Competencias Laborales - Candy

Universidad Jurez Autnoma de Tabasco
Divisin de Ciencias Econmico Administrativas
UNIVERSIDAD JUREZ
AUTNOMA DE TABASCO
Divisin Acadmica de Ciencias
Integrantes de
Equipo:
Carlos Mario Prez
Mndez
Candy del Carmen
COMPETENCIAS
LABORALES
TEMA
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Competencias Laborales

CONTENIDO
INTRODUCCIN................................................................................................3
UNIDAD 5 LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS...............4
5.1 INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS...................................4
5.2 COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA.............................................................6
5.3 LAS COMPETENCIAS LABORALES..............................................................10
5.4 PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.. 12
5.5 CRITERIOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS................................................16
5.6 METODOLOGIA PARA LA GESTION POR COMPETENCIAS............................22
5.7 COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE
RECURSOS HUMANOS....................................................................................27
CONCLUSIN..................................................................................................33

INTRODUCCIN
A fin de avanzar en un primer nivel de aplicacin en las organizaciones del enfoque de
Competencias Laborales, en el presente captulo abordaremos el Modelo de Competencias
integrado a las distintos sistemas de Gestin de Recursos Humanos; retomando las principales
tendencias que se han venido aplicando en el pas para la administracin de personal, as
como tambin las caractersticas ms sobresalientes que hoy definen el perfil de las empresas
nacionales.
En el Uruguay, el enfoque de Competencias Laborales sigue siendo poco conocido y
complejo para las empresas, por lo tanto no est an internalizado en la conciencia de los
niveles gerenciales.
En general, las organizaciones que lo han incorporado responden a polticas de su casa matriz,
si bien hay que reconocer que los procesos de Certificacin ISO 9000, estn funcionando como
los principales disparadores de los indicios puntuales y recientes de la implementacin de este
modelo en la Gestin de los Recursos Humanos. Esta dinmica deja cada vez ms en
evidencia que la satisfaccin del cliente, como patrn de medida de la calidad de la prestacin,
depende de la motivacin, la posicin y la conciencia que tengan los colaboradores de la
empresa.

UNIDAD 5 LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS
5.1 INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS.
A fin de avanzar en un primer nivel de aplicacin en las organizaciones del enfoque de
Competencias Laborales, en el presente captulo abordaremos el Modelo de Competencias
integrado a las distintos sistemas de Gestin de Recursos Humanos; retomando las principales
tendencias que se han venido aplicando en el pas para la administracin de personal, as
como tambin las caractersticas ms sobresalientes que hoy definen el perfil de las empresas
nacionales.
El enfoque de Competencias Laborales sigue siendo poco conocido y complejo para
las empresas, por lo tanto no est an internalizado en la conciencia de los niveles gerenciales.
En general, las organizaciones que lo han incorporado responden a polticas de su casa matriz,
si bien hay que reconocer que los procesos de Certificacin ISO 9000, estn funcionando como
los principales disparadores de los indicios puntuales y recientes de la implementacin de este
modelo en la Gestin de los Recursos Humanos. Esta dinmica deja cada vez ms en
evidencia que la satisfaccin del cliente, como patrn de medida de la calidad de la prestacin,
depende de la motivacin, la posicin y la conciencia que tengan los colaboradores de la
empresa.
Razones que justifican la aplicacin del Modelo de Competencias en la Gestin de

Recursos Humanos.
El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales, competitivos y
complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo

en trminos de supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige

a las empresas significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras
organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos.
En una organizacin del trabajo de conformacin ms horizontal y que prioriza el valor
estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de
trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece evidente que las organizaciones del futuro
facilitarn mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y
menos en los puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan
adoptar desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la
reestructura de sus programas de gestin de Recursos Humanos. Es en este contexto que el
modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de gestin, cuyo principal
objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las ms
idneas para la funcin. A su vez, permite integrar en torno al concepto de competencias todos
los subsistemas que conforman la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin,
planes de carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc).
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en

importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin
en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios
directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin.
Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos
Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo.
En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores como Luca y
Lepsinger 1, identificaron, entre otros, los siguientes beneficios derivados de una gestin de
Recursos Humanos por competencias:

facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin.

Contribuye a maximizar la productividad.
Facilita la flexibilidad para el cambio.
Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas
causalmente ligadas a un desempeo exitoso.
5.2 COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA.

Qu es una competencia?
Segn Spencer y Spencer 2competencia es una caracterstica subyacente de un
individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un
desempeo superior en un trabajo o situacin.
Caracterstica
subyacente
Causalmente
relacionada
Estndar de
efectividad

Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.
Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har algo bien y
quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un estndar definido con
anterioridad.
En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la persona que
indican formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas situaciones y
que perduran por un perodo de tiempo razonablemente largo.
En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos
de caractersticas:
-
Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea
consistentemente.
Las
motivaciones
conducen,
dirigen
seleccionan
el
comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las

personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas desafiantes,
toman
responsabilidades
para
cumplirlas
utilizan
la
retroalimentacin
para
desempearse mejor.
-
Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas

situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin s tipo
rasgos fsico para los pilotos de combate.

El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona
tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder
desempearse bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.
Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona tiene sobre contenidos
de reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los
nervios y msculos en el cuerpo humano.
Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.
Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas pueden introducir
pequeos matices en general refieren a estos conceptos: Conocimientos, habilidades,
caractersticas personales, actitudes o valores.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos,
que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las
competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de
cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas
dentro de la empresa.
Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De
esta manera, en la cima del iceberg (rea visible) se representan las competencias ms fciles
de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, mientras que en la base (rea
no visible) se sitan las ms difciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que
conforman el ncleo mismo de la personalidad.
Para Spencer & Spencer 3, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y
habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y las
caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen
management. Sin embargo, basados en el concepto de competencia, estos autores

argumentan que probablemente le sera ms rentable a estas organizaciones seleccionar en

base a las motivaciones y caractersticas personales y ensear el conocimiento y las
habilidades que se requieran para realizar un trabajo especfico. Se le puede ensear a un
pavo a trepar a un rbol, pero es ms fcil contratar una ardilla.
Las competencias tambin pueden clasificarse en genricas y especficas.

Las primeras parten de la estrategia del negocio y de los valores de la organizacin y
son compartidas por todos los miembros de la organizacin, ej. Orientacin al cliente, trabajo
en equipo. Estas son las capacidades que la organizacin necesita para desarrollar e
implementar la estrategia definida y para ello se requiere de un trabajo previo de la Alta
Gerencia para definir su modelo de xito.
Las competencias especficas parten de los procesos y sub-procesos de la organizacin,
ej. Gestin de RR HH, marketing.
Creemos oportuno realizar una aclaracin en relacin a las competencias vinculadas a

los conocimientos. Estas deben vincularse exclusivamente con los conocimientos especficos,
no con la formacin formal. Los requerimientos de conocimientos formales ( ej. Ttulo

universitario), es un requisito del cargo, excluyente o preferente, segn el caso, pero se

aconseja no concebirlo como una competencia, ya que la misma no es desarrollable por la
organizacin.
5.3 LAS COMPETENCIAS LABORALES.

Modelo de Competencias: Qu es?
El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de comportamientos, de los
conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La
observacin y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su
desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance
corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la
ejecucin de una estrategia determinada.
En resumen: Es una descripcin concreta y prctica de un desempeo efectivo en el

trabajo, no una lista de caractersticas.
El modelo de competencias constituye la formalizacin de las competencias y sus
comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.
Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para cada
cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripcin.
El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias
para el desempeo exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe estar
presente.
En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible la participacin de
la mxima lnea de conduccin, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean
expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa sta deber

indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definicin de las competencias. La nmina
de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a travs de su principal
nivel de direccin quien deber definir sus propias competencias o factores claves para el xito.
En este sentido, la autora Martha Alles 4, expresa que a medida que se asciende o
desciende en la escala jerrquica, segn el punto de partida del anlisis, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En este sentido, agrega que as
como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo
sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara
segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la detentan.
Por esta razn, adems de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles de
requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada
competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada
competencia (Perfil de competencias del cargo).
Parece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de liderazgo en un
Modelo de Competencias
Proceso global de descripcin de perfiles
Fijacin de niveles de requerimiento
gerente comercial que en un analista programador.
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza

muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza
Competencias
Laborales
bajo, poco desarrollado.
Lo normal
en una persona que ha sido
entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza
avanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza

5.4 PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.

Dentro de una organizacin es importante tomar en cuenta la gestin por competencias,
ya que gracias a su implementacin se pueden obtener ptimos beneficios para la organizacin
Segn la consultora Martha Alles (2004), para trabajar con un sistema de gestin por
competencias, es necesario definir en primer lugar, la visin de la organizacin: hacia dnde
vamos, los objetivos y la misin: que hacemos; y a partir de la misma conduccin de la
empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos.
A continuacin se describirn cada uno de los pasos necesarios para a seguir para la
implementacin de un sistema de gestin por competencias. En este caso cabe sealar que
diversos autores, tales como, Saracho (2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernndez y Baeza
(2002) y Gramigna (2005). Presentan similitudes en cuanto al proceso de implantacin. Por
ello, se podra asegurar que la implantacin se operacionaliza por medio de los siguientes seis
pasos, que son: definir criterios de desempeo, identificar una muestra, recoger informacin y
definicin de las competencias, validar el modelo de competencias, y aplicar el modelo a los
subsistemas de recursos humanos.
1. Definir criterios de desempeo: este primer paso consiste bsicamente en establecer los
criterios de eficiencia superior en desempeo profesional de tarea en estudio. Los
criterios generalmente recomendados a utilizar son aquellos que proporcionan

informacin objetiva, es decir aquellos que se expresan en nmeros y que bsicamente

se relacionan con la suma al valor del negocio, por ejemplo: las ventas, beneficios,
patentes, publicaciones, etc
2. Identificar una muestra: este paso consiste bsicamente en identificar los grupos que
servirn de modelos para establecer los niveles de cada competencia. Aqu se
identifican tres grupos: uno de desempeo superior, otro de desempeo promedio, y uno
de desempeo mnimo o por debajo del promedio.
Es importante mencionar que existen tres factores que influyen en la seleccin de personas
para la muestra, las cuales se mencionan:
I. Los empleados con desempeo superior deben ser absolutamente los mejores, son aquellos
que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de desempeo.
II. Es necesario que haya un grupo de controlo de contraste de empleados con un desempeo
totalmente aceptable (promedio), y
III. Las muestras deben ser suficientemente grandes para permitir el anlisis estadstico.
3. Recoger informacin: este paso consiste bsicamente en la aplicacin de algn mtodo
de evaluacin. Ya que este paso implica profundizar previamente el conocimiento de
cada cargo que incluya un anlisis descriptivo, adems de una visita al lugar concreto de
trabajo y as poder realizar la entrevista ya que esta es el mtodo generalmente
recomendable por su efectividad.
La entrevista que se utiliza para este fin es la entrevista de eventos conductuales ya que es
una tcnica diseada para este fin, porqu se centra en la identificacin de los conocimientos,
habilidades, actitudes, y soluciones (caractersticas) requeridas para que el trabajo sea bien
ejecutado.
Los pasos para conducir la entrevista y se logre el propsito son los siguientes.

I. Introduccin y explicacin: Presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la

entrevista.
II. Responsabilidad del puesto: indagacin de la misin, tareas, responsabilidades, y funciones
ms relevantes del entrevistado en su puesto;
III. Eventos conductuales: obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los sucesos
ms importantes que se han experimentado el entrevistado en su trabajo, y
V. Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida del
entrevistado, recapitulacin de la informacin recabada durante la entrevista.
4. Anlisis de informacin y definicin de las competencias: este es el paso central de la
intervencin y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Este paso
consiste bsicamente en identificar qu caractersticas o combinacin de caractersticas,
poseen las personas de desempeo superior, que son las que permiten comportarse de
tal manera.
Este proceso es realizado por expertos y se basa en una tcnica denominada Anlisis
Temtico
Es un mtodo que permite medir empricamente y comprobar estadsticamente la significacin
de las diferencias que se detectan en las caractersticas demostradas por personas con
actuacin superior y adecuada en un puesto de trabajo.
5. Validar el modelo de las competencias: para este antepenltimo paso existen diferentes
maneras de validar este modelo. Siendo la ms habitual, la realizacin de una segunda
entrevista de eventos conductuales con un nuevo grupo de personas con el fin de
comprobar, si las competencias detectadas efectivamente se relacionan con una
actuacin superior a la tarea.

6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: este es el ltimo paso, por lo
cual se procede al diseo o aplicacin del modelo final del sistema de competencias.
En este ltimo paso es importante tener en cuenta los siguientes aspectos para el personal al
que se le va aplicar el sistema de competencias como lo son:
La seleccin: es un proceso que integra la vinculacin, mantenimiento, remuneracin y
bienestar social del factor humano. Todo esto en bsqueda de la calidad humana en el trabajo.
La seleccin de personal en la administracin est bsicamente dirigida a la consecucin del
talento humano. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos enfocados a elegir que
aspirante se encuentra ms apto para ser contratado.
Capacitacin y entrenamiento: constituyen actividades de educacin laboral que preparan al

trabajador para desarrollar un cargo o una funcin dentro de una organizacin con mayor
eficiencia.
Desarrollo: el crecimiento del empleado dentro de la organizacin
Evaluacin de desempeo: La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y

formal de los resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y
colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes
inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus
colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo
previamente acordados.
Planes de carrera y sucesin: se trata del diseo de un plan de accin para determinados

trabajadores de la empresa que abarcara: promocin de puestos, formacin progresiva y otras

acciones diseadas a medio y largo plazo.
A diferencia de los planes de carrera, que se basan comnmente en los aos de permanencia
en un cargo o de acuerdo a los niveles acadmicos obtenidos para el desarrollo de los
empleados;
los planes de sucesin parten principalmente del mapa de competencias
desarrolladas o potenciales del individuo principalmente en puestos de alta especializacin o

niveles directivos.
Remuneraciones: todo aquello que una persona recibe como pago por un trabajo o actividad
realizada.
5.5 CRITERIOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS.

Criterios tericos Como un la mayora de los campos del saber, la teora establece la forma de
cmo se deben de hacer las cosas, para este caso en particular del desarrollo de competencias
los criterios estarn dados en funcin de las competencias que se desean alcanzar, pero se
han establecido ciertos parmetros que es necesario establecer para que los criterios sean
uniformes, de inicio los conceptos de competencias clarifican y unifican impidiendo en gran
parte la dispersin de ideas, por lo que se indican algunas conceptualizaciones a continuacin:
Conceptos Se presenta la siguiente serie de conceptos de competencias ya que es
fundamental para la redaccin de criterios para el logro de competencias, es decir que los
criterios para determinar el logro de una competencia dependern necesariamente de la
poltica que el Estado indique.
Es la movilizacin de todos los recursos hacia la solucin de un problema en un contexto
determinado, Don Jos Moya.

Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada, Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin
Profesional, CINTERFOR, Uruguay.
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un
determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo
efectivo, Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales,
CONOCER, Mxico.
EJERCICIO
eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin,
respecto a los niveles requeridos en el empleo, Instituto Nacional del Empleo, INEM, Espaa.
Wenceslao Verdugo R. Pgina 3
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo, Oficina Internacional del Trabajo, OIT, Uruguay.
Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades
cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente
un papel, una funcin, una actividad o una tarea, Provincia de Quebec.
Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades
relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo,
segn estndares utilizados en el rea ocupacional, Consejo Federal de Cultura y Educacin.
Argentina
La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos

(conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en
determinadas situaciones, Consejo de Educacin, Australia.
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y APTITUDES
necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma
autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organizacin del trabajo, Ministerio de Educacin, Alemania.
En el sistema ingls, ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el concepto se
encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica
en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un
trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad),
el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos.
En este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado
de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicacin de conocimientos
bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros
y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro, National Council for Vocational
Qualifications, Inglaterra.
REDACCIN
La presentacin esquemtica responde tambin a los criterios que guan a la precisin del
logro de una competencia, ya que estn planteados siguiendo la propuesta:
Verbo en
Objetivo
Complemen
to
Condicin
infinitivo

Se ha seleccionado la asignatura de matemticas ya que es el campo docente del autor, y se

retoman las competencias establecidas en el Plan y Programas de Estudio del 2006
correspondiente a la Reforma a la Educacin Secundaria que entre otras son las siguientes:
A. El alumno ser competente para proponer al menos una aplicacin en la vida cotidiana de la
solucin que encontr a su problema matemtico mediante exposicin grupal. en forma
Proponer Aplicaciones cotidianas grupal.
B. El alumno ser competente para aplicar en forma correcta la teora y prctica de procedimientos
matemticos para resolver los problemas propuestos en forma individual y grupal. Teora y para
en forma Aplicar prctica resolver individual y matemtica problemas grupal. Wenceslao Verdugo
R. Pgina 5
C. El alumno ser competente para resolver problemas matemticos con sus propias herramientas
apoyndose e indagando con sus compaeros de clase.
Con el desarrollo de las tres competencias indicadas anteriormente, adems del desarrollo de
competencias como objetivo principal, se obtienen otros beneficios como la reduccin de la
ansiedad matemtica y el incremento por el gusto por las matemticas, a travs de la
estrategia de eventualmente contarles cuentos que humanicen a los grandes matemticos,
como una breve biografa de Hipatia o cuando Tales cayo en un hoyo por caminar viendo las
estrellas, platicar para esta propuesta en particular como los arquitectos egipcios pudieron
resolver el problema planteado anteriormente sin el uso de calculadoras o computadoras
electrnicas, de tal forma que reflexionen que no es necesario saber mucha matemtica
acadmica sino matemticas de la vida, claro con la facilidad que dan las calculadoras y dems
tecnologa.
La cantidad y establecimiento de criterios para valorar el logro de una competencias es por
dems extensa, para muestra cabe comentar que al igual que se ha hecho necesario
desarrollar competencias en general para la vida, una de ellas tambin ha sido la competencia
para contestar exmenes y aprobarlos con una buena calificacin, an cuando la persona
valorada no tenga ni idea del tema que se est evaluando.

En el caso particular de la valoracin de competencias desarrolladas y utilizadas por profesores

y alumnos se aprende a contestar exmenes estandarizados descartando opciones de
respuesta ms que demostrando el conocimiento de la respuesta correcta. Adems, la
educacin tradicionalista generalmente descalificada tiene sus ventajas an en nuestros
tiempos, la educacin como muchas otras actividades se puede valorar desde dos
perspectivas: el proceso y el producto, evaluar eventualmente exmenes escritos obliga al
alumno a mejorar el producto final, el logro de la competencia buscada, de lo contrario como lo
indican los datos, los alumnos que son evaluados sin utilizar exmenes obtendrn menor
puntuacin, quiz porque durante clases se le dio mayor importancia al proceso educativo y no
al logro de los objetivos (Verdugo, 2009). Wenceslao Verdugo R. Pgina 6
Por considerar solamente un aspecto prcticamente novedoso en la funcin docente de
evaluacin en el campo de la educacin, el portafolios se convierte en una metodologa de
enseanza y evaluacin que hace su aparicin como metodologa alternativa a aquellas de
corte puramente cuantitativo, se trata realmente de un procedimiento de evaluacin de
trayectorias de aprendizaje que se basa en las ejecuciones y logros obtenidos por los
participantes en dichas trayectorias y que adems incorpora el valor aadido de su potencial de
aprendizaje (Barragn, 2005), que los padres de familia no terminan de aceptar, especialmente
cuando se permite que los alumnos cambien sus trabajos ya entregados por otros que ellos
mismos consideren mejores, es decir que sean los alumnos quienes valoren sus productos y
busquen mejorar en ocasiones al compararlos con los de sus compaeros. Wenceslao Verdugo
R. Pgina 7.
Criterios tcnicos La forma en que el alumno opere con los diferentes problemas matemticos,
as como la comunicacin que de sus respuestas pueda hacer, son los fundamentos del
establecimiento de criterios para valorar el logro de las competencias propuestas, es decir, para
el propsito
El alumno valorar las aplicaciones de las soluciones de los problemas involucrados en
diversas circunstancias, se hace necesario bsicamente dos situaciones:

A. Que el alumno valore, que ubique en una escala de cotidianeidad como se puede aplicar la
solucin a un problema especfico en situaciones de su contexto.
B. Que el alumno pueda externar dicha valoracin de una forma clara y coherente a sus
compaeros de clase.
Por ejemplo, el Plan y Programas de Matemticas de Secundaria, indica que:
El alumno valorar mediante su propio juicio y el de sus compaeros la importancia de la
aplicacin de la solucin de su problema.

El alumno aplicar los procedimientos adecuados para resolver problemas.
El alumno solucionar problemas con sus herramientas y comparar su metodologa con sus
compaeros.
As encontramos que las anteriores competencias que se busca lograr durante el curso
estn parcialmente fundamentadas en las propuestas de Scriven en 1998, Angulo en 1999,
Perrenoud en el 2004 y del documento de acreditacin de profesores de la Agencia
Nacional de Evaluacin de la Calidad y Acreditacin de Espaa del 2004, estos elementos
de las competencias que desarrollar el alumno se tomaron del perfil de egreso del Plan de
Estudios de Secundaria 2006:
Elemento 1 Construccin de soluciones: Se fortalece la segunda competencia relativa al
manejo de la informacin.
Elemento 2 Determinar aplicaciones: En apoyo a la la segunda competencia relativa al
manejo de la informacin. Wenceslao Verdugo R.
Elemento 3 Colaboracin y debate: Fundamentalmente favorece la primer competencia con
relacin al aprendizaje permanente y a la cuarta de competencias para la vida.
Como se requiere una formacin matemtica que le permita a cada miembro de la
comunidad enfrentar y responder a determinados problemas de la vida moderna, as la
habilidad de ver lo general dentro de lo particular se concreta en la obtencin de la expresin
algebraica que soluciona un problema especfico, ya que generaliza la solucin al tomar
dicha expresin el lugar de una frmula.

La conducta esperada como resultado del estudio de este curso es que los alumnos
resuelvan problemas que impliquen determinar una razn de cambio, expresarla
algebraicamente y representarla grficamente. As el verbo operativo que se evaluar es
resolver a travs de los verbos determinar, expresar y representar, por lo tanto sern las
competencias a valorar, del tema Significado y uso de literales, patrones y Frmulas que se
incluye en un eje temtico mencionado anteriormente.
COMPETENCIAS QUE DESARROLLAR EL ALUMNO:

Resolver problemas
Aplicar sus Valorar herramientas aplicaciones Wenceslao Verdugo R. Pgina 9
5.6 METODOLOGIA PARA LA GESTION POR COMPETENCIAS.

La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situacin laboral, las
relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los ltimos aos. La
aceleracin de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a
estas transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen nuevas herramientas
de gestin de recursos humanos.
Los factores principales que han ido favoreciendo la evolucin de las teoras de gestin
de los recursos humanos hasta el enfoque actual son:
Los cambios que se han producido y que se siguen produciendo (globalizacin del
mercado, desarrollo tecnolgico y volumen de informacin disponible).
El aumento de las exigencias de calidad de servicio por parte de los clientes y usuarios.
El aumento de la competencia, que ha obligado a las organizaciones a adoptar
innovaciones tecnolgicas.
La necesidad de innovar para diferenciarse en el mercado y mantener ventajas
competitivas.
El mayor dinamismo e intervencin del factor humano en todo proceso productivo.

La validez de los objetivos econmicos pero considerando los objetivos sociales. Cada
factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos
cambios conllevan.
Desarrollar la capacidad de adaptacin de los RRHH a los cambios, debe considerarse
de
real
importancia
por
las
repercusiones
que
tienen
sus comportamientos,
conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos empresariales.

"la clave de una gestin acertada est en las personas que en ella participan" Una
herramienta indispensable para afrontar este desafo es la Gestin por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e implicacin de las personas (Capital Humano),
ayudando a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el quehacer de la organizacin.
Se trata de disponer de competencias adecuadas y en el momento deseado, para
responder a los compromisos adquiridos por la organizacin.
Adems de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestin por competencias
contribuye a:
Alineamiento de las personas con la cultura, valores y estrategia de la
organizacin.
La multifuncionalidad y polivalencia de las personas.
Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes del personal,
histricas en las empresas, en cuanto a planes de carrera, promocin y formacin
interna, incluso la evaluacin del desempeo, fuentes de No satisfaccin
habitualmente.
Dar respuesta al aprovechamiento de todo el potencial en recursos humanos
Posibilita asignar trabajos en funcin de las competencias que requieren.
Hace efectiva la movilidad de las personas en funcin de los trabajos a realizar y
los recursos disponibles a nivel general de la organizacin y no por
departamentos, reas funcionales o puestos de trabajo.
Motivacin de las personas:

Evita que se den situaciones simultneas de recursos humanos saturados
o sobrecargados y recursos ociosos.

Cada persona puede participar en la identificacin de sus niveles de
competencia y conocer en todo momento su plan de desarrollo de
competencias en funcin de los trabajos a realizar a corto/medio plazo.

Facilita la definicin de perfiles profesionales para la seleccin e
integracin cultural y productiva de las nuevas incorporaciones (contratos
o periodos de prcticas).
Este modelo, al optimizar todo el potencial de los RRHH, permite alcanzar conjuntamente altos
niveles de competitividad y ofrecer mayor grado de bienestar a los trabajadores.
Ofrece una solucin innovadora para una rpida adaptacin y respuesta a los retos planteados
por los cambios del entorno con la consiguiente sostenibilidad de las ventajas competitivas.
CONCEPTO COMPETENCIA
El trmino competencia posee mltiples definiciones, de todas ellas proponemos:
Una competencia es la capacidad de realizar una accin concreta, al disponer
simultneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo (saber), las
habilidades o destrezas requeridas para realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su
realizacin y la obtencin de un resultado eficiente (querer hacer y hacer eficientemente).
Competencia: combinacin en diferentes dosis de Conocimientos (saber), Habilidades (saber
hacer) y Actitudes (querer hacer) que se manifiestan en conductas que conllevan el xito en el
trabajo.
Habilidad: es la capacidad adquirida de ejecutar tareas o acciones en forma destacada producto
de la prctica y del conocimiento.
Conocimiento: es la informacin que se adquiere de forma terica o emprica y que es
procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de
este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar acciones o tareas.

Actitud: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de tareas o acciones, que se
generan por las motivaciones, conocimientos y experiencias previas de la persona.
Las competencias tienen los siguientes rasgos:
Son inherentes a la persona, no a la actividad

Son demostrables, medibles y desarrollables
Prevn una relacin entre las caractersticas de las personas y la consecucin de resultados
vigentes y adecuadas a la organizacin

Deben responder al futuro deseado de la organizacin (traducen misin, objetivos, valores,
cultura).
Deben ser distintivas.
Debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada.
La Gestin de las personas parte necesariamente de la ESTRATEGIA del negocio. Las

competencias no solo se vinculan a ella, sino que se definen a partir de la misma. MODELO DE
GESTIN POR COMPETENCIAS.
El Anlisis Estratgico de una empresa debe ser el punto de partida a la hora de implantar un
sistema de Gestin por Competencias.
El modelo debe permitir que cada empresa pueda configurar su catlogo de competencias de
forma sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas que
realiza. Al menos, este catlogo debe poseer competencias genricas (a poseer todas las
personas, estn asociadas a la cultura y valores corporativos) y especficas y tcnicas
(asociadas a los procesos/actividades tienen lugar en cada empresa). Es necesario conocer de
antemano qu beneficios va a aportar a la organizacin.
Hay que determinar hasta qu punto el modelo permite incrementar la flexibilidad de la
organizacin para adaptarse a los cambios, si realmente facilita la gestin integrada de los
recursos humanos y un lenguaje comn. Tambin es necesario que no se pierda de vista si
converge la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de negocio y si los
directivos se involucran en la gestin de recursos humanos.

METODOLOGA
La Metodologa para la implantacin del modelo de Gestin por Competencias, con enfoque a
procesos, de los Recursos Humanos, requiere el desarrollo de las siguientes actividades:
Confeccionar el catlogo de competencias genricas en base a la Misin, Visin, Poltica de la

empresa, valores corporativos, cultura y planificacin estratgica y el de competencias
especficas y tcnicas en funcin de las necesidades de los profesionales de la organizacin
para operar en los procesos de la misma.
Definir las competencias de referencia (requeridas) en base a los procesos y a los niveles
funcionales que operan en ellos. Catlogo de Competencias Planes de Desarrollo DESFASE.
Identificar las competencias existentes en los profesionales de la organizacin (evaluacin de

competencias)
Analizar los gaps (desfases) entre las competencias requeridas y las existentes, tanto a nivel
individual como a nivel global de la organizacin.
Disear planes de accin (estrategias y planes personales de desarrollo) que persigan reducir
dichos gaps de competencia.
5.7 COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE

RECURSOS HUMANOS.
Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de gestin de
recursos humanos basados en competencias. Identificando las competencias necesarias para
un desempeo exitoso o superior en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas
de seleccin, capacitacin y desarrollo. evaluacin del desempeo, planificacin de la
sucesin, planificacin de carrera y remuneracin entre otros.
Es as que los modelos de competencias conforman un ncleo en torno al cual, se puede crear
un un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos lgicamente interrelacionados.
Para esto los distintos procesos deben ajustarse al modelo sustituyendo las tradicionales listas

de caractersticas requeridas en los perfiles por las competencias definidas por la alta direccin
de la empresa.
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo a los sistemas de
gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin exitosa, es importante que la
organizacin tenga claro cules sern las eventuales aplicaciones del modelo, antes de
comenzar su desarrollo.
Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma gradual. La
aplicacin del modelo a los sistemas de seleccin o de capacitacin y desarrollo, en una
primera etapa, obtendr mas fcilmente la aprobacin del personal, que si se intenta aplicar
desde el principio a los sistemas de evaluacin de desempeo o planificacin de la sucesin.
Anlisis y descripcin de cargos: Cuando una empresa desee implementar un esquema de
gestin por competencias, el primer proceso que deber encara, una vez definidas las
competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que
a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de Recursos
Humanos.
Seleccin: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimiento y competencias que se evaluarn
con mtodos que permitan observables comportamientos. Una correcta seleccin deber
contemplar ambos tipos de requerimiento conocimientos y competencias.
Evaluacin de competencias: Cuando se implementa un esquema de gestin por
competencias, las empresas preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems
colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber
reemplazarlos? Es posible desarrollar las competencias?

Muchas de esta preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una medicin del
nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de competencias puede
realizarse a travs de las siguientes herramientas:
Assessment
Entrevistas por incidentes crticos.
Fichas de evaluacin.
Evaluacin Del desempeo por competencias.
Para la evaluacin de competencias Marha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de
herramientas adicionales (a las que denomina productos), especialmente diseadas para la
medicin del grado de desarrollo de las competencias personales:
Fichas de evaluacin de competencias. Consiste en un documento donde el evaluado
(cuando realiza su propia evaluacin - autoevaluacin), el jefe o ambos eligen una serie de
comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluacin.
Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel de la competencia.
Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del mtodo de
evaluacin.
Las ficha de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluacin de
90 , 180 o 360 . Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del
mtodo evaluacin.
Manuales de Assessment (assessment Center Method) en sus versiones estndar y a medida
del modelo de competencias de la organizacin.
Capacitacin y ENTRENAMIENTO :
Para implementar planes de capacitacin y ENTRENAMIENTO en competencias, adems de
definir las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra

metodologa este aspecto se denomina desarrollo de competencias y se sugieren tres vas

para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podran realizar mediciones
especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.
Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no u en qu nivel se presentan, no
ser posible desarrollarlas.
Evaluacin del desempeo: Para evaluar el desempeo por competencias, primero es
necesario tener la descripcin de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin del desempeo es el
ENTRENAMIENTO de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
Evaluacin de 360 : La evaluacin de 360 o feedback 360 y su variante, la de 180 grados,
es el sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que
reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas
valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Para que la
evaluacin de 360 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los
mismos que integran el modelo de competencias.
Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas:
Anlisis y descripcin de puestos El primer proceso que debe encarar una empresa que
desee implementar un modelo de competencias es la descripcin de puestos por
competencias. Es la piedra fundamental ya que a partir de all es posible implementar
todos los dems procesos de recursos humanos. La larga lista de caractersticas

personales que suele incluirse en los perfiles de puesto tradicionales deben ser
sustituidas por el perfil de competencias requeridas para el puesto.
En este aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la descripcin
de puestos por el esquema tradicional se mantienen. Es decir, la identificacin y
ubicacin del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones jerrquicas, los
requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones de trabajo y todo otro dato que
las organizaciones consideren pertinentes relevar. En sntesis, el perfil de competencias
sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos especficos, quedando el resto de la
informacin de la descripcin incambiada.
Seleccin basada en competencias. La seleccin es el proceso por el cual se elige, de

un grupo de candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades ms
ajustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin, el jefe y el grupo.
Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los
requerimientos del cargo y las competencias de la persona, ms alto ser el desempeo
en el cargo y la satisfaccin en el trabajo. Los sistemas de seleccin basados en
competencias estn orientados al logro de dicho objetivo.
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de seleccin se buscar
detectar en los candidatos la presencia de las competencias crticas (actuales o
potenciales) para el xito del mismo en el puesto. Los sistemas de seleccin basados en
competencias, por lo tanto, ponen el acento en la identificacin de unas pocas ( de tres a
cinco) competencias fundamentales que cumplan con las siguientes condiciones:
1. Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida
laboral.
2. Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo
plazo del candidato y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la
empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivacin por los logros).
3. Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y
bien centrada entrevista de incidentes (BEI).

Otros autores de Hay Group 6 , expresan que el modelo de competencias para

seleccin, deber contener el menor nmero posible de competencias. Normalmente,
un cuidadoso anlisis revelar que slo son 6 o 7 las competencias que soportan los
elementos clave del desempeo en el cargo, y que explican la mayora de las
diferencias entre los ocupantes de alto desempeo y medio.
Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de atencin del
sistema de seleccin. El nmero de competencias del modelo de seleccin se puede
mantener en un nivel manejable si se determina cules, del total de competencias,
puede ser objeto de capacitacin y desarrollo, y por lo tanto no incluirlas en el
modelo de seleccin.
La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que el de
otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos
resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones,
normalmente resultar mas prctico seleccionar buscando competencias a nivel de
motivaciones y rasgos de personalidad.
Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la
motivacin por el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relacin
costo-beneficio ser mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas
competencias. Para, Spencer y Spencer, la regla es: la seleccin prevalece sobre la
capacitacin. Por el contrario, las competencias que la organizacin puede ensear
fcilmente a los solicitantes, deberan ser retiradas del modelo de seleccin.
CONCLUSIN
Sin dudas los principales aportes de la Gestin de Recursos Humanos por
Competencias lo constituye la integracin de los sistemas de Recursos Humanos en torno a las

competencias y como esto facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia de la

organizacin.
Por esta razn, la definicin de los objetivos organizacionales constituye un factor fundamental
para la identificacin de las competencias y por lo tanto para el desarrollo del modelo. Al
integrar este modelo a los sistemas de gestin de Recursos Humanos, lo que se busca es
integrar esos comportamientos a la gestin, para que los mismos contribuyan al logro de los
objetivos organizacionales.
Las personas sern seleccionadas, capacitadas, desarrolladas y evaluadas en funcin de
dichos comportamientos que estarn asociados a un desempeo exitoso en el trabajo y
permitirn a la organizacin alcanzar sus objetivos.

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Divisin de Ciencias Econmico Administrativas

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UNIDAD 5 LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR

Razones que justifican la aplicacin del Modelo de Competencias en la Gestin de

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en trminos de supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en

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facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin.

5.2 COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA.

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Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las

Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas

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argumentan que probablemente le sera ms rentable a estas organizaciones seleccionar en

Las competencias tambin pueden clasificarse en genricas y especficas.

Creemos oportuno realizar una aclaracin en relacin a las competencias vinculadas a

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universitario), es un requisito del cargo, excluyente o preferente, segn el caso, pero se

5.3 LAS COMPETENCIAS LABORALES.

En resumen: Es una descripcin concreta y prctica de un desempeo efectivo en el

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Parece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de liderazgo en un

gerente comercial que en un analista programador.

Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza

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5.4 PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.

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informacin objetiva, es decir aquellos que se expresan en nmeros y que bsicamente

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I. Introduccin y explicacin: Presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la

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Capacitacin y entrenamiento: constituyen actividades de educacin laboral que preparan al

Desarrollo: el crecimiento del empleado dentro de la organizacin

Evaluacin de desempeo: La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y

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trabajadores de la empresa que abarcara: promocin de puestos, formacin progresiva y otras

los planes de sucesin parten principalmente del mapa de competencias

desarrolladas o potenciales del individuo principalmente en puestos de alta especializacin o

5.5 CRITERIOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS.

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eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin,

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Se ha seleccionado la asignatura de matemticas ya que es el campo docente del autor, y se

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En el caso particular de la valoracin de competencias desarrolladas y utilizadas por profesores

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Por ejemplo, el Plan y Programas de Matemticas de Secundaria, indica que:

El alumno valorar mediante su propio juicio y el de sus compaeros la importancia de la

aplicacin de la solucin de su problema.

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COMPETENCIAS QUE DESARROLLAR EL ALUMNO:

5.6 METODOLOGIA PARA LA GESTION POR COMPETENCIAS.

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conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos empresariales.

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