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TPM
Em Indstrias de Processo
Publicado por
Tokutaro Suzuki
PRODUCTIVITY
productivity press
Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japons de Manuteno da
Planta.
Traduo para o Ingls copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Diviso de Kraus Productivity Organizations,
Ltd.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por
qualquer meio, eletrnico ou mecnico, incluindo cpia, gravao ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de
recuperao, sem permisso por escrita do publicante. Cpias adicionais deste livro esto disponveis. Descontos
podem ser dados em casos de vrias cpias atravs do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguaes
envie para:
Productivity Press
444 Park Avenue South, Suite 604
New York, NY 10016
Telefone: 212-686-5900
Fax: 212-686-5411
E-mail: info@productivityinc.com
Capa por Jay Cosnett
Digitao e grficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus
Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos
Informao Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso
TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki.
p.
cm.
Inclui referncia bibliogrfica e ndice.
ISBN 1-56327-036-6:
1. Manuteno de planta Gerenciamento 2. Gesto Produtiva Total
I. Tokutaro Suzuki.
TS192.T72 1994
658.202-dc20
94-9749
CIP
Contedos
Mensagem do Publicante
Prefcio
Contribuintes
1 Descrio Geral de TPM em Indstrias de Processo
Tokutaro Suzuki
Origem e Desenvolvimento de TPM
Aspectos Especiais de Indstrias de Processo
Definio de TPM
Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo
Desenvolvimento de TPM
Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM.
2 Maximizar a Eficincia de Produo
Ainosuke Miyoshi
Eficincia de Produo em Indstrias de Processos
Eficincia Global da Planta
Maximizando a Eficcia das Variveis de Produo
Melhoria Contnua
Referncias
3 Melhoria Focada
Koichi Nakazato
O Que Melhoria Focada?
Perdas e os Seis Maiores Resultados
Melhoria Focada na Prtica
Aproximao Passo-a-Passo para a Melhoria Focada
Tcnicas Analticas para Melhorias
Anlise de PM
Programa de Reduo de Falha-Perda
Programa de Melhoria de Perda de Desempenho
Programa de Reduo de Perda-Defeito
Programa de Simplificao de Processo
Concluso
Referncias
4 Manuteno Autnoma
Koichi Nakazato
Desenvolvendo um Programa de Manuteno Autnoma
Produo e Manuteno so Inseparveis
Classificao e Alocao de Tarefas de Manuteno
Estabelecer Condies Bsicas do Equipamento
Implementao Passo a Passo da Manuteno Autnoma
Preparao de um Plano Mestre de Manuteno Autnoma
Auditorias de Manuteno Autnoma
5 Manuteno Planejada
Makoto Saitoh
Hisao Mizugaki
A Gesto do Equipamento em Indstrias de Processo
A Manuteno Planejada para Indstrias de Processo
O Sistema de Manuteno Planejada
Melhoria na Eficcia da Manuteno
Construindo um Sistema de Manuteno Planejada
Implementao Passo a Passo da Manuteno Planejada
Referncias
6 Gesto Antecipada
Hisamitsu Ishii
A Necessidade da Gesto Antecipada
Custo do Ciclo de Vida
Projeto MP
O Sistema de Gesto Antecipada
A Prtica de Gesto Antecipada do Equipamento
O Controle de Comisso
Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeo do Produto e Informaes sobre Projeo MP
7 Manuteno da Qualidade
Ikuo Setoyama
Manuteno da Qualidade em Indstrias de Processos
Manuteno da Qualidade em TPM
Pr-condies para o Sucesso da Manuteno da Qualidade
Elementos Bsicos de um Programa de Manuteno da Qualidade
Implementao da Manuteno da Qualidade: Estudo de Caso
Quem Responsvel pela Manuteno da Qualidade?
Construindo Qualidade Atravs da Gesto Antecipada
Referncias
8 Treinamento de Habilidades da Operao e da Manuteno
Hisamitsu Ishii
Mensagem do Editor
O TPM melhora os resultados de negcios consideravelmente e garante um ambiente de
trabalho seguro, agradvel, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os
equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indstrias de processo no Japo tm
lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divises de companhias americanas como
Dupont, Exxon, e Kodak tm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custoefetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos perodos. Acidentes e
paradas envolvendo at mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa
e por em risco vidas e o meio ambiente. Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indstrias
de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o
TPM que pode garantir segurana, operao estvel a baixo custo.
Atravs dos anos, tem sido um prazer assistir a evoluo e a maturao de estratgias de
melhoria efetiva como o TPM no Japo. Ns devemos muito ao Japan Institute of Plant
Maintenance pelo contnuo comprometimento para documentar os processos por trs dos
excelentes resultados alcanados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais
quando se tornam disponveis, ns podemos claramente ver novos conceitos e mtodos vindo a
preencher as necessidades prvias.
TPM em Indstrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma
dcada de experincia Japonesa no campo de mtodos de TPM e conceitos desenvolvidos na
fabricao e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de
Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indstrias de Processo, inclui captulos em cada
atividade fundamental do TPM. Porm, desde a primeira publicao do Desenvolvimento de TPM
no Japo em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa bsico,
em adio ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japo em 1992, inclui
captulos em novos tpicos, tais como manuteno da qualidade (QM) e programa de segurana.
Mais a seguir, os captulos do programa como manuteno planejada e gesto antecipada (MP
design) esto mais claros e mais compreensveis, e refletem 10 anos de observao e aplicao.
O captulo 12 em mensurao e indicadores de gerenciamento sero particularmente de grande
ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficincia.
Como muitos antecessores de nossa srie de TPM, este livro responde s perguntas que
os leitores vem fazendo desde o primeiro texto bsico, Programa de Desenvolvimento de TPM,
publicado em Ingls em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indstrias de
Processo diferem de vrias formas daquelas encontradas na fabricao e montagem industrial.
Ns temos frequentemente recebido perguntas sobre categorizao, mensurao, e avaliao de
perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a
eficincia da planta calculada e revisada, com exemplos numricos, a filosofia e estratgias para
reduo de perdas no ambiente de processo.
Outras perguntas freqentes questionam os mtodos para promoo dos programas mais
fundamentais de TPM atividade do projeto funcional de time para reduo de perda de
equipamento alvo. Neste livro, estas atividades so referidas como melhoria focada porque nas
indstrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time o crescimento de
eficincia, no apenas de equipamentos individuais, mas tambm de todo o processo ou planta.
Projetos individuais podem ser focados nos processos gargalo ou na necessidade de
simplificao do processo, por exemplo. Um captulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi
Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande
escala informao que ser de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos
e em ambientes de fabricao.
Outra parte importante no desenvolvimento de TPM a manuteno autnoma feita pelo
departamento de produo. Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os
mesmos em qualquer ambiente de fabricao mudar a compreenso das pessoas e hbitos de
trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma
performance de qualidade, restaurando e controlando a deteriorao e corrigindo anormalidades.
Indstrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de
manuteno autnoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo : como
os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeo, lubrificao e atividades de
melhoria associadas com a manuteno autnoma quando o nmero, variedade, complexidade do
Prefcio
Mais de duas dcadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) comeou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricao e
montagem industrial, ele agora ativamente adotado em indstrias de processo. Companhias
japonesas que introduziram o TPM so atualmente divididas em aproximadamente cinqenta
cinqenta entre os dois tipos de indstrias. *
O TPM foi originalmente introduzido por usurios de equipamentos, mas agora est sendo
implementado por fabricantes de equipamentos. Est tambm se estendendo em departamentos
de produo para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e
administrativos, e vendas. Interesse em TPM est crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda
parte esto comeando a perceber que o TPM uma das chaves para alta produtividade,
excelncia em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento.
O acesso original do JIPM para implementao de TPM foi descrito no Programa de
Desenvolvimento de TPM (publicado em ingls em 1989 pela Productivity Press). O programa
descrito naquele livro estava inclinado para a fabricao e montagem industrial, porm, teve que
ser adaptado para preencher as necessidades das indstrias de processo. Para refletir estas
adaptaes e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indstrias, o JIPM
decidiu preparar duas novas edies feitas especificamente para cada tipo de indstria.
O programa de implementao descrito na edio de indstrias de processo foi feito com
caractersticas do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns
para todas as indstrias de processo no Captulo 2 e descreve o pensamento contido na
identificao e eliminao de falhas no processo e equipamento. Ele tambm explica a aplicao
de anlise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indstrias de processo no
Captulo 3.
Experincia extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficincia da aproximao
passo a passo. O Captulo 4 detalha um processo de implementao passo a passo de
manuteno autnoma especialmente feita para a aplicao em indstrias de processo. O
Captulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o
desenvolvimento de um sistema planejado de manuteno.
Na reviso de gesto antecipada de equipamento deste livro (Captulo 6), nfase mxima
dada em estgios de difcil compreenso com o objetivo de diminuir perodos de comisso e
alcanar um incio livre de problemas. Captulos adicionais tambm descrevem programas passo
a passo para desenvolvimento de um sistema de manuteno da qualidade (um mtodo de
construir qualidade dentro do produto atravs do equipamento) (Captulo 7), e para educar e
treinar os operadores de alto-calibre e tcnicos de manuteno agora necessrios nas indstrias
de processo (Captulo 8).
Departamentos de apoio e administrativos no Japo tm demonstrado interesse crescente
em TPM, o Captulo 9 sobre esta nova rea. Programa de segurana tambm descrito nesta
nova edio de indstrias de processo (Captulo 10), porque a eliminao de acidentes e poluio
parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Captulo 11 explica
as diferenas entre atividades de pequenos grupos de TPM e o crculo de atividades de CQ
(Controle de Qualidade) e sugere mtodos para energizar grupos pequenos como fora que
comanda por trs do TPM.
O captulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos
indicadores usados em companhias hoje em dia, e d exemplos de benefcios alcanados com o
TPM.
As indstrias de processo esto apenas comeando a fazer uso do TPM, e muitas
companhias so esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos
que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e
experimentar seus benefcios.
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
______________
* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um tero das companhias pesquisadas que implementaram o TPM
em 1990 foram em indstrias de processo. Esta porcentagem est crescendo nos dias de hoje.
Contribuintes
Editor de Superviso:
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
Autores:
Tokutaro Suzuki (como descrito acima) Captulo 1
Ainosuke Miyoshi Captulos 2 e 12
Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico
Koichi Nakazato Captulos 3 e 4
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Hisao Mizugaki Captulo 5
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Makoto Saitoh Captulo 5
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Hisamitsu Ishii Captulos 6 e 8
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Ikuo Setoyama Captulos 7 e 10
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Makoto Harada Captulo 9
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
Akira Ichikawa Captulo 11
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Tcnico, Diviso Tcnica
TPM EM INDSTRIAS DE
PROCESSO
Gerenciamento
Principal
Planejamento
Finanas
Pessoal
Negcios
Gerais
Administrao
Desenvolvimento
Produo
Fbrica
Fbrica
Fbrica
Vendas
Fbrica
TPM Estgio 1
TPM Estgio 2
Benefcios Tangveis
P .... Produtividade lquida at 1.5 2
Definio de TPM
Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produo,
o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as
cinco estratgias seguintes:
1.
2.
3.
4.
Diviso de
Responsabilidade
o
ada
da tiva tiva
a
ten ializ
ra
i
u
n
tiv
n c
Pa red eve
re
Ma spe
e
P
or
d
E
Pr
Planejamento
Projeo
Ciclo de Vida do
Equipamento
oC
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a
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n
M Ma
Ma
Ma Au
Ma
o
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nu
a
M o
a
-N ejad
n
a
l
P
Construo
Operao
Manuteno
Grau de
Planejamento de
Manuteno
Objeto de Controle
Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Sistemas eltricos
Instrumentao
Tubulao
Fornos
Mquinas de rotao
Ponto Chave
A alta direo anuncia o programa em uma reunio interna;
publicao em revista da companhia.
* Gerente snior: treinamento de grupo para nveis especficos de
gerentes.
*Empregados: apresentao em slides
* Comit diretivo e sub-comits especializados.
*Coordenao do TPM
* Estabelecer linhas de base e alvos.
* Prever efeitos
Do estgio de preparao ao de aplicao para o Prmio PM.
Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes.
Perseguir a mxima eficincia de produo.
Consolidao
12. Manter uma completa implementao do TPM e aumentar
nveis
Comit de Promoo
de TPM em toda a
Companhia
Comit de Promoo
de TPM na Fbrica
Gerentes de
Setor
Comit de Promoo
de TPM na Seo
Gerentes de
Subsetor
Lderes de Grupo
Comit de Promoo
de TPM na Subseo
(Conselho de Lderes
de Grupo)
Pequeno Grupo de Local de
Trabalho (Crculo de PM)
Empregados
Comuns
Poltica F Y 1986
Poltica F Y 1987
Poltica F Y 1988
1/100 ou menos
1. Estabelecer uma
constituio corporativa
lucrvel
1/20 ou menos
(4 h ou mais)
Processamento de produtividade:
2. Promover uma
campanha Corte de
Custo Total pela Metade
1/3 ou menos
Custo total:
60% ou menos
3. Promover o TPM
vitais relacionados, como estabelecer critrios para seleo de processos e suas condies,
descobrindo deficincias nas condies do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre
condies de processo atual e ideal.
A tendncia em relao a operaes no assistidas (automatizadas) bem avanada nas
indstrias de processo e aumentar ainda mais adiante no futuro. Por esta razo, idias para
estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas
paradas so tambm tpicos importantes para a Melhoria Focada.
Quando o foco estritamente no equipamento, os times seguem mtodos semelhantes
aos desenvolvidos nas indstrias de fabricao e montagem. Eles documentam e analisam as
maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente
para identificar as condies de processo que sero requeridas para assegurar o cumprimento de
sua funo.
Se o foco no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de
operao, a atividade de melhoria focada fundamentada nos mtodos efetivos de anlise da
causa, tais como anlise dos 5 porqus e anlise PM.
O Captulo 3, Melhoria Focada, providencia uma reviso detalhada do planejamento e
gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, mtodos usados, estratgias para
perdas especficas e exemplos de casos.
Passo 7-2: Manuteno Autnoma
A manuteno autnoma, detalhada totalmente no Captulo 4, uma das atividades mais
distintas do TPM. Depois que a manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica,
operao e manuteno foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua
posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mantlos.
A manuteno autnoma praticada no TPM reverte esta tendncia. Operadores se
envolvem em rotinas de manuteno e atividades de melhoria que param com a deteriorao
acelerada, controlam a contaminao e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto
que indstrias de processo empregam um pequeno nmero de operadores em relao ao nmero
e tamanho dos equipamentos, estratgias para alcanar metas de manuteno autnoma devem
ser adaptadas de qualquer forma aos mtodos tradicionais seguidos nas indstrias de fabricao
e montagem. Quando a manuteno autnoma for planejada para ambientes de processo
individual, os times de planejamento devem:
Considerar como os passos de manuteno autnoma podem ser conduzidos de forma
mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos
Investigar a importncia relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar
mtodos de manuteno apropriados
Priorizar tarefas de manuteno
Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produo e de manuteno
especializada
Atividades de manuteno autnoma so tipicamente implementadas em passos e
somente so efetivas se a progresso de um passo para o prximo for estritamente controlada.
Para que este controle acontea, tenha grupos oficiais de auditoria e padres de
aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovao final para que os
grupos possam mudar de um passo para o outro.
Por que o controle to importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve
muito mais do que simplesmente limpeza e organizao de equipamento em reas adjacentes. Se
os esforos do time no forem focados na identificao e tratamento dos problemas encontrados
durante a limpeza, as metas de eliminao e controle de deteriorao no podem ser alcanadas.
Da mesma forma, dependendo da localizao da planta, da proteo contra produtos
agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas
fundaes. Produtos como lquidos, p, slidos, gases, entre outros podem tambm causar
deteriorao acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal
deteriorao tratada depender em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do
produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manuteno autnoma (eliminao de fontes
de sujeira e locais de difcil acesso) no for propriamente implementado, o programa voltar para
o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mant-los focados essencial
para o sucesso da implementao da manuteno autnoma. Para uma discusso detalhada das
atividades de manuteno autnoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja
Captulo 4, Manuteno Autnoma.
Passo 7-3: Manuteno Planejada
Manuteno planejada ou programada, detalhada no Captulo 5, abrange trs formas de
manuteno: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um
sistema de manuteno planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez.
O motivo da manuteno preditiva e preventiva eliminar paradas, mesmo quando
prticas de manuteno sistemticas so feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas
revelam contedos de planos de manuteno e tempo inadequados e sobressaltam medidas de
preveno no eficazes. No TPM, atividades de manuteno planejada enfatizam o tempo
significativo entre falhas (MTBF) e usam as anlises para especificar os intervalos para tarefas em
calendrios de manuteno anual, mensal e semanal.
Um exemplo clssico de atividade de manuteno planejada a manuteno de parada.*
Para que sejam mais eficazes, companhias esto se preparando para as paradas cada vez mais
cedo. Suas metas so ter planos confiveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas
durante a manuteno de parada seguem um padro, ajuda basear o plano de trabalho em um
diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das
tarefas a serem cumpridas durante a manuteno de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele
pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessrios para o trabalho e para
monitorar o oramento e alcanar os objetivos.
Passo 7-4: Treinamento
A fora de trabalho de uma companhia um bem sem preo, e todas as companhias
devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indstrias de processo esto
cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento
dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de
pessoas que voc quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras,
identifique conhecimentos especficos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que voc
quer que eles tenham para ento planejar um treinamento que alcance sua viso. (Ver Captulo 8
para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.)
O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada
pessoa para medir sua compreenso de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos
fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus
supervisores devem discutir os resultados desta avaliao anualmente e us-los para estabelecer
os alvos do prximo ano e planejar a prxima fase.
Tambm tenha itinerrios para alcanar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa
voc quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e
fora dele (incluindo seminrios e cursos) designados para serem alcanados.
___________
* Graas a uma mudana na lei, a manuteno de parada em grandes fbricas do Japo podem agora ser feitas uma
vez a cada dois anos ao invs de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e
autorizao oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM de grande ajuda na obteno desta autorizao.
Projeo de processo
Projeo de equipamentos, fabricao e construo
Teste de operao
Gerenciamento inicial
para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em grficos e
encorajar progresso em atividades de TPM.
2
Maximizar a Eficincia de Produo
Nas indstrias de processo, os produtos so fabricados nas plantas (equipamentos
complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas,
compressores e fornos, todos os quais esto conectados a sistemas de tubulao e
instrumentao, entre outros. Como resultado destas integraes mais importante maximizar a
eficcia global da planta do que focar exclusivamente na eficincia dos itens individuais de
equipamentos.
EFICINCIA DE PRODUO EM INDSTRIAS DE PROCESSO
A eficincia da produo de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento,
materiais, pessoas e mtodos. Aumentar a eficincia de produo em indstrias de processo,
entretanto, comea com temas vitais de maximizao da eficcia global da plana (equipamentos),
de matria prima e eficincia de combustveis (materiais), eficincia de trabalho (pessoas), e
eficincia de gerenciamento (mtodos). Isto feito ao examinar a quantidade de informaes
obtidas no processo de produo (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos) e identificar e
eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade,
custo, entrega, segurana e meio ambiente, e moral).
Perdas de Desempenho
A produo em indstrias de processo geralmente do tipo totalmente contnua ou
basicamente em batelada contnua. A parada de manuteno, que pode parar por completo uma
planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produo. Processos peridicos
de parada nas plantas tm sido considerados como necessrios para manter o desempenho e
garantir segurana. Com respeito ao crescimento de eficincia na produo de uma fbrica,
entretanto, o tempo gasto em paradas considerado uma perda, para aumentar a eficincia da
planta requer-se o aumento de dias de operao sem paradas, agilizao e melhoria do programa
de parada de manuteno.
Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos to bem como
falhas de equipamentos. Contaminao, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto
por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substncias sendo manuseados, corroso
ou p podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas esto numa
categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos.
Em um grande complexo de equipamentos como uma indstria de processo, no bom
comparar o desempenho designado (padro) e o desempenho das unidades individuais de
equipamento. mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produo) como
um critrio. Quedas de produo que ocorrem no incio, em paradas ou mudanas so
consideradas perdas normais de produo; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades so
chamadas de perdas anormais de produo. Reduzindo estes dois tipos de perdas de
desempenho, melhora-se a eficcia global de produo da planta.
Perdas por Defeitos e Reprocessos
Perdas por defeito uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta
categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o
crescimento da eficincia de produo.
Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas reduo de qualidade do
produto, to bem como produtos rejeitveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para
melhorar a eficincia de produo.
Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados so reciclados atravs de um
processo prvio, como freqentemente acontece em plantas qumicas. O reprocesso gera
grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas fsicas. importante minimiz-las.
Parada
Ajuste de produo
Falha de equipamento
Falha no processo
Perda normal de produo
Perda anormal de produo
Defeitos de qualidade
Reprocesso
5. Normal de
produo
6. Anormal
de produo
7. Por
defeito de
qualidade
8. Por
reprocesso
Definio
Tempo perdido quando a produo pra
para manuteno planejada anual ou
servios peridicos
Tempo perdido quando mudanas em
suprimentos exigem ajustes para planos
de produo
Tempo perdido quando o equipamento
repentinamente perde suas funes
especficas
Tempo perdido em parada devido a
fatores externos como mudanas em
propriedades qumicas ou fsicas de
materiais sendo processados, erros de
operao, matria prima com defeito, etc.
Perdas de taxa e tempo no reincio, em
paradas ou trocas de fabricao
Unidades
Dias
Dias
Exemplo
Trabalho de parada, servios peridicos,
inspees obrigatrias, inspees autnomas,
trabalho de reparos gerais, etc.
Parada por ajuste de produo, parada por
reduo de inventrio, etc.
Horas
Horas
Taxa
diminui,
horas
Taxa
diminui
Horas,
toneladas,
reais
Horas,
toneladas,
dlares
A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a
relao entre estas perdas e a taxa de produo.
Capacidade
(dias)
Tempo
Taxa de Desempenho
A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produo atual como uma
porcentagem da taxa padro de produo.
A taxa padro de produo equivalente a capacidade de projeto da planta e a
capacidade intrnseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produo (em
toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produo atual expressa como uma mdia.
Para calcular esta taxa, divida a produo atual (t) pelo tempo de operao.
Taxa de performance = Mdia da taxa atual de produo (t/h) x 100(%)
Taxa padro de produo (t/h)
= (D) x 100(%)
(C)
Mdia da taxa atual de produo = Taxa atual de produo (t/h)
Tempo de operao
Taxa de Qualidade
A taxa de qualidade expressa a quantia de produto aceitvel (produo total menos
produto desclassificado, refugo e produto reprocessado como uma porcentagem de produo
total). A taxa de qualidade equivalente taxa direta de uma indstria de fabricao/montagem.
Taxa de qualidade = Quantidade de produo (t) (perda de defeito de qualidade + perda por reprocesso) (t)
Quantidade de produo (t)
= (E) x 100(%)
(D)
Perdas
por
Paradas
Perdas
por
Defeitos
Perdas
de
desempenho
= E x 100(%)
D
= D x 100(%)
C
= C x 100(%)
A
8) Reprocesso
7) Defeitos de qualidade
4) Falha no processo
3) Falha de equipamento
2) Ajuste de produo
1) Parada
Tempo
Efetivo de
Operao(E)
Tempo de
Operao de
Rede (D)
Maiores
Tempo de Operao
Perdas por
(C)
Paradas
Planta
A eficincia global da planta neste exemplo de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho
e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.
Parada (24h)
Custo de
Produo
Custo
varivel
Custo de produo
Custo
fixo
Quantidade de Produo
ou
Quantidade de produto
Consumo
unitrio
Custo
varivel
Consumo
unitrio
Custo
fixo
Quantidade de Produo
Inverno
Consumo
unitrio padro
Consumo
unitrio
Vero
(ms)
Por exemplo, compare a produo de partculas de 300-mcron com partculas de 500mcron ou 900-mcron. O consumo unitrio aumenta com o tamanho da partcula como resultado
do aumento de uso de vapor para concentrao, separando uma grande quantidade de produto
de tamanho abaixo do exigido, e assim por diante. Como indica a Figura 2-7, para controlar o
consumo especfico, mea seus valores em diferentes propores de produtos diferentes e
estabelea ndices para isto.
Reduzir Perdas de Matria Prima
Em certa fbrica de gs que produz fundio de coque (substncia slida produzida a
partir do carvo, usada como combustvel), muito carvo estava caindo para fora dos
carregadores que o levavam do ptio de carvo para os fornos de coque. O time de melhoria
desenhou um mapa que mostrava onde o carvo estava caindo e fez medies detalhadas da
quantidade de carvo que estava caindo para fora e em que partes do equipamento estavam
acontecendo. O time de melhoria, ento, inaugurou uma campanha de Zero Derramamento de
Carvo em um esforo de eliminar o problema. Como resultado, a companhia foi capaz de
diminuir a quantidade de carvo derramado por um fator de 7, de 35 t/ms para 5 t/ms.
Proporo de
900 do produto
Consumo
unitrio
Proporo de
500 do produto
Mistura do Produto
Falha de Processo
Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em
qualidade e necessita que a fbrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do
equipamento. Propriedades fsicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corroso ou
rachaduras, bloqueamentos, contaminao, poeira espalhada todos podem causar falhas no
processo. O nmero de falhas de processo no diminuir a menos que a fbrica elimine a fonte de
tais problemas.
Contra Medidas para Vazamentos por Corroso e Rachaduras
Problemas com as mquinas e tubulaes, tais como corroso a partir de rachaduras e
eroso por fludos de processo, podem aparecer como resultado de defeitos de pintura ou
deteriorao de materiais dos quais os equipamentos so feitos. de vital importncia fazer
(verificao diria) do equipamento, tambm, como parte de um programa de manuteno
especializada, seguir procedimentos de aceitao estritos para novas plantas. Tomando os
devidos cuidados desde o estgio de planejamento, ajuda a rapidamente encontrar e corrigir
defeitos de materiais e de instalao.
Contra Medidas para Bloqueamentos
Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado de lascas, materiais estranhos,
absoro de umidade, entre outros, mas reaes anormais tais como polimerizao podem
tambm bloquear tubulaes, dependendo da propriedade do material passando atravs deles.
Marcas de martelo so freqentemente vistas em funis e tubulaes, mas meramente batendo no
equipamento no vai parar os bloqueamentos. Enquanto a umidade contida em materiais
freqentemente um fator chave em sua formao, bloqueamentos foram eliminados em muitos
casos como por exemplo, ao melhorar o formato dos funis, os ngulos de seus lados, ou seus
materiais de linha.
Sistemas de Preveno de Bloqueamentos
A fbrica de gs j mencionada construiu um sistema para monitorar colunas, trocadores
de calor, e tubulaes para que pudessem prever e prevenir os bloqueamentos. Bloqueamentos
geralmente ocorrem como resultado do piche de substncias de lixo industrial e naftalina que
ficam coletadas nas tubulaes e trocadores de calor atravs dos quais passam gs no refinado,
ou componentes de alto carbono que ficam coletados nos equipamentos de extrao de piche.
Para colaborar com isto, a companhia desenvolveu tcnicas de diagnstico para prevenir
bloqueamentos. Eles mediram quedas de presso, distribuio de temperatura, e condutividade
trmica e tambm aplicaram tcnicas de radiao e reflexo de laser.
Para prevenir bloqueamentos, novos fludos de limpeza foram desenvolvidos e sistemas
internos de limpeza que operam sem precisar abrir o equipamento foram instalados. Mecanismo
de limpeza ultra-snica tambm foi desenvolvido.
Medidas de Anti-Contaminao
Contaminao refere-se a qualquer corpo estranho, reagente, ou substncia corrosiva que
tanto adere s mquinas ou tubulaes ou est espalhado pela planta. Este tipo de problema no
vai embora a menos que as fontes de contaminao sejam descobertas e eliminadas.
Fontes de contaminao incluem vazamentos em bombas e outras mquinas de rotao e
tubulaes corrodas, rachadas ou perfuradas. O melhor modo de detect-las lanar um
programa compreensivo de manuteno autnoma. difcil, porm, eliminar tais fontes
Preveno de Espalhamento de P
P espalhado geralmente uma grande dor de cabea para muitos processos em plantas
que manuseiam estes materiais. particularmente prevalecente em grande escala em
engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, mquinas de pulverizao
tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos
rotativos. At que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manuteno autnoma no
far progresso.
Um bom comeo incluir as sees abertas de equipamentos de transporte. Conectar
sees e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas possvel reduzir a quantia
de p espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de reteno
de poeira.
Em pulverizadores, fontes comuns de contaminao incluem portas de inspeo, lacres de
eixos e coleta de ductos. Para localizar todas as fontes de poeira, importante inspecionar o
pulverizador, tanto internamente como externamente, para ento, fechar ou lacrar as fontes de
poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a coleo de poeira pode tambm
ser efetivo.
Equipamento de secagem tambm tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes
equipamentos h um limite atravs do qual pode ser feita a manuteno autnoma por si s.
Antes de comear as atividades de manuteno autnoma, de grande ajuda atacar o problema
atravs de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou atravs de sesses
de melhoria focada.*
Preveno de Erros de Operao
Erros de operao s vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente
aparecer como resultado de esquecimento, confuso, falta de ateno, ignorncia, ou trabalho
pobre de um time. As indstrias de processo devem por esta razo, desenvolver processos
competentes to bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando
um sistema de inspeo global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo
do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os
treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorar a
segurana e estabilidade dos processos.
Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspees globais
de equipamentos devem ser parte de um programa de manuteno autnoma como acontece em
indstrias de fabricao e montagem.**
A Filosofia de Zero Falhas do Equipamento
O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas
totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral.
Estabelecer condies bsicas
Condescender com condies de uso
Reverter deteriorao
Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e acelerao de deteriorao
Corrigir fraquezas de planejamento
Melhorar habilidades
Estas seis atividades no sero eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma
s vez. mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estgios e implement-las sistematicamente e
em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcanar zero paradas. As quatro
3
Melhoria Focada
Como todas as atividades designadas a revitalizar as organizaes, a meta do TPM
melhorar os resultados de negcios corporativos e criar locais de trabalho alegre e produtivo. Uma
caracterstica importante do TPM seu impacto potencial no cho de fbrica. Ouvindo outros
falarem que lucraram atravs do TPM, contudo, algumas pessoas concluem que um meio fcil
de fazer dinheiro para suas companhias. Esta atitude passiva no pode alcanar resultados
significantes. Somente adotando um mtodo pr-ativo e colocando tempo e esforo requerido
para fazer o programa do TPM lucrativo pode trazer benefcios do TPM para a companhia tais
como um aumento de 1.5 em produtividade ou um aumento de 10 em retorno de investimentos.
Atividade de melhoria focada* uma prioridade em qualquer programa de
desenvolvimento do TPM e est no topo da lista dos oito fundamentos de desenvolvimento do
TPM. uma das mais importantes atividades do plano mestre do TPM, e sua implementao
comea simultaneamente com o lanamento do TPM.
O QUE MELHORIA FOCADA?
Melhoria focada inclui todas as atividades que maximizam a eficcia global do
equipamento, processos, e plantas atravs de uma inexorvel eliminao de perdas e melhoria de
desempenho.
Muitas pessoas perguntam sobre a diferena entre melhoria focada e atividades dirias de
melhoria contnua que elas j esto praticando. O ponto bsico a relembrar sobre a melhoria
focada que se uma companhia j esta fazendo todas as melhorias possveis na rotina de
trabalho e atividades de pequenos grupos, a melhoria focada no necessria. Melhorias do diaa-dia, todavia, no vo to bem como deveriam. As pessoas dizem que esto muito ocupadas,
que melhorias so difceis de fazer, ou no h dinheiro suficiente. Como resultado, problemas
difceis permanecem sem soluo, e perdas e desperdcios continuam a crescer, fazendo com
que as possibilidades de melhoria paream ainda mais remotas.
______________
* Melhoria focada semelhante atividade do TPM chamada atividade de melhoria do equipamento em indstrias de
fabricao e montagem, mas de alguma forma mais abrangente em extenso. Ver S. Nakajima, Programa de
Desenvolvimento do TPM (Portland, Ore.: Productiviy Press, 1989).
se desenvolvem nos locais de trabalho. Este tipo de atividade permeia a organizao com grande
energia e entusiasmo.
A Melhoria Focada Enfatiza a Eficincia Global da Planta
importante, finalmente, entender que atividade de melhoria focada em industriai de
processo no direcionada somente a itens de equipamentos individuais, ao invs disto, times
devem dar prioridade para aumentar a eficcia de todo o processo ou planta.
PERDAS E OS SEIS MAIORES RESULTADOS
A melhoria focada almeja eliminar todos os tipos de perdas. Identificar e quantificar as
perdas so, conseqentemente, temas importantes.
O mtodo tradicional de identificar perdas, analisa resultados estatisticamente para
identificar problemas, para ento, procurar suas causas. O mtodo adotado no TPM enfatiza o
hands-on (fazer, no somente falar a respeito), aproximao prtica e examina as variveis de
produo como causa direta. Ele examina as quatro maiores variveis do processo de produo
(equipamento, materiais, pessoas e mtodos), e trata qualquer deficincia nestas variveis como
perda.
Alcanar um TPM lucrativo em indstrias de processo pode ser difcil se os times de
melhoria limitarem seus mtodos como os usados em indstrias de fabricao e montagem
(maximizar a eficcia global do equipamento eliminando as sete maiores perdas). Considere as
caractersticas nicas das indstrias de processo:
A produo contnua.
O processo como um todo mais importante do que os itens de equipamentos individuais.
As propriedades dos materiais sendo processados mudam em meios complexos.
O processo consome grandes quantidades de energia.
Os operadores devem controlar uma grande parte dos equipamentos.
Companhias de indstrias de processo devem freqentemente somar ou subtrair das sete
perdas bsicas para enfatizar os problemas que caracterizam seus prprios ambientes. Por
exemplo, a Tabela 3-1 lista as dez maiores perdas e associa tpicos de melhoria usados em uma
planta de processo em particular.
Os Seis Maiores Resultados
Alcanar os resultados alcanados atravs de melhoria focada requer times para avaliar os
seis resultados de produo (PQCDSM) to quantitativamente quanto possvel. A Tabela 3-2 d
um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos.
Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para
avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tpico
particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fceis de entender se os
indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode
ser medida em termos de:
Aumento em disponibilidade
Aumento em taxa de desempenho
Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e faz-los visuais prende os ganhos
no local. Atividades so menos provveis de sofrerem declnio quando grficos e tabelas que
mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo so
compartilhados publicamente em tabeles de atividade de melhoria focada.
Tabela 3-1. Maiores Perdas e Tpicos Associados de Melhoria
Perdas
1. Perda por falha no equipamento
2. Perda por falha no processo
3. Perda por ociosidades e pequenas
paradas
4. Perda de velocidade
5. Perda por defeito no processo
6. Perda de partida e de rendimento
7. Perda de energia
8. Perda por defeito em qualidade
9.
Perda
por
vazamento
derramamento
10. Perda por trabalho manual
Tpicos de Melhoria
Eliminar falhas melhorando a construo do canal de rolamento em
separadores de produto
Reduzir trabalho manual prevenindo entupimentos de eletrodos de pH em
descolorizantes
Aumentar a capacidade de produo reduzindo o mau funcionamento e
subcarga em separadores
Aumentar a taxa de desempenho melhorando a fixao dos circuladores
em cristalizadores
Prevenir contaminao por corpo estranho melhorando a lubrificao de
rolamentos intermedirios nas roscas de transporte do produto
Reduzir perda de produo normal melhorando trabalho de refundio
durante partidas
Reduzir o consumo de vapor concentrando lquido de alimentao para o
processo de cristalizao
Eliminar reclamaes de clientes prevenindo adeso do produto resultado
de absoro de umidade em sacos do produto de papel kraft
Aumentar o rendimento do produto melhorando o carregamento em
elevadores de carga
Reduzir o nmero de empregados automatizando a aceitao de materiais
subsidirios
Q (Qualidade)
1. Taxa de defeito de processo reduzida
2. Reclamaes de clientes reduzidas
3. Taxa de refugo reduzida
4. Custo de contra medidas de qualidade-defeito reduzido
5. Custos de reprocesso reduzidos
C (Custo)
1. Horas de trabalho de manuteno reduzidas
2. Custos de manuteno reduzidos
3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitrio
diminudo)
4. Economia de energia (consumo unitrio
diminudo)
D (Entrega)
1. Entregas atrasadas reduzidas
2. Inventrios de produtos reduzidos
3. Taxa de giro de inventrio aumentada
4. Inventrio de partes sobressalentes reduzido
S (Segurana)
1. Nmero de quebras acidentais reduzido
2. Nmero de outros acidentes reduzido
3. Eliminao de incidentes de poluio
4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais
estatutrios
M (Moral)
1. Nmero de sugestes de melhoria aumentado
2. Freqncia de atividades de pequenos grupos aumentada
3. Nmero de papis de lio de um-ponto aumentado
4. Nmero de irregularidades detectadas aumentado
500 t/dia
440 t/dia
400 t/dia
Reao
Transportar
Filtrar
Transportar
Concentrar
Armazenar
Cristalizar
Separar
Transportar
Peneirar
Transportar
Fim
Comear assim, com uma aproximao macro e gradualmente proceder a uma anlise
cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e
levar a resultados excelentes.
Ser Zero-Orientado
Uma grande caracterstica do TPM sua zero-orientao, que encoraja os times
sistematicamente a reduzir todos os tipos de perdas zero. A chave para zero perda identificar
e estabelecer timas condies como parte de um programa de manuteno autnoma. Para ter
sucesso com este mtodo, enfatize os seguintes pontos:
Meticulosamente detecte, exponha e elimine todas as pequenas falhas.
Estabelea e mantenha condies bsicas de equipamentos (limpeza, lubrificao,
apertos), para ento, identificar e estabelecer condies timas ou ideais.
Exaustivamente corrija todas as deficincias identificadas, levando em conta suas
importncias relativas.
Simplifique Equipamentos
Temendo perdas de produo devido a paradas e outros problemas, indstrias de
processo adotaram o hbito de instalar unidades de apoio, tanques de preveno, tubulaes de
desvio, e outros itens redundantes. Muito freqentemente, equipamento que no usado h
muitos anos simplesmente deixado de lado. Um programa inadequado de manuteno de
preveno (PM) tambm usualmente leva a duplicao e a alta capacidade de equipamento
desnecessria.
Ao desenvolver um programa positivo de equipamento e simplificao de processo pode
eliminar muitos destes tipos de perdas e render os seguintes resultados:
Minimizando o equipamento mantido reduz a verificao diria e o trabalho de lubrificao.
Minimizando o equipamento mantido tambm reduz o nmero de horas de trabalho de
paradas de manuteno e abaixa os custos de reparos.
Como menos potncia eltrica e vapor so usados, se reduz o consumo especfico.
Simplificando as tubulaes complexas e disposio dos equipamentos se reduz o nmero
de erros de operao.
Aumente o Nvel de Tecnologia de Engenharia
A melhoria focada em plantas de processo geralmente requer um alto nvel de tecnologia
de engenharia. Em adio a melhoria de nvel de tecnologia proprietria dos produtos de uma
companhia, necessrio aumentar os padres de engenharia qumica, termodinmica,
hidrodinmica, metalrgica, novos materiais, engenharia de instrumentao, engenharia de
controle, engenharia econmica entre outros. Enquanto estas disciplinas no podem ser
dominadas to rapidamente, um programa energtico de melhoria focada do TPM ajuda a
aumentar os nveis nestas reas expondo lacunas em conhecimento.
APROXIMAO PASSO-A-PASSO PARA A MELHORIA FOCADA
mais fcil e mais efetivo conduzir atividades de melhoria passo-a-passo, documentando
visualmente o progresso conforme avana. Esta metodologia tem as seguintes vantagens:
Todos podem ver o que est acontecendo e se interessarem ativamente no programa de
melhoria focada.
Planos para tpicos individuais e times so desenvolvidos separadamente, mas integrados
com as metas de toda a companhia para maximizar os resultados.
O comit de melhoria focada pode mais facilmente monitorar o progresso e controlar o
plano.
Fazendo apresentaes e auditorias no acabamento de cada passo, facilita a consolidao
de ganhos e sustenta o entusiasmo.
Esboo Detalhado
1. Selecione e registre um tpico
2. Forme times de projetos
3. Planeje atividades
1. Identifique gargalos de processos
2. Mea falhas, defeitos e outras perdas
3. Use linhas de base para estabelecer alvos
1. Diligentemente exponha todas as anomalias
2. Restaure deterioraes e corrija pequenas falhas
3. Estabelea condies bsicas de equipamentos
1. Estratifique e analise as perdas
2. Aplique tcnicas analticas (anlise de PM, FTA, etc.)
3. Empregue tecnologia especfica, fabrique prottipos, conduza
experimentos
1. Esboce propostas de melhoria e prepare desenhos
2. Compare custo-benefcio das propostas e junte oramentos
3. Considere efeitos prejudiciais e desvantagens
1. Leve adiante planos de melhorias
2. Pratique a gesto antecipada (faa testes de operao e aceitao
formal)
3. Providencie instruo em equipamento melhorado, mtodos de
operao, etc.
1. Avalie resultados em tempo, conforme o projeto de melhoria avana
2. Verifique se os alvos foram alcanados
3. Caso no, comece novamente no Passo 3 (analisar causas)
1. Prepare padres de controle para sustentar os resultados
2. Formule padres de trabalho e manuais
3. D informaes ao programa de manuteno preventiva
Selecionando o Tpico
Embora sees e subsees em uma planta selecionem seus prprios tpicos, os temas
devem se harmonizar com os objetivos da fbrica como um todo e com a poltica da companhia.
Eles tambm devem lidar com processos e equipamentos dando ateno s maiores perdas tais
como defeitos de qualidade recorrentes, reclamaes caras dos clientes, altas taxas de
subcontratos, retrabalho extensivo, ou srios derramamentos de p e vazamentos de lquidos.
Comece com tpicos que rendero as maiores redues de perdas.
Lembre-se tambm, que o meio mais fcil de alcanar aceitao em um programa de
melhoria focada comear pelas reas que produzem as maiores dores de cabea na produo
diria. Isto requerir que gerentes visitem a rea de produo para ganhar um entendimento mais
claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta no uma prtica regular
em sua companhia, agora hora de adot-la.
Decida-se em um Tipo de Melhoria
O prximo passo classificar o tpico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de
manuteno autnoma). Em indstrias de processo, com fontes de grande escala de
contaminao, extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois
tipos de melhorias.
relativamente fcil fazer o oramento de uma melhoria que busca lucros, porque o
retorno nos investimentos facilmente calculado, ele produz resultados altamente visveis, e o
perodo de retorno de capital claro. A melhoria de suporte de manuteno autnoma, por outro
Tpico de Melhoria
Eliminao total de
perdas
Contra medidas em
fontes
de
contaminao
e
lugares inacessveis
Grau de Dificuldade
Classificao A
Classificao B
Classificao C
Classificao A
Classificao B
Classificao C
Responsabilidade
Time de projeto
Departamento de manuteno
Times de manuteno autnoma
Time de projeto
Departamento de manuteno
Times de manuteno autnoma
Critrio de Avaliao
Ttulo do Tpico
1. Prevenir corpo estranho
em sistema de transporte
de produto
2. Melhorar a construo do
rolamento do eixo principal do
separador de produto
3.
Passo 1:
Entender a situao
Passo 2:
Expor e eliminar anomalias
Passo 5:
Implementao
Passo 4:
Planejar melhoria
Perda
Resp.
Qualidade Time de
Projeto
Falha
Manuteno
Valor
Atual
Desperdcio
80
2 anos
50 h
Passo 6:
Verificar resultados
Itinerrio (meses)
Valor
Alvo
Desperdcio
10
Plano
Real
Plano
Real
Plano
Real
Passo 3:
Analisar causas
Passo 7:
Consolidar ganhos
Aval. de Resultados
Fenmeno
anormal
Pequena
falha
Perda
crnica
Qualitativo
Resultado analtico
Dedutivo
Anlise PM
Princpio analtico
Tcnica
(Causas,
contra
medidas)
Fenmeno
intermedirio
(Influncias,
efeitos)
Qualitativo
Dedutivo/
indutivo
Estudos de
Operabilidade
Modo de
falha
Falha de
elemento
Efeito
(Influncias)
Qualitativo/
Quantitativo
Indutivo
FMEA
Causas
Evento mais
importante
Quantitativo
Dedutivo
Anlise de
rvore - Falha
Fenmeno
desencade
ador
No
sucedidos
Bem
sucedido
Quantitativo
Indutivo
Acidentes
maiores
Acidentes
mdios
Acidentes
pequenos
Anlise PM
Anlise PM uma tcnica usada para analisar fenmenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princpios fsicos e elucidar os mecanismos por trs daqueles
fenmenos em relao as quatro variveis de produo (equipamento, materiais, pessoas, e
mtodos). uma boa tcnica para atacar perdas crnicas. (Ver Figura 3-3)
Fenmeno
Fsico
Mecanismo
4Ms*
Taxa de defeito
Taxa de falha
Aplique a anlise PM
5 - 10 %
0,5%
estrutural tridimensional extremamente importante para que seja feito um trabalho analtico
enquanto a fbrica ainda est trabalhando continuamente.
Perdas crnicas so freqentemente causadas por fatores que tm sido consistentemente
no olhados. Para chegar nestas razes escondidas dos problemas, a anlise PM
especificamente usada para expor todos os fatores de contribuio possveis. No exclua nenhum
fator quando considerar a relao entre as condies que aumentam o problema e as variveis de
produo. Tome cuidado para no jogar um balde de gua fria nas idias de ningum. Se voc
omitir fatos neste estgio, o plano de melhoria ser incompleto e o problema pode no ser
erradicado.
A chave para o segundo estgio da anlise PM determinar as condies timas ou
padres e verificar como eles esto se desviando da situao ideal. Por exemplo, voc no pode
tomar a ao correta se no conhecer os valores timos das propriedades fsicas (viscosidade,
concentrao, pH, tamanho da fibra, e contedo de umidade) e os valores padres dos fatores
que os influenciam (temperatura, presso, grau do vcuo, velocidade do fluxo, taxa do fluxo, entre
outros). O mesmo se aplica ao desempenho, preciso, capacidade, e outros atributos das
mquinas, unidades estticas, catalisadores, etc.
Selecionar instrumentos de mensurao e tcnicas para verificar discrepncias entre
condies ideais e padro tambm importante e requer considervel investigao e preparao.
Alguns tpicos podem requer o uso de aparatos de teste de reconstruo ou outros equipamentos
que no estejam disponveis dentro da companhia, e voc deve considerar o arrendamento do
equipamento ou contratar uma agncia externa comissionadora para fazer o trabalho.
PROGRAMA DE REDUO DE FALHA-PERDA
Para alcanar zero falhas, essencial descobrir todos os defeitos escondidos em
condies de equipamentos. As seis medidas descritas abaixo so designadas para lidar com
estes defeitos uma vez que foram expostos.
As Seis Medidas de Zero - Quebra
1. Eliminar deteriorao acelerada estabelecendo condies bsicas do
equipamento (limpeza, lubrificao e apertos). A atividade mais bsica estabelecer e manter
as condies mnimas requeridas para manter o equipamento funcionando quer dizer, mant-lo
limpo, bem lubrificado, e seguramente apertado. Falhas so menos provveis em equipamentos
descontaminados e bem lubrificados e que no contenham partes soltas.
2. Eliminar deteriorao acelerada cumprindo as condies de uso. O equipamento
projetado para uso sob certas condies, e estas devem ser seguidas. Por exemplo, bombas so
projetadas para trabalhar com materiais de certas propriedades a certas presses, viscosidades,
temperaturas, entre outros. Oper-las sob condies diferentes provvel que causem
deteriorao acelerada, enormemente diminua seu perodo de vida, e resulte em falhas
inesperadas.
O mesmo se aplica aos catalisadores. Usando-os sob condies que no foram projetados
produz mudanas anormais nos produtos sendo tratados, adversamente afetando o resto do
processo de produo, e levando a falhas no processo (entupimentos e outros) e falhas de
qualidade.
particularmente importante em indstrias de processo operar toda a maquinaria,
equipamento esttico, catalisadores, e outros de acordo com suas especificaes para minimizar
a possibilidade de maiores acidentes.
3. Restaurar equipamento para suas condies timas atravs da restaurao da
deteriorao. Deteriorao de equipamento d-se de duas formas: acelerada e natural.
Deteriorao acelerada uma causa artificial de falha que aparece quando condies bsicas do
equipamento no so mantidas ou quando condies de uso no so atendidas. Usualmente
acontecem rapidamente. Deteriorao natural uma forma gradual de deteriorao devido a
fatores como desgaste, corroso e mudanas de propriedades dos materiais. Isto pode resultar
em uma sucesso de falhas, comeando pela parte mais fraca do equipamento. Por exemplo, se
a junta estiver gasta, um vazamento de carcaa da bomba no ser consertado muitas vezes a
menos que seja reposto o conjunto. Repor a junta no ajudar se o eixo estiver gasto, j que isto
causa rpido desgaste da junta. Desgaste desigual do eixo e da junta inevitvel a menos que a
deteriorao excessiva do rolamento seja prevenido.
O modo mais rpido de se alcanar zero falhas examinar cada parte do equipamento,
medir seu grau de deteriorao precisamente, e adotar uma metodologia balanceada de
restaurao de deteriorao. A metodologia de extino de fogo (lida com problemas ao
surgirem, sem saber a causa raiz) no boa de forma alguma. Para alcanar zero falhas, voc
deve detectar e prever deteriorao precisamente atravs de parada de manuteno e
manuteno preditiva como parte de um sistema de manuteno planejada. O Captulo 5
comenta sobre este aspecto de reduo de perda-falha em detalhes.
4. Restaurar processos para suas condies ideais abolindo ambientes que causem
deteriorao acelerada. Em muitas indstrias de processo, impossvel ler exatamente o nvel
de leo ou checar parafusos soltos porque p espalhado e vazamento de fludos as
contaminaram. Correias V e correntes esto cobertas por poeira, e motores esto endurecidos
com sujeira e fuligem. Um ambiente como este um local perfeito para a deteriorao acelerada.
Atividades de manuteno autnoma so de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada tm
como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminao. vital limpar e controlar
ambientes que encorajem deteriorao acelerada. Se no, no ser possvel manter as condies
bsicas do equipamento e observar as condies apropriadas de uso.
5. Aumentar o tempo de vida do equipamento corrigindo pontos fracos. Equipamento
de operao sob condies estressantes, tais como alta velocidade de rotao, altas cargas, e
freqentes paradas e partidas (por exemplo, em centrfugas do tipo suspenso) resultam em falhas
devido quebra de eixos, danificao de rolamentos, entre outros. Observando a carga correta, o
tempo de ciclo, e outras condies de uso no o suficiente para trabalhar com estes tipos de
problemas e falhas. Em tais casos, pode ser necessrio mudar o material ou dimenses dos eixos
ou a construo de rolamentos. O nico meio de alcanar zero quebra sem corrigir os pontos
fracos do projeto tais como fora insuficiente, materiais inadequados, ou defeitos estruturais,
diminuir o intervalo entre servios peridicos, o que pode resultar em contas de manuteno
extravagantes.
6. Eliminar falhas inesperadas melhorando habilidades de operao e manuteno.
Mesmo que o equipamento seja extremamente confivel, quebras inesperadas podem ocorrer
como resultado de erros de operao ou erros de reparos. Departamentos de produo devem
cultivar as habilidades dos operadores para detectar anomalias em estgios antecipados, pedindo
a eles para manter as condies bsicas e inspecionar o equipamento usando seus cinco
sentidos. Melhorando seus conhecimentos de inspeo e operao tambm eliminaro erros de
operao. Enquanto isso, departamentos de manuteno devem dar suporte s atividades de
manuteno autnoma dos operadores, criar uma inspeo peridica e um sistema de servio que
evite omisses e duplicidades, e capacite tcnicos de manuteno a dominar os conhecimentos
mais avanados de manuteno em seus papis como mdicos de equipamento. Sensitividade
humana a habilidade de reconhecer quando algo est errado vital em ambos, pessoal de
produo e manuteno. A meta de zero falhas no pode ser alcanada se as pessoas falharem
em estimular esta capacidade.
A Figura 3-5 esboa as razes por trs das seis medidas de zero quebra e mostra os
papis distintos dos departamentos de operao e manuteno.
Cumprir com
Condies de Uso
1. Estabelea condies de
operao e manuseio
estabelea valores para
presso, grau de vcuo,
temperatura, concentrao,
viscosidade, contedo de
umidade, tamanha da fibra,
etc.
2. Padronize mtodos de
operao e manuseio
prepare manuais e
providencie um OJT
3. Padronize tarefas de
ajustes/colocao
Liste pontos de ajuste
Melhore mtodos de ajuste
4. Padronize procedimentos
de incio de processo e
paradas
Restaurar Deteriorao
Restaurar e Prevenir
Deteriorao
1. Verifique os processos
1. Avalie e priorize
usando os cinco sentidos e
equipamentos (selecione
identifique reas de
equipamentos PM)
deteriorao
2. Prepare dirios de
2. Verifique equipamentos
equipamentos
usando os cinco sentidos e
-Registros de controle de
identifique partes deterioradas equipamento
3. Prepare padres de
-Otimize intervalos de servio
verificao de patrulha
3. Padronize procedimentos de
peridica
inspeo peridica
4. Prepare inspeo peridica e -Prepare um calendrio de
manuteno anual
padres de reposio
-Informatize o processamento
5. Estabelea e padronize
de informaes
horrios de substituies e
4. Padronize tarefas de
restauraes, como por
montagem, desmontagem, e de
exemplo:
substituio
Horrios de lavagem de filtro 5. Melhore os mtodos de
trabalho para inspeo,
Tempos de ciclos para
substituio e reparos
catalisadores, etc.
6. Mantenha o controle de
materiais de manuteno e
Horrios de limpeza de
sobressalentes
peneira
-Padronize e centralize
6. Planeje tcnicas para
-Projete padres de controle de
reconhecimento de sinais de
inventrios
anomalias em processos
7. Mantenha controle de
desenhos e informao
7. Formule padres de
compartilhe e centralize
condies de monitoramento
especifique medidas e melhore informao; melhore tcnicas
de recuperao
equipamentos de mensurao
Departamento de Produo
1. Verificao e lubrificao diria
2. Operao e manipulao
3. Deteco antecipada de anomalias
4. Ajustes de colocaes
5. Pequenas melhorias para fontes de contaminao e
lugares inacessveis
Corrigir Pontos
Fracos no Projeto
1. Elimine pontos fracos
inerentes em equipamentos
como resultado de defeitos no
projeto ou na fabricao
-Dimenses, fora
-Materiais
-Construo de
equipamentos, de partes
-Formato (calhas gradiente,
etc.)
-Resistente corroso
-Resistente desgaste
2. Melhore a resistncia para
condies ambientais
-Melhore a pintura de
anticorroso
-Investigue novos materiais
resistentes corroso
-Considere novas linhas de
materiais
3. Melhore os processos de
gargalo introduza medidas
para prevenir sobrecarga
4. Adote medidas para
prevenir ocorrncias de
maiores falhas
Departamento de Manuteno
1. Verificao e inspeo peridica
2. Servios peridicos
3. Melhoria de maiores fontes de contaminao e
lugares inacessveis
4. Melhoria de equipamentos
5. Preveno de recorrncia e anlise de falhas
6. Teste de operao e aceitao
Intervalo de
reposio (I)
Poucas
paradas
Fase 1
Variao reduzida
na Fase 1
operao sem problemas para todos os equipamentos atravs de manuteno planejada, voc ir
inevitavelmente mant-la excessivamente, porque nem todos os equipamentos falham entre
servios.
Por outro lado, as habilidades dos operadores para reconhecer sinais de perigo so
limitadas. Na Fase 4, conseqentemente, instrumentos so usados para avaliar as condies dos
equipamentos e acumular informaes, para ento, prever o tempo de vida dos equipamentos a
partir destes dados.
A Figura 3-10 mostra a relao entre estas quatro fases.
Manuteno
peridica na Fase 3
Intervalo de
manuteno preditiva
feita na Fase 4
Tabela 3-9. A Relao entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM
Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operao, para que ento, a
planta comece bem com um padro de produo abaixo da taxa e gradualmente aumente.
Mesmo aps a matria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela
passar atravs dos vrios subprocessos e tornar-se no produto final.
Antes de produzir um produto aceitvel, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos
introduzidos durante o trabalho de parada de manuteno e limpo de resduos
decompostos que so coletados enquanto a planta est parada. Isto feito rapidamente
pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.
Essas melhorias tornaram possvel rodar o processo com uma nica unidade de filtro,
assim, simplificando-o consideravelmente. O tempo da operao eficaz do processo com uma
unidade, foi, no entanto, de 8.6 horas, ainda uma perda de 64%, e ainda no tinham alcanado o
alvo, o nvel de zero quebras. O time continuou com o projeto com o objetivo de levantar o nvel
de melhoria atravs da anlise PM e tecnologia de engenharia especfica.
CONCLUSO
A chave para a melhoria focada manter a abordagem simples. Mais do que tentar aplicar
um coquetel de tcnicas de teorias complexas, mais eficaz adotar a abordagem de cho de
fbrica: primeiro exponha e erradique todos os pequenos defeitos, restaure a deteriorao e
meticulosamente estabelea as condies bsicas. As melhorias mais sofisticadas se tornam
possveis apenas quando voc resolve os problemas bsicos.
REFERNCIAS
Instituto Japons de Manuteno s Fbricas, ed. Simpsio Nacional de
Gerenciamento de Equipamento (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno das Plantas, 1986.
___. Engenheiro de Fbrica,11 (1986) ( em Japons)
___. Programa de Desenvolvimento de TPM em Indstrias de Processo (Texto do
Seminrio em japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno das Plantas, 1992.
___. Programa de Desenvolvimento de TPM (Edio em Ingls ). Portland, Ore.:
Productiviy Press,1989.
S. Senju e Futami. Fundamentos da Economia na Engenharia ( em Japons ). Tkio:
Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.
4
Manuteno Autnoma
O TPM melhora os resultados dos negcios em conjunto e cria locais de trabalho
agradveis e produtivos mudando a maneira de pensar e trabalhar com equipamentos em toda a
companhia. A manuteno autnoma (manuteno realizada pelo departamento de produo)
um dos pilares mais importantes em qualquer programa de TPM.
DESENVOLVENDO UM PROGRAMA DE MANUTENO AUTNOMA
Duas chaves para desenvolver um programa de manuteno autnoma de sucesso so
detalhes e continuidade. Um fator decisivo mais alm a integrao homognea com duas outras
atividades fundamentais de TPM, melhoria focada e educao e treinamento.
Os Objetivos da Manuteno Autnoma
A misso do departamento de produo produzir bons produtos o mais rapidamente e
barato possveis. Um dos seus papis mais importantes detectar e lidar com anomalias do
equipamento prontamente, que o objetivo da boa manuteno. A manuteno autnoma inclui
qualquer atividade realizada pelo departamento de produo que tenha funo de manuteno e
tenha a inteno de manter a planta operando eficazmente e estavelmente para atender os planos
de produo. As metas de um programa de manuteno autnoma so:
so aquelas mais intimamente familiarizadas com o local de trabalho (os operadores), assim a
necessidade para manuteno autnoma est crescendo.
PRODUO E MANUTENO SO INSEPARVEIS
Hoje, as relaes entre os departamentos de produo e de manuteno so geralmente
adversas. Quando a produo pra devido falhas no equipamento, os departamentos de
produo reclamam amargamente: A manuteno no conhece seu trabalho; Demora muito
para consertar o equipamento; ou Este equipamento to antiquado, sem dvida quebraria.
Ento eles dizem que esto muito ocupados para fazerem verificao diria vital.
Enquanto isso, o departamento de manuteno critica o departamento de produo: Ns
preparamos os padres, mas eles no fazem as verificaes; Eles no sabem operar seus
equipamentos apropriadamente, Eles no lubrificam suas mquinas. O departamento de
manuteno desculpa suas prprias falhas argumentando que h muitos reparos e pouco pessoal
para execut-los. Finalmente, ele joga sua carta trunfo: Ns queremos fazer manuteno
corretiva, mas no temos dinheiro para isso. Com essas atitudes em ambos os lados, no h
caminho objetivo para boa manuteno: detectar e resolver rapidamente as anomalias no
equipamento sempre que elas aparecerem.
O departamento de produo deve abandonar a mentalidade do Eu fao voc concerta,
assumir a propriedade de seu equipamento, e ter responsabilidade na preveno da deteriorao.
S ento o departamento de manuteno pode realizar de maneira apropriada s tcnicas de
manuteno especializadas que assegurem a manuteno eficaz. Para sua parte o departamento
de manuteno deve descartar a noo de que seu trabalho simplesmente fazer reparos. Ele
deve se concentrar na avaliao e restaurao da deteriorao para que os operadores possam
usar o equipamento com segurana. Os dois departamentos devem definir claramente e
concordar com seus papis respectivos e remover qualquer barreira atravs de compreenso e
apoio mtuos. Eles devem integrar seus esforos at que se fiquem como os dois lados da
moeda. Essa a nica maneira de criar um lugar de trabalho livre de problemas e de falhas.
CLASSIFICO E ALOCO DE TAREFAS DE MANUTENO
As atividades projetadas para atingirem condies timas no equipamento e maximizarem
a eficcia total do equipamento podem tanto manter ou melhorar o equipamento. As atividades de
manuteno objetivam manter o equipamento em estado desejado atravs de preveno e
correo de falhas. A Tabela 4-1 resume algumas tcnicas e atividades especficas de
manuteno.
Tabela 4-1. Tcnicas e Atividades de Manuteno
Operao Padro
Manuteno Preventiva
Manuteno Preditiva
Manuteno em Paradas
Servio de intervalo
mdio e intervalo longo
Servios peridicos
Servios menores
Restaurar Deteriorao
Reparos de emergncia
Melhore a qualidade de
servio
Melhore o trabalho de
inspeo
Melhore a preciso
de controle
(Manuteno corretiva)
Simplificao
Preveno de recorrncia
Inspeo de
desenvolvimento
Verificao peridica
Nivelamento de carga
Melhorar manutenibilidade
Atividade
Medir Deteriorao
Apertos
Lubrificao
Limpeza exponha
e lide com as falhas
Corrija ajustes
Corrija operao
Prevenir Deteriorao
Melhorar confiabilidade
Manuteno de parada
Manuteno preditiva
Manuteno peridica
Manuteno diria
Operao normal
Tcnica
Atividades de melhoria
Atividades de manuteno
Alvo
Prod. Manut.
Deteriorao do Equipamento
A causa de muitas falhas a deteriorao do equipamento. Isso consiste na deteriorao
natural, a qual d ao equipamento sua vida til, e deteriorao acelerada, que ocorre quando o
equipamento opera em um ambiente prejudicial. A chave para a reduo de falhas prevenir a
deteriorao acelerada.
Como a Figura 4-2 mostra, estabelecer condies bsicas do equipamento significa
eliminar as causas da deteriorao acelerada. Significa limpar (para remover todos os vestgios de
sujeiras e fuligem e expor e erradicar defeitos ocultos), lubrificar (para prevenir o desgaste e
exausto atravs do hbito de manter os lubrificantes limpos e reabastecidos) e os ajustes (para
prevenir mau funcionamento e quebras mantendo porcas e parafusos seguros)
FALHAS
Deteriorao Natural
(tempo de vida til)
Manuteno Corretiva
Prevenir erros melhorando
operabilidade
Melhorar manutenibilidade e qualidade
de reparos
Melhorar segurana e confiabilidade
Deteriorao Acelerada
(induzida artificialmente)
Eliminar Causas
limpos e reabastecidos
Apertos: manter as porcas e parafusos
seguros
Sem desgastes
Sem estar torta
Sem estar danificada
Sem estar esticada
Falha
Defeitos de Qualidade
Deteriorao Acelerada
Procure defeitos visveis e invisveis, tais como frouxido, vibraes sutis, e pequenos
aquecimentos que s o toque pode detectar.
Procure cuidadosamente correias e polias desgastadas, correntes dentadas sujas, filtros
de suco entupidos, e outros problemas provveis de conduzirem ao mau funcionamento.
Preste ateno se o equipamento fcil de limpar, lubrificar, inspecionar, operar e ajustar.
Identifique obstculos, tais como tampas grandes e obstrutivas, lubrificadores mau
posicionados e assim por diante.
Assegure que todos os medidores operam corretamente e esto marcados claramente
com os valores especificados.
Investigue qualquer vazamento de produto, vapor, gua, leo, ar comprimido e assim por
diante.
Tambm procure problemas escondidos como corroso dentro de materiais isolados em
tubulaes, colunas e tanques, e bloqueios dentro de dutos e rampas.
Arruelas
Acessrios de porcas e
parafusos
Entradas de Lubrificantes
Instrumentos de Lubrificao
Automtica
Condies de Lubrificao
______________
* 5S: No Japo os princpios bsicos de limpeza industrial e gerenciamento visual so conhecidos como os 5S, para 5
palavras em Japons iniciadas com S.
Corrente de Rolos
Eixos, Rolamentos e
Acoplamentos
H algum aquecimento excessivo, vibrao ou outro rudo fora do padro devido folga
excessiva ou a lubrificao insuficiente?
H alguma chave ou parafuso fixo frouxo ou faltando?
H algum acoplamento desalinhado ou oscilante?
Alguma vedao de acoplamento est desgastada? H algum parafuso frouxo?
Engrenagem
Trocadores
de Calor
Equipamento
Hidrulico
Canalizao e
instalao
eltrica
Equipamento
Pneumtico
Tubulao e
Instalao Eltrica
Os CLRF so sempre mantidos limpos? fcil ver por dentro deles? Eles esto ajustados
na posio correta?
H leo suficiente e os drenos esto claros?
A taxa de gotejamento de leo est correta (aproximadamente 1 gota para cada 10
batidas)?
Os CLFR esto instalados no mais do que 3 metros do equipamento pneumtico?
As presses esto adequadas aos valores corretos e as taxas de operao esto
indicadas claramente?
H ar comprimido vazando de cilindros pneumticos ou de vlvulas de solenide?
Todas as vlvulas solenides e todos os cilindros pneumticos esto firmemente presos?
H algum reparo provisrio (como fio eltrico, fita adesiva, etc.)?
H algum pisto sujo, desgastado ou danificado?
Os controladores de velocidade esto instalados na posio correta?
H qualquer rudo anormal ou aquecimento excessivo das vlvulas solenides ou h
algum fio de chumbo aquecido por frico ou espalhando-se?
H algum lugar em tubulaes ou mangueiras pneumticas onde o fluido esteja sujeito a
se juntar?
Todas as tubulaes e mangueiras esto firmemente presas em seus lugares?
H algum vazamento de ar comprimido? H alguma mangueira rachada ou danificada?
Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil ver se as vlvulas esto abertas
ou fechadas?
H alguma vlvula, tubulao ou fio desnecessrio?
Equipamento
Eltrico
Sensores
Interruptores
Tubulao e
Instalao Eltrica
______________
*Conjunto de filtro regular de lubrificao
Tabela 4-3 (7) Pontos de Verificao de Equipamento de Uso Geral
Bombas
Ventiladores
2- Identificar as
fontes de
contaminao e
lugares
inacessveis
3- Estabelecer
padres de
limpeza e de
inspeo
4- Conduzir a
inspeo geral do
equipamento
Atividade
5- Realizar a
inspeo geral do
processo
6- Manuteno
autnoma
sistmica
7- Gesto
Autnoma
5
Possibilitar que os operadores operem processos e
tratem das anomalias corretamente
Possibilitar que os operadores entendam a relao
entre o equipamento e as propriedades dos materiais
sendo processados e dominem os ajustes corretos e
tcnicas de montagem.
Advertir os operadores de seus papis na manuteno
planejada e encorajar o auto-gerenciamento atravs
de substituio e inspeo peridica.
Ajudar os operadores a perceberem a necessidade de
se registrar a informao de tempos
6
Expandir a esfera de auto gerenciamento pela
sistematizao e padronizao de itens de controle.
Ajudar as pessoas a entenderem a relao entre a
qualidade e o equipamento e apreciar a importncia
de uma manuteno de qualidade
Pela padronizao do gerenciamento do local de
trabalho e pela coleta de dados, ajudar as pessoas a
entenderem as necessidades de melhoria objetivando
o crescimento dos padres.
Fazer com que os gerentes e supervisores aprendam
seus prprios papis (melhorando os padres e
certificando-se de que so seguidas)
7
Aumentar a conscientizao do gerenciamento
atravs dos objetivos e tornar todos conscientes dos
custos (incluindo os custos de manuteno)
Possibilitar que os operadores realizem simples
reparos e a restaurao do equipamento treinando-os
em habilidades de reparos
Aumentar a habilidade dos operadores de registrar e
analisar dados, e fazer com que dominem as tcnicas
de melhoria
assim por diante. O ltimo objetivo desses passos uma organizao e culturas robustas nas
quais cada local de trabalho seja completamente capaz de se auto-gerenciar.
Ajuste esses passos para adequ-los as condies de sua indstria especfica e negcios.
Os estudos de casos so introduzidos mais tarde no captulo.
Passo 1: Realizar Limpeza Inicial
O objetivo do passo 1 do programa de manuteno autnoma de aumentar a confiabilidade
atravs das seguintes atividades:
Eliminar sujeira, p e fuligem
Expor todas as anomalias
Corrigir defeitos menores e estabelecer as condies bsicas do equipamento
Elimine a Poeira, Sujeira e a Fuligem
A limpeza minuciosa fora os operadores a tocarem cada parte de seu equipamento. Isso
aumenta seu interesse nele e os faz decidirem no deix-lo sujar novamente. Apesar de tudo, a
limpeza inicial demorada para comear porque muitos operadores no entendem porque
deveriam faz-la ou acreditam que a limpeza o trabalho da manuteno.
Tabela 4-5 O Ciclo de Manuteno Autnoma CAPD
Passo 1: Realizar limpeza inicial
Passo 2: Eliminar as fontes de contaminao e
melhorar os lugares de difcil acesso
Passo 3: Estabelecer padres de limpeza e
inspeo
Passo 4: Realizar inspeo geral no equipamento
C
A
P, D
Mesmo quando avisados que a limpeza inicial significa manter o equipamento impecvel,
os operadores no sabem at onde sustentar suas atividades de limpeza. No incio, o processo
de testes e erros. importante para os gerentes e tcnicos de manuteno dar instruo paciente,
prolongada e prtica e ajudar os operadores a responder aos seguintes tipos de perguntas
enquanto realizam a limpeza inicial.
O que pode dar errado se esta pea estiver suja?
O que acontece com esta coluna ou pea quando esta parte est enferrujada?
Como a produo seria afetada se isto estivesse entupido?
Esta parte continua ficando suja no importa a freqncia com que limpa. De onde vem
contaminao?
Atravs da prtica, os operadores gradualmente compreendem como a contaminao
causa problemas. Eles comeam a reconhecer a importncia da limpeza, e resolvem manter o
equipamento impecvel no futuro. Isso, conseqentemente, os encoraja a pensar em maneiras de
melhorar seu equipamento para torn-lo mais fcil de mant-lo limpo.
Exponha todas as Anomalias
Uma anomalia uma deficincia, desordem, pequena irregularidade, defeito ou incmodo,
qualquer condio que possa levar a outros problemas. A Tabela 4-6 classifica as anomalias em
sete tipos, com exemplos de cada uma. Atravs da ao prtica da limpeza minuciosa que traz
irregularidades escondidas s claras, os operadores aprendem que limpeza inspeo.
Exemplos
Poeira, sujeira, p, leo, graxa, ferrugem, tinta.
Rachadura, aperto, deformao, quebradura ou dobradura.
Tremendo, caindo, inclinando a desgaste, distoro, corroso, excentricidade.
Correias, correntes.
Rudo anormal, aquecimento excessivo, vibrao, cheiros estranhos, descolorao,
presso ou corrente incorretas.
Entupimentos, endurecimento, acmulo de entulhos, casca e mau funcionamento.
2. Condies bsicas no
cumpridas
Lubrificao
Suprimento de Lubrificante
Aferidor de nvel de leo
Aperto
3. Lugares Inacessveis
Limpeza
Verificao
Lubrificao
Apertos
Operao
Ajustes
4. Fontes de Contaminao
Produto
Material bruto
Lubrificantes
Gases
Lquidos
Sucata
Outros
5. Fontes de Defeitos de
Qualidade
Corpo estranho
Vibrao
Umidade
Tamanho da fibra
Concentrao
Viscosidade
6. Itens Desnecessrios e
no Urgentes
Maquinrio
Equipamento de tubulao
Instrumentos de
Mensurao
Equipamento eltrico
Ferramentas e gabaritos
Partes de reserva
Reparos provisrios
7. Lugares no Seguros
Pisos
Degraus
Luzes
Maquinrio rotativo
Engrenagem de elevao
Outros
N.: BN-51
Parafuso prisioneiro
Parafuso hexagonal
Parafuso hexagonal
inteiramente roscado
Parafuso hexagonal
reborcado
Rosca de colocao
(tipo fenda ou Allen)
Rosca de cobertura
Observaes
Dept.
Data ensinada
Nome
Proc. Cont.
Facilidade
Ass. Gerais
Administrativo
Aprovado
Manuteno Autnoma
Passo:
Etiqueta Branca
(Operador)
Manuteno Autnoma
Passo:
LOCAL DA ANOMALIA
Etiqueta
Vermelha
(Manuteno)
Modelo do equip.:
Modelo do equip.:
N de controle:
N de controle:
Data encontrada:
Data encontrada:
Encontrada por:
Encontrada por:
Descrio:
LOCAL DA ANOMALIA
Descrio:
Apertar. Todo o maquinrio possui porcas, parafusos e roscas como elementos essenciais
de sua construo. O equipamento funciona de maneira apropriada apenas se tais prendedores
estiverem apertados seguramente. Basta apenas um parafuso frouxo para comear uma reao
em cadeia de desgaste e vibrao. Quando a mquina vibra livremente, outros parafusos se
afrouxam, a vibrao alimenta a vibrao, o equipamento comea a tremer e produzir rudos,
minsculas rachaduras se alargam e se tornam rachaduras de brechas, algumas partes so
danificadas ou quebram completamente e o resultado uma parada maior.
As paradas e outros problemas so causados com freqncia por uma combinao de
condies agindo juntas (ver figura 4-5). Por exemplo, uma clula fotoeltrica provavelmente
funcionara satisfatoriamente mesmo se vibrar um pouco ou sua tampa de vidro estiver levemente
suja. Se seus parafusos de fixao se soltarem, no entanto, a vibrao aumentar, soltando ainda
mais os parafusos e ampliando a vibrao. Qualquer leve desalinhamento ou contaminao do
receptor de luz pode ento combinar com isso para causar mal funcionamento. A frouxido
original das porcas, no um problema em si, ela desencadeia uma corrente de eventos que
levam as falhas.
A anlise de falhas realizada em uma planta revelou que o aperto inadequado contribuiu
de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, para mais da metade das falhas. tempo de
reavaliar a importncia de apertar em muitos ambientes.
Enquanto voc realiza o Passo 1 do programa de manuteno autnoma, tome as atitudes
(considere as aes) listadas abaixo ao procurar e expor as deficincias e anomalias relacionadas
a porcas e parafusos. Elas so extremamente importantes no estabelecimento das condies
bsicas do equipamento e na exposio de fontes de problemas potenciais.
Anomalia
Contaminao
Frouxido
Vibrao
Embora a segurana seja sempre superior, leses ainda ocorrem. Como indicado na
Tabela 4-6, expor e neutralizar todas as fontes de perigo no equipamento e no ambiente de
trabalho previne acidentes e criam locais de trabalho limpos, seguros, e agradveis.
As atividades de limpeza inicial e de melhoria que os operadores realizam como parte do
programa de manuteno autnoma no so tarefas de rotina. Por isso, considere
cuidadosamente e assegure a segurana das atividades de manuteno autnoma. Elabore um
programa de treinamento de preveno contra acidentes usando ilustraes, pratique os
procedimentos de segurana no equipamento real durante todas as atividades de manuteno
autnoma. A eficcia de tais procedimentos em atingir zero acidentes j foi provada por muitas
companhias.
Passo 2: Eliminar Fontes de Contaminao e Lugares de Difcil Acesso
Durante o Passo 1, os operadores utilizam suas mos e sentidos fsicos para realizar a
limpeza inicial e detectar anomalias. Durante o Passo 2, eles usam seus crebros para elaborar
melhorias eficazes.
Quando o equipamento ficar sujo novamente ou o nvel de limpeza atingido atravs da
limpeza inicial no puder ser mantido, os operadores tipicamente ficam obrigados a fazer algo
sobre isso. Em outras palavras, eles se tornam conscientes da melhoria. Eles comeam a pensar
em meios de controlar vazamentos, derramamentos e outras fontes de contaminao. Eles
tambm tentam manter as condies bsicas do equipamento estabelecidas no Passo 1, mas
acham que leva uma quantidade de tempo e esforo intolervel. Eles ficam desconfortavelmente
preocupados com os lugares de difcil acesso e se sentem obrigados a descobrir um meio de
aperfeioar sua acessibilidade. O objetivo do Passo 2 de reduzir o tempo de limpeza, verificao
e lubrificao pela introduo destes dois tipos de melhorias. (Ver figura 4-6).
Prevenir Vazamentos e Derramamentos
Prevenir vazamentos, derramamentos, asperso, ou espalhamento de:
Produtos
Lubrificantes
Fludos hidrulicos
P
Vapores
Outros materiais de processo
Melhorar a Inacessibilidade
Melhorar acessibilidade de lugares que so difceis de:
Limpar
Verificar
Lubrificar
Apertar
Operar
Ajustar
Embora os efeitos prejudiciais da contaminao sejam vrios, muito pouco feito sobre
isso em muitos locais de trabalho por vrias razes. Por exemplo, as pessoas raramente pensam
em a prova de poeira quando projetam um equipamento tal como vibradores, transportadores, e
assim por diante. Muitos acreditam que possvel evitar que todo o vapor e poeira escapem,
ento eles simplesmente do os ombros e no fazem nada sobre isso. Outros supem que as
melhoria custam muito dinheiro e por isso no podem manter o equipamento.
Para se manter o equipamento, a qualidade e o meio ambiente no entanto, inevitvel o
controle de vazamentos, derramamentos, ps-dispersos, vapores e lquidos corrosivos. So
necessrios medidas de melhoramento por completo. Os itens a seguir so pontos-chave para
remediar as fontes de contaminao.
Trabalho
1. Caixa
superior
2. Caixa
inferior
Sesso de
incio
4. Motor de
impulso
Total
Limpar
Marca
padro
Melhoria 1
Melhoria 2
Melhoria 3
Melhoria 4
1/wk
(25 mim)
Melhorar a
inspeo de
porte da
tampa (26
mim)
Melhorar o
rebordo (15
mim)
Interditar o
ponto de
entrada de
eixo de
transmisso
(10 mim)
Melhorar a
lubrificao da
corrente de
impulso (8
mim)
1/wk
(30 mim)
Melhorar a
inspeo de
porte da
tampa (26
mim)
Melhorar o
caixa de
rebordo
(20mim)
Interditar a
entrada de
porte (10 mim)
(10 mim)
1/wk (20
mim)
Atar prato a
prova de
poeira (10
mim)
Melhorar o
eixo de
transmisso e
lubrificao (7
mim)
(7 mim)
(7 mim)
(5 mim)
(5 mim)
(5 mim)
47 mim
32 mim
30 mim
1/wk (10
mim)
85 mim
Reduzir
vazamento de
lubrificante (5
mim)
62 mim
Obs.
Nos Foram dados alguns padres, mas ns no sabemos realmente porque temos que
fazer tais verificaes.
Ns no sabemos realmente o que temos que verificar e como verificar.
Se tentarmos realizar as verificaes de acordo com os padres, demora muito tempo e
no fazemos processo algum.
As verificaes so difceis porque h muitos lugares altos, escuros ou apertados.
Tempos Decida quanto tempo permitir para cada tarefa de limpeza e determine objetivos
alcanveis. Encurte esses tempos atravs do acmulo de melhorias projetadas para simplificar e
minimizar o trabalho manual.
Intervalos Decida sobre a freqncia das inspees e monitore as realizaes dos
objetivos. Acumule as melhorias projetadas para prolongar o intervalo das inspees. Tarefas
como a substituio de lubrificantes exigem o conselho de peritos em manuteno.
Responsabilidade Escolha algum responsvel por cada tarefa para assegurar que
nada seja deixado de lado; esclarea claramente o papel das pessoas para realar seu senso de
propriedade do equipamento.
A amostra do padro provisrio mostrada na Figura 4-8 ilustra a filosofia de inspeo
atravs da limpeza em prtica.
Introduza os Controles Visuais Extensivos
A chave para a realizao consiste em tarefas de limpeza, verificao e lubrificao para
torn-las fceis de realizar corretamente por qualquer pessoa. Uma maneira eficaz de se atingir
isso usar controles visuais (exibies no local de trabalho). Posicione-os diretamente no
equipamento para serem controlados e claramente indique as condies de operao, direes de
rotao, e outras informaes. Considere a adaptao dos seguintes exemplos para usar em seu
prprio local de trabalho:
Marque cada item do equipamento com o seu nome e o numere para que todos se
atentem para unidades importantes (Figura 4-9)
Coloque marcas de combinao em parafusos e porcas para simplificar a verificao de
frouxido (Figura 4-10)
Indique a extenso aceitvel dos instrumentos como aferidores de presso, de vcuo,
termmetros e ampermetros para facilitar a operao correta (Figura 4-11).
Indique os nveis de lubrificantes, o tipo e a quantidade para melhorar a preservao
(Figura 4-12).
Etiquete as tampas de aparelhos como das correias V, correntes, e acoplagens com sua
direo de rotao e especificaes para melhorar a preservao e simplificar a
verificao (Figura 4-13).
Etiquete tubulaes com a direo de seu fluxo e contedos para melhorar a
preservao, operabilidade e segurana (Figura 4-14).
Providencie indicadores de ON/OFF nas vlvulas e interruptores para melhorar a
manutenibilidade, operabilidade e segurana (Figura 4-14).
1 Seo do motor
Parte
LUBRIFICAO
Graxa
Lata de leo
Manual
Lata de leo
Apertar ou repor
Sem:
Ms:
Tempo
(min.)
Ferramenta
Tempo
(min.)
Informar supervisor
Verificar glndula
Lubrificar/observar;
apertar se necessrio
1-3 Corrente
Sem acmulos
3-2 Rolamentos
Sem aquecimento
excessivo ou frouxido
3 Arredores do interior do
Limpar
eixo
Sem vazamentos
3-1 Glndula
Recuperar Raspadeira
Lubrificar/observar;
apertar se necessrio
Sem aquecimento
excessivo ou frouxido
Apertar ou repor
Apertar ou repor
Limpo
Sem vazamentos
2-2 Rolamentos
2-1 Glndula
2 Rolamento de popa
Lubrificar
Informar supervisor
Ao se
anormal
Limpar
Limpar
FerraMtodo menta
Sem sujeira ou
derramamentos de leo
Padro
Grupo: Sprinter
Lder: Hicks
No. Etiqueta: MA-6810-40
1-1 Transmisso
Localidade: CCR
Sema
-na
Ms Ano
Tampa
sem fim
Ms Ano
Intervalo
Sem
a-na
Intervalo
Dia
Dia
Resp.
Resp.
Revisado: 03/12/85
Preparado: 25/6/85
PU -1234
Bomba de Alimentao N. 1
Figura 4-9. Placa de Nome do Equipamento
Normal
Anormal
Marca de combinao
Marca fora do
alinhamento
Apertado
Frouxo
Correto
Perigo
Material de alimentao
para o Filtro N. 1
Pessoal da manuteno
Estabelecer horrios de treinamentos
Pessoal da manuteno e supervisores
do local de trabalho
Manuais
(Modelos fraque,
cartazes, slides, etc.)
Lderes do grupo
Conduzir inspeo geral
Inspeo Geral
Membros do grupo
Manter reunies de grupo, alistar
anomalias, planejar aes
Lderes de grupo
Listas de anomalias
(Partes deterioradas; reas inacessveis)
Corrigir anomalias
Membros do grupo; pessoal da
manuteno
Estabelecer padres de inspeo
provisria diariamente
Membros do grupo
Padres provisrios
(no trmino de cada categoria)
Membros do grupo
Desempenhar auditoria prpria e
solicitar auditoria oficial
(Testes prticos)
Lderes de grupo
Desempenhar auditoria
Supervisores do local de trabalho;
pessoal da manuteno
Tratar reas com problemas indicadas
Ms 1
Ms 2
Porcas e
parafusos
Ms 3
Ms 4
Lubrificao
Transmissores
Pneumticos
deveriam tornar seu ensino o mais eficaz possvel pela gama de maneiras de mant-lo
interessante e divertido. Por exemplo, quando ensinar o torque de aperto correto de porcas e
parafusos, os lderes dos times podem pedir aos membros para tentar adivinhar o torque exigido
para quebrar uma porca. Eles tambm podem encorajar um maior envolvimento convidando os
membros dos times para prepararem formulrios de lio de um ponto.
Conduzindo a inspeo geral do equipamento. O objetivo do treinamento de inspeo
geral restaurar a deteriorao e estabelecer as condies bsicas do equipamento. Isso
cumprido pela realizao da inspeo geral de cada item do equipamento que passou pelos trs
primeiros passos do programa de manuteno autnoma. Corrigir anomalias rapidamente e
melhorar os lugares de difcil inspeo e lubrificao. Melhorar as habilidades de inspeo dos
operadores e aumentar a confiabilidade do equipamento.
Nesta fase, o departamento de manuteno precisa preparar os gabaritos e as ferramentas
exigidas para a inspeo e estar preparado para atender imediatamente qualquer pedido de
trabalho de melhoria. Quando os times atingem o estgio de inspeo geral, a moral pode cair
verticalmente se as ferramentas necessrias no estiverem disponveis ou se as anomalias
encontradas atravs dos esforos dos times no forem corrigidas.
A consolidao aps cada inspeo geral. Na concluso de cada inspeo geral, os
times devem manter seu progresso no lugar e assegurar que o equipamento continue em
condies de base pela reavaliao da limpeza provisria e dos padres de inspeo no Passo 3
do programa de manuteno autnoma. Essa a primeira parte da consolidao.
A segunda parte da consolidao avaliar as habilidades individuais dos operadores em
relao inspeo geral do item recm completado e fornecer instruo onde for necessrio.
A terceira parte da consolidao realizar uma auditoria de inspeo geral do item recm
completado para verificar as melhorias na confiabilidade do equipamento.
A implantao cuidadosa de um programa de treinamento para a inspeo geral do
equipamento juntamente com a manuteno e a verificao minuciosa, finalmente cria um local de
trabalho sem falhas.
Passo 5: Realize a Inspeo do Processo Geral
Os objetivos dos quatro primeiros passos da manuteno autnoma so de desenvolver
operadores competentes no equipamento e melhorar a confiabilidade do equipamento. Essas
realizaes sozinhas, no entanto, no asseguraro uma operao eficaz e o controle em
indstrias de processo.
Desenvolvendo Operadores Competentes no Processo
Em indstrias de processo, os operadores devem operar e monitorar uma variedade
extremamente ampla de grandes unidades de processo e equipamentos associados. Os materiais
sendo manipulados freqentemente mudam de estado durante o processo, e as propriedades
como concentrao e pureza com freqncia variam grandemente quando os materiais so
submetidos a temperaturas e presses extremas. Um ajuste errado apenas de processo ou uma
falha para retificar uma propriedade do processo pode causar um acidente srio ou produzir uma
grande quantidade de produtos no conformes.
Por essas razes, os operadores em indstrias de processo devem entender a realizao
e as funes de seu processo intimamente. Eles devem conseguir realizar ajustes precisos e a
montagem baseada no conhecimento do som dos materiais manipulados; eles devem ser capazes
de conhecer sinais de anomalias e tomar as atitudes adequadas.
Na realidade, no entanto, muitos operadores no receberam a oportunidade de serem mais
que acionadores de interruptores ou manejadores de martelos. Eles sabem quase nada sobre os
processos ou as propriedades do material manipulado, eles patrulham a planta sem habilidade
para reconhecer uma anomalia quando vem uma. Isso gera uma quantidade enorme de perdas,
reprocesso, e desclassificao. Isso cria situaes em que acidentes maiores e desastres sero
mais provveis de acontecer. Esse estado lamentvel inteiramente devido falta de esforo
para com treinamentos por parte da companhia.
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Reforar (testes
individuais)
Reforar (testes
prticos)
Corrigir ajustes e
colocao
Reforar (testes
individuais)
Medidas de
emergncia
Previso e
preveno
planejamento
Padronizao
Retransmisso do
pessoal do OJT
lderes de grupo
membros de grupo
Preparar inspeo
de verificao e
manuais de
reposio de peas
Esclarecer
responsabilidade para
verificaes peridicas
e peas para
reposio
Deteco
imediata
Ensino de
retransmisso pela
chefia lderes de
grupo membros de
grupo
Ensino de
retransmisso
pela chefia
lderes de grupo
membros de grupo
Retransmisso
do pessoal do
OJT lderes de
grupo membros
de grupo
Reforar (testes
prticos)
Preparar manuais
sobre sinais
anormais e
fenmenos
Identificar provveis
fontes de acidentes
srios
Preparar
formulrios de
lio
Estabelecer unidades
de currculo para
bases de engenharia
qumica
Passo 5-3
Preparar manuais
de
ajustes/colocao
Identificar
chaves de
ajustes e
colocao
Passo 5-2
Corrigir operao e
manipulao
Ensino de
retransmisso
pela chefia
lderes de grupo
membros de
grupo
Preparar lies
de
desempenho e
funcionamento
Retransmisso
do pessoal do
OJT lderes de
grupo
membros de
grupo
Preparar
manuais de
operao
Passo 5-1
Passo 5-3: Tratamento correto das anomalias. Este estgio consiste de duas tarefas
separadas. Primeiro identifique as partes do processo que podem prevenir acidentes maiores,
prepare manuais que descrevam os sinais de advertncia, e ensine os operadores a reconheclos e entend-los para prever e prevenir acidentes.
Segundo, compile os padres de limpeza provisria e de verificao desenvolvidos durante
o Passo de 1-4 para itens individuais do equipamento nos padres de inspeo peridica e de
substituio para processos ou reas inteiras. Coordene esses padres como programa de
manuteno planejada do departamento de manuteno para evitar omisses e duplicaes.
Como parte disto, aumente a preciso da verificao do processo pelo ensino de simples tcnicas
aos operadores, tcnicas de vistoria para inspeo e monitoramento das condies, como o
monitoramento da extenso de cadeias de elevadores.
Preparando-se Para a Inspeo Geral do Processo
Estabelea uma unidade parte da lista para cada categoria do equipamento.
Categorize o equipamento nos processo ou reas em que os operadores so responsveis e
estabelea uma unidade de currculo para cada categoria. As categorias tpicas incluem o
maquinrio rotativo, os trocadores de calor, colunas de reatores, telas, equipamentos de
transporte e unidades de filtro.
Quando compilar a parte do programa projetada para ensinar as bases de engenharia
qumica, selecione tpicos que aprofundem a compreenso dos operadores sobre as
propriedades dos materiais processados como viscosidade, concentrao, purificao, tambm as
relaes entre as condies do processo tais como pH, temperatura, e presso; e o mecanismo
de reao, cristalizao, separao e dissoluo.
Prepare listas de verificao para inspeo geral. A inspeo geral do processo
realizada no Passo 5-1 at o 5-3 exige uma lista de verificao. Para prepar-la, claramente,
distinga os itens que os operadores devem identificar e registrar, e os itens que os gerentes e o
pessoal deve registrar, e incorpor-los em manuais. A Figura 4-18 mostra alguns exemplos de
listas de verificao.
Prepare materiais de ensino para o treinamento de inspeo do processo geral.
Enquanto o pessoal da manuteno ajuda a desenvolver operadores competentes no
equipamento durante o Passo 4, os gerentes e o pessoal dos departamentos de produo e de
engenharia devem cooperar para preparar os materiais para o treinamento de inspeo do
processo geral e para implementar o programa de treinamento. Prepare os seguinte materiais:
Composio do
processo (equipamento)
Funes
Papel
Especificaes
Relao
a
qualidade
Por que
necessrio?
Alguma perda?
Propostas de melhoria
(simplificao) (aumento
de capacidade)
Ponto de
ajuste/colocao
Tarefa
Mudana em
Por qu?O qu? Como? propriedades
Extenso
correta/Razes
Efeito em
qualidade
Ao no caso de
anomalias
Ocorrncias
passadas
Exemplo/localidade
Data/
Freqncia
Descrio do
problema
Proposta de
preveno de
recorrncia
Equipamento/pea
provvel
Acidente/desastre
antecipado
Sinais/fenmenos
de advertncia
Perda/dano
projetado
Ao correta
ajustes, elimina acidentes atravs de manipulao correta de anomalias, e traz plantas inteiras
para seu estado Ideal.
Passo 6: Sistematize a Manipulao Autnoma
A planta que completa os primeiros cinco passos do programa de manuteno autnoma,
alcana as condies condies do equipamento e estabelece um sistema de padres para
sustentar essas condies. Os operadores competentes no equipamento e nos processo esto
aptos a detectar e prevenir anomalias antes da verificao e da operao correta. O Passo 6
acrescenta os toque finais ao sistema de manuteno autnoma.
A Manuteno de Qualidade e a Sistematizao de Manuteno Autnoma
Um dos objetivos do Passo 6 permitir que os operadores realizem a manuteno
autnoma compreensiva, segura do processo todo e estender suas atividades no reino da
manuteno de qualidade. As atividades que promovem isso incluem a padronizao de vrios
itens de controle, a preparao de diagramas do fluxo do processo e de manuais de manuteno
de qualidade e o aprofundamento da compreenso dos operadores da relao entre equipamento
e qualidade. Os operadores expem as fontes de defeitos de qualidade pela realizao da
inspeo da qualidade da manuteno. Anote isso em diagramas de fluxo do processo e em
diagramas estruturais do equipamento simples, e gradualmente construa um sistema que os
possibilite a detectar e retificar imediatamente as anomalias que afetam a qualidade.
PREPARAO DE UM PLANO MESTRE DE MANUTENO AUTNOMA
Os processos de produo em plantas de processo diferem daqueles em plantas de
fabricao e montagem em srie. Porque o TPM se desenvolveu principalmente em fabricao e
montagem, alguns aspectos dos programas de desenvolvimento original de TPM no eram
totalmente adequados para indstrias de processo. Os responsveis por preparar os planos
mestres de TPM em indstrias de processo foram desafiados particularmente pela falta de
exemplos concretos de programas de manuteno autnoma e outras atividades de
desenvolvimento do TPM que talvez satisfaam as necessidades de suas indstrias.
As indstrias de processo operam continuamente por longos perodos. Acidentes e
paradas durante a operao podem fechar processos inteiros, e as perdas financeiras resultantes
podem ser devastadoras. Com freqncia as condies da planta ameaam a segurana e o meio
ambiente. Mais e mais companhias esto olhando para o TPM em busca de temas que
assegurem uma operao estvel e segura. A necessidade para um programa de
desenvolvimento de manuteno autnoma especialmente desenvolvida para indstrias de
processo urgente.
As sesses a seguir propem alguns indicadores de atividades baseados nas
caractersticas distintivas de indstrias de processo e esboa um sistema para avaliar o
equipamento e para gradualmente traz-lo debaixo do guarda-chuva da manuteno autnoma.
Priorize as atividades atravs da avaliao do equipamento
Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os mesmos de qualquer
ambiente de manufatura: mudar a compreenso das pessoas e trabalhar nos hbitos usando o
equipamento como a ferramenta da indstria, e ao mesmo tempo, trazer o equipamento para
perto de condies timas atravs de uma sistemtica de restaurao, controle da deteriorao e
eliminao de anomalias.
Para maximizar a eficcia e eliminar a falhas, um programa de manuteno autnoma
deve ser minucioso e contnuo, Um desafio em indstrias de processo, no entanto, que os
operadores manipulam uma variedade maior de equipamentos do que os operadores em
indstrias de fabricao e montagem. Sob essas circunstancias, tentando completar o programa
de manuteno autnoma para cada item do equipamento dentro de um perodo especifico ir
resultar em melhorias incompletas. Se o programa tambm omitir alguma auditoria necessria e
treinamento de habilidades, o programa termina como pouco mais que um exerccio cosmtico.
Elemento de
avaliao
S
Segurana e
Poluio
Ambiental
Q
Qualidade e
Rendimento
W
Status de
Trabalho
(operao
D
Classe A
Classe B
Classe C
Falha causaria
srios problemas
de segurana e
ambientais em
reas ao redor
Falha causaria
alguns problemas
de segurana e
ambientais em
reas ao redor
Falha no causaria
problemas de
segurana e
ambientais em
reas ao redor
Falha causaria
produto com defeito a
ser produzido ou
seriamente afetaria o
rendimento
Falha causaria
variao em
qualidade ou afetaria
o rendimento
moderadamente
Falha no
afetaria nem a
qualidade nem o
rendimento
24 horas de
operao
De 7 a 14 horas de
operao
Somente
operao
intermitente
Falha fecharia
somente sistemas
relevantes
Unidade de reserva
disponvel/mais
econmico esperar
por falha para ento
reparar
Paradas ocasionais
(aproximadamente
uma vez por ano)
Raras paradas
(menos que uma
vez por ano)
Tempo de reparo: de
1-4h
Tempo de reparo:
menos do que 1h
Custo de reparo:
$400 - $1.600
Custo de reparo:
menos que $400
Fator de Atraso
(custo de
oportunidade)
P
Paradas
freqentes (a
Perodo (intervalo
cada seis meses
de falha)
ou mais)
Tempo de reparo:
M
4h ou mais
Manutenibilidade Custo de reparo:
acima de $1.600
A Tabela 4-8 e a Figura 4-20 mostram como certa industria de processo selecionou o
equipamento de PM. Apenas 44.3% de todas as unidades tm condies PM de equipamento,
mas a mdia designada para a manuteno autnoma bastante alta em 9.6 unidades por
operador.
Tabela 4-8. Amostra de Tabela de Equipamento PM
______________
*Este tipo de avaliao tambm pode ser usado para projetar um sistema de manuteno autnoma ou na seleo e
priorizao do equipamento para monitorao de vibrao e outras forma de manuteno preditiva.
Membros
Total
Classe A
Desafiador
Classe B
1. Transportador de alimentao 1
OToole
2. Transportador de alimentao 2
Chan
3. Elevador de alimentao 3
Arvin
(lder)
4. Compressor de filtro
Total/
Carga
Alvo
Figis
Marks
Meany
(lder)
3. Rosca do engrossador
4. Tela de produto
4. Bomba de vcuo
5. Transportador de recuperao da
correia de ao
5. Bomba de elevao 2
23. Ventilador de exausto do forno de
reciclagem
115 unidades
108 unidades
Manuteno Autnoma
Vedao de glndula
Modelos B e abaixo, JIS 100 e abaixo
15 kW e abaixo
Equipamento PM, 3.7 kW e abaixo
Manuteno Especializada
Lacres mecnicos
Modelos C e acima, JIS 120 e acima
18.5 kW e acima
Equipamento PM, 5.5 kW e acima
Inspeo
peridica
Produo
AM:
Manuteno
Autnoma
Limpeza diria e
inspeo
Ao
Deteco imediata de
anomalias
Verificao de
patrulha
BM:
Manuteno de
Parada
Manuteno
Preveno de
recorrncia
TBM:
Manuteno
Planejada
Requerimento
Reunies de
manuteno regular
Ao
Planejamento
/Esquema
PM:
Preveno de
Manuteno
Monitoramento de
condio de vibrao,
corroso, etc.
Esquema PM
Gesto antecipada
Incio do TPM
Auditoria intermediria
Desdobramento
modelo
Passos 1-3
Desdobramento
de bloco
Passos 1-3
Desdobramento
de rea
Passos 1-4
Auditoria de comit
Passo 1 Passo 2
Unidade Passo 3
12G20
Assistncia de limpeza,
verificao e lubrificao
1: 57 2: 63
unida unida
des
des
3: 53 4: 39
unida unida
des
des
1: 57 2: 46
unida unida
des
des
3: 37 Assistncia de
unida padres provisrios
des
Treinamento de 4 passos de
habilidades: 8 categorias
Desdobramento
de rea
Passos 5 & 6
Passos 4-5
Passo 6
Passo 5
unidades do equipamento. Aps trazer essa rea ao seu r estado timo pela implementao do
Passo 1 ao 4, eles estenderam as atividades de forma similar para a rea 2, como mostrado na
Figura 4-24. Como a Figura 4-25 mostra, a companhia gastou 12 meses para completar as reas
de 1 a 3, com 35 pessoas em 5 pequenos times tratando de 140 itens do equipamento. A carga de
manuteno autnoma durante a fase de desdobramento de rea era de 4 itens por pessoa. Os
Passos de 1 a 4 passaram por auditorias juntos enquanto cada rea era completada, e os
operadores foram testados em cada tpico de treinamento das habilidades para avaliar sua
compreenso do treinamento.
A Figura 4-26 esboa os objetivos de desenvolvimento das atividades de ponto a
superfcie ao volume desta maneira. Neste local de trabalho, os times levantaram a planta
sua melhor condio pela concluso dos passos de 1 a 4 para todos os 379 itens de equipamento
de TPM e atingiram resultados excelentes em termos de minimizao de falhas e trabalho manual.
A carga de manuteno autnoma cresceu para 9,59 itens por operador durante este tempo.
Revisando os Padres no Passo 5
Os times prepararam um padro provisrio para limpeza, inspeo, e lubrificao para
cada um dos 379 itens de equipamento envolvidos no programa descrito acima. O nmero total de
padres chegou a 1137. Aps a consolidao dos padres de limpeza individual, inspeo e
lubrificao e da eliminao dos padres duplicados para unidades idnticas o nmero de padres
foi reduzido para 300.
Embora os operadores tentassem formular os padres que eles mesmos iriam usar, havia
simplesmente muitos a seguir em um local de trabalho onde os nveis de gerenciamento j haviam
sido reduzidos. No Passo 5 do programa de manuteno autnoma (inspeo do processo geral),
os times racionalizaram e padronizaram mais ainda o sistema. Os padres realsticos foram
estabelecidos e poderiam realmente ser aderidos (Ver Figura 4-27).
ATIVIDADES DE PONTO
Objetivos
Desdobramen
to Modelo
Aprender a tcnica de
manuteno autnoma
passo a passo
Cada grupo
selecionado 1-3 itens de
equipamento para
prtica
Passo 1 (6 meses)
Desempenhar limpeza inicial, expor falhas
e desempenhar inspeo de remoo
Perodo: 9 meses
Grupos: 19
Unidades de
equipamento: 27
ATIVIDADES DE SUPERFCIE
Objetivos
Desdobramen
to de Bloco
Desdobramento lateral
para blocos de
equipamentos similares,
usando tcnicas de
melhoria dominadas
durante a fase modelo
Dept. de Produo
Perodo: 13 meses
Grupos: 10
Pessoas: 42
Acelerar passo
aumentando o nmero
de itens de
equipamentos
manejados
Unidades de
equipamento: 212
Objetivos
Desdobramen
to de rea
Dividir processo de
dissoluo de
alimentao a reteno
do produto em cinco
sistemas separados
Criar padres para
manuteno autnoma de
indstrias de processo
identificando anomalias
em cada sistema
CCR Departamento
de Produo
Perodo: 12 meses
Grupos: 5
Pessoas: 35
Unidades de
equipamento: 140
Auto Auditoria
A cada passo
No
Auditoria?
Sim
Relatrio de
atividade do grupo
Formulrio de
Aplicao de
Auditoria
(Formulrio de
Auditoria)
Auditoria
Formulrio
de Auditoria
No
Apontar problemas
Providenciar orientao e suporte
Decidir prontido para auditoria de alta gerncia
Reunio de Auditoria
Sim
Formulrio de
Aplicao de
Auditoria
Escritrio de
Promoo
Decidir se
o grupo
passou o
passo
Apontar
problemas
Dar
orientao
e conselho
Dar explicao e orientao
No
Coordenar itinerrio
Auditoria
Formulrio
de Auditoria
Reunio de auditoria
Sim
Coloque
etiqueta no
equipamento
Emitir etiqueta
passar para o
passo
Passar
5
A Manuteno Planejada
A manuteno planejada deveria estabelecer e manter as condies timas do processo e
do equipamento; ela tambm deveria ser eficiente e eficaz no custo. Em um programa de
desenvolvimento de TPM, a manuteno planejada a atividade deliberada, metdica da
construo que continuamente melhora tal sistema de manuteno.
A GESTO DO EQUIPAMENTO EM INDSTRIAS DE PROCESSO
A gesto do equipamento em uma indstria de processo profundamente influenciada
pelos seus nicos tipos de equipamento, pela natureza de seus processos, pelas falhas do
equipamento, e pelo nvel de habilidades e os papis de seu pessoal de gerenciamento.
Caractersticas do Equipamento
As plantas de produo em indstrias de processo consistem de equipamento esttico,
como colunas, tanques e trocadores de calor, todos conectados por tubos a equipamentos
rotativos como bombas e compressores. Os instrumentos de mensurao e os aparelhos de
controle que mantm as condies constantes ou variadas de acordo com um programa prestabelecido controlam e monitoram os processos continuamente ou intermitentemente. As
unidades do equipamento que so sistematicamente combinadas e integradas subjugam a
matria prima a vrias mudanas qumicas, fsicas e biolgicas enquanto elas sofrem o processo
que as transformam no produto final. O equipamento auxiliar instalado em cada ponto do processo
de produo, recebe e armazena a matria-prima, empacota, deposita e embarca o produto final.
Usar o sistema de produo exige o controle total e cuidadoso de todo o equipamento.
Alguns equipamentos em indstrias de processo so muito grandes, e a energia
armazenada em seu contedo pode ser enorme. Como o equipamento em rotao se torna maior
ou mais rpido, as plantas com freqncia operam sob condies que empurram seus materiais
industriais ao limite de seu desempenho. Por isso manter a confiabilidade intrnseca e operacional
de tal equipamento em altos nveis essencial.
A maior parte do equipamento em indstrias de processo projetado e implementado
separadamente e instalado no local. Conseqentemente, isso no tem se beneficiado de um
programa longo de refinamento e melhoria. O projeto no corrigido e as pontos fracos de
instalao com freqncia prejudicam a operao. Adicionalmente, muitas plantas foram
ajustadas com sistemas de controle digital distribudos nos ltimos anos, e vrus de software ou
falsos sinais de controle s vezes causam problemas de processo. Por isso, importante manter
os aparelhos de controle e os softwares.
A Tabela 5-1 indica algumas das caractersticas especiais do equipamento de indstrias de
processo. As perdas em paradas devido falhas do equipamento so geralmente muito altas,
assim os pontos fracos do equipamento deveriam ser corrigidas sistematicamente para assegurar
uma operao eficaz e prevenir acidentes, falhas e defeitos de qualidade.
Tabela 5-1. Caractersticas do Equipamento de Indstrias de Processo
Equipamento
Equipamentos
estticos
Caractersticas
Tamanho crescente
Uso de materiais inslitos
Maquinrio rotativo
Equipamento
de Crescentemente
controle e mensurao
digitalizado
Fraqueza
Planos e condies de operao
diferentes (devido diversificao de
matria-prima, etc.)
Problemas invisveis at quebrarem
Desordem no
Equipamento
e Defeitos
Escondidos
Maquinrio Rotativo
1. Mudanas no interior e exterior das mquinas
(deformao devido a corroso, vibrao, folgas
ou partes caindo, etc., contaminao,
entupimentos, vazamentos, eroso,degradao
de materiais)
Manuteno planejada
Refugo
Figura 5-4. Manuteno Planejada como Parte do Ciclo de Vida de uma Mquina
MC
MQ
MBC
Manuteno
autnoma
Manuteno
especializada
Manuteno
autnoma
Manuteno
especializada
Manuteno
autnoma
parcial
SDI
OSI
Engrenagens
Diagnstico peridico
Verificao e diagnstico dirio
Monitoramento de
direo
Monitoramento contnuo
Verificao peridica
Verificao peridica
Inspeo peridica
Tecnologia de
engenharia especfica
Padres de servios
Diagnstico de equipamento
Tecnologia de mensurao
Controle de sobressalentes
Controle de lubrificao
Manuteno
planejada
MBT
Manuteno
especializada
Servios peridicos
Servios planejados
Centralizado
Descentralizado
Misto
Vantagens
Habilidades e tecnologia
facilmente disseminadas
Problemas facilmente
investigados
Boa comunicao com o
departamento de operao
Resposta de manuteno
rpida
Boa comunicao com o
departamento de operao
Disseminao de habilidades
e tecnologia e possvel
investigao de problemas
Desvantagens
Colaborao difcil com o
departamento de operao
Coleo incompleta da informao
de operao
Difcil para dividir tecnologia e
habilidades
Exige mais pessoas
Difcil rotao de empregos
Gesto difcil
A rotao de empregos exige
engenhosidade
Unidades: %
Desenvolvimento em casos CM
Taxa de realizao PM
Seriedade da falha
Freqncia de falha
Taxa de operao
esttico. Use-a como guia no desenvolvimento de programa mais adequado para sua prpria
indstria de processo em particular.
Implementado as Atividades de Manuteno Passo-a-Passo
Uma questo importante para o departamento de manuteno como planejar e
implementar sistematicamente as vrias atividades de manuteno planejada com o tempo. As
atividades genricas e a abordagem passo-a-passo oferecida abaixo destilam a experincia
prtica de muitas companhias de TPM por outras companhias.
O objetivo do departamento de manuteno a realizar a manuteno planejada , eliminar
as falhas. As seis medidas para zero paradas e as quatro fases para zero falhas descritas no
Capitulo 3 formam uma base excelente para qualquer programa passo-a-passo.
Tabela 5-4. As Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Esttico
Colunas, tanques, tubulaes, trocadores de calor, fornalhas, vlvulas, instrumentos de mensurao, etc.
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Remova produtos de corroso e mantenha as superfcies secas
2. Reponha o isolamento trmico danificado, descolorido; investigue as razes da deteriorao
3. Verifique se h corroso dentro do isolamento; seque as partes afetadas
4. Investigue / repare os vazamentos e fluxo lento
5. Verifique se h suportes de tubulaes danificados
6. Investigue as causas da vibrao e choque (golpe de arete, etc.)
7. Remova produtos de corroso de suportes, vigas, e outras estruturas, repare onde for
Fase 1:
necessrio
Estabelecer
B. Interiores (partes em contato com fludos do processo, vapor, gua, etc.)
Condies
1. Investigue / repare a corroso interna, a deformao, a frouxido e as partes cadas
Bsicas
2. Investigue / repare a corroso e as rachaduras das unidades principais
3. Investigue / remova a contaminao, entupimento, escamao, etc.
4. Investigue as variaes nas condies de operao e nas condies do equipamento
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Consertar e prevenir a corroso local
2. Consertar e prevenir a entrada de gua de chuva
3. Consertar e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Aliviar ou prevenir a vibrao ou choque
5. Melhorar as vigas, suportes e outras estruturas
B. Interiores (partes em contato com fludos, vapor, gua, etc.)
1. Aliviar a concentrao de tenso (cargas estticas, cargas dinmicas, tenso trmica)
Fase 2: Corrigir
2. Aliviar e melhorar a fadiga trmica
Pontos fracos
3. Corrigir e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Introduzir melhorias para prevenir entupimentos
5. Introduzir melhorias para prevenir contaminao e descamao
6. Corrigir e prevenir a corroso local
7. Introduzir mtodos aperfeioados da soma de agentes de preveno de problemas de processo
(como os inibidores de polimerizao)
C. Itens Comuns
1. Investigue a adote a anticorroso inslita e a cobertura anti-eroso
2. Investigue e adote materiais resistentes corroso inslita
3. Melhore as coberturas das juntas
4. Introduza tcnicas de reparo aperfeioadas como a de pulverizao trmica
A. Exteriores (partes em contato com o meio externo)
1. Verifique os exteriores regularmente
2. Pinte os exteriores e torne-os a prova de ferrugem periodicamente
3. Periodicamente renove os isolamentos e suportes
B. Interiores (partes em contato com fludos, gua, vapor, etc.)
Fase 3: Restaurar 1. Realize a inspeo de vistoria periodicamente
a Deteriorao
2. Periodicamente substitua as partes internas
3. Periodicamente concerte e renove as partes deterioradas
4. Desencrustrao peridica
5. Planeje e implemente planos de renovao de mdio e longo prazo para tubulaes, tanques,
trocadores de calor, etc.
6. Identifique as relaes entre a taxa de deteriorao do equipamento e as condies de
processo como as propriedades de matria-prima e as condies de operao
Fase 4: Prever e
entender o tempo
de vida do
equipamento
A Tabela 5-5 mostra como um programa de seis passo para desenvolver as atividades do
departamento de manuteno coordena com a abordagem total de quatro fases para zero
paradas e o programa de manuteno autnoma descrito no Captulo 4. O objetivo deste
programa construir um sistema slido e eficaz de manuteno planejada.
As vantagens da abordagem passo-a-passo so que os resultados concretos se acumulam
enquanto as atividades se desdobram e so verificados e reforados como parte integral do
programa. Para utilizar estas vantagens completamente, o time de planejamento deve dizer
claramente o que deve ser feito em cada passo. A Tabela 5-6 lista as atividades tpicas realizadas
em cada passo, e a Tabela 5-7 mostra um plano mestre para estas atividades.
Tabela 5-5. Os Seis Passos para Construir um Sistema de Manuteno Planejada
3.
4.
5.
1.
Passo 2: Inverta a
deteriorao e corrija as
franquezas
Passo 3: Construa um
sistema de
gerenciamento de
informao
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
Passo 4: Construa um
sistema de manuteno
peridica
2.
3.
4.
5.
Passo 5: Construa um
sistema de manuteno
preditiva
1.
2.
Passo 6: Avalie o
sistema de manuteno
planejada
3.
4.
Atividades
Prepare ou atualize os dirios dos equipamentos
Avalie o equipamento, estabelea os critrios de avaliao, priorize o equipamento, e
selecione o equipamento de PM e os componentes
Defina as linhas de falhas
Entenda a situao: nmero de medida, freqncia, e a severidade de falhas e de
pequenas paradas; MTBFs; custos de manuteno; taxas de manuteno de parada;
etc.
Estabelea os objetivos da manuteno (indicadores, mtodos de avaliaes dos
resultados)
Estabelea as condies bsicas, inverta a deteriorao e extermine o meio que
causa a deteriorao acelerada (apie a manuteno autnoma)
Conduza atividades focalizadas na melhoria para corrigir as pontos fracos e estender
o tempo de vida
Tome medidas para prevenir maiores falhas idnticas ou parecidas
Introduza as melhorias para reduzir as falhas de processo
Crie um sistema de gerenciamento de informaes sobre falhas
Crie um sistema de gerenciamento de manuteno do equipamento (controle de
histria da mquina, planejamento de manuteno, planejamento de inspeo, etc.)
Crie um sistema de gerenciamento do oramento do equipamento
Crie sistemas para controlar as peas de reserva, os desenhos, e a informao
tcnica, etc.
Prepare-se para a manuteno peridica (controle unidades de reserva, peas de
reserva, instrumentos de mensurao, lubrificantes, desenhos, informao tcnica,
etc.)
Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno peridica
Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule um plano de
manuteno
Prepare ou atualize padres (padres de materiais, de trabalho, de inspeo de
aceitao, etc.)
(Melhore a eficcia da manuteno de parada e fortalea o controle de trabalho
subcontratado)
Introduza os diagnsticos do equipamento (treine os diagnosticadores, compre
equipamentos de diagnstico, etc.)
Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno preditiva
Selecione o equipamento e os componentes para a manuteno preditiva e a estenda
gradualmente
Desenvolva o equipamento e a tecnologia diagnstica
Avalie o sistema de manuteno planejada
Avalie as melhorias na confiabilidade: nmero de falhas e pequenas paradas, MTBF,
freqncia de falhas, etc.
Avalie a melhoria na manutenibilidade: taxa de manuteno peridica, taxa de
manuteno preditiva, MTTR, etc.
Avalie a economia nos custos: a reduo nos pedidos de manuteno, a melhora na
distribuio de fundos para manuteno
teis de aprendizado, assim os gerentes mais velhos no nvel do departamento e acima deveriam
utiliz-las.
IMPLEMENTAO PASSO-A-PASSO DA MANUTENO PLANEJADA
Estabelecer um sistema de manuteno planejada exige uma preparao cuidadosa e
muito trabalho. Tentar fazer tudo de uma s vez ineficaz. Desenvolva as atividades na seguinte
seqncia, com todos os departamentos relevantes cooperando em cada passo.
Passo 1: Avalie o equipamento e entenda as condies atuais.
Passo 2: Restaure a deteriorao e corrija as pontos fracos.
Passo 3: Construa um sistema de gerenciamento de informao.
Passo 4: Construa um sistema de manuteno peridica.
Passo 5: Construa um sistema de manuteno preditiva.
Passo 6: Avalie o sistema de manuteno planejada.
Passo 2:
Restaurar a
deteriorao
e corrigir
fraquezas
Passo 1:
Avaliar o
equipamento
e
compreender
as
condies
atuais
Passo
Construir
CMMS
Construir
CMMS
Incio do sistema
Incio do sistema
Implementao
Construir
CMMS
Desenvolver
atividades
Construir
sistemas
Dar suporte a
manuteno
autnoma
Lidar com maiores
fontes de
contaminao
Construir
CMMS
PM
equipamento
Introduo
Construir um sistema de
gerenciamento de falha de informao
Atividade
Preparao
Orienta
o
especi
al
para
Prmio
PM
Auditoria
no local
do
Prmio
PM
Consolidao
Avaliar confiabilidade e
manutenabilidadee
Passo 6:
Avaliar o
sistema de
manuteno
planejada
Passo 5:
Construir
um sistema
de
manuteno
preditiva
Passo 4:
Construir
um sistema
de
manuteno
peridica
Avaliar preveno
de recorrncia
Avaliar manuteno
peridica
Desempenhar
avaliao
compreensiva
Planejar
fluxo de
Desempenhar
trabalho
manuteno
Selecionar
preditiva
equipamento
Desempenhar manuteno
peridica
Treinar
Introduzir
diagnosticadores equipamento
Estabelea
intervalos de
manuteno
Planejar
fluxo de
trabalho
Data:
Auditor:
Atividade
1. Preparar dirios de
equipamentos
2. Avaliar equipamento e
selecionar equipamento PM
3. Desempenhar
classificao de falha
Os MTBFs so conhecidos?
As falhas maiores e intermedirias so
registradas em tabelas?
Os custos de manuteno so conhecidos?
As suas categorias de aplicao esto claras?
5. Padronizar e estabelecer
objetivos
6. Preparar plano de ao
Pts.
Mxs.
Observaes
Equipamento
NO
Produo
Qualidade
Pontuao:
Custo
Segurana/meio
ambiente
Entrega
Pontuao total:
Equipamento a ser pontuado
e selecionado/rejeitado pela
manuteno e departamentos
de operao em conjunto
Totais em parnteses
aplicam-se a instrumentao
e equipamento eltrico.
NO
SIM
NO
SIM
Classifica
o L
Classifica
o A
Classifica
o B
Classifica
o C
Critrio de Avaliao
As falhas do equipamento apresentam risco de exploso ou outros riscos;
as falhas no equipamento causam poluio sria
As falhas no equipamento
desfavoravelmente
Outro equipamento
podem
afetar
meio
ambiente
Classificao
A
B
C
B
C
Qualidade: Efeito de
falha sobre a
qualidade do produto
Operao: Efeito de
falhas sobre a
produo
Manuteno:
Tempo e custo dos
concertos
B
C
A
Falhas de Classificao
Classifique as falhas como maior, intermediria ou menor dependendo de seu efeito no
equipamento. Para as falhas maiores ou intermedirias implemente medidas para prevenir a
repetio e, tambm, para prevenir as falhas similares em outros equipamentos.
Entenda a Situao das Falhas e Estabelea Objetivos de Manuteno
Para compreender a situao atual, obtenha informaes nos nmeros de falhas,
freqncia e seriedade, e nos MTBFs (tempo significativo entre falhas), e assim por diante. Ento
estabelea os objetivos para reduzi-las atravs da manuteno planejada. A Tabela 5-11 sugere
alguns objetivos para a manuteno planejada.
Tabela 5-11. Exemplos de Objetivos da Manuteno Planejada
Indicador
Objetivo de Melhoria
Falhas pela
classificao do
equipamento
Equipamento A 0
Equipamento B 1/10 da linha base 1/10
Equipamento C 1/2 da linha base
Falhas pela
classificao de falhas
Falhas maiores 0
Falhas intermedirias 1/10 da linha base 1/10
Falhas menores 1/2 da linha base 1/2
Falhas no processo
Freqncia de falhas
no equipamento
Taxa de realizao PM
Supervisor
Supervisor
Lder de Time
Lder de Time
Ocorrido em:
Tempo:
Consertado em:
Tempo:
Modelo No.:
Tempo
total
Descrio:
A bomba foi parada para repor o lacre mecnico. Quando a bomba foi reiniciada, o acoplamento rompeu, ento, a bomba parou novamente.
Bombas P-XXX que bombeiam leo aquecido em temperatura normal de 200 250C. Desde que o lacre mecnico comeou a vazar, a
bomba foi parada para repor o lacre aps a primeira troca para uma bomba reserva P-XXX. O acoplamento rompeu quando a bomba foi
reiniciada aps o lacre ter sido reposto.
Equipamento
Bomba de aquecimento de
leo P-X
Bomba de alta
temperatura P-X
Maquinas de rotao de
alta temperatura
Ao
planejada
Ao
completa
Localidade
Equipamento
Ao
Ao
planejada completa
Carto de problema
com invariveis
Falha Inesperada
CMMS
Local de trabalho relevante
NO
Relatrios de falha
diria/mensal
Tratado no local
Departamento de
manuteno
SIM
Ao restaurativa
Ao de emergncia
Ao de emergncia
Ao restaurativa
Ao para restaurar
operao
Preparar relatrios
rpidos de falha
Carto de servio de
variveis
Formulrio de registro
de falha inesperada
Responsvel pela
seo
CMMS
Livro razo da
histria da mquina
Calendrio de
manuteno
Ao de oramento
NO
Apropriao de oramento
de equipamento
SIM
Investigar medidas de
recorrncia-preveno
Preparar relatrio
de ao
Carto de servio de
variveis
Formulrio de relatrio
de ao de recorrnciapreveno
Arquivar
Acelerar a anlise das falhas maiores e intermedirias para prevenir sua repetio.
Fortalecer o sistema de manuteno possibilitando que todos compartilhem os dados
da manuteno.
Reduzir o nmero de pessoal exigido para coletar e analisar os dados da manuteno.
Melhorar o trabalho de manuteno e o gerenciamento do oramento.
RESUMO DE FALHA PERIDICA
Total do ms: 1/8/89 10/8/89
Gerente de Departamento
Falhas Mecnicas
Equipamento
Equipamento PM
Total
do ms
Gerente de Seo
Todo Equipamento
%
Total
% Cumu Total
Mensal cumulativo lativa
do ms
%
Total
% Cumu
Mensal cumulativo lativa
Tempo Horas de
inativo reparo
Agitadores e misturadores
Separadores
Filtros
Bombas
Ventiladores
Tanques
Cristalizadores
Peneiras
Elevadores
Transporte por vibrao
Rosca de transporte
# Produto
Equipamento
Data da falha
4/4/89
Separador no. 2
Classificao
Componente
Descrio
Falha
Observaes
Anomalia no interruptorlimite do descarregador
Descarregador
Parado
5/4/89
Descarregador
Parado
Falhou ao
descarregar
Separador no. 2
11/4/89
Descarregador
Tempo
de ciclo
excedido
Falhou ao
descarregar
Separador no. 2
14/4/89
Descarregador
Parado
Outra
Separador no. 2
20/4/89
Descarregador
Parado
Compresso
Falha
Verificao
Informao
de falha
Informao
de anomalia
Servio
Informao
de servio
Substituio
Trabalho
Compra
Informao
de histria
da mquina
Pedido de
trabalho
Pedido de
compra
(Histria de
falha)
Subsistema de
gerenciamento de
falha
(Histria de
equipamento)
Subsistema de
gerenciamento de
equipamento
Subsistema de
gerenciamento de
oramento
Documentao de produo
Dirios de equipamento
Relatrios de falha
peridica
Registros de servio
Listas de falha de
equipamento
Grficos de
controle de falha
Relatrios de trabalho
Relatrios de trabalho
mensal
Grficos de consumao
de oramento
Itinerrios de servio
Formulrios de servio
Comprovantes de
contabilidade
Formulrios de
verificao
Tabelas de controle
de comprovantes
Sistema de
gerenciamento
de bens fixos
Sistema de
contabilidade
Sistema de Gerenciamento de
Manuteno Computadorizada
Custos de produo
Quebra de custos
de manuteno
Valores de livro
remanescentes
Sistema de
gerenciamento de
bens fixos
Sistema de controle
de materiais
Pedido de oramento
Estrutura de oramento
Sistema de finanas
Uso de materiais
Inventrio de materiais
s
ura
fig
de s e
o
us ado o
s e ols ntri
o
rid
mb e
ue ree e inv
q
e
s r riais o d
iai
r
e
ate ma
t
a
M
M
or
infResultados de trabalho
(avaliao de bens fixos)
,e
o
a
l
li
Custos
de oa
va
to ess s, a
n
atuais de
de
Custos
p
e
o
m s e ltad
a
manuteno
g e
manuteno
u
rre idad res
a
C bil
de
ha o
o
a
eit i
Total de custo de
Ac pos Custos de
dis
manuteno
subcontratao
Figuras, avaliao e
mobilizao de trabalho
Carregamento de
habilidades e pessoal
Re
su
Inf ltad
or os
ma d
e t
o t rab
c a
nic lho
a
Sistema de controle
de subcontratao
Sistema de
gerenciamento de
pessoal
Custos de
mo- deobra
Sistema de
gerenciamento de
tecnologia
De
pre
c
ia
o
Procura de condio
Procura de condio
Emisso de ordens de
compra
Ordens de compras
emitidas
Emisso de notas de
no aceitao
Avaliao de resultados
Verificao de progresso
Controle de progresso
Emisso de pedidos
estimados
Pedidos estimados
emitidos
Compra de materiais
Arquivamento e
correo Comparar
oramento/ gastos reais
(por item, trabalho,
diviso, e equipamento)
Compra de trabalho
Arquivamento e correo
de valores padro
Verificao de inventrio
Processamento de
aceitao Processamento
de reembolso
Aceitao de devolues
Controle de inventrio
Sistema de registro de
histria de compra
Controle de histria de
compra
Itinerrio
Controle de trabalho
Extrao de item
Extrao de condio
Adies e correes
Totalizao de
materiais Totalizao
de horas de trabalho
Registros de atraso de
trabalho
Pedidos de materiais
Controle de oramento
Arquivamento,
correo, e recuperao
Arquivamento, correo,
e recuperao
Planejamento de trabalho
Controle de dirios de
equipamento
Sistema de anlise de
formato livre
Sistema de relatrio de
formato fixo
Anlise e Avaliao
Procura de condio
Controle de histria
de manuteno
Arquivamento e
recuperao de histria
de manuteno
Verificar controle de
padres de inspeo
Controle de histria de
operao
Arquivamento e
recuperao de
informao de operao
Recuperao de desenho
Preparao de desenho
Controle de desenhos
Arquivamento e
recuperao de informao
tcnica
Gerenciamento de
tecnologia
Grupo de
equipamento
No
No
Revisar manuteno de
trabalho/sobressalentes
Preparar relatrio
juntamente com a manuteno peridica exigida para itens individuais de equipamento. Inclua os
planos da manuteno de parada; planos anuais; mensais; semanais; e dirios; planos individuais
e planos para a manuteno de oportunidade (manuteno realizada em mquinas sempre que
elas so paradas por outras razes).
Quando elaborar os planos para a manuteno peridica, tente incorporar o seguinte:
Estabelecer e fabricar com antecipao para reduzir o tempo que o trabalho de
manuteno real demora.
Minimizar o movimento do pessoal durante o trabalho de manuteno pela multihabilitao dos tcnicos e de funcionrios externos.
Prepare tudo com antecipao (andaime, iluminao, material, energia eltrica, ar
comprimido, abastecimento de gua, depurao e abertura do equipamento, etc.).
A seriedade da deteriorao do equipamento depende das condies de operao desde
o ltimo servio do equipamento. Antes de preparar o plano, examine a informao como
o registro das verificaes dirias e anote qualquer mudana nas condies de operao.
Formulando os Padres de Manuteno Peridica
Para assegurar que as pessoas realizam a manuteno peridica precisamente e
eficientemente e para construir uma base slida da tecnologia de manuteno dentro da
companhia, formule os seguintes tipos de padres e atualize-os quando necessrio:
Padres de Seleo de Material. Mesmo que os melhores materiais tenham sido
selecionados quando o equipamento foi projetado originalmente, as mudanas em processos
subseqentes ou mudanas nas propriedades da matria-prima e de materiais auxiliares podem
alterar a situao.
Padres de Avaliao do Trabalho. Assuma o uso das tcnicas de manutenes mais
atuais, e tambm dos equipamentos e matrias para estabelecer as horas de trabalho padro e os
custos de materiais e do equipamento para as tarefas de manuteno como:
emitir itens tais como rolamentos, e o sistema de lote para distribuir itens como porcas,
parafusos e assim por diante.
Ferramentas e Equipamentos de Teste: O departamento de manuteno deve controlar
as ferramentas de distribu-las por emprstimo. O equipamento de teste deve ser
controlado pelo departamento que o distribui.
Arranjar os padres que cobrem os problemas especficos na rea onde eles trabalham
Permitir que os funcionrios inspecionem o local de trabalho com antecedncia
Tornar o local de trabalho seguro para o uso de chamas abertas
planta, bem como o custo de manuteno do equipamento (como colunas, tanques, trocadores de
calor e tubulaes) que no podem ser abertos durante a operao normal. As companhias
tambm realizam projetos de investimento de capital durante os perodos de manuteno de
parada, por isso melhorar a eficincia da manuteno de parada importante.
Tabela 5-13: Amostra de Procedimentos de Segurana Completos antes de Comear o Trabalho
de Manuteno
l- Deveres dos Supervisores de Trabalho e de Inspeo
Pargrafo 110: Os supervisores de trabalho e de inspeo (supervisores) devem tentar prevenir o perigo e
ferimentos atravs das seguintes recomendaes:
3.
4.
Quando as bombas ou compressores precisam ser concertados, os motores de impulso relevantes foram
desligados no local de trabalho e na subestao. Alm disso, colocado um anncio na subestao
declarando que o trabalho est sendo realizado.
5.
6.
7.
A presso foi liberada e os materiais volteis foram purificados de qualquer equipamento que deve ser
desmontado ou aberto; alm disso, as vlvulas e torneiras de fechamento de equipamento qumico foram
fechadas apertadamente ou foram instaladas placas em branco, para prevenir que substncias perigosas ou
vapor de alta temperatura sejam liberados na rea de trabalho; estas vlvulas, torneiras de controle de
tubulao, ou placas em branco tambm foram acorrentadas, e todos devem possuir avisos que eles no
podem ser abertos, ou uma pessoa foi apontada para vigi-las.
8.
Alm disso, os procedimentos e especificaes em Procedimentos para realizar o trabalho no local foram
compilados.
9.
Trabalho #:
Facilidade:
de trabalho:
Trabalho Descrio
Instrues:
Ateno requerida?
Etiqueta de autent. #:
Novo
No
Etiqueta de autent. #
Sim
No
Sub-contratante:
Diretor de trabalho:
Local de trabalho:
Superintendente de trabalho:
# de trabalhadores:
Nome do equip.:
Dept. de Prod.
Dept. de Trabalho
Sim No Assinado Sim No Assinado
Supervisor de Produo:
Grandes Recipientes Quando grandes recipientes estiverem para ser abertos, entrados, vedados, obtenha autorizao de acordo com os Regulamentos de
Autorizao de Incio de Trabalho
Gerente de Inspeo:
Gerente de Se.de Trabalho:
Dept. de Trabalho/Sub-contratante
Seo Completo Assinado Observaes
Confirmao
(EQT)
Planta Total
Sistema
Nvel 1
XX Refinaria de leo
Sistema
Nvel 2
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Colunas fracionadas,
fornalhas de calor, etc.
Grupo de
trabalho
Grupo de
trabalho
Grupo de
trabalho
Grupo de
trabalho
Nvel 3
Tubulaes de
calor,
queimadores,
etc.
Desmontagem,
lavagem, etc.
Nvel 4
Nvel 5
Trabalho de embalagem
Responsabilidade por
gerenciamento de trabalho
Medidas de desempenho
Recursos
Elementos de custo
Oramento
Itinerrio
Extenso do trabalho
Itinerrio de trabalho
Controle de Processo
Preparao com antecedncia. As preparaes com antecedncia para a manuteno
de parada incluem:
1. Programa de manuteno de
parada
Operao normal
Programada e real
Problemas
3. Organizao para a manuteno
de parada
Custos de materiais
Custos de subcontratados
8. Trabalho subcontratado
9. Inspees do governo
Em principio:
Relatrio RMP
Reunio de programao para o
prximo RMP
Reunio de planejamento para
o prximo RMP
Reunio de trabalho para o
prximo RMP
MANUTENO DE PARADA
Planta C: Um teste de vazamento em tubulao revelou vazamentos nos pontos extremos de trs
trocadores de calor de descargas do reator de leo/alimentao.
Um era devido a um vazamento na solda de vedao da entrada do tubo. Os outros dois eram devidos a
rachaduras nas pontas dos tubos
Todos foram concertados. A carga do catalisador do reator foi completada.
Planta B: Baseados nos resultados da inspeo de radiao Y dos tubos da fornalha de calor depois do decoque, a
operao de decoque foi repetida.
Planta A: Teste de vazamento na bandeja satisfatrio; inspeo de reposio de tampas iniciada.
Nenhum dos problemas acima afetou o progresso geral.
TRABALHO NOVO
Planta B: Testes revelaram que vrios dos 32 esguichos do vaporizador da bandeja de lavagem estavam entupidos.
Uma peneira de 10 malhas ser anexado sada da bomba, e a linha esfregada por jato de ar.
O trabalho est no programa.
INSPEES DO GOVERNO
Planta C: 8/22 segurana contra incndio
Plantas D e C: 8-25 segurana contra incndio, gs de alta presso
Planta B: 8/26 segurana contra incndio
Planta A: 8/29 segurana contra incndio
ITENS ESPECIAIS
Nenhum
Reunio de Zero
Problemas (ZP)
Calendrio de Manuteno
Melhoria Focada
Inspeo geral
Cartas de trabalho
excelentes
Melhoria de equipamento
Inspeo e servio
Planejamento de Investimento
Reposio de equipamento
obsoleto
Produo aumenta, economia de
trabalho, economia de energia
Verificao funcional
Planejamento de
Segurana
Planejamento de Trabalho
Pedido de permisso de
modificao de equipamento
Pedido de permisso de
trabalho de reparo
Utilizao de informao de MP
Melhoramento de diagnstico do equipamento
Reunio de MP
Especificaes de trabalho
Coordenao de itinerrio
Compra de matria prima
Certificado de segurana
Pedido de permisso de
uso de materiais inflamveis
Resumo de trabalho de
manuteno de parada
Pedido de permisso de
trabalho de imerso
Discusses de segurana
Identificao de itens, discusso de contedos,
coordenao de itinerrio geral, controle de
oramento
Conferncia de preveno
de acidentes gerais
Treinamento de Segurana
Reviso de intervalos de
inspeo e mtodos
Melhoria de mtodos de
execuo de trabalho
Fortalecimento de
negociaes com agncias
do governo
Estabelecer controle de
itinerrio
Gerenciamento de Trabalho
Medidas de segurana
de trabalho
Inspeo de trabalho
testemunhada
Reunies dirias
Reunies dirias
Patrulhas de segurana
Boletins de segurana
de um ponto
Controle de Operao
Planejamento de
operao de teste
Qualidade de trabalho
Controle de itinerrio Gerenciamento de reincio
Aceitao
Sistema de seguimento de
defeito (problemas
remanescentes aps inspeo)
Campanha para eliminar
restos, variabilidade e esforos
Operao de Teste
Verificao de
direo de
rotao
Gerenciamen
to de reincio
Verificao de
vibrao
Modificao do calendrio de
manuteno
Planos de reposio de
equipamento obsoleto
Planos de melhoria de
equipamentos
Educao de manuteno
especializada
Aumentado pelo TPM
Primeiro estabelea o seguinte sistema de diagnstico para maquinrio rotativo, ento use o
mesmo mtodo para introduzir os diagnsticos para os equipamentos estticos.
Introduzindo os Diagnsticos Contra Vibrao para o Maquinrio Rotativo
Passo 1: Estabelea um time para treinamento de pessoas provveis de se tornarem bons
diagnosticadores da vibrao.
Passo 2: Designe certos itens do equipamento como modelos para praticar o diagnstico
de vibrao. Os membros do time praticam suas habilidades neste equipamento e ento passam
seu conhecimento para os outros.
Passo 3: Designe certos itens do equipamento dentro de cada local de trabalho como
modelos para implementar os diagnsticos da vibrao. Em indstrias de processo, as bombas de
alimentao ou compressores de gs so provavelmente os tipos de equipamentos mais
adequados para isto, j que suas condies de operao e as propriedades dos materiais que
eles manipulam so bastante estveis.
Passo 4: Estabelea perodos e critrios provisrios para medir a vibrao do equipamento
modelo. Para comear, estabelea perodos de aproximadamente um ms, dois meses ou trs
meses.
Passo 5: Monitore o equipamento modelo intensivamente para cada perodo estabelecido.
Quando ocorrer um alto grau de disperso nas medidas, verifique o estado da superfcie de
mensurao para descobrir se o ponto de medida mudou ou a presso da fixao do instrumento
de mensurao mudou. Tambm verifique se a carga da mquina mudou, se a taxa de rotao
variou, ou se a mquina est ressoando. Ento repita as mensuraes.
Passo 6: Faa com que o time se rena para discutir as tcnicas de diagnsticos e os
resultados. Prepare os materiais para o estudo do caso e use-os em treinamento.
Aps treinar o nmero de diagnosticadores desta maneira, estabelea um sistema de
diagnstico compreensivo, realize mensuraes de diagnsticos, analise e colete os resultados e
dissemine a tcnica por toda a organizao.
Introduzindo Diagnsticos para o Equipamento Esttico
O equipamento esttico em indstrias de processo varia desde o tamanho de pequenos
misturadores e separadores a enormes colunas e tanques. Se dominados, os defeitos de
pequenos materiais ou os defeitos de soldas em tais equipamentos eles podem crescer e se
tornarem grandes a ponto de parar a produo e at mesmo causar desastres maiores. por isso
que vital usar diagnsticos do equipamento para descobrir, diagnosticar, e prever a
deteriorao. A Tabela 5-17 mostra alguns exemplos de tcnicas de diagnsticos para colunas,
tanques e tubulaes, trocadores de calor, enquanto a Tabela 5-18 mostra um exemplo de
tcnicas de diagnstico usadas durante a operao normal e manuteno de parada em uma
planta qumica em particular.
COLUNAS/TANQUES
Vazamentos
Causa
Corroso, rachaduras,
vedao com vazamento
Tcnica de diagnstico
Equipamento
Formao de cor ou
lquidos espumantes,
detectores de falha de p
magntico, aferidores de
espessura ultrasnica,
detectores de gs
Transmisso externa
Mensurao de vibrao
Medidor de vibrao
Anlise de condies de
operao
Analisador de freqncia,
registros de operao
Contaminao interna
Verificar condies de
operao, analisar descargas
Radioscpico, registros de
operao
Dano interno
Vibrao, som
Medidor de vibrao,
estetoscpio, radioscpico
TUBULAO
Corroso, eroso,
perfurao
Mensurao de espessura
Vlvulas emperradas,
corpo estranho, lama
acumulada
Mensurao de queda de
presso, radioscopia
Aferidor de presso,
radioscpico
Mensurao de vibrao
Medidor de vibrao
Investigar condies de
operao
Registros de operao
Suportes anormais
Inspeo visual,
mensurao de vibrao
Medidor de vibrao
Medidas de remoo
Incrustao, aferidor de
nvel, teodolito de trnsito
Registros de operao
Vibrao
Vazamentos
Entupimentos
Vibrao
Deformao, dobra
Principalmente
do
equipamento
esttico.
Inclui
diagnsticos a longo prazo da deteriorao dos materiais
(ataque de hidrognio, rachadura de corroso por tenso,
fadiga). Os tipos de inspeo incluem;
Planejar Diagnstico
Diagnosticar
Equipamento
Desempenhar diagnstico simples
Informao de variveis
Revisar critrios de
diagnsticos
Reparos necessrios?
SIM
Reparo/Avaliar
Planejar trabalho de reparo
Desempenhar reparo
Avaliar deteriorao
SIM
Registrar detalhes de reparos
Manuteno
de quebra
Quebra
repentina
Manuteno
preditiva
Diagnstico de
equipamento e
monitoramento
de condio
Manuteno
de
oportunidade
Manuteno
autnoma
Subsistemas de Suporte
Tratamento de
anomalias
Reunies matutinas
Descoberta de anomalias
Verificaes dirias
Manuteno
de parada
Calendrio de
manuteno
Verificaes
peridicas
Manuteno
especializada
Atividades de
pequeno
grupo
Educao e
treinamento
Projeto MP
Diagnsticos
de
equipamento
Controle de
informao
tcnica
Sistema de Manuteno
Planejada
Manuteno
de quebra
Quebra
Controle de
itinerrio
Controle de
oramento
Controle de
bens fixos
Controle de
lubrificao
Controle de
sobressalentes
REFERNCIAS
E. Oshima, ed. Um Dicionrio Prtico de Diagnstico de Equipamento e Manuteno
Preditiva. (em japons).: NTS Fuji Tcnosistemas, n.d.
Y. Sakaguchi. Engenheiro de Planta, Vol. 3:8 (1990).
T. Suziki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
6
Gesto Antecipada
medida que os produtos se diversificam e seus ciclos de vida se tornam mais curtos,
cresce a importncia de se encontrar maneiras de tornar mais eficiente o desenvolvimento de
novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do TPM de reduzir drasticamente
o tempo do desenvolvimento inicial at a produo de escala completa e atingir um vertical start
up (um funcionamento que seja rpido, livre de vrus, e correto ao primeiro funcionamento).
A NECESSIDADE DA GESTO ANTECIPADA
vital desenvolver produtos de qualidade prontamente assegurada, que antecipa as
necessidades do usurio, produtos que so competitivos, fceis de serem vendidos, e fceis de
serem produzidos - e fazendo isso eficientemente. Ao mesmo tempo, no entanto, a transio entre
o desenvolvimento e a produo de escala completa deve ser rpida e sem problemas. Para
cumprir isso, voc deve identificar as variveis de produo (equipamento, material, pessoal e
mtodos) exigidas para poder trazer os produtos ao mercado, e maximizar o retorno do
investimento. Em outras palavras, voc deve assegurar que o equipamento de produo seja fcil
de utilizar, fcil de manter, altamente confivel, e bem projetado. Com tal equipamento fcil
assegurar a qualidade do produto.
Particularmente em indstrias de processo, itens de equipamentos maiores so
freqentemente personalizados para especificaes individuais; so freqentemente desenhados,
fabricados e instalados com pressa. Sem gesto antecipada rigorosa, tal equipamento inicia a
fase de operao de teste com muitos defeitos escondidos. A verdade sobre isso descoberta
pela freqncia com a qual o pessoal da manuteno e da produo descobre os defeitos
suscitados no desenho, fabricao e instalao durante as paradas de manuteno e reincio de
funcionamento.
A gesto antecipada importante particularmente em indstrias de processo porque
grandes quantias de dinheiro so investidas em suas unidades de processamento vinculadas e o
gerenciamento espera que a planta opere por um nmero considervel de anos. Tambm, aps
cada perodo de parada de manuteno, a operao de reincio deve ser gerenciada pelo mesmo
procedimento seguido quando a fbrica foi primeiramente comissionada. Para cumprir isso, todos
os departamentos devem cooperar de perto no apenas R e D, projeto, engenharia, produo e
manuteno, mas tambm planejamento, vendas, finanas e certificao de qualidade.
O TPM d a mesma importncia gesto antecipada do produto, gesto antecipada do
equipamento, e s outras atividades do TPM. A base da gesto antecipada a avaliao do
desempenho econmico (otimizando o custo do ciclo de vida) e o projeto de manuteno
preventiva (MP).
O CUSTO DO CICLO DE VIDA
Considere primeiro a filosofia bsica do custo do ciclo de vida (CCV) como interpretado e
proposto pelo CCV do Comit do Instituto Japons de Manuteno de Plantas.
Custo definido do ciclo de vida
O custo do ciclo de vida de um produto, equipamento ou sistema o seu custo total sobre
o todo de sua vida. O escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA o define como: A soma
dos custos repetidos e no repetidos, diretos e indiretos entre outros relacionados em um sistema
de grande escala durante seu perodo de eficcia. o total de todos os custos gerados ou
previstos para serem gerados durante o projeto, desenvolvimento, produo, operao,
manuteno e processos de apoio. *
O que Custo do Ciclo de Vida?
Os comits JIPM e CCV definem o custo do ciclo de vida como: Uma tcnica sistemtica
de tomadas de decises que incorpora o custo do ciclo de vida como um parmetro no estgio de
projeto, desempenhando todas as trocas possveis para assegurar o custo do ciclo de vida
econmico para o sistema ou projeto do usurio.
______________
* Maiores Aquisies do Sistema. Escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA Circular #
A-109. Washington, D.C., 1976.
Um procedimento geral para o custo do ciclo de vida em um sistema dado consiste nos
seguintes passos:
Passo 1: Esclarecer a misso do sistema
Passo 2: Formular as vrias propostas alternativas capazes de cumprir a misso.
Passo 3: Identificar os critrios para avaliar o sistema e as tcnicas para quantific-los.
Passo 4: Avaliar as propostas.
Passo 5: Documentar os processos e resultados analticos.
PROJETO DE PM
A atividade do projeto de PM minimiza custos de manuteno futura e perdas com
deteriorao de equipamentos novos levando em considerao (durante o planejamento e
construo) informaes de manuteno em equipamento atual e tecnologias novas e atravs do
desenvolvimento para alta confiabilidade, manutenibilidade, economia, operabilidade e segurana.
Idealmente, equipamentos projetados pela PM no devem quebrar ou produzir produtos
no adaptveis. Devem ser fceis e seguros de operar e manter. O processo do projeto de PM
melhora a confiabilidade do equipamento atravs da investigao de pontos fracos em
equipamentos existentes e dando informaes de volta para os projetistas.
A Importncia do Projeto de PM
Mesmo quando o projeto, fabricao e instalao de uma nova planta parecem estar
caminhando suavemente, alguns problemas emergem com freqncia na operao de teste e em
fases de encomenda. Os engenheiros de produo e de manuteno sofrem para conseguir por a
fbrica em funcionamento de maneira apropriada, e alcanam operao normal apenas depois de
repetidas modificaes.
Aps o incio da operao normal da planta, verificaes, lubrificaes e limpeza para
prevenir deteriorao e falha podem ser desajeitados e difceis de serem realizados, assim como
pode ser tambm a instalao, ajustes e concertos. Quando o equipamento no projetado para
facilitar a operao e manuteno, os operadores e o pessoal de manuteno tendem a
negligenciar a rotina de gerenciamento de manuteno, de instalao e ajustes demoram muito e
at mesmo os reparos mais simples necessitam de uma parada por longos perodos.
Quando projetar uma planta de processo, o plano de bloqueio (disposio da planta) e o
plano de empreendimento (equipamento auxiliar e disposio de tubulaes) so muito
importantes. Negligenciar as consideraes do projeto de PM nessas fases infla os custos de
operao e prejudica a operabilidade e a manutenibilidade durante a operao de testes e
paradas de manuteno.
Algumas pessoas afirmam que numerosos problemas na fase inicial de operao so
inevitveis em vista do rpido avano da tecnologia e do aumento de tamanho, velocidade, e
automao dos equipamentos. Nunca tente justificar o problema desta forma. Os engenheiros de
equipamentos devem incorporar novos processos e condies de operao nas condies do
projeto do equipamento. Para assegurar que o equipamento altamente confivel, preservvel,
opervel e seguro, evite contar com compras de fora. Utilize completamente a tecnologia da casa
que seus prprios engenheiros de produo, de projeo e de manuteno acumularam de
problemas que foram superados no passado. A mincia das investigaes realizadas na fase de
projeo determina amplamente a quantidade de manuteno que uma planta exige aps a
instalao.
A Prtica do Projeto de PM
A gesto de equipamentos consiste de maneira geral na engenharia de projeo e de
manuteno. O projeto de PM um aspecto significante da engenharia do projeto que serve como
a interface entre a engenharia e a manuteno do projeto.
Considere isso mais detalhadamente, referindo-se ao esboo do sistema de tecnologia do
equipamento mostrado na Figura 6-1. Este exemplo sistematiza a tecnologia do equipamento
usando quatro subdivises principais:
Projeto
Fabricao
Instalao e operao de testes
Comissionamentos (estabelece operao normal enquanto produz)
Padres de custo
Avalie investimentos
Coloque
especificaes
na projeo
bsica, custo
estimado
Compilar oramentos
de investimento em
equipamentos
Planejar investimento
em equipamento
Plano de
investimento em
equipamento
(planejamento de
custo)
Feedback
para padres
de custo e
critrios para
avaliao de
investimentos
Registro de
avaliao de
investimento
Alvos de
gesto
antecipada de
equipamento
(custo,
capacidade,
tecnologia
aplicvel,etc.)
Feedback
para padres
de projeo
Tenha alvos anuais para qualidade, produtividade, reduo de custo corrente, e segurana
Feedback
para
padres de
projeo
Registros de
gesto
antecipada de
equipamento
Padres de
projeo
Comisso e
correo
Instalar, teste de
funcionamento e
correo
Fabricar e
corrigir
Design e
correo
Identificar condies
de operao atuais
Aumentar
manutenibilidade
Reduzir paradas
de equipamentos
Aumentar
operabilidade e
confiabilidade
Tome medidas
para
Informao
tcnica externa
Resultado de
produo
Eficincia de
energia
Qualidade do
produto
Preciso de
medidas
Manter e
melhorar
Registros de
manuteno
Documentar efeito
em resultado do
equipamento e
eficincia
Resultado de
equipamento
e dirio de
eficincia
Operao e manuteno
(reduo de custo)
Melhoria de equipamento
Feedback para
padres de
operao e
manuteno
Para
produo
normal
baseada em
operao e
padres de
manuteno
Padres de
operao e
manuteno
Projeo de MP
Gesto antecipada
de equipamento
(controle de custo)
Critrios de avaliao de
investimentos
Estrutura para
projetos de
investimento
em novos
equipamentos
Plano de
negcios
Manter
operao
normal
Embarque
Realizar teste
Fabricar
Obter partes
Obter pedido
Autorizar
volume de
produo
Realizar primeira
correo (segurar
negociao, reunio de
reviso)
Negociao
Rota de
Produto B
Desenhos de
assuntos
Gros
Preparar
proposta de
negociao
Necessi
dades
Rota de
Produto A
Investigue as
caractersticas do produto,
custos alvo, grau de
dificuldade, perspectiva do
produto, equipamento de
produo disponvel,
itinerrio de
desenvolvimento proposto
Considere planos de
negcios de longo
alcance
Identifique/investigue
problemas
Analise a perspectiva
do produto, tecnologia
de casa, equipamento
de produo
disponvel
Padres de inspeo
Ferramentas e
acessrios
Concordncia do
provedor QA
Tabela de
desenvolvimento de
marketing para
produtos em
desenvolvimento
Formulrio de
proposta de
desenvolvimento
Manual de negociao
Questionrios de
usurios
Primeira Correo
Pontos de Verificao
Volume de
Produo
Negociao
Coleta e
Informao
Rotas de Produtos
CRITRIOS DE AVALIAO
Habilidade de Marketing: 40 pontos
Total
1. Preo
2. Competitividade
3. Tamanho do mercado
4. Novidade/originalidade
5. Prospecto futuro
6. Ciclo de vida
7. Lucratividade
8. Patentevel
Observaes
2. Pessoal requerido
atual
Time de proje
Entre
tos existente departamentos
existentes
3. Tecnologia de processamento
4. Tecnologia de montagem
5. Tecnologia de materiais
6. Capacidade de suprimento de
materiais/componentes
Observaes
1.5 anos +
1 ano
2 marcadores
completos
2. Trabalho
10 meses
1.5
marcadores
completos
6 meses
1 marcador
completo
3 meses
Ao mesmo tempo
que outros projetos
3. Prioridade
Observaes
Outros: 15 pontos
1. Conforme os planos e poltica da
companhia
Abaixo de
60%
Modo de
defeito
Efeito
Modo de
Componente defeito
Freq.
Efeito
Causa
Nmero
Pontuao
Modelo
Taxa de
Reviso ps-ao
Ao
tomada
Modelo
Pontuao
Fabricante
Taxa de
Efeito defeito Classif.
Pontuao
Fabricante
Funo
Produto
Causa
Nmero
Componente Funo
Produto
Departamento de
Desenvolvimento/Engenharia
Departamento de Certificao de
Qualidade
Oficina
Omitido
Desenho de
produtos
Entrega
manual
Receber
Desenhos de produtos
Carimbo FMEA
Registrar
deciso
Receber
Desenhos de produtos
Instrues de
montagem
Desenhos de produtos
Instr. de montagem
Form. de verif.
de FMEA
Desenhos de produtos
Instr. de montagem
Form. de verif, FMEA
Informao
de medida
Desenhos de produtos
Produto
Instr. de montagem
Form. de verif. FMEA
Inform. de medida
Instr. de montagem
Verifique os desenhos,
formulrios de FMEA, e
informaes de medida, e
aprove ou reprove o produto se
este estiver de acordo com os
desenhos.
Se o produto for aprovado,
verifique contra medidas de
processo-produo e
padronizao. Se a proteo
de qualidade satisfatria,
levante o controle de primeiro
perodo.
Produtos removidos do controle
de primeiro perodo passam
por controle de rotina e podem
ser inspecionados e
carregados pelo departamento
de produo.
Inform. de medida
Instr. de montagem
Form. de verif. FMEA
Inform. de medida
Resultados
aceitos
Levant.
de contr.
de 1
perodo
Carregamento
Carimbo de
aceitao
Arquivo temporrio
Informao MP
PROBLEMA EXTERNO
Formulrio de CP
(1) (origem externa)
Propostas de ao de
emergncia pelo
departamento afetado
- Marketing
- Projeto
- Produo
- Segurana de
Qualidade
- Materiais, etc.
Consumidor
PROBLEMA INTERNO
Emitido pelo
departamento
recebedor do
problema
Dept. SQ
Formulrio de CP
(2) (origem interna)
Dept. SQ
Emitido pelo
departamento
descobridor do
problema
Ao de emergncia
pelo departamento da
origem do problema
Departamento Problema
Gerente de Departamento
Gerente de Seo
Propor/implementar aes
de contra medidas
Reunies
Reunies de
problemas
Reunies matutinas
Reunies ao meio-dia
Reunies especiais
- Marketing
- Projeto
- Produo (planejamento, oficina)
- Segurana de Qualidade
- Materiais, etc.
Propor aes
Preparar formulrios
de verificao,
manuais, etc.
Ao para prevenir
recorrncia pelo
dept. problema
Aplicao em
situaes anlogas
por dept. relacionados
Formulrio CP (3)
(para preveno
de recorrncia)
Tomar ao preventiva
Implementar
medidas de
preveno
Agir, relatar, e
verificar
- Marketing
- Projeto
- Produo
-Materiais, etc.
Desdobramento
lateral
Dept. SQ
Calcular nmero de
reparos e custo de perdas,
e avaliar
Padronizao
FORMULRIO CP (3)
Preveno de Recorrncia
Para:
Arquivo #:
Data:
Seo:
Problema:
Dept. Problema:
Gerente de Seo:
Item:
Inspetor:
Pessoa responsvel:
Data da discusso:
Horrio:
Participantes:
Lder da discusso:
Discusso/treinamento (se aplicvel): (liste documentos)
Causa
Contra Medida
Custo indireto:
Ao (Quem?)
Cdigo
de perda
Custo direto:
Quando?
At quando?
Por qu?
O qu?
Marketing
Gerente de
Seo
Dept. SQ
Confirma
Confirma
Definio
Confiabilidade
imune
Baixa taxa de falhas
deteriorao
da Baixo tempo inativo e pequenas paradas
funo e perda de Baixa taxa de defeitos de qualidade
funo
prova de corroso
Sistema de controle altamente confivel
Necessidade de pequenos ajustes
Tempo do ciclo da mquina estvel
Preciso esttica e dinmica facilmente medida
Alta qualidade de solda
Manutenibilidade Geral
Manutenibilidade
Operador
do
Operabilidade
Economia de Recursos
Segurana
Detalhes
A
deteriorao
As falhas so facilmente detectadas e localizadas
facilmente medida e As peas so facilmente substitudas, funes facilmente
corrigida
restauradas
Fcil de inspecionar
Facilmente acessvel para manuteno
Partes deterioradas fceis de detectar
Os lubrificantes so facilmente reabastecidos e substitudos
Facilmente vistoriado
Os operadores podem
rapidamente
e
facilmente realizar as
tarefas
de
manuteno
como
limpeza, lubrificao e
verificao
Rota de Fluxo
Passo Departamentos Dept. de
Relacionados
Produo
Seo de Engenharia de
Produo
Poltica
Esboar plano de
equipamento
Esboar
Planeja
mento
Pontos de
Verificao
Padres e
Documentao
Decidir se controle de
comissionamento
necessrio
1 Formulrio de
Aplicao de Plano de
Equipamento Anual
Propsito e
necessidade
2 Formulrio de
Reviso de Plano de
Equipamento
Retorno de
investimentos
Revisar plano de equipamento
Prioridade
Perodo de
desenvolvimento
Responsabilidade
Correo
no. 1
Oramento e
itinerrio
Finalizar esboo
de plano
Planejar oramento de
equipamento
Planeja
mento
de Ao
Contra medidas
contra problemas
previstos
8 Formulrio de
verificao de MFAE
(para processos)
Segurana
Custo inicial
Projeto
da casa
Custos decorrentes
9 Registro de Ao e
Feedback para Projeo
de Equipamento
3 Tabela de Avaliao
de Especificao de
Equipamento
Tempo de obteno
de mercadoria
10 Projeo de
Equipamento e
Especificaes de
Fabricao
Equipamento MFAE
11 Especificaes de
Equipamento Comum
Projeto
externo
Capacidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Projeto
6 Tabela Matriz de
Processo SQ
Confiabilidade
Manutenibilidade
Correo
no. 2
5 Tabela de Oramento
e Planejamento de
Equipamento
7 Tabela de Anlise de
Produo de Variveis
Operabilidade
Preparar conceitos de
especificao de equipamento
4 Formulrio de
Verificao de
Planejamento de
Equipamento
Capacidade de
produo
Flexibilidade
Finalizar
3 Tabela de
Instalao
Especificao de
Equipamento
Operabilidade
Requerer pedido
Manutenibilidade
Segurana
Realizar projeto bsico
Eficcia de custo
12 Formulrio de
Verificao de MFAE
(para equipamento)
13 Formulrio de
Verificao de Projeto
Bsico
9 Registro de Ao e
Feedback para Projeo
do Equipamento
Correo
no. 3
Realizar projeto detalhado
Correo
no. 4
Preparar desenhos
de trabalho
Fabrica
o
Aprovar desenhos
de trabalho
Seleo de
componentes
comercialmente
disponveis
14 Formulrio de
Verificao de Projeo
Detalhada
9 Registro de Ao e
Feedback para Projeo
de Equipamento
Verificao intermediria
itinerrio, componentes
importantes (preciso de
mquinas e montagem)
15 Formulrio de
Verificao de
Inspeo
Testemunhada
(Intermedirio)
Fabricar
Capacidade do
equipamento (capacidade
do processo)
Teste
testemunhado
feito
Funes e desempenho
(operabilidade,
manutenibilidade,
segurana, confiabilidade)
15 Formulrio de
Verificao de
Inspeo
Testemunhada (Final)
Preparar
estimativas precisas
Requerimento
de pedido
Operao
julgada
por
testemu
nhas
Formatos de peas,
tolerncia de mquinas,
materiais, aspereza de
superfcies, tratamento
de calor
Modificao de itinerrio,
reviso de desenhos
Instalao
Instalar
Comit
MP
Realizar operao de
julgamento e ajustes
Disposio e
instalao
Tubulaes e fiaes
Capacidade do
equipamento, capacidade
do processo
Registros de contra
medidas contra problemas
Comissio
namento
Iniciar controle de
comissionamento
Controle de
comissiona
mento
Incio do volume de
produo
Iniciao e cancelamento
de controle de
comissionamento
16 Formulrio de
Verificao de Instalao
de Equipamento
17 Nota de Controle de
Comissionamento
18 Tabela de Controle
de Comissionamento
19 Tabela de Registro
de Contra Medida de
Problema
Registros de operao
Taxa de defeito (taxa de
qualidade)
Falhas, tempo inativo, e
pequenas paradas
Segurana
Treinamento de operador
Cancelar controle de
comissionamento
Desempenho,
disponibilidade
Treinamento de
manuteno autnoma
e operao
20 Manual de Operao
21 Padro de Servio e
Inspeo Peridica
22 Padres de
Manuteno Autnoma
Entrega
23 Padres de Trabalho
Problemas
Comissionamento
Alvo
Perodo inicial
Problemas
ABORDAGEM
TRADICIONAL
Projeto
Problemas
Comissionamento
Alvo
Perodo inicial
Instala
Teste o
Fabrica feito
VERTICAL
STARTUP
Problemas
Preparar tabela de
processo
Formular
conceito de
especificao
de equipamento
Coletar
informao
Preparar matriz de
SQ
Avaliar conceito
de especificao
de equipamento
Correo
Analisar as variveis
(4M)
Realizar o processo
FMEA
Modo
de
falha
Processo de Matriz SQ
Nome do produto:
No. do produto:
Consumidor:
Pea
Produto
final
Componente
Causa
provvel
Caract. de Modo de
qualidade defeito
Processo
Pea
Fenme
no
Padro
Supervisor
Gerente de subseo
Gerente de seo
Correlao
forte
No.
Nome
Correlao
Possvel
correlao
de
Passo
Descrio
Automati
zado?
Fluxo de trabalho
Causa
Modo de Defeito
Funo do
Processo
pgina
Condies
de produo
Falta de
ateno
Falha
Controle de
operao
Sistema de
produo
Esquecimento, Defeito de
omisso
preciso
inicial
Erro, falta de
percepo
Desgaste
Mtodos
Ger. de Seo:
Data preparada:
Equipamento
Ger. de subseo:
Nmero:
Pessoas
Supervisor:
Produto:
Ambiente
de trabalho
Materiais
suplementar
es
Trabalho
Materiais
Funo
Efeito da
falha
Causa da
falha
Por instrumento
Somente pelo
sentido humano
Impossvel observar
externamente
Modo
de falha
Defeito em superfcies
(arranhes, protetor
de cor mal colocado,
etc.)
No pode ser
instalado no produto
final (pea errada,
montagem incorreta,
defeito)
risco
25 + pontos: ao requerida
Antes da montagem
Desnecessrio
No poderia ocorrer
Dept. Verificado
Ao
Itinerrio Resp. por (sinal)
tomada
Somente durante
montagem
Processo geral:
Produto geral:
Espordica (1/ms)
Supervisor:
Processo importante:
Produto importante:
Equipamento:
Data:
Preparado por:
Processo
C. Dificuldade
em Deteco
B. Importncia
A. Freqncia
Propsito:
D. Causa
Ao
(C)
5 Modificar
material/formato
4 Mudana de
especificao
3 Erro de fabricao
2 Erro de projeo
3 Esta
mquina/modelos
subseqentes e
similares
2 Esta
mquina/modelos
subseqentes
1 Esta mquina
somente
E. Destino do
feedback
Observa
es
1 Aumentar
capacidade do
processo
2 Aumentar
capacidade
3 Melhorar
confiabilidade
4 Melhorar
manutenibilidade
(durabilidade)
5 Melhorar eficcia de
custo
6 Melhorar segurana
7 Melhorar
operabilidade
F. Detalhes de
feedback
ResultaPessoa
do para Detalhes
resp.
(F)
(E)
Emitido em:
Projeto Detalhado
Projeto Bsico
Conceito de Especificao
Durante:
Preparado por:
Data:
Causa Resul(D)
tado
5 Dept. do usurio
4 Modificar
superfcie/tratamento
de calor
3 Modificar controle
de circuito
3 Referncia
requerida
3 Dept. de projetos
(da casa)
4 Dept. de projetos
(externo)
2 Modificar
ao/funo
2 Incorporar o
mximo possvel
2 Dept. de
fabricao (externo)
Data
1 Erro de
1 Modificar
estrutura/mecanismo planejamento
C. Ao
1 Incorporao
obrigatria
B. Prioridade
1 Dept. de
fabricao (da casa)
A. Fonte de
Informao
Chave
Ao
Gerente de Seo:
Gerente de subseo:
Prioridade Problema/pedido
(B)
Gerente de Subseo:
Departamento de aceitao:
Fonte
(A)
Supervisor:
Seo de Destino:
Data
Equipamento:
Gerente de Subseo
Dept. de aceitao:
Gerente de Seo
Data preparada:
Dept. de Aceitao
Supervisor
No esboo do planejamento
Gerente
No planejamento detalhado:
Esboo de planejamento
Contedo
Item
Alvo
Planejamento de ao
Prever Planejamento
Avaliao
Capacidade
de
produo
Confiabilidade
Durabilidade
(Anos)
(Anos)
Avaliao
Geral
A: Alvo excedido
Chave:
B: No alvo
C: Abaixo do alvo
DE
PROJEO
DO
PRODUTO
As Figuras 6-17 e 6-18 so exemplos de diagramas de fluxo para sistemas que coletam e
usam a tecnologia de projeo do produto e informaes sobre a projeo de PM. Estes sistemas
so desenhados para padronizar e dar feedback de informaes exteriores e interiores para os
estgios anteriores, informaes como exigncias de qualidade, tecnologias de produo,
manuteno e segurana. Tais sistemas asseguram que toda informao relevante seja
incorporada nos formulrios de verificao, nos padres de projeo e outros documentos a cada
passo.
Padronizao do Projeto
A razo principal pela qual a informao sobre confiabilidade, operabilidade, e
manutenibilidade no encontra seu caminho na projeo e aprimoramento de produtos e
equipamentos que as companhias falham em compilar e comunicar esta informao.
Compilando e Comunicando a Informao
A compilao da informao tecnolgica envolve mais que simplesmente armazenar a
informao tcnica sem tratamento, bruta. De certa maneira pouco mais que sobra de papel
organizado. Os mais altamente experientes, altamente qualificados projetistas no podem ajudar a
levantar as habilidades tcnicas de seus experientes colegas se seus conhecimentos existem
apenas em suas cabeas. A tecnologia derivada dessa informao e experincia deve ser
padronizada e utilizada para desenvolver as capacidades de desenvolvimento dos projetistas. Ela
deve ser compilada em formato de manual para prevenir erros de projeo.
Proliferao de Peas
Um dos problemas de projeo mais incmodo o de proliferao de peas. Ele prejudica
a manuteno em eficincia e complica a fabricao de componentes e a montagem. O nmero
de peas com a mesma funo exata se multiplica com o tempo como um resultado da variao
das exigncias do cliente ou dos estilos dos produtores. Isso aumenta o custo da fabricao da
unidade e o inventrio. E, alm disso, direciona para longas paradas devido aglomerao de
peas e aumenta a probabilidade de erros de montagem e de reparo.
Padronizar projetos e utilizar componentes comuns onde for possvel ajuda a controlar a
proliferao de peas. J que a proliferao das peas parcialmente o resultado do zelo dos
projetistas, e no totalmente ruim, os projetistas devem procurar no se tornarem manacos de
catlogo ou perseguir singularidade simplesmente por perseguir.
Opera
o
Instala
o,
teste
de
funcio
namen
to,
verifi
cao
Antes
da insta
lao
Perodo
Melhoria
Forma 1
(semanal)
Calcular totais e
expressar visualmente
Problemas de equipamentos
e qualidade aparecem
Operao
Melhoria
Problemas de equipamentos e
qualidade aparecem
Desenvolver plano de ao
Reunio da coordenao
Preparar e anexar
cartes de controle
Despachar relatrio de
anlise
Preparar e anexar
cartes de controle
Forma 5
(semanal)
Preparar e anexar
cartes de controle
Autorizar
Forma 2
Forma 1
Forma 3-2
Forma 5
(semanal)
Forma 3-1
de registro)
Despachar (arquivo
Departamento responsvel
Usurio Manuten Planeja
mento
o
Alvos/
resulta
Taxa de
dos
defeito
Ao/contra medidas
Fenmeno/causa
min.
(circular um)
pessoas
min.
Causa da parada:
Tempo inativo:
Horas de
trabalho:
Nome da pea
Data:
Equip./
nome das
peas
Resultado da
manuteno Ao
Relatrio de Anlise de
Controle de Comissionamento
Gerente da Planta
***Forma 5
Forma 2
Arquivo de registro
**Forma 4
Forma 1
Forma 5
(semanal)
Tabela de Controle de
Comissionamento B
Tabela de Controle de
Comissionamento A
Forma 3-2
Cancelar
Sim
Sim
*Forma 3-1
Modificar
Conferir
No
O controle
de comissionamento
pode ser cancelado?
Alvos
alcanados?
Despachar relatrio
de anlise
Fazer
conferncias
de
segurana
Fazer
mudanas na
projeo
Conduzir
investigaes
tcnicas
Relatrios
de ao de
segurana
(Especificaes comuns)
Informao
PM
Relatrios de
preveno de
recorrncia
Relatrios de
ao de
problemas
Informao
de
manuteno
de
confiabilidade
Informao
FMEA
Informao
tcnica
Investigar e Processar
Informao
Usar CAD
Deciso de usar ou
abandonar desenhos
(produtos)
Listas de verificao
de desenho
Informao de
verificao de desenho
Manuais tcnicos
Manuais de projeo
Especificaes de
negociao
Preparar Materiais de
Projeo
Empregar projeo
automatizada
Usar desenhos
padres
Correo
Revisar projeo a
cada passo
Formular padres de
projeo (critrios)
Projeo MP
Projeo
para fcil SQ,
operabilidade,
fabricao
Incio de
primeiro
perodo
Incorporar na Projeo
Aumentar especificaes de negociao
Relatrios de situao
Relatrios de acidentes
Requerimentos do
mercado
Informao de
reduo de custo
Capacidade do
equipamento e
processamento de
informao tecnolgica
Anlises FMEA
Formulrios PC
(controle de problemas)
Informao PM
Propostas de melhoria
Relatrios de teste
Relatrios de correo
Projetar revises
Manuais de operao
Projetar contas
Literatura tcnica
Catlogos, patentes,
dirios
Coletar Informao
Informao tcnica
e catlogos
Informao MTBF
Conferncias
de PM
Revises
tcnicas
Investigao e
Processamento
Relatrio de
acidentes
Relatrios de ao
Acidentes
Informao inicial
sobre a capacidade/
preciso do equip.
Relatrios de
melhoria
Reunies matutinas
Dirios de
manuteno
Aquisio
Pesquisas de
capacidade de
equipamento
Manuteno
corretiva
Falhas e
defeitos
Fonte
Especificaes
comuns
Informao tcnica e
catlogos
Registros de controle de
comissionamento
Formulrios de verificao
Manuais de operao
Especificaes de
equip.bsicos
Desenhos de trabalho
Manuais tcnicos
Projetar
padres
Acmulo
Preparar manuais de
operao
Realizar controle de
comissionamento
Usar listas de
verificao
Expressar visualmente
Realizar pesquisas
preliminares
Usar especificaes
comuns
Utilizao
Projeo
MP
7
Manuteno da Qualidade
Como os equipamentos assumem o trabalho de realizar a produo, a qualidade depende
grandemente das condies desses equipamentos. A manuteno da qualidade desenvolvida
como a atividade mais importante de TPM, principalmente em indstrias de fabricao e
montagem que esto se tornando grandemente automatizadas. Em ambientes onde a interveno
humana est diminuindo, os objetivos da manuteno da qualidade so de manter e
constantemente melhorar a qualidade atravs de uma manuteno eficaz do equipamento.
Em indstrias de processo, a qualidade do produto obtida atravs do processo. As
etapas de desenvolvimento de novos produtos, entretanto, esto acelerando, e a grande
diversidade de matria prima e produtos atuais necessitam ainda mais de freqentes mudanas.
Para cooperar com isso, departamentos de produo devem rever seus sistemas de segurana de
qualidade com o objetivo de garantir qualidade atravs do gerenciamento do equipamento.
MANUTENO DA QUALIDADE EM INDSTRIAS DE PROCESSO
Em indstrias de processo, o processo vem em primeiro lugar. Qualidade obtida no
produto atravs dos processos, que providenciam as condies necessrias para transformaes,
tais como, reao, separao e purificao de materiais, medida que eles se tornam em
produtos. Complexos de equipamentos conhecidos como plantas industriais implementam tais
processos.
Para produzir produtos perfeitos, necessrio estabelecer condies de processo
apropriadas (temperatura, presso, vazo, quantidade cataltica, entre outras) para as
propriedades particulares, composies, e volumes de matria prima, reagentes, e outras
substncias sendo manejadas. Para alcanar isto, as unidades de equipamento que formam a
planta e seus mdulos, componentes e peas, devem ser instaladas e mantidas para que
funcionem otimamente e no criem defeitos de qualidade.
As indstrias de processo sempre objetivam isto, mas os resultados freqentemente
deixam muito a desejar. As perdas por defeito de qualidade e as perdas de reprocesso (duas das
oito maiores perdas em plantas) ainda ocorrem e o produto abaixo do padro com freqncia tem
que ser reciclado, ou desclassificado, em alguns casos pode ser misturados com produtos bons.
As reclamaes e as insatisfaes dos clientes so um problema perene.
Enquanto isso, em plantas onde acontecem reaes qumicas, o fraco controle das
condies no afeta apenas a qualidade, mas tambm perigoso. Para criar plantas seguras que
produzam apenas produtos impecveis, uma companhia deve analisar os processos e os
equipamentos rigorosamente para identificar e manter as condies que no conduzam a defeitos
(condies livres de defeitos). Este o papel da manuteno de qualidade.
Um defeito de qualidade acontece quando uma propriedade no se encontra dentro de
uma faixa especificada. A Tabela 7-1 lista algumas das maneiras nas quais os defeitos de
qualidade aparecem nas indstrias de processo.
A MANUTENO DA QUALIDADE EM TPM
A manuteno da qualidade consiste em atividades que estabelecem as condies do
equipamento que no produz defeitos de qualidade, com o objetivo de manter o equipamento em
condies perfeitas para produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade so prevenidos
periodicamente pela verificao e mensurao das condies do equipamento e pela verificao
de que os valores medidos situam-se dentro da faixa especificada. Os defeitos potenciais de
qualidade so previstos pela anlise das tendncias nos valores medidos, e prevenidos atravs da
realizao de medidas com antecedncia.
Em vez de controlar resultados pela inspeo dos produtos e agir contra os defeitos que j
ocorreram, a manuteno da qualidade em TPM objetiva prevenir os defeitos de qualidade de
ocorrerem. Isto cumprido pela identificao dos pontos de verificao das condies do
processo e do equipamento que afetam a qualidade, pela mensurao deles periodicamente, e
tomada de atitude adequada (Figura 7-1).
Descries (exemplo)
1- Desvio da composio
especificada, das propriedades
fsicas, etc.
2- Contaminao
3- No uniformidade e
disperso
4- Defeitos visuais
5- Defeitos de empacotamento
Equipamento
Mtodos
Estabelecer condies do
equipamento produzindo
zero defeitos
Estabelecer condies de
mtodos produzindo zero
defeitos
Procurar equipamento
que no ir criar defeitos
Pessoas
Estabelecer condies de
operao produzindo zero
defeitos
Desenvolver operadores
competentes
Manuteno autnoma
Desenvolver
fornecedores de
qualidade
Melhorar equipamento
para eliminar defeitos
Treinamento de
habilidades
Detectar anomalias
Corrigir e restaurar
Manter e controlar
Defeitos de zero
qualidade
TPM
Melhoria Focada
Anlise PM
Estabelecer Condies
(tcnica)
Determinar com
preciso
Manuteno
Autnoma
Sete passos de
desenvolvimento
Controlar Condies
(gerenciamento)
Manter
consistentemente
Verificaes dirias
Operao correta, etc.
Segurana/Meio
ambiente
Manuteno
Planejada
Aplicao de tcnicas de
diagnstico de
equipamento (manuteno
preditiva)
Verificao peridica
Manuteno de
Qualidade
Feedback
Gesto Antecipada
Equipamento que no
produz defeitos
ZERO DEFEITOS
Atividades de
suporte/administrativas
Educao e
treinamento
Qualidade
Caractersticas de Qualidade
Variveis de
Produo
Pessoas
Equipamento
Materiais
Mtodos
Caractersticas de Qualidade
Unidade
Mdulo
Componente
Planta
Controlar
condies
Mtodo de
verificao
Condio
leo selante
Padro de
verificao
Linha equalizadora
Lado de
entrada
Lado impulsor
(gs de processo)
Gs de escape
Entupimento
Pote
Sifo
Tanque de drenagem
verificao de qualidade tal como uma verificao sensitiva para modos de defeito tais como
odores anormais causados por aquecimento. M a mquina ou equipamento onde o modo de
defeito aparece. P o ponto de controle, tal como a variao da temperatura, atravs da qual a
condio de qualidade (um contexto especfico) pode ser alcanada.
Tabela 7-5. Tabela de Controle de Componente de Qualidade (Exemplo)
Sifo
C104 de
leo
1x/
Medir
sema quantidade
na
liberada
Entupi
mento
Trocar
1x/
ms
Reparar
Observa
es
Mtodo
Sobressalentes
Intervalo
Repor
ou
reparar
Abordagem
Verificar
Mtodo
Abordagem
Dept. de Manuteno
Verificar
Intervalo
Componente
de Qualidade
Dept. de Produo
Contaminao de leo
Caracterstica
de Qualidade
Unid.
de Trocar
reser
va
Falha se
XX ppm
ou
acima
Mecanismo de Defeito
Equipamento
(M)
Ponto de
Controle
(P)
Controlar
Condio
Teste
Sensorial
Odor
Odor
Reator (2)
Como
acima
Distribuio
de
temperatura
Pico
Distribuio
de
temperatura
Diferena de
temperatura
entre 20C
Preparar matriz SQ
Rota B
Condies de variveis
de produo incompletas
Realizar MFAE
Usar anlise PM
Melhorar materiais/mtodos
No pode consolidar
Consolidar e estabelecer
Confirmar as condies de
variveis de produo (4M)
Revisar padres
Detalhes
Analise as relaes entre a qualidade e os processos / equipamento:
7. Implemente melhorias
A Figura 7-5 mostra a parte relevante do processo de produo. O lodo de PVC feito pela
polimerizao de monmero de cloreto de vinil no processo anterior entra no tanque de lodo
mostrado no lado esquerdo do diagrama. O lodo secado para formar o produto, o qual ento
usado como matria-prima para molduras plsticas.
Soprador
Vlvula rotatria
Secador primrio
Secador secundrio
Separador centrfugo
Silo de
produto
Soprador
Tanque de
lodo
Peneira
Embalamento
Filtro
Bomba de
alimentao
3. Classificar os modos de defeitos de acordo com a sua seriedade e indicar quais causaram
problemas no passado, com freqncia ou ocasionais. Quando avaliar a gravidade dos
modos de defeitos, certifique-se de que incluiu um membro do departamento de qualidade
assegurada na discusso.
4. Dividir o processo nas menores unidades possveis (subprocesso) e indicar a relao
entre estes e os modos de defeitos (Ver Tabela 7-8).
Passo 2: Analise as Condies das Variveis de Produo
Aps preparar a matriz QA, analise as condies das variveis de produo (4M) e
organize a informao em formato de tabela. (Ver a Tabela 7-9.)
Para cada modo de defeito em cada subprocesso, identifique todas as condies para o
equipamento, material, pessoas e mtodos as quais quando estabelecidas no provocam defeitos.
Assegure a verificao das condies no local, e no atrs de uma mesa. Em seguida, determine
se os padres para essas condies de qualidade existem e se as pessoas os seguem.
Novamente, assegure a investigao da padronizao e da adeso atravs da observao no
Caracterstica de Qualidade
Seriedade do modo
Principa
de defeito
is
SubOcorrncias
passadas
proces
proces
Insp.
do
produto
sos
Inps. do processo
interme sos
dirios
Processo de sup.
Recirc.
Polimeri
zao
Contaminao
Matria
inorgni
ca
Ferro
/ao
inoxi
dvel
Objetos
grandes
estra
nhos
Alta
Baixa
Contedo
de
umidade
Alta
Baixa
Bomba recirc.
Gaxeta
Secar/
Engros
sar
Alimentao DCV
Metro de ajuste de
alimentao
Transportador de
vibrao
Pulverizador
Bolso de PVC
local.
Tabela 7-8. Matriz QA para Processo de Secagem
Descobertas Neste caso, a investigao revelou que os padres no eram claros, e que cada
operador executava o processo de maneira diferente. Apenas 45% dos subprocessos no processo
de secagem eram realizados de acordo com os padres. Os padres eram impossveis de serem
seguidos em 27% dos casos e no eram mantidos rigorosamente em 4%. Nos 24% restantes, os
padres eram necessrios mas no tinham sido estabelecidos.
Passo 3: Prepare um Grfico de Problemas (Tabela 7-10)
Prepare um grfico de problemas pela listagem de qualquer irregularidade descoberta no
processo pelo tipo de problema. Anote como investigado e os resultados e use esta informao
como base para propor contramedidas. (Ver a Tabela 7-10.) Tambm considere qualquer
subprocesso em que a anlise das condies das variveis de entrada de produo no estejam
adequadamente padronizadas (marcado com , X ou na Tabela 7-9).
Tabela 7-8. (continuao)
Granularidade
Volume de
densidade
Partes grandes
Distribuio
Alta Eletrici
Partes Partes Ampla
umida dade
de estti speras finas
ca
PVC Outros
Partes
de
vidro
Teste-C
Partes
Partes Partes
speras Partes
de
encrus Baixo Alto
/flocos grandes vidro tadas
Estabili
dade
termal
inicial
Descolorido
MCV
Residual*
Alto
Aparncia
Gelao
P
branco
Corpo
Gela Torque
Desco estra Rpida o diferen
lorido nho gelao lenta
te
Anlise de Correlao
Processo onde o problema ocorreu (onde
ele foi realmente descoberto)
Seriedade
Ocorrncias Passadas
Freqente
Ocasional
Tabela 7-9. Tabela de Anlise das Condies das Variveis de Produo para Processo de
Anlise das Condies das
Variveis de Produo:
Processo de Secagem
Processo
Principal
Secar/
Estocar
Subpro
cesso
Estocar
Modo
de
Defeito
Corpo
estranho
Matria Prima
Equipamento
Concentrao:
30%
V11-3-D ao inoxidvel:
sem ferrugem
Temperatura de estoque:
70C ou menos
Temperatura:
70C ou menos
V11-5-D ao inoxidvel:
sem ferrugem
Recirc.
Lodo de PVC:
Concentrao:
30%
Alimentar
Mtodo (pessoas)
V11-2-D linha de
borracha: sem ferrugem
Temperatura:
70C ou menos
Padro de
densidade AF
Padres de taxa de
vazamento de gaxeta
Verificao de aquecimento
de gaxeta: uma por vez
Verificao de taxa de
suprimento de gua na
gaxeta
Padro de verificao de
gaxeta
Verificao de presso de
suprimento de gua na
gazeta
Verificao de presso de
rendimento da bomba de
suprimento de gua na
gaxeta: uma por vez
Secagem
Investigue os problemas anotados e proponha contramedidas. Sempre que possvel, expresse os
resultados quantitativamente.
Para problemas simples, decida qual atitude tomar, atribua responsabilidades, e aja
imediatamente. Para problemas mais difceis, registre cuidadosamente os mtodos e resultados
da investigao, mas no tire concluses precipitadas sobre as solues. Para estes problemas,
use a anlise FMEA para classificar os modos de defeitos em termos de gravidade de seus efeitos
e priorize os problemas para a ao. Ento tenha calma para desenvolver as contramedidas
apropriadas atravs da anlise PM.
Descobertas. Atravs deste processo, os times apontaram problemas em cada subprocesso e
identificaram as condies das variveis de produo no atingidas completamente para cada
modo de defeito. Quantificar os resultados da investigao do problema tornou possvel decidir se
cada problema poderia ser imediatamente enfrentado ou no e ajudou a focalizar nas
contramedidas para a melhoria.
Separa
dor
centr
fugo
Alimentar
Transferir
Recirc.
Procedimento para
verificao de calor na
gaxeta no claro
Sem padro de
tolerncia de taxa de
vazamento da gaxeta
P14-D: variao de
presso no rendimento
da bomba de
suprimento de gua na
gazeta, reduo para
menos que 5kg/cm
P11-D: variao de
presso de suprimento
de gua na gaxeta
P11-D: taxa de
suprimento de gua na
gaxeta desconhecida
Problema
Equipa
mento
Aderncia de PVC
Interior do rolamento
est sendo
contaminado por PVC
lquido
Tcnica de
Investigao
Verificar freqncia
da formao de
corpo estranho
Anlise PM das
causas de corpo
estranho
Investigar causas
da aderncia do
PVC Verificar
quais produtos
formam
protuberncias
Investigar variao
de presso
Investigar freq. de
reposio de gaxeta
Investigar razes
para o aquecimento
excessivo
Verificar padres de
Corpo
taxa de vazamento de
estranho
gaxeta e inspecionar
procedimentos
Anlise PM das
causas de variao
na presso de
suprimento de gua
Taxa de vazamento
da gaxeta
Freqncia de
Corpo
estranho reposio da gaxeta
Taxa de suprimento
de gua na gaxeta
Modo de
Defeito
PVC aderente a
Corpo
tampa do decantador, estranho
vazando e formando
protuberncias slidas
reposio de gaxeta
Pessoas
Equipa
mento
Processo Produo
(3M)
Variveis de
Resultados da
anlise PM: Entra
em contanto com
carbono dentro do
rolamento formando
contaminante
descolorido
A causa da variao
da presso como
visto
Taxa de 50 cc/ms
seria aceitvel, mas a
gaxeta est vazando
em 2 l/ms por causa
de aquecimento
excessivo no passado.
A gaxeta freqent.
trocada por causa dos
problemas
Processos de
abertura,
polimerizao e
secagem
Mudana de
produto nos
processos de
combinao e
secagem
Resultado da anlise
PM: A presso cai
quando a gua
usada por outros
processos:
Resultado de
Investigao
Marcar a face do
aferidor de presso
com valores
apropriados
Repor gaxeta
periodicamente ou
de acordo com a
taxa de vazamento
Melhoria a ser
investigada e
implementada pelo
grupo de produo
FW
Isolar o suprimento
de gua de lavagem
mudado, e assegurar
que gua de
lavagem suficiente
isolada
Ao Sugerida
Pessoa
Respons.
Neste caso, a anlise PM ajudou o time a formular um plano de melhoria para prevenir a
gerao de corpo estranho pela gaxeta da bomba de alimentao (Tabela 7-12). As Tabelas 7-12
e 7-13 mostram os resultados da anlise PM neste caso.
Descobertas. A anlise das causas do problema para todas as condies das variveis de
produo revelou que a condio da gua filtrada (AF) suprida para a gaxeta da bomba de
alimentao era muito importante. No entanto, suprir a gua filtrada para outros processos e
equipamento pela mesma bomba, causou que a presso variasse grandemente, o que resultou
em esfriamento insuficiente e no risco de fluxo retroativo. Isto sugeriu a necessidade para uma
bomba de alimentao que no fosse afetada por flutuao na presso da gua (Figura 7-6).
Modo de
Defeito
Contamina
o negra
Contamina
o
descolorida
Incrustao
Olhos de
peixe
Contedo
de
umidade
Volume de
densidade
(VD)
21. Instabilidade
no controle de
alimentao
20. Protuberncias
formadas durante o
processo de
engrossamento
19. Formao de
corpo estranho pela Corpo
gaxeta da bomba de estranho
alimentao
Problema
Freq.
Efeito
Serie
dade
Inspeo de
processo
Inspeo de
processo
Inspeo de
processo
Inspeo de
processo
Mensurao
da
contaminao
Mensurao
do contedo
de umidade
Mensurao
do VD
Mensurao
da
contaminao
Mensurao
da
contaminao
Causa
indireta
Ocorre
1x/6
meses
Causa
direta
Ocorre
1x/ms
Por sala
Por
Por
Por
de
controle
controle controle inspeou
de
o de
de
durante
operao processo produto
operao
de rotina
Deteco
No
Pode
causa causar
defeitos defeitos
Efeito
Ocorreu
no
passado
Freqncia
1. Frico entre o
eixo da bomba e
gaxeta produz
aquecimento
Aquecimento
de gaxeta
Princpios Fsicos
Fenmeno
Vazamento excessivo da
gaxeta
Vlvula de suprimento de
gua no aberta
completamente
Pequeno nmero de
inseres de gaxeta
Desgaste da gaxeta
2-2 Queda na
presso do
suprimento de gua Queda na presso do
de resfriamento,
suprimento de gua devido ao
causando fluxo
uso de outro equipamento
retroativo de lodo
Bomba comeou
incorretamente
2-1 Aumento de
vazamento da
gaxeta, reduzindo a
quantidade de gua
ao lado da caixa
Queda na capacidade da
bomba de resfriamento de gua
Eixo danificado
1-1 gua de
resfriamento
insuficiente
Condies que
Produzem os
Problemas
Entrada
de gua
Gaxeta de
vedao
Anel de
vedao de
gua
Retentor
de gaxeta
Condies timas
Investigao
Investigar causas de
resfriamento
insuficiente:
1. Obstruo em linha de
gua de resfriamento
2. Taxa de vazamento de
gaxeta aumentada
Acessar Resultados de
Investigao
Obstrues no existem,
mas h perigo de fluxo
retroativo devido a
diminuio na presso do
suprimento de gua
Vazamento da gaxeta
aumentado como resultado de
desgaste da vedao da gaxeta
PVC queimado foi encontrado
na seo de vedao da gaxeta
Taxa de vazamento: 2.0 l/m
3. Anel de vedao de
gua mal colocado
Sem m colocao
4. Anel de vedao de
gua obstrudo
5. Eixo danificado
6. Capacidade reduzida
suprimento de gua normal (6
da bomba de suprimento
kg/cm durante operao
de gua
normal)
Investigar queda de
presso que ocorre
quando gua usada por
outros processos:
1. Mudana na composio
do processo
2. Lavagem no incio e fim
do processo de abertura
3. Suprimento de gua
para V15-K
4. Mudana no processo
de secagem
5. Remoo de VCM
6. Mudana de AF para
PW
revisar
implementar contra medida
Lado da
caixa
Mola
Entrada Anel -O
de gua
Melhoria Proposta
Tipo de insero de
vedao de gaxeta
Auto-esguicho
Retentor
de gaxeta
Gaxeta de
vedao
Anel de
vedao
de gua
Lado
da
caixa
Entrada
de gua
Mola
Anel-O
Entrada
de gua
O time melhorou o equipamento como descrito acima. (Ver Figura 7-6.) Eles seguiram os
mesmos procedimentos para as irregularidades que eles no podiam ligar definitivamente s
condies das variveis de produo, e classificaram as melhorias como melhorias do
equipamento ou melhorias dos materiais e mtodos.
Detec
o
Efeito
Freq.
19.
Corpo
Formao
estra
de corpo
nho
estranho
pela gaxeta
da bomba
de
alimentao
Serie
dade
Contra
Medida
Proposta
Problema
Proces
Modo
onde Mtodo de
so
Detec
Serie
Freq. Efeito
de
o dade detecta Deteco
Falha
do
Padres no seguidos
apropriadamente
Padres necessrios
Matria Prima
Temperatura:
70C ou menos
Secagem/
Armazena
mento
Equipamento
V11-3-D ao inoxidvel:
sem ferrugem
V11-4-d linha de PVC:
sem ferrugem
V11-5-D ao inoxidvel:
sem ferrugem
Mtodos
Temperatura de
armazenagem: 70C ou
menos
Mtodo de uso: V11-4-D
dedicado ao produto R.
V11-1, 2, 3, 5-D para
outros produtos
Lodo de PVC:
Concentrao:
30%
Recirc.
*
Secagem/
Corpo
Alimenta
Transferir estranho
o
*
Alimentar
Separa
Corpo
dor
estranho
centrfu
go
Temperatura:
70C ou menos
Padro de
densidade AF
Presso de rendimento
da bomba de suprimento
de gua da gaxeta: 5
kg/cm ou acima
Lodo de PVC
Ciclo de raspagem de
PVC: uma vez a cada 4
segundos
Verificao de
aquecimento da gaxeta:
1x/turno
Verificao da taxa de
suprimento de gua da
gaxeta: 1x/turno
Verificao da presso de
rendimento da bomba de
suprimento de gua da
gaxeta: 1x/turno
Verificar operao de
raspagem
Passo 10: Prepare uma Tabela dos Componentes de Qualidade (Tabela 7-17)
Para estabelecer o controle visual e assegurar que as verificaes so realizadas,
quantifique as caractersticas substitudas usando a matriz de verificao de qualidade,
desenvolvida no Passo 9 e prepare uma tabela dos componentes de qualidade para estabelecer
os padres prticos (Tabela 7-17).
Componentes de qualidade. Determine quais componentes afetam a qualidade e
marque-os para tratamento especial como componentes de qualidade.
Tabela de componentes de qualidade. Para assegurar que os componentes de
qualidade recebam prioridade na manuteno, prepare uma tabela dos componentes de qualidade
e desenvolva padres prticos.
Verificar
Item
Temperatura
da gaxeta
Presso de
suprimento de
gua da gaxeta
Taxa de
suprimento de
gua da gaxeta
Padro
30C ou
menos
5 kg/cm ou
mais
2 l/m ou mais
Intervalo
de
Verificao
1x/turno
No incio e em
paradas
No incio e em
paradas
Bomba atual
1x/turno
Presso de
rendimento
No incio
Corpo
Estranho
condies para zero defeitos, os operadores devem manter e controlar a maioria destas condies
como parte da manuteno autnoma.
(1
metade)
2
metade
(1
metade)
2
metade
(1
metade)
2
metade
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto Setembro
Preparar
grfico do
processo
Especificao
requerida
Coleo de
informao e
correo
Decidir
especificaes
bsicas do
equipamento
Preparar
Matriz SQ
Fazer investigao
preliminar e
correo em cada
passo
Simular
defeitos de
qualidade
Analisar
variveis de
produo
(4M)
Aplicar ao
oramento
Realizar avaliao
preliminar
Planejar
e corrigir
Esboar
oramento
Realizar
projeo
bsica
REFERNCIAS
T. Suzuki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
Instituto Japons de Manuteno Plantas (ed.), Ata. Simpsio Nacional de Gerenciamento de
Equipamento de 1989 (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
Corp. Nachi-Fujikoshi (ed.). Treinamento para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1990.
8
Treinamento das Habilidades de Operao e Manuteno
As companhias ostentam por desenvolver continuamente seus recursos humanos e
assegurar que todos os empregados exeram seu potencial total. O TPM objetiva criar ambientes
cooperativos capazes de responder positivamente ao clima de transformaes dos negcios, aos
avanos tecnolgicos, sofisticao do equipamento, e inovao do gerenciamento.
So essenciais neste ambientes pessoas competentes que entendem seu equipamento
intimamente. Os operadores da linha de frente mais prximos do equipamento devem estar
dispostos e serem capazes de cuidar dele sozinhos. Enquanto isso, o pessoal da manuteno
deve adquirir a tecnologia e as tcnicas indispensveis para agir como guardies profissionais.
Igualmente, os projetistas do equipamento e os engenheiros de produo devem dominar a
tecnologia de engenharia, as tcnicas de gerenciamento e as habilidades gerenciais para cumprir
suas funes exigidas. Sem isto, os benefcios do esforo do TPM de escala completa
permanecem como um sonho impossvel.
Na prtica, os departamentos de produo tendem a focar exclusivamente na produo em
seu senso mais estreito, enquanto os departamentos de manuteno afogam-se em um oceano
de quebras. As companhias que negligenciam a tecnologia de manuteno e o treinamento das
tcnicas convidam s falhas do equipamento, tempo inativo, pequenas paradas e defeitos de
qualidade originados pelo equipamento. As taxas reduzidas de operao, a produtividade baixa, e
as condies inseguras no esto muito atrs. Enquanto isso, os departamentos de projeo do
equipamento e de engenharia de produo debatem-se desesperadamente para comissionar o
equipamento que pouco adequado s condies do local de trabalho, difcil de usar, desajeitado
de se manter, e regularmente quebra ou so emitidos com defeitos. Tudo isso demonstra um
baixo nvel de tecnologia, de tcnicas, e da habilidade gerencial em todos os departamentos.
EDUCAO E TREINAMENTO EM TPM
O TPM livra as companhias deste ciclo vicioso. No entanto, ela apenas d resultado
quando a abordagem para a implementao ou para a promoo aumenta as habilidades
gerenciais, tcnicas e prticas de cada indivduo envolvido. Na verdade, todas as companhias que
ganham prmios de PM tm respondido ao crescimento acelerado das exigncias de tecnologia e
das habilidades atravs do estabelecimento da educao e de sistemas de treinamento projetados
para maximizar o potencial de cada empregado. Tais companhias consagram um esforo enorme
para o treinamento das habilidades de operao e manuteno. Tal treinamento deve comear do
primeiro dia do programa do TPM de qualquer companhia e considerar o ambiente e as
necessidades, aptido, carter e habilidades especiais das pessoas em treinamento.
A Filosofia Bsica da Educao e do Treinamento
Em TPM, as duas abordagens bsicas para o treinamento so: o treinamento no local de
trabalho (OJT) e o autodesenvolvimento. Fundamentalmente, melhorar as habilidades dos
indivduos no s ajuda linha de fundo da companhia, mas tambm aumenta a satisfao das
pessoas para a vida e o orgulho no seu trabalho. O treinamento fora do trabalho e as atividades
de apoio, claro, so importantes tambm para assegurar a eficincia do treinamento.
Para atingir isto, os gerentes e supervisores de todas as linhas devem ser dedicados em
educar as pessoas em seus cuidados. Eles devem devotar uma poro considervel de sua
energia para desenvolver o pessoal competente no equipamento atravs do TPM.
O que Prtica?
Prtica a habilidade de fazer o trabalho de algum, de aplicar conhecimento e
experincia corretamente e reflexivelmente em todos os tipos de eventos em um perodo
estendido de tempo (Figura 8-1). Acumular sistematicamente treinamento, experincia, e
informao possibilita que uma pessoa exera um bom julgamento e aja apropriadamente. Quanto
mais rapidamente uma pessoa tratar uma anomalia, mais alto o nvel de prtica.
Perceber um
certo
fenmeno
Percepo
Acessar o fenmeno
precisamente (causa
ao)
Agir
reflexivamente
Julgamento
Ao
Treinamento,
experincia, e
informao
Cinco
sentidos
Intelectual
Pessoal
Funo de tempo
Classificao
Itens de
Operador
de trabalho Conhecimentos/Prtica
1 Uso/conhecimento de ferramentas
2 Uso/conhecimento de porcas e parafusos
Bsico
3 Uso/conhecimento de chaves
4 Conhecimento de bossas e eixos e seus
mtodos de conserto
5 Teoria/prtica de escrever
Prticas de
Oficina
6 Teoria/prtica de arquivar
7 Teoria/prtica de trabalho longo e pesado
8 Teoria/prtica de solda
9 Uso/conhecimento de ressaltos, catracas, e
chaves malta
10 Uso/conhecimento de cremalheiras,
pinhes e engrenagens
Montagem
Pneumticos/
Hidrulicos
Desenhos
Lubrificao
Conhecimento
Anterior
Outros
Partes
Desgastveis
Segurana
Conhecimento
Prtica
Prtica satisfatria
Conhecimento e prtica
ambos satisfatrios
Item
Smbolo
1 Conhece as diferenas entre os padres ISO e JIS
2 Conhece os tipos de porcas e parafusos
Prtica
(Aplicao)
Item
Smbolo
1 Conhece o smbolo para vlvulas solenide em diagramas de circuito pneumtico
2 Conhece as funes e tipos de vlvulas solenide
3 Conhece a estrutura e caractersticas de vlvulas solenide do tipo bobina
Conhecimento
/Sistema
4 Conhece a estrutura e caractersticas de vlvulas solenide do tipo pilotada
5 Conhece onde vlvulas solenide simples so usadas
6 Conhece onde vlvulas solenide duplas so usadas
21 Pode reparar bobinas mal colocadas ou Anis-O danificados em vlvulas solenide do tipo bobina
Prtica
(Aplicao)
22 Pode remover poeira e sujeira das vlvulas solenide sem contaminar a solenide
23 Pode remover leo das sadas de exausto da vlvula solenide
24 Sabe como reduzir o barulho de exausto da vlvula solenide
Substituir os componentes
Saber o tempo de vida dos componentes
Avaliar as causas das falhas
Tomar atitudes de emergncia
Ajudar nas vistorias do equipamento
Curso de
Treinamento de
preveno de
acidentes (1)
Interpretao
de desenhos (1)
Treinamento de prentrada
Treinamento de
grupo para novos
participantes
Curso de contato
com consumidor (1)
Treinamento de
seguimento
Treinamento do
presidente (1)
Treinamento
EspecficoGraduado
Curso de
automao de
escritrio (B)
Curso de
contato com
consumidor (2)
Treinamento
de residentes
formados
Treinamento
do presidente
(2)
escritrio (A)
Sala de aula
de manuteno
(intermedirio)
automao de
escritrio
(avanado)
Curso de
assuntos
financeiros (2)
Sala de aula
de manuteno
(intermedirio)
Palestra do alto
gerenciamento
Treinamento do
Instituto de Pesquisa
Tcnica
Programa de trein.
de gerenciamento
(introdutrio)
Curso de lderes de
grupo (introdutrio)
Curso de CQ
(intermedirio)
Treinamento do
presidente (3)
Curso de lderes de
crculo de CQ
(elementar)
Sala de aula de
automao de
escritrio (elementar)
Programa de
treinamento de
gerenciamento
(intermedirio)
Seminrio do
diretor
Curso de CQ
(avanado)
Curso de lderes de
crculo de CQ
(intermedirio)
Sala de aula de
autom. de escritrio
(intermedirio)
Seminrio
departamental
Seminrio de
gerenciamento
Programa de
treinamento de
gerenciamento
(avanado)
Seminrio do gerente
Treinamento de
gerenciamento snior
Curso de lderes
de crculo de CQ
(avanado)
preveno de
acidentes (2)
Interpretao
de desenhos (2)
Treinamento
prtico no local
trabalho
Sala de aula
de manuteno
(elementar)
Introduo
manuteno do
equipamento (2)
Sala de aula de
automao de
escritrio
(avanado)
Hab. de Ger. de
Hab. de Ger.
Negcios
Avanado
Bsicos (Graus 7(Grau 6)
8)
Treino
Treino
departamental
departamental
Introduo
manuteno do
equipamento (1)
Gerenciamento automao de
Tecnologia e
Habilidades
Manuteno
TFT:
Autodesenvol
vimento
Treino
departamental
Treino
departamental
Treino
departamental
TT
Treino
departamental
Habilidades
Habilidades
Habilidades de
Bsicas (Graus Especializadas Gerenciamento
(Grau 3)
1-2)
(Graus 4-5)
Introduo
(Novos
Participantes)
Treinamento
Millestone
Pessoal de Manuteno
Avanado
Operadores
(6 anos ou mais)
Pode gerenciar o
equipamento
Curso de supervisores de
manuteno
Curso de supervisores de
manuteno
Curso avanado
Gerenciamento de equipamento
Manuteno produtiva
Direo de subordinados
Intermedirio
OJT
Intermedirio
(4-6 anos)
(4 -6 anos)
Compreende o sistema
de manuteno e pode
realizar a manuteno
planejada
OJT
Fazer exame
com tcnicos
Curso intermedirio
Curso Intermedirio
Sistema de manuteno
Padres de inspeo
Reparo
Melhoria
Sistema de manuteno
Padres de inspeo
Reparo
Melhoria
Elementar
Elementar
(2-4 anos)
OJT
OJT
(2-4 anos)
Compreende e pode
Curso Elementar
seguir procedimentos de
verificao
Mecnica fundamental
Eltrica fundamental
Sistemas e manuteno
Bsico
Verificar
OJT
(1 ano)
Pode seguir instrues
Curso de Fundao
Conhece limites de
segurana e pode
trabalhar dentro deles
Obrigaes de rotina
Prtica padro
Conhecimento dos produtos e
mtodos de produo
Operao bsica e manuteno
Ensino de
revezamento
Bsico
(1 ano)
Pode seguir instrues
Conhece limites de
segurana e pode
trabalhar dentro deles
5.
A Companhia e a
Organizao
Companhia e objetivos
Companhia e
organizao
Organizao e
gerenciamento
2.
A vida do
Equipamento e os
Custos do Processo
Custo do ciclo de vida
Tpicos de reduo do
custo do processo
6.
As Obrigaes dos
Supervisores da
Linha de Frente
Linha e Pessoal
Auto Avaliao
3.
O Oramento da
Produo e sua
Funo
Sistemas e funes
O papel da linha e do
pessoal
9. Prtica de PM l:
Medir e analisar a situao
atual
Atividades tcnicas
Atividades econmicas
13. Prtica de PM V:
Medir e avaliar a situao
atual
Avaliar os registros da
manuteno e os
relatrios e us-los
para controle de falhas
e melhorias
14. Controle de
Oramento da
Manuteno
Sistemas e uso
Reduzir custos da
manuteno
Medir e avaliar os
resultados
Gerenciamento do
Equipamento
Importncia do
equipamento para a
companhia
O gerenciamento do
equipamento e sua
funo
7.
Prtica da
Manuteno
Autnoma l:
Medir e analisar a situao
atual
11. Prtica da
Manuteno
Autnoma lll:
Medir e analisar a situao
atual
Projetar e aplicar os
padres de
manuteno
Avaliar a posio e a
eficcia
15. Habilidades de
Gerente l
Treinamento interno
Desenvolvimento das
habilidades
4.
Gerenciamento da
Manuteno
Relao entre o
gerenciamento da
manuteno e da
produo
Funes do
gerenciamento da
manuteno (tcnica e
financeira)
8. Prtica de
Manuteno
Autnoma ll:
Medir e analisar a situao
atual
Analisar os problemas
Propor e implementar
contra medidas
12. Prtica da
Manuteno
Autnoma lV:
Medir e analisar a situao
atual
Esboar e implementar
os planos do trabalho
de manuteno
Avaliar a posio e a
eficcia
16. Habilidades de
Gerente ll
Usar planos de
treinamento
Controle de processo
(inventrio de
habilidades)
Tcnicas de avaliao
das habilidades
5.
9.
Abordagens da
Manuteno do
Equipamento
Manuteno
preventiva
Manuteno corretiva
Preventiva
manuteno
Manuteno de
quebras
Prtica das
Habilidades de
Manuteno
Reviso e aumento
das habilidades- chave
da manuteno
Tcnicas de
Deteco de Falhas
A relao entre a
deteriorao e as
anomalias / falhas;
contra medidas
As estatsticas e seu
uso na reduo de
falhas
2.
6.
Compreendendo os
Sistemas de
Manuteno
Manuteno diria
Padres de verificao
Inspeo peridica
Padres de reparo
Desenvolvendo e
Aplicando os Padres
de Verificao e
Inspeo
3.
7.
Estatsticas
Aplicadas
Registros de
anomalias de falhas e
sua aplicao
(implementao e
controle)
Fabricao e
Instalao de
Tubulao
Formular o trabalho de
fabricao e instalao
de tubulao
11. Detectando
Anomalias e Falhas
4.
8.
Planejamento da
Manuteno
Uso de calendrios de
manuteno
Inspeo Geral da
Mecatrnica
Fluxo da informao
Construo e aes
das mquinas
13. Verificao e
Manuteno do
Equipamento
Verificar e manter os
componentes
Verificao e
manuteno peridica
14. Inspeo do
Equipamento
Preparar tabelas de
processo
Preparar formulrios de
inspeo
Inspeo dinmica e
esttica
Desmontagem e limpeza
Compreender a
construo e as
funes do
equipamento: prtica
na realizao e
registro dos reparos de
acordo com os
diagramas de blocos
19. Habilidades de
Ajuste Mecnico
Operao de
verificao e de testes
Ajustes e montagem
das partes
Aparelhos de controle
16. Moldadores de
Injeo
Torniquetes
Injetores
Controladores
17. Equipamento
Hidrulico e os
Circuitos
Sistemas hidrulicos
(torniquetes e prensas
de injeo)
Estrutura e operao
do equipamento
hidrulico
18. Manuteno do
Equipamento
Hidrulico
Verificaes peridicas e
dirias
Manuteno
Descoberta de defeitos
Aplicando os
Torques de Apertos
Corretos
Prtica na realizao de
verificaes no local de
trabalho
3.
4. Lacres Bsicos
Uso e manuteno de
embalagens e gaxetas
Prtica na realizao de
verificao no local de
trabalho
Chaves Bsicas e
Acoplamentos
Conhecimento, uso e
manuteno bsicos de
rolamentos
7.
AM Manuteno Autnoma
PM Manuteno Planejada
Currculo Elementar (16 unidades)
1.
5.
9.
Parafusos e Porcas
Bsicos
Uso e manuteno de
porcas e parafusos
2.
Interpretando
Desenhos Mecnicos
A adequao bsica
Smbolos dos materiais
6.
Eletricidade Bsica
Aparelhos eletrnicos e
smbolos
Interpretando
diagramas de
seqncia
Uso de aparelhos
eltricos de teste
13. Hidrulicas e
Pneumticos Bsicos
Circuitos bsicos de
pneumticos e
hidrulicos
Desmontagem de
sistemas hidrulicos
para treinamento
Bases da
Lubrificao
Uso e manuteno de
leos e graxas
lubrificantes
Prtica em avaliar a
deteriorao dos
lubrificantes
Engrenagens Bsicas
Uso e manuteno de
correias e correntes
11. Circuitos do
Interruptor de Limites
Circuitos do
cronmetro
Circuitos do encaixe
Deteco de falhas do
circuito
15. Sistemas Hidrulicos
e Eltricos
Circuitos hidrulicos e
eltricos
Preparao de grficos
de tempo
8. Prtica de Reviso
Desmontagem,
montagem, e operao
de teste do
equipamento para
treinamento
12. Manuteno da
Eletricidade Bsica
Segurana
Prtica na realizao de
verificadores do local de
trabalho
Unidades do
Equipamento
Principal
Tipos e nomes de
moldadores de injeo
Visita guiada do
equipamento de
produo
Segurana do
equipamento
2.
Equipamento
Subsidirio
Tipos e nomes do
equipamento subsidirio
Visita guiada do
equipamento subsidirio
3. Estampas
Data :_____________
Preparador:________
Objetivos:
Tpico
Tipos e funes dos rolamentos
Rolamentos rotativos
Materiais
Texto 2-3
Rolamentos de vrios
tipos
texto 2-3
Rolamentos deslizantes
Haste de escuta e
etiquetas termocrmicas
Sistema modelo,
puxadores de obstrues
Tempo
30
30
Formato
A
C
90
20
30
P/A
30
P/A
10
Lubrificantes
Rolamentos
C: Conferncia
D: Auto estudo e discusso
P: Prtica
Estagirios
Unidade
2
4 dias
Unidade
3
Dept. de Ass.
Gerais
Instrutor
Registrar
comentri
os
Teste de papel
Dirio de treinam.
4 dias
Supervisor
Registrar
comentri
os
Relatrio de treinam.
No trmino da unidade
Relatrio de treinamento
Registrar
comentri
os
Registrar
comentri
os
4 dias
Unidade
4
Gerenciamento por
plano de objetivos
4 dias
Unidade
5
LIO DE UM PONTO
Conhecimento Bsico
Estudos de Caso de
Problema
Estudos de Caso de
Melhoria
LIO DE UM PONTO
Departamento:
Data preparada:
Time:
Preparado por:
Princpios
A superfcie do leo dentro do vidro
visor (A) permanece constantemente
sob a presso do ar no lado da
entrada.
Quando o aparelho pneumtico atua,
a presso do lado da entrada excede
a presso do lado da sada. leo
jogado para cima na tubulao de
suco e forma uma goteira (B).
Entrada
de ar
Tubulao
de suco
Vidro visor
Data:
Treino
Completo
Sada
de ar
Extenso de controle
do nvel de leo
No permita que o nvel de leo
caia abaixo da entrada da
tubulao de suco
Filtro
25/08/1986
29/08/ 1986
Estagirio:
Verificado:
Empregado
Plano de
Desenvolvimento
em Longo Termo
Supervisor
Realizar auto
avaliao
(Auto
Relatrio
Forma A)
Entrevista
Formulrio de Requerimento de
Habilidade de Trabalho Local
Realizar auto
avaliao
(Auto
Relatrio
Forma B
Implementao
Auto
de Programa de
Desenvolvimento avaliao
Anual
Entrevista
Auto
desenvolvimento
Treinamento
fora local de
trabalho
Avaliar
um sistema de manuteno robusto que possa reagir adequadamente a qualquer situao que
enfrente.
Embora essa discusso focalize nos departamento operacional e de manuteno, o
treinamento importante em cada departamento, incluindo o de marketing, pesquisa e
desenvolvimento, engenharia de produo, e administrao. As estratgias sugeridas aqui para
assegurar um treinamento eficaz so apropriadas para todas as disciplinas.
Passo 5: Crie um Ambiente que Encoraje o Autodesenvolvimento
importante que os empregados fortaleam seus pontos fracos e desenvolvam sozinhos
suas habilidades atravs do trabalho dirio. Este o principio por trs do treinamento no local de
trabalho. Quando as pessoas esto muito ocupadas com suas tarefas de rotina, no entanto, o
autodesenvolvimento torna-se secundrio. Alm do oferecimento do plano de
autodesenvolvimento e treinamento adequado, as companhias devem criar um ambiente onde os
funcionrios sintam que podem perseguir seus objetivos individuais livremente. Algumas
companhias criam um ambiente condutor ao autodesenvolvimento pela introduo de cursos de
correspondncia, e tornando disponveis programas de vdeo e livros ou oferecendo assistncia
financeira para treinamento, como mostrado na Tabela 8-6. Outras usam uma abordagem de
gesto atravs dos objetivos, a qual atribui a cada funcionrio um projeto de autodesenvolvimento
a cada seis meses.
Passo 6: Avalie as Atividades e Planeje para o Futuro
Avalie as atividades de treinamento periodicamente e veja que progresso os indivduos
esto fazendo em direo aos objetivos de desenvolvimento das habilidades para suas
especializaes e categorias. Os funcionrios devem ser capazes de manter e at mesmo
antecipar os avanos tecnolgicos, no equipamento e no gerenciamento.
Tabela 8-6. Projetos para Encorajar o Autodesenvolvimento
Item do Treinamento
Custo ao
Funcionrio
Unidades de Curso
Elegibilidade
Curso por
Correspondncia
Metade da taxa do
curso
Grtis
Cursos de treinamento
com vdeos
designados
Grtis
Mensalmente
9
TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos
Graas a computadores avanados e tecnologia das comunicaes, quantidades
macias de informao em tempo real esto constantemente presentes no mundo atual. A
disponibilidade crescente da informao encoraja a fragmentao do mercado consumidor. Isto
resulta na grande diversificao do produto e na individualizao acompanhada de ciclos de vida
do produto cada vez mais curtos, tornando o gerenciamento de negcios cada vez mais
complexo. Muitas companhias precisam desesperadamente se reestruturar para sobreviver
competio impiedosa e desenvolver-se no meio do ambiente de negcios catico de hoje.
A NECESSIDADE DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS
As companhias devem mapear uma estratgia clara para responder a este redemoinho de
mudanas e dramaticamente encurtar o tempo de mercado do seu produto. Ao mesmo tempo,
elas devem-se distinguir de seus competidores em qualidade e custo. Estes so os desafios mais
importantes que enfrentam os gerentes hoje.
Oitenta por cento da qualidade e custo de um produto j so determinados nas fases de
desenvolvimento, projeto e produo. Os departamentos de desenvolvimento e de projeo e
todos os outros departamentos de pessoal devem cooperar intensamente para assegurar que o
departamento de produo no produza produtos inteis e no tenha desperdcios. Enquanto
isso, as companhias devem estabelecer plantas de fabricao de uma maneira que possibilite que
o departamento de produo preencha as encomendas na hora certa, na qualidade e custo que
os departamentos de desenvolvimento e de engenharia prescrevem. Isto no responsabilidade
do departamento de produo sozinho isso exige um programa de TPM que abrace a
companhia toda, incluindo os departamentos administrativos e de apoio.
As atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos no envolvem o
equipamento de produo. Preferivelmente, esses departamentos aumentam sua produtividade
pela documentao dos sistemas administrativos e pela reduo das perdas e dos desperdcios.
Eles podem ajudar a levantar a eficcia do sistema de produo pela melhoria de cada tipo de
atividade organizada que apia a produo. Suas contribuies para a direo suave do negcio
devem ser mensurveis.
O Papel dos Departamentos de Apoio e Administrativos
Diferente dos departamentos de produo, os departamentos tais como o de
planejamento, desenvolvimento, engenharia, e de administrao no acrescentam valor
diretamente. Como peritos em sua rea particular, sua responsabilidade principal processar
informao, aconselhar e ajudar com as atividades do departamento de produo e de outros
departamentos, e auxiliar na reduo de custos.
Sua segunda tarefa possibilitar que a companhia responda rapidamente a mudanas
realizadas no ambiente social e de negcios sendo melhor que a competio. Isto significa
melhorar sua prpria produtividade, cortar custos, e ajudar a companhia a cumprir os
desenvolvimentos estratgicos que a alta gerncia prev.
Sua terceira tarefa, baseada nas anteriores, ganhar a confiana do cliente e criar uma
imagem conjunta notvel.
Para perseguir estes objetivos atravs do TPM, os departamentos de apoio e
administrativos devem definir sua misso respondendo s seguintes perguntas:
Melhorar a
eficincia
de trabalho
Aumentar
capacidade
humana
Capacidade
administrativa
aumentada por
Pessoal
encorajamento
competente,
de capacidade
com multipara processar
habilidades
e digerir
Desdobramento informaes
eficiente de
organizaes e .... Variveis
pessoal
Variveis
Rendi
mento
Zero perda e
desperdcio
(Funes
de trabalho
mais fortes)
Melhor
qualidade e
servio
Diminuio no
tempo de
resposta,
altamente
confivel, de
custo eficaz
Ambiente de
trabalho mais
apropriado
Aumentar a
imagem da
companhia e
do produto
Alta
produtividade
Construir e
manter uma
organizao
altamente
produtiva e
responsiva
Contribuio
dos depts. de
apoio e
administrativo
para melhoria
dos processos
produtivos
Aumentar
produtividade
criando um
ambiente limpo,
claro, agradvel
Reformar a cultura
da corporao
revolucionando as
atitudes do
empregado
Reduzir custos de
trabalho e
administrativos
Economizar em
trabalho
administrativo
Simplificar, padroni
zar e acelerar proces
sos administrativos
Melhorar qualidade
administrativa
Melhorar
produtividade do
trabalho crtico do
departamento
Apoiar aos esforos
de encorajamento
de produtividade
pelo pessoal em
produo,
engenharia de
produo, e outros
departamentos
Aumentar a
confiana e o crdito
do consumidor e
fornecedor
Atrair pessoal de
alta qualidade
Facilitar tomadas
de deciso pela
alta gerncia
Desenvolver
estratgias
lucrativas e tticas
administrativo eficaz pelo custo capaz de fornecer informao de alta qualidade, oportuna e
confivel.
Estes so os objetivos para melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos
de apoio e administrativos. Um objetivo ainda mais fundamental usar as atividades para
desenvolver administradores que so extremamente eficientes no processamento de informaes.
Cada companhia deve enfrentar este desafio diferentemente. Os problemas e
necessidades atuais e futuros de uma firma dependem de seu tipo, escala, gerenciamento,
histria, circunstncias presentes, e ambiente de negcios. Cada companhia deve calcular a
melhor abordagem para sua prpria situao.
A Figura 9-2 esboa as vrias perdas que prejudicam a eficcia administrativa. Nesta
figura, uma funo do trabalho uma tarefa em particular. Por exemplo, duas funes do trabalho
da expedio por via martima so a verificao e a alocao de estoque. Funes Administrativas
so tarefas exigidas para assegurar que o trabalho seja processado precisamente. Na expedio,
isso pode incluir a verificao do livro-razo do estoque e anotar as entradas. Em geral, as
funes administrativas tm trs aspectos: tomada de decises, comunicao e processamento
de dados.
IMPLEMENTAO DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS
A informao dos departamentos tais como o de engenharia e de administrao
desencadeia ao no departamento de produo. Por isso, a qualidade, a preciso e o tempo
desta informao, afetam profundamente o que o departamento de produo faz.
Como a informao manipulada a principal preocupao do TPM nos departamentos
de apoio e administrativos. No TPM o trabalho em tais departamentos tratado como anlogo a
um processo de produo (ex: como a fabricao da informao), com procedimentos
administrativos vistos como contrapartida do equipamento de produo.
A abordagem descrita abaixo sistematiza a experincia de muitas companhias que
implementaram o TPM em seus departamentos de apoio e administrativos. Os principais
elementos, elaborados mais tarde, so:
Tipo de Perda
Funo de
trabalho
Funes
Administrativas
Apresentar
funo
Funes a
serem
acrescentadas
Avaliar
contribuio
para
resultados de
negcios
Baixo
rendimento
Melhorar
Trabalho produtivo,
necessrio
Duplicao
Combinar
Trabalho
desnecessrio
Desperdcio
Eliminar
Trabalho
necessrio mas
no produtivo
Sem
agregao
de valor
Abandonar
Tipo de Perda
Valor
Processamento
Preciso
Comunicao pobre
Velocidade e tempo
Processamento de
documento e
informao pobre
Tempo inativo
Comunicao
Custo
Funo
Planta
bsica
Unidade
Operao
Mdulo
Tarefa
Elemento
Componente
Matria
Ao
prima
Trabalho
Departamental
Funo
bsica
Operao
Tarefa
Elemento
de trabalho
Ao
de trabalho
FUNO
OPERAO
TAREFA
ELEMENTO
DE TRABALHO
AO
(5FUNO
Pedido UT)
(4OPERAO
Pedido UT)
(3 TAREFA
Pedido UT)
ELEMENTO
(2TRABALHO
Pedido UT)
DE
AO UT)
(1 Pedido
(4Posio
Pedido do
UT)
pedido
Receber do
Posio
mercadorias
pedido
Enviar
de
(3formulrio
Pedido UT)
pedido
Enviar
Enviar
formulrio
de
desenhos
pedido
Preencher
formulrio
(2
Pedido de
UT)
pedido
Preencher
Transcrever
formulrio
deno
pedido
livro-razo
(5
Pedido UT)
Pedidos
Pedidos
Receber
mercadorias
Enviar
desenhos
Transcrever no
Fazer cpia
livro-razo
Fazer cpia
formulrio
(1Obter
Pedido
UT) de
pedido
Pegar formulrio
formulrio de
de
Obter
pedido
Pegar formulrio de
Movimentar formulrio
pedido
de pedido
Movimentar formulrio
de pedido
Nvel
depedido
Unidade
de Trabalho
Ao (1
de UT)
obter, pegar, e movimentar formulrio
Ao (1 pedido de UT) obter, pegar, e movimentar formulrio
Elemento de trabalho (2 pedido de UT) preencher formulrio, transcrever no livro-razo, desempenhar clculo
Elemento de trabalho (2 pedido de UT) preencher formulrio, transcrever no livro-razo, desempenhar clculo
Operao (4
(4 pedido
pedido de
de UT)
UT)
emitir
emitir pedido,
pedido, planejar
planejar embarque
embarque
Operao
Funo (5
(5 pedido
pedido de
de UT)
UT)
comprar,
comprar, subcontrato
subcontrato
Funo
Rendimento
Rendimento final
final (6
(6 pedido
pedido de
de UT)
UT) -- obteno
obteno
Tornar cada unidade independente para evitar duplicaes nas mensuraes do trabalho.
Tornar as unidades fceis de entender pelos supervisores que devem mensurar, planejar
e organizar o trabalho.
Tornar fcil de estimar a contagem do trabalho (a carga de trabalho gerada para cada
unidade).
Tempo suficiente dado, assegurar a reprodutibilidade satisfatria.
Assegurar que as cargas de trabalho possam ser estabelecidas economicamente.
MISSO
- Drasticamente reduzir problemas de qualidade e entrega.
- Alcanar incio rpido, livre de problemas.
- Nunca permitir que um problema ocorra pela mesma razo.
- Aumentar independncia do fornecedor e faz-los auto-gerentes.
- Transferir os engenheiros de seo para outros deveres o quanto antes coerente ao alcance dos objetivos
precedentes.
Primrias
FUNES
Secundrias
Planos
Mtodos de trabalho
Procedimentos de inspeo
Carga de trabalho
Acelerar produo
Trabalho
Transporte
Projeo da forma manual
Condies de trabalho
Mtodos de trabalho
Pontos de qualidade do processo
Planos de incio
Fabricao de forma manual
Atividades preparatrias
Controle de primeira produo
Resoluo de problema
Engenharia
Tabela 9-2. As cinco Atividades Ncleo para a Gesto de Produtividade Total Administrativa
Misso
Melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos, fortalecer suas
capacidades bsicas, criar um sistema capaz de responder s mudanas enquanto adere aos padres
fundamentais.
Atividade Ncleo
Objetivo
Descrio
Aumentar a eficincia do
trabalho atravs de
melhoria focalizada.
Aumentar e melhorar
funes
Racionalizar
e
automatizar
os
procedimentos
administrativos
Criar um sistema de
manuteno
autnoma
administrativo
Funes
administrativas
(o
aspecto suave)
Ambientes
administrativos
(o
aspecto difcil)
Desenvolver competncias do
pessoal administrativo
Criar um ambiente de escritrio
altamente eficiente
Desenvolver a habilidade para
manter e melhorar as funes
Melhorar a capacidade
administrativa atravs de
educao e treinamento
Promover
a
multifuncionalidade
Desenvolver um sistema
de avaliao do trabalho
Manuteno Autnoma
A manuteno autnoma, uma das marcas de contraste do TPM, outra chave para o
sucesso do TPM em departamentos administrativos. Desenvolver um programa administrativo de
manuteno autnoma essencial para a execuo de um trabalho eficiente, livre de problemas.
Aborde o projeto deste programa de dois ngulos: funo administrativa e ambiente
administrativo. O objetivo do primeiro reduzir custos e impulsionar a eficcia do trabalho pela
melhoria da qualidade do sistema administrativo. O objetivo do segundo levantar a eficcia
administrativa pela eliminao do stress psicolgico e fsico e alvio da tenso no equipamento e
no ambiente de escritrio. Seu ltimo objetivo criar ambientes nos quais as pessoas possam
manter esses nveis de eficincia mais altos.
Educao e Treinamento
A revoluo da informao est mudando o mundo numa velocidade ofuscante.
Desenvolver pessoas com capacidades superiores de processamento de informao um
assunto vital para os negcios. As companhias que treinam seus empregados no
sistematicamente, fazendo-os observar os outros ou aprender por provas e erros, por exemplo,
so improvveis de crescer ou at mesmo de sobreviver. Estabelea um programa de treinamento
detalhado que cubra todas as especializaes e categorias, estabelea os padres para adquirir o
conhecimento e as habilidades necessrias, e elabore programas de treinamento eficazes.
Assegure que o seu programa de treinamento acrescente valor real ao patrimnio humano de sua
companhia.
Pessoal Flexvel
A maneira mais eficaz de levantar a eficcia do trabalho administrativo e de apoio ficar
constantemente atento com relao ao trabalho e ao custo. Os custos de mo de obra
contabilizam para a poro do leo das despesas administrativas e de apoio, assim o uso eficaz
dos recursos humanos uma prioridade alta. As cargas de trabalho administrativo e de apoio
variam com o tempo em resposta s condies que mudam. desperdiador manter um escritrio
continuamente pautado com pessoas suficientes para manipular os picos no volume de trabalho.
Preferivelmente, adote um sistema de pessoal flexvel, e relacione o pessoal s cargas de
trabalho pelas multi-habilidades e nivelao das flutuaes na carga de trabalho.
Mensurao do Desempenho
Como parte de sua misso, cada departamento deve atingir certos resultados, alguns
quantitativos, alguns qualitativos. Ele deve atingir resultados tangveis, mensurveis nas reas de
eficcia do custo, eficcia funcional, e produtividade e criatividade aumentada. Adote e rastreie os
indicadores de desempenho tais como a taxa de reduo dos problemas, taxa de reduo dos
custos, taxa de reduo de tempo e liderana, e taxa de reduo de inventrio.
Cada departamento tambm deve identificar claramente a relao entre o desempenho no
total e as funes e tarefas esperadas de suas vrias sees e subsees, e constantemente
medir e avaliar resultados. Avalie o desempenho total de um departamento pela extenso em que
ele cumpre sua misso dentro de certa moldura de tempo. Medir os resultados alcanados e o
grau de obteno dos alvos ligados aos indicadores tais como aqueles listados acima revelam a
direo para atividades futuras e prioridades do gerenciamento. A Tabela 9-3 mostra um exemplo
dos indicadores da mensurao do desempenho para melhorias na eficcia do custo, eficcia
funcional e criatividade.
PROMOO DO TPM NOS DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS
A Figura 9-5 mostra a estrutura total de um sistema que promove o TPM nos
departamentos de apoio e administrativos.
MELHORIA DO TRABALHO FUNCIONAL
Indicador
Reduo de custos
Eficcia de Custo
Reduo do tempo de
processamento e tempo de
liderana
Melhoria da qualidade
Eficcia Funcional
Utilizao eficaz dos
recursos humanos
Melhoria ambiental
Criatividade
Vitalidade do local de
trabalho
Exemplos
Medidas
Custo de consumveis;
inventrio. Comunicao,
transporte, contrato, etc.
Economia de custos,
reduo dos custos da
porcentagem
Reduo do nmero de
pessoas
Reduo do nmero de
pessoas, carga de mo-deobra da unidade (acmulo
de horas de trabalho
poupadas)
Tempo de processamento e
tempo de recuperao
Erros, retrabalho,
duplicao, aperto de
controle, nmero de ajustes
/ mudanas
Nmero de transferncias,
aumento da carga de
trabalho, aumentar a
classificao do
conhecimento e das
habilidades
5S para o equipamento
mvel, mvel - fixo / mveis
utilidades
Nmero de sugestes,
nmero e natureza das
atividades de grupos de
melhoria
Atitude, discurso,
comportamento, aparncia
pessoal, disciplina
Nmero, preciso,
probabilidade
Nmero, trabalho
processado por tempo de
unidade, taxa de obteno
do alvo, qualificaes
exigidas
MTBF (tempo significativo
entre falhas), diagnstico,
taxa da implementao da
manuteno
Nmero, freqncia, e taxa
de adoo de sugestes
Auditorias, questionrios
aumento da qualidade e das taxas de realizao a nveis aceitveis. Os objetivos para a fase 1
incluem:
Tornar o trabalho mais produtivo pela investigao de seu valor funcional e pela
eliminao de perdas.
Eliminar a desordem e o desperdcio das funes administrativas e do ambiente
administrativo.
Promover a padronizao e preparar diretrizes escritas e especificaes para criar uma
fundao firme para a automao das tarefas do escritrio.
Estabelecer poltica bsica de TPM e objetivos
Estabelecer extenso
funcional do departamento
(viso e misso)
Analisar estado de
vantagem
Analisar necessidade
para tarefas; priorizar
(Registrar e eliminar tarefas desnecessrias)
Selecionar tarefas
modelo
Manuteno Autnoma
aspectos Difceis e Fceis
Melhoria Focada
Avaliao de Trabalho
Esclarecer assunto
Formular conceitos de
melhoria bsica
Educar e treinar
Implementar melhoria
Medir resultados
Utilizar resultados
Estabelecer tcnicas de
mensurao e planos
Educar e treinar
Fase 2: Melhoria
Desenvolver a habilidade em responder
a mudanas futuras (por exemplo, trocar
de defensivo para ofensivo)
Fase 3: Refinar
Criar sistemas para manter e controlar
as condies de melhoria, e fazer da
melhoria contnua um meio de vida
3. Manuteno Autnoma
Administrativa
Projete sistemas para manter as condies melhoradas a novos e mais altos nveis e para
tornar as melhorias contnuas parte do trabalho dirio. Os objetivos para a fase 3 incluem:
Descrio
Chaves
Esclarecer assunto
2.
Identificar as relaes e
isolar os problemas
3.
Identificar e priorizar os
tpicos de melhorias
4.
Formular conceito
bsico de melhoria
Implementar a melhoria
1.
5.
Relaes de
Trabalho
Relaes
Governamentais
Salrios e
Oramentos
Pagamento de
Salrio
Outros
Gerente de Seo
Direcionar
estratgias e
negociao com
unio trabalhista
Gerente de
Subseo
Propor estratgias e
negociao com
unio trabalhista
Direcionar e
supervisionar
negociaes com
agncias do governo
Preparar materiais
para submisso
agncias do governo,
aconselhando
negociaes com
agncias do governo
Aprovar e gerenciar
o oramento
Preparar propostas de
oramento e operao
de oramento
Direcionar e
supervisionar
Aconselhar e
monitorar
Direcionar e
supervisionar
Aconselhar e
monitorar
Conselheiro de
Escriturrio de
Assuntos de Trabalho Assuntos de Trabalho
Coletar informao,
publicar boletim com
assuntos de trabalho
mensalmente,
preparar materiais de
conferncia, fazer
minutas
Compilar materiais
de referncia,
preparar artigos para
boletim de assuntos
de trabalho, ajudar
na preparao de
conferncia, etc.
Aconselhar
interpretao e
aplicao de
regulamentos oficiais,
interpretao e
aplicao de leis de
trabalho, e execuo
de procedimentos
oficiais
Pesquisar condies
de emprego, aplicar
regulamentos de
servio pblico e de
emprego, investigar
acidentes
Preparar relatrios de
trabalho dirio e
pesquisar leis de
trabalho
Administrar treino de
segurana, organizar
arquivos, e preparar
relatrios de trabalho
dirio
Baseado nesta viso geral, cada membro da organizao usa a anlise da unidade de
trabalho para esclarecer seus deveres atuais e cargas de trabalho (o tempo necessrio para
realizar cada tarefa). Uma forma de levantamento tal como aquela mostrada na Tabela 9-6 pode
ser usada.
Identifique as caractersticas do trabalho em nveis de seo e subseo. Confira as
descobertas do levantamento prvio e calcule as cargas de trabalho mensais (Figura 9-7) e o
apogeu (Figura 9-8) para cada seo e subseo. Juntos esses dois diagramas mostram o grau
de variao na carga de trabalho mensal e indicam indivduos sobrecarregados e subcarregados.
A razo deste exerccio identificar a oportunidade para suavizar as variaes da carga de
trabalho e distribuir o trabalho mais eqitativamente.
Mea os custos de funcionamento departamental. Identifique o nmero de pessoas no
departamento junto com seus custos de mo-de-obra, custos de consumveis, e custos
administrativos fora do trabalho tais como custos de comunicao. Ento calcule os indicadores
tais como custo por pessoas, custo por tempo, ou trabalho em feriado / taxa de horas extras,
como uma base para as atividades de reduo de custos. A Tabela 9-7 um exemplo de uma
tabela de anlise de custos departamentais.
Quebra de Trabalho
Subseo:
Seo:
Unidade de trabalho
analisada em colunas
subseqentes
Ocorrncia (D diria,
P peridica,
E excepcional)
Intervalo de
processo
(semana,
ms, ano)
C
C
C
C
Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou
A
A
A
A
Freqncia
Carga de
trabalho por
ocorrncia
Quanto tempo
em posto:
Perodo de
pesquisa cobre:
Tempo
estimado
anos
meses
Tempo Alvo
Obser-
Quando
processado
(quando, de
quando, at
quando)
Intervalo
Freqncia
ajustada
mensalmente
Unidade de
mensurao
(nmero de
pginas,
repeties,
ocorrncias)
Tempo
processado
por unidade
estimada
Carga por
ocorrncia
Minutos
por
unidade
Revises do
gerente
Valor
Valor
Minutos
Carga Minutos
Carga vaes
signi Mx. Tempo
Cate
mn. Unida
por
total
mensal
por
de
de
goria Inter ficati
Mx. ou
unidade mensal unidade
total
(crcu valo vo ou mn. ocor
cons estima estimada (minutos) estimada (minutos)
cons
rncia
da
lo)
tante
tante
UT
5 pedido 4 pedido 3 pedido 2 pedido Estima
da
Carter
de UT
de UT
de UT
de UT
Nome:
Data:
Carga Classificao
mensal
(h)
Obser
vaes
Chave:
Disponibilidade mensal por pessoa
Taxa de operao de
seo (subseo)
# de pessoas em seo ou
subseo
Tempo de processamento
de trabalho (time mensal
estimado)
A
Data de
referncia
Data real
+/-
Data real
+/-
1. Pessoal
Gerentes
Empregados
(Folga
omitida)
2. Custos de trabalho
Padro
Sem padro
Fora de hora
3. Custos de no trabalho
Custos de manuteno
Consumveis de escritrio
4. Custos por pessoa ativa (2+3)
5. Taxa de custo
de trabalho
6. Trabalho de feriado e hora extra (h)
7. Trabalho de feriado e taxa de hora
extra
Efeito
Avaliar valor funcional: Trabalho eficaz tem um impacto significante no sistema de produo. Avalie isto
em termos do que iria acontecer se o trabalho fosse parado.
Relao ao
Classifi
Item avaliado
Desempenho
cao
Essencial para a incorporar competitividade e posio na sociedade
Inevitavelmente acompanha atividades de negcios
Deveria ser parado, mas impossvel de se fazer no momento
Provavelmente necessrio
Critrios
Efeito
Alto
Conexo
Necessidade
Essencial
Necessidade (entre A e C)
Desnecessrio
Baixo
Alto
Baixo
Pesquisar
natureza do
trabalho
Projeo
Primria
Avaliao de necessidade pelo provedor de trabalho
Trabalho
necessrio e
consoante a
V&M
Trabalho
necessrio mas
no consoante a
V&M
Trabalho
desnecessrio
Projeo
Secundria
Trabalho no
essencial
Melhoria focada
Registrar tarefas a
serem eliminadas
Restaurao e fortalecimento
de funes de trabalho
Melhoria de qualidade de
trabalho, aumento de
rendimento, e reduo de custo
Controle de
custo (de
itens
comprados)
(5 pedido
de UT)
Funo
4 pedido
de UT
3. Fazer a
compra mais
eficaz
estabelecendo
padres bsicos
para avaliar
propostas
competitivas
1. Estabelecer
padres claros
para itens
comprados
controle de custo
monitorando o
histrico de custo
de artigos
designados
3. Preparar
um itinerrio
de preo de
unidade
compra
1. Coletar
informao de
mercado sobre
funes,
produtos, preos,
fornecedores,
caractersticas,
etc., e organiz-la
mais eficazmente 1. Preparar
um plano de
2. Preparar e
aplicar critrios
compra
de seleo clara
de fornecedor
para a rpida
fabricao e
desenvolvimento 2. Controlar
de prottipo
registros de
Misso
Clas
sifica
o
3-2 Verificar
revises com o
itinerrio
3-1 Verificar
itinerrio
2-4 Verificar
pedidos de
compras
2-3 Verificar
detalhes de
erros de clculo
2-2 Preparar
uma tabela de
distribuio
2-1 Preparar
uma tabela de
compras de
crdito
excelente
1-3 Investigar
qualidade
1-2 Investigar
capacidade
1-1 Investigar
custos
3 pedido
de UT
II Criar um
sistema de
compra
global que
inclua fontes
de alm-mar 4. Promover
I Comprar
por proposta
competitiva
de no mnimo
trs
companhias
(onde
possvel,
evitar
comprar de
fornecedores
nomeados)
Viso
Seo: Compra
Identificar
componentes,
distribuio, e
preos de
unidade
Verificar
detalhes de
erros
Verificar os
nmeros das
peas
Descobrir
causas de
erros de
clculos
Agora
Aps
melhoria
Avaliar
desempenho
de distribuio
Avaliar
desempenho
de compras
Obter
informao de
qualidade
Avaliar
capacidade
do fornecedor
Calcular custo
apropriado
Clas Ponto de
sifica Controle
o de Chave
Obser
vaes
3. Avalie o Trabalho
Registre e use os detalhes das tarefas desnecessrias. Quando voc eliminar as
tarefas desnecessrias que o procedimento de troca identificar, faa registros das redues de
custos e das horas de trabalho poupadas. Anote-as imediatamente e use essa informao para
reduzir o trabalho em feriado e horas extras e suavizar as variaes na carga de trabalho. A
Tabela 9-10 um exemplo de um registro usado para esse propsito.
Priorize as tarefas desnecessrias que precisam de melhoria. Uma vez eliminadas as
tarefas desnecessrias, apenas as necessrias permanecem. No entanto, tentar melhorar todas
elas de uma vez, um convite falhas. Priorize essas melhorias levando em considerao o
efeito que cada tarefa tem em outros departamentos. D a mais alta prioridade para aquelas que
parecem provveis de produzirem os melhores resultados no tempo mais curto. No Estgio 2
essas tarefas priorizadas so realmente melhoradas.
Estgio 2: Identifique as Relaes e Isole os Problemas
Comece este estgio esclarecendo as relaes funcionais entre cada tarefa sob
considerao e suas tarefas relacionadas. Por exemplo, a Tabela 9-11 mostra as vises e as
misses de vrios departamentos em relao tarefa do controle de custo.
Isole os Problemas atravs do Desdobramento de Funo
Para entender como melhorar a eficcia de um tipo particular de trabalho, estude a misso
do trabalho e considere como cumpri-la. Especificamente, quantifique as brechas entre o nvel
atual de trabalho e seu estado ideal, ento trate esta brecha como um problema a resolver. Use
uma tabela de anlise do desdobramento da funo tal como a Tabela 9-12.
Realize a anlise De Para. Um departamento sozinho, no pode resolver todos os
problemas que os passos anteriores identificam. As solues acontecem em conexes com as
outras funes de trabalho. Por exemplo, o departamento de vendas no pode acelerar seu
trabalho estimado sem a cooperao de departamentos tais como o de gerenciamento de
engenharia e de produo. Use a anlise De Para analisar problemas que ocorrem nas
interfaces entre seu prprio departamento e outros departamentos. De, representa uma conexo
com um processo anterior e Para, uma conexo com um processo ou cliente seguinte. A Tabela
9-13 um exemplo de uma tabela de anlise De Para.
Mem
bros
Operao
(4 pedido
de UT)
Economia de Custo
Mensal
Melhoria Focada
Tabela de Registro de
Custo de Escritrio
Data
Registrada
e
Mensurada
Reduo de
horas de Custos Comu Viagem
Melhorar mecanismos, mtodos e meios de tarefas
Impres Acabar
trabalho
de
nica e trans
com
Econo
so
mensal
Simpli
Melhorar Padro Acele Amalga
Dele
traba
o porte
tarefa
mizar
Corrigir gar
ficar
rar
tempo
nizar
mar
lho
trab.
Departamento:
Economia
Tipo de resultado de acordo (crculo)
Tarefa (3 Acordo
Mensal Total
Final
pedido
Distribui
Conse Informao Negoci
Horas Custo
de
de UT) (Detalhes) Reunio
o Relatrio lho
ao Deciso
de trab.
Documento
Carga
Tare (processar
UT
horas de
fa
trabalho)
Tarefa Atual
Funo:
# de
Controle
Viso
Planejamento
Controle de
Produo
Nvel de
Trabalho
Existente
Atual
Necessi
dade
Problemas
e Perdas
Localidades
Estado
Ideal
(misso)
Mtodos
Funo de 2
pedido (4 e 3
pedido de UT)
Meios
Funo de 1
pedido (5 e 4
pedido de UT)
Engenharia
Pessoas
Compras
Organizao
Vendas
Misso
Vendas
(Objetive racionalizar
estimativa de cada estgio
de desenvolvimento de
produto)
Vendas
Controle
de
Produo
Preparar estimativas
levam muito tempo e
freqentemente so
inconvenientes para os
consumidores
Informao de custo dos
competidores no
solicitada
Controle de Produo
Engenharia
Desenhos finalizados
muito tarde
Muitas mudanas de
desenhos
Viso
- Reduo
do custo
energtico
Comprar/
Subcontratar
Comprar /
Subcontrator
Problemas
Atuais
identificar as prioridades de
reduo de custos (tpicos,
alvos, etc.)
2. Criar um sistema para
planejar as redues de
custo e avaliar os resultados
Racionalizar o
estabelecimento de preo
Tpicos
melhoria
de
A reduo de
custo difcil
por causa de
bases
insuficientes
para pedir
descontos
durante as
negociaes
com os
fornecedores
O sistema de
avaliao foi
revisado,
mas h
variao
considervel
nas
propostas VA
e VE
recebidas
dos
fornecedores
Esclarecer
e executar
os alvos de
custo
Sistema de
avaliao
de
repromoo
Classifica
o
Tipo
de
melhoria
Engenharia de
produo e
controle de
produo
(interna e
externa)
No
trabalho e
fora dele
Os critrios
de clculo
dos custos
no so
claros,
tornando o
preo
independent
e impossvel
Preparar
tabelas de
custo
detalhado
(obter as
figuras de
consumo
da
unidade) e
us-las
rotineirame
nte
Controle
de
produo
Engenharia de
Produo
Planejamento
Vendas
Desenvolvimento
- Eliminar
1.
os
problemas
antes deles
atingirem a
linha de
produo
estabelecendo um
sistema de
controle
capaz de
enfrentar o
incio,
aumentos
bruscos na
produo e
outras
variaes
na entrega
Estabelecer um sistema
capaz de avaliar
precisamente as
capacidades dos
fornecedores (capacidade de
produo, controle, e
caractersticas de
processamento)
O problema
ocorre
durante a
produo
porque as
capacidades
dos
fornecedores
em longo
prazo no
foram
claramente
identificadas
Estabelecer os
critrios de
avaliao
da
capacidade
unificada
Manufaturadores
Desenvolvimento
Engenharia de
Produo
Vendas
Computao
Controle
de
Produo
1.
Porque o
nmero de
rolos exigido
no
Estabelecer um
sistema
para
Manufaturadores
Computao
- Construir
um sistema
para clculo
de custos
mais
rpido,f-cil
e preciso
Controle
de
Entregas/
Pedidos
(subcontratado
res)
1.
2.
3.
conhecido...
identificar o
nmero de
rolos
exigidos
a
Imediato
Aa
Ba
b
Atrasado
Ab
Bb
Prioridade do Tpico
1.
2.
3.
4.
Aa
Ba
Ab
Bb
Limitaes externas
Limitaes internas
Exigncias de tpico
Caractersticas do sistema exigido
Pontos de controle a incorporar
Efeitos pretendidos e tolerncias
Conexo com outros tpicos (interrupo)
Anlise de processo
Controle de
Produo
Planejamento
Anlise
Examinar resultados
Melhorar tabelas
de largura de
material
Laminao
Examinar informao
Preparar tabela de cargas padres
Preparar e usar
tabelas de
laminao
Estimativa
de padro
Preparar e implementar tabelas padres
Materiais
auxiliares
Investigar uso de
materiais
Plano
Melhorar padres
Melhorar diagramas estourados
Melhorar e computadorizar diagramas de
plano de materiais
Melhorar amostras
Desenvolvi
mento
Abordagem 2
Sistematize
informao
estimada
Seguir os
passos da
direita, tratando
produtos
completamente
novos
separadamente
das variaes
Investigar
mtodos de
estimativa
Abordagem 1
Verificar
preciso de
estimativa
Rever
informao
estimada
existente
Analisar
gerao de
custo
Analisar
processo de
custo
Identificar
problemas
Informao
difcil de usar
Informao no
precisa (incluindo
informao de
matria prima)
Informao
obsoleta
Falta de
informao
Melhorar
informao
estimada e
promover
plano geral
Desenhos
Prottipos
Planos de mtodo
de construo
Padres de
qualidade
Alocao de
materiais
Tabelas de custo
Risco previsto
Tamanho do lote
Propor sistema de
melhoria (incluindo
organizao)
Estabelecer um
sistema para
estruturao de
informao de
estimativa
Mtodos de
estimativa pobre
Planejar sistema
de estimativa de
custo ideal
Identificar
razes para
diferenas
(devido a
estimativa
pobre) entre
figuras reais e
estimadas
Esclarecer
discrepncias
no sistema de
estimativa
Preparar manuais
(incluindo aqueles
para uso em
departamentos
relacionados)
Sistematizar
informao
Padronizar regras
para coleta de
informao
Estabelecer sistemas
de atualizao
(incluindo verificao
de resultados)
Planejar contra
medidas ao
consumidor
Coordenar
com itens sob
contrato j
estimados
Preparar manuais
(mtodos,
responsabilidade,
procedimentos de
atualizao)
Implementar
Educar e
treinar
Verificar
verificao
de
simulao
Preparar
plano de
ao
Engenharia de Produo
Diagrama estourado
Vendas
Compras
Diagrama de plano
Tabela de largura de
material
2 cpias
Itinerrio
Ms
2 cpias
BENEFCIOS
Introduzir CAD
Treinar
Explicar
Finalizar e implementar
Preparar formulrio de
estimativa dos
fabricantes 78h (78h)
Preparar
formulrio de
estimativa 48h
(40h)
Verificar 16h
(10h)
Registrar horas
de trabalho
exigidas para
corte 8h (3h)
CP
Registrar horas de
trabalho exigidas para
costura 24h (16h)
Registrar horas
Preparar
Verificar
de trabalho
grfico de
fabricao
processo de de prottipo exigidas para
costura 24h
montagem
8h (4h)
(16h)
27h (24h)
Preparar
diagrama de
plano 20h
(17h)
GP
Verificar
prottipo
8h (4h)
Preparar
padro
Preparar amostra
40h (33h)
Preparar
diagrama
estourado 4h
(2h)
Eng.
Preparar
grfico de
processo de
montagem
(24h)
Preparar formulrio
de estimativa dos
fabricantes (112h)
Eng.
CP
Eng.
Preparar
Registrar
Preparar
tabela
horas de
estimada diagrama de
trabalho
plano XX exigidas para
de corte
34h (31h) corte 8h (3h)
7h (4h)
Preparar
tabela de
estimativa de
corte 7h (4h)
GP
Preparar
amostra 40h
(33h)
Aps Melhoria
GP
Preparar
padro
GP
Preparar
diagrama
estourado 4h
(1h)
Antes da Melhoria
Comp.
Verificar
24h (16h)
Benefcios da Melhoria
1. Reduo de trabalho 27%
2. Reduo de tempo inativo
41%
3. Reduo de custo por
unidade
4. Preciso aumentada
Tempo inativo
Preparao de
formulrio de
estimativa (56h)
Vendas
Chave:
1.
Fazer a
limpeza inicial
e
levantamento
de estoque
2.
Identificar e
dirigir
problemas
3.
Enfrentar as
fontes de
contaminao
4.
Preparar
padres e
manuais
5.
Educar e
Treinar
6.
Desempenhar
a inspeo
geral
7.
Estabelecer o
autogerenciamen
to completo
Atividade
Ponto Chave
1.
Fazer a limpeza
inicial e o
levantamento de
estoque
2.
Identifique e dirija
os problemas
3.
Enfrentar as fontes
de contaminao
4.
Preparar padres
temporrios e
manuais
Realizar arquivamento
Preparar padres provisrios de
arquivamento, especificaes e manuais
de uso
5.
Realizar inspeo
geral
6.
Estabelecer o autogerenciamento
completo
Manter e controlar
Padronizar e institucionalizar as melhorias
1.
2.
3.
Compartimento
com chaves
individuais e
escrivaninhas
(dentro e fora)
Armrios de
arquivos,
formulrios e
documentos
Equipamento,
mveis fixos e
moblias (incluindo
computadores,
telefones, etc.)
Pontos Chaves
Procedimento de Avaliao
Ver item 1
posicionados e alinhados?
Nota:
Quando realizar a auditoria da arrumao e da organizao, abra tudo incluindo gavetas de
escrivaninhas individuais.
Oua membros do grupo bem como o lder do grupo.
Quando o grupo estiver discutindo a limpeza inicial, anote se eles se lembram para onde esto
rumando com os passos subseqentes do programa de manuteno autnoma.
4.
5.
Arredores
reas inacessveis
e fontes de
contaminao
Nvel de
Avaliao
2 Pontos
4 Pontos
6 Pontos
8 Pontos
10 Pontos
Coisas
Dificilmente
realizado
Feito em lugares
visveis apenas
Feito tambm em
alguns lugares
dissimulados
Feito em lugares
visveis e
dissimulados
Limpeza e
verificao
minuciosa;
algumas
melhorias
comeadas
Passos
Todos apticos
Feito somente
pelo lder do
grupo
Membros ativos
do grupo em
algumas reas
simples
Quase todos os
membros do
grupo so ativos
Deveres
claramente
alocados e
realizados
Nota:
Enquanto a avaliao considera ambas as coisas e pessoas, a participao completa a chave, ento, d
mais peso ao aspecto de pessoas quando atribuir nota. Por exemplo:
1.
coisas: 10 pontos
pessoas: 4 pontos
nota:
(10+4) / 2 = 7 6 pontos
2.
coisas:
4 pontos
pessoas: 10 pontos
nota:
(4+10) / 2 = 7 8 pontos
REFERNCIAS
T. Suzuki. Novas Direes para o TPM, Portland, Ore.:
Editora Produtividade, 1992.
S. Murakami. Fatores decisivos para a Reforma Organizacional (em Japons).
Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.
H. Oda. A Mensurao e a Avaliao do Desempenho nos Departamentos
Administrativo e de Apoio (em Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do
Japo, n.d.
S. Takahara. Gerenciamento de Escritrio (em Japons). Tokyo: Hitotsubashi
Shuppan, n.d.
Instituto Japons de Manuteno da Planta. Eficcia Administrativa (texto do seminrio em
Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, n.d.
Assimilar dos Ganhadores de Prmio do PM de 1989 Relatrio de Aceitao (ata em
Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989
Associao de Gerenciamento do Japo, ed., Melhoria de Escritrio (texto do curso em
Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.
10
Construo de um Sistema Seguro,
Ambientalmente Amigvel
Eliminar acidentes e a poluio uma exigncia obrigatria para ganhar o Prmio PM no
Japo. Os registros de segurana das operaes de recebimento de prmios so, na verdade
significativamente melhor do que antes deles introduzirem o TPM. Revise seu sistema de gesto
ambiental e de segurana ao final da fase de implementao do TPM, e estabelea um ambiente
que mantm permanentemente a melhoria dos registros de segurana. Seu objetivo deve ser zero
acidentes e poluio.
O TPM E A SEGURANA E A GESTO AMBIENTAL
Assegurar a confiabilidade do equipamento, prevenir o erro humano, e eliminar acidentes e
poluio so doutrinas bsicas do TPM. por isso que a Gesto de Segurana e do Ambiente a
atividade chave em qualquer programa de desenvolvimento do TPM. Implementar completamente
o TPM melhora a segurana de muitas maneiras, por exemplo:
O equipamento com falhas, uma fonte comum de perigo, assim as campanhas para zero
falhas, zero defeitos tambm melhoram a segurana.
A aplicao minuciosa dos princpios de 5S (como parte da manuteno autnoma)
elimina vazamentos e derramamentos e torna os locais de trabalho limpos, arrumados e
bem organizados.
A manuteno autnoma e as melhorias focadas eliminam as reas inseguras.
Os operadores treinados no TPM cuidam de seu prprio equipamento e so mais capazes
de detectar anomalias mais cedo e trat-las prontamente.
A operao do equipamento e dos processos por pessoas desqualificadas cessa.
Os operadores assumem responsabilidades por sua prpria sade e segurana.
Os padres e regulamentos desenvolvidos em um programa de TPM so aderidos mais
minuciosamente.
Praticar o TPM constri segurana no trabalho. Isso tambm contribui grandemente para
um ambiente de trabalho saudvel, hospitaleiro. A Figura 10-1 mostra como uma companhia
(Sistema de Cabos do Japo) trabalhou para melhorar ambos, a produtividade e a segurana,
simplesmente atravs da prtica de cinco das oito atividades ncleo do TPM.
Aumentar produtividade
(eliminar perda)
Atividades de TPM
Manuteno autnoma
Manuteno planejada
Prevenir acidentes
Ataque e Defesa
Para minimizar a possibilidade de acidentes e poluio, desenvolva pessoas que
conheam seu equipamento intimamente e estejam consistentemente conscientes da segurana.
Comece assegurando que todos entendam a importncia de se estabelecer, implementar e
constantemente melhorar o sistema de gerenciamento de segurana e ambiental. Adote uma
dupla estratgia: Ataque ativamente dando passos para minimizar a possibilidade de acidentes e
poluio. Ao mesmo tempo, defenda criando um procedimento confivel de limitao de danos
para acidentes ou incidentes de poluio que ocorrem.
ESTRATGIAS CHAVE PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO
Uma planta de produo um complexo vasto de mquina humana. Para eliminar
acidentes e poluio, d passos especficos para fortalecer a organizao e a gesto de ambos
pessoas e equipamentos. Construa um sistema de gesto para toda a companhia que possa
apoiar, promover e dirigir a criao de locais de trabalho seguros, livres de poluio e
hospitaleiros.
Dois fatores ajudam as pessoas a adquirirem atitudes gerais de zero acidentes, zero
poluio a prtica diria como parte do gerenciamento do local de trabalho e de materiais no
piso da fbrica e o apoio forte, visvel em toda a companhia. H limites para o que pode ser
cumprido se o pessoal da planta for sempre inteiramente responsvel por prevenir acidentes e a
poluio. O pessoal da planta e os funcionrios devem entender um ao outro e trabalhar
eficazmente juntos. A Figura 10-2 ilustra um sistema projetado para eliminar acidentes e a
poluio.
PROCEDIMENTOS PASSO A PASSO PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO
As estratgias especficas listadas na Figura 10-2 sero discutidas mais tarde. A maioria
baseada no bom senso, e cada local de trabalho provavelmente as implementa em algum grau.
Na prtica, no entanto, estratgias frequentemente ficam abaixo dos resultados desejados. Os
acidentes e a poluio ainda seguem muitos locais de trabalho, e as atividades de segurana com
freqncia so rituais sem sentido. Isso acontece quando as atividades so no-sistemticas,
espordicas, e no so inadequadamente implementadas.
A Figura 10-3 um modelo de um plano de trs anos para revisar a segurana como uma
parte integral de um programa de desenvolvimento de TPM. Esta companhia implementou
atividades de segurana como parte de seus programas de manuteno autnoma e de
manuteno planejada. Devido aos acidentes e a poluio originados no local de trabalho, os
coordenadores do programa determinaram que um programa eficaz de segurana e de gesto
ambiental deve comear com um plano de desenvolvimento passo a passo baseado no local de
trabalho e nos seus objetivos e materiais atuais. Todos os empregados participam das atividades,
que so promovidas e realadas atravs de auto auditorias e de auditorias da alta gerncia.
Embora a gesto de segurana e do ambiente sejam compreensivamente revisadas no
Passo 11 do novo programa de desenvolvimento de TPM (aps a implementao completa), a
conscincia sobre a segurana precisa de tempo para ser compreendida. importante comear
ressalt-la desde a fase de preparao. (Ver Figura 10-3.)
Sistema de Gerenciamento
Estratgias
para
Eliminar
Acidentes e
Poluio
Desenvolver pessoas
conscientes em segurana
(Sistema de pessoas)
(Sistema de mquina)
Operar sistema de
gerenciamento confivel
(Mostrar apoio)
(Sistema de apoio)
- Poluio do ar
- Queda de nvel
- Poluio da gua - Barulho
- Poluio do solo - Cheiros
- Vibrao
Campanha de Tripla Eliminao
Vermelha
- No comear fogo
- No causar sangramento
- No solicitar carro de bombeiro
Zero acidentes,
zero poluio
Desenvolvimento passo
a passo
como parte
da
manuteno
autnoma
Preparao
2 Implementao
(Ano 3)
Consolidao
- Revisar padres
Passo 6: Sistematizar
manuteno autnoma
- Aumentar monitoramento de
condio
Implementar medidas especficas
para preveno de m operao
- Revisar diagramas de
tubulao/instrumentao
Passo 5: Inspeo de
processo geral
- Conduzir educao de
segurana usando exemplos da
vida real
Passo 4: Inspeo de
equipamento geral
- Melhorar padres
- Aumentar segurana de equipamento, meio ambiente,
e trabalho
- Treinamento de antecipao de
perigo e detectar problemas de
segurana
- Identificar quase acidentes; vestir
roupa protetora
1 Implementao
(Ano 2)
Introduo (Ano 1)
Partida
Fase de Preparao
Avaliar disposies do plano usando tcnicas tais como MFAE, AO, FTA, e ASP;
investigar efeitos potenciais de blackouts*
Passo 7: Estabelecer
auto gerenciamento total
- Educao introdutria
para provedores
- Treinamento de
antecipao de perigo
para provedores
Atividades de
pessoal
Em conjunto
com
desenvolvimento de
sistema de
manuteno
planejada
Treinamento de
preveno de acidente
Treinamento de
preveno de acidente
Lista de
verificao B
Lista de
verificao A
Avaliao dos 5S
Avaliao geral
1x/ms
1x/6 meses
(Painel: Gerente da
planta e quatro outros)
Relatar para cada
departamento ou seo
1x/ms
1x/6 meses
Avaliar limpeza
1x/6 meses
1x/6 meses
ndice de limpeza
1x/ano (Gerente da Planta)
Prmio
ndice de limpeza=
Item
1. A limpeza inicial foi realizada
totalmente (Passo1)?
9. O equipamento de segurana
necessrio foi corretamente instalado, e
testado regularmente?
No aplicvel
Alvo alcanado. Mantenha o bom
trabalho.
Quadros de atividades podem ser
melhorados.
Esforo constante importante.
Continue tentando manter e
melhorar os nveis atuais
Aps limpar, pinte as partes que
exigem proteo contra ferrugem
em cores padro
Estabelea critrios fixos para
decidir quais porcas e parafusos so
importantes, e aplique marcas de
combinao aos importantes
No aplicvel
No aplicvel
No aplicvel
Item
Pontos de verificao
1- Protees,
corrimes, etc.
2- Pontos de
perigo
3- Operabilidade
4- Equipamento de
segurana
5- Placas de
perigo e
segurana
6- Seguran-a
em vias de
pedestres
Verificado
Observaes
Planta ou Equipamento_____________________________
Data da Auditoria:___/___/___ Auditor__________ ______
Tipo de Auditoria: Auto auditoria Auditoria do Lder do Grupo
Item
Critrio de Avaliao
Avalia
o
Observa
es
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Exponha claramente
2.
Reprova se quatro ou mais pontos de perigo (os que podem levar a pequenos acidentes) faltarem .
Reprova se ainda um ponto crtico de perigo (os que podem levar a acidentes srios) faltou .
Aprova se todas as deficincias forem corrigidas.
1
(1,666)
29
(48,334)
300
(Aproximadamente 500,000 incidentes)
Falta de comunicao
Nmero de
incidentes
Outros
Falta de percepo
........
Desinteresse em outros
processos
Distrao
Esquecimento
Arranjo
Falta de ateno
Pr-concepo
Ignorncia
Concentrao excessiva em
algo
Verificao insuficiente
Falta de previso
Percepo
Deciso
Ao
Resultado
Certo
Certo
Certo
Certo
Operao
errada/certa
Errado
Errado
Errado
Errado
(Operao)
Errado
Errado
Errado
Contra medidas
No sabe
No pode fazer
3. Previso insuficiente
4. Comportamento distrado
Educao do sabe Controle visual
(completo e
porqu
sinalizao eficaz)
Reunies mais
Listas de
eficazes
verificao mais
Melhor disposio
eficazes
de salas de controle,
Atividades de
cdigo de cor, etc.
antecipao de
perigo
No faz
Apontar nomear
- Verificao dupla
(para operaes
importantes)
- Falha de
segurana
- Simplificao de
tubulao, etc.
Fazer reunies de
preveno de
recorrncia para
estudar ficha de
anlise
inadequada
operao
Freqncia
de erro
Mtodo de
trabalho
No faz nada
Somente sinal
manual
Somente sinal
verbal
Sinais verbais
e manuais
Taxa de
ocorrncia
ndice de
ocorrncia
Estado de
Conscincia
Inconsciente
Ateno
Estado Psicolgico
Confiabilidade
Zero
Zero
Desatento
Fase 2
Subnormal
Semiconsciente
Normal relaxado
Fase 3
Normal
Fase 4
Anormal
Muito estressado
Dormindo
Fora do Ar
Fadiga, monotonia,
sonolncia, embriaguez
Atividade de rotina
repousante
Em descanso
Operao normal
Ao Positiva
Fase 0
Fase 1
Passivo
Introvertido
Ativo
Positivo
Fixo em um ponto
Julgamento suspenso
0,9 ou menos
0,99 0,9999
0,999999 ou
acima
0,9 ou abaixo
Nota: A fase 3 o melhor estado para segurana, mas as pessoas no conseguem manter este estado por muito
tempo. Se eles tentarem se forar a continuar nela eles ficam afadigados e revertem fase 1. Permanecer na fase 2
durante a operao de rotina e deliberadamente mudar para a fase 3 praticando apontar e nomear durante os eventos
fora da rotina uma maneira eficaz de melhorar a segurana.
Lembre-se que j que o estado psicolgico das pessoas afeta seu comportamento, as
atividades de segurana devem considerar as caractersticas humanas tais como aquelas
mostradas na Tabela 10-4. As seguintes atividades de segurana, por exemplo, so integrais ao
TPM.
Melhore as salas de controle centrais Um indivduo pode observar e seguir apenas um
tanto de informao de cada vez. Diminua a quantidade e melhore a qualidade de informao
apresentada aos operadores, torne os mostradores e aferidores de instrumentos fceis de ler.
Use equipamentos de treinamento tais como simuladores As taxas de erros das
pessoas encolhem quando sua experincia cresce, mas os operadores em fbricas seguras tm
pouca oportunidade de aprender da experincia de problemas reais. A prtica da simulao est,
por isso, se tornando mais e mais importante.
Administre a sade fsica e mental os operadores cansados, impacientes, entediados
ou zangados so mais provveis de causar acidentes. necessrio um comportamento sensato,
consciente, sem tenso e seguro. A gesto deve criar e apoiar um ambiente de trabalho
agradvel.
Assegurando a Segurana no Trabalho de Construo
Se for servio regular ou reparo de emergncia, o trabalho de manuteno envolve muitas
tarefas fora da rotina. s vezes, o pessoal da manuteno deve trabalhar em cooperao com os
subcontratantes, o qu exige comunicao excelente. vital eliminar as situaes e
Pontos de Segurana
Verifique se h resduos antes de trabalhar dentro de colunas, tanques ou tubos.
Assegure que todas as chamas esto completamente apagadas aps o uso.
Tubos de Aberturas e
recipientes
Trabalhando dentro de colunas
e tanques
Trabalhando em lugares altos
Teste se h resduos, presses residuais, etc. (Estes s vezes mudam com o tempo)
Trabalho colaborativo
Aumentando e Diminuindo
Movendo a maquinaria pesada
Desastre
Atividades
para prevenir
desastres
Disparo
Alto
Parada completa
(acidente)
Parada de
segurana
0%
Nvel de
normalidade
funcional
100%
Tempo
Estado estvel
Estado incerto
ou anormal
Estado instvel
Estado perigoso
ou prejudicial
Medidas de
Sinais
Da
Do
conteno
Estado
de
Operao
Anomalia Anomalia Estado anomalia acidente falham; Desastre
da
ao
ao
normal anomalia aparece cresce anormal
desastre principal
planta
presente
acidente desastre ocorre
Ao de
Como na
Ao de Ao de Ao de preveno
Ao
Ajuste
Ajuste
esquerda, Ajuste
de
emergn- emergn prevenhuma
mas mais mecnico manual anormal cia parcial -cia total o de desastre
na
freqente
desastre secundrio
Alarmes e
Colocados Atuao
Estado
Funo
outros
Equipamen
sob
de
Como na
Como na
to de
do Operao Variao equipamen superviso
de
dispositi
leve
esquerda combate aoesquerda
tos de
equipa normal
parada
humana
vos de
aviso
fogo usado
mento
ativada
especial backup
prontos
Inspeo de
patrulha,
monitoramento de
ajustes
automticos
Fase
Normal
Desordem
Anomalia
Anomalia
Acidente
Acidente
Acidente
Desastre
Equipamento
rotativo
- Medir
condensadores de
superfcie; presso
diferencial da gua
de resfriamento
1. Trocadores de
calor
- Verificar
vazamento
- Verificar gs E123, E124
X102, verificar
gs da torre de
resfriamento
- Anlise D-108
H2 - Mensurao
do pH da gua de
resfriamento
- Verificar gs
periodicamente
Equipamento
esttico
Mecnico
1. Controle de
vazamento
- Verificar
vazamento de
gs
2. Controle de
desempenho
- Verificar
operao de
sifo
- Limpar
peneiras
- Verificar filtros
e peneiras de
separador
Tubulao, etc.
Gerenciamento
de equipamento
1. Controle de
malha de
controle
- Controle de
incio de PID
- Grficos de
controle de
vlvulas
(rendimento,
abertura,
posicionador)
2. Controle de
instrumento de
mensurao
individual
- Ponto zero e
verificao de
extenso de
tempo
(analisadores e
registradores)
Instrumentao
Geral
Subs
tituir
1. Controle de
reator
- Cataltico,
grfico de
controle mais
baixo,
(temperatura,
diferena de
presso,
composio,
etc.)
Anlise de gs
(gs de
alimentao
H2S, CI) (CL
atmosfrico)
(Gs de
processo H2,
CH4, CO,
CO2)
Controle de
processo
Pedido de
trabalho
Plano de teste
Controle
de
operaes
1. Controle de
motor
- Mensurao
de vibrao
2. Outro
- Teste de uso
de diesel
Eltrico
1. Segurana
- Verificar
facilidades de
materiais
perigosos
- Verificar
equipamento de
combate ao
fogo
- Testar sistema
de extino de
incndio por
asperso
- Verificar roupa
protetora
- Verificar por
gs de
superfcie
2. Meio
ambiente
Gesto
ambiental e de
segurana
diria
- Relatrios de supervisores de operao
- Relatrios computadorizados dirios, relatrios
de controle
- Grficos de controle de operao
- Grficos de controle de consumo de unidade
- Grficos de relatrios de operao
- Patrulhas de local de trabalho
sofisticado, dos controles de computador, do uso de dispositivos CRT, e assim por diante, uma
tarefa importante da engenharia assegurar a confiabilidade do sistema. Trate as atividades de
segurana pelo pessoal tcnico como o segundo pilar do seu programa de segurana.
Auditorias Peridicas de Segurana pela Gesto Snior
As auditorias e orientaes pela gesto snior tem um lugar importante em todas as
atividades de TPM, incluindo a segurana. As auditorias regulares mantm as pessoas e
organizaes na ponta dos ps e ajudam a levantar os padres tcnicos. Prepare listas de itens
de auditorias que se relacionem segurana, sade, e poluio; esclarea os pontos de vista e
nveis da avaliao, e estabelea um sistema de (pelo menos) auditorias anuais no local pela alta
gerncia. Isto indispensvel para eliminar acidentes. A Figura 10-12 mostra um sistema de
segurana do local de trabalho baseado nas trs atividades principais de segurana.
REFERNCIAS
8. Construir um
sistema seguro,
ambientalmente
amigvel
Objetivos
Oito Pilares
do TPM
Gerente da planta e
outros gerentes snior
realizam um auditoria no
papel e local anualmente,
seguindo um formato
prescrito
Auditorias de segurana
pela gesto snior
Principalmente atividades
de grupo pequeno fazer
reunies de
monitoramento e
seguimento com
conferncias mensais de
segurana
Atividades de rotina de
segurana
Estratgias
- Participao
total
- Mentalidade
de preveno
Zero acidentes,
zero poluio
Metas e
Filosofia
Atividades Especficas
11
Atividades de TPM em Grupos Pequenos
Um trao caracterstico do TPM seu desenvolvimento atravs da participao de toda a
companhia em atividades de grupos pequenos. Este captulo examina alguns dos traos
caractersticos dos grupos pequenos de TPM, como eles so organizados, seus papis em cada
nvel, e como eles devem ser sustentados atravs de planejamento, gerenciamento e liderana
cuidadosos.
CARACTERISTICAS DAS ATIVIDADES DE TPM EM GRUPOS PEQUENOS
As atividades de TPM no so voluntrias, mas parte do trabalho dirio das pessoas. Esta
uma das diferenas bsicas entre as atividades de TPM e as atividades do crculo CQ (Controle
de Qualidade).
Comparao entre Grupos Pequenos de TPM e Crculos CQ
Os crculos CQ originais (no Japo) eram grupos pequenos de supervisores da linha de
frente que se encontravam voluntariamente para estudar as tcnicas CQ. Agora, eles so
principalmente pequenas foras de tarefas temporrias estabelecidas para enfrentar problemas
especficos como parte do MQT (Manuteno de Qualidade Total). Os crculos CQ so sempre
formados com a iniciativa prpria dos empregados e consistem principalmente de pessoas da
linha de frente. Embora sejam encorajados e apoiados pelo gerenciamento, os grupos no tm
conexo particular com a hierarquia organizacional regular.
Em contraste, os grupos pequenos de TPM so parte da organizao estabelecida. Os
membros direcionam suas atividades em direo realizao dos objetivos conjuntos resolvendo
os problemas da organizao como um todo. Embora eles ajam autonomamente, eles o fazem
dentro da estrutura organizacional existente. Por exemplo, o TPM torna o cuidado com o
equipamento parte do trabalho de todos. Para promover e sustentar esse objetivo, os grupos
pequenos de TPM sob o controle da organizao permanente desenvolveram sistematicamente
atividades de cuidado com o equipamento tais como limpeza, verificao e lubrificao. Outras
diferenas entre o crculo CQ e as atividades de TPM esto resumidas na Tabela 11-1.
Tabela 11.1. Os crculos CQ e os Grupos Pequenos de TPM
Crculos CQ
Posio na Organizao
Lder
Tempo para
as
atividades
em grupo
Durante as
horas de
trabalho
Aps o
trabalho
Tpicos e Alvos
Gerentes e supervisores
Sem indenizao
Parte de cima
para baixo
Diretor
Gerente de
departamento
Gerente
da planta
Comit de
Direo do TPM
da Planta
Gerente
de seo
Gerente de
subseo
Comit de
Direo do
TPM da Seo
Comit de
Subseo
Parte de baixo
para cima
Lder de
grupo
Grupo
pequeno
de TPM
Melhorar
resultados da
corporao
Criar locais de
trabalho vitais
Para companhia
Para indivduos
Trabalho
Atividades de
grupo pequeno
lder alto do grupo pequeno em uma fbrica de processo e os gerentes dos departamentos so
seus membros. Use a mesma abordagem quando formar grupos de nveis mais baixos.
Fase de Implementao
Depois que os grupos pequenos foram estabelecidos e seus lderes foram escolhidos,
cada grupo deve seguir cuidadosamente o ciclo agirplanejarfazerverificar. Primeiro, cada
grupo deve:
Verificar
Ambiente interno
departamental
Funo
departamental
Trabalho
departamental
Plano
Alvos
Itens de ao
prioritria
Abordagem
para o ideal
Estado ideal
Plano de
desdobramento lateral
Plano da melhoria
focada
Plano de promoo
modelo
Master plan da
manuteno autnoma
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Ao
Direes
futuras
Problemas
Resultados
Fazer
bsicos de TPM em linha com a poltica de negcios da planta ou companhia. Por isso eles
devem sempre saber se a planta ou companhia est andando na direo que a poltica autoriza.
O pequeno grupo da gesto snior deve tambm estudar as propostas, opinies, e
descobertas que o escritrio de promoo de TPM e os sub-comits de especialistas apresentam,
ento os transferir para a organizao. Para este propsito eles devem formar um comit condutor
de TPM em toda a companhia ou um corpo similar para coordenar todo o esforo do TPM e
assegurar que as decises sejam consistentes.
Grupos Pequenos da Mdia Gerncia
Os grupos pequenos da mdia gerncia so grupos de gerentes de sees liderados pelos
gerentes de departamentos, ou grupos de gerentes de sub-sees liderados pelos gerentes de
sees. Seu papel fazer com que a poltica tenha sucesso em seus departamentos ou sees
em particular de acordo com as polticas e objetivos do TPM em toda a companhia. Eles quebram
os objetivos conjuntos totais em sub-objetivos especficos e transmitem-nos aos grupos pequenos
nos pisos da planta que so responsveis pelo trabalho de manuteno autnoma real. Para guiar
as atividades, os membros destes grupos da mdia gerncia devem participar diretamente na
manuteno autnoma.
Os grupos pequenos da mdia gerncia devem tambm decidir que perdas enfrentar
atravs da melhoria focada e nomear times de projeto. Essencialmente, os grupos da mdia
gerncia traduzem os objetivos da poltica para os alvos de ao e com freqncia contribuem
diretamente para sua realizao. Por essa razo eles so considerados o ncleo do sistema de
grupos pequenos e so essenciais para bons resultados totais.
Grupos Pequenos da Linha de Frente
O papel dos grupos pequenos da linha de frente desenvolver um programa eficaz de
manuteno autnoma, como detalhado no Captulo 4. Seus atributos mais importantes so
responsabilidade e resposta. Em um ambiente bem estabelecido de TPM, os operadores no
culpam os outros quando seu equipamento se desempenha abaixo do valor normal.
Preferivelmente, eles olham para suas prprias atividades primeiro para encontrar fontes de um
problema e assumir a responsabilidade de encontrar sua soluo. Este senso de propriedade - a
mentalidade eu cuido do meu equipamento sozinho deve ser encorajado desde o incio.
Os Dois Papis dos Lderes de Grupo
As atividades de grupos pequenos de TPM so organizadas e direcionadas para colher os
benefcios do trabalho em times. Elas objetivam capitalizar na sinergia reunir foras e capacidades
individuais. Os lderes dos grupos pequenos cumprem uma parte importante em alcanar estes
objetivos. Dentro da organizao formal, os lderes dos grupos tm dois papis relacionados ao
trabalho e pessoas, respectivamente (ver Figura 11-6). O papel do trabalho atingir os
objetivos do grupo mantendo as atividades na trilha. O papel das pessoas construir times
excelentes promovendo a responsabilidade individual e o respeito mtuo entre os grupos. A
misso de um lder de grupo criar um time cujos membros contribuem completamente como
indivduos especializados e cooperam completamente com outros membros para atingirem seus
objetivos designados.
Dimenso de trabalho
Alcanar objetivos do grupo (resolver
problemas do grupo)
Trs Requerimentos
Estratgias
Educao
Motivao
Amadurecer, pessoas altoconfiantes com motivao e
habilidade
Habilidade
Treinamento
Habilidades de
gerenciamento
Habilidades tcnicas
Oportunidade
Desenvolver atividades de
grupo pequeno como parte
de uma revoluo de
gerenciamento de toda a
companhia
Construir uma organizao
de auto-gerenciamento com
padres e ambientes de local
de trabalho excelentes
12
Mensurao da Eficcia do TPM
O TPM est grandemente estabelecido por toda a indstria japonesa, onde a maioria das
companhias que o praticam tm tido excelentes resultados. Ele agora desfruta de uma reputao
em crescimento ambos no Japo e no exterior. O TPM altamente considerado porque seus
benefcios so ambos tangveis e amparveis.
Quando as pessoas no entendem exatamente como o TPM est ajudando sua
companhia, o mecanismo do TPM perder o foco e a direo. Avaliar a eficcia do TPM
essencial para manter os esforos do TPM de sua companhia na trilha. Mensure-o periodicamente
durante seu programa de desenvolvimento de TPM, e use suas descobertas para calcular novas
estratgias para atingir seus objetivos.
O TPM deve fazer uma contribuio principal, duradoura para atingir os objetivos de sua
companhia. Coordene sistematicamente os objetivos do TPM de sua companhia com seus
objetivos totais de negcios, e regularmente revise a relao entre eles. Para estabelecer
prioridades para as atividades de TPM, quebre os objetivos principais de TPM em sub-objetivos.
Alm de mensurar os resultados quantitativos, tangveis, tenha certeza de que avalia os
benefcios intangveis tais como as melhorias em habilidade e atitudes e a criao de locais de
trabalho alegres e vivos.
A FILOSOFIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
O Passo 4 do novo programa de desenvolvimento de TPM consiste no estabelecimento
das polticas e objetivos bsicos do TPM. A questo mais difcil neste estgio quo alto acima
das linhas de partida se deve estabelecer os objetivos de melhoria. Quando estabelecer objetivos,
primeiro decida que contribuio o TPM deve dar para a poltica bsica da companhia e para a
realizao de seus objetivos a mdio e longo prazo. Os objetivos do TPM devem se engrenar com
os objetivos dos negcios da companhia.
Uma vez estabelecidos, comunique os objetivos do TPM a toda a planta ou departamento.
Ento, estabelea a abordagem, as prioridades, e estratgias exigidas para atingir esses
objetivos. Periodicamente avalie como os objetivos do TPM para a planta inteira ou para os
departamentos esto sendo atingidos atravs de atividades dirias de TPM.
O comit de promoo de TPM cumpre um papel extremamente importante em atingir os
objetivos do TPM. A cada trs ou seis meses, um comit de promoo de TPM de toda a planta
ou departamental deve avaliar o processo em direo ao alcance dos objetivos do TPM e as
prioridades e estabelecer objetivos mais altos quando os originais so alcanados. Quando os
objetivos no so alcanados, o comit deve revisar a situao, identificar os obstculos, distribuir
as instrues adequadas, e recomear o desafio.
MENSURANDO A EFICCIA DO TPM
As indstrias de processo empregam uma grande variedade de equipamento. As Indstrias
Qumicas em particular, usam numerosas unidades estticas tais como colunas e tanques. As
unidades de equipamento so tipicamente muito grandes e so conectadas juntas por tubulaes
complexas e sistemas de instrumentao para formar processos contnuos.
Quando aplicadas a tais processos longos, contnuos, as atividades de TPM raramente
produzem resultados instantneos. Apesar de tudo, os indicadores da eficcia devem refletir
precisamente o esforo colocado no TPM. Tenha cuidado para levar em conta as seguintes
precaues ao mensurar a eficcia do TPM.
Os indicadores Devem Mostrar Claramente os Resultados das Atividades
Com processos longos, contnuos, os resultados das atividades de TPM podem no se
evidenciar claramente no desempenho total do processo. Em uma fbrica de papel, por exemplo,
o processo de polpa consiste em uma cadeia contnua de subprocessos que se estendem do
campo de cavaco sala de reduo de polpa. Bem como avaliar o processo total (por exemplo, a
produtividade e a eficcia geral das mquinas de polpa), mensure tambm o desempenho de
Razo de
trabalho/planta
Reduo no valor
de trabalho em
processo
Eficincia de
investimento de
equipamento
Reduo no valor de
estoque de produto
Reduo do nmero
de pessoas
alvos anuais
1.4 -2.0 x
1.3 1.5 x
X 100
Alvo
Reduo de custo
Produtividade de
trabalho
Valor adicionado
Nmero de empregados
Produtividade por
adio de valor
X 100
Capital total
Lucro de operao
Frmula
Razo do lucro de
operao para o
capital total
Lucro de operao
Indicador
Como acima
Indstrias de processo:
$80.000 480.000/pessoa
Indstrias de montagem:
$24.000 48.000/pessoa
Como acima
Como acima
Intervalo
Eficcia da Planta
O macro indicador de eficcia da planta a eficcia global da planta (EGP). Isto
composto de trs sub-indicadores: disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade.
Como mencionado mais cedo, difcil mostrar a melhoria obtida atravs das atividades de
TPM avaliando o processo global, especialmente se esse processo contnuo e composto por
muitos subprocessos. Em tal caso, divida o processo global em subprocessos e mensure a avalie
o desempenho de cada um. Use a eficcia global do pior subprocesso como seu indicador de
subprocesso. Tambm, mensure e avalie a eficcia de itens chave do equipamento nos
subprocessos mais importantes. A Tabela 12-2 mostra exemplos desses indicadores e seus
mtodos de clculo. Alm disso, mensure o nmero de falhas da planta e do processo (problemas
de processo) e use-o como linha de partida para a melhoria.
A Qualidade e a Economia de Energia
A qualidade e a economia de energia so indicadores importantes do desempenho. Em
indstrias de processo, trate-os como indicadores chave do consumo da unidade que se
relacionam diretamente aos custos de produo.
Trs dos mais importantes indicadores de qualidade so o nmero e valor das
reivindicaes de garantia do cliente, e o rendimento geral. Alm das medidas de consumo
reduzido (de eletricidade, vapor, gua e assim por diante), outros indicadores chave de economia
de energia incluem os que encorajam ativamente as modificaes do processo e melhorias
similares. As Tabelas 12-3 e 12-4 listam exemplos de indicadores de qualidade e de economia de
energia.
Manuteno
Avalie dois aspectos da manuteno. Primeiro, avalie as melhorias na confiabilidade e
manutenibilidade do equipamento e veja como eles ajudam e aumentar a eficcia da planta e a
qualidade do produto. Segundo, avalie e eficcia do trabalho de manuteno. Em indstrias de
processo importante sistematizar e acelerar a manuteno em paradas para alcanar um
reincio suave, rpido pela eliminao dos problemas de reincio. Para avaliar o quo eficazmente
o oramento da manuteno est sendo utilizado, descubra se o trabalho est sendo realizado
usando os melhores e mais econmicos mtodos. As Tabelas 12-5 at a 12-8 mostram exemplos
de indicadores de manuteno.
Nmero de falhas de
processo
Nmero de falhas de
equipamento (planta)
Taxa de qualidade
Mdia da taxa de
produo atual (t/h)
Taxa de produo
padro (t/h)
Taxa de desempenho
X 100
Volume de produo
X 100
X 100
X 100
Tempo
CT
Minimizar
Clas.A: 0
Clas. B: 1/10
Clas. C: 1/5
99% ou
acima
Indica desempenho de
planta
Eficcia geral de
subprocesso de gargalo
Indicador macro de
eficcia de processo geral
Observaes
Revisar
Padronizar capacidade da
anualmente planta (nominal)
Mensalmente
Intervalo
95% ou
acima
90% ou
acima
85-95%
Eficcia global de
Como acima
equipamento importante
X 100
80-90%
Como acima
Eficcia global do
subprocesso
80-90%
Eficcia global da
planta
Disponibilidade
Alvo
Frmula
Indicador
Custo de defeitos
de processo
Nmero de defeitos
passados adiante
Nmero de reivindicaes de garantia
Valor de reivindicaes de garantia
Consumo de
fludo/lubrificante
Consumo de
materiais auxiliares
Consumo de
combustvel
De acordo
com alvos
anuais
Intervalo
Alvo
Observaes
Minimizar
Maximizar
Consumo de vapor
Consumo de gua
Observaes
Frmula
Intervalo
Alvo
Consumo de
eletricidade
Indicador
PC + PFP + refugo
Volume de produo
Taxa de defeito de
processo
Rendimento geral
Frmula
Indicador
X 100
Nmero de trabalhos de ME
Nmero total de trabalho de MP e ME
Taxa de reduo de
contagem de pessoas de
manuteno
Tendncia de MC
Taxa de realizao de PM
Indicador
Tendncia em realizaes de MC
Tarefas de PM completas
X 100
Tarefas de PM planejadas
DMP prvia
DMP atual
Frmula
Intervalo
Observaes
Minimizar
0.15% ou
menos
0.5% ou
menos
Alvo
Intervalo
Observaes
90% ou
Mensalmente
acima
No mnimo 10
por pessoa Anualmente
por ano
De acordo
com os alvos
anuais
Minimizar
De acordo
O objetivo estender o
com os alvos Anualmente nmero de dias de produo
anuais
contnua
Alvo
MTBF
MTBF
Custo de parada
devido a falha
Nmero de tempo
inativo e pequenas
paradas
Taxa de seriedade de
falha
Taxa de manuteno
de emergncia
Freqncia de falha
Tempo de carregamento
Frmula
Indicador
X 100
X 100
Taxa de manuteno
de contrato (2)
Taxa de renovao
Taxa de manuteno
de contrato (1)
Desenvolvimento no
local de trabalho
Frmula
X 100
Indicador
Reduo em inventrio
de sobressalentes
Taxa de custo de
manuteno
Custo de manuteno
Volume de produo
Frmula
Taxas de manuteno
Custo de reparo de
falha inesperada
Taxa de reduo de
custo de manuteno
Custos de manuteno
de unidade
Taxa de custo de
manuteno geral
Indicador
Observaes
Alvo
Modernizar equipamento
antigo
Observaes
Anualmente
Intervalo
De acordo
SemiIndica a proporo de custos
com os alvos anualmente totais gastos em manuteno
anuais
Custo de manuteno por
unidade de produto
Alvo
Observaes
Nmero real
Nmero de
reclamaes externas
Nmero de
descargas para fora
Frmula
Nvel de barulho no
local de trabalho
Indicador
Intervalo
Observaes
do local de trabalho
Alvo
De acordo
com os alvos Mensalmente
anuais
Anualmente
Intervalo
Nmero real
Alvo
Nmero de quase
acidentes detectados
Nmero de acidentes
da planta
Taxa de seriedade de
acidente
X 106
Frmula
Freqncia de acidente
Indicador
Nmero de sugestes de
melhoria
Nmero de qualificaes
oficiais adquiridas
Nmero de estagirios PM
Nmero de formulrios de
lio de um ponto
Nmero de tpicos de
melhoria focada registrados
Nmero de apresentaes
externas
Figuras reais
Frmula
Nmero de reunies ou
tempo gasto em atividades
de grupos pequenos
Indicador
Observaes
Em sociedades aprendidas,
No mnimo 110/pessoa/ano ou
8/pessoa/ms
Anualmente
conferncias, etc.
Intervalo
De acordo
Calcule total para sobrepor
com os alvos Mensalmente grupos pequenos em cada nvel
anuais
organizacional
Comece manejando os tipos de
perda que rendero os maiores
benefcios tangveis
Alvo
FY 1985
FY 1986
Linha base
do FY de
1983
1 metade
2 metade
1 metade
2 metade
1 metade
2 metade
100
92
91
79
100
100
Produtividade da mo-de-obra
(comparado com FY de 1983)
100
226
216
22
Objetivar zero
Manter no zero
Item de Controle
Tempo
exigido de
folga: 0
Sem tempo
de folga
exigido: 5
93
92
93
100
125
88
71
FY 1987
1 metade
2 metade
70
61
57
55
100
97
89
120
130
100
63
38
20
10
Nmero de quase
acidentes por ano
Nmero de melhorias de
grupos pequenos por ano
Taxa de operao de
forno
- Freqncia de falha
- Seriedade da falha
Nmero de falhas
principais por perodo
Manter no zero
70.0 (1 metade do FY de
1986) 59.4 (2 metade do
FY de 1986)
Resultado do FY
de 1986
MORAL
Objetivar 100%
Objetivar zero
Avaliao
Excelente
Bom
EFICCIA DO EQUIPAMENTO
Objetivar zero
71 (1 metade do FY de
1986) 61 (2 metade do
FY de 1986)
Alvo do FY de
1986
Manter no zero
Linha Base do FY
de 1983
Nmero de reivindicaes
de qualidade
Reduo de custo
(comparado com o FY de
1983)
Custo de produo de
varivel (comparado com
o FY de 1983)
Custo de produo fixa
(comparado com o FY de
1983)
Produtividade de trabalho
(comparado com o FY de
1983)
Indicador
RESULTADOS GLOBAIS
Eficcia Global
de Produo
Nmero/
ano
Nmero de Falhas
de Equipamento
Nmero/
ano
Nmero de Falhas
de Processo
Alvo
Alvo
Alvo
(FY)
Tempo/
mudana
Linha
base
Tempo de Mudana
de Produto
(FY)
Nmero/
ano
Linha
base
(FY)
Nmero de
Reivindicaes de
Garantia
Linha
base
Taxa de Defeito
Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base
Meses
(FY)
base
Inventrio de Produto
Nmero/
ano
Nmero de Acidentes
(no requer tempo fora
do trabalho)
Nmero/
pessoa/
ano
Linha
base
Nmero de Sugestes
de Melhoria
Alvo
Alvo
Alvo: 0
(FY)
Linha
base
(FY)
Linha
base
* Os alvos do TPM foram alcanados e uma cultura de local de trabalho de zero perda foi criado
* A idia de cuidar do seu prprio equipamento j se enraizou e motivao para melhoria est
crescendo
* Mudanas em equipamento e pessoas tm feito todas as pessoas confidentes e positivas
Figura 12-1. Exemplo de Benefcios do TPM
REFERNCIAS
Seichi Nakajima, ed. Programa de Desenvolvimento de TPM (edio em Ingls).Portland,
Ore: Editora Produtividade, 1989.
Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Faculdade de TPM: Curso de
Gerentes (texto do Seminrio em Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta,
1989.
Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Programas de Desenvolvimento de TPM
em Indstrias de Processo (texto do seminrio em Japons) Tkio: Instituto Japons de
Manuteno da Planta, 1988.
Apndice
A IMPLEMENTAO DO TPM FORA DO JAPO
O interesse pelo TPM fora do Japo tem crescido h alguns anos. Nos Estados Unidos,
muitas companhias esto implementando programas em ambas as indstrias de processo e de
fabricao e montagem, por exemplo, a Alcoa, AT e T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, HarleyDavidson, Nippon, Denso, Procter e Gamble, Tennessee Eastman, Timkem, e Fabricadora de
Motores Yamaha, para nomear apenas algumas. Desde 1990, a JIPM tem co-patrocinado uma
conferncia anual de TPM com a Inc. Produtividade. A cada ano, muitas companhias partilham
sua experincia de TPM com muitas outras que esto interessadas em compr-la. O Instituto
Americano de TPM (IAGPT) oferece uma circular mensal e visitas s plantas, seminrios, e outras
atividades em rede sobre a implementao do TPM nos Estados Unidos.
Na Europa, o TPM praticado pela Europa Carros Volvo na Blgica, pela Corporao
Nacional de Ao e pela Renault na Frana. Bem como vrias companhias de propriedade
Japonesa. Os fabricantes de automveis Italianos tambm esto interessados no TPM. Ao Norte
da Europa h um forte interesse no TPM na Finlndia, Noruega e Sucia. A Finlndia estabeleceu
seu prprio Prmio PM, modelado no Japo, e algumas companhias tm sucedido em ganhar o
prmio. (Saab Balmet foi o primeiro vencedor em 1988)
O interesse tambm est crescendo na Amrica Central e na Amrica do Sul, como
evidenciado por muitos seminrios promovidos no Brasil e pelo primeiro Congresso Internacional
de TPM promovido em Monterey, Mxico (junho, 1993), patrocinado pela Produtividade do
Mxico.
No continente Chins, Coria do Sul, e vrios pases do Sudeste Asitico, as companhias
de propriedade Japonesa bem como outras companhias esto ativamente assistindo a cursos e
conferncias e introduzindo o TPM.
O interesse elevado fora do Japo tambm est evidenciado por um aumento brusco do
nmero de times enviados ao Japo para estudar o TPM. Os requerimentos para visitar as
companhias Japonesas e os pedidos de consultas sobre o TPM e de cursos sobre JIPM esto
crescendo anualmente.
O PRMIO PM
O sistema de Prmio Eminente para Plantas PM (Prmio PM) foi estabelecido no Japo
em 1964. Nos anos 60, o sistema foi usado para conferir honraria a plantas que tinham alcanado
resultados notveis atravs de manuteno preventiva e produtiva.
Desde 1971, o sistema tem sido usado para examinar e reconhecer plantas que tm
divulgado resultados excelentes atravs das atividades de TPM. O nmero de companhias no
Japo tomando o desafio do prmio PM aumentou regularmente nos ltimos anos, e ganhar um
destes prmios agora a melhor maneira para uma planta demonstrar sua excelncia na
fabricao. A Tabela A-1 mostra as plantas que ganharam o prmio PM desde 1989.*
O Processo de Exame
O exame para um prmio PM acontece em dois estgios. Um exame preliminar realizado
durante o ano anterior ao exame completo. Se, neste estgio, a companhia tiver pouca chance de
suceder no exame completo, pode ser pedida uma extenso de um ano. As companhias acham
que isto uma grande ajuda para suas atividades subseqentes.
O exame completo consiste de uma auditoria no papel e uma auditoria no local. A auditoria
no papel documenta os antecedentes das atividades de TPM da companhia (onde e porque ela se
compromete ao programa), a natureza de suas atividades at o exame do prmio PM, e os
resultados obtidos. Uma vez que a companhia aprovada na auditoria no papel, acontece a
auditoria no local. A Tabela A-2 resume os itens examinados para um prmio PM Classe 1.Os
examinadores do prmio PM so professores universitrios em campos relacionados ao
gerenciamento de equipamento.
______________
*Uma lista de vencedores de 1984 a 1988 pode ser encontrada em Suzuki, Novas direes para TPM (Portland, Ore:
Editora Produtividade, 1992). Para os vencedores de 1971 a 1982, ver Nakajima, Programa de Desenvolvimento de
TPM (Portland Ore: Editora Produtividade, 1989).
O Prmio PM Especial
Os negcios que ganharam um prmio PM podem tentar um prmio mais elevado, o
Prmio PM Especial, dentro de trs anos aps receber o primeiro prmio. At agora apenas
poucas companhias ganharam o prmio especial, comeando com a Toyoda Gosei, Aisin Seiki,
Aisin AW, e Nissan, para os anos antes de 1992. Muitas companhias tm trabalhado em direo
ao prmio, no entanto. Em 1992 a Ao Alchi, Aishin Takaoka, e a Gs Osaka receberam o prmio.
Em 1993, seis companhias foram honradas: a Idemitsu Kosan (Refinaria Hokkaido), Kansai NEC,
a Qumica Sekisui (Planta Musashi), Zexel, Impresso Da Nippon Micro Diviso de Produtos, e a
Fbrica de Mquinas Toyoda.
Para estabelecer firmemente o TPM, as companhias devem se prender a todos o ganhos
que tiveram. Objetivar o Prmio PM Especial os ajuda a fazer isto, j que isto fora a companhia a
continuar e progredir nas atividades de TPM. Os prmios PM so conferidos anualmente e no h
limite do nmero de vezes que uma companhia pode ganh-lo. Por isso, extremamente eficaz
para uma companhia usar o prmio PM ou o prmio PM Especial como um meio de cumprir
planos de negcios a mdio e longo prazo.
Tabela A1. Fbricas Ganhadoras do Prmio PM (desde 1989)
Ano Fiscal
1989
Ganhadores do Prmio
Classe 1: Eletrnicos Apollo
Fbrica de Ferro Ishikawa
Co. Idemitsu Ksan (refinaria Hokkaid)
INAX (Fbrica de azulejo Ueno)
Gs Osaka (Planta Izumi Kita)
Gs Osaka (Fbrica Nishijima)
Calsonic (Planta de Gumma)
Kyushu Metais Eletrnicos
Ao Kubota (Fbrica Odawara)
Indstrias Qumicas Kurashiki
Pasta Sanyo Kokosaku (Fbrica Asahi Kawa)
Qumica Sekisui (Fbrica Tkio)
Qumica Sekisui (Fbrica Musashi)
Indstrias Qumicas Daicel (Planta Aboshi)
Indstrias Qumicas Daicel (Planta Otake)
Indstrias Qumicas Daicel (Planta Kamisaki)
Indstrias Qumicas Daiscel (Planta Sakai)
Impresso Dai Nippon (Fbrica Tkio, Diviso de Materiais
de Construo)
Impresso Dai Nippon (Diviso de Micro-produtos)
Micro Dai Nippon Kyoto
Micro Dai Nippom Kuki
Micro Dai Nippon Tsuruse
Impresso Tokai Dai Nippon
Zexel
Sheet Glass Nippon (Planta Kyoto)
Sheet Glass Nippon (Planta Chiba)
Sheet Glass Nippon (Planta Yokkaichi)
Sheet Gass Nippon (Planta Maizuru)
Co. de Fabricao Nihon Spindle
Motores Yamaha
Rohm
Classe 2: Qumica Adeka-Argus (Planta Mie)
1990
1991
Pontos Chave
4. Manuteno autnoma
5. Planejamento
manuteno
gerenciamento
de
6. Educao e treinamento
8. Planejamento
equipamento
em
de
investimento
ndice
Perdas de produo anormal
Anomalias, definida, tipos de. Ver tambm Falhas menores
Deteriorao acelerada. Ver Deteriorao
Acessibilidade, melhoria em manuteno autnoma,
Treinamento de preveno de acidente,
Departamentos administrativos
fbricas de informao, como,
implementar o TPM em,
manuteno autnoma em,
educao e treinamento em,
pessoal flexvel em,
desempenho de mensurao em,
necessidade por TPM em,
melhoria de gerenciamento e organizao em,
Perdas administrativas, reduo de,
Procedimentos administrativos
aplicar uma abordagem de equipamento em,
Perdas de anlise, reduo,
Desdobramento de rea. Ver tambm Manuteno autnoma
Manuteno autnoma,
adaptar passos de, em indstria de processo,
departamentos administrativos, em,
alocar tarefas de manuteno em,
auditorias,
limpeza e inspeo, importncia em,
padres de limpeza e inspeo, estabelecer em (Passo 3),
contaminao e lugares inacessveis, eliminar fontes em (Passo 2),
desdobramento da,
equipamento, selecionar para,
estabelecer condies bsicas em,
inspeo de processo geral em (Passo 5),
metas da,
limpeza inicial, em (Passo 1),
carga, dificuldade que surgem da, medidas de,
departamento de manuteno, papel em,
gerentes e pessoal, papel de apoio em,
master plan para,
necessidade para por,
departamento de produo, atividades em,
manuteno de qualidade e,
segurana e,
metas de pequenos grupos em,
implementao de passo sbio de,
padres de produo em srie para,
sistematizao de (Passo 6),
controle visual em,
Disponibilidade,
Condies de equipamento bsico, definido,
estabelecimento de,
Desdobramento de obstruo. Ver tambm Manuteno autnoma
Obstrues, contra medidas para,
Manuteno de quebra (BM),
Tempo de calendrio,
Controle centralizado,
manuteno autnoma,
manuteno especializada,
Projeo de preveno de manuteno (MP),
projetar informao, uso de,
simplificao de equipamento e,
Treinamento de habilidades de manuteno. Ver Treinamento
Indicadores de gerenciamento. Ver tambm Mensurar a eficcia do TPM
Perdas de gerenciamento, reduo de,
Planejamento mster,
Tempo significativo entre falhas (MTBF),
Mensurar a eficcia do TPM,
critrios para indicadores eficientes,
tipos de indicadores
economia de energia,
sade/segurana/meio ambiente,
custo de manuteno,
eficcia da manuteno,
gerenciamento,
eficcia da planta,
qualidade,
confiabilidade e manutenibilidade,
treinamento e determinao,
resultados de amostras,
estabelecer metas,
Pequenas falhas, correo,
Sistema de manuteno mista,
Desdobramento modelo. Ver tambm Manuteno autnoma
Tempo de operao de rede,
Perdas de produo normal,
Pontos de verificao de porcas e parafusos,
Lies de um ponto,
Treinamento de habilidades de operao. Ver Treinamento
Tempo de operao,
Erros de operao, preveno,
Condies timas,
atividade de melhoria focada para,
chave para zero perdas, como,
programa de reduo de perda, alcanada atravs de,
anlise PM, em,
Eficcia global da planta (EGP),
clculo de,
melhoria focada e
mensurao,
Perdas de desempenho,
programa de melhoria para,
Taxa de desempenho,
Manuteno peridica (baseada no tempo),
critrios de seleo de equipamento,
padres de manuteno para,
planos,
procedimento para estabelecer,
Tubulao e vlvulas, melhoria contnua de,
Sistema de manuteno planejada,
vantagens de sistemas diferentes,
auditoria de um,
centralizada,
descentralizada,