, parques, etc. y poseer activos propios necesarios para el
desarrollo de los viajes. Esto tambin es relevante ya que bajan considerablemente los costos
variables de los viajes, logrando una mejor rentabilidad para la empresa.

NDICE DE CONTENIDOS
CAPTULO I: INTRODUCCIN .................................................................................................................... 8
CAPTULO II: OBJETIVOS ......................................................................................................................... 10
II.1 Objetivos Generales ......................................................................................................................... 10
II.2 Objetivos Especficos ........................................................................................................................ 10
CAPTULO III: MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 11
III.1 Anlisis de la Industria ..................................................................................................................... 11
III.2 Anlisis del Mercado ....................................................................................................................... 12
III.3 Plan de Marketing ........................................................................................................................... 12
III.4 Plan de Operaciones........................................................................................................................ 12
III.5 Plan de Recursos Humanos.............................................................................................................. 12
III.6 Plan Financiero................................................................................................................................ 13
CAPTULO IV: METODOLOGA ................................................................................................................ 14
IV.1 Anlisis de la Industria .................................................................................................................... 14
IV.1.1 Entorno General ....................................................................................................................... 14
IV.1.2 Entorno de la Industria ............................................................................................................. 14
IV.1.3 Entorno de la Competencia ...................................................................................................... 15
IV.2 Anlisis del Mercado ....................................................................................................................... 15
IV.2.1 Primera parte ........................................................................................................................... 15
IV.2.2 Segunda parte .......................................................................................................................... 15
IV.3 Plan de Marketing ........................................................................................................................... 16
IV.4 Plan de Operaciones ....................................................................................................................... 16
IV.5 Plan de Recursos Humanos ............................................................................................................. 16
IV.6 Plan Financiero ............................................................................................................................... 16
IV.6.1 Demanda e Ingresos ................................................................................................................. 17
IV.6.2 Costos y Capital de trabajo ....................................................................................................... 17
IV.6.3 Horizonte de evaluacin y tasa de descuento ........................................................................... 17
IV.6.4 Confeccin y anlisis del flujo de caja ....................................................................................... 17
IV.6.5 Financiamiento ........................................................................................................................ 17
CAPTULO V: MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................................ 18
V.1 Turismo en la actualidad .................................................................................................................. 18
V.2 Turismo de Intereses Especiales: Una Industria en constante crecimiento........................................ 21
4

V.3 Turismo Aventura: Viaje en Moto..................................................................................................... 22


V.4 Descripcin y justificacin del proyecto ............................................................................................ 24
CAPTULO VI: ANLISIS PREVIO .............................................................................................................. 25
VI.1Anlisis de la Industria ..................................................................................................................... 25
VI.1.1 Entorno General ....................................................................................................................... 25
VI.1.1.1 Entorno Econmico general ............................................................................................... 26
VI.1.1.2 Entorno Tecnolgico general ............................................................................................. 27
VI.1.1.3 Conclusiones Entorno General ........................................................................................... 29
VI.1.2 Entorno de la Industria ............................................................................................................. 29
VI.1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................... 31
VI.1.2.2 Poder de negociacin de los proveedores .......................................................................... 35
VI.1.2.3 Poder de negociacin de los consumidores........................................................................ 36
VI.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos ...................................................................................... 37
VI.1.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores .................................................................. 38
VI.1.2.6 Conclusiones Entorno de la Industria ................................................................................. 39
VI.1.3 Entorno de la Competencia ...................................................................................................... 40
VI.1.3.1 La prestacin del servicio................................................................................................... 40
VI.1.3.2 Competencia: relaciones con los Actores del Mercado....................................................... 41
VI.1.3.3 Conclusiones del entorno de la competencia ..................................................................... 48
VI.1.4 Conclusiones Anlisis de la Industria......................................................................................... 49
VI.2 Anlisis del Mercado ....................................................................................................................... 50
VI.2.1 Primera parte: Caracterizacin del cliente y el servicio ............................................................. 50
VI.2.1.1 Planteamiento de hiptesis ............................................................................................... 50
VI.2.1.2 Principales resultados: validacin de hiptesis ................................................................... 55
VI.2.1.3 Conclusiones Primera parte ............................................................................................... 60
VI.2.2 Segunda parte: Cuantificacin del cliente ................................................................................. 62
VI. 2.2.1 Mercado potencial de turistas extranjeros: principales resultados .................................... 62
VI. 2.2.2 Mercado potencial de turistas nacionales: principales resultados ..................................... 64
VI.2.2.3 Mercado potencial total .................................................................................................... 66
VI.2.2.4 Proyecciones de crecimiento ............................................................................................. 68
VI.2.2.5 Conclusiones segunda parte .............................................................................................. 70
VI.2.3 Conclusiones Anlisis del Mercado ........................................................................................... 70
5

CAPTULO VII: DISEO DEL NEGOCIO ..................................................................................................... 71


VII.1 Plan de Marketing .......................................................................................................................... 71
VII.1.1 Decisiones estratgicas y de posicionamiento ......................................................................... 71
VII.1.2 Marketing Tctico ................................................................................................................... 72
VII.1.2.1 Producto .......................................................................................................................... 72
VII.1.2.2 Precio ............................................................................................................................... 77
VII.1.2.3 Plaza................................................................................................................................. 78
VII.1.2.4 Promocin ........................................................................................................................ 79
VII.1.2.5 Personas........................................................................................................................... 80
VII.1.2.6 Procesos ........................................................................................................................... 81
VII.1.2.7 Evidencia Fsica ................................................................................................................. 82
VII.1.3 Conclusiones Plan de Marketing .............................................................................................. 83
VII.2 Plan de Operaciones ...................................................................................................................... 84
VII.2.1 Operaciones del cliente ........................................................................................................... 84
VII.2.1.1 Proceso de primer contacto .............................................................................................. 84
VII.2.1.2 Proceso de compra ........................................................................................................... 84
VII.2.1.3 Proceso de viaje................................................................................................................ 86
VII.2.1.4 Proceso de largo plazo ...................................................................................................... 87
VII.2.2 Operaciones de la empresa ..................................................................................................... 88
VII.2.2.1 Procesos de mantencin de flota ...................................................................................... 88
VII.2.2.2 Procesos de generacin nuevas rutas y alianzas ................................................................ 88
VII.2.2.3 Proceso de viaje................................................................................................................ 89
VII.2.2.4 Otros procesos ................................................................................................................. 90
VII.2.3 Conclusiones plan de operaciones ........................................................................................... 90
VII.3 Plan Recursos Humanos ................................................................................................................. 91
VII.3.1 Remuneraciones ..................................................................................................................... 92
VII.3.4 Conclusiones Plan Recursos Humanos ..................................................................................... 92
CAPTULO VIII: EVALUACIN FINANCIERA .............................................................................................. 93
VIII.1 Inversin ....................................................................................................................................... 93
VIII.2 Ingresos ........................................................................................................................................ 93
VIII.3 Costos ........................................................................................................................................... 95
VIII.3.1 Costos fijos ............................................................................................................................. 95
6

VIII.3.2 Costos Variables ..................................................................................................................... 97


VIII.4 VAN y flujo de caja ........................................................................................................................ 98
VIII.4.1 Flujos escenario base.............................................................................................................. 98
VIII.4.2 Flujo escenario con financiamiento ...................................................................................... 100
VIII.5 Conclusiones evaluacin financiera ............................................................................................. 103
CAPTULO IX: CONCLUSIONES FINALES ................................................................................................. 105
CAPTULO X BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 106
CAPTULO XI: ANEXOS .......................................................................................................................... 108

CAPTULO I: INTRODUCCIN
A lo largo del presente informe, se muestra el trabajo realizado como memoria de Ttulo
para optar al grado de Ingeniero civil Industrial de la Universidad de Chile. Este trabajo consiste
en disear un plan de negocios para una empresa de turismo en motocicleta poniendo el foco en
la entrega de un servicio de excelencia en el marco de lo que se denomina turismo de intereses
especiales. Los clientes de este proyecto son dos socios externos, que junto a quien desarrolla
esta memoria, tienen el inters de entrar en el rubro de este tipo de turismo.
Este proyecto nace del inters personal por las motocicletas y el viaje, asociando la ruta y
paisajes a una experiencia inolvidable y hasta adictiva, que involucra, entre otras cosas, recorrer
lugares poco transitados, encontrarse con fauna y flora poco habituales, ubicar senderos perdidos
en los mapas a los cuales solo se llega en moto, empaparse de la cultura propia del lugar, etc. Y
son los turistas los que llegan buscando este tipo de nuevas experiencias y poder explotar nuevos
lugares en un pas lleno de tesoros y rincones por descubrir. Turistas con un sentido del buen
servicio bastante desarrollado, con una profunda admiracin por el cuidado del medio ambiente
y los espacios vrgenes con poca intervencin humana. Y Chile posee, en ese aspecto, una
ventaja considerable ya que existen 95 reas silvestres protegidas, que en conjunto cubren una
superficie aproximada de 14 millones de hectreas, equivalentes al 19% del territorio nacional 1.
Este es el llamado turismo de intereses especiales, una industria que crece y crece, que
tiene programas de fomento y hasta un clster pblico-privado que se preocupa de definir lneas
de trabajo para convertir a Chile en una potencia en esta materia 2. El turismo de intereses
especiales hace referencia a aquellas actividades con valor agregado, es decir aquellas que se
convierten en una experiencia ms que en un simple tour de recorridos por paisajes y lugares
bonitos, como por ejemplo el turismo urbano, rural o agrcola, conocimientos gastronmicos,
arqueolgicos, culturales o astronmicos, turismo deportivo (trekking, ciclismo, kayak,
paracaidismo, surf, montaismo, etc), entre otros.
Actividades con valor agregado como lo que se entrega cuando se recorre en moto. Si, en
motocicleta, totalmente equipada con las provisiones y recursos necesarios para disfrutar del
paisaje mientras se viaja en dos ruedas. Puede ser solo o acompaado, se puede ir al norte, al
centro o al sur de acuerdo a la disponibilidad de tiempo y habilidades de manejo, en motos
grandes o chicas, bonitas o feas en fin, solo basta con poseer un gran sentido de aventura,
pasin por las dos ruedas y por sobre todo, ganas de sentir en primera persona la experiencia del
viaje.
Pero, qu es lo que cambia al hacerlo en moto? La moto es simplemente el mejor
vehculo para sentir la ruta, el viento, la libertad y el pavimento a centmetros de los pies. La
moto es el mejor vehculo para ser parte del paisaje y no observarlo desde afuera. Si la ruta y
los paisajes que se recorren fuesen parte de una pelcula de cine, el hacerlo en moto transforma al
piloto en actor de esta pelcula y no en espectador, por lo tanto la sensacin de protagonismo es
1

segn el Sistema de reas Silvestres protegidas por el Estado (SNASPE) que administra la CONAF. La cifra expuesta
incorpora tres tipos de territorios: Parques Nacionales, Reservas Naturales y Monumentos Naturales. Actualizado a
Julio del 2011.
2
Lanzamiento clster Turismo de Intereses Especiales el 17 de Julio de 2008, por el ministro de Economa de ese
entonces, Hugo Lavados. http://www.slideshare.net/creainnova/cluster-turismo-de-intereses-especiales

mxima, protagonista del viaje que se concibe desde que se domina a una bestia peligrosa y se
monta, tal como un vaquero a su caballo y se inicia la aventura, sin necesidad y apuro por llegar a
un lugar determinado, donde el tiempo pareciera no correr, donde el punto de partida pareciera
ser el mismo que el de llegada. No obstante lo anterior, las decisiones de por qu subirse a una
moto son ms bien personales, todo aquel que necesita de una moto para moverse o viajar tiene
sus propias razones de por qu hacerlo por ese medio y no en otro.
Con respecto al servicio, hoy en da en Chile, existen muchas empresas que lo ofrecen.
Algunas de ellas se han formado recin el semestre pasado y en general difieren en cmo se
relacionan con los distintos actores del mercado y las capacidades que tengan (cabe destacar que
en este aspecto es crucial la infraestructura, las motos deben ser modernas y equipadas con
accesorios y equipaje de ltima generacin), sin embargo no lo hacen en la prestacin de su
servicio. Este se caracteriza por ser un servicio estndar, poco sofisticado y donde en general, no
se agrega mucho valor. Esto no quiere decir que no se intente hacer sentir al turista la experiencia
de su vida, sino que, dara lo mismo tomar un tour con una u otra empresa, ya que lo que se
ofrece es ms bien lo mismo, cambiando solamente las rutas que se recorren. En consecuencia
que los turistas escojan un operador turstico, depende mucho de la recomendacin que estos
tengan, la visibilidad de la empresa y su infraestructura 3. Por lo tanto, como se dijo
anteriormente, es clave qu tipo de relacin tiene un operador turstico con los distintos actores
del mercado y cul es el mix de productos que ofrece4.
Dicho lo anterior, lo que se busca con este trabajo de memoria es, en una primera
instancia, entender cmo funciona y evoluciona este mercado, las distintas relaciones que los
distintos actores tienen, el nivel de competencia que existe y comprender qu es lo que los
clientes buscan y valoran para as elaborar un completo plan de negocios que ayude finalmente a
tomar la decisin de entrar o no en esta industria.
Ya dicho esto, se proceder a poner en contexto al lector en materia de turismo en general,
turismo de intereses especiales y motos, para luego concluir y justificar este proyecto de
memoria.

3
4

En los apartados posteriores se validarn las hiptesis que ac se plantean.


Entendiendo por producto: la ruta, la calidad de la infraestructura y el servicio que se ofrece.

CAPTULO II: OBJETIVOS


II.1 Objetivos Generales
Disear un modelo de negocios para una empresa de turismo en motocicleta.

II.2 Objetivos Especficos

Generar un marco contextual del tema en cuestin, incluyendo tendencias de turismo en


el mundo y en Chile.

Realizar un Anlisis previo del negocio de turismo en moto, incluyendo anlisis de la


Industria y mercado.

De acuerdo a las principales conclusiones de ese anlisis, disear el modelo de negocios


que permita a una nueva empresa de turismo, entrar a competir en este mercado. Esto
mediante un plan de marketing, plan de operaciones y plan de recursos humanos.

Elaborar un Plan financiero, donde se evalen, monetariamente, las variables crticas de


este mercado para una nueva empresa de turismo en moto y concluir, si es conveniente
entrar en este rubro y bajo qu condiciones.

10

CAPTULO III: MARCO CONCEPTUAL


A nivel general, el marco conceptual a utilizar en el presente trabajo de memoria,
corresponde al de planes de negocio visto a lo largo de la carrera de Ingeniera Industrial. El plan
de negocios es un conjunto de principales tems que dan forma a la oportunidad de negocios que
se quiere aprovechar. Indica cundo, cmo y con quin se debe hacer las conexiones necesarias
para, en este caso, brindar un servicio de turismo. Es muy til su formulacin ya que permite
identificar y ordenar el conjunto de informacin que ser requerida para analizar todos los
aspectos de este nuevo negocio.
A continuacin se darn a conocer los tems que se incluirn en este plan y los
principales conceptos que se utilizarn.

III.1 Anlisis de la Industria


El Anlisis de la Industria corresponde a un estudio detallado de las dimensiones
generales que caracterizan a una determinada industria. Tendencias generales, actores del
mercado y sus relaciones, competencia, etc. son alguno de los componentes que hay que analizar,
en particular, cuando se requiere informacin para entrar a operar en un mercado.
Para este caso se utilizarn conceptos del modelo de la Organizacin Industrial, que
plantea que el entorno externo, no solo influye en las decisiones estratgicas de una organizacin,
sino que son la principal determinante de estas. Es ms, el modelo plantea, que la industria en la
cual una empresa decide competir, ejerce una influencia en el desempeo bastante ms fuerte que
las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones.
En consecuencia, al ser la industria del turismo de intereses especiales y en particular el
de turismo en moto, una industria en la cual se tiene el inters de participar, es muy relevante que
se tomen en consideracin las influencias que la industria actual ejerce, as como las presiones y
restricciones y recursos de los que se dispone en esta industria.
En particular se usar como texto gua para esta parte, la 7 edicin del libro
Administracin estratgica, competitividad y globalizacin, escrito por Hitt, Ireland y Hoskisson.

11

III.2 Anlisis del Mercado


Con esto se busca identificar quines son los clientes de este mercado y cules son sus
preferencias. Ahora bien, no solo es necesario saber quines son, sino tambin cuntos hay, en
relacin a los perfiles que se requieren. Para esto, se usarn conceptos de Investigacin de
mercados, referentes a anlisis cualitativo y cuantitativo.

III.3 Plan de Marketing


Se detallar la forma en que se buscar satisfacer a los clientes objetivo, cules son los
recursos de que se dispone y de qu forma se dar a conocer la empresa. En esta parte se separar
el estudio en:

Marketing estratgico, ac se utilizarn conceptos para definir el tipo de estrategia a


utilizar en la empresa para mantenerse competitiva, pudiendo ser, para esta industria, la
de liderazgo en costos, de diferenciacin o de enfoque. Para lo cual se recurrir las cinco
estrategias de negocios escritas por Hitt, Ireland y Hoskisson en el libro Administracin
estratgica, competitividad y globalizacin.
Marketing Tctico, ac los conceptos a utilizar son los vistos en los cursos de Marketing
de la carrera de Ingeniera Industrial, con respecto a las 7 Ps del Marketing.

III.4 Plan de Operaciones


Ac se entregar la informacin necesaria para identificar cmo se llevar a cabo el
negocio, es decir, cmo se prestar el servicio turstico (proceso de produccin) identificando
capacidades de la empresa e infraestructura requerida entre otras. Se utilizarn conceptos vistos
durante la carrera de Ingeniera Industrial.

III.5 Plan de Recursos Humanos


Se detallar todo el equipo que conforma la empresa, sus roles principales, su formacin,
seleccin del personal, as como tambin la estructura organizacional de la empresa, jerarquas y
responsabilidades en la empresa. Conceptos de recursos humanos y comportamiento
organizacional visto en cursos de la carrera de Ingeniera Industrial.

12

III.6 Plan Financiero


Se entregar todo lo relacionado con los aspectos monetarios para que esta empresa entre
en funcionamiento, inversiones necesarias y capacidades de la empresa, para as obtener un
completo anlisis de viabilidad y factibilidad. Esta seccin es de vital importancia para los
inversionistas (o clientes actuales para los cuales se est desarrollando esta memoria) por cuanto
debe ser lo ms detallada posible, incluyendo anlisis de sensibilidad respectivos, posibles
riesgos existentes en el mercado, flujos de caja y formas de financiamiento. Los conceptos ac
utilizados son los aprendidos en los cursos de finanzas I y II de la carrera de Ingeniera Industrial.

13

CAPTULO IV: METODOLOGA


En esta seccin se responder cmo se llevarn a cabo los distintos tems del plan de
negocios. A continuacin el detalle de sta.

IV.1 Anlisis de la Industria


Tal como se mencion en el Marco conceptual, ac se utilizarn conceptos del modelo de
Organizacin Industrial, usando como apoyo el libro escrito por Hitt, Ireland y Hoskisson,
Administracin estratgica, Competitividad y globalizacin.
Lugo, para el caso de la industria de turismo en moto, se separar este estudio en Entorno
General, Entorno de la Industria y Entorno de la Competencia.

IV.1.1 Entorno General

Para este caso se tomarn dos segmentos relevantes a ser considerados, Entorno
econmico general y Entorno tecnolgico general. Ambas son variables muy relevantes a
considerar en la industria del turismo ya que por un lado indica niveles generales importancia
econmica y por otro indica que la tecnologa y sus rpidos avances han llegado a esta industria.

IV.1.2 Entorno de la Industria

Se recopilar toda la informacin relevante de los distintos actores que se ven


involucrados en este tipo de servicios, tanto en la industria de las motos como en el turismo. Se
obtendr la informacin de los distintos agentes, sus relaciones entre si y las influencias que
afectan para brindar este servicio. Se describir la cadena de valor actual para esta industria y
mediante las cinco fuerzas del entorno escritas por Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro, se
responder lo anteriormente dicho. Estas fuerzas son, amenaza de nuevos entrantes, poder de
proveedores, poder de compradores, sustitutos de los productos e intensidad de la rivalidad.

14

IV.1.3 Entorno de la Competencia

Una vez obtenida la informacin anterior, se proceder a analizar la competencia y de qu


manera estn llevando estas relaciones, con quienes como agentes principales.
Para eso se dividir la actual competencia en 5 grupos, los cuales difieren entre s, en la
forma con que se relacionan con los distintos actores que tiene este mercado.

IV.2 Anlisis del Mercado


Para esto se separar este estudio en dos grande partes: en la primera, se realizara una
caracterizacin del cliente, es decir quin es, que valora, cules son sus necesidades. Y en una
segunda parte, un anlisis estimativo del nmero potencial de ellos.

IV.2.1 Primera parte

Ac, se proceder a realizar un conjunto inicial de hiptesis con respecto a las


caractersticas del los clientes. Para luego, analizar los resultados de las principales entrevistas
que se tuvieron con actores del mercado: dueos de empresas de turismo en moto, gerentes
generales de tiendas de accesorios, de talleres, de importadora de marcas de moto, etc. con el fin
de evaluar estas hiptesis y validarlas, corregirlas o suprimirlas. Adems se incorporarn nuevas
caractersticas que en un principio no se haban considerado.
Adems, para adicionar a esta informacin, se realizaron viajes investigativos de quin
realiza este trabajo de memoria, que tuvieron el objetivo principal de buscar nuevas rutas,
conocer gente idnea que pudiese entregar informacin de stas y verificar si existe la
disposicin de la gente de las localidades que se visitan, de poder realizar, junto a ellos, este tipo
de turismo.

IV.2.2 Segunda parte

En esta segunda parte, se contabilizarn los potenciales turistas que tienen una empresa de
turismo en moto. Para eso se analizarn las llegadas de turistas nacionales y extranjeros que
renan ciertas caractersticas del perfil del cliente objetivo. Para el caso de los turistas nacionales,
se analizar el nmero de viajeros, tambin con ciertas caractersticas, que realizan sus viajes
dentro de Chile. Con esto se estimar un nmero potencial, tanto de turistas nacionales como
extranjeros, de posibles clientes de una empresa de turismo en moto.

15

IV.3 Plan de Marketing


Como se dijo anteriormente, en esta seccin se busca definir el tipo de servicio a ofrecer,
conociendo de mejor medida al segmento al cual se quiere llegar. Para eso se desarrollarn,
recurriendo a Hitt, Ireland y Hoskisson, el marketing estratgico, donde se decidir cul es la
estrategia a seguir: de diferenciacin, liderazgo en costos o de enfoque, y por otro lado, el
marketing tctico, mediante el clsico modelo de las 7 Ps del marketing que incluyen: producto,
precio, plaza, promocin, personas, procesos y evidencia fsica.

IV.4 Plan de Operaciones


El plan operacional de la empresa ayuda a definir de qu manera se entrega un servicio de
turismo en moto. Se determinar cules son los procesos clave para el correcto funcionamiento
de la empresa por un lado desde su administracin, es decir, las tareas y actividades que hacen
que la empresa funcione y responda a los requerimientos de los clientes y tambin desde el punto
de vista del cliente, es decir tareas que los clientes deben realizar para completar su proceso de
inscripcin a las rutas, pagos, horarios etc.
Para eso se describirn los procesos relacionados a los clientes y tambin, los
relacionados a la empresa.

IV.5 Plan de Recursos Humanos


En esta seccin se realizarn los requerimiento o perfiles necesarios de quienes formen
parte de la empresa. Se crearn los cargos de tipo directivo, gerencial y de asesora. Se
designarn funciones a desarrollar y el equipo necesario para apoyar el conjunto de decisiones
que este equipo directivo vaya tomando.

IV.6 Plan Financiero


En esta etapa de la memoria, se reunirn todos los datos analizados anteriormente en las
distintas etapas y se proceder a proponer valores monetarios para as poder evaluar
financieramente el proyecto en su totalidad. Para eso se proceder a elaborar un completo flujo
de caja el cual se compondr de las siguientes etapas:

16

IV.6.1 Demanda e Ingresos

De acuerdo al mercado potencial obtenido, se proceder a estimar la demanda


meta a satisfacer, es decir, se estimar el nmero de clientes a atender en un perodo dado,
tomando tambin en consideracin el nmero de clientes atendidos por la competencia que
ofrezcan servicios o rutas similares. Luego se proceder a calcular los ingresos esperados por
concepto de servicio entregado de acuerdo a los precios que se fijaron de las distintas rutas
ofrecidas.

IV.6.2 Costos y Capital de trabajo

Se proceder a evaluar los costos tanto fijos como variables que es necesario
incurrir para entregar el servicio requerido. Tambin se har un estimado del capital de trabajo
necesario para mantener a la empresa funcionando.

IV.6.3 Horizonte de evaluacin y tasa de descuento

En esta etapa se decidirn tanto la tasa de descuento obtenida para el proyecto


(descuento de los flujos futuros) como el horizonte de evaluacin. Para esto se compararn
proyectos tursticos similares que entreguen el mismo o parecido riesgo, para as incorporar al
flujo de caja las implicancias del mercado nacional del turismo.

IV.6.4 Confeccin y anlisis del flujo de caja

Esta etapa es la reunin de todos los datos anteriormente descritos, que conforman
el flujo final de caja del proyecto. Se realizar en el software Microsoft Excel la planilla con el
flujo final de tipo mensual para el horizonte de evaluacin descrito en la parte anterior. Mediante
el indicador VAN (valor actual neto) se indicar la medida de viabilidad del proyecto en conjunto
de un anlisis que incluye sensibilidades de las principales variables, escenarios favorables y
desfavorables, para as analizar de mejor manera la situacin final del proyecto completo.

IV.6.5 Financiamiento

En esta etapa y luego de obtener los flujos finales de caja del proyecto de la
empresa de turismo en moto, se proceder a evaluar posibles financiamientos, ya sea externos,
como internos (por parte de los dos inversionistas que se comentaron al inicio del presente
informe), la estructura de deuda adquirida y el patrimonio de la empresa.
17

CAPTULO V: MARCO CONTEXTUAL


V.1 Turismo en la actualidad
Partiendo por un anlisis y tendencias a nivel mundial del turismo, se puede apreciar el
crecimiento sostenido que esta industria ha obtenido en los ltimos aos, medido como nmero
de llegadas de turistas internacionales, confirmando de cierta forma el inters de la gente por
viajar y recorrer el mundo. No obstante, este crecimiento no ha sido uniforme principalmente por
la contingencia mundial, expresada en guerras (medio oriente), depresin econmica mundial
(crisis subprime) y ms recientemente la crisis Europea. Sin embargo ya para el 2010, an con
secuelas de las crisis anteriores, las cifras de crecimiento tuvieron un repunte significativo
llegando a haber un crecimiento de llegadas internacionales de 6,6% con respecto al ao
anterior5. De acuerdo a la Organizacin mundial del turismo (http://unwto.org), este incremento
de 877 a 935 millones de llegadas se debe principalmente al desarrollo de mega eventos como los
Juegos Olmpicos de Invierno en Canad, la Expo Shangai en China, la Copa Mundial de la FIFA
en Sudfrica y los Juegos de la Commonwealth de la India, entre otros. Dentro de las
distribuciones de estas llegadas sigue siendo Europa la que se lleva la mayor parte y frica la
menor, aunque Europa ha estado marcada por cifras decrecientes del nmero de llegadas, no as
las Amricas (Norte, Centro y Sud Amrica) quienes en 2007 solo posean un 12% de esta
distribucin en comparacin con 16,2% para el 2010. A continuacin se mostrar un resumen
con la tendencia de llegadas internacionales desde el 2006 hasta el 2010.

Figura 1: Actividad turstica mundial (en millones de llegadas de turistas)

960
940

935
924

920
900

Llegadas de turistas
internacionales

898

880

Lineal (Llegadas de
turistas internacionales)

877

860
840

Tasa media anual de


incremento de llegadas
de turistas
internacionales

846

820

2,63%

800
2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR

Anuario de turismo 2010 elaborado por SERNATUR

18

Para el caso de Chile se puede observar tendencias al alza en lo que respecta a ingreso de
turistas de nacionalidad extranjera y a divisas generados por el gasto de estos turistas en nuestro
pas. Segn la Jefatura Nacional de Extranjera y Polica Internacional, durante el ao 2010
ingresaron al pas un poco menos de 3 millones de turistas extranjeros, una cifra superior en un
0,6% a la del ao anterior, obteniendo ingresos por US $2.039,8 millones, representando tambin
un incremento del 3,13% con respecto al 2009. Esta cifra representa un 3,23% del PIB nacional,
superando en un 31,8% a los ingresos de exportaciones de vino, en un 9,8% a los productos
forestales, muebles y madera, y en un 1,8% a las exportaciones de salmn y trucha. Es superado
por los ingresos de exportaciones de cobre, celulosa y sector frutcola.
Esto nos da cuenta de la importancia relativa que el sector o industria del turismo en
general tiene para nuestro pas, por lo que se desprende que es de suma relevancia poder
desarrollar un mercado moderno y con un alto nfasis en la tecnologa y calidad del servicio,
ofreciendo una alta gama de posibilidades a los turistas para as poder competir, no solo con
mercados tursticos latinoamericanos, sino tambin mundiales, para as posicionar a Chile como
pas turstico tanto por sus bellezas naturales y riqueza cultural, como tambin por la manera de
gestionar y brindar productos y servicios de turismo. A continuacin se mostrar un resumen con
los datos mostrados anteriormente.

Figura 2: Llegada de turistas extranjeros a Chile


2850000
2800000

2749913

2750000

2766007

2698659

2700000

Lineal (Llegada de
turistas extranjeros a
Chile)

2650000
2600000

Tasa media anual de


incremento de
llegadas de turistas
extranjeros a Chile

2550000
2500000

Llegada de turistas
extranjeros a Chile

2506756

2450000

3,37%

2400000
2350000
2007

2008

2009

2010

Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR

19

Figura 3: Divisas por ingreso de turistas extranjeros a Chile (en millones de US)
2100
2050

2030,5

2039,8

2000
1950

1977,8

1900

1850

Tasa media anual de


incremento de
ingresos por turisas
extranjeros enChile

1800
1750

Divisas por ingresos de


turistas extranjeros a
Chile
Lineal (Divisas por
ingresos de turistas
extranjeros a Chile)

1803,7

4,37%

1700
1650
2007

2008

2009

2010

Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR

En todas las tendencias mostradas anteriormente, tanto a nivel nacional como mundial, se
observa el efecto negativo que las crisis o contingencias mundiales reflejan en las actividades de
turismo. No obstante ello, en los ltimos aos se puede apreciar tendencias positivas, tanto en el
movimiento de turistas en el mundo, como en las divisas que generan estos en Chile.
En ese sentido, la globalizacin y mejoramiento de tecnologas de los medios de
comunicacin han fomentado el turismo y dado a conocer rincones que de otra forma no sera
posible de conocer6. Los medios de comunicacin como internet, televisin satelital o telefona
mvil entre otros han ayudado a que el turismo se masifique y personas de todo el mundo estn al
tanto de las atracciones tursticas de pases que, en ms de una ocasin, pueden estar del otro
lado del mundo.
Esto ha generado un gran nmero de oferta turstica y por tanto una alta competitividad
entre pases tursticos. En consecuencia se podra inferir que es necesario desarrollar industrias
de turismo diferenciadoras, donde se ponga el foco en agregar valor, por ejemplo, en la calidad
del servicio.
Y justamente hoy en da las exigencias de los turistas son cada vez ms altas y la
personalizacin del propio servicio que se brinda es clave 7, donde adems existe una tendencia
por las actividades que brinden experiencias nuevas y extremas a turistas y que se centren en la
generacin de mayor valor.

Del documento Motivaciones y exigencias de un turista al elegir un centro vacacional de la Facultad de Diseo y
Comunicacin de la Universidad de Palermo. Artculo de diciembre del 2009.
7
Artculo del diario Pyme del 21 de enero de 2010. www.diariopyme.com

20

Lo dicho anteriormente es caracterstico del llamado Turismo de Intereses Especiales o


turismo de nicho, que hace referencia justamente a las actividades tursticas con valor agregado.
A continuacin se presenta una descripcin de este tipo de turismo.

V.2 Turismo de Intereses Especiales: Una Industria en constante crecimiento


Como se dijo anteriormente avances en tecnologa y medios de comunicacin han
favorecido el desarrollo del turismo masivo a nivel mundial, turismo para masas por el cual el
servicio es estndar, orientado a satisfacer necesidades grupales o de comunidades sin mayor
sofisticacin. Sin embargo las tendencias en esta materia han variado.
Hoy en da el turista se ha vuelto sofisticado y est en una constante bsqueda de
productos tursticos de su inters particular. Intereses especiales, que a su vez agrupa el turismo
especializado-cientfico, el educativo, rural, de aventura y el ecoturismo entre otros, que
constituyen una oportunidad interesante para zonas o regiones que presentan un potencial dada
su biodiversidad, riqueza geo territorial y variedad de manifestaciones humanas8.
Segn la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), este subsector reporta ingresos por
US$ 19.500 millones al ao a nivel mundial y aumenta a un ritmo de un 30% anual. Se estima,
adems, que solo el mercado para Turismo de Intereses Especiales moviliza alrededor de 60
millones de personas en el mundo 9.
Para el caso de Chile, segn SERNATUR, hoy en da, este tipo de actividades atrae al
70% de los extranjeros que ingresan al pas10, por lo que es muy relevante que adems de
proteger el territorio, se focalice el esfuerzo en la calidad de los servicios que se ofrecen y la
forma en que se trata al viajero 11. En esta misma lnea, Chile ha realizado actividades que van en
pro del desarrollo de este particular y creciente tipo de turismo, como es la creacin de un clster
de Turismo de Intereses Especiales, que es una alianza pblico privado que pretende fomentar la
llegada de ms turistas extranjeros con este inters. ste clster agrupa a todas las entidades que
realizan actividades ligadas al sector del turismo de intereses especiales (TIE) en el pas, ya sea
directamente relacionadas con los servicios tursticos, como tambin todos aquellos que, de una u
otra forma, conforman y dan importancia a la cadena de valor del mismo. En Chile, el Turismo
de Intereses Especiales ha adquirido una notable importancia en los ltimos aos dada su alta
estada y gasto asociado. Se estima adems que crece a un ritmo del 15% anual, siendo
notablemente mayor que al del turismo masivo (un 4% para el 2006) 12. Con la materializacin de
este clster se unieron los esfuerzos de ministerios como el de Economa, Bienes Nacionales y
Obras Pblicas que tiene como objetivo mejorar las condiciones de los accesos a los distintos
polos tursticos propicios para este fin, como son: Desierto de Atacama, Altiplano de Tarapac,
8

Maria Luisa Rendn, profesora diplomado Turismo intereses especiales Instituto Latinoamericano de ciencias
(2008)
9
En un Citado del diplomado de Turismo de intereses especiales Instituto Latinoamericano de ciencias (2008)
10
Artculo del diario Pyme del 21 de enero de 2010. www.diariopyme.com
11
Entrevista hecha el 2010 a Oscar Santelices quien era director SERNATUR para esa fecha.
12
http://www.corfo.cl/clusters/cluster_turismo_de_intereses_especiales artculo de Corfo publicado el 2007.

21

Isla de Pascua, valles centrales, cordillera de la regin de la Araucana, Patagonia y la zona


Antrtica entre otras.
Esta iniciativa, en conjunto con la creacin de una Subsecretara de Turismo (que inici
sus operaciones en Enero del 2010), demuestra que existen intenciones de fomentar y desarrollar
este tipo de turismo en Chile, para as capitalizar esta tendencia mundial por ofrecer turismo de
intereses especiales que garantice crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad.
A continuacin se describir un tipo de Turismo de Intereses Especiales: Turismo
Aventura.

V.3 Turismo Aventura: Viaje en Moto


Como se mencion anteriormente, el turismo de intereses especiales agrupa varios
intereses diferentes que a travs de los aos han ganado popularidad en la industria del turismo.
Uno de estos es el Turismo Aventura, que se define como Un amplio espectro de actividades
tursticas al aire libre, que se comercializan por lo general y que suponen una interaccin con el
ambiente natural lejos del hogar del participante y que contiene elementos de riesgos donde el
participante, el escenario y el manejo de la experiencia del participante influencian en el
desenlace13. En la actualidad el turismo de aventura se ha convertido en uno de los segmentos
del mercado de turismo de crecimiento ms rpido y ha aumentado su alcance y atractivo en el
turismo y viaje internacional14. A continuacin una tabla con la oferta de actividades de turismo
aventura ms comunes.

13

Travel Industry Dictionary http://www.travel-industry-dictionary.com/


Heidi H. Sung, Investigadora y ayudante de ctedra del departamento de restaurante, hotel, institucional y
direccin de turismo de la Universidad de Purdue. Ao 2000
http://www.turismoaventura.com/comunidad/contenidos/defTA/index.shtml
14

22

Figura 4: Oferta de actividades de turismo aventura ms comunes

Fuente: www.turismoaventura.com

En este contexto, uno de los deportes aventura es el turismo en motocicleta. Este requiere
habilidades de manejo especiales y por supuesto un gusto particular por las motos. Se viaja en
moto buscando por un lado la sensacin de libertad y protagonismo de la experiencia, adems de
exploracin y descubrimiento de rincones poco explotados. No es un turismo donde se busca
correr a grandes velocidades o hacer acrobacias y saltos en moto, se busca estar en contacto con
la ruta, con el paisaje, con la naturaleza y con la cultura caracterstica de los poblados y ciudades
que se visitan. Este es un turismo que se practica en todo el mundo, existen muchas empresas
tursticas que ofrecen este servicio y varan desde las rutas que se ofrecen para recorrer hasta en
la manera en que se relacionan con sus proveedores y clientes.
En Anexos 1 (pg. 108) se presentarn algunas fotos de grupos de turistas que han
tomado el tour en moto por variados lugares del mundo. (Estas fotos son tomadas por las propias
empresas que desarrollan estos tours).
Para el caso de Chile, hay algunas empresas que ofrecen este servicio. Se caracterizan, en
general, por ofrecer rutas ms bien populares (sitios ms visitados y recurrentes por extranjeros y
turismo interno, como por ejemplo: San Pedro de Atacama en el norte de Chile o la Patagonia en
el sur del territorio nacional) manteniendo entre las empresas un servicio ms bien similar, que
vara de acuerdo a las caractersticas del paquete tomado: Los das que dura el tour, el precio, la
infraestructura ofrecida, seguros, etc. (De todas formas en los apartados posteriores se
desarrollar un anlisis en profundidad de la competencia y sus relaciones, sus caractersticas
principales y los distintos modelos de negocio que emplean).

23

V.4 Descripcin y justificacin del proyecto


La informacin recabada en un comienzo de este informe ayuda a identificar cuando una
Industria es atractiva y cuando no. Las tendencias muestran que en lo que a turismo se refiere, el
movimiento turstico a nivel mundial no cesar y sern muchos millones de dlares los que
estarn en juego. Chile no es ajeno a esa realidad. Gracias a su gran biodiversidad y
multiculturalidad es que es posible pensar que, a pesar que es probable que falte mucho
desarrollo en la industria turstica nacional, hay espacio para competir y ofrecer a los turistas algo
que los haga vivir una experiencia inolvidable. Es por eso que lo que se busca con este informe
de memoria es analizar si esta es una industria en la que vale la pena entrar y disear un modelo
que permita desarrollar oferta turstica.
En ese contexto el Turismo de Intereses Especiales es un tipo de turismo que crece muy
rpido y requiere, casi por obligacin, capacidad para poder entregar servicios especiales. No es
solo la idea de atender bien, es poseer una estructura que permita a una organizacin turstica
responder a los requerimientos reales que tiene un turista que paga por un servicio diferenciador,
ya sea por los lugares que visita o por las actividades que realiza en ellos. En consecuencia, hay
que desarrollar un mix de productos que respondan a esos requerimientos, teniendo en cuenta las
actuales capacidades de la industria turstica local, la infraestructura necesaria y por supuesto, las
personas idneas que le darn vida a este tipo de organizacin.
Dicho lo anterior, no solo es muy necesario conocer y entender al turista motoquero, sino
comprender las capacidades de la Industria nacional, analizar a la competencia y caracterizar el
entorno en el que un operador turstico se desenvuelve. Todo esto para poder disear un modelo
de negocios que permita entregar un servicio diferenciador garantizando crecimiento,
rentabilidad y sustentabilidad, en el marco de lo que se llama Turismo de Intereses Especiales.
En este informe tambin se pretende evaluar la factibilidad financiera de emprender en
este rubro mediante la creacin de una empresa/operador turstico en conjunto con dos socios
inversionistas externos a este trabajo de memoria. Para esos efectos, es que se elaborar un plan
de negocios, analizando la industria, el mercado, las acciones de marketing necesarias, las
personas y sus roles que sern requeridos para la organizacin, un plan de operaciones y un plan
financiero para luego concluir y decidir con respecto a la formacin de esta empresa.
A continuacin se darn a conocer los objetivos que son necesarios para responder lo
dicho anteriormente en este informe.

24

CAPTULO VI: ANLISIS PREVIO


VI.1Anlisis de la Industria
Tal como se mencion anteriormente en el apartado II.1 Marco Conceptual, para el
estudio del Anlisis de la Industria, el modelo de la Organizacin Industrial propone que el
entorno externo de una organizacin es la principal determinante de las acciones estratgicas de
sta y ayuda a identificar si una industria es o no atractiva y competir con xito en ella. Los
sucesos polticos importantes, la fuerza de las economas de distintas naciones y el surgimiento
de nuevas tecnologas son solo algunos ejemplos de circunstancias del entorno externo que
afectan de alguna manera a las empresas de todo el mundo 15.
En ese contexto, los cambios tecnolgicos y el crecimiento continuo de las capacidades
para recabar y procesar informacin exigen acciones y respuestas ms oportunas y efectivas para
competir 16. En consecuencia, es vital para el desarrollo de este proyecto de memoria poder
recabar la suficiente informacin y hacer un anlisis profundo de la industria turstica,
entendiendo el entorno general en la cual conviven los operadores tursticos, los factores y
condiciones que influyen en la rentabilidad de una empresa que opera dentro de ella y cules son
la dinmica de las acciones, las respuestas y las intenciones de la competencia.
Para tales objetivos, se separar este anlisis en tres apartados:

Entorno General
Entorno de la Industria
Entorno de la Competencia

VI.1.1 Entorno General


El entorno general est compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen
en una industria y en las empresas que la integran. Las empresas no tienen el control directo
sobre estas dimensiones, por lo tanto, su xito depender de que recaben la informacin que
necesitan de acuerdo al tipo de industria que se quiera analizar. Para este caso y debido a la
directa relacin con la contingencia econmica y los constantes cambios que internet y las
tecnologas de informacin provocan en la industria turstica, se tomarn en cuenta las
dimensiones econmicas y tecnolgicas generales de la industria del turismo.17

15

Pgina 36 de la 7 edicin libro Administracin estratgica de Hitt, Ireland y Hoskisson.


R. E. Hoskisson Explaining the clustering of international expansion moves: A critical test in the U.S.
telecommunications industry.
17
Estas dimensiones son elaboradas de acuerdo al captulo 2 del libro Administracin Estratgica de Hitt, Ireland
y Hoskisson.
16

25

VI.1.1.1 Entorno Econmico general

Si comenzamos analizando una de las variables econmicas relevantes para esta industria,
como lo es el nivel de inversin turstica nacional, se puede encontrar que hubo una leve
disminucin en los aos anteriores principalmente por la crisis econmica que afect a todo el
mundo. Segn un catastro de inversin turstica realizado por la Cmara Nacional de Comercio
(CNC), Servicios y Turismo de Chile, a diciembre del 2009 se contabiliz una inversin de USD
$ 2.395 millones, lo que muestra una disminucin del 1,7% con respecto a diciembre del 2008 y
del 9,6% respecto de Junio del mismo ao. Como se dijo, en este resultado influy la contraccin
de la actividad econmica y las inciertas perspectivas respecto de su evolucin, ello signific un
menor nmero de iniciativas nuevas en el sector y un mayor desfase en las distintas etapas de los
proyectos, notndose un avance ms lento en la materializacin de los mismos. No obstante, que
a distinto ritmo y considerando las complejas condiciones econmicas de esos aos, ya para el
ao 2011 ha existido un flujo interesante de nuevos proyectos que se han ido incorporando al
catastro sectorial, a la vez que se mantienen los programas de desarrollo a mediano y largo plazo
que se materializan por etapas, como son los de tipo resort, complejos tursticos o proyectos
inmobiliarios de segunda vivienda.
Ahora bien, las perspectivas econmicas relativamente ms favorables que se han venido
observando desde la ltima parte del ao 2010, sustentadas en un escenario externo que tiende a
mostrarse ms positivo y consiguientes mejores expectativas en el mbito interno, debieran
activar en 2012 la inversin global y sectorial18. Sin embargo a juicio de esta Federacin
Gremial, no hay que olvidar que hay situaciones que preocupan al sector turismo en puntos
importantes an por definir en este mbito, como lo es la inversin en la promocin turstica de
Chile.
Con respecto a esto ltimo, la fundacin Imagen de Chile en un artculo del 27 de Enero
del 2012, afirma que mediante la firma del Ministro de Relaciones Exteriores, Alfredo Moreno y
el Ministro de Economa, Fomento y Turismo, Pablo Longueria, se formaliza la creacin de dos
nuevos consejos consultivos integrados por representantes del sector pblico y privado, que
asesorarn a la Direccin General de Relaciones Econmicas Internacionales (Direcon) y
ProChile en la promocin del pas. Un primer consejo atraer inversin extranjera a Chile y la
segunda instancia, trabajar en la promocin y posicionamiento de las exportaciones chilenas de
bienes industriales y servicios.
Si bien es cierto estos consejos consultivos no promocionan directamente el turismo
nacional, si lo hacen de manera indirecta, ya que ambas tareas ayudan a potenciar la imagen
global que se tiene de Chile y, segn el Departamento de Comunicaciones de ProChile, la
imagen internacional es un factor relevante en la competitividad de un pas. Potencia y
complementa todas las iniciativas y actividades que apuntan a fomentar la insercin
internacional; asimismo, contribuye a posicionar productos de un pas en los mercados
mundiales, a generar inters por visitarlo y a atraer inversiones19.
Dicho lo anterior, segn la CNC, la poltica de posicionar a Chile como un destino de
turismo, destacando las alternativas que ofrecen las distintas regiones, y considerando adems
18
19

Del mismo catastro de inversin Turstica realizado por la CNC.


http://www.prochile.cl/noticias/noticia.php?sec=5612

26

que el desarrollo turstico tiende a potenciar las actividades econmicas regionales, llevan a
estimar que a medida que se recupere la economa mundial e interna, se crearn nuevos proyectos
destinados a extender y ampliar la infraestructura turstica en zonas que cuentan con productos
atractivos para interesar a los turistas tanto nacionales como extranjeros, lo que debiera traducirse
en un incremento de la inversin en turismo. Por ello, para que exista un incremento continuo en
los proyectos de inversiones, el pas debe mantener la estabilidad, seguridad econmica,
proteccin del medio ambiente y transparencia en las reglas, para continuar con los procesos de
inversin y expansin sectorial20.

VI.1.1.2 Entorno Tecnolgico general


Ante la velocidad del cambio tecnolgico es vital que las empresas de una industria en
particular, estudien a conciencia este aspecto. El hallazgo de que aquellas que adoptan primero la
nueva tecnologa muchas veces logran tener una participacin mayor del mercado, hace que los
esfuerzos se centren en identificar sustitutos potenciales para las tecnologas que se estn
utilizando en el presente, as como para detectar nuevas emergentes que puedan dar a las
empresas ventajas competitivas.
Dicho esto, la Industria del Turismo es una de las ms grandes a nivel mundial generando
cerca de 260 millones de empleos y generando una importante contribucin al producto interno
bruto de muchos pases. Es por eso que Internet y las Tecnologas de Informacin han jugado un
papel fundamental como medio para mejorar la eficiencia de las organizaciones y la entrega del
servicio en una industria de estas dimensiones. Esto principalmente por dos razones: el turismo
es una actividad interterritorial que promociona y comercializa actividades ofrecidas lejos del
lugar donde se encuentra el cliente y, por otro lado, al formar parte de una industria que involucra
ocio y entretenimiento, necesita medios de promocin basados en medios audiovisuales que
resulten atractivos21.
Sin duda alguna, en la actualidad ninguna otra tecnologa de informacin impacta tanto al
sector turismo como lo hace Internet, el cual ha cambiado los esquemas de comercio y de
competencia mundiales. La Reunin de Expertos en Comercio Electrnico y Turismo de la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, ya para el ao 2000,
establecan que el sector del turismo estaba aprendiendo rpidamente que Internet poda
satisfacer mucho mejor que cualquier otra tecnologa actual la necesidad de los usuarios de
recibir informacin de calidad que sea confiable 22. Ms que ningn otro medio, Internet permite a
la gente encontrar informacin con rapidez y exactitud sobre cualquier destino o actividad de
esparcimiento que le interesa. Los consumidores esperan obtener gracias a Internet informacin
instantnea y, cada vez ms, la posibilidad de utilizar la red para concebir o adaptar a su
conveniencia el producto turstico que buscan y pagarlo en lnea.
En ese sentido es de vital importancia para los pases en vas de desarrollo y que quieran
convertirse en pases tursticos, no solo adoptar tecnologas que les permitan la comercializacin
20

Del artculo Recorriendo Chile de Chile.com, http://www.chile.com/secciones/ver_seccion.php?id=77301


David Martn Valles. "Las tecnologas de informacin y el Turismo".
http://congresos.turhoreca.com/ff/articulos_texto.asp?idEve=43&idarticulo=5 (13 de Mayo de 2004).
22
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml
21

27

electrnica de sistemas de reservaciones en lnea, ventas de boletos por Internet, sistemas de


minera de datos para conocer las necesidades de los clientes, entre otros, sino tambin el de
contar con gente familiarizada con la tecnologa que sea capaz de ver todo su potencial y pueda
explotarlas para lograr los mayores beneficios posibles para la empresa. Cada da ser ms
importante que las organizaciones tursticas cuenten con gente con habilidades para manejar y
asimilar la gran cantidad de informacin que se genera y la pueda utilizar adecuadamente en el
proceso de toma de decisiones23.
Un ejemplo de esto es lo que Peter Murphy, uno de los creadores de la Bicicleta Verde 24,
declara en una entrevista realizada para este trabajo de memoria, en relacin al uso de la
tecnologa para contactar y ser contactados por sus clientes. Peter declara que hoy en da el 80%
de su clientela es gracias a la recomendacin que otros clientes hacen, reservando va su pgina
web los tours que quieren tomar, incluso antes de viajar. Para eso, cuenta Peter, ha sido crucial
entender muy bien el funcionamiento de una pgina web, tanto por el grado de simpleza
requerido por los turistas, como por el proceso de reservas on-line que este portal debe tener,
teniendo en cuenta que es algo que no solo los directores deben aprender, sino toda la gente que
trabaja con ellos. En ese sentido, relata Peter, en Chile hay mucho por hacer. En general las
tecnologas son aplicadas con mayor velocidad y escala por compaas areas, cadenas de hoteles
y restaurantes, sin embargo, pequeos tour operadores o incluso agencias de viaje reconocidas
tienen pginas web muy poco entendibles, sistemas de reservas on-line que no inspiran confianza
o incluso responden su correspondencia digital con retrasos de ms de 24 horas. Esto ltimo es
algo que confirma Roberto Baum, gerente general y creador de Motoaventura 25 en una entrevista
para este trabajo de memoria, quin confiesa que luego de muchos reclamos de turistas, en su
mayora extranjeros, por lo confusa y poco amigable de su pgina web, entendi que deba
invertir en una persona que se encargara del diseo y sistema de reservas de su empresa. En
general las opiniones sobre la infraestructura y servicio que los turistas reciban eran positivas en
contraste con lo que perciban de su portal web. Roberto tambin declara la suma importancia de
contestar los correos de posibles clientes con un retraso de no ms de 6 horas (En la Bicicleta
Verde lo hacen con no ms de 2 a 3 horas de retraso).

23

"El comercio electrnico y el turismo: nuevas perspectivas y retos para los pases en desarrollo".
http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/ecommerce/turismo/varios/2000/turismo_comercio_
elect_y_turismo.pdf (13 de Mayo de 2004).
24
http://www.labicicletaverde.com/ Ofrecen tours por Santiago de Chile en bicicleta, adems de tours temticos
como la ruta del vino, Santiago de noche y caminatas.
25
http://www.motoaventura.cl Empresa chilena que ofrece tours en moto a distintas partes de Sudamrica, tienda
de accesorios de moto y taller especializado BMW.

28

VI.1.1.3 Conclusiones Entorno General

Para concluir este anlisis del entorno general, se puede apreciar que existe un apoyo
institucional en Chile que intenta fomentar la industria turstica nacional en pro de generar mejor
imagen global de este pas, atraer inversin y promover el turismo interno y receptivo, esto
mediante por ejemplo la Fundacin Imagen de Chile, SERNATUR, Chiletravel y el Ministerio de
Economa, Fomento y Turismo. Es claro que Chile es un pas en vas de desarrollo y es probable
que falte mucho por observar una industria turstica como la Norteamericana o la Europea; sin
embargo, en la medida en que se incorpore tecnologa de punta, no solo en lo referente a las
operaciones, sino tambin en la entrega del servicio, es posible pensar en una industria
diferenciadora y que de valor a sus turistas. Esto adicionado a buenas tasas de inversin en
proyectos nuevos, financiamiento a emprendimientos tursticos y por supuesto a una estrategia de
promocin de Chile confirmara, de alguna manera, las intenciones a nivel pas de hacer crecer
esta industria.
Pero no todo es aplicacin de tecnologas y ms dinero invertido en esta industria. Tal
como dice Peter Murphy en su entrevista, la cultura de un pas se ve reflejado en la manera de
hacer y desarrollar su turismo, por lo que tambin en la medida en que los chilenos impriman
su cultura y tradiciones ms caractersticas en los servicios que se brindan, ms original y nica
se convierte su industria, porque no todo es venir y recorrer rutas y alrededores distintos,
como dice Ricky Godoy, instructor oficial BMW Alemania y Gerente General de South moto
Adventures en su entrevista realizada para este trabajo de memoria, sino tambin absorber
de otras culturas, distintas maneras de vivir la vida, que hacen que finalmente uno cambie
despus de vivir esa experiencia.
Y en cierta medida, turismo no solo son cadenas de Hoteles, industrias Areas y
Restaurantes lujosos, turismo es todo eso ms su gente: su vida, historia y todo lo que tengan que
decir y entregar. En ese contexto Chile si posee lo necesario para capitalizar los recursos
tursticos de los que goza y poder denominarse a s mismo: Chile pas turstico.

VI.1.2 Entorno de la Industria


Un sector industrial est compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que
son sustitutos similares. Y cuando estas empresas compiten, las decisiones estratgicas que
toman, influyen directamente en las restantes empresas del mismo sector 26. Sin embargo, estas
estrategias que tienen que disear e implementar las empresas, las eligen no solo por la influencia
de la competencia, sino tambin, de acuerdo a las caractersticas que tiene el sector industrial.
En ese contexto, para la industria turstica nacional, en particular las empresas que
ofrecen turismo en moto, es conveniente primero analizar, de manera general, cual es la cadena
de valor de una empresa tour operadora en el escenario nacional, para as entender las relaciones
que existen, desde los proveedores hasta el consumidor final. Todo esto para luego analizar la
naturaleza global e intensidad de la competencia en esta industria y su potencial para las
26

Pgina 51 de la 7 edicin libro Administracin estratgica de Hitt, Ireland y Hoskisson

29

utilidades, en funcin de las cinco fuerzas de la competencia, que se describieron en el apartado


II.2 Metodologa.
La cadena de valor de una industria, como se dijo anteriormente, se refiere al anlisis de
la economa de una industria, partiendo de los proveedores hasta los consumidores finales y tiene
por objetivo final, determinar qu parte del valor total producido por la industria se queda en
cada uno de los eslabones o distintos negocios que forman esta cadena 27.
A continuacin se presenta un esquema grfico de la cadena de valor considerada para
esta industria, los proveedores, sustitutos de los servicios tursticos en moto, empresas
competidoras de este tipo de turismo y los consumidores finales.

Figura 5: Cadena de Valor para un Tour Operador de servicios tursticos en moto.

Fuente: Elaboracin propia.

Como se muestra en la figura 9, en la cadena de valor para una empresa tour operadora de
servicios tursticos en moto, se pueden identificar:
Proveedores, que son principalmente dos: los encargados de abastecer a estas
empresas de accesorios y equipamiento para viaje en moto (tanto accesorios para
la moto como para el piloto) y los encargados de abastecer del recurso clave: las
motos.

27

http://es.scribd.com/doc/33291176/Cadena-de-Valor-de-La-Industria Scribd es un portal digital de publicacin y


lectura social gratuita. Escrito en 2004.

30

Productos sustitutos, que son todas las empresas que ofrecen servicios tursticos
con enfoque en deporte aventura, en el marco de lo que se define como Turismo
de Intereses Especiales.
Competencia, que corresponde a todos los tour operadores que ofrecen el servicio
de tour en moto.
Consumidores finales, que son todos los turistas, nacionales y extranjeros que
toman con un tour operador el servicio de recorridos en moto.

Ahora bien, para determinar qu parte del valor total producido por la industria, se queda
en cada uno de los eslabones que forman esta cadena, se analizar las cinco fuerzas de la
competencia, pudiendo adems con esto, medir la intensidad de la competencia en esta industria
y su potencial para las utilidades.
Tal como se describi en el apartado II.2 Metodologa, las cinco fuerzas de la
competencia expande el terreno del anlisis de la competencia. Para analizar el entorno de la
competencia, no basta solo con analizar las empresas con las que se sostiene una rivalidad
directa, sino que se debe buscar en un mbito ms amplio para poder identificar a los
competidores actuales y potenciales, as como a los clientes potenciales y a las empresas que los
atienden28. Por ejemplo puede darse el caso que los proveedores de una industria puedan ser
competidores de una empresa mediante la integracin hacia adelante (ver figura 9 Cadena de
Valor) o el mismo caso para los consumidores integrndose hacia atrs.
En ese sentido las cinco fuerzas de la competencia descritas como Amenaza de nuevos
entrantes, Poder de negociacin de los proveedores, Poder de negociacin de los consumidores,
Amenaza de productos sustitutos e Intensidad de la rivalidad de los competidores, ayudan a
identificar, para este caso particular, en la industria del turismo en moto, ese tipo de relaciones
comentadas anteriormente.

VI.1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes

La identificacin de nuevas empresas entrantes es importante porque stas pueden


significar una amenaza para la participacin de mercado que tienen los competidores existentes.
Y la facilidad con que entran o no, depende de dos factores: Las barreras a la entrada en esta
industria y las represalias que se esperan de las empresas que ya existen. Con respecto a las
barreras a la entrada, existen varias que pudiesen llegar a ser significativas, en particular, para el
turismo en moto.
Barreras a la entrada:
Una tipo de barrera a la entrada, son los requerimientos de capital. Para el caso de
desarrollar turismo en moto, estos requerimientos son bastante altos. Hay que considerar que el
servicio, en principio, abastece a los turistas de motos para realizar sus recorridos escogidos, as
28

Pgina 53 de la 7 edicin libro Administracin estratgica de Hitt, Ireland y Hoskisson.

31

como tambin de accesorios para el equipaje, implementacin para el piloto y un jeep o


camioneta de apoyo. De hecho, segn John Wells, gerente general de South America motorbike
tours (empresa dedicada a brindar recorridos en moto en Sudamrica), en su entrevista para este
trabajo de memoria, comenta que gastar en diez motos BMW y una camioneta FORD F-150
4X4 LARIAT no fue del todo sencillo. haba que gastar muchos ahorros de mucho tiempo de
trabajo y endeudarse con bancos, apostando a que todo ese esfuerzo valiera la pena. (En
moneda nacional, diez motos BMW y una camioneta FORD F-150 cuestan alrededor de
$120.000.000).
Sin embargo, el no poseer un capital alto al comenzar, no es del todo negativo. Existen
muchas alternativas para comenzar con una empresa de este tipo, por ejemplo: subarrendando las
motos o incluso, ofreciendo los recorridos a turistas con motos propias. Segn Eduardo Marti,
co-fundador de Adventure moto South America (empresa dedicada a brindar recorridos en moto
por las costas chilenas), en su entrevista para esta memoria, comenta que el hecho de ofrecer
rutas a turistas con motos propias, ayuda al piloto dueo de una moto que no sabe y no tiene
tiempo de disear su propia ruta, adems de ...traspasar la preocupacin del mantenimiento y
estado de las motos a los propios dueos de estas. Ahora bien, Eduardo confiesa que, debido
a lo anterior, los mrgenes que se manejan no son muy altos y para el caso de subarrendar las
motos (por ejemplo cuando llegan extranjeros que quieren un paseo), lo que les puedo recargar
por tener que subarrendar las motos yo, tampoco es mucho
Y es justamente lo que John Wells comenta tambin en su entrevista invert para
ganar dinero haciendo lo que me gusta, creo que los turistas y pilotos que han hecho el tour
conmigo valoran que les tengo todo preparado, incluso las mejores motos y las mejores
comodidades, de ah es el precio que me pagan.
Para concluir, los requerimientos de capital pueden ser una barrera de entrada importante,
siempre y cuando se decida entrar a competir con las empresas con altos niveles de inversin
(llamando as a las que por lo menos cuentan con infraestructura similar a South America
motorbike tours).
Hay que considerar adicionalmente, que una vez que se decide por comprar las motos,
stas no solamente son usadas para los tours guiados (paquetes tursticos), sino tambin se
ofrecen para arriendo, lo que favorece la entrada de recursos (utilizando capacidad instalada).
Otra de las barreras a la entrada que podran ser significativas son la diferenciacin de los
productos. Se podra suponer en principio que con el transcurso del tiempo los clientes llegan a
pensar que el producto de una empresa en particular, es nico. Y esto por el servicio que se
brinda, las campaas de publicidad o que la empresa es la primera en comercializarlo29. Sin
embargo para el caso del turismo en moto, el producto que se entrega est lejos de ser diferente al
resto de la competencia. Si bien es cierto, las empresas de este rubro se diferencian por el nivel
de infraestructura que poseen (como se vio en los prrafos anteriores), no se diferencian en lo que
ofrecen, y la lealtad de los clientes hacia estas empresas se expresa ms bien por el costo que
significa probar un operador distinto, con el riesgo de invertir tiempo (mayormente de
vacaciones) y no quedar satisfecho con el producto. Esto ltimo es confirmado por Mara Elena
Salinas, gerente de operaciones de Motouring (tienda de accesorios para viaje en moto), en una
de las entrevistas para este trabajo de memoria, cuando relata que por eso es tan importante
29

Pgina 55 de la 7 edicin libro Administracin estratgica de Hitt, Ireland y Hoskisson

32

para las empresas que en Chile ofrecen el servicio, que un turista, ojal extranjero, pruebe por
primera vez el tour, porque en general, si les gusta, vuelven y con ms gente. Segn Roberto
Baum (gerente general de Motoaventura), el nmero de clientes que viajan por segunda o ms
veces con l, por ejemplo en verano, es alrededor de un 30% (l lleva 10 aos operando desde
Chile viajes principalmente a toda Sudamrica).
En ese sentido, se podra inferir que el hecho que la industria no ofrezca un producto
diferenciador, es una gran oportunidad para una empresa entrante. Buscar crear lealtad por medio
de la singularidad de lo ofrecido, podra ser una ventaja competitiva y as ganar buena porcin
del mercado. Sin embargo, no hay que adelantarse en afirmar aquello. Es posible tambin, que el
hecho de no ofrecer diferencias en el producto, sea justamente porque los clientes no requieran
mayor diferenciacin o incluso no saben que la necesitan.
En principio, la diferenciacin de los productos no implica mayores barreras a la entrada,
ya que para una empresa entrante, es fcil copiar el servicio que se brinda. Y la diferenciacin en
el servicio ser considerada una oportunidad, en la medida en que se demuestre que los turistas
requieren una actualizacin de su servicio 30.
Otra barrera a la entrada importante para este tipo de turismo es el acceso a los canales de
distribucin. No es una casualidad que las tres empresas ms grandes que en Chile ofrecen
turismo en moto, lo hagan con el respaldo de una marca importante de motos a nivel mundial.
Tanto Roberto Baum con Motoaventura, como John Wells con South America motorbike tours
tienen alianzas con BMW Motorrad que es el importador de motos BMW en Chile. Por otro lado,
Ricky Godoy con South moto Adventures la tiene con KTM Chile.
La marca alemana de motocicletas BMW, en su segmento de motos para viaje (llamadas
of-road o en espaol multipropsito), para el 2011 aument su porcin mundial de mercado en
un 12%, que es casi el doble que tena en los cuatro aos anteriores (En Alemania es de un
24,9%, una de cada cuatro motos off-road en ese pas proviene de BMW Motorrad de Berln)31.
Para el caso de la austraca KTM, para el 2009 posea una porcin mundial del mercado
de las off-road, de alrededor del 13%. Un aumento del 9% en comparacin con el 2004. Para ese
mismo ao, en el mercado de Europa, KTM of-road, posea un 25% del mercado32.
Y efectivamente cuando de motos de viaje se habla, son estas dos marcas las ms
reconocidas por turistas a la hora de recorrer el mundo en dos ruedas. Segn John Wells en su
entrevista siempre los pilotos buscan lo mejor que tienen en sus pases para viajar, lo que
ellos mismos usan de manera habitual para sus recorridos ms cerca de casa. Adicionalmente
Mara Elena comenta los turistas en general no se suben a cualquier moto, hoy en da los
extranjeros (y cada vez ms los nacionales) que vienen en busca de rutas sudamericanas,
prefieren las mejores motos. Y no solo en motos, sino tambin en accesorios, a nosotros nos
cost mucho vender productos alternativos (Chinos o de fabricacin nacional) porque no
lograban generar confianza en los clientes.

30

En los apartados de Anlisis del Mercado, Captulo IV, se responder si efectivamente la diferenciacin del
producto, es o no una oportunidad para una empresa entrante en este rubro.
31
http://www.webbikeworld.com/motorcycle-news/2012/bmw-2011-motorcycle-sales.htm. De hecho la moto
ms vendida por BMW Motorrad en el mundo entero es su modelo para viajes R1200GS.
32
http://pi54.com/TheWayOut/PolarisKTM/InvestorCommunity/Announcement.pdf

33

En consecuencia, para una empresa entrante, poseer algn tipo de alianza con alguna de
estas marcas sin duda aumenta la posibilidad de posicionamiento en el mercado de viajes en
moto, a la vez que genera confianza entre los turistas. El tema es lograr poseer el respaldo de
alguna de esas marcas. Roberto Baum, gerente general de Motoaventura comenta que tuvo que
esperar cinco aos para que BMW le pudiese dar el respaldo. Para el caso de John Wells, ayud
mucho el hecho de hacer una inversin tan grande en motos del mismo modelo, sin embargo
recin al cabo de dos aos de funcionamiento, BMW explicita su respaldo (el respaldo es
materializado mediante la declaracin de BMW Official travel partner). En consecuencia lograr
el respaldo de una de estas marcas genera una importante barrera a la entrada para una empresa
entrante en este rubro, ya que genera confiabilidad y seguridad en los turistas.
Represalias esperadas:
Otro de los factores que determinan la amenaza de nuevos entrantes en una industria, son
las represalias de los que ya estn en funcionamiento. Y se puede esperar una fuerte respuesta de
un competidor existente cuando ste, por ejemplo, tiene muchos intereses invertidos en la
industria como activos fijos que tienen pocos o ningn uso alternativo. Ese es el caso de las
empresas de tours en moto que invirtieron grandes sumas de dinero en motos propias y vehculos
de apoyo, como el caso de Motoaventura y South America motorbike tours, quienes en principio
podran tomar estrategias hostiles frente a los nuevos integrantes. Sin embargo, esta ltima
empresa est en el mercado hace slo tres aos y segn cuenta John, no hubo grandes problemas
ni hostilidades con Roberto Baum de Motoaventura, quien lleva diez aos en lo mismo. Eso
puede ser debido a la falta de oferta que se registra en una industria que est en crecimiento y que
no ha logrado su completa maduracin. Cabe mencionar que entre Enero y Marzo del ao 2010,
se crearon dos empresas de tours en moto: Adventure moto South America de Eduardo Mart y
Austral moto, eso s con modelos de negocios distintos a los que tienen las empresas de Roberto
y John. En consecuencia es posible suponer que al entrar en el mercado con una nueva empresa,
no existiran mayores represiones ni hostilidades de la actual competencia, en la medida en que
no exista exceso de capacidad.
Como conclusin del apartado Amenaza de nuevos entrantes, se puede observar que
existen altas barreras a la entrada en lo referente a requerimientos de capital inicial. Aunque
como se mencion, este nivel de barrera depende del modelo de negocios que se decida adoptar
en funcin de sub-arrendar los activos fsicos necesarios, comprar estos activos o simplemente no
disponer de ellos. Con respecto a la diferenciacin de los productos, al no existir mayor
singularidad del servicio que se brinda, no representa una mayor barrera a la entrada. Esto podra
representar una oportunidad de negocio siempre y cuando los anlisis del mercado indiquen que
es factible innovar en ellos. Con respecto al acceso a los canales de distribucin, si representan
una barrera importante, ya que el poseer el respaldo de alguna de las marcas de motos ms
reconocidas a nivel mundial, en cuanto a viajes y aventura en dos ruedas se refiere, favorece la
llegada directa de clientes en busca de rutas, clientes que son primeramente compradores de
una moto de viaje.
En consecuencia, se podra decir que el nivel de Amenaza de nuevos entrantes es bajo a
moderado.

34

VI.1.2.2 Poder de negociacin de los proveedores


En este punto hay que diferenciar que los proveedores para una empresa de turismo en
moto son principalmente dos (ver figura 9, Cadena de Valor): Las importadoras de marcas de
motos estilo off-road y las empresas importadoras (o representantes) de marcas de accesorios.
Ambas tienen distinto poder de negociacin sobre las empresas tour operadoras, las cuales se
analizarn a continuacin.

Las importadoras de marcas de motos estilo off-road, estn dominados por dos empresas
grandes como lo son BMW y KTM (seguidas por SUZUKI y HONDA para el segmento
de viaje), siendo esta industria ms concentrada que la industria de servicios tursticos en
moto (ms concentrada que la industria a la que le vende), por lo que el poder de los
proveedores de moto es alto.
Para el caso de los proveedores de accesorios, existen varias empresas, tanto de
accesorios propiamente tal, talleres mecnicos e incluso tour operadores que poseen la
representacin de varias de las marcas de accesorios ms reconocidas, por lo que el poder
de este tipo de proveedores es bajo.

Las empresas que realizan tours en moto, dependen exclusivamente de las motos para
poder realizar sus viajes, por lo que no existen sustitutos satisfactorios que puedan
intercambiarse por la moto, lo que hace que las importadoras de stas tengan mayor poder
de negociacin.
Para el caso de los accesorios para moto y viaje, existen muchos productos sustitutos para
un mismo propsito (incluso sin considerar los productos alternativos de origen chino o
fabricaciones nacionales), por lo que el poder de estos proveedores es bajo.

El principal cliente para las importadoras de motos, son los consumidores de motos,
quienes no solo compran la moto, sino que adquieren una relacin de largo plazo con la
marca, por medio de mantenciones, futuras ofertas, garantas e incluso debido a una
relacin emocional que se genera con la marca. En ese sentido los tour operadores no son
un cliente principal para las importadoras, lo que implica que el poder de negociacin de
las marcas es alto.
Con respecto a los proveedores de accesorios y servicios para la moto, las empresas de
tour en moto s son un cliente importante para ellos debido a la cantidad de accesorios y
repuestos que son necesarios para los viajes. El uso de neumticos, aceites, filtros, bujas,
protecciones etc. son indispensables para las motos y los viajes, sin embargo la cantidad
de estas empresas tour operadoras todava es mnimo como para pensar en un poder con
respecto a los proveedores. En ese sentido se podra inferir que el poder de negociacin
de stos proveedores es medio a bajo.

35

Como conclusin, se determina que el poder de negociacin para los proveedores de


motos es moderada a alta y para los proveedores de accesorios de estas, es ms bien bajo.

VI.1.2.3 Poder de negociacin de los consumidores


Para poder analizar el poder de negociacin de los consumidores es necesario diferenciar
de cierta forma a la actual oferta de turismo en moto en Chile. Esto porque se aprecia que el
poder de los consumidores vara de acuerdo al modelo de negocios adoptado por los distintos
tour operadores. En efecto, si por ejemplo una empresa tour operadora se integra hacia atrs en la
cadena de valor y adiciona a sus funciones empresariales la venta de accesorios para viaje (esta
integracin es posible gracias a que el poder de negociacin de los proveedores de accesorios es
bajo, como se vio en el apartado anterior), el poder de negociacin de los consumidores baja, ya
que las ventas del servicio de tour en moto que compran stos, ya no representan una parte
sustantiva de los ingresos totales de este tour operador.
En consecuencia y a grandes rasgos, se dividirn en cinco grupos la actual oferta de
turismo en moto, siendo las empresas que conforman el grupo 1 las que posean ms funciones (o
en su defecto alianzas) con los distintos actores de este rubro y las que pertenezcan al grupo 5, las
empresas monofuncionales33 (de todas formas se har un anlisis ms profundo en el apartado
III.1.3 Anlisis de la Competencia). Estas funciones son principalmente venta de accesorios para
viaje, taller mecnico especializado y arriendo de motos a particulares, entre otras.
Luego, el poder de negociacin de los consumidores radica en que ellos buscan, para
reducir sus costos34, negociar para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y mejores
precios35. Y van a poseer mayor poder cuando:

Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos
anuales del vendedor, en ese sentido, para las empresas del grupo 5, el poder de los
consumidores es alto, ya que stas solo ofrecen los tours en moto (es decir las rutas)
dependiendo exclusivamente de la venta de este servicio. Distinto es el caso de las
empresas del grupo 1 que no solo entregan servicios de rutas sino adems poseen
taller para motos o venta de accesorios, lo que hace que los consumidores bajen su
poder.
Los productos de la industria son estndar o no tienen diferencias y los compradores
plantean una amenaza creble con la posibilidad de integrarse hacia atrs en la industria
de los vendedores, en ese sentido, para las empresas del grupo 5, el consumidor tiene un
poder alto de negociacin ya que las empresas entregan un producto similar y adems no
presentan mayores barreras a la entrada por ser monofuncionales, sin embargo para las
empresas del grupo 1, este poder baja, ya que no representan una amenaza creble de
integracin hacia atrs debido a que estas empresas ofrecen servicios ms all de los tour
en moto.

33

En el sentido que solo ofrecen el servicio de tour en moto y no necesariamente en formato todo incluido.
No necesariamente costos monetarios.
35
Pgina 57 de la 7 edicin libro Administracin estratgica de Hitt, Ireland y Hoskisson.
34

36

Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo muy bajo o ninguno, en este
caso, se podra considerar como costo de cambio el hecho de generar un vnculo
emocional con la empresa (y eventualmente con los directores de stas) cuando se
realizan los paseos y viajes. En general los vnculos afectivos que se generan en este tipo
de viajes son fuertes y generan, en forma directa, lealtad hacia la empresa y su gente, lo
que en un futuro significa un costo de cambio de operador turstico. Es por eso el nfasis
en generar lazos ms all de una transaccin monetaria, como cuenta en su entrevista
para este trabajo de memoria, Guillermo Skirving, quien es dueo, gerente general y
gua turstico de Patagonia off Roads, empresa de turismo en motos 4x4 (four track) en
la Patagonia, cuando seala que no soy bueno para administrar las pginas web, no
soy bueno para vender un tour, ni tampoco soy bueno para cobrar por el mismo, lo nico
que tengo es que genero rpidamente lazos afectivos con mis clientes, al punto que a
muchos de ellos los considero amigos, me presentan a sus familias enteras y siempre me
invitan a sus casas, no s a qu otro empresario turstico de ac (se refiere a Punta
Arenas) le pase lo mismo. En ese sentido, a un cliente de Guillermo le es muy
costoso cambiarse de tour operador. A su vez, este lazo afectivo visto como costo por
cambiarse a otro tour operador, es transversal al grupo al cual pertenezca la empresa.

En conclusin, se puede apreciar que el poder de negociacin de los consumidores es


moderado cuando se compara con las empresas del grupo 5, mientras que es moderado a bajo,
cuando se compara con las empresas del grupo 1.

VI.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos

Dentro de los turistas que buscan actividades al aire libre, en el marco de lo denominado
turismo de interese especiales, pero con un claro enfoque en deporte aventura existen variados
productos sustitutos a los viajes en motocicleta. Como se vio en la figura 4, actividades masivas
como pesca, cabalgatas y bicicleta, o actividades ms excntricas como orientacin con brjula y
mapas, viaje en globo y trineo tirado con perros, o aquellas que se requiere ms entrenamiento
fsico como escalada, windsurf y entrenamientos de supervivencia, o las motorizadas como raids
4x4, moto de nieve y moto 4x4 (four track), son productos sustitutos para el turismo en moto. Y
va a depender de qu tan altos sean los costos que enfrentan los turistas, al cambiar de uno a otro
servicio, reflejado por ejemplo en los precios de los tours o por su calidad en general. En ese
sentido existe mucha oferta de servicios para aventureros, incluso si filtramos a los que solo
busquen turismo motorizado de aventura, como los recorridos con motos four track o los viajes
en jeep 4x4 o camin y los costos que enfrentan los turistas por tomar con uno u otro son casi
nulos. Sin embargo, aunque suenen parecidos estos servicios, son muy distintos entres s. Cuando
se recorre en jeep, no se recorren grandes distancias, solo basta con encontrar caminos
dificultosos y naturaleza para disfrutar del rugido de los motores y fascinarse con las habilidades
de los que manejan. Las motos 4x4 tiene la desventaja de no poder salir a la ruta, ya que no
poseen permiso de circulacin. En consecuencia s son productos sustitutos, pero no son una
amenaza importante para las empresas que ofrecen el turismo en moto. Por lo tanto como
conclusin, la oferta de productos sustitutos es muy variada y amplia, pero no logra representar
37

una amenaza real al tipo de turismo que se est analizando: la Amenaza de productos sustitutos
es baja a moderada.

VI.1.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores

La rivalidad competitiva entre empresas de una industria se intensifica cuando las


acciones de un competidor son un reto para otra empresa o cuando sta reconoce una oportunidad
para mejorar su posicin de mercado. Esta intensidad se puede medir mediante el anlisis de
factores que influyen en esta rivalidad, como son:

Numerosos competidores, cuando se aglutinan muchas empresas en una misma industria


se observa que existe una rivalidad intensa. Distinto es el caso de la industria del turismo
en moto, en el que no existen muchas empresas. No se observa mayor rivalidad debido
principalmente a que no existe exceso de capacidad. El nmero de turistas que ao a ao
entran al pas es creciente y el turismo de Intereses Especiales logra captar ms adeptos.

Crecimiento de la Industria, como se observ en los apartados anteriores, esta es una


Industria en constante crecimiento (Turismo de Intereses especiales), lo que hace que
disminuya la presin para que las empresas traten de arrebatarle clientes a los otros
competidores.

Altos costos fijos, si bien es cierto no se han analizado todava los costos por los que una
empresa de este tipo debe de incurrir para su funcionamiento, se puede intuir que en un
inicio no son bajos, sobre todo por los gastos en publicidad que se requerirn, adems de
una correcta administracin web. Por lo que se deber usar al mximo su capacidad. Sin
embargo el hecho que todava no existan tantas empresas en el rubro facilita, como se dijo
anteriormente, que no se perciba exceso de capacidad. Si el nmero de empresas aumenta,
es posible que se observe un incremento en la intensidad de la rivalidad entre
competidores similares (en cuanto a su infraestructura y modelo de negocio adoptado).

Ausencia de diferenciacin, En las industrias que contienen muchas empresas que han
diferenciado con xito sus productos existe menos rivalidad y, por lo tanto, menos
competencia. En el caso de las industria del turismo en moto, el servicio es bastante
similar y poco diferenciado, por lo que, al igual que el caso anterior, en la medida en que
se observe un incremento en el nmero de empresas que presten un servicio similar, se
incrementar tambin la intensidad de la rivalidad entre estas empresas, es por eso que, de
acuerdo al anlisis del mercado que se har en los captulos posteriores, es posible pensar
que diferenciar los productos que se ofrecen hoy en da, es una oportunidad para una
empresa entrante.

38

Como conclusin se puede observar que habiendo pocas empresas en el rubro del turismo en
moto y con un crecimiento, por lo menos mayor, de la industria del turismo de intereses con
respecto al turismo masivo, adems de poca diferenciacin en el servicio, es posible pensar en un
aumento del nmero de empresas que entrarn en este. Por lo que, por ahora, la intensidad de la
rivalidad de los competidores es baja a moderada.

VI.1.2.6 Conclusiones Entorno de la Industria


El anlisis de la Industria que se ha llevado a cabo es para observar cuando una industria
presenta ciertas caractersticas que hace atractiva la entrada. A continuacin se presentar una
tabla con el resumen de las categorizaciones de cada una de las cinco fuerzas del entorno, el cual
se analizar ms adelante.

Figura 6: Tabla resumen categorizaciones de las cinco fuerzas del entorno

Fuente: Elaboracin propia

Para este caso, la industria del turismo en moto en Chile, como se ha visto, est lejos de
ser una industria desarrollada, posee altas barreras a la entrada tanto en lo referente al capital
inicial que se requiere para comenzar, como en las alianzas que parecieran ser muy necesarias
para generar confianza y un alto volumen de potenciales compradores de tours. Adems es una
industria en que no existe una amenaza real de productos sustitutos a la vez que la intensidad de
la competencia, por lo menos por ahora, no es intensa. Los consumidores en esta industria tienen
algo ms de poder cuando se trata de empresas que pertenecen al grupo 5, que solo prestan
servicios de rutas guiadas, sin embargo para las empresas que tienen alianzas o desarrollan
funciones anexas al turismo en moto, los consumidores bajan su poder. Por un lado, todo lo dicho
anteriormente incrementa el inters de entrar a esta industria; sin embargo, se observa un poder
de negociacin de los proveedores de moto moderada a alta, con lo cual las importadoras de
motos podran tener inters en integrarse hacia adelante en la cadena de valor. Ahora bien, el
principal negocio de las importadoras de motos, como se mencion anteriormente, son la venta
de motos y relacin a largo plazo con sus compradores, en el sentido de las mantenciones,
39

reparaciones y compra de accesorios. No hay mucho inters de parte de stas en integrarse hacia
adelante debido adems, a la existencia de tour operadores con mucho conocimiento en servicios
de tour en moto y que funcionan como prestadores de servicios para una importadora. Eso
fomenta el inters de un tour operador en conseguir el respaldo de una marca reconocida y a su
vez, para esta marca, fomenta el inters de poder ofrecer a sus clientes servicios complementarios
a la compra y mantenciones de sus motos.
En ese sentido hay que considerar que, si bien es cierto la industria posee caractersticas
que la hacen atractiva (altas barreras a la entrada, proveedores y compradores con poderes
medios de negociacin, pocas amenazas de productos sustitutos y una rivalidad todava baja),
para una empresa entrante que quiera lograr buena rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad,
tendra que tener los incentivos puestos en invertir buena cantidad de capital inicial para lograr
buena infraestructura y confianza de los turistas, a la vez que intentar poseer el respaldo de
alguna de las marcas ms reconocidas a nivel mundial. Esto ltimo es, quizs, algo muy difcil de
conseguir sobretodo en los comienzos, sin embargo es posible prescindir de ello mediante la
diferenciacin o preocupacin central en la calidad y servicio que se quieren brindar. As como
se mencion en el apartado III.1.2.1, ms adelante se analizar la factibilidad de poder innovar en
el servicio y de esa manera lograr diferenciarse de la actual competencia.

VI.1.3 Entorno de la Competencia


El entorno de los competidores es la ltima parte del entorno externo que se debe
analizar. Este comprende a cada una de las empresas que compiten entre s de forma directa y
que ofrecen el servicio de turismo en moto.
A continuacin se presentar a modo general, en qu consiste el servicio, cules son sus
caractersticas y las rutas tpicas que hoy en da se ofrecen; todo esto para luego analizar la
competencia, las empresas que existen hoy en da, el modelo de negocios adoptado y con quines
se relacionan.

VI.1.3.1 La prestacin del servicio


El servicio consiste en recorrer en moto distintos parajes y rutas de pases que posean
caractersticas geogrficas y culturales especiales, buscando la conexin con un entorno natural,
preservado y poco explotado por el hombre. Hoy en da en el mundo existe un sinfn de rincones
donde se puede practicar este tipo de deporte aventura. En ese sentido, Chile tiene una ventaja
importante, ya que posee gran diversidad de reas geogrficas y una gran multiculturalidad
debido principalmente, a lo largo de su territorio. Si se hace un anlisis de los lugares ms
ofrecidos por las empresas de tours en moto, estn los viajes a la regin de Antofagasta
(especficamente rutas en Calama y la localidad de San Pedro de Atacama), la regin de
Coquimbo (rutas en el Valle de Elqui), regin de Valparaso (ruta costera hasta las sptima
regin del Maule), la regin de los Ros (ruta por los alrededores de Valdivia), regin de los
Lagos (rutas principalmente en Chilo y Hornopirn), regin de Aysn (principalmente carretera
Austral) y regin de Magallanes (rutas en Puerto Natales, Punta Arenas y Porvenir).
40

Este es un escenario ideal para el desarrollo de actividades de turismo aventura y en


particular de viajes en moto. Hoy en da los servicios de turismo en moto, adems de recorrer los
parajes que se acaban de mencionar, incluyen localidades temticas como por ejemplo: La ruta
de 33 mineros (debido al accidente de la mina San Jos en la ciudad de Copiap en la III regin
de Chile), la ruta del Che Guevara, la ruta del Desierto, la carretera Austral (desde Puerto Montt
hasta Caleta Tortel) y la ruta por Tierra del Fuego (donde est Puerto Williams, la localidad ms
austral del mundo).
Con respecto a la prestacin del servicio propiamente tal, las empresas en Chile
actualmente proveen de un gua turstico (puede ir en moto o no) y la ruta indicada segn sea el
destino escogido. En general estas empresas brindan la moto y equipaje necesario como
maleteros y bolsos de estanque, equipaje de viaje como protecciones corporales, casco,
chaquetas, guantes, botas (los turistas pueden preferir usar su propio equipamiento personal)
adems de brindar alojamiento, 3 comidas ms snacks de ruta, traslados internos del pas (por
avin o tierra) etc. No obstante lo anterior, este es un servicio general, la decisin de qu incluye
un determinado tour, va a depender de la empresa en cuestin y del modelo de negocio que haya
adoptado, principalmente en lo referente a poseer la infraestructura necesaria.
Como se puede suponer, es muy necesario proveer de seguridad en ruta a los turistas por
lo que en general se acompaa al grupo con un jeep o camioneta de apoyo provisto con los
implementos de primera necesitad como agua, comida, primeros auxilios, medicacin personal,
herramientas para reparaciones bsicas como pinchazos o cadas pequeas, repuestos varios etc.
Adems de eso las empresas deben asegurar a sus clientes con un seguro llamado seguro
personal de accidentes; hoy en da varias compaas aseguradoras ofrecen este servicio.
A continuacin se presentarn las empresas que actualmente estn prestando el servicio
de turismo en moto y cmo es que se relacionan con los distintos actores del mercado.

VI.1.3.2 Competencia: relaciones con los Actores del Mercado

Con respecto a los actores del mercado, se pueden identificar cuatro actores principales
con los cuales la actual competencia se relaciona de distintas formas. Estos son:

Concesionarias de motocicletas (concesionarias nacionales de importantes


marcas de motocicletas en el mundo).
Talleres de moto especializados.
Tiendas de accesorios para moto y viaje (concesionarias de las marcas ms
reconocidas a nivel mundial de accesorios, repuestos, equipamiento etc.
Empresas externas de arriendo de motocicletas (arriendo de motocicletas del tipo
especfico necesarias para la aventura).

Las actuales empresas prestadoras del servicio de turismo en motocicleta en Chile se


relacionan de distintas formas con estos actores dependiendo de su tamao, de su servicio y de
sus capacidades. A modo general (y como ya se mencion en el apartado III.1.2.3), estas
empresas se agruparn en cinco grandes segmentos que difieren entre s, por la forma en que se
relacionan con los distintos actores.
41

Grupo 1
Formado por aquellas empresas de turismo que se relacionan con los cuatro actores del
mercado, es decir poseen alguna relacin con una concesionaria de una marca de motos (KTM,
BMW, Yamaha, Suzuki, etc.), poseen tambin alguna relacin con talleres de moto
especializados (o son ellos mismos un taller especializado), adems poseen una relacin con
tiendas de accesorios especializados (o son ellos mismos una tienda representante de accesorios
de alguna de las marcas ms reconocidas) y por ltimo poseen una relacin con empresas
externas de arriendo de motocicletas (o son ellos mismos una empresa de renta de motos). Este
grupo de empresas poseen las cuatro grandes ramas del negocio (o relaciones con ellos de tipo
contractual) lo que favorece la disminucin de los costos de produccin de los viajes y se puede
controlar, desde el punto de vista de la gestin del servicio, la calidad de ste propiamente tal.
Poder tener relaciones estrechas y contractuales con los cuatro actores del mercado tambin
brinda mejor reputacin y conocimiento de la empresa entre los turistas. De esta manera es
posible mencionar que este tipo de empresas refleja confianza y profesionalismo a los turistas a
la hora de prestar un servicio de turismo de interese especiales. Las empresas que pertenecen a
este grupo son:

Motoaventura (www.motoaventura.cl), Funadada por Roberto Baum y Sonia Dvorachuk


(chileno-alemanes) en Osorno hace ya 11 aos, entregan un servicio completo de turismo
en moto recorriendo Chile, Per, Brasil, Bolivia, Uruguay y Argentina. Entre las rutas
ms ofrecidas estn la Patagonia, Bariloche, ruta 40, Ushuaia (frente a Puerto Williams,
la ciudad ms austral del mundo), Torres del Paine, San Pedro de Atacama, Machu Pichu,
Salar de Uyuni, entre otros. Adems poseen servicios complementarios a las motos como
cabalgatas en Torres del Paine, Rafting en Futaleuf, trekking y fly fishing. Son
Concesionaria de motos BMW y realizan los tours en conjunto con BMW Motorrad
Chile, poseen representacin de las ms prestigiosas marcas de equipamiento y accesorios
como la alemana Wunderlich, Daytona, Held y Hepco & Becker. Poseen su propio taller
donde realizan mantenciones a sus ms de 50 motos BMW. Realizan alrededor de 18
viajes al ao y en promedio viajan 10 pilotos por viaje, con viajes de 13 das (promedio).
El porcentaje de clientes nacionales que atienden en promedio al ao es del 60% (40%
extranjeros). Es hoy da la empresa de turismo en moto ms grande de Latinoamrica 36.

Mototour Chile (www.mototourchile.com), empresa que opera hace 25 aos desde


Chilln, ofrece tours y paseos (raids) en motos enduro, off-road y cuadrimotos. Son
representantes de KTM en Chile y poseen representacin de equipamiento y accesorios
Fox, Metzeler, Pirelli, Garmin entre otros. Sus tours y raids los realizan en Chile, Per,
Argentina y Patagonia. Realizan alrededor de 6 viajes por ao con un promedio de 6
pilotos por viaje. La duracin de sus viajes es variable. Reciben alrededor de un 85% de
chilenos y un 15% extranjeros (mayormente Sudamrica).

36

Esta informacin es aportada por Roberto Baum en su entrevista para este trabajo de memoria. No es
informacin que se haya corroborado.

42

Figura 7: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 1

Fuente: Elaboracin propia

Grupo 2
Formado por aquellas empresas de turismo que se relacionan con tres de los cuatro
actores del mercado. Ellos poseen alguna relacin con la concesionaria de marca de motos
adems de relaciones con empresas de arriendo de motos (o son ellas mismas empresas de renta
de motos) y taller especializado. En este caso las empresas no poseen relaciones directas o
contractuales con tiendas de accesorios, lo que incrementa el costo de produccin del viaje
debido a la necesidad de subcontratar estos servicios de manera particular (en este sentido se
espera que los turistas usen su propio equipamiento y accesorios, tanto para el cuerpo como para
la moto). De todas formas, estas relaciones son expuestas ac de manera general, ya que
finalmente el tipo de relacin contractual, va a depender de la negociacin que se tenga con cada
uno de estos actores en forma individual.
Las empresas que pertenecen a este grupo son:

South America motorbikes tours (www.samttours.com), formada por John Wells y


Gabriela Zampini, una pareja de viajeros quienes, luego de conocer Chile y su Patagonia,
decidieron no irse jams. l Australiano y ella Argentina, fundaron la empresa en 2009 en
Chile con una alta inversin inicial: Decidieron comprar 10 motos BMW nuevas y
completamente equipadas para brindar el servicio de turismo en moto (adems de una
camioneta FORD F150 destinada a vehculo de apoyo). Hoy en da poseen una alianza
con BMW Motorrad Chile para hacer las mantenciones de su flota en los talleres
43

especializados BMW, adems de poseer el respaldo de BMW oficial travel partner.


Sus tours los ofrecen en los pases Argentina, Bolivia, Chile, Per y Brasil. Se
caracterizan por ofrecer tambin un servicio customized tours donde el cliente disea su
propio tour de acuerdo a la disponibilidad de tiempo e intereses. Realizan alrededor de 12
viajes por ao, con una duracin promedio de 7 das (tours desde 2 das hasta 15 das), sin
embargo son la nica empresa en Chile que tiene un tour de 27 das por cinco pases de
Sudamrica: Colombia, Ecuador, Bolivia, Per y Chile (cuesta USD 13.450). En
promedio viajan 10 clientes, de los cuales 50% son nacionales y un 50% extranjeros.

South moto Adventures (www.southmoto.cl), formada por Ricky Godoy y Pilar Herrera.
l es instructor official BMW formado en Alemania y es muy conocido en el ambiente
motoquero por su programa de televisin Mototemticos que se exhibe en el canal de
cable (VTR) Vive Deportes. l posee una alianza con KTM quin provee las motos
para los tours a clientes (no son motos propias, sin embargo las puede arrendar a valores
por debajo de los de mercado). Se caracteriza por ofrecer adems de los tours, cursos de
manejo off road para tres niveles distintos de conduccin: principiante, intermedio y
avanzado. Realiza alrededor de 9 viajes al ao con un promedio de 8 pilotos por viaje.
Sus viajes son muy variados y contemplan el norte, centro y sur de Chile, adems de
Brasil, Bolivia, Peru, Argentina y recin el ao pasado realiz el primer viaje a Europa
(15 pilotos). Las nacionalidades de sus clientes son 75% chilenos y 25% extranjeros.

Figura 8: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 2

Fuente: Elaboracin propia

44

Grupo 3
Formado por empresas que se relacionan con dos de los cuatro actores principales del
mercado. En este grupo existen dos empresas y poseen relaciones o convenios con talleres
especializados y con tiendas de equipamiento y accesorios. No posee representacin o relacin
alguna con las marcas de motos ni tampoco con arriendo de stas.
Este grupo lo conforma la empresa:

Moto travel Touring (www.mototravel.cl), formada por el piloto de automovilismo


nacional Juan Pablo Silva a principios del ao 2008. l es conocido en el rubro tuerca por
sus participaciones en el Jeep Fun Race y el Magny Cours en Francia. Amante de los
viajes y de Chile decide ahora viajar en moto. Se asoci a Ignacio Muoz, un conocido
mecnico de motos quienes en conjunto brindan el servicio por Chile y Argentina. Poseen
un convenio con Motouring, una conocida tienda de equipamiento y accesorios adems
de taller especializado, poseen las representaciones de las mejores marcas de
equipamiento H&B, Held, Macna, Wunderlich, Shubert entre otros. El servicio que
brindan es bastante estndar, los clientes deben llegar con sus motos y equipamiento
propios para luego del viaje realizar las mantenciones y/o reparaciones en Motouring (si
es que el cliente as lo estima). Realizan 6 viajes al ao, con un promedio de 6 pilotos por
viaje, en su mayora nacionales (85%).

Desafo del Desierto (www.desafiodeldesierto.cl), fundada por Pablo Levalle y


Alejandro Denham en 2001, dos apasionados por la aventura y los paseos por el desierto.
Su productora de eventos (D&L producciones) que bajo el nombre de Desafo del
Desierto, ofrece tours por el desierto chileno adems de eventos de competicin y raids.
Estos eventos son de motos enduro, adventures, cuadrimotos y camionetas 4x4. Su foco
est en utilizar tecnologa de vanguardia en todos sus servicios como medio de
diferenciacin, utilizando todo el potencial de GPS satelitales y redes sociales en tiempo
real. Sus tours y eventos se concentran en Iquique, Antofagasta, desierto de Atacama y
Copiap. Poseen taller especializado de preparacin de suspensin de motos de alta
competencia adems de una representacin de marcas de equipamiento y accesorios para
los viajes en moto. Los turistas llegan con sus motos y D&L ofrece el traslado hasta el
punto de partida, equipamiento, comidas y alojamiento. Con respecto a la cantidad de
viajes que realizan (en motos off road o de viaje) no son ms de dos a tres viajes por ao,
su fuerte son las producciones deportivas de enduro y cross. Sin embargo el nmero de
pilotos en cada uno de sus viajes llega a ser de 20. El 70% de los clientes son chilenos y
el resto extranjero.

45

Figura 9: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 3

Fuente: Elaboracin propia

Grupo 4
Formado por aquellas empresas que solo poseen relaciones con uno de los cuatro actores
principales del mercado. Para este caso, solo una empresa conforma este grupo y tiene una
relacin o convenio con empresas externas de arriendo de motocicletas y no poseen
representacin alguna de marcas de motos, talleres especializados o tiendas de equipamiento y
accesorios.
La empresa de este grupo es:

Elqui enduro (www.elquienduro.com), formada por Klaus Brner y est radicada en


Pisco Elqui en la IV regin de Chile se caracteriza por ofrecer tours en motos enduro por
los distintos alrededores del valle del Elqui. Tours como Paso Aguas Negras, ruta
Antakari y La Coipa entre otros son los que realizan con sus KTM 690. Ellos mismos
ofrecen el arriendo de la moto y el tour, pero sin tener ningn trato especial con la
representante de KTM en Chile. Tampoco poseen convenios con el taller especializado de
KTM ni poseen convenios con representantes de marcas de equipamiento y accesorios. El
cliente debe llegar con su propio casco, guantes, botas, etc y por supuesto con muchas
ganas de conocer y viajar por la Cuarta Regin de Chile. Con respecto a los viajes que
tienen que hacer con gua (sin considerar los arriendos a grupos), estos son alrededor de 8
por ao, con alrededor de 7 pilotos en promedio, siendo el 75% de ellos nacionales y el
resto extranjeros.
46

Figura 10: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 4

Fuente: Elaboracin propia

Grupo 5
Formado por empresas que no poseen ninguna relacin contractual o convenio con alguno
de los actores principales del rubro. Esta empresa es un tour operador y subcontratan todos los
servicios que necesita de acuerdo a la demanda de turistas que requiere el servicio. Los clientes
deben llegar con sus equipamientos, moto y todo lo necesario para el viaje.
La empresa que forma este grupo es:

Adventure Moto South America AMSA (www.paseosenmoto.cl), formada por Eduardo


Marti y Paul Notle, ambos pilotos con mucha experiencia y kilmetros en el cuerpo.
Eduardo es empresario hotelero en Pichilemu (cabaas Lugano) y piloto de enduro
durante 13 aos. Paul es un piloto australiano enamorado de Chile y sus rincones, ha
viajado alrededor del mundo en varias oportunidades y cuando conoci Chile quiso hacer
empresa y radicarse en Pichilemu. Ofrecen el servicio de tours guiados por sus dueos,
pero no poseen representacin alguna de marcas de motos, equipamiento y accesorios y
renta de motos. Los tours ms ofrecidos son Valle Central de Chile, Playas de Chile y
Patagonia. Realizan alrededor de 6 viajes al ao, con un promedio de 5 pilotos por viaje.
En promedio alrededor de un 80% son turistas nacionales y un 20% extranjeros.

A continuacin una tabla resumen con los principales nmeros recogidos anteriormente.
47

Figura 11: Tabla resumen oferta nacional de turismo en moto

Fuente: Elaboracin propia

Algunas observaciones

El nmero de pilotos por viaje que cada una de las empresas tiene, son nmeros
promedio.
El dato de % de chilenos y extranjeros que toman los tours con cada una de las empresas,
es un nmero estimativo, entregado por la empresa.
El nmero de viajes por ao que realiza cada empresa es variable.
Hay que mencionar en ste anlisis que, si un tour operador posee motos propias, sta
inmediatamente se trasforma tambin en una empresa de arriendo de motos. Esto es
bastante lgico considerando que hay que rentabilizar al mximo el activo fijo adquirido.
El poseer alianzas con las marcas reconocidas de motos, facilita directamente una alianza
con el taller de ellos mismos, teniendo los tour operadores motos propias o no

VI.1.3.3 Conclusiones del entorno de la competencia

Como conclusin se puede observar que las empresas que hoy en da prestan el servicio
de tours en moto difieren, no en el servicio propiamente tal, sino en la manera en que se
relacionan con los distintos actores del mercado. El hecho de ser parte de los primeros grupos y
desarrollar ms funciones (o poseer alianzas importantes) permite, por un lado bajar los costos en
promedio de los viajes que se realizan a turistas, y por otro, obtener mayores ingresos. Sin
embargo, en principio s es posible empezar en este rubro no teniendo un capital inicial
demasiado elevado, pero con la desventaja de solo contabilizar ingresos por motivos de tours
guiados (paquetes tursticos), ingresos que quizs no cubran, en un inicio, los costos de operacin
48

de la empresa. Ahora bien, claramente esto depender de la cantidad de tours que se realicen al
ao y de los precios que se cobren por ellos, no obstante, siempre es mucho mejor tener alianzas
con alguno o todos los actores del mercado, para as disminuir los costos de los viajes lo ms
posible y lograr rentabilizar, por un lado, los viajes propiamente tal y por otro, la empresa en su
totalidad.
En consecuencia, siempre va a convenir tener la mayor cantidad de alianzas posible,
simplemente porque ayudan a disminuir los costos. Y de acuerdo al tipo de alianza que se logre,
incluso, se logra atraer ms clientes. Sin embargo, la subsistencia en este negocio, no pasa por
decidir tener relaciones y alianzas con uno u otro actor del mercado, pasa por generar el nmero
de viajes al ao tal (y tambin el precio que se cobre por ellos) que permita sustentar la empresa,
considerando un cierto nivel de capacidad.

VI.1.4 Conclusiones Anlisis de la Industria


La industria turstica en Chile y, ms an, las instituciones y autoridades las cuales son
responsables de su desarrollo, estn tomando decisiones que, en principio, indican una buena
direccin. Promover Chile como pas turstico por un lado y, por otro, generar las condiciones
para que se desarrolle e invierta ms en proyectos nuevos tursticos, es lo que hoy en da marca la
hoja de ruta. El turismo de Intereses Especiales es un rubro del cual se tiene conciencia, as como
tambin de su crecimiento a nivel mundial. Es de esperar que estas decisiones gubernamentales
den pie para poder desarrollar ms y mejores proyectos de este tipo, imprimiendo eso s, un sello
caracterstico chileno, donde la cultura y diversidad de la que se posee a lo largo de todo el
territorio, se refleje en la manera de desarrollar turismo.
En ese contexto, se observa que la industria del turismo en moto (un tipo particular del
Turismo de Intereses Especiales) posee ciertas caractersticas que la hacen atractiva a la hora de
emprender un nuevo proyecto turstico. Sin embargo, se pudo observar que no es el todo sencillo.
El poder de los proveedores de moto es alto en Chile (ms bien por la influencia de su marca a
nivel mundial) y se hace un tanto necesario su respaldo, adems de invertir una buena cantidad
inicial de recursos. Ahora bien, incluso esto ltimo es relativo, ya que en la medida en que se
logre realizar un nmero de viajes al ao tal, que por un lado cubran los costos totales operativos
de la empresa y por otro logren una cierta rentabilidad y crecimiento, el escenario para generar
alianzas es ms favorable, con lo cual se disminuyen los costos de produccin de los viajes y por
ende los costos totales de la empresa.
En consecuencia, el foco se pondr en identificar aquellas dimensiones clave por las
cuales una nueva empresa de turismo en moto se posicionara con xito en este mercado,
generando los viajes por ao necesarios. Ser mediante la diferenciacin de la actual oferta?,
ser mediante mejorar la calidad del servicio en general?, o ambas? Para responder eso, es
necesario caracterizar al motoquero, saber bien quin es y qu valora, para finalmente, con esas
caractersticas, calcular un nmero potencial de futuros clientes y de esa manera analizar el actual
espacio que existe para operar en esta industria. Una vez que se tenga claridad, habr que
decidir de cunto de este espacio se va a hacer cargo esta empresa.

49

VI.2 Anlisis del Mercado


En este captulo se analizar al mercado objetivo para una empresa de turismo en moto.
Los objetivos principales de esta parte del informe de memoria, son entregar informacin acerca
de quines son, qu valoran (y/o cules son sus necesidades), cuntos de ellos son los
potenciales clientes de una empresa de este tipo y si existe la posibilidad o condiciones
favorables como para diferenciar el servicio que se brinda hoy en da.
Para eso, ste anlisis se dividir en dos grandes partes. La primera tiene que ver con la
caracterizacin de quin es el cliente, qu valora y si es posible diferenciar el servicio que hoy
recibe, para la cual se elaborarn ciertas hiptesis de lo que en principio se entiende por cliente y
servicio, las cuales sern validadas posteriormente. Y en la segunda parte se har un anlisis
estimativo del nmero de potenciales clientes que se buscar satisfacer.

VI.2.1 Primera parte: Caracterizacin del cliente y el servicio


VI.2.1.1 Planteamiento de hiptesis
En esta primera parte, como se mencion, se caracterizar al cliente y al servicio, es decir,
quin es, qu valora y si es posible diferenciar. Y para eso, en principio, se elaboraron ciertas
hiptesis que tienen que ver con lo anterior. stas hiptesis son formuladas en base a la
experiencia de quin escribe este informe. Experiencia que se recaba por medio de los muchos
viajes y kilmetros recorridos haciendo turismo en moto, adems de las amistades y
conversaciones con gente relacionada a este rubro. Por lo tanto estas hiptesis son un punto de
partida para comenzar a analizar el mercado objetivo y sus intereses particulares.
Estas hiptesis se dividirn en tres, de acuerdo a los objetivos buscados: Hiptesis de
quin es el cliente objetivo de una empresa de turismo en moto, hiptesis del servicio actual que
se requiere por parte de los turistas e hiptesis que se tienen con respecto a la diferenciacin en
los servicios.

50

1. Hiptesis de quin es el cliente, El cliente es un motoquero37, mayor de 35 aos, hombre


o mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploracin, la aventura y la
naturaleza.

2. Hiptesis del servicio actual, entendiendo por servicio actual, lo que los turistas buscan
cuando toman un tour de esta naturaleza. Estas son las siguientes:

Excelente atencin, entendido como trato que reciben de los guas, atencin en
los hospedajes, sorpresas en la atencin, etc. El turista se considera exigente y
asume que lo mnimo que debe recibir es una excelente atencin.

All Inclusive (todo incluido), es decir el turista no tiene que buscar otros servicios
dentro del que ya tom, por ejemplo alojamiento, preocuparse de peajes, entradas
a parques nacionales, bencina, comida, etc. Ac el turista lo que prefiere es
despreocuparse y pagar un paquete de servicios.

Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos de fcil acceso o simples


desde el punto de vista de la conduccin, por lo que la seguridad de ellos pasa a
ser un punto fundamental.

Infraestructura, motos relativamente nuevas, con poco kilometraje, de marcas


reconocidas, accesorios especiales para la aventura y tambin de marcas
reconocidas, hoteles cmodos.

3. Hiptesis de un servicio diferenciado, en relacin con ofrecer un servicio mejorado,


cambiando o agregando ciertas actividades en el paquete que se ofrece. En este sentido se
tienen dos hiptesis de mejora:

Incluir actividades adicionales, incluirlas dentro del paquete que los turistas
toman, como por ejemplo cabalgatas en la playa, pesca con mosca, utilizar otros
vehculos para ciertos tramos, trekking, buceo, tours convencionales, etc.

Conexin ms profunda con el entorno, en el sentido de, por ejemplo: buscar el


contacto directo con pueblos originarios (mapuches, patagones, o simplemente
campesinos de las distintas localidades) y alojar con ellos, comer con ellos,
conocerlos, etc. O tambin, incluir alojar en carpa en zonas silvestres vrgenes y
aprender de algunas tcnicas de sobrevivencia en lugares extremos.

Estas hiptesis pueden ser validadas, corregidas o eliminadas como parte de la


caracterizacin del cliente y el servicio. Asimismo, se pueden incluir caractersticas que no se
37

Entendiendo por motoquero a aquel que le gustan las motos, en un sentido ms bien general.

51

han considerado en un principio y que salgan a la luz despus de aplicar la metodologa para su
validacin.
Esta metodologa consiste en entrevistas que se realizaron a los principales actores del
rubro38 y tres viajes que se efectuaron a modo investigativo.

Entrevistas, estas entrevistas se hicieron con un formato de conversacin guiada y se


tocaron los puntos que responden a los objetivos planteados en esta primera parte del captulo (en
Anexo 3 se encuentra el formato de entrevista que se realiz, como gua de conversacin). En
promedio tomaron entre 30 a 120 minutos, dependiendo de la disponibilidad y la conexin que se
gener con los entrevistados. Estas no fueron grabadas, solo se tomaron apuntes de los puntos
ms importantes mencionados por los entrevistados. La mayora de las entrevistas se hicieron en
Santiago, sin embargo tambin se realizaron en Valparaso, Pichilemu, Punta Arenas y Bariloche
(Argentina). Se busc entrevistados que representaran a cada uno de los actores del mercado de
una empresa de turismo en moto, as como tambin entrevistados correspondientes a la cadena de
valor de la misma, para que de esa forma se tuviese la mayor informacin y lo ms variada
variada posible. Tambin se entrevistaron a clientes recurrentes de empresas de tour en moto
(con ms de tres viajes tomados con algunas empresas del rubro). Para su realizacin, se
mencion que toda la informacin recabada por los entrevistados se usara nicamente para el
desarrollo de este trabajo de memoria.
A continuacin se mostrar una tabla con los entrevistados y los respectivos rubros en los
que se desempean.

38

Hay que mencionar que las entrevistas, no solo se realizaron para validar hiptesis en este apartado, sino que ya
han sido usadas en los captulos anteriores a modo de citas, para confirmar y corroborar cierta informacin que era
necesaria incluir en este trabajo de memoria. Asimismo, se seguirn citando a los entrevistados, si as fuese
necesario, en futuros captulos de este trabajo.

52

Figura 12: Tabla entrevistados, actividades y rubro


Nombre entrevistado
John Wells
Ricky Godoy
Eduardo Marti
Roberto Baum
Ignacio Muoz

Ciudad
Santiago
Santiago
Pichilemu
Santiago
Santiago

Actividad
Gerente general "Southamerica motobike Tours"
Gerente general "South moto Adventures"
Grenete general "Adventure moto South America"
Gerente general "Motoaventura"
Gerente genereal "Moto travel tour"

Rubro
Turismo en moto
Turismo en moto
Turismo en moto
Turismo en moto
Turismo en moto

Valparaso
Temuco
Bariloche
Punta Arenas

Gerenete general "La Bicicleta Verde"


Gerenete general "Free motor"
Gerente general "Sudamerica en 4x4"
Gerenete general "Patagonia off-roads"

Turismo en Bicicleta
Turismo en fourtrack
Turismo en jeep 4x4
Turismo en fourtrack

Danilo Canales

Santiago

Gerente operaciones "Motorent Adventures "

Arriendo de motos

Maria Elena Salinas


Carlos Ramirez
Mauricio Vergara Ruiz-Tagle
Juan Machuca
Fabin Toledo

Santiago
Santiago
Santiago
Santiago
Santiago

Gerente operacioenes "Motoruring "


Gerente general "Motouring"
Gerente general "Mototechnik"
Ventas tienda accesorios KAWASAKI
Encargado de ventas "Promoto"

Tienda accesorios
Tienda accesorios
Tienda accesorios
Tienda accesorios
Tienda accesorios

Cristian Irigoyen
Mauricio Matus P.

Santiago
Santiago

Gerente tienda YAMAIMPORT Casa Matriz


Representante de ventas BMW Motorrad

Importadora de motos
Importadora de motos

Carolina Lazo
Jaime Baltimar
Gabriel Balboa

Santiago
Santiago
Santiago

Asesor de servicio BMW Motorrad


jefe taller YAMAHA (Stgo centro)
jefe taller YAMAHA (uoa)

Taller especializado
Taller especializado
Taller especializado

Valdivia
Santiago
Valdivia
Santiago
Boston, USA
Santiago
Santiago

Piloto cliente
Piloto cliente
Piloto cliente
Piloto cliente
Piloto cliente
Piloto cliente
Piloto cliente

Peter Murphy
Juan Guillermo Valenzuela
Carlos Bryner
Guillermo Skirving

Jos Ignacio Valenzuela


Carlos Milln
Maximiliano Valenzuela
Christian Kolbach
Jaime Brito
Jorge Novoa
Ignacio Balboa

Fuente: Elaboracin propia

Viajes investigativos, Se realizaron tres viajes a modo de investigacin para este trabajo
de memoria. En cada viaje se busc cumplir una serie de objetivos especficos, que ayudan a
cumplir con los objetivos generales que se plantearon en esta primera parte del anlisis del
mercado, en relacin con la caracterizacin del cliente y el servicio. Los viajes fueron los
siguientes:

53

Viaje 1
Fecha
Descripcin

Ruta
Objetivos

Cumplimiento
de Objetivos

Viaje 2
Fecha
Descripcin
Ruta
Objetivos

Cumplimiento
de Objetivos

Cruzando la Cordillera
13 al 19 Diciembre del 2011
Viaje en moto realizado por quin desarrolla esta memoria, en conjunto con dos socios
y un cliente externo, adems de un jeep de apoyo y un grupo de audiovisuales
encargados de grabar y fotografiar.
Temuco, Lanco, Panguipulli, Puerto Fuy, San Martn de los Andes, Bariloche, Osorno,
Valdivia y Temuco.
Recabar la mayor cantidad de informacin posible del cliente: sus intereses, gustos y
preocupaciones, estados de nimo y transformaciones personales.
Un segundo objetivo, es el de grabar un programa piloto para la realizacin de un
programa de televisin de viajes en moto (de manera particular y no como objetivo de
este trabajo de memoria).
Un tercer Objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo
aventura.
Intentar cumplir con el objetivo de grabar un programa piloto fue en desmedro de
poder recabar toda la informacin de los IQPs del cliente. Las cmaras y equipos
tcnicos necesarios para las filmaciones, incomodaron al cliente (a pesar de tener su
aprobacin previo al viaje), por lo que no se pudo recabar toda la informacin
necesaria. No obstante lo anterior, hubo informacin muy valiosa que si se logr
recopilar.
Con respecto al tercer objetivo, se realiz, en Temuco, la entrevista a Juan Guillermo
Valenzuela, gerente de Free motor y, en Bariloche, la entrevista a Carlos Bryner,
gerente de Sudamrica en 4x4.

Costas de Chile
3 al 10 Enero del 2012
Viaje en moto realizado por quin desarrolla esta memoria. Equipos tcnicos usados:
cmara de fotos, cmara de video Go Pro y un trpode.
Puerto Saavedra, Tira, Contulmo, Caete, Lota, Coronel, Dichato, Cobquecura,
Curanipe, Constitucin, Vichuqun, Pichilemu, San Antonio y Valparaso.
Recabar informacin de rutas y localidades poco recorridas y conocidas, visita a
pueblos Mapuches (sector lago Budi) para conocerlos y conversar con ellos sobre una
visita futura con turistas. Visita a colonia Alemana (localidad de Contulmo) para
programar visitas futuras con turistas.
Un segundo objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo en
moto.
Los objetivos principales de crear las condiciones necesarias para visitar en un futuro,
en conjunto con un grupo de turistas, tanto a Mapuches como a colonos Alemanes, se
cumpli a cabalidad. Existe la disposicin de recibir a un grupo de turistas en moto y
ofrecerles conocer y compartir con lugareos, quienes relatarn desde su propia
experiencia, la historia y vida de sus pueblos.
Adems se pudo entrevistar a Eduardo Marti, gerente de AMSA, en la localidad de
Pichilemu.

54

Viaje 3
Fecha
Descripcin
Ruta
Objetivos

Cumplimiento
de Objetivos

En el fin del Mundo


25 Enero al 2 Febrero del 2012
Viaje de quin desarrolla esta memoria (lamentablemente, no en moto).
Punta Arenas, Puerto Natales, San Gregorio, Puerto Williams.
Recabar informacin de rutas y localidades poco recorridas y conocidas. Ver la
posibilidad de armar una ruta virgen con grupos de turistas en moto. Entrevistar a
trabajadores de tour operadores de la zona con el fin de conocer de rutas poco
intervenidas.
Un segundo objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo
aventura.
Se realiz entrevista con Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off- roads, quin
fue de mucha ayuda en mostrar rutas y caminos poco conocidos por turistas. Posee el
permiso de estancieros de la zona que dejan pasar grupos de turistas en moto, lo cual
hace que sus tours sean originales. Se dej el contacto para futuros viajes con turistas.

VI.2.1.2 Principales resultados: validacin de hiptesis

En este apartado se validarn las hiptesis que se plantearon anteriormente con respecto a
la caracterizacin del cliente y el servicio, es decir, quin es, qu valora y si es posible diferenciar
el actual servicio. Para eso se enumerarn nuevamente las hiptesis con los principales
resultados, incluyendo las caractersticas que en un inicio no se haban tomado en cuenta y que
salieron a la luz despus de las entrevistas y viajes investigativos.

1. Hiptesis de quin es el cliente, El cliente es un motoquero, mayor de 35 aos, hombre o


mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploracin, la aventura y la
naturaleza.
Validacin: Efectivamente es un turista hombre o mujer, chileno o extranjero con un
particular sentido de la exploracin, aventura y naturaleza. Entiende el viaje o el paseo en
moto, como un desafo personal, por lo que no necesariamente es, en primera instancia,
un motoquero. Es quin busca la aventura y cumplir un objetivo, una meta. En ese sentido
la moto (o incluso una fourtrack) son el medio para lograrlo. Con respecto a esto,
Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off-roads, relata la sensacin personal de
haber llegado y decir me la pude, pareciera ser, a ratos, incluso lo mejor del viaje.
Alrededor del 80% de mis clientes, nunca se haban subido a una moto (Esto ltimo se
debe a que las motos de cuatro ruedas o fourtrack en general son ms fciles de conducir
y no se necesita mayor experiencia en el manejo). Ricky Godoy, gerente de South Moto
Adventures, agrega casi siempre el objetivo final de cada uno (pilotos) es llegar, llegar
sin inconvenientes, por eso es que la pega de un gua en moto, es como la de un lder,
generar todas las condiciones para que el grupo entero llegue y se celebre con un fuerte
abrazo. Por lo tanto, los clientes no necesariamente son conocedores de motos, es un
target ms bien amplio, debido principalmente a la caracterstica de desafo.
Ahora bien, el deporte aventura motorizado, no es un deporte masivo,
principalmente por la infraestructura necesaria, tano de la moto como de los accesorios,
55

por lo que no est al alcance de todos los segmentos socioeconmicos. Es ms bien un


deporte elite que considera a turistas del grupo socioeconmico ABC1, C2. Cristin
Irigoyen, gerente tienda Yamaimport comentaefectivamente el segmento de motos de
viaje y turismo que se maneja, no solo ac (Yamaha), sino en todas las marcas que llegan
a Chile, es un segmento medio alto, ahora ltimo han salido motos de viaje de menor
cilindrada, pero no son tampoco tanto ms econmicas. Adems comenta Mara Elena
Salinas, gerente de operaciones de Motouring claramente es un segmento alto el que
toma los tours de ms de 4 o 5 das y gasta en accesorios para su moto o en la moto
propiamente tal ahora bien hay empresas que atienden segmentos un poco ms bajos,
donde ofrecen solamente la ruta, pero hay que llevar moto y accesorios propios son
ms bien paseos en moto que turismo en moto
Con respecto a la edad, en general los que poseen vasta experiencia en moto y
aos recorriendo lugares, son mayores de 35 aos; sin embargo, como se dijo
anteriormente, el hecho de existir hoy en da un segmento de motos de menor cilindrada,
favorece que ms jvenes estn interesados en los viajes en moto (los jvenes se asocian
a menor experiencia de conduccin y por ende requieren de menor cilindrada). Es as
como comenta Mauricio Matus, representante de ventas BMW Motorrad, el hecho
que las marcas ahora ofrezcan modelos de viaje con menos cilindrada, ayuda a que ms
jvenes se quieran subir a la moto y conforme pasan los aos, ganan experiencia, lo que
hace que despus quieran subir la cilindrada. Esto ltimo hace que las empresas de
tours en moto se tengan que adaptar a un turista ms joven, como nos cuenta Roberto
Baum, gerente de Motoaventura, claro, en un principio las motos de viaje por
excelencia eran de (cilindradas) 1000cc hacia arriba, hoy en da y debido a las buenas
prestaciones y tecnologa de las marcas, las motos de viaje son de 400cc para arriba, lo
que nos oblig a cubrir un mercado de bajas cilindradas, que en general la toman los
menos viejos. Hoy en da el 35% de la flota de motos es en promedio 700cc.
2. Hiptesis del servicio actual, entendiendo por servicio actual, lo que los turistas buscan
cuando toman un tour de esta naturaleza. Estas son las siguientes:

Excelente atencin, entendido como trato que reciben de los guas, atencin en
los hospedajes, sorpresas en la atencin, etc. El turista se considera exigente y
asume que lo mnimo que debe recibir es una excelente atencin.

All Inclusive (todo incluido), es decir el turista no tiene que buscar otros servicios
dentro del que ya tom, por ejemplo alojamiento, preocuparse de peajes, entradas
a parques nacionales, bencina, comida, etc. Ac el turista lo que prefiere es
despreocuparse y pagar un paquete de servicios.

Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos de fcil acceso o simples


desde el punto de vista de la conduccin, por lo que la seguridad de ellos pasa a
ser un punto fundamental.

Infraestructura, motos relativamente nuevas, con poco kilometraje, de marcas


reconocidas, accesorios especiales para la aventura y tambin de marcas
reconocidas, hoteles cmodos.
56

Validacin:

Excelente atencin, la excelente atencin, en el sentido del buen trato de los


guas, en los hospedajes, de los dueos de las empresas tursticas, por ejemplo, es
algo que se considera obvio a la hora de entregar un servicio turstico. Y
evidentemente cuando no ocurre as, los turistas no quedan satisfechos con el
servicio o producto en general. Ahora bien, no por esto ltimo se considera a los
turistas exigentes, sino que se consideran exigentes en funcin de que esperan
recibir lo que se les ofreci. Un error muy comn que observ Peter Murphy,
gerente de La Bicicleta Verde, es que los tour operadores chilenos ofrecen
guas con conocimientos de ingls y/o francs u otro idioma, cuando en la
realidad eso no es as. un gringo sabe cuando el gua es bilinge o no, o un
francs sabe cuando el gua habla francs o no, distinguen muy bien entre quin
sabe su idioma y quin solo balbucea. En ese sentido los turistas extranjeros se
sienten estafados y repudian esas cosas. Ellos prefieren que se les diga, antes de
tomar el tour, el nivel de idioma que tiene su gua, para ellos tomar la mejor
decisin. Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off-road aclara yo
entiendo el Ingls, pero no lo hablo y siempre se lo digo a los turistas extranjeros,
quienes agradecen la sinceridad, me dicen adems que no es as en general. Y
no solo en lo referente a los idiomas, sino tambin en la infraestructura, como
relata Danilo Canales, gerente operaciones Motorent adventures, si publico
una foto de una moto con ciertas caractersticas, ellos (turistas o arrendatarios)
llegan buscando la moto que vieron en esa foto; si se dan cuenta que la moto que
les ofrezco, no es la de la foto, pegan el grito en el cielo!.... Algo parecido ocurre
con los servicios de hotelera que se ofrecen en los paquetes de tours en moto;
generalmente se publica el nivel de los hoteles donde se hospedarn los turistas,
pero stos, debido a variabilidad de la demanda, algunas veces no pueden recibir
a un grupo de 8 o ms motoristas, por lo que se recurre a los alojamientos
previstos para tales ocasiones (que pueden ser del mismo o ms bajo nivel), lo
cual puede ser un riesgo si no se considera, mnimamente, dar las explicaciones
del caso. Le ocurri a Eduardo Marti, gerente de AMSA, con uno de sus primeros
paseos en moto ac (Pichilemu) nos conocemos todos y nunca necesit
reservar alojamientos, pero justo cuando iba con una grupo grande a recorrer por
la costa hacia el sur, me encontr con un campeonato sudamericano de surf, que
haba copado la capacidad del hotel que tena contemplado y nos tuvimos que
quedar en mis cabaas, que tienen un nivel menor al hotel, lo cual gener
desconfianza y reclamos desde el principio. Efectivamente, como conclusin,
no ofrecer ms de lo que se tiene, sino que, entregar, en la medida de lo posible,
ms de lo que se ofrece.

All Inclusive (todo incluido), efectivamente cuando se toma un tour de estas


caractersticas, la idea es no preocuparse de nada. Aun sabiendo que eso puede
costar un poco ms. En ese sentido Juan Guillermo Valenzuela, gerente de Free
Motor comenta nosotros los pasamos a buscar (turistas) a sus hospedajes, los
vamos a dejar despus tambin, les damos un snack de media tarde, recargamos
con combustible si fuese necesario, etc. la idea es cero estrs y preocupaciones
que, por lo dems, son ms comunes cuando visitas lugares en que no conoces
nada ni nadie.
57

Seguridad en ruta, efectivamente la seguridad es clave, pero para eso es que los
tours operadores que brindan servicios de deportes aventura o extremos, deben
contratar seguros externos contra accidentes. Es tambin deber del turista pedir el
nmero de folio, una vez que compra un tour de estas caractersticas. As nos
comenta Guillermo Skirving las compaas de seguros (MAPFRE es la que l
usa) se demoran entre 4 a 6 horas en entregar los folios y muchas veces llegan
turistas en ese lapso de tiempo queriendo sumarse a un grupo, a los cuales los
tengo que rechazar. Es muy costoso para mi tener pilotos sin seguro. Ahora
bien hay empresas que ofrecen tour en moto, que no incluyen este seguro
bueno, ah te das cuenta de la empresa, si no te pasan el seguro, quizs en que
otra cosa ms se caern, como comenta Carlo Milln, gerente de
compensacin de Pepsi Co Chile, quin es un piloto y cliente de South America
Motor Bike tours.

Infraestructura, la infraestructura est ms relacionada con la moto y accesorios


para el piloto y equipaje, que infraestructura en restaurantes y hospedajes. En
general se requieren de las mejores marcas o por lo menos las ms reconocidas,
ms un por un tema de seguridad, que por fidelidad a una marca en particular.
John Wells, gerente de Southamerica Motobike Tours, comenta las motos no
tienen ms de dos aos de antigedad o 70.000 kms.; eso es, sin duda, un costo
alto para la empresa, pero se paga con la confianza y recomendacin que nos
hacen nuestros clientes. Con respecto a los hospedajes y restaurantes, es
posible prescindir del lujo, pero no de la comodidad. Finalmente los turistas en
moto que recorren rutas y toman estos tours, vienen buscando aventura y
naturaleza, por lo que es posible que el hospedaje sea acorde con el entorno en el
que se est: hostales, cabaas, carpas, etc. De lo que no se puede prescindir es de
la comodidad, es decir, estar en la aventura no es lo mismo que pasar frio,
hambre o dormir mal en las travesas que se hacen. Hay que recordar que se
recorren varios kilmetros en moto, por lugares no siempre bien mantenidos, por
lo que el buen descanso es fundamental. Segn Ricky Godoy, gerente de South
Moto Adventures algo de loco hay que tener para recorrer el mundo en moto,
estoy de acuerdo y por lo tanto ests con la predisposicin a dormir en carpa o
comer gusanos pero lo que no se tolera es el andar cansado, los accidente son
comunes en este tipo de aventuras y por lo tanto, es clave conocer los lmites que
cada uno tiene Adicionalmente comenta Carlos Ramrez, gerente de
Motouring uno como piloto busca salir de lo cotidiano, de lo que tienes todos
los das; ahora bien, hay pilotos y pilotos, pero en general, buscas emocin y ests
dispuesto a conectarte con el entorno, por eso si hay que dormir en el suelo, hay
que dormir en el suelo

58

3. Hiptesis de un servicio diferenciado, en relacin con ofrecer un servicio mejorado,


cambiando o agregando ciertas actividades en el paquete que se ofrece. En este sentido se
tienen dos hiptesis de mejora:

Incluir actividades adicionales, dentro del paquete que los turistas toman, como
por ejemplo cabalgatas en la playa, pesca con mosca, utilizar otros vehculos para
ciertos tramos, trekking, buceo, tours convencionales, etc.

Conexin ms profunda con el entorno, en el sentido de, por ejemplo: buscar el


contacto directo con pueblos originarios (mapuches, patagones, o simplemente
campesinos de las distintas localidades) y alojar con ellos, comer con ellos,
conocerlos, etc. O tambin, incluir alojar en carpa en zonas silvestres vrgenes y
aprender de algunas tcnicas de sobrevivencia en lugares extremos.

Validacin:

Incluir actividades adicionales, una de las formas de diferenciar el servicio es


brindando la posibilidad de bajarse de la moto por unas horas y disfrutar de otro
tipo de actividades; sin embargo, esta no tuvo mayor aceptacin por la mayora
de los entrevistados, salvo se tratara, en una ltima instancia, de actividades
relacionadas directamente con el deporte aventura en vehculos alternativos, por
ejemplo fourtracks o jeep 4x4, etc. Como se dijo anteriormente, el perfil de quin
toma un tour de estas caractersticas es un aventurero, que busca emocin y la
satisfaccin personal de cumplir con un objetivo y llegar a la meta. Tal como dice
Roberto Baum, gerente de Motoaventura hace unos tres aos se incorpor,
dentro de los paquetes fly fishing, trekking, cabalgatas etc., sin embargo no han
tenido una espectacular aceptacin, tampoco hace que nos prefieran por sobre
otros y por lo tanto, es un costo adicional que no se paga. Eduardo Marti,
gerente de AMSA, comenta al respecto el viaje en moto no tiene nada que ver
con andar en caballo, caminatas por la playa o kayac por la laguna El Perro
(laguna cerca de Pichilemu especial para la prctica de ese deporte), cuando
andas en moto, andas en moto y punto. John Wells, gerente de South America
Motor Bike tours, relata ...en principio no creo que sea una diferenciacin vlida,
no tengo en mente ofrecer cambios en esa direccin, salvo que vea que mis
clientes me lo exigen. Con respecto a lo mismo, Carlos Bryner, gerente de
Sudamerica en 4x4, comenta cuando vienes por estos lados de vacaciones, ya
sea solo o con quin sea, en general, quieres aprovechar el tiempo de la mejor
manera posible, tomas tours de acuerdo a tus intereses y al que le gustan los
motores y la adrenalina, no quiere ir a pescar, yo no ira. Ahora bien,
Christian Kolbach, gerente de Pro-Gift, que es un piloto cliente de South Moto
Adventures, comenta en realidad, he tomado varios tours, para intentar
recorrer lo que ms pueda de Chile y he pasado por lugares que feliz los hubiera
hecho en jeep o camin por ejemplo, al estilo Dakar. Maximiliano
Valenzuela, ejecutivo de Weir Minerals, cliente de Moto travel Tour, relata que
yo soy pura moto y el poco tiempo que tengo para salir, lo prefiero andar en
moto, aunque un pequeo sub-tour en algn vehculo preparado, donde se nos
lleve a un lugar distinto al planificado inicialmente, sera interesante. En
59

principio, no convence la idea de incluir actividades alternativas, salvo quizs,


fuese en otro vehculo motorizado.

Conexin ms profunda con el entorno, absolutamente, a quin conoces, es la


esencia, finalmente, del turismo por cierto del Turismo de Intereses
Especiales, segn relata Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off- road.
En ese sentido la sensacin generalizada es que el valor agregado pasa por
insertarse y empaparse del lugar y su gente, no solo ser un turista espectador.
John Wells, gerente de South america motor bike tours, afirma hace poco
cambiamos las fotos publicitarias de los viajes al norte de Chile, Per, Bolivia y
Ecuador, por fotos que mostraran ms gente que lugares. Por lo menos mis
clientes, conocen que tipo de culturas hay en los pases que recorremos, no puedo
no mostrrselas. Ahora bien, tal como cuenta Ricky Godoy, gerente de South
moto adventures, esa no es una tarea fcil para nosotros los guas y cabezas de
la empresa, hay que estudiar mucho las rutas, los permisos, la gente que quiere
ser visitada por un grupo de turistas y la que no, para m sera mucho ms fcil ir
por los tpicos caminos pero carece de asombro, aunque sea un lugar que nunca
han visitado, simplemente porque veran a muchos otros turistas al lado.
Guillermo Skirving agrega claro (los turistas) quieren sentir exclusividad,
tener que contarle a alguien donde estuvo o con quin estuvo es como fome
decir: fui a las Torras del Paine, porque quin no ha ido?. En relacin a lo
mismo, Carlos Ramrez comenta creo que existe mucho espacio para innovar,
siempre hay que escuchar a los pilotos y bueno, tambin hay que escucharse a si
mismo pero esto de la mayor compenetracin que se est viendo en los turistas,
es algo que se ve desde hace algn tiempo, no solo es de ahora, lo que pasa es que
los que son pilotos y andan constantemente como guas con los clientes, son los
capaces de percibir ms rpido ciertos cambios o gustos.

VI.2.1.3 Conclusiones Primera parte


A continuacin, se mostrarn las hiptesis corregidas, unas validadas y otras suprimidas,
adems de caractersticas que salieron a la luz despus de realizadas las entrevistas y los viajes
investigativos.

1. Quin es el cliente, El cliente es un turista en busca de desafos relacionados con el


deporte aventura motorizado. Es mayor de 30 aos, de un segmento socioeconmico
medio alto (ABC1, C2), hombre o mujer, chileno o extranjero, con un particular
sentido de la exploracin, la aventura y la naturaleza.

60

2. Lo que se busca en el servicio actual,


o Excelente atencin, con respecto al trato de los guas, en los hospedajes,
restaurantes etc. El cliente se considera exigente, en el sentido que espera recibir
lo que en un principio se le ofreci, no menos.
o All Inclusive (todo incluido), el turista no se preocupa de buscar otros servicios,
prefiere pagar por un paquete que incluya todos los necesarios. (peajes, entradas a
parques nacionales, alojamientos, bencina, comida, etc.)
o Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos fciles o de simple acceso, por
lo que se debe contar con un seguro externo contra accidentes.
o Infraestructura, Marcas de motos reconocidas y con poco uso, as como tambin
todos los accesorios para el viaje y el piloto.

3. Directrices para la diferenciacin del servicio,


o Incluir actividades adicionales, siempre y cuando no usen ms del 20% del tiempo
total del que se dispone e incluyan actividades relacionadas con los deportes de
aventura motorizados.
o Conexin ms profunda con el entorno, para esto se considera dos frentes: el
primero en relacin a destinar tiempo en conocer en primera persona otras
culturas, por medio de pernoctaciones en sitios de pueblos originarios, comidas y
otro tipo de actividades. El segundo en relacin a recorrer rutas y caminos poco
transitados, vrgenes y de uso exclusivo.

Finalmente hay que mencionar, en primer lugar, que las entrevistas fueron de mucha
utilidad para esclarecer las hiptesis que se haban planteado en un comienzo. No obstante, el que
no se haya citado a todos los entrevistados en la parte anterior, no significa que no hayan
ayudado a generar las respuestas y conclusiones que se buscaban. Todas estas ayudaron a
entender cmo funciona este mercado, a caracterizar al cliente y las direcciones por las cuales se
puede pensar en diferenciar el servicio. Desde luego reiterar por esta va, el agradecimiento a
todos los entrevistados, por su tiempo y disposicin. Con muchos de ellos se generaron buenos
lazos, como para en un futuro emprender en este rubro.
En segundo lugar, con respecto a los viajes investigativos, estos ayudaron mucho a
preparar el terreno con los locatarios, se percibi una buena disposicin por parte de ellos en
trabajar en conjunto y mostrar a los turistas, tanto coterrneos como extranjeros, su historia,
costumbres y formas de vida. Se conocieron lugares vrgenes, tanto o ms bellos que los
clsicos, que, sin duda, renen las condiciones principales para enamorar a un viajero. En estos
lugares, se hicieron buenos contactos con lugareos y con estancieros (zona Patagonia chilena)
para futuras visitas.
61

VI.2.2 Segunda parte: Cuantificacin del cliente


Una vez conocido el perfil de los clientes que realizan turismo en moto, en relacin a sus
caractersticas principales y sus necesidades, es necesario ahora cuantificar su nmero potencial,
que una empresa tour operadora de servicios de turismo en moto podra atender.
Para eso se separar el estudio en turistas extranjeros y turistas nacionales.

VI. 2.2.1 Mercado potencial de turistas extranjeros: principales resultados


Para el caso de los turistas extranjeros, se recurri al Perfil del turista Receptivo 2010,
elaborado por el Servicio Nacional de Turismo SERNATUR. De ac, se obtuvieron datos
relacionados al ingreso de turistas extranjeros a Chile por motivos de vacaciones y que poseen
ciertas caractersticas del perfil del cliente: rango etario, niveles de gasto y principales
actividades desarrolladas. Con esto se estara dando una aproximacin del nmero de extranjeros
que, una vez en Chile, son potenciales clientes para una empresa de tour en moto. Hay que decir
que, haciendo este anlisis con esos datos, no se est incluyendo a los turistas extranjeros
potenciales, que no vienen a Chile.
A continuacin los principales resultados para esta estimacin.
1. Del total de 2.771.063 turistas extranjeros que llegaron al pas el ao 2010, dentro de los
principales motivos del viaje, el 38% lo hizo por vacaciones. Es decir 1.053.064 turistas.
Hay que mencionar que otros motivos de viaje de turistas son: visitas a casa de familiares
o amigos, negocios y otros motivos.
2. Del total de turistas que viene por vacaciones, el 71,5% declara que la principal razn por
la que deciden venir a este pas, es por sus atractivos naturales y paisajes, es decir
752.974 turistas.
3. Adicionalmente, del total de turistas que viene de vacaciones, el 2,1% declara que el
deporte aventura es la principal actividad realizada. Para poder calcular la proporcin de
turistas que motivados por la naturaleza realizan deportes aventura, se asumir como
supuesto que se mantiene la misma proporcin. Es decir, los turistas que vienen a Chile
por sus atractivos naturales/paisajes y adems realizan deportes aventura, son 15.812
extranjeros.
4. De aquellos turistas que vienen de vacaciones, el 85,5% son mayores de 30 aos.
Asumiendo esa proporcin como vlida para el grupo anterior, resultan 13.567 turistas.
5. Por ltimo, se tiene que de los turistas que vienen de vacaciones, el 16,3% posee un nivel
de gasto que supera los USD 120 diarios per cpita. Se considera este tramo (que es el
ms alto) debido al costo general de realizar tours en moto. Lugo si aplicamos esa
proporcin del nivel gasto en los que vienen de vacaciones, al nmero anterior, resulta
que son 2.212 extranjeros.
62

Observacin
Tanto en el anlisis anterior como en el que se realizar para el caso de turistas
nacionales, se realizaron supuestos fuertes de igualdad de proporciones, no siendo este nmero,
perfectamente exacto. De toda formas, lo que se busca con ste anlisis es un nmero potencial
de clientes, para poder identificar el dicho potencial.
A continuacin en la figura 18, se mostrar una tabla resumen con los datos descritos
anteriormente.

Figura 13: Tabla mercado potencial de turistas extranjeros

Fuente. Elaboracin propia

Algunas Observaciones:

El promedio de das que un turista extranjero permanece en Chile de vacaciones, es 7,3


das. Lo cual es un buen nmero de das para destinar a tours en moto.

La siguiente razn por la que los extranjeros prefieren Chile fue, en un 36,1%, las
atracciones culturales de este pas. Lo cual es muy bueno considerando que la
diferenciacin que se piensa hacer al servicio actual va, justamente, en esa direccin.

Dentro de los medios que mayormente utiliz un extranjero para informarse de Chile,
fueron Internet, parientes/amigos y porque estuvo anteriormente, con un 38,6%, 18,7% y
53% respectivamente, lo cual habla de la importancia del posicionamiento web para una
empresa de turismo en moto, as como tambin la influencia de la recomendacin que se
hacen unos con otros y la cierta fidelidad de los turistas con Chile (alrededor de un 51,4%
de los turistas que llegan, han venido ms de tres veces).

63

A continuacin los principales resultados para el anlisis del nmero de potenciales


turistas nacionales, para una empresa de tour en moto.

VI. 2.2.2 Mercado potencial de turistas nacionales: principales resultados


Para el anlisis de los turistas nacionales potenciales, se recurri a los principales
resultados del estudio Medicin y comportamiento del turismo interno. Temporada Alta ao
2011, elaborado por SERNATUR y a un paper del 2008 de la Asociacin Chilena de Empresas
de Investigacin de Mercado. De ac se obtuvieron tanto datos relacionados al nmero de
chilenos que viaja internamente de vacaciones, como de caractersticas socioeconmicas. Se
decidi usar datos de viajeros internos, porque se asume que un turista en moto, es, por esencia,
un viajero.
Hay que decir que los datos que se obtuvieron en el informe de SERNATUR, son datos
de temporada alta, luego, una primera suposicin que se realiz es que el nmero que se encontr
de potenciales turistas para esa temporada, es proporcional al nmero de potenciales turistas que
se tienen en las otras temporadas.
A continuacin los principales resultados que se obtuvieron.

1. Se considera que a nivel de habitantes, el 59,6% del total nacional 39 realiza viajes
internos, lo que en nmero son unos 6,5 millones. Ahora bien, si a este nmero se le resta
la cantidad de habitantes que solo viaja por el da, resulta ser 5.683.087, que es el nmero
de viajeros que al menos pernocta una noche, lo cual es bastante sensato considerando las
caractersticas de los viajeros en moto.
2. De ese nmero de viajeros, el 36,8% pertenece al grupo socioeconmico ABC1 y C2, es
decir, 2.091.376.
3. Por otro lado, del paper de la Asociacin Chilena de Empresas de Investigacin de
Mercados, se extrae que a nivel nacional el 10% de las personas de los estratos
socioeconmicos altos ABC1 y C2, poseen moto. Luego, es posible pensar que el 10% de
los viajeros internos y que son ABC1 y C2, poseen moto. Esto es 209.138.
4. Por ltimo, de los viajeros solo el 1,6% gasta ms de $500.000 per cpita en su viaje (en
total)40, que es una caracterstica de los potenciales clientes en moto. Luego es posible
suponer que los viajeros de estratos altos y que poseen moto, son los que ms gastan, por
lo que, asumiendo esto, el nmero de turistas potenciales nacionales para una empresa de
turismo en moto, en temporada alta, es 3.346.

39

Al total nacional, se le descuenta los de zona rural y grupo socioeconmico E, quedando en 10.906.004.
Si se divide el gasto de $500.000 en los 9,3 das promedio que dura el viaje de un turista interno, resulta que
gasta $53.760 por da per cpita, que con una tasa de cambio de USD 1=$480, nos da un rango de USD113 por da
per cpita, que es el muy similar al rango que se us para el caso del turista extranjero.
40

64

Al igual que en el caso del anlisis de los turistas extranjeros, se han aplicado los filtros
para hacer una estimacin lo ms conservadora posible del nmero potencial de turistas que
tomaran los tours en moto. A continuacin en la figura 19, se mostrar una tabla resumen con
los datos descritos anteriormente.

Figura 14: Tabla mercado potencial de turistas nacionales en Temporada Alta

Fuente: Elaboracin propia

Algunas observaciones:

Ahora bien, este ltimo nmero corresponde a los turistas nacionales potenciales en
temporada alta, es decir del 15 diciembre del 2010 al 15 marzo del 2011. Se prefiri usar
informacin de temporada alta debido principalmente a que, por un lado, es informacin
ms reciente y por otro, solo se tiene informacin detallada de sta y no de otras
temporadas.

Para poder calcular el nmero potencial de turistas a nivel nacional, se tiene informacin,
en el mismo informe de SERNATUR, acerca de la cantidad de viajeros internos en
temporadas baja e invernal. Adems se tiene informacin acerca del porcentaje de
viajeros en estas temporadas, que no viaj en temporadas pasadas, por lo que es posible
calcular, sin contabilizar ms de una vez, el nmero anual de turistas nacionales que viaja
de vacaciones. Luego, asumiendo que el nmero de turistas potenciales en temporada
alta, se mueve de manera proporcional en el resto del ao, se tiene lo siguiente:

65

Figura 15: Tabla mercado potencial de turistas nacionales

Fuente: Elaboracin propia

Luego, el nmero de turistas nacionales potenciales es 4.443.

VI.2.2.3 Mercado potencial total

Obteniendo un nmero total de turistas extranjeros potenciales de 2.212 y de turistas


nacionales potenciales de 4.443, el total de turistas potenciales para una empresa de turismo en
moto suman 6.655. Hay que volver a mencionar que ste nmero obtenido es en base a
estimaciones y que pudiesen tener un grado de error asociado; sin embargo, vale en una primera
instancia, como referencia.

Figura 16: Tabla mercado Total Potencial anual

Fuente: Elaboracin propia

Una vez obtenida esta informacin, es necesario saber qu parte de mercado total
potencial cubre la actual oferta de turismo en moto, para luego analizar si existe o no, espacio
66

suficiente para una nueva empresa. A continuacin una tabla resumen con los principales datos
obtenidos.

Figura 17: Tabla resumen con principales datos

Fuente: Elaboracin propia

Luego, en principio se puede suponer que existe espacio considerable para ofrecer
turismo en moto. La actual oferta de este tipo de turismo, abarcara un 8,9% del mercado
potencial total, siendo un 8,8% de cobertura para el mercado potencial nacional y un 9% del
mercado potencial extranjero.

67

VI.2.2.4 Proyecciones de crecimiento


Para el caso del mercado potencial extranjero, se tom el promedio del porcentaje de
crecimiento del nmero de ingresos de turistas extranjeros, desde el ao 2002 hasta el 2010 (que
es cuando se tienen datos). Este promedio de crecimiento es 6,98%. Luego se asume que, durante
los aos venideros, el porcentaje de crecimiento del nmero de turistas extranjeros es el mismo y
que por lo tanto el nmero potencial de stos tambin crece al mismo ritmo. Estas son
suposiciones que no necesariamente representan la realidad de forma exacta, pero sirven de
buena manera como referencia. A continuacin en la figura 23, se mostrar lo dicho
anteriormente.

Figura 18: Tabla con proyecciones de crecimiento mercado potencial extranjero

Fuente: Elaboracin propia

68

Para el caso de mercado nacional, el proceso es similar. Se tom el crecimiento desde el


2002 hasta el 2011 y se promedi, dando 5,94%. Este promedio de crecimiento se asume
constante para los aos futuros. Luego al ser el nmero de turistas potenciales, para la temporada
alta, proporcional al resto de las temporadas (como se mostr en la figura 20), se calcula el
crecimiento del nmero de turistas nacionales potenciales que se tienen por ao. A continuacin,
en la figura 24, se muestra este clculo.

Figura 19: Tabla con proyecciones de crecimiento mercado potencial nacional

Fuente: Elaboracin propia

69

VI.2.2.5 Conclusiones segunda parte


En esta parte se calcul el mercado potencial nacional y extranjero para una empresa de
turismo en moto. El potencial de turistas nacionales que tiene esta industria es de 4.443 turistas,
que la actual oferta cubre en un 8,8%, quedando un 91,2% potencial a cubrir. Para el caso de
turistas extranjeros, los potenciales que posee este rubro son 2.212, siendo cubiertos por la actual
oferta un 9%, quedando un mercado del 91% por cubrir. En trminos generales, hay un 91,1%
del mercado que es posible satisfacer, lo cual en principio es una buena noticia, no obstante, el
porcentaje de mercado potencial que se quiera cubrir, va a depender de las decisiones de
capacidad que se estimen las mejores.

VI.2.3 Conclusiones Anlisis del Mercado


En este captulo se analiz al cliente potencial de una empresa de turismo en moto. Este
es un turista, tanto nacional como extranjero, aventurero, amante de la naturaleza, mayor de 30
aos y amante de los deportes aventura. Tambin es de un estrato alto en cuanto a nivel
socioeconmico, es riguroso en el sentido que espera lo que le ofrecen y prefiere la comodidad
de contratar un paquete todo incluido, a pesar que puede ser un tanto ms caro.
Se consider adems, que es posible diferenciar el servicio, entregando uno ms
personalizado, en contacto directo con pueblos y costumbres que se visitan en los viajes.
Existe adems un amplio espacio para poder entrar (se considera una aproximacin los
nmero estimados en el apartado anterior), con un 91% de un posible mercado no cubierto.
En consecuencia, las variables relevantes para poder decidir si entrar en este rubro, no
tiene que ver directamente con el espacio que existe en el mercado. Hay que analizar si es posible
poder solventar una empresa que solo se dedique a ofrecer tours en moto y que no posea ninguna
relacin con los actuales actores del mercado, tal como lo hara una empresa entrante. Por lo que
las variables cruciales desde ahora son, el nivel de viajes que se realizarn en esta empresa y el
nmero de turistas que tomarn el tour. A partir de ah, se analizar, una vez diseado el producto
que se ofrecer, as como tambin el precio, la promocin que se utilizar, etc., los distintos
escenarios que enfrenta una empresa nueva de este estilo, en funcin de estas variables.

70

CAPTULO VII: DISEO DEL NEGOCIO


En este captulo se disear la forma en que se llevar a cabo el negocio de turismo en
moto, de acuerdo al anlisis previo tanto de la industria como del mercado. Para eso, se elaborar
un plan de Marketing que responda a las decisiones estratgicas y tcticas para ingresar en este
rubro, un plan de Operaciones y un plan de Recursos Humanos.

VII.1 Plan de Marketing


VII.1.1 Decisiones estratgicas y de posicionamiento
La estrategia que se considerar ayudar a la empresa a establecer y explotar una ventaja
competitiva adems de permitir enfrentar ciertas amenazas provenientes del medio externo en el
cual habita una empresa de turismo en moto, logrando de esa forma posicionarse frente a los
dems operadores tursticos. Esta estrategia corresponde a la de enfoque en la diferenciacin.
La posibilidad de diferenciarse indica la capacidad para desempear actividades que son
diferentes y valiosas, mientras que el enfoque sugiere una meta estrecha, es decir, que pretende
satisfacer las necesidades de un estrecho grupo de clientes objetivo, en contraste con una meta
amplia que trata de utilizar su ventaja competitiva en toda la industria 41.
Este grupo de clientes objetivo posee las caractersticas analizadas en los apartados
anteriores: es un turista nacional o extranjero en busca de desafos relacionados con el deporte
aventura motorizado, mayor de 30 aos, de un segmento socioeconmico medio alto, hombre
o mujer, con un particular sentido de la exploracin, la aventura y la naturaleza.
Para este grupo, se busca disear un servicio que se perciba como diferente en sentidos
que son importantes para ellos. Se entiende que el xito de la estrategia planteada depende, en
gran medida, de la capacidad de comprender qu valora este segmento objetivo, la importancia
relativa que adjudican a la satisfaccin de distintas necesidades y aspectos por lo que estn
dispuestos a pagar un precio ms alto. En ese sentido y despus de los anlisis cualitativos que se
realizaron en el apartado Anlisis del Mercado, la diferenciacin del producto (o especficamente
del servicio) van en la direccin de ofrecer tours por rutas vrgenes, poco explotadas y
transitadas, adems de ofrecer tambin, rutas con alto contenido cultural vivencial, en el sentido
de vivir en primera persona las costumbres ms caractersticas de los distintos pueblos que se
visitan en el recorrido.

Estrategia de Posicionamiento
Hoy en da, la estrategia de posicionamiento es de vital importancia, pues nos
encontramos en una era en que ni las caractersticas del producto, ni los beneficios que recibe el

41

Pgina 125 de la 7 edicin libro Administracin estratgica de Hitt, Ireland y Hoskisson

71

comprador con su compra, son tan influyentes ni determinantes en el proceso de compra como lo
es el posicionamiento del producto en la mente del consumidor 42.
Dentro de los tipos de posicionamiento43 que se pueden llevar a cabo para una empresa de
turismo en moto, se ha escogido el basado en las caractersticas del producto, debido a que se
considera una estrategia ms amplia e igualmente efectiva que otra de las estrategias posibles
para este producto que es la por estilo de vida, la que podra eventualmente restringirse a
posicionarse con xito nicamente en aquellas personas que su estilo de vida son las motos,
cuando en definitiva la propuesta no pretende enfocarse nicamente en ellos, sino a todo aquel
que ande en busca de un desafo, de aventura y naturaleza, utilizando como medio, vehculos
motorizados de manera general.
Hay que mencionar que en este trabajo de memoria se prefiri no definir, de manera
preliminar, la imagen que se desea conferir a la empresa en cuanto al diseo del logo, nombre de
la empresa, etc. Esta se har exclusivamente en conjunto con una empresa digital especializada,
una vez que se decida emprender en este rubro.

VII.1.2 Marketing Tctico

VII.1.2.1 Producto
Se entiende por producto a las rutas y paquetes que se diseen en funcin de lograr
diferenciarse de la actual oferta y que logren satisfacer a los turistas de acuerdo a las
caractersticas de stos, vistas en el apartado Anlisis del Mercado.
Antes que todo, hay que definir las caractersticas de las rutas que se disearon y porque
se hicieron as. En ese sentido las entrevistas realizadas y los viajes investigativos fueron de
mucha ayuda para su diseo.
En principio se decidi que la empresa va a ofrecer tres rutas por Chile 44. Se escogieron
tres rutas como punto de partida para esta empresa. Sus recorridos son bastante populares para
quienes desean viajar en moto, adems de poseer, por parte de quien desarrolla este trabajo de
memoria, informacin de locatarios, hospedajes, lugares de pasada, etc., lo que hace un tanto ms
simple la produccin de estos viajes en un comienzo.
A continuacin una breve descripcin de cada uno de ellos.

42

Cita de una conversacin, de quin desarrolla este trabajo de memoria, con el profesor de Ingeniera Industrial
de la Universidad de Chile, Gastn Surez.
43
Del artculo Seis principios de posicionamiento estratgico de Michael Porter, publicado en Harvard Business
Review.
44
Son rutas que en algunos tramos salen a Bolivia y Argentina. Pero las salidas y llegadas son en territorio nacional.

72

Ruta UYUNI
Duracin
Nivel de dificultad
Distancia aproximada
Calidad Hoteles
Lugares a visitar

Qu incluye

Qu no incluye

5 das
Medio (bajo, medio, alto)
1600 Km
Dos, tres y cuatro estrellas
Calama
Baquedano
San Pedro de Atacama
Ollage
Abaroa Bolivia
Uyuni Bolivia
Colchani Bolivia
Oficinas salitreras
Salares chilenos
Salares bolivianos
Pueblos tpicos
Rock Valley
Altiplano
Gua experimentado
Gua de apoyo, experto en fotografa y
audiovideo
Pasajes Stgo. Calama Stgo.
Hoteles
Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en
ruta, con primeros auxilios, herramientas,
etc.
Desayuno, almuerzo, cena
Motos BMW F800 GS ao 2011, con
combustible y accesorios para viaje.
Enseres personales
Bebidas alcohlicas
Comidas extras
Habitaciones singles (se consideran
dobles).

Se escogi esta ruta principalmente porque para un viajero en moto es una de las rutas
que hay que realizar. Es imperdonable que no se conozca la ruta Uyuni. Sin embargo, se han
realizado algunos cambios a la tpica ofrecida.
Durante su trayecto se pasa por una localidad llamada Toconao. Esta localidad es
conocida por sus artesanas en piedra (liparitas de origen volcnico, de hecho la palabra Toco
significa piedra), lo cual es muy interesante, porque toda la ciudad est hecha de esta piedra.
Ahora bien, la diferencia que se incluy en este tour es que se pudo conocer a lugareos de
Toconao45 que estn dispuestos a ensear a un grupo de turistas, cmo se realiza la artesana en
piedra, dejando incluso que un turista pueda intentar realizar esta labor. El tiempo estimativo que
45

No se conocieron a travs de la investigacin de este trabajo de memoria, sino que de manera particular.

73

tomara estar con ellos, no dura ms de dos horas y se tendra en vivo y en directo a los lugareos
enseando su ms original tradicin.
El itinerario de viaje es el siguiente:
1. Se llega a Calama va area desde Santiago de Chile, ah estarn las motos esperando.
2. Se parte a Baquedano en direccin al salar de Atacama, llegando a la localidad de Peine,
para luego visitar Toconao y aprender un poco de artesana.
3. Luego se llega a San Pedro de Atacama donde se alojar
4. Al siguiente da, se toma la difcil ruta hacia los Geissers del Tatio y luego de ah hacia
Ollage, donde se alojar.
5. Una vez en Ollage se cruza a Bolivia hacia Uyuni, pasando por salares y salitreras.
Alojamiento en Uyuni.
6. Nuevamente en Uyuni se visita el salar que lleva su nombre, reconocido por ser el ms
grande del mundo.
7. Para luego tomar direccin a Ollage y llegar a Calama, para tomar el vuelo hacia
Santiago de Chile.
8. Se duerme en, San Pedro de Atacama, Ollage y dos veces en Uyuni.

Ruta COSTA SUR


Duracin
Nivel de dificultad
Distancia aproximada
Calidad de hoteles
Lugares a visitar

Qu incluye

4 das
Bajo (bajo, medio, alto)
1020 Km
Dos, tres estrellas
Temuco
Puerto Saavedra
Lago Budi
Nehuentue
Contulmo
Lota
Cobquecura
Duao
Vichuqun
Pichilemu
Algarrobo
Gua experimentado
Gua de apoyo, experto en fotografa y
audiovideo.
Pasajes Stgo. Temuco.
Transbordos
Alojamientos.
Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en
ruta, con primeros auxilios, herramientas,
etc.
Desayuno, almuerzo, cena
74

Qu no incluye

Motos BMW F800 GS ao 2011, con


combustible y accesorios para viaje.
Enseres personales
Bebidas alcohlicas
Comidas extras
Habitaciones singles (se consideran
dobles).

Esta ruta es la ms nueva de las tres que se disearon. Es muy parecida a la que se realiz
como viaje investigativo para este trabajo de memoria. La ruta es muy particular porque incluye,
dentro del itinerario, alojar en el Lago Budi (zona ancestral Mapuche) con una familia Mapuche,
quienes dejarn entrar por las puertas de sus rucas a turistas vidos por conocer su cultura y
tradiciones. Se alojar ah, para que al otro da a eso de las 5:00am, se tome ruta nuevamente. Es
una ruta costera, recorre playas de Chile desde la sptima hasta la quinta regin.

El itinerario de viaje es el siguiente:


1. Se llega a Temuco va area, donde esperan las motos.
2. Una vez con las motos, se viaja en direccin Puerto Saavedra hasta el lago Budi, donde se
contactar con una familia Mapuche, quin ofrecer alojamiento y actividades culturales.
3. Muy temprano al siguiente da, se toma ruta costera, pasando por playas y pueblos, hasta
llegar a Cobquecura, donde se alojar.
4. Al otro da, se toma ruta direccin Pichilemu, pasando por el lago Vichuqun, donde
esperan una ricas carnes a las brasas. Esa noche se aloja en Duao.
5. Al otro da se toma ruta costera nuevamente y se llega a Algarrobo, para luego llegar a
Santiago y dejar las motos.
(Es una ruta de una sola direccin)

Ruta CARRETERA AUSTRAL


Duracin
Nivel de dificultad
Distancia aproximada
Calidad de hoteles
Lugares a visitar

9 das
Alto (bajo, medio, alto)
3114 Km
Dos, tres, cuatro estrellas
Chaitn
Puyuhuapi
Coyhaique
Chile Chico
Villa OHiggins
Esquel
Villa la Angostura
Osorno
Puerto Montt
75

Qu incluye

Qu no incluye

Gua experimentado
Gua de apoyo, experto en fotografa y
audiovideo.
Pasajes Stgo. Pto. Montt Stgo.
Transbordos
Hoteles
Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en
ruta, con primeros auxilios, herramientas,
etc.
Desayuno, almuerzo, cena
Motos BMW F800 GS ao 2011, con
combustible y accesorios para viaje.
Enseres personales
Bebidas alcohlicas
Comidas extras
Habitaciones singles (se consideran
dobles).

Se dise esta ruta por las mismas razones anteriores, la Carretera Austral es una ruta
imperdible para motoqueros y aventureros en general. Ahora bien esta ruta es un tanto ms difcil
que las anteriores, tanto por la cantidad de kilmetros que se recorren, como por la dificultad de
sus caminos. Esta es una ruta muy hermosa, se recorren bordes costeros, lagos y caminos poco
transitados. De hecho, muy cerca de Coyhaique, hay unos caminos interiores muy poco
conocidos, que llegan a dos lagos que no salen en todos los mapas, se llaman lago La Paloma y
lago Caro. Por supuesto que locatarios saben de su existencia y de hecho, es debido a ellos que
hoy se pueden incorporar a esta ruta. Cerca de esos lagos es posible acampar, no hay cercos,
seales de radio o internet, no hay quin cuide de esos tramos, ni quin sepa que se est ah. Esa
es la idea de esta ruta, visitar lugares increbles a donde muy poca gente ha llegado 46, que muy
poca gente conoce y que maravillan por su entorno.
El itinerario de viaje es el siguiente:
1. Se llega a Puerto Montt va area desde Santiago, donde estarn esperando las motos.
2. Luego se toma un ferry en direccin Chaitn, va Hornopirn.
3. Se aloja en Chaitn. Al otro da se toma rumbo a Coyhaique, pasando por la ms
emblemtica carretera Austral.
4. Se aloja en Coyhaique. Al da siguiente, se toman las motos y se va en direccin
Cochrane, sin embargo se toma un desvo bordeando la reserva nacional cerro Castillo,
para encontrar a los lagos Caro y La Paloma. Ah se aloja en carpa, en un rea silvestre
bellsima.
5. Al otro da se retoma el camino original Austral para llegar al fin de la carretera. Villa
OHiggins. Donde se pasa la noche.
6. Al siguiente da, se toman las motos y se parte a Esquel, va Villa Angostura. Este es uno
de los tramos ms difciles y largos. Se aloja en Villa Angostura.
7. Al otro da, se hace ruta va Cardenal Samor, hacia Osorno y luego Puerto Montt, donde
se toma el avin de regreso a casa.
46

Gracias a una locataria se concede el permiso para entrar en ese sector, alejado del camino principal. Se le paga
una cantidad de dinero relativa al nmero de turistas que pudiesen ir en el grupo. Ese es un trato de palabra, el
cual todava no se ha usado.

76

VII.1.2.2 Precio

Con respecto al precio, se hizo un estudio de la actual oferta de turismo en moto, para
poder comparar tramos similares y calcular, de esa forma, el precio a cobrar. Esto ya que las rutas
que se crearon son, en ciertos tramos, distintas a las ofrecidas hoy da. Por otra parte, hay que
considerar que los valores que se cobran hoy da por las rutas, reflejan bastante bien la
disposicin a pagar por ellas, considerando que el cliente no tiene una sensibilidad al precio
importante, debido justamente a su perfil, que se analiz en los apartados anteriores.
A continuacin se mostrar los valores de cada ruta creada.

Figura 20: Datos ruta UYUNI

Fuente: Elaboracin propia

Figura 21: Datos ruta COSTA SUR

Fuente: Elaboracin propia

77

Figura 22: Datos ruta CARRETERA AUSTRAL

Fuente: Elaboracin propia

VII.1.2.3 Plaza
Con respecto al apartado plaza, esta corresponde a los canales de distribucin con el que
una empresa de turismo en moto pone a disposicin de los clientes los servicios o productos
ofrecidos y cmo hacerlos accesibles a ellos.
Con respecto a los canales propiamente tal, se usarn tres: pgina web, venta directa e
intermediarios.
Con respecto a la pgina web, esta contendr toda la informacin acerca de la empresa,
los precios correspondientes a cada uno de los paquetes de viajes, servicios y actividades, links
de inters, galeras de imgenes y datos de cada uno de los lugares por donde se recorre en moto.
sta estar en idioma Ingls, Espaol, Alemn y Portugus. Ser tambin un medio por el cual el
cliente podr hacer sus reservas (adems se contar con una lnea telefnica para los mismos
fines: reservas e informacin general). Adems, en la pgina se habilitar un foro de viajes,
donde se podr dejar comentarios, sugerencias, relatar experiencias de viajes, ranking de rutas
favoritas, tips de viajeros, dudas tcnicas o de servicio etc. Este foro es habilitado para todo
pblico, previo registro on-line.
Con respecto a la venta directa, se dispondr de una oficina comercial, idealmente
ubicada en los sectores de avenida Las Condes en la Regin Metropolitana o avenida Vitacura de
la misma regin. Son las dos avenidas que concentran la mayor cantidad de importadoras, talleres
especializados y tiendas de accesorios para motos de la zona alta de Santiago, todo esto para
aprovechar la cercana con los clientes objetivo. En esta oficina se podr encontrar informacin
general del servicio que se presta tales como, rutas, precios, fechas, cupos disponibles, etc. Se
podr directamente hacer reservas o cancelar uno de los paquetes previa verificacin de
disponibilidad. Tambin habr informacin relevante sobre las localidades que se visitan y las
atracciones culturales presentes all.
Con respecto a los intermediarios, se utilizarn cuatro canales distintos:

Hoteles de las principales regiones o centros tursticos relevantes, en ese sentido y luego
de las entrevistas realizadas a los principales actores del mercado, se llega a la conclusin
que es de vital importancia para el posicionamiento de una empresa nueva de turismo en
78

moto, el poseer los contactos con los recepcionistas de cada uno de los alojamientos ms
visitados por turistas. La forma de poder influir en una gran cantidad de turistas es por
medio de, justamente, el que tiene el contacto directo con ellos. De esa forma se atrae de
manera indirecta a los turistas interesados en viajes en moto. La comisin para los
recepcionistas es del orden del 5% al 8% del valor de un tour en moto.

Tiendas de accesorios para moto y viaje, uno de los lugares ms visitados por los
amantes de las dos ruedas, son las tiendas de accesorios para las nenas (como se les
suele llamar). Donde se encuentra todo lo necesario para la aventura: repuestos,
chiches, ropa para viaje, mapas, etc. En general, estas tiendas son atendidas por sus
dueos (las especializadas en viaje) que resulta ser otro amante de las motos. Este lugar
es cuna de muchos viajeros nacionales y extranjeros, por lo que resulta muy importante
tener informacin de rutas y viajes de una empresa de turismo en moto, en sus anaqueles.
Con respecto al pago, depende de la negociacin que se tenga con cada una de las
tiendas.

Talleres especializados, al igual que en el caso anterior, este lugar es el hospital de


muchas nenas y por lo tanto de muchos pilotos. Por lo que tener informacin relevante
a los viajes que se ofrecen es muy importante. Con respecto al pago que se debe realizar
por los contactos por esta va, es igual al caso anterior.

Agencias de turismo, para este caso, se realizan alianzas estratgicas con las agencias de
turismo, las cuales cobran un porcentaje del valor del tour por cada piloto que compre el
paquete a travs de ellos. Ahora bien, despus de las entrevistas realizadas, este canal es
el menos efectivo, debido principalmente por el incentivo que tienen estas agencias, en
vender sus propios productos antes que productos de terceros.

Para concluir, es necesario mencionar que tanto los canales de distribucin web, como las
agencias de turismo y los hoteles, son los canales por los que se espera atraer la mayor cantidad
de turistas extranjeros. Mientras que los talleres y tiendas especializadas, son un canal que atrae
ms turistas nacionales.

VII.1.2.4 Promocin
Para promocionar los servicios que se brindan en una empresa de turismo en moto, se
utilizarn varios canales:

Pgina web, mediante el sitio web de la empresa, se expondr toda la informacin de


rutas y servicios, precios y reservas. La galera de imgenes y de video ser uno de los
puntos clave para esta empresa, as como tambin el foro de clientes y registrados.

79

Prensa Nacional, para atraer a los turistas nacionales a tomar el servicio, se utilizarn
contactos personales de quin realiza este trabajo de memoria, con periodistas y editores
periodsticos de los principales canales de televisin nacionales, buscando aparecer en
noticiarios, programas de viajes o similares. Adicionalmente, tambin se buscar publicar
informacin relacionada a la empresa y sus servicios en revistas de viajes y publicacin
especfica relacionada (revistas de aerolneas, suplementos de los diarios, etc.).

Visita directa en oficina comercial, la oficina es visualmente un punto inicial importante


de posicionamiento, sobre todo si est ubicada en el sector que antes se mencion. Su
diseo no se debe dejar al azar, se debe de implementar con todo lo necesario para atraer
visualmente a los turistas.

Publicidad en talleres y tiendas de accesorios, como se dijo anteriormente, es importante


estar donde los pilotos y turistas potenciales pasan la mayor parte del tiempo que no estn
en sus motos, por lo que estar en talleres y tiendas de accesorios es una herramienta de
promocin efectiva.

Participacin en grandes eventos turcas nacionales, eventos como Desafo del Desierto,
Rally Dakar, Raid de Atacama, etc. Promocionar la empresa (y la persona que est detrs)
en todos estos eventos, logra posicionar a la empresa en la mente de los turistas, adems
de generar redes que en un futuro podran ser necesarias para desarrollar y organizar
eventos deportivos, charlas, clases de conduccin, etc.

Desarrollo de un programa de televisin, mediante el desarrollo de un programa de


televisin, se permite mostrar a los turistas lo que la empresa hace. Es una muy buena
vitrina para lograr el reconocimiento y asociacin de marca. Se pretende que estos viajes
sean realizados con turistas que estn dispuestos a participar de aquellos, con un valor
inferior al precio normal. Actualmente, se tiene un triler y un primer captulo filmado
que sirve para su venta en los canales. Gatorade y Quaker son los dos primeros
auspiciadores con los que se contar, para el desarrollo futuro de este proyecto.

Merchandising, se imprimir mucha papelera, folletos, autoadhesivos, se plotearn


vehculos, se harn poleras, gorros, chaquetas, etc.

VII.1.2.5 Personas
Las nuevas tendencias en cuanto al recurso humano en las empresas tursticas es contar
con gente familiarizada con la tecnologa que sea capaz de ver todo su potencial y pueda
explotarlas para lograr los mayores beneficios posibles para la empresa. Cada da ser ms
importante que las organizaciones tursticas cuenten con gente con habilidades para manejar y

80

asimilar la gran cantidad de informacin que se genera y la pueda utilizar adecuadamente en el


proceso de toma de decisiones47.
En ese sentido, no solo la alegra, carisma y buenas intenciones bastan para generar un
perfil completo de las personas que se requieren en una empresa de turismo en moto. Las
caractersticas principales que se debe tener son las siguientes:

Familiarizacin con la tecnologa, tanto guas como administradores en general,


esto es clave ya que el uso de tecnologa es transversal a la administracin de la
empresa como al servicio propiamente tal. En lo referente a la administracin:
Buenas gestiones de redes sociales, buen desarrollo y gestin web, buen sistema
general de reservas on line, etc. Y en lo referente al servicio: Uso de GPS,
roadmaps, video on-line, telefona satelital (emergencias), fotografa de primer
nivel, etc.

Nivel de conocimiento, conocimiento en lo referente a historia de los lugares


visitados, cultura de los pueblos, flora y fauna, etc. Se requiere personas
estudiosas y con ganas de aprender ms.

Nivel de Idioma, es crucial que el idioma que tengan los guas sea de un nivel
fluido escrito y hablado. Es comn ver empresas de turismo que ofrecen tener
guas bilinges y que en la realidad no lo sean. Eso molesta a muchos de los
turistas, sobre todo porque no reciben lo que se les est ofreciendo en un principio.
Luego es clave idioma Ingls y/o Francs y/o Portugus.

Willing to serve48, una de las caractersticas que se pudo observar en las


entrevistas, tanto de Guillermo Skirving, Ricky Godoy, Roberto Baum, Carlos
Ramrez, Mara Elena Salinas, etc., solo por nombrar algunos. Y es que la mayora
de los empresarios del turismo exitosos49, poseen el llamado willing to serve. Esta
expresin hace referencia a la caracterstica genuina de prestar servicios a otros.
Es ms bien una capacidad que se tiene (o no), como se mencion, en los
empresarios tursticos que vibran con lo que hacen. Esta es la semilla para
generar organizaciones willing to serve, por lo que pasa a ser un requisito, no
siempre fcil de detectar, para las personas que quieran trabajar en una empresa de
turismo en moto (y quizs el ms importante).

VII.1.2.6 Procesos

A nivel de procesos, se implementarn, por un lado, aquellos que tiene que ver con los
clientes y por otro, con la empresa.
47

Del artculo Las tecnologas de Informacin en la Industria del Turismo publicado en


http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml
48
Es una expresin en ingls, que traducida al espaol significa: dispuestos a servir. Es una frase dicha por un
amigo de quin escribe esta memoria, Luis Fuentes, empresario del turismo en Maui, Hawaii.
49
Abusando de la subjetividad de este adjetivo.

81

Con respecto a los primeros, hay que considerar los principales procesos por los cuales se
establece una relacin comercial con los clientes. Desde la llegada y manifestacin de su inters
por la compra de un tour, hasta que termina el viaje que ha realizado con la empresa. Para eso los
procesos se dividirn en: procesos de primer contacto, procesos de compra, procesos de viaje y
procesos de largo plazo.
Con respecto a los segundos, se tiene que los procesos cruciales para una empresa de este
tipo son los que tienen que ver con la mantencin de su infraestructura, generacin de rutas,
proceso del viaje propiamente tal y procesos generales.
Tanto los procesos de los clientes, como de la empresa, sern analizados en detalle en el
plan de Operaciones de este informe de memoria.

VII.1.2.7 Evidencia Fsica


La evidencia fsica tiene relacin con la materializacin del servicio entregado. Al no ser
un producto fsico lo que se entrega en esta empresa (o en general en las de servicios), el cliente
se fija en aspectos propios del servicio que obtiene.
Ahora bien, una parte de la evidencia que recibe el cliente es material y fsica. Esta es: La
boleta, folletos de informacin de rutas, informacin en general. Adems, una vez que el cliente
ha reservado y pagado el tour, se le har llegar un Manual del Buen Conductor, que consiste en
un manual de buenas prcticas y consejos que son de mucha utilidad antes de un viaje en moto.
Una vez finalizado el viaje, se le har llegar un set de fotos y un video editado, de lo que fue su
experiencia de viaje con la empresa.
Con respecto a la evidencia que no es fsica o material, la idea es generar la confianza del
cliente, ofrecerle un servicio excelente, centrado en su seguridad como pilar fundamental a la vez
que hacer vivir experiencias nicas de conduccin por rutas de aventura. La conexin con el
entorno, la gente y su historia son los objetivos principales del viaje.
La forma de ser y caractersticas de cada una de las personas que formen la empresa, se
ve plasmada en la forma en que se disea un servicio y se entrega al cliente final. La idea es
reflejar esa pasin por la aventura y los viajes que poseen sus dueos, en la manera de hacer
empresa, para as lograr reflejar esa misma pasin en el servicio que se ofrece, de manera tal de
lograr empata y confianza en ellos.

82

VII.1.3 Conclusiones Plan de Marketing

El Plan de Marketing que se desarroll, responde a las caractersticas del perfil del cliente
objetivo, as como tambin a las necesidades de diferenciacin del producto o servicio que se
requiere ofrecer.
En ese sentido, se logr un producto diferente a lo que se ofrece hoy en da, que incluye
actividades que son valoradas por los clientes potenciales y que tienen precios competitivos en
relacin a la competencia. Es consecuencia, es posible pensar en una ventaja competitiva a la
hora de entrar en este rubro.
Ahora bien, para poder llevar a cabo y desarrollar los viajes, incluyendo las rutas que se
mencionaron antes, es necesario definir cules sern las operaciones y procesos claves dentro de
una nueva empresa de turismo en moto, que hagan que esta posible ventaja competitiva se
desarrolle en el mercado actual.

83

VII.2 Plan de Operaciones


Para hacer un completo plan de operaciones de una empresa de turismo en moto, se
dividirn las funciones operacionales en dos: Operaciones con respecto al cliente y Operaciones
con respecto a la empresa.

VII.2.1 Operaciones del cliente

VII.2.1.1 Proceso de primer contacto


Se le llama de primer contacto, porque justamente es el primer contacto que el cliente
tiene con la empresa, ya sea mediante su visita a la oficina comercial, su visita en la pgina web
de sta, por contacto telefnico o por correo electrnico. De esta forma, los clientes expresan su
intencin, en primera instancia, de obtener informacin de la empresa, rutas, precios, fechas, etc.

VII.2.1.2 Proceso de compra


Una vez que el cliente ha averiguado lo suficiente y ha manifestado su intencin de tomar
un tour con la empresa, viene el proceso de compra, que consiste bsicamente, en la reserva y el
pago del servicio que haya escogido tomar. A continuacin se mostrar un esquema grfico con
este proceso, el cual ser explicado posteriormente.

84

Figura 23: Proceso de compra de un cliente

Fuente: Elaboracin propia

Como primer paso, la empresa publica las fechas de los viajes y los cupos mximo y
disponible de pilotos que tiene para ese momento un determinado viaje. Tanto el cupo mximo
como el disponible, son referenciales y dependiendo de la demanda real que cada viaje tenga, se
irn modificando.
Luego, un segundo paso es cuando el cliente realiza la reserva. En ese minuto se activa
un tercer paso que es cuando el gerente comercial o la secretaria de la empresa, revisa la
disponibilidad real de cupos y registra los datos del cliente. Una vez en este punto, se pregunta si
existe la disponibilidad de cupos para el piloto con intenciones de viajar. Si la respuesta es
negativa, pasa a un cuarto paso en que la empresa le enva al cliente otras fechas para el mismo
viaje u otro viaje, en espera de su confirmacin, que en caso de ser afirmativa, se pasa al quinto
paso donde la empresa confirma la fecha y solicita el pago del 50% por adelantado. En caso que
el cliente no desee los cambios de fecha y/o tour, se finaliza el proceso y se pierde el cliente.
Una vez que se est en un sexto paso, que es cuando el cliente paga su reserva del 50%,
se formaliza su reserva. En ese minuto se pasa a un sptimo paso que es cuando la empresa
85

reserva el cupo y se le enva al cliente una ficha para ser llenada por ste, llamada: Ficha de
Bienvenida (ver anexo 3) que es una ficha con la que se busca recabar un poco ms de
informacin del cliente que solo sus datos personales: su nivel de conduccin, si es vegetariano o
no, sus horas necesarias de sueo, si es alrgico a algo, etc. ficha que no debe durar ms de tres
minutos en contestar.
Una vez que quedan 48 horas antes de la fecha de partida del viaje, se solicita al cliente
que efecte el pago del restante 50%, que es una octava etapa de este proceso. En ese mismo
instante, se le pide tambin que haga entrega de la Ficha de Bienvenida completa. Si el cliente no
hace el pago durante ese perodo de tiempo, se procede a pasar a la novena etapa, que es la
liberacin de su cupo y el aviso al cliente de la prdida del viaje, lo cual finaliza el proceso. En
caso que el cliente haya efectuado el pago correspondiente del saldo del viaje, se le enva el
Manual del buen viajero, que consiste en un manual de buenas prcticas y consejos que todo
motorista debe leer previo al viaje. Este manual es elaborado por la empresa. Luego de esto,
finaliza el proceso de compra y se espera la fecha de salida del viaje.

VII.2.1.3 Proceso de viaje


Este proceso se refiere a las etapas que conforman el viaje propiamente tal, que un
cliente toma con la empresa. A continuacin un esquema grfico que lo muestra en detalle.

Figura 24: Proceso de viaje de un cliente

Fuente: Elaboracin propia

Parte en una primera etapa que es cuando se les da una cena de bienvenida a todos los pilotos que
tomaron un determinado tour. En esta cena se hace una charla inicial, a modo de motivacin,
donde se presentan los pilotos (y sus acompaantes si as fuere el caso) y se relatan puntos
importantes a considerar previo al viaje. En ese sentido es importante sealar la importancia que
86

todos lleguen sin mayores novedades de vuelta, ya que la seguridad es, y debe ser siempre as,
uno de los mayores valores de la empresa.
Un segundo paso se refiere a los das en ruta, donde los clientes pasan la mayor parte del
da, recorriendo, conociendo y maravillndose del entorno que ven, de la gente que conocen y de
la aventura que estn viviendo.
Cuando se llega a la mitad del viaje (en cuanto a su duracin), se llega a una tercera etapa
que consiste en hacer un monitoreo de satisfaccin, que incluye un espacio donde se renen
todos, se hace una charla, se conversa y se llena una ficha llamada Ficha de monitoreo de
satisfaccin (ver anexo 5) que consiste en una ficha annima con las primeras sensaciones de lo
que ha sido, hasta ese minuto el viaje. Preguntas como por ejemplo: Cmo evalas hasta el
momento el desempeo del grupo que te gua?, Cules son tus estados de nimo?, etc. Con el fin
de poder recabar aspectos en los que no se han tenido buenos resultados y cambiarlos, en la
medida de lo posible, para antes que termine el viaje.
Luego se pasa a una cuarta etapa, que son los das restante de viaje en moto.
Una quinta etapa es cuando se llega a la ltima noche de recorridos y viaje. Es aqu donde
se hace una charla final, una cena de clausura y un relato grupal de lo que fueron todos esos das
en ruta: cansancio, miedos, alegras, asombros, molestias, etc., con el fin de conectar a los pilotos
con su vivencia, de manera de lograr reflexionar y de esa forma evidenciar en cada uno de ellos,
un antes y un despus del viaje.
Luego al otro da, que pasa a ser una sexta etapa, se les hace llegar la Ficha de despedida
(ver anexo 6), que busca obtener satisfacciones de los clientes, sus estados de nimo finales y
saber si es posible volver a contactarlos. Con este ltimo finaliza el proceso.

VII.2.1.4 Proceso de largo plazo


Este proceso se refiere a la relacin de largo plazo que se espera crear con los turistas que
hayan tomado alguno de los tours que se ofrecen. Dentro del servicio de tours que la empresa
ofrece, est incluido un gua o ayudante de gua, que se encargar de tomar fotografas y grabar
videos. Este material, una vez concluido el viaje, se editar y se le har llegar al cliente en forma
digital, a lo ms una semana despus de concluido el viaje. En conjunto con ese material
audiovisual, se le enviar informacin de nuevas rutas que se ofrecen, promociones o
simplemente un detalle de otras rutas de su inters. Si el cliente est de acuerdo (como mencion
en su ficha de despedida), se le seguir enviando peridicamente informacin relevante al
servicio, as como tambin encuestas que pudieran ayudar a la empresa a mejorar sus servicio.

87

VII.2.2 Operaciones de la empresa

VII.2.2.1 Procesos de mantencin de flota


Hay que mencionar que este proceso solo se llevar acabo si es que se decide comprar las
motos, ya sea en el inicio de funcionamiento de la empresa, en el mediano o en el largo plazo.
Los procesos de mantencin de la flota consisten bsicamente en mantener
mecnicamente ptimas las motos. Para eso las mantenciones se realizarn cada 10.000 Km,
realizando los cambios de acuerdo a una pauta del importador de la marca. Adicionalmente a eso
se harn, peridicamente, revisiones de las motos, de los accesorios que requieren, neumticos,
indicadores digitales, etc. para as mantener en ptimas condiciones su estado.

VII.2.2.2 Procesos de generacin nuevas rutas y alianzas

Este proceso es clave ya que dota a la empresa de nuevas atracciones para los clientes.
Las rutas y las actividades que en cada viaje se realizan, deben actualizarse conforme se
monitorea las sensaciones y requerimientos de los clientes, a la vez que se generan otras de
inters. Para eso, es necesario que el equipo turstico en su totalidad, entregue toda la
informacin que se va recabando a lo largo de la realizacin de los viajes, para de esta manera,
mediante reuniones generales, se planteen estos cambios e incorporaciones.
Claramente la empresa debe contar con la suficiente capacidad como para incorporar o
modificar alguna ruta existente. Por lo que luego de plantear estos cambios o incorporaciones a la
actual oferta de servicios, se requiere una evaluacin econmica interna.
A la vez que se generan nuevas rutas y servicios, es necesario que se generen nuevas
alianzas con los actores del mercado. Esto con la finalidad de hacer crecer la demanda de turistas,
mediante el respaldo de marcas de motos reconocidas, o accesorios de primer nivel para viaje,
talleres etc. Esto tambin genera menores costos de los viajes, lo que incrementa las utilidades.
Adems, es comn que una vez formadas las alianzas, se produzcan eventos temticos especiales,
como por ejemplo encuentros, ferias, clnicas de conduccin, clases de ruteo con GPS, etc., lo
que aumenta la visibilidad de la empresa y aporta a la construccin de marca.

88

VII.2.2.3 Proceso de viaje

Este es el caso anlogo al proceso de viaje del cliente, pero ahora visto desde la empresa.
A continuacin se mostrar un esquema de ste.

Figura 25: Proceso de viaje desde la empresa

Fuente: Elaboracin propia

Para este caso se comienza el proceso con la revisin general de todo lo necesario para el
viaje: estado de las motos, reservas de hoteles, guas preparados, informacin actualizada de la
ruta y del clima, jeep de apoyo cargado con herramientas, primeros auxilios, etc., el cual ser
informado por el gua a cargo del viaje mediante un informe previo (ver anexo 7). Luego, pasa a
iniciar el viaje. Ac, el mismo gua, deber llenar un informe diario (que lo llenar una vez los
clientes se fueron a dormir, ver anexo 8), el cual enviar por correo electrnico (si es que la
conexin as lo permite) una vez terminado. Incluye aspectos como estado general de la
infraestructura, estado de saludo del grupo, sensaciones de satisfaccin, etc. Luego viene una
ltima etapa, que es el ltimo da de viaje, donde el gua llena otro informe de finalizacin de
viaje (ver anexo 9).

89

VII.2.2.4 Otros procesos


Estos se refieren a procesos de tipo contable, contratacin de seguros personales contra
accidente, pago de remuneraciones, contratacin de personal, compras peridicas de artculos de
oficina, etc. Todo lo relacionado a la administracin propiamente de la empresa.

VII.2.3 Conclusiones plan de operaciones


Una vez que se decidi, en el plan de Marketing, cul iba a ser el producto, precio, plaza,
etc., era necesario identificar los procesos clave por los cuales el negocio se poda llevar a cabo.
Luego, en el Plan de Operaciones, se llev a cabo este anlisis, diferenciando los procesos que
son relacionados a los clientes de aquellos que los son de la empresa.
Se puede observar que, con los procesos que se disearon tanto para el cliente como para
la empresa, se logra no solo que la empresa est en condiciones de realizar viajes que son
deseados por los turistas, sino que se genere una relacin a largo plazo con l, de manera de
poder ofrecer nuevos productos y rutas en un futuro.
Hay que mencionar que para todos los informes y artefactos que se disearon, tanto para
el cliente como para los guas, se usaron como referencia artefactos que se aplicaron en los
cursos de la carrera de Ingeniera Industrial, con el fin de lograr mayor consciencia de los estados
de nimo y de esa forma poder construir de un viaje, una experiencia positiva y constructiva. Y
se us como referencia por las mismas razones, para lograr generar reflexin acerca de lo que se
vive, con el objeto de capitalizar corporalmente el viaje y de esa manera sentir un cambio.
Ahora bien, el recurso ms importante del que dispone una empresa es su gente, por lo
que es necesario identificar los cargos y funciones que harn que estos procesos se lleven a cabo.

90

VII.3 Plan Recursos Humanos


Para este plan se considerar, en un inicio, a quin desarrolla este trabajo de memoria,
como el gerente general de este proyecto. Como se dijo anteriormente, existen tambin dos
socios externos quienes sern inversionistas de este proyecto y decidirn, en funcin de los
resultados finales de ste trabajo, aportar en capital inicial o no.
En un comienzo, las personas que se requieren para este emprendimiento, son un gerente
general, contador y guas. Las funciones de estas personas son las siguientes:

1. Gerente general, es el encargado de liderar todas las actividades de la empresa, velar por
el cumplimiento de los objetivos que se plantean a corto y largo plazo. Por lo tanto es
quin est al tanto de las actividades comerciales y de turismo, adems de la
administracin financiera. Algunas de sus funciones son:

Fijar metas y evaluar el funcionamiento de la empresa en su totalidad.


Vela por la visin que tiene la empresa.
Lleva el control de las finanzas de la empresa.
Selecciona y contrata personal administrativo.
Mantiene relaciones con empresas externas.
Evala el desempeo de guas.
En un principio, es tambin quin idea rutas y produce los viajes. Es el gua lder del
grupo.
Perfil: Ingeniero civil Industria, Ingeniero comercial.

2. Contador, este realiza la contabilidad de la empresa. Ser quien (o quienes) trabaje(n) en


conjunto con el gerente general. Ser(n) contratados a honorarios.
Perfil: Contador auditor

3. Guas, son los encargados de acompaar a los turistas por las rutas escogidas, en un
principio, en conjunto con el gerente general. Algunas de sus funciones son:

Completar los formularios de inicio, diarios y finalizacin de los viajes.


Conocer la gente, las culturas y los lugares por los cuales se viaja.
Conocer de flora y fauna nativa de los lugares.
Check in y Check out de los clientes en los hospedajes.
Grabar y tomar fotografas del grupo y de la experiencia que estn viviendo.

91

Manejar el jeep de apoyo con las herramientas y primeros auxilios.


Perfil: Persona con capacidades comunicacionales y excelente nivel de Ingls.

VII.3.1 Remuneraciones
A continuacin se mostrar una tabla con las remuneraciones de estos tres cargos que se
requerirn en un comienzo para esta empresa. Para el caso de quin desarrolla este trabajo de
memoria, se considera un sueldo mensual de acuerdo al costo de oportunidad de desarrollar este
proyecto, dejando fuera la variable gusto por ofrecer turismo en moto. Esto se decidi as para
incluir en un futuro flujo de caja, todos los costos asociados al desarrollo de este proyecto. Para
el caso de los guas y contador, se utiliz los valores de mercado.

Figura 26: Tabla con remuneraciones del personal de la empresa

Fuente: Elaboracin propia

VII.3.4 Conclusiones Plan Recursos Humanos


Se considera tres personas para los comienzos de este proyecto. Un gerente general, que
ser quin desarrolla este trabajo de memoria, un contador y un gua. Con estos cargos es
suficiente para empezar a ofrecer tours en moto; no obstante, es posible que en un futuro, los
cargos o roles que se requieran aumenten en funcin de los servicios y/o rutas que se produzcan
en un ao.

92

CAPTULO VIII: EVALUACIN FINANCIERA


En parte de este trabajo de memoria se analizar la viabilidad financiera del proyecto en
su totalidad. Para eso se comenzar detallando cada una de las partes relevantes de este anlisis:
inversin inicial, ingresos, costos (fijos y variables), gastos administracin y ventas,
depreciaciones, etc. Se utiliz un horizonte de evaluacin de 5 aos correspondiente a un
emprendimiento de estas caractersticas.

VIII.1 Inversin
A continuacin se detallarn las inversiones que se requieren para comenzar con una
nueva empresa de turismo en moto. Se utilizar como lugar de trabajo, la actual residencia de
quin desarrolla este trabajo de memoria, as como tambin mobiliario y otras instalaciones.
Lo que si se requerir, ser la contratacin de una empresa de diseo web e imagen
corporativa. Para este caso se cotiz con la empresa Slinky (www.slinky.cl), quin se encargar
de la creacin y administracin de la pgina web de la empresa, registros de marca, diseo de un
logo, diseos de ropa representativa y toda la papelera: trpticos, volantes y folletos.etc. La
informacin detallada en el anexo10.
A continuacin una tabla resumen con las principales inversiones mencionadas
anteriormente:

Figura 27: Tabla Inversiones

Fuente: Elaboracin propia

VIII.2 Ingresos
Para calcular los ingresos pertenecientes a cada una de las rutas que toman los turistas, es
necesario aclarar que existe una probabilidad de tomar una u otra ruta de acuerdo a su
estacionalidad. Por ejemplo, las rutas al sur de Chile, es decir la ruta Carretera Austral, es ms
probable realizarla en perodos de verano, debido a las dificultades que generan las condiciones
climticas en invierno en esa zona. As mismo, la ruta Uyuni, es ms probable realizarla (y ms
preferida por turistas motoqueros) en pocas invernales, justamente para aprovechar las bondades
del clima en el norte de Chile para esa estacin. Es por eso que se estim, de acuerdo a la
93

experiencia de quin desarrolla este trabajo de memoria, una tabla de probabilidades de realizar
las rutas por mes del ao, con el fin de calcular una proporcin final de preferencia anual por ruta
y de esa manera poder calcular, de acuerdo al precio de cada una de estas, los ingresos percibidos
durante un ao por conceptos de realizacin de viajes.
A continuacin una tabla explicativa de lo dicho anteriormente.

Figura 28: Tabla modelo ingresos rutas estacionales

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a la tabla, los ingresos que en proporcin se generan por un viaje y por un
piloto son $1.281.667. Con esta informacin, solo basta con estimar el nmero de pilotos por
viaje y el nmero de viajes por ao que una empresa, que est recin comenzando, puede
realizar. Para eso y considerando el horizonte previsto para este tipo de proyecto, es que se
estim utilizando informacin del nmero de viajes que la competencia realizaba en sus
comienzos adems de lo recabado en las entrevistas por cada uno de ellos.
A continuacin, se mostrar una tabla con las estimaciones de oferta para esta nueva
empresa de turismo en moto y los ingresos percibidos por ao.

94

Figura 29: Tabla estimacin de la oferta e ingresos de una empresa de turismo en moto en 5 aos

Fuente: Elaboracin propia

VIII.3 Costos
En esta parte se analizarn los costos que incurre una empresa de turismo en moto en los
cinco aos de su evaluacin. Para esto se separarn en costos fijos y costos variables.

VIII.3.1 Costos fijos


Se consideran dentro de los costos fijos aquellos que se mantienen constantes a lo largo
del perodo de evaluacin. Estos son insumos de oficina, remuneraciones, dominio web, hosting,
costos de promocin y otros gastos.
Dentro de los costos de promocin se considera la produccin de un programa de
televisin de turismo en moto, en el canal de cable VTR Vive Deportes. La produccin de este
programa demora 45 das en ser elaborada, considerando el viaje y la postproduccin (edicin,
musicalizacin, grfica, etc). Adems, el canal la exhibe durante 45 das, es decir se requiere
cada tres meses la produccin de un nuevo programa. Los costos totales de produccin del
programa ascienden a $1.440.640, sin embargo se tiene el auspicio previo de Gatorade (bebida
energizante) y de Quaker (comida saludable), quienes aportan con $700.000 cada uno. La puesta
al aire del programa por parte del canal VTR Vive Deportes, no tienen costo asociado, debido a
que la produccin total del programa se har de forma particular por la empresa de turismo y el
canal no cobra por producciones externas. A continuacin una tabla con los gastos de produccin
del programa.

95

Figura 30: Tabla costos de produccin de un programa de televisin

Fuente: Elaboracin propia

Adicionalmente a los costos de promocin, se incorporan costos en publicidad en Google


ads, Facebook, impresin de trpticos, folletos y volantes. En anexo 11 se mostrar la tabla de
costos en promocin por ao para los cinco aos de evaluacin.
Los costos de insumos de oficina corresponden a lpices, hojas de impresin, toners de
impresin, destacadores, etc. Y en otros costos se incorporan los gastos bsicos como agua, luz,
internet y cable, etc. En anexos 12 se mostrar la tabla de insumos de oficina y otros costos por
ao para los cinco aos de evaluacin.
A continuacin se mostrar una tabla con el resumen de los costos fijos mencionados
anteriormente.

Figura 31: Tabla resumen costos fijos

Fuente: Elaboracin propia

96

VIII.3.2 Costos Variables


En esta parte se analizarn los costos variables que una empresa de turismo en moto tiene
en 5 aos de evaluacin. Dentro de estos costos, estn los relacionados principalmente con los
costos de produccin de los viajes. Para eso, es necesario entender cmo se generan los costos de
produccin de cada una de las rutas que se van a ofrecer. Estos costos dependen del nmero de
pilotos que tomen el tour, as por ejemplo, un viaje con 5 pilotos hacia Uyuni, tiene un costo de
$4.896.785, es decir un costo por piloto de $979.357; sin embargo, con 8 pilotos este costo
desciende a $909.799 por piloto. En anexos 13 se mostrar el detalle de los costos que se
incurren por ruta, el lugar de cotizacin de los valores y el costo por piloto respectivo.
Ahora bien, aplicando las mismas proporciones que se aplicaron en el tem ingresos, con
respecto a la probabilidad de un turista de tomar un tour en cierta temporada, se obtienen los
costos por viaje por estacionalidad, que corresponden al costo por viaje y por un piloto. Luego,
aplicando los valores estimados para la oferta en un plazo de 5 aos de evaluacin, se obtienen
los costos totales por ao que se incurren en la realizacin de los viajes. A continuacin una tabla
resumen con los datos anteriormente planteados.
Figura 32: Tabla modelo costos rutas estacionales

Fuente: Elaboracin propia

97

Figura 33: Tabla resumen costos variables

Fuente: Elaboracin propia

VIII.4 VAN y flujo de caja


En esta parte se mostrarn los principales resultados de la evaluacin financiera
correspondiente a una empresa nueva de turismo en moto. Para eso se elabor un flujo de caja
con un horizonte de 5 aos, que incluye todas las partes que fueron presentadas anteriormente. La
tasa de descuento para este proyecto es de 16%, que corresponde a una tasa bastante
representativa de proyectos de riesgo similar en el rea del turismo.
Hay que considerar dos escenarios posibles para este anlisis. Por un lado, se evalu el
proyecto en condiciones base, es decir, sin financiamiento externo. Por otro lado se incluy un
capital inicial de $20.000.000 aportados por los dos clientes de este proyecto. A continuacin, se
mostrarn los principales resultados para ambos escenarios.

VIII.4.1 Flujos escenario base


El escenario base corresponde a aquel en que los activos fsicos ms importantes del
proyecto, es decir las motos, son subarrendadas a empresas de arriendo externas. Para este caso,
se obtuvo un VAN de -7.969.880, sin embargo, a contar del ao 3 se observan flujos positivos,
siendo de 2.137.864 para este perodo y de 19.434.962 para el ltimo ao. En anexo 14 se
mostrar el flujo de caja detallado. A continuacin se mostrar una tabla y grfico con los datos
mostrados anteriormente.

98

Figura 34: Principales resultados flujo caja escenario base

Fuente: Elaboracin propia

Hay que mencionar que los costos variables para este proyecto, considerando el
subarriendo de las motocicletas a empresas externas, encarece el proyecto en su totalidad, es as
como el porcentaje que representan estos costos en relacin a los ingresos supera en promedio el
84%. A continuacin una tabla que muestra estas relaciones.

Figura 35: % de los ingresos correspondientes a costos variables, escenario base

Fuente: Elaboracin propia

En consecuencia, se tendran incentivos fuertes a bajar estos costos variables (que en


realidad son los costos de produccin de los viajes), para as hacer ms sostenible los cinco
primeros aos de esta empresa. Para eso se analiz un segundo escenario, donde el capital
entregado por los socios se utiliza en comprar 2 motocicletas y as disminuir los costos variables.
A continuacin, el segundo escenario para la evaluacin de este proyecto.

99

VIII.4.2 Flujo escenario con financiamiento


Como se dijo anteriormente, el financiamiento corresponde a $20.000.000 que se
utilizarn en la compra de 2 motocicletas BMW F800 GS ao 2011, avaluadas en $8.100.000
cada una. Al finalizar el perodo de evaluacin de cinco aos, se liquidarn en $4.000.000 cada
una. Adicionalmente, se incurrir en costos de mantencin de stas que dependern del ao de
evaluacin.
Esta suma de capital, ser devuelto a los socios en un plazo de 5 aos a una tasa del 8%
anual, mediante cuotas anuales de $5.009.129 y que se descomponen en intereses y amortizacin
de capital de acuerdo a la siguiente forma:

Figura 36: Divisin de cuotas en amortizacin e intereses

Fuente: Elaboracin propia

La forma en que se desarroll esta separacin en intereses y amortizacin de capital, se


detalla en anexo 15.
Como se mencion anteriormente, la idea de comprar las motos obedece a la intencin de
bajar los niveles de costos variables que posee el proyecto en su estado base. Efectivamente, los
costos variables de los viajes bajan y lo hacen considerablemente. A continuacin una tabla
resumen con los costos variables por ao, en estado base y con financiamiento.

100

Figura 37: Comparacin costos variables estado base y con financiamiento

Fuente: Elaboracin propia

Luego, la proporcin de los ingresos que representan estos costos variables, considerando
la compra de dos motos como activo fsico es:

Figura 38: % de los ingresos correspondientes a costos variables, escenario con financiamiento

Fuente: Elaboracin propia

No obstante lo anterior, es posible pensar en disminuir aun ms los costos variables


adquiriendo por ejemplo, otro activo fsico relevante como es el vehculo de apoyo que se
requiere en los viajes, as como tambin generar alianzas con hospedajes, parques nacionales,
restaurantes, traslado de motos al lugar de inicio de las rutas, etc. todo lo cual contribuira a bajar
estos costos variables y por ende mejorar el margen que se logra ao a ao y por consiguiente la
evaluacin final del proyecto. Para la evaluacin financiera de este trabajo de memoria se
considera solamente la compra de dos motos como activo fsico relevante.
101

Luego, con estos datos mostrados anteriormente, se obtuvo un VAN de 84.160.646, sin
embargo, a contar del ao 2 es que se observan flujos positivos, siendo de 3.389.513 para este
perodo y de 71.880.421 para el ltimo ao. En anexo 16 se mostrar el flujo de caja detallado. A
continuacin se mostrar una tabla y grfico con el resumen de los datos mostrados
anteriormente:

Figura 39: Principales resultados flujo de caja con financiamiento

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin se mostrar un grfico que muestra los flujos de ambos estados, tanto el
base y con financiamiento.

102

Figura 40: Comparacin flujos futuros estados base y con financiamiento

Fuente: Elaboracin propia

VIII.5 Conclusiones evaluacin financiera


Efectivamente considerando un escenario base para este proyecto, si bien es cierto logra
mantener flujos positivos despus del tercer ao, su valor actual neto de los flujos futuros es
negativo. Esto es debido principalmente a los costos variables que se incurren en este proyecto,
siendo estos en promedio un 84% de los ingresos. Estos costos variables son altos debido
principalmente al subarriendo de los activos fsicos ms importantes de este proyecto que son las
motos.
Para poder disminuir los costos variables (que representan en realidad los costos de
produccin de los viajes), es que se procede a comprar dos motos BMW F800GS utilizando
capital aportado por dos socios externos a este trabajo. Con esto los costos de produccin de los
viajes bajan considerablemente, siendo en promedio un 60% de los ingresos. No obstante lo
anterior, los incentivos estn puestos en poder bajar an ms los costos de produccin de los
viajes por medio de adquisiciones de camionetas de apoyo (se eliminaran los arriendo de stas),
camiones de carga (traslado de motos al lugar de inicio de las rutas) y alianzas o convenios con
restaurantes y alojamientos. Todo en funcin de lograr mejorar el margen existente entre los
costos variables que se incurren y los ingresos que se perciben.
Habiendo evaluado un segundo escenario, donde se incorporan dos motos como activos
fsicos y subarrendando las restantes segn sea el caso, el proyecto mejora considerablemente. Se
mantiene un primer ao de prdida, sin embargo, a contar del segundo se observan flujos
103

positivos, obteniendo un valor actual neto de $84.160.646. Hay que mencionar que se incurren en
costos de mantencin de las motos y en una cuota anual pactada con los socios de $5.009.129
correspondiente al aporte de capital inicial, que representa un 8% de rentabilidad anual.
En consecuencia se puede deducir que es fundamental adquirir los activos fsicos
necesarios para poder desarrollar y producir viajes para turistas en moto. Esto debido a los costos
de subarriendo altos que existen hoy en da en el mercado principalmente en lo referente a las
motos y su equipamiento.

104

CAPTULO IX: CONCLUSIONES FINALES


Se puede concluir que existen muchas razones por las cuales invertir en una empresa de
turismo en Chile. El crecimiento a nivel mundial del turismo de intereses especiales y en
particular del deporte aventura, dan pie suficiente para emprender en esta materia. Pero no solo
basta con idear turismo de valor agregado, sino hay que poseer las capacidades para hacerlo.
Para el caso de Chile, esta es una industria importante a nivel pas, el crecimiento del
turismo de intereses especiales es mayor al turismo masivo, cada da son ms los que prefieren
estos rincones del mundo para desarrollar deportes como paracaidismo, turismo gastronmico,
kayak, deportes de montaa, deportes motorizados, etc.
En ese sentido, el turismo en moto es un deporte que se practica en Chile y se poseen
ciertas capacidades. Existen ocho empresas actualmente que entregan este servicio, sin embargo,
no se observa mayor rivalidad o amenaza, debido principalmente al espacio que existe todava
para emprender en este rubro. El cliente o turista es un viajero aventurero que posee un sentido
de la naturaleza y entorno muy particulares, es amante de los motores y todo lo que tenga que ver
con ello, aunque por sobre todo es una persona en busca de desafos.
Con respecto al servicio propiamente tal, es factible poder diferenciar la actual oferta
incluyendo un contacto ms personal con el entorno y gente que se visita. Rutas vrgenes,
pernoctaciones con pueblos ancestrales y sub-tours alternativos, son parte de esta nueva oferta.
Para poder desarrollar este tipo de oferta se hace necesario empezar considerando gastar
lo mnimo posible. En un principio utilizar las instalaciones de quien desarrolla esta memoria,
para as ser eficiente en el uso de los recursos de que se dispone. ste es un proyecto que se torna
atractivo, desde el punto de vista financiero, incorporando capital externo al proyecto. Los costos
variables de poder desarrollar los viajes son un elemento crucial en la empresa y sobre todo en un
comienzo, donde los ingresos no son estables ni seguros.
Es absolutamente recomendable empezar y emprender en un proyecto de estas
caractersticas dado el potencial que tiene el turismo en moto y ms general, el turismo de
intereses especiales. Chile posee las caractersticas geogrficas y culturales necesarias, para
dedicarse al rubro y prestar servicio a otros, que en particular tengan que ver con hacer sentir la
experiencia de sus vidas.

105

CAPTULO X BIBLIOGRAFA
Libros

MICHAEL HITT, R. DUANE IRELAND, ROBERT HOSKISSON, Administracin


estratgica, Competitividad y Globalizacin, sptima edicin, Thomson.

DAVID AAKER, GEORGE DAY, Investigacin de Mercados, tercera edicin,


McGraw-Hill.

GUY KAWASAKI, The Art of the Start, primera edicin, Portfolio.

Trabajos de Ttulo

DANIEL KRAUS, Plan de Negocios para una empresa de recorridos tursticos orientada
a Jvenes. Memoria para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial. Profesor gua:
Jorge Carikeo, profesor co-gua: Marcelo Gerlach. Junio 2009.

CLAUDIA MAC-LEAN, Plan de Negocios para un hotel Boutique ubicado en la


Patagonia. Memoria para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial. Profesor gua:
Jorge Carikeo, profesor co-gua: Marcelo Gerlach. Marzo 2010.

Publicaciones

ADIMARK. 2006. Mapa Socioeconmico de Chile.


SERNATUR 2010, Perfil Turista Receptivo 2010.
SERNATUR 2011, Turismo interno temporada alta 2011.
RAMON CASADESUS-MASANELL y JOAN E. RICART. 2006 "How to design a
winning business model".

Bibliografa web

http://www.samlovett.co.uk/
http://www.globebusters.com
http://www.latitud54sur.com.ar/
http://www.worldrider.com
http://www.fritzgestalt.com/artimaturana.htm
http://www.motorcyclerider.de/?p=671
106

http://www.motorcyclerider.de/?p=857
http://www.mcia.co.uk/downloads_temp/f1723bf9-dfe5-4649-89db8cefc7d77ec4_Imported_File.PDF
http://www.acem.eu/publiq/ACEM_REPORT.pdf
http://www.horizonsunlimited.com/
http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pubs/811159.pdf
http://www.nhtsa.gov/
http://www.fema-online.eu/
http://www.motorcycleguidelines.org.uk/furniture/documents/server/FEMA%20EU%20
AGENDA.PDF
http://www.saferider-eu.org/
http://www.motoquesttours.com/links/
http://www.hotfrog.com.au/Products/Motorcycle-Tours
http://unwto.org
http://www.cse.lehigh.edu/~glennb/mm/FocusGroups.htm
http://www.slideshare.net/creainnova/cluster-turismo-de-intereses-especiales
http://www.realadventures.com/ecard/1184032/11
http://www.cnc.cl/noticia_0695.asp
http://www.fundacionimagendechile.cl/News.aspx?ID=881&SEC=1&t=imagen-de-chileingresa-a-nuevos-consejos-de-promocion-del-pais
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml
http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/ecommerce/turismo/varios/200
0/turismo_comercio_elect_y_turismo.pdf
http://www.sernatur.cl/noticias/sernatur-firma-convenio-de-colaboracion-con-empresalider-en-tecnologia-para-la-industria-del-turism
http://es.scribd.com/doc/33291176/Cadena-de-Valor-de-La-Industria
http://www.webbikeworld.com/motorcycle-news/2012/bmw-2011-motorcycle-sales.htm

107

CAPTULO XI: ANEXOS


Anexo 1: Fotos de empresas prestando el servicio de turismo en moto.

Figura: Servicio de turismo en moto en los alrededores de San Pedro de Atacama, II regin de Chile

Fuente: Motoaventura

Figura: Servicio de turismo en Moto alrededores de La Serena IV regin de Chile

Fuente: Kidult

108

Figura: Servicio de Turismo en moto en Tierra del Fuego

Fuente: Rider Magazine (www.ridermagazine.com)

Figura: Servicio de turismo en moto, Sur de frica

Fuente: Realadeventures.com

109

Anexo 2: Algo de motos: Motivacin


En este anexo se explicar al lector algunas caractersticas particulares de las motos que
se utilizan en este tipo de turismo. Hay que decir primeramente que las motos no son todas
iguales y por lo tanto sus usos varan de acuerdo a la actividad para la que se requieran. Existen
motos de velocidad, acrobacias, saltos, enduro, multipropsito, cuatro ruedas, motos de agua, etc.
Para este caso particular de turismo se requieren motos capaces para andar en caminos
dificultosos como arena, tierra o gravilla, adems de comportarse muy bien en pavimento y ser
capaces de resistir carga. Este es el estilo llamado multipropsito, adventure u off - road. Sus
cilindradas van desde los 400 cc hasta los 1600 cc y en general poseen una apariencia todo
terreno. En el mercado hay de numerosas marcas como KTM (Austriaca), BMW (Alemana),
Yamaha (Japonesa), Triumph (Inglesa), etc. Sus valores son variables y van desde los $4.000.000
hasta los $20.000.000 dependiendo de la cilindrada y prestaciones. Cabe decir que no son un tipo
de vehculo necesariamente barato, al igual que sus repuestos, mantenciones y equipamiento de
viaje y aventura, debido principalmente por las caractersticas de los usos por las cuales fueron
diseadas y adems, para el caso de Chile, por la importacin de estos.
A continuacin algunas fotos de estas motos.

BMW R1200 adventure

BMW R1200

110

Triumph Tiger 800cc

KTM 990 adventure

Yamaha Tenere 660Z

111

Anexo 3: Formato de entrevistas

Gua para conversaciones


(Est transcrito de igual forma como se hicieron las entrevistas, aunque los temas, no necesariamente se tocaron en
ese mismo orden)

Nombre
Actividad
Rubro
GENERAL

Edad
Estado civil
Tiempo de dedicacin a la actividad, antes?, futuro?

TURISMO EN GENERAL

Crecimiento
Apoyo Gubernamental
Santiago es Chile (como centro operacional)
Promocin de Chile
Promocin de regiones
Dificultades para hacer Turismo
Ventajas para hacer turismo
Sensacin generalizada de satisfaccin
Turismo Intereses Especiales, conoce?
Tendencias
Deporte Aventura.
Hobbies, (los suyos).

Cultura (nacional y extranjero)


Motivos del viaje
Exigencia
Qu buscan ac?
Qu encuentran ac?
Qu les gusta ms?
Vuelven?
Capacidad de Asombro
Sensacin de Satisfaccin
Niveles de gasto
Comodidades
Comida tpica comida rpida restaurantes
Conocimiento, qu saben?, Qu no saben?

TURISTA

112

Tendencias

MOTOQUEROS

% Nacional, %extranjero
Cuico, de plata
Exigente !
Cmodo, espritu viajero
Cmo llegaron a ti?
Cmo los consigues?
Tuercas, ignorante en el tema
Sociable, volado, solitario
Solo o acompaado
Qu quiere?
Qu encuentra?
Capacidad de Asombro
Reclama?
Arriesgado, se deja llevar, adverso al riesgo
Solo moto?
Similitudes entre ellos, extravagancias
Disposiciones a pagar, cotizador?
Tendencias

Publicidad
Pgina web
Fortalezas, debilidades
Equipo de trabajo
Ancdotas
Competencia
Dificultades generales
Ventajas generales
Tendencias

NEGOCIO

113

Anexo 4: Ficha de Bienvenida (versin en espaol)

Muchas gracias por empezar este nuevo viaje junto a nosotros!


Esta ficha es para mejorar nuestro servicio y atencin durante tu viaje

Nombre

Apellido

Direccin

Ciudad

Pas

Telfono particular

Telfono celular

e-mail

Social security
number*

Pasaporte

Destino del viaje:


CON RESPECTO A T

Marca con una X. Este es tu primer viaje en moto?


Si
No

_____
_____

Con cuntas horas de sueo, te sientes descansado?


Entre 0 y 4 horas
Entre 4 y 6 horas
Entre 6 y 8 horas
Ms de 8 horas

cundo fue el ltimo viaje que tuviste? __________

_____
_____
_____
_____

Una vez que empez en viaje, Cada cuntas horas necesitas parar a estirar las piernas?
Menos de 1 hora
Entre 1 y 2 horas de viaje
Entre 2 y 3 horas de viaje
Puedo conducir ms de 3 horas sin parar

_____
_____
_____
_____

Con respecto a tus comidas, eres vegetariano?


Si
No

_____
_____

114

CON RESPECTO A TU CONDUCCIN

De 1 a 10 Indica tu nivel de conduccin en pavimento (1: bsico; 5:normal; 10:experto)


1

10

10

Anteriormente, Has tenido accidentes en motocicleta?


Si
No

De 1 a 10 Indica tu nivel de conduccin en tierra (1: bsico; 5:normal; 10:experto)


1

_____
_____

En qu fecha ocurri este? __________

Cul de las siguientes caractersticas representa ms tu estilo de conduccin?


Me gusta mucho la velocidad, tomo riesgos, pero conociendo mis lmites
Me gusta la velocidad moderada, pero de vez en cuando, tomo riesgos
Me gusta el paseo, muy rara vez tomo riesgos
Me gusta el paseo, soy muy respetuoso con el camino, no tomo riesgos

CON RESPECTO A SU SALUD

Usas lentes para manejar?


Si
No

Eres alrgico a algo?


Si
No

_____
_____

a qu? __________

ests actualmente tomando algn medicamento?


Si
No

_____
_____

_____
_____

Cules? __________

ests actualmente con algn tratamiento mdico?


Si
No

_____
_____

Cul? __________

115

_____
_____
_____
_____

Nos puedes indicar tu grupo de sangre?


__________

Qu enfermedades importantes has tenido?

__________
No he tenido___
Personas a ser contactadas en el pas de residencia
Nombre
__________
Telfono
__________
Telfono celular
__________
Pas de residencia
__________

Muchas gracias por contestar esta ficha!


Buen viaje!

116

Anexo 5: Ficha Monitoreo de Satisfaccin (versin en espaol)

Hola!
Esperamos que hasta ahora el viaje sea increble!
Interrumpimos 5 minutos de tu viaje para atenderte mejor

Destino del viaje:


Fecha:

Hasta ahora, Cmo evalas el desempeo del equipo en general que te gua? (1=Malo;
2=regular; 3=aceptable; 4=bueno; 5=excelente)

Anota algunas observaciones positivas al servicio que, hasta ahora, has recibido
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Anota algunas observaciones negativas al servicio que, hasta ahora, has recibido
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Pon nota de 1 a 10 al equipo que te gua, como responsable en la construccin de sta,


una gran experiencia.
1

10

Podras contarnos cules con tus estados de nimo en este momento del viaje? Marca
tres.
Ambicin
___
Resignacin ___
Serenidad
___
Desesperanza
___
Confianza
___
Resentimiento ___
Aceptacin
___
Confusin
___
Asombro
___
Agobio
___
Resolucin
___
Arrogancia
___
Paz
___
Ansiedad
___
Felicidad
___
Agradecimiento
___
Otros
___

Crees que los estados de nimo declarados anteriormente, son los mejores para construir
de esta, una gran experiencia?
117

Si
No

___
___

puedes hacer algo para mejorarlos? ______________

Hasta ahora, Qu ha sido lo que ms te ha llamado la atencin o ms te ha gustado del


viaje? Y, Qu ha sido lo que menos te ha gustado?
Lo que ms
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Lo que menos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Muchas gracias!
Buen Viaje!

118

Anexos 6: Ficha Reencuentro (versin en espaol)

Hola!
Has cumplido con tu desafo, felicitaciones!
Esta ficha solo te tomar uno minutos

Destino del Viaje:


Fecha:

Cmo evalas el desempeo del equipo en general que te gua? (1=Malo; 2=regular;
3=aceptable; 4=bueno; 5=excelente)

Anota algunas observaciones positivas al servicio que recibiste


________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Anota algunas observaciones negativas al servicio que recibiste
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Pon nota de 1 a 10 al equipo que te gua, como responsable en la construccin de sta,


una gran experiencia.
1

10

Con respecto al servicio en general, Cul es tu nivel de satisfaccin?


Recib menos de lo que esperaba
Recib justamente lo que esperaba
Recib ms de lo que esperaba

_____
_____
_____

De 1 a 5, con respecto a los alojamientos, cul es tu nivel de satisfaccin?


(1=insatisfecho; 5=satisfecho)
1

119

De 1 a 5, con respecto a los almuerzos, cul es tu nivel de satisfaccin? ( 1=insatisfecho;


5=satisfecho)
1

De 1 a 5, con respecto a los snacks de ruta, cul es tu nivel de satisfaccin?


(1=insatisfecho; 5=satisfecho)
1

De 1 a 5, con respecto a las motos, cul es tu nivel de satisfaccin? ( 1=insatisfecho;


5=satisfecho)
1

De 1 a 5, con respecto a la ruta recorrida, cul es tu nivel de satisfaccin? (1=insatisfecho;


5=satisfecho)
1

Podras contarnos cules con tus estados de nimo en este momento Marca tres.
Ambicin
___
Resignacin ___
Serenidad
___
Desesperanza
___
Confianza
___
Resentimiento ___
Aceptacin
___
Confusin
___
Asombro
___
Agobio
___
Resolucin
___
Arrogancia
___
Paz
___
Ansiedad
___
Felicidad
___
Agradecimiento
___
Otros
___

Ponte nota de 1 a 10, como responsable en la construccin de sta, una gran experiencia.
1

10

Qu ha sido lo que ms te ha llamado la atencin o ms te ha gustado del viaje? Y, Qu


ha sido lo que menos te ha gustado?
Lo que ms
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Lo que menos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

120

Tomaras otro de nuestros viajes?


Si
No

_____________________________________________

___
___

Por qu?

_____________________________________________

Podemos enviarte a tu correo electrnico, informacin de ofertas y nuevos servicios que


ofrezcamos en un futuro?
Si
No

Por qu?

Recomendaras a un amigo tuyo, tomar un viaje con nosotros?


Si
No

___
___

___
___

Podemos contactarte para, en un futuro, realizar encuestas o similares con el fin de mejorar
nuestro servicio de turismo en moto?
Si
No

___
___

Muchas gracias!

121

Anexo 7: Informe previo (slo guas)

Informe previo, estado general

48 horas antes de la salida


Destino de viaje:
Fecha actual:
Fecha de salida del viaje
Cantidad de pilotos:
Cantidad de acompaantes:
Das de viaje:
Gua que firma:

Estado general de la motos


OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2

Estado general del jeep de apoyo


OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3

Equipos tecnolgicos, accesorios, primeros auxilios


OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

122

Reservas de Hoteles
OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Informacin de ruta actualizada


OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
6

Informacin del clima actualizado


OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
7

Equipo de guas y apoyos


OK

___

Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8

Observaciones generales
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

123

Anexos 8: Informe Diario (slo guas)

Informe diario
En ruta
Destino viaje:
Fecha:
Gua que firma:

Estado de las motos, jeep y accesorios generales.


________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Estados de salud de los clientes y guas


________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Sensacin de satisfaccin general de los clientes, hoy da


Muy satisfechos con todo
Mayormente satisfechos
Satisfechos, aunque ha habido algunos detalles
Un tanto insatisfechos, faltaron cosas por resolver
Mayormente insatisfechos
Muy insatisfechos

_____
_____
_____
_____
_____
_____

Nivel de cohesin del grupo


Excelentes relaciones entre ellos
Buenas relaciones
No se llevan bien, ni mal
Han tenido algunas diferencias
En general, tienen problemas

_____
_____
_____
_____
_____

124

Atencin en el hospedaje de anoche


Hospedaje:
Ciudad o localidad:

________________
________________

Excelente atencin
Buena atencin
Ni buena, ni mala
Regular, podra ser mejor
Mala

_____
_____
_____
_____
_____

Atencin en las paradas a comer de hoy


Paramos en:
Ciudad o localidad:

________________
________________

Excelente atencin
Buena atencin
Ni buena, ni mala
Regular, podra ser mejor
Mala
Paramos en:
Ciudad o localidad:

_____
_____
_____
_____
_____

________________
________________

Excelente atencin
Buena atencin
Ni buena, ni mala
Regular, podra ser mejor
Mala
Paramos en:
Ciudad o localidad:

_____
_____
_____
_____
_____

________________
________________

Excelente atencin
Buena atencin
Ni buena, ni mala
Regular, podra ser mejor
Mala

_____
_____
_____
_____
_____

125

Observaciones generales
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

126

Anexos 9: Informe fin de viaje (slo guas)

Informe final
Destino del viaje:
Fecha:

Estado de las motos, jeep y accesorios generales.


________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Estados de salud de los clientes y guas


________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Sensacin de satisfaccin general de los clientes


Muy satisfechos con todo
Mayormente satisfechos
Satisfechos, aunque ha habido algunos detalles
Un tanto insatisfechos, faltaron cosas por resolver
Mayormente insatisfechos
Muy insatisfechos

_____
_____
_____
_____
_____
_____

Nivel de cohesin del grupo


Excelentes relaciones entre ellos
Buenas relaciones
No se llevan bien, ni mal
Han tenido algunas diferencias
En general, tienen problemas

_____
_____
_____
_____
_____

127

Observaciones generales
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

128

Anexos 10: Inversiones

Anexos 11
Costos fijos: Tabla promocin

Anexos 12
Costos fijos: Insumos de oficina y otros costos

129

Anexos 13
Costos Variables: Costos por ruta
UYUNI

COSTA SUR

130

CARRTERA AUSTRAL

131

Anexos 14
Flujo de caja detallado: Escenario base

Anexos 15 Frmula para calcular amortizaciones e intereses

132

Anexos 16
Flujo de caja detallado: Escenario con financiamiento

133