PENSAMIENTO ESTRATGICO: Ensayo sobre

pensamiento sistmico- Casos de experiencia laboral

PROFESOR: Daniel McBride Gonzlez
ALUMNO:

Secln Campos, Rolando

Casos de no aplicacin del pensamiento sistmico y

dificultades que ello acarrea en las organizaciones.

1.
Introduccin:
Las lecturas de Senge y Herrscher nos introducen los conceptos
bsicos del pensamiento sistmico: que el todo en realidad es mayor
a la suma de sus partes en las organizaciones y en todo aquello en
lo cual existen interrelaciones entre sus partes; que debemos ver la
organizacin, proceso, sistema, familia como un todo, pero no
descuidando sus partes. En resumen, para conducir una
organizacin debemos tener una visin global de la misma,
analizar cada una de sus partes y sus interrelaciones, y en base a
esta visin global y anlisis de las partes, tomar una accin o
decisin estratgica para la buena marcha de la organizacin. Voy a
detallar el caso de una experiencia laboral anterior, donde no se
aplic este pensamiento.
2.
Anlisis del caso: Kallpa - Proyecto de construccin de
la central de ciclo combinado Kallpa (ampliacin).
La C.T. Kallpa es la central termoelctrica ms grande del Per, con
850 MW de potencia instalada. En el momento de la puesta en
marcha de su ampliacin a ciclo combinado, represent casi el 15%
de la potencia total del sistema elctrico peruano. Para una sola
planta, es un valor significativo, pues una falla de la misma
repercute en todo el sistema elctrico nacional. Decimos esto, pues
esta planta forma parte de un sistema mayor y una falla no solo es
un problema para la empresa (tcnico, comercial, financiero, de
imagen, etc), sino, para todo el pas: prdidas de produccin en
empresas industriales y mineras, paralizacin de los centro
comerciales, contingencias en instalaciones en las cuales el
suministro de electricidad es crtico para la vida humana (hospitales
y hogares con asistencia mdica especializada, por ejemplo). Por
todo ello, es muy importante que durante la concepcin de este tipo
de proyectos se tomen en cuenta todas las medidas y controles
necesarios para hacer las instalaciones muy confiables y seguras
durante su operacin. Todas las reas de la empresa participan en
proyectos de esta naturaleza, liderados por la gerencia general: la
gerencia de desarrollo de proyectos, encargada de la bsqueda
nuevas oportunidades de inversin y del financiamiento de las
mismas; la gerencia de administracin y finanzas, encargada de la
logstica del proyecto (compra de terrenos, importaciones de cierto
equipamiento); la gerencia de asuntos comunitarios, encargados del
trato con los vecinos y acuerdos para la convivencia; la gerencia
legal, quien participa en la revisin de los contratos y de la
legislacin aplicable a los proyectos; la gerencia de proyectos,
encargada directamente de la supervisin del proyecto y del control
de la compaa contratista encargada del EPC de la planta; la
gerencia de planta, que opera y mantiene la planta original y en
cuyos linderos se realiz la ampliacin.
La ampliacin de la planta se llev a cabo entre el 2010 y 2014. La
planta increment su potencia de 560 a 870 MW. Durante el
proyecto ocurrieron inconvenientes propios de la construccin, como
accidentes de trabajadores (lamentablemente, con la prdida de
vidas) y dao de equipos por deficiente manipulacin. Luego,
durante la operacin inicial y los primeros aos de funcionamiento
comercial, se sucedieron una serie de eventos de falla, todos casi
catastrficos, que pudieron conllevar a la prdida de vidas humanas
y dao importante del equipo, con el lucro cesante consecuente. No
tengo un clculo exacto, pero por informacin gruesa e informal que
he podido recabar, estimo que los costos asumidos por la empresa,
por lucro cesante y para regresar a operacin sus unidades, deben
haber rondado en un margen de entre 10 a 15 MM USD. En un
negocio tan rentable como el de generacin elctrica (se estima que
lo ser por muchos aos en el Per), donde la competencia es

mnima y los ingresos estn casi asegurados, sin riesgo, es un monto

que podra no ser tan significativo, considerando adems que la
empresa mantuvo montos de contingencia en ese orden de
magnitud. Sin embargo, la prdida de vidas humanas, de haber
ocurrido y existi una probabilidad significativa de ocurrencia
hubiese sido difcil de cuantificar. Para suerte de todos, no ocurri.
Los anlisis causa raz de los eventos llegaban a la conclusin que la
causa de las fallas eran los descuidos del rea de operacin y
mantenimiento de la planta, que era el eslabn ms dbil de la
cadena, que cierta culpa tena.
Sin embargo, mis anlisis haban llegado a la conclusin que la falla
era parte de toda una secuencia de defectos en todo el proceso del
proyecto y de la puesta en operacin inicial. Cada quien tena su
cuota de responsabilidad, unos ms que otros (evidentemente, los
principales responsables, que fueron los gerentes del proyecto, no
fueron tocados, ms bien, incomprensiblemente para los entendidos
del asunto, fueron premiados. Pero eso ya es otra historia)
Tomando como referencia el pensamiento sistmico, considero ahora
que todos estos hechos fueron resultados de decisiones en las
cuales no se encamin correctamente el proceso de visin, anlisis y
accin. A continuacin relato lo que sucedi:
La visin de la gerencia era clara. Construir una planta
moderna, eficiente y segura al mnimo costo. Para ello puso en
competencia a fabricantes y empresas EPC de prestigio para el
equipamiento, montaje electromecnico y obras civiles de la
central. Sabemos que casi es imposible encontrar un producto
bueno, bonito y barato, pero generalmente uno se inclina por
lo barato cuando al componente barato no se le castiga
como se debe en la evaluacin costo/beneficio en el corto y
largo plazo del proyecto. Si bien los fabricantes y empresas
EPC eran de prestigio, los subcontratistas no lo eran. La
empresa que gan el EPC trajo a la obra a contratistas de poca
experiencia en proyectos de esta envergadura y bajo nivel
tcnico. Si bien la visin de la gerencia era clara, no analiz
los detalles del nivel de los subcontratistas de la contratista
EPC principal y tampoco la decisiva importancia de una
adecuada supervisin de las obras. La accin tomada, al
elegir al contratista principal basados en un criterio de precios
y una dbil - y seguro poco costosa - supervisin, no fue la
correcta y desencaden una serie de hechos que siguen a
continuacin.
La gerencia puso a cargo del proyecto a una gerencia de
proyectos con experiencia en la construccin de este tipo de
plantas. Sin embargo, esta gerencia contrat personal de
proyectos de cada especialidad con poca o nula experiencia en
las reas bajo su supervisin. Quizs esta gerencia tena
limitaciones presupuestarias o quizs estaba confiada que con
una buena seleccin de la empresa constructora EPC la
necesidad de supervisin era mnima. Por mi parte, las dos
razones tienen igual peso.
La gerencia de proyectos no tena una conciencia razonable de
la seguridad de la persona. Segn su criterio en un proyecto
de envergadura siempre ocurren accidentes, as que hay que
aceptarlos. Una mentalidad as se predispone a la ocurrencia
de un accidente. La gerencia de proyectos dej la supervisin
de la seguridad a cargo del mismo contratista (este fue juez y
parte). No existi supervisin externa de la seguridad por
parte de la compaa. Ocurrieron accidentes mortales y cuasi
accidentes graves.
Las principales reas sobre la cuales se sustentaba el xito del
proyecto la gerencia de proyectos y la gerencia de planta
tenan a sus gerentes enfrentados, por su cuota de poder en el

3.

mismo. Si bien el proyecto estaba ubicado en el interior de los

linderos de la planta, se estableci un lmite fsico del proyecto
de ampliacin dentro de la planta, el cual estaba bajo el
control total del rea de proyectos. Un caso del paradigma de
fragmentacin (Senge), adems de prdida de poder y lmites
mal establecidos del sistema (Heersheer).
Como se coment lneas arriba, el personal de la gerencia de
proyectos no era calificado. Estaba formada por profesionales
con la intencin de hacer bien su trabajo, pero con poca
experiencia y sin la especializacin necesaria para el trabajo
encargado. Evidentemente, la gerencia de proyectos no iba a
buscar en asuntos de cuidado (los que le dan publicidad)
ayuda de la gerencia de planta, la cual si contaba con personal
calificado, pues se hara evidente su debilidad tcnica (miedo
de las partes a perder autonoma - Heersheer). As que se las
arregl con el personal que tena a la mano.
De esta forma, con una dbil supervisin, quedaron sin ser
observadas situaciones crticas de montaje en equipos crticos
de la planta. Una doble bomba de tiempo.
Por la urgencia de que la planta entre en operacin comercial,
se oblig a que la gerencia de operaciones acepte la entrega
del proyecto sin haberse realizado completamente las pruebas
de comisionamiento (pruebas de comprobacin de la
operacin exitosa de la planta, sistema por sistema, antes de
la aprobacin de la operacin comercial). Pudieron haberse
detectado defectos durante estas pruebas que quizs
hubiesen eliminado las causas de las fallas o mitigado sus
consecuencias. Tampoco hubo una adecuada transferencia de
la informacin del proyecto; muchos datos claves, como
cuidados especiales en las mquinas, no fueron advertidos
puntualmente al rea operativa. Se esperaba que con la
capacitacin bsica y la entrega de los manuales de operacin
y mantenimiento (extensos documentos) el personal de
operacin y mantenimiento debera estar listo para operar.
El persona de operaciones y mantenimiento de la planta, en
parte por la enfrentamiento entre gerencias (que desmotivaba
su accin), por la falta de tiempo (seguan operando y
manteniendo la planta original) y por el exceso de confianza
que le proporcionaba su conocimiento en instalaciones
similares, no revis en detalle la informacin proporcionada.
Todos estos hechos confluyeron a que defectos ocultos de la
instalacin y la no observancia de ciertos cuidados especiales
de la mquina, ocasionaran a los pocos meses de la operacin
dos fallas casi catastrficas, que por suerte, no se extendieron
totalmente al equipamiento principal y/o causaran un
accidente mortal. Solo se perdi dinero.
Conclusiones

Este es un claro ejemplo de como en la conduccin de una empresa

o proyecto una visin clara del objetivo no es suficiente. El anlisis
de los detalles debe ser cuidadoso y global en cuanto a todos los
factores y actores involucrados a tomar en cuenta. No debe ser
segmentado o conducido por una conveniencia de corto plazo. Si
adems no se consideran las interrelaciones de los detalles, la
accin tomada puede ser equivocada y acarrear consecuencias
como las narradas en este caso. Si bien ahora el proyecto marcha
bien, otra pudo ser la historia.