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Primeras teorias de la

motivaci6n

L75

':,

La motivaci6n es uno de los temas que se investiga con mds frecuencia en el CO.z
IJnaraz6n de esta popularidad se manifest6 en una encuesta reciente de Gallup,
que revel6 que la mayoria de los trabajadores de Estados Unidos (55 por ciento
pu.u r.. exaitos) no sienten entusiasmo por su trabajo.3 Adem6s, otro estudio sugi
ri6 que, de acuerdo con los propios informes de los empleados, desperdician aproximadamente 2 horas por dia, sin contar el almuerzo y los descansos programados
(los mayores distractores fueron la navegaci5n en Internet y platicar con los compafreros).4 Estd claro que la motivaci6n tiene que ver. Las buenas noticias son que
esa cantidad de investigaciones brindan herramientas considerables para mejorar
la motivaci6n.
En este capitulo se revisardn las bases de la motivaci5n, se evaluard cierto
ntimero de teorias de la motivaci5n y se facilitard un modelo integrador qlre mlrestre c5mo se ajustan entre si las mejores de ellas.

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Definici6n de moti,aaci,on

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la motivaci6n.

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las

iQu6 es la motivaci6n? Es el resultado de la interaccion de los individuos con ia


situaci5n. Es cierto que algunos individuos, como Chris Gardner, parecen estar diri
gidos al triunfo. Pero el mismo estudiante que encuentra dificil leer un
libro de texto por m5s de 20 minutos devora el de Harry Potter en un dia.
Para este estudiante, el cambio en la motivaci5n 1o genera la situaci6n.
treselementtos clave de
Entonces, conforme analicemos el concepto de la motivaciSn recuerde
que el nivel de 6sta varia tanto entre los individuos como en uno solo, en
momentos diferentes.
Se define motivaci6n como los procesos que inciden en la intensidad, direccion
y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecuci6n de un objetivo.5 Si bien la motivaci6n en general se refiere al esfuerzo para lograr cualquier
objetivo, nosotros nos limitaremos a los objetivos organizacictnales, con objeto de
refleiar nuestro inter6s particular en el comportamiento relacionado con el trabajo.
Los tres elementos clave en nuestra definici5n son: intensidad, direccion y persistencia. La intensidadse refiere a lo en6rgico del intento de una persona. Este es el
elemento en que la mayoria de nosotros se centra cuando habla de motivaci6n. Sin
embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados fat'orables en el desempefro en el trab4jo, a menos que el esfuerzo se canalice en una direcci6nque beneficie a la organizaci5n. Por tanto, tenemos que considerar tanto la
calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que
estii dirigido hacia las metas de la organizaci6n y es consistente con 6stas. Por
riltimo, la motivaci5n tiene una dimension de persistencia, que es la medida del
tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente pata alcanzar su objetivo'

tus

de

Primeras teorias de la motivacion


I

a{

tdentificar cuatro de

las

primeras teorias

de la motivaci6n y evaluar su aplicabilidad actuaL

t.
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,ii
lll

,/

t.
rii

El proceso que involucra


la intensidad, direcci6n y persistencia
del esfuerzo de un individuo hacia el
logro de un objetivo.

motivaci6n

,
jI
J

La decada de 1950 fue un periodo fructifero para el desarrollo de los conceptos de Ia motivaci6n, pues se formularon cuatro teorias especificas
sobre ella, las que aun cuando hoy son muy atacadas y cuestiorlables en
t6rminos de su validez, es probable que constituyan las explicaciones
mejor conocidas acerca de la motivaci6n de los empleados. Como se I'era

t76

cAPTULo

Conceptos de motivacin

ms adelante en el captulo, desde ese entonces se han desarrollado explicaciones ms vlidas de la motivacin, pero usted debe aprellder esas teoras tempranas
al menos por dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teoras contemporneas y (2) los gerentes profesionales an las utilizan, as como su
terrninologa, para explicar Ia motivacin de los empleados.

Teora de la jerarqua de las necesidades


Es bastante seguro afirmar que la teora mejor conocida sobre la motivacin es la de
jerarqua de las necesidades, enttnciada por Abraham Maslowo que plante la hip
tesis de que dentro de cada ser humano existe unajerarqtta de cinco necesidades:

la

l. Fisiolgicas. Incluyer-r hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.


2. Seguridad. Estn el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocionales.

r--t
la

G.

I
I

3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.


4. Estima. Qrredan incltidos factores de estirnacin internos como el respeto de
s, la autonoma y el logro; y factores exte rnos de estimacin, como el status, el
reconocimiento y la atencin.
5. Autorrealizacin. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de
ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealizacin.

Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se


tnninos de la figura Gl , el individuo sube los escalones de la
jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora afirrna que si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja
de motivar. As que de acuerdo con Maslow si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qu nivel de lajerarqua se encuentra esa persona v centrarse en
r.'uelve dominante. En

satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores.


Maslow clasific las cinco necesidades en rdenes mayores y menores. Las hsiolgicas y de seguridad las describi como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. La diferencia
entre los dos rdenes se bas en la premisa de que las superiores se satisfacen en
forma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre
todo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener

definitividad).
La teora de lajerarqua de necesidades de Maslolv ha recibiclo mucho reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lgica
intr.ritiva y facilidad de comprensin. Desaforttrnadamente, las investigaciones no le
dan validez. Maslow no le dio una base emprica y varios estudios realizados para
validarla tampoco lo han conseguido.T

Jerarqua de las necesidades segn Maslow

tueofe: A. N. Moslow, Mofivotion ond Personolily, 30 ed., R. D. Froger y J. Fodimon (eds).


Peorson Educolion, lnc., Upper Soddle River. Nuevo Jersey.

O I 997. Adoptodo

con permiso de

Primeras teorias de la motivaci6n

177

Clayton Alderfer trat6 de replantear la jerarquia de las necesidades de Maslow


para que fueran mds acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarquia
revisada recibi6 el nombre de teoria ERC (Existencia, Relaci6n y Crecimiento).S
Alderfer plante6 que hay tres grupos de necesidades fundamentales -existencia
(similar a las frsiol5gicas y de seguridad de Maslow), de relaci1n (como las sociales y
de status) y de crecimienlo (correspondientes a las de estima y autorrealizaci6n). A
diferencia de la teoria de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existieran en una jerarquia rigida, sino que un individuo se centraria de manera simult6nea en las tres categorias de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investigaciones empiricas no han dado mds apoyo a li teoria ERC que a la de lajerarqufa de
necesidades.9

Las teorias antiguas, en especial las que tienen una l6gica intuitiva, parecen ser
dificiles de anular. Aunque la teoria de la jerarquia de necesidades y su terminologia ha conservado su popularidad en la pr6ctica gerencial, hay pocas evidencias de
que las estructuras de necesidades est6n organizadas segtin las dimensiones propuestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o que
las satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo.l0

LasteoriasXyY
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado teoria X, y el otro bdsicamente positivo, denominado teoria
Y.li Despu6s de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los
empleados, McGregor concluy6 que los puntos de vista que aqu6llos tenian de la
naturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agmpaciones de suposiciones y
tendian a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.
De acuerdo con la teoria X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta
de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, a
realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de
los seres humanos, con la teoria Y los gerentes suponen que los empleados llegan a
considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la
persona promedio aprenderd a acept^r, e incluso buscar, la responsabilidad.
Para entender las teorias X y Y m6s a fondo, piense en t6rminos de la jerarquia
de Maslow. La teorfa Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los
individuos. Incluso McGregor lleg6 a pensar que los supuestos de la teoria Y eran
mds v6lidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones
participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizarian la motivaci6n de un empleado en su trabajo,
Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez de
alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoria Y y modificar las acciones propias en concordancia se lograr6 que haya trabajadores mds
motivados. Las teorias del CO necesitan tener bases empiricas para ser aceptadas.
Igual que con las teorias de jerarquia de necesidades, las teorias XyYcarecen de
dicho apoyo empirico.

teoria de la ierarquia de necesidades


:xiste una jerarqula de cinco
rccesidades - fisi ol 69 i cas, de
seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizaci6n- de modo que
:onforme se satisfacen las de un tipo se

uelven dominantes

las del siguiente.

necesidades de orden inferior Las que


se satisfacen en forma externa;
necesidades fisiol69icas y de seguridad.

autorrealizaci6n lmpulso para


convertirse en lo que uno es capaz.
necesidades de orden superior Las
que se satisfacen internamente;
necesidades sociales, de estima y
de autorrealizaci6n.

teofia ERG Propone tres grupos de


necesidades fu nda m enta I es ;
ex iste nci a, rel aci o nes y creci m ie nto.

teoria X Supone que a los empleados


les disgusta el trabajo, son perezosos,
no les gusta la responsabilidad y
deben ser obligados a laborar.
teoria Y Supone que a los empleados
les gusta el trabajo, son creativos,
buscan la responsabilidad y practican
la autorregulaci6n.

cAPiTULO

Conceptos de motivaci6n

pero no la

a su fuerza laboral
paz, pero no necesariamente motivaci6n' Apaciguan
como la calidad
q.t.
condicior-r",
las
motivan. como resultado,
-d.utt un trabajo,
fisicondiciones
las
J. Iu ,.rp.ruisi6n, el salario, las politicas de pago de la empresa,en el trabaio fueron
cas del irabajo, las relaci<-rn., tot los demds y la seguridad
Cuando son adecuadas, la
caracterizadas por Herzberg como factores de higiene,
motivar a las persoSi
queremos
g;rrr. ,ro eshr; insatisfecna"ni tampoco satisfechaasociados con el
factores
nas en su trabajo, Herzberg sugi"ie hacernfasi, "nlot
6ste, como las
de
directamente
derivan
se
t* ."rittuios que

,-*U";. .r ,i o'.or-r

el reconociofo.i.rrrlaudes de .r*r-rJ.., tu po*itritiaad de desarrollo personal,


que los individuos
caracteristicas
las
son
Estas
logro.
el
y
Ji"rr,o, la responsabilidacl
encuentran como compensadoras por naturaleza'
en la bibliografia y
La teoria de los doi factores no cuenta con mr.rcho apoyo
se encuentran las
hacen
le
se
tiene muchos detractores.l4 Entre las criticas q.e
siguientes:

l.Elprocedimientoqueutiliz6Herzbergest6limitadoporsumetodologia.
el cr6dito. Por el conCuando lu, .oru, ,ulin bien la gente tieide a asignarse

trario, culpan de las fallas al ambiente extrinseco'


estd cuesrionada. Los evalua2. La confiabilidad J. tu "-r"toaologia de Herzberg
existe la posibilidad de que
dores tienen que hacer interpreticiones, por 1o que
de una manera y
contaminen los descubrimientos al interpretar una respuesta
de otra una resPuesta similar'

3.Noseutiliz6ningunamedici6ngeneraldelasatisfacci5n.Aalguienpodria'dis
que 6ste es aceptable'
gustarle una parte de su trabajo y u pttut de eso pensar
y la productividad'
la
satisfacci6n
entre
4. Herzberg ,rrprr.o qrr. huy tt'-tJ '"tutiOt'
la satisfacci6n
considera
s6lo
emple6
que
pero la il.,oa"r"g?u de investigaci6n
se debe suporelevante
para
sea
investigaci5n
su
que
p..o .o la produltiviclad.

.r...r.u

relaci6n fuerte entre ambas dimensiones'

y son pocos los


A pesar de las criticas, la teoria de Herzberg esti mr'ry difundida
que no conozcan sus recomendaciones'
gerentes
nos gzs',una_teoE. ir'rptr1unte darse cuenta de que aunque de modo intuitivo
parecen atfactlles
gerentes
muchos
A
aceptarla.
ria, eso no significa que debamos
un tiempo en
hubo
que
recordar
que
hay
peio
las teorias de las'necesidades,

vas

ciencia res-

intuicidn decia que el *urtdo era plrano. En algunas ocasiones la


ot.u, no. En el caso de la teoria de los dos factores -como en
palcla la intuici6n,
"n
il d. lu;..u.quia de necesidades y de las teorias X yY- no lo hace'

qr.

fu

Teoria de las necesidades de McClelland

Anne Sweeney es una gran


realieadora. Desde que ingreso a
Walt DisneY ComPanY en 1995
dlrigio la transicidn del Canal de
DisneY, en{rentd grandes
drf itultades de ser un servicio
adielonal de television Pcr cabie,
pasd a ser un canal b;isiro, con lo
qr:e se quintuPlieo la base de su:eriptones. fomo codirectora de
Media l\etworks de DisneY'
Swecney trata de dar un giro Para
el canal A,BC Farniliy de la ernpresa'
Ademas, cuando se convtrtio en
directora cie ,A8C Television
en 2004, acePt6 el retr: de sacar
al canal de la Llltima Posici6n'

cada uno de los cuausted tiene una bolsa de frijoles y cinco blancos frente a usted,
El blanco A estd
acertarle'
dificil
les estd cada vez mds alejaio y, por ello, es mds
obtendrd
$2. El blanco B
acierta
y
si
regalado. Se halla casi aialcan.. d" ,r, mano
que lo tralas
personas
de
cien-to
por
80
d5l
..id.rr-t poco m6s lejos, pero Slrededor
-blanco
la mitad
de
cerca
y
C
paga
El
$B
obtienen
$4'
tan de golpear to .otrig,r.,-t y
trata d
gente
MyI
lo
consiguen.
6l
en
acertar
Poca
de individuos que intJntarl
E
blanco
el
paga serfade $16' Por ultimo'
f"gu. .r-t el blanco D, pero si acertaran.la jni cufl blanco trataria de acertar? Si elipa[a $aZ, pero es .u.ii-po*ible pegarle.
'gl.?u.f blanco C usted .staria orienlado a los logros elevados, ;por qu6? Leamos.
David
La teoria de las necesidades de McClellind fue desarrollada por afiliay
poder
logro,
necesidades:
tres
McClelland y ,.,s asociados.15 Se centra en
ci6n, que se definen como sigue:

o
o
o

obtener un logro en
Necesidad de logro (nlog): Impulso por sobresalir, por
triunfo'
el
por
luchar
de
relaci6n con un Jor-t1t-r,ttott estindares'
otros se comporten
Necesidad de podei (npod): Es la necesidad de hacer que
mismos'
si
por
hecho
hubieran
de una manera que no lo
interpersonales amisNecesidad de afiliaci6n (nAfi): Deseo de tener relaciones
tosas Y cercanas.

Teorlas contempordneas de la motivaci6n

181

De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron


su
atenci6n en la nlog. Los realizadores se desenr,'uilver,
cuando perciben que
-.;o.
la probabilidad de 6xito es de 0.5, es decir, cuando estinian que la ptsibilidad
de
triunfar es de 50-50'.
l.r gusta participar en situaciones -.iy a.rriorables porfo.
que no los satisface el 6xito por casualidud. D. manera similar, no
les agradun uqrr.llas muy favorables (probabilidad alta de triunfar) porque
no encuentran
un reto para sus habilidades. I_.es gusta fijar metas que les exijan
".rorr..,
esforzarse un poco.
N basarse en una cantidad extensa cle investigiciorres, ei posible hacer alg'nas
predicciones razonablemente fundamentadas, ion bur. en la
relacidn qrr? nuy
entre la necesidad de.logro y el desempeio en el trabajo. Aunque
se han hecho
menos estudios sobre las
de poder y afiliacidn, tambi6n en esos aspec_
'ecesidades
tos se han efectuado descubrimientos
consistentes. En primer lugar, cuando ros
empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentac-i6n
y un grado
intermedio de riesgo, los grandes realizadoies estardn muy motivados. por
ejeirplo,
6stos tienen exito en actividades emoresariales como op.iu.
r.,, f.oplo, negocios y
administrar una unidad autodirigiha dentro de una orgarriruiion
g.arrd'e.r6 Ei
segundo lugar, una necesidad grande de logro no necesiriamente
lir".. q.r. ,-,rru
persona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones
cle gran ta-arro.
Los individuos con mucha necesidad di logro se intereian en
lo bien d;;;;;;il;;
lo personal y no en influir en otros pu.u q.r! trabajen bien. No
ri"*p.. surgen buenos
gerentes de ventas de entre los vendedores
con nl-og, y no ., .o-.in qie u' b.,e'
director seneral de una .Tp.y grande tenga una gran necesid.d
de tog'ro- rt E;;;;cer lugar, las necesidades de afiliaci6n y poder tienden a relacionarse
de cerca con el
6xito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder
y poca de
afiliaci6n.18 En realidaJ, bien-puede ser que para tener eficacia administrativa,
un
requerimiento sea una motivacidn grande haiia el poder.lg
q'iz5' ya lo detect6, de las primeras teorias sobre la motivacidn, la
de
- - ^9"T"
McClelland
es la que tiene el mayor apoyo de las investisaciones. Desafortunadamente. tiene menos efecto pr6ctico que las otras. Debido iq.,. McClelland
plantea
qr-re las tres necesidades son inconscientes
-lo que significa que podemo, t..r..
mucho de ellas sin saberlo- no es ffcil medirlas. it .trriqrr. mis com,i'es
que un
experto presenta imdgen_es a los individuos y les pide que construyan
una historia al
respecto, para luego calificar sus respuestas en t6rminos de las tres
necesidades. Sin
embargo, debido a que la medici6n de las necesidades toma tiemp, v
es cara, son
pUcas las organizaciones que estdn dispuestas a invertir los recursos
necesarios para
hacerlo.

Teorias contempordneas de la motivaci6n


Las teorias previas son bien conociclas, pero desafortunadamente no soportan
el
estudio detallado. Sin embargo, no todoistd perdido. Existe cierto niimero
de teorias-contempord.neas que tienen algo en.o-iin, un grado razonable
de apoyo
v6lido documentado. Por supuesto, esto no significa q"ue las teorias q.r. u.-o,
u
mencionar sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos ..teorias
con-

lactores de higiene Factores que


cuando son adecuados para un puesto,
lranquilizan a los trabajadores, como
a politica y administracion de Ia
compahia, Ia supervisi6n y el salario.
Si dichos factores son apropiados, las
personas no estardn i nsatisfechas.

teoria de las necesidades de


Mc0lelland Plantea que el logro,
el poder y la afiliaci6n son tres
necesidades i m porta ntes q ue ayuda n
a explicar la motivaci6n.
necesidad de logro lnLogl Orientaci6n a
la excelencia, al logro respecto de un
conjunto de estdndares, a luchar por

el triunfo.

necesidad de poder (nPodl Aquetta de


hacer que otros se comporten en una
forma que de otro modo no harian.
necesidad de aliliaci6n (nAlil Deseo de
te n e r

rel a ci o n es i nte rpe rso n a I es

amistosas y cercanas.

CAP1TULO 6

Conceptos de motivaci6n

tempordneas" no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino porque


repiesentan el pensamiento actual que trata de explicar la motivaci6n de los
empleados.

Teoria de la evaluacion cognitiva


Es extrafro, decia Marcia, "comenc6 a trabajar en Humane Society como voluntaria'

Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me


encantaba venir a trab{ar. Despu6s, hace tres meses me contrataron de tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes,

pero no Io encuentro tan divertido".


Huy una explicaci6n para la reacci6n de Marcia. Se denomina teoria de
la evaluaci6n cognitiva a las recompensas
la evaluaci6n .bgoitio., y propone que Ia introducci6n de premios extrinsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenia recompensas
intri nse c a s y extrinse c a s.
intrinsecas por el placeiasociado con el contenido de la labor en si, tiende
a disminuiila moiivaci6n general.20 Se han hecho muchas investigaciones
sobre la teoria de la evaluaci6n cogn-"itiva y gran ntimero de estudios le dan ipoyo.21
Como se verd, las implicaciones principales de esta teoria se relacionan con la forma
Aplicar

las

predicciones de la teorfa de

en que se paga a las personas en las empresas'


ifirtOriiu.".nte, l,os te6ricos de la motivaci6n suponen por lo general que los motivadores intrinsecos como un trab{o interesante, eran independientes de los extrinsecos como un salario elevado. Pero la teoria de la evaluaci6n cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas extrinsecas son utilizadas como pagos por
las empresas a fin de obtener un desempefro mejoq disminuyen_las recompensas
intrinsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabdo. En otras palabras.
cuando se proporcionun ...oropensas extrinsecas a alguien para que lleve a cabo una
tarea interesante, se ocasiona una reducci6n en el inter6s intrinseco por la tarea en sf.
individuo expelPor qu6 era de esperar algo asf? La explicaci6n comrin es que el
que disminur-e
modo
de
su
comportamiento,
sobre
de
control
rimenta una p6rdida

como un derecho de propiedad", los pagos


freen efectivo han sido sustanciales

-con

cuencia en el rango de los seis digitos. Ford


y GM tambien les pagan para que asistan a
la universidad, la mitad de su salario y hasta
$15,000 d6lares anuales por concepto de

Pagar a los empleadss


por no trabajar

colegiatura, con el compromiso de que


renuncien cuando concluyan sus estudios.

No hay melor ilustraci6n de las tribulaciones de los fabricantes de autom6viles de


Detroit, que el hecho de que cada una de las
"Tres grandes" ha sido forzada a pagar

sus empleados por trabaio que no hacen.


Este pago adopta dos formas principales.
En primer lugar, Ford y General

Motors

ofrecen a sus trabaiadores pagos en efectivo porque renuncien a sus empleos. Estos
se encuentran sindicalizados y sus contratos colectivos les garantizan empleo de

Otra politica m5s controversial es el

"banco de empleos", con la que Ford y GM


han pagado a m5s de l5,000trabaladores su
salario completo y prestaciones por no producir nada. Aunque algunos de estos trabajadores reciben su pago por efectuar
alguna actividad aprobada por la compafria,
como hacer trabaio voluntario, muchos
asisten a lo que se denomina "la sala de
caucho" -una bodega antigua sin venta-

la politica de empleo de tiempo completo


en la d6cada de 1980.
A pesar de estar demostrado que el
banco de empleos es muy caro para los
fabricantes, no resulta exactamente motivador para ciertos empleados. Jerry Mellon
dijo que al estar en la sala de caucho "dan
ganas de azotar tu cabeza contra las paredes". Aunque hay quienes la adoran. Tom
Adams afirma, "el banco de empleos ha
sido maravilloso para mi; hace lo que se
supone debe hacer, y que es que yo no sea
una carga para la sociedad".
En 2007. GM y Ford celebraron un nuevo
contrato con la UAW. A pesar de haber
sufrido algunos cambios, los bancos de

empleos arin existen.

nas- donde su trabajo es hacer, literalmente, nada. Se estima que el banco de


empleos cuesta a Ford y GM entre $l.4 y

tiempo completo, por l0 que las compafiias


deben ofrecerles acuerdos buenos para
que los acepten. Debido a que, en palabras

$2 mil millones de d6lares al afio'

de un especialista en relaciones laborales,


los empleados "consideran su empleo casi

sucede esto? Se negoci6 como parte del


contrato con los fabricantes para alentar

lPor qu6

Fuentes:M. Maynard y J. W. Peters, "Getting


Auto Workers to Leave a Golden Jobb", New
Yorkfimes,22demarzo de 2006, pp. Cl, C8;y
J. McCraken, "Detroit's Symbol of Dysfunction:
Paying Employees Not to Work", Wall Street
Journal, l de marzo de 2006, pp. A1, A12.

reonas contempo16neas de la motivaci6n

18.3

la motivaci5n intrinseca previa. Ademds, la eliminaci6n


de las recompensas extrinun cambi".. g: una explicaci5n extern a a otfa interna- en la
percepci5n que tiene un individuo de li causa por la que
6l o eila trabajan en una
tarea. si lee una novela por semana porque ,.r p.oi.ro,
de riteratura ingresa lo
exige, atribuird su comportamiento de lectura a una fuente
externa. sin embargo,
despu6s de que el curso haya terminado, si continria t.y.rrJo-.,ra
novela cada
semana. su inclinaci6n natural seria decir "debo disfrutarieer
novelas ya que sigo
leyendo una por semana".
si la teoria de Ia evaluaci6n cognitiva es vd.lida, debe tener
implicaciones de
peso para las prd.cticas administrativas. Por afros ha
sido un lugar comrin entre los
especialistas en compensacion que si el pago u otras
recompensas extrinsecas han
de ser motivadores eficaces, deben nu...r! contingentes
en el desempeno de un
individuo' Pero los te5ricos de la evaluaci6n cognitiva dirian
que esto sdlo tender6
a disminuir la satisfacci5n interna que el indiviiuo.".in.
f".'rrucer er trabajo. En
realidad, si la teoria de- la evaluaci6n cognitiva estd
en lo cor.ecto, tendrfa sentido
hacer que el pago de alguien fuera no cintingenteal desempefro,
a fin cle evitar disminuir la motivaci5n intrinseca.
Ya diiimos que la teoria de la evaluaci6n cognitiva
se apoya en cierto ndmero de
estudios. Thmbi6n ha recibido araques, en espJcifico
po, iu
que se usa
secas produce

-.todologia

THE WAII, STREET JOL'RNAI

;Qu6 quiere decir co4 eso de que el dinero no lo es todo?


;Este es un banco!
Fuenle: The Woll Streel Journol,8 de febrero de 1 995. Reimpreso con permiso de
Cortoon Feotures syndicote

teoria de la evaluaci6n cognitiva


Establece que dar recompensas
extrinsecas por un comportamiento
que ya se premi6 en forma intrinseca,
tiende a abatir el nivel genera! de

motivaci6n.

184

CAPITULO

Conceptos de motivaci6n

en dichos estudios22 y en la interpretaci5n de sus descubrimientos'23 Pero, ld6nde


se encuentra esta teoria en la actualidad? Podemos decir que cuando las organizaciones utilizan motivadores extrinsecos como el pago, los ascensos y las recompencosta de
sas verbales para estimular el desempefro de los trabajadores, 4lo hacen a
La resrealiza?
que
se
reducir el inter6s y la motivaci6n intrinsecos en el trabajo
puesta no es un simple "si" o "no".
Las recompensas extrinsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor
o compaflero) o tangibles (dineio), en realidad tienen efectos diferentes en la
motivaii6n intrinseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incrementan la motivaci6n intrinseca, mientras que las tangibles la socavan. Cuando se dice
a las personas que recibirdn^un premio tangible llegan a contar con 6l y se centran
las recompensas verbales parecen man-6s er, 6ste que en la tarea.Z4 No obstante,
tener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera'
Una aiortaci6n m6s reciente a la teoria de la evaluaci6n cognitiva es la autoconsistencia, que considera en qu6 grado son consistentes las razones de una persona para perieg.,ir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales' Por
ejempto, si los lnlividuos persiguen sus metas por un inter6s_intrinseco, es m6s pro#llt. q.," las alcancen y t.u.t felices aun si fracasan. lPor qu6? Porque el proceso de
luchar por ellas es divertido. Por el contrario, las personas que persiguen ciertos
objetivos por razones extrinsecas (dinero, statusy otros beneficios) es menos pronuit. q.,. los consigan y son menos felices aun en el caso de lograrlos. aPor qu6?
forque son menos"significativos para ellas.2l' Las investigaciones en CO sugieren
q.r" iu, personas que fersiguen metas de trabajo por razones intrinsecas estdn mds
satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor en sus organizaciones )'

"0

E'
t,

[ ,-.,

{2
'ab"

;;
w
ts

tienen un rendimiento mas alto.26

a sus trabajadores como gente

motivada tanto por factores extrinsecos como intrfnsecos, mientras que

t
La forma en que los
gerentes evalfan a sus
empleados depende
de la cultura
Un estudio reciente revelo diferencias
interesantes en la PercePcion que
tienen los gerentes de la motivaci6n
de sus empleados. El estudio analizo
a los gerentes de tres regiones
culturales distintas: Norteam6rica,
Asia y Latinoam6rica. Los resultados
del estudio revelaron que los gerentes
norteamericanos Perciben a sus
empleados como personas motivadas
m6s por factores extrinsecos (Por
ejemplo, el salario) que por intrinsecos
(como hacer un trabajo significativo).
Los gerentes asi6ticos Perciben

los latinoamericanos los perciben m5s


motivados por factores intrinsecos.
A0n m6s interesante, estas diferencias afectan las evaluaciones del
desempeio de los emPleados. Como
se esperaba, Ios gerentes de Asia
se centraban en ambos tiPos de
motivaci6n al evaluar el desempeno
de sus trabajadores y los latinoamericanos en la motivaci6n intrinseca.
Por el contrario, los gerentes de
Norteam6rica, a Pesar de creer que
los empleados estaban motivados
sobre todo por factores extrlnsecos,
en realidad se centraban m6s en
los intrinsecos cuando evaluaban su
desempeno. 2Por qu6 ocurre esta
paradoja? Una exPlicacion es que
los norteamericanos valoran el
ser unico, por lo que se Premia
cualquier desviaci6n de la norma,
como es el hecho de ser Percibido

como alguien con motivaci6n


intrinseca inusualmente elevada.
Para los gerentes de
Latinoam6rica, su atenci6n en la
motivaci6n intrinseca al evaluar a
sus empleados tal vez se deba a una
norma cultural llamada simPatia,
tradici6n que impulsa a los trabajadores a mostrar sus sentlmientos inter
nos. En consecuencia, los directivos
latinoamericanos est6n mds sensibilizados a esas muestras y es m6s f5cil
que noten la motivaci6n intrinseca de
sus colaboradores.
Por tanto, desde el Punto de vista
del empleado, la formacion cultural del
gerente juega un rol importante en la
manera en que es evaluado.
Fuente: Basado en S. E. DeVoe Y S. S
lyengar, "Manager'sTheories of
Subordinates: A Cross-Cultural Examination
of Manager Perceptions of Motivation and
Appraisal of Performance'i Organizational
Behavior and Human Decisron Processes,
enero de 2004, pp.47 a61.

Teorias contemporaneas de la motivaci6n

escoger el trabajo con cuidado' AseiQu6 significa todo esto? Que hay que
las orgagir.lJ d. qir. elige hacer algo por.^rorr.. distintas de las extrinsecas. Para
intrinsecas
recompensas
brindar
necesitan
i-rira.ioner'signidca que los gerentes

hacer el trabajo inteademds de incentivos extrinslcos. En otras palabras, hay que


Es probable que
empleado.
del
el
desarrollo
apoyaf
y
resante, dar reconocimiento
control y es resullos trabajadores que sienten q.r. to que hacen est6 dentro de su
".rnu
el...i6n libre, "rt6r-r -,it motivados por su trabajo y comprometidos
tado de
con sus empleadores.2T

Teorfa del establecimiento de metas

Hamilton
Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de
aproximase
que
de
antes
palabras
High School, dljo a sus pupilos estai
.ai a la linea de salida de L .u....u por el campeonato de la liga: "Cada
que
la
administraci6n
con
metas
esiablecimiento de
uno de ustecles est6 listo fisicamente. Ahora, v^yafly h6ganlo lo mejor
eso"'
que
mds
nunca
pedirles
puede
puedan. Nadie
I]sted mismo habrd escuchado cierto nimero de veces esa frase: "56lo
"hazlo 1o mejor
hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido". Pero, 1qu6 signif,rca
sabido alguna u., ti logt6 una meta tan vaga? ll,os corredores de
q". p".a.i'?

lp ",-*;-,t,-"*;;-

;iIa

traviesa habrian ,e[i.t.udo tiempos mejores si el entrenador Broadwater


hubiera
hubiera asignado una meti especifica a cada uno? lEs posible que usted
le
padres
si
sus
bachillerato
el
en
ingl6s
tenido un resultado mejor en ,u clase de
tus
todos
m6s
en
o
85
de
calificaci6n
una
obtener
hubieran dicho: "debes i..char por
investiga,.uu4o, para la clase de ingl6s", en vez de "hazlo lo mejor que puedas"? Las
y sus
cuestiones,
estas
a
abocan
se
metas
de
eitablecirniento
cionJ, sobre la teoria del
tienen
que
efecto
descubrimientos, como ver6, son impresionantes en t6rminos del
la
retroalimentaci6n'
y
reto
el
metas,
las
de
lo
especifico
sobre el rendimiento
de
A finales de la decadu a. fSOO, Edwin Locke propuso que las intenciones
el
trapara
motivaci6n
la
trabajar por una meta eran una fuente importante,de
cu6nto- esfuerzo
baio.is n,s decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y
el establetiene
que
al
valor
apoyo
mucho
Las evidencias dan
incremen"J."ri,"i.ai."..ro
especfficas
metas
las
que
af,rrmar
posible
cimiento de metas. M6s arin, es
resultado
n el desempeno; que las metas dificiles, ..rundo se aceptan, dan como genera
un
retroalimentaci6n
la
y
que
f691le;;
metas
las
q.r.
ulto
.,.r a.r.r1lp.no m6s
desempeio mejor que li ausencia de ella'30
que la meta geneLas'metas eJpecihcas producen un nivel mds alto de esfuerzo
,,hazlo lo mejor q.i" p.,.dur,,. ;por qu6? La especificidad de las metas en si
ral de
c'ando un camiomisma parece actuar ao-o'rr., estim;lo interno. Poi ejemplo,
Toronto, Bffalo y
entre
carga
con
redondos
nero se compromete a hacer 12 viajes
por alcanzar'
especifico
objetivo
un
da
le
york
inteirci6n
cada semana, esta
Nueva
puede afirmarse que, si todo lo dem6s permanece igual, el camionero con la meta

.'u-io

especificatendrdmejordesempefroq,'.*..contrapartequeoperasinmetasocon
la generalidad de "hazlo lo mejor que puedas"'
constantes, tambi6n se
Si factores como la aceptac"i5n d. lut -.tur permanece_n
ser6 el nivel de desempuede afirmar que entre -a, ari.it sea la meta m6s elevado
pefro.Porsupuesto,esl6gicoSuponerqueentrem6sfdcilessean,m6sprobable el
dificil, es de esperar que
serd que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea
de conseguirla'
tratar
para
to
it
t"t
desairolle un esfuerzo -dt
"-pfiua"
pero, 2por q.re u iu, personas las motivan'm6s las metas dificiles?3l En primer
y Ia retiran de distraclugar, pory.re dirigen ,r.rlr,., atenciSn , la t^rea en cuesti5n
atenci6n y con ello suelen
ciones irrelevantes. Las metas dificiles capturan nuestra

autoconsistencia Grado de

consistencia entre las razones de una


para perseguir un objetivo y
desarrollo de sus intereses y valores
fundamentales.

persona
'el

teoria del establecimiento de


metas Afirma que las metas
especificas, dificiles Y con
retroalimentaci6n, conducen a un
rendimiento elevado'

186

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!1
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b

CAPITULO

Conceptos de motivaci6n

ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las metas dificiles nos energizan debido a
que tenemos que trabajar m6s duro para alcanzarlas. Por ejemplo, piense en su:
hebitor de estudio, gestudia lo mismo para un examen f6cil que para uno dificil?
Seguramente no. En tercer lugaq cuando las metas no son fiiciles las personas persisten en tratar de lograrlas. Por riltimo, las metas dificiles nos llevan a descubrir
estrategias que nos un*iliutr pararealizar el trabajo o la tarea en forma mds eficaz. Si
tenemos que luchar para resolver un problema dificil, es frecuente que pensemos
en una mejor manera de llevarlo a cabo.
Las peisonas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentaci6n sobre lo bien
que se dirigen a sus metas porque esto las a1.uda a identificar las discrepancias entre
tb que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentaci5n actiapara
guiir el comportamiento. Pero no toda retroalimentaci6n tiene el mismo poder. Se
f,a visto q,-t. ta retroalimentaci6n autogenerada -con la que los empleados son
capaces de vigilar su propio progreso- es un motivador m6s poderoso que la retroalimentaci6n que se genera externamente."
Si los empliados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus
propias metis, ltrabajardn con mds ahinco? Las evidencias son mixtas respecto de la
superioridad de lar tiretas participativas y las asignadas.33 En ciertos casos, las metas
establecidas en forma participativa suscitan un desempefro superior, mientras que en
otros casos, los individuos trab{aron mejor cuando su jefe les asign6 las metas. Pero
una ventaja importante de la participaci6n esti en la mayor aceptaci5n de la meta en
si como aigo diseable para el trabajo.3a Como se verd, el compromiso es importante.
Si no se usa la participici6n, entonces el prop5sito e importancia de la meta necesita
explicarse con claridad a trav6s de la asignacia.r inaiuia.tal de las metas.35
o es una verdad
iHay contingencias en la teoria del establecimiento de metas,
universal que aquellas dificiles y especificas siempre conducir6n a un mejor desempefro? Ademds de la retroalimentaci6n, se han encontrado otros tres factores que
influyen en la relaci6n metas-desempeno: el compromiso con la meta, las caracteristicas de la tarea y la cultura nacional.
La teoria del establecimiento de metas presupone que un individuo esf; comprometido con la meta; es deciq el que un individuo est6 determinado a no redu.irlu o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que-un individuo (1) piensa q.,e puede lograr la meti y (2) que quiere alcanzatla.s6 Es mds
probable que el compromiso con la meta ocurra cuando 6sta se hace ptiblica,
iuando el individuo tiene un Locus inlterrro de control (ver el capitulo 4) , y cuando
las metas las estableci6 el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas por
otro.37 Las investigaciones indican que la teoria del establecimiento de metas no
funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas
parecen tener un efecto mds sustancial en el rendimiento cuando las tareas son seniittur y no complejas, se conocen b^i^en y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar entrelazadas.38 Cuando se trate de metas interdependientes,
es preferible hacer grupos de metas.
Por riltimo, la teoria del establecimiento de metas est6 acotada por la cultura.
Se adapta bien a paises como Estados Unidos y Canadd porque sus componentes
clave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Supone
que los empleados tendr6n cierta independencia (una calificaci6n no demasiado

ult ..r distancia

del poder), que los gerentes y empleados buscardn metas desafiantes


(calificaci6n baja en evitar Ia incertidumbre), y que ambos actores consideran
importante el desempefro (logro alto). Por tanto, no espere que el establecimiento
de metas conduzca de manera inevitable a un desempefro m6s alto del empleado
en paises como Portugal o Chile, donde existen las condiciones opuestas.
Nuestra conclusi6n general es que las intenciones -segdn se articulan en t6rminos de dificultad y metas especificas-, son una fuerza motivadora importante. El
poder motivador de la teoria del establecimiento de metas ha quedado demostrado
para mds de 100 tareas que involucraron a m6s de 40 000 participantes en muchas
clases de industrias: desde la madera a los seguros y autom6viles. Bdsicamente,
establecer metas especihcas y dificiles para los empleados es lo mejor que pueden
hacer los gerentes para mejorar el desempeio.

Teoras contemporneas de la

J^ ^
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motivacin

187

l-iasso plattner, cfundador de la


emFjresa alemana de softrtare
SAP,

rr:tiva a sus empleados

'ijando metas anrb!ciosas.

Plattre"

:stableci la rneta tremendamente


optirnista de 15 por ciento de
..ecimiento l para los ,nq,'esos
por licencias del scftware de la
compaa. Los ernpleados respondieron cor el logrc de una cifra
arin mayor de 18 por cientcr.
Plattner determin ot!'a met;
elevada (0n el anuncc de un plan
de bonos con el que 5e pageran
S381 millones a cientos de gerentes
,/ empleados clave si tJr-rplicaban la
capitalizacilr de rnercado de
la empresa, a prtr rie un :unto
de arrarrque de S57 mil millones,
cara el f inal de 2010. Para Plttner.
estabiecer metas difciles es un
n'anera de inyectar energa
emprendedora a su compaia de
35 aii<ls de antigedad.

cuLEs soN Ms METAS DE DESEMPEO EN

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EL CURSO?

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!,4y' {.)atirse

Per{arnance Goais'l)

Iucirrs

Poner en prctca la teora del establecimiento de metas La teora del establecimiento de metas tiene una base impresionante de investigaciones que la apo-

cio

yan. Pero como gerente, c('rr-r-ro pone a operar el establecimiento de metas? Es frecuente que eso se deje al gerente indir,idual o lder. Algunos gerentes establecen de

)or
n{J

Ceneral Electric
rnanera explcita objetivos de desempeo ambiciosos
-lo que
denomin "lnetas altas". Por ejemplo, algunos CEOs como A. G. Laffey de Procter
& Gamble y Hasso Plattner de SAP son reconocidos por las metas de desempeo
tan demandantes que establecen. El problema que hay si se deja a los gerentes indir,iduales esta responsabilidad, es que en muchos casos no fijan metas. Una encuesta
reciente level que a la pre,*unta de si el puesto tena nretas definiclas con claridad,
slo una minora de ernpleados respondi que s.39
Una manera ms sistemtica de utilizar el establecimiento de metas es por medio
de un programa de ol>jetivos. La administracin por objetivos (APO) hace nfasis en
el hecho de establecer de muera participativa metas que sean tangibles, verificables
y mensurables. Como se aprecia en la figura G5, los objetivos generales de la organizacin se traducen en otros especficos para cada nivel sucesivo (es deciq divisional,
de partamental e indir,idual) de la organizacin. Pero como los geretrtes de las unida-

ta_i

:n:nes.

:4.
:CS

ne

lo
es

ln
IO

lo
'rEI

lo
ls

e.

'n

administracin por obietivos (APOl


Programa que incluye metas
especf ica s, esta b I ec d as en form a

participativa, para un periodo de


tiempo explcito, con retroalimentacin
sobre el avance para lograrlas.

188

cAPTULo

Conceptos de motivacin

Desglose de objetivos

ffi
ffi
ffi T-T-T
ffi

!.

Divisin de productos poro el consumidor li

Produccin

ooo

\_

ventos

oo

servicios

oo

tril

ooo

des inferiores participaron en el planteamiento de las metas, la APO funciona


tanto de "ab{o hacia arriba" como de "arriba hacia abajo". El resultado es una jerarqua que vincr.rla los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleado
individual, la APO proporciona objetivos de desempeo personal especficos.
Hay ctratro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son el establecimiento de las metas, la participacin en Ia toma de decisiones (inclusive la participacin en el establecimiento de metas u objetivos), un periodo de tiempo explcito y la retloalimentacin sobre el desempeo.40 Muchos de los elementos de los
programas de APO coinciden con las propuestas de la teora del establecimiento de
metas. Por ejemplo, al tener un periodo de tiempo explcito para cumplir los objetivos se coincide con el nfasis que hace la teora del establecimiento de metas
sobre lo especfico de stas. En forma simila ya se dljo que la retroalimentacin
acerca del avance en el cumplimiento de las metas es un elemento crtico de la teora para establecerlas. La nica rea de desacuerdo posible entre la APO y la teora
APO
del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participacin
-la
la reclama con fuerza, mientras que la teora citada demuest.r'a que la asignacin de
ellas por parte de los gerentes por lo general es igualmente eficaz.
Encontrar programas de APO en muchas organizaciones de negocios, cuidado de
la salud, eclucativas, gubernamentales y no hrcrativas.4l La popularidad de la APO no
debe interpretarse para dar por hecho que siempre funciona. Hay cierto nmero de
casos documentados en los que se implant la APO pero fracas en el cumplimiento
de las expectatir,as de la direccin.42 Cuando la APO no funciona, los culpables suelen
ser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de la
alta direccin, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignal recompensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas tambin ocurren debido a
incompatibilidades culturales. Por ejemplo, Fujitsu desech hace poco su programa
de APO porque la direccin descubri que no se acoplaba bien con el nfasis que hace
la culturajaponesa en la minimizacin del riesgo 1.en las metas de largo plazo.

Teora de la eficacia personal


La eficacia personal (tambin conocida como "teora cognitiva social" o "teora del
aprendizaje social") se refiere a la conccin que tiene un individuo de
.-,---___
qne es capaz de llevar a cabo una farea.43 Entre mavor sea la eficacia perJ ,onuurtar la teora del refuerzo con la
sonal, rns confianza se iene en la propia capacidad para tener xito en
del establecimiento de metas
una tarea. Por tanto, en las situaciones difciles cabe la posibilidad de que
las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarn con ms

ATF

l
ii

Teoras contemporneas de la motivacn

189

Efectos conjuntos de las metas y la eficaca personal en el desempeo

El ndividuo tiene

confionzo en que
olconzor un nivel
de desempeo dodo
{eficocio personol).
El gerente esloblece
metos difciles y

El individuo tiene
un nivel de desempeo
ms ollo en su
trobcio o toreo.

especficos poro el
troboio o toreo.

El individuo fio
metos personoles
{efcocio personol)
poro su desempeo

L__

)lta

Fuenfe: Bqsodo en E.

raF

_____)
A. Locke y G.

;;-il;;;"*t

Odyssey", Americon Psychologist septiembre de 2002, pp.705-717

u."t"t it'"o,,

"t

cool

Setting ond Tosk Motivotion. A 35-Yeo

adcr

ahnco de vencer al desafo.44 Adems, los individuos con eficacia personal alta
parecen responder a la retroalimentacin negativa con ms esfuerzo Y motivacin,
mientras que aquellos con poca eficacia fal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les
d retroalimentacin negativa.45 Crno ayLrdaran los gerentes a sus ernpleados a
terrer niveles altos de eficacia personal? Con la conjlrncin de las teoras del establecimiento de metas y de la eficacia personal.
Las teoras del establecimiento de metas y la eficacia personal no cornpiten
entre s, sino que se complementan. Como se aprecia en la figura G6, cuando un gererlte establece metas difciles para sus empleados se provoca que stos tengan un
nivel mayor de eficacia personal y tarnbin que establezcan metas ms altas para su
desempeo propio. Por qu sucede as? Las investigaciones demuestran que al
fljar metas difciles para la gente se le transmite confianza. Por ejemplo, imagine
qr.re su jefa le asigna una meta alta ,v que se entera que es ms alta que las que f1j
para sus compaeros. Cmo interpretara esto? En tanto no sienta que tratan de
abusar cle usted, es probable que piense de este moclo: "Bien, sllpongo que mi jefa
piensa que soy capaz de desempearme mejor que los dems". Entonces, esto activa
nn proceso psicolgico por el que usted confa ms en s mismo (eficacia personal
alta) y establece metas personales ms altas, lo que hace que se desempee mejor
tanto en su lllgar cle trabajo como fuera de 1.
El investigador que desarroll la teora de la eficacia personal, Albert Bandura,
afirma que ha1'cuatro malteras de aumentar sta:46

'sta-

)arPlrI

r-rs

cle

)jeta_i

Ln
-r:ts

na

)o
de
de
:l r-t

ie
t,-l

n-

1. Dominio de aprobacin
2. Modelado indirecto
3. Persuasin verbzrl
4. Sacrrdida

De acuerdo con Bandura, la fuente ms importante de mejora de la eficacia personal es lo que l llama dominio de aprobacin, que consiste en obtener experiencia

eficacia personal Creencia que tiene


un individuo de que es capaz de
hacer una tarea.

190

CAPTULO

Conceptos de motivacin

L Guardia Costera de Estados


U-idcs ilustra !a inrportancia del

do,'ninio de probatin para incre


rnentar ia ef icacia personai. A raz
de los ataques tsrroristas del 1 1 cle
5ep{iernbre, los eielreres de dichi
cuerpo se extendieron a la
prcteccin de puortos, naves y',,ias
acuticas de dicho pas. Los
l-icibres y mujeres de i.; Guardia
Coster qr:e se observan en la
fotogra{ia par l"rci;arr en un
entrenarniento tctco de aplica(ion de la ley en un escenario de
torn de rehene':. La :rctica y
adcuisicin cle habilidades para
el abordaje de naves ayuda ai
personal de la Guardia Coster a
incrementar su confianza en el
xito al re alizr sur deieres.

relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con xito el


trabajo, entonces tengo ms confianza en que lo poclr hacer en el futuro.
La segunda fuente de mejora es el modelad,o ind,irecto, que consiste en tener ms
conf-l:urza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Por ejemplo, si rni amiga
ba3a cle peso, entonces eso aunlenta mi confianza en qr.e yo tambin bajar. El
nrodelaclo indirecto es ms eficaz cuanclo Llstecl se percibe como similar a la persona que observa. Ver ejecutarr un tiro clifcil a Tiger Woods no incrementa nli confianza en que yo lo podr hacer. Pero resultar ms pelsuasivo si miro a un jugador
con un rcord pareciclo al mo.
La tercera fuente es \a persuasin uerbul, que se reflerc' a lograr rns confianza
debiilo a que alguien lo convence cle que tier.en las aptitudes necesarias para triunfar. Los oradores rnotivacionrles utilizan rnucho estr tctica.
Por ltimo, Bandura irfirma que la snrudida incrementa la eficacia personal. La
sacudida lleva a un esti.do de energa que hace que la persona realice Ia tarea. I-a persona se "mentaliza" y 1o hace mejor'. Pero cuando la sacudida no es relevante, entonces perjudica al desenrpeo. En otras palabras, si la tarea es algo que requiera una
ambiente tranquilo v sin presiones (dip;amos, la edicin cr.ridadosa de un manuscrito),la sacudida en realidad perjudicar al r-endimiento.
Cules son lrs inrplicaciones de la teora de Ia eficrcia pelsonal para el CO?
Btrerto, es cuestin de aplicar las firentes de la eficacia personai de Bandura al
ambient.e cle trabajo. Los programas cle capacitacin urtilizan con frecuenci el
dominio indirecto al hacer que la sente practiqr.re y forme sus habilidades. En realidad, una de las razones de la capacitacin es que incrementa la eficiencia personr1.47

La nrejor forma en que un gerente ptrede usar la persuasin verbal es a trar's


del Efecto Pigrnalin <t del Efecto ()alatea. Couro se vio en el captulo 5, el efecto
Pigmalin es Llna forrna de profeca:rtrtocumplida, por-la qtre si se cree que algo es
verclid se convertir en verdad. En dicho efecto la eficacia personal aumenta al
comunicar al profesor o supervisor de un individuo que ste tiene mucha habilidad. Por ejemplo, se hicieron estudios en los que se dijo a rnaestros que sus alumnos tenan un CI muv ulto (en realidacl l'r:rba un rango cle stos
bajos 1,
-altos,
r"neclios). En forma consistente c>n el efecto Pigmalin, Ios plofesores
dedicaror.r
rrriis tienrpo a los estudialltes que ltensaban, eran inteligentes, les de-jaron tareas ms

#
H

Teoras contemporneas de la

.t_dil

motivacin l9l

fl

difciles y esperaban ms de ellos, todo lo cual llev a una eficacia personal elevada
del estudiante y a mejores calificaciones.48 Esto tambin se ha usado en el lugar de
trabajo.ag El efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se
comunican directamente al empleado. Por ejemplo, los marinos a quienes se les
dijo, en forma convincente, que no se marearan, se marearon muchos menos.50
Observe que la inteligencia y la personalidad no se encuentran en la lista de
Bandura. Una gran cantidad de investigaciones muestran que inteligencia y personalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan la
eficacia personal.5l Dichas caractersticas individuales se relacionan con tanta
intensidad con la eficacia personal (es ms probable que la gente que es inteligente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienes
tienen bajas califrcaciones en tales caractersticas) que algunos acadmicos afirman que la eficacia personal no existe.52 Lo que esto significa es que la eficacia
personal slo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad confiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el trmino eficacia personal.
Aunque Bandura est en desacuerdo con esta conclusin, se necesitan hacer ms
investigaciones.

Teora del reforzamento


La contraparte a la teora del establecimiento de metas es la teora del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propsitos de
un individuo los que dirigen sus acciones. La teora del reforzamiento
plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se
Mostrar que la justicia organizacional es
trata de un enfoque conductista. Est claro que las dos teoras estn en los
un refinamiento de la teora de Ia equidad.

extremos filosficos. Los tericos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita
considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores
consecuencia que siga de inmediato a una
-cualquier
respuesta, incrementa la probabilidad
de que el comportamiento se repita.
La teora del refozamiento ignora el estado interior del indiduo y slo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin. Como no considera
aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de
una teora de la motivacin. Pero brinda medios potentes p ra analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razn es comn que se incluya en los estudios
sobre motivacin.53

En el captulo 2 se estudi con detalle el proceso del reforzamiento. Aunque


est claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las personas, tambin lo est que el proceso es mucho ms cornplicado que la sola relacin estmulo-respuesta. Planteada en su forma pura, la teora del reforzamiento
ignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se
sabe tienen algn efecto en el comportamiento. En realidad, algunos investigadores usan los mismos experimentos que los tericos del reforzamiento para dar
apoyo a su posicin e interpretar los descubrimientos en el marco terico de la cognicin.54

El reforzamiento es sin duda una influencia importante para el comportamiento, pero pocos acadmicos afirmaran que es la nica. Los comportamientos
que usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea se
ven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le reprime en
forma consistente por exceder la produccin de sus compaeros, es probable que
reduzca su productividad. Pero esta disminucin tambin se explicara en trminos
de metas. inequidad o expectativas.

teora del feforzamento Aquella que


plantea que el comportamento est
en funcin de sus consecuencias.

t92

cAPITULO

conceptos de motivaci6n

Al percibir desiguaidad en el pago,


los sobrecargos de Arnerican
Airlines usaron como referencia al
otra interiar Para comParar sus
salarios con el <ie los directlvos de
la aerolinea" Los sobrecargos
hicieron una rnarcha de Protesta
cuando la ernPresa reParti6 una
utilidacJ de $230 millones de modo
q{.,e bonos por mds de $200 millones correspondieron a 874 ejecutivos; nnientras los casi 80,000

empleados restantes no s6lo no


recibteron bono alguno, sino que
continuaron percibiendo un salario
y prestaciones disminuidas Pcr el
acuerdo que habian hecho 3 artos
antes a fin de imPedir que la
cornpafria se declarara en quiebra.

ll

Teoria de la equidad
Pearson se gradu6 como contadora el afro pasado de la Ilniversidad del
Despu6s di sostener entrevistas en el campus con cierto numero de organi-l
cotiza al
,a.ior-r.s, acept6 un puesto en una empresa muy importante que ^^+i-^
contenta
muy
estaba
Boston.
en
priblico y fue asignada a su oficina
Jane
Aplicar los principios clave de la teoria de
ion la oferta que recibi6: un trabajo que representaba un reto con una
compaiia de prestigio, una oportunidad excelente de acumular una expeIas expectativas para motivar a los empleados
riencia valiosi, y el salario mds alto ofiecido a un egresado de contabilidad en el Estado el afro pasado: $4,550 por mes' PeroJane era la mejor
estudiante de su grupo; era estructurada y madura, y se esperaba que recibiera un
salario a su medida.
Han pasado doce meses desde queJane ingres6 a la empresa. El trabajo result6
ser tan eitimulante y satisfactorio como esperaba. La organizaci6n esti muy satisfecha con su desempefro y hace poco le dio un aumento de $200 mensuales. Sin
embargo, el nivel de motivaci6n deJane ha caido mucho en las fltimas semanas.
;eor qu6? La empresa acaba de contratar por $4,800 al mes, $50 m6s de lo que
gunu jatr., a una colega reci6n graduada de la Universidad del Estado, que no
tiene el aiio de experiencia que ya acumul5Jane... Describir el estado en que se
encuentraJune .or-r un t6rmino que no fuera encolerizadz seria poco.Jane habla
incluso de buscar otro trabajo.
La situaci5n deJane ilustra el rol que Ia equidadjuega en la motivaci6n. Los
empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educaci6n y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos
y reconocimiento) en relaci5n con los de otras personas. Percibimos 1o que obtenemos de un trabajo (resultados) en relaci6n con lo que aportamos (insumos), i

Jane
"Estado.

despu6s comparamos nuestra raz6n insumo-producto con la de otros que nos


importan. Estt se ilustra en Ia figura 6-7. Si percibimos que nuestra raz6n es igual a
la ie aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice
que exiite un estado de equidad. Percibimos nuestra situaci5n como justa: prevaIece la justicia. Cuando vemos laraz6n como desigual, experimentamos estr6s por
la equiiad. Si percibimos que nuestra compensaci6n es inferior, el estr6s produce
enojt; cuando es superior, ge.r..a culpa.J. StacyAdams propuso que dicho-estado
neg"ativo de estr6s piopo..iJnu la motivaci5n para hacer ilgo que lo corrlja.55

Teoria de la equidad
Comparaci6n de razones*

oo
lo'It
oo
lA
oo
lA

'oonde

fr

Percepci6n

lnequidad por compensaci6n inferior


Equidad
lB

lnequidad por compensacion superior


lB

representa al empleado;

fr

,"Pr"r"ntu a las

personas relevantes

La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoria de la


equidad.56 Hay cuitro comparaciones de referencia que es posible utilizar:

l.

yo interiorExperiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organizaci5n actual.

2.

Yo exterior

Experiencias del empleado en una situaci6n o puesto fuera de su

organizaci5n actual

3. Otro interiorOtro individuo o grupo de ellos dentro de la organizaci5n del


empleado.

4. Off; exturimOtroindividuo o grupo de ellos fuera

de la organizaci6n del empleado'

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compafreros de trabajo o


colegas de otras organizaiiones, o comparan su empleo actual con otros que
huyin tenido en el*pasado. La elecci6n de la referencia se ver6 influida por Ia
informaci6n q.,. poi.a el trabajador acerca del referente, asi como por el .atractivo de 6ste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: g6nero,

antiguedad, nivel que se ocupe en la organizaci6n y afros de educaci6n o profesionalismo.5T


comLas investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren
a
menos
pague
que.se
es,comrin
que
tambi6n
y
pararse con oiros del mismo sexo,
menos
tengan
ellas
que
y
comparables
puestos
en
iu, -.rj.re, que a los hombres

de salario por el mismg trabajo.ss Por ello, una mujer que utilice a
Esto
otra como referencia, tiende a calcular un estdndar menor de comparaci6n.
po1
segregaci6n
hay
Ileva a concluir que los empleados en puestos en los que no
domipuestos
ocupan
g6nero ,. .o-puiurdn mds co' el sexo;puesto que quienes
iudo, por ho*b..s o mujeres. Esto tambi6n sugiere que el que las mujeres toleren
Por
.rn pugo menor tal vez"se deba al estdndar de comparaci6n que utilizan'
(por
ejemplo,
mujeres
las
sobre
empleador
,,rpi.r",o, los estereotipos que tenga.el
laionvicci6n de que lu, -.r1...r eitdn menos comprometidas con la organizaci6n,
a fomentar la breo que el trabajo dL estas ., i,'"ro, valioso) tambi6n contribuyen

."p..Ltiua,

chi salarial.se
a

actuales tienden
Los empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones
en sus expese
basan
1o
que
tener poia informaci6n sobre sus compafreros, por

t: b-uY"
,i.rr.iur'p.rsonales. Sin embargo, los empleados ion mucha antiguedad
los
nivel,
de
alto
empleados
Los
m6s en sus colegas para efectos" de compiraci5n.
educade
afros
muchos
rienen
que
los
y
;;; ;.;pr" lor".r.ulorr.s profesionales

Foria de la equidad Plantea que los


ndividuos comparan sus aportaciones
v resultados en el trabaio con las de
Jtros, y luego responden para eliminar
cua !qu ier desig u a ldad'
'

194

CAPITULO 6

Conceptos de motivaci6n

sobre el personal de otras organrzacro


ci6n, tienden a tener mejor informaci6n
6stos'
con
nes, por lo que se comparardn m6s
los emplease puede predecir que. cuando
equidad,
la
de
teoria
la
en
base
con
elecciones siguientes:60
perciban desiguatdad har6n una de lasieis
dos

(por ejemplo'-no esforzarse demasiado) '


por
seria que aquellos a quienes se paga
2. Cambiar ,.r, ..r.,l,udJt ("" ejemplo
unide
p.od.,..i5r-, de una cuniidad mayor
pieza increment.n su salrario ion iu
dades de menor calidad) '
ut:
de si mismo ("Pensaba que trabaiaba a
3. Distorsionar las i.ffi.i""es
que
duro
m5s
trabajo
me doy cuenta de que

1. Cambiar

sus aportes

ritmo mode..d":;;;;'ahora

nadie").
("El trabajo de Mike no es tar
4. Distorsionar las percepciones de los dem6s

bueno como yo pensaba") '


tanto como mr cunaclo, pero si muchc,
5. Elegir.r.u r.f.,tt"tcia distinta ("No hago
edad")
'
papd cuando tenia mi
-6Jq... mi (renunciar
empleo)
al
'
Abandonar
6.

tl --)
t6
v.

v:

siguientes se relacionan con el pago:


La teoria establece que las proposiciones

A'.Dad'oelpagoportiempo,losempkados-conpagosuperiorprod'ucird,nmd;queaquello'
a destajo genee.quiiatiua.t-os tia;ajadores por horas y
a quienes

se

p(Lga ,;;,

i;;;"

rardnunacantidadocalidadmayoresdel"oproducidoafindeaumentare]
denominador del cociente y lograr la equidad'

B.

producirar;

emplead,os cln pago superior


prod,icid,-a,
-los
li, emplead,os pagados con equidad.Lo'
menos unid,ad,es, pero con ma)or calid,ad,,.que
pieza, aumentaran su esfuerzo a
por
base
la
u ro, q.,. ,.'p^g';,"br.

Dad,o el pago

p"r'r""rii.a

individuos

findelograrlaequidad,loquedacomoresultadounacalidadocantidad

c.

mayores.Sinembargo,los.aumentosdecantidads5loincrementanlainequiresultado un pago atin mayor. Por


dad,yaqrr. .uau.,ri-dud udi.iorral da como
en lugar de la cantidad'
tanto, el .rtt..,o tt-Jitigt a subir la calidad
menos o con n1'enqr
Dad,o el pago por tiempo,

ti

emptead,os con pago

inftrior producirdn

o de calidad
disminuird' lo que gtittuia 'otttot productos
equidad'
con
paga
se
quienes
a
mds baja q.r. ro, p.oJ.,.idos por to'-"f"to*
producirdn
catid,ad,.El esfuerzo

D.

producci6-n,'lo, empfead's con pago inferior


com,paroci6n con los trabaiad'ores cu\G
gran nilmero au unlio,an, d,e 6aja calid,ad, en
pago por pieza buscardn la
paga es equitatia:a. Los emple"ados con planes de

Dad,o et pago

p*

fontia,oa

d,e

tutttidud dara como resultado


equidad, porqrrJ.t i"tttti"tbio de calidad po'
de sus aportaciones'
una recompensa con poco o nlngun aumento

Algunasdeestasproposicioneshansidocomprobadas,.perootrasno.6lEn
no parecen tener
las desiguuidudtt generadas por el pago superior
..t la mayoria de situaciones de
ef.ecto muy srgnifiiativo en

p.;;?lG"r,
un

"i.o-po.tu-i."t"mds tolerancia de las inequidades


trabajo. En apariencia, la gente mu:stJa mucha
racionalizan mejor' Es muy daiino
por pago supenor ;;; tt; ptgo inferior' o las
ecuaci6n (la forma en que las perla
paralavalidez a. .rl-,u tio.ii q""" la mitad de
En segundo lugar' no toda la
cumpla'
se
sonas responden al pago superi?t) ":
de la poblanut
gente es sensible . i"'.i"ia"h:ut Po: ejemplo'
"lu o1i::::o"tot
sean
razones insumo-producto
ci5n laborat q.r. .r, rJalidad prefieie que sus
probable que las predic-

No es
menores que la referencia con que se comparan'
muy exactas para esos "tipos
sean
la
equidad
de
t.o.ii
Ia
con
ciones que se Sugur
ben6volos".

Tambi6nesimportantenotarqueentantolamayorpartedeinvestigadores

en el pago' los emplead"t p11-t:::


de la teoria de la'equidad se han centrado
de otras recompensas ofgan]zan;r.r. ." la equidai respecto de la distribuci5ntitulos
que denotan un status elede
uso
el
que
cionales. ro. .i.-iio,lJr1.,i""

funcionan como
vado, asi como oficinas grandes y espl6ndidamente amuebladas,
resultados en la ecuaciO'r, a. tu equi'dad de ciertos empleados.63.
por iltimo, en tiempos recienies se han realizado investigaciones que bu1ca1l
la teorfa de la
profundizar en el significado de equidad ojusticia.64 Hist6ricamente,
por el
justicia
percibida
la
es
que
justi.ir
di"ttilrrtio.,
iquidad se ha centr?do en la
los
individuos'
entre
recompensas
asigmci6nde
y
t.ubu1udo, en cuanto ala caniid,ad
p.ro'r. piensa cada vez m6s en la equidad desde el punto de vista de lajusticiaorgajusto en,el lugar
,,i"u"io,iut, que se define como la percepci6n general de lo que. es
cuando creen
de trabajo. ios empleados perciben q.t. ttt organizacio^nes sonjustas
son justos'
que los iesultados^q.r. ...ibi..on, la forma en la que fueron.recibidos,
el indivitiene
que
percepci6n
la
Un elemento clave de Iajusticia organizacional es
lo
organizacional,
ajusticia
cuanto
en
duo de lo que es lajusticii. En otras"palabras,
la
persona'
de
Ia
percepci6n
en
y,reside
que.s jurto o equiiativo es algo subjetivo
io q.,Jdg.,ien ve como injust'o otro"lo percibe como perfectamente apropiado' En
Consideran
general, i-^, p.r*onu, tienen un sesgo egoc6ntrico o de autoservicio.
justos.65 Por eiemplo'
son
favorecen
los
o
procedimi".r6t.qi.
[.r. tu, asignaciones
pagaban
en una encuesta ...r.n,., el 61 por ciento de los participantes dijo que
que el
afirm'6
(54
por ciento)
impuestos personales justos, pero una cifra casi iguil
con
Lajusticia
loeluden.66
sistema en conjunto .'ru inl.rrto, y que cierta, p.iro.tut
del
el
sesgo
en
caer
a
tendemos
y
faecuencia ,"rfo. .. la opini6n dei observador,
autoservicio respecto de lo que nos pareceJusto'

Adem6sdelarelaci5ndelajusticiaconlapercepci6n,elotroelementoclave
il punto de vista de que 1a justicia es dimensional'
que Ia justicia distributiva es importante' Por
plantea
La.lu-sticia orgalniracional
lo que nos
ejeinplo, tien"e importancia obvia cudnto nos pagan en relaci6n con
t?Ta'.U.'" pagar $usticia distributiva). Pero, de acuerdo con los investigadorgt,
justicia
de
modelo
un
bi6n es importante c6monospaguen. La figura 6-8 muestra
de la justicia organizacional es

organizacional.
fue
"M6s
alle de lajusticia distributiva, la adici6n clave a lajusticia organizacional
utilizado
proceso
el
en
percibe
se
que
lajusticia
la justicia de proiedimiento -que es
de las iecompensas. Dos elementos clave de la jusfu'.u a.t..-iirar la distribuci6n
proceso
ii.iu d. procedimiento son el control d'el proceny las explicaciones. El control del
decilas
a quienes toman
es la opirtunidad de presentar el punto de vista propio

,.rultado, que se d.r.urr. Las exphcaciones so.' razones claras que la


los empleados
administraci6n da u .rnu p..rona para el resuliado. As(, para que
sobre su
control
cierto
tienen
consideren justo el pro.a'ro, ,.r...ritu.t sentir que

siones sobre los

qu6 ocurri6 6ste'


resultado y {.r. ,. les'dio una explicaci6n adecuida acerca de por
que un gerente
importante
es
Asimismo, puru qr.. hayajusticii de procedimiento,
sea consistente

(conlu, p.i.onuryen el tiempo), no est6 sesgado, tome decisiones

con base en informaci6i exactay est6 abierto a las apelariones.'ot


justicia de procedimie.nto
Las investigaciones demuestran que los efectos de la
tiene sentido'
justicia
distributiva'.Esto
hay
no
cuando
importantes
se lr.relven mds
porqu6.
Por ejemplo,
el
en
Si no obtenemos Io que queremos tendemoJa centrarnos
usted se
usted'
no
a
y
si su superviro. urigriu una oficina c6moda a un compafrero

centrardmdseneltratoquerecibedepartede6lquesihubieraobtenidolaofipost-hoc
de excusas
cina. Las explicaciones son ben6ficas cuando adoptin la forma
en vez
responsable)
frnico
el
ser
niega
se
(admitir que el acto es desfavorable pero
resultado
el
que
negar
pero
iesponsabilidad,
ie justificaciones (aceptar roda^la
una excusa seria: "s6
sea desfavorable o inap'ropiado).68 En ei ejemplo de lioficina,

queestoesmalo.q.,e.iada'telaatiperonofuiyoquientom6ladecisi6n,,,yuna

faicia distributiva Percepci6n


ye Ia cantidad Y asignaci6n de

de

-*ompensas entre los individuos

justa.

Percepcion
iusticiaotganizacional
-generalizada

de lo que es iusto en el

Iugar de trabaio, comprende la iusticia


distributiva, de procedimiento y de
interacci6n.

que

se
iusticia de procedimiento La
percibe en el proceso utilizado para
determinar la distribuci6n de

recompensas.

Teorias contempo16neas de la motivaci6n

t97

procedimiento. En segundo lugar, al enfrentar la percepci6n de injusticias, los


gerentes necesitan centrarse en sus acciones respecto del origen del problema.
Por ejemplo, cierto fin de semana de 2007, Northwest Airlines fue obligada a cancelar 352 luelos porque muchos pilotos y sobrecargos llamaron para reportarse
enfermos como protesta por su salario. El sindicato de los pilotos dio a 6stos el
consejo siguiente: "Vuela seguro. Vuela segrin el contrato. No lr.reles enfermo. No
vueles cansado. No lueles con hambre". En una situaci6n como 6sta, Northwest
debi6 darse cuenta que el remedio necesitaba ser algo tangible y no simples disculpas o cambios en los procedimientos.T2

Teoria de las expectativas


Actualmente, una de las explicaciones mds aceptadas de la motivaci6n es
la teoria de las expectativas, de Victor Vroom.73 Aunque tiene sus criti-

brindan apoyo.Ta
La teoria de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia acttie de cierta manera depende de la intensidad con que se
espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo
que resulte 6ste para el individuo. En t6rminos m6s pr5cticos, la teoria de las
expectativas plantea que a los empleados los motivard. desarrollar cierto nivel de
esfuerzo cuando crean que eso los llevar6 a obtener una buena evaluaci5n de su
desempefro; que 6sta conducir6 a premios organizacionales como un bono,
aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfardn las metas personales de
Ios empleados. Por tanto, la teorfa se centra en tres relaciones (ver figura 6-9).

Comparar las teorias contempordneas de

cos, la mayoria de las evidencias le

l.

Relaci6n esfuerzo-desempeiio. La probabilidad que percibe el individuo de que


desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducird al desempeiio.
2. Relaci6n desempeiio-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempefro a un nivel particular llevar6 a la obtenci6n del resultado que se desea.
3. fulaci1n recompensas-metas personales Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo
que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.T5

Teoria de las expectativas

justicia de interacci6n Grado en que


se percibe que un individuo es tratado
con dignidad, tacto y respeto.

teoria de las expectativas La foftaleza


de una tendencia para actuar de cierta
manera depende de Ia fortaleza de
Ia expectativa de que el acto ird
seguido por un resultado dado que
es atractivo para el individuo.

CAPITULO

Conceptos de motivaci6n

La teoria de las expectativas ayrda a explicar por qu6 muchos trabajadores no


est6n motivados por sus trabajos y s6lo hacen lo minimo necesario para conservarlo. Esto es evidente cuando se ven con m6s detalles las tres relaciones que aparecen en la teoria. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivaci5n ha de maximizarse.
En primer lugar, si doy mi mdximo esfuerzo, 2se reconocer(t, en mi analuaci6n de desempefio?Para muchos empleados, Ia respuesta es "no". iPor qu6? Su nivel de aptitud
talvez sea deficiente, Io que significa que no importa la tenacidad con que lo intenten, lo m6s seguro es que no sean realizadores destacados. El sistema de evaluaci5n
de la organizaci6n quiz6 est6 diseiado para evaluar factores que no tienen que ver
con el desempefro, como la lealtad, la iniciativa o el 6nimo, lo que significa que un
esfuerzo mayor no necesariamente producird una evaluaci6n mejor. Otra posibilidad mds es que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que no
Ie agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluaci6n deficiente sin importar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de Ia
baja motivaci5n del empleado es la convicci6n de que no importa lo fuerte que
trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluaci6n es baja.
En segundo lugar, sl obtengo una eualuaci6n de desempefio buena, ;lleuard, a la obtenci6n de recompensas organizacionales? Muchos trabajadores ven que en su empleo la
relaci6n desempefro-recompensa es d6bil. La raz6n es que las organizaciones premian muchas cosas adem6s del desempefro. Por ejemplo, cuando se asigna un pago
a los empelados con base en factores como la antigiedad, ser cooperativo o "hacer
la barba" al jefe, aquellos ven la relaci6n desempefro-recompensa como algo d6bil
que acaba con la motivaciSn.
Por riltimo, si me dan recompensas, ;son las que nxe resultan atractiaas en lo personal?
El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero s6lo obtiene un pago. O bien, quiere un trabajo mds interesante y retador, pero s6lo recibe
palabras de encomio. O hace un esfuerzo adicional para que lo trasladen a la oficina que la compafria tiene en Paris, pero en vez de ello lo envian a Singapur. Estos
ejemplos ilustran la importancia que tiene que las recompensas se adecuen a las
necesidades individuales del empleado. Desafortunadamente, muchos gerentes
estdn limitados en cuanto a las recompensas que pueden ofrecer, lo que hace dificil
personalizarlas. Adem6s, hay gerentes que suponen en forma incorrecta que todos
los empleados desean lo mismo, por lo que pasan por alto los efectos que tiene en
la motivaciSn la diferenciaci6n de las recompensas. En cualquier caso, la motivaci6n del empleado no resulta maximizada.
Un ejemplo vivido de c6mo funciona la teoria de las expectativas es el caso de
los analistas bursdtiles. Estos viven de tratar de pronosticar el futuro del precio de las
acciones; lo que hace que conserven su empleo o los despidan es la exactitud de sus
recomendaciones de comprar, vender o retener titulos. Pero no es tan simple. Por
ejemplo, Mike Mayo, de 42 afros, es uno de los pocos analistas de Wall Street que
esrin dispuestos a hacer recomendaciones de venta de acciones. gPor qu6 son tan
pocos los agentes de bolsa que hacen tan pocas sugerencias de vender acciones?
Despu6s de todo, en un mercado estable, por definici5n, las acciones est6n tanto a
la baja como al alza. La teorfa de las expectativas da una explicaci5n: los analistas
que hacen una venta dE las acciones de una compafria tienen que balancear los
beneficios que reciben por su exactitud con el riesgo que corren de incurrir en la
ira de ella. 4Cuiiles son estos riesgos? Entre ellos estdn el posible regafro priblico,
que los pongan en la lista negra de profesionales y los excluyan de la informaci6n.
Como dice Mayo: "no hay alternativa para los analistas". Cuando hacen una calificaci6n de compra de acciones no enfrentan ningrin dilema porque es obvio que a
las compafrfas les gusta mucho que las recomienden a los inversionistas para que
compren sus acciones. Por tanto, la estructura de los incentivos sugiere que el resultado esperado de las calificaciones de compra es mayor que el de las de venta, y esa
es la raz5n por la que el nrimero de recomendaciones de compra es mucho mayor
que el de las de venta.76

lntegraci6n de las teorias contempordneas de la motivaci6n

199

Los intentos de validarla se han visto


iFunciona la teoria de las expectativas?
Por ello'
complicados por problemas m;todol6gicos, de criterio y medici6n'
o
apoyarla
deben tomarse con precauci6n los numerosos estudios que pretenden
la
repetir
refutarla. Es importante saber que la mayoria de ellos no han podido
explicar los
metodologia como se proPuso originalmente' Por ejemplo' proponia
diferentes niveles d. .rf.r.rro putilu misma persona en distintas circunstancias,
a personas
pero casi todos los estudios pari repetir esta condici6n se han aplicado
la validez
para
apoyo
el
mucho
mejo16
aplicaci5n
esta
de
diferentes. La correcci6n
y afirman
de la teoria.77 Algunos criticos sugieren que la teoria es de uso limitado
las
que el
en
en
situaciones
predicciones
hu...
puru
v6lida
que tiende u ,"."*6,
ir-rdividuo percibe con claridad las relaciones esfuerzo-desempefro y desemp"ro-r..o-pensa.78 Debido a que en su trabajo pocos individuos perciben una
ser un
correlaci6n alta entre el desempeno y las recompensas' la teoria tiende a
de acuerdo
ideal. Si las organizaciones .n ..ilidud recompensaran a los indMduos
el nivel de
esfuerzo'
el
antiguedad,
la
como
criterios
con
no
con su desempeno y
mucho
aptitud y la aificrrtiad del trabajo, entonces la validez de la teoria seria
esta
expectativas,
las
de
la
teoria
a
invalide
de
que
lugar
en
-uyo.. sir", .rnbu.go,
.ritirues susceptible de utilizarse en su apoyo' ya que explica por qu6 un segmento
con sus
significativo de la fuerza laboral desarrolla pocos esfuerzos para cumplir

t!
a-

d
In
n

i'-.

responsabilidades de trabajo.

Integraci6n de las teorfas contemporaneas


de Ia motivaci6n

,:
:F

:
(i

-tr
:iM
,:

r-&
*
t#

F
&
M

Explicar en qud grado acota la cultura a


las

teorias de la motivaci6n'

lil
ill

de
En este capitulo se vieron muchas teorias de la motivaci6n. El hecho
tema'
el
que son varias las que tienen apoyo empirico s6lo complica
teorias
Habria sido muy r.n.illo si despu6s de presentar media docena de
presentaque
rinicamente una hubiera resultado vdlida. Pero las teorias
no
mos aqui no se anulan entre si. El hecho de que una ten-ga validez

muchas
implica de manera automdtica que el resto est6n equivocadas. En realidad,

d.iu, qrr. vimos en el capitulo son compleme.ttarias' Ahora


qrr. upd.n a entender ius interrelaciones'79

7-

'

.tr
f,a

i:

.r
:!:

i-i
li
ri
:,.

:.
It
.l

a
t:
'.t.1

.:

,:a:.
;t
::

el reto es integrarlas para

que se sabe sobre


La figura 6-10 presenta un modelo que integra mucho de lo
que aparece
la motivici6n. Su iundamento bdsico es el modelo de las expectativas
(en
capitulo 7
el
en la figura 6-9. A continuaci6n trabajaremos con la figura G10
veremos de cerca el diseio del trabajo) '
igual
comencemos por recono... .r, forma explicita que las o^portunidades
individuo
del
del esfuerzo
al.udan que estorbin el esfuerzo del indMduo. El cuadro
de la persona' De manera
metas
las
de
proviene
Esta
a
61.
llega
que
ti".r. ot* flecha
metas-esfuerzo preconsistente con la teoriidel estableaimiento de metas, el nexo
tende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento' .
alto
La teoriade las expectativas predlce que los empleados ejercer6n un nivel
desemel
el esfuerzo,
de esfuerzo si perciben que e*isie una relaci6n fuerte entre
de las met2s persatisfacci6n
la
y
recompensas
las
entre
y
pefro y las recompe,',u,,
ciertos factores'
..,rrales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por
para que el esfuerzo lleve a un desempeflo apropiado, el individuo debe cumplir el
mide
,.q.,irito de tener la aptitud pu'u "iliturlo, y el sistema de evaluaci6n que
La relaci6n
el ie*empeno del individuo debe ser percibido como justo y objetivo.
que se recomlo
que
percibe
individuo
el
si
fuerte
ser6
desempefro-recompensa
Si la
p.rrru .* sg des.mpeno (y no la antiguedad, el favoritismo u otros criterios) '
lugar de trabajo real'
teoria de la evaluaci6n cognitiva fuera totalmente vdlida en el