Anexo A

En 1992, un artculo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard Medidas que conducen al desempeo en la revista Harvard Business Review convoc
mucha atencin hacia su mtodo, y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo
la Estrategia en accin, en un xito de ventas. Este libro fue publicado en 1996 (Niven,
P. R, 2002, p. 10).
Se hizo un estudio en ese mismo ao, con varios participantes, quienes construyeron
prototipos con instalaciones pilotos en sus empresas. Se concluy que BSC es un sistema
viable y con beneficios como un sistema de medicin.
Avanzando a la mano con la evolucin industrial y empresarial, muchas empresas fueron
adoptando la terminologa de innovacin en sus procesos, obteniendo caractersticas
diferenciadores sobre aquellas que aun no lo haban intentado, pero as mismo esos
nuevos cambios fueron dirigidos al avance tecnolgico sobre productos y negocios, y no
a la innovacin administrativa.
Kieser en 1997, expres que el desarrollo y uso de la administracin, se expone bajo
diferentes interpretaciones. Mientras la tendencia de innovar un producto se determina
para los diseos y contenidos, la innovacin sobre la administracin es multiinterpretable y particularmente pone una descripcin muy insuficiente de la misma, sin
instrucciones detalladas. Ante todos estos antecedentes, es cuando el estudio de la
innovacin en la administracin toma un lugar muy importante para BSC, y entra a dar
forma y nivel a dicha adopcin.
Igualmente afectan aquellos factores que se implementan al momento de la adopcin de
BSC, se identifican con tres variables que influyen en la probabilidad de la firma para
adoptar una innovacin:
1. Caractersticas de liderazgo por la Gerencia:

Grandes Gerentes generalmente tienen posiciones dominantes dentro del diseo,

forma y sistema del organigrama estratgico de la organizacin (Child 1972;
Hambrick y Mason 1984).
As mismo, la participacin de ellos es clave para la determinacin de la adopcin
de metodologas, la gerencia de herramientas y las prcticas extras, que en
particular proponen un efecto positivo. La centralizacin de la gerencia con esta
metodologa, propone lo inverso, menor cantidad de delegaciones y decisiones
que se deban hacer bajo un numeroso conjunto de autoridades en la organizacin
y, extender la participacin por los miembros en general de la empresa (Aiken y
Hage, 1968).
Por ende la adopcin reubica las organizaciones para llegar a ser centralizadas, no
rgidas ni pausadas, que rpidamente puedan diseminar BSC en muchas reas de
negocio.
2. Caractersticas de la organizacin interna:
La administracin por parte de los contadores es especfica de un conocimiento,
de cmo la organizacin puede beneficiarse de la adopcin y uso de mejores
medidas y sistemas de gerencia como BSC. Pero adems, esta adopcin les
propone a ellos una accin ms efectiva y eficiente para incrementar su poder con
la organizacin (Laurilla y Lilja, 2002. p 575).
El nivel de formalizacin interna de la organizacin es un efecto negativo que se
ve reflejado en la adopcin de BSC; procedimientos formales y alto
procedimientos estandarizados tienden a inhibir los cambios.

El orden por departamentos en las organizaciones permite la alta comunicacin

entre cada uno de sus miembros y por consiguiente la difusin de ideas, cambios
y noticias por todos sus miembros.
3. Caractersticas de la compaa externa:
En adicin a la organizacin interna, las caractersticas externas pueden tambin
afectar fuertemente en esta adopcin. Un ambiente competitivo y seguro del
mercado puede estimular la adopcin. El BSC ofrece a los directivos
mejoramientos en las medidas y enfrentamiento sobre ambientes inciertos.