Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
iB
Primeras teorias de la
motivaci6n
L75
':,
La motivaci6n es uno de los temas que se investiga con mds frecuencia en el CO.z
IJnaraz6n de esta popularidad se manifest6 en una encuesta reciente de Gallup,
que revel6 que la mayoria de los trabajadores de Estados Unidos (55 por ciento
pu.u r.. exaitos) no sienten entusiasmo por su trabajo.3 Adem6s, otro estudio sugi
ri6 que, de acuerdo con los propios informes de los empleados, desperdician aproximadamente 2 horas por dia, sin contar el almuerzo y los descansos programados
(los mayores distractores fueron la navegaci5n en Internet y platicar con los compafreros).4 Estd claro que la motivaci6n tiene que ver. Las buenas noticias son que
esa cantidad de investigaciones brindan herramientas considerables para mejorar
la motivaci6n.
En este capitulo se revisardn las bases de la motivaci5n, se evaluard cierto
ntimero de teorias de la motivaci5n y se facilitard un modelo integrador qlre mlrestre c5mo se ajustan entre si las mejores de ellas.
]ii
li
i:
,i
SC:
]i:
iC:
]ti
ltt'
jii
lli
:ll
,'\'
t: ))
=
it:a
)d:
^ t-
Definici6n de moti,aaci,on
le.
'lip:
')-lrilu-
-Orrrrini,
lc-.
T^t i,z
tos
la motivaci6n.
<itc
rfO-
de
aa
ara
go
ina
1te
ros
lL
las
tus
de
a{
tdentificar cuatro de
las
primeras teorias
t.
:,
,ii
lll
,/
t.
rii
motivaci6n
,
jI
J
La decada de 1950 fue un periodo fructifero para el desarrollo de los conceptos de Ia motivaci6n, pues se formularon cuatro teorias especificas
sobre ella, las que aun cuando hoy son muy atacadas y cuestiorlables en
t6rminos de su validez, es probable que constituyan las explicaciones
mejor conocidas acerca de la motivaci6n de los empleados. Como se I'era
t76
cAPTULo
Conceptos de motivacin
ms adelante en el captulo, desde ese entonces se han desarrollado explicaciones ms vlidas de la motivacin, pero usted debe aprellder esas teoras tempranas
al menos por dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teoras contemporneas y (2) los gerentes profesionales an las utilizan, as como su
terrninologa, para explicar Ia motivacin de los empleados.
la
r--t
la
G.
I
I
definitividad).
La teora de lajerarqua de necesidades de Maslolv ha recibiclo mucho reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lgica
intr.ritiva y facilidad de comprensin. Desaforttrnadamente, las investigaciones no le
dan validez. Maslow no le dio una base emprica y varios estudios realizados para
validarla tampoco lo han conseguido.T
O I 997. Adoptodo
con permiso de
177
Las teorias antiguas, en especial las que tienen una l6gica intuitiva, parecen ser
dificiles de anular. Aunque la teoria de la jerarquia de necesidades y su terminologia ha conservado su popularidad en la pr6ctica gerencial, hay pocas evidencias de
que las estructuras de necesidades est6n organizadas segtin las dimensiones propuestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o que
las satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo.l0
LasteoriasXyY
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado teoria X, y el otro bdsicamente positivo, denominado teoria
Y.li Despu6s de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los
empleados, McGregor concluy6 que los puntos de vista que aqu6llos tenian de la
naturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agmpaciones de suposiciones y
tendian a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.
De acuerdo con la teoria X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta
de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, a
realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de
los seres humanos, con la teoria Y los gerentes suponen que los empleados llegan a
considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la
persona promedio aprenderd a acept^r, e incluso buscar, la responsabilidad.
Para entender las teorias X y Y m6s a fondo, piense en t6rminos de la jerarquia
de Maslow. La teorfa Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los
individuos. Incluso McGregor lleg6 a pensar que los supuestos de la teoria Y eran
mds v6lidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones
participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizarian la motivaci6n de un empleado en su trabajo,
Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez de
alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoria Y y modificar las acciones propias en concordancia se lograr6 que haya trabajadores mds
motivados. Las teorias del CO necesitan tener bases empiricas para ser aceptadas.
Igual que con las teorias de jerarquia de necesidades, las teorias XyYcarecen de
dicho apoyo empirico.
uelven dominantes
cAPiTULO
Conceptos de motivaci6n
pero no la
a su fuerza laboral
paz, pero no necesariamente motivaci6n' Apaciguan
como la calidad
q.t.
condicior-r",
las
motivan. como resultado,
-d.utt un trabajo,
fisicondiciones
las
J. Iu ,.rp.ruisi6n, el salario, las politicas de pago de la empresa,en el trabaio fueron
cas del irabajo, las relaci<-rn., tot los demds y la seguridad
Cuando son adecuadas, la
caracterizadas por Herzberg como factores de higiene,
motivar a las persoSi
queremos
g;rrr. ,ro eshr; insatisfecna"ni tampoco satisfechaasociados con el
factores
nas en su trabajo, Herzberg sugi"ie hacernfasi, "nlot
6ste, como las
de
directamente
derivan
se
t* ."rittuios que
,-*U";. .r ,i o'.or-r
l.Elprocedimientoqueutiliz6Herzbergest6limitadoporsumetodologia.
el cr6dito. Por el conCuando lu, .oru, ,ulin bien la gente tieide a asignarse
3.Noseutiliz6ningunamedici6ngeneraldelasatisfacci5n.Aalguienpodria'dis
que 6ste es aceptable'
gustarle una parte de su trabajo y u pttut de eso pensar
y la productividad'
la
satisfacci6n
entre
4. Herzberg ,rrprr.o qrr. huy tt'-tJ '"tutiOt'
la satisfacci6n
considera
s6lo
emple6
que
pero la il.,oa"r"g?u de investigaci6n
se debe suporelevante
para
sea
investigaci5n
su
que
p..o .o la produltiviclad.
.r...r.u
vas
ciencia res-
qr.
fu
cada uno de los cuausted tiene una bolsa de frijoles y cinco blancos frente a usted,
El blanco A estd
acertarle'
dificil
les estd cada vez mds alejaio y, por ello, es mds
obtendrd
$2. El blanco B
acierta
y
si
regalado. Se halla casi aialcan.. d" ,r, mano
que lo tralas
personas
de
cien-to
por
80
d5l
..id.rr-t poco m6s lejos, pero Slrededor
-blanco
la mitad
de
cerca
y
C
paga
El
$B
obtienen
$4'
tan de golpear to .otrig,r.,-t y
trata d
gente
MyI
lo
consiguen.
6l
en
acertar
Poca
de individuos que intJntarl
E
blanco
el
paga serfade $16' Por ultimo'
f"gu. .r-t el blanco D, pero si acertaran.la jni cufl blanco trataria de acertar? Si elipa[a $aZ, pero es .u.ii-po*ible pegarle.
'gl.?u.f blanco C usted .staria orienlado a los logros elevados, ;por qu6? Leamos.
David
La teoria de las necesidades de McClellind fue desarrollada por afiliay
poder
logro,
necesidades:
tres
McClelland y ,.,s asociados.15 Se centra en
ci6n, que se definen como sigue:
o
o
o
obtener un logro en
Necesidad de logro (nlog): Impulso por sobresalir, por
triunfo'
el
por
luchar
de
relaci6n con un Jor-t1t-r,ttott estindares'
otros se comporten
Necesidad de podei (npod): Es la necesidad de hacer que
mismos'
si
por
hecho
hubieran
de una manera que no lo
interpersonales amisNecesidad de afiliaci6n (nAfi): Deseo de tener relaciones
tosas Y cercanas.
181
el triunfo.
amistosas y cercanas.
CAP1TULO 6
Conceptos de motivaci6n
las
predicciones de la teorfa de
-con
Motors
ofrecen a sus trabaiadores pagos en efectivo porque renuncien a sus empleos. Estos
se encuentran sindicalizados y sus contratos colectivos les garantizan empleo de
lPor qu6
18.3
-.todologia
motivaci6n.
184
CAPITULO
Conceptos de motivaci6n
"0
E'
t,
[ ,-.,
{2
'ab"
;;
w
ts
t
La forma en que los
gerentes evalfan a sus
empleados depende
de la cultura
Un estudio reciente revelo diferencias
interesantes en la PercePcion que
tienen los gerentes de la motivaci6n
de sus empleados. El estudio analizo
a los gerentes de tres regiones
culturales distintas: Norteam6rica,
Asia y Latinoam6rica. Los resultados
del estudio revelaron que los gerentes
norteamericanos Perciben a sus
empleados como personas motivadas
m6s por factores extrinsecos (Por
ejemplo, el salario) que por intrinsecos
(como hacer un trabajo significativo).
Los gerentes asi6ticos Perciben
escoger el trabajo con cuidado' AseiQu6 significa todo esto? Que hay que
las orgagir.lJ d. qir. elige hacer algo por.^rorr.. distintas de las extrinsecas. Para
intrinsecas
recompensas
brindar
necesitan
i-rira.ioner'signidca que los gerentes
Hamilton
Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de
aproximase
que
de
antes
palabras
High School, dljo a sus pupilos estai
.ai a la linea de salida de L .u....u por el campeonato de la liga: "Cada
que
la
administraci6n
con
metas
esiablecimiento de
uno de ustecles est6 listo fisicamente. Ahora, v^yafly h6ganlo lo mejor
eso"'
que
mds
nunca
pedirles
puede
puedan. Nadie
I]sted mismo habrd escuchado cierto nimero de veces esa frase: "56lo
"hazlo 1o mejor
hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido". Pero, 1qu6 signif,rca
sabido alguna u., ti logt6 una meta tan vaga? ll,os corredores de
q". p".a.i'?
lp ",-*;-,t,-"*;;-
;iIa
.'u-io
especificatendrdmejordesempefroq,'.*..contrapartequeoperasinmetasocon
la generalidad de "hazlo lo mejor que puedas"'
constantes, tambi6n se
Si factores como la aceptac"i5n d. lut -.tur permanece_n
ser6 el nivel de desempuede afirmar que entre -a, ari.it sea la meta m6s elevado
pefro.Porsupuesto,esl6gicoSuponerqueentrem6sfdcilessean,m6sprobable el
dificil, es de esperar que
serd que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea
de conseguirla'
tratar
para
to
it
t"t
desairolle un esfuerzo -dt
"-pfiua"
pero, 2por q.re u iu, personas las motivan'm6s las metas dificiles?3l En primer
y Ia retiran de distraclugar, pory.re dirigen ,r.rlr,., atenciSn , la t^rea en cuesti5n
atenci6n y con ello suelen
ciones irrelevantes. Las metas dificiles capturan nuestra
autoconsistencia Grado de
persona
'el
186
\t
tI
l -)
t6
!1
:2
b
CAPITULO
Conceptos de motivaci6n
ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las metas dificiles nos energizan debido a
que tenemos que trabajar m6s duro para alcanzarlas. Por ejemplo, piense en su:
hebitor de estudio, gestudia lo mismo para un examen f6cil que para uno dificil?
Seguramente no. En tercer lugaq cuando las metas no son fiiciles las personas persisten en tratar de lograrlas. Por riltimo, las metas dificiles nos llevan a descubrir
estrategias que nos un*iliutr pararealizar el trabajo o la tarea en forma mds eficaz. Si
tenemos que luchar para resolver un problema dificil, es frecuente que pensemos
en una mejor manera de llevarlo a cabo.
Las peisonas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentaci6n sobre lo bien
que se dirigen a sus metas porque esto las a1.uda a identificar las discrepancias entre
tb que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentaci5n actiapara
guiir el comportamiento. Pero no toda retroalimentaci6n tiene el mismo poder. Se
f,a visto q,-t. ta retroalimentaci6n autogenerada -con la que los empleados son
capaces de vigilar su propio progreso- es un motivador m6s poderoso que la retroalimentaci6n que se genera externamente."
Si los empliados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus
propias metis, ltrabajardn con mds ahinco? Las evidencias son mixtas respecto de la
superioridad de lar tiretas participativas y las asignadas.33 En ciertos casos, las metas
establecidas en forma participativa suscitan un desempefro superior, mientras que en
otros casos, los individuos trab{aron mejor cuando su jefe les asign6 las metas. Pero
una ventaja importante de la participaci6n esti en la mayor aceptaci5n de la meta en
si como aigo diseable para el trabajo.3a Como se verd, el compromiso es importante.
Si no se usa la participici6n, entonces el prop5sito e importancia de la meta necesita
explicarse con claridad a trav6s de la asignacia.r inaiuia.tal de las metas.35
o es una verdad
iHay contingencias en la teoria del establecimiento de metas,
universal que aquellas dificiles y especificas siempre conducir6n a un mejor desempefro? Ademds de la retroalimentaci6n, se han encontrado otros tres factores que
influyen en la relaci6n metas-desempeno: el compromiso con la meta, las caracteristicas de la tarea y la cultura nacional.
La teoria del establecimiento de metas presupone que un individuo esf; comprometido con la meta; es deciq el que un individuo est6 determinado a no redu.irlu o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que-un individuo (1) piensa q.,e puede lograr la meti y (2) que quiere alcanzatla.s6 Es mds
probable que el compromiso con la meta ocurra cuando 6sta se hace ptiblica,
iuando el individuo tiene un Locus inlterrro de control (ver el capitulo 4) , y cuando
las metas las estableci6 el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas por
otro.37 Las investigaciones indican que la teoria del establecimiento de metas no
funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas
parecen tener un efecto mds sustancial en el rendimiento cuando las tareas son seniittur y no complejas, se conocen b^i^en y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar entrelazadas.38 Cuando se trate de metas interdependientes,
es preferible hacer grupos de metas.
Por riltimo, la teoria del establecimiento de metas est6 acotada por la cultura.
Se adapta bien a paises como Estados Unidos y Canadd porque sus componentes
clave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Supone
que los empleados tendr6n cierta independencia (una calificaci6n no demasiado
Teoras contemporneas de la
J^ ^
tud
rLis
ic
ii:
Per-
bnr
z. Si
mos
ien
rtre
)ana
.5r
ion
-(]F
SIL\
ela
Ita-'i
en
er':'
cfit-
motivacin
187
Plattre"
:::
:c-
:r :.
t;
::,"i-i
i::r
Ini-
En'!a
EL CURSO?
!,4y' {.)atirse
Per{arnance Goais'l)
Iucirrs
Poner en prctca la teora del establecimiento de metas La teora del establecimiento de metas tiene una base impresionante de investigaciones que la apo-
cio
yan. Pero como gerente, c('rr-r-ro pone a operar el establecimiento de metas? Es frecuente que eso se deje al gerente indir,idual o lder. Algunos gerentes establecen de
)or
n{J
Ceneral Electric
rnanera explcita objetivos de desempeo ambiciosos
-lo que
denomin "lnetas altas". Por ejemplo, algunos CEOs como A. G. Laffey de Procter
& Gamble y Hasso Plattner de SAP son reconocidos por las metas de desempeo
tan demandantes que establecen. El problema que hay si se deja a los gerentes indir,iduales esta responsabilidad, es que en muchos casos no fijan metas. Una encuesta
reciente level que a la pre,*unta de si el puesto tena nretas definiclas con claridad,
slo una minora de ernpleados respondi que s.39
Una manera ms sistemtica de utilizar el establecimiento de metas es por medio
de un programa de ol>jetivos. La administracin por objetivos (APO) hace nfasis en
el hecho de establecer de muera participativa metas que sean tangibles, verificables
y mensurables. Como se aprecia en la figura G5, los objetivos generales de la organizacin se traducen en otros especficos para cada nivel sucesivo (es deciq divisional,
de partamental e indir,idual) de la organizacin. Pero como los geretrtes de las unida-
ta_i
:n:nes.
:4.
:CS
ne
lo
es
ln
IO
lo
'rEI
lo
ls
e.
'n
188
cAPTULo
Conceptos de motivacin
Desglose de objetivos
ffi
ffi
ffi T-T-T
ffi
!.
Produccin
ooo
\_
ventos
oo
servicios
oo
tril
ooo
ATF
l
ii
189
El ndividuo tiene
confionzo en que
olconzor un nivel
de desempeo dodo
{eficocio personol).
El gerente esloblece
metos difciles y
El individuo tiene
un nivel de desempeo
ms ollo en su
trobcio o toreo.
especficos poro el
troboio o toreo.
El individuo fio
metos personoles
{efcocio personol)
poro su desempeo
L__
)lta
Fuenfe: Bqsodo en E.
raF
_____)
A. Locke y G.
;;-il;;;"*t
u."t"t it'"o,,
"t
cool
adcr
ahnco de vencer al desafo.44 Adems, los individuos con eficacia personal alta
parecen responder a la retroalimentacin negativa con ms esfuerzo Y motivacin,
mientras que aquellos con poca eficacia fal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les
d retroalimentacin negativa.45 Crno ayLrdaran los gerentes a sus ernpleados a
terrer niveles altos de eficacia personal? Con la conjlrncin de las teoras del establecimiento de metas y de la eficacia personal.
Las teoras del establecimiento de metas y la eficacia personal no cornpiten
entre s, sino que se complementan. Como se aprecia en la figura G6, cuando un gererlte establece metas difciles para sus empleados se provoca que stos tengan un
nivel mayor de eficacia personal y tarnbin que establezcan metas ms altas para su
desempeo propio. Por qu sucede as? Las investigaciones demuestran que al
fljar metas difciles para la gente se le transmite confianza. Por ejemplo, imagine
qr.re su jefa le asigna una meta alta ,v que se entera que es ms alta que las que f1j
para sus compaeros. Cmo interpretara esto? En tanto no sienta que tratan de
abusar cle usted, es probable que piense de este moclo: "Bien, sllpongo que mi jefa
piensa que soy capaz de desempearme mejor que los dems". Entonces, esto activa
nn proceso psicolgico por el que usted confa ms en s mismo (eficacia personal
alta) y establece metas personales ms altas, lo que hace que se desempee mejor
tanto en su lllgar cle trabajo como fuera de 1.
El investigador que desarroll la teora de la eficacia personal, Albert Bandura,
afirma que ha1'cuatro malteras de aumentar sta:46
'sta-
)arPlrI
r-rs
cle
)jeta_i
Ln
-r:ts
na
)o
de
de
:l r-t
ie
t,-l
n-
1. Dominio de aprobacin
2. Modelado indirecto
3. Persuasin verbzrl
4. Sacrrdida
De acuerdo con Bandura, la fuente ms importante de mejora de la eficacia personal es lo que l llama dominio de aprobacin, que consiste en obtener experiencia
190
CAPTULO
Conceptos de motivacin
#
H
Teoras contemporneas de la
.t_dil
motivacin l9l
fl
difciles y esperaban ms de ellos, todo lo cual llev a una eficacia personal elevada
del estudiante y a mejores calificaciones.48 Esto tambin se ha usado en el lugar de
trabajo.ag El efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se
comunican directamente al empleado. Por ejemplo, los marinos a quienes se les
dijo, en forma convincente, que no se marearan, se marearon muchos menos.50
Observe que la inteligencia y la personalidad no se encuentran en la lista de
Bandura. Una gran cantidad de investigaciones muestran que inteligencia y personalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan la
eficacia personal.5l Dichas caractersticas individuales se relacionan con tanta
intensidad con la eficacia personal (es ms probable que la gente que es inteligente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienes
tienen bajas califrcaciones en tales caractersticas) que algunos acadmicos afirman que la eficacia personal no existe.52 Lo que esto significa es que la eficacia
personal slo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad confiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el trmino eficacia personal.
Aunque Bandura est en desacuerdo con esta conclusin, se necesitan hacer ms
investigaciones.
extremos filosficos. Los tericos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita
considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores
consecuencia que siga de inmediato a una
-cualquier
respuesta, incrementa la probabilidad
de que el comportamiento se repita.
La teora del refozamiento ignora el estado interior del indiduo y slo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin. Como no considera
aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de
una teora de la motivacin. Pero brinda medios potentes p ra analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razn es comn que se incluya en los estudios
sobre motivacin.53
El reforzamiento es sin duda una influencia importante para el comportamiento, pero pocos acadmicos afirmaran que es la nica. Los comportamientos
que usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea se
ven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le reprime en
forma consistente por exceder la produccin de sus compaeros, es probable que
reduzca su productividad. Pero esta disminucin tambin se explicara en trminos
de metas. inequidad o expectativas.
t92
cAPITULO
conceptos de motivaci6n
ll
Teoria de la equidad
Pearson se gradu6 como contadora el afro pasado de la Ilniversidad del
Despu6s di sostener entrevistas en el campus con cierto numero de organi-l
cotiza al
,a.ior-r.s, acept6 un puesto en una empresa muy importante que ^^+i-^
contenta
muy
estaba
Boston.
en
priblico y fue asignada a su oficina
Jane
Aplicar los principios clave de la teoria de
ion la oferta que recibi6: un trabajo que representaba un reto con una
compaiia de prestigio, una oportunidad excelente de acumular una expeIas expectativas para motivar a los empleados
riencia valiosi, y el salario mds alto ofiecido a un egresado de contabilidad en el Estado el afro pasado: $4,550 por mes' PeroJane era la mejor
estudiante de su grupo; era estructurada y madura, y se esperaba que recibiera un
salario a su medida.
Han pasado doce meses desde queJane ingres6 a la empresa. El trabajo result6
ser tan eitimulante y satisfactorio como esperaba. La organizaci6n esti muy satisfecha con su desempefro y hace poco le dio un aumento de $200 mensuales. Sin
embargo, el nivel de motivaci6n deJane ha caido mucho en las fltimas semanas.
;eor qu6? La empresa acaba de contratar por $4,800 al mes, $50 m6s de lo que
gunu jatr., a una colega reci6n graduada de la Universidad del Estado, que no
tiene el aiio de experiencia que ya acumul5Jane... Describir el estado en que se
encuentraJune .or-r un t6rmino que no fuera encolerizadz seria poco.Jane habla
incluso de buscar otro trabajo.
La situaci5n deJane ilustra el rol que Ia equidadjuega en la motivaci6n. Los
empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educaci6n y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos
y reconocimiento) en relaci5n con los de otras personas. Percibimos 1o que obtenemos de un trabajo (resultados) en relaci6n con lo que aportamos (insumos), i
Jane
"Estado.
Teoria de la equidad
Comparaci6n de razones*
oo
lo'It
oo
lA
oo
lA
'oonde
fr
Percepci6n
representa al empleado;
fr
,"Pr"r"ntu a las
personas relevantes
l.
2.
Yo exterior
organizaci5n actual
de salario por el mismg trabajo.ss Por ello, una mujer que utilice a
Esto
otra como referencia, tiende a calcular un estdndar menor de comparaci6n.
po1
segregaci6n
hay
Ileva a concluir que los empleados en puestos en los que no
domipuestos
ocupan
g6nero ,. .o-puiurdn mds co' el sexo;puesto que quienes
iudo, por ho*b..s o mujeres. Esto tambi6n sugiere que el que las mujeres toleren
Por
.rn pugo menor tal vez"se deba al estdndar de comparaci6n que utilizan'
(por
ejemplo,
mujeres
las
sobre
empleador
,,rpi.r",o, los estereotipos que tenga.el
laionvicci6n de que lu, -.r1...r eitdn menos comprometidas con la organizaci6n,
a fomentar la breo que el trabajo dL estas ., i,'"ro, valioso) tambi6n contribuyen
."p..Ltiua,
chi salarial.se
a
actuales tienden
Los empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones
en sus expese
basan
1o
que
tener poia informaci6n sobre sus compafreros, por
t: b-uY"
,i.rr.iur'p.rsonales. Sin embargo, los empleados ion mucha antiguedad
los
nivel,
de
alto
empleados
Los
m6s en sus colegas para efectos" de compiraci5n.
educade
afros
muchos
rienen
que
los
y
;;; ;.;pr" lor".r.ulorr.s profesionales
194
CAPITULO 6
Conceptos de motivaci6n
1. Cambiar
sus aportes
ritmo mode..d":;;;;'ahora
nadie").
("El trabajo de Mike no es tar
4. Distorsionar las percepciones de los dem6s
tl --)
t6
v.
v:
A'.Dad'oelpagoportiempo,losempkados-conpagosuperiorprod'ucird,nmd;queaquello'
a destajo genee.quiiatiua.t-os tia;ajadores por horas y
a quienes
se
p(Lga ,;;,
i;;;"
rardnunacantidadocalidadmayoresdel"oproducidoafindeaumentare]
denominador del cociente y lograr la equidad'
B.
producirar;
Dad,o el pago
p"r'r""rii.a
individuos
findelograrlaequidad,loquedacomoresultadounacalidadocantidad
c.
ti
inftrior producirdn
o de calidad
disminuird' lo que gtittuia 'otttot productos
equidad'
con
paga
se
quienes
a
mds baja q.r. ro, p.oJ.,.idos por to'-"f"to*
producirdn
catid,ad,.El esfuerzo
D.
Dad,o et pago
p*
fontia,oa
d,e
Algunasdeestasproposicioneshansidocomprobadas,.perootrasno.6lEn
no parecen tener
las desiguuidudtt generadas por el pago superior
..t la mayoria de situaciones de
ef.ecto muy srgnifiiativo en
p.;;?lG"r,
un
No es
menores que la referencia con que se comparan'
muy exactas para esos "tipos
sean
la
equidad
de
t.o.ii
Ia
con
ciones que se Sugur
ben6volos".
Tambi6nesimportantenotarqueentantolamayorpartedeinvestigadores
funcionan como
vado, asi como oficinas grandes y espl6ndidamente amuebladas,
resultados en la ecuaciO'r, a. tu equi'dad de ciertos empleados.63.
por iltimo, en tiempos recienies se han realizado investigaciones que bu1ca1l
la teorfa de la
profundizar en el significado de equidad ojusticia.64 Hist6ricamente,
por el
justicia
percibida
la
es
que
justi.ir
di"ttilrrtio.,
iquidad se ha centr?do en la
los
individuos'
entre
recompensas
asigmci6nde
y
t.ubu1udo, en cuanto ala caniid,ad
p.ro'r. piensa cada vez m6s en la equidad desde el punto de vista de lajusticiaorgajusto en,el lugar
,,i"u"io,iut, que se define como la percepci6n general de lo que. es
cuando creen
de trabajo. ios empleados perciben q.t. ttt organizacio^nes sonjustas
son justos'
que los iesultados^q.r. ...ibi..on, la forma en la que fueron.recibidos,
el indivitiene
que
percepci6n
la
Un elemento clave de Iajusticia organizacional es
lo
organizacional,
ajusticia
cuanto
en
duo de lo que es lajusticii. En otras"palabras,
la
persona'
de
Ia
percepci6n
en
y,reside
que.s jurto o equiiativo es algo subjetivo
io q.,Jdg.,ien ve como injust'o otro"lo percibe como perfectamente apropiado' En
Consideran
general, i-^, p.r*onu, tienen un sesgo egoc6ntrico o de autoservicio.
justos.65 Por eiemplo'
son
favorecen
los
o
procedimi".r6t.qi.
[.r. tu, asignaciones
pagaban
en una encuesta ...r.n,., el 61 por ciento de los participantes dijo que
que el
afirm'6
(54
por ciento)
impuestos personales justos, pero una cifra casi iguil
con
Lajusticia
loeluden.66
sistema en conjunto .'ru inl.rrto, y que cierta, p.iro.tut
del
el
sesgo
en
caer
a
tendemos
y
faecuencia ,"rfo. .. la opini6n dei observador,
autoservicio respecto de lo que nos pareceJusto'
Adem6sdelarelaci5ndelajusticiaconlapercepci6n,elotroelementoclave
il punto de vista de que 1a justicia es dimensional'
que Ia justicia distributiva es importante' Por
plantea
La.lu-sticia orgalniracional
lo que nos
ejeinplo, tien"e importancia obvia cudnto nos pagan en relaci6n con
t?Ta'.U.'" pagar $usticia distributiva). Pero, de acuerdo con los investigadorgt,
justicia
de
modelo
un
bi6n es importante c6monospaguen. La figura 6-8 muestra
de la justicia organizacional es
organizacional.
fue
"M6s
alle de lajusticia distributiva, la adici6n clave a lajusticia organizacional
utilizado
proceso
el
en
percibe
se
que
lajusticia
la justicia de proiedimiento -que es
de las iecompensas. Dos elementos clave de la jusfu'.u a.t..-iirar la distribuci6n
proceso
ii.iu d. procedimiento son el control d'el proceny las explicaciones. El control del
decilas
a quienes toman
es la opirtunidad de presentar el punto de vista propio
centrardmdseneltratoquerecibedepartede6lquesihubieraobtenidolaofipost-hoc
de excusas
cina. Las explicaciones son ben6ficas cuando adoptin la forma
en vez
responsable)
frnico
el
ser
niega
se
(admitir que el acto es desfavorable pero
resultado
el
que
negar
pero
iesponsabilidad,
ie justificaciones (aceptar roda^la
una excusa seria: "s6
sea desfavorable o inap'ropiado).68 En ei ejemplo de lioficina,
queestoesmalo.q.,e.iada'telaatiperonofuiyoquientom6ladecisi6n,,,yuna
de
justa.
Percepcion
iusticiaotganizacional
-generalizada
de lo que es iusto en el
que
se
iusticia de procedimiento La
percibe en el proceso utilizado para
determinar la distribuci6n de
recompensas.
t97
brindan apoyo.Ta
La teoria de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia acttie de cierta manera depende de la intensidad con que se
espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo
que resulte 6ste para el individuo. En t6rminos m6s pr5cticos, la teoria de las
expectativas plantea que a los empleados los motivard. desarrollar cierto nivel de
esfuerzo cuando crean que eso los llevar6 a obtener una buena evaluaci5n de su
desempefro; que 6sta conducir6 a premios organizacionales como un bono,
aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfardn las metas personales de
Ios empleados. Por tanto, la teorfa se centra en tres relaciones (ver figura 6-9).
l.
CAPITULO
Conceptos de motivaci6n
199
t!
a-
d
In
n
i'-.
responsabilidades de trabajo.
,:
:F
:
(i
-tr
:iM
,:
r-&
*
t#
F
&
M
teorias de la motivaci6n'
lil
ill
de
En este capitulo se vieron muchas teorias de la motivaci6n. El hecho
tema'
el
que son varias las que tienen apoyo empirico s6lo complica
teorias
Habria sido muy r.n.illo si despu6s de presentar media docena de
presentaque
rinicamente una hubiera resultado vdlida. Pero las teorias
no
mos aqui no se anulan entre si. El hecho de que una ten-ga validez
muchas
implica de manera automdtica que el resto est6n equivocadas. En realidad,
7-
'
.tr
f,a
i:
.r
:!:
i-i
li
ri
:,.
:.
It
.l
a
t:
'.t.1
.:
,:a:.
;t
::