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Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

Curso Superior Administrao

Atividade Avaliativa - ATPS


Processos Administrativos
Prof. EAD ...............

RIBEIRO PRETO / SP
2013

ATIVIDADE AVALIATIVA - ATPS


Prof. EAD...................

Professor tutor presencial ...................


Professor tutor distncia: ...............

Atividade Avaliativa: ATPS apresentado ao Curso Superior Administrao da


Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito para a avaliao de Processos
Administrativos para a obteno e atribuio de nota da Atividade Avaliativa.

RIBEIRO PRETO / SP
2013
Etapa 1
Segundo Idalberto Chiavenato (2007), planejamento uma tcnica para absorver a
incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das
organizaes envolvendo vrias formas de lidar com a mudana e com a incerteza
que ela traz consigo. O planejamento pode levar a um ponto em que as decises
importantes so adiadas ou simplesmente no so tomadas por algum estupor
situao denominada paralisia pela anlise. No outro extremo, os administradores
podem ser levados preocupao quase exclusiva com problemas imediatos,
tomando decises inadequadas ao futuro da organizao denominada extino
pelo instinto. Os dois extremos precisam ser evitados. importante que o
administrador pondere continuamente os custos e benefcios associados aos
diferentes graus de planejamento enquanto estiver lidando com a mudana ou criando
a mudana. Faz parte do planejamento dentro do processo administrativo:
Definir objetivos
Verificar o estado atual das coisas
Desenvolver premissas sobre condies futuras
Identificar meios para atingir os objetivos

Implementar os planos de ao necessrios


Dentro da organizao, controle e direo.
No fundo o planejamento lida com o futuro, com a determinao de objetivos e planos
necessrios para atingi-los com eficincia e eficcia. No se trata de querer prever o
futuro, mas de reconhecer que, como as aes presentes refletem necessariamente
antecipaes e presunes sobre o futuro.
As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial
basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e
das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s
necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os
concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades
ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que
a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
Sua importncia:
Ferramenta de trabalho do administrador;
Indicar aes coerentes com a realidade da empresa e do mercado em relao ao
bom funcionamento;
Dar maior segurana para o gestor organizar, dirigir e controlar a empresa e sobre
tudo tomar decises importantes;
Facilita identificar falhas, pois o mesmo referencia para controle e correes
posteriores;
Auxilia na previso de possveis problemas que possam interferir o ambiente
empresarial.
O planejamento elaborado de meios diferentes nos vrios nveis organizacionais h
trs nveis distintos de planejamento:
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Planejamento estratgico.
O planejamento realizado no nvel institucional da empresa recebe o nome de
planejamento estratgico. Os dirigentes no nvel institucional da empresa esto
totalmente voltados para a tarefa primaria da empresa de se relacionar com o mercado

e com isso se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontrolveis e


imprevisveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. O Planejamento
estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies
internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera
premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha
coerncia e sustentao. O planejamento estratgico visa antecipar o futuro da
empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o
que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o
sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobre tudo
nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar.
Caractersticas do planejamento estratgico:
Projetado no longo prazo
Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa.
Envolve a empresa como um todo.
O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de
decises acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda empresa
por longos perodos de tempo. o planejamento que envolve prazos mais longos de
tempo, mais abrangente e discutido e formulado no nvel institucional. um
processo contnuo de tomada de deciso estratgica e no mais um plano feito e
refeito a cada ano que passa. No se preocupa em antecipar decises a serem
tomadas no futuro.
Etapas do planejamento estratgico:
1. Determinao dos objetivos
2. Analise ambiental externa
3. Analise organizacional interna
4. Formulao de alternativas
5. Elaborao do planejamento
6. Implementao e execuo
7. Avaliao dos resultados
Planejamento ttico
O Planejamento Ttico integra a estrutura da organizao para fazer frente aos
desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste

processo. Ele no de longo prazo (isso esta no estratgico), mas devem ir alm diaa-dia, tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores
executivos tem a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a
organizao como um todo e estabelecendo os planos para alcanar os objetivos
estratgicos. Esta aqui um momento oportuno para se estabelecer os KPIs de mdio
prazo. Como nesta fase onde os recursos comeam a serem detalhados, os planos
de investimentos/treinamentos aqui devem ser indicados. No segundo nvel de
planejamento, o ttico, a atuao em cada rea funcional da empresa,
compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis
organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao eficiente dos recursos
disponveis com projeo em mdio prazo. Em grandes empresas identifica-se
facilmente este nvel de planejamento, ele se d nos escritrios superintendncias
regionais.
Caractersticas:
projetado para mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
o planejamento que abrange cada unidade da organizao.
Traduz e interpreta as decises do planejamento estratgico e os transforma em
planos concretos dentro das unidades da empresa.
Cada unidade preocupa-se em atingir os objetivos da unidade.
Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um
todo.
Trabalha com decomposies dos objetivos e estratgias estabelecidas no
planejamento estratgico.

Tipos de planos tticos.


Os planos tticos geralmente se referem a:
Planos de produo
Planos financeiros
Planos de marketing
Planos de recursos humanos

Os planos tticos representam uma tentativa da empresa de integrar o processo

decisrio e alinh-lo a estratgia adotada para orientar o nvel operacional em suas


tarefas e atividades, a fim de atingir os objetivos empresariais propostos. Para
alcanar essa integrao de esforos e plena identificao com a estratgia
empresarial, os planos tticos precisam ser complementados por polticas, que
delimita a ao, mas no especifica o tempo. uma definio de propsitos comuns
de uma empresa e estabelece linhas de orientao e limites para a ao dos
indivduos responsveis pela implementao de planos.

Planejamento operacional.
O planejamento operacional se preocupa basicamente com o que fazer e com o
como fazer no nvel em que as tarefas so executadas. Refere se especificamente
as tarefas e operaes realizadas no dia-a-dia no nvel operacional. O planejamento
operacional pode ser visualizado como um sistema: comea com os objetivos
estabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolvem planos e planejamentos
detalhados e proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e
condies para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional
composto de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas
e funes da empresa: produo ou operaes, finanas, mercadologia, recursos
humanos, entre outras.
Caractersticas:
projetado para o curto prazo.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupase com o alcance de metas
especficas.
Colocar em prtica os planos tticos dentro dcada setor da empresa.
O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos
da empresa.
Formalizao, principalmente por meio de metodologias estabelecidas, formalmente
designadas em documentos.
Cada planejamento operacional deve conter:
Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao.
Os procedimentos bsicos a serem adotados
Os resultados finais esperados
Os prazos estabelecidos
Os responsveis pela sua execuo e implantao.

[pic]
O planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. No processo
de planejamento devese hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcanlos em sua totalidade, tendo em vista e interligao entre eles.
Consideraes finais
Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, so
necessrias que outras funes lhes deem suporte para sua realizao. Assim surge o
papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao
nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais (Chiavenato,
2004). Acreditamos que tal estudo e discusso sobre os temas acima citados so
pertinentes a todos os acadmicos e profissionais da rea de gesto, que certamente
buscam novas formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da
eficincia e eficcia, atravs de recursos disponveis em suas organizaes no
complexo ambiental e empresarial para assim obter vantagens competitivas, tendo
uma viso de futuro, tornando-se um agente do desenvolvimento econmico e social.
Buscando a preservao da unidade e da integridade atravs de colaboradores
motivados, acionistas compensados de forma justa, clientes e consumidores
satisfeitos dentro de padres ticos elevados com respeito ao meio ambiente e a
comunidade.
Passo 2
Consideraes finais do confronto entre as mensagens dos professores Roberto
Shinyashiki e Paulo Barreto dos Santos.
Hoje em dia a concorrncia pede ao Mercado uma maior quantidade de produtos
diferenciados. E para isso, as empresas tm que e se adequar cada dia mais as
necessidades e cobranas que so necessrios para que esteja frente, ou pelo
menos, a vista dos consumidores. A quantidade de produtos e marcas nas prateleiras
imensa, mas as marcas que passam ao consumidor uma confiabilidade maior
envolvendo qualidade e modernidade est na briga para que ela esteja a frente.
nesse confronto de mercado que nasce grandes competidores administrativos, onde
so aplicados os vrios processos de organizao, contando com grandes
ferramentas e a principal delas, a criatividade. isso que, segundo o Professor
Roberto Shinyashiki aponta no seu texto, pessoas que olhem o futuro de forma que
desenvolva a inteligncia coletiva, criao de sistemas e reflexo num ambiente
proporcionado por seus lderes.
Que esses administradores trabalhem em grupos, troque ideias, tenham uma viso em
cada passo, que conheam a si mesmos, que saibam o que querem e o que esto
fazendo ali. Que ele veja o futuro antes dos outros desenvolvendo um esprito
empreendedor, que enxerguem a diante.
Segundo o Professor Paulo Barreto dos Santos, ele exige de um administrador os
desafios do mundo da globalizao. Um profissional capacitado tem de estar

conectado e ligado, 24 horas no seu trabalho. Estudar muito, frequentar novos cursos,
workshops, eventos relacionados rea, Treinamentos e o que mais lhe capacitar
para que tenha uma carreira brilhante. Nesse caso o futuro o administrador, ele
todo o investimento para que a organizao obtenha sucesso.

O planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem ser seguidas. Deve
ser estruturado com base nas caractersticas da empresa. O planejamento da
empresa o processo de desenvolver a estratgia e a relao da organizao com o
mercado. Assim deve envolver todos os membros da organizao a fim de que
assumam cada um o seu papel perante suas responsabilidades e suas atuaes
diante do que foi planejado e assim atingir o sucesso.
O planejamento a tentativa de prever as ocorrncias futuras e estar preparado para
evitar surpresas desagradveis. Claro que tudo oferece riscos mas possvel
prevenir-se com ferramentas operacionais para ajudar o administrador a tomar suas
decises. Sozinho voc nunca atinge os objetivos, o certo acompanhado e
controlado. O processo deve ser dinmico flexvel e oportuno. Os empreendedores
devem planejar cuidadosamente suas aes implementando novas ferramentas. O
empreendedor deve planejar cuidadosamente suas aes com planos e avaliaes
sistemticas do desempenho conforme os planos idealizados. Ele deve coordenar e
participar da melhor escolha observando os aspectos econmicos garantindo a
eficcia da empresa.

Passo 3
Conclumos que de acordo com as pesquisas feitas, o planejamento visto por vrios
pensadores de uma forma diferente mais com significado praticamente iguais. E
podemos destacar o valor que ele tem dentro da administrao, sendo a base para um
processo administrativo que visa maiores lucros, menos perca, valorizao de tempo,
que visa estar dentro da poltica ambiental, e o mais importante que seria uma
seguridade empresarial.
Na atual administrao o planejamento j uma ferramenta usada tanto por grandes
empresas quanto por mdias e pequenas empresas, sendo uma forma positiva de
preveno de riscos posteriores.
Vale ressaltar que o planejamento para ser bem sucedido deve ser focalizado e
empregado por todos os nveis da empresas, com cada um tendo sua importncia
estimativa, tanto no nvel estratgico (donos, presidentes, administradores), como no
nvel ttico (gerentes) e operacional.
Podemos ento concluir que alcanar determinado objetivo ou meta planejando
antecipadamente se torna mais fcil e completo.

Etapa 2
Passo 1

1.1 Dados iniciais


Nome do projeto social: Ao solidria.
Instituio: Sociedade Esprita Cinco de Setembro Casa do vov.
Elaborado por: Alunos do curso de administrao da faculdade Anhanguera.

1.2 Justificativa do projeto


Nossas entidades filantrpicas so carentes de ajuda da sociedade, se no tiverem
contribuio da sociedade no conseguem sobreviver com verbas recebidas de
rgos governamentais e, com isso no podem dar uma vida dgna ao ser humano
que os acolhe, sendo que, a maioria deles no tem famlia, da a necessidade de cada
cidado ser solidrio. A citao acima fato, divulgado em todas as redes de televiso
e jornais de circulao em nossa cidade e em nosso pas.
1.3 Objetivo do projeto:
Trata-se de uma instituio para idosos, onde o objetivo da ao receber ajuda de
alimentos, produtos de limpeza, fraldas, roupas, produtos de higiene pessoal e at
mesmo trabalhos voluntrios, pessoas e profissionais capacitados que possam e
tenham vontade em fazer parte dessa campanha, de colaborar de alguma forma e dar
resultado diretamente de melhoria na vida dessas pessoas. Com melhores
tratamentos e possibilidades de viver adequadamente o idoso tem uma vida mais
saudvel, j que a meio de tantas doenas e abandono vivendo a decadncia de sua
idade, isso muito importante, se no o mais importante.

1.4 Conhecendo a Instituio:

De acordo com seus Estatutos, a Sociedade Esprita Cinco de Setembro,


mantenedora da Casa do Vov uma associao de carter filantrpico, tendo em
vista o amparo velhice menos favorecida, nos aspectos sociais, econmicos e
culturais.
A Casa do Vov, com experincia na rea desde 1973, atende idosos a partir de 60
anos de idade, de ambos os sexos e provenientes do municpio de Ribeiro Preto, em
regime de internato, desde que no possuam famlia ou responsveis que possam
garantir-lhes uma sobrevivncia digna.

Em obedincia ao princpio de igualdade e aos direitos do cidado idoso, a saber: o


direito vida, dignidade, ao bem estar e participao na sociedade, oferece um
trabalho de assistncia global, voltado promoo humana de seus usurios, dentro
dos princpios cristos e sociais que a caracterizam.
Entendendo que possvel o atendimento ao idoso em regime aberto, oferece ainda
10 vagas para atividades e cuidados dirios sem necessidade de internao.
A Casa do Vov tem capacidade para atender 92 idosos com mais de 60 anos de
idade, de ambos os sexos com acomodaes inclusive para casais, que atendam os
dispositivos da triagem social.
Hoje tem uma fila de espera com 31 idosos aguardando uma vaga afirma a
assistente social Regina Clia S. Nomura, por isso, pedimos a colaborao de toda a
sociedade para que conosco ajudem a manter essa obra assistencial, que pertence a
todo cidado que se preocupa com o infortnio do seu prximo.
Informamos ainda que dispomos de uma Casa de Repouso particular Casa da
Amizade, cujos familiares podem pagar pela hospedagem, ressaltando que a mesma
no tem fins lucrativos e sim a finalidade de ser um projeto gerador de renda para
ajudar na manuteno da Casa do Vov.

1.5 Resultados a serem alcanados pelo projeto


Maior e melhor higiene, sade e alimentao para os internos da entidade.
Mais satisfao e melhora da autoestima de todos os assistidos pela entidade.
Maior tranquilidade para os dirigentes da entidade.

1.6 Escopo e entregas do projeto


1. Arrecadao de leite, fraldas geritricas, alimentos, roupas produtos de higiene
pessoal, produtos de limpeza;
2. Busca de contribuio financeira com apadrinhamento de pessoas

1.7 Premissas
O grupo tem conscincia da extrema importncia que representa esse projeto para
sociedade alm da Instituio. Isso gera motivao em outras pessoas em querer
fazer o bem, em querer ajudar e principalmente divulga a casa na qual um dia
qualquer cidado pode precisar, alm do que o mais importante ajuda a casa.
Arrecadao dos itens ser feita diretamente na Instituio.

1.8 Restries

1- Concluso do projeto at 17/06/2013


2- No adeso de todo o grupo para a realizao do projeto.

1.9 Principais riscos

Risco da falta de solidariedade, envolvimento e interesse da sociedade na doao dos


itens solicitados. Corremos o risco de no atingir o objetivo de arrecadaes que a
casa necessita e assim no obter sucesso na ao.

.10 Cronograma e durao estimada.


1- Identificao das principais necessidades da entidade escolhida at 10/06/2012.
2 - Anlise e levantamento dos locais que sero visitados para a arrecadao dos
donativos at 12/06/2013.
3 -Criar e implementar plano de ao para o sucesso do projeto at 15/06/2012.
4 - Sensibilizar os cidados sobre a importncia da solidariedade e apoio aos nossos
irmos carentes at 25/06/2013.
5 Entrega de todos os itens arrecadados entidade filantrpica at 17/07/2013.

1.11 Oramento
No ser necessria a previso de valores oramentrios, pois a ao ser voluntria
por todos os membros do grupo utilizando os prprios veculos, visitando locais prdefinidos, fazendo um trabalho de conscientizao no boca a boca e procurando ajuda
de meios de comunicao que possam divulgar nosso projeto e visitar a casa para
mostrar a sociedade como nossa ao feita e pelo mesmo obterem informaes de
onde, como e quando podem ajudar.
1.12 Envolvidos no projeto

Alunos do curso de administrao da Faculdade Anhanguera.


Ana Maria Ponton
Juliana.....
Abi.....

1.13 Gerente do projeto


Ana Maria Ponton
1.14 Responsabilidades do gerente do projeto
Garantir o alcance dos objetivos e resultados do projeto;
Garantir o cumprimento do prazo e oramento do projeto;
Delegar responsabilidades e atividades a todos os envolvidos no projeto;
Gerenciar todos os envolvidos no projeto;
Realizar o acompanhamento total do projeto atravs das principais atividades do
projeto (anlise, planejamento, execuo, controle, fechamento) at a entrega total do
projeto;

Reportar mudanas e problemas ocorridos ao longo do projeto;


O projeto ter um gerente para liderar o grupo, mas a ao ser conjunta, onde todos
sairo juntos em busca do objetivo.
.

_________________________
Alunos do curso de Administrao.
Passo 2
Conclumos que de acordo com as pesquisas feitas, o planejamento visto por vrios
pensadores de uma forma diferente mais com significado praticamente iguais. E
podemos destacar o valor que ele tem dentro da administrao, sendo a base para um
processo administrativo que visa maiores lucros, menos perca, valorizao de tempo,
que visa estar dentro da poltica ambiental, e o mais importante que seria uma

seguridade empresarial.
Na atual administrao o planejamento j uma ferramenta usada tanto por grandes
empresas quanto por mdias e pequenas empresas, sendo uma forma positiva de
preveno de riscos posteriores.
Vale ressaltar que o planejamento para ser bem sucedido deve ser focalizado e
empregado por todos os nveis da empresas, com cada um tendo sua importncia
estimativa, tanto no nvel estratgico (donos, presidentes, administradores), como no
nvel ttico (gerentes) e operacional.
Podemos ento concluir que alcanar determinado objetivo ou meta planejando
antecipadamente se torna mais fcil e completo.
Finalizar o relatrio de 2 a 3 paginas com todos os passos resolvidos envolvendo as
funes de planejamento e de organizao.
Etapa 3
Passo 1

Direo como funo garantidora do Processo Administrativo


Podemos definir Direo como processo administrativo que conduz e coordena o
pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Tm a funo de
interpretar os planos e instruir em como coloc-los em prtica, Envolve orientao,
assistncia execuo, comunicao, motivao e liderana; sendo diretamente
ligada com o relacionamento entre as pessoas. Dirigir uma empresa significa
conseguir fazer com que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas
quais respondem. (Idalberto Chiavenato, 2007.)

Existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo baseadas em


divergncias e/ou opinies opostas, acerca da natureza humana. Essas concepes
foram distinguidas por McGregor e so conhecidas como: Teoria X, ou tradicional; e
Teoria Y, ou moderna.
A Teoria X, que pode representar o estilo de direo da Teoria da Administrao
Cientfica, Clssica e Burocrtica; baseia-se na premissa incorreta, talvez distorcida,
sobre a natureza humana. Considerando que: o homem indolente e preguioso por
natureza; falta de ambio; O homem egocntrico; resiste a mudanas; e a sua
dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
J a Teoria Y, desenvolve um estilo de direo aberto, dinmico e democrtico,
considerando que administrar um processo de criar oportunidades, baseia-se nas
concepes, a respeito da natureza humana. Essa teoria prope um estilo de direo
participativo e democrtico, baseando-se nos valores humanos e sociais; e tem como
caracterstica marcante a descentralizao de Decises; representa o moderno estilo
de direo notrio pela Teoria Comportamental e as teorias administrativas
posteriores.
A funo administrativa de direo no nvel institucional da empresa a responsvel
pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da dinamizao das
atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa.
A Gerncia caracteriza a funo administrativa de direo no nvel intermedirio das

empresas, descreve a motivao humana, suas bases, caractersticas, processo de


comunicao e suas complexidades e caracteriza a liderana. Esta funo
administrativa de direo se encarrega de dirigir o comportamento das pessoas para o
alcance dos objetivos empresariais. Todo comportamento humano causado,
motivado e orientado por objetivos pessoais, e a Gerncia responsvel em liderar
essas pessoas pela motivao e comunicao.
A Superviso caracteriza a funo administrativa de direo no nvel operacional das
empresas. Os supervisores so os responsveis por designar as atividades imediatas
e dirigir essas atividades, que so realizadas por pessoas no-administrativas. O
supervisor precisa trabalhar em equipe, fundamental que saiba construir e formar
equipes com objetivos de buscar a excelncia no desempenho.
Direo o processo administrativo que conduz e coordena as pessoas na execuo
das tarefas antecipadamente planejadas, fazendo com que os colaboradores
executem as tarefas (ou servios) pelos quais respondem. Os principais meio de
direo empresarial so: Ordens ou instrues (transmitir decises aos subordinados);
Motivao; Coordenao; Liderana; Tomada de decises e Controle.
So dadas ou emitidas ordens pelos encarregados da direo, enquanto ao
empregado cumpre obedecer. Porm, o administrador no pode ignorar a existncia e
necessidade de motivao na ao de seus subordinados, necessrio que eles
tenham motivos para operar, que se relacionam a: sobrevivncia, segurana,
satisfao e estimulao. Do ponto de vista do administrador, a motivao
compreende a criao de condies, que buscam proporcionar a satisfao pessoal
dos colaboradores.
Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os
atos e esforos. Por isso, fundamental a presena da Coordenao em todas as
fases da administrao. A liderana, tambm faz parte da personalidade de um
administrador, ele precisa saber conduzir seus subordinados. A liderana est baseada
no prestgio pessoal do administrador e pelo menos 03 fatores influem no poder de
liderana de um administrador, tais como: posio hierrquica, competncia funcional,
e personalidade dinmica. Em diversas ocasies o administrador ir se confrontar com
a necessidade de decidir o que fazer, portanto, a escolha que fazemos ir determinar o
caminho a seguir. Alm do mais, ser necessrio verificar se tudo est sendo feito de
acordo com o que foi planejado, e tambm assinalar as faltas e os erros, com o intuito
de repar-los e evitar a repetio dos mesmos. Por isso fundamental a Escolha de
Decises e o Controle na direo administrativa.
Passo 2
Direo responsvel por fazer as coisas acontecerem aps o planejamento e a
organizao. Sua misso fazer funcionar a empresa com as pessoas e recursos
disponveis. A motivao das pessoas essencial na direo, assim como a definio
das metas e resultados esperados. A direo constitui a terceira funo administrativa.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem
e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. Est
relacionada com a ao, est diretamente relacionada com a atuao sobre os
recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona da maneira pela qual
o objetivo deve ser alcanado atravs da atividade das pessoas que compem a

organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes


interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus
respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar
as instrues sobre como execut-los. Os princpios da direo so: a unidade de
comando, delegao de autoridade e responsabilidade, a amplitude de controle e o
principio da coordenao que uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e
capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum. Esta a
funo da tomada de decises, de liderana e intercomunicao com os subordinados.
Fazer acontecer, dinamizar, esta funo administrativa exige muito da habilidade
humana do profissional pela rea relacionada, a direo pode ser a nvel institucional
abarcando toda a empresa, nvel departamental abrangendo as unidades em
separado e por fim a nvel operacional.

CONSIDERAES FINAIS
Por que as ferramentas gerenciais podem falhar? Porque essas ferramentas so
utilizadas por pessoas sem preparo, sem uma viso real dos objetivos da organizao.
Uma pessoa que distorceu ou no foi bem orientada, conduzida a desempenhar sua
funo de acordo com os procedimentos necessrios.
Passo 3

CONTROLE DE GESTO EM EMPRESAS RECM-INTERCIONALIZADAS


De LEONARDO JOS SEIXAS PINTO e JOSIR SIMEINE GOMES
A flexibilidade das empresas para enfrentar mudanas um fator preponderante para
sua continuidade neste cenrio competitivo devendo o sistema de controle gerencial
ser capaz de desenvolver-se eu um cenrio complexo e incerto a medida em que a
empresa evolui e modifica seus negcios. O controle gerencial deve atender os
anseios da administrao.
O controle das operaes considerado como critico para o sucesso, visto que
atravs de das operaes que a empresa obtm vantagem competitiva em relao
aos seus concorrentes. A empresa busca o primordial o controle das operaes do que
o controle financeiro, pois acreditam que as operaes que garantem a rentabilidade
e continuidade do negcio.
Etapa 4
Passo 1
Com uma anlise crtica dos artigos O trabalho do gerente executivo: uma viso geral
e crtica e Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que
aprendem, se percebe que ambos do enfoque para pocas vividas no mundo
contemporneo, mundo esse que est cada vez mais complexo e difcil de traar um
objetivo e cumpri-lo sem que haja uma necessidade de modificao de alguma etapa
do processo no meio do caminho para reajustar algo que est em desencontro com a
meta final. De um modo geral, foram descritas situaes referentes aos nveis
estratgicos e tticos de uma organizao e como eles sofreram mudanas com esse

novo contexto em que vive o mundo atual, tanto que os autores do primeiro artigo
tiveram uma ateno especial ao tratar do gerente executivo, e seus novos planos de
ao para conduzir a atividade humana atravs de variveis de grande relevncia
como Motivao, Liderana e Comunicao, o novo gerente tem que ter, alm de tudo,
habilidades humanas, ter conhecimento psicolgico, por que uma organizao j no
tem mais aquele conceito de nfase estrutural de Fayol e Weber, nem vive mais a
teoria da mquina como era o conceito da teoria estruturalista, onde uma organizao
era constituda de um amontoado de mquinas, tijolos e concreto baseado em um
sistema fechado e com o intuito de apenas obter recursos financeiros, esse quadro foi
mudando com o passar dos anos onde a realidade vivida fez com que novos enfoques
administrativos viessem a sobrepor esses anteriores, o enfoque agora outro, o
modelo de gesto agora se baseia num pilar intangvel que tem grande peso diante de
situaes advindas dos diversos tipos de variveis externas ligadas diretamente com a
organizao de uma forma macro. Esse pilar intangvel abordado pelos autores dos
artigos est ligado ao capital humano, capital intelectual, enfim, concepes, cultura,
onde juntado ao regime interno de uma organizao forma a cultura organizacional. As
ferramentas de gesto do suporte ao administrador para o seu processo decisrio,
processo esse que tem que est voltado para o seu principal objetivo que , acima de
tudo, a satisfao daquele que lhe sustenta, que o cliente, e claro, alm da
satisfao do cliente a fidelidade dele tambm.
O primeiro artigo foca mais um pequeno grupo de administradores, que so aqueles
que possuem recursos disponveis responsveis pela grande parte da participao de
mercado, e onde esto os pequenos empreendedores?, ser que eles s aparecem
em estatsticas referentes notcias de fechamento de portas antes do quinto ano de
vida?, as pequenas empresas so, no meu modo de entender, as grandes
responsveis por manterem o equilbrio social, j que contribuem para a manuteno
de um grande nmero de trabalhadores que devido as poucas qualidades exigidas
pelas grandes organizaes no teriam as mesmas chances de trabalharem, levando
a entender que essas micro e pequenas empresas so o termmetro da sociedade.
A respeito do artigo aplicao de ferramentas de gesto de processos nas
organizaes que aprendem, eu tenho um ponto de vista que vai de desencontro com
a ideia central citada por Drucker (1997), onde expressado que os gestores
executivos ainda no sabem como se comportar dentro da empresa, nem que
ferramentas usar para obter os melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma de
trabalhar para algum e no para a organizao. Nessa frase o autor d uma
conotao generalista, macro, como se todo gestor ou empreendedor no tivesse
noo da complexidade do Ambiente Externo e utiliz-lo com base para o
planejamento estratgico, foi citado tambm que a utilizao de ferramentas de gesto
por parte dos gestores acabaria em insucesso devido falta de conhecimento seja
tcito seja explcito. Na minha opinio, as condies atuais oferecidas ao
administrador de empresas so muitas e sempre aparece uma situao nova, sem
falar de instituies que do suporte desde o nascimento at a continuidade da
empresa, como SEBRAE, SENAI, SESI, e outros rgos que do um norte desde o
pequeno at o grande administrador, talvez a ideia central contida no artigo seja em
relao aos empreendedores que no tenham acesso essas condies para dar
continuidade em sua organizao. Polticas governamentais tambm surgiram para
dar legalidade ao pequeno empreendedor atravs do programa Pequeno
empreendedor individual, onde qualquer pessoa poderia conseguir ter uma identidade

de pessoa jurdica, com todo suporte inclusive por tele atendimento, enfim, condies
o que no faltam para formar um Administrador competente que consiga utilizar
ferramentas de gesto das mais modernas na busca de mensurar os seus objetivos
para conseguir chegar a um ponto estabelecido anteriormente, caracterizando sua
viso.

Passo 2
As implicaes ticas so as responsabilidades que o administrador tem com o meio
externo organizao, a partir do momento que ele tem em mos o poder da deciso
ela decisiva para o relacionamento com a comunidade em geral, quando analisamos
essas responsabilidades no mbito gerencial, entendemos como a relao entre as
decises tomadas por esse nvel hierrquico e os afetados diretamente por essas
decises que so os seus subordinados, cabendo por parte da gerncia as habilidades
essenciais para poder colocar em evidncia o significado referente ao seu ttulo, que
gerir, com um foco mais voltado para as pessoas a organizao passou a ser um
sistema de gesto orgnico, diferente do burocrtico de algum tempo atrs, esse novo
enfoque faz com qual as responsabilidades de um gestor se dobrem por que as
implicaes de uma gesto mal administrada podem resultar em penalidades criminais
e trabalhistas. A tica tambm um ponto importante que est ligado tarefa de um
administrador, todos os seus processos tem que seguir uma espcie de regulamento
tico para que seus resultados no possam prejudicar tanto a comunidade tanto seu
concorrente, no mbito de uma concorrncia desleal por exemplo. Com o advento da
era da informao as repercusses referentes as aes de um administrador toma
dimenses globais num piscar de olhos, est cada vez mais difcil de se burlar o
sistema, j que at as notas fiscais agora so eletrnicas, reduzindo praticamente a
zero as possibilidades de fugir da receita, seria antitico para uma empresa vender
produtos sem a nota fiscal, mas isso acontece com freqncia as vezes de comum
acordo com o seu demandante talvez para no perder o cliente que compra em
pequenas quantidades justificando a no emisso de um boleto. Mesmo sabendo que
os rgos regulatrios superfaturam recursos pelos quais seriam destinados a setores
de primeira necessidade de nosso pas no justifica agir da mesma forma, basta
refletir um pouco a respeito, um motorista que leva uma multa, a grande parte oferece
propina para no levar a multa, da mesma maneira a situao de um administrador
que age por baixo dos panos para deixar de recolher impostos para o pas. As
consequncias de atos como esses a falta de recurso disponvel para financiar
setores importantes para o desenvolvimento de nosso pas.
Consideraes finais.
Entende-se que administrar no to simples assim quanto parece, tem pessoas que
sonham em ter um negcio prprio, mas se esquece que para manter esse sonho
necessrio muito empenho, dedicao e conhecimento, alm de habilidades
conceituais para manter esse sonho, tanto que o nmero de empresas que fecham
enorme, e isso no se d pelo nmero alto de taxaes advindas de rgos
reguladores, a quantidade de baixas se d pela incapacidade ou falta de habilidades
do Administrador para conseguir manter a sua empresa em consonncia com o
princpio base da contabilidade, o princpio da Continuidade. Entende-se que

administrar vai alm das barreiras implcitas, alm de paredes de concreto que cercam
uma organizao, a melhor maneira de utilizar recursos sejam materiais, financeiros
e humanos e organiza-los de forma a andarem lado a lado como uma orquestra
afinada para chagar ao cumprimento de sua misso estabelecida anteriormente.

Passo3
Passa-se para o terceiro estgio, onde envolve a determinao do valor ou da
adequao das alternativas geradas. Qual soluo ser melhor? As alternativas
obviamente devem ser avaliadas com mais cuidado. fundamental nesse processo
prever consequncias que podero ocorrer se as vrias opes forem efetivadas. Os
administradores devem considerar diversos tipos de consequncias. Obviamente,
devem tentar prever esses efeitos em mensuraes financeiras ou em outras formas
de desempenho. Mas existem outras consequncias menos claras a considerar.
Decises abrem um procedente, esse procedente ser uma ajuda ou um obstculo no
futuro? Alm disso, o sucesso ou fracasso da deciso ir para os registros daqueles
envolvidos no processo decisrio. Deve-se retornar s metas originais. Quais metas
cada alternativa atende ou deixa de atender? Quais alternativas so mais aceitveis
para o tomador de deciso e para outros pblicos interessados? Se vrias alternativas
podem resolver o problema, qual delas pode ser implementada ao custo mais baixo?
Se nenhuma das alternativas atende s metas, talvez se possa combinar duas ou
mais entre as melhores. claro que nem todos esses cenrios, ocorrero, um deles
provavelmente ser mais exato que os demais.

Passo 4
Veja-se que processo decisrio no termina quando uma escolha feita. A alternativa
escolhida precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na
escolha devem efetu-las. Em outras ocasies, delegam a responsabilidade pela
implementao a outras pessoas, como no caso de uma equipe administrativa que
modifica uma poltica ou procedimentos operacionais e possui supervisores de
primeira linha para levar a mudana adiante. Aqueles que implementam a deciso
devem tambm entender a escolha e porque foi feita. Devem tambm estar
compromissados com o sucesso da implementao. Essas necessidades podem ser
atendidas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros estgios do processo
de implementao. Os administradores, segundo Dinsmore (1985), devem planejar a
implementao cuidadosamente. Um planejamento adequado requer vrios passos:
1 - Determinar como as coisas estaro quando a deciso for totalmente operacional;
2 - Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama de fluxo, os passos
necessrios para se chegar a uma deciso totalmente operacional;
3 - Listar recursos e atividades necessrios para programar cada passo;

4 - Estimar o tempo necessrio para cada passo;


5- Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivduos especficos.
A avaliao da deciso til se o feedback positivo ou negativo. Um feedback que
sugere que a deciso est funcionando implica que a deciso deve ser continuada e
talvez aplicada a toda a organizao. Um feedback negativo, que indica fracasso,
significa que a implantao requer mais tempo, recursos esforos ou reflexo, ou que
a deciso ruim. Se a deciso mostra-se inadequada, deve-se voltar prancheta de
rascunhos. O processo retorna ao primeiro estgio, preferivelmente com mais
informao, novas sugestes e uma abordagem que procure eliminar os erros
cometidos na primeira vez.

13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

* CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.
* Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. No site Scribd.com,
em: < http://pt.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-PlanejamentoOrganizacao-Direcao-e-Controle>.

Poder e influncia interpessoal nas organizaes, disponvel em:


http://docs.google.com
www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/2_DINIZ_LIMONGI.pdf+controle+x+poder+na+or
ganiza%C3%A7%C3%A3o&hl=ptBR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEEShQWKqKjLDh0nKnh6ysbgwjjxhyUwrZNP5CLOPJ12EJImf1LPWFQ09XkjRRTz2v84T7HXtZLkmmxYZE2w1cZ06A7Gkkp1p7EiCmjyjGAf6NlHnn9F83FaoND6izX_TFhOIWL&sig=AHIEtbTDXlcRLXMt
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Texto escolhido: Revista de cincias gerencias vol.14 N 19


CONTROLE DE GESTO EM EMPRESAS RECM-INTERCIONALIZADAS
LEONARDO JOS SEIXAS PINTO
JOSIR SIMEINE GOMES