Conceptos Sobre Organizacion de Procesos

Conceptos sobre Organizacin de procesos
Prof. Dr. Jos Rodriguez de Rivera /Dpto. Ciencias Empresariales/ Universidad de Alcal - 1999

INDICE
1. INTRODUCCIN:CAMBIOS EN LA FORMA DE PLANTEAR LOS PROBLEMAS DE LA
ORGANIZACIN........................................................................................................................................................1
Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value..................................................................1
2. DIFERENCIACIN DE LA ORGANIZACIN ORIENTADA A PROCESOS FRENTE A OTROS

TIPOS DE ORGANIZACIN....................................................................................................................................4
2.1 FORMAS USUALES DE ORGANIZACIN ESTRUCTURAL.......................................................................................4
2.2 LA ORGANIZACIN PROCESUAL TRADICIONAL (ABLAUFORGANISATION) Y LA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR
POR PROCESOS..........................................................................................................................................................4
2.3 DESDE LA CONFIGURACIN ORGANIZACIONAL ESTRUCTURAL (DESCENDENTE Y JERARQUICA) A LA
CONFIGURACIN SEGN FLUJOS..................................................................................................................................6
2.3.1 Elementos centrales de la concepcin esttico-estructural de la organizacin............................................6
2.3.2 La concepcin de integracin de tareas en flujos de proceso.......................................................................8
2.3.3 Caractersticas de la actividad organizacional orientada a procesos de produccin de Valor...............8
a) un conjunto ordenado de objetivos..................................................................................................................................9
b) un campo de problemas u objetos...................................................................................................................................9
3. CONCEPTOS SOBRE PROCESOS.....................................................................................................................10

3.1 DEFINICIN DE PROCESO.....................................................................................................................................10
Resumen de las definiciones sobre procesos de negocio, actividades de produccin de valor etc..................................10
a) Procesos-funcionales.....................................................................................................................................................14
b) Procesos-transversales..................................................................................................................................................14
c) Areas funcionales y Procesos.......................................................................................................................................14
Observacin crtica:.......................................................................................................................................................... 15
3.2 CLASIFICACIN: TIPOS BSICOS DE PROCESOS DE NEGOCIO...............................................................................15

a) Procesos clave (Core processes).................................................................................................................................15
b) Procesos de apoyo ('Support processes').......................................................................................................................15
c) Procesos-red de negocio................................................................................................................................................15
d) Procesos de management..............................................................................................................................................15
3.3 PUNTOS CENTRALES EN LA CONSIDERACIN DEL SISTEMA DESDE EL ENFOQUE A PROCESOS........................16

Elementos del proceso:.....................................................................................................................................................16
3.4 HACIA UNA DELIMITACIN DEL CONTENIDO DEL CONCEPTO DE PROCESOS DE PRODUCCIN DE VALOR........17
4 LAS DIMENSIONES MS RELEVANTES EN LA ORGANIZACIN POR PROCESOS.........................17
4.1 LA ATENCIN A LA DIMENSIN INFORMACIONAL EN EL NUEVO CONCEPTO DE ORGANIZACIN DE PROCESOS
...................................................................................................................................................................................17
4.2 DIMENSIN ECONMICA DEL PROBLEMA DE LA ORGANIZACIN DE PROCESOS..............................................18
A) Orientacin a la optimizacin econmica....................................................................................................................18
B) Orientacin a la utilidad del cliente y de los otros stakeholders................................................................................19
Funciones.......................................................................................................................................................................... 19
Calidad.............................................................................................................................................................................. 19
Tiempo.............................................................................................................................................................................. 20
Precio................................................................................................................................................................................ 20
Filosofa subyacente a este planteamiento.........................................................................................................................20
4.3 PRINCIPIOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE PROCESOS-CADENAS DE CREACIN DE VALOR................................21

5. LA PRAXIS DE LA MEJORA DE LA ORGANIZACIN DE LOS PROCESOS..........................................22
5.1. LA VISIN EN QUE SE ENMARCA LA MEJORA DE PROCESOS..........................................................................22
5.2 LAS OPERACIONES BSICAS EN EL PROCESO DE (RE-)CONFIGURACIN DE PROCESOS........................................22
5.2.1 Identificacin de procesos relevantes.....................................................................................................22
5.2.2. Modelizacin de los Procesos....................................................................................................................22
5.2.3 Consejos sobre las operaciones de (re-)configuracin del sistema procesual..........................................23
5.3 METDICAS PARA LA (RE-)ORGANIZACIN POR PROCESOS..............................................................................23

El recurso a las bases de datos.......................................................................................................................................23
6. ORGANIZACIN DE PROCESOS Y MANAGEMENT DEL VALOR......................................................24

6.1 INTRODUCCIN AL PROBLEMA DE LA INTEGRACIN DE LAS METDICAS: BPR Y VALUE MANAGEMENT .........24
6.2 LAS CUESTIONES BSICAS A QUE DEBE RESPONDER EL MANAGEMENT DEL VALOR DE PROCESOS...................24
Qu efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas?................................................25

Cmo medir?.......................................................................................................................................................... 25
Dnde apoyar el controlling de la creacin de valor?: Identificar generadores de valor..................................26
Cmo configurar y mejorar la aportacin de valor? (en referencia a losgeneradores de valor)...........................26
Por qu, qu razones hay para implicar Visin y Accin? - El proyecto de futuro del propio sistema.................26
6.3 ANLISIS DE VALOR DE PROCESOS (AV-PR)........................................................................................................27

7. PEQUEO GLOSARIO DE TRMINOS CLAVE EN ORGANIZACIN POR PROCESOS................28
Aplicacin......................................................................................................................................................................... 28
Caractersticas distintivas de un proceso........................................................................................................................28
Desarrollo (de operaciones)..............................................................................................................................................29
Funcin ( = Grupo de tareas )...........................................................................................................................................29
Funcin ( = en el sentido de utilidad funcional)................................................................................................................29
Instrumentos informticos.................................................................................................................................................29
Puntos dbiles de herramientas informticas en referencia a la organizacin por procesos...............................................29
Proceso (orientacin a procesos).......................................................................................................................................29
Roles de los agentes en la Reingeniera:...........................................................................................................................30
Tarea (orientacin a tareas)...............................................................................................................................................31
Tipos de procesos:.............................................................................................................................................................31
Direccin Conduccin de Procesos...................................................................................................................................31
Trabajo.............................................................................................................................................................................. 32
Transformacin en la BPR.............................................................................................................................................32
WORKFLOW (Instrumentos de organizacin de procesos)..............................................................................................32
Concepto de Workflow..................................................................................................................................................... 32
Caractersticas...................................................................................................................................................................33
Tipos de Workflow............................................................................................................................................................ 34
BIBLIOGRAFA BPR................................................................................................................................................34
NOTAS.........................................................................................................................................................................37

1. Introduccin:cambios en la forma de plantear los problemas de la organizacin

Al comenzar los aos 2000, tanto en el mbito de la economa y organizacin de la empresa, como en el de la
gestin de la Administracin, se constata una creciente conciencia de la crisis de las concepciones tradicionales al
mismo tiempo que aparecen propuestas con apariencias muy innovadoras y mejor o peor vendidas por el nuevo
marketing de ideas difundidas (y pagadas) por el gran capital.
En el dominio de las ideas encontramos as, al margen de debates supertericos, que a veces dan ms bien la
impresin de intiles discusiones bizantinas, como los planteaamientos reduccionistas del Neoinstitucionalismo
Econmico (Williamson, ideas sobre la naturaleza contractual de la empresa, explicacin de la institucin empresa
por la categora de los costes de transaccin), la propuesta de nuevas categoras y marcos de comprensin, como
sucede con el concepto de red (Keiretsu) de centros enlazados para producir valor, el desplazamiento del centro de
inters del Marketing de promocin al Marketing de Escucha del cliente, el tema de la creacin de valor
econmico (con la metdica del shareholder value analysis o el tema de la Reingeniera de Procesos de
Negocio.
Dado que el tratamiento de este tema se inserta en una perspectiva orientada segn el planteamiento sistmico (sobre
cuya fundamentacin terica se reflexiona en la Epistemologa de la Complejidad), es decir, un planteamiento antireduccionista y que intenta respetar la pluralidad de aspectos, la multidimensionalidad del campo de problemas del
organizar y su intrnseca complejidad, la primera exigencia metodolgica ser la de clarificar la diferencia entre
nuestro planteamiento y el planteamiento orientado al Negocio, tal como por ejemplo se est desarrollando en la
discusin sobre el Shareholder-Value y los Value Drivers. Creo que la descripcin de alguno de los rasgos
bsicos del enfoque economicista del tema de los procesos de valor podr ayudar a comprender mejor las ideas
sobre los procesos tal como se configuran desde el enfoque orientado al dominio racional de la complejidad.
Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value
Existe no slo una amplia oferta de publicaciones de todo tipo, de seminarios para ejecutivos, o de cursos en
Escuelas de Negocios, sino tambin un amplio abanico de modos de traducir a la prctica las aparentemente nuevas
ideas sobre el Shareholder Value (valor aadido, beneficio neto para los propietarios del capital). La misma idea de
la gestin de la cadena de valor (de Porter) se ha transformado ahora en la concepcin y metdica prctica para
identificar y aprovechar al mximo los llamados Value Drivers, es decir, reas de actividad en que la empresa
espera maximizar sus beneficios.
Evidentemente, frente a esta tendencia, la discusin de algunos tericos ms o menos crticos con el actual sistema
econmico sobre el papel de los Stakeholders apenas si juega papel alguno en la praxis.
Esta tendencia y auge del tema del valor econmico (en sentido ms economicista del trmino) se inserta
ciertamente en la mentalidad o ideologa del ms reciente capitalismo donde los temas de globalizacin o la ola de
fusiones y adquisiciones son manifestaciones de un desarrollo que pone en peligro el mismo sistema poltico de los
pases democrticos.
El creciente poder fctico del capital annimo (fondos de inversiones, fondos de pensiones, grandes empresas y
superbancos) no slo ha superado las fronteras nacionales, sino tambin intenta superar las actuales barreras legales
trazadas por los estados nacionales. El intento de imponer a todos los miembros de la OCEDE el llamado Acuerdo
Multilateral de Inversiones (AMI), sin pasar ciertamente sus disposiciones vinculantes para todos por el normal
filtro de la aprobacin de los parlamentos o congresos de los miembros democrticos de la asociacin, es un buen
ejemplo de cmo el sistema econmico real, en el que el Capital dice hoy la ltima palabra (ya no existe freno o
alternativa exterior como antes de 1989 con la caida del muro, y del comunismo sovitico). El nuevo intento de
acuerdo en Seattle (fracasado a ltima hora) es una nueva prueba de cmo el Capital no se contenta ya con su lgica
libertad de movimientos en el interior del sistema de mercado, sino procura institucionalizar su posicin
dominante ante los mismos sistemas polticos.
Los lmites que separaban, si no total, al menos en suficiente medida para permitir la libertad de movimientos de
ambas partes, los sistemas diferenciados funcionalmente, se borran gradualmente, es decir, se produce algo ms que
un mero acoplamiento estructural entre sistemas distintos (uno entorno para el otro). El sistema poltico (Estado,
instituciones democrticas: partidos, parlamentos, gobiernos legitimados por voluntad popular etc.) y el sistema
econmico (Mercado y empresas) parece pierden as su propia identidad auto-referencial y se mezclan en un nuevo
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sistema social indiferenciado y donde evidentemente surge adems una asimetra en recursos o bases de poder a
favor del capital frente al Estado.
Quiz se trate de un normal proceso evolutivo donde se van decantando y filtrando elementos aprovechables frente a
otros que la misma praxis empresarial abandona aparentemente de forma irreversible. As es como se presentan
alternativas innovadoras a las viejas concepciones sobre la configuracin de estos sistemas.
En este ambiente de crtica y de innovacin de formas de comprender la actividad empresarial es en el que hay que
situar el desplazamiento del centro de inters de la teora y metdica de la organizacin desde las estructuras a
los procesos.
A las propuestas sobre nuevas formas de estructura (arquitectura esttica) de las instituciones empresariales
sucede ahora, dentro de la estela dejada por el cambio de enfoque sobre mtodo bsicos en calidad, logstica,
controlling o sistemas de informacin, un planteamiento en que se postpone la dimensin estructural a la resolucin
de los problemas de la configuracin de procesos - y en su caso, a la solucin de los problemas planteados por las
exigencias de Reconfiguracin o Reingeniera de los procesos.
El nuevo planteamiento se centra as primariamente en el mismo proceso de configuracin / reconfiguracin de
procesos. Este planteamiento, en realidad no es tan nuevo como parece, sino tiene un claro antecesor en la
concepcin elaborada en la teora organizacional alemana ya antes de la Segunda Guerra Mundial (sobre todo por
Nordsieck).
Pero ciertamente, el tan trado y llevado trmino de Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering),
con todas las tpicas caractersticas accidentales de las modas en management, sobre todo cuando un bestseller
logra tanta difusin como el que ha divulgado esta problemtica, ha contribuido a tomar conciencia de la necesidad
de cambiar el tipico enfoque orientado a las estructuras por el orientado a la dinmica, a los flujos de creacin de
valor, es decir: a la dimensin procesual del organizar.
exige una clarificacin previa en la que hay que comenzar por una delimitacin de las dos formas, tradicional y
nueva, de planteamiento del problema organizacional (y seleccin de las magnitudes, objetivos, intereses etc. que
sern considerados relevantes).
El primer rasgo distintivo de la nueva forma de enfoque es la relevancia dada a la dimensin informacional: por vez
primera desde la revolucin supuesta por las nuevas Tecnologas de la Informacin, la informacin, en cuanto
apoyada en una base tecnolgica (hardware, software, groupware, workflow etc.) es considerada como un elemento
esencial de la organizacin.
Debe recordarse que el uso del mismo trmino organizacin se emplear en contextos muy distintos (en distintos
juegos de lenguaje) como son los de los planteamientostericos y los prcticos, lgicamente, con sentidos
distintos. En la praxis se le emplea para designar una actividad instrumental que a veces se denomina
organizacin dispositiva al servicio de la obtencin de los objetivos de un sistema. En la teora, el concepto es
debatido, en el marco de las distintas concepciones o planteamientos para expicar o comprender el sentido de la
actividad organizativa. Es decir, se le emplea para entender y reflexionar sobre la misma actividad configuradora
del organizar la co-operacin humana en colectivos orientados a la consecucin de ciertos fines. Como contenido
central en el concepto terico elaborado desde el enfoque sistmico se identifica la concatenacin de
decisiones de modo que unas sean premisas de otras; donde, por cierto, no es necesario que dichos nudos de
decisin se encuentren en una misma institucin (empresa, organismo de la Administracin, etc.), sino pueden
hallarse en diversos nudos de la RED de creacin de valor funcional.
En el pasado, el tema de los procesos se estudi sobre todo en el contexto de la organizacin industrial como
organizacin procesual (Operations Management en el mbito anglosajn, y en el alemn: Ablauforganisation
= organizacin de flujos de operaciones [1]) en que se trataba de la divisin y articulacin de tareas, el clculo y
optimizacin de tiempos de operacin etc. - considerada como complemento a la organizacin estructural
(definicin de puestos, reas o departamentos, etc.).
Generalmente, el tema de la organizacin de flujos operativos presupona la organizacin departamental (las
estructuras organizativas)[2].
En el nuevo contexto de la gestin de sistemas productivos generadores de valor, la concepcin de la
organizacin procesual no presupone la arquitectura organizacional, ms bien se presupone que tal arquitectura
deber derivarse de las exigencias de los procesos, es decir: se conceptualiza la organizacin estructural el
diseo organizacional como simple infraestructura a los procesos.
Por ello conviene distinguir el nuevo modo de plantear el tema organizacional frente a las formas tradicionales.
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En los planteamientos ordinarios del tema organizacin comenzando por las exposiciones del mbito
universitario , la estructura es vista casi siempre como algo de rango superior al proceso, la arquitectura, la
estabilidad es valorada todava como superior al flujo, a lo dinmico (y sta es una de las diferencias bsicas frente a
la mentalidad oriental). El objetivo de un organizador formado en la mentalidad burocrtica tradicional es mantener
el orden mediante disciplina, mediante la promulgacin de reglas que vinculen, que restrinjan mbitos de libre
eleccin.
Pero esta tendencia slo crea una red de dependencias superestabilizada, cierra las ventanas a la creatividad e
innovacin, y mata toda flexibilidad. [3] La siguiente tabla resume algunas de las ms relevantes diferencias entre
ambos enfoques que se formulan como tipos ideales (en sentido weberiano) o polos extremos:
Orientacin a procesos con mentalidad
departamentalista
Relevancia de objetivos y resultados (fines a corto
plazo)
Centrarse en las soluciones y mtodos estndar para
reducir complejidad
Valorar ms la seguridad y estabilidad
Acento en divisin del trabajo/ especializacin /
profesionalizacin de expertos uni-campo con saberes
bien definidos
Epistemologa: Realismo: los modelos concebidos
como fotografa de la realidad. Fe en la
manipulabilidad de lo real si se le maneja con modelos
adecuados
Metdica : ANLISIS
Dividir, descomponer, buscar los ltimos elementos
(tomos)
Dimensin Social (normalmente fruto de filosofa
individualista y conceptos como el de la rational
choice):
La angustia ante posibles prdidas de PODER provoca:
Autoritarismo y actitudes y comportamientos tpicos de
estrategias defensivas, rigidices, falta de eficiencia
Orientacin a procesos con mentalidad

Sistmica
Relevancia de los medios (camino a metas lejanas)
Centrarse en el planteamiento de los trminos del
problema y respeto de la complejidad
Valorar la agilidad, la flexibilidad, la apertura
Acento en la necesidad del Generalista, con perspectivas
abiertas a lo no-definitivo, a la bsqueda permanente
Epistemologa: Constructivismo. Los modelos son
slo constructos mentales formulados en ciertos
lenguajes, a lo ms constituyen realidad virtual
Metdica: SNTESIS
Es decir: unir, combinar, relacionar tambin en formas
innovadoras
Dimensin Social (fruto de una filosofa de la
solidaridad y visin del bien comn pero sin caer en
comunitarismos:
La confianza (asumiendo riesgos en la comunicacin
con otros) permite actitudes de libertad y cooperacin
cada uno aporta su contribucin en la busca de
decisiones adecuadas
Prioridad de Orden y Sistemtica (law & order)
Sobre la base de la confianza se fractaliza el sistema,
Rigidez
se crean unidades con auto-organizacin
Dominio tecnocrtico de los expertos
Cooperacin de generalistas (humanistas) con expertos
Planificacin centralizada:
Planificacin descentralizada:
Se realiza a niveles jerrquicos y en mbitos
La central slo disea el marco o mbito de
departamentalizados con objetivos parciales dificilmente cooperacin y objetivos muy abiertos que las distintas
coordinables
unidades fractales deben a su vez definir en
metas/planes parciales
Direccin centralizada
Direccin descentralizada en unidades autnomas
Mecanismos de Motivacin:
Mecanismos de Motivacin:
Econmicos: incentivos y consecucin de objetivos
El respeto a los distintos intereses (creacin de valor) de
(remunerados)
los distintos stakeholders promueve identificacin de
stos con el sistema y sus objetivos
Mecanismos y metas del Control:
Aceptacin de la Inestabilidad bsica del sistema:
Control burocrtico (basado en la desconfianza) y
Renuncia a computabilidad de todo y a control de todo,
tendencia a la imputabilidad exacta de tareas etc.
a favor de flexibilidad e innovacin, pero con flujos de
informacin feedback que permitan que los
subsistemas se autocontrolen
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2. Diferenciacin de la Organizacin orientada a procesos frente a otros tipos

de organizacin
Al trabajar (analizar, configurar, controlar) procesos en el contexto del trabajo organizacional - es necesario
distinguir el concepto de organizacin orientada a procesos frente a otros tipos de organizacin (agrupaciones,
coordinacin, solucin de problemas de armonizacin entre -, etc.) de actividades y tareas.
2.1 Formas usuales de organizacin estructural

1) La forma de organizar ms difundida en la literatura sobre Management y Organizacin es la que se define en
organizacin estructural como reas funcionales o departamentales.
Se trata ah de agrupar tareas segn similitud en sus contenidos (objetos, formas de trabajo etc.) o segn
competencias (capacidades) para su ejecucin. As es como un departamento de seleccin de personal puede
delimitarse por agrupar todas las tareas que requieren conocimientos en psicologa industrial (tests, entrevistas etc.).
2) Otra forma de entender la organizacin es la que agrupa campos de responsabilidad, o de ejercicio de
competencias (lnea de mando).
En esta delimitacin se reunen actividades confiadas a la direccin o control por parte de un jefe aunque se trate de
tareas muy diversas. Esto sucede con la direccin de personal que planifica, organiza, dirige y controla todo un
campo de tareas muy diferenciadas (seleccin, planificacin de personal o de carreras, formacin, negociacin
colectiva etc.). Se trata aqu pues de agrupaciones de actividades realizadas de una forma estable (cuya
estructuracin se institucionaliza).
Las formas denominadas de organizacin funcional (por departamentos), divisional (por grupos de productos, o
por reas geogrficas de actividad etc.), matricial etc. constituyen slo variantes de la organizacin estructural en
cuanto que delimitan mbitos de control y responsabilidad sobre bloques de tareas similares (condicionadas por el
tipo de producto en proceso, la zona de trabajo etc.) o intentan aplicar varios criterios simultneamente (matricial,
tensorial).
2.2 La organizacin procesual tradicional (Ablauforganisation) y la nueva forma de

organizar por procesos
Frente a estos u otros tipos de agrupacin de actividades, la tradicional organizacin procesual (que debe
distinguirse de la nueva organizacin por procesos) se defina, no en trminos de estructura de poder o de
responsabilidad, sino atendiendo a operaciones que podran ser de tipo repetitivo (compras, pedidos, logstica etc.)
y referidas a la creacin de valor-aadido en un producto o servicio (que tiene un limitado ciclo de vida y cuya
produccin slo ocupa al sistema durante cierto tiempo).
La nueva organizacin por procesos presupone, como elementos integrantes del nuevo sistema, las anteriores
formas de organizacin estructural o procesual, pero aade la dimensin de finalizacin a la produccin de ValorCalidad para un destinatario (cliente) y exige atender, no slo a los factores internos del sistema (tcnico etc.), sino
tambin la atencin a las formas concretas y diferenciadas de tal produccin de valor en funciones (en el sentido
del AV o del QFD).
Es decir, el punto central en la nueva concepcin de organizacin de procesos consiste en que la necesaria
reduccin de complejidad que se da en toda actividad organizacional, se traduzca a que en la seleccin y anlisis
implicados se comprendan y manejen las actividades y tareas segn una lgica de la finalidad (teleologa), no, por
ejemplo, segn una lgica causal-cientfica, que podra llevar a agrupar tareas con caractersticas fsicas similares.
Esa finalidad es la misma que se considera en la metdica del Anlisis del Valor como finalidad de satisfaccin de
necesidades del cliente.
Mientras que la lgica cientfica-causal exigira agrupar tareas segn necesidades de tipo tcnico, prescindiendo de
la contribucin de tales tareas a la creacin de valor, la lgica teleolgica orienta todas esas actividades al cliente.
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La organizacin por procesos, contrapuesta a la estructural se caracteriza por cuatro orientaciones fundamentales:
Propiedades caractersticas de la Organizacin por Procesos
1) Dominio del Proceso sobre la Estructura
La estructura es vista como mera infraestructura. En lugar del dicho de Chandler:
structure follows strategy se afirma: structure follows process and processs follows strategy [4]
2) Carcter trans-departamental (transversal) de la organizacin y gestin de procesos
A diferencia de la organizacin procesual tradicional, orientada al desempeo de tareas en flujos parciales
intradepartamentales (en reas funcionales), y apoyada en la especializacin de puestos y personas en
determinados mbitos de tareas, la gestin de procesos tiene como finalidad la configuracin del conjunto o
sistema de todos[5] los procesos parciales y actividades integrantes para orientarlas a su objetivo final en el
portador de valor para el cliente o receptor.
3) Predominio de la dimensin Informacional en la Organizacin por procesos
La organizacin es comprendida como actividad configuradora no directamente sobre objetos, sino sobre
informaciones (con soporte en DATOS) referentes a dichos objetos exactamente como en la Logstica
donde la dimensin del flujo-informacional decide sobre la configuracin del flujo material.
4) Orientacin a la produccin de VALORen la misma actividad organizativa de procesos
En lugar de una mera optimizacin en la combinacin de factores (concepto de Gutenberg) o de una
racionalizacin orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, lo distintivo de la
organizacin por procesos (de negocio) es su orientacin al Valor producido (soportado en un producto o
servicio - serducto), y que dicha orientacin sea el criterio fundamental para la configuracin de los
procesos.
El planteamiento tradicional (de organizacin procesual) se caracterizaba de la siguiente forma: En la empresa se
realizan mltiples actividades que se distinguen en un primer nivel de anlisis-descomposicin en actividades
globales diferenciadas segn sus finalidades: compras, comunicaciones internas como reuniones o sesiones de
estudio, consultas con asesores externos, trabajos de fabricacin o montaje, apuntes contables etc. Muchas veces un
grupo de estas actividades se orienta a la consecucin de un determinado fin, p.ej., en la introduccin de un nuevo
sistema informtico se realizan estudios de ofertas de equipos y proveedores, se evalan las posibles aplicaciones, se
estudian los aspectos de financiacin etc. Estos actos deben desarrollarse de una forma estructurada, entre otros
motivos, para reducir tiempos de preparacin, o para coordinar mejor el trabajo de los implicados de forma que no
perjudique a otras tareas, etc.
Los procesos estn constitudos por actividades de tipo repetitivo [6] (concepto que contrapone esas tareas tpicas, las
de los departamentos, formalmente iguales aunque generen objetos finales distintos, a la actividad relacionada
teleolgicamente con un soporte de Valor para un cliente final).
Esas actividades que se ejercen en los procesos de ejecucin de tareas en los distintos departamentos poseen:
3) un input medible
4) un ncleo de trabajo que transforma el input en un output
5) un output tambin medible como valor aadido
En la organizacin procesual, empleada como instrumento (de anlisis o de preparacin de actividades
racionalizando tales procesos parciales), se debe contribuir al dominio y reduccin de la complejidad que plantea
la optimizacin del uso de recursos y reduccin de consumos de medios etc. mediante la pre-estructuracin,
simplificacin, estandarizacin de secuencias de trabajos (los que transforman inputs en outputs).
En la organizacin procesual tradicional los problemas de ajuste de flujos de tareas parciales, optimizacin de
tiempos de trabajo etc. se resuelven, en parte, mediante clculos desarrollados sobre las magnitudes consideradas
como ms relevantes:
tiempos de actividad
tiempos de esperas (por mala coordinacin de distintas actividades, fallos en sistema etc.)
tiempos de movimiento o transporte
tiempos de adaptacin (set-up) de equipos
tiempos de inspeccin.
Con ello debern reducirse los tiempos de obra en curso (eliminar o reducir tiempos de espera, de transporte,
inspeccin etc.), reducirse o eliminarse actividades que no aaden valor ( es decir, de despilfarro) y, finalmente,
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reducir as los costes por actividad al mismo tiempo que se mejorarn los outputs (en calidad, en mejora de
tiempos de entrega y puntualidad etc.).
Este ha sido siempre el objetivo de la organizacin procesual. En realidad, los conceptos de organizacin Lean
Production, el TQM se orientaban tambin a esta mejora organizacional - su grado de innovacin no radicaba
pues en esta orientacin sino en la forma en que proponan ciertas magnitudes etc. como centros de atencin en
la mejora.
Los procedimientos desarrollados en el mbito de la logstica de produccin (Ratios de cifras acumuladas de
avance; Control de produccin basado en limitacin de carga de trabajo etc.) suministran ayudas para la
optimizacin de estos procesos primarios.
Normalmente, la tendencia en la organizacin de estos procesos parciales es utilizar crecientemente la Simulacin
(que sustituye al clculo de la Investigacin Operativa construido sobre hiptesis de una determinabilidad, pero
imposible de calcular, de las magnitudes que intervienen en dichas actividades).
Aparte de esos procedimientos orientados ms a la solucin de problemas a nivel puramente de tcnica
organizacional sobre flujos de actividad repetitiva, hay que buscar instrumentos para la solucin de los otros
problemas planteados por lo especfico de cada orientacin final a un determinado soporte de Valor, en una
determinada constelacin del entorno etc. (es decir, a lo que Mintzberg describe como exigencias a la Adhocracia).
Y esos procedimientos de organizacin para la produccin de Valor concreta son los que abarca este tipo de mtodos
de organizacin de procesos que es el tema de esta exposicin.
En un proceso se integran y obtienen su sentido y razn de ser las actividades de los elementos estructurales del
sistema (personas, medios, informaciones, materiales) - pero en cuanto organizadas racionalizadas en orden a
crear un valor ltimo para los stakeholders del sistema.
Esta organizacin supone el establecimiento y ejecucin de una ordenacin temporal y espacial de actividades,
trabajos, elementos etc. segn reglas, instrucciones etc., realizada con la fin de posibilitar la realizacin de aquellas
funciones en la empresa que mejor respondan a las expectativas o exigencias planteadas al sistema. Por as
decirlo, este sistema quedar controlado por factores exgenos - mientras que en el planteamiento tradicional es el
horizonte de problemas endgenos lo que condiciona el trabajo organizador (en el fondo, es lo que se peda con la
frmula de sistemas abiertos).
2.3 Desde la configuracin organizacional estructural (descendente y jerarquica) a la

configuracin segn flujos
Como se ha mencionado arriba, el concepto de organizacin de flujos-procesos, fue desarrollado ya en los aos
treinta por Nordsieck (al que luego se malinterpret, como en la misma obra de Kosiol [7], al volver a
departamentalizar los flujos en el marco de una concepcin organizacional burocratizante). Para Nordsieck,
todava ms en contacto directa con la realidad de la produccin, la organizacin estructural y la de procesos eran
una misma cosa, slo diferenciada a nivel conceptual como dos aspectos complementarios del mismo trabajo
organizativo.
2.3.1 Elementos centrales de la concepcin esttico-estructural de la organizacin
Es en este punto donde se diferencia esta concepcin de la tpica en el mbito anglosajn y latino (italo-francoespaol) en que el organizar se ha restringido a la dimensin de configuracin de estructuras o zonas de competencia
jerrquica segn el principio departamentalista de agrupacin por tareas similares pero prescindiendo del flujo total
de creacin de valor en que esas tareas encontraran la misma razn de su existencia.
Segn esta interpretacin departamentalista y jerquica de lo que es el orden organizacional, la dominante hasta su
reciente puesta en tela de juicio, sobre todo gracias al impacto retrico de la nueva Business Process
Reengineering, la direccin del trabajo organizativo se realiza en sucesivos pasos de delegacin (en sentido
descendente: top-down) de tareas.
Primero se agrupan algunas tareas ms globales constituyendo lo que se llamaba una funcin (tarea definida en un
marco de orden jerrquico, como: comprar, controlar gastos, seleccionar personal) a la que se asignaban
competencias y responsabilidades sobre dichas tareas. Cuando el mbito de tareas acumuladas sobrepasa la
capacidad del propietario (owner) del puesto, se indica delegar parte de estas tareas en otro puesto subordinado y
as sucesivamente.
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El principio bsico en esta concepcin la ms difundida en los manuales y textos sobre organizacin - es
compatibilizar la divisin del trabajo que origina un arbol jerrquico de tareas cada vez ms elementales, con la
agrupacin o sntesis de tales tareas en puestos y departamentos.
Como elementos bsicos u objetos de referencia para efectuar esta agrupacin se distinguan primero:
Sujetos de trabajo: personas, grupos, columnas de operarios, turnos
Medios de trabajo: predominantemente mquinas y otros equipos o instrumentos materiales
Objetos sobre los que se trabaja: materiales, documentos etc.
Luego se ha tenido que aadir un cuarto punto:
Informaciones para el trabajo (y tipos de conocimiento o habilidades conseguidas en la experiencia)
Sobre estos elementos se construa (en una visin esttica) toda la arquitectura o configuracin organizacional del
sistema productivo.
Dentro de este marco, la dimensin temporal y procesual (la estudiada en el Operations Management o en la
Industrial Organization anglosajona o en la Ablauforganisation del mbito del alemn) se centraba en los
problemas de secuenciacin o de ordenacin de tareas parciales o llegaba al cronometraje de los movimientos
elementales (en la lnea iniciada por el grupo de Taylor, Gilbreth, Gantt etc.).
Presumiendo la posibilidad de una representacin exacta de tales estructuras, se empleaban algoritmos
matemticos como los empleados en los modelos de programacin lineal (Simplex), o la teora de colas (para
produccin en taller).
Los problemas de la secuenciacin temporal se consideraban referidos a los encargos de trabajo (sobre distintos
objetos de trabajo) que deban ejecutarse por un sujeto o puesto. Dado que cada encargo abarca varios pasos
parciales, el problema consiste ah en ordenar dichos pasos parciales de forma que se optimice la ocupacin de los
medios y el tiempo de obra en curso de los distintos objetos en transformacin. Para ello se podan utilizar reglas de
prioridad etc. y ciertos algoritmos que a base de iteraciones (como en el Simplex y otros mtodos similares)
determinaran las secuencias ptimas.
Al centrarse el planteamiento en las unidades parciales de produccin haba que resolver los consecuentes problemas
de coordinacin de rendimientos de los puestos y sujetos en esas operaciones. Es decir, este planteamiento parte de
un modelo atomista en que se considera la organizacin global slo como suma de las unidades inferiores
(normalmente en un nmero elevado de niveles de agregacin) y se presupone que el rendimiento total del conjunto
es obtenible por adicin de rendimientos parciales (no como en la concepcin sistmica que considera el efecto de
sinergia en que el todo es ms que la suma de las partes). Por esta razn se planteaba como problema derivado el
de pasar desde la optimizacin de los rendimientos de las partes a la optimizacin del conjunto mediante
mecanismos de coordinacin:
Una vez determinados las tareas u operaciones a desarrollar en cada puesto, hay por tanto que sincronizar en
cantidades y tiempos los outputs producidos por esos puestos y sujetos. Slo se lograra tal coordinacin cuando se
igualaran los rendimientos medios (velocidades de trabajo) de todos los participantes en el subsistema productivo
por los conocidos procedimientos de nivelado de las unidades productivas o por indicacin de ciertas reglas de
prioridad etc.
En el caso de la produccin en serie en cadenas de montaje se soluciona el problema al introducir un ritmo
estabilizado de trabajo. Las distintas estaciones del flujo total se ordenan espacialmente de forma tal que los objetos
de trabajo atraviesen esos puestos a lo largo de la lnea, donde tal ordenamiento se calcula (en tiempos y espacios a
recorrer) en referencia a las magnitudes siguientes:
El puesto ejecutor
La secuencia en que deben procesarse las distintas partes del objeto (existe un determinado orden de
preferencias)
Las cantidades a elaborar en el perodo planificado
La medida cuantitativa de la intensidad media de produccin (coeficiente de trabajo) de los distintos puestos.
El clculo de optimizacin en este caso debe armonizar nmero de puestos y ritmo temporal, simultneamente, de
forma que se maximice una funcin-objetivo - normalmente formulada en trminos de margen de cobertura
econmica[8].
El mtodo de iteracin empleado en tal optimizacin consiste en formular primero distintas posibles combinaciones
de nmeros de puestos de trabajo y las correspondientes velocidades de trabajo, y comparar el resultado hasta
encontrar la combinacin ms ventajosa.
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2.3.2 La concepcin de integracin de tareas en flujos de proceso
Gaitanides[9] recuper la idea de Nordsieck sobre la "organizacin" en cuanto configuracin de procesos,.

Puestos, secciones, departamentos y reas de la empresa deberan configurarse a partir de un anlisis del flujo o
proceso de actividades y tareas realizando una gradual agrupacin de dichas tareas en sucesivos niveles: desde las
ms elementales a las ms complejas (en direccin ascendente: bottom-up).
En esta concepcin se considera, no una sino dos alternativas de configuracin:
La orientada departamentalmente buscando grupos (clusters) de tareas con aspectos similares funcionales,
La orientada al flujo (la anticipada en la propuesta de Nordsieck): de acuerdo al avance del proceso de trabajo segn la idea de un flujo continuo de tareas y que es la que tambin est en la base de la filosofa del Just in Time
o Toyotoismo.
Respecto a la primera alternativa (1), la seleccin del criterio de agrupacin funcional (es decir, la decisin sobre
lo que se considera funcin) repetira el modo tradicional de organizacin llamada funcional (que debera ms
bien denominarse departamental - para distinguirla de la orientada a las funciones - entendidas como relacin
teleolgica de satisfaccin de necesidades de un cliente o relaciones a la creacin de valor).
En lo que concierne a la segunda alternativa (2), en la configuracin organizativa orientada segn el flujo-proceso se
tendr que traducir el flujo material (logstico) y de informaciones a una configuracin estructural en que se evite al
mximo los puntos de interconexin entre segmentos distintos, es decir, se reduzcan los interfases
departamentales.
Esta organizacin de procesos llevar a configurar la arquitectura o estructura, segn sirva a la mejora de los
procesos, es decir, segn sea infraestructura ms apropiada a los flujos, en una serie de reas segn sus outputs
finales en el mercado, que si se considera la magnitud econmico-monetaria de los beneficios dara lugar a una
estructuracin similar a la de los centros de coste o beneficio o a la de las Unidades Estratgicas de Negocio
(SBU) para los subsistemas (ad-hoc) de elaboracin de tales procesos de negocio.
En lugar de presuponer la arquitectura organizativa en reas, departamentos, secciones etc.se ha de comenzar pues
por el anlisis de los procesos orientados a crear un valor para el cliente (macro- o de negocio).
La estructura deber transparentar las relaciones internas del proceso. En lugar de jerarquizar mbitos de control
(y poder), se trata de elaborar un ordenamiento de los macroprocesos, en procesos parciales, actividades, tareas o
movimientos elementales con, lgicamente, mayor grado de detalle (nivel de resolucin en la imagen que se
elabore en el modelo de procesos) segn se avance hacia las operaciones reales.
Este cambio en la concepcin implica crear estructuras innovadoras organizacionales es decir, estructuras
abiertas y flexibles muy distintas a las convencionales rigideces de los departamentos. Es en esta lnea como se
haban introducido ya hace varios decenios configuraciones en EQUIPOS de estudio de problemas o de gestin
con competencias de (semi-)autonoma, como sucede ya hace tiempo en los Crculos de Calidad, Equipos Kaizen de
Progreso etc. As se llega a sistemas de trabajo en redes de equipos adaptados a la red-de-cadenas o de flujos de
procesos.
En esta concepcin dinmica de la organizacin, la configuracin de procesos se articula en tres tareas de
concepcin y construccin del sistema-procesual organizado:
Anlisis pre-organizacional de los procesos (a partir del estudio de las cadenas de valor demandadas por el
receptor final) y articulacin en procesos parciales, actividades, tareas - como elementos del proceso.
Distribucin de los elementos del proceso en grupos de trabajo (con funciones similares a las de los puestos o
departamentos en la organizacin estructural clsica).
Coordinacin de los procesos parciales.
Ahora bien, de acuerdo al mismo esquema general del SVM (Value Management System- ver doc. WEB) que
podemos aplicar reflexivamente a la actividad organizativa, la actividad configuradora del sistema (actividad
organizacional propiamente dicha) se articular en varias FASES : de anlisis y diagnstico, de determinacin de
necesidades funcionales, de traduccin de dichas funciones a exigencias definidas en mtrica, de busca de
alternativas de realizadores de tales exigencias, de decisin y de implementacin y control.
2.3.3 Caractersticas de la actividad organizacional orientada a procesos de produccin de Valor
Segn la concepcin del Sistema de Gestin del Valor, el concepto de Proceso de produccin de Valor incluye no
slo la orientacin a crear un valor funcional concreto para el cliente sino tambin la produccin de valor para los
otros stakeholders de ese sistema, incluyendo por tanto la realizacin de beneficios para el propio sistema (lo que
permitir satisfacer las necesidades econmicas de los shareholders propietarios y del personal propio o los de
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los proveedores y distribuidores). Es este aspecto de la obtencin de contravalor econmico lo que ha subrayado
quiz de forma muy unilateral en la concepcin de Hammer-Champy, el trmino de Business Process- proceso de
negocio.
La actividad configuradora de organizacin del proceso se integra aqu al nivel superior del Management
Empresarial (concebido como gestin integral y global del Valor), no como en la tradicional concepcin
departamentalista en que la organizacin dispositiva es vista como mero instrumento de orden inferior al nivel
estratgico o econmico financiero obtencin de beneficios como elemento central, al que se supedita el servicio
al cliente, la gestin de personal etc.
Es claro que este cambio de concepcin terica de lo que es organizar implica tambin cambios prcticos, y por
ello se plantea el tema de la Organizacin de Procesos como problema de Cambio Organizacional
(Reingeniera), lo que a su vez plantea la exigencia de resolver toda una serie de otros problemas.
Es decir, se plantea as el tema de la implementacin, el de la solucin de los problemas conexos ocasionados por
las resistencias al cambio o Reingeniera [10], y la actividad de control (entendido en sentido de control
ciberntico con la determinacin de desviaciones y medidas correctoras - la fase ACT en el ciclo de Deming).
En esta configuracin, en cuanto se realiza en la dimensin temporal y tiene que atender a objetivos futuros se
comprenden las actividades de planificar y organizar.
En esta actividad organizadora, en cuanto referida a la dimensin procesos se pueden distinguir los siguientes
contenidos:
La Organizacin de Procesos de Produccin de Valor (trans-accionales, transversales a la estructura)
organiza el desarrollo de actividades orientadas a conseguir los fines del sistema (de creacin de valor
para el cliente y de obtencin de contravalor negocio)
estructura, formaliza esos flujos como secuencias de actividades asignando competencias sobre
decisiones, controles etc.
permite racionalizar, optimizar, simplificar o estandarizar trabajos o determinar secuencias de actividades
repetitivas, ad-hoc, etc.
ayuda a configurar la (Infra-)estructura del sistema, y representar sus formas de funcionamiento, lneas de
comunicacin de decisiones, de control etc.
Tal actividad organizativa implica:
Delimitar/segmentar, definir/describir (modelar), evaluar/medir bloques ordenados de actividades (como
flujos de trans-acciones) en el sistema productivo orientadas a la creacin de valor y realizadas en tareas,
repetitivas o ad-hoc, singulares con inputs y outputs medibles.
La actividad configuradora de procesos se efecta en relacin a:
a) un conjunto ordenado de objetivos
Los objetivos de la configuracin se subordinan a los objetivos del Management del Valor en el sistema
productivo (empresa[11]o red).
En primer lugar al mantenimiento y mejora de la capacidad competitiva que se basa ante todo en las dimensiones de:
Tiempos (de Desarrollos, de tiempos de procesamiento - Lead Time, de reduccin de esperas etc.), Flexibilidad,
Calidad y Precio.
Tales objetivos propios de SMV servirn de Criterios para la determinacin de metas concretas - y definidas en las
correspondientes mtricas - en las dimensiones de tiempo, calidad de la actividad, flexibilidad y costes implicados.
Normalmente habr que definir con la mayor precisin tales objetivos insertos en la concepcin estratgica, pero de
forma tal que se les operacionalice. Para ello se recomienda hoy la metdica del balanced scorecard de
Cooper/Kaplan que han seguido la filosofa del Hoshin Kanri japons donde es esencial vincular (en matrices con
relaciones cuantificadas): Targets y Medios (o medidas a tomar) en distintos niveles de agregacin.
b) un campo de problemas u objetos
Se trata aqu de determinar, en un orden de prioridades segn relevancia o importancia de los problemas (en filosofa
ABC-Pareto y seleccionando lgicamente las partes A de este esquema), los campos de complejidad o problemas
que perturben el desarrollo adecuado de las actividades de que constan los procesos.
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Para dominar en reduccin de complejidad la definicin organizacional y ejecucin de procesos, el campo ms
apropiado de procesos son los que tienen como base actividades de tipo repetitivo y con menor mbito libre de
decisiones de configuracin.
Caracterstica:
Responsabilidad sobre proceso:
Definicin del proceso:
Identificacin Interfases:
Relaciones Input- Output-:
Instrucciones para accin, document.
Puntos de medicin:
Mediciones estadsticas:
Pauta de productividad:
Correcciones/Modificaciones
Proceso directo
Existente
No ambigua
Definida
Cuantificadas
Exactas
Definidos
Regulares
Lead-Time, cantidades de output
Prevencin, planificacin
Proceso indirecto
No definida
Fraccionada
Confusa
Verbales
Incompletas
no, o rara vez disponible
no, o rara vez aplicable
tiempos de elaboracin
reactividad/ espordicidad
3. Conceptos sobre PROCESOS

3.1 Definicin de Proceso
Resumen de las definiciones sobre procesos de negocio, actividades de produccin de valor etc.
El estudio de diversas definiciones de lo que es un proceso de negocio puede ayudar a delimitar qu elementos se
consideran como esenciales en un proceso de produccin de valor.
La definicin de proceso se debe considerar independientemente de la delimitacin de lo que se entiende por
reingeniera o transformacin radical o de su mejora (Kaizen) continuada. Unos cambios que se entienden en
referencia a la transformacin del sistema global (empresa o red/empresa virtual) de produccin de valor realizada
mediante ese cambio o mejora real de los procesos que se desarrollan en ella.
En la tabla resumen de algunas definiciones ms difundidas se distinguen tres columnas (actividad, proceso de
negocio, cadenas de valor) de acuerdo a la muy dispersa nomenclatura empleada por los autores. Resultan
evidentemente concepciones a veces inconciliables.
Autor
Actividad (de producc. de

valor)
Es una unin de tareas
orientada a producir un
output, o la ejecucin de una
medida.
Ejemplos: preparar un
pedido.
Proceso de negocio
Cadenas de valor
Es una conexin
estructurada lgicamente, y
limitada, entre un conjunto
de actividades en orden al
logro de una produccin de
un output especfico
destinado a un determinado
cliente o a un segmento del
entorno. Entre sus
componentes hay bucles de
feedback.
Resulta de unir
secuencias de procesos
de valor o de
actividades. Cada uno
de esos elementos est
orientado a un Receptor
(cliente)= al siguiente
en la secuencia
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Autor
Actividad (de producc. de Proceso de negocio

Cadenas de valor
valor)
Davenport/ Short (1990), Proceso: un conjunto de
Un proceso de negocio es
Davenport (1993)[12]
tareas planificadas y
una ordenacin lgicamente
(orientacin al output
controladas (en relacin a las interrelacionada de tareas
total del sistemamagnitudes del plan) que se desarrolladas en tiempo y
empresa)
orientan a producir un output espacio (con comienzo y
El BPR es comprendido especfico para un
fin, con inputs y outputs
como anlisis y diseo determinado mercado o
definidos) , y que se orienta
de flujos de actividades y cliente. Implica un fuerte
a un objetivo de negocio del
procesos dentro y entre acento sobre la forma en que sistema. Una clara
organizaciones
se trabaja en la firma, en
estructuracin de la accin.
contraste al acento sobre el
producto.
Bass 1994 [13]
Las reas de la empresa como Sobre dichas reas sita 6
(procesos en el sentido I+D, Fabricacin, Ventas,
grandes procesos:
de funciones - grupos Personal etc. son
estratgicos, de asignacin
de tareas
denominadas subprocesos de recursos, de desarrollo,
departamentales)
de ofertas, de elaboracin
de pedidos, de servicio
Gaitanides (1995)[14]
Son operaciones de
Pr. = secuencia de
(marco de teora de
transformacin de inputs en actividades enlazadas en
organizacin pura: en el outputs (a su vez articuladas una lgica de orientacin a
sentido de
en tareas elementales)
producir un output pedido
Ablauforganisation:
por un receptor (cliente). Se
org. de flujos, no de
configuran como
estructuras)
transdepartamentales
Hammer/Champy
Son elementos del proceso de Pr. de negocio = conjunto
1993[15] (enfoque de
negocio. A veces les llaman de actividades que precisan
gestin total del
pasos o fases del proceso Inputs y originan Outputs
cambio - Reingeniera
con valor (total o parcial)
- en el marco del Mngt.
para cliente del sistema. Por
global de la empresa, no
ejemplo: Un desarrollo
de organizacin de
(total) de pedidos es un
operaciones etc.)
proc. de negocio
Harrington (1991)[16]
Procesos: toda actividad o
Proceso de negocio: todos
grupo de actividades que
los procesos de servicio, y
tiene un input, le aade valor los procesos que apoyan
y suministra un output a un procesos de produccin .....
cliente interno o externo. Los consiste en un grupo de
procesos usan los recursos de tareas en relacin lgica que
la organizacin para obtener utiliza los recursos de la
resultados finales.
organizacin para
Proceso de produccin: todo suministrar resultados
proceso en relacin al
definidos en apoyo a los
hardware o software a
objetivos de la firma.
entregar a un cliente externo,
hasta el momento en que se
embale el producto.
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Autor

valor)
[17]
Horvth /Mayer 1989
Actividades = grupos de
(enfoque de Controlling tareas realizadas en centros
de costes y rendimientos) de coste.
Proceso de negocio
Lorino (1995)
proc. = conjunto de
actividades ligadas entre s
por flujos de informacin.
(Ej.: flujo de productos en
factora es un flujo de
materia, y de
informaciones) que se
combinan para crear un
producto material o
inmaterial
Cadenas de valor
Pr. Principal = abarca

Cadena de procesos =
conjunto de actividades
surge de procesos
transdepartamentales
parciales desarrollados
(varios centros coste).
en varios centros de
Pr. Secundario = actividadescoste, y que forman un
que constituyen Coste
pr. principal.
dependiente o neutral
Mller 1993[18]
Tarea, actividad elemental: es Pr. = se constituye por
Una cadena de
(Orientacin a
la piedra base de procesos
relaciones definidas entre procesos es la
elaboracin
proveedor y cliente. El
ordenacin en lgica de
informacional de las
desarrollo de un pedido es organizacin de flujos
tareas organizacionales)
Proceso transdepartamental de tareas agrupadas en
Hay Pr. materiales
procesos mediante
(compras, fabric. envos) y flujos de informacin.
formales (planificar, decidir,La cadena se orienta
controlar...)
segn Objetos y un
objeto puede ser un
cliente, un producto,
una fase del flujo
productivo etc.
Nordsieck 1972[19]
El elemento bsico del
(precursor de enfoque a proceso es un ciclo de
organizacin de flujos - trabajo que cumple ciertas
pero orientado a las
tareas dentro de un conjunto,
operaciones ms que al y que se diferencia por sus
output de valor para
objetivos concretos de otros
cliente)
cicloss
Un proceso es la ordenacin La secuencia de

de varios ciclos de trabajo procesos parciales
en cuanto se orientan a un constituye el proceso
objeto (escribir, calcular, total (p.ej.: de
mecanizar, transportar ....) fabricacin)
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Autor
Actividad (de producc. de Proceso de negocio

Cadenas de valor
valor)
Porter 1986 [20] (introdujo Las actividades productivas
La cadena de valor es
el concepto de cadena (operaciones y tareas) son los
un instrumento de
de valor - en marco de elementos bsicos para el
anlisis para diferenciar
estrategia empresarial
potencial de competitividad.
las actividades
global)
Se articulan en: Primarias
relevantes de la
(produccin, venta, servicio
empresa y comprender
al cliente) y Secundarias o de
las ventajas en coste,
apoyo (personal, tecnologa,
etc.
financiacin...)
Rummler/Brache (1990)
Una serie de pasos
[21]
planificados para producir
un producto o servicio.
Algunos procesos (como
elaboracin de pedidos) son
transfuncionales, abarcan
todo el espacio en blanco
entre las cajas del
organigrama.
Scheer (1989) [22]
Una tarea es la unidad
Un proceso de negocio
Emplea como
(concepto en el marco mnima de trabajo. P.ej.: la definido en el Controlling sinnimos: cadena de
del Controlling basado preparacin de planos y
abarca tanto la dimensin flujos de trabajo,
en gestin de la
listados de materiales en un cuantitativa como la de
cadena de tareas o
informacin por
diseo industrial; o la entrega valor creado
eventos, cadena de
informtica)
del proyecto de objeto etc.
procesos. Se les define
en el marco de planes
de CM etc.
[23]
Striening 1988
La actividad se caracteriza Un proceso es un sistema de
(orientado segn
por poseer Inputs y Ouputs personas, mquinas,
conceptos ciberntica
medibles (transformaciones materiales y procedimientos
clsica)
etc.). Genera valor aadido. que se articula en
Es la base para la gestin de secuencias de actividades
procesos
(proc. de negocio,
sinnimo). Se orienta a los
resultados de empresa
Trnckner 1990[24]
La tarea o actividad elemental Un proceso ordena hacia un Varios procesos
(enfoque tcnico o de
es la unidad bsica de que
fin y objeto una cadena de singulares forman una
organizacin industrial) constan los procesos
tareas. Hay proc. materiales cadena cuando agrupan
(aprovisionar, fabricar etc.) todos los
y pr. formales (planif.
cumplimientos de
control, etc.)
tareas en un sistema
delimitado,
independientemente de
los sujetos que ejecutan
las tareas
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Autor
Wegner 1993 [25]

valor)
Actividad es una subclase
respecto a proceso (que
consta de varias actividades)
Proceso de negocio
Cadenas de valor
El pr. ordena actividades

Utiliza como
orientadas a objetos dentro sinnimos:
de un flujo de
cadena logstica,
transformacin (de inputs cadena de flujos,
en outputs). Ejemplo:
cadena de procesos.
Logstica - con proc. de
definir objetivos, planificar,
controlar, desarrollar
pedidos
Para precisar el concepto de Proceso se debe distinguir entre dos distintos tipos bsicos de procesos (funcionales
o departamentales, transversales o de negocio) y otras magnitudes relacionadas (reas etc.):
a) Procesos-funcionales
Son como una nueva versin de lo que antes se denominaba funciones o bloques de tareas departamentales
articuladas segn los distintos grupos de actividad en el sistema empresa: planificacin, asignacin de recursos
materiales o personales etc., as como funcin de compras, de fabricacin, de servicio al cliente etc.
As se consideran procesos las actividades primarias o secundarias (que en la concepcin anterior de Gutenberg
correspondan a los factores elementales o dispositivos).
Tambin entran en este grupo los procesos de apoyo (a los procesos de negocio - de la segunda forma de
concepcin).
La concepcin de valor producido se configura en el sentido de un valor aadido (el output es medible como
diferencia entre un input y algo creado en la transformacin), al que se evala en la dimensin costes (costes
por actividad).
En esta forma de considerar los procesos se consideran ciertamente grupos de puestos, o incluso de
departamentos, pero se sigue partiendo de un planteamiento por agrupacin o adicin de actividades - quiz
ciberntico (mquina trivial de inputs y outputs) pero no sistmico.
b) Procesos-transversales
(los que propiamente son pr. de negocio) que generan un soporte (fsico o inmaterial) de valor para el cliente o
receptor final del proceso. En esta consideracin prevalece el planteamiento sistmico (de mquina no-trivial).
El valor producido se estima a partir del grado de satisfaccin de necesidades del receptor final Es decir, en
relacin al nivel de expectativas de dicho cliente. Este valor se entiende como concretizado en funciones (en
el sentido definido en el AV). Un objeto es un soporte de funciones de las que se han de derivar las exigencias
tcnicas o de calidad.
Junto a magnitudes comunes con las relevantes para el primer tipo de concepcin de proceso (coste, tiempo, etc.)
se aade la del valor funcional y el coste por funcin (Target Costing).
c) Areas funcionales y Procesos
Un rea funcional o unidad organizativa de desempeo de actividades se define como el resultado de un anlisis
y sntesis de tareas (modelo Kosiol) en que desde el estudio analtico de las actividades ms complejas
desarrolladas en el sistema analizado se definen bloques de actividades parciales similares u orientadas a
objetivos comunes[26] hasta llegar, descomponiendo actividades superiores en otras despiezadas en actividades
menos complejas, a las actividades ms elementales o tareas.
Una unidad organizativa puede realizar tareas de tres tipos:
1) singulares, como puede ser preparar un listado de proveedores de un determinado artculo,
2) conjuntos de tareas en relacin con un perfil de capacidades y medios de dicha unidad, como, p.ej.,
preparacin de planos de una mquina,
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3) partes de las tareas en que cooperan varias unidades organizativas o departamentos. Por ejemplo: tareas de
apoyo informtico a un departamento de desarrollo de productos.
Observacin crtica:
La organizacin estructural de puestos y unidades organizativas realizada para la divisin del trabajo segn el
enfoque departamentalista[27], y que pudo tener sentido en otro momento, ha conducido luego a estructuras
inadecuadas, por su rigidez, a tratar la dinmica de los problemas de produccin actuales.
3.2 Clasificacin: tipos bsicos de procesos de negocio

Aunque hay mltiples propuestas de clasificacin de procesos, siguiendo a Earl (1993) es posible diferenciar los
siguientes tipos bsicos de procesos de negocios:
a) Procesos clave (Core processes)
Son los que centran la actividad del sistema organizado (empresa o red) y se orientan directamente al cliente
externo.
Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de produccin de valor (segn el esquema de
Porter), por ejemplo, las actividades destinadas a cumplir las exigencias de un pedido de fabricacin. La mejora
de este flujo de tareas puede orientarse a reducir los estndares habituales de tiempo/ciclo de operaciones (lead
time) o el tiempo total de obra en curso. Siguiendo mejoras anteriormente logradas en el Japn, no pocas
empresas occidentales han conseguido notables reducciones de estos tiempos de ciclo de trabajo simplificando
los flujos de informacin y de objetos, coordinando las actividades con sistemas mejor diseados. Se han
conseguido mejoras de servicio del 75 al 97%, y reducciones de los tiempos de ciclo en un 70% con los
correspondientes ahorros en materiales, uso de instalaciones etc.
En la Texas Instruments se rediseo todo el proceso de fabricacin para acelerarlo y conseguir adaptar sus productos
a las variadas exigencias de sus clientes. El punto de partida era un recorrido a travs de 15 centros, con ms de
15.000 millas, en 8 aviones y 14 camiones, con 40 firmas de confirmacin y seguimiento en 18 bases de datos. El
rediseo del proceso a travs de una fbrica virtual y un sistema de proceso de pedidos basado en un
procedimiento de reservas se consigui reducir los tiempos de ciclo en el 70% y se quiere llegar a una reduccin en
un 95%.[28]
b) Procesos de apoyo ('Support processes')
Se trata de actividades orientadas al cliente interno que sirven, por as decirlo, de infra-estructra a los procesos
clave de negocio. Muchas veces se trata de actividades de tipo administrativo (actividades secundarias en el
esquema de la cadena de valor de Porter).
Por ejemplo, la Ford logr simplificar sus actividades de proceso de facturas-pagos ahorrando hasta el 80%
(Hammer, 1990). Una montaa de papeles serva antes de soporte documental a compras, envos, pagos de facturas
etc. y pudo ser reemplazada por una base de datos compartida, el establecimiento de redes entre todas las partes
implicadas y un flujo de datos informativos sobre todo el dominio contable.
c) Procesos-red de negocio
Se trata de procesos que traspasan las fronteras de la organizacin: hacia los proveedores, los clientes, los socios en
alianzas de negocio, los distribuidores etc (Short/Venkatraman 1992). El rediseo de tales procesos externos tiene el
potencial para redefinir tambin el campo de accin del sistema y la re-situacin de la firma en el conjunto de la
cadena de creacin de valor.
Se ha estudiado el caso de la American Hospital Supply (ahora divisin de la Baxter), con su sistema ASAP para
integrar los procesos de almacenamiento, distribucin y logstica.
d) Procesos de management
Son aquellos a travs de los cuales una empresa, o una direccin conjunta de una red, planifican, organizan y
controlan recursos.
Un ejemplo es el de la National & Provincial Building Society que redise su organizacin estructural y roles
dentro de sus lneas de proceso.
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3.3 Puntos centrales en la consideracin del sistema desde el enfoque a procesos

Como conclusiones de esta resea pueden formularse los siguientes puntos:
El proceso se concibe como compuesto por una secuencia ordenada de actividades (a su vez articuladas en tareas que tambin podran concebirse como conjuntos de movimientos elementales), que se agrupan en una lgica- es
decir, en la intencin o mente de los planificadores - de finalidad hacia un objetivo que puede ser de creacin de
valor aadido (lograr un contravalor a las prestaciones propias) gracias a la mejora de competitividad o de
produccin de Valor (en sentido del AV) como satisfaccin de necesidades de un cliente, solucin de problemas.
Esos procesos atraviesan normalmente varias reas o departamentos, se desarrollan como flujos fsicos (logsticos),
de trabajo o de operaciones y tambin de decisiones o de informaciones concernientes al flujo de trabajo.
Elementos del proceso:
Los distintos modelos de proceso distinguen normalmente varios elementos:

objetivos o metas del proceso y
factores o partes del proceso.
Entre stos se distingue:
1) inputs a transformar - o recursos (materiales a procesar, personas a formar, informaciones a procesar,
conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.)
2) recursos o factores que transforman: que actan sobre los inputs a transformar. Aqu se distinguen dos tipos
bsicos:
2.1) factores dispositivos humanos: que planifican, dirigen, controlan las operaciones
2.2) factores que apoyan (facilities - infraestructura tecnolgica): como hardware, programas de software,
maquinaria, etc.
3) flujo real de procesamiento o transformacin:
La transformacin puede ser fsica (mecanizado, montaje etc.); de lugar (el output del transportista, el de correos);
pero tambin puede modificarse una estructura jurdica de propiedad (en una transaccin comercial facilitada por
una agencia) etc.
Si el input es informacional puede tratarse de reconfigurarla (como en un servicio financiero) o posibilitar su
difusin espacial (telecomunicaciones). Puede tambin tratarse de transferencia de conocimientos como en
formacin, o almacenarla (bibliotecas, centros de documentacin, bases de datos etc.).
Puede a su vez actuarse sobre el mismo cliente: de forma fsica (peluquera, saln de gimnasia, etc.), transportrsele
(en ferrocarril, avin). Puede suministrrsele albergue (en un hotel), o actuarse en su fisiologa (medicina clnica), o
en su psicologa y satisfaccin (teatro, cine etc.).
4) Outputs del proceso de transformacin de inputs y aplicacin de recursos transformadores:
Pueden ser bsicamente de dos tipos:
4.1 Bienes: tangibles, almacenables, transportables. Cuya produccin puede disociarse de su consumo. Es
posible adems una evaluacin de su grado de calidad de forma objetiva y referida al producto.
4.2 Servicios: intangibles, en que es necesaria cierta accin sobre el cliente, en que la produccin y el consumodisfrute son simultneos. Su calidad depende bsicamente de la percepcin del cliente.
Dadas las crecientes formas mixtas, se emplea tambin el trmino de Serducto (ser-vicio + pro-ducto) que indica la
orientacin a la satisfaccin de necesidades del cliente (eso es el servicio) a travs de una actividad u objeto portador
de ese valor.
5) Factores entorno: suministradores, distribuidores, competidores, potenciales sustitutos de la actividad propia etc.
Existe una diferencia en los planteamientos segn se oriente el concepto de proceso a partir de concepcin
departamental (las llamadas funciones : personal, financiacin, produccin, comercializacin etc.) - con lo que se
generan procesos funcionales - o segn tiendan a concebir los procesos como flujos transdepartamentales nacidos
de una demanda de un cliente o receptor final - que generan los procesos de negocio (en sentido similar al de las
anteriores SBU de la planificacin estratgica).
De todas formas, la terminologa es todava muy imprecisa: se llama a veces proceso de negocio al desarrollado en
el interior de un departamento (como en aprovisionamientos, distribucin etc.); y gran parte de las propuestas de
reingeniera se orientan precisamente a mejorar esas actividades - aunque slo se seleccionan las que parece aportan
ms a la produccin o desarrollo de pedidos, o las que ocasionan mayores costes.
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Se distingue entre procesos (o cadenas de valor) como flujos globales y actividades como procesos parciales o
conjuntos de tareas que forman parte los procesos globales.
De las posibles magnitudes relevantes para su gestin, y de las mtricas de control posibles se tienen en cuenta las
de costes (en gran parte, y sobre todo en USA, la organizacin por procesos ha nacido dentro del horizonte abierto
al Controlling por el mtodo Activity Based Costing), o las de tiempos.
En general, no tematizan explcitamente la dimensin solucin de problemas (Problemsolving) que caracteriza la
tarea organizar en un sistema (empresa etc.) de produccin de ciertos outputs finales.
Tampoco se tiene en cuenta la dimensin informacional - que hoy evidentemente condiciona la forma ms eficaz
de tratar problemas organizacionales (no se organizan cosas, sino informaciones sobre cosas, actividades etc.).
En la concepcin generalmente ms difundida de la gestin de procesos domina la atencin a los factores de
competitividad global (en el marco de la Poltica de Empresa y Planificacin Estratgica), como costes, calidad y
servicio rpido (dimensin tiempo). Pero - como se ha visto en la exposicin State of the Art - suele faltar la
atencin a la dimensin operativa o de anlisis concreto y detallado de los procesos.
3.4 Hacia una delimitacin del contenido del concepto de Procesos de produccin de
valor
Del variado conjunto de definiciones existentes parece pueden decantarse ciertos rasgos esenciales de lo que se
denomina hoy un proceso de negocio (business process, Geschftsprozess, etc.)
Es sabido que una definicin slo tiene sentido si se la enmarca en un horizonte de sentido (el significado de
estos trminos se discute en la Epistemologa) previamente delimitado. Por lo tanto, hay que considerar el contexto
u horizonte de problemas en que se enuncia una definicin. Los trminos empleados slo tendr un sentido preciso
en relacin a los problemas y enfoques de cada contexto. Por ejemplo, en la concepcin de Nordsieck (el primer
autor citado cronolgicamente) se trataba de la organizacin de centros de produccin en una lnea similar a la de
la Industrial Engineering. Algo totalmente distinto del planteamiento de estrategias y potenciales de
competitividad empresarial que condiciona el sentido de la definicin de cadena de valor en Porter.
Sin embargo, los autores que tratan el tema apenas si indican explicitamente las caractersticas del horizonte o
enfoque desde el que plantean los problemas de reestructuracin o de optimizacin de procesos. A las definiciones
expuestas debe aadirse las explicaciones de distintos autores expuestos en el captulo dedicado a algunas
aportaciones ms importantes (state of the art) sobre Reingeniera de Procesos.
Tal descripcin permite constatar la presencia de un nmero limitado de horizontes de planteamiento de problemas
de reorganizacin segn las distintas orientaciones o intereses de tipo metodolgico y terico de los autores
mencionados.
4 Las dimensiones ms relevantes en la organizacin por procesos

4.1 La atencin a la dimensin informacional en el nuevo concepto de organizacin de
procesos
Muchos enfoques sobre organizacin por procesos se centran an en las tareas o actividades humanas. Sin
embargo[29], la actividad configuradora del trabajo organizacional orientado a procesos debe atender no slo a esas
actividades sino tambin a las informaciones (tambin analizadas hasta sus unidades elementales y agrupadas luego
segn criterios que deben definirse en el marco de la estrategia de empresa). En realidad, el trabajo organizativo no
se realiza sobre lo fsico (actividades, procesos de generacin de valor), sino en la dimensin de informacin y
comunicacin. Por tanto, es obvio que la consideracin de la dimensin informacional sea ahora el punto central
en la definicin de las exigencias planteadas a la organizacin.
En lugar de atender slo a la dimensin de adecuacin entre tareas y sujeto que las desempea, es decir, estudiar qu
actividades debern ser confiadas a los distintos miembros o grupos del sistema (teniendo en cuenta aspectos como
tiempo de elaboracin, nmero de acciones, etc.), ahora hay que considerar, al mismo tiempo, la dimensin
informacional estudiando la forma de agrupar tambin distintas unidades mnimas informacionales (o datos) segn
criterios que deben ser derivados racionalmente desde los objetivos del proceso, pero tambin atendiendo a
restricciones, posibilidades de modificacin de condicionamientos etc.
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En este contexto, el avance de la electrnica e informtica ha sido una de las primeras arenas en que se ha planteado
la lucha contra la complejidad de los procesos. El proceso electrnico de datos aplicado a la gestin empresarial
obligaba a considerar flujos de informacin a travs de distintas reas departamentales; aplicado a la direccin y
control de la fabricacin permita avanzar en la automacin de tareas. En esas aplicaciones, el inters que guiaba el
trabajo organizativo era bsicamente tcnico. Se trataba de lograr modelos de datos con los que poder manipular
las informaciones sobre flujos reales (fsicos en el caso de la fabricacin o de la logstica, nominales en el caso de la
gestin financiera). Ese tratamiento informtico permita reducir la intervencin manual humana y elevar la
rentabilidad del conjunto.
En este planteamiento, la nica optimizacin de los procesos que se desarrollan en un sistema organizado es la que
se centra en crear una estructuracin de los flujos de datos (incluido su procesamiento informatizado) utilizando
software estandarizado.
Pero no se efecta reestructuracin alguna del sistema, slo se configuran metaestructuras de flujos informacionales
y las mejoras de eficiencia se logran gracias a la reduccin de horas de trabajo en el necesario tratamiento de
informaciones.
4.2 Dimensin econmica del problema de la organizacin de procesos

El xito de un proceso de negocio se puede medir en referencia a varios criterios. Pero la misma determinacin de
estos criterios depende del enfoque o punto de vista global desde el que se observa el problema. Pero, como
muestra la experiencia, el Management empresarial tiene que moverse en un campo de tensiones polarizado por la
optimizacin de costes y por la optimizacin del valor til creado para el cliente.
A) Orientacin a la optimizacin econmica
En primer lugar hay que superar aqu la comprensin de esta optimizacin entendida como reduccin de costes:
El planteamiento que denominamos de teora-econmica de la empresa (en la lnea de superacin de la
concepcin microeconmica clsica elaborada por Gutenberg)[30] consideraba, como primera tarea de la
gestin, el trabajo de ordenacin o combinacin de factores orientado a la reduccin de los costes o recursos
empleados y era este criterio el que defina los trminos seleccionados en el problema de la asignacin de
recursos - buscando maximizar la utilidad de esos mismos recursos (combinarlos y emplearlos con mayor grado
de eficiencia).
En una gestin racional (dentro de la racionalidad instrumental econmica) se buscara pues un uso de medios
y elementos del sistema que redujera en lo posible esos costes. Taylor abogaba as por una conduccin basada en
principios cientficos racionales.
Aunque el imperativo racional impone efectuar estas combinaciones de la forma ms eficaz y econmica, en este
planteamiento es difcil delimitar los costes propiamente ocasionados en los consumos de factores que
contribuyen a la produccin del output final (costes dependientes de la decisin de producir tal soporte de
Valor), de los costes neutrales (los llamados costes comunes) o de los implicados en la produccin de otros
soportes de valor o de los ocasionados al consumir otros recursos inutilmente.
Aunque la determinacin de costes de oportunidad tenga por objetivo tal diferenciacin, no es fcil operar en
la mtrica de costes. Por ejemplo, si un cliente est descontento con la forma en que se procesan sus
reclamaciones (por lo lento y farragoso del mismo procedimiento) puede ser difcil evaluar la prdida de este
cliente que huye a la competencia.
El importante concepto de los costes ocultos presupone la existencia de desarrollos errneos en el sistema,
donde por falta de racional orientacin a los fines se provocan inversiones o consumos de recursos intiles. Pero
en la prctica, todava se encuentran en fase de desarrollo procedimientos de control asegurados que puedan
medir si los procesos se configuran realmente de esa forma eficaz y econmica en que se incrementa realmente
el cociente de valor. Tampoco al redefinir los procesos se garantiza sin ms que sea adecuada el reparto de
inversiones en este o aquel proceso, es decir, que se apliquen de forma que crezca el cociente entre los outputs e
inputs consumidos.
Como magnitudes bsicas para plantear la optimizacin econmica se consideran:
A1) Configuracin y dimensin del encargo, pedido o lote planificado a producir. Debern considerarse as
posibles efectos de economa de escala, de sinergias con otros planes etc.
A2) Optimizacin econmica del tiempo. Aqu se superar la tradicional meta de optimizar el grado de
utilizacin de capacidades disponibles (para evitar los llamados costes de marcha en vaco consumo de
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combustible en punto muerto en el motor que espera en un paso nivel) y planificar otras metas: adecuar
dimensin de lotes a la reduccin de los tiempos de set-up (reequipamiento de mquina), ordenar secuencias
en la fabricacin de piezas y reducir colas o nivelar uso de capacidades, etc. pero es evidente que deber
atenderse al cumplimiento de los plazos acordados con el cliente.
A3) Costes directos y costes por actividades/procesos y otros tipos de costes. La cuestin bsica es la
justificacin de todo consumo de factores en el flujo de procesos: de suyo, slo si crea valor estar justificado.
Tiempos muertos, de espera, actividades duplicadas etc. no aaden utilidad alguna al producto o servicio y
debern ser considerados como despilfarro a suprimir.
B) Orientacin a la utilidad del cliente y de los otros stakeholders
En este planteamiento, que en el fondo no es otro que el del Sistema de Management del Valor o el del moderno
TQM, el centro de gravedad del esfuerzo recae sobre la optimizacin de la cadena de creacin de valor para el
cliente en el sentido de mejorar el cociente entre prestaciones funcionales y costes implicados al mismo tiempo
que en se procura mejorar tambin el valor creado para los otros stakeholders del sistema productivo.
Para operacionalizar el nuevo clculo econmico integral (no slo se busca reducir costes para mejorar el
beneficio de los shareholders) se consideran varios aspectos en los que evidentemente deben introducirse
distintas mtricas que permitan controlar los logros o desviaciones a lo largo de las cadenas-redes de creacin
de valor:
Funciones
Calidad
Tiempo
Precio
Funciones
Se trata de la forma concreta en que se crea valor respondiendo a las necesidades, expectativas o exigencias del
criterio articulando esa utilidad en las distintas relaciones de adecuacin entre los efectos del servicio o producto y
determinados aspectos de esas necesidades del receptor.
Se considera el proceso total de produccin en la dimensin del espacio mtrico medible internamente al propio
sistema y no en el espacio de interaccin y comunicacin (definido como lgica de fuzzy-sets) orientado a la
satisfaccin del cliente - que est fuera del sistema tcnico, pero dentro del sistema global (marketing y creacin de
valor).
Ahora bien, la misma estructura reticular de los procesos de creacin de valor implica interdependencias entre las
cadenas de creacin de valor del sistema-productor y las del sistema-receptor o cliente (existen clientes internos al
sistema productor distintos del cliente externo o ltimo eslabn receptor de la cadena). A este respecto hay que
preguntarse por la funcin que cumple el rendimiento de uno de los eslabones de esa cadena con respecto a la subcadena propia del receptor.
Precisamente en la consideracin de estas relaciones se basa el nuevo enfoque logstico (introducido por la Daimler
Benz en primavera del 97) denominado Just-in-Service, y que se contrapone al clsico JiT: en el nuevo
procedimiento la aportacin del proveedor se organiza de modo que entre el exacto punto en que se precisa (por
ejemplo, en el momento del montaje del tablero de mandos de un vehculo). Pero no se trata slo del tiempo en
que se recibe tal mdulo, sino de que el proveedor se encarga tambin del montaje, aportando sus propias
herramientas y know-how. Algo similar hay que planificar con el embalaje de un producto que deber reintegrarse
facilmente tambin en el circuto de reciclaje del receptor (y deber disearse adecuadamente para que l pueda
manipularlo fcilmente).
Calidad
Se trata aqu, ante todo, de las caractersticas primarias de calidad (en el sentido de Ishikawa - que slo son
obtenibles mediante el cumplimiento de las caractersticas tcnicas que sustituyen a las exigencias funcionales en
la ptica del productor y del cliente). La calidad como grado de satisfaccin de necesidades del cliente se traducir
as en magnitudes relevantes ante todo para ese mismo cliente: duracin y fiabilidad de los elementos de un
producto, o de las partes o dimensiones de un servicio sern la magnitud a optimizar en relacin a costes de calidad,
de mantenimiento etc.
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Tiempo
Hoy se est convirtiendo en la magnitud clave del xito. En los procesos ser esencial determinar el punto de
entrega, el cumplimiento de plazos acordados y, sobre todo, el acortamiento de tiempos de desarrollo y preparacin,
de ciclo de fabricacin, de obra en curso etc. Es claro que la optimizacin del tiempo evita se ocasiones enormes
costes de almacenamiento, esperas etc. al cliente o eslabn siguiente en la cadena de valor.
Precio
El precio debe ser concebido en el marco de la nueva filosofa del Target Costing: no como resultante sumatorio
de costes estndar ms beneficio, sino como magnitud dictada por la relacin entre valor-funcional del producto o
servicio y los costes implicados en su produccin. Y este cociente deber adecuarse o superar - a la baja el
habitual en el entorno de mercado. Slo si el producto o servicio vale ms que lo que cuesta estar el cliente
dispuesto a adquirirlo.
El marco de referencia a las decisiones organizativas viene aqu definido por normas y reglas bsicas en el sistema,
por objetivos estratgicos, capacidades de proceso de informacin en el sistema o potenciales humanos.
El cambio respecto a la concepcin tradicional se manifiesta aqu en la forma de considerar la estructura
jerrquica que antes se deduca desde la diferencia bsica definida en la teora de la agencia: Principal-Agent o
Mandator-Executive, lo que permita construir una serie de niveles de competencias/responsabilidades en sentido
descendente (top-down) determinando la lnea de mando y puestos staff.
En la nueva orientacin, los instrumentos organizacionales como jerarqua, regulacin tecnocrtica en reglas y
programas o direccin personal se ponen al servicio de los procesos simplemente como su infraestructura, no
como algo superior a ellos. La misma configuracin del poder[31] (en cuanto medium en que se incrementa la
efectividad y eficiencia de las comunicaciones internas) es vista slo como subordinada a los objetivos definidos
para los procesos, es decir, como objetivo jerrquicamente dependiente del objetivo superior que es aportar cierto
tipo de valor funcional al cliente/mercado.
De suyo, la gestin por procesos implica que el anterior reparto por estructuracin vertical (y diferencia) entre
mbitos de competencia/responsabilidad deje, parcialmente, lugar a un retorno de tales competencias a los niveles
operativos inferiores. Esto supone un paso ms en la lnea iniciada con el management apoyado en equipos
(proyectos, crculos de calidad, grupos autnomos y similares) en que se ha ido tendiendo a borrar aquella
diferencia entre pensamiento y ejecucin (cuyo exponente mximo se encuentra en el tipo ideal del
Taylorismo). La gestin por procesos exige que el mximo del peso de las tareas de pensamiento decisorio se
realice en el mismo proceso. Slo un resto mucho menor se reservar para otras tareas de control o coordinacin que
permita adems el logro de sinergias entre los distintos procesos.
Filosofa subyacente a este planteamiento
Mientras que los deseos y exigencias de ese cliente externo sean captados slo como perturbacin externa al buen
funcionamiento interno orientado a la optimizacin del propio sistema (en la bsqueda de la combinacin ptima
de factores) nos encontraremos todava presos en la concepcin tecnicista o rganocentrista de la empresa.
El tpico fenmeno del etnocentrismo en sistemas culturales se da tambin aqu. En alguna compaa nacional
en rgimen de monopolio (ferrocarriles, telefnicas y similares), los empleados se consideran como la
compaa, no como una compaa ms entre otras muchas. El organizacio-centrismo implicado en esta
concepcin, si bien no impide totalmente la percepcin de lo otro, s interpreta a lo externo como molesta
referencia al exterior. El cliente es visto as como abonado o mero apndice-receptor de los outputs de la
compaa, no como sujeto independiente con el que habra que argumentar para convencerle de que nuestros
productos pueden aportarle un beneficio mayor, en comparacin al precio, que los de la competencia.
En este planteamiento, el tpico en la economa hasta hace pocos decenios, la cuestin central es la de una
asignacin eficiente, en el espacio mtrico propio, de los escasos recursos de que se dispone. Los modelos de tipo
econmico-matemtico, p.ej., de programacin lineal, intentan as determinar formas de optimacin de esa
asignacin y reparto de recursos.
Pero la praxis ha mostrado una y otra vez lo ineficaz de estos mtodos tericamente vlidos (en referencia a las
premisas introspectivas del planteamiento).
El nuevo planteamiento, que coincide con la visin del producto-respuesta (nacida en los nuevos planteamientos del
Marketing), una visin inserta en la concepcin de que la actividad de la empresa es esencialmente un dialogar
con el mercado y clientes, inserta al cliente como un factor interno al mismo sistema de produccin de valor.
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La visin anterior conceba la finalidad de la direccin de la empresa como actividad orientada a la optimacin
interna de los factores que contribuyen a generar (causalmente) el producto. Su posterior comercializacin, que sirve
para cubrir los costes internos, se realiza, por as decirlo, de forma externa a la actividad del sistema - por ejemplo:
gracias a las buenas artes de un vendedor, tambin externo al sistema. La nueva forma de concebir el mismo
sistema productivo considera la produccin como un proceso que debe disearse y configurarse y controlarse
efectuando una traduccin-correspondencia entre el espacio semntico de comunicacin con el cliente y el espacio
semntico caracterizado por las mtricas de tiempo, dinero, espacio etc. Esa traduccin de uno a otro espacio es la
base a la implementacin - en el espacio semntico mtrico - de la respuesta a la demanda y exigencias del cliente.
Es decir, esta respuesta debe crear valor para ese sujeto - antes considerado exterior al sistema.
En la visin anterior, se buscaba pues estructurar los procesos internos de forma que se minimizaran costes internos,
en la visin dialogal, se comienza por atender a los deseos y necesidades (explcitas o latentes) del cliente, y se
estructuran los procesos en referencia a esas necesidades.
Cliente designa aqu el conjunto de las personas en relacin con estas actividades del sistema productivo, ya sea
por sus aportaciones en dinero o trabajo, ya sea por sus actividades dentro de un sistema social.
El moderno sistema empresa-cliente (Client System) abarca no slo al comprador, sino tambin al proveedor, al
trabajador, al diseador contratado, al asesor etc., es decir, a todos los que participan de una u otra forma, con lazos
ms o menos estables, en la consecucin de los fines del proceso productivo global: crear valor en una determinada
concrecin en bienes o servicios - serductos. Evidentemente, este valor se concibe en un sentido global, como la
Calidad en la definicin de Taguchi, que incluye valor para determinados sujetos o grupos, y valor (o contravalor)
para el entorno (fsico o social).
El planteamiento puramente econmico del problema de la organizacin de procesos puede pues ser insuficiente
al olvidar las referencias al sistema-cliente, concentrndose en la mera racionalizacin de actividades internas.
Pero tambin podra ser insuficiente la satisfaccin del sistema-cliente si no se configuran adecuadamente los
procesos internos de forma que maximicen el output en la dimensin horizontal. La complejidad absorbida por el
subsistema productivo crece, a partir de un cierto nivel, de tal forma que podra derivar en estados caticos
ingobernables.
4.3 Principios para la implementacin de procesos-cadenas de creacin de valor

La configuracin tanto de la informacin como de los puestos o unidades de ejecucin de procesos se supedita
as a las exigencias impuestas desde el proceso. Es claro, que la metdica de las matrices de la Casa de Calidad
puede ser aqu un til instrumento para derivar: primero las exigencias al tratamiento de ta reas e informaciones
inherentes al proceso desde los objetivos funcionales de creacin de valor en los distintos procesos-negocio;
segundo, la forma de relacionar esas informaciones y tareas procesuales desde dichas exigencias.
Esta forma de proceder se empleaba ya en el sector de fabricacin/montaje en que hubo de pasarse desde la
atomizacin de tareas a lo Taylor, a una nueva forma de combinar actividades[32], pero la reorganizacin de las
otras zonas de empresa slo comienza ahora a seguir este modo de proceder.
1) Cambio en la consideracin de la importancia estratgica de las actividades internas
Lo mismo que en el planteamiento americano, tambin en este punto, el enfoque centroeuropeo sita en el centro de
inters el tratamiento de los flujos de creacin de valor para el cliente. Se les denomina procesos de negocio[33] o
procesos de creacin de rendimientos[34].
La primera cuestin que se plantea aqu es la de si todas las empresas desarrollan procesos similares a los que
pudiera aplicarse el mismo nombre, es decir, la de si existir un modelo comn segn el cual sera posible analizar
dichos procesos.
En este enfoque hay que distinguir diversas variantes de planteamiento: Action Inc.; Boston Consulting Group,
Davenport, Diebold Deutschland, Eversheim, Hammer, Harrington, IBM, Johansson, Malone, McKinsey, sterle,
Ploenzke, Scheer etc.
2) Configuracin de los procesos como cadenas de creacin de valor
El problema central es ah la configuracin de estos procesos completos de creacin de valor (que abarcan desde la
obtencin de los inputs hasta la distribucin y mantenimiento final). El trabajo en lograr configurar estos procesos es
ms fcil cuando se incrementa la parte externalizada (outsourcing, aumento de la proporcin del buy sobre la
del make) y la empresa se hace ms lean al mismo tiempo que se aplana la pirmide de mando con lo que
tambin se reducen los problemas de transferencia de informaciones entre los centros de decisin.
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A mayor integracin vertical en una empresa, mayor sern tambin los flujos cuantitativos de material (y los de
informacin), con lo que a su vez ser tambin ms difcil integrar tantos elementos en un numero reducido de
cadenas de valor.
Esta es la razn de que la aplicacin de la gestin por procesos sea ms fcil en bancos y seguros.
3) Principio la configuracin sigue al proceso, el proceso sigue a la estrategia[35]
5. La praxis de la mejora de la organizacin de los procesos

La finalidad de un programa de mejora de procesos se subordina evidentemente a la realizacin de las estrategias
clave que a su vez deberan apoyar la misin/visin/objetivos del sistema empresa.
5.1. La Visin en que se enmarca la Mejora de Procesos

Los puntos centrales de esta visin pueden resumirse en:
Mejorar la eficiencia del sistema (uso de potenciales humanos, de conocimientos, de tecnologas, de

subsistemas logstica, marketing, produccin ...)
Mejorar el nivel de valor-calidad ofrecido al cliente (satisfaccin con el cumplimiento de sus necesidades,
solucin de problemas, condiciones de tiempo, precio, servicios ...)
Reducir costes (consumos de recursos) de la red-cadena de procesos de creacin de valor
Elevar el grado de servicio de los subsistemas de informacin (datos e informaciones)
Utilizar adecuadamente las Tecnologas de la Informacin.
5.2 Las operaciones bsicas en el proceso de (re-)configuracin de procesos

5.2.1 Identificacin de procesos relevantes
La complejidad del campo obliga a seleccionar y a identificar no slo los macroprocesos de negocio, o procesos
clave para el sistema a mejorar, sino tambin a identificar los factores condicionantes (por ejemplo, de acuerdo a la
metdica de las Matrices Delta de Battelle): necesidades y problemas a tratar en el proceso, condicionantes y
restricciones a aceptar, variables modificables, medios disponibles a nivel procesual, oportunidades y riesgos etc.
Es claro que en esta identificacin, los procesos seleccionados, en principio, tendrn carcter transversal y
transdepartamental, y como se manifiesta en la creciente proporcin de la parte del buy frente a la del make
(tema del Outsourcing y Contratacin), sern procesos que salten ms all de los lmites de la empresa.
Asimismo, en esta determinacin deber tratarse de la dimensin holstica tambin en lo temporal. Si hay algo
esencial en el pensar procesual es su orientacin dinmico-temporal.
Es preciso pues comenzar por una clara delimitacin de los procesos a analizar, pero tambin es necesario
introducir las mtricas adecuadas (por ejemplo, en tiempos, en calidad, en costes Costes por Actividad y Costes
Target).
5.2.2. Modelizacin de los Procesos
En la praxis del mismo proceso de implementacin del cambio de procesos es necesario que el sistema-observadoractivo supere la tradicional forma de disear primero estructuras (estticas) o arquitecturas organizativas
(departamental o funcional, divisional, matricial y similares), y pase a pensar en procesos.
Pensar en procesos es la condicin bsica para observar adecuadamente todo tipo de flujos (precisamente ha sido
el anlisis de los flujos logsticos uno de los factores ms importantes para el desarrollo del BRP). Y pensar
implica siempre disponer de un lenguaje en que formular las ideas. En este caso ser necesario disponer de un
conjunto de conceptos bien-definidos, que evidentemente no tiene por que ser el mismo en todas las situaciones o
sistemas productivos de valor. El recurso a distintas lgicas-informacionales es pues posible. En algn caso ser
posible operar con la lgica de las bases de datos relacionales, en otro ser preciso llegar a las neuronales, y muchas
veces ser aconsejable el uso de las elaboradas en la lgica de objetos (vase Apndice sobre los diagramas de
flujo ms adecuados).
La formulacin y descripcin (tambin grfica) de los procesos, el llamado process-mapping, constituye uno de
los medios ms adecuados para analizar los problemas que puede plantear una mejora de procesos. Esto plantea
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elevadas exigencias a la misma tcnica descriptiva, por ejemplo, en lo que concierne a los tipos de diagrama y lgica
informacional utilizada.
Los prcticos en BPR sealan como beneficios de tales descripciones:
Permitir delimitar necesidades o dificultades ms relevantes a solventar
Mostrar lazos entre las distintas actividades
Posibilitar detectar donde se producen retrasos y sus razones
Registrar los esfuerzos y consumos de recursos implicados
Mostrar en qu puntos se aade valor en cules no se aade sino esfuerzo intil, por burocracia, tradiciones
etc. y diferenciar esa creacin de valor entre valor-para-el-cliente, o valor-para-la-empresa (que suele ser
objetivo en muchos procesos mal diseados).
Permite sealar los puntos relevantes para el diseo de la calidad o de la formacin.

5.2.3 Consejos sobre las operaciones de (re-)configuracin del sistema procesual
En primer lugar debe notarse que hay que superar la tentacin de pensar que en una estructuracin de procesos cada
nivel superior es un mero agregado de los elementos del inferior.
Esta es una de las tentaciones de la mentalidad individualista y de la correspondiente metdica mecanicista
contrapuesta a la orgnica que impide ver que un Todo puede ser mucho ms que la suma de las partes.
Un sistema departamental no deber pues concebirse como una mera red fsica de enlaces entre computadoras
servidas por ciertos empleados. Tampoco es pues lgico proponerse como fin de una reestructuracin organizativa el
diseo de un sistema informtico (en red tcnica de transmisiones, servidores etc.) ya sea para tareas de
produccin (CIM etc.), ya sea para tareas administrativas (como ciertos mdulos del SAP R/3) como si ya esa
infraestructura tecnolgica implicara la adecuacin del sistema organizativo.
5.3 Metdicas para la (Re-)Organizacin por Procesos

En el trabajo de configuracin organizacional segn procesos (a diferencia del centrado en las estructuras o
arquitectura organizativas) son posibles distintas alternativas de mtodos o metdicas, que no deben confundirse con
una metodologa.
En la literatura sobre el tema se emplea frecuentemente el trmino de metodologa lo que supone un error
epistemolgico, pues una metodologa es un tratamiento a nivel de teora de la ciencia o metateora sobre los
mtodos, y lo que los distintos autores ofrecen bajo ese trmino es slo un camino o mtodo concreto del que
ciertamente se subrayan sus ventajas, pero sin reflexin epistemolgica alguna.
Sobre la metodologa propia del planteamiento procesual se ha hablado ya en los captulos tericos anteriores, y
por ello aqu bastar exponer alguna de estas alternativas metdicas prcticas.
El recurso a las bases de datos
Sera imposible implementar un proyecto de mejora de procesos en que se les modelice adecuadamente sin el
recurso a las bases de datos - actualmente una de las ms utilizadas es ORACLE (por ejemplo, en el MIT) y a un
entorno operativo como puede ser el de Windows, o a un lenguaje de programacin sencillo como el Visual Basic de
Microsoft (con herramientas como el Visio drawing tool y numerosos mdulos auxiliares).
Los datos obtenidos sobre descripciones de procesos pueden almacenarse en cualquier base de datos (por ejemplo,
Microsoft Access).
Las caractersticas clave del entorno de descripcin comprenden puntos como los siguientes:
(1) Plantillas o esquemas (Templates) formalizadas
Se usan para describir las actividades parciales del proceso, con campos para datos del campo observado, como
nombre de la actividad, inputs y outputs, objetivos o metas, y otros meta-datos como los del autor o responsable (en
el sistema observador), o la fuente de los datos etc. Estas plantillas debern configurarse de forma flexible, de modo
que puedan registrar cualquier nuevo tipo de datos considerados relevantes que haya surgido durante el trabajo de
observacin.
(2) Vnculos (Links) entre actividades.
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Los usuarios del instrumental informtico pueden seguir y modificar los distintos tipos de vnculos formales entre
actividades. En lgica-objeto cada actividad debe tener un lazo a su generalizacin (parent) y otros lazos a
posibles especializaciones (sub-actividades, que heredan ciertas propiedadeds de sus padres). Aqu debe
indicarse el campo en que se las usa (con vnculo used_by).
Tambin hay que considerar otros vnculos navigacionales que permitirn al usuario del instrumento
informacional crear y usar otros vnculos con mayor flexibilidad (actividades referentes a la funcin-negocio etc.).
(3) Resmenes de especializaciones y descomposiciones
Etc.
6. Organizacin de Procesos y Management del Valor

6.1 Introduccin al problema de la integracin de las metdicas: BPR y Value
Management
El concepto de management del valor se emplea para designar una agrupacin sistemtica o metdica de todas las
actividades de direccin empresarial orientadas a incrementar la creacin de valor para los stakeholders. Es decir se
refiere a la forma de management en que la finalidad esencial no se ve meramente en optimizar (o maximizar) los
beneficios para el capital, sino en que se plantea el conjunto de tareas directivas en referencia a crear valor-calidad
(satisfaccin de necesidades) en primer lugar para el cliente, y luego para el resto de los implicados en el sistema
total.
La definicin del contenido de este concepto de management requiere la referencia a otros conceptos, entre los
que destacan los de:
Valor (comprendido en el sentido de la metdica del Value Analysis es decir no directamente referido a los
conceptos de valor-de-cambio o valor-por-el-trabajo)
Stakeholders (los ms afectados e interesados por el sistema empresa u organizacin-red en que se

desarrollan los flujos productivos)
Tratamiento Sistmico (en el sentido definido a partir de la teoras de los sistemas sociales y de la Ingeniera
de Sistemas, ante todo subrayando la diferencia entre sistema-observador-interventor y sistema-objeto que
resulta del tratamiento de un campo de problemas mediante los mtodos aplicados por el primer sistema
activo).
En el Management del Valor se trata pues de crear valor para los stakeholders en su conjunto, y no slo para los
propietarios (un subgrupo de los mtodos de Management del Valor trata precisamente el problema del
shareholders Value), sino tambin atiende al impacto social y ambiental de los procesos en cuestin, que muchas
veces han constituido el punto ciego de la direccin y organizacin empresarial (aquello que no se ve que no se
ve).
Este Management ser, de acuerdo a su dimensin sistmica, global (holstico) y deber por tanto insertar en su
campo de observacin-accin todas las dimensiones esenciales del conjunto de factores y procesos en que se crea
valor.
Para adentrarnos en la riqueza del contenido de este concepto de Management es preciso analizar algunos de sus
aspectos ms relevantes.
6.2 Las cuestiones bsicas a que debe responder el Management del Valor de Procesos
Hay que volver a subrayar la diferencia frente al hoy muy tratado tema del shareholder-value. En estos
planteamientos[36] se observa y analiza el campo de tareas del management desde el filtro de categoras y conceptos
referentes a la dimensin estrictamente financiera y contable. Se trata as, por ejemplo, de cuestiones del valor
neto, del clculo de cash flow, o se calculan los costes del capital. Es claro que tal enfoque limita el campo
observado a, aproximadamente, un 5% de los temas y problemas que recaen bajo las competencias y
responsabilidades de la Direccin. Ciertamente, ser vital poseer mtodos (y mtricas) adecuados para controlar las
actividades de Management referentes a este campo de actividades, pero un Management de la Empresa
unilateralmente centrado en este pequeo dominio sera tan irracional como el comportamiento de un piloto que
tapara el conjunto de instrumentos del cockpit y slo observara uno o dos de los aparatos de control.
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Por lo dems, la razn de ser y objetivo de las actividades de Management centradas en la dimensin contable y
financiera no es slo preparar la informacin para decidir lo que se ha de entregar a accionistas o a Hacienda, sino es
contribuir al incremento de valor del propio sistema.
Pero no puede confundirse el conjunto de tcnicas de contabilidad y control de gestin o clculo financiero
empleadas en la medicin del incremento de valor del propio sistema, por sofisticadas que sean, con los medios
realmente adecuados para incrementar fcticamente ese valor del sistema.
La innegable aportacin del planteamiento del
Hoshin Kanri que luego ha sido adaptada en el Tablero de
Control (Kaplan/Norton 1996) ha consistido precisamente en haber puesto de manifiesto la necesidad de que el
sistema-observador-activo (la Direccin y sus tcnicos) extienda su campo de anlisis y accin a otros aspectos
evidentemente sin olvidar la dimensin econmico-financiera como el de la satisfaccin del cliente (dimensin
Calidad-Valor), los procesos internos, y los recursos empleados (sobre todo en Informacin y Conocimientos).
La Lgica conforme a la cual el subsistema de direccin (observador-accin) debe plantear la cuestin de la
creacin de valor es una lgica de dominio-reduccin de complejidad que implica, ante todo, la articulacin de un
campo de problemas en distintos problemas o cuestiones parciales.
Es claro que de acuerdo a la concepcin del sistema-empresa como Red de stakeholders, la articulacin del
problema global de cmo crear valor, se puede realizar en problemas o cuestiones de cmo crear valor para esos
diferentes stakeholders.
Esto supone que en referencia a las distintas relaciones con esos stakeholders (por ejemplo: valor para el cliente,
valor para el propio personal, valor para los aportadores de inputs como son suministradores de materiales, de
conocimientos, de tecnologas, para los contratados en el caso de un outsourcing etc.) haya que plantear esta
cuestin de una forma adecuada a las especiales caractersticas de cada uno. Un problema derivado de esta forma de
descomponer la cuestin central ser luego el de cmo compatibilizar e integrar las distintas soluciones parciales. Y
ese no es el ltimo factor decisivo para el xito de una configuracin organizacional de los procesos e
(infra)estructuras del sistema total.
Como cuestiones bsicas a plantear en cada relacin a los stakeholders pueden identificarse las siguientes que se
engloban a su vez en la llamada lgica de la forma de proceder (del sistema observador-activo):
Qu efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas?
Por ejemplo, las medidas tomadas para incrementar el valor para el cliente a lo largo de la cadena-flujo de
produccin del soporte de valor (producto, servicio o serducto) no pueden observarse meramente en la
dimensin de su actividad tecno-econmica, sino tambin en referencia a sus repercusiones psico-sociales en las
personas participantes en tales procesos. Es ms, sin atender a aspectos como la comunicacin interpersonal, o
intergrupal, o a la configuracin de incentivos, y sin atender a la misma cultura del sistema organizado, puede
ser que lo planificado y optimizado unilateralmente en referencia a aspectos tcnicos (tiempo, calidad,
cantidad, ...) no pueda ser ni implementado en la praxis. Pero, evidentemente, una configuracin del sistema en
que slo se atendiera a exigencias salariales sin respetar al mismo tiempo los derechos de los que han invertido
capital tampoco sera una solucin factible a medio o largo plazo.
Cmo medir?
Hay que diferenciar aqu entre los distintos destinatarios de la aportacin de valor (los stakeholders): cliente,
inversores, distribuidores, suministradores y contratistas o subcontratistas (como grupos ms directamente
implicados y activos en la cadena de creacin de valor) y los afectados de forma pasiva: entidades oficiales
(municipio, asociaciones etc.).
El valor para los shareholders es fcilmente medible. Como afirma una de las mximas del concepto del
shareholder value, para aumentar el valor-monetario para el inversor en el sistema, los medios libremente
disponibles (cash flow) debern superar los costes del capital. En caso contrario se aniquilar ese valormonetario.
El valor creado para el cliente es el que soporta o realiza el producto o servicio (el serducto) y hoy
poseemos un buen instrumental de clculo en el llamado mtodo del Target Costing que permite relacionar el
valor-funcional con los costes ocasionados en su consecucin. La metdica del Value Analysis y QFD ha
desarrollado ah un instrumental que permite llegar ya a una medicin, si no perfecta, s suficientemente
satisfactoria.
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La medicin del valor para los otros stakeholders (por ejemplo, para el propio personal) es realmente ms
complicada, pues ellos mismos pueden entender como valor cosas muy distintas: un salario ms elevado,
oportunidades de formacin en nuevas tecnologas, un mejor clima de trabajo y comprensin interpersonal etc.
Y adems, es muy posible que surjan conflictos al querer mejorar la aportacin de valor para esos distintos
stakeholders (distribuidores, proveedores, el municipio etc.). Este ser uno de los puntos a desarrollar en la
investigacin empresarial y de momento deber constituir un campo a negociar entre la empresa y sus
stakeholders (donde debe subrayarse que no puede limitarse a la negociacin de convenios colectivos con el
personal). Ya se ha desarrollado recientemente el cultivo de relaciones con el inversor, tambin suele
gestionarse bien el campo de relaciones con distribuidores y proveedores, pero todava constituye un reto a la
Direccin la integracin de todos estos flujos de valor para los stakeholders.
Dnde apoyar el controlling de la creacin de valor?: Identificar generadores de valor
Tambin aqu hay que diferenciar entre el valor creado para los distintos stakeholders.
En el caso del shareholder-value se dispone de los llamados generadores de valor-monetario (cinco) que
pueden utilizarse para apalancar la creacin de valor: (1) aumento de la facturacin, (2) mrgenes de beneficio,
(3) inversiones en el sistema (instalaciones, potenciales...) y rotacin del capital, (4) costes de capital, y (5)
impuestos sobre el rendimiento. Adems existen variados modelos en PC que permiten determinar la
sensitividad con que reacciona el valor de la empresa ante las alteraciones de esos distintos generadores de
valor-monetario. Es decir, es posible calcular el efecto de apalancamiento de tales cambios.
Para los otros stakeholders todava no existe una mtrica equivalente aunque s hay iniciativas
prometedoras[37].
En el caso del valor-funcional para el cliente, disponemos evidentemente del conjunto de instrumentos de
clculo de costes (costes por actividad, costes-target, costes directos y planificados etc.), pero todava no se han
integrado en una metdica que diferenciara los generadores de valor funcional ni se dispone de instrumentos
de simulacin o clculo de sensitividad similares a los elaborados para el valor-monetario.
Ahora bien, en el diseo y desarrollo de productos orientados a la satisfaccin del cliente s es posible encontrar
los puntos de arranque para sistematizar los generadores de valor-funcional. Las tres curvas del esquema de
Kano (eliminar insatisfaccin, satisfaccin proporcional al cumplimiento de necesidades y exigencias
formuladas, suministrar satisfaccin ms all de las expectativas) juntamente con los cuestionarios ad-hoc
desarrollados, permiten ciertamente iniciar una sistemtica de esos generadores. Las magnitudes bsicas en el
concepto del producto ampliado (segn las ideas de Kottler), insertando el tiempo, la calidad de los servicios
postventa etc. tambin pueden ayudar a identificar esos generadores de valor.
Cmo configurar y mejorar la aportacin de valor? (en referencia a losgeneradores de valor)
Si se plantea el problema de la generacin de valor en los esquemas de formulacin matricial Targets

Medios, Medios (targets de segundo orden o derivados Estrategias, etc.; entonces puede formularse esta
cuestin como la de la identificacin de las estrategias instrumentales que pueden conducir a la consecucin de
los objetivos o metas (targets) de generacin de valor.
Junto a las aportaciones de la ya tradicional Direccin Estratgica y de su desarrollo inducido por el Hoshin
Kanri tal como se ha elaborado, por ejemplo, en el Cuadro Equilibrado de Control (Kaplan/Norton 1996),
tambn es posible utilizar una serie de aportaciones desarrolladas en el contexto de la Business Process
Reengineering.
Para integrar estas aportaciones en un planteamiento se puede recurrir al de la Ingeniera de Sistemas a su vez
apoyada en una Teora de Sistemas orientada segn la diferencia sistema-observador-activo / campo-complejo-de
problemas a transformar en sistema-solucin. En este planteamiento se respeta la exigencia de tratamiento
global (holstico) y es posible estudiar (y tambin tomar decisiones prcticas) no slo los distintos
subsistemas (como el de las interacciones-comunicaciones empresa-inversor, empresa-cliente, empresasuministradores etc.) sino tambin sus interdependencias o las posibles sinergias.
Por qu, qu razones hay para implicar Visin y Accin? - El proyecto de futuro del propio sistema
En la forma de comprender el problema en el marco de la concepcin de sistemas, el problema terico y el

problema prctico con los que se enfrenta el sistema-observador-activo que es la Direccin de la empresa o
sistema organizado (Red etc.) no puede limitarse a la contemplacin y anlisis, sino analiza precisamente porque
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existe una Visin o definicin inicial del Horizonte de problemas, el marco de Sentido, que es el espacio en
que pueden detectarse los problemas prcticos.
En la Visin (definida por ciertos intereses, experiencias, resultado de comunicaciones etc.) y que a ser posible
debiera estar compartida, si quiere un minimo de legitimidad, por el conjunto de los participantes en el sistema
productor de valor, se define un espacio u horizonte de expectativas, de posibles desarrollos que se extiende
hacia un futuro (quiz, de cinco a diez aos), y en que el propio sistema es contemplado en su interaccin con
otros (competidores presentes o futuros, posibles aliados, potenciales socios en una Red o Keiretsu ....).
Asimismo se consideran los marcos u entornos reales: sociales, polticos, econmicos y las reglas del juego
vigentes, en estado de modificacin (por ejemplo: posible abolicin de barreras comerciales etc.). Pero tambin
esta visin deber atender al desarrollo del sistema propio (potenciales a adquirir en conocimientos tecnolgicos,
organizativos etc.).
Estas preguntas y formas de plantear las cuestiones ms relevantes para el sistema observador-activo pueden
articularse en una secuencia lgica de conexiones en doble sentido: un sentido de razonamiento lgico de
fundamentacin (dar cuentas del por qu de cada pregunta) y un sentido de razonamiento operativo (cada paso
de reflexin dar origen a operaciones de decisin prctica.
Lgica del Management del Valor
Fundamentacin
Cambio del sistema Incrementar valor
Identificar
Metas/Medios:
Visin /Marco de
para stakeholders
generadores de
estrategias y
sentido Reglas de
valor
procesos
juego y competencias
Qu efectos?
Cmo medir?
Dnde apalancar? Cmo configurar? Por qu Actuar?
Forma de Proceder
Esquema de la lgica en el planteamiento del problema de la gestin de valor
6.3 Anlisis de valor de procesos (AV-Pr)

El punto bsico consiste en analizar los procesos trans-accionales en referencia a su aportacin de valor (dimensin
horizontal) al cliente.
El AVPr o anlisis "funcional" de la cadena de creacin de valor constituye el instrumento central para realizar este
anlisis[38].
Este anlisis incluye la determinacin de los "costes por actividad" (ABC) en que se estimen qu factores,
actividades o procesos parciales constituyen el factor A en un desglose Pareto-ABC en el origen de costes ("costdrivers") - adems de los costes derivados por el trabajo y consumos de recursos directamente implicados en el
proceso de creacin de valor. Tales costes traducen a la mtrica financiera costes distintos consumos de recursos
originados en actividades como, estudios de desarrollo, preparacin de pedidos, tiempos de espera, movimientos
internos del material etc.
El AVPr puede efectuarse en los siguientes pasos:
1. Preparar diagramas de flujo que documenten todo el proceso de fabricacin de un producto.
2. Determinar valor de procesos:
2.1 Determinar la parte de valor funcional (del producto final) que debe asignarse a los procesos (desglose en
QFD - ver).
2.2 Determinar en cada paso del proceso de produccin si incorpora o no valor funcional o "valor aadido" al
producto en elaboracin.
3. Examen segn metdica "presupuesto base cero" de cada paso del proceso: Discutir con los jefes directos del
proceso y del sistema, las razones por las que debe ejecutarse cada paso.
4. Estimar qu costes ocasionados en cada rea o departamento deben asignarse a los distintos pasos del proceso de
produccin.
5. Realizar el clculo estimativo de dichos costes de proceso a los productos originados en dichos productos.
6. Elaborar, como base a decisiones, el cuadro de procesos y actividades clave, con la aportacin en valor funcional
(y valor aadido) as como los costes originados en dichos procesos.
7. Identificar alternativas y sugerir planes de accin.
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Donde el paso 2 es el decisivo pues en l se debe determinar si se aade o no valor. En el marco de conceptos de una
gestin apoyada en "control de gestin" tradicional, ese Valor Aadido es el contable, si se tratara de un sistema
japons de Target Costing, se tratara de determinar si se aade o no valor funcional al proceso.
-------------------------------Para realizar el AVPr hay que atender a tres cuestiones como:
Qu procesos elevan el valor-funcional del producto?
Qu procesos inducen slo aumentos de costes?
Qu procesos se necesitan para conseguir la "satisfaccin del cliente" integral?
En este anlisis se pueden diferenciar los dos tipos siguientes de procesos trans-accionales:
I) Procesos que aaden valor funcional (value actitivities):
P.ej. disposicin de materiales, montaje, garanta de calidad .... ayudan a conseguir la satisfaccin del cliente y
fortalecen la posicin competitiva de la empresa.
II) Procesos que no aaden valor, que no contribuyen directamente a la satisfaccin del cliente. Indican ineficiencia
o ineficacia en el uso de los recursos: pedidos errneos, almacenamientos intermedios, reclamaciones,
reparaciones ...
Regla
Preguntas
Ejemplos
Eliminar
Puede prescindirse de ...?
Eliminar o acortar inspecciones
Qu pasa si lo eliminamos?
Eliminar o acortar transportes por mejora
de layout.
Simplificar
Puede hacerse de forma ms sencilla? Revisar operaciones
Automatizar
Combinar
Pueden reunirse 2 o ms procesos en uno Hacer dos operaciones a la vez.
slo?
Combinar operacin e inspeccin
Cambiar secuencia Puede cambiarse el punto de insercin de Incrementar eficiencia adelantando el
esta operacin con otra?
momento de iniciar una operacin tarda
Este principio complementa el principio de Chandler la estructura sigue a la estrategia[39]. Pero este principio an
acentuando la importancia del aspecto flujo-procesual sobre el estructural-esttico no implica que esto ltimo no sea
tambin importante. Slo quiere decir que se le debe subordinar a lo procesual.
Muchas exposiciones del tema parecen presuponer que la alternativa a la organizacin por procesos sea slo la
departamental (mal denominada habitualmente funcional).
7. Pequeo Glosario de trminos clave en Organizacin por Procesos

Aplicacin
Una aplicacin es un grupo de pasos en el trabajo que se han computarizado.

Caractersticas distintivas de un proceso
Partiendo de la delimitacin de lo que es un proceso realizada por sterle (1995) (en el contexto de finalidades
econmicas) pueden distinguirse las siguientes caractersticas:
1) El proceso consta de una secuencia de tareas (comprobar la capacidad de crdito, ofrecer el crdito etc.)
2) Las tareas pueden estar distribudas entre varias unidades organizacionales (el mismo cliente, el asistente de
clientes, la contabilidad de la filial, el departamento de crdito en la central, el departamento de comunicaciones)
3) Las tareas se apoyan en aplicaciones de tecnologas de informacin (el encargado de clientes busca en la base de
datos informaciones sobre el cliente para preparar su conversacin con l, etc.)
4) Un proceso consume y produce "prestaciones". Es decir, no slo "recursos" (entendidos en sentido de "cosas" o
"actividades" fsicas, mentales etc.) sino actividades que absorben o crean valor (asesorar al cliente, dar
informaciones sobre el estado de su cuenta etc.)
5) La direccin y control del proceso recae sobre un "manager de proceso" (tambin se le denomina "propietario del
proceso") y sobre un cierto nmero de colaboradores de las reas implicadas (a las que es transversal el proceso).
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6) Los responsabilizados sobre el proceso establecen "metas", en magnitudes bien definidas, a alcanzar en el
proceso, mide la ejecucin del proceso en referencia a las magnitudes establecidas y compara el resultado fctico
con la meta planificada.
Las magnitudes de referencia en un proceso de tratamiento de pedidos son: tienen: velocidad de respuesta, nmero
de ofertas gestionadas, costes de las actividades involucradas.
Desarrollo (de operaciones)
(trminos emparentados: flujo de trabajo, proceso parcial)

Designa la actividad realizada en un puesto de trabajo pero en el sentido de ser algo que se refiere a lo temporal, que
no es posible considerarlo como momento o accin puntual.
Funcin ( = Grupo de tareas )
(trminos emparentados: tarea, objetivo)

En el sentido de la tradicional organizacin funcional (o por reas y departamentos), el trmino funcin designa
la actividad, los efectos buscados, la tarea, las operaciones, forma de ejecutar una orden.
A veces, como al hablar del desempeo de una funcin, el trmino connota tambin el rango jerrquico.
Funcin ( = en el sentido de utilidad funcional)
Categora "relacional" que describe el ordenamiento teleolgico de un item (actividad, prestacin de un sistema etc.)
que es el output de un sistema o subsistema de creacin de valor (por ejemplo: el "proceso" de formar alumnos de
postgrado) a las necesidades o problemas del sujeto o grupo receptor de tal output (los alumnos que tienen carencias
- percibidas o no - de formacin en determinado dominio).
Instrumentos informticos
Puntos dbiles de herramientas informticas en referencia a la organizacin por procesos
Ciertas modalidades de software pretenden poder apoyar la "organizacin por procesos de negocio" (BPR), pero en
lo esencial se limita a ayudas a describir grficamente la red de actividades en su flujo (una especie de PERT
mejorado). Visualizan as los conjuntos ordenados de tareas secuenciales durante el desarrollo de un serducto.
En el caso de procesos ms complejos (como son los que se desarrollan entre varias firmas participantes en un
proyecto) no es posible definir a priori las secuencias de actividades. Estas dependern de la misma situacin o
contexto y de la evolucin de dicha situacin.
En el caso de procesos de toma de decisiones en gestin "horizontal" (trans-departamental) tampoco son aptos estos
instrumentos, que consideran esas decisiones como meros nudos en una red rgida.
Ms prometedora parece ser la convergencia de tecnologas y enfoques como:
- groupware
- workflow
- imaging (tratamiento de documentos como "grficos" - sin digitalizar su contenido en procesadores de texto)
- knowledge management
- process mapping
- information modeling
- simulation
Proceso (orientacin a procesos)
En el contexto de la gestin de calidad, el concepto tiene como campo de aplicacin no slo la produccin fsica del
producto, sino tambin los procesos de diseo, planificacin, marketing o mantenimiento y asistencia posterior a la
entrega del objeto, as como los procesos en que se insertan dichos pasos (ms directamente relacionados con el
producto) en los planes estratgicos de la empresa. Esta referencia es la que justifica el trmino de "negocio"
aplicado a esta gestin de procesos: "Business Process Management" (BPM). El BPM es la forma metdica en que
una empresa desarrolla sus programas de creacin de valor o calidad.
El francs Lorino (1995, p. 55) define el proceso como:
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"conjunto de actividades ligadas entre s por flujos de informacin significativos (o de materia portadora de
informacion: el flujo de productos en una factora es un flujo de materia, pero esta materia transporta tambin
informaciones), y que se combinan para suministrar un producto material o inmaterial importante y bien
definido".
Como ejemplos cita el proceso de fabricacin en que se transforma una materia adquirida en un producto acabado, el
proceso de desarrollo en que varias actividades se combinan para suministrar un nuevo concepto de producto
fabricable y vendible o el proceso logstico que une diversas actividades para lograr se pase desde el pedido a la
entrega fsica. Otros ejemplos son el proceso de mantenimiento, con el output de una "disponibilidad" de equipos e
instalaciones, o el de facturacin cuyo output son facturas emitidas.
Striening (1988, p. 57) comprende bajo el trmino de "proceso de negocio" ("Geschftsprozess") las actividades o
tareas que se dirigen a la produccin de productos y servicios. Estas actividades deben estar relacionadas en un
contexto comn directo y su conjunto decide sobre el xito tcnico, administrativo, comercial y econmico de la
empresa.
Entre esos procesos denominados tambin procesos ncleo ("core") se cuentan el de elaboracin de pedidos, el
desarrollo de productos, el procesamiento de informaciones en reclamaciones, el sistema de desarrollo de compras,
etc.
Brgel/Gentner (1992, p.71) en lugar de definir el proceso delimitan el contenido de la "configuracin organizativa
de procesos" como una forma de configuracin en que la definicin de puestos y departamentos se realiza
atendiendo a las necesidades especficsa del flujo de los procesos que acontecen en la empresa en el marco de una
generacin de rendimientos y de su aprovechamiento econmico.
En el extremo de este enfoque se llega a la afirmacin: Todo es proceso!(Klger et al. 1993, p. 37).
Resumiendo los rasgos esenciales presentados por las distintas concepciones sobre proceso (en este contexto de la
mejora competitiva mediante la mayor eficiencia de las cadenas de creacin de valor) puede elaborarse una
delimitacin de contenidos bsicos que son considerados como relevantes en la consideracin desde este enfoque
de lo que es un proceso de negocio:
Roles de los agentes en la Reingeniera:
Hammer presenta un modelo de roles (del comit de cambio, del lder, del zar, del propietario de proceso, del equipo
de cambio).
Rol
Ambito de medidas Encargados de ejecucin Tareas tpicas
Lider de reinConjunto del
Miembro de la Direccin de - Coordinar el conjunto del plan
geniera
proyecto de cambio la empresa
- Asignar recursos
- Asegurar ejecucin
- Nombrar propietario de proceso
- Efectuar Gestin del cambio
Propietario del
Responsable de un Jefe de lnea - de una
- Coordinar medidas
proyecto
nico proceso
unidad importante im- Asignar recursos
plicada en el cambio
- Asegurar ejecucin
- Organizar/dirigir equipo de cambio
Equipo de reinUn nico proceso Colaboradores de unidades - Elaborar descripcin del proceso en
geniera
implicadas en el proceso estado actual
(insider) o de otras reas
- Identificar puntos dbiles
(outsider)
- Desarrollar propuestas de solucin
Comit de cambio Todo el proyecto de Directivos de toda la
- Asesorar a lder y a propietario del
(opcional)
cambio
empresa
proceso
- Asegurar el desarrollo del cambio
Zar de reingeniera Todo el proyecto
- Apoyar al lider en su direccin de
su proyecto y apoyar coordinacin
global
- Apoyar al propietario de proceso y
al equipo en mtodos y coordinar sus
trabajos
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Tarea (orientacin a tareas)
(trminos emparentados: funcin-departamental, encargo, trabajo, pensum ...)

Una tarea es una actividad en la empresa con un resultado final definido y que se confa a un sujeto o puesto de
trabajo para que la realice. Se puede dar en uno o ms procesos, como pieza constitutiva, y se la desempea en
unidades organizacionales y/o en aplicaciones (informticas).
Tipos de procesos:
Clasificaciones segn distintos criterios o conceptos de referencia:

a) Segn el esquema de factores elementales (factores primarios de la cadena de valor en Porter) y dispositivos
(factores secundarios de Porter):
1) Proceso de produccin de valor, que generan un output que contribuye direc tamente a crear valor tilfuncional para el cliente
2) Procesos de creacin de potenciales-inversiones (asset creating processes) que preparan la infraestructura
necesaria a los procesos de creacin de valor
3) Procesos de capacitacin (enabling processes) que apoyan uno o ms de los procesos de creacin de valor,
p.ej. aprovisionamientos de productos previos o continuacin del desarrollo de productos
4) Procesos de gobierno-direccin-disposicin: que guan los procesos de la empresa.
b) Segn la relacin ms o menos directa a la creacin de valor:
1) Procesos ncleo (core processes), que son los procesos clave para el funcionamiento integral del sistema (en
las dimensiones de economa-financiera, xito en el mercado, aprovechamiento de potenciales de conocimiento y
tecnologa etc.). Son procesos con rendimientos (outputs): se dirigen a comercializacin de productos y
servicios, entregan algo al cliente para su utilidad. La eficiencia de estos procesos depende esencialmente del
nivel de satisfaccin del cliente externo. Por ejemplo, un proceso de cumplimiento de exigencias de un pedido.
2) Procesos de apoyo (support processes), son aquellos en que el cliente es interno, y constituyen el respaldo
(back office) de los procesos ncleo o clave. Se configuran normalmente en las reas de actividades
administrativas (como en los pagos a proveedores, superacin de tareas administrativas en el suministro de
materiales etc.).
3) Procesos en redes de negocios (Business Network Processes), son los que se extienden ms all de los lmites
de una empresa, incluyendo suministradores, clientes, aliados, subcontratistas, proveedores de conocimientos
expertos etc. (vase el concepto de Keiretzu o Network).
4) Procesos de management, que son aquellos en que un sistema organizado planifica, organiza y dirige o
controla la asignacin de sus recursos para conseguir mayor eficiencia econmica en la gestin de los procesos
clave. Sus rendimientos apoyan los otros dos tipos de proceso.
Direccin Conduccin de Procesos
El proceso es guiado/controlado a trevs de factores crticos de xito y por magnitudes de direccin(mtricas de

control). Se le deriva de la estrategia de empresa y se le operacionaliza a travs de las magnitudes de direccin.
Una magnitud de direccin, con su mtrica, puede tener carcter financiero o no.
A cada magnitud de direccin se hace corresponder un objetivo del proceso.
Un objetivo de proceso es una determinacin concreta de una magnitud de direccin en un determinado momento
temporal.
La comparacin entre objetivo y magnitud medida sirve para evaluar el grado de consecucin del proceso.
Un tipo de informe ofrece una visin de conjunto sobre la evolucin de las magnitudes de direccin, o de una
parte de ellas, en un proceso.
El tipo de informe pasa a las unidades organizacionales, que a su vez estn insertas en la organizacin estructural.
Una unidad organizacional de direccin de procesos es la que se ocupa del desarrollo de un proceso determinado.
Debe analizar las desviaciones respecto a los objetivos planificados, y proponer medidas correctoras.
Un tipo de socio de negocio representa una clase de empresas con cuyos procesos se intercambian los
rendimientos de los procesos propios.
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Trabajo
En la comprensin tradicional (de la cultura occidental marcada por ideas teolgicas etc.), el trabajo designa la
actividad ligada al esfuezo. Se le comprende ms como castigo, como medio doloroso aunque el fin obtenido sea
valioso. Ms que como factor positivo en s, se le comprende negativamente y por tanto se considera que el
individuo que lo desarrolla debe recibir una compensacin (en forma de remuneracin monetaria o de otro modo).
En la nueva forma de comprensin, el trabajo es visto como despliegue de potenciales de la persona, como algo
positivo pues, en que el individuo logra adems si se cumplen ciertas condiciones realizarse (en el sentido de
poder actualizar competencias y potenciales, o incrementarlos:
aprendizaje
organizacional).
Esta
actualizacin de potenciales individuales es slo considerada como trabajo se la actividad desarrollada se realiza
en forma ordenada a ciertos objetivos, y normalmente enmarcada en organizacin.
Transformacin en la BPR
Todo el planteamiento de la BPR se orienta a csonseguir una mejora substancial en la eficiencia de los sistemas que
se logra slo cumpliendo ciertos objetivos de re-diseo o re-ingeniera de ese mismo sistema, algo que podra exigir
quiz su vinculacin con otros, o su desvinculacin. Es decir, la BPR supone en primer lugar un cuestionamiento
radical de la configuracin presente de un sistema productivo de valor.
Aunque en la praxis sea muchas veces imposible una reconfiguracin tan radical de una empresa o sistema de
empresas, s es totalmente necesario una incondicional puesta en tela de juicio del sistema actual. La radicalidad del
pensamiento crtico es pues la primera exigencia a cumplir en el proceso de transformacin y mejora. Al menos a
ese nivel se ha de tender a la actitud revolucionaria contrapuesta a la de mera evolucin o mejora incremental
tal como propugnaban Hammer y Champy (1993).
WORKFLOW (Instrumentos de organizacin de procesos)
En el contexto de las ayudas informticas a la organizacin de procesos, en equipo, el "Workflow-Management".

[40]
La idea no es realmente nueva, pues toda organizacin de un trabajo en grupo exige tratar informaciones, por
ejemplo, para coordinar temporalmente distintas tareas parciales de un mismo proceso. Desde mediados de los aos
1980 se emplearon as "aplicaciones" informticas para definir calendarios o para transmitir el correo por ordenador
- sin papel.
Sin embargo, ni se han reducido las cantidades de papel empleado en tareas de oficina, ni tampoco se ha mejorado la
productividad en dichas reas.
El "Boston Consulting Group" ha estudiado el tema y constatado que, a pesar del aumento de uso de medios
informticos, la productividad de la administracin baja un 5% anual.
Se estima (datos de Xerox) que la generacin mundial de documentos produce unas 1.500 millones de pginas
diarias; incrementndose anualmente esta cifra en un 25%.
La prdida (irrecuperable) de documentos almacenados electrnicamente puede alcanzar a los 2/3 del total (datos
estudio Delphi de 1993).
Los directivos pierden anualmente entre 150 y 750 horas mientras buscan documentos e informaciones (estudio
Delphi 1993).
Para remediar esta situacin se busca configurar nuevas herramientas de organizacin pero basadas en, y
aprovechando los potenciales propios de las nuevas tecnologas de la informacin (IT). Una de estas herramientas es
el "workflow"
Concepto de Workflow
Originariamente bajo el trmino Workflow se trat de una aplicacin informtica ms para facilitar la transmisin
de datos (en ficheros, en bases de datos) entre distintos puestos de trabajo cuando stos estaban ocupados en un
mismo proceso (por ejemplo: el tratamiento de una peticin de informacin sobre un sistema hecha por un cliente a
una firma de distribucin y servicios informticos). [41]
Actualmente se ha convertido en una de las ayudas centrales para la modernizacin de toda la actividad
administrativa. Eso ha llevado a algunos autores a considerarlo como un nuevo concepto de management ("action
workflow") que abarcara junto a la dimensin informtica la de las relaciones sociales y comunicacin humana en
el grupo social encargado del desarrollo de un proceso.
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Una herramienta-Workflow consiste en un forma de apoyo informtico a la organizacin procesual centrada en la
gestin del flujo completo (desde el origen hasta el final de un trabajo) de informaciones almacenadas en forma de
"documentos" ("ficheros" en ordenador), indicando la ruta que deben seguir ("routing") en los distintos pasos de su
uso, y qu actividades deben efectuarse en cada uno de dichos pasos en la modificacin y transformacin de las
informaciones a lo largo de distintos puestos de trabajo enlazados en una red.
Ya se trate de la fabricacin de un artculo de consumo, o del proceso administrativo de un informe de daos
efectuado en una compaa de seguros, o de las actividades en que se prepara y oferta un servicio de enseanza, es
comn a todos esos procesos el constar de ciertas actividades y tareas que deben definirse en la forma ms clara y
precisa que sea posible.
Una empresa (o un sistema en red de produccin de valor en que cooperan varias unidades empresariales) deber
"organizar" actividades: primero diferenciando tareas elementales o bsicas (anlisis de tareas) y luego agrupndolas
en procesos parciales - y stos en otros procesos globales "de negocio".
La organizacin estructural se concibe y configura ah slo en cuanto "infra-estructura" para la organizacin de los
procesos, que se desglosan en actividades y tareas elementales.
La configuracin de estas herramientas debe orientarse no a la optimizacin de las unidades productivas (como
puestos de trabajo), consideradas de forma aislada, sino a la del conjunto del flujo de creacin de valor en el seno del
sistema o empresa.
Los objetivos que deben guiar la preparacin de estas herramientas se pueden resumir en los puntos siguientes:
1) Mejorar la aportacin de informacin para la decisin y trabajo
2) Incrementar la transparencia en el funcionamiento del sistema
3) Conseguir mayor apertura (y adaptabilidad) del sistema parcial as como mejorar su grado de integracin en el
sistema superior.
4) Acortar los tiempos de proceso, transporte, y esperas, en los procesos de negocio.
5) Posibilitar la obtencin de ms tiempo dedicado a la creatividad y solucin de problemas.
El trmino de "Workflow" no se limita a designar un concepto innovador de "software", sino tambin un producto
completo.
La empresa CSE-Systems se ocupa desde 1991 del desarrollo de esta herramienta. En ese tiempo ya se haban
elaborado aplicaciones de informtica para oficina que afectaban a cientos de puestos de trabajo. Durante esa
transformacin del trabajo, los empleados tanto de la Administracin como del sector privado pedan ayudas
informticas al control del avance del flujo de trabajo. Es as como surgi el "WorkFlow" de CSE-Systems, la
primera empresa que logr penetrar con esta aplicacin en el mbito de la administracin pblica en Austria.
Actualmente hay ya muchos ofertantes de sistemas similares en toda Europa. En general se les puede integrar en
las aplicaciones existentes.
El Workflow supone as una ayuda a la automatizacin de procesos facilitando la co-operacin entre los
participantes en su desarrollo (tambin se le ha denominado "workflow computing").
Caractersticas
La herramienta se basa en una solucin cliente-servidor y posee un interfaz abierto SQL (por ejemplo, en Informix,
Oracle o Ingres). Los documentos se encuentran en "listas de espera" (colas) en los ordenadores de los participantes.
La arquitectura del sistema con interfaces abiertos a las otras herramientas disponibles en los puestos de trabajo se
orienta a la automatizacin de tareas de oficina realizadas, por ejemplo, con la ayuda de otras aplicaciones: Word,
WordPerfect, Excel, Paradox etc.
Se suele disponer de servidores para sistemas operativos UNIX.
Otrras caractersticas:
- Los "documentos" constan de imgenes digitalizadas, de datos generados en ordenador o de la combinacin de
ambos.
En principio el Workflow no automatiza la ejecucin de tareas, sino el "movimiento" o flujo de los contenidos
(documentados) sobre los que se trabaja.
Dentro de ciertos mrgenes se automatizan tambin ciertas tareas repetitivas.
Como medio de transporte se emplean, segn el software disponible, los servicios de comunicaciones de redes
(locales o a distancia), el correo electrnico, o las bases de datos.
Algunos sistemas de Workflow disponen de un proceso integrado de imgenes (image-management).
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Tipos de Workflow
Existen varios tipos de Workflow:

"basado en transacciones": para tareas rutinarias
"ad-hoc" : para procesos muy poco estructurados
"administrativo": para procesos ms sencillos, frecuentemente con apoyo en "formularios".
Sistemas "abiertos" de Workflow: trabajan con "aplicaciones" previas.
Segn los sistemas existen complementos:
Por ejemplo, para desarrollo de formularios, determinacin de rutas, filtrado o funciones de adminstracin de datos y
de informes.
Entre los sistemas ofertados actualmente existe an una gran diversidad respecto a dimensionamento de la
aplicacin, capacidad y dotacin de instrumentos auxiliares, forma y contenido.
Como vas a una posible estandarizacin de herramientas Workflow se trabaja en la definicin de procesos, interoperabilidad, acceso a correo electrnico, recuperacin de datos (retrieval) y otros servicios externos.
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NOTAS
[1] La distincin conceptual entre mbitos de organizacin estructural y procesual fue introducida en el mbito del
alemn en los aos 30. Ver la obra de Nordsieck ( ed. 1972): Betriebsorganisation - Lehre und Technik. Stuttgart
[2] Kosiol, E. (1962): Organisation der Unternehmung (Organizacin de la empresa). Wiesbaden.
[3] Muri, P. (1994): Prozessorientierung der Schlssel zum neuen Management. En: io Management Zeitschrift,
63/5, pg. 27-30.
[4] Scholz, R. (1994): Geschftsprozessoptimierung (Optimizacin de procesos de negocio). Bergisch-Gladbach.
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[5] Davenport, Th.H./Nohria, N. (1995): Geschftsvorfall ganz in einer Hand - Case Management. En: Harvard
Business Manager, 1: pp. 81-90.
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[6] Striening, H.-D. (1988): Prozess-Management - Versuch eines integrierten Konzeptes situationsadquater
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de racionalizacin, en: Witt, F. (ed.)(1991): Aktivittscontrolling und Prozesskostenmanagement (Controlling de
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[7] Kosiol, E. (1976): Organisation der Unternehmung (Organ. de la Empresa). Wiesbaden: Gabler.
[8] Zpfel, G. (1975): Fliessfertigungssysteme (Sistemas de fabricacin en flujo). Berlin.
[9] Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation (Organizacin de procesos). Mnchen: Verlag Franz Vahlen.
[10] Aqu hay que advertir ante una, a mi parecer, errnea interpretacin y reduccin injustificada del problema a los
elementos observables y manipulables desde el punto de vista de la Psicologa Social como suele suceder en las
propuestas de no pocos consultores de procedencia del viejo OD (Organization Development) para los que apenas si
cuenta la dimensin tcnica o econmica frente a los problemas de dinmica de grupo etc. y que por lo dems
tampoco perciben la dimensin social del tema, con los conflictos entre grupos de poder, relevancia de la
dimensin tica etc.
[11] Fischer, Thomas M. (1993): Sicherung unternehmerischer Wettbewerbsvorteile durch Prozess- und
Schnittstellen-Management (Aseguramiento de ventajas de competitividad empresarial mediante gestin de procesos
e interfases). zfo (Zeitschrift fr Fhrung und Organisation) 93/5, pp. 312-318.
[12] Davenport, T./Short, J. (1990): The New Industrial Engineering; en: Sloan Management Review 4: pp. 11-27.
Davenport, T. (1993): Process Innovation: Re-engineering Work through Information Technology. Boston: Harvard
Business School Press, pg. 5.
[13] Bass, D. (1994): Der Schnellere gewinnt (Gana el ms rpido); Neue Zrcher Zeitung (Fernausgabe), nr. 79, pg.
16.
[14] Gaitanides, M. (1995): Prozessorganisation. En: Kern et. al. (eds.): Handwrterbuch der Produktionswirtschaft
(Manual de Economa de Produccin) Vol. 7 de la Enciclopedia de Econ. de Empresa. Stuttgart: Schfer/Poeschel,
cols. 1682-1696.
[15] Hammer, M. /Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation (existe trad. esp.). New York. Pg. 35.
[16] Harrington, H. J. (1991): Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality,
Productivity, and Competitivenes. New York: McGraw-Hill: pg. 9.
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[17] Horvth, P./Mayer, R. (1989): Prozesskostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und
wirkungsvolleren Unternehmensstrategien (Clculo de costes de procesos - La nueva via a mayor transparencia de
costes y estrategias de empresa ms eficaces). Controlling 4: pp. 214-219.
[18] Mller, S. (1993): Entwicklung einer Methode zur prozessorientierten Reorganisation der technischen
Auftragsabwicklung komplexer Produkte (Desarrollo de un mtodo para reorganizar segn procesos el desarrollo
tcnico de pedidos en productos complejos). Tesis Doctoral Rheinische Westflische Technische Hochschule.
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[19] Nordsieck, F. (edic. 1972): Betriebsorganisation - Lehre und Technik (Organizacin del centro de produccin Enseanza y tcnica). Stuttgart.
[20] Porter M.E. (198..): Ventaja competitiva
[21] Rummler, G./Brache, A. (1990): Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization
Chart. San Francisco: Jossey-Bass: pg. 45.
[22] Scheer, A.-W.(1989): CIM - Der computergesteuerte Industriebetrieb (CIM - El centro industrial controlado por
ordenador). Saarbrcken.
[23] Striening, H.-D. (1988): Prozess-Management (Gestin de procesos); en: technologie management, 3: pp. 1626.
[24] Trnckner, J. (1990): Entwicklung eines prozess- und elementenorientierten Modells zur Analyse und
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procesos y elementos para el anlisis y configuracin del desarrollo tcnico de pedidos de productos complejos).
Tesis Doctoral. Rheinische Westflische Technische Hochschule Aachen.
[25] Wegner, U. (1993): Organisation der Logistik (Org. de la Logstica). Berlin.
[26] Kosiol, E. (1976): Organisation der Unternehmung (la organizacin de la empresa). Wiesbaden: Gabler (2ed.)
Mller, S. (1992): Entwicklung einer Methode zur prozessorientierten Reorganisation der technishen
Auftragsabwicklung komplexer Produkte (Desarrollo de un mtodo para la reorganizacin orientada a procesos del
desarrollo tcnico de pedidos de productos complejos). Tesis Doctoral, Aachen.
[27] Prefiero la denominacin "departamentalista" en lugar de "funcional", pues este trmino debera reservarse a lo
referente a cumplimientos funcionales de necesidades o exigencias en el cliente, es decir, en otro subsistema,
mientras que el concepto de departamentalismo subraya la vinculacin de las tareas a los objetivos del propio
subsistema.
[28] Centre for Research in Information Management. Case Note MC93/12, London Business School. 1993.
[29] Raster, M. (1994): Prozessarchitektur und Informationsverarbeitung (Arquitectura de procesos y procesamiento
de informacin). En: Gaitanides, M./Scholz, R./ Vrohlings,A. / Raster, M. (eds.)(1994): Prozessmanagement Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering (Mngt de procesos - Conceptos, aplicaciones y
experiencias de la reingeniera). Mnchen: Carl Hanser, pp. 123-142.
[30] En las introducciones a la economa de empresa se le distingue usualmente frente al enfoque micro-econmico
para el que la empresa es slo una unidad indiferenciada en cuyo interior ni penetra pues slo le interesa la
decisin de su Principal (o de su Agent) -, en cuanto que Gutenberg es el primero que conscientemente estudia el
interior del "black-box" como sistema ciberntico de primer orden con flujos de inputs a "transformar" - gracias a
una optimizacin de la combinacin de factores internos - en outputs o productos.
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[31] Remer, A. (1989): Organisationslehre - Eine Einfhrung (Teora de la organizacin - Introduccin). Berlin: de
Gruyter.
[32] Kern, H./Schumann, M. (1984): Das Ende der Arbeitsteilung. Mnchen: Beck.
[33] Striening, H.-D.(1988): Prozessmanagement. Frankfurt: Peter Lang.
[34] Sommerlatte, T./Wedekind, E. (1990): Leistungsprozesse und Organisationsstruktur. En: Little, A.D. (ed.)
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[35] Browning, J. (1993): The power of process redesign: A roundtable discussion with John Hagel, Richard
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[36] Ver, por ejemplo:
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[37] Janisch, M. (1992): Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. St.Gallen.
[38] Beischel, M. E. (1990): Improving Production with Process Value Analysis, en: Journal of Accountancy, vol.
170/9, sept.: pp. 53-57.
Abstract: Activity-based costing (ABC) systems recognize that costs are driven by factors other than volume and
direct labor. Costs are assigned to products based on their consumption of activities, such as order preparation,
storage time, wait time, and internal product movement. Process value analysis (PVA), the foundation for ABC, is
the most powerful analytical method financial managers can use to analyze a company's cost structure. Financial
managers can use the following approach to gain an understanding of their companies' detailed manufacturing and
costing procedures:
1. Prepare flowcharts to document the entire process of manufacturing a product.
2. Define each step in the manufacturing process as value added (VA) or nonvalue added (NVA).
3. Meet with foremen and plant superintendents to determine why each process step is performed.
4. Apply department costs to manufacturing process steps.
5. Apply these costs to products.
6. Summarize production processes and costs for management.
7. Identify alternatives and suggest action plans.
[39] "Structure follows strategy", en: Chandler, A.D. (1962): Strategy and Structure. Cambridge Mass.
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[40] Winograd, T. (1986): A Language Perspective on the Design of Cooperative Work; en: Proceedings of the ACM
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Conceptos sobre Organizacin de procesos

Conceptos sobre Organizacin de procesos

2. DIFERENCIACIN DE LA ORGANIZACIN ORIENTADA A PROCESOS FRENTE A OTROS

3. CONCEPTOS SOBRE PROCESOS.....................................................................................................................10

3.2 CLASIFICACIN: TIPOS BSICOS DE PROCESOS DE NEGOCIO...............................................................................15

3.3 PUNTOS CENTRALES EN LA CONSIDERACIN DEL SISTEMA DESDE EL ENFOQUE A PROCESOS........................16

4.3 PRINCIPIOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE PROCESOS-CADENAS DE CREACIN DE VALOR................................21

Conceptos sobre Organizacin de procesos

6. ORGANIZACIN DE PROCESOS Y MANAGEMENT DEL VALOR......................................................24

Qu efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas?................................................25

6.3 ANLISIS DE VALOR DE PROCESOS (AV-PR)........................................................................................................27

Conceptos sobre Organizacin de procesos

1. Introduccin:cambios en la forma de plantear los problemas de la organizacin

Conceptos sobre Organizacin de procesos

Conceptos sobre Organizacin de procesos

Orientacin a procesos con mentalidad

Conceptos sobre Organizacin de procesos

2. Diferenciacin de la Organizacin orientada a procesos frente a otros tipos

2.1 Formas usuales de organizacin estructural

2.2 La organizacin procesual tradicional (Ablauforganisation) y la nueva forma de

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2.3 Desde la configuracin organizacional estructural (descendente y jerarquica) a la

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Gaitanides[9] recuper la idea de Nordsieck sobre la "organizacin" en cuanto configuracin de procesos,.

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3. Conceptos sobre PROCESOS

Actividad (de producc. de

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Actividad (de producc. de Proceso de negocio

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Actividad (de producc. de

Pr. Principal = abarca

Un proceso es la ordenacin La secuencia de

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Actividad (de producc. de Proceso de negocio

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Actividad (de producc. de

El pr. ordena actividades

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3.2 Clasificacin: tipos bsicos de procesos de negocio

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3.3 Puntos centrales en la consideracin del sistema desde el enfoque a procesos

Los distintos modelos de proceso distinguen normalmente varios elementos:

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4 Las dimensiones ms relevantes en la organizacin por procesos

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4.2 Dimensin econmica del problema de la organizacin de procesos

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4.3 Principios para la implementacin de procesos-cadenas de creacin de valor

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5. La praxis de la mejora de la organizacin de los procesos

5.1. La Visin en que se enmarca la Mejora de Procesos

Mejorar la eficiencia del sistema (uso de potenciales humanos, de conocimientos, de tecnologas, de

Reducir costes (consumos de recursos) de la red-cadena de procesos de creacin de valor

Elevar el grado de servicio de los subsistemas de informacin (datos e informaciones)

Utilizar adecuadamente las Tecnologas de la Informacin.

5.2 Las operaciones bsicas en el proceso de (re-)configuracin de procesos

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Permitir delimitar necesidades o dificultades ms relevantes a solventar