Administracin del capital de trabajo

Darwin Ebert Aguilar Cuquizuta darwin_ebert@hotmail.com

1.
Presentacin
2.
Objetivos
3.
Conceptos del capital de trabajo
4.
Importancia de la administracin del capital de trabajo
5.
Polticas del capital de trabajo
6.
Administracin de valores negociables
7.
Emisiones del gobierno
8.
Emisiones privadas
9.
Administracin de las cuentas por cobrar
10.
Polticas de crdito
11.
Estndares de crdito y evaluacin de crdito
12.
Financiamiento mediante cuentas por cobrar
13.
Administracin de los inventarios
14.
Bibliografa
Presentacin
En el presente trabajo de investigacin denominado ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE T
RABAJO, desarrollamos temas relacionados a la administracin del efectivo y capita
l de trabajo, la cual se refiere a la administracin de corto plazo de los efectiv
os y los pasivos que la empresa espera recibir y pagar respectivamente en efecti
vo, en el transcurso de un ao.
Su adecuada administracin es importante porque afecta la capacidad de la empresa
de cumplir con sus compromisos financieros a medida que estos vengan.
Adems analizaremos las decisiones econmicas sobre las cuentas por cobrar de los in
ventarios.
Una empresa invierte en ambos conjuntamente con sus inversiones en activos fijos
, demostraremos como una empresa puede asegurarse de que sus inversiones en cuen
tas por cobrar y en inventarios sean rentables.
Esperamos que este trabajo sea de su agrado y ayude de buena manera al mejor man
ejo del capital de trabajo de las personas as como de las empresas.
Objetivos
?
Explicar la importancia del capital de trabajo; as como las funciones y s
us polticas respectivamente.
?
Conocer la administracin de las cuentas por cobrar, tendiendo en cuenta l
as polticas de crdito y crdito comercial.
?
Conocer la clasificacin de los inventarios as como los costos y la cantida
d econmica.
Administracin del capital de trabajo
Conceptos del capital de trabajo
Los conceptos principales del capital de trabajo son dos: El capital de trabajo
neto y el capital de trabajo bruto. Cuando los contadores usan el trmino capital
de trabajo, por lo general se refieren al capital de trabajo neto, que es la dif
erencia en dlares entre el activo y el pasivo circulantes. Es una medida del grad
o en que las empresas estn protegidas contra problemas de liquidez. Sin embargo,
desde un punto de vista administrativo, no tiene mucho sentido tratar de manejar
una diferencia neta entre el activo y el pasivo circulantes, sobre todo cuando
dicha diferencia varia de manera continua.
Por otra parte, los analistas financieros se refieren al activo circulante cuand
o h capital de trabajo. Por lo tanto, se centran en el capital de trabajo bruto.
Como si tiene sentido que los directores financieros todo el tiempo determinen
el monto correcto activo circulante de las empresas, adoptaremos el concepto de
capital de trabajo bruto. Conforme avancemos en el anlisis de la administracin del
capital de trabajo, abordaremos la administracin del activo circulante de las co
mpaas; es decir, el efectivo y los valores comercializables, las cuentas por cobra
r, y el inventario y el financiamiento (especialmente pasivo circulante), los cu
ales son necesarios para apoyar el activo circulante.
Importancia de la administracin del capital de trabajo

La administracin del capital de trabajo, es importante por diferentes razones. Bsi

camente, el activo circulante de una empresa tpica de manufactura representa ms de
50% de su activo total. En el caso de una compaa de distribucin, significa un porc
entaje incluso mayor. Los niveles excesivos de activo circulante pueden contribu
ir de manera significativa a que una obtenga un rendimiento de su inversin por de
bajo de lo normal. Sin embargo, las compaas con muy poco activo circulante pueden
tener prdidas y problemas para operar sin contratiempos.
En el caso de las empresas pequeas, el pasivo circulante es la principal fuente f
inanciamiento externo. Estas compaas no tienen acceso a mercados de capital a ms la
rgo plazo, que no sean los prstamos hipotecarios. Las empresas ms grandes de rpido
crecimiento tambin recurren al financiamiento del pasivo circulante. Por lo tanto
, los directores y el personal de los departamentos financieros dedican mucho ti
empo al anlisis del capital de trabajo. Su responsabilidad directa es la administ
racin del efectivo, los valores comercializables, las cuentas por cobrar, las cue
ntas por pagar, las acumulaciones y otros fuetes de financiamiento a corto plazo
; el manejo de los inventarios es la nica actividad que de su campo. Adems, las re
sponsabilidades administrativas requieren una supervisin continua y cotidiana. A
diferencia de las decisiones inherentes a la estructura de los dividendos, es im
posible estudiar el problema, tomar una decisin y dejar a asunto durante muchos m
eses. Entonces, la administracin del capital de trabajo importante debido al tiem
po que le deben dedicar los directores financieros. No obstante es fundamental e
l efecto de las decisiones sobre el capital de trabajo en el riesgo, rendimiento
y precio de las acciones de las empresas.
Rentabilidad y riesgo
Detrs de la administracin adecuada del capital de trabajo subyacen dos aspectos fu
ndamentales relacionados con la toma de decisiones en las empresas, referentes a
la determinacin de:
El nivel ptimo de inversin en activo circulante.
La mezcla adecuada de financiamiento a corto y largo plazos utilizada para esta
inversin en activo circulante.
Al mismo tiempo, estas decisiones se ven influidas por el equilibrio que debe ex
istir entre la rentabilidad y el riesgo. Si se reduce el nivel de inversin en act
ivo fijo, sin perder la capacidad de apoyar las ventas, se incrementar el rendimi
ento del activo total de las empresas. En la medida en que el costo explicito de
l financiamiento a corto plazo es menor que el del financiamiento a mediano y la
rgo plazos, es mayor la proporcin entre la deuda a corto plazo y la deuda total,
y mas alta la rentabilidad de las compaas.
Aunque a veces las tasas de inters a corto plazo rebasan las de largo plazo, por
lo general es el caso contrario. Incluso cuando las tasas de inters a largo plazo
son ms altas, se esperara pagar intereses mas elevados con la deuda a largo plazo
que los que se deberan cubrir con los emprstitos a corto plazo, los cuales todo el
tiempo se renuevan (refinancian) al vencimiento. Adems, es posible que la contra
tacin de deuda a corto plazo, al contrario de la deuda a largo plazo, genere mayo
res utilidades porque se pagara en periodos cuando no es necesario.
Estas premisas de rentabilidad sugieren mantener un nivel bajo de activo circula
nte y una elevada proporcin de pasivo circulante y pasivo total. Esta estrategia
se traducir en un capital de trabajo neto bajo, o evidentemente negativa No obsta
nte, compensar la rentabilidad de esta estrategia es el riesgo mayor de las empre
sas. En este sentido, este ltimo implica el peligro de no tener suficiente activo
circulante para:
Cumplir con sus obligaciones.
Mantener los niveles adecuados de ventas (por ejemplo, agotar el inventario).
Polticas del capital de trabajo
El capital de trabajo se refiere a os activos circulantes, es la inversin que una
empresa hace en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, inventari
os y cuentas por cobrar).
El capital de trabajo neto son los activos circulantes menos los pasivos circula
ntes.
La razn circulante se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivo
s circulantes y mide la liquidez de una empresa.

La razn rpida o prueba del cido, mide la liquidez y se obtiene restando los inventa
rios (menos lquidos) de los activos circulantes y dividiendo entre los activos ci
rculantes.
El ms amplio panorama de liquidez lo muestra el presupuesto de efectivo, ya que p
ronostica los flujos de entrada y salida de efectivo, centrndose en la capacidad
de la empresa de satisfacer sus flujos de salida.
La poltica de capital de trabajo hace referencia a 1) los niveles fijados como m
eta para cada categora de activos circulantes y 2) la forma en que se financiaran
los activos circulantes.
La administracin del capital de trabajo es la administracin de los activos y pasiv
os circulantes dentro de ciertos lineamientos.
Hay tres tipos de activos circulantes:
1) Vencimientos circulantes de la deuda a largo plazo
2) financiamiento asociado con un programa de construccin, que ser financiado con
los fondos que se obtengan de una emisin de valores a largo plazo.
3) el uso de deudas a corto plazo para financiar los activos.
Requerimientos para el financiamiento externo del capital de trabajo
Las fluctuaciones en los requerimientos de capital de trabajo y por tanto de las
necesidades de financiamiento, ocurren durante los ciclos de los negocios, las
necesidades de capital de trabajo disminuyen durante las recesiones y aumentan e
n las pocas de auge.
Ciclo de conversin del efectivo
El plazo del tiempo que corre desde que se hace el pago por la compra de materia
prima hasta la cobranza de las cuentas por cobrar generadas por la venta del pr
oducto final. En este modelo se utiliza:
El periodo de conversin del inventario, que es el plazo promedio de tiempo que se
requerir para convertir los materiales en productos terminados y despus venderlos
. Se calcula dividiendo el inventario entre las ventas diarias.
Periodo de conversin de inventario = inventario
Ventas por da
El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar, es el plazo promedio de tiempo
que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar, es decir cob
rar el efectivo resultado de las ventas, tambin se conoce como das de venta pendie
ntes de cobro (DSO) y se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el prom
edio de ventas a crdito por da.
El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar = DSO = cuentas por cobrar ven
tas / 360
El periodo de diferimiento de las cuentas por cobrar, es el plazo promedio de t
iempo que trascurre entre la compra de los materiales y la mano de obra y el pag
o en efectivo de los mismos.
El periodo de diferimiento de las cuentas por pagar = Cuentas por pagar / comp
ras a crdito por da = Cuentas por pagar / (costo de ventas / 360)
Ciclo de conversin de efectivo, permite obtener una cifra neta de los tres period
os que se acabando definir, es igual al plazo de tiempo que transcurre entre los
gastos reales de efectivo de la empresa erogados para pagar los recursos produc
tivos (materiales y mano de obra) y las entradas de efectivo provenientes de la
venta de productos ( plazo entre el pago de mano de obra y materiales y la cobra
nza de las cuentas por cobrar), el ciclo de conversin es igual al plazo promedio
de tiempo durante el cual un dlar queda invertido en activos circulantes.
Periodo de conversin del inventario + periodo de cobranza de las cuentas por co
brar - periodo de diferimiento de las cuentas por pagar = ciclo de conversin
de efectivo
El ciclo de conversin de efectivo puede ser acortado, 1)reduciendo el periodo de
conversin del inventario con ventas ms rpidas y eficiencia de productos, 2) reducie
ndo el periodo de cobranza 3) extendiendo el periodo de diferimiento de las cuen
tas por cobrar a travs del retardamiento de sus propios pagos.
El periodo de cobranza y el periodo de diferimiento de las cuentas por pagar afe
ctan al ciclo e influyen en las necesidades de activos circulantes de la empresa
y del financiamiento de dichos activos.
Inversin del capital de trabajo y polticas financieras

Se refiere a dos aspectos bsicos, 1) cul es el nivel apropiado de los activos circ
ulantes, en forma total y en cuentas especficas y 2) la forma en que deberan finan
ciarse los activos circulantes
Las polticas alternativas de inversin en activos circulantes son:
Poltica relajada de inversin en activos circulantes, esta poltica mantiene una cant
idad relativamente grande de efectivo, valores negociables e inventarios y a tra
vs de la cual las ventas se estimulan por medio de una poltica liberal de crdito, d
ando como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar.
Poltica restringida de inversin en activos circulantes, el mantenimiento de efecti
vo, de valores negociables, de inventarios y cuentas por cobrar se ve minimizado
.
Poltica moderada de inversin en activos circulantes, esta se encuentra entre la p
oltica relajada y la poltica restringida.
La incertidumbre influye en las decisiones anteriores. Activos circulantes perma
nentes, son aquellos que se encuentran disponibles en la parte final de los cicl
os de la empresa
Activos circulantes temporales, son aquellos que fluctan con las variaciones esta
cionales o cclicas que se dan dentro de la industria de una empresa.
Enfoque de auto liquidacin o de coordinacin de vencimientos es la poltica de financ
iamiento que coordina los vencimientos de los activos y los pasivos, esta es mod
erada.
Dos factores se encargan de evitar la exacta coordinacin de vencimientos: 1) exis
te incertidumbre acerca de la vida de los activos, 2) se deben utilizar algunos
recursos de capital contable comn y dichos recursos no tienen fecha de vencimient
o.
La deuda a corto plazo es ms econmica que la deuda a largo plazo y algunas empresa
s estn dispuestas a sacrificar seguridad para obtener utilidades ms altas.
La poltica agresiva utiliza mayor uso de deuda a corto plazo, el uso de crditos a
corto plazo es ms riesgoso debido a: 1) si la empresa pide prstamo a largo plazo s
us costos por intereses sern relativamente estables a travs del tiempo y si es a c
orto plazo sus gastos de intereses fluctuarn ampliamente, llegando a ser ms altos,
2) si una empresa solicita prstamos a corto plazo, puede ser incapaz de rembolsa
r su deuda.
Un crdito a corto plazo es ms fcil y rpido de conseguir, las deudas a largo plazo se
evitan por: 1) los costos de flotacin son generalmente altos cuando se usan deud
as a largo plazo, 2) el costo por pago por anticipado, 3) siempre existen restri
cciones a la organizacin.
Las tasas de inters de las deudas a corto plazo son menores.
El capital de trabajo se refiere a los activos circulantes y el capital neto de
trabajo se define como los activos circulantes menos los pasivos.
Administracin de valores negociables
Una de las mayores decisiones que debe tomar la empresa es la composicin exacta d
e valores negociables que debe mantenerse, ya que es difcil de tomar porque en ci
erra una alternativa de oportunidad de ganar intereses sobre fondos inactivos y
la compra y venta de estos
Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario que pueden conver
tirse fcilmente en efectivo. Los valores negociables hacen parte de los activos c
orrientes de la empresa.
La empresa puede tener diferentes impulsos para invertir u obtener valores negoc
iables entre los cuales el ms importante es el de mantener liquidez en cualquier
momento. Esta motivacin tambin se basa en la premisa de que una empresa debe trata
r de obtener rendimientos sobre fondos temporalmente inactivos.
Las caractersticas bsicas de los valores negociables tienen que ver con el grado d
e su posible comercializacin.
Para que un valor sea verdaderamente negociable debe tener dos caractersticas bsi
cas, un mercado fcil con amplitud y capacidad para reducir al mnimo la cantidad de
tiempo necesaria para convertirlo en efectivo y la probabilidad de prdida en su
valor, ya que si el precio de mercado que se recibe al liquidar un valor se desva
significativamente del monto invertido este no ser atractivo para la empresa.
El tipo de valores negociables que compra una empresa depende en gran medida del

motivo de la compra y se basan en motivos de seguridad, de transacciones y la e

speculacin.
Recursos.- La empresa busca con la adquisicin de valores negociables, una fuente
de liquidez inmediata
Seguridad.- Los valores negociables que se mantienen por motivo de seguridad se
utilizan para atender la cuenta de caja de la empresa.
Estos valores deben ser muy lquidos, ya que se compran con fondos que son necesar
ios ms tarde, aunque se desconozca la fecha exacta. En consecuencia protegen la e
mpresa contra la posibilidad de no poder satisfacer demandas inesperadas de caja
.
Transacciones.- Estos valores negociables se mantienen con propsitos transacciona
les, o sea que se espera con ellos efectuar algn pago futuro, teniendo en cuenta
su convertibilidad en efectivo rpidamente. Muchas empresas que deben hacer cierto
s pagos e un futuro cercano ya tienen fondos en caja para efectuarlos.
Para obtener algn rendimiento sobre estos fondos, los invierte en un valor negoci
able con una fecha de vencimiento que coincida con la fecha estipulada del pago.
Como se conoce la fecha exacta de los pagos, la empresa puede invertir sus fond
os en un instrumento que genere intereses hasta la fecha de pago.
Especulacin.- Los valores negociables que se retienen porque la empresa en ocasio
nes no tiene una utilizacin para ciertas obligaciones, se dice que se mantienen p
or razones especulativas.
Aunque tales situaciones no son muy comunes, ocasionalmente algunas empresas obt
ienen excedentes de caja, es decir caja que no esta destinada para ningn gasto en
particular. Hasta que la empresa encuentra una utilizacin adecuada para este din
ero, como, la inversin en nuevos activos, pago de dividendo o readquisicin de acci
ones, lo invierte con ciertos tipos ms especulativos de valores negociables.
La alternativa entre rendimientos por intereses y costos de corretaje es un fact
or bsico para determinar la proporcin exacta de los activos lquidos de la empresa
Emisiones del gobierno
Los principales valores negociables emitidos por el gobierno son certificados de
tesorera, bonos de crdito tributario y los bonos de tesorera.
Certificados de tesorera los certificados de tesorera son probablemente el valor n
egociable ms popular; son rendimientos son relativamente bajos debido a su caract
erstica de tener un riesgo muy bajo.
Estas son obligaciones se venden por postura competitiva y se adjudican al mejor
postor; como se expiden al portador, tienen un mercado muy activo para su comer
cializacin. Estos casi siempre se venden con descuentos sobre el valor nominal, e
l cual se recibe a su vencimiento.
Bonos de crdito tributario.- Estos son emisiones que realizan los gobiernos para
cubrir los egresos corrientes de la balanza de pagos. Su atractivo se encuentra
en que estos son aceptados por los gobiernos como pago parcial o total de los im
puestos del ao gravable por su valor nominal.
Bonos de tesorera.- Los bonos de tesorera tienen vencimientos iniciales de uno a s
iete aos, pero debido a la existencia de un mercado secundario activo constituyen
inversiones muy atractivas, ya que una empresa recibe su vencimiento a menos de
un ao.
Emisiones privadas
Estos son emitidos por empresas o por los bancos, normalmente estas emisiones ti
enen rendimientos ms altos que las emisiones hechas por el gobierno debido al rie
sgo que representa invertir en ellos. Los principales valores negociables privad
os son documentos negociables, certificados de depsitos negociables, cartas de crd
ito y convenios de readquisicin.
Documentos negociables
El documento negociable es un pagar a corto plazo, sin garanta emitida por una cor
poracin de alta reputacin crediticia. El rendimiento sobre este tipo de valores es
ms alto que el de cualquier otro tipo de valores.
Certificados de depsitos negociables
Son instrumentos que evidencian el depsito de una cantidad determinada de dinero
por parte de una empresa en un banco comercial. Los montos y vencimientos normal
mente se adaptan a las necesidades del inversionista.

Cartas de crdito.- las cartas de crdito provienen de transacciones comerciales int

ernacionales. Un importador, para financiar una compra en el exterior, gira cont
ra su banco por un anticipo en efectivo. Cuando el banco lo acepta, el anticipo
en efectivo origina un compromiso de cancelar al banco los fondos prestados, con
intereses, en un momento determinado.
El banco presta el dinero para pagar al exportador en el exterior el valor de la
s mercancas compradas por el importador. Si el banco que expide el documento no d
esea retener la aceptacin hasta su vencimiento, puede revenderla con descuento a
un tercero que a su vez pueda retenerla hasta el vencimiento o revenderla nuevam
ente.
Convenios de readquisicin.- un convenio de readquisicin no es un valor especfico, ms
bien es un convenio por medio del cual un banco o un comisionista de valores ve
nden valores negociables especficos a una empresa y se compromete a readquirirlos
a un precio determinado en una fecha especfica. A cambio de la fecha de vencimie
nto adaptada a la necesidad que ofrece este convenio, el banco o comisionista de
valores ofrece al comprador.
Al analizar cada uno de estos valores, la empresa debe crear un portafolio que l
e asegure la liquidez que necesite en un momento determinado, como se vio cada u
na de esta clase de emisiones tiene sus caractersticas propias e innatas de riesg
o y rendimiento, las emisiones que realiza el gobierno son las menos riesgosas y
por ende sus rendimientos son ms bajos, lo contrario sucede con las de tipo priv
ado.
Administracin de las cuentas por cobrar
Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito:
El Crdito Comercial.- Entre las empresas, ocurre cuando una empresa le compra bie
nes o servicios a otra sin un pago simultneo. Dichas ventas crean una cuenta por
cobrar para el proveedor (vendedor) y una cuenta por pagar para la empresa compr
adora.
El Crdito Al Consumidor.- O crdito al detalle, se crea cuando una empresa le vende
bienes o servicios a un consumidor sin un pago simultneo.
La mayora de las transacciones de negocios utilizan el crdito comercial. A nivel d
e ventas al detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crditos e
xtendidos por el detallista y crditos extendidos por un tercero (como MasterCard,
Visa o American Express).
El empleo del crdito comercial y del crdito para el consumidor es tan comn que tend
emos a darlo por sentado. Si usted pregunta por que las empresas otorgan crdito,
los gerentes a menudo responden que lo deben hacer porque los competidores lo ha
cen. Aunque esto es cierto, esta respuesta es simplista y no aborda las razones
fundamentales para el empleo tan extenso del crdito.
Por que es tan comn el crdito?
El crdito comercial efectivamente es un prstamo de una empresa a otra. Pero es un
prstamo que esta vinculado a una compra, como las ofertas de "financiamiento espe
cial". El producto y el prstamo (crdito) estn agrupados.
Por que ocurre esta agrupacin?
Una respuesta es que la agrupacin controla los costos financieros de contratacin q
ue se crean debido a las imperfecciones del mercado. Al utilizar el crdito comerc
ial, ambos lados de la transaccin deben ser capaces de reducir el costo o el ries
go de hacer negocios. A continuacin, algunas consideraciones especficas del mercad
o.
1.
Intermediacin financiera.- Por lo general, la tasa de inters de un prstamo
de crdito comercial beneficia a ambos socios. Es ms baja que las tasas alternativa
s de los prstamos al cliente, pero es ms alta que las tasas de inversin a corto pla
zo disponibles para el proveedor. Una transaccin exitosa hace que el proveedor se
a un "banco" conveniente y econmico para el cliente y hace que el cliente sea una
inversin confiable a corto plazo para el proveedor.
2.
Garanta. Los proveedores saben como manejar los bienes como una garanta me
jor que otros prestadores, tales como los bancos.
Cuando la garanta se recupera despus de un incumplimiento en el pago, la garanta es
ms valiosa en manos de un proveedor, quien tiene experiencia en la produccin, el
mantenimiento y la venta de esa garanta.

3.
Costos de la informacin.- Un proveedor quizs ya posea la informacin necesar
ia para evaluar 1a posicin de crdito del cliente. Una empresa acumula informacin im
portante acerca de sus clientes durante sus relaciones de negocios normales. Est
a misma informacin puede ser una base suficiente sobre la cual tomar decisiones a
cerca de otorgar un crdito. Si un banco quiere hacerle un prstamo a ese mismo clie
nte, la decisin de otorgarle el crdito implica ciertos costos, los cuales le dan a
un proveedor una ventaja de costos en comparacin con un banco.
4.
Informacin sobre la calidad del producto.- Por lo comn, un proveedor tiene
mejor informacin que un cliente acerca de la calidad de sus productos. Si un pro
veedor esta dispuesto a concederles un crdito a los clientes que compran sus prod
uctos, esta es una seal positiva acerca de la calidad del producto. El crdito pued
e proporcionar una garanta exigible econmica de la calidad del producto. Si el pro
ducto es de una calidad aceptable, el cliente paga el crdito oportunamente. Si el
producto es de mala calidad, el cliente lo devuelve y se rehsa a pagar. Por supu
esto, un proveedor puede ofrecer una garanta de la calidad del producto, pero est
o puede ser costoso y llevarse mucho tiempo para que el cliente la exija, si ya
ha hecho el pago. (En el caso de un proveedor de buena reputacin que respeta toda
s las garantas, la extensin del crdito contribuye muy poco como serial de la calida
d del producto.)
5.
Robo de los empleados.- Las compaas tratan de protegerse de los robos de l
os empleados de diferentes maneras. Una de ellas es separar a los empleados que
autorizan las transacciones, los que fsicamente manejan los productos, y los que
manejan los pagos. Esta segregacin de las obligaciones hace que a los empleados d
eshonestos les resulte ms difcil robar mercanca o dinero sin ser sorprendidos. El c
rdito comercial ayuda a separar las diversas funciones.
6.
Pasos en el proceso de distribucin.- Si un proveedor le vende a un client
e, pero los bienes deben pasa por las manos de transportistas (por ferrocarril,
camin, barco o avin), entonces simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en
cada paso del proceso de distribucin. Al otorgar un crdito a comprador final, el
mecanismo de los pagos prescinde de todos los agentes en el proceso de distribuc
in, requiriendo solo un pago del comprador final al vendedor original.
7.
Conveniencia, seguridad v psicologa del comprador.- En ocasiones resulta
inconveniente pagar en el momento de hacer la compra. El hecho de llevar una gra
n cantidad de efectivo aumenta la posibilidad de robo, as como la posibilidad de
perder o extraviar el dinero. La conveniencia y la seguridad son importantes tan
to para los negocios como para los clientes detallistas, pero la psicologa tambin
es importante, especialmente a nivel de ventas al detalle. La mayora de los detal
listas saben que probablemente sus clientes compraran menos si tuvieran que pagar
en efectivo o con un cheque en vez de utilizar el crdito. El "dinero de plstico"
no parece ser dinero verdadero. El crdito puede ser una parte importante del rea d
e marketing.
Polticas de crdito
LA DECISIN BSICA DE OTORGAR CRDITO
El anlisis bsico para las decisiones de otorgar crdito es el mismo que para otras d
ecisiones financieras. El crdito se debe otorgar siempre que la concesin del crdito
es una decisin positiva respecto al VPN (valor presente neto).
VPN = VP de los flujos de entrada de efectivo futuros

desembolso

Para una decisin sencilla de otorgar un crdito, el VPN es

En el momento cero, invertimos C en una venta a crdito. La inversin podra ser el co
sto de los bienes vendidos y de las comisiones de venta. La cantidad de la venta
es R, la probabilidad del pago es p y el pago esperado es pR. La probabilidad d
e pago del cliente se estima subjetivamente, o bien con la ayuda de modelos esta
dsticos. El pago se espera en el momento t. El rendimiento requerido es r. Si el
VPN es negativo, entonces no se debe otorgar el crdito, ya que por supuesto busca
mos; que este sea positiva.
Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (VPN cero), p*.
Si un cliente de crdito tiene una probabilidad de pago que excede p*, entonces l

a concesin de crdito tiene un VPN positivo. Esta probabilidad de pago de indiferen

cia se encuentra determinando el VPN en la ecuacin anterior, igual a cero y resol
viendo para p:
Ejemplo
Boy Scouts of Amrica (BSA) tiene un cliente que quiere comprar $1000 de bienes a
crdito. BSA estima que el cliente tiene un 95% de probabilidades de pagar los $10
00 en 3 meses y una probabilidad del 5% de un incumplimiento total (no pagar efe
ctivo alguno). Supongamos una inversin del 80% de la cantidad, hecha en el moment
o de la venta y un rendimiento requerido del 20% del RPA. Cual es el VPN del otor
gamiento del crdito y cual es la probabilidad de pago de indiferencia? Si utiliza
mos la ecuacin:

Este resultado es compatible con el calculo del VPN, el estimado de BSA de un 95

% de probabilidad de pago excede al valor de indiferencia del 83.7% e indica que
BSA debe otorgar el crdito.
La regla del VPN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgar un crdit
o. Sino, los clculos pueden ser bastante complicados. La inversin en la venta no s
e debe hacer el momento cero. Adems, los pagos esperados pueden ocurrir en varios
momentos en vez de en un punto en el tiempo.
Por ejemplo, con un pago que vence en 30 das, el cliente podra tener un 60% probab
ilidades de pagar en 30 das, un 30% de probabilidades de pagar en 60 das, un 5% de
probabilidad de pagar en 90 das, y un 5% de probabilidades de no pagar nunca. Si
n embargo, no importa lo complicada que sea la situacin, se debe utilizar la regl
a del VPN.
Decisiones acerca de la poltica del crdito
Decisiones acerca de la poltica del crdito afectan los ingresos y los costos de un
a empresa. Por ejemplo consideremos una poltica de otorgar un crdito mas fcilmente.
Una poltica de crdito ms liberal debe incrementar el costo de los bienes vendidos,
la utilidad bruta, los gastos de la deuda irrecuperable, el costo de llevar cue
ntas por cobrar adicionales y los costos administrativos. Sin embargo, ms liberal
podra incrementar o no la utilidad neta. La rentabilidad de una poltica depende d
e lo beneficios incrementales y de los costos incrementales. Estos son las utili
dades brutas generadas por la poltica liberal, menos el incremento en los costos,
tales como costos de deudas irrecuperables de llevar un incremento en las cuent
as por cobrar y costos administrativos.
Dependiendo de la industria, la poltica de crdito puede variar, desde ser crucial,
hasta ser irrelevante. Una tienda al detalle puede necesitar una poltica competi
tiva para sobrevivir, mientras que un servicio pblico de electricidad simplemente
debe otorgar crdito de acuerdo con las regulaciones del gobierno. Las decisiones
acerca de la poltica de crdito implican todos los aspectos de la administracin de
cuentas por cobrar. Incluyen:
Elegir los trminos del crdito
Determinar los mtodos de evaluacin
Supervisar las cuentas por cobrar y emprender acciones para un pago
controlar y administrar las funciones de crdito de la empresa.
Trminos del crdito
Los trminos de crdito son el contrato entre el proveedor y el cliente de crdito, es
pecificando como utilizara el crdito. Como vendedor, usted ahora esta" ofreciendo
esos trminos de crdito en vez de Para los trminos de crdito 2/10, neto 30, usted es
ta ofreciendo un periodo de crdito total de 30 das a partir de la fecha de factura
cin, un periodo de descuento de 10 das y un 2% de descuento, si la cuenta se paga
durante o antes de que expire el periodo de descuento.
La factura es un estado de cuenta por escrito correspondiente a los bienes que s
e pidi, incluyendo sus precios y las fechas de pago. En otras palabras, la factur
a es simplemente la cuenta de compras. La fecha de la factura por lo comn es la f

echa en la cual se enva la mercanca. Cuando una empresa esta utilizando una emisin
de facturas, la factura que acompaa al envi es una cuenta separada que se debe pag
ar. Cuando las facturas son numerosas, una compaa puede utilizar facturacin del est
ado de cuenta en vez de la emisin de facturas. Con la facturacin del mes de cuenta
, todas las ventas del periodo, por ejemplo de un mes, (por las cuales el client
e tan recibe facturas) se renen en un solo estado de cuenta y se le envan al clien
te como una sola cuenta.
Aunque es posible cualquier conjunto de trminos, tiende a haber unos cuantos conj
untos de trminos que se utilizan en una industria en particular.
Estos trminos de crdito reflejan las circunstancias especficas que rodean a la indu
stria y a la empresa, as como las condiciones econmicas generales.
Los trminos del crdito tambin especifican la evidencia de la deuda. La mayora de las
ventas a crdito se hacen sobre la base de una cuenta abierta, lo que significa q
ue los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que firman despus
de recibir el envo, sirve como evidencia de que recibieron la mercanca y han acept
ado una obligacin de pago. Los proveedores por lo comn establecen un lmite de crdito
para cada cliente. Es la cantidad mxima total de facturas pendientes de pago que
se le permite al cliente. Si las cuentas acumuladas llegan al lmite del crdito, s
e niega un crdito adicional hasta que el cliente hace algn pago o logra que le aum
enten el lmite de crdito. Los lmites de crdito tambin son una forma eficaz de limitar
la cantidad que se puede perder debido a un incumplimiento.
En el caso de compras considerables o de clientes no regulares, es posible que s
e requiera que un cliente firme un pagare. Debido al tiempo, el gasto y el bajo
riesgo de incumplimiento, los pagares no se utilizan para ventas rutinarias.
Estndares de crdito y evaluacin de crdito
Los estndares de crdito son los criterios que se utilizan para otorgar un crdito. D
ependen de las variables que determina el VPN de la venta; de la inversin en la v
enta, de la probabilidad de pago, del rendimiento requerido y del periodo de pag
o. Una mayor probabilidad de incumplimiento, la demora en los pagos y la necesid
ad de esfuerzos de cobranza costosos, todo esto reduce el VPN.
Fuentes de informacin de crdito
Existen varias fuentes valiosas, internas y externas, de informacin sobre la capa
cidad de crdito. Las principales fuentes internas son:
1.
Una solicitud de crdito, incluyendo referencias.
2.
La historia previa de pagos del solicitante, si antes se le ha otorgado
un crdito.
3.
La informacin de los representantes de ventas y de otros empleados.
Varias fuentes externas importantes son:
1.
Los estados financieros de aos recientes.- Estos estados financieros se p
ueden analizar para obtener ciertas perspectivas de las utilidades del cliente,
de su apalancamiento y de su liquidez.
2.
Los informes de las agendas de clasificacin de crdito.- Estas agendas prop
orcionan evaluaciones de crdito para miles de empresas y estimados de su solidez
general.
3.
Los informes de la oficina de crdito.- Estos proporcionan una informacin r
eal acerca de si las obligaciones financieras de una empresa estn vencidas y sin
pagar. La informacin de la oficina de crdito tambin proporciona datos acerca de cua
lesquier juicios legales contra la empresa.
4.
Los archivos de crdito de asociaciones industriales.- Las asociaciones in
dustriales en ocasiones mantienen archivos de crdito. Las asociaciones industrial
es y los competidores directos de las personas con frecuencia estn dispuestos a c
ompartir la informacin de crdito acerca de los clientes.
Dos enfoques bsicos para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque del criter
io enfoque objetivo. El enfoque del criterio utiliza una variedad de informacin d
e crdito, as con un conocimiento y una experiencia especficos, para llegar a una de
cisin. El enfoque objetivo utiliza limitaciones numricas o calificaciones a las qu
e se debe llegar para el otorgamiento de crdito. En el enfoque de criterio se uti
lizan las "cinco C del crdito". La calificacin del crdito un ejemplo de un enfoque
objetivo.
Las cinco C del crdito

Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a
menudo consideran cuando toman una decisin de otorgar un crdito.
1.
Carcter. El compromiso de cumplir con las obligaciones de crdito. El carcte
r se puede medir por medio de la historia previa de pagos de quien solicita el c
rdito.
2.
Capacidad. Poder cumplir con las obligaciones de crdito con el ingreso ac
tual. La capacidad se evala estudiando el ingreso o los flujos de efectivo en la
declaracin de ingresos o en la declaracin de flujos de efectivo del solicitante.
3.
Capital. La capacidad de cumplir con las obligaciones de crdito a partir
de los activos existentes, si es necesario. El capital se evala estudiando el val
or neto del solicitante.
4.
Colateral (garanta). La garanta que se puede recuperar en caso de que no s
e haga el pago. El valor de la garanta depende del costo de la recuperacin y del p
osible valor de reventa.
5.
Condiciones. Las condiciones econmicas generales o de la industria. Las c
ondiciones externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgarle un crdi
to. Por ejemplo, las condiciones econmicas que estn mejorando o que se estn deterio
rando pueden cambiar las tasas de interno o los riesgos de otorgar un crdito. De
la misma manera, las condiciones en una industria en particular pueden afectar l
a rentabilidad de otorgarle un crdito a una empresa en esa industria.
Modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia
La evaluacin de la capacidad de una empresa para pagar sus deudas es un juicio co
mplejo, ya que existen muchos factores que pueden afectar la reputacin de crdito.
Un instrumento que utilizan muchas empresas es la calificacin de crdito.
La calificacin sobre la capacidad crediticia combina varias variables financieras
para crear una sola calificacin, o ndice, que mide la reputacin de crdito. Una cali
ficacin basada en cuatro variables podra ser
S = wiXi + w2X2 + WiX3 + W4X4 = 2X, - 0.3X2 + O.IX3 + O.6X4
Donde
X1 = capital de trabajo neto/ventas (expresadas como un porcentaje)
X2 = deuda/activos (%)
X3 - activos/ventas (%)
X4 = margen de utilidad neto (%)
Las w son los coeficientes (o medidas) que se multiplican por las X (caracterstic
as financieras) para crear la calificacin del crdito total.
Los coeficientes positivos para X, X3 y X4 significan que un valor ms alto da por
resultado una calificacin de crdito ms alta. El coeficiente negativo para X2 signi
fica que la razn ms alta de deuda/activos reduce la calificacin del crdito.
Cuales son las calificaciones sobre la capacidad crediticia de los dos clientes
con las siguientes caractersticas:
X,
X2
X3
X4

CLIENTE 1
CLIENTE 2
= capital de trabajo neto/ventas (%) 15%
= deuda/activos (%) 40%
55%
= activos/ventas (%)
105%
110%
= margen de utilidad neto (%)
12%

8%
9%

La calificacin sobre la capacidad crediticia para el cliente 1 es:

S = 2.0(15) - 0.3(40) + 0.1(105) + 0.6(12) = 30 - 12 + 10.5 + 7.2 = 35.7
La calificacin sobre la capacidad crediticia para el cliente 2 es
S = 2.0(8) - 0.3(55) + 0.1(110) + 0.6(9) = 16 - 16.5 + 11 + 5.4 = 15.9
Si la empresa estima un VPN de cero para los clientes con
al cliente 1 se le debe otorgar el crdito y al cliente 2
o.
Los modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia
complejos mtodos estadsticos para analizar los records
anteriores. Los modelos ofrecen varias ventajas.

una calificacin de 25,

se le debe negar el crdit
se construyen utilizando
de pago de muchos clientes

1.
Permiten que el acreedor rpidamente acepte a los clientes que demuestran
ser buenos y real los clientes que demuestran ser malos. Despus, el acreedor pued
e dedicar su costoso talento evaluacin a analizar a los que no se conocen bien.
2.
Permiten que los diferentes procesadores de prstamos apliquen estndares un
iformes en todas las solicitudes de crdito. Tambin hacen que resulte fcil cambiar l
os estndares. La compaa cambiar el lmite, por ejemplo de 25 a 28. Luego, este cambio
se aplicara igualmente a todos los que solicitan un prstamo.
3.
Son "objetivos" y pueden ayudar a la empresa a evitar el prejuicio o la
discriminacin.
Financiamiento mediante cuentas por cobrar
SUPERVISIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
La supervisin de las cuentas por cobrar es decisiva, debido al volumen de la inve
rsin. Si la calidad sorprendentemente alta o baja, surgen varias preguntas pertin
entes: Los estndares de crdito de la empresa son demasiado altos, o demasiado bajos
? Un cambio en las condiciones econmicas generales ha afectado la posicin de crdito
del cliente? Hay algo fundamentalmente equivocado con el sistema de evaluacin?
En cualquier caso, una advertencia fiable y oportuna acerca del deterioro de las
cuentas por cobrar puede hacer posible que se emprenda una accin con el fin de i
mpedir un empeoramiento. A la inversa, un indicio fiable y oportuno de un mejora
miento en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la empresa a ser
ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar.
Las tcnicas ampliamente utilizadas para supervisar la calidad de las cuentas por
cobrar incluyen los programas de antigedad, la antigedad promedio de las cuentas p
or cobrar, las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por co
brar. Veamos cada una de estas por separado.
Programas de antigedad
Un programa de antigedad
Es una tabla que muestra las cantidades totales en dlares y los porcentajes del t
otal de cuentas por cobrar que tienen cabida en varias clasificaciones de antiged
ad. Proporciona una perspectiva de la calidad de las cuentas por cobrar pendient
es de pago. Esos programas por lo comn muestran aquellas cuentas por cobrar que t
ienen de 0 a 30 das de antigedad, de 10 a 60 das de antigedad, de 60 a 90 das de anti
gedad y mas de 90 das de antigedad.
Antigedad promedio de las cuentas por cobrar
Adems de un programa de antigedad, los gerentes comnmente calculan un promedio de a
ntigedad de las cuentas por cobrar, el promedio de antigedad de todas las facturas
pendientes de pago de la empresa. Hay dos maneras comunes para hacer el clculo. L
a primera es calcular la antigedad promedio ponderada de todas las facturas indiv
iduales pendientes de pago. Los pesos utilizados son los porcentajes que represe
ntan las facturas individuales de la cantidad total de cuentas por pagar.
Una forma simplificada para calcular la antigedad promedio de las cuentas por cob
rar es utilizar el programa de antigedad. Aqu, se supone que todas las cuentas por
cobrar que tienen de 0 a 10 das tienen 15 das de antigedad (el punto medio de 0 y
30), que todas las facturas de 30 a 60 das tienen 45 das de antigedad y que todas l
as facturas de 60 a 90 das tienen 75 das de antigedad. Despus se calcula la antigedad
promedio tomando un promedio ponderado de 15,30 y 45. Lo que se pondera son los
porcentajes de cuentas por cobrar que son de 0 a 30, de 30 a 60 y de 60 a 90 das
de antigedad, respectivamente.
Fracciones de cobro y fracciones en balance de cuentas por cobrar
Otras dos medidas que se utilizan para supervisar la calidad de las cuentas por
cobrar son las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por co
brar. Las fracciones de cobro son los porcentajes de ventas cobrados durante var
ios meses. Por ejemplo, las fracciones de cobro muestran el porcentaje de las ve
ntas de junio que se cobran en junio, as como el porcentaje cobrado en cada mes a
partir de entonces (julio, agosto y septiembre). Cobradas las facturas de un me
s, las fracciones cero suman el 100%. El patrn de las fracciones de cobro se comp
ara con un patrn de cobro esperado o presupuestado, para ver si los cobros son ma
s rpidos o mas lentos de lo esperado.
Las fracciones en balance de cuentas por cobrar son los porcentajes de las venta
s de un mes que consiguen sin cobrarse sin cobrarse (y que son parte de las cuen

tas por cobrar) al final del mes de la venta y al final de los meses siguientes.
Por ejemplo, las fracciones en balance de cuentas por cobrar incluiran porcentaj
e de las ventas de junio que siguen pendientes de pago a finales de junio y en l
os meses de agosto y septiembre. El punto clave que debemos tener presente acerc
a de las fracciones de en balance de cuentas por cobrar (comparadas con los prog
ramas de antigedad de los cobros y las cuentas por cobrar pendientes siempre se e
xpresan como un porcentaje de cuentas originales.
Si las ventas aumentan o disminuyen despus del mes dado, los cobros y las cuentas
por cobrar e comparan con su mes de venta original, en vez de compararlos con l
as cifras de ventas posteriores.
Seguimiento de clientes con crdito morosos
Sus mejores clientes de crdito pagan sus cuentas puntualmente y es muy fcil tratar
con algunos clientes de crdito. Resultaran ser casos perdidos y ser difcil recuper
ar algo de ellos, sin importar lo mucho que usted lo intente. Otros clientes cae
n en un punto intermedio entre estos extremos y una forma exitosa de tratar con
estos clientes de crdito marginales, puede ser una clave para las utilidades.
Los negocios siguen un nmero de pasos especficos en el proceso de la cobranza, dep
endiendo de cuanto hace que venci la cuenta, del volumen de la deuda y de otros f
actores. Un proceso cobranza tpico puede incluir los siguientes pasos.
1.
Cartas.- Cuando una cuenta venci hace pocos das, se puede enviar un record
atorio amistoso, si no se recibe el pago, se podran enviar una o dos cartas mas,
pero el tono de esas cartas se vuelve progresivamente mas severo y exigente.
2.
Llamadas telefnicas.- Despus del primer par de cartas, se llama por telfono
al cliente. Si el cliente esta teniendo problemas financieros, se podra llegar a
un acuerdo. Un pago parcial es mejor que ningn pago.
3.
Visitas personales.- El vendedor que hizo la venta puede visitar a un cl
iente para solicitar el pago posible utilizar a otros cobradores especiales, ade
ms del vendedor.
4.
Agendas de cobranza.- La cuenta se puede entregar a una agencia de cobra
nza que se especialice; en el cobro de cuentas vencidas hace mucho tiempo. Las a
gendas de cobranza por lo comn cobran tarifa, por ejemplo la mitad de cualquier c
antidad que se recupere y slo recobran una fraccin de las cuentas que tratan de co
brar. Por consiguiente, la prdida de una empresa puede ser una porcin muy grande d
e las cuentas entregadas a la agencia.
5.
Procedimientos legales.- Si la cuenta es lo bastante grande, se puede em
prender una accin legal yobtener un juicio contra el deudor.
El proceso de cobranza se puede considerar como un proceso de presupuesto de cap
ital, de la compaa, que quiere utilizar los procedimientos de cobranza que generan
el VPN ms alto. Cuando la cobranza se considera de esta manera, hay algunos prin
cipios importantes que se deben seguir. La secuencia de los esfuerzos de cobranz
a se inicia con las tcnicas menos costosas y progresa a cada vez ms costosas slo de
spus de que han fallado los primeros mtodos. Las cartas le pueden costar a la empr
esa solo $0.50, mientras que las llamadas telefnicas pueden tener un costo promed
io de $5.00 y las visitas personales pueden costar de $20 a $100. El controlar e
l volumen de la inversin en el esfuerzo de cobranza puede mejorar el VPN.
Los primeros contactos de cobranza son ms informales y amistosos, pero los contac
tos interiores son el mnimo requerido para considerarse como amistosos. Esto se d
ebe a que los clientes marginales pueden pagar si se les pide que lo hagan y por
que las futuras ventas a esos clientes podran ser rentables. Una vez que es obvio
que el potencial de las futuras ventas que dejen utilidad es limitado, los esfu
erzos de cobranza se vuelven mucho ms agresivos.
Las decisiones concernientes a la cobranza siguen los principios de los proyecto
s de inversin. Los costos hundidos, que pueden ser las inversiones no cobradas he
chas en mercancas vendidas, a la larga se ignoran. La secuencia de la cobranza de
be ser la que de por resultado el % mximo. Una vez que el flujo de efectivo esper
ado de continuar con el esfuerzo de cobranza menor que el costo adicional de con
tinuar con ste, la decisin correcta es dejar de presiona cliente.
Cambio en la poltica de crdito
La poltica de crdito se puede cambiar alterando los trminos, los estndares, o las pr
acticas de cobranza. Un cambio en la poltica de crdito puede afectar las ventas. T

ambin puede afectar el costo de los artculos vendidos, los gastos de las deudas ir
recuperables, los costos de llevar las cuentas por cobrar y otros costos adminis
trativos. Podemos calcular el VPN de un cambio en la poltica de crdito.
Administracin de los inventarios
Los inventarios desempean un papel decisivo en el proceso de compra, produccin y m
arketing de una empresa. Algunos inventarios son una necesidad fsica para la empr
esa. Por ejemplo, los automviles fabricados en partes deben estar en la lnea de en
samble. El petrleo en transito debe llenar los oleoductos. Otros inventarios func
ionan como existencias de respaldo que son necesarias en varios puntos en el pro
ceso de compras, produccin y marketing. Si un producto alimenticio no est en la ti
enda de abarrotes cuando los clientes lo quieren, la tienda no lo puede vender.
Asimismo, si las partes requeridas se demoran o estn agotadas, la lnea de ensamble
puede cerrar. Algunos artculos, tales como granos o carbn, se envan en cantidades
tan grandes que puede transcurrir un ao o ms para que un envo se agote.
Por lo general, las empresas manufactureras llevan tres tipos de inventarios: El
de las materias primas, para el trabajo en proceso y de los artculos terminados.
El tamao de los inventarios de materia prima de una empresa depende de factores
tales como el nivel anticipado de produccin, la produccin de temporada y la confia
bilidad del abastecimiento. El tamao de los inventarios para el trabajo en proces
o de la empresa depende principalmente del lapso de tiempo general de cada ciclo
de produccin y del nmero de las diferentes etapas en el ciclo. Por ultimo, el tam
ao de los inventarios de los artculos terminados de la empresa depende principalmen
te del ndice de las ventas (unidades del producto por unidad de tiempo), del cost
o de llevar el inventario, del costo de ordenar existencias de reemplazo, y del
costo de que se agote un artculo importante (tal vez perder la venta o incluso el
cliente). En general, los inventarios mas grandes le dan a la compaa una mayor fl
exibilidad en las ventas y en la operacin, pero tambin son mas costosos.
Clasificacin De Los Costos
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo al enfoque que se les
dar
informacin dentro del cual se comentaran los mas util
izados
1.
de acuerdo con la funcin en que se incurren
?
costos de produccin
son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en producto
s terminados y adems se considera en los siguientes elementos
materia prima : es el costo de materiales integrados al producto.
Mano de obra.- es el costo que interviene directamente en la transformac
in del producto.
Gastos indirectos de fabricacin.- son los costos que intervienen en la tr
ansformacin del producto indirectamente con excepcin de la materia prima y la mano
de obra directa.
?
Costo de distribucin y venta
Son los que se incurren en el rea de llevar el producto desde la empresa hasta el
ultimo consumidor (transporte)
?
costo de administracin
son los que se originan en el rea administrativa, ejemplo: sueldos, servicios soc
iales, costo asignado, etc.
2.
De acuerdo con su identificacin con una actividad del departamento o prod
ucto
?
Costo directo
Es el que se identifica plenamente con una actividad, departamento o producto; e
jemplo: el sueldo que corresponde a la secretaria del gerente de ventas.
?
Costo indirecto
Es el que no se puede asignar con una actividad, ejemplo; el sueldo de director
de produccin con respecto a los productos A, B, C. algunos costos son globales es
decir son directo e indirectos en el mismo tiempo. Ejemplo; el sueldo del geren
te de produccin es directo con respecto al rea de produccin pero es indirecto con r
especto a los productos antes mencionados.
3.
De acuerdo con el tiempo que fueron calculados
?
Costos histricos

Son los que se incurrieron en un determinado periodo, ejemplo los costo de los p
roductos vendidos o costos de aquellos productos que estan en proceso son de gra
n ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.
?
Costos predeterminados
Son los que se estiman con bases estadsticas y se utilizan para elaborar presupue
sto antes que sucedan.
4.
De acuerdo con el tiempo en que se enfrentan a los ingresos
?
costo de periodo
Son los que se identifican con los intervalos del tiempo y con los productos o s
ervicios, ejemplo; el transporte, sueldo al administrador de ventas, sin importa
r las unidades vendidas.
?
Costo del producto
Son los que se llevan con los ingresos nicamente cuando han contribuido a genera
r directamente es decir los costos que se han vendido, sin importar el tipo de v
enta de tal manera, que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un
periodo quedaran como inventariados, ejemplo; costo de ventas.
5.
De acuerdo con la autoridad sobre la incurrenca de un costo
?
costo controlables
Son aquellos sobre los cuales una persona o determinado nivel tiene autoridad pa
ra realizarlos o no, ejemplo; sueldos de directores de ventas en diferentes zona
s son controlables por el director general de ventas.
?
Costos no controlables
en algunas ocasiones no se tienen autoridad sobre los costos en que incurren tal
es el caso de la depreciacin del equipo para el supervisor ya que el costo por d
epreciacin fue tomada por la alta direccin.
6.
De acuerdo a su comportamiento pueden ser
?
Costos variables
Cambian o fluctan en relacin directa a alguna actividad o volumen dado, dicha acti
vidad puede ser referida a produccin y ventas, ejemplo; la materia cambian en rel
acin a la produccin y de las condiciones de ventas.
?
Costos fijos
Son los que permanecen constantes dentro del periodo determinado sin importar si
cambian el volumen. Dentro de los costos fijos, tenemos dos categoras:
o
Costos fijos discrecionales son susceptibles a ser modificados por ejemp
lo; los sueldos, alquiler de edificios, etc.
o
Costo fijos comprometidos, son los que no aceptan modificaciones, tambin
son llamados sumergidos, por ejemplo; la depreciacin de la maquinaria.
?
Costo semifijos o semivariables
Estn integrados por una parte fija y una variable, por ejemplo; los servicios pbli
cos, luz agua, etc.
7.
De acuerdo a la importancia a la toma de decisiones
?
costo relevante
se cambian de acuerdo con la opcin que se adopta, tambin se le conoce como costos
diferenciales. Por ejemplo; cuando se produce la demanda de un producto especial
existiendo capacidad ociosa en este caso los nicos costos que cambian si se acep
ta el pedido son los de materia prima, energticos, fletes, etc.
?
Costos irrelevantes
Son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegida.
8.
Con el tipo de costo incurrido
?
costos desembolsables
Son aquellos que implicaron una salida de efectivo por lo cual puede registrarse
en informacin generada por el contador, dichos costos se convertirn mas tarde en
costos histricos, por ejemplo, el pago de nomina de la mano de obra actual.
?
Costo de oportunidad
Es aquel que se origina al tomar una determinada decisin la cual provoca una renu
ncia a otro tipo de opcin que podra ser considerada al tomar un decisin.
9.
de acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades
?
costos evitables
Son aquellos plenamente identificables con un producto o departamento de tal for
ma que si se elimina el producto o departamento dichos costos se suprimen por ej

emplo, el material directo de una linea que sera eliminada del mercado.
?
Costos inevitables
Son aquellos que no se suprimen aunque el departamento o producto sea eliminado
de la empresa, por ejemplo; si se elimina un departamento de ensamblaje el sueld
o del director no se eliminara.
Cantidad Econmica Y Pedida
El modelo de la cantidad de pedido econmico (CPE)
Un modelo sencillo y til de administracin del inventario es el modelo de cantidad
de pedido econmico (CPE). Este modelo se deriva de la siguiente manera. Supongamo
s que las unidades se retiran del inventario en una proporcin constante S (la pro
porcin a la que se venden los artculos, en el caso de los inventarios de artculos t
erminados). Supongamos que hay un costo fijo por hacer un nuevo pedido, F, por p
edido (sin importar el numero de unidades de ese nuevo pedido), y que cuesta C t
ener una unidad en inventario durante todo un periodo. Note que el modelo de CPE
supone un uso o unas ventas constantes del inventario y un reabastecimiento ins
tantneo del inventario.

Bajo estas suposiciones, el nivel del inventario se comporta como se muestra en

la figura anterior. El inventario comienza en Q unidades y se reduce en una prop
orcin constante hasta que llega a cero. En ese punto, el inventario se reabastece
en forma instantnea con otras Q unidades y el proceso empieza de nuevo. A lo lar
go del ao, el inventario flucta entre Q y cero y el nmero de picos en la figura es
el nmero de pedidos por ao.
El costo total anual consta de dos componentes, los costos de hacer el pedido y
los costos de llevar el inventario. El costo de hacer el pedido es el costo por
pedido, F, multiplicado por el nmero de pedidos al ao. El nmero de pedidos por ao es
el empleo anual (en unidades) dividido entre el tamao del pedido, S/Q, de manera
que el costo anual de hacer el pedido es F(S/Q).
El costo anual de mantener el inventario es el costo por unidad, C, multiplicado
por el inventario promedio, que es Q/2. Por consiguiente, el costo anual de mant
ener el inventario es C (Q/2).
El costo total anual es la suma de estos dos componentes:

La figura siguiente muestra los costos de hacer el pedido y los costos de llevar
el inventario como una funcin de Q, el tamao del pedido, que es la variable de de
cisin. Observe que un incremento en Q incrementa el costo de mantener el inventar
io, pero disminuye el costo de hacer el pedido. El costo total se puede minimiza
r encontrando la cantidad del pedido que equilibre los dos componentes de los co
stos. Esa cantidad del pedido es la cantidad de pedido econmico (CPE), como se mu
estra en la figura siguiente. La formula para la CPE2 es:

Ejemplo:
Supongamos que Officemax vende maquinas copiadoras personales en una proporcin de 1
unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400 y cuesta $100 al ao tener
una copia en el inventario. Cual es la CPE de Officemax? Utilizando la CPE, encu
entre el inventario promedio, el nmero de pedidos por ao, el intervalo de tiempo e
ntre pedidos, el costo anual de hacer pedidos, el costo anual de mantener el inv
entario y el costo anual total. Basndonos en la ecuacin siguiente, la CPE es:
CPE = 2FS C2 (400)(1800)100 = Vl4,400 = 120 copiadoras
Inventario promedio = Q/2 = 120/2 = 60 copiadoras
Nmero de pedidos por ao = S/Q = 1800/120 = 15 veces por ao

Intervalo de tiempo entre los pedidos =

Q/S = 120/1800 = 0.0667 aos (0.0667 X 365 = 24.3 d
Costo anual de hacer el pedido = F(S/Q) = 400(1800/120) = 400(15) = $6000
Costo anual de mantener el inventario = C(Q/2) = 100(120/2) = 100(60) $6000
Basndonos en la ecuacin anterior el costo total anual de Officemax es:
Costo total = 400 (1800)+ 100(120) = 6000 + 6000 = $12,000
120
2
Observe que el costo de mantener el inventario y el costo de hacer el pedido son
iguales $60 (esto siempre es valido para la CPE).
Inventarios De Seguridad
Existencias de seguridad
En la prctica, por lo general no se conoce con certeza la demanda o el uso del in
ventario; casi siempre flucta durante un periodo determinado. Tpicamente la demand
a del inventario de productos terminados est sujeta a un elevado grado de incerti
dumbre. En trminos generales, es ms predecible el uso del inventario de materias p
rimas y el inventario en transito, dependientes del programa de produccin. Adems d
e la demanda, el tiempo de espera que se necesita para recibir la entrega del in
ventario cuando se coloca una orden sujeto a cierta variacin. Debido a estas fluc
tuaciones, por lo general no es fcil que el inventario esperado llegue a cero ant
es de que se anticipe una nueva orden, podran hacerlo las empresas si conocieran
con certeza el uso y el tiempo de espera. Por lo tanto, cuando no se conoce con
certeza la demanda del inventario ni el tiempo de espera, es aconsejable tener e
xistencias de seguridad.
Punto de orden (PO) = (Tiempo de espera promedio x Uso diario Prom. + Existencia
s de seguridad
La cantidad de existencias de seguridad.
La cantidad apropiada de existencias de seguridad que se debe mantener depende de
varios factores. Cuanto mayor sea la incertidumbre en relacin con la demanda pro
nosticada del inventario, mas elevado ser el volumen de las existencias de seguri
dad que a la empresa le convendr tener, siempre y cuando todo lo dems se mantenga
constante. Dicho de otra forma, cuanto mayor sea el riesgo de quedarse sin exist
encias, mayores sern las variaciones imprevistas relativas al uso. Asimismo, cuan
to mayor sea la incertidumbre del tiempo de espera para reponer las existencias,
mas elevado ser el riesgo de quedarse sin stas y mayor ser el volumen de las exist
encias de seguridad que a la empresa le convendr tener, siempre y cuando todo lo
dems se mantenga constante. Otro factor que influye en la decisin de las existencia
s de seguridad es el costo de quedarse sin inventario. El costo de quedarse sin m
aterias primas e inventarios en transito implica una demora en la produccin.
Cuanto cuesta interrumpir de manera temporal la produccin? Cuando los costos fijos
son elevados, este costo ser muy alto, como, por ejemplo, en el caso de una plant
a de extraccin de aluminio. El costo de quedarse sin productos terminados deriva
de la perdida de ventas y de la insatisfaccin de los clientes. No solo se perdern
las ventas inmediatas, sino que se pondran en peligro las ventas futuras si los c
lientes cambian de compaa. Si bien es difcil determinar este costo de oportunidad,
los directores deben reconocerlo e incorporarlo cuando establezcan el volumen de
las existencias de seguridad. Evidentemente, cuanto mas elevados sean los costo
s de quedarse sin existencias, mayor ser el volumen de las existencias de segurida
d que convendr tener a las empresas, siempre y cuando todo lo dems se mantenga con
stante.
El ltimo factor es el costo de tener inventario adicional. Si no fuera por este c
osto, las empresas podran tener el nivel de existencias de seguridad necesario pa
ra evitar la posibilidad de quedarse sin inventario. Cuanto mas elevado sea el c
osto de tener inventario, ms costoso ser mantener existencias de seguridad, siempr
e y cuando todo lo dems se mantenga constante. Determinar la cantidad adecuada de

existencias de seguridad implica el equilibrio entre la probabilidad y el costo

del agotamiento de las existencias, y el costo de tener suficientes existencias
de seguridad para evitar dicha posibilidad. Por ultimo, la cuestin se reduce a l
a probabilidad de agotamiento de existencias del inventario que las empresas estn
dispuestas a tolerar.
Financiamiento Mediante Inventarios
Financiamiento por medio de los Inventarios.
Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se con
fiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de que la empresa d
eje de cumplir
Importancia.
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventari
o de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral e
s posible obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de financiamiento
usuales, en estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el Almacenamiento e
n la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventa
rio de Mercanca
Brinda oportunidad a la organizacin de hacer mas dinmica sus actividades.
Desventajas.
El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de
no poder cancelar el contrato.
Le genera un Costo de Financiamiento al deudor
Formas de Utilizacin.
Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los artculos sean
duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalez
ca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artculos, de man
era que si se hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de con
troversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante al
guna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra
con el banco especfico no slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las o
bligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarn esta clas
e de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantas tales como el inven
taro.
Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos probatorios entr
e los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bi
en, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se ge
nerar un Costo de Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el
prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargo
s por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamient
o, inspeccin por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual
forma parte de la obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera qu
e no disminuya su valor como garanta. Normalmente no debe pagar el costo de un se
guro contra prdida por incendio o robo.
Bibliografa
?
Administracin financiera corporativa
Douglas R. Emery - John D. Finnerty
?
Administracin financiera
Bolten
?
Administracin Financiera
James C. Van Horne
?
Contabilidad de Costos
Rayburn
Agradecimiento especial a:
?
Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez, Catedrtico de la universidad nacional d
e tumbes.
asesoria va on line
?
Centro de asesoramiento empresarial AGUILAR S

AUTOR:
Darwin Ebert Aguilar Cuquizuta
darwin_ebert@hotmail.com

Estudiante del IX ciclo.

Universidad Nacional de Tumbes
Escuela Profesional de Administracin de empresas
Febrero 2009
Fono: (51)(72972844559)
(51) (72972606421)
Email: chuquizuta007@gmail.com