Alta Qualidade Embrapa Inovacao 1

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Comit de Publicaes da Unidade
Presidente
Joo de Mendona Naime
Secretria Executiva
Valria de Ftima Cardoso
Membros


Cinthia Cabral da Costa
Elaine Cristina Paris
Maria Alice Martins
Cristiane Sanchez Farinas
Membro Suplente
Paulo Renato Orlandi Lasso
Revisor editorial
Normalizao bibliogrfica Valria de Ftima Cardoso

Tratamento de ilustraes
Editora Cubo
Capa
Poliana Feliconio
Editorao eletrnica
Editora Cubo
1 edio
1 impresso (2014): tiragem 1.000 exemplares
As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e de inteira responsabilidade dos autores,

no exprimindo, necessariamente, o ponto de vista da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa),
vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento.
Todos os direitos reservados
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte,
constitui violao dos direitos autorais (Lei no 9.610).
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Embrapa Instrumentao
E19
Ecossistema Inovao/ Christian Folz, Fbio Carvalho editores tcnicos. -- Braslia,

DF : Embrapa, 2014.
238 p. : il. color. ; 19cm 25cm.
ISBN 978-85-7035-373-3
1. Inovao. 2. Gesto. 3. Projetos. 4. Portfolio. 5. Incentivos fiscais. 6. C
riatividade.
7. Misso. 8. Viso. I. Folz, Christian. II. Carvalho, Fbio.
CDD 21 ED. 658.4
658.4063
Embrapa 2014
Autores
Anderson Leitoguinho Rossi
Administrador de Empresas, Doutorando em Administrao de Empresas,
Consultor, Belo Horizonte, MG
Christian Julius Folz
Engenheiro Mecnico, MBA em Gesto Empresarial Competitiva, Innovation
Expert, Faber-Castell S. A., So Carlos, SP
Edilson Pepino Fragalle
Jornalista, Mestre em Comunicao, Chefe-adjunto de Transferncia de
Tecnologia, Embrapa Instrumentao, So Carlos, SP
Fbio Henrique Trovon de Carvalho
Engenheiro Eltrico, Mestre em Engenharia de Produo, Innovation Expert,
Faber-Castell S.A., So Carlos, SP
Gian Taralli
Economista, MBA em Negcios, Consultor, Swarms, So Paulo, SP
Marcos Antonio Marques
Administrador de Empresas, Especialista em Comrcio Exterior, Consultor,
Rocha Marques Assessoria, Curitiba, PR
Marcos Roismann
Desenhista Industrial, Consultor, The LED Project, So Paulo, SP
Patrcia Guarnieri
Cientista Contbil, Doutora em Engenharia de Produo, Professora,
Universidade de Braslia, Braslia, DF
Renato Binoto
Tecnlogo em Logstica, Mestre em Engenharia Urbana, Consultor do IMAM,
So Paulo, SP
Srgio Pripas
Mdico, Especialista em Pneumologia, Autnomo, So Carlos, SP
Vnia Lcia de Lima Andrade
Qumica, Mestre em Metalurgia Extrativa e Gesto de Negcios, Consultora,
Autnoma, Belo Horizonte, MG
Vicente Manuel Cristofoletti Calvo
Fsico, Mestre em Educao, Coordenador Pedaggico, Escola Senai Frederico
Jacob, So Paulo, SP
Este livro dedicado a

todos aqueles que procuram fazer diferente,
que sentem um incmodo com o presente
e tm a coragem de enfrentar adversidades
para buscar algo novo.
Tambm dedicado a todos aqueles que,
direta ou indiretamente, se compromissaram
para fazer este livro acontecer.
AGRADECIMENTO
Este trabalho jamais poderia ter sido realizado sem a contribuio direta e indireta
de muitas pessoas talentosas que estiveram conosco na deleitosa tarefa de tornar
este Ecossistema Inovao uma realidade.
Nosso agradecimento especial Embrapa Instrumentao, nas pessoas do seu
chefe-geral, Luiz Henrique Capparelli Mattoso, Silvio Crestana e Edilson Pepino
Fragalle, por terem abraado a inovao do projeto deste livro e disponibilizado
uma equipe igualmente excepcional, que nos acompanhou durante toda a trajetria:
Joo de Mendona Naime, presidente do Comit de Publicaes, Valria de Ftima
Cardoso, bibliotecria e responsvel pela reviso tcnica da obra, Carlos Csar
Pusinhol e Karla Duarte Virglio, responsveis pela assessoria administrativa de
toda a documentao envolvida.
Nos recordamos das discusses sobre inovao que mantivemos nos encontros do
Centro de Referncia em Inovao da Fundao Dom Cabral, desde 2009, e de nossas
conversas quando apresentamos o embrio da ideia, durante a XII Conferncia
Anpei de Inovao Tecnolgica, em 2012. De l para c, o caminho foi rduo, mas
incrivelmente gratificante. Tivemos a oportunidade de vivenciar, na prtica, a
cultura de inovao da Embrapa, valor essencial da instituio que transformou
radicalmente a agricultura e a pecuria de nosso pas.
Muito obrigado aos autores, colegas nessa empreitada em prol da inovao, por
compartilharem um pouco do seu conhecimento e prtica.
Finalmente, um agradecimento profundo s nossas famlias, que compreenderam
a nossa ausncia e nos deram todo o apoio e carinho necessrios para a concretizao deste projeto.
A todos, que de uma forma ou de outra contriburam para que esta obra se tornasse
realidade, o nosso MUITO OBRIGADO!.
APRESENTAO
Educao e inovao so pilares do desenvolvimento de um pas e mais relevantes
ainda na Economia e na Sociedade do Conhecimento, que pautam os dias de hoje.
Inovao uma palavra da moda, simplesmente? Com o mesmo vis com que tem
sido banalizada a palavra sustentabilidade? Palavras so meras palavras e podem
parecer vs enquanto no adquirem forma concreta. O conceito de ecossistema
da inovao retratado nesta obra nos leva a reflexes e quase obrigatria busca
da comparao com o conceito de ecossistema no sentido biolgico. Ainda mais
porque na Embrapa habitamos o ambiente da pesquisa, da tecnologia e da inovao
lastreadas nos recursos naturais.
Nesse sentido, um ecossistema pode ser definido como um conjunto formado pelas
interaes entre componentes biticos, como os organismos vivos plantas, animais
e micrbios , e os componentes abiticos, elementos qumicos e fsicos - como o ar,
a gua, o solo e minerais. Esses componentes interagem atravs das transferncias
de energia dos organismos vivos entre si e das transferncias de energia entre eles e
os demais elementos de seu ambiente. Em resumo, um ecossistema biolgico um
conjunto complexo de relacionamentos entre recursos vivos, hbitats e habitantes
de uma rea cuja funcionalidade manter um estado de equilbrio sustentado.
Em contraste, um ecossistema de inovao modela a economia, ao invs da dinmica
de energia dos relacionamentos complexos que se formam entre atores e entidades,
e sua funcionalidade viabilizar desenvolvimento e inovao tecnolgicos. Neste
contexto, os atores seriam os recursos materiais (fundos, equipamentos, instalaes
etc.) e o capital humano (estudantes, professores, apoio, pesquisadores da indstria,
representantes da indstria etc.) que moldam as instituies participantes do ecossistema. Tais instituies, nos pases competitivos, so universidades, institutos de
pesquisa, arranjos hbridos universidade-empresa, centros de excelncia federais

ou industriais, escolas e empresas de negcios, empresas de venture capital, organizaes de apoio ao desenvolvimento econmico e dos negcios estaduais ou locais,
agncias de fomento, formuladores de polticas, dentre outras.
Evoluo e diversidade so caractersticas dos sistemas da natureza, nela, a evoluo
ocorre pelo erro e pela seleo, na organizao humana, pela criatividade e pela
busca contnua da perfeio e, portanto, pela tentativa de se alcanar o erro zero.
So, portanto, maneiras profundamente distintas de se buscar aperfeioamento e
evoluo. Do ponto de vista humano, o diferencial se d atravs da construo de
um ambiente propcio inovao e, em decorrncia, quando h sucesso gera-se
uma verdadeira cultura da inovao.
A diversidade profissional e intelectual, alm do gnero e etnia, so ingredientes
do espao e da natureza antrpicos. Integrao na diversidade desafio para a
engenhosidade humana. Na era da comunicao e do paradoxo atual de estarmos,
cada vez mais e ao mesmo tempo, tecnologicamente conectados e humanamente
isolados, as relaes humanas assumem o centro das atenes e se tornam genuinamente essenciais. Isso d vazo abertura de um enorme espao a ser ocupado por
um dos pilares das chamadas Tecnologias Convergentes tambm formadas pela
Nanotecnologia, Biotecnologia e Tecnologias da Informao e Comunicao as
Cincias Cognitivas, que em futuro muito prximo devem contribuir, significativamente, para ajudar na interao e nos relacionamentos.
Nessas condies, ambientes que propiciam bate-papos criativos, trocas de ideias,
compartilhamento de redes de relacionamento, de experincias, criao de novas
conexes, construo de pontes entre coisas distintas so altamente desejveis. No
toa que o poeta anglo-americano W. H. Auden j havia se adiantado, no sculo
passado: Quando o processo histrico se interrompe, quando a necessidade se
associa ao horror e a liberdade ao tdio, a hora boa para se abrir um bar...
Considerando ainda nossa comparao entre o ecossistema de inovao e o biolgico e a vinculao com a agricultura e o ambiente, no difcil verificar que a
tecnologia atual est nos tornando progressivamente mais conscientes de que os
recursos naturais so finitos e a conectividade entre as coisas infinita. A internet
das coisas vai tornar isso cada vez mais evidente. Reconhecer a heterogeneidade e
a complexidade inerente dos sistemas naturais e humanos parte do mesmo todo.
aqui que a inovao entra para valer. Do ponto vista das instituies e empresas
busca-se um novo profissional, que deve ser reconhecido pelas suas habilidades de
inovar, influenciar o futuro da tecnologia e participar da resoluo de alguns dos
problemas mais importantes do mundo. Que saiba trabalhar em equipes globalmente integradas para aplicar e agregar o mximo de valor, gerar em profundidade
e amplitude a tecnologia para criar solues cada vez mais inteligentes. Que saiba
definir novos mercados para as inovaes, para resolver problemas desafiadores
por meio das conexes das contribuies individuais.
Se lembrarmos ainda que as crises, as incertezas, a necessidade de mudanas e a
presso por resultados so caractersticas marcantes de nossos tempos, otimizar as
sinergias e construir resilincia de sistemas so ingredientes indispensveis para
se enfrentar desafios pessoais, profissionais e corporativos. E convm ressaltar
que um dos nossos principais calcanhares de Aquiles reside na inovao e no
quesito produtividade do trabalho, nos quais o Brasil perde fragorosamente ante a

competitividade mundial. Da mesma maneira, cabe tambm enfatizar que na agricultura temos alguns timos exemplos de resilincia e sinergia, de competitividade,
de sustentabilidade e de inovao com ganhos de produtividade. Exemplos no
faltam, como a mudana de paradigma dos Cerrados, partindo de solos quimicamente pobres e transformando-os em uma das principais regies produtoras do
pas; a fixao biolgica de nitrognio; o sistema de plantio direto na palha; a dupla
colheita de milho depois da soja; a integrao lavoura-pecuria-floresta; a produo
de etanol e de bioeletricidade.
Alimento, gua e energia, elencados como grandes e graves problemas da humanidade no sculo XXI, ainda esto sem soluo. As perspectivas do Brasil, nesse
cenrio, so muito alvissareiras se soubermos fazer a lio de casa e assumirmos
a liderana que nos cabe. Por que no protagonizar as mudanas necessrias para
construir e liderar a nova geopoltica mundial, que permita atravessar o umbral
que separa a escassez da abundncia? Protagonizar uma nova revoluo verde,
verdadeiramente mais verde, economicamente vivel, social e globalmente mais
inclusiva? Precisamos, com urgncia, de mais Educao e de Cincia, Tecnologia
e Inovao (C, T&I), com melhor eficincia e, algumas vezes, saber pratic-las de
modo diferente. Para isso vamos precisar inovar, institucionalmente, organizacionalmente, juridicamente, e melhorar a governana.
Segundo o Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao, 41 mil pesquisadores
atuam na rea empresarial, no pas. Ainda pouco, mas no e no pode ser considerado um capital desprezvel. Se quisermos andar rpido e acelerar nossa competitividade bvia a necessidade de se implementar mecanismos que permitam
aumentar a sinergia entre o pblico e o privado. O Estado no pode continuar se
omitindo de seu papel de elaborar estratgias de mdio e longo prazo para criar e,
de fato, integrar Polticas de C, T&I industriais, comerciais, agrcolas, ambientais
e de energia. Do ponto de vista prtico, parte disso poder se tornar realidade se
formos capazes de criar um ambiente regulatrio e institucional mais favorvel
aos negcios, ao desenvolvimento, e de aumentar a produo de conhecimento,
tecnologia e inovao.
Computao em nuvem e analtica do big data, social business, mobilidade, segurana e automao no so meras palavras. So tecnologias atuais e modos de
operar disponveis que podem viabilizar novas e inditas parcerias que, nutridas
pela criatividade, redundem em inovaes e solues inteligentes.
A iniciativa deste livro no poderia ser melhor gestada e implementada do que na
Embrapa Instrumentao, em total sintonia com um grupo distinto de autores e
editores que fazem parte do ecossistema de inovao em So Carlos e no Brasil.
O ttulo Ecossistema Inovao traduz exatamente esse contexto e o livro traz
tona os melhores conceitos e prticas de inovao, to bem apresentados pelos
seus autores.
A obra surge ainda em sintonia com o Simpsio Nacional de Instrumentao
Agropecuria (SIAGRO), um frum propositivo de Cincia, Inovao e Mercado
que busca contribuir para alavancar a competitividade e a sustentabilidade da agricultura brasileira. Tambm no pode passar despercebida a primazia da Embrapa
lanando este livro sobre inovao, adicionando valor ao seu portflio de publica-
es, em sintonia com a vanguarda em tecnologias e a interdisciplinaridade institucional que caracterizam a Embrapa Instrumentao em seus 30 anos de histria.
Silvio Crestana
Pesquisador da Embrapa Instrumentao

Presidente da Embrapa no perodo 2005-2009
PREFCIO
A palavra inovao aparece cada vez mais frequentemente no ambiente empresarial e passa a ser alvo de ateno das empresas com ambio de se manterem em
mercados competitivos.
O livro Ecossitema Inovao aborda de forma sistmica a inovao, com um diagnstico preciso de todo o ambiente atual vivido pelas empresas instaladas no Brasil,
mostrando ferramentas e citando exemplos.
Trata a inovao no sentido mais amplo da palavra, no se limitando ao desenvolvimento de novos produtos mas percorrendo toda a hierarquia da organizao,
deixando claro pontos importantes, que muitas vezes no so considerados e so
vitais para se manter a competitividade e a sobrevivncia no longo prazo.
Foram avaliados de forma precisa os perfis mais adequados das pessoas para a
empresa inovadora e identificadas as posturas das lideranas para se criar um
ambiente inovador, definindo a importncia da recompensa, do reconhecimento
e da tolerncia ao erro.
O captulo que fala sobre a lei do bem muito mais amplo e abrangente e aborda
diversas facetas da relao governo-empresa, tratando todo o arcabouo jurdico, as
relaes entre empresas e governo no aspecto fiscal e as diversas formas de custeio
disponveis, desde a subveno at o emprstimo subsidiado. Nesse captulo fala-se
ainda sobre compartilhamento de risco entre iniciativa privada e governo, muito
usual em pases nos quais o ambiente inovador fortemente incentivado.
Finalmente, a leitura do livro d uma noo muito interessante s pessoas que
esto na rea de inovao e precisam ter uma noo clara dos principais desafios
a enfrentar.
A experincia adquirida em reas dominadas por produtos maduros, fortemente
impactados por lanamento de produtos digitais, como os tablets, cria uma nova
ordem de profissionais extremamente criativos, com solues para vencer a
concorrncia, e eles esto compartilhando neste livro boa parte dessa experincia
profissional adquirida durante anos de prtica na rea de inovao.
Boa leitura!
Luis Fernando Dagnone Cassinelli
Diretor de Inovao Corporativo da Braskem S/A
Sumrio
Inroduo .......................................................................................................................... 17
Captulo 1
Aviao e inovao: Sinergia na rota de um visionrio

Entrevista com Ozires Silva........................................................................ 21
Captulo 2

A inovao realmente uma opo estratgica para as

organizaes?
Anderson Leitoguinho Rossi ..................................................................... 31
Captulo 3

Misso e viso: Da parede prtica de inovar

Edilson Pepino Fragalle ..............................................................................49
Captulo 4

Cultura de inovao nas organizaes

Gian Taralli ....................................................................................................63
Captulo 5

Criatividade no desenvolvimento: A inovao atravs do design

Marcos Roismann ........................................................................................ 91
Captulo 6

A agenda no mundo contemporneo: Um desafio constante

Srgio Pripas e Christian Julius Folz......................................................105
Captulo 7

Gesto de projetos: Convertendo ideias em resultados

Christian Julius Folz ................................................................................. 123
Captulo 8

Gerenciamento gil de projetos: Uma nova forma de lidar com as

incertezas
Fbio Henrique Trovon de Carvalho ...................................................... 143
Captulo 9

Gesto da carteira de projetos de inovao: Como otimizar recursos

Vnia Lcia de Lima Andrade ..................................................................161
Captulo 10 Inovao logstica na Gesto das Cadeias de Suprimentos

Renato Binoto e Patrcia Guarnieri......................................................... 179
Captulo 11 Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma
abordagem prtica

Marcos Antonio Marques..........................................................................195
Captulo 12 Inovao uma prtica que se aprende

Vicente Manuel Cristofoletti Calvo......................................................... 221
INTRODUO
Dois aspectos so dignos de nota por parte dos organizadores do livro: a razo de
ser da obra e a interao com os autores que aceitaram o desafio de participar do
projeto.
A ideia de organizar a publicao tomou forma a partir do nosso envolvimento com
o tema inovao em diversos fruns e frentes: compartilhamento de experincias
em comunidades de prtica com empresrios e empreendedores dos setores pblico
e privado, capacitao acadmica, participao em congressos e seminrios, construo de modelos, cenrios e desenvolvimento de ferramentas em nosso ambiente
profissional, coordenao de workshops/eventos e muita leitura. Tudo isso motivado
pelo anseio latente de comparar teoria e prtica.
Constatamos que, por um lado, esto sendo desenvolvidas no Brasil condies
extremamente favorveis para fomento da inovao. Seja atravs de um maior
compromisso dos setores pblico e privado com o tema, seja atravs da existncia, no
pas, de centros de formao, consultoria e apoio ao desenvolvimento da capacidade
de inovao, seja, at devido a eventos histricos que so desafios e oportunidades
para inovao, como a Copa do Mundo e os Jogos Olmpicos.
Por outro lado, um fato que para a imensa maioria das empresas os conceitos no
esto claros, as ferramentas so confusas, quando no inexistentes, e os resultados
inexpressivos. Uma pesquisa realizada pelo Ncleo de Inovao da Fundao Dom
Cabral avalia as prticas de inovao das empresas brasileiras. Em 2004, primeiro
ano em que a pesquisa foi realizada, 95% dos 15 mil executivos respondentes
disseram que inovao estrategicamente importante para sua empresa, mas
somente 9% informaram que possuam processos e sistemas estruturados com o
objetivo de facilitar e promover a inovao em vrios nveis.
Em 2010, a mesma pesquisa foi repetida com 20 mil executivos e os nmeros melhoraram um pouco. Dos 98% de respondentes que declararam que inovao importante, 35% assumiram que esto praticando inovao: seja atravs do investimento
de recursos ou da alocao de pessoas dedicadas e comprometidas com o processo.
O salto foi enorme nesses anos, de 9% para 35%, mas ainda estamos falando de
algo incerto, muito distante do ideal. Todas as empresas querem inovar, todos
querem ser reconhecidos como inovadores, isso lugar comum. Mas o dia a dia das
empresas brasileiras revela uma realidade contundente: h um verdadeiro abismo
entre discurso e prtica. A inovao ainda hipottica e est fora da agenda das
empresas. Fala-se muito em inovao, mas inovar no natural. Criar capacidade
inovativa real o grande desafio da maioria esmagadora das empresas.
O grande dilema : sobreviver hoje ou sobreviver amanh? Esse dilema cria uma
verdadeira tenso interna quando a empresa avalia estratgias de fortificao, com
o objetivo de defender posies existentes para reforar estabilidade e segurana,
e estratgias de explorao, cujo objetivo gerar novo crescimento atravs da
inovao. Como a incerteza do novo pressupe risco e inovao est associada a
risco, esse mindset inibe aes mais efetivas por parte da liderana da empresa e
fomenta ainda mais a dicotomia entre discurso e prtica.
H conglomerados industriais de ponta, algumas multinacionais de grande porte

nas quais todo o processo de inovao est impregnado nas pessoas, a agenda das
lideranas contm o tema, as reunies tem o fio condutor regido pela cultura da
inovao e a presidncia se envolve pessoalmente com a questo.
No entanto, h tambm um sem nmero de pequenas e mdias empresas lutando
para sobreviver, trabalhando cedo para pagar as contas que vencem tarde, com
foco exclusivamente no curto prazo, que no conseguem, no podem ou so mopes
para implementar uma cultura da inovao que as leve a olhar para um horizonte de
longo prazo e traar estratgias de sustentabilidade que assegurem a sobrevivncia
do empreendimento.
Tambm possvel identificar um terceiro grupo que nos parece ser maior que
o inicialmente estimado, que chamamos de inovadores imaginrios: so aquelas
pessoas ou empreendimentos que se atribuem aes, ferramentas, processos,
imagem e cultura da inovao mas cuja essncia no passa de um discurso proselitista para esconder a prpria ignorncia, incapacidade ou desinteresse em se
aprofundar no tema.
E uma das causas principais para esse perceptvel descompasso a falta de uma
viso mais ampla dos elementos relevantes que compem o ecossistema no qual a
inovao pode florescer.
O objetivo desta publicao tornar mais acessvel um tema que muitas vezes s
encontrado em publicaes acadmicas ou, de maneira fragmentada, na mdia e,
assim, possibilitar que os interessados em inovao tenham uma viso mais sistmica sobre o assunto.
Para isso, foram convidados vrios autores que vivenciaram na prtica os desafios
de inovar em sua prpria experincia profissional, seja liderando processos internos
de mudana em sua empresa, seja ajudando outros a darem os mesmos passos.
Empregando linguagem acessvel e rica em exemplos, eles discorrem sobre diversos
assuntos que compem o ecossistema de inovao.
Aqui trazemos tona o conceito de ecossistema que norteia nosso enfoque do tema:
uma unidade natural constituda de comunidades que interagem e se relacionam
entre si, formando um sistema estvel. Sem a pretenso do rigor acadmico e longe
de esgotar o assunto, os diversos temas abordados representam essas comunidades
que se interrelacionam e que compem o quadro mais amplo, o meio atravs do
qual a empresa pode pinar mtodos, ferramentas e prticas para potencializar sua
capacidade inovativa.
Este livro foi editado para aqueles que se interessam por inovao, trabalham em
instituies que esto iniciando o trilhar dos caminhos rumo ao estabelecimento
de uma cultura da inovao e querem ter uma viso mais abrangente, e para os
universitrios que esto iniciando contato com o assunto.
Integram-no os seguintes captulos:
Viso empresarial: Envolvendo temas como mundo globalizado, ambiente em
transformao, ciclo de mortalidade das empresas e a necessidade urgente de
diferenciao atravs da inovao;
Misso e Viso: Como a construo de uma Viso slida de longo prazo, tendo a
inovao em sua essncia, transformou profundamente a agricultura e a pecuria
de um pas;
Cultura da inovao: Aborda uma srie de ferramentas e boas prticas que levam
um empreendimento a desenvolver uma cultura de inovao em seu DNA;
Design: rea de atuao muito empregada em pases de ponta como fator diferenciador para alavancar a inovao atravs da definio de novas funes em
produtos, novas formas e agregao de valor percebido;
Gesto do tempo: A importncia de se trabalhar adequadamente o alinhamento
das demandas organizacionais agenda de trabalho de todos os colaboradores
da estrutura hierrquica;
Gesto de projetos: Uma srie de boas prticas para as organizaes que desejam
converter ideias inovadoras em resultados e ainda criar as condies necessrias
para usufruir dos benefcios fiscais governamentais disponveis;
Gesto gil de projetos: Uma abordagem que se soma s prticas tradicionais da
gesto de projetos, capaz de contemplar a incerteza, a complexidade e a mutabilidade inerentes ao desenvolvimento de novos produtos inovadores;
Gesto de portflio de projetos: Normalmente no faltam projetos e iniciativas
nas empresas, mas como escolher em que projetos investir e como assegurar
que essa escolha trar sustentabilidade empresa nos prximos anos e a levar
ao encontro de sua Viso?
Logstica: Inovao na cadeia de suprimentos;
Incentivos fiscais: H um portflio extenso de incentivos fiscais inovao, mas
poucos sabem como aproveit-lo de fato. O exemplo da Lei do Bem;
Inovao vivenciada dentro do processo educacional: Como uma instituio
tem se reinventado e obtido resultados expressivos em sua misso de capacitar
pessoas cuja soma das suas capacidades, habilidades, conhecimentos e atitudes
especficos sejam potencializados nas equipes.
Todos os autores so pessoas que iniciaram sua vida profissional a partir do final
da dcada de 1970. E cada um analisou e descreveu o tema para o qual foi convidado a partir de suas experincias, acumuladas ao longo do caminho. Entendemos,
no entanto, que deveramos ter uma pessoa com uma viso mais ampla: tanto
em profundidade quanto em longevidade, que passasse a voc, leitor, uma viso
abrangente e conectada da essncia dos assuntos tratados. Nossa escolha recaiu
sobre Ozires Silva, pioneiro e primeiro presidente da Embraer, ex-presidente da
Petrobrs e da Varig, ex-ministro da Infraestrutura no governo federal que, em
forma de entrevista, nos atendeu de maneira muito amvel, solcita e acolhedora
em seu escritrio, em So Paulo.
O segundo aspecto que merece meno especial foi o desafio de trabalhar em
conjunto com autores especialistas no tema em que foram convidados a escrever,
mas que no se conheciam. Esses autores compraram a ideia e lanaram-se incondicionalmente no projeto idealizado por ns, com muitos riscos de no conseguirmos
chegar a um final feliz.
Escolhemos trabalhar com duas premissas: primeira, proteger a identidade de
cada autor at que tivssemos todos os captulos prontos. Segunda, considerar que
escrever captulos para este livro era ao extracurricular e que todos j tinham, em
condies normais, sobrecarga de atividades. Assim, optamos por fazer a gesto da
preparao deste livro menos no sentido Chronos, com cronogramas detalhados e
presses para cumprimento de prazos, e mais no sentido Kairos, no qual o impor-
tante foi chegarmos juntos ao final, respeitando os achaques que a vida nos apresenta
e sendo flexveis para entender os desafios do dia a dia de cada um.
Essa linha de atuao favoreceu extremamente um final feliz. Tivemos vrios autores
com desafios pessoais, mas nada que uma viso flexvel no pudesse acomodar. A
base que tornou esse empreendimento realidade foi um valor fundamental para
projetos de inovao vingarem: confiana e por essa confiana agradecemos a
todos que participaram do projeto de construo deste livro.
Os organizadores
Captulo 1
AVIAO E INOVAO: SINERGIA

NA ROTA DE UM VISIONRIO1
Entrevista com Ozires Silva
Inovar num mercado altamente competitivo como o da aviao um desafio cotidiano em diferentes partes do planeta. O Brasil, cujos indicadores deixam a desejar
em vrios setores da economia, tem obtido xito desde a segunda metade do sculo
XX, com inovaes que perpetuam o pioneirismo de Santos Dumont, principalmente
quando se faz referncia Embraer, cujo sucesso ultrapassa fronteiras.
E falar em Embraer , de imediato, remeter figura do lder que promoveu sua
criao, Ozires Silva. A vida desse paulista de Bauru, nascido em 1931, sempre
esteve ligada aviao e inovao, desde o tempo em que pilotava, na imensido
da Amaznia, para o Correio Areo Nacional, antes de ingressar no Instituto
Tecnolgico da Aeronutica (ITA), onde se formou engenheiro.
Esses antecedentes credenciaram o visionrio amante da aviao a liderar o grupo
que fundou a Empresa Brasileira de Aeronutica (Embraer), em 1970. Suas histrias
se confundem, afinal, foi o primeiro presidente, at 1986, e retornou para conduzir
o processo de privatizao, entre 1991 e 1995, transformando-a numa das maiores
empresas aeroespaciais do mundo.
Lder da equipe que projetou e construiu o avio Bandeirante, tambm exerceu a
presidncia da Petrobrs e da Varig e, no poder pblico, o cargo de Ministro de Estado
da Infraestrutura. Com o DNA da inovao, fundou a Pele Nova Biotecnologia, em
2003 primeiro fruto da Academia Brasileira de Estudos Avanados e, depois
de escrever vrios livros, assumiu a reitoria do Centro Universitrio Unimonte.
Homenageado pela Cmara Municipal de So Paulo, Cmara dos Deputados, Senado
Federal e pela prpria Embraer com uma exposio itinerante sobre sua vida, Ozires
Silva tambm recebeu significativos reconhecimentos internacionais nos Estados
Unidos, Inglaterra, Irlanda e Sucia.
A sinergia entre duas marcas incontestveis na vida desse brasileiro aviao e
inovao a base para um ponto diferente nesta obra: em vez de um captulo, uma
entrevista no estilo pingue-pongue, concedida em seu escritrio, em So Paulo, aos
organizadores do livro.
Entrevista concedida aos organizadores do livro em So Paulo, SP, em 22 de abril de 2013.
21
ENTREVISTA COM OZIRES SILVA
Histria e futuro, na viso de Ozires Silva. hora de voar!
Qual a importncia da viso de futuro nas empresas para

que aes inovadoras ocorram?
Precisamos definir primeiro o que seja a inovao: costumo defini-la como a criatividade que pode ser transmitida para terceiros como produto til. Inovao uma
aferio de resultados e no a ideia inicial, que decorre diretamente da criatividade.
absolutamente fundamental, para qualquer empresrio ou algum que se dedica a
atividades produtivas, sempre procurar chegar a vises do futuro. claro que muito
difcil prever o que acontecer, mas, pelo menos, deve ser tentado. Uma nova ideia
seria um primeiro passo e trabalhar sobre ela, elaborando sobre os fatos que a cercam,
pode tornar o fenmeno relevante, o que nos faz chegar inovao. No sabemos o
que vai acontecer amanh, mas tem sentido tentar fazer, para que o futuro no seja
uma surpresa.
E como foi ter a viso de fabricar avies no Brasil, algo

aparentemente anacrnico para as dcadas de 60 e 70 do
sculo XX, no cenrio brasileiro?
Foi uma combinao de vrios aspectos. No Brasil h uma tendncia de as pessoas,
ao darmos os primeiros passos, perguntarem: Mas quem mais est fazendo isso?
Se a resposta Ningum, imediatamente no somos levados muito a srio,
pois a atitude geral que a iniciativa ser mal sucedida. Para minimizar isso,
Graas a esse
nossas colocaes tpicas eram centradas na concorrncia que encontramos
conceito e a
se a competio, em algum lugar do mundo, j desenvolvia atividades nos
trabalharmos
nossos setores. Ou seja: Se no h ningum no mesmo mercado e o nosso
em nichos de
projeto der certo, no vamos ter de enfrentar concorrncia. muito mais
oportunidade
confortvel. Centrando mais na aviao, identificamos algo que parece
criados para atender
ter faltado aos pioneiros, no perodo ps-Santos Dumont. Todos os avies
ao transporte
projetados e construdos no Brasil tinham a tendncia de serem concebidos
areo entre
como produtos similares aos americanos ou franceses. Ora, nosso avio, para
cidades menores,
ter xito e fugir da concorrncia, tinha de ser diferente assegurando que,
asseguramos o xito
seguindo essa trilha, ficaramos livres de uma competio direta do exterior.
de hoje termos
Graas a esse conceito e a trabalharmos em nichos de oportunidade criados
avies voando em 90
para atender ao transporte areo entre cidades menores, asseguramos o xito
pases do mundo.
de hoje termos avies voando em 90 pases do mundo. Temos de nos lembrar
que, em meados da dcada de 1960, os motores a jato entraram em servio,
justificando a linha de ao dos mais importantes fabricantes mundiais produzirem
avies de maior porte. Estava aberta para ns a oportunidade de servir s cidades
menores, em particular as mais importantes, mas que tivessem aeroportos no suficientemente equipados para atender aos grandes jatos.
22
AVIAO E INOVAO: SINERGIA NA ROTA DE UM VISIONRIO
De um lado, as grandes empresas focadas em avies cada

vez maiores (Boeing e outras) e, por outro, as estatsticas
que na dcada de 1960 e 1970 indicavam um nmero
cada vez menor de cidades alcanadas por avies, um
esquecimento dos vos regionais. preciso haver
uma viso comercial associada?
A viso comercial fundamental e deve estar conectada a um contexto. Hoje uma
viso dessa natureza talvez no desse certo. Sempre insisto que importante o acesso
melhor informao disponvel e estar conectado realidade mundial, porque todas
as oportunidades tm um timing.
Na escola, nos tempos de jovens em Bauru, tnhamos um professor de Qumica que era
f incondicional de Santos Dumont. Ele comeava vrias aulas sempre comemorando
qualquer data conectada ao nosso grande pioneiro. Passava a tecer comentrios,
sempre enaltecendo a grande figura de Santos Dumont. Por outro lado, estranhvamos
muito quando amos ao nosso Aeroclube de Bauru, nossa cidade, e encontrvamos
somente avies americanos. Isso nos espantava. O que houve? Abandonamos o nosso
sbio e no fizemos nada para preencher os espaos criados pelo incrvel conterrneo?
Na nossa equipe, em 1963, no CTA Centro Tcnico de Aeronutica, instituio de
pesquisas da Fora Area Brasileira, voltamos a aqueles pensamentos dos tempos
de jovens em Bauru. Tnhamos a viso de que o Brasil teria chances de atingir uma
posio entre os fabricantes mundiais de avies por ser um pas de dimenses continentais, que tem no avio um meio de transporte que no deveria ser abandonado.
No entanto sabamos dos enormes desafios que nos esperavam e da importncia de
inovar nesse contexto. Como encontrar o caminho para o xito? Como explicado na
resposta anterior, era lgica a concentrao das ideias no sempre difcil problema das
vendas suficientes, que pudessem garantir o xito do empreendimento.
A partir de uma clara viso de futuro, que aes

contnuas de curto prazo, no dia a dia, foram
recomendadas junto aos colaboradores para
mant-los motivados a atingir essa viso, na
qual muitas vezes s os pioneiros acreditam?
Foi relativamente fcil, pois o pessoal que trabalhava comigo tinha a mesma
formao, ramos todos amigos e graduados pelo ITA (Instituto Tecnolgico
da Aeronutica). Procuramos transformar esses conceitos iniciais em ideias
que pudessem ser materializadas. Algo nada fcil, mas essencial. Comeamos
pelos recursos humanos. Uma empresa inovadora precisa sempre insistir e
contar com suas equipes, motivando-as continuamente, em todas as oportunidades possveis. Um mecanismo que ajuda usar os exemplos e exp-los
a todos, gerando entusiasmo e crenas!
Uma empresa
inovadora precisa
sempre insistir e
contar com suas
equipes, motivandoas continuamente,
em todas as
oportunidades
possveis.
23
Pode-se dizer que essa propagao

foi fruto da cultura empresarial?
Sim, e que tem por base uma palavrinha muito importante, que sempre deve ser cultivada: confiana. H necessidade da confiana nas lideranas, na liberdade de argumentar e opinar. O resultado foi que tivemos muitas contribuies de funcionrios em
todos os nveis, e que foram extremamente teis na produo de nossos avies.
Um bom exemplo de motivao e de participao surgiu em 1994, durante
E que tem por base
uma visita da princesa Margaret da Inglaterra ( filha da rainha Elizabeth)
uma palavrinha
Embraer. Fizemos a apresentao da companhia e depois caminhvamos
muito importante,
pela fbrica quando, num instante, ela se descolou do grupo e abordou um
que sempre deve ser
colaborador que estava trabalhando sobre uma pea. Observando o seu
cultivada: confiana.
trabalho, a princesa perguntou: O que voc est fazendo? Ele respondeu:
Um avio! Todos, em volta, sentimos o seu choque, pela inesperada resposta
que recebeu. Retornou ao grupo e ficou pensativa. Caminhamos mais alguns passos e
ela me perguntou: O senhor ouviu o que ele disse? Respondi: Ouvi! Ela continuou:
Preciso transmitir isso British Aerospace, vocs so um perigo! Ela claramente
percebeu o grau de motivao que impelia aquele homem, em relao aos objetivos
globais da empresa na qual exercia suas atividades profissionais. O que sucedeu no
futuro conhecido. A British Aerospace no est mais fabricando avies civis, certamente devido concorrncia mundial, que no lhe permitiu permanecer no mercado
de avies de transporte.
Muitas vezes nos deparamos com uma viso com alto

grau de inovao e quebra de paradigmas. Como deve
ser avaliada a questo da deciso, visto que hoje h uma
forte tendncia de trat-la financeiramente?
Uma quebra de paradigma uma linha divisria. Pode levar a um xito ou a um
fracasso e a linha de separao muito tnue. E a dificuldade, como colocada na
pergunta, convencer os financiadores, sempre ligados segurana de seus investimentos, a tambm aceitarem as ideias dos executores.
Quais so as caractersticas de deciso mais presentes:

valores quantitativos voltados para aspectos
financeiros ou valores qualitativos como viso e
intuio? Algum pediu umclculo de valor presente
lquido, retorno financeiro ou payback na
criao da Embraer?
Essa pergunta a mais difcil de superar, mas os que aplicam o dinheiro devem levar
a questo muito a srio. Mas, em que pese essa importncia do lado dos financiadores,
nada se consegue que no tenha uma parcela de risco. O importante focar no possvel
24
resultado final... e acreditar nele! Temos o exemplo da prpria Embraer, que

recebeu do governo o capital inicial da empresa, da ordem de US$ 72 milhes.
A empresa hoje fatura a mesma quantia numa semana. Certamente, da
surge a consequncia de que a criao e os novos empreendimentos podem
transformar um pequeno capital em resultados imensos. Se usarmos o caso
exemplar de Steve Jobs, quando imaginou a aplicao do iPhone, do Tablet,
encontrou financiadores para algo que nem tnhamos disponvel no mundo.
Teve xito. Podemos imaginar que a Apple no teria nascido se tivessem que
seguir na Califrnia a rota que temos no Brasil.
Temos o exemplo da
prpria Embraer, que
recebeu do governo
o capital inicial da
empresa, da ordem
de US$ 72 milhes. A
empresa hoje fatura a
mesma quantianuma
semana.
Ningum sabia que precisava e ele criou essa

necessidade, construiu uma viso de futuro.
Esse foi o caso do Steve Jobs. Se ele no comeasse seus empreendimentos no Silicon
Valley, no teria conseguido. Sempre coloco uma coisa importante: o sbio s nasce
numa sociedade sbia que possa apoi-lo. Saltando para um exemplo da Alemanha,
se Einstein tivesse nascido no interior da frica, seria o fsico que conhecemos? Isso
mostra a importncia da sociedade e de como ela pensa e orienta suas atividades
financeiras e comerciais. Na Embraer no foi diferente, pois no foi fcil conseguir que
a FAB, mantenedora do nosso CTA, como centro de pesquisas da nossa Fora Area,
compreendesse o que estava sendo proposto.
Conforme pesquisa da Fundao Dom Cabral realizada

com gestores de grandes empresas brasileiras, muitos
afirmaram que inovao estrategicamente importante,
no entanto apenas alguns poucos responderam possuir
prticas efetivas tais como processos e sistemas. Por
que essa divergncia entre o discurso e a prtica?
Diria que , efetivamente, pelo que j foi colocado aqui. No nosso pas, embora nossos
governos acreditem no valor das pesquisas e invistam no setor, no avanamos nos
resultados porque no temos mecanismos de capital de risco que assegurem a transferncia das tecnologias, a transformao em produtos para o mercado. Na dcada
de 1970, o governo federal criou a Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), com
o propsito de colocar fundos pblicos de risco para impulsionar a inovao.
Hoje a Finep parece ter perdido esse foco central. Esse papel, no caso da Embraer, foi
preenchido pela FAB.
A Califrnia, ano passado, absorveu quase 50% dos recursos de risco destinados ao
desenvolvimento e inovao nos EUA. O Steve Jobs, numa palestra que fez em Stanford,
declarou: Na Califrnia basta ter uma ideia e a Califrnia faz o resto. O que ele
est claramente dizendo que o dinheiro faz parte do sistema de desenvolvimento
tecnolgico e faz com que aquela inovao chegue ao mercado. Coisa que no existe
no Brasil e faz muita falta.
25
Ainda tomando a Califrnia como exemplo, lembremo-nos de Hollywood, que domina

o cinema mundial. As razes so claras: l existem talentos e a sociedade se preparou
para, em encontrando um tema de interesse, o investidor levantar recursos e fazer o
filme. Um tal filme vai vender? Vai dar retorno? Quem sabe? Caso tpico foi a morte
do Michael Jackson que morava na Califrnia. Claro que houve tristeza geral, mas
fizeram um marketing da morte do Michael Jackson no mundo inteiro. Isso deu origem
a um filme, ele morreu com US$ 500 milhes de dvidas, o filme rendeu lquidos
US$ 1,5 bilho, pagou a conta, liquidou o assunto e ainda sobrou algo para remunerar
o investidor e a famlia.
Um dos pilares da inovao a postura

inovadora das pessoas. Quais so os desafios
da sociedade brasileira nesse sentido?
Pessoas criativas tm muito da sociedade de onde vm. E quando somamos tudo,
chamamos isso de inato. Vi num livro uma expresso, muito sem vergonha, que
afirmava que nosso sistema cultural capaz de transformar alunos brilhantes em
pesquisadores ou PhDs sem senso prtico. O sistema no qual vivemos no estimula
a inovao. E o resultado se mede facilmente. No temos, praticamente, marcas no
mercado mundial e, mesmo aqui, as marcas brasileiras desaparecem perante as marcas
externas, criadas em ambientes completamente diferentes.
Como a genialidade de pioneiros pode ser absorvida por

um ambiente empresarial e transmitida para as novas
geraes de gestores, de maneira que o esprito inovador
permanea aceso e latente nas decises estratgicas,
mesmo na ausncia dos pioneiros?
uma boa pergunta e teria at dificuldade em respond-la. saudvel que sempre se
faa uma mescla de pessoas que conviveram com os pioneiros e pessoas novas vindas
de um ambiente externo. Por exemplo, depois da privatizao da Embraer, em 1995,
o grupo Bozzano-Simonsen (que assumiu o controle da Embraer) contribuiu para
que o processo inovador, criativo, continuasse, continuando com os investimentos em
novos produtos, e venceu!
26
Quando a Fundao Dom Cabral completou 30

anos, um artigo de sua autoria analisava o ciclo
de vida das empresas: criao, crescimento, maturidade
e declnio, se nada for feito para estender esse ciclo. O
que chamava a ateno que o ciclo, estatisticamente,
girava por volta dos 30 anos. Empresas que conseguiram
se reinventar teriam iniciado um novo ciclo e as que
falharam em estabelecer novas rotas de crescimento
foram vendidas, incorporadas em processos de fuso
ou simplesmente desapareceram. Ao analisarmos as
500 maiores da poca, realmente poucas restaram. Que
hbitos e atitudes devem ser observados pelos gestores
para que novos ciclos sejam disparados no momento
adequado, para evitar o declnio e assegurar
a sustentabilidade do empreendimento?
Foi uma tentativa da Fundao Dom Cabral de chamar a ateno para o
fato de que o sucesso do passado no garante o futuro. Os professores da
Ele colocou
efetivamente a
Fundao desenvolveram um trabalho bastante interessante com base nessa
razo do sucesso da
constatao. O professor merson de Almeida presidente da Fundao
Emerson: a cultura
gostou da ideia e tentou encontrar uma empresa que desde a sua fundao
da empresa deve
tivesse sido lucrativa e de sucesso ao longo de toda a sua existncia. Descobriu
estar orientada
uma: a Emerson, uma companhia petrolfera do interior dos Estados Unidos,
para a inovao,
desconhecida para ns, mas altamente eficiente, que gerava lucros e diviatravs de valores
dendos para seus acionistas h 42 anos, consecutivamente. O presidente da
profundamente
companhia na poca foi convidado para fazer uma palestra na Fundao
enraizados.
para se tentar responder a pergunta: qual a receita de sucesso da empresa? Ele
colocou efetivamente a razo do sucesso da Emerson: a cultura da empresa
deve estar orientada para a inovao, atravs de valores profundamente
enraizados. Jack Welch enxergou bem isso na GE, fez uma mudana dramtica na
empresa durante sua gesto. Isso tambm aconteceu aqui, quando a Embraer atingiu
perto de 30 anos, comandamos um processo de privatizao, mantendo os valores dos
pioneiros enraizados na cultura.
27
Qual a essncia da inovao: ambiente, recursos para P&D,

postura dos gestores, agenda, liderana inspiradora?
A essncia da inovao que ela no absoluta em si mesma. O desafio bsico continua
sendo o de obter resultados no mercado. No somente a inveno que pode assegurar
o sucesso. S temos a viso de que vai dar certo e se tornar uma inovao efetiva a
partir do momento que gera valor para o mercado.
Tenho um exemplo. Criamos uma empresa na rea farmacutica, A Pele Nova
Biotecnologia, em 2003. Uma pesquisadora brasileira fez estgio em uma clnica
especializada em aparelho digestivo l em Tquio e gostou muito de um trabalho que
estavam desenvolvendo com prteses do esfago, que substituem partes do esfago
natural por artificiais. Voltou ao Brasil, tentou utilizar a tcnica mas no deu certo.
Conversou com um docente da USP de Ribeiro Preto e esse professor descobriu que
os japoneses tinham omitido o pulo do gato. Ele props a substituio do material
da prtese por ltex de seringueira matria-prima da borracha. Deu certo, descobrindo um fenmeno interessante, conseguido com a capacidade de uma das protenas
extradas do ltex, que promove a regenerao celular ou tecidual. Essa inovao, que
est florescendo agora, levou 10 anos, pois em pesquisa na rea da sade as coisas so
sempre demoradas. O mercado para essa tecnologia pode ser grande. evidente que
houve vrias inovaes no meio do caminho, inclusive fugir um pouco do ltex, em
funo do potencial alergnico. Do mesmo modo, quando pensvamos em fabricar
avies, no tnhamos a menor ideia do tipo de avio que deveramos fabricar. No
entanto, uma coisa era muito clara para ns, e motivava, dava direo aos nossos
esforos: o Brasil precisava de avies! Um pas de dimenses continentais como o
nosso no poderia sobreviver sem avies. Tnhamos uma clara viso da necessidade
de mercado e, do ponto de vista da demanda, sabamos que se acertssemos tecnicamente o produto teramos sucesso, pois a necessidade existia.
Qual a relao da inovao com

a postura empreendedora?
O inovador, em geral, no tem os recursos necessrios para transformar o seu produto
em um empreendimento. O empreendimento algo que tem de ser construdo e,
portanto, demanda o vilo da nossa histria: o dinheiro. No caso da Pele Nova, no
tnhamos recursos. Todavia encontramos uma empresa que nos ajudou, financiando
a pesquisa, que foi longa.
28
Polticas governamentais constituem uma forte

alavanca para a inovao. Nesse sentido, que polticas
tecnolgicas poderiam ser recomendadas para inserir
o Brasil num cenrio internacional de destaque?
As foras armadas norte-americanas colocam da ordem de 70 a 80 bilhes de dlares
por ano em Pesquisa & Desenvolvimento, para a busca de solues militares. Somos
beneficirios de diversas inovaes surgidas nesse ambiente. O GPS, a internet etc. no
teriam nascido se no fossem esses recursos governamentais alocados. No entanto,
esses recursos devem ser colocados de forma que o risco seja corrido pelo fomentador
e, nesse caso, sendo o governo, facilita bastante.
Como mencionado anteriormente, a Finep, por exemplo, poderia ser um instrumento
muito melhor se obedecesse premissa bsica de sua criao, que colocar fundos
pblicos com risco para criar produtos inovadores. E no seguir as regras do Banco
Central, que determina que todo dinheiro tenha que ser plenamente garantido. De
modo que o governo tem um papel preponderante como incentivador nesse processo
de inovao e poderia ajudar muito.
A Califrnia tem demonstrado amplamente que o processo rentvel. Nesse aspecto
precisamos alterar essa postura, pois, se isso no acontecer continuaremos na rota
atual, cuja contribuio para novos produtos no mercado mundial no significativa.
29
captulo 2
A INOVAO REALMENTE
UMA OPO ESTRATGICA
PARA AS ORGANIZAES?
consenso entre a grande maioria dos executivos e gestores de inovao, sejam de
mdias ou grandes empresas, que a inovao estratgica e imperativa, sobretudo
para o crescimento e sustentao das aes no longo prazo. Entretanto, pesquisas
realizadas por renomadas escolas de negcios no mundo bem como pesquisadores
interessados no tema, junto aos executivos de mdias e grandes empresas, durante
a ltima dcada, continuam a apontar para outra direo.
Apesar de mais
Apesar de mais de 90% dos entrevistados dessas pesquisas considerarem
de 90% dos
a inovao uma opo estratgica para as organizaes, poucos lderes,
entrevistados
menos de 35%, conseguem traduzir essa opo em aes sistmicas e
dessas pesquisas
processos estruturados que promovam efetivamente o engajamento das
considerarem a
equipes bem como a disseminao da inovao nos diversos nveis da
inovao uma opo
organizao.
estratgica para as
E a vem a pergunta: Por que tamanha disparidade entre o discurso e a
organizaes, poucos
prtica? Se a inovao realmente considerada uma opo estratgica para
lderes, menos de
diferenciao e crescimento das organizaes, porque to difcil coloc-la
35%, conseguem
em prtica? Onde esto os gargalos? Quais so os principais viles que no
traduzir essa opo
deixam que a prtica da inovao permeie toda a organizao? Essas indaem aes sistmicas
gaes exigem anlise e precisam ser respondidas pelos lderes e gestores de
e processos
inovao das empresas, caso contrrio estaro comprometendo a longeviestruturados
dade do seu negcio. Antes de avanarmos, faa voc mesmo a reflexo: Sua
que promovam
empresa tem promovido a criao de um ambiente favorvel ao surgimento
efetivamente o
de inovaes?
engajamento das
Estudos realizados na ltima dcada na rea de gesto da inovao apontam
equipes bem como
que as respostas a essas questes paradoxais podem estar atreladas s
a disseminao
barreiras culturais da prpria organizao, sobretudo na averso ao risco
da inovao nos
vinculado inovao, no foco excessivo no curto prazo, na intolerncia
diversos nveis da
aos erros honestos ou na dificuldade de romper o ciclo da burocracia e da
organizao.
atividade mecanizada dos gestores.
Pode-se afirmar tambm que uma parcela significativa dos gestores
das empresas brasileiras ainda no tem conscincia da dimenso do processo de
31
inovao, sua relevncia e impacto nos negcios. Mesmo reconhecendo a importncia, no sabem como fazer funcionar o processo de gesto da inovao.
Dessa maneira, a organizao no consegue fazer diferente e passa a repetir somente
o que j foi feito, perdendo assim a capacidade criativa e o mpeto de desafiar suas
rotinas e limites. interessante destacar que para institucionalizar a inovao
necessrio o envolvimento de profissionais de equipes multidisciplinares, ter
uma estrutura condizente para o fluxo das aes e que as empresas devem ousar e
tentar realizar processos de maneira diferente, aprendendo com os possveis erros.
isso, no h outra frmula conhecida. E dificilmente a tentativa de se implantar
algo novo na empresa d certo de primeira. imprescindvel, sobretudo,
saber avaliar o que deu errado e refazer todo o processo, com aprendizado.
No referido processo,
Cabe ressaltar que a inovao, traduzida em resultados positivos e sustendestaca-se o
tados para a organizao, depende essencialmente de um processo estrupapel estratgico
turado de gesto. Por meio de uma gesto eficaz da inovao processo
da liderana na
multifuncional que relaciona oportunidades e necessidades externas
criao do ambiente
e internas, ideias, pesquisas e desenvolvimento, modelo de negcios e
propcio inovao.
implementao , a organizao consegue reduzir incertezas, prazos e at
A liderana
custos no desenvolvimento de novos produtos e servios.
empreendedora
No referido processo, destaca-se o papel estratgico da liderana na
capaz de provocar
criao do ambiente propcio inovao. A liderana empreendedora
mudanas radicais
capaz de provocar mudanas radicais e de criar uma cultura inovadora na
e de criar uma
organizao, na medida em que consegue mobilizar os colaboradores a se
cultura inovadora
engajarem no processo inovador. Para tal, torna-se necessrio, alm da tolena organizao,
rncia ao erro honesto, a adoo de prticas capazes de transformar valores
na medida em que
em aes, vises em realidades, obstculos em inovaes, isolamento em
consegue mobilizar
solidariedade e riscos em recompensas (KOUZES; POSNER, 2008).
os colaboradores
Levando em considerao o fato de que a inovao envolve a gerao de
a se engajarem no
conhecimento, a utilizao de informaes captadas atravs de estudos e
processo inovador.
sinais do mercado e a criatividade dos colaboradores, no d para contar
somente com a sorte ou com lampejos aleatrios de gnios da organizao.
imprescindvel a estruturao de um projeto corporativo, fundamentado em
estratgias, aes e processos estruturados que busquem a gerao de valor para a
organizao por meio das inovaes.
Merece destaque o fato de que as empresas so criadas e gerenciadas para acertar,
minimizar riscos, faturar e gerar lucro para os stakeholders. Elas no foram concebidas para lidar com erros, tampouco fracassos decorrentes da incerteza do processo
de inovao. Mas ento como lidar com esse paradoxo? A inovao no previsvel,
envolve riscos e incertezas durante todo o processo. Isso significa dizer que nem
todas as tecnologias e/ou desenvolvimentos empreendidos pela empresa geraro
inovaes para o mercado.
O professor Chesbrough, da Universidade de Berkeley, criador da expresso open
innovation, associou essa questo do risco na inovao e do foco excessivo no curto
prazo com as aes dos jogos de xadrez e pquer. O xadrez tem como regra central
o fato de o jogador ser capaz de prever os movimentos futuros, por meio das regras
conhecidas e estando de posse de toda a informao disponvel de forma semelhante ao oponente. Por outro lado, no jogo de pquer, que se assemelha ao jogo
ou jornada real da inovao, os jogadores no tm as mesmas informaes e
32
A inovao realmente uma opo estratgica para as organizaes?
As apostas so feitas,
mandatrio que trabalhem com a incerteza, apostando nos possveis
bem como decises
resultados. As apostas so feitas, bem como decises so tomadas, com base
so tomadas, com
nas informaes disponveis naquele momento. O jogador vai aumentando
base nas informaes
ou diminuindo sua aposta com base nas informaes adicionais disponidisponveis naquele
bilizadas. mais ou menos assim no processo de gesto da inovao das
momento. O jogador
empresas. Os gestores vo ajustando suas apostas por meio do refinavai aumentando
mento do processo e da diluio dos riscos.
ou diminuindo sua
Em outras palavras, pode-se dizer que alguns projetos e propostas da
aposta com base
empresa podero ser descontinuados, revisitados, ampliados e at prionas informaes
rizados, dependendo do foco do negcio, das condies do mercado e,
adicionais
principalmente, dos investimentos demandados ao longo do processo
disponibilizadas.
estratgico de gesto da inovao. Vale lembrar que o processo de inovao
mais ou menos
sistmico e dinmico e ainda poder demandar ajustes e correes de
assim no processo de
percurso dentro da empresa, especialmente para as inovaes induzidas.
gesto da inovao
Portanto, riscos e incertezas tambm podero ser ampliados ou no, mas
das empresas.
jamais eliminados.
Os gestores vo
A gesto do risco pode ser minimizada, em certa medida, atravs da adoo
ajustando suas
de ferramentas, processos e estratgias estruturados e que reflitam a realiapostas por meio
dade da organizao. Infelizmente, no h como inovar sem correr riscos.
do refinamento
Nesse sentido, a inovao no pode representar apenas uma diretriz estrado processo e da
tgica, que justifique uma enorme quantidade de iniciativas isoladas dentro
diluio dos riscos.
da empresa. Essas aes devem ser coordenadas e alinhadas estratgia
corporativa, sendo esse conjunto de iniciativas inovadoras estruturadas
parte integrante da estratgia de inovao da organizao, que est integrada ao
planejamento global da empresa.
A estratgia corporativa refere-se, prioritariamente, aos padres de decises da
organizao, que determinam e apontam seus objetivos, propsitos e metas, bem
como a poltica e os caminhos para se alcanar os resultados esperados. Esses
padres esto diretamente ligados cultura da organizao e tero reflexo direto
na construo dos desafios a serem perseguidos pela liderana e equipes na busca
por inovaes.
Inovao e estratgia de inovao

A prtica de empresas vencedoras destaca que a inovao no deve representar
apenas uma diretriz para a organizao, mas uma opo estratgica de crescimento.
Isso significa dizer que por meio da estratgia de inovao a organizao se estrutura
para a busca do crescimento sustentado. Esse crescimento se traduz, em grande
medida, no somente pelas inovaes em produtos e/ou servios, mas na descoberta
de novas e inovadoras maneiras para melhor atender seus clientes, na gerao e
captao de valor e no fortalecimento da organizao frente aos concorrentes.
De maneira abrangente, pode-se afirmar que a prtica das organizaes na
concepo e desenho da estratgia empresarial no est estruturada na busca do
crescimento por meio das inovaes. As organizaes, ao definirem suas estratgias
de atuao, concentram seus esforos em ferramentas e aes de entendimento da
33
realidade atual do mercado e dos concorrentes, definindo os meios para alcanarem

a liderana do mercado a partir das competncias que j possuem.
Essa prtica conhecida na literatura como reatividade de mercado, na qual a
organizao reage aos movimentos do mercado e da concorrncia, adaptando-se
s condies de mercado atuais. De maneira abrangente, essa prtica se aplica,
sobretudo, ao desenvolvimento de inovaes incrementais, ou seja, aquelas que
lidam com adaptaes e/ou melhorias dos produtos e servios j existentes.
Para fugir dessa armadilha institucional, quando da elaborao da estratgia corporativa recomendado que a organizao construa sua estratgia de inovao espelhada na estratgia e nos valores corporativos, com vistas ao crescimento sustentado
e sustentvel, coordenando e orientando os esforos da equipe. Assim, para gerar
inovaes e consequentemente promover a criao e/ou o fortalecimento da cultura
empreendedora pilar essencial criatividade e gerao de inovaes na organizao preciso planejamento e uma boa dose de ousadia. Alm do alinhamento
da estratgia de inovao estratgia corporativa, a estratgia de inovao deve ser
amplamente comunicada a todos os colaboradores. Mas apenas isso no suficiente.
sugerido tambm que a organizao consiga incluir novos valores na estratgia
de inovao, que vo alm do hoje e da anlise da concorrncia. muito importante
que a empresa consiga atuar de maneira proativa, ou seja, com uma orientao estratgica clara, que v alm das respostas s contingncias e exigncias do mercado,
olhando frente, na tentativa de antecipar o futuro e incorporar valores distintos
estratgia (ARAUJO; GAVA, 2011).
As organizaes proativas atuam de maneira diferenciada e vo alm da convencional adaptao dos produtos, servios e/ou estratgia s condies vigentes do
mercado. Essas organizaes visionrias conseguem moldar o mercado aos seus
interesses, criando novas oportunidades e necessidades, e ainda buscam antecipar
as mudanas para surpreender o mercado com inovaes realmente diferenciadas.
Consequentemente, conquistam uma insero competitiva mais expressiva e a
inovao encarada como estratgia de crescimento da organizao.
Merece destaque o fato de que quando as empresas conseguem antecipar o futuro,
na maioria das vezes, elas passam a definir a lgica do mercado, com seus produtos
e/ou servios, posicionando os concorrentes como seguidores. Em outras
palavras, a empresa pode captar no presente os sinais do futuro que podem
Atualmente, as mais
garantir a sua vantagem competitiva, a superao das expectativas dos
eficazes definies
clientes e, claro, sua sobrevivncia.
de inovao que
Atualmente, as mais eficazes definies de inovao que orientam os
orientam os
esforos de algumas organizaes esto fundamentadas nesse conceito
esforos de algumas
de proatividade, ou seja, a inovao est diretamente relacionada com a
organizaes esto
capacidade de a organizao se antecipar ao futuro. A prtica de antecifundamentadas
pao do futuro envolve, sobretudo, a construo de cenrios por meio da
nesse conceito de
interpretao de sinais e descontinuidades do mercado e/ou de roadmaps
proatividade, ou
tecnolgicos. Cabe destacar que tais prticas tm funcionado em empresas
seja, a inovao
visionrias, que buscam, prioritariamente, a gerao de inovaes radicais
est diretamente
e/ou de ruptura. Naturalmente, essa prtica representa apostas futuras em
relacionada com
um cenrio ainda desconhecido. Com isso, os riscos e as chances de erro
a capacidade de
se potencializam para as organizaes.
a organizao se
antecipar ao futuro.
34
bom lembrar que inovao pressupe ousadia e inclinao para o risco. Mas,
por outro lado, so cenrios e opes que a organizao utilizar para minimizar
os impactos futuros, especialmente relacionados ao desenvolvimento de novos
produtos, servios e at mesmo da concorrncia.
Entretanto, os autores Lafley e Martin (2012) afirmam que um nmero muito reduzido de empresas possui uma estratgia vencedora clara, confivel e que apresenta
alternativas aos desafios encontrados. Consequentemente, a estratgia de inovao,
nesses casos, tender a refletir a estratgia corporativa e poder comprometer o
desempenho da organizao. Os autores sugerem alguns questionamentos que
devem ser feitos pela liderana e que podem colaborar na definio da estratgia
da organizao, como segue:
Qual a nossa aspirao vencedora?
Onde pretendemos jogar?
Como pretendemos vencer?
Qual nvel de capacitao ser necessrio para vencermos?
Quais sistemas gerenciais e processos sero necessrios?
Independentemente do tipo de processo de inovao estabelecido pela organizao,
o mais importante que haja um alinhamento estratgico amparado nas aes
organizacionais e que se leve em considerao o conhecimento e as informaes
disponveis, os sinais captados do mercado, alm das competncias essenciais para
a gesto do processo de inovao.
O desafio de inovar enorme dentro da organizao e outra questo tambm merece
destaque nessa anlise. sabido que a inovao vai alm da gerao de ideias.
Assim como a estratgia corporativa e de inovao, o processo de inovao requer
a implementao, ou seja, sair do sonho ou do projeto e partir para a prtica. No
adianta ter mapas estratgicos bem desenhados e definidos se a organizao no tem
a capacidade de sair do campo da inveno e partir efetivamente para a inovao.
Nesse quesito, muitas organizaes com estratgias de inovao definidas perdem
o foco e deixam que boas ideias se transformem em oportunidades, tendo em vista
as dificuldades encontradas para execut-las. A execuo tem a ver com a liderana, competncias estratgicas, equipe, os esforos a serem empreendidos e a
definio dos recursos humanos, tecnolgicos e do tempo (GOVINDARAJAN;
TRIMBLE, 2010).
Gerar ideias a base para a inovao e pode produzir um engajamento imediato
dos colaboradores, ser mais divertido e at atraente para os executivos. Porm o
processo de execuo muito mais eficiente e os resultados podero ser percebidos
por aquelas organizaes que perseguem a inovao como estratgia de crescimento.
Nesse contexto interessante ressaltar que competncia essencial pode ser entendida como o conjunto de habilidades e tecnologias que permitiro organizao
oferecer um determinado benefcio ao mercado (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Em outras palavras, o diferencial da organizao na concepo, desenvolvimento
e lanamento de produtos e/ou servios inovadores frente aos seus concorrentes.
Esse conceito est totalmente alinhado diretriz de proatividade de mercado, pois
permite organizao desenvolver a capacidade de previso necessria evoluo
proativa no seu segmento.
35
A seguir, algumas perguntas que podero ajudar a organizao a identificar as

oportunidades que iro nortear a elaborao da estratgia de inovao:
- Quais novas competncias essenciais precisaremos criar para proteger e ampliar
nossa participao nos mercados atuais?
- Quais novas competncias essenciais precisaremos criar para participar de
mercados mais interessantes no futuro?
- Quais so as oportunidades para melhorar nossa posio nos mercados existentes,
alavancando melhor as atuais competncias essenciais?
- Quais novos produtos ou servios podemos criar, redistribuindo de maneira criativa ou recombinando as atuais competncias essenciais?
Por fim, pode-se afirmar que quando a inovao parte da ideologia da organizao
inovao como opo de crescimento , se configura como valor ou propsito claro
para a organizao e tende a emergir naturalmente dentro da estratgia corporativa.
Dessa maneira, a construo da estratgia de inovao torna-se mais fcil e objetiva.
Quando a inovao considerada fator competitivo estratgico e de sobrevivncia
em determinada indstria, ela tende a influenciar fortemente a perspectiva estratgica da organizao, definindo um posicionamento competitivo mais agressivo.
A gesto estratgica
da inovao na prtica1
Nesta seo, para ilustrar o trabalho que vem sendo feito em algumas empresas
inovadoras, apresentamos as aes de duas delas em caminhos distintos: uma
a Faber-Castell. A outra, em segmento diferente, a empresa de telefonia Oi. No
caso da Faber-Castell, teremos uma amostra dos programas institucionais e da
importncia das iniciativas para a institucionalizao de uma moderna cultura
inovadora. J na Oi vamos detalhar como o programa Mercado de Ideias, um desafio
para os colaboradores da empresa, est contribuindo para incentivar e direcionar
as aes inovadoras da operadora telefnica. Cabe destacar que um ponto comum
entre esses dois casos a deciso estratgica de ambas as empresas de apostar na
inovao como estratgia de crescimento.
A inovao na Faber-Castell:
do planejamento criao
da cultura inovadora2
Vital para o crescimento e longevidade da Faber-Castell, a inovao tem envolvimento direto no desenvolvimento de produtos, permeia o planejamento estratgico
da empresa e foco para iniciativas de marketing.
36
Nesta seo, colaborao especial de Carlos Freitas na redao dos casos de inovao Faber-Castell e Oi.
As informaes relativas ao caso Faber-Castell foram coletadas em maio de 2013, junto aos executivos da rea de inovao
da empresa. Todas as informaes disponibilizadas foram autorizadas pela empresa.
A inovAo reALmente umA opo estrAtgicA pArA As orgAnizAes?
Controlada pela mesma famlia desde a sua fundao, em 1761, a Faber segue os
valores da Competncia, Qualidade, Criatividade e Responsabilidade socioambiental. Atualmente busca a conexo entre o ldico e as novas tecnologias, realizando
estudos e aes para entender os futuros desafios e antecipar tendncias.
uma das protagonistas de um slido mercado de materiais escolares, de escritrio
e escrita em geral. Conta com 14 fbricas, 20 representaes comerciais e cerca de
7 mil colaboradores espalhados pelo mundo. Tm na sua carteira de produo nove
segmentos distintos e mais de mil itens diferentes no pipeline.
Na Faber busca-se avaliar as estratgias e conduzir a gesto de todo processo
inovador de forma associativa e com muita experimentao. Segundo a empresa,
estimula-se a prpria criatividade atravs de uma atmosfera de trabalho aberto,
dedicao, compromisso e da troca de conhecimento entre equipes internacionais
e interdisciplinares.
A companhia persegue a melhoria contnua nos processos de produo e estimula
iniciativas para a troca de informaes sobre melhores prticas. Tambm investe
em P&D, sendo uma das 13 empresas nacionais que produzem artigos com nanotecnologia, e design, tendo equipes dedicadas a desenvolver projetos como o estojo
Flip Box3 (Figura 1), que garante mais praticidade e resistncia para os usurios.
Para dar suporte ao fluxo de ideias entre seus colaboradores, a Faber realiza desde
2003 o programa Imaginao, com o envio de propostas e solues que influenciam
Figura 1. estojo flip box. (faber-castell).
Imagem fornecida diretamente pela rea de inovao da Faber-Castell.
37
as reas de processos, produtos e servios. Outra ao de destaque so os concursos

internos, que ampliam a competitividade entre departamentos e estimulam o
desenvolvimento de novos projetos. Essas iniciativas acontecem em paralelo ao
programa Top Ten4, um guia criado para fazer convergirem aes estratgicas e
estimular o fortalecimento da cultura da inovao dentro da empresa. O programa
traz iniciativas complementares ao trabalho da Faber, contagiando a liderana,
alm de estimular a pesquisa e o relacionamento com fornecedores, parceiros e
stakeholders, como descrito no quadro abaixo, com as aes realizadas no ano de
2010 (Figura 2).
As palestras com outras companhias inovadoras trazem informaes e vivncias
que podem ser agregadas a sua cultura, assim como a participao em grupos de
networking, onde so apresentadas iniciativas de sucesso e debatidos temas atuais.
O TechDay e Innovation Day fortalecem os relacionamentos, a busca de solues
comuns, incentivando o intercmbio acadmico e com a cadeia produtiva. A empresa
recebe universidades e institutos de pesquisa e debate estudos e pesquisas numa
ocasio, e na outra conversa com seus fornecedores e parceiros sobre o desenvolvimento de tecnologias, materiais e reduo de custos.
Com estabelecimento do programa Top Ten, a Faber proporciona desde 2010 uma
gama de aes que compreende desde a realizao de laboratrios in company at
aulas sobre os incentivos fiscais inovao. Esse crculo de iniciativas tem sido
apoiado atravs de medidas bottom-up, com a participao de colaboradores em
eventos diferenciados e pela aproximao da companhia com outras entidades.
Dessa maneira, a empresa busca estabelecer a cultura de maneira fluida, amparada
na confeco de uma agenda de conhecimento e capacitao tcnica com diferentes
temas e focos. Com o Top Ten tambm consegue estimular a troca interna de
informaes e a conexo entre os setores, sendo uma espcie de radar de tcnicas
qualitativas, ideias e competncias.
Para ilustrar a flexibilidade e o direcionamento do programa, no ano seguinte ao
seu lanamento promoveu o Innovation Pack Fair, um encontro com os principais
fornecedores da cadeia de embalagens, para discutir oportunidades de inovao no
segmento, que uma das principais formas de comunicao da empresa.
Dentro da Faber, o processo de inovao est intimamente ligado a trs pilares:
ideias, implementao e captura de valor adicional para a empresa. Um exemplo
desse trabalho a linha Creativy for Kids, idealizada para estimular a criatividade
de crianas, que montam seus prprios brinquedos, a linha de produtos oferece
experincias que estimulam o desenvolvimento cognitivo por meio da diverso.
Assim, a companhia converge aes e conversa com o pblico infantil, levando
diferenciais para uma faixa etria importante para seu negcio. Buscando ampliar
sua capacidade de anlise, a empresa vem desenvolvendo um trabalho de pesquisa
na unidade de So Carlos.
O objetivo conhecer a necessidade de professores e crianas em relao ao uso
do material escolar. Durante visitas fbrica, eles so observados por tcnicos
que captam sugestes e do concretude a modelos grficos de representao. Pela
natureza de seu negcio e para manter sua posio no mercado, a Faber busca
4
38
Imagem e informaes cedidas pela rea de inovao da Faber-Castell
A inovAo reALmente umA opo estrAtgicA pArA As orgAnizAes?
Programa Top Ten

1) Srie de Palestras com Empresas Inovadoras para os Gestores
da Faber-Castell. Um destaque foi a apresentao do case da alem
Evonik atravs do seu CEO, Sr. Weber Porto.
2) Participao dos encontros do CRI-FDC - networking e discusso

de melhores prticas com as empresas participantes.
3) Tech Day - visita de um dia para a formulao de parcerias

com universidades e institutos de pesquisa identicado
novas oportunidades de desenvolvimento de tecnologias.
4) Innovation Day - Desenvolvimento de tecnologias inovadoras

aplicveis aos produtos da Faber-Castell em conjunto com
fornecedores parceiros.
5) Laboratrio de Criatividade - Tcnica de Treinamento oferecida

pela ANPEI em So Paulo com a participao de colaboradores.
6) Inovatec 2010 - Participao em evento para conhecer novas

tcnicas e realizar networking com Universidades, Institutos
de Pesquisas e Empresas.
7) Concurso de Design Faber-Castell para Universidades - ampliar

conhecimento dos estudantes sobre as demandas atuais e a
capacidade de desenvolver projetos inovadores de embalagens.
8) Gesto do conhecimento - Prospeco de ferramentas de TI para

gesto do conhecimento e desenvolvimento de produtos.
9) Incentivos Fiscais Inovao - Lei do Bem - Capacitao das

reas para utilizar os incentivos da Lei do Bem.
10) Seminrio: Cooperar para inovar Estimular a formao de

uma rede de inovao na regio de So Carlos.
Figura 2. Aes top ten Ano 2010. (faber-castell).
39
inovaes no somente em sua linha de produtos, mas tambm em seus mtodos e

prticas de gesto, procurando diagnosticar oportunidades e casar ao seu portflio
de projetos. Alm disso, promove laboratrios de criatividade e inicia a construo
de um espao permanente para estimular a inovao. Dessa forma, pretende estar
cada vez mais prxima do ambiente tecnolgico, mas sem se esquecer de estimular
a criatividade da populao atravs de seus artigos.
Oi: Estratgia e diferentes

fontes de inovao para a
criao da cultura inovadora5
Criada em 2002, aps a juno de 18 companhias de telecomunicaes, a Oi tem
capilaridade nacional, produtos que primam pela convergncia e um histrico de
ousadia em suas aes de marketing. A empresa oferece servios de telefonia fixa
e mvel, transmisso de dados, acesso internet e TV por assinatura, tendo 19%
do mercado mvel no pas e uma presena marcante na venda de pacotes para
residncias, com aproximadamente 20 milhes de domiclios atendidos.
Almeja a excelncia nos processos e a melhoria contnua no atendimento, buscando
a eficincia operacional e a qualidade dos servios. Tem como vertente estratgica
a ampliao da base de clientes, a evoluo dos servios de banda larga e a atuao
em novos negcios e mercados, utilizando a inovao para encontrar oportunidades
dentro do setor em que atua e em segmentos adjacentes que apresentem sinergia
com os negcios da companhia.
Conversa com o pblico jovem de maneira incisiva e nos ltimos anos vem incentivando a construo de planos familiares como uma forma de agregar facilidades
a seus clientes, aumentando a receita mdia e obtendo sinergias que reduzem os
custos operacionais.
Quando entrou no mercado teve de enfrentar trs companhias que j tinham um
posicionamento ratificado, aproveitando esse diferencial para lanar novos produtos
e alcanar em 2005 a liderana na venda de celulares, com a marca de 5 milhes
de linhas. Apostando na diversificao para a telefonia mvel e investindo em
solues para o pblico, lanou no mercado servios como a Oi FM e a Oi Paggo,
tendo sido a primeira operadora a fornecer a possibilidade de efetuar pagamentos
via celular no Brasil.
Em seguida, inovou ao adotar a estratgia do fim do bloqueio de aparelhos e iniciar
a portabilidade numrica, conseguindo tambm uma vitria mercadolgica ao
desembarcar no mercado paulista de celulares no ano de 2008. Nesse momento,
as inovaes realizadas na empresa aconteciam de maneira no estruturada, com
foco principalmente na gesto do processo e apoio a demandas pontuais.
5
40
As informaes disponibilizadas nesse caso ilustrativo foram concedidas por meio de entrevista com executivos da rea
de P&D e inovao da empresa em abril de 2013. Algumas informaes e imagens foram extradas do CF 13 http://www.
fdc.org.br/pt/publicacoes, publicado pelo autor.
Para direcionar o planejamento de iniciativas, a Oi estruturou em 2009 a rea de

inovao, organizando sua gesto e identificando o ecossistema para futuras iniciativas. Depois de mapear e montar seu primeiro portflio, a empresa decidiu estimular a realizao de projetos atravs do fomento, lanando um desafio ao mercado.
Assim nasceu o programa Oi Inovao, que estimula a criao de aplicativos para
uso em grandes eventos como a Copa do Mundo 2014 e os Jogos Olmpicos 2016.
Alm de incentivar aes externas, a empresa passa por uma reconstruo de seu
mapa organizacional, com a inovao ganhando destaque e sendo explicitada no
mapa estratgico da empresa. Assim, os tcnicos da rea fundamentaram em 2012
o Inova, o programa de inovao da companhia, e estabeleceram trs vetores principais: Gesto, Fomento e Prospeco.
Para tangibilizar as atividades, criaram trs linhas de trabalho segmentadas, constitudas pelas Fbricas Incremental, Planejada e Exploratria, que tm diferentes
nveis de inovao, prazos de entrega e relacionamento com a cadeia produtiva.
A Fbrica Incremental busca a melhoria de desempenho com solues prticas
enviadas por todo o time de profissionais. J a Fbrica Planejada realiza a conexo
com as reas de negcios da empresa, consolidando um roadmap unificado a partir
das necessidades e contando com a participao de parceiros externos para a realizao de pesquisas de maior impacto.
Por fim, a Fbrica Exploratria explora novas estratgias para temas emergentes,
estudando vertentes para definio de trajetrias ou criando condies para a
criao de um produto totalmente inovador.
Mercado de Ideias
Com o modelo pronto, a Oi iniciou a realizao de aes pontuais nas trs fbricas,
dando um foco inicial aos processos incrementais, com o intuito de ampliar a cultura
de inovao na companhia e o nmero de ideias vindas de seus funcionrios. Para
viabilizar essa estratgia, a empresa escolheu uma plataforma de inovao colaborativa similar a uma bolsa de valores.
Os participantes so os 13 mil colaboradores que podem criar, comentar ou investir
em ideias, ganhando pontos de acordo com a validao e implementao de suas
propostas. A equipe responsvel pelo mercado realiza a mediao desse trabalho
junto aos embaixadores de inovao, gerentes de negcios com grande participao
em sua rea e que avaliam as ideias aprovadas de acordo com critrios de viabilidade
tcnica-operacional, econmico-financeira e complexidade de implementao.
Os embaixadores fazem um trabalho de anlise, dando um parecer que segue para o
Comit de Inovao, grupo formado por diretores de primeiro nvel, que se renem
a cada trimestre e avaliam o futuro dos projetos.
Durante as reunies do comit so discutidas as aes das trs fbricas, sendo
alinhadas as diretrizes e a alocao de recursos. Em relao Fbrica Incremental,
apresentada uma fotografia de todo o portflio de curto prazo para avaliao e
definido o tema do prximo Mercado de Ideias.
41
Anderson Leitoguinho rossi
Figura 3. temas mercado de ideias (rossi; freitAs,

2013)
Quem deseja participar da inciativa pode escolher entre cinco temas, sendo quatro
temas permanentes e um temporrio. Os quatro temas permanentes buscam consolidar as prticas da Oi e trazer resultados prticos, como apresentado na Figura 3.
Dessa maneira, o fluxo de participao no mercado comea com o lanamento
do desafio. A partir da os colaboradores podem investir, comentar ou apresentar
propostas, que sero avaliadas pelos embaixadores e passaro pelo crivo do Comit
de Inovao. Os participantes ganham pontos se suas ideias so bem avaliadas, se
os comentrios realizados na ferramenta so pertinentes e apoiam o projeto e, por
fim, se a ideia apresentada for implementada pela empresa.
A premiao ou a troca dos Inovas (moeda virtual do mercado) por brindes acontece a cada trs meses, num leilo onde podem ser gastos os pontos acumulados.
Outra forma de premiao acontece quando o autor tem sua ideia implementada,
ganhando entre 5 mil a 15 mil Inovas, podendo usufruir de prmios sem ter de
participar do leilo. Durante a primeira edio do mercado a Oi recebeu 512 ideias,
com 208 propostas avanando para a avaliao do pblico, sendo 56 direcionadas
para os embaixadores e 16 passadas para a anlise de implementao.
Os coordenadores do projeto apontam uma srie de vantagens com a utilizao da
estratgia, afirmando que a iniciativa estimula a troca de conhecimentos, trabalha a
conexo e a divulgao de propostas multidisciplinares em toda a empresa, promovendo a evoluo conjunta da cultura de inovao e alinhando as prioridades da
empresa na busca de solues.
42
O maior benefcio do Mercado de Ideias que atravs da escolha do tema do

desafio temporrio possvel comunicar, alinhar e mobilizar toda a organizao,
a cada ciclo, para a prioridade mais relevante para a empresa, naquele momento,
afirma Mrcio Bernardi, da Diretoria de Prospeco e P&D.
Entre os parceiros na empreitada, destaque para as aes de comunicao e divulgao, que devem apresentar as propostas de maneira clara, para evitar retrabalho
na fase de avaliao, e o contato com os embaixadores, responsveis diretos no
incentivo participao e na definio das diretrizes corretas para o trabalho.
Com o mercado tambm possvel identificar colaboradores propensos a participar de aes ou equipes de inovao e prototipagem de projetos. Por fim, vale
lembrar que existe um grande desafio para a coordenao: estimular o engajamento
dos participantes e a insero de ideias que tenham vis prtico e com possibilidades de realizao. Nesse contexto, o Mercado de Ideias se apresenta como uma
plataforma de estmulo e tangibilizao de estratgias para a concretizao da
inovao corporativa, oriunda de uma plataforma que estimula a participao dos
funcionrios e de diferentes nveis da organizao.
Estratgia de inovao aberta

e/ou colaborativa: Construindo
novos modelos de negcios
As prticas organizacionais contemporneas ainda esto majoritariamente fundamentadas na gerao de inovaes exclusivamente dentro dos seus limites. Tal
prtica tambm pode ser constatada ao revisarmos a literatura sobre o tema. So
os clssicos modelos de inovao fechada, onde a rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D) busca encontrar solues atravs dos prprios esforos, com a adoo
exclusiva das fontes internas de conhecimento nos processos de inovao e sem
uma interao com outros agentes externos como, por exemplo, colaboradores
voluntrios, comunidades e redes de inovao. A fundamentao para a adoo
do modelo fechado de inovao decorre da interpretao por parte de algumas
empresas de que o custo para se criar uma estrutura interna adequada para o
processo de inovao menor do que o custo de gerir um fluxo de conhecimento
e tecnologia com fontes externas.
No universo de mudana atual e com base em ciclos de vida dos produtos cada vez
mais encurtados, as empresas bem-sucedidas do futuro j comeam a repensar
essa estratgia. Chesbrough (2003) observa que os processos de inovao eminentemente fechados passaram a ser questionados em funo, dentre outros fatores,
da complexidade e dinamismo que os envolve.
De maneira geral, as estratgias empresariais tradicionais so inspiradas em propriedade e controle como pontos fundamentais do sucesso. Tal fato leva as empresas
a construrem posies defensveis contra a concorrncia, ao invs da promoo
de interaes com agentes externos, com o intuito de buscar (ou ofertar) conhecimentos e tecnologias, alm de associar competncias e esforos para a gerao
43
de inovaes que, possivelmente, no poderiam ser criadas, exclusivamente, sob

as fronteiras da organizao.
Para gerar mais valor e ganhar competitividade, h evidncias no mercado
Para gerar mais
de que o processo de inovao vem se tornando mais aberto, descenvalor e ganhar
tralizado e at mesmo mais democrtico. Nessa mesma linha, distintas
competitividade,
empresas vm adotando o modelo de inovao aberta (CHESBROUGH,
h evidncias no
2003), cuja principal proposta a de que se pode e se deve fazer uso de
mercado de que o
conhecimentos e tecnologias internas e externas para o desenvolvimento
processo de inovao
de suas inovaes, como alternativa s tradicionais prticas que mesclam
vem se tornando
prticas dos modelos tradicionais com uma grande interao da organimais aberto,
zao com agentes externos.
descentralizado e
Esse modelo recomenda que a gerao e utilizao do conhecimento no se
at mesmo mais
limitem s fronteiras da empresa, estimulando a busca por conhecimentos
democrtico.
e tecnologias externas, que podem agregar valor aos processos inovativos.
Para Chesbrough (2003), o modelo aberto de gesto da inovao encontra-se intensamente relacionado ao modo como as empresas administram as fontes
de conhecimento externo.
Assim, o modelo proposto por Chesbrough (2003), alm de enfatizar a mudana
do modelo fechado para um modelo aberto de inovao, recomenda que a gerao
e a utilizao do conhecimento no devam se limitar s fronteiras da firma. Em
outras palavras, esse modelo sugere que as empresas devem liberar-se das amarras
que ainda aprisionam a inovao e buscar no mercado as solues necessrias ao
processo, sem perda de tempo. O modelo sugere tambm que o fluxo do conhecimento pode ser de mo dupla, ou seja, da empresa para o mercado e do mercado
para a empresa.
Atualmente, o conhecimento, base para as inovaes, est disperso no mundo e as
organizaes visionrias j esto com suas portas abertas para as ideias vindas de
fora, sobretudo das universidades, de instituies de pesquisa, alm de redes de
empresas e redes sociais, e para a cocriao com clientes.
Cabe destacar tambm que a inovao aberta que prioriza a utilizao das fontes
externas de conhecimento no necessariamente subestima ou diminui a importncia
do P&D interno mas prope novas possibilidades e maneiras de complementaridade, propiciando acesso a tecnologias e conhecimentos externos necessrios ao
processo de inovao da empresa.
Para estudar como as empresas brasileiras se articulam e pensam sobre inovao
aberta foi realizada pelo autor deste captulo uma pesquisa junto aos gestores de
inovao de algumas dessas empresas. Os dados levantados foram captados durante
o ms de maio 2013 e apontam um avano no processo de gesto da inovao aberta.
Para fins comparativos, em novembro de 2009, durante a realizao do segundo
Open Innovation Seminar6, alguns estudos relacionados prtica da inovao aberta
mostravam que a maioria das empresas entrevistadas ainda no tinha prticas
efetivas de inovao aberta, ou seja, as inovaes eram conduzidas internamente
dentro das organizaes.
6
44
Seminrio realizado pela equipe do Open Innovation Center, em So Paulo. Disponvel em: <www.wenovate.org.br>. Acesso
em: 1 ago. 2014.
Felizmente, os resultados obtidos com a nova pesquisa, quatro anos depois, ou seja,
em maio de 2013, apontam que atualmente mais da metade das empresas entrevistadas j mantm programas e prticas efetivas de gesto da inovao aberta, com
resultados expressivos. interessante destacar que as empresas esto adotando
prticas de inovao aberta sobretudo nos estgios de pesquisa e desenvolvimento
de produtos e solues, alm da fase de ideao, como demonstrado na literatura
especializada.
A pesquisa tambm mostrou que houve um incremento significativo no trabalho
desenvolvido pelas empresas entrevistadas juntamente com os parceiros do ecossistema da inovao, tendo como mais importante o relacionamento com universidades e instituies de pesquisa, na busca por mais desenvolvimentos e inovaes.
Esses atores configuram-se como parceiros estratgicos da empresa, sobretudo
nas demandas por conhecimento tecnolgico que possa suprir as necessidades de
determinada etapa do processo de inovao.
A parceria universidade-empresa reconhecidamente uma prtica que gera valor ao
processo de inovao das empresas, permitindo uma interao proativa da empresa
em relao aos seus consumidores.
Vale destacar que diversas so as razes que levaram ao incremento das prticas
de inovao aberta, nas ltimas dcadas, merecendo destaque: o acirramento da
competio; os altos custos e riscos envolvidos na pesquisa e desenvolvimento; alm
da necessidade de respostas mais rpidas e assertivas para o mercado consumidor
por parte das empresas.
Esse novo paradigma de inovao mais amplo do que simplesmente um novo
modelo de negcios. Atravs dele possvel encurtar prazos de desenvolvimento de
produtos e servios, diluir riscos e custos. A cocriao distribuda, ou inovao aberta,
no quer dizer apenas terceirizao das competncias externas necessrias para o
desenvolvimento inovativo, mas a ampliao dos limites da atuao da organizao.
Nos tempos atuais, a sobrevivncia de alguns negcios est intimamente atrelada
velocidade dos lanamentos no mercado de novidades e pro-atividade de mercado.
Com isso, manter a estratgia de inovao aberta permite que a empresa mantenha
um pipeline de projetos em diversas frentes, com retorno dos investimentos no
curto, mdio e longo prazo, criando o que chamado no mercado cesta estratgica
de projetos da inovao. A proporo de risco e de projetos a serem empreendidos
pela empresa na definio da cesta estratgica depender, dentre outros fatores, da
posio ocupada pela empresa no mercado.
Na maioria dos casos, as empresas lderes e ou visionrias, apostam mais nas inovaes radicais, ou seja, no futuro. Entretanto, so as operaes do presente, ou seja,
as inovaes incrementais, que esto financiando o futuro da empresa a partir de
escolhas e apostas do hoje. A proporo de investimentos nesse caso, para inovaes
radicais, supera os 30% do investimento previsto para inovao. Cabe destacar que a
maior ocorrncia de prticas de inovao aberta entre a empresa e os demais atores
da inovao acontece nesse quadrante de inovaes radicais.
Por outro lado, se a empresa mantm uma estratgia mais conversadora e no busca
a liderana no mercado, a proporo dos investimentos que compem a cesta estratgica tender mais para inovaes incrementais e com menos riscos e incertezas.
Nesse caso, mais de 70% dos investimentos em inovao da empresa so destinados
ao hoje, inovao sustentadora.
45
Consideraes finais
As palavras de ordem no processo de inovao aberta e/ou colaborativa so criao
e captura de valor para a empresa, fatores essenciais na inovao e que possibilitam
ganhos de competitividade. Entretanto, para que a organizao construa uma
estratgia de inovao que contemple a interao com os stakeholders envolvidos
interessante observar seus limites, competncias e capacidades, principalmente
nas inovaes de mbito radical.
necessrio ainda definir por meio de um processo estratgico o que ser conduzido
internamente e o que ser realizado fora das fronteiras da organizao, sem prejuzos para o processo de inovao. O que fica claro com as pesquisas recentes que a
prtica da inovao aberta de suma importncia para a execuo de iniciativas nas
empresas e que sabendo aproveitar as potencialidades desse tipo de estratgia, as
organizaes tendem a evoluir e a criar valor compartilhado. Outra lio aprendida
e que merece destaque que no d mais para a empresa almejar realizar tudo internamente na sua rea de P&D, contando somente com seus talentos. Tendo em vista
a necessidade dos clientes bem como a ampla gama de tecnologias e informaes
disponveis no mercado, a inovao colaborativa, amparada pela deciso estratgica da empresa, apresenta-se como uma rpida resposta aos desafios do mercado.
Podemos afirmar que a dinmica da inovao aberta e/ou colaborativa j realidade, especialmente junto s grandes empresas brasileiras, mas que ainda precisa
ganhar mais adeptos, sobretudo entre as mdias e pequenas empresas, importantes
atores no processo de inovao e base estruturante da nossa economia. Faa mais
uma reflexo e veja como sua empresa pode interagir com os demais atores do
ecossistema de inovao, gerando mais frentes de trabalho, bem como mais valor
para os seus processos por meio da inovao colaborativa.
Por fim, vale a pena voltar reflexo inicial do captulo, sobre a questo estratgica
da inovao. Pode-se afirmar que imperativo que a empresa permita e crie condies para seus colaboradores e stakeholders efetivamente inovarem e interagirem de
maneira contnua, com gerao de valor. Do contrrio, a inovao no ser encarada
como um processo no linear, onde a participao de todos os indivduos da organizao estimulada. Um bom caminho para iniciar a jornada da inovao revisitar
a estratgia da sua empresa e ajustar o modelo de negcios, tornando assim mais
claro o processo a ser seguido e implantado por todos na empresa. Boas inovaes.
46
Referncias
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de Janeiro: Elsevier, 2011.
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PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para
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ROSSI, A. L.; FREITAS, C. Oi estrutura mercado de ideias como forma de impulsionar
cultura de inovao. Nova Lima: Fundao Dom Cabral, 2013. (Casos FDC, CF1303).
47
captulo 3
MISSO E VISO: DA PAREDE

PRTICA DE INOVAR
introduo
Um momento no raro na vida de quem atua no mundo corporativo visitar uma
grande empresa ou instituio e, na sala do gestor mximo, encontrar belas molduras
com a Misso e a Viso da organizao, para que o visitante saiba que aquela corporao possui princpios claros que norteiam sua estrada em direo ao futuro.
Mas o caminho para tir-las da parede em direo prtica cotidiana de inovar no
to bvio, na maioria das vezes, e nem simples. Afinal, misso e viso so dois
elementos fundamentais para um processo de inovao, principalmente para a
construo de prticas, polticas e cultura de inovao que necessitam de tempo ,
quer seja em empresas privadas ou pblicas.
A misso deste captulo, confiada pelos organizadores deste livro Christian Folz
e Fbio Carvalho durante uma reunio justamente sobre inovao, promovida
pela Fundao Dom Cabral, em So Paulo, foi relatar a experincia da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) sobre como a misso e a viso
ajudaram a inovar no agronegcio.
Mas, antes de um breve mergulho na histria recente do Brasil para contextualizar
o impacto ao qual nos referimos, importante colocar que a Embrapa tem a misso
como uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da empresa
perante seus clientes.
Planejada desde o incio dos anos 1970 e fundada em 26 de abril de 1973, a Embrapa
tem atualmente, como misso, Viabilizar solues de pesquisa, desenvolvimento
e inovao para a sustentabilidade da agricultura, em benefcio da sociedade brasileira (EMBRAPA, 2008).
O valor que a empresa atribui inovao j pode ser mensurado por ela fazer parte
de sua misso, mas ainda forneceremos mais detalhes das aes que ajudaram a
alavancar a inovao tanto na cincia quanto no agronegcio brasileiro e tambm
elementos que j sinalizam ajustes para a misso.
E essa, tradicionalmente, vem acompanhada nas empresas pela viso que, para
a Embrapa, a descrio do futuro desejado para a empresa e reflete o alvo a ser
procurado pelos esforos das unidades que a compem (atualmente so 46 unidades
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descentralizadas e 17 unidades centralizadas em Braslia), das equipes e dos indivduos pela alocao de recursos.
A Embrapa, na condio de empresa pblica, tem como viso Ser um dos lderes
mundiais na gerao de conhecimento, tecnologia e inovao para a produo
sustentvel de alimentos, fibras e agroenergia (EMBRAPA, 2008). Essa viso foi
sendo modificada ao longo de sua histria, conforme o planejamento estratgico,
cujo detalhamento ser feito na sequncia.
Como complemento misso e viso, os valores so princpios que guiam comportamentos, atitudes e decises das pessoas no exerccio de suas responsabilidades.
Os valores balizam as prticas e o comportamento dos empregados da Embrapa
e de seus integrantes, independentemente do cenrio vigente, e representam as
doutrinas essenciais e duradouras da empresa:
1. Excelncia em pesquisa e gesto;
2. Responsabilidade socioambiental;
3. tica;
4. Respeito diversidade e pluralidade;
5. Comprometimento;
6. Cooperao (EMBRAPA, 2008).
Em suas quatro dcadas de existncia, a Embrapa tem, historicamente, muito bem
aliceradas a misso, a viso e os valores, produzindo resultados inovadores na
cincia e no agronegcio que hoje tornam o Brasil lder na chamada Agricultura
Tropical, referncia na produo mundial de alimentos, fibras e energia renovvel.
A Embrapa criou
o orgulho de
ter sucesso.
A Embrapa criou o orgulho de ter sucesso, afirma o ex-ministro da

Infraestrutura, Ozires Silva, personagem marcante na histria brasileira
da segunda metade do sculo XX, que relata a experincia da inovao no
setor da aviao numa entrevista especial neste livro.
Para compreender como se deu esse processo necessrio resgatar o cenrio

do Brasil no incio da dcada de 70 do sculo XX, quando o pas foi governado
pelos militares. Nesse caso, no vamos detalhar o cenrio sociopoltico mas sim os
contornos econmicos que impactavam a agricultura.
A crise de alimentos se traduzia em filas nos supermercados, desabastecimento,
preos elevados. A cincia e a tecnologia eram caminhos para modificar esse panorama, por isso fazia-se necessria uma mudana na estrutura existente no governo, o
Departamento Nacional de Pesquisa Agropecuria (DNPEA) rgo do Ministrio
da Agricultura , que deveria ser substitudo por uma nova empresa, com pesquisas
aplicadas ao campo.
Frente a esse panorama, a Embrapa foi criada com um modelo arrojado para a
poca, uma empresa pblica de direito privado, com flexibilidade em relao
estrutura anterior existente no Ministrio da Agricultura, especialmente para a
gesto de recursos humanos e financeiros. A empresa adotou o modelo da CLT
(Consolidao das Leis do Trabalho), com impacto na carreira dos empregados,
principalmente dos pesquisadores.
50
Misso e Viso: Da parede prtica de inovar
A estratgia de descentralizar a pesquisa

Personagem marcante na histria da Embrapa, da qual foi um dos fundadores,
participou da primeira diretoria e foi o segundo presidente, o pesquisador Eliseu
Alves1 relata que muita gente desejava, nos anos 1970, que a Embrapa fosse uma
empresa pequena (ALVES, 2008).
Mas essa opo acabou sendo rejeitada porque houve a compreenso de que o
sucesso da Embrapa dependeria de seu tamanho. Num pas de dimenses continentais seria imprescindvel acumular massa crtica de pesquisadores, que deveria
ser diversificada em relao aos talentos e ramificada pelo territrio nacional
(ALVES, 2008).
De acordo com Eliseu Alves, era importante que a Embrapa executasse a pesquisa
para poder reivindicar resultados, ser conhecida e avaliada, alm de poder buscar
cooperao com universidades, institutos de pesquisa, setor privado e com o exterior
numa posio de igual para igual (ALVES, 2008).
O ex-presidente pondera que uma empresa grande, diversificada e descentralizada
teria condies de representar o governo federal numa rea importante como agricultura, credenciando-se a receber ateno prioritria tanto na alocao de recursos
como em relao ao prprio desenvolvimento institucional (ALVES, 2008).
Um apoio decisivo
Para uma empresa pblica ser inovadora de suma importncia o apoio do poder
pblico nas esferas do executivo, legislativo e judicirio. No caso da Embrapa,
o governo federal ofereceu respaldo de diversas maneiras, especialmente com
recursos para os projetos, a construo dos centros de pesquisa, a contratao de
talentos (fatores preponderantes para alavancar resultados com vistas
inovao).
Houve a
compreenso de
Na avaliao de Eliseu Alves, houve a compreenso de que no seria
que no seria
possvel desenvolver a agricultura sem tecnologia, em funo disso, nos
possvel desenvolver
12 anos iniciais da Embrapa foram realizados importantes investimentos
a agricultura sem
na formao de recursos humanos e em infraestrutura, cerca de 6 bilhes
tecnologia.
de dlares (cotao em 2008) (ALVES, 2008).
Vale destacar o ousado programa de capacitao de pesquisadores nas
melhores universidades, principalmente dos Estados Unidos e pases da Europa
(Figura 1), oportunidade na qual foram treinados em torno de mil empregados, que
puderam assimilar os conhecimentos adquiridos nos pases de clima temperado e
adapt-los realidade da agricultura tropical.
1
Eliseu Alves nasceu em So Joo Del Rey, MG, em 29 de dezembro de 1930. Formou-se em Agronomia pela Universidade
Federal de Viosa, MG, em 1954; fez Mestrado em Economia Rural, na Purdue University, EUA, em 1968, e Doutorado em
Economia Rural na Purdue University, EUA, em 1972, na linha de pesquisa: Economia da Produo, Desenvolvimento de
Instituies e Poltica Agrcola. Foi fundador da Embrapa, diretor entre 1973-1979 e presidente da Empresa entre 19791985. Entre 1985-1990 foi presidente da Companhia de Desenvolvimento do Vale do So Francisco (Codevasf ). Recebeu
diversos prmios e condecoraes no Brasil e no exterior.
51
Edilson PEPino FragallE
Embrapa
Desenvolvimento de Competncias
1800
1600
1800
Nmero de empregados
1400
1232
1200
1151
1001
1000
800
1018
769
699
600
400
200
2039
1571
1019
548
505
429
548
298
88
467
198
320
79
25
20
1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2013
BSc
MSc
PhD/DSc
Figura 1.treinamento de bacharis, mestres e doutores

da Embrapa (departamento de gesto de Pessoas
DGP da Embrapa)
Esse vultoso investimento foi fundamentado, na avaliao de Eliseu Alves, na

promessa de modernizao da agricultura que a Embrapa representava. Sem essa
atitude do governo federal, na avaliao dele, a Embrapa no teria sido possvel
(ALVES, 2008).
Como as atitudes geram consequncias, o ex-presidente descreve que a administrao da empresa sempre foi consciente do risco que a falta de resultados
alcanados poderia representar. Dessa forma, os centros foram motivados a ter, no
portflio de pesquisa, preocupao com o curto prazo e, tambm, a completar as
pesquisas em andamento (ALVES, 2008).
Diante dessa estratgia e da ttica de atuao, a Embrapa pode ser considerada um
caso de inovao institucional bem-sucedida, segundo Eliseu Alves, que pode ser
caracterizado por alguns fatores:
Escolha do modelo de empresa pblica;
Escala de operao;
Descentralizao espacial (atualmente est presente, com centros de pesquisa,
em 23 estados e no Distrito Federal Figura 2);
Especializao das unidades de pesquisa (centros temticos, ecorregionais, de
produtos e servios);
Valorizao do treinamento;
Remunerao dos recursos humanos;
Viso de uma agricultura baseada em cincia e tecnologia;
Foco em obter resultados teis (ALVES, 2008).
52
Figura 2. Mapa com as unidades descentralizadas da

Embrapa no Brasil. (Secretaria de Comunicao da
Embrapa)
Aliada a esses fatores, a divulgao dos resultados existentes, com destaque para o
papel da mdia na criao da imagem de excelncia, tambm foi decisiva para que
a Embrapa pudesse materializar sua misso, viso e alavancar a inovao no setor
agropecurio.
Mesmo em funo de poucos resultados existentes nos primeiros anos
Mesmo em funo
de vida da Embrapa, a mdia suportou uma promessa consistente, que foi
de poucos resultados
fundamental para criar uma imagem favorvel na sociedade e no governo,
existentes nos
recorda Eliseu Alves. O relacionamento com a imprensa ajudou o governo
primeiros anos de
a justificar os investimentos, num perodo de vacas magras, quanto aos
vida da Embrapa,
resultados alcanados, destaca (ALVES, 2008).
a mdia suportou
Apesar de ter criado uma estrutura de comunicao ainda na dcada de
uma promessa
1970, foi nos anos 1990 que a Embrapa fortaleceu sua comunicao, criando
consistente, que foi
uma poltica especfica, reas de Comunicao e Negcios em todos os
fundamental para
Centros de Pesquisa, alterando sua marca para melhorar a percepo da
criar uma imagem
sociedade, entre outras iniciativas. Atualmente, na segunda dcada do
favorvel
sculo XXI, a Embrapa conta com cerca de 200 profissionais mais de
na sociedade e
100 jornalistas em todo o Brasil atuando em comunicao, num trabalho
no governo.
que contribui diretamente para a realizao da misso e viso da Empresa.
53
No tocante aos investimentos financeiros, o oramento da Embrapa sofreu

flutuaes nos diferentes governos. Na primeira dcada do sculo XXI, um fato
merece destaque, a implantao do PAC Embrapa (Programa de Fortalecimento e
Crescimento da Embrapa), a nica instituio do governo federal que recebeu uma
vultosa injeo de recursos nessa linha R$ 650 milhes entre 2008 e 2010 (alm
de R$ 263 milhes para as Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria). A
partir desse perodo, a Empresa tambm recebeu significativo e constante apoio
do Congresso Nacional, com a destinao de emendas parlamentares.
O sistema inicial de
planejamento da pesquisa
Para que o modelo
institucional da
Empresa fosse
prtico, era
indispensvel
a definio de
um sistema de
planejamento
da pesquisa
agropecuria,
que fornecesse
rpidas respostas
aos objetivos
governamentais que
procuravam dotar o
setor agropecurio
com conhecimentos
cientficos e
tecnolgicos
capazes de realizar
o aproveitamento
pleno do seu
potencial produtivo.
54
Desde o incio das atividades da Embrapa, a concretizao da misso e

viso passavam, necessariamente, pelo planejamento da pesquisa. Para
detalhar um pouco mais esse aspecto recorremos ao primeiro presidente,
Jos Irineu Cabral2, em relatos do livro O sol da manh.
Na avaliao do ex-presidente, para que o modelo institucional da Empresa
fosse prtico, era indispensvel a definio de um sistema de planejamento
da pesquisa agropecuria, que fornecesse rpidas respostas aos objetivos
governamentais que procuravam dotar o setor agropecurio com conhecimentos cientficos e tecnolgicos capazes de realizar o aproveitamento
pleno do seu potencial produtivo (CABRAL, 2005).
Ele acrescenta que aps a aprovao do modelo institucional foi definida
a sistemtica de planejamento que seria adotada, a partir de metodologia
que permitia definir objetivos e metas; selecionar aes mais adequadas;
decidir sobre instrumentos e meios a serem utilizados para executar as
aes selecionadas; avaliar resultados e propor ajustes (CABRAL, 2005).
Em seu registro histrico, o primeiro presidente sustenta que o sistema
de planejamento estruturou-se em duas etapas distintas: a programao
descendente, na qual eram fornecidas aos pesquisadores informaes
das prioridades para utilizao dos recursos da pesquisa e a programao
ascendente, na qual eram recolhidas as proposies de aes concretas
dos pesquisadores, no nvel em que eram geradas, depois submetidas
consolidao nos nveis centralizados (CABRAL, 2005).
Jos Irineu Cabral nasceu na cidade pernambucana de Surubim, no dia 5 de abril de 1925. Bacharel em Cincias Jurdicas
e Sociais pela Faculdade Nacional de Direito da Universidade do Brasil, do Rio de Janeiro, em 1950, recebeu a habilitao
em Economia pelo Conselho Regional de Economistas Profissionais CORECON e Conselho Federal de Economistas
Profissionais do Rio de Janeiro em 1958. Foi fundador e primeiro presidente da Embrapa entre 1973-1979. Faleceu aos 82
anos, em Campina Grande, PB, no dia 31 de julho de 2007.
Cenrios, futuro e
planejamento estratgico
Em uma empresa de pesquisa, falar de futuro equipara-se a respirar ou tomar gua
para os seres vivos, algo cotidiano e imprescindvel sobrevivncia. Na obra O
futuro da pesquisa agropecuria (Figura 3), editada em 2005 pela Embrapa como
parte do Projeto Quo Vadis, os autores sustentam que a noo de futuro muito
mais forte do que se imagina nas decises do dia a dia (LIMA et al., 2005).
Alguns exemplos so apresentados de forma ilustrativa, tais como a pessoa que
olha janela ou busca informaes na previso do tempo para decidir a roupa mais
adequada para aquele dia; a compra de passagens de avio com alguns meses de
antecedncia, para que sobrem mais recursos para investir em lazer, nas frias; ou
ainda a filiao a um plano privado de previdncia que permita uma aposentadoria
segura, num perodo de 10 a 15 anos (LIMA et al., 2005).
Figura 3. Projeto Quo Vadis: A compreenso do futuro

(LIMA, et al., 2005)
55
De modo similar, na avaliao dos autores, as organizaes tentam, j h algumas

dcadas, incorporar a compreenso de futuro a seus processos de planejamento, de
modo a tomar hoje decises que lhes permitam tirar o melhor partido das oportunidades futuras e tambm antecipar e superar ameaas. Como consequncia,
as organizaes que identificam corretamente as ameaas futuras esto
As organizaes
de posse de informaes valiosas para transform-las em oportunidades
que identificam
(LIMA et al., 2005).
corretamente as
Sobre o futuro, os autores colocam ainda que uma dimenso importante
ameaas futuras
est ligada ao progresso tecnolgico, pois essa dimenso traz uma perspecesto de posse de
tiva de evoluo e mudana para as sociedades industriais, o que rompe
informaes valiosas
com a ideia de futuro como continuao do passado. Dessa forma, h a
para transform-las
implicao para um ambiente turbulento, em constante mutao, no qual
em oportunidades.
os estudos de futuro se tornam, ao mesmo tempo, mais difceis e mais
necessrios (LIMA et al., 2005).
Essa clareza fez a Embrapa ser uma das primeiras empresas pblicas a adotar um
Plano Diretor (Figura 4), bem como planejamento estratgico fundamentado no
estudo de cenrios. A partir do seu segundo Plano Diretor, nos anos 1990, a Empresa
mudou seu enfoque de atuao e o modelo de gesto de Pesquisa & Desenvolvimento.
Figura 4. Plano Diretor: Planejamento estratgico para

apoiar a inovao tecnolgica (EMBRAPA, 2008).
56
Passou do chamado modelo de dentro da porteira (no qual a pesquisa comeava e

terminava no produtor agrcola) para o enfoque de cadeias produtivas (no qual a
pesquisa comea no produtor e termina no consumidor final); no caso da gesto de
P&D, o programa focado em 40 produtos foi substitudo por outro ancorado em 15
temas estratgicos (MARTIN-NETO, 2012).
Com o decorrer do tempo, o planejamento estratgico incorporou a viso de longo
prazo. Todas essas mudanas provocaram impactos importantes para a Embrapa:
Maior conscincia organizacional, viso holstica (multi e interdisciplinaridade)
e global (reforo na cooperao internacional);
Investimento em treinamento de pesquisadores e demais empregados em planejamento estratgico;
Projetos em Rede (chamados Macroprogramas), com maior potencial de impacto
e diversificao da agenda de P&D (grandes desafios nacionais) (MARTINNETO, 2012).
Para que o leitor possa compreender melhor exemplificamos alguns resultados
obtidos a partir dessas mudanas: o algodo naturalmente colorido (diminuindo
o impacto da utilizao de tintas artificiais); o suno light (com menor teor de
gordura para o consumo humano); o primeiro clone animal da Amrica do Sul
(para preservar espcies ameaadas de extino e ajudar nos projetos de reproduo animal); a elaborao do zoneamento de risco climtico (indicando reas
mais adequadas para o plantio de cana-de-acar); o desenvolvimento do sistema
de Integrao Lavoura-Pecuria-Floresta ILPF (para proporcionar mais renda
ao produtor rural e menor impacto ambiental); entre outros.
Com a globalizao, a misso e a viso da Embrapa tiveram de ser ampliadas
(Figura5) e, derivada dessa alterao, ocorreu a implantao de um modelo pioneiro,
em 1998, que vigora at hoje e referncia para outras instituies, o chamado
programa de Laboratrios Virtuais da Embrapa no Exterior (Labex).
Sem criar estruturas fsicas, a Embrapa se associa com instituies de renome
internacional, como o Servio de Pesquisa Agrcola (ARS), nos Estados Unidos,
colocando pesquisadores sniores em reas estratgicas como Nanotecnologia,
Agricultura de Preciso, Biotecnologia, Recursos Florestais, Sanidade Animal,
Fitopatologia, Mudanas Climticas, entre outras.
Esses pesquisadores, alm da cooperao internacional, tm como objetivo monitorar os avanos cientficos, tendncias e atividades de interesse dos pases parceiros
diretamente ligadas inovao. Atualmente, alm dos Estados Unidos, o Labex
est implantado na Europa, com postos na Frana, Inglaterra e Alemanha, e na
sia, com postos na Coreia do Sul e China e com expanso prevista para o Japo.
A Embrapa tambm aplica outro modelo de atuao internacional, mais voltado
transferncia de tecnologia no eixo sul-sul, em projetos na frica, Amrica Central
e Amrica do Sul, com o intuito tanto de ajudar no desenvolvimento de pases
nesses continentes, via fornecimento de tecnologias factveis de serem utilizadas
por seus agricultores, quanto para permitir a gerao de negcios para as empresas
brasileiras com pacotes tecnolgicos.
57
Edilson PEPino FragallE
Figura 5. globalizao: ampliao da atuao internacional (secretaria de relaes internacionais da

Embrapa)
iMPacto E nMEros da
tEoria da inoVao induzida
Em suas avaliaes e estudos socioeconmicos sobre a agricultura brasileira, Eliseu
Alves aponta a importncia da teoria da inovao induzida. Esse modelo enfatiza
que a interao dos agricultores com os pesquisadores , no mbito das instituies
pblicas, sinalizadora de prioridades para as pesquisas. J no caso da pesquisa
privada, de acordo com ele, o prprio mercado age diretamente, caso contrrio a
tecnologia desenvolvida no encontraria compradores, sustenta (ALVES, 2008).
Na tocante pesquisa pblica, de acordo com o ex-presidente da Embrapa, a ao
do mercado indireta ao criar, entre os agricultores, a demanda por determinado
tipo de tecnologia, por exemplo, para poupar terra. Os agricultores, respondendo
a essa demanda, sinalizam suas necessidades aos pesquisadores, que respondem
com pesquisas que geram tecnologias que aumentam a produtividade da terra
(ALVES, 2008).
Como resultado, de acordo com ele, o trabalho encarece em relao terra, a acontece a presso dos agricultores pela tecnologia que substitui homens por mquinas.
Os cientistas respondem ento em consonncia com a demanda explicitada pelos
tomadores de deciso, de forma direta ou em publicaes especializadas ou, ainda,
pela mdia (ALVES, 2008).
58
Misso E Viso: da ParEdE Prtica dE inoVar
Ao longo de sua histria, j na quinta dcada, a Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuria produziu resultados de impacto. Na avaliao de Eliseu Alves, um
deles foi decisivo na formao da marca Embrapa: a redeno dos cerrados para a
agricultura moderna. A sociedade compreendeu que a participao da pesquisa foi
decisiva para o sucesso da agricultura dos cerrados e ele lista alguns desses fatores:
novas cultivares, prticas culturais, zoneamento, plantio direto, fixao biolgica
do nitrognio, desenvolvimento da pecuria de corte e de leite, hortalias, frutas,
irrigao, alm do conhecimento dos recursos naturais dos cerrados (ALVES, 2008).
O desenvolvimento e a consolidao de uma agricultura moderna, baseada em
cincia, respeitando a diversidade dos biomas brasileiros, tambm pode ser constatado pelos nmeros da expanso vigorosa da produo agropecuria (Figura 6), no
documento Viso 2014-2034 O futuro do desenvolvimento tecnolgico da agricultura
brasileira (Figura 7), editado em 2014 pela Embrapa. A produo de arroz, feijo,
milho, soja e trigo, entre 1970 e 2013, aumentou em quase seis vezes, chegando a
180,7 milhes de toneladas (EMBRAPA, 2014d).
A cana-de-acar tambm apresentou um crescimento considervel, passando
de 67,8 milhes de toneladas para 589 milhes de toneladas no mesmo perodo. O
caso da produo de carnes similar, visto que no perodo 1970-2012 a produo
de carnes bovina, suna e de aves elevou-se de 2,7 milhes de toneladas para 22,3
milhes de toneladas (EMBRAPA, 2014d).
Figura 6. a expanso da produo brasileira de gros

(CONAB)
59
Essa expanso da produo nas ltimas quatro dcadas foi diretamente responsvel
pela queda acentuada nos preos dos alimentos para o consumidor brasileiro, o
que pode ser comprovado recentemente: em 2013, o consumidor pagou pelo preo
da cesta bsica cerca de metade do valor, em preo real, do que pagava quando a
Embrapa foi criada, nos anos 1970. Vale ressaltar que essa trajetria que projetou o
Brasil como um dos maiores produtores agrcolas mundiais ( junto com os Estados
Unidos e a Unio Europeia) tambm assegurou a preservao de 60% do territrio,
segundo o Ministrio do Meio Ambiente (EMBRAPA, 2014d).
Figura 7. Agropensa: Identificao de sinais de mudanas

relevantes e informaes para apoiar a tomada de
deciso (EMBRAPA, 2014d)
60
Esse chamado ciclo virtuoso de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao em Agricultura,

fundamental nas ltimas quatro dcadas, dever ser intensificado nos prximos 20
anos, de acordo com estudos do Agropensa, o sistema de inteligncia estratgica
criado pela Embrapa na segunda dcada do sculo XXI (EMBRAPA, 2014d).
Esses estudos sinalizam que as organizaes de P, D&I que tm produtos de longo
tempo de maturao precisam mapear continuamente o espectro de possibilidades
na sua rea de atuao. Na avaliao dos especialistas (foram mais de 200, do setor
pblico e da iniciativa privada, que participaram das discusses), no basta, no
entanto, simplesmente explorar cenrios de futuros possveis. A agenda das organizaes de cincia e tecnologia com ambio de persistir por um longo perodo
de tempo precisa focar problemas do mundo real e dar resultados de grande envergadura (EMBRAPA, 2014d).
Inteligncia e macroestratgia,
uma casa para a viso
Pilares slidos permitem Embrapa estruturar-se para os cenrios cada vez mais
complexos, com alvos mveis e difusos, como analisa o presidente da empresa,
Maurcio Antnio Lopes. Para estar conectada a essa sociedade em constante
mudana, uma casa foi projetada especialmente para cuidar da viso, em forma de uma
Unidade Central (localizada em Braslia), subordinada ao gestor mximo da empresa.
A Secretaria de Inteligncia e Macroestratgia (SIM) foi criada em 2014 e responsvel por promover e coordenar processos sistemticos de coleta, tratamento,
anlise e validao de dados e informaes para o delineamento de vises de futuro,
cenrios e estratgias das cadeias produtivas agropecurias e correlatas, e para a
orientao de macroestratgias crticas s organizaes de pesquisa e inovao
agropecuria (EMBRAPA, 2014b).
Essa secretaria atuar como um thinktank, pois ir elaborar e difundir conhecimentos sobre assuntos estratgicos para a empresa, coordenando o processo de
identificao de cenrios no Brasil e no mundo, na agricultura e em temas relacionados, captando e analisando informaes que permitam definir vises de futuro e
estratgias de atuao, para insero nas polticas de pesquisa e gesto da Embrapa
(EMBRAPA, 2014c).
A Embrapa, alis, tem buscado cada vez mais avaliar o impacto de suas inovaes, traduzidas em tecnologias, processos, produtos e servios. Desde a dcada de
1990 elaborado o chamado Balano Social, com metodologia que avalia o impacto
econmico, social e ambiental dos conhecimentos gerados nos laboratrios e campos
de pesquisa. Essa metodologia criou um indicador para mostrar o lucro social (e
no somente financeiro), que indica, para cada Real investido na empresa, quantos
Reais retornaram sociedade. No Balano Social referente ao ano de 2013 (publicado
em 2014), o resultado mostrou que para cada Real investido na Embrapa, R$9,07
retornaram sociedade brasileira (EMBRAPA, 2014a).
Com uma receita operacional lquida de R$2,28 bilhes em 2013, 9.797 empregados
(dos quais 2.427 pesquisadores, cerca de 75% com doutorado), presente em todas
as regies brasileiras, a Embrapa hoje equipara-se s principais instituies de
61
O desafio gerar
novos resultados de
impacto para o Pas,
num ambiente cada
vez mais competitivo
e complexo, tendo
por bssola a
misso e a viso,
suficientemente
simples e
consistentes para que
todos compreendam
o caminho para a qual
apontam, a inovao.
pesquisa agropecuria do mundo. O desafio gerar novos resultados de

impacto para o Pas, num ambiente cada vez mais competitivo e complexo,
tendo por bssola a misso e a viso, suficientemente simples e consistentes
para que todos compreendam o caminho para a qual apontam, a inovao.
Referncias
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MARTIN-NETO, L. Cenrios da Embrapa para o futuro do agronegcio no Brasil e no
mundo. Apresentado no Centro de Referncia em Inovao da Fundao Dom Cabral, 2012.
Literatura Recomendada
ALVES, E.et al. Formao de recursos humanos e novos tempos. Revista de Poltica Agrcola,
Braslia, ano XIV, out./nov./dez., p. 63 -72, 2005.
ALVES, E. Inovaes na agricultura: posfcio. In: BUAINAIN, A. M. (Coord.). Agricultura
familiar e inovao tecnolgica no Brasil: caractersticas, desafios e obstculos. Campinas:
Editora UNICAMP, 2007.
GASQUES, J. G. et al. Produtividade e crescimento da agricultura brasileira. Braslia,
DF: MAPA, 2008.
HAYAMI, Y.; RUTTAN, V. W. Agricultural development: an international perspective.
Baltimore: John Hopkins Press, 1971.
SUGESTES para a Formulao de um Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria. Braslia,
DF: Embrapa Informao Tecnolgica, 2006. (Memria Embrapa. Edio especial).
62
Captulo 4
CULTURA DE INOVAO
NAS ORGANIZAES
Gian Taralli
inTrODUO
Uma cena tpica de filme: voc acorda pela manh, curte um pozinho francs com
manteiga e caf com leite com a famlia, leva as crianas para a escola, chega ao
escritrio ligando o computador e comea a atacar seus e-mails. Ento um almoo
no quilo da esquina com os colegas do trabalho, uma reunio de planejamento
tarde e, ao final do dia, academia, jantar em casa com a famlia, novela, banho e
cama, com direito a algo mais, quem sabe. No dia seguinte, tudo mais ou menos
igual de novo. E no outro dia, de novo. E de novo. Como se fosse filme mesmo, mas
no simplesmente como em Feitio do Tempo, filme com Bill Murray, de 1993, no
qual o protagonista vive e revive o mesmo dia da marmota infinitas vezes, porque
o tempo aqui realmente passa.
No incomum ver cabeas assentindo quando perguntamos quem j se sentiu
nessa situao de piloto automtico descrita acima, sejam executivos lderes das
empresas com as quais trabalhamos, sejam executivos alunos das aulas que ministramos pela Fundao Dom Cabral e FIA (Fundao Instituto de Administrao
SP). Porque somos humanos, e o hbito nos conforta. Mas piloto automtico,
rotinas iguais e conforto so todas expresses que infelizmente no ajudam
quando pensamos em inovao.
Nas organizaes, rotinas so essenciais efetividade, mas se no for agregado
um componente de novidade ao processo o risco do piloto automtico se mantm
e a inovao continua comprometida. Se as variveis que utilizamos em nossos
processos de planejamento e anlise forem sempre as mesmas, grande a probabilidade de sempre chegarmos a concluses similares. E se ns e todos os nossos
concorrentes estamos considerando as mesmas variveis, ou os mesmos ingredientes, no nosso processo de planejamento, provavelmente estamos todos chegando
aos mesmos resultados. insano, porm, achar que isso eficiente e garante
inovao na organizao a longo prazo, simplesmente porque l fora as variveis
esto mudando o tempo todo. O chavo mais batido que ousamos colocar aqui
que o mundo est em constante mudana. E com o mundo em constante mudana,
no basta apenas estar no jogo; para sobreviver no longo prazo preciso jogar e
influenciar as prprias regras do jogo.
63
Gian Taralli
Como lidar com

a descoberta
de uma nova
oportunidade, ou
como criativamente e
eficientemente gerar
ideias para aproveitar
a oportunidade?
Como fazer com
que bons resultados
no acomodem as
pessoas? Como
estimular que as
pessoas arrisquem
e inovem? Como
lidar com a inovao
pensando no futuro
da organizao
e no apenas na
necessidade mais
imediata?
No suficiente, entretanto, apenas inserir a busca por novidade e novas

oportunidades nas rotinas da organizao. Como lidar com a descoberta
de uma nova oportunidade, ou como criativamente e eficientemente gerar
ideias para aproveitar a oportunidade? Como fazer com que bons resultados
no acomodem as pessoas? Como estimular que as pessoas arrisquem e
inovem? Como lidar com a inovao pensando no futuro da organizao
e no apenas na necessidade mais imediata?
Ao longo deste texto discutiremos como organizaes desenvolvem uma
cultura de inovao, transformando cada uma das pessoas da organizao
num agente de inovao em busca de resultados melhores. O objetivo desta
reflexo proporcionar ferramentas que possibilitem s organizaes se
adaptarem, constantemente, ao mundo l fora e tambm influenciarem as
mudanas desse mundo em seu favor.
NO BASTA APENAS ESTAR NO JOGO
Quando eu era criana e precisava fazer algum trabalho para a escola, ou

pesquisar sobre algum tema novo, minha fonte de informao era sempre
a famosa Enciclopdia Barsa. A verso que a biblioteca da minha escola
possua mostrava sinais de uso por todos os seus vrios volumes quase
todas as crianas que passaram pela minha escola, seno todas mesmo, j
tinham folheado aquelas pginas procurando respostas num dos muitos verbetes.
Da mesma maneira que eu e meus colegas, vrias geraes antes faziam exatamente
a mesma coisa quando precisavam pesquisar algo: consultavam a enciclopdia.
A Barsa, que surgiu no Brasil em 1964, tem origem no grupo responsvel pela
Encyclopaedia Britannica, a me de todas as verses impressas de enciclopdias do
mundo contemporneo1. A Britannica comeou sua histria h mais de dois sculos,
em 17682, e ao longo do tempo, com novas edies e atualizao de seus verbetes,
manteve-se como a principal fonte de informao escrita do mundo ocidental. At
que, no final do sculo passado, ela perdeu seu trono para uma nova publicao
que apresentava o conhecimento no apenas em textos e imagens estticas. Em
1993 foi lanada a primeira verso da enciclopdia Microsoft Encarta, e o que era
pesquisa em folhas impressas passou a ser pesquisa multimdia, com vdeos, fotos
e sons adicionais aos textos3. Era uma nova realidade l fora, e a Britannica parecia
no ter previsto que isso aconteceria. Mas os sinais j vinham desde o final dos anos
1970, com o incio da popularizao do computador pessoal, das fitas de msica e do
videocassete, que permitiam um novo mundo de edio, posse e compartilhamento
de textos e vdeos. Mesmo com vrios sinais aparentes, a incurso da Britannica no
mundo digital s comeou em 19944, aps o lanamento da Encarta.
64
Disponvel em: <http://blogs.estadao.com.br/curiocidade/a-enciclopedia-barsa-vai-muito-bem-obrigado/>. Acesso em:

24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://britannica.co.uk/home/about/encyclopaediabritannica/>. Acesso em: 24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://www.telegraph.co.uk/technology/microsoft/5089947/Microsoft-to-kill-off-Encarta-encyclopedia.

html>. Acesso em: 24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://www.britannica.com/blogs/2012/03/digital-encyclopedia/>. Acesso em: 24 jul. 2014.
CULTURA DE INOVAO NAS ORGANIZAES
A Encarta no trouxe mais informao do que a Britannica, mas trouxe a informao

de outro jeito, e isso foi fundamental. Para um estudante dos anos 1990, procurar
informao na Encarta era mais divertido e fcil do que na Britannica, e isso tornava
a Encarta mais relevante. Era possvel ler sobre determinado tpico, encontrar
fatos relacionados na linha do tempo e ver vdeos da poca do acontecimento. Mais
simples, mais rpido, mais eficiente. Os dois sculos de histria e sobrevivncia da
Britannica ruram em poucos anos. A empresa ainda est viva hoje, mas no nem
sombra do que representava at finais dos anos 1980. Por outro lado, a hegemonia da
Encarta, que parecia ser o padro de fonte de informao do novo milnio, tambm
no durou muito: sua sobrevivncia comeou a ruir em 2001, com a entrada no jogo
da Wikipedia5, que surgiu na onda das mudanas que a Encarta no viu.
O principal fator de mudana da realidade nos anos 1990 no foi a massificao da
internet, mas a colaborao e interao entre pessoas que a internet possibilitou.
Indivduos passaram a registrar em sites de vendas de livros suas opinies sobre
os livros que liam, influenciando a compra de outros. Em sites de leiles on-line e
outros sites de venda entre indivduos, as pessoas passaram a avaliar umas s outras,
compradores e vendedores, influenciando as decises de compras. Ao mesmo tempo,
na virada do sculo as novas sensaes da televiso passaram a ser os reality shows,
fundados na interao dos telespectadores com o resultado e final dos programas (o
formato Big Brother comeou em 1999, na Holanda, e logo se espalhou pelo mundo6,
e muitos outros programas reality seguiram). Colaborao por todos os lados, a
realidade que se mostrava no final do sculo XX era a de pessoas compartilhando
e construindo com as outras.
Do ponto de vista de compilao e disseminao de conhecimento, parecia ser claro
que colaborao tambm era a tendncia. Mas no parece ter sido essa a aposta da
Encarta. Enquanto a Wikipedia se desenvolveu a partir da colaborao entre autores
ao redor do planeta, a Encarta s a partir de 2005 comeou a permitir a sugesto de
edio de artigos, e mesmo ento as atualizaes eram anuais e qualquer sugesto
deveria ser revista e aprovada pelos seus editores7. A Encarta encerrou suas atualizaes e operaes e desativou seus websites em 20098, enquanto a Wikipedia
contabilizava, em 2012, aproximadamente 4 milhes de artigos em ingls, outros
muitos em mais de 285 lnguas e um nmero de visitantes mensais que ultrapassava
os 470 milhes9.
A Wikipedia vai crescer e prosperar como a enciclopdia do futuro? Pode ser que
sim, pode ser que no. Depende da sua capacidade para perceber e se adaptar s
mudanas do mundo e dos consumidores e de como influenciar as mudanas desse
mundo em seu favor.
5
Disponvel em: <http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:About>. Acesso em: 24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://www.telegraph.co.uk/culture/tvandradio/big-brother/7812714/Big-Brother-a-decade-of-history.

html>. Acesso em: 24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://en.wikipedia.org/wiki/Encarta>. Acesso em: 24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://bits.blogs.nytimes.com/2009/03/30/microsoft-encarta-dies-after-long-battle-with-wikipedia/>.

Acesso em: 24 jul. 2014.
Disponvel em: <http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:About>. Acesso em: 24 jul. 2014.
65
Gian Taralli
OS COMPONENTES DE UMA
CULTURA DE INOVAO
A velocidade das mudanas e o impacto na realidade impressionam quando observamos a capacidade de sobrevivncia dessas organizaes. A Britannica sobreviveu
dois sculos tranquilamente e a Encarta, que tomou seu posto, no chegou a sobreviver nem 10 anos. A Wikipedia ainda a maior fonte de informao atual, mas
cedo para falar em sobrevivncia a longo prazo de uma organizao que
no existe nem h 15 anos. fcil olhar para trs hoje e analisar as tendnPremissa bsica:
cias luz dos acontecimentos posteriores e mais fcil ainda dizer que as
nossa sobrevivncia
organizaes em questo no enxergaram as mudanas e no reagiram
a longo prazo,
a tempo. Mas da mesma maneira que essas mudanas aconteceram e
como indivduos e
impactaram a sobrevivncia de negcios como a Britannica e a Encarta,
empresas, depende
da nossa capacidade
enquanto estamos aqui discutindo o mundo l fora est mudando e nossa
de inovarmos, de
sobrevivncia depende de percebermos essas mudanas e agirmos.
nos modificarmos,
constantemente,
buscando aproveitar
ao mximo o
ambiente em
que estamos
inseridos. Falando
especificamente
das organizaes,
esta sobrevivncia a
longo prazo depende
de uma cultura de
inovao. Depende
de todas as pessoas
da organizao, em
todas as reas e
setores, buscarem
amanh resultados
melhores do que os
que j tm hoje.
66
Premissa bsica, portanto: nossa sobrevivncia a longo prazo, como indivduos e empresas, depende da nossa capacidade de inovarmos, de nos modificarmos, constantemente, buscando aproveitar ao mximo o ambiente em
que estamos inseridos. Falando especificamente das organizaes, esta
sobrevivncia a longo prazo depende de uma cultura de inovao. Depende
de todas as pessoas da organizao, em todas as reas e setores, buscarem
amanh resultados melhores do que os que j tm hoje.
Cultura de inovao significa uma cultura organizacional fundamentada
em inovao. Os diversos elementos que compem essa cultura podem
ser identificados em dois componentes: os Instrumentos e as Pessoas. Os
Instrumentos se referem aos processos, sistemas e ambiente fsico, e as
Pessoas s competncias, atitude, comportamentos e liderana. Os dois
componentes so complementares e interdependentes para formar o todo
da cultura de inovao, como ilustramos na Figura 1. Cada componente
pode viver sem o outro, mas uma cultura organizacional fundamentada
em inovao no pode abrir mo de nenhum deles, nem dos aspectos que
tornam cada um dos elementos um viabilizador da inovao, como discutiremos ao longo deste texto.
CUlTUra DE inOVaO naS OrGaniZaES
Figura 1. Os componentes da cultura de inovao de

uma organizao
interessante notar, porm, que h um abismo entre a teoria e a prtica quando

falamos de cultura de inovao. Um sem nmero de publicaes, artigos e entrevistas com lderes de sucesso vem batendo nas teclas de que inovao essencial
s organizaes, que comportamentos inovadores trazem vantagens competitivas,
que mais do que produto de fatos isolados, a inovao deve ser sistmica. Mas na
prtica as coisas no parecem to simples. Numa pesquisa realizada pela Fundao
Dom Cabral com executivos que participaram de seus programas, apesar de 97%
acreditarem que inovao seja essencial, na prtica menos de 10% afirmam ter
sistemas e processos para tornar a inovao uma realidade em sua organizao
(ARRUDA et al., 2009).
No fcil criar condies na organizao para constantemente inovar e se reinventar. Mas no impossvel, ou no estariam a diversos exemplos de empresas
que continuamente o fazem, trazendo resultados para seus negcios10. Nosso objetivo neste texto no dar uma receita de como construir uma cultura de inovao,
simplesmente porque no h uma receita nica. Cada organizao tem sua cultura
organizacional e deve encontrar a sua cultura de inovao. Mas ao explorar as
10
Exemplos de reinveno, que ilustram matrias em diversas publicaes de negcios, so IBM, que abandonou seu
posicionamento de fabricante de computadores para o de provedor de servios de tecnologia, e Apple, que de software e
hardware de computadores tambm entrou em msica e em telefonia celular (por enquanto). Um outro exemplo National
Geographic, que por mais de 100 anos viveu de revistas impressas e na virada deste sculo passou a focar em mdia televisiva
(MOTAVALLI, 2013).
67
Gian Taralli
variveis fundamentais dos componentes de uma cultura de inovao esperamos

provocar a descoberta de novos aprendizados e insights que podem ser trabalhados
na organizao.
O componente Instrumentos definitivamente o mais fcil e simples de implantar
nas organizaes. A esto processos de planejamento estratgico, processos para
captura e gesto de conhecimento, processos para desenvolvimento e comercializao de novos produtos e servios, processos para anlise de viabilidade financeira e
operacional, processos para gesto da produo e processos para gesto de projetos,
entre outros. E esto sistemas de avaliao e desenvolvimento de desempenho,
sistemas de recompensa por resultados, sistemas de reconhecimento de aes e
iniciativas e sistemas para estmulo sugesto e implantao de novas ideias, entre
outros. Processos e sistemas como esses so conhecidos e h bastante literatura com
teorias e exemplos. Por isso, praticamente todas as organizaes de alguma maneira
j os tem. Caso contrrio podem desenvolv-los ou adquiri-los facilmente, basta
se inspirarem em outras organizaes que j os tm. J o papel do ambiente fsico
para a cultura de inovao consiste em espaos que estimulem a criatividade e a colaborao entre pessoas. Tambm aqui uma organizao pode
Mesmo os mais
se inspirar em outras caso queira desenvolver ou melhorar o que j tem.
eficientes processos,
Mais adiante discutiremos em maior detalhe como inspirar a criatividade
os mais eficazes
e colaborao atravs do ambiente fsico.
sistemas, ou os
H uma diferena entre desenvolver internamente ou adquirir um processo
mais estimulantes
ou sistema, obviamente, afinal no possvel tirar da equao o peso do
ambientes fsicos
no funcionam
tempo e de possveis dificuldades implantao. Mas o acesso a possveis
sem o componente
solues concretas, e seus resultados e consequncias, simples. Contudo,
Pessoas. Ou, em
mesmo os mais eficientes processos, os mais eficazes sistemas, ou os mais
outras palavras,
estimulantes ambientes fsicos no funcionam sem o componente Pessoas.
no funcionam sem
Ou, em outras palavras, no funcionam sem pessoas que tenham as compepessoas que tenham
tncias necessrias e os comportamentos e atitude adequados, ou ainda
as competncias
sem uma liderana que tenha o futuro em mente.
necessrias e os
Pode parecer estranho, mas no basta definir na estratgia da organizao
comportamentos e
que inovar essencial, identificar reas de oportunidades para explorar e
atitude adequados,
simplesmente dizer para as pessoas da organizao terem novas ideias. Da
ou ainda sem uma
mesma maneira que desenvolvemos competncias para anlise financeira,
liderana que tenha o
para negociaes, para apresentaes em pblico ou para gerenciar pessoas,
futuro em mente.
h uma srie de competncias necessrias para a inovao: planejamento
(incluindo definio de objetivos e mtricas, cronogramas, oramentos,
anlise de riscos), explorao com consumidores e clientes (como e com quem falar
e como capturar insights e necessidades, por exemplo), gerao de ideias (existem
maneiras mais ou menos eficazes para ter e capturar ideias), execuo e gesto de
projetos, entre outras. Portanto, antes de mais nada, as pessoas precisam estar capacitadas para inovar e, da mesma maneira que desenvolvemos qualquer competncia,
a organizao deve avaliar as necessidades das suas pessoas e em conjunto com
cada uma definir as aes necessrias, incluindo treinamentos, projetos, coaching
ou mentoring, por exemplo.
Mas, novamente, no basta ter as competncias. preciso ainda trabalhar trs
consideraes essenciais:
68
Acreditar que inovar possvel (e que todos so capazes!).

Perceber a realidade e criar alternativas.
Lembrar que liderana no apenas um ttulo no crach.
A primeira considerao est relacionada atitude que temos com relao
inovao, s nossas crenas e forma e disposio com as quais encaramos mudanas
e nosso prprio futuro. A segunda est relacionada a comportamentos, maneira
como aprendemos e interagimos. A terceira est relacionada ao papel e atribuies
da liderana numa cultura de inovao. Vamos em seguida explorar cada uma dessas
consideraes.
INOVAR POSSVEL
Numa cena de filme por muitos considerada antolgica, um aprendiz est sendo
treinado por seu mestre e deve realizar uma tarefa de alto grau de complexidade. O
aprendiz em questo um jovem de nome Luke Skywalker, o mestre um velhinho
baixinho e verde que atende por Yoda e o filme Guerra nas Estrelas: O Imprio
Contra-Ataca, de 1980. Luke deve tirar uma nave espacial que est submersa em
um lago usando a fora dos Jedis, os guerreiros do bem: ele precisa usar a fora
da mente para trazer a nave de volta superfcie. Aps tentar e no conseguir, Luke
desiste, diz que impossvel, e, feito menino mimado, d as costas ao desafio e se
senta, frustrado. O mestre ento faz o que pediu ao seu aprendiz e traz a nave
superfcie usando a fora. Ao ver a nave de volta, Luke diz a Yoda que no acredita
no que v. Ao que Yoda responde que por isso que ele fracassa.
Essa parte do texto pode parecer autoajuda, mas impossvel pensar em
Para comeo de
inovao se no trabalharmos nossas crenas. Para inovarmos, antes de
historia, ento, para
mais nada precisamos acreditar. O que fazemos e como fazemos, os nossos
inovar preciso ter
comportamentos, so influenciados pelas nossas atitudes, que por sua vez
a atitude correta,
so influenciadas por nossas experincias passadas e tambm por nossas
preciso acreditar que
crenas.
possvel inovar.
Que possvel criar
Voltando premissa de que nossa sobrevivncia a longo prazo depende da
coisas novas que
nossa capacidade de inovarmos, se no acreditarmos que podemos inovar
tragam resultados.
j de cara nossa sobrevivncia parece impossvel. Para comeo de historia,
Intrinsecamente,
ento, para inovar preciso ter a atitude correta, preciso acreditar que
portanto, preciso
possvel inovar. Que possvel criar coisas novas que tragam resultados.
acreditar que somos
Intrinsecamente, portanto, preciso acreditar que somos criativos, capazes
criativos, capazes de
de criar.
criar.
J ouvimos vrios participantes de nossos workshops e aulas dizendo que
no se consideravam criativos. E, como que para dar mais vida a uma lenda
que nem todos so criativos, algumas organizaes denominam reas e cargos
internos como criao. No que essa no seja a atribuio principal das pessoas
que nessas reas trabalham, mas a mensagem que o resto da organizao recebe
de que l esto os que criam. E apenas l, pois assim que nosso crebro recebe a
mensagem. Essa falsa percepo de que no somos criativos cria uma atitude reativa,
seno bloqueadora, de vez, com relao nossa capacidade de criar.
69
Gian Taralli
S que todos ns nascemos potencialmente criativos. Para nos lembrar disso, basta
pensarmos no quanto as crianas so criativas. No Natal, minha filha de 3 anos nos
pediu uma boneca de presente. Daquelas que falam, abrem e fecham os olhos, essa
ainda tomava mamadeira e sujava a fralda para ser trocada. E era praticamente do
mesmo tamanho real da minha filha. No dia que ganhou a boneca, minha filha abriu
a embalagem e brincou uns 10 minutos com a boneca, se tanto. A se voltou para a
caixa. Primeiro ela entrou na caixa e se fingiu de boneca. Depois pediu para embrulharmos a caixa com ela dentro e ela era o presente. Depois a caixa virou cabaninha
para diversas bonecas tomarem chazinho. E a vai. Um monte de possibilidades. E
todos ns j passamos por isso porque todos ns fomos crianas, embora alguns se
esqueam disso! Todos ns nascemos potencialmente criativos, mas muitos vamos
nos esquecendo disso ao crescer.
Isso porque o que geralmente acontece que no nosso crebro estimulamos muito
mais a criao e o desenvolvimento de conexes de habilidades nem to criativas
assim. Vamos para a escola, a faculdade, o trabalho e estimulamos o desenvolvimento da habilidade para resoluo de problemas, a capacidade analtica, a lgica.
Exercitamos o pensamento objetivo e valorizamos o fazer acontecer, e parece que
essa historia de viajar nas possibilidades quase perda de tempo. Ns nos treinamos
para sermos fazedores mais do que para sermos criadores e passamos a acreditar
nisso, e nossa atitude para inovar passa a ser de desconfiana: ser que eu posso
mesmo?
Mas ns usamos nossa criatividade todo dia e pode ser que nem nos damos conta
disso. Que tal cozinhar sem receita, ou escolher que roupas colocar ao sair do banho,
ou escolher o que responder quando ouvimos uma pergunta? Todos esses atos
so criativos. E o que nos ajuda a entender como encaramos a criatividade, nossa
atitude, pensar na influncia de nossas experincias criativas passadas. Se foram
experincias positivas (fizemos algo diferente que deu certo, recebemos um elogio
por pensar numa nova alternativa ou fomos estimulados por nossos pais l na nossa
infncia a fazer mais quando mostrvamos algo que havamos desenhado ou escrito,
por exemplo), provavelmente nossa atitude com relao criatividade ser positiva.
Por outro lado, se nossas experincias no foram to boas assim (fizemos diferente
e no deu certo, trouxemos ideias novas e elas foram criticadas ou, novamente l na
infncia, nossos pais no se mostraram to estimulados por nossos desenhos, por
exemplo), provavelmente nossa atitude ser mais negativa. E pensar na influncia
das experincias passadas nos ajuda a questionar a influncia e nos permite mudar
nossa atitude se assim quisermos.
Incentivando atitude
Para se desenvolver uma cultura de inovao numa organizao necessrio
trabalhar a atitude das pessoas com relao a criar e inovar. Os sistemas do
componente Instrumentos podem ajudar aqui. Em uma organizao com a qual
trabalhamos, fizemos uma pesquisa com os funcionrios para entender como a
inovao era estimulada na organizao. Os funcionrios deviam dizer o quanto
concordavam com uma srie de afirmaes numa escala de 1 a 5, onde 1 e 2 eram
70
discordo totalmente e discordo, 3 era nem concordo nem discordo e 4 e 5

eram concordo e concordo totalmente. Entre as afirmaes, duas trouxeram
resultados esclarecedores. A primeira buscava saber o quanto as pessoas achavam
que eram estimuladas por seus superiores a apresentarem novas ideias, e nessa
questo uma grande maioria, aproximadamente 70% das pessoas, concordava de
alguma maneira (responderam 4 ou 5). A segunda afirmao, porm, mostrava onde
estava o problema: questionadas se acreditavam que seu desempenho seria avaliado
de uma forma justa mesmo que fracassassem ao buscar oportunidades de inovao
que tinham um alto grau de incerteza, mais de 60% das pessoas responderam que
no concordavam (responderam 1 ou 2).
Ao investigarmos o sistema de avaliao de desempenho vigente na organizao
vimos que anualmente os funcionrios recebiam notas de acordo com o quanto
atingiam de seus objetivos, e quanto maior a nota recebida na avaliao, maior o
bnus financeiro anual a que o funcionrio tinha direito. Um objetivo com alto
grau de incerteza podia no ser atingido e, de acordo com o sistema de avaliao
de desempenho, o funcionrio recebia uma nota baixa, que impactava diretamente
no seu bnus. Em outras palavras, o insucesso era penalizado, o risco era evitado.
Como consequncia, os objetivos acabavam sendo menos agressivos, j que era mais
seguro definir um projeto com menor grau de incerteza para garantir o bnus. E
nos indicadores de inovao da organizao, o que vimos foram vrias inovaes
incrementais e muito pouca coisa realmente radical. A longo prazo, esse sistema
inibia a atitude para inovar dos funcionrios da organizao.
Nesse caso especfico ajudamos a organizao em questo a criar um sistema
complementar avaliao de desempenho, uma espcie de gatilho que aumenta
ou reduz a nota da avaliao de acordo com a maneira como o funcionrio procura
atingir o objetivo: se ele no atinge o objetivo, sua nota baixa, mas pode ter
feito algo diferente no processo e/ou aprendido com o erro e incorporado isso
para melhorar seu desempenho no prprio objetivo ou em outros projetos, e isso
merece ser recompensado. Outra iniciativa desenvolvida foi a criao de uma feira
de aprendizados, onde os funcionrios podem expor projetos que fizeram e no
deram certo e o que aprenderam com eles, e isto serviu para aumentar o conhecimento geral da organizao, procurando evitar que os mesmos erros viessem a ser
cometidos novamente.
Esse apenas um exemplo. Pense porm como a sua organizao incentiva a
atitude das pessoas para inovar. Como so reconhecidas as iniciativas? Como se
lida com o risco e o erro inerentes ao processo de inovao e o potencial aprendizado decorrente? Os mecanismos que usamos reforam ou inibem a atitude das
pessoas com relao inovao. Porque, mais do que ser desenvolvida, criatividade
se desbloqueia.
O que, sim, d para ser, mais ou menos criativo. A composio estrutural do crebro
de pessoas consideradas altamente criativas similar do crebro de pessoas no
to criativas; a diferena est na ativao dos neurnios decorrente de aprendizados
(que criam novas conexes e sinapses entre os neurnios) e nas flutuaes no nvel
de neurotransmissores, que so as substncias qumicas liberadas pelos neurnios
quando enviam sinais a outros neurnios (e que podem tambm ser influenciados
com o uso de remdios ou drogas) (CARSON, 2012). A gentica, portanto, no
71
Gian Taralli
determina, apenas influi. O que significa que para desenvolver a criatividade basta
querer. Ou, como disse Voltaire: Criatividade como barba. Voc s a ter se deix-la
crescer. (DUAILIBI; PECHLIVANIS, 2006).
PERCEBENDO A REALIDADE E
CRIANDO ALTERNATIVAS
Nossas aes e reaes so influenciadas pela percepo que temos da realidade.
Quanto maior nossa capacidade de perceber a realidade ao nosso redor como um
todo, maior nosso conhecimento para escolher que ao tomar e, em teoria, pelo
menos, maior nossa capacidade de sobreviver (consequncia da ao escolhida).
Mas perceber a realidade ao nosso redor no tarefa nem um pouco fcil, como a
Britannica e a Encarta puderam constatar.
Cientistas, psiclogos e filsofos vm h muito tempo buscando compreender a
complexidade do crebro e da mente humana, e sua inter-relao com os outros
rgos e com o comportamento. Se h uma espcie de consenso entre as diversas
teorias existentes de que a mente a responsvel pelo que vemos e entendemos
do universo ao nosso redor e pelo que fazemos com relao a isso. Cada indivduo
protagonista na percepo da realidade, pois a experincia de interao entre
o observador e aquilo que observado subjetiva (VELMANS, 2000). Segundo
o bilogo e ganhador do prmio Nobel de Medicina Gerald Edelman, estamos o
tempo todo capturando informaes e estmulos do ambiente, mas s tomamos
conscincia de uma informao quando a relacionamos e julgamos com base nas
nossas experincias passadas, que mantemos armazenadas e categorizadas (RATEY,
2002). Percebemos aquilo que de alguma maneira faz sentido para ns, porque
conscincia no meramente estar acordado, mas a nossa mente dotada de subjetividade, como definido pelo neurocientista Antnio Damsio (DAMSIO, 2011).
Em outras palavras, a realidade que vemos a que ns mesmos escolhemos ver.
Lembro-me, alguns anos atrs, quando engravidamos, eu e minha esposa comeamos
a notar que, de repente, havia um monte de mulheres grvidas em todo lugar que
amos. Ali, no supermercado, olha l uma grvida. Ali, na fila do cinema, outra. No
banco, mais uma. Na rua, no shopping, no parque, outra, outra e mais outra e muitas
outras mais. O que acontecia, de repente todo mundo resolveu engravidar? Bebemos
todos de alguma gua fertilizadora? No, no era um surto de procriao na sociedade. No havia, estatisticamente, nenhuma mudana no padro de nascimentos. O
nmero de grvidas no aumentou significativamente durante aqueles nove meses
em que ns estvamos esperando nossa primeira filha. O que aconteceu foi que
ns passamos a reparar nas mulheres grvidas ao nosso redor. Elas simplesmente
entraram no nosso radar. E da mesma maneira que entraram, saram, assim que
nossa filha comeou a crescer.
As grvidas saram do nosso radar e outras coisas que no havamos percebido
tomaram esse espao. Pensamos em mudar de carro e comeamos a pesquisar os
modelos existentes. E tinha um modelo que nos chamou a ateno, um que tinha
o porta-malas suficientemente grande para carregar todas as novas tralhas de
72
uma famlia com crianas sem parecer um carro de defunto. Gostamos daquele
modelo e, de repente, as ruas estavam infestadas dele. Vamos ofertas do modelo
nos encartes de domingo, vamos vrios estacionados na garagem do nosso prdio,
e quando perguntvamos a amigos sobre recomendaes de carros, l estava ele. De
novo, no era preciso buscar alguma rpida alterao nas vendas daquele modelo,
ele provavelmente foi ganhando espao aos poucos entre famlias similares nossa
e quando vimos j estvamos praticamente submersos num mar de carros iguais
quele que parecia ser nossa escolha natural. No final acabamos nem comprando
aquele modelo, mas o ponto que aquele carro j estava l, simplesmente no o
enxergvamos antes.
Nossa ampla percepo da realidade composta por muitas coisas, fatos e assuntos
que vo entrando, e s vezes saindo, de nosso radar. As grvidas e o carro entraram
e saram, assim como entraram e saram outras coisas que eram modismos criados
principalmente por eficientes e massivas aes de marketing, como um pas e sua
cultura de repente entrarem em nossos lares e comunidades por todos os espaos
possveis, casos de ndia, Marrocos e Turquia, apenas para citar exemplos recentes
devidos a novelas televisivas. Por outro lado, h coisas que entram em nosso radar
e que mudam completamente nosso dia a dia, a ponto de no sabermos mais o que
era nossa vida antes daquilo (no nada fcil hoje em dia imaginar nossa vida sem
telefones celulares ou internet, por exemplo). Em ambos os casos, a realidade
nossa volta muda. E se no percebermos a mudana e seu impacto no ambiente ao
nosso redor, nossa capacidade de sobrevivncia se reduz. O discernimento entre
o impacto de coisas passageiras e o de coisas aparentemente mais durveis faz
parte dessa equao, e nossa resposta constatao de que a realidade mudou ou
est mudando o que nos permite nos adaptarmos e nos modificarmos, e, enfim,
sobrevivermos.
Mas essas coisas apenas parecem entrar em nossas vidas de repente. Porque elas no
aparecem, j estavam l, simplesmente no as vamos. A forma como percebemos a
realidade um dos temas explorados no filme Quem Somos Ns, um documentrio
de 2004. Um dos entrevistados do filme, Joseph Dispenza, da Life University, cria
uma interessante ilustrao, traduzida livremente a seguir: O crebro processa
400 bilhes de bits de informao por segundo, mas s temos conscincia de 2 mil
deles11. Isso significa que a realidade est acontecendo o tempo todo no crebro. O
crebro recebe a informao, mas ns no necessariamente a percebemos. Se, ao
adquirir um novo conhecimento ou informao, pedssemos que o crebro analisasse
esse novo conhecimento, examinasse as hipteses e possibilidades, associasse esse
saber com aquilo que conhecemos e repetisse isso vrias vezes, o crebro passaria
a integrar duas redes neurais distintas e criaria uma nova viso. E essa viso seria
como se pegssemos uma lanterna, tirssemos aquelas 2 mil informaes relacionadas com nosso corpo e ambiente e tempo e, apontando para alm da escurido,
olhssemos algo novo. Isso se chama percepo.
11
O uso do comentrio neste texto no tem o objetivo de discutir informao consciente versus inconsciente, apenas para
ilustrar nossos filtros de ateno. Por exemplo, embora nosso crebro seja capaz de processar cada folha de uma rvore
que vemos distncia, no necessariamente iremos reparar em cada folha individualmente e veremos apenas a rvore
como um todo. Por outro lado, conseguimos ouvir chamarem nosso nome ou o choro do nosso beb mesmo em lugares
bem barulhentos!
73
Gian Taralli
Para nos ajudar a perceber a realidade ao nosso redor, proporcionando novos aprendizados e a criao de novas conexes em nosso crebro, precisamos trabalhar e
desenvolver comportamentos.
Na ?WhatIf! Innovation Partners, consultoria britnica que h 20 anos trabalha
ajudando grandes organizaes a serem mais inovadoras, um dos focos principais
de trabalho o desenvolvimento de comportamentos inovadores. Dave Allan e Matt
Kingdon, scios fundadores da consultoria, descrevem esses comportamentos em
Sticky Wisdom (ALLAN et al., 2002). H dois comportamentos que so fundamentais
para nos permitir realmente perceber a realidade e criar alternativas: Novidade e
Incubao. Os nomes podem parecer estranhos para comportamentos, mas o seu
valor imenso.
Novidade
O comportamento Novidade est relacionado busca de novos aprendizados para
possibilitar a descoberta de novas oportunidades (para novos produtos, servios,
processos). Esse comportamento importante porque ele que nos permite estimular novas conexes e ver o que no vamos, ou ver o que os outros no veem.
Algum tempo atrs estvamos conduzindo um projeto para uma empresa de higiene
e beleza, desenvolvendo novos produtos que facilitassem a rotina da troca de fraldas
para mes, pais, avs e cuidadores em geral. Na primeira fase do projeto, todos os
participantes receberam um roteiro para buscar conhecimento sobre os consumidores, incluindo indicaes de como observar o momento da compra de produtos
para troca de fralda em farmcias e mercados, como entrevistar consumidores e
uma lista com algumas sugestes de com quem falar e onde buscar informaes.
Nessa lista sugeramos que os participantes entrevistassem os consumidores diretos
e usurios do produto (como os pais, babs, pediatras etc.) e tambm buscassem
inspirao em outras fontes de informao que a princpio pareciam inusitadas:
mulheres adultas em geral (para comparar o uso de um absorvente e o incmodo
que possa existir com o uso de uma fralda); homens adultos que tiveram de usar
fraldas como consequncia de cirurgia no estmago, intestino ou prstata (para
explorar as dificuldades do uso da fralda, preconceitos e possveis reaes ao uso,
como alergias); dermatologistas especializados em bebs (para explorar impactos
do uso de fralda na pele); ou mes com alguma deficincia (para explorar como
trocavam a fralda do beb sem viso ou sem uma mo, por exemplo).
No dia em que nos reunimos para conversar e interpretar as observaes coletadas,
um grupo de participantes nos trouxe o relato de uma conversa que tiveram com
um astronauta. A primeira reao de todos foi perguntar o que que tinha a ver
falar com um astronauta se o negcio eram fraldas para beb. A resposta do grupo
foi fulminante: queramos entender como os astronautas se limpam quando
fazem nmero 1 e nmero 2 no espao; quem sabe podemos trazer isso para nosso
universo de bebs.
Em um outro projeto, para desenvolver produtos para a pele facial de homens,
entrevistamos donos de carros em lava rpidos para entender o relacionamento de
um homem e seu carro como uma segunda pele, e o que disso poderia ser levado
74
para o universo de produtos faciais. Num outro projeto, ainda, para desenvolver
protetores solares, conversamos com lojistas de shopping centers para entender o
impacto de passar o dia todo sob luz artificial. A 3M, considerada por muitos uma
das empresas mais inovadoras do mundo, tem a prtica de conversar com lead
users, consumidores que possuem uma profunda necessidade em relao rea
de oportunidade sendo investigada. Uma de suas experincias pioneiras, num
projeto de inovao para equipamentos mdicos de diagnstico de imagem que
buscava melhorar a identificao de tumores em fase inicial foi conversar
com cientistas que auxiliavam militares a enxergar a presena de msseis
Se queremos
atravs de fotos de satlite (VON HIPPEL et al., 2001).
realmente inovar,
a chave est em
A importncia desse tipo de exerccio de estmulos descrito acima vem da
buscar aprendizados
premissa de que se todos beberem das mesmas fontes de conhecimento
realmente novos,
provavelmente identificaro as mesmas oportunidades. Quando fazemos
que proporcionam
um grupo de pesquisa com nossos consumidores diretos, para entender
a criao de novas
suas necessidades, precisamos lembrar que nossos concorrentes tambm
conexes em
devem estar fazendo o mesmo e provavelmente identificando as mesmas
nosso crebro e
coisas. Se queremos realmente inovar, a chave est em buscar aprendizados
possibilitam a
realmente novos, que proporcionam a criao de novas conexes em nosso
identificao de
crebro e possibilitam a identificao de novas oportunidades.
novas oportunidades.
O fato que nos estimulamos com as mesmas coisas todos os dias. Fazemos
normalmente o mesmo caminho de casa para o trabalho e de volta para
casa. Quando retornamos a restaurantes que gostamos normalmente pedimos
sempre aquele prato que apreciamos. Usamos normalmente as mesmas fontes de
informao (os mesmos jornais, os mesmos websites, as mesmas rdios). Compramos
normalmente nas mesmas lojas. Samos normalmente com as mesmas pessoas. E
se voc normalmente no faz nada disso, conte-me seu segredo!
O crebro, entretanto, como um msculo, flexvel, que se torna forte criando
conexes a partir de novos aprendizados; que se adapta ao ambiente mudando
seus padres de conexo a cada segundo em resposta ao que vemos, pensamos e
fazemos. Essa capacidade nos permite aprender coisas novas durante toda nossa vida
e tambm nos permite reaprender coisas mesmo no caso de um acidente ou doena
que provoque um ferimento ou dano cerebral. Todo aprendizado armazenado no
crebro e permanece possvel de ser acessado. O neurocientista Miguel Nicolelis
compara o crebro a uma espcie peculiar de oceano, um mar de eletricidade
nunca imvel, mantido coeso por mltiplas ondas sincrnicas de tempo neuronal,
e capaz de relembrar tudo que j navegou por suas guas cinzentas e misteriosas.
(NICOLELIS, 2011). Mas se nos estimulamos sempre com as mesmas coisas todos
os dias, no estamos criando novas conexes, apenas trilhando aquelas conexes
que j fizemos.
Analogamente, como se pegssemos sempre aquela mesma trilha no mato para
ir do local A ao B, e de tanto que passamos por ela a grama nem cresce mais, fica
uma trilha clara de terra batida. Em princpio, no parece haver nada de errado com
isso, podemos inclusive levar cada vez menos tempo para fazer o percurso por j
conhecer a trilha. Mas ao no sairmos da trilha, estamos deixando nosso crebro,
o msculo, sedentrio. Quanto mais praticamos algo que exige grande habilidade,
como andar de bicicleta, dirigir um carro ou tocar um instrumento, mais automtico
75
Gian Taralli
fica o processo. No incio do aprendizado, h maior esforo cerebral para estabelecimento e fortalecimento das conexes; quando a prtica assimilada, o processo
se torna mais simples e os neurnios que haviam sido recrutados para participar
desse processo de aprendizado so liberados para outros processos (RATEY, 2002).
No exemplo da trilha acima, nosso crebro est pronto para trabalhar, neurnios
prontos para criarem novas conexes entre si, mas no estamos fazendo nada com
isso, no percebemos nem tentamos nenhum outro caminho que nos leve de A a B
alm da trilha. E pode ser que uma chuva tenha provocado uma eroso, que abriu
um novo caminho entre dois morros, que nos levaria de A a B mais facilmente, mas
no conseguimos ver porque no samos da trilha.
Novos aprendizados exercitam o crebro, e ao estimularem a criao de novas
conexes com aprendizados j existentes, proporcionam a descoberta de novos
insights. E quanto mais variado o leque de interesses e mais ampla a busca de
conhecimento, maiores as chances de combinar informaes de maneiras criativas
que sejam originais e teis, segundo a psicloga Shelley Carson (CARSON, 2012).
Lembremos a historia do post-it, da 3M, por exemplo, nascido da conexo entre
duas experincias aparentemente desconexas. Primeiro, um cientista desenvolve
um produto que no atendia s necessidades da oportunidade que explorava:
Spencer Silver queria uma cola altamente aderente, mas acabou criando uma cola
mais fraca, que fazia com que um adesivo que a utilizasse no ficasse grudado, mas
permitia que ele fosse removido e novamente colado. O produto ficou armazenado
na 3M. Alguns anos depois, outro cientista, Art Fry, tinha uma necessidade: ele
cantava no coral de sua igreja e marcava as pginas do livreto em que tinha cantos
seus com papeizinhos, mas toda vez que virava as pginas os papeizinhos voavam.
Aps assistir a uma palestra de Silver, Fry ficou conhecendo a tal cola que no era
to potente assim e conectou o produto com a necessidade. E logo ambos notaram
que, mais do que atender a necessidade de Fry no coral, eles tinham em mos um
novo produto para facilitar a comunicao em diversos ambientes12.
Se nos estimulamos sempre das mesmas maneiras, como veramos, com tempo
hbil para agir, que o vdeo ou a fita cassete poderiam ser uma ameaa ao negcio
de enciclopdia impressa da Britannica? Ou como veramos a oportunidade para
colocar mil msicas no bolso de uma pessoa ao invs das poucas msicas de uma fita
ou CD (ou por que no foi uma empresa da indstria da msica que lanou o iPod,
por exemplo)? Ou como veramos um modelo de produo just-in-time como o que
os japoneses estavam implantando nos anos 1980 se estivssemos acostumados a
olhar apenas estoques de peas nas vrias etapas do processo (ou porque a indstria
automobilstica americana perdeu o rumo a partir dos anos 1980)? Se no estimulamos o crebro, no h aprendizado, no criamos novas conexes, e os resultados
so sempre os mesmos. Ou piores, porque l fora o mundo continua mudando.
H maneiras especficas para estimular o crebro a criar novas conexes, como ferramentas e tcnicas para gerao de ideias, ou mesmo conversas com algum que nos
facilite esse processo, como coaching ou at mesmo uma terapia, por exemplo. Mas
se pensarmos no desenvolvimento de uma cultura de inovao, o que precisamos
12
76
A historia do post-it contada no prprio website da 3M. Disponvel em: <www.post-it.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/

LAPost-it/Global/About/>. Acesso em: 29 jun. 2014.
CUlTUra DE inOVaO naS OrGaniZaES
Figura 2. O comportamento Novidade estimulando

novos aprendizados
desenvolver o hbito de constantemente estimular nosso crebro a aprender e

criar novas conexes. Este o comportamento Novidade.
E, como comportamento, no h uma frmula. A Figura 2 apresenta, num mapa
mental, algumas sugestes para estimular novos aprendizados13:
No universo de experincias alimentcias, por exemplo, h maneiras de estimularmos os diferentes sentidos. H propostas de jantares no escuro em diversas
cidades, onde experimentamos uma refeio completa de olhos vendados e s
aps o trmino da refeio vemos o que nosso olfato, tato e paladar acharam que
estvamos comendo. A experincia de fechar os olhos, especificamente, extremamente poderosa para estimular o aprendizado, e isso porque a viso o sentido
que geralmente mais desenvolvemos e usamos. E ao fecharmos os olhos passamos a
exigir mais dos nossos outros sentidos. No fundo, o que importa sempre buscarmos
fazer algo novo, olhar algo novo, experimentar algo novo. Como dito por Marcel
Proust, A verdadeira viagem de descobrimento no consiste em procurar novas
paisagens, e sim em ter novos olhos14.
ESTiMUlanDO O COMPOrTaMEnTO nOViDaDE

Nas organizaes, o comportamento Novidade pode ser estimulado de maneira
estruturada, com programas especficos, ou completamente desestruturada. E
em ambos os casos pode se ter um foco especfico (por exemplo, conhecer vrios
pontos de vista sobre um determinado assunto) ou completamente aleatrio.
Um exemplo de programa estruturado e com foco especfico foi o que aconteceu
alguns anos atrs quando os executivos de escritrios brasileiros de multinacionais de bens de consumo saram para conversar e at viver com consumidores de
baixa renda. Uma experincia nova para praticamente todos, que produziu novos
13
H uma srie de websites e blogs que analisam tendncias e podem servir como fonte de inspirao. H outros
muitos com provocaes e sugestes de aes para fazer coisas diferentes e sair da rotina. Alguns (poucos) deles so
ContagiousMagazine.com, Hypeness.com.br, Springwise.com, TED.com, Trendwatching.com, Zenhabits.com. Explorar
esses sites tambm estimula novos aprendizados!
14
Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/autor/marcel_proust/3/>. Acesso em: 3 jul. 2014.
77
Gian Taralli
conhecimentos que se transformaram em inovaes, como o sabo em p ALA, da

Unilever15, e o absorvente Always Bsico, da P&G16. Outro programa estruturado
para olhar consumidores com novos olhos uma prtica do Cirque du Soleil na
qual os artistas, em seu dia de folga, ganham ingresso para assistir aos espetculos
sentados na plateia e assim observar o seu produto atravs dos olhos dos seus
consumidores (HEWARD; BACON, 2002).
Mas o estmulo pode ser desestruturado e aleatrio como uma equipe ou time
de trabalho ir jantar num novo restaurante ou ir fazer uma aula de circo durante
uma manh. Estivemos com um time de uma empresa numa manh aprendendo a
andar na corda bamba (simplesmente porque queramos tirar o time do escritrio
e fazer algo inusitado) e um aprendizado que acabamos chamando de Passo do
Frankenstein ns levamos para o projeto que estvamos conduzindo. Para andar
na corda bamba necessrio ateno e cadncia, um ritmo constante e calmo,
mantendo a ateno at o final. Mas quando estvamos nos equilibrando e conseguindo percorrer bem a corda, nos animvamos e achvamos que seria possvel ir
mais rpido para chegar ao final. E era a que um passo maior podia nos desequilibrar e colocar tudo a perder: a passada fora do compasso nos fazia ficar como que
bbados sobre a corda, buscando o equilbrio com braos e pernas balanando ao ar,
por isso chamamos de Passo do Frankenstein. No projeto em questo, tnhamos
acabado de comunicar a inovao para a equipe de vendas e embora a motivao
da equipe fosse boa, ainda faltava toda a venda e colocao do produto no varejo.
Assim, seguindo o aprendizado do Passo do Frankenstein, revisamos os detalhes
da estratgia de vendas e tratamos a execuo com a mesma ateno do desenvolvimento do produto.
No necessrio sair do escritrio para estimular Novidade. Muitas organizaes
trazem palestrantes diversos para falar com seus funcionrios, sobre temas diferentes. Na empresa canadense Blackberry, que produz e comercializa o smartphone,
havia no incio dos anos 2000 uma prtica chamada Lunch & Learn: palestrantes
e potenciais parceiros ou fornecedores eram convidados para falar na hora do
almoo. Os funcionrios aprendiam algo novo enquanto comiam pedaos de pizza
ou sanduches oferecidos pela organizao. Uma prtica bastante comum em outras
empresas americanas, onde o almoo frugal. Aqui no Brasil algumas empresas
oferecem essas palestras no caf da manh.
Outra maneira de estimular Novidade na organizao simplesmente proporcionar
tempo para que as pessoas possam elas mesmas explorar coisas novas. Uma das
prticas mais citadas nesse caso a do Google, que permitia que em 20% do seu
tempo os funcionrios se dedicassem a explorar e desenvolver qualquer nova ideia
de negcio relacionada ao Google. Quando fez sua oferta inicial de aes, em 2004,
os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, publicaram uma carta aberta
mencionando a importncia dessa prtica para garantir a capacidade de inovar
da empresa. Vrias inovaes implantadas pelo Google so mencionadas na carta
78
15
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0857/noticias/de-olho-na-baixa-renda-m0080252>.

Acesso em:29 jun. 2014.
16
Disponvel em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20020605/presidente-foi-compras/22184.shtml>.

Acesso em:29 jun. 2014.
como resultado desses 20% de tempo livre, como Ad Sense, Gmail, Google Transit,
Google Talk e Google News17.
O papel da liderana na criao desses estmulos constantes fundamental, voltaremos a falar disso mais adiante. Mas importante deixarmos claro que no h
necessariamente uma correlao direta entre uma experincia nova e estimulante e
uma nova ideia para uma oportunidade. No porque uma noite fomos a um inusitado jantar no escuro que no dia seguinte teremos um novo insight ou nova ideia
para nosso projeto de servios aos turistas que vierem aos Jogos Olmpicos do Rio.
Pode at ser que sim, mas pode ser que no. Mas quanto mais estimularmos nosso
crebro a criar novas conexes, maiores as possibilidades de novas e inusitadas
conexes e maiores as possibilidades de amanh encontrarmos novos insights e
termos novas ideias.
Incubao
Identificada uma oportunidade atravs da percepo da realidade, hora de
fazer alguma coisa com isso. E aqui entra o comportamento Incubao, que
est relacionado maneira como criamos e desenvolvemos novas ideias.
Esse comportamento importante porque toda ideia nova extremamente
frgil e se no a protegermos e cuidarmos podemos mat-la antes mesmo
que tenhamos condies de dizer se uma ideia que vale a pena ou no.
Aqui esto algumas expresses matadoras de ideias que escutamos pelas
organizaes (pense: quando voc sugeriu alguma ideia nova ouviu algo
assim?): J tentamos isso antes, No temos dinheiro, Vai contra as
polticas da companhia, Isso no vai funcionar, Quem mais j fez
isso? ou Voc est louco?. E s vezes no precisamos nem dizer nada
para matar uma ideia. Sabe aquela sobrancelha levantando, desconfiada?
Aquela jogada de ombros, de desleixo? Ou os braos cruzados? Segundo
o psiclogo Albert Mehrabian, apenas 7% da nossa comunicao verbal
(as palavras), 38% o tom e 55% corporal (MEHRABIAN, 1972).
Muitas vezes no fazemos isso por mal, afinal no somos matadores de
ideias por natureza! Podemos acreditar que estamos ajudando (j tentei
desse jeito antes e no deu certo ou nossa empresa no vai topar isso
desse jeito, sei como , estou aqui h um tempo), mas no fundo acabamos
matando uma ideia. Quase sempre, as ideias esto num estado ainda to
inicial, so como bebs, que qualquer reao negativa pode mat-las antes
que cresam.
O processo de gerao de ideias passa por duas fases: divergncia e
convergncia. Primeiro ideias so criadas, desenvolvidas, aumentadas,
combinadas com outras ideias, e ento comeamos a convergir, melhorando as ideias, considerando a oportunidade que est sendo explorada
17
Identificada uma
oportunidade atravs
da percepo da
realidade, hora de
fazer alguma coisa
com isso. E aqui entra
o comportamento
Incubao, que
est relacionado
maneira
como criamos e
desenvolvemos
novas ideias. Esse
comportamento
importante porque
toda ideia nova
extremamente
frgil e se no a
protegermos e
cuidarmos podemos
mat-la antes mesmo
que tenhamos
condies de dizer se
uma ideia que vale
a pena ou no.
Ver 2004 Founders IPO Letter, de 18/8/2004. Disponvel em: <investor.google.com/corporate/2004/ipo-founders-letter.

html>. Acesso em: 29 jun. 2014.
79
Gian Taralli
no processo. At que as ideias tenham corpo suficiente para podermos avaliar seu
potencial. Invariavelmente, no incio do processo as ideias so na verdade embries
de ideias, porque raramente ideias j nascem totalmente prontas. Quando estamos
gerando ideias, portanto, toda ideia uma boa ideia. Porque quando um beb nasce
no sabemos se no futuro teremos um administrador de empresas, um artista, um
presidente, um professor ou um falsrio. Precisamos proteger e cuidar do beb at
que ele cresa, para s ento podermos dizer se tem ou no potencial, atravs de
avaliaes. importante notar que no estamos dizendo que toda ideia desenvolvida
vai ser implantada, no h comprometimento de recursos, estamos apenas dando
corpo suficiente para que uma ideia possa ser realmente avaliada como ideia e no
como um embrio.
Praticar o comportamento Incubao simples e precisa apenas de prtica. A
primeira coisa a se fazer suspender nosso julgamento quando ouvimos uma
ideia nova. Se no fizermos isso, todos os nossos filtros e juzos de valor, que construmos ao longo de nossa vida, influenciam e julgam a nova ideia que estamos
ouvindo. Quando suspendemos o julgamento, podemos ouvir a ideia do ponto de
vista de quem a est propondo e ento efetivamente incubamos a ideia, ajudando
a melhor-la, a dar mais corpo, sugerindo coisas ou fazendo perguntas que levem
o prprio autor da ideia a pensar em melhorias. Quando esse comportamento est
presente e disseminado na organizao, as pessoas se sentem mais vontade para
sugerir ideias (porque no sero criticadas de cara), influenciando positivamente
sua atitude para inovar e aumentando a possibilidade de novas ideias tomarem
corpo e se materializarem em grandes inovaes.
O uso de ferramentas (sistemas do componente Instrumentos) pode ajudar a estimular e reforar a Incubao. Uma dessas ferramentas tem como base o mtodo dos
Seis Chapus Pensadores de Edward de Bono, no qual cada um de seis chapus
coloridos indica um tipo de ao. Entre os seis chapus, o de cor verde (inspirado
em grama, vegetao, terreno frtil para crescimento) indica o momento de novas
ideias. E embora os chapus sejam simblicos para indicar a ao esperada, ao
disseminar a linguagem do que significa cada chapu, o ato de usar ou mostrar
fisicamente um chapu verde passa a simbolizar claramente que o momento de
novas ideias. Usando ainda os outros chapus propostos por De Bono possvel
indicar o momento de Incubao sinalizando que os chapus vermelho (que indica
o momento de um julgamento emocional de uma ideia) e preto (que indica o
momento de analisar os pontos fracos de uma ideia) no so permitidos enquanto
o verde estiver em uso (DE BONO, 1999). Em algumas oficinas de gerao e desenvolvimento de ideias, por exemplo, ns literalmente usamos bons coloridos para
demonstrar, durante cada fase do processo, o que se deve fazer. Similarmente, alguns
artefatos podem ser utilizados como ferramentas pelos participantes de uma sesso
de gerao de ideias para advertir um participante que eventualmente esteja criticando ou questionando uma nova ideia, como sinos, campainhas ou outros alarmes
sonoros, ou cartes amarelo e vermelho, como os de esportes.
Ferramentas como essas, porm, ajudam, mas no garantem Incubao. Como todo
comportamento, preciso ateno, prtica e reforo. O fato que sem Incubao
corre-se o risco de matar prematuramente aquela ou aquelas ideias que poderiam
levar a organizao a outros patamares de resultado.
80
LIDERANA NO APENAS O TTULO NO CRACH

Em 2007, a consultoria McKinsey & Company fez uma pesquisa com 600 lderes de
negcios globais para entender os estmulos e barreiras inovao nas organizaes
(BARSH et al., 2008). Os dois principais fatores identificados como estmulos so
lderes que encorajam e protegem a inovao e executivos que dedicam seu tempo
para realmente promover iniciativas de inovao. Por outro lado, os entrevistados
indicaram que as principais barreiras so lderes que apenas dizem que inovar
importante mas no fazem nada a respeito e lderes que no do o exemplo, que
no so abertos a novas ideias ou no arriscam. Logo em seguida na lista
de barreiras vem o foco exclusivo em iniciativas (e recompensas) de curto
Para a inovao
prazo e a manuteno de uma cultura que teme o risco.
acontecer, no
bastam Instrumentos,
Liderana um item parte do componente Pessoas de uma cultura
pessoas capacitadas,
de inovao porque seu papel fundamental e precisa ser entendido e
atitude e
desenvolvido especificamente. Para a inovao acontecer, no bastam
comportamentos.
Instrumentos, pessoas capacitadas, atitude e comportamentos. Precisa
Precisa estar na
estar na agenda da liderana, que precisa ser um exemplo da atitude e
agenda da liderana,
dos comportamentos, o famoso walkthetalk. a liderana quem define a
que precisa ser
estratgia da organizao e o papel da inovao nessa estratgia e a lideum exemplo da
rana que pode promover a inovao de maneira sistmica, porque quem
atitude e dos
enxerga a complementaridade dos componentes na cultura da organizao.
comportamentos, o
H trs atribuies principais da liderana para promover o desenvolvifamoso walkthetalk.
mento de uma cultura de inovao:
a liderana quem
Estimular as pessoas a serem inovadoras.
define a estratgia
Provocar o desconforto.
da organizao e o
papel da inovao
Agir como alma da organizao.
nessa estratgia e
A primeira atribuio est relacionada promoo da atitude e das
a liderana que
competncias para inovar e ao desenvolvimento dos comportamentos
pode promover a
inovadores. A segunda atribuio parte do princpio de que em time que
inovao de maneira
est ganhando se mexe e que para evitar o comodismo que pode advir
sistmica, porque
da sensao de sucesso necessrio criar uma insatisfao saudvel que
quem enxerga a
estimule o crescimento. A ltima atribuio tem um carter mais filosfico,
complementaridade
propondo que os lderes sejam capazes de no apenas atentar aos sinais
dos componentes
vitais do corpo da organizao (os resultados dos processos e sistemas)
na cultura da
mas tambm de se deixar conduzir pela alma, que busca a imortalidade
organizao.
atravs da modificao e adaptao do corpo.
Estimulando as pessoas a serem inovadoras

Um dos principais papis dos lderes, se no o principal, mobilizar as pessoas a
realizarem coisas extraordinrias na sua organizao. Para isso, segundo James
Kouzes e Barry Posner, eles precisam saber transformar valores em aes, vises
em realidade, obstculos em inovaes, isolamento em solidariedade e riscos em
recompensas. (POSNER; KOUZES, 2013).
81
Gian Taralli
Mais do que estimular a inovao na organizao, a liderana deve estimular as

pessoas a inovarem. Por mais que cada pessoa busque individualmente novos
estmulos para identificar oportunidades, proponha novas ideias, melhore as que
ouve e coordene iniciativas, esse esforo no pode ser isolado e nem deixar de ser
reconhecido (ou corre-se inclusive o risco de perder essas pessoas para o mercado).
Numa cultura de inovao tudo isso ocorre de maneira sistmica, em todos os
lugares e pessoas da organizao. Para tornar isso possvel, os lderes precisam
impedir que existam barreiras para que as pessoas possam inovar e proporcionar
o ambiente, os processos e os sistemas (como os que discutimos anteriormente)
que estimulem a atitude e o comportamento das pessoas e o desenvolvimento das
competncias necessrias inovao.
O primeiro passo definir o que precisa ser trabalhado, para garantir a eficcia
das aes. Criar e desenvolver uma cultura de inovao pressupe uma mudana
cultural e nenhuma mudana acontece da noite para o dia, mas investir nas aes
mais eficazes produz resultados que estimulam novas aes e possibilitam que a
jornada de mudana continue sendo percorrida. Quais so e onde esto as barreiras
inovao hoje na organizao? As pessoas esto capacitadas para inovar? Os
comportamentos inovadores esto presentes e esto sendo reconhecidos?
Na ltima dcada, a Whirlpool, reconhecida como uma das empresas mais inovadoras da atualidade, provocou uma grande mudana em sua organizao global,
com o intuito de se tornar ainda mais inovadora, garantindo que a inovao, mais
do que produtos de sucesso de projetos isolados, pudesse vir, como na viso do
ex-CEO Dave Whitwam, de todos os lugares e de todas as pessoas, ou de mais
de 60 mil pessoas espalhadas globalmente pela organizao (SNYDER; DUARTE,
2008). Para materializar essa viso, a Whirlpool implantou uma arquitetura
para inovao que inclui o direcionamento estratgico, sistemas e processos e a
capacitao de pessoas como multiplicadores e facilitadores. Mas na base dessa
mudana, garantindo o funcionamento da engrenagem dessa arquitetura esto
aspectos emocionais capitaneados pelos lderes que maximizaram atitudes e
comportamentos inovadores. Um desses aspectos provoca diretamente a atitude
para inovar, estimulando as pessoas a sonharem. O prprio Whitwam iniciava essa
provocao ao perguntar s pessoas: Com que frequncia voc olha para fora pela
janela e sonha? (SNYDER; DUARTE, 2008). Porque sonhos criam ideias e ideias
viram inovaes. Na Whirlpool, o papel da liderana garantir que os aspectos
emocionais sejam estimulados e no bloqueados.
O ambiente fsico pode ser um grande viabilizador, mas para isso cabe liderana
proporcionar que esse ambiente estimule a criatividade e a colaborao entre
pessoas. Um ambiente que promove a Novidade deve ser capaz de estimular novas
conexes em nosso crebro, e isso significa ser no homogneo, no monocromtico, no uniforme. No necessrio algo extremamente estimulante, como, por
exemplo, o que fazem Google ou Pixar em seus escritrios, mas necessrio quebrar
padres aqui e ali, criar estmulos que provoquem o crebro. H muitas maneiras de
se fazer isso: paredes com cores diferentes, quadros, plantas, iluminao diferente
(natural ou artificial ou ambas), mveis, sons, cheiros. Pode ser uma sala especial,
pode ser algo num determinado andar. Pode ser o piso do refeitrio, podem ser as
portas dos elevadores. No h uma nica receita, porque cada pessoa percebe e usa
82
(ou no) os estmulos sua maneira. Mas interessante notar que comum ouvir
pessoas afirmarem ter mais ideias fora do ambiente de trabalho do que quando
esto trabalhando, embora passem a maior parte das horas de seu dia no ambiente
de trabalho. Se o ambiente de trabalho no estimula a criatividade, a organizao
est deixando de aproveitar uma enorme oportunidade.
Alm de estimular o pensamento criativo, o ambiente precisa proporcionar o
encontro das pessoas, para que exista a Incubao, porque a fora das ideias dentro
das organizaes depende de serem levadas adiante por times. Os maiores inibidores da Incubao so os cubculos corporativos, onde cada pessoa praticamente
trabalha isolada num casulo. Os cubculos no precisam ser abolidos, porque cada
organizao sabe qual a melhor maneira para suas pessoas trabalharem, mas devem
existir locais onde o encontro das pessoas acontece, para que as pessoas conversem,
troquem ideias, explorem oportunidades e criem em conjunto. Nesses encontros
de pessoas ocorre a polinizao criativa: analogamente s abelhas levando plen
de uma flor a outra, um pedao de uma ideia na cabea de uma pessoa se combina
com outro pedao de ideia na cabea de outra pessoa, ocorre a Incubao e as ideias
passam a tomar corpo. Esses encontros no ocorrem nos cubculos das organizaes. Ocorrem nos corredores, nos refeitrios, nos banheiros, nas reas comuns,
na mquina de caf. Proporcionando esses espaos para encontros, a organizao
potencializa a possibilidade de surgimento e desenvolvimento de novas ideias para
o negcio.
A maior fora da liderana, porm, est no exemplo. A primeira reflexo dos lderes
sobre o status da inovao na cultura de sua organizao deve ser individual: como
eu, lder, estou me inspirando e me estimulando para inovar? Comear a fazer para
si prprio um primeiro passo importantssimo e sinaliza para as pessoas o que
esperado. Cada ao conta e a frequncia e constncia das aes tem o poder de
realmente desenvolver uma cultura de inovao.
Provocando o desconforto
H uma linha tnue entre sucesso e fracasso de times ou organizaes e para cruz-la basta deixar a arrogncia e a soberba tomarem controle. O sucesso pode subir
cabea dos que esto ganhando e se e quando isso acontece o time passa a se achar
invencvel. No enxerga oportunidades de melhoria (para que mudar se estamos
muito bem?) e nem ouve opinies diferentes. Como se levantassem um escudo,
os times acabam por se fechar em seus pontos de vista e tudo o que escolhem no
ver ou no ouvir passa a ser descartado como irrelevante ou sem sentido. E, ao se
tornar orgulhosa, a organizao de sucesso se torna consequentemente vulnervel
(TUSHMAN; OREILLY, 1997). Isso no raro de acontecer. A jornalista Cristiane
Correa, em sua recente obra Sonho Grande, sobre a carreira dos executivos Jorge
Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, aponta como o Banco Garantia
enfrentou uma situao como essa e foi do sucesso ao fracasso, sendo vendido a
outro banco: Era como se a arrogncia, o dinheiro farto e a certeza de invencibilidade tivessem desligado os sensores do perigo. (CORREA, 2013).
83
Gian Taralli
Essa situao de conforto, de achar que estamos bem, potencializa a dificuldade

de percepo da realidade que, como discutimos, depende do que escolhemos ver.
Ao praticamente bloquearmos todos os sinais externos e reforarmos nossa crena
de que estamos bem, s enxergaremos algo quando esse algo estiver praticamente
grudado em nossos olhos. miopia, ou a expresso ver para crer levada ao seu pice:
s se acredita quando se v, mas s se v quando no h para onde olhar e no ver.
Quando estamos vivendo a realidade e s notamos a mudana quando ela no s
bate como derruba nossa porta, estamos vivendo o que comumente chamamos de
crise. Palavra pesada, carregada de pessimismo, crises so temidas pois pressupem
tempos de intensa dificuldade e perigo. Mas a origem de crise est no grego krisis,
ou deciso, e exatamente esse o efeito de uma crise sobre nosso processo de busca
pela sobrevivncia: a crise nos impe uma deciso. A sensao a de um tapa na cara,
como algum que nos diz no d para no fazer nada agora, mexa-se e saia dessa!.
Toda crise leva a uma ao. Por isso, para nossa capacidade de sobrevivncia, uma
crise bem vinda. Antes tarde do que nunca. Uma crise quer dizer: mude ou mude.
Uma crise, como um diagnstico de morte, um fora num relacionamento amoroso
ou uma demisso, tem o poder de nos tirar de uma zona que ns acreditvamos
ser de conforto mas que na verdade uma zona de resistncia, que ficou frgil e
insustentvel. Histrias de mudana em decorrncia de crises so valorizadas e
recontadas. Como a de Eugene OKelly, ex-presidente da KPMG nos EUA, que, ao
receber um diagnstico de que teria menos de um ano de vida devido a um cncer
cerebral, mudou radicalmente sua rotina, desfez mal-entendidos do seu passado e
valorizou todas as suas relaes, antes de falecer seis meses aps o diagnstico (OKELLY, 2006). Ou a de Randy Pausch, que ganhou notoriedade
No devemos
algum tempo atrs ao gravar e divulgar na internet sua ltima aula como
esperar a crise
professor da Carnegie Mellon University, refletindo sobre como realizar
chegar e a situao
sonhos de infncia18. Similarmente, muitas universidades produzem e
ficar insustentvel
discutem cases e mais cases de empresas que caram e se levantaram, que
para comearmos
viraram o jogo, como IBM ou Lego. E ns valorizamos histrias como essas
a nos mover.
porque vemos nelas os heris, os mitos que nos inspiram, nos motivam,
Uma organizao
nos fazem sonhar. Mas existem tambm muitas, milhes de histrias
inovadora por
sobre aquelas pessoas e aquelas empresas que no enxergaram a realidade
natureza proativa e
antes que fosse tarde demais. No enxergaram, agiram mal ou nem sequer
se antecipa s crises.
tiveram tempo de reagir, e pereceram, saram do jogo.
E faz isso criando a
A questo principal ao falarmos de uma cultura de inovao que no
crise antes da prpria
devemos esperar a crise chegar e a situao ficar insustentvel para
crise, provocando
comearmos a nos mover. Uma organizao inovadora por natureza
o desconforto da
proativa e se antecipa s crises. E faz isso criando a crise antes da prpria
crise mas sem o caos
crise, provocando o desconforto da crise mas sem o caos e o desespero
e o desespero que
que estariam presentes se a crise realmente tivesse batido porta. Cria
estariam presentes
gaps de performance ou, como apontado por Jim Collins e Jerry Porras
se a crise realmente
em Feitas para Durar, utiliza mecanismos para anular a complacncia
tivesse batido
e estimular mudanas e melhorias antes que o mundo l fora as exija
porta.
18
84
A ltima aula do professor Randy Pausch, ministrada em 18/9/2007, est disponvel no site da Universidade Carnegie
Mellon: <www.cmu.edu/randyslecture/>. Acesso em: 29 jun. 2014.
(COLLINS; PORRAS, 1995). A defesa principal dessa recomendao que experimentar e arriscar novos caminhos e alternativas mais seguro quando se est bem,
quando possvel errar e h tempo para incorporar aprendizados e tentar de outra
maneira. Chacoalhar o comodismo, para sair da zona de conforto, necessrio para
estimular uma atitude para inovar. E essa chacoalhada atribuio da liderana.
No incio dos anos 2000 eu havia acabado de me unir ao time de marketing da
Johnson & Johnson (J&J) no Brasil e numa manh me vi com os outros mais de 60
lderes da organizao numa reunio chamada pelo ento presidente Jos A. Justino.
Naquela manh, Justino nos perguntou o quanto estvamos felizes com os resultados da organizao e nossos sorrisos foram de orelha orelha. O crescimento nos
ltimos anos vinha constantemente acima do crescimento do mercado de atuao,
o bnus anual era atraente. Sim, estvamos todos bem e felizes, a organizao estava
crescendo e slida. Ento Justino disparou que 20 anos antes o tamanho de um dos
concorrentes no Brasil era similar ao da J&J e no ano 2000 j era pelo menos trs
vezes maior; que 20 anos antes um outro concorrente no fazia ccegas e no ano
2000 j incomodava muito. E por a foi, comparando a J&J com concorrentes, com
o mercado, com outros mercados. E os sorrisos foram minguando, e as pessoas se
mexendo nas cadeiras, at que ficou uma sensao amarga de incmodo. Estvamos
bem, mas podamos mais, e esse era o recado de Justino. Ele havia despertado sua
organizao para uma crise de relevncia no mercado. E provocou a ao. A partir
daquele evento, todas as iniciativas passaram a focar a busca de um crescimento
radical. Inovaes em produtos e marketing, eficincia em servios e processos,
melhor poltica comercial, tudo o que pudesse permitir organizao dar saltos
de crescimento.
Quando Jack Welch comunicou s pessoas da GE, logo aps assumir como CEO
da organizao, nos anos 1980, que apenas os negcios onde a GE fosse nmero
um ou nmero dois no mercado continuariam, ele provocou um tremendo desconforto. Welch acreditava que a inflao viria nos anos seguintes e provocaria um
crescimento mais lento e que s os melhores produtos e servios teriam vantagens
competitivas. E antecipou a crise ao provocar as pessoas da organizao a buscarem
resultados melhores (SLATER, 1999).
A criao de uma crise antes da crise provoca um desconforto com um propsito,
permite a canalizao da criatividade e inovao para um objetivo compartilhado.
fundamental o engajamento das pessoas nesse propsito da crise, ou tudo o que
se gerar na organizao ser estresse sem objetivo, o que acaba por inibir a criatividade. Simplesmente colocar presso por resultados provoca nas pessoas uma
sensao de serem ratinhos de laboratrio correndo numa roda, sem sentido, e a
exausto corri a criatividade (AMABILE et al. , 2003).
Mas no basta aos lderes estimularem a atitude das pessoas para inovar e provocar
desconforto de maneira saudvel organizao. A liderana precisa ainda ser capaz
de buscar os resultados a longo prazo: a sustentabilidade, ou imortalidade. Precisa
agir como alma.
85
Gian Taralli
Agindo como alma

Nossa premissa bsica, apresentada no incio desse texto, que nossa sobrevivncia
a longo prazo depende da nossa capacidade de inovarmos, de nos modificarmos,
constantemente, buscando aproveitar ao mximo o ambiente em que estamos inseridos. Diferentemente de seres vivos, porm, organizaes so entidades abstratas,
originadas por ideias de uma ou mais pessoas, e, portanto, no necessariamente
morrem, no tm um ciclo de vida, e podem ser imortais. Como apontado pelos
consultores Jair Moggi e Daniel Burkhard em O Esprito Transformador, essas
caractersticas sutis da empresa, se percebidas e tratadas de forma adequada, podem
fazer com que ela aprenda, se desenvolva e transcenda no tempo como entidade
coletiva. (MOGGI; BURKHARD, 2000).
Cabe liderana a atribuio de buscar a imortalidade da organizao. Por imortalidade, pensemos em longo prazo. Longo prazo mesmo, para l de dcadas. H
organizaes empresariais que esto vivas j h muitos anos, como a Stora Enso,
produtora de papel e celulose (a Stora, que se fundiu Enso no final do sculo
passado, iniciou suas operaes na Sucia no sculo XIII como uma mineradora
de cobre19), ou a Sumitomo, um dos maiores conglomerados japoneses (que iniciou
operaes como uma fundio ainda no final do sculo XVI20). Pensar no longo
prazo no significa esquecer o curto prazo. E bom lembrar que preciso confiar
nas equipes para tocar o dia a dia, e que execuo no deve ser confundida com
curto prazo pois execuo significa fazer, manter a bola rolando, visando hoje
e amanh. Pensar no longo prazo significa pensar no todo das iniciativas olhando
para o futuro, em mais do que aes de inovao isoladas.
Para entender a busca da imortalidade das organizaes, vamos recorrer a uma
metfora inspirada pelo livro A Alma Imoral, de Nilton Bonder. Segundo Bonder, a
preservao do ser humano influenciada por dois aspectos, partes de um mesmo
todo: o corpo e a alma. O corpo busca sua preservao pela manuteno dos sinais
vitais, da mesma maneira que um vegetal o faz quando cresce e se move buscando
a luz do sol e a chuva. O corpo a tradio do passado, o correto, o moral. A alma,
por outro lado, o componente consciente da necessidade de evoluo, a parcela
de ns capaz de romper com os padres e com a moral (BONDER, 1998). A alma
um antnimo do corpo, sua parte transgressora, que busca a imortalidade atravs
da modificao e adaptao do corpo.
A preservao humana no pode depender apenas do corpo, porque na busca de
manter a tradio e resistir a mudanas, pode-se insistir em aes que levam
prpria morte. Bonder ilustra essa reflexo com passagens bblicas, como a histria
da destruio de Sodoma e Gomorra. Ao ver a destruio das cidades, o nico ncleo
familiar remanescente (Lot e suas duas filhas, sozinhos os trs numa caverna)
acreditou ser aquele o fim da raa humana. No havia hiptese de preservao de
acordo com as leis e a moral vigente. O corpo, a tradio do passado, nesse caso no
tinha sada a no ser a morte. As filhas de Lot, porm, traem o corpo, embebedam o
86
19
A historia da Stora Enso est disponvel no site da empresa:< www.storaenso.com/about/history>. Acesso em: 29 jun. 2014.
20
A historia da Sumitomo est disponvel no site da empresa: <www.sumitomocorp.co.jp/english/company/history/>. Acesso

em: 29 jun. 2014.
pai e, uma em cada noite, concebem filhos do pai. Essa traio uma ao
Quando um time
da alma (BONDER, 1998).
est ganhando,
processos e sistemas
Quando um time est ganhando, processos e sistemas esto implantados
esto implantados
e garantem a manuteno e o gerenciamento dos negcios. Mas, como
e garantem a
vimos, nossa percepo da realidade subjetiva e muitas vezes necesmanuteno e o
srio transgredir os prprios processos e sistemas para sobreviver no longo
gerenciamento
prazo. Como um corpo, os processos e sistemas buscam manter os sinais
dos negcios.
vitais funcionando, mas no so capazes de mudar a maneira como esto
Mas, como vimos,
fazendo as coisas. Diversas vezes executivos que participaram de projetos
nossa percepo
de inovao que conduzimos nos disseram confidencialmente que um
da realidade
dos motivos pelos quais algumas ideias desenvolvidas no foram para a
subjetiva e muitas
frente era o jeito como as coisas eram feitas na organizao no dava para
vezes necessrio
implantar a ideia. Para quebrar esse vcio, a sobrevivncia das empresas
transgredir os
depende de que seus lderes sejam capazes de no apenas atentar aos sinais
prprios processos
vitais do corpo (os resultados dos processos e sistemas) mas tambm de
e sistemas para
se deixar conduzir pela alma.
sobreviver no longo
Mas enquanto no vemos a necessidade de transgresso, ou uma crise ou
prazo.
desconforto, ficamos estacionados no presente, o corpo continua simplesmente buscando manter os sinais vivos. Numa outra passagem bblica,
quando os hebreus em fuga do Egito foram encurralados s margens do mar pelo
exrcito do fara, ficam acampados discutindo com Moiss sobre o que fazer. A
instruo de Deus aos hebreus foi que simplesmente marchassem, e, no final da
histria, como todos sabemos, o mar se abre. A preservao da vida no poderia ser
feita pelo corpo. Segundo Bonder, o futuro no est ligado ao presente pelo corpo.
A alma guiar o caminho seco por meio do molhado, de um corpo a outro ou de
uma margem a outra. Saber abrir mo desse corpo na f de que outro se constituir
saber dar o passo que leva at onde no d mais p. Enquanto der p, estaremos
estacionados em acampamentos (BONDER, 1998).
Agir como alma pressupe uma profunda conexo do lder com o ambiente e com
si mesmo nesse ambiente. Pressupe uma ateno voltada ao que pode ser amanh
e no ao que hoje. Em seu livro Teoria U, C. Otto Scharmer introduz o termo
presencing, formado da combinao de presence (presenciar) e sensing (sentir), para
definir um modo de operar a partir do futuro, medida que esse emerge, e que est
relacionado ao modo como prestamos ateno ao mundo (SCHARMER, 2010). Os
resultados de nossas decises e aes dependem do modo de ateno que utilizamos: segundo Scharmer, eu vejo [desse modo], portanto isso emerge [desse
outro modo]. Para efetivamente operar a partir do futuro, Scharmer sugere o
desenvolvimento de uma nova tecnologia de liderana social, baseada em trs
instrumentos que todos tm: mente aberta (ligado inteligncia intelectual,
para podermos analisar os fatos nossa volta e ver com novos olhos), corao
aberto (ligado inteligncia emocional, para vermos com os olhos do outro e
nos ajustarmos ao contexto) e vontade aberta (ligado capacidade de acessar o
verdadeiro objetivo e nosso verdadeiro eu). Mas, ainda segundo Scharmer, h
21
Sobre empreender e arriscar, uma frase de Eggon Joo da Silva, um dos fundadores da WEG, bastante inspiradora: No
nasci para fazer carreira, nasci para materializar empreendimentos. (DIEGUES; BRUNO, 2009).
87
Gian Taralli
uma fora que mantm nosso estado atual distante e separado de nossa possibilidade futura, e essa fora uma resistncia interna, que se manifesta na forma de
trs vozes: a Voz de Julgamento, que bloqueia a mente aberta, a Voz do Cinismo
ou do distanciamento social, que bloqueia o corao aberto, e a Voz do Medo, que
bloqueia a vontade aberta. O medo da insegurana, do erro, do fracasso, da morte.
No entanto, como aponta Scharmer, encontrar e lidar com essa voz do medo
a essncia da liderana: facilitar e deixar ir o velho eu e deixar vir o novo Eu .
H dois fatores importantes do agir como alma: risco e desapego. Primeiro, como
vimos pelos exemplos bblicos de Bonder, a alma arrisca, pois transgredir transcender. No existiriam heris ou mrtires se fosse possvel transcender sem colocar
em risco a sobrevivncia. Os lderes que no arriscam ficam estacionados nos
acampamentos, da mesma maneira que empreendedores que no arriscam nunca
sero capazes de criar uma empresa, seja ela grande ou pequena21.
Para agir como alma necessrio tambm desapegar. No h como mudar sem
deixar para trs algumas coisas. Poucas coisas, muitas, ou mesmo tudo. E alm da
liberdade conceitual de poder mudar, o desapego fundamental para entendermos
que a imortalidade das organizaes pressupe mudana da prpria liderana: os
lderes de hoje, que esto promovendo a mudana para melhorar a organizao,
no sero os lderes de amanh. O interesse da liderana numa cultura de inovao
(ou, a bem da verdade, em qualquer organizao de sucesso) coletivo, em prol
do propsito da organizao. Ganhos individuais, como o reconhecimento e a
recompensa que aumentam a autoestima e a conta bancria, por exemplo, so
consequncia natural das aes.
Um dos grandes exemplos de lder que agiu como alma Norberto Odebrecht. A
organizao que hoje leva seu nome comeou a tomar forma quando, no incio dos
anos 1940, o jovem Norberto, ainda na faculdade, assumiu a construtora de seu pai,
completamente endividada. Em trs anos, Norberto liquidou as dvidas e reestruturou a organizao para crescer, construindo um modelo de interdependncia entre
trs entidades: a organizao, atravs do empresrio (detentor de conhecimentos,
habilidades e atitudes), serve ao cliente, atravs do uso dos recursos do acionista
(COSTA, 2004). Embasada em um conjunto de concepes filosficas e prticas
empresarias desenvolvido por Norberto (a Tecnologia Empresarial Odebrecht, ou
TEO), a Odebrecht se desenvolveu e cresceu ao longo do tempo e hoje uma das
maiores empresas do Brasil e com negcios em muitos pases. Embora sendo uma
organizao grande, que poderia significar complexidade e pouca flexibilidade para
dar passos rpidos de inovao, a Odebrecht extremamente inovadora, devido principalmente aos princpios de servir o cliente e superar resultados com propsitos
ambiciosos indicados na TEO, que norteiam as decises dos funcionrios, e uma
descentralizao administrativa, na qual cada negcio age de maneira autnoma
para servir e satisfazer seus clientes (ODEBRECHT, 2011). Esses fatores permitem
que os diferentes negcios da organizao possam se aproveitar rapidamente de
oportunidades de mercado como, por exemplo, a criao da empresa tima, em
parceria com a Rdio e TV Bandeirantes, para desenvolver abrigos de nibus em
So Paulo e comercializar mdia nesses pontos, um negcio aparentemente distinto
daqueles explorados pela organizao. A Odebrecht hoje liderada pelo neto de
Norberto, Marcelo Odebrecht, e as iniciativas de Norberto, pensando no longo
88
prazo, construram uma base slida para permitir organizao sobreviver, crescer
e se perpetuar.
A liderana numa cultura de inovao fundamental para inspirar e permitir que as
pessoas inovem. Se aqueles que decidem para onde ir e como ir no tiverem clareza
na sua interpretao para agir e garantir a sobrevivncia no longo prazo e se no
tiverem a coragem de mexer em time que est ganhando, o ambiente estimulador
no existir e a organizao no andar e o risco sobrevivncia da organizao
aumentar exponencialmente.
CONCLUSO: FAZENDO ACONTECER

Ao conversar sobre projetos de cultura de inovao com parceiros e clientes, uma
das perguntas que mais ouvimos como comear?. A resposta simples: comeando. Dando um primeiro passo. um erro bastante comum querer fazer tudo ao
mesmo tempo e de cara. Isso gera estresse nas pessoas, consome mais recursos do
que o necessrio e, para muitos, d a impresso de uma moda ou uma onda, algo
passageiro. Comear comeando, dando passo aps passo, e celebrando e comunicando cada resultado possibilita ir aprendendo e melhorando com as experincias,
vai engajando as pessoas e tornando-as multiplicadores e d flego para seguir a
jornada. Pacincia e persistncia so fundamentais.
Os dois componentes para construo e fortalecimento de uma cultura de inovao
so totalmente complementares. No basta ter uma parte sem ter o todo. No bastam
os Instrumentos (processos, sistemas e ambiente fsico) sem as Pessoas (pessoas com
competncias, atitude e comportamentos e uma liderana inspiradora). Da mesma
forma, no bastam as Pessoas sem os Instrumentos para viabilizar a inovao. E nada
disto se constri em um dia.
Mas a inovao tambm no para um dia. Organizaes precisam constantemente
inovar para continuar competitivas e sobreviver no longo prazo. Precisam entregar
produtos que satisfaam as necessidades (atuais e futuras) do seu consumidor
final, seja ele um indivduo comprando numa farmcia ou supermercado, uma
outra empresa que utilizar seu produto como insumo ou uma outra rea interna
da prpria empresa. Precisam ser eficientes em seus processos e em seu modelo
de negcio, com relao a todos os seus stakeholders (fornecedores, clientes e
parceiros, entre outros). E precisam atrair talentos para seus quadros, trein-los e
desenvolv-los para liderarem a empresa no futuro, quando os lideres atuais no
mais l estiverem. Inovao para buscar a imortalidade da organizao.
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90
Captulo 5
CRIATIVIDADE NO
DESENVOLVIMENTO:
A INOVAO ATRAVS
DO DESIGN
Marcos roismann
INTRODuO
Geralmente iniciamos uma reunio de trabalho com nosso cliente, seja para nos
apresentarmos ou para dar incio a um novo projeto, com a seguinte provocao:
voc no vai obter resultados diferentes fazendo as coisas sempre da mesma maneira.
Essa declarao de Albert Einstein genial pela sua obviedade simplista e, apesar
de sua contundncia, um resumo de como lidamos com os desafios dirios que
nossos clientes nos trazem.
A mesma essncia subjaz nos processos inovativos que hoje recebem diferentes
denominaes, dependendo do modismo em voga. Pensar diferente, pensar fora da
caixa, estratgia do oceano azul, entre outras. Na verdade, estamos lidando com o
mesmo conceito.
DuAS MODALIDADES RELEVANTES:

BrANDING E DESIGN
Como duas reas de atuao distintas acabam se tornando complementares nos
processos de gerao de inovao?
Essa abordagem conjunta, apesar de partir de vias distintas, funde-se em um
processo em que pensar o novo, analisar possibilidades, provocar e propor, juntamente com o cliente, acaba se tornando um processo holstico, que se desenvolve
atravs de inovaes em gesto, projeto, estratgia, design, consultoria de marca ou
todas juntas. Por mais diferentes que sejam as disciplinas, o resultado convergente,
pois trata-se de uma nova abordagem para gerao de inovao. A soluo pode vir
91
MARCOS ROISMANN
atravs de uma nova marca, de um novo posicionamento de mercado, de um novo

produto, de uma estratgia de novos negcios.
No entanto, para sermos assertivos na resoluo dos problemas apresentados, precisamos conduzir um processo de trabalho que envolva eficcia, no apenas lies,
teorias e metodologias. Inovao efetiva trata-se principalmente de realizao, de
projetos com resultados mensurveis, de entrega.
A Figura 1 apresenta uma sntese de nossa operao completa e especialidades.
Figura 1. reas de atuao The LED project
Grupos de trabalho de inovao, sugestes de colaboradores, concursos internos so

mecanismos utilizados pelas empresas para fomentar a centelha da inovao. No
existe apenas uma metodologia para isso. Existem dezenas, centenas de variaes.
A ponte entre a metodologia e a prtica o que tentamos construir. Em nossa anlise,
no suficiente apenas ensinar pessoas a serem criativas, mas sim estimul-las e
ajud-las a pensar de maneira diferente. Uma vez que uma empresa fabrique os
mesmos produtos, venda para os mesmos clientes, preste servio para o mesmo
pblico, o olhar de dentro para fora sempre muito desafiador. Assim, nossa busca
ser por maneiras diferentes de ver o todo. A anlise no pode ser apenas do negcio
em questo mas deve ser ampla e passar por reas que por vezes no possuem
nenhum tipo de conexo com o negcio principal da empresa.
O papel de uma consultoria em branding e design ajudar nesse desafio e tambm
provocar. E esse papel deve ser efetivo para gerao de resultados concretos,
mensurveis.
Definio de branding: a percepo dos consumidores sobre um produto, servio,
experincia ou organizao (SABINO, 2008). o trabalho de construo e gerenciamento de uma marca junto ao mercado. A construo de uma marca forte para
um produto, uma linha de produtos ou servios consequncia de um relacionamento satisfatrio com o mercado-alvo. Quando essa identificao positiva se
92
CRIATIVIDADE NO DESENVOLVIMENTO: A INOVAO ATRAVS DO DESIGN
torna forte o bastante, a marca passa a valer mais do que o prprio produto
oferecido. Branding como chamado o conjunto de prticas e tcnicas
que visam a construo e o fortalecimento de uma marca.
Design industrial: O design de produto, tambm chamado projeto de
produto ou design industrial, trabalha com a criao e produo de objetos
e produtos tridimensionais, com foco para usufruto humano, mas tambm
pode ser para uso animal. Um designer de produto lidar essencialmente
com o projeto e a produo de bens de consumo ligados vida quotidiana
(como mobilirio domstico e urbano, eletrodomsticos, automveis e
outros tipos de veculos etc.) assim como com a produo de bens de capital,
como mquinas, motores e peas em geral.
A definio mais consagrada de design quem nos d Toms Maldonado,
presidente do ICSID International Council of Societies of Industrial
Design de 1967 a 1969: design uma atividade de projeto que consiste em
determinar as propriedades formais dos objetos a serem produzidos industrialmente. Por propriedades formais entende-se no s as caractersticas
exteriores mas, sobretudo, as relaes estruturais e funcionais dos objetos
(MALAGUTI, 2014).
Design uma
atividade de projeto
que consiste em
determinar as
propriedades
formais dos objetos
a serem produzidos
industrialmente. Por
propriedades formais
entende-se no s
as caractersticas
exteriores mas,
sobretudo, as
relaes estruturais
e funcionais dos
objetos.
Como pensar, julgar, propor

e testar o que no existe ainda?
Entre os desafios com que lidamos podemos citar anlises e estratgias para
produtos e servios cada vez mais parecidos, fabricados e testados nos mesmos
lugares, com os mesmos custos e processos, em um mercado cada vez mais competitivo e com margens de lucro cada vez menores. Em uma anlise superficial, a soluo
mais rpida, prtica e fcil sempre pensar em maneiras de como fazer diferente.
Geralmente, a anlise do como sempre carrega um vcio pelo que j existe. Parte-se
do pressuposto de que aquilo deve ser feito da mesma maneira sempre, pois o
modelo existente e o modo mais seguro, uma vez que a possibilidade j est validada.
Como podemos apenas testar variaes de produtos existentes ou releituras estticas, a eficcia de pesquisas de mercado do tipo grupos focais perde abrangncia
real, j que o pblico estimulado a julgar apenas o que est ali para ser julgado:
Para uma coisa to complicada realmente difcil conceber produtos com base em estudos
do tipo grupos focais. Muitas vezes, as pessoas no sabem o que querem at que mostremos
a elas (STEVE..., 1998). Traduo do autor.
O aprofundamento dessa anlise nos abre possibilidades at ento ocultas e mais

prximas do o que fazer. Essa anlise do o que ao invs do como nos sugere
o novo, o ineditismo em um segmento, rea de atuao, servio ou produto.
Nossa abordagem ao ouvirmos frases de clientes do tipo quero ter um produto igual
ao do fabricante X, redirecionar a sua mentalidade para proposies tais como
deveremos fazer algo que o fabricante X, Y ou Z ainda no tenham. E no se trata
93
Marcos Roismann
O desenvolvimento
de solues
inovadoras jamais
deveria ser
considerado como
apenas um projeto.
Deve ser contnuo,
fazer parte do
processo e entrar
no DNA da empresa.
Uma vez que isso
ocorra, o grande
valor ser na
velocidade e impacto
com que a mudana
ocorrer.
apenas de um novo produto, de um novo servio, ou de uma nova estratgia

de negcios. Trata-se, sim, de analisar o que temos em mos e, muitas vezes,
apenas redirecionar estrategicamente o foco de atuao.
Inovao buscar uma forma diferente de trabalho. Meios, processos,
mercados, ofertas, um pblico maior, mais diversificado. Novos produtos,
novos servios, alternativas para mtodos de produo, anlise de
processos, identidade, marca e milhares de possibilidades a serem exploradas. No existe uma receita pronta. O projeto deve sempre se adaptar
perfeitamente empresa.
E apesar de uma consultoria ser contratada geralmente para trabalhar
somente em um projeto, o desenvolvimento de solues inovadoras jamais
deveria ser considerado como apenas um projeto.
Deve ser contnuo, fazer parte do processo e entrar no DNA da empresa.

Uma vez que isso ocorra, o grande valor ser na velocidade e impacto
com que a mudana ocorrer. Uma vez que esteja inserida na cultura, ela
sempre ser parte do processo. De forma resumida, podemos citar alguns caminhos
para a inovao:
Tecnologia (se voc possuir recursos)

Podemos citar como exemplo, o LHC Large Hadron Collider1, projeto monumental
com custo de aproximadamente 7,5 bilhes de Euros. Nesse caso, os recursos
proporcionaram a construo de um instrumento cientfico nico, capaz de analisar
partculas subatmicas resultantes de choques de elementos em altssimas velocidades, e que ajudar na compreenso da criao do universo.
Processos (se voc possuir competncias)

Como o caso da Hyundai, que desenvolve processos produtivos baseados nos competidores japoneses, porm aprimorados, que esto entre os mais efetivos existentes.
A fbrica de Ulsan a maior do planeta, com produo de 5.600 automveis por
dia (WIMBUSH, 2011).
94
No ano de 2008, o mundo inteiro voltou sua ateno para o maior acelerador de partculas do mundo, o LHC, sigla que
vem do inglsLarge Hadron Collider, que pode ser traduzido comoGrande Colisor Eltron-Psitron. No entanto, ele
muito conhecido tambm como amquina do Big Bang, pois por meio dele os cientistas querem recriar condies muito
similares s que existiam logo aps o Big Bang em termos de temperatura e densidade extremas. Ele pode atingir temperaturas na ordem de -271,9 C com o uso de 10 mil toneladas de nitrognio lquido (FOGAA, 2014).
Design + Identidade (se voc

investir em sua marca)
Para apreciadores, a Vodka Absolut est longe de ser considerada a melhor. Porm,
em relao imagem de marca e identidade, ela um caso fantstico. Sua embalagem
icnica, sabores diversos, marca inserida em 150 pases e apoiada por campanhas
mundiais a transformaram numa das maiores empresas de destilados do mundo.
A inovao atravs do
design: Produto e marca
Ns consideramos o design como uma das mais acessveis ferramentas para a
inovao. No apenas conceber e projetar um novo produto ou novo servio, mas
trabalhar nas seguintes modalidades:
Evoluo: Melhorar a oferta atual pela renovao de produtos e servios a partir da
captao das novas necessidades da indstria, mercados e consumidores;
Extenso: Identificar novas oportunidades e criar produtos, servios e estratgias
para a expanso do negcio em direo a novos mercados;
Revoluo: Criar novos conceitos para redirecionar a oferta e o posicionamento da
empresa, oferecendo uma experincia nica e valiosa para seus clientes.
Alm das abordagens acima, acreditamos que inovao precisa de branding para
obteno do retorno esperado. O mercado est repleto de casos de novos produtos
ou servios geniais que simplesmente morrem por falta de branding. Por outro
lado, produtos e servios nem sempre to bons, porm apoiados por sistemas de
desenvolvimento, divulgao e vendas inovadores geram resultados inesperados
(AS MARCAS..., 2009).
Estratgia de marca
A definio da estratgia de marca deve sempre considerar todas as variveis
envolvidas:
Marca
Empresa
Mercado
Marca no apenas nome e logo. Esses so os smbolos que voc reconhece com
o passar do tempo. como um filme que passa em nossa cabea cada vez que nos
lembramos de uma marca. E, nesse filme, ns podemos influenciar o roteiro atravs
de aes coordenadas a partir de um posicionamento definido. Isto branding. A
bem da verdade, marca aquilo que as pessoas falam sobre voc quando voc no
est presente. Jeff Bezos, Amazon.com (LEBERECHT, 2012 traduo do autor).
95
MARCOS ROISMANN
A nica palavra que consegue se aproximar do significado de marca, com sua

complexidade e riqueza, REPUTAO (NEUMEIER, 2008).
uM NOVO DESAFIO pARA

SE CONSTRuIR uMA MARCA
O valor de uma marca
no est nos seus
smbolos. Est no
significado percebido
pelos seus pblicos
de interesse.
Criar demanda
criar desejo: desejo
pela funcionalidade,
pelo estilo, pela
originalidade e pelo
significado. Desejo
por isso tudo junto.
Tempos atrs, as marcas, em comportamento passivo, esperavam que os

consumidores prestassem ateno a elas. Hoje, as marcas esto indo em
busca da ateno dos consumidores, em uma atitude ativa.
A nica maneira de se competir em um mercado massificado diferenciar sua oferta com promessas de recompensa emocional (GOB, 2007).
No mais uma simples questo de exposio, mas de criao de valor
de marca e fortalecimento das conexes com o consumidor. Se compreendermos o valor (essncia) que cada marca oferece, poderemos reforar
essa conexo. Os direcionadores emocionais so respostas para as necessidades mais bsicas, primitivas dos indivduos. O valor de uma marca no
est nos seus smbolos. Est no significado percebido pelos seus pblicos
de interesse.
Criar demanda criar desejo: desejo pela funcionalidade, pelo estilo, pela
originalidade e pelo significado. Desejo por isso tudo junto. A Figura 2
mostra-nos, resumidamente, o objetivo que buscamos sempre.
Figura 2. Resultados esperados na atuao do designer,

ilustrando os objetivos da criao do desejo atravs das
ferramentas de branding e design
96
O design thinking
Hoje fala-se muito desse termo como sendo uma ferramenta para inovao.
Mas, na prtica, como podemos utiliz-lo?
Designers, em
De forma resumida, o termo design thinking pode ser considerado um modo
funo da natureza
de abordagem e soluo de problemas. Uma forma de pensar que para o
de sua atuao,
designer bastante usual, porm para profissionais de outras reas pode
buscam resolver
parecer um tanto heterodoxa.
questes do dia a
dia muitas vezes de
Designers, em funo da natureza de sua atuao, buscam resolver questes
maneira no usual.
do dia a dia muitas vezes de maneira no usual. Buscamos trazer para o
Buscamos trazer
campo de jogo possibilidades no convencionais como ferramentas de
para o campo de
soluo de problemas.
jogo possibilidades
O pensar fora da caixa exercitado quando so trazidos insights de outros
no convencionais
mercados, referncias utilizadas em solues de problemas diferentes do
como ferramentas
objetivo e aplicao de solues no convencionais a problemas convende soluo de
cionais, olhando o problema de fora. Esse tipo de abordagem facilitado
problemas.
em consultorias de design justamente pelo fato de trabalharmos com os
mais diversos segmentos de mercado.
Cada projeto de que participamos nos alimenta de maneira a criar uma base de
dados de conhecimento aplicvel a qualquer necessidade de projeto ou soluo
de problemas.
O pensamento de um designercomparado ao de um gerente burocrtico pode ser
resumido da seguinte maneira: possibilitar que coisas boas aconteam versus manter
o negcio no rumo, evitando que coisas ruins aconteam.
A criatividade oferece o insight. A inovao o ato de introduzir algo novo que seja
amplamente adotado. E essa implantao to importante quanto a estratgia e a
criao, porque no final do processo grandes ideias s tero valor se implementadas
e capturarem valor no mercado.
O design industrial
Imagine um projeto de um novo produto qualquer. Mas a empresa ainda no sabe
o que ir fabricar, apenas sabe que precisa de um novo produto para um mtodo de
produo existente (como injeo termoplstica, por exemplo).
No Brasil, predominante a valorizao dos processos industriais em detrimento
da diferenciao. Empresrios no se importam em gastar dezenas de milhes de
reais em novas mquinas, mas se importam em gastar alguns milhares de reais para
conceber, pesquisar e desenvolver um novo produto. s vezes, no sabem nem
mesmo o que iro fabricar, mas j sabem como iro fabricar.
Nos meus 25 anos de carreira, ouvi vrias vezes frases como Podamos fazer os
mesmos produtos que a empresa X faz. A estratgia sempre o fazer algo existente.
mais seguro, menos arriscado pelo fato de o produto existir no mercado, uma
aposta de que se o do concorrente vende, podemos vender tambm. E no considera-se
97
Marcos Roismann
mudar conceitualmente a proposta, pois mais seguro fazer o existente, apenas um

pouco diferente em sua esttica. dessa forma que o designer visto e valorizado,
como algum que d um tapa no visual do produto em sua fase final. E o resultado
disso? A empresa acaba sendo apenas mais uma no mercado.
Muitas empresas querem ter seu ipod, iphone ou ipad, mas praticamente nenhuma
delas tem coragem e audcia suficiente para acreditar nessa realizao. No uma
questo de esttica apenas. Tambm no uma questo s de processos e tecnologia. As ferramentas esto disponveis para todos hoje. Porm no fazendo o que
os outros esto fazendo que teremos resultados diferentes. Voltamos assim para a
provocao inicial do nosso texto.
Uma das vantagens do design thinking que sempre o desafio de pensar
diferente, fora da caixa, e o novo fazem parte da premissa. Mesmo onde
Uma das vantagens
projetos no exijam grandes revolues, mesmo para atualizaes de marca
do design thinking
ou produtos, a maneira de pensar sempre a mesma. Costumo dizer que
que sempre o
quanto mais difcil o briefing que temos, mais eficazes so as solues
desafio de pensar
encontradas para resolv-los.
diferente, fora da
Podemos fazer um paralelo para um projeto de, por exemplo, uma nova
caixa, e o novo fazem
bola de plstico recreativa. Como pensar em um novo elemento esfrico,
parte da premissa.
qual o tipo de diferencial que poderamos trazer para criar algo realmente
Mesmo onde projetos
inovador? Talvez, o mtodo de anlise que ser necessrio nos force a
no exijam grandes
buscar solues to fora do contexto que o resultado s vezes no nem
revolues, mesmo
mesmo uma bola, mas algo que tenha uma similaridade com o ato de
para atualizaes de
brincar, porm no necessariamente uma bola.
marca ou produtos, a
Voc precisa de um vaso ou de algo que sirva para colocar plantas em
maneira de pensar
qualquer lugar da sua casa? Porque pensamos em uma forma cnica de
sempre a mesma.
barro quando pensamos em um vaso? Porque essas so as referncias que
temos e, assim como ns pensamos, as necessidades de um novo produto
vm sempre com conceitos preconcebidos como esse.
Recentemente fomos solicitados por um fabricante de vidros a desenvolver uma
nova embalagem que visava substituir um padro de mercado para sucos, j
existente h alguns anos. Como em todo projeto, procuramos em uma primeira
etapa trabalhar de maneira mais abrangente, visando captar do cliente qual seria
a direo para o projeto, como ele enxergaria aquela soluo como objetivo final.
A empresa que necessitava do projeto analisou as propostas e, diferentemente do
que imaginvamos, optou pelo caminho mais diferenciado, menos convencional.
Ficamos surpresos com o resultado, pois a partir dali foram feitos prottipos e pr-produes com as garrafas para testes com os fabricantes de suco os clientes da
empresa que faria as embalagens.
Resultado do projeto: REPROVAO. Ou seja, na anlise das empresas que engarrafariam o suco, a embalagem ficou muito arrojada, passou do ponto em relao
diferenciao. Na nossa anlise, mesmo sendo diferente, no gerava nenhum
tipo de reprovao, como chamamos, de ame-o ou deixe-o. E apesar do aspecto
ser inovador, mas ainda com caractersticas marcantes, com um esttica atual,
ergonomia e diferenciao em relao ao mercado, o incmodo gerado por terem
que apostar em uma embalagem indita para o segmento os fez desistirem de
ir em frente.
98
Casos assim so comuns. Como consumidores, quando analisamos projetos de

produtos, embalagens ou, ainda, novas marcas, no temos o panorama completo
para poder avaliar o resulto final. Assim, muitas vezes criticamos dizendo que o
produto ficou muito convencional para ser um lanamento ou, ainda, que a marca
anterior era melhor que a nova, mas o processo todo deve ser analisado para que
as concluses possam ser feitas de maneira justa.
Alguns anos atrs, a velocidade para o desenvolvimento de novos produtos era
baixa e cada empresa empregava grandes somas de capital (tempo de equipes de
desenvolvimento e projetos complexos de ferramental), pois sabia que aquele
produto deveria existir e ser lucrativo por um bom tempo. Hoje, as novas tecnologias, a inexistncia de barreiras entre pases, a velocidade de criao, auxiliada
por processos de tecnologia avanada, e o barateamento dos custos de produo
nos permitem um ciclo muito menor e, consequentemente, um nmero maior de
desenvolvimentos em um mesmo espao de tempo.
Para termos uma ideia de valores, no comeo dos anos 1990, uma estao (nome dado
a um computador de grande capacidade) de design industrial, somando hardware e
software sistemas baseados em UNIX hardware Silicon Graphis/software Alias
custava na faixa dos 250 mil dlares. Hoje em dia, sistemas necessrios para desenvolvimento completo de produtos (hardware + software) so encontrados por at 10
mil dlares. Essa mesma razo pode ser aplicada a moldes de injeo. Antigamente
o processo de confeco desses moldes era manual, feito atravs de desenhos mo.
Eram necessrios vrios meses de trabalho. Hoje, no existem mais etapas entre o
design do produto e a confeco do molde. Um nico arquivo eletrnico utilizado
desde a concepo at o programa de usinagem que ir criar o ferramental real.
Essa economia de tempo e versatilidade nos permite uma agilidade fantstica em
relao ao que tnhamos antes.
Modelos de trabalho para

desenvolvimento de produtos
Quando analisamos os modelos de trabalho atuais, podemos claramente
Quando analisamos
perceber que grande parte das empresas adepta do modelo reativo, que
os modelos de
consequncia de uma anlise de apenas parte do problema. Apenas a parte
trabalho atuais,
visvel, e que todos enxergam: seus prprios concorrentes.
podemos claramente
perceber que grande
Ao analisarmos apenas o que est diante de nossos olhos, o prprio fato de
parte das empresas
estarmos analisando aquilo j nos leva para um nmero de possibilidades
adepta do modelo
infinitamente inferior, nos traz preconceitos balizados pelo existente.
reativo, que
O modelo que buscamos trabalhar, como apresentado na Figura 3, aquele
consequncia de uma
que cria um banco de conhecimento que nos permite juntar diferentes
anlise de apenas
modalidades e expertises de profissionais de diferentes reas de atuao.
parte do problema.
Esse banco constantemente alimentando por pesquisas e observaes
de segmentos to diversos como moda, arquitetura, engenharia, biologia,
tecnologia, entre outros. No devemos ter restries para o novo.
Um exemplo prtico dessa tcnica foi o resultado de uma embalagem para lpis de
cor de uma empresa que fomos contratados para conceber. poca, eu utilizava
99
MARCOS ROISMANN
Figura 3. Modelo atuao The LED project
um aparelho celular que possua um sistema de fechamento atravs de uma capa

que corria sobre outra. O fato de ficar diariamente com o aparelho em minhas
mos de certa maneira me levou a pensar em uma soluo para o mecanismo de
acionamento da abertura do produto.
Percebemos como diferentes produtos e diferentes tecnologias nos levam a solues aplicveis em qualquer situao, apenas pelo conhecimento e uso de solues
universais.
A busca de informaes relevantes que balizem um projeto, pesquisas de mercado,
avaliaes internas, observao, estudos etnogrficos, testes de campo com prottipos reais e virtuais so feitos no apenas analisando-se o foco de atuao principal, mas tambm outros mercados que possam nos trazer insights relevantes para
conseguirmos pensar em solues por prismas diferentes dos usualmente adotados.
AbRIR CAMINhOS pARA AbRANgER MAIS

Geralmente, uma primeira apresentao com propostas, seja de marca, produto
ou estratgia nos desafia a tentar buscar orientaes mais concretas sobre que
caminho devemos seguir. Aps a fase de conhecimento de um projeto, trabalhamos
com propostas de direcionamentos baseadas no briefing recebido. No temos a
pretenso ou ideia de que nessa primeira reunio consigamos estabelecer o Norte
do projeto, mas sempre consideramos a primeira apresentao como um rebriefing.
Para a obteno de um feedback efetivo na apresentao das propostas de trabalho,
abrimos possibilidades to distintas quanto possvel, sempre buscando o briefing
inicial como orientao. E mesmo que tenhamos essa predefinio, cabe tentarmos
abranger todo o espectro de possibilidades atravs dessa primeira apresentao, da
qual sair o direcionamento para a continuidade do projeto.
Sempre trabalhamos com rodadas de propostas, sejam conceitos diferentes dos
apresentados, sejam propostas adequadas conforme a necessidade do cliente. Este
bate-bola necessrio, pois todas as reas envolvidas no processo opinam (vendas,
marketing, engenharia, fabricao etc.) e geralmente o desafio fazer com que todos
direcionem as ideias para um mesmo caminho.
Uma vez que o produto seja aprovado pelo grupo, o trabalho passa a ser de viabilizao tcnica. Sempre buscamos trabalhar no limiar da viabilidade, porm algumas
100
novas ideias direcionam principalmente o grupo de engenharia a buscar tambm

solues diferentes para a realizao proposta. Essa tambm uma maneira de
inovar, ajudando outros grupos a pensarem em novas possibilidades de realizao
de projetos, e cadeia como um todo, novas formas de vender e comunicar.
As ferramentas a seguir so utilizadas durante todas as rodadas com o objetivo de
tangibilizar as propostas para toda a equipe envolvida no projeto.
Sketches1
Uma ferramenta e conhecimento necessrio para qualquer designer a ilustrao
manual para colocar no papel uma ideia de maneira a servir como banco de
dados para um projeto ou tambm para uma rpida explicao de um conceito
para os clientes. Quanto mais elucidativa e inteligvel a ilustrao , mais chance
de percepo e esclarecimento. Os sketches so desenhos livres que auxiliam na
tangibilizao de ideias para definio de formas e validao de conceitos. Essa
ferramenta sempre ser importante para a etapa inicial de design, pois com ela
geramos rapidamente alternativas de propostas que serviro de base para o desenvolvimento do produto, uma vez que tenhamos um direcionamento de conceito.
Mesmo com o advento de tecnologias de realidade virtual, a facilidade e rapidez
de uma ilustrao manual quase sempre mais eficaz em partes do projeto que
necessitem apenas de uma rpida explicao, mesmo antes ou depois de um projeto
ser desenvolvido.
Modelagem 3D render2
A seguir, os projetos de produto so executados de maneira eletrnica, ou seja,
criamos no ambiente virtual uma representao exata do produto que ser realmente produzido. Atravs de tcnicas avanadas de modelagem, utilizamos slidos
e superfcies para construir um modelo tridimensional, que servir de base tanto
para o projeto mecnico do produto como para o projeto do ferramental que o
produzir, alm de criarmos imagens fotorrealsticas comumente chamadas de
renders (prottipos virtuais).
O mtodo de modelagem pode ser ilustrado como um bloco de argila que ser
esculpido. Uma vez que tenhamos definido a forma final do produto atravs de
vrias operaes, que passam por comandos diversos, forma finalizada podemos
aplicar virtualmente, como mostra a Figura 4, qualquer tipo de material e textura.
Isso serve para gerar uma imagem com luzes, sombras, refrao, reflexo, enfim,
uma cpia exata do que o produto ser na realidade.
1
Sketch um desenho rpido feito mo em papel, de maneira a permitir a compreenso geral de um conceito, forma ou
ideia.
Renderizao o processo digital que permite ao designer visualizar em tempo real em sua tela o modelo eletrnico
tridimensional, auxiliando tanto na modelagem tridimensional, atravs da percepo de volume, como na visualizao
fotorrealsitica, simulando materiais e acabamentos de um futuro produto (prototipagem virtual).
101
MARCOS ROISMANN
Figura 4. Diferentes visualizaes de um mesmo arquivo

tridimensional
CASOS DE SuCESSO
1) moringa jdja
Para um produto tipicamente brasileiro, uma nova leitura. A tradicional moringa
(antigos recipientes para gua feitos de barro) ganhou uma segunda utilidade a de
pea de decorao. Desenhada e produzida no Brasil, a Moringa #1 da marca Jdja
foi premiada pelo IF Design Awards, principal prmio mundial de design, sediado na
Alemanha. Buscando fugir do esteretipo da forma, como mostra a Figura 5, o time
de design da empresa foi atrs de formas que tivessem um apelo esttico refinado,
tornando o produto no apenas til por conter gua, mas que pudesse tambm
transformar-se em pea decorativa em ambientes diversos. Utilizando inmeras
estampas personagens, florais, grafismos, entre outros, o produto j foi vendido
para o pas todo, em mais de 150 lojas.
Figura 5. Moringas tradicionais (esquerda) e Moringa #1

(direita)
102
2) Method Home
Eric Ryan e Adam Lowry fundaram em 2001 a Method Home, empresa americana
de produtos de limpeza. Em uma anlise rpida, o mercado escolhido por eles
no poderia ser mais competitivo: Empresas globais gigantescas como Unilever e
Procter & Gamble dominam o mercado com milhares de produtos mundialmente
famosos. Porm, unindo duas premissas fabricar produtos de limpeza que utilizem
componentes no txicos e que as pessoas no tivessem vergonha de deixar vista
criaram um negcio que alcanou 100 milhes de dlares em vendas em 2012. Com
embalagens desenhadas por renomados designers e produto atxicos de alta qualidade, a empresa encontrou seu nicho de mercado, fazendo com que gigantes como
Clorox e S.C. Jonhson criassem suas prprias linhas de produtos eco-orientados.
Concluso
O uso cada vez mais frequente de tecnologias de prototipagem virtual e fsica
tangibiliza o design como parte do desenvolvimento de um produto. At pouco
tempo atrs, apenas conseguamos propor atravs de sketches manuais no to
realsticos, modelos e prottipos caros, demorados e custosos, ideias que pudessem
transformar-se em produtos reais. Hoje o design empregado nas diversas fases
do desenvolvimento (conceituao, esttica, projeto), valida a inovao
O design no deve ser
e ajuda empresas a no apenas acelerar o ritmo de desenvolvimento de
entendido como uma
novos produtos, mas tambm a reduzir o prazo para introduo de novos
atividade pontual,
projetos no mercado. O design permite testar novas possibilidades, novos
apenas utilizado no
consumidores, novos produtos antes mesmo de realizar investimentos
final da cadeia de
macios em ferramentais, linhas de produo e processos, seja realizando
desenvolvimento, o
pr-testes com prottipos ou lanando pequenas tiragens para estudo de
que realidade para
mercados especficos. O design no deve ser entendido como uma atividade
muitas empresas.
pontual, apenas utilizado no final da cadeia de desenvolvimento, o que
um processo
realidade para muitas empresas. um processo contnuo que permite criar
contnuo que permite
produtos inovadores em seu conceito, forma e utilizao, alm de estender
criar produtos
o ciclo de vida de um produto existente atravs de um redesign que
inovadores em seu
comunique um diferencial real em relao verso anterior, tanto fsico
conceito, forma e
(forma) como grfico (comunicao visual). Apesar da esttica, do visual,
utilizao, alm de
da forma serem vistas como as principais bandeiras do design, nas quais
estender o ciclo de
ele melhor percebido, esses devem ser considerados pr-requisitos para
vida de um produto
qualquer produto. A beleza, a atrao visual que o produto desperta deve
existente atravs
existir, independente de qualquer outra necessidade. E, diferentemente do
de um redesign
que acha grande parte do pblico que busca o auxlio de um designer, no
que comunique um
esse o projeto de design. Faz parte dele. O mais importante benefcio do
diferencial real em
emprego do design, , atravs do design thinking, exercitar possibilidades
relao verso
de novos conceitos para o produto, antes mesmo do projeto ser iniciado. A
anterior, tanto fsico
viso no linear do designer deve levar toda a equipe envolvida a pensar
(forma) como grfico
diferente, buscar alternativas nunca antes sugeridas, exercitar o e se no
(comunicao visual).
processo, sempre em busca de diferenciais reais e efetivos.
103
Marcos Roismann
Referncias
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EDUCAO. Disponvel em: <http://www.mundoeducacao.com/quimica/lhc-maioracelerador-particulas-mundo.htm>. Acesso em: 27 jul. 2014.
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Disponvel em: <http://blog.ted.com/2012/10/08/10-brand-stories-from-tim-leberechtstedtalk/>. Acesso em: 2 ago. 2014.
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www.sebraesc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=5586&%5E%5E>. Acesso em: 27 jul. 2014.
NEUMEIER, M. Zag: a estratgia nmero 1 das marcas de sucesso. Porto Alegre: Bookmann,
2008.
SABINO, M. Mas o que branding, afinal? In: Webinsider. 15 jul. 2008. Disponvel em: <http://
webinsider.com.br/2008/07/15/mas-o-que-e-branding-afinal/>. Acesso em: 27 jul. 2014.
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WIMBUSH, L. The biggest car plant in the world: Hyundais Ulsan Korea facility. Auto123.
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104
Captulo 6
A AGENDA NO MUNDO
CONTEMPORNEO:
UM DESAFIO CONSTANTE
Srgio Pripas e Christian Julius Folz
introDuo
A gritaria pela falta de tempo geral. No ambiente familiar: no h tempo para
cuidar dos filhos e exercitar uma vida familiar. No ambiente empresarial: atividades
escapam-nos por entre os dedos e a lista de e-mails a responder vai se acumulando.
A vida pessoal esfrangalha-se pois, com uma hora e meia de ida ao trabalho, mais
uma hora e meia de volta, mais as horas extras para dar conta do servio, mal sobra
tempo para dormir e fazer as refeies. A agenda corporativa, com suas prioridades e mais prioridades: urgentes, superurgentes, supraurgentes, hiperurgentes,
triurgentes, ultraurgentes e, quando os prefixos parecem ter-se esgotado, sempre
possvel tirar um crucialmente urgente do bolso.
olhanDo Para a hiStria

Se voltarmos um pouco na histria da humanidade, verificamos que at o sculo
XVI a mdia de vida era em torno de 30 anos. Doenas, condies precrias de
higiene, guerras, epidemias e fome eram as causas da baixa expectativa de vida.
H informaes que na Alemanha, em meados do sculo XIX, a mdia de vida era
de 37,5 anos.
Por outro lado o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) prev que,
em 2041, a expectativa de vida para os brasileiros ser de 80 anos (SOUZA, 2013).
Vamos fazer uma conta rpida:
Do sculo XIX para trs, uma vida mdia que no estava acima dos 37,5 anos. E
vamos supor que, na poca, a partir dos 14 as pessoas saiam de casa para se virar
como adultos. Restavam 23,5 anos de vida adulta.
Na previso brasileira para 2041: vida mdia de 80 anos. Vamos supor um tempo
maior para sair de casa, algo como 18 anos. Restaro 62 anos de vida adulta.
105
A diferena de expectativa de vida adulta entre o passado no to distante e o

futuro prximo enorme. Ganhou-se, pelo menos no Brasil, mas no s aqui, uma
sobrevida monstruosa. Nunca tanta gente almejou alcanar uma idade to avanada.
E ainda assim o tempo escasso? Ainda assim no temos espao em nossa agenda?
LADRES DO TEMPO
H inmeras razes para nos distrairmos, e essas razes s aumentam com as
oportunidades que as mdias recentes, no to recentes e as que esto para serem
inventadas nos oferecem. Refiro-me a jornal, televiso, rdio, internet, telefone,
celular, computador etc.
Por distraes ou ladres de tempo entendam-se aqueles pequenos descuidos,
propositais ou no, que nos levam a comprometer nossa agenda diria e a concluir,
no final do dia, que mais uma vez no deu tempo de fazer o essencial.
Alguns desses pequenos descuidos:
Participar de reunies sem saber por que estamos l;
Participar de reunies sem pauta;
Participar de reunies mal preparadas;
Participar de reunies... (h inmeros exemplos sobre como elas podem roubar
o seu tempo);
Pagar a conta da luz num dia e a da gua noutro, ambas na lotrica do nosso
bairro, quando as duas coisas poderiam ser feitas juntas (quantas coisas dirias
no podem ser juntadas para economizar o nosso tempo?);
Pagar as contas na lotrica do bairro, pegando fila, quando voc poderia fazer
por internet (quantas coisas ao longo do dia no poderiam ser avaliadas quanto
a um modo diferente de fazer?);
Telefonemas desnecessariamente longos;
Interrupes telefnicas durante alguma atividade importante;
Mudanas constantes na sua agenda diria, sem explicao clara dos motivos que
geraram essas mudanas. Muitas vezes a causa est em ns mesmos;
Discusses sem fim s segundas-feiras, devido ao time que deixou de ganhar mas
que, se no fosse aquele fato aos 47 do segundo tempo...;
Pessoas que se apresentam sem marcar hora e esperam ateno prolongada de
nossa parte;
Reunies sociais com pessoas ou temas sem nenhuma relao conosco;
Compromissos familiares no previstos;
Mesa desorganizada;
No ter um plano de trabalho para o dia a dia;
Tarefas incompletas e que, muitas vezes, por falta de concentrao nossa, reiniciamos e paramos seguidamente;
106
A AGENDA NO MUNDO CONTEMPORNEO: UM DESAFIO CONSTANTe
Indeciso e procrastinao do tipo melhor ir empurrando com a barriga do

que tomar uma deciso impopular;
Resistncia a mudanas necessrias;
Exagerar nos perfeccionismos, procurando entregar trabalhos que beiram a
perfeio (outro dito: o timo inimigo do bom);
No se auto impor prazos para acabar suas atividades e com isso no ter como
medir se no voc mesmo a causa dos ladres de tempo;
Ser exageradamente detalhista, a ponto de perder o fio da meada (outro dito:
ele enxerga as rvores, mas no a floresta);
Estacionar na frente da televiso quando na verdade eu queria conversar com
meu filho sobre a dificuldade dele nas provas de matemtica;
Um dos grandes ladres de tempo: no saber falar no!
NORTE INDEFINIDO
Ento, se ns eliminamos todos os ladres que nos subtraem tempo ao longo do dia,
significa que novamente teremos tempo livre em nossa agenda?
Fazendo um paralelo com as redes pblicas de distribuio de gua, observamos que:
De acordo com dados do Atlas do Saneamento 2011, divulgado pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), seis em cada dez municpios com mais de 100 mil habitantes
apresentam perdas entre 20% e 50% do volume de gua captada (RIBEIRO, 2011).
Se estancarmos os vazamentos, certamente haver mais gua disponvel na

rede e menos desperdcios. No entanto, ser que a diminuio de desperdcios far com que a gua seja melhor distribuda? Ser que ela chegar
com maior eficcia a todos os lugares da cidade que precisam de gua?
Certamente que no!
Da mesma forma que nas redes pblicas de distribuio de gua, se reduzirmos a ao dos ladres de tempo, certamente teremos disponibilidade
maior em nossa agenda. O que no significa que estaremos distribuindo o
nosso tempo da maneira mais eficaz. Seguem quatro exemplos do nosso
cotidiano que ilustram esses aspectos.
Da mesma forma que

nas redes pblicas
de distribuio de
gua, se reduzirmos
a ao dos
ladres de tempo,
certamente teremos
disponibilidade
maior em nossas
agendas.
Exemplo 1
Em oficinas de gesto do tempo, que h muito moderamos juntos, fazemos com os
participantes um exerccio para diagnosticar o foco. O foco do indivduo estaria em
atividades consideradas importantes ou naquelas julgadas como urgentes?
Definimos, antes do exerccio, atividades importantes como sendo aquelas que so
relevantes num contexto de curto, mdio e longo prazo. Algo como voc colocar o
carro na estrada, saber a direo a seguir e ter conscincia exata de quando chegou
107
ao destino. As atividades urgentes so aquelas nas quais o tempo curto ou j com

prazo vencido e que geralmente causam estresse.
Um exemplo de atividade urgente?
Receita alerta que 6,4 milhes ainda precisam declarar o Imposto de Renda
A Receita Federal alerta que 6,4 milhes de contribuintes ainda no entregaram a Declarao
do Imposto de Renda da Pessoa Fsica 2012 (ano-base 2011). At as 11h desta sexta-feira(27/4/2012) tinham sido entregues 18,6 milhes de declaraes. O prazo termina
segunda-feira, dia 30 de abril. So esperadas 25 milhes de declaraes (RECEITA..., 2012).
O que significa que algo como 25% dos contribuintes deixaram para entregar no
ltimo final de semana a sua declarao. Isso caracteriza uma ao como urgente.
Vale observar que esse texto de 2012, mas em 2013 no foi diferente e em 2014
esse nmero estava acima de 30%.
Alm disso, h uma terceira categoria que, ao lado de urgente e importante,
avaliada: a falta de foco. aquela na qual o tempo gasto inutilmente, as atividades
que acontecem a bel-prazer e sem uma ligao mais forte entre si. como colocar o
carro na estrada mas sem saber o destino e no chegando nunca. So s frustraes.
O resultado desse diagnstico geralmente apresenta uma porcentagem alta de
pessoas com falta de foco. E ns nos permitimos inferir que no s muitas pessoas
esto com falta de foco mas, sendo elas reflexo do meio onde vivem, tambm os
grupos sociais que frequentam famlias, empreendimentos, empresas, ONGs etc.
apresentam a mesma falta de foco.
E a falta de uma direo, um Norte, no ajuda em nada a ns como indivduos ou
como grupo social. A falta dessa direo significa que no sabemos em que aplicar
o nosso tempo. Ou, se o Norte no est definido e os objetivos no esto claros,
fica difcil avaliar se as nossas aes do dia a dia, nas quais aplicamos nosso tempo,
esto nos conduzindo a um objetivo maior. Pode significar que o tempo est sendo
gasto inutilmente.
Exemplo 2
Outra pesquisa estatstica com dados de 7.948 alunos, de 48 universidades, foi
conduzida por cientistas sociais da Universidade John Hopkins. Perguntados sobre
o que consideravam muito importante para eles, naquele momento, 16% responderam ganhar muito dinheiro, 78% afirmaram que o seu principal objetivo era
encontrar um propsito e sentido para minha vida. Essa pesquisa ocorreu nos
EUA e o exemplo, entre outros, relatado por Frankl (1985).
108
Exemplo 3
Pesquisa desenvolvida pela Triad PS sobre a Utilizao do Tempo no Trabalho.
Mais da metade dos profissionais deixam suas atividades para a ltima hora. Isso quer dizer
que as pessoas tm o hbito de deixar as tarefas importantes para depois, fazendo com que
elas se tornem urgente.
Quando os mesmos 1.600 participantes do estudo foram questionados sobre o tempo gasto
com atividades sem fins produtivos, 33% responderam que gastam at duas horas do trabalho
com atividades inteis. E mais, 60% marcam consultas mdicas no trabalho; 59% do uma
esticada no horrio de almoo; 56% realizam compras on-line; 39% procuram um novo
emprego no expediente e, ainda, 11% utilizam o horrio do trabalho para ver pornografia
(COMO..., 2011).
Exemplo 4
Um estudo feito por H. Bruch (St. Gallen) e S. Ghoshal (London Business School)
e noticiado pelo Harvard Business Review em 2002 (BRUCH; GHOSHAL, 2002),
analisando o perfil dos executivos muito ocupados de grandes empresas globais,
identificou que somente 10% desses executivos separam o urgente do importante
e abrem espao em sua agenda para reflexo!
ESTRESSE
Ainda referente ao exemplo 1, identificamos que h um grupo de indivduos que sabe o que quer foco no importante e relevante. Outro grupo
que tambm sabe qual o Norte, mas que por alguma razo no consegue
administrar adequadamente as atividades e simplesmente deixa tudo ficar
para ltima hora foco no urgente. E um terceiro grupo, numeroso, que
no sabe para onde o trem est indo.
Alm disso, h, nos trs grupos, a presso da sociedade e os compromissos
a serem atendidos queiramos ou no , e a entrega da declarao do
imposto de renda apenas um dos inmeros exemplos. A soma dessas
duas situaes falta de um Norte e compromissos com prazos atingem
diretamente a questo do nosso tempo ou da falta dele.
A soma dessas duas

situaes falta
de um Norte e
compromissos com
prazos atingem
diretamente a
questo do nosso
tempo ou da falta
dele.
DEFININDO OBJETIVOS
Sugerimos que a leitura abaixo ocorra sob duas lentes:
Na viso do indivduo e suas necessidades;
109
Na viso de grupo: Seja ele a famlia, a empresa, o grupo de trabalho, o grupo

social, o grupo espiritual, a ONG etc.
Assim como o indivduo sofre com a falta de tempo, os grupos tambm esto submetidos aos mesmos desafios.
REORIENTANDO A BSSOLA
O acessrio indispensvel na navegao antiga e moderna, que serve para indicar
a rota, definir o caminho, orientar as pessoas em seu rumo e descobrimentos, era
e continua sendo a bssola. Vamos usar o nome desse instrumento como metfora
para indicar se as atividades exercidas pelo indivduo ou grupo de indivduos, ou
associaes, ou empreendimentos esto numa direo escolhida conscientemente
ou se esto deriva e, portanto, sem rumo.
Alguns pargrafos atrs referimo-nos aos ladres de tempo como sendo eventos que
nos perturbam ao longo do dia na perseguio de nossos objetivos. E referimo-nos
tambm falta de um Norte, portanto uma referncia bssola, que indica falta de
foco ou o desconhecimento de prioridades, de objetivos e de metas.
No dia a dia exercemos vrios papis: como indivduos, como membros de uma
famlia ou como participantes de um ou vrios empreendimentos. Em cada um
desses papis deve estar claro, para pessoas adultas e conscientes de suas responsabilidades, para onde o Norte da bssola aponta.
Em nossa vida pessoal, as aspiraes que nos realizam devem estar identificadas. Eu
defino o Norte e a rota a seguir e periodicamente devo revis-la. Na vida em famlia,
as pessoas que a compem devem discutir e definir o caminho a ser seguido. E na
vida dentro de um empreendimento empresa, sociedade espiritual, ONG etc.
tambm devemos ter objetivos claros e que todos os membros devem compartilhar.
E quando os ladres de tempo e a falta de um Norte obstruem a nossa viso de
direo? Uma resposta a essa questo pode ser encontrada nos trs pensamentos a
seguir, que indicam que muitas vezes a soluo no est no mundo exterior, mas em
ns. E nesses casos h a necessidade de olharmos para o nosso umbigo e fazermos
uma reflexo sobre o que fazemos e o que queremos.
Santo Agostinho (354-430 da era crist) dizia: No recorras ao mundo. Procura em
ti. Somente no interior do homem encontra-se a verdade (FILOSOFIA..., 2013).
de Mahatma Gandhi (1869-1948) o pensamento: Como seres humanos, nossa
grandeza no est tanto em refazermos o mundo... Mas em sermos capazes de
refazermos ns mesmos (AHRENS, 2012).
E de Martin L. King (1929-1968): Nossa vida comea a terminar no dia em que nos
silenciamos para as coisas que realmente importam! (NENEV, 2010).
110
a agenDa no MunDo ConteMPorneo: uM DeSaFio ConStante
BuSCanDo o norte
O rumo para o indivduo pode ser seu sonho de vida, desejos e motivaes mais
profundas a essncia da existncia. Para a famlia, pode ser a educao dos filhos
e o cuidado com os idosos. Para a empresa, a sua misso e viso de futuro.
A busca pela orientao muitas vezes no simples e muito tnel completamente
escuro j foi desbravado at o encontro de uma sada.
O psiclogo Abraham Maslow (1908-1970) ficou conhecido pela sua proposta da
Pirmide das Necessidades ou Pirmide de Maslow (PREZ-RAMOS, 1990). A
pirmide (Figura 1) est subdividida em cinco necessidades:
Necessidades fisiolgicas: Representam as necessidades bsicas e incluem: comer,
beber, dormir, ter um teto. Esto relacionadas com a sobrevivncia;
Necessidades de segurana: Satisfeitas as necessidades anteriores, surgem as
de segurana, relacionadas com manter a estabilidade e buscar proteo contra
os riscos sempre presentes. Aqui entram o seguro sade, seguro desemprego,
seguro contra roubo etc.;
Necessidades sociais: So as que se referem sociabilidade das pessoas e sua
satisfao em inclurem-se em grupos sociais, em dar e receber afeto;
Necessidades de autoestima: Esto relacionadas com a necessidade de respeito
prprio e envolvem a autoconfiana, a aprovao e aceitao dentro de um grupo
social e o prestgio profissional;
Necessidades de autorrealizao: Surgem quando satisfeitas todas as demais
necessidades representam as necessidades mais elevadas e esto diretamente
relacionadas com o desenvolvimento pessoal
A Pirmide de Maslow foi desenvolvida pelo seu autor na dcada de 1940 e hoje,
embora por muitos considerada simplista, continua sendo muito utilizada no esclarecimento e identificao das necessidades dos seres humanos.
Auto-realizao
Auto-estima
Necessidades Sociais
Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Figura 1. Pirmide de Maslow
111
Outra maneira de buscar o Norte pode passar pela teoria dos setnios, ligada ao
pensamento antroposfico. Segundo essa teoria, a natureza apresenta ritmos de
sete anos, aos quais os seres humanos estariam ligados. Tal qual um rptil que troca
de pele e se renova periodicamente, assim tambm as pessoas: a cada sete anos
renasceria uma nova pessoa. Os setnios podem ser descritos resumidamente da
seguinte maneira:
0 a 7 anos: Bero, primeiros passos, contato com o mundo exterior, experimentao,
relao entre indivduo e carga hereditria, calor humano, desenvolver o andar, o
falar e o pensar;
7 a 14 anos: Alfabetizao, criam-se referncias, importncia das artes e do suporte
de pais, dos parentes e dos amigos, pr-adolescncia, definio do temperamento da pessoa;
Tal qual um rptil
14 a 21 anos: Adolescncia, necessidade de se distanciar dos pais, confronto,
que troca de
puberdade, termina o ciclo com a conscincia de que um ser com maiopele e se renova
ridade civil e pronto para assumir responsabilidades;
periodicamente,
21 a 28 anos: Entrar no mundo adulto, insegurana, ter que se virar sozinho,
assim tambm as
formar as bases afetivas e profissionais, para muitos o primeiro emprego;
pessoas: a cada sete
anos renasceria uma
28 a 35 anos: Fase da organizao. A razo sobre a emoo. Estruturao
nova pessoa.
da vida;
35 a 42 anos: Crise, avaliao dos valores e identificao de correes;
42 a 49 anos: Dvidas sobre manter a fase expansiva;
49 a 56 anos: Ouvir o mundo;
56 a 63 anos: Sabedoria.
J o Norte para empresas, ONGs e associaes est relacionado com a misso e a
viso de futuro. Misso como a razo de ser do empreendimento e viso como o
sonho de longo prazo a ser perseguido na organizao, com isso respondendo a
pergunta de onde se deseja estar de maneira sustentvel em 5, 10 ou 30 anos. A
viso deve ser desafiadora e confrontar o status quo.
O QUE COLOCAR NA AGENDA

A visita semanal a um sacolo ou uma feira a oportunidade para repor uma parte
das necessidades de nossa alimentao. O que comprar, em quais quantidades e
em qual sequncia normalmente est num roteiro mental que desfiamos quando
passamos por cada estante com suas frutas, verduras e legumes. Vamos supor que
tivssemos no um monte de pequenas sacolas para os hortifrutigranjeiros mas
apenas uma nica cesta de tamanho adequado para as compras semanais. E na
medida que vamos pegando os produtos, colocamo-os nesse espao limitado que
a cesta. Com a cesta praticamente cheia, lembramo-nos de pegar uma frao de
um quarto de melancia. Cabe? No cabe! Mas h solues:
Apertar um pouco a melancia, at caber. Efeito colateral: Deformar o restante
dos produtos, com a vantagem de j chegar com o omelete pronto em casa...
112
Retirar vrios produtos, que ficaro para a compra da prxima semana, abrindo
espao para a melancia. Efeito colateral: Deixar de comprar algum produto
essencial usado na rotina da casa.
Um exerccio similar pode ser feito com a nossa agenda do dia a dia:
Quais so as atividades que devem ser inseridas em nossa agenda diria? Essa
pergunta est relacionada com os objetivos que daro o Norte das atividades;
Qual a sequncia em que as atividades devem ser inseridas? Questo relacionada
prioridade das atividades.
fundamental para ns, nos diversos papis que exercemos na vida indivduo
emancipado, membro de uma famlia, colaborador (empregador ou empregado) de
uma empresa, participante de uma associao de bairro, integrante de um grupo
artstico etc. , que haja clareza sobre como ser preenchida nossa agenda:
Para uma adequada administrao do tempo, precisa-se definir o que se quer
alcanar. Definio do Norte! Definio dos objetivos.
Sem uma definio dos objetivos impossvel avaliar se certas atitudes so
corretas ou erradas. Antes de alegarmos a falta de tempo na agenda que no
temos tempo para fazer nossas necessidades bsicas com calma, que estamos com
uma agenda totalmente tomada, que nunca sobra tempo para nada , devemos
verificar se todas as nossas atividades realmente esto orientadas para o Norte!
Uma atividade s pode ser avaliada como adequada dentro do contexto de
planejamento de uma agenda, quando se conhece os objetivos que a
motivaram.
Uma clara definio
Uma clara definio dos objetivos ou do Norte, para mantermos nossa
dos objetivos trs
metfora trs consigo algumas vantagens muito significativas para a
consigo algumas
qualidade do aproveitamento do tempo:
vantagens muito
significativas para
Quando definimos objetivos envolvemo-nos intensamente com o nosso
a qualidade do
futuro;
aproveitamento do
Definindo objetivos claros para o futuro, que envolvam atividades
tempo.
concretas para as pessoas, cria-se a necessidade de que essas pessoas
se tornem ativas e negociem o espao em sua agenda;
Objetivos maiores do estrutura e direo s pequenas aes do dia a dia.
Assim:
Uma pessoa que define como seu objetivo fazer um curso universitrio ter de
canalizar muito tempo de sua agenda para isso, do momento em que toma a
deciso at o dia de sua formatura;
Se a pessoa que resolve fazer o curso universitrio trabalha durante o dia para
sustentar a si e sua famlia, h alguns desafios adicionais: cursos noturnos
geralmente no so gratuitos e tero de ser financiados com o trabalho diurno,
e ter de haver uma dedicao nos finais de semana para alcanar seus objetivos.
Isso significa tambm um grande envolvimento da famlia com esse objetivo e
a necessidade de negociaes adicionais de espao na agenda torna-se normal;
Se colocarmos como objetivo uma viagem, o planejamento dessa viagem no
subentende apenas definir para onde, com quem vamos viajar e o que vamos
113
fazer no destino, mas envolve tambm como sero levantados os recursos para
viabiliz-la;
Se no mbito de uma reunio de condomnio percebemos que o encontro pura
perda de tempo para todos os envolvidos, devemos nos perguntar se os objetivos
dessa organizao esto claros, se todos sabem desses objetivos e se as atividades
e reunies esto orientadas para a realizao desses objetivos;
Se, no mbito da vida dentro de uma empresa, o foco inovao e eu estou direta
ou indiretamente envolvido com esse tema, devo prever um espao representativo na minha agenda e na agenda de todos os envolvidos para atividades com
esse perfil. Alm disso, deve haver diretrizes claras que permitam que o esforo
individual no se perca mas some-se a outras iniciativas, resultando num todo
significativo para a empresa.
EXCESSO DE OBJETIVOS
CHRONOS E KAIROS
Em nosso cotidiano
reproduzimos um
pouco a mitologia.
Livres da tirania
do relgio, prazos,
datas, podemos
usufruir do tempo
existencial,
qualidade da
experincia vivida,
mas esse tempo
exige calma.
Na mitologia grega h duas divindades para designar o tempo. O deus

Chronos, um cruel tirano, filho de Gaia e Urano, o deus da durao do
tempo, o tempo sequencial, algo de natureza quantitativa. O outro deus,
filho caula de Zeus, chama-se Kairos, de quem esperava-se enfrentar seu
pai. Kairos dotado de uma natureza qualitativa, corresponde ao momento
certo, oportuno, psquico, quando acontece algo muito especial, e no
corresponde ao tempo cronolgico, ao contrrio, transcende esse tempo.
Em nosso cotidiano reproduzimos um pouco a mitologia. Livres da tirania
do relgio, prazos, datas, podemos usufruir do tempo existencial, qualidade
da experincia vivida, mas esse tempo exige calma.
Este texto traz um pouco dessa relao conflituosa do tempo, inovao e
desenvolvimento de um transtorno de ansiedade.
O MOTOR DO CRESCIMENTO E O ESTRESSE

O crescimento da economia global depende da gerao, difuso e uso da inovao.
O mundo atual marcado pela rapidez com que as mudanas ocorrem, por vezes
trazendo desequilbrio aos indivduos que tm certa dificuldade para assimilar
tantas mudanas em to pouco tempo.
O intervalo entre as grandes aquisies da humanidade tambm vo se reduzindo
drasticamente. Por exemplo: entre o controle do fogo pelo homem e a roda passaram-
114
-se mais de 400 mil anos. Entre o uso da roda e a descoberta da bateria eltrica, cerca
de 5 mil. Da at o telefone, perto de 80 anos e desse at o primeiro computador,
mais 70 anos. Para se chegar World Wide Web passaram-se s 50 anos e dessa at
tudo o que temos em termos de informtica, somente 20 (A SOCIEDADE..., 2001).
As indstrias, frente a tanta competitividade, aprimoraram seus processos industriais atravs de inovao tecnolgica, elemento chave dessa competitividade. A
cultura da velocidade faz parte de qualquer empresa. Mas parece que essa neurose
para economizar tempo a qualquer custo no contribuiu para o desenvolvimento
humano, melhor qualidade de vida ou diminuir a ansiedade to comum em nossos
dias.
Por vezes o estresse pode ser comparado a uma vitamina para o desempenho,
isto , eleva-se a um ponto que solicita agilidade, maior energia e trabalho, porm o
indivduo ainda detm o controle da situao. A esse estresse podemos nos adaptar.
Quando ultrapassa esse ponto ele comea a causar doenas fsicas. muito tnue a
fronteira entre esses dois territrios e isso dificulta a percepo de que o estresse
est causando doenas, retardando medidas contra ele.
H dias em que nos sentimos irritados, ansiosos, angustiados, desanimados, tensos,
com dificuldade de concentrao, sintomas que podem ser passageiros, leves e que
no preocupam. O que difere esses sintomas (que vez ou outra todos ns sentimos)
de um quadro que demanda ajuda e, por vezes, tratamento, a intensidade e durao
deles.
H jovens que atuam em reas de maior presso no trabalho e desenvolvem sintomas
de muita ansiedade, j que lidam com muita responsabilidade, tomadas de decises
com altos riscos e escassez de recursos.
O prprio intervalo de tempo entre a ideia e o aparecimento do produto gerado e
sua aplicabilidade tem sido menor.
Inovao fato irreversvel, portanto a preocupao ser evitar o estresse que pode
decorrer desses avanos.
O estresse em geral uma reao benfica de alerta, que nos prepara para reagir
ou fugir de um risco iminente. O corpo se prepara, ento, acelerando o corao,
msculos entram em tenso, respiramos mais rpido e vrias substncias so liberadas. Porm o que ocorre com frequncia desencadearmos essa sequncia sem
a motivao correta, pois no reagimos ou fugimos e portanto como um falso
alarme, tornando sem funo toda essa cadeia de reaes.
Podemos identificar o estresse como doena quando h os sintomas de cansao
excessivo sem razo: palpitao, respirao ofegante, distrbios do sono e do apetite,
quadros dolorosos devidos ao excesso de tenso muscular, com mais frequncia
na regio do pescoo, muita irritao, desnimo, dificuldade de concentrao e
memria, todos por um perodo prolongado.
Entre as causas do estresse esto as mudanas: mudar de classe, conhecer pessoas
novas, viagem, mudana de casa, de emprego, casamento, nascimento de um filho
e doenas.
115
IMPACTOS NO INDIVDUO
O profissional mdico muitas vezes aconselha a pessoa a desenvolver hbitos
saudveis como dormir bem, alimentar-se de maneira saudvel, evitar os hbitos
de fumar, ingerir bebida alcolica ou drogas, praticar esportes e no passar nervoso.
Mas para as pessoas isso quase impossvel, pois muito complexa a mudana de
hbitos. Resta ento tratamento da parte emocional, psicanlise, por exemplo, e
por vezes tratamento medicamentoso.
O importante no subestimar o que a busca pela criatividade, inovao e perfeio
podem trazer de problemas para ns, principalmente no tocante a ansiedade grave.
H empresas hoje j preocupadas com a preveno do estresse devido ao trabalho
e que desenvolvem aes para minimizar essa tenso. Talvez a identificao do
problema seguida de aes para san-lo seja muito mais importante do que o tratamento das consequncias. O perfil da empresa ir definir o programa preventivo
contra o estresse que melhor atenda sua necessidade.
As pessoas se voltam muito para as demandas do dia a dia, solicitaes externas,
seu prprio trabalho e famlia, mas poucos se voltam para si mesmos, para atender
suas prprias demandas e tentar se ajudar. como se fossem regidos pelo externo,
seja sua agenda, seus superiores, necessidades financeiras ou, ainda, de consumo
excessivo, que a mdia tenta nos empurrar diariamente. Quantos tm tempo para
ver seus problemas, suas angstias, conflitos e, mesmo, seus prazeres e alegrias?
Quando a pessoa desenvolve algum tipo de arte (msica, pintura, literatura, artesanato), ela o faz em outro ritmo, entra em contato consigo e consegue relaxar
e diminuir muito a ansiedade e o estresse. Outra maneira citada a psicanlise,
tratamento com um profissional para permitir que se entre em contato com seu
interior, neuroses, angstias, de modo a ampliar sobremaneira as fronteiras de seu
psiquismo e permitir um enriquecimento amplo de sua personalidade, alm de
aplacar sua angstia e ansiedade.
A conectividade atravs da internet eliminou as distncias, trouxe o tempo imediato,
tempo real, modificou em muito as relaes interpessoais. a era do indivduo
permanentemente conectado. Portanto no de admirar que em poca de revoluo tecnolgica haja maior desequilbrio, angstia, incertezas e aumento dos
transtornos psquicos.
Como seria viver uma poca mais humanizada, com tempo para se apreender o
que vivenciamos?
Um exemplo vem do passado: as tribos indgenas. Os indgenas vivem o
Os indgenas vivem
presente e o passado e quase ignoram o futuro, com a justificativa de no
o presente e o
poderem viver o incerto, algo que no sabem se ir acontecer. O passado
passado e quase
lhes d a referncia histrica de seu universo, de suas tradies, de idenignoram o futuro,
tificao de sua cultura para entenderem quem so. O presente viver
com a justificativa de
seu cotidiano, suas tarefas, festas, atender as necessidades de plantio,
no poderem viver
caa e pesca. O trabalho indgena leva o tempo justo. No h horrio para
o incerto, algo que
embarque na canoa, nem se tem que tirar bilhete para o avio. Nenhum
no sabem se ir
contrato rege a construo da oca, j que ela comea quando der e acaba no
acontecer.
tempo em que termina a construo. As festas tm seu tempo certo, assim
116
como a plantao na roa. Enfim, as atividades so realizadas dentro do tempo

adequado a cada uma delas.
Em nome de uma tecnologia que facilitaria nossa vida, poupando mais tempo para
atividades no relacionadas ao trabalho, fomos caminhando justamente no sentido
inverso, cada vez mais refns do tempo, atolados em compromissos, presses, datas
e prazos.
A competitividade entre empresas exige diminuio do tempo em todas as etapas
da produo e logstica, porm acarretando estresse nos indivduos, devido a forte
presso a que so submetidos.
Surge, frente a tudo isso, uma necessidade de devolver o comando do tempo
O desacelerar, o
ao homem, decidindo seguir mais depressa ou desacelerar e seguir mais
Devagar, pode ser
devagar. O indivduo ps-moderno inclui no rol de suas aspiraes seu
uma das respostas a
bem-estar. O desacelerar, o Devagar, pode ser uma das respostas a uma
uma forma de viver
forma de viver mais equilibrada, refletindo-se em todas as direes do
mais equilibrada,
indivduo, tais como nos aspectos: de sade, espiritual, familiar, social e do
refletindo-se em
trabalho. O termo Devagar aqui empregado com letra maiscula refere-se
todas as direes
a um movimento mundial que busca novas formas de viver, opondo-se
do indivduo, tais
como nos aspectos:
ao culto velocidade, pressa. Ele seguiu em vrias direes, na forma de
de sade, espiritual,
comer, educar, trabalhar, ter vida familiar e organizar uma cidade. uma
familiar, social e do
possibilidade de vermos o tempo em sua forma mais humana, correndo a
trabalho.
nosso favor, sem prejuzo para nossa vida.
Esse o conflito com que comea este texto, entre o tempo cronolgico,
com suas virtudes e defeitos, e o tempo do indivduo voltar-se para si mesmo, tempo
interior, de nossas vivncias e que com o qual hoje em dia temos cada vez mais
dificuldade de entrar em contato.
PLANEJAR AS ATIVIDADES
Considerando que temos um Norte, um rumo, e que sabemos para onde queremos
ir, e considerando o tempo justo dos eventos, de maneira que meu ser esteja equilibrado, comeamos a dividir os objetivos em atividades menores cabveis em nossa
agenda do dia a dia.
Por exemplo:
Para fazer um curso universitrio: Definir o curso, preparao para o exame
de admisso, matrcula, definir como conseguir suporte financeiro..., e isso por
longos anos;
Fazer um projeto para uma ONG com o poder pblico local: Identificar o tema,
preparar uma proposta, identificar os trmites, fazer acompanhamento contnuo
etc.;
Fazer um movimento de inovao em seu empreendimento: Identificar os mecanismos, criar a cultura, identificar as pessoas com capacidade e sinergia com o
tema, treinar o grupo, mobilizar lideranas e liderados, abrir espao na agenda
dos envolvidos, buscar resultados sustentveis etc.
117
Srgio PriPaS e ChriStian JuliuS Folz
planejamento dirio
A partir do momento em que h um Norte para as aes, sabe-se a direo,
conhecem-se os macro objetivos que movem as pessoas, partimos para o planejamento de curto prazo, o dia a dia. Esse planejamento fundamental para que haja
uma conexo entre o macro e as atividades dirias:
Listar por escrito as suas atividades semanais e dividi-las em atividades dirias;
Verificar se as atividades dirias esto realmente relacionadas com seus objetivos
maiores;
No se esquecer que necessidades do corpo, tais como alimentao para o corpo
e para o esprito, sono, exerccios e asseio pessoal devem ser consideradas;
Priorizar as aes ao longo do dia e de vez em quando ver se voc est conseguindo cumprir o planejado. Se necessrio, mude a rota.
regra de pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um economista italiano que identificou que com
um esforo de 20% alcana-se 80% dos resultados (CONDE, 2014). Essa regra,
que passou a ser conhecida como 80-20, muitssimo usada em vrias reas
do conhecimento humano: economia, gesto da qualidade, negcios e tambm
aplicvel no planejamento de sua agenda.
Se fizermos uma relao de nossas principais atividades ao longo de
Com relativamente
determinado perodo, observaremos que, com relativamente pouco tempo,
pouco tempo,
algo como 20%, conseguimos grandes resultados e que nos 80% do tempo
algo como 20%,
restante obtemos poucos resultados. Ao usarmos a interpretao de Pareto
conseguimos grandes
(Figura 2), avanamos para um planejamento que sugere identificarmos
resultados.
quais so os poucos itens nos quais, trabalhando relativamente pouco
tempo, obtemos muitos resultados. Esses itens merecem foco especial.
PRODUZ
20% dos
resultados
80% do tempo
real trabalhado
80% dos
resultados
20% do tempo
real trabalhado
PRODUZ
Figura 2. regra de Pareto para otimizao do tempo
(Mller-KleMent; SeiWert, 1998).
118
a agenDa no MunDo ConteMPorneo: uM DeSaFio ConStante
mtodo abc
Esse mtodo divide as atividades em trs grupos pelo seu grau de importncia
(Figura 3):
Grupo A: Atividades/projetos de alta importncia, em pequeno nmero e s quais
dedicamos um tempo grande em nossa agenda;
Grupo B: Atividades/projetos de menor importncia, tambm em nmero
pequeno, mas s quais dedicamos um tempo bem menor em nossa agenda, quando
comparadas ao grupo A;
Grupo C: Atividades rotineiras, em grande nmero e com pouco tempo reservado a elas.
65%
A:
muito
importantes
15%
20%
B:
importantes
20%
15%
tempo
empregado
C:
tarefas do
dia-a-dia
e rotineiras
65%
classicao
das atividades
Figura 3. Mtodo aBC de relao de importncia com o

tempo dedicado (Mller-KleMent; SeiWert, 1998).
Atividades caracterizadas por A: So atividades decisivas para alcanar os objetivos

principais, tm impactos decisivos em sua carreira, a sua no realizao pode trazer
dores de cabea grandes, geralmente so atividades que no podem ser delegadas
a outros, tm impactos grandes sobre as suas outras atividades e exigem conhecimento e responsabilidade. No mbito da vida dentro das empresas, de fundamental
importncia que tanto a organizao como os colaboradores saibam quais so as
suas prioridades A.
Atividades caracterizadas por B: So atividades importantes mas no essenciais
para a sobrevivncia da organizao e geralmente so passveis de serem delegadas.
Atividades caracterizadas por C: So aquelas que compem sua rotina diria, tm
certa flexibilidade de execuo mas no podem ser excludas, no tm alta relevncia
e tm alta probabilidade de serem delegadas.
Para avanar com o mtodo ABC:
Fazer uma lista de suas atividades ou projetos para o tempo em questo (dia,
semana, ms, ano);
Ordenar as atividades/projetos por grau de importncia;
119
Srgio PriPaS e ChriStian JuliuS Folz
Verificar se o total de atividades/projetos est alinhado com uma porcentagem

adequada: 15% com prioridade A, 20% com prioridade B e 65% com prioridade C;
Verificar se sua agenda reserva 65% dela para as prioridades A; 20% para as
prioridades B; e 15% para as prioridades C;
Fazer os ajustes necessrios na agenda para que voc tenha realmente um tempo
significativo reservado para a prioridade A;
Verificar a possibilidade de delegar atividades de perfil B e C.
mtodo de eisenhoWer
Esse mtodo atribudo ao general e ex-presidente dos Estados Unidos Dwight
Eisenhower (1890-1969) (MRCHY, 2001).
Segundo essa ferramenta, todas as atividades devem ser classificadas em muito
importantes ou pouco importantes e muito urgentes ou pouco urgentes. Assim, todas
as tarefas tero um grau de importncia e um grau de urgncia.
So caractersticas de tarefas muito importantes e pouco urgentes: trabalhar no
planejamento de novas formas de atuao, prospectar oportunidades, buscar novos
relacionamentos e consolidar relacionamentos antigos.
Tarefas muito importantes e muito urgentes: atuar em crises, em atividades que
coloquem em risco sua organizao, sua famlia, seu grupo social, de impacto em
resultados decisivos.
Tarefas pouco importantes mas muito urgentes: atividades de curto prazo ou aes em
prazos vencidos, que no tenham a relevncia de gerar crises, no mximo desconfortos.
Tarefas de pouca importncia e pouco urgentes: reunies infindveis e sem motivo,
visitas sociais obrigatrias.
Aes de como proceder de maneira pragmtica para cada situao esto indicadas
na Figura 4.
importante
IMPORTANTE E
NO URGENTE:
Dar foco, meta
NO IMPORTANTE
E NO URGENTE:
Descartar, evitar, lixo
IMPORTANTE
E URGENTE:
Realizar imediatamente
NO IMPORTANTE
E URGENTE:
Delegar, cuidado
urgente
Figura 4. aes caractersticas de cada quadrante
(Mller-KleMent; SeiWert, 1998).
120
CONTROLAR AS ATIVIDADES
POR QUE CONTROLAR?
H trs respostas significativas para essa pergunta:
Identificar os desvios na medida em que o previsto e o realizado so comparados;
Identificados os desvios, trabalhar na identificao das causas e tomar aes
concretas sobre o seu prximo planejamento;
Permitir-se vivenciar o sucesso de suas prticas e se motivar com isso.
VISO AMPLIADA DO CONTROLE

No mbito de atividades dentro de um ambiente profissional, familiar ou individual, podemos sempre expandir os horizontes quando ns nos provocamos com
perguntas abertas e que levam reflexo:
O que eu aprendi hoje?
Onde me aproximei de meus objetivos?
Como me senti hoje?
Como ajudei os outros hoje?
O que fiz pelo meu corpo, minha alma e meu esprito hoje?
E certamente cada leitor poder completar essa lista com outras perguntas
Controlar tem um
relevantes.
carter maior do que
apenas verificar as
Controlar tem um carter maior do que apenas verificar as polaridades
polaridades entre
entre o certo e o errado, o previsto e o no previsto, o realizado e o no
o certo e o errado,
realizado. Adquire uma dimenso extra ao constantemente avaliar o
o previsto e o no
desenvolvimento em direo a um Norte planejado. E se, por alguma razo,
previsto, o realizado
esse Norte no alcanado, teremos informaes que nos permitem uma
e o no realizado.
reorganizao ou mesmo uma reorientao.
CONSIDERAES FINAIS
A argumentao e as ferramentas apresentadas neste captulo so relevantes quando
da implantao de programas considerados importantes incluindo programas
de inovao na empresa, na famlia, numa associao, em ONGs etc., e requerem
uma gesto do tempo adequada e uma elaborao de agendas de trabalho que traga
avanos significativos de contedo, sem perda na qualidade de vida das pessoas
diretamente envolvidas.
121
Referncias
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BRUCH, H.; GHOSHAL, S. Beware the busy manager. Harvard Business Publishing, 2002.
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122
Captulo 7
GESTO DE PROJETOS:
CONVERTENDO
IDEIAS EM RESULTADOS
A grande maioria das empresas que tem a questo da inovao integrada agenda de
seus colaboradores e ancorada na sua cultura tambm tem uma gesto de projetos,
em maior ou menor grau de maturidade, bem consolidada nos seus procedimentos
internos. Acrescente-se que projetos bem organizados so um dos pr-requisitos de
quem inova para a obteno dos benefcios fiscais oferecidos pelo governo federal
atravs da Lei do Bem1. Por essas razes entendemos ser adequado abrir um espao
sobre esse tema, ao qual daremos o enfoque de primeiros passos.
introDuo
Quando muitos profissionais ou estudantes de cincias exatas so perguntados
sobre o que uma gesto de projetos, surpreendemo-nos com a quantidade
de respostas que vem em forma de gerar especificaes de maneira que a casa
suporte adequadamente aos esforos aos quais exposta, ou o detalhamento
do mecanismo para que ele desenvolva o torque e a velocidade prevista, ou que
a fazenda gere uma determinada quantidade de rao para que seu gado produza
leite e carne conforme as necessidades.
Poucos ainda, no entanto, olham a gesto de projetos sob o prisma de um processo
administrativo. Como perceber se h uma gesto projetisada? Se andarmos pelo
nosso pas e olharmos atentamente, observaremos que em muitas cidades encontraremos, em cartazes de rua, indicaes de intervenes da prefeitura local, nos
quais aparece claramente o nmero e nome do projeto, o objetivo, data de incio,
data prevista de trmino, departamento responsvel pela obra e oramento. Alm
de, naturalmente, servir de meio de comunicao para a divulgao de uma atividade, esse um indicativo de que a administrao local pode estar trabalhando uma
gesto por projetos. E se esse realmente for o caso, encontraremos no escritrio de
projetos dessa prefeitura, sob o nmero e nome indicado no cartaz de rua, todas as
1
Lei do Bem: mais sobre este tema neste livro no captulo Benefcio fiscal para inovao tecnolgica - Lei do Bem: Uma
abordagem prtica.
123
informaes sobre o escopo do projeto, seu planejamento, seu cronograma de obras,

seu acompanhamento, suas aes corretivas e, se o projeto j estiver encerrado,
toda a documentao fsica e/ou digital, de maneira a permitir a rastreabilidade
das informaes, mesmo se passados alguns anos do encerramento.
Definio de projeto
Projeto definido como um conjunto de atividades temporrias, realizadas
Projeto um conjunto
em grupo, destinadas a produzir um produto ou servio nicos (PMI,
de atividades
2013). E sujeito a riscos. O projeto no algo executvel exclusivamente
temporrias,
por mquinas, nem algo repetvel e no deve se arrastar eternamente.
realizadas em grupo,
o oposto de rotina.
destinadas a produzir
Exemplos de projetos so encontrados em todos os segmentos de atividade
um produto ou
humana: em usinas de acar e lcool, em fazendas, em hospitais, em
servio nicos sujeito
empresas fabricantes de produtos de consumo e bens de capital, em prefeia riscos.
turas, em Organizaes No Governamentais (ONGs), nas famlias etc.
Assim, se a produo de leite numa fazenda exige uma fase de limpeza
mecanizada das vacas antes da ordenha, no disponvel at o momento naquele
local, e a empresa se colocou esse tema como objetivo, ento momento de se
abrir um projeto. Definir um coordenador, definir claramente o objetivo, fazer um
planejamento, definir quem sero as pessoas envolvidas em cada etapa, identificar
a origem dos recursos financeiros, especificar adequadamente os equipamentos
necessrios para a limpeza dos animais, fazer a compra dos equipamentos, fazer
sua instalao e iniciar a sua operao. Essas so algumas das etapas do projeto.
A partir da entrada regular em operao considera-se o projeto como encerrado.
O resultado do projeto vira assunto do dia a dia da operao, isto , passa a ser
processo incorporado rotina produtiva, com seu foco em produtividade, rotinas
de manuteno e escalas de operao.
Se, num momento futuro, essa fazenda entender como necessrio ampliar sua
demanda, aumentar muito a quantidade de animais e o sistema de limpeza mencionado chegar ao seu limite operacional, abre-se um novo projeto para a expanso da
capacidade de limpeza mecanizada dos animais. A abertura de um novo projeto,
nesse caso, fundamental para que haja uma clara separao entre a operao do
dia a dia de ordenha e as atividades do projeto de expanso. O conflito pode se
estabelecer facilmente se no houver uma compreenso, por todos os integrantes
que atuam em torno desse equipamento, de que h duas atividades paralelas concorrendo momentaneamente.
A Figura 1 ilustra a sequncia de atividades do exemplo acima, alternando projeto
e processo ao longo do tempo.
124
GESTO DE PROJETOS: CONVERTENDO IDEIAS EM RESULTADOs
Tipo de servio
Projeto de
Expanso
Operao
Projeto do
Equipamento
novo
Tempo
PROJETO
PROCESSO
NOVO PROJETO
Figura 1. Alternncia de projeto e processo ao

longo do tempo
O processo no projeto
Se, por um lado, os projetos so, por definio, eventos nicos, pelo seu escopo e
especificidade, por outro lado os projetos contm em sua dinmica, como mostra a
Figura 2, um processo que repetitivo e composto por cinco etapas: iniciar, planejar,
fazer, controlar e encerrar. Esse processo tem origem no pensamento do PDCA (Plan,
Do, Check, Act) da qualidade de William Edwards Deming (DATALYSER, 2007).
Planejar
Iniciar
Fazer
Controlar
Encerrar
Figura 2. O processo no projeto
125
De todas as etapas igualmente importantes e fundamentais para o sucesso do

empreendimento, a mais maltratada o planejamento. Muitas vezes relegada a
um segundo plano, por falta de cultura dessa etapa ou simplesmente sob o argumento de no haver tempo, parte-se rapidamente para a etapa seguinte,
que o fazer. Processo com essa caracterstica de execuo tem uma
Fazejamento:
nomenclatura prpria o fazejamento: quando o planejar subtrado
quando o planejar
e o fazer engloba as duas etapas. Nesses casos temos uma incerteza: o
subtrado e o fazer
desconhecimento de uma viso mais abrangente do projeto. E uma certeza:
engloba as duas
que teremos turbulncias fortes pela frente. Metaforicamente algo como
etapas.
consertar o avio durante o voo no mnimo desafiador e pitoresco. E
geralmente haver sequelas em pelo menos uma das trs grandes lentes
que abordaremos mais frente: custo, qualidade e prazo.
O que acontece em cada uma das cinco fases:
Iniciar: Definio do objetivo, escolha do coordenador e reunio de abertura do
projeto. Muito comum o termo ingls kickoff para a abertura do projeto.
Planejar: As principais definies so definio das atividades, tambm
chamada de Estrutura Analtica do Projeto EAP, ou Work Breakdown Structure
WBS, definio das responsabilidades, definio dos prazos, definio das
interdependncias (aes paralelas ou sequenciais), definio da qualidade,
anlise dos riscos, definio dos custos.
Fazer: Colocar a mo na massa e ter a conscincia de que um projeto acontece
no com os 10% de inspirao mas com os 90% de transpirao.
Controlar: Acompanhar de perto o desenrolar das atividades, sempre de olho em
trs parmetros bsicos custo, qualidade e prazo. Controlar significa tambm
verificar se todos os combinados na fase de planejamento esto acontecendo
adequadamente o combinado no caro. perfeitamente normal nessa fase
do projeto haver revises no planejar e no fazer. Duas podem ser as maneiras de
acompanhar um projeto: via cronograma ou via um painel de gesto vista (veja
o captulo de gesto gil). Cronogramas de projetos pequenos podem ter de 50 a
100 linhas e de projetos maiores e mais complexos muito mais de mil. Existem
timos programas para computadores para esse fim, tanto pagos como gratuitos.
Encerrar: Esta fase parte integrante do processo dentro do projeto e, embora
muitas vezes ignorada por falta de tempo, pode ser riqussima em aprendizado.
Faz parte dessa etapa: finalizar e arquivar adequadamente toda a documentao
do projeto, permitindo sua rastreabilidade em eventual auditoria futura, realizar
uma reunio de lies aprendidas na qual se elencam todas as partes positivas
e todas a serem melhoradas num prximo projeto e a comemorao. Pode ser
tambm um momento de conflito. Se o projeto deu certo, pessoas que nunca
sequer apareceram nas atividades vo fazer questo de aparecer na foto e espalhar aos quatro ventos quo importante foi a sua participao.
126
Coordenador do projeto
Todo projeto deve ter uma pessoa que coordene as principais aes do projeto e as
atividades da equipe, atue entre a equipe e o cliente ou acionistas, lidere e seja um
facilitador, para que o projeto avance positivamente em seus propsitos. Conforme
o perfil do empreendimento e o tamanho e complexidade do projeto, encontramos
diversas designaes para essa funo, as mais comuns so, alm de coordenador:
gestor, gerente e champion. Um coordenador pode liderar um nico projeto ou um
grupo de projetos.
Ao coordenador cabe encontrar caminhos de comunicao com as partes envolvidas
ou, em projetos complexos, zelar para que as reivindicaes e regulamentaes
relevantes dos envolvidos sejam consideradas no mbito das atividades. Exemplos
de partes envolvidas:
O padrinho ou patrocinador do projeto: que a pessoa que d retaguarda
poltica e delega poderes ao coordenador;
Os envolvidos no projeto. Em funo das especificidades, o elenco de interessados em ingls stakeholders pode ser grande e envolver, alm do prprio
padrinho e da equipe do projeto, usurios, ONGs, comunidades, vizinhana,
entidades ambientais, CEO (Chief Executive Officer), proprietrios, acionistas, governo, em diversas esferas, fornecedores, parceiros, organismos
de regulamentao, auditores, sindicatos, agncias, conselhos, entre outros.
Alguns exemplos de projetos complexos e que envolvem mltiplos interesses:
a construo de estradas que passam por reas de proteo ambiental, ou a
construo de hidroeltricas envolvendo alagamentos e comunidades indgenas, ou projetos de reurbanizao de cidades envolvendo desapropriaes,
ou construo de aeroportos maiores prximo a comunidades urbanas. Todos
exemplos de projetos envolvendo muitas pessoas com interesses diversificados,
muitas vezes opostos, e que precisam ser contemplados nas diversas fases de
um projeto.
Espera-se tambm que, alm das habilidades do coordenador, esse tenha influncia
na organizao na qual atua. E influncia no no sentido de poder e prestgio dentro
da organizao, mas em competncia, maturidade e objetividade, de maneira que
o projeto flua consistentemente.
Outra competncia relevante do coordenador atuar adequadamente em situaes de conflito: procurar pela causa da divergncia, criar uma atmosfera positiva,
desenvolver aes efetivas, buscar cenrios de ganho para todos os envolvidos e
manejar o conflito atravs das diversas formas de tratamento dado a essas situaes negociar, colocar panos quentes, colaborar.
Lentes do projeto
Estava com meus filhos adolescentes quando de repente surgiu a ideia de termos
em casa uma mesa de ping-pong. Conversa vai e vem, diversas discusses sobre o
como e o por qu, e resolvemos construir uma. Alm da diverso em si que a
127
construo da mesa, h o lado pedaggico da sequncia das atividades, das dimenses do mvel e do trabalho com madeira serrar, colar, parafusar, lixar, selar e
pintar. No meio das atividades, que se estenderam por vrias semanas, veio deles uma
pergunta crucial: como saber se estamos indo na direo certa? Como assegurar que
no final teramos uma mesa sobre a qual pudssemos realmente jogar? E a pergunta
principal: ser que dar para convidar os amigos para jogar e no passar vergonha?
O segredo est em olhar constantemente o projeto por vrias lentes: em primeiro
plano qualidade, prazo e custo, e num plano adicional escopo, comunicao,
integrao, estrutura organizacional e riscos.
Lente da qualidade
No sculo XVII, a Sucia (BIOGRAFAS..., 2014) exercia um amplo domnio no
mar bltico. Alm das suas terras na pennsula escandinava, seu poderio passava
pelo litoral norte da Alemanha, pela costa da atual Polnia, pela Litunia, Letnia,
Estnia e Finlndia. Para consolidar seu poderio, o rei Gustavo Adolfo II ordenou
a construo de um navio de guerra, o Vasa, para uma tripulao de 400 pessoas,
64 peas de artilharia e com 69 metros de comprimento, 12 metros de largura e
um mastro de 52 metros de altura. Para a poca, um colosso. Alm da estrutura
blica, suficiente para sufocar qualquer rebelio, a nau era ricamente entalhada e
ornamentada para reforar a questo do poderio atravs de uma mensagem esttica
clara. O navio foi lanado ao mar em 1628, com toda tripulao, mais passageiros a
bordo, canhes e munio, vveres e todo o necessrio para uma viagem. Navegou um
quilmetro, balanou ao primeiro vento, inclinou-se, inclinou-se mais e...afundou,
sob os olhares estarrecidos de uma populao que se acotovelava no porto para
acompanhar a viagem inaugural. Um vexame!
Se a funo principal de um bem de capital ou consumo no satisfeita, como no
caso da caravela, cuja funo bsica era navegar, podemos ter um grave
problema de qualidade. Como gestor de um projeto, quais so as aes para
Hoje teramos um
preventivamente evitar uma catstrofe dessas dimenses? Hoje teramos
foco claro na Gesto
um foco claro na Gesto da Qualidade, com testes nas diversas fases da consda Qualidade, com
truo, verificaes e mais verificaes, anlises crticas e validaes que
testes nas diversas
permitem adquirir uma confiana crescente de que no final realmente no
fases da construo,
passaremos vergonha com a mesa de ping-pong. Assegurar a qualidade
verificaes, anlises
fundamental para satisfazer o cliente, motivar os membros da equipe,
crticas e validaes.
evitar custos adicionais por refazer o mesmo trabalho repetidas vezes,
valorizar a marca do empreendimento e a competitividade no mercado.
No caso do Vasa, sculos depois o arquelogo marinho Anders Franzn (FRANZN,
2009), conhecedor desse desastre nutico, se interessou pelo assunto. Aps cinco
anos de buscas sistemticas identificou, em 1956, o local do naufrgio, apresentou
um projeto de resgate do navio ao governo sueco e foi imediatamente apoiado.
Hoje, o Vasa est num belssimo museu, construdo especialmente para abrigar essa
relquia e contendo um vasto acervo de dados e informaes dos usos e costumes
da poca. Tornou-se o museu mais visitado daquele pas, com uma mdia anual que
se aproxima de um milho de visitantes.
128
Lente do prazo
Muitos projetos tm prazos rgidos e esto atrelados a eventos que, se ocorrerem
atrasos, coloca-se em risco um contexto maior.
O Brasil foi descoberto em 22 de abril de 1500 pela esquadra de Pedro lvares Cabral.
Zarparam de Lisboa 10 naus e trs caravelas, com aproximadamente 1.500 pessoas
(DESCOBRIMENTO..., 2011). Uma enormidade para a poca, se imaginarmos que
a populao daquela cidade era de 60 mil pessoas (DESCOBRIMENTO..., 2014).
Atravessaram o Atlntico e chegaram em Porto Seguro, na Bahia. Os portugueses
eram mestres na navegao, dominavam a arte de fabricar navios e desbravar mares
como ningum. Para celebrar os 500 anos da descoberta do Brasil (BRASIL..., 2001),
o governo brasileiro entendeu que deveria fazer parte do programa de comemoraes a construo de uma rplica de uma caravela que deveria entrar navegando
em 22 de abril de 2000 em Porto Seguro. Dessa maneira mostraria-se a todos os
presentes como poderia ter sido a chegada dos primeiros descobridores. Perguntas
retricas:
Adivinhe se o navio ficou pronto na data? Adivinhe se o povo e as autoridades
que estavam no local do evento viram a rplica chegando no porto na data e
horrio previstos?
Para quem no acompanhou na poca a resposta no. A chegada triunfal
ocorreu quatro meses aps o evento. Por outro lado, nesse exemplo tambm no
adiantaria absolutamente nada ele chegar no dia seguinte, pois a festa j teria
acontecido. Numa hierarquia de valores, para esse projeto especfico, o prazo era
o tpico crtico a ser controlado, acompanhado, avaliado, deveria-se ter planos
alternativos para eventuais deslizes que colocassem em risco o objetivo do evento.
Uma boa prtica para uma gesto adequada do prazo e para assegurar que as
atividades ocorram dentro do previsto elaborar um cronograma (Figura 3). So
premissas para a sua elaborao: a identificao das atividades de um projeto, a
identificao da sua sequncia, a identificao da durao e das interdependncias das atividades. extremamente til acrescentar no cronograma o nome da
pessoa responsvel por executar e entregar as atividades de determinada linha.
Responsvel tem sua origem na palavra responder, e so os responsveis que
devem responder s perguntas e dvidas sobre as linhas em que assumiram o
compromisso da execuo.
129
Figura 3. exemplo de cronograma
Uma tarefa muito importante do coordenador identificar claramente no cronograma o caminho crtico do projeto (na Figura 3, explicitado em vermelho) e
manter um acompanhamento forte nesses itens. Qualquer atraso nas atividades
que compem o caminho crtico automaticamente atrasa o projeto como um todo.
Uma ao clssica para salvar o prazo de projetos comprimir atividades, reduzindo
sua durao. Isso pode ser feito atravs da alocao de mais recursos durante o
mesmo turno, implantando mais turnos ou fazendo horas extras. Os riscos envolvidos: necessidade de mais pessoas qualificadas ou investimento em treinamento,
necessidade de mais superviso e fadiga no mdio prazo. Todas normalmente envolvendo um incremento no custo do projeto. Exemplo: uma construtora se compromete com um prazo de entrega de um trecho de uma rodovia. A manuteno do
prazo crucial em funo de outros projetos sequenciais que dependem do trmino
dessa pavimentao. Ocorre que naquele ano o perodo de chuvas, normalmente
considerado pela mdia histrica, foi anormalmente longo. A soluo para evitar
atrasos: aumentar o nmero de pessoas inicialmente previsto e, por curtos espaos
de tempo, estender os turnos de trabalho.
Outra ao clssica colocar atividades inicialmente planejadas como sequenciais
em paralelo, isto , execut-las simultaneamente fast tracking. Frequentemente,
isso gera retrabalhos e aumenta os riscos. Exemplo: uma empresa tinha o compromisso de entregar peas injetadas em boa qualidade e quantidade adequada, dentro
de determinado prazo, para um evento extremamente importante. A indefinio
do desenho das peas, embora sabidamente simples, impossibilitava o incio de
fabricao do molde. A soluo: sabendo-se tratar de peas pequenas e com determinadas caractersticas, estimaram-se as dimenses externas das peas e iniciou-se
a construo das placas e colunas dos moldes.
130
Lente do custo
Ralf Muller, citando a empresa de consultoria americana Standish Group, relata:
Considerando-se somente os EUA, estima-se que os custos anuais de projetos de TI abandonados ultrapassem US$ 80 bilhes, enquanto que os custos de extrapolao de projetos
finalizados aproximam-se de US$ 60 bilhes (MULLER, 2007).
A mdia, em sua poca, escreveu muito sobre a diferena entre o custo planejado e o
custo real dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007, realizados no Rio de Janeiro.
O Tribunal de Contas da Unio divulgou um relatrio dessas discrepncias: valores
planejados R$ 95 milhes, valores desembolsados R$ 1,8 bilho (BRASIL, 2008).
Quando o tema custos considera-se normalmente todos os desembolsos envolvidos: horas das pessoas alocadas nos projetos, despesas com terceiros e despesas
com aquisies de matrias-primas e equipamentos necessrios para todas as cinco
fases do projeto: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.
Porque calcular o desembolso dos projetos?
Em primeiro lugar, para os principais envolvidos tomarem conscincia do recurso
financeiro necessrio para a execuo do projeto, identificarem as disponibilidades do recurso e, se o projeto for aprovado, fazer a reserva no oramento;
Verificar se, para os critrios vigentes, o projeto ser aprovado. Os critrios de
aprovao podem ser:
Financeiros Retorno do investimento, contribuio marginal, lucro etc.;
Sociais Diminuio do ndice de mortalidade de recm-nascidos, melhoria
na estrutura de abastecimento de gua;
Culturais Projetos de manuteno de tradies folclricas, artesanais,
projetos de artes cnicas, exposies de esculturas, pinturas, fotografias etc.;
Ambientais Preservao de microbacias, matas ciliares, fauna, flora, margens
dos rios etc.;
Identificar se a melhor soluo executar o projeto dentro do empreendimento
ou delegar para terceiros;
Mas tambm para que os envolvidos identifiquem se o projeto no est contaminado com o vrus do perfeccionismo e do preciosismo, assim exigindo desembolsos desnecessrios.
Preparar oramentos realistas e acompanhar o desembolso uma das tarefas da
equipe que conduz um projeto. Como fazer isso?
Planejamentos bem feitos e oramentos detalhados para cada fase do projeto;
Identificar e, quando no existente, desenvolver a mtrica que ser usada para
aprovar os desembolsos de um projeto pelos acionistas:
Identificar os riscos do projeto e, se pertinente, prever uma verba gerencial
adequada para as situaes de maior criticidade;
Acompanhar de perto o desembolso dos projetos, sempre comparando o previsto
versus o realizado.
131
Lente do escopo
Uma razo
recorrente de falhas
nos projetos est na
m compreenso do
escopo do projeto.
Uma razo recorrente de falhas nos projetos est na m compreenso do

escopo do projeto. O significado de escopo: objetivo, finalidade, razo de
ser, propsito, alvo.
Uma das funes fundamentais da equipe e, particularmente, do coordenador, entender adequadamente o escopo, e quando no houver total
clareza sobre os objetivos do projeto, fazer as perguntas adequadas ao
cliente, de maneira a que a fase seguinte, a do planejamento, possa ser iniciada
sem traumas.
Ocorre que muitas vezes o prprio cliente no consegue externar claramente o
escopo do projeto. Muitos j viveram a situao, ou conhecemos algum que passou
por ela, que a de construir uma casa. Uma vez esclarecido o desejo da construo,
normalmente chama-se um arquiteto, um engenheiro ou um desenhista para que
ele faa o planejamento e o projeto da obra. A obra no algo que deva vir pronto da
cabea desses profissionais, eles devem ser os intrpretes dos sonhos dos clientes.
Se, por outro lado, esses clientes no definirem um escopo mnimo para o projeto,
no apenas esses profissionais no conseguiro avanar na interpretao, pois a
toda hora estaro sendo externados desejos controversos, como muitas vezes os
projetistas sero obrigados a retornar estaca zero. Isso gera muitos trabalhos
adicionais e consequentes impactos financeiros. Mais grave quando a insegurana
tanta que alteraes so solicitadas quando a casa est em construo. Nessas
situaes os trabalhos adicionais realmente vo exigir disponibilidade financeira
suplementar, com impactos que podem ser muito expressivos. Tudo isso pela falta
de um escopo consistente.
Uma boa prtica iniciar um projeto definindo um escopo transparente e que deve
conter:
Nome do projeto, nome do cliente, nome do coordenador e nome do patrocinador;
Objetivo do projeto, resultados esperados e, na medida do possvel nessa fase
inicial, mtricas para a qualidade, os custos e os prazos;
fundamental que haja muita clareza sobre os subprodutos a serem entregues
ao longo do projeto;
Identificao preliminar dos desafios, riscos, premissas, restries e possveis
respostas;
Lista das principais pessoas e entidades envolvidas.
Um escopo bem definido ajuda muito a equipe do projeto. As suas principais
virtudes so:
Preciso: Clareza na definio dos objetivos;
Viabilidade: Objetivos claros facilitam o planejamento mesmo quando desafiadores;
Mtrica: Quanto maior a preciso dos objetivos, mais fcil a medio do sucesso
das etapas intermedirias;
Prazo: Um objetivo claro quanto s datas permite a subdiviso em etapas intermedirias.
132
Gesto De proJetos: ConVertenDo iDeias eM resultaDos
lente Dos reCursos huManos

Observa-se que um fator-chave para o sucesso do empreendimento a equipe que
ir conduzi-lo. Primeiramente preciso identificar quem sero as pessoas que faro
parte do grupo: alm da capacidade de executar as tarefas a elas atribudas, deve
estar claro a quem estaro subordinadas e a quem iro responder. Respondero a
um ou a vrios gestores? Como ser a estrutura organizacional das pessoas durante
o projeto?
Vamos imaginar o ambiente de um empreendimento, por exemplo uma empresa
fabricante de bens de consumo, no qual as pessoas so organizadas por reas. Cada
rea tem um grupo de colaboradores e liderada por um gerente. E esse empreendimento deseja fazer um projeto, que envolve vrias reas e precisa definir um
coordenador. A equipe de trabalho escolhida dentro do ambiente da
empresa. Se para a coordenao for eleito um gerente de linha da empresa
Em empresas muito
e, para a execuo, colaboradores de diversas reas com dedicao parcial
tradicionais, o tempo
ao projeto, o nome dado a essa estrutura funcional ou hierrquica (Figura
pode ter criado
4). Prs dessa estrutura: as pessoas se conhecem e at certo ponto as
feudos e a mistura de
informaes tramitam adequadamente. Contras: o coordenador tem baixa
pessoas de diferentes
autoridade e o grupo com dedicao parcial ao projeto acumula as funes
feudos pode
do dia a dia com as do projeto, gerando falta de foco. Em empresas muito
gerar um desafio
tradicionais, o tempo pode ter criado feudos e a mistura de pessoas de
administrativo
diferentes feudos pode gerar um desafio administrativo adicional.
adicional.
Diretor
Gerente A
Gerente B
Gerente C
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
Membro da equipe do projeto
Figura 4. estrutura funcional ou hierrquica
O oposto a estrutura focada em projetos, onde os membros das equipes respondem

a um coordenador com fora poltica. Todos com dedicao em tempo integral ao
projeto. Essa estrutura apresenta velocidade de resposta (Figura 5).
133
Diretor
Gerente A
Gerente B
Gerente C
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
Figura 5. estrutura projetizada
muito comum encontramos equipes matriciais: pessoas de diversas reas, momentaneamente capitaneadas pelo coordenador do projeto e que, encerrado o projeto,
voltam ao seu lugar de origem (Figura 6). Essa estrutura apresenta como vantagens
a interdisciplinaridade e a flexibilidade e, como desvantagem, que alguns membros
das equipes no conseguem se desgrudar de sua liderana formal.
Diretor
Gerente do projeto
Gerente A
Gerente B
Gerente C
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
Figura 6. estrutura matricial
Alm da estrutura organizacional importante considerar algumas caractersticas

das pessoas que iro compor o grupo:
134
O perfil e postura das pessoas frente s novas situaes: motivada, positiva, aberta,
propositiva, alto astral, experiente, integradora, questionadora, que na hora de
planejar realmente planeja e no momento de fazer no se furta em colocar a
mo na massa;
A gerao das pessoas: Geraes diferentes tm diferenas nas expectativas, nas
vises de mundo, nas abordagens e nas formas de se relacionar. Pessoas com 20
anos geralmente tm alta flexibilidade, viso imediatista, foco em tecnologia e se
viram sozinhas, mas podem representar alta rotatividade no trabalho e dificuldades de relacionamento. Pessoas com 30 a 50 anos so frequentemente movidas
a desafios, donas de sua agenda, viciadas no trabalho, buscam conhecimento e
formao. J as acima de 50 entendem que a experincia mais importante que
a educao, so pessoas comprometidas, respeitam a hierarquia e fazem as coisas
simples (NASCIMENTO, 2012).
lente Da CoMuniCao
O processo de comunicao pode ser resumido nos seguintes elementos da Figura 7:
emissor da mensagem, receptor da mensagem, meio usado para envio da mensagem
e mecanismo para assegurar, por parte do emissor feedback de que a mensagem
foi recebida adequadamente.
Meio de enviar a mensagem
Emissor
Receptor
Retorno da
mensagem - feedback
Figura 7. o processo de comunicao
Um exemplo de como uma comunicao inadequada gera uma escalao de conflito

pode ser lido a seguir:
No Curso de Medicina, o professor se dirige ao aluno e pergunta:
Quantos rins ns temos?
Quatro responde o aluno.
135
Quatro? replica o professor arrogante. Traga um feixe de capim, pois temos

um asno na sala ordena o professor ao auxiliar.
E para mim um cafezinho completou o aluno ao auxiliar do mestre.
Irado, o professor expulsou o aluno da sala. O aluno era, entretanto, o humorista
Aparcio Torelly Aporelly (1895-1971), mais conhecido como Baro de Itarar.
Ao sair da sala, o aluno ainda corrige o furioso mestre:
O senhor me perguntou quantos rins ns temos. Ns temos quatro: dois meus e
dois seus. Ns pronome plural. Tenha um bom apetite e delicie-se com o capim
(OUA... 2011).
A funo da comunicao justamente emitir mensagens que no sejam ambguas
e que permitam um entendimento fcil. E para isso h alguns aspectos a serem
comentados:
A equipe do projeto e em particular o coordenador devem ter uma postura muito
atenta de escuta nas conversas das quais participam. Rubem Braga (1913-1990),
clebre cronista brasileiro, fala na necessidade de todos fazerem um curso de
escutatria (ALVES, 2014) no lugar de cursos de oratria, para desenvolver
mais apropriadamente um dos sentidos que geralmente ficam em segundo plano.
Todos querem falar, de preferncia simultaneamente, mas poucos procuram
ouvir e decifrar detalhadamente as mensagens.
Definio da mensagem: Deve ser objetiva, consistente e enxuta.
O receptor ou receptores da mensagem devem estar claramente identificados.
A quais pessoas envolvidas no projeto se destina a mensagem?
A escolha do meio para envio da mensagem: Uma conversa presencial, um telefonema, um e-mail, uma mensagem no jornal/rdio/TV funo da abrangncia
da mensagem.
Lembremo-nos um pouco daqueles e-mails que recebemos, contendo um texto
confuso, no qual ningum sabe qual a informao ou ao a ser tomada, destinado a vrias pessoas e ainda com um grupo maior recebendo o texto em cpia.
funo de um bom plano de comunicao que as mensagens sirvam para a
informao e entrosamento da comunidade e no o contrrio.
Lente da integrao
Um desafio no mbito dos projetos a integrao adequada das principais reas
envolvidas ao longo de sua execuo. Esse desafio no exclusivo dos projetos
grandes. Uma maneira de exemplificar uma desintegrao encontra-se na Figura
8, na qual cada rea contribui com solues desconexas.
136
Como foi
explicado
Como o
coordenador
entendeu
Como o
arquiteto
visualizou
Como o
engenheiro
aportou
Como a rea
de nanas
contribuiu
Como a
engenharia de
processos
ajudou
Como foi
produzido
Como foi
cobrado
Como foi
documentado
O que o
cliente queria
Figura 8. projeto desintegrado
Para assegurar uma integrao minimamente adequada algumas prticas so

recomendadas:
Reunies peridicas com os principais envolvidos;
Reunies frequentes com a equipe do projeto e, em certos casos, conversas individuais e dirias com alguns integrantes;
Manter os principais documentos do projeto disponveis, como, por exemplo,
o escopo;
Zelar para que os principais documentos do projeto estejam atualizados. Uma das
origens de falta de integrao e de conflitos a desatualizao dos documentos;
Ter disponvel a qualquer momento a matriz de responsabilidades pelas aes;
Disponibilizar aos envolvidos o plano do projeto.
Importante mencionar, e no somente pela sua funo integradora, uma disciplina
paralela Gesto de Projetos, que a Gesto do Conhecimento que nasceu no
mbito do conceito de Capital Intelectual, quando se procurava destacar e valorizar recursos intangveis dentro de um empreendimento. Visa propiciar condies
favorveis para localizar, extrair, compartilhar, criar conhecimento dentro de uma
comunidade e fazer uma gesto integrada da informao em seus diversos meios.
Entende-se que ela atua positivamente no desempenho organizacional e financeiro.
Entre as suas atividades, podem-se listar:
Identificar e mapear o conhecimento dentro dos empreendimentos;
Suportar a gerao de novos conhecimentos;
Identificar o carter tcito ou explcito do conhecimento disponvel e transform-lo de tcito em explcito onde necessrio;
137
Transformar dados em informaes, disponibilizando-as adequadamente para

a comunidade envolvida.
Lente do risco
Por definio, um projeto est sujeito a riscos. O ambiente no qual o projeto se insere
no estanque e apresenta variaes: climticas, cambiais, legislativas, humanas
etc. Ao se elaborar um projeto fazem-se suposies, definidas como premissas, que
podem no ocorrer da forma como planejadas.
Quem trabalha com importao e exportao de produtos da Europa
Quem poderia
poderia imaginar que, de um momento para outro, um vulco com nome
imaginar que, de um
de Eyjafjallajkull, na Islndia, iria entrar em erupo e paralisar os aeromomento para outro,
portos em mais de 20 pases daquele continente (NETTO, 2010)? Isso
um vulco com nome
aconteceu em abril de 2010 e certamente atrapalhou a vida de muitos
de Eyjafjallajkull,
gestores, mas, convenhamos, foi algo dificlimo de ser previsto com certa
iria entrar em
antecedncia.
erupo e paralisar
os aeroportos em
Amir Klink relata em seu livro Linha-dgua as emoes da construo
mais de 20 pases?
do mastro para o seu novo barco. Alm dos desafios tcnicos, a falncia
prenunciada do fabricante gerou um corre-corre enorme para salvar o
que j havia sido construdo antes que as portas se fechassem totalmente,
impedindo o acesso massa falida. No final, o empreendimento total foi, envolvendo
a viagem propriamente dita, um sucesso (KLINK, 2006).
Do caso do projeto da mesa de ping-pong domstica, simplesmente ignorei que
adolescentes tm muitas ideias e excelentes iniciativas, mas pouca disponibilidade
para por a mo na massa. Resultado: falta de recursos humanos para avanar com
a execuo.
Cabe equipe do projeto avaliar, em cada caso, os riscos e planejar alternativas.
O melhor momento para isso quando o planejamento do projeto est numa fase
mais madura e avanada. Algumas etapas na gesto do risco so:
Identificar os riscos;
Avaliar a probabilidade de os riscos ocorrerem e, se ocorrerem, avaliar quais os
seus impactos no projeto;
Dentro de um grfico dimensional dos riscos (Figura 9), identificar em quais
quadrantes eles se localizam;
Desenvolver planos alternativos para os riscos de maior impacto e maior probabilidade.
138
Figura 9. Grfico de anlise de probabilidade versus

impacto do risco
Existem duas boas estratgias: eliminar sempre que possvel o risco alto e, para
aqueles casos onde no h possibilidade de minimiz-lo, prever tempo e verba
adicionais para aes emergenciais caso o risco se materialize.
Classificar os riscos do seu projeto pelos critrios de impacto e probabilidade se
houver a percepo de que os riscos so baixos, no haver consequncias relevantes
para o projeto. Se os riscos forem de mdio impacto, pode haver consequncias
relevantes no escopo e reflexos negativos no custo e/ou prazo e/ou qualidade solicitar, ento, aprovao do cliente e notificar as principais lideranas. Se o impacto
for alto, significa que se o risco analisado acontecer efetivamente haver reflexos
inaceitveis sobre a qualidade e/ou custos e/ou prazos, e ser imprescindvel que
haja planos alternativos prontos para minimizar os efeitos.
Ferramentas utilizadas para identificar riscos: anlises do modo de falhas (mais
conhecido por FMEA, do ingls Failure Mode and Effect Analysis), lies aprendidas de projetos anteriores, conversas com pessoas mais experientes da equipe
no sentido de identificar possveis falhas, entre outras. Fundamental tomar uma
atitude perante os riscos e desenvolver respostas alternativas.
No se esquea da Lei de Murphy: se houver algo que possa dar errado, vai dar
errado. Edward Murphy, militar da fora area americana, trabalhava com projetos
de aviao aps a II Guerra Mundial e observou que falhas ocorrem e muitas vezes
da maneira mais infantil e inacreditvel possvel. Sua atitude obstinada na preveno
de erros levou os membros da equipe a batizarem o dito de Lei de Murphy e essa
denominao se espalhou pelo mundo (CLARK, 2014).
139
Finalizando
O ambiente de projetos pode ser extremamente rico em aprendizado, conhecimento
do comportamento humano, aproximao de pessoas, desenvolvimento de ideias
e execuo de aes. Na vida de todos os envolvidos com o tema h momentos de
euforia e celebrao, mas tambm de dificuldades, dvidas e decepes. Um coordenador e uma equipe de projetos no devem se desesperar ao primeiro sinal de
dificuldade, mas usar esses momentos para refletir, buscar alternativas inovadoras,
surpreender, levantar a cabea e seguir em frente.
E no que deu a mesa de ping-pong? Ficou belssima e nos enche de prazer quando
jogamos nela, mesmo tendo demorado para ficar pronta. Segue uma poesia que
no foi escrita por um gestor de projetos, mas por um Prmio Nobel da Literatura.
PROBIDO!
proibido chorar sem aprender,
Levantar-se um dia sem saber o que fazer,
Ter medo de suas lembranas.
proibido no rir dos problemas
No lutar pelo que se quer,
Abandonar tudo por medo,
No transformar sonhos em realidade.
proibido no demonstrar amor
Fazer com que algum pague por tuas dvidas e mal humor.
proibido deixar os amigos
No tentar compreender o que viveram juntos
Cham-los somente quando necessita deles.
proibido no ser voc mesmo diante das pessoas,
Fingir que elas no te importam,
Ser gentil s para que se lembrem de voc,
Esquecer aqueles que gostam de voc.
proibido no fazer as coisas por si mesmo,
No crer em Deus e fazer seu destino,
Ter medo da vida e de seus compromissos,
No viver cada dia como se fosse um ltimo suspiro.
proibido sentir saudades de algum sem se alegrar,
140
Esquecer seus olhos, seu sorriso, s porque seus caminhos se desencontraram,

Esquecer seu passado e pag-lo com seu presente.
proibido no tentar compreender as pessoas,
Pensar que a vida delas vale mais que a sua,
No saber que cada um tem seu caminho e sua sorte.
proibido no criar sua histria,
Deixar de dar graas a Deus por sua vida,
No ter um momento para quem necessita de voc,
No compreender que o que a vida te d, tambm te tira.
proibido no buscar a felicidade,
No viver sua vida com uma atitude positiva,
No pensar que podemos ser melhores,
No sentir que sem voc este mundo no seria igual.
Pablo Neruda (1904-1973) (NERUDA, 2012).
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Project Management Body of Knowledge:
PMBOK. 5th ed. [S. l.], 2013.
142
captulo 8
GERENCIAMENTO GIL DE
PROJETOS: UMA NOVA FORMA DE
LIDAR COM AS INCERTEZAS
Projetos: o meio Pelo qual

a inovao se efetiva
A funo do planejamento estratgico definir um conjunto de objetivos e aes que
nortearo os planos de crescimento e evoluo da empresa para os anos seguintes.
Preparado o plano, para que as estratgias saiam do papel ou das empolgantes
apresentaes PowerPoint, boas prticas de gesto sugerem que a empresa estruture programas de gesto de projetos para implement-las. Desenvolvimento de
novos produtos e servios, redesenho de processos industriais, implantao de
sistemas, construo de uma nova planta industrial, criao de um novo modelo
de avaliao de desempenho ou mesmo a organizao de eventos devem
Em tempos de
ser conduzidos atravs de projetos. Assim, estratgias so implementadas
concorrncia acirrada
atravs de projetos (SIMES, 2011).
No entanto, em tempos de concorrncia acirrada em que produtos, servios
e preos se tornam cada vez mais similares, nenhuma empresa ir sobreviver nesse contexto altamente competitivo se colocar seu foco estratgico estritamente em defender posies existentes, sem buscar vantagem
competitiva adicional (SIMES, 2011). A histria rica em exemplos
contundentes de companhias lderes em seu segmento e mercado que
simplesmente desapareceram ou precisaram se reinventar devido a essa
viso estratgica equivocada.
Para gerar vantagem competitiva ou capturar valor adicional no mercado
so necessrios novos empreendimentos inovadores. Aqui entra em cena
a palavra inovao. Mas qual a relao de inovao com projetos?
De forma simples e pragmtica, Graham (2008) esclarece essa relao ao
definir inovao como a implementao lucrativa de ideias. Essa definio
abrange trs elementos-chave dos processos inovativos, descritos a seguir:
em que produtos,
servios e preos
se tornam cada
vez mais similares,
nenhuma empresa
ir sobreviver nesse
contexto altamente
competitivo
se colocar seu
foco estratgico
estritamente em
defender posies
existentes, sem
buscar vantagem
competitiva
adicional.
143
fbio Henrique trovon de carvalHo
Ideias: A matria-prima, o elemento base, a substncia que alimenta o processo

inovativo.
Lucrativa: O objetivo final, o resultado esperado, a captura de valor no mercado.
Implementao: O fio condutor que conecta as duas pontas e viabiliza a converso
de ideias em valor. Projetos so os meios pelos quais a inovao acontece e se
efetiva dentro da empresa, transformando ideias em valor adicional, dinheiro
novo.
Conforme pode ser observado na Figura 1, a gesto da inovao um
Projetos so os
processo complexo e sistmico composto por trs contextos diferentes
meios pelos quais a
que se inter-relacionam: organizacional, estratgico e metodolgico. O
inovao acontece
cerne do contexto metodolgico so as rotinas de Gesto de Projetos
e se efetiva dentro
(programas, portflio e projetos), que tm como objetivo implementar as
da empresa,
estratgias de inovao.
transformando ideias
Se a busca por inovao a palavra de ordem para as empresas no ambiente
em valor adicional,
dinmico e competitivo em que vivemos, projetos so ainda mais impordinheiro novo.
tantes nos dias atuais. Assim, chegamos a uma importante concluso: o
sucesso de uma empresa depende cada vez mais da sua capacidade de
lidar com projetos.
Figura 1. modelo de Gesto da inovao (vania l. lima

andrade, 2014)
144
Gerenciamento gil de Projetos: uma nova forma de lidar com as incertezas
Mudanas: convivendo com o inevitvel

Voc enfrenta esse problema no dia a dia dos projetos da sua empresa? Pois melhor
voc se acostumar e aprender a conviver com mudanas. Essa realidade implacvel
e dramtica sobre o mundo dos projetos eu aprendi logo cedo em minha carreira.
Corria o ano de 1995. Meu primeiro ano de trabalho na empresa de consultoria
Andersen Consulting (atual Accenture) corria de vento em popa e a empolgao
era grande, pois o primeiro treinamento internacional se aproximava.
Na primeira semana de trabalho, cada consultor recebia um plano de treinamento
muito bem estruturado para a fase inicial da carreira, contendo mdulos nacionais e internacionais. Os programas internacionais seriam realizados no centro de
treinamento mundial da empresa, em St. Charles, uma pequena cidade situada nas
imediaes de Chicago, EUA.
Para esse primeiro treinamento internacional, todos os escritrios da empresa no
mundo enviavam seus consultores recm-contratados para um mdulo de trs
semanas em St. Charles. Alm da empolgao de uma viagem internacional e do
conhecimento a ser adquirido no curso em si, o que tornava esse treinamento um
evento marcante na vida de um consultor novato era o contato com colegas das
mais variadas nacionalidades: americanos, latino-americanos, europeus, asiticos.
Uma regra era clara logo na chegada: os colegas de um mesmo pas nunca ficavam
juntos para fomentar a diversidade e apresentar de forma pragmtica a atuao
global da empresa.
Os calouros, mais ou menos 100 consultores naquele ano, foram divididos em vrias
salas. Cada sala era composta por um gerente, que coordenava quatro equipes de
nove pessoas cada, subdivididas em trs times de trs pessoas (uma mesa). Cada time
tinha um lder, geralmente o consultor mais experiente, e dois outros integrantes
com menos experincia.
O objetivo do treinamento era expor os novatos aos desafios do dia a dia de projetos
da consultoria: metodologia de gesto, ferramentas, formulrios, boas prticas e,
principalmente, contato com o cliente. Para tanto, foi engenhosamente elaborado um
problema: utilizando a metodologia e ferramenta de desenvolvimento de sistemas
da empresa (tipo de Visual Basic1 com objetos previamente programados), cada time
deveria desenvolver um mdulo de um sistema de gesto de hotelaria que atendesse
aos requisitos identificados com um cliente real que seria usurio da soluo.
Fui alocado em um time com mais dois americanos. Um do escritrio de Nashville,
difcil de entender, e outro do escritrio de Nova York, que s vezes tambm tinha
certa dificuldade para entender o sotaque do compatriota de Nashville.
Finalmente comeamos: a gerncia nos apresentou o plano de trabalho detalhado
para cada dia e nos informou que as entregas dirias deveriam ser integralmente
cumpridas. Caso o time no conseguisse finalizar, deveramos voltar noite aps o
jantar, o que seria uma experincia nada agradvel pois a regra vigente era que os
1
Software para criao de programas de computador muito utilizado nos anos 1990
145
trs integrantes deveriam estar juntos, independentemente de quem havia atrasado

o trabalho.
A certa altura do projeto, as equipes deveriam fazer validaes dos resultados
parciais com o cliente, que viria para essas reunies no complexo do centro de
treinamento.
Chegou a nossa vez: ansiedade aliada sensao apaziguadora de que a soluo
estava bem resolvida, mas um frio na barriga caracterstico de situaes novas, uma
vez que era o nosso primeiro encontro com o cliente.
Nos dirigimos sala designada e encontramos o nosso cliente: uma distinta senhora
de uns sessenta e tantos anos de idade, belos olhos azuis, proprietria de uma rede de
agncias de viagens, extremamente educada e gentil. Apresentamos nosso desenho
inicial da soluo e ela pediu algumas alteraes que, segundo clculos rpidos, j
comprometeriam nosso campeonato internacional de tnis de mesa e bilhar com
os colegas consultores aps o jantar daquele dia.
Alteraes combinadas, samos desse primeiro encontro com a inquietante pergunta:
por que isso no foi pedido antes? Poderamos ter encaixado facilmente o desenho
da interface grfica e codificao das funes no pacote de trabalho da semana sem
comprometimento do cronograma inicial.
Refizemos os mdulos, s custas de WO2 no campeonato internacional de tnis de
mesa e bilhar e, trs dias depois, estvamos animados e com tudo pronto para uma
nova reunio com aquela distinta senhora de belos olhos azuis.
J estvamos na metade da apresentao dos mdulos quando, para nossa surpresa,
a gentil senhora nos interrompeu com um sorriso nos lbios: Queridos, eu pensei
bem e acho que o sistema deve ter as telas e funcionalidades que vocs me mostraram
na primeira reunio. Acho que no vai ficar legal dessa forma.
O companheiro de Nashville falou espontaneamente: uma piada! Ele ficou nitidamente transtornado pensando que a cliente estava de brincadeira. Percebendo o
clima, o gerente do projeto que sempre nos acompanhava nessas reunies contornou
a situao de forma profissional e evitou a situao de conflito. Sabamos que era
um treinamento, mas estvamos profundamente comprometidos com o resultado.
Acertamos outros detalhes e informamos que iramos voltar verso anterior. No
caminho de volta sala de treinamento, organizamos rapidamente o retrabalho,
mas chegamos triste concluso de que no havamos salvo a verso anterior, o que
comprometeria mais algumas noites com trabalho extra aps o jantar.
Retrabalho realizado e j craques na ferramenta da empresa, conseguimos marcar
nova reunio com a cliente dois dias depois. Nos dirigimos para a sala de reunies,
meio ressabiados, e fomos recebidos por um largo sorriso da gentil senhora de
belos olhos azuis.
2
146
WO a sigla para walkover, que em portugus significa caminhar. WO a atribuio de uma vitria a uma equipe ou a um
competidor individual quando a equipe adversria est impossibilitada de competir ou quando no existem adversrios.
Isso pode ocorrer em diversas situaes: quando no existe um nmero mnimo de pessoas necessrias para uma atividade,
desqualificao, no apresentao de uma equipe na data e hora estabelecidas, entre outros. Disponvel em:<http://www.
significados.com.br/wo/>. Acesso em:12 fev. 2013.
O que vocs tm para me apresentar hoje, filhos?, ela pronunciou enquanto se sentava
mesa aps cordiais cumprimentos. Mostramos detalhadamente os mdulos e
ela aprovou tudo o que viu. No s aprovou, tambm elogiou a soluo. Tudo OK!
J nos preparvamos para recolher os materiais da mesa quando aquela delicada
voz quebrou o rpido silncio da sala com um pedido: Filhos, a soluo ficou to legal
que eu acabei de decidir incluir mais uma funcionalidade. Na tela de confirmao de
reservas, muito interessante incluir... Confesso que no consegui ouvir o final da
frase e entender o que ela pediu. Fiquei parado olhando para ela.
Aps sairmos, perguntei ao colega de Nova York e ele me disse que o que ela queria
agora era incluir uma funo adicional, simples, at bobinha, mas que o desenho
conceitual do sistema no havia previsto. Precisaramos fazer alteraes no modelo
de dados! Mais noites...
Ali mesmo na sala de reunies conversamos os trs com o gerente de projetos e
dissemos que aquela situao s poderia ser uma brincadeira. Ele j era
um gerente snior da empresa e, arrumando os culos, disse em claro e
O grande desafio
bom tom: O que aconteceu aqui realmente uma simulao em ambiente
de uma equipe que
controlado do que vocs encontraro pela frente na carreira profissional.
lida com projetos
Bem-vindos vida real.
de inovao
Aquela distinta senhora de belos olhos azuis, mesmo em pequena escala,
aprender a ser
me colocou frente a frente com a dura realidade do mundo dos projetos: os
flexvel o suficiente
requisitos mudam, as decises mudam, o projeto muda, a empresa muda,
para incorporar
tudo muda porque o mundo do lado de fora muda. A ritmo cada vez mais
as mudanas de
acelerado.
escopo e, ao mesmo
tempo, manter
Percebi que o grande desafio de uma equipe que lida com projetos de
os compromissos
inovao aprender a ser flexvel o suficiente para incorporar as mudanas
acordados de prazos,
de Escopo e, ao mesmo tempo, manter os compromissos acordados de
custos e qualidade
prazos, custos e qualidade na entrega de uma soluo a tempo de aproveitar
na entrega de uma
uma janela de oportunidade existente.
soluo a tempo de
Quase 20 anos depois dessa enriquecedora experincia, sem dvida o
aproveitar uma janela
mundo mudou ainda mais. Vivemos uma era de mercados globalizados,
de oportunidade
instabilidade e concorrncia acirrada. Sobrevivero nesse ambiente turbuexistente.
lento somente aquelas empresas que encontrarem o caminho das pedras
para a criao de novos patamares de diferenciao competitiva, somente
possvel atravs da inovao. Inovao cria diferenciao, que melhor se traduz em
distncia dos concorrentes. E a empresa deve fazer tudo isso de forma rpida, veloz
e antes da concorrncia, que agora global.
Megatendncias: Um mundo em mudanas

Se olharmos atentamente para o mundo em que vivemos vamos observar uma
srie de mudanas ocorrendo no ambiente, na tecnologia, nas organizaes, nas
pessoas e nos clientes. Vamos analisar trs dessas mudanas e elencar os desafios e
oportunidades que as empresas enfrentaro na gesto dos seus projetos e negcios
nesse novo ambiente competitivo.
147
1) Conhecimento distribudo ao redor do mundo

As empresas esto usando estratgias de inovao aberta para abrir suas plataformas
e seus processos de inovao para o desenvolvimento de novos produtos e servios
em conjunto com vrias outras empresas espalhadas pelo mundo todo.
H alguns anos, o conhecimento era muito concentrado em regies especializadas
em determinadas tecnologias. Por exemplo, uma empresa de tecnologia na dcada
de 1990 certamente teria colocado o seu P&D no Vale do Silcio, pois os melhores
crebros, os melhores laboratrios e os melhores equipamentos estariam todos
reunidos ali. A tecnologia do carro surgiu na Europa, onde os fabricantes estavam
perto uns dos outros. A tecnologia das LANs3, dominada por Microsoft e Sun, que
foram mais rpidas que a IBM, foi desenvolvida na mesma regio, quase no mesmo
prdio. A proximidade favorecia a gerao de massa crtica que impulsionava a
inovao: vrias pessoas pensando o novo, com tecnologias de ponta, e todas fisicamente perto umas das outras.
Hoje no mais possvel fazer isso. Pode ser que exista um pesquisador de uma
universidade na China que desenvolveu uma determinada tecnologia na fronteira
do conhecimento, muito mais inovadora que as tecnologias em desenvolvimento
no Vale do Silcio ou em qualquer outro lugar do mundo. Nesse caso, o
P&D de uma empresa que utiliza essa tecnologia deveria estar no no Vale
Desafio: Como
do Silcio, mas na China. Da mesma forma, podemos ter muitas pessoas
gerenciar projetos
pensando o novo, com tecnologias de ponta nas mos, mas espalhadas
conectando equipes
geograficamente.
geograficamente
Desafio: Como gerenciar projetos conectando equipes geograficamente
distribudas?
distribudas?
2) Novas tecnologias e uma nova

gerao hiper conectada
Segundo Amaral (2012), o desenvolvimento acelerado de novas tecnologias, cada
vez mais poderosas e menos visveis, est produzindo uma gerao hiper conectada.
Pessoas muito ligadas velocidade e ao resultado final podem ficar conectadas 24
horas com qualquer parte do mundo.
Um artigo do The New York Times publicado em maro de 2012 (CHOZICK, 2012)
aponta uma tendncia interessante entre os jovens de 18 a 24 anos. Segundo a
agncia Gartner, 48% dos motoristas dessa faixa etria preferem acesso internet
a ter um carro prprio. Aquilo que representava o ideal de liberdade para muitas
geraes, hoje facilmente trocado por Facebook, Twitter e mensagens de texto
por essa gerao de 20 e poucos anos que descobriu nessas ferramentas uma forma
de se conectar sem rodas.
148
LAN, acrnimo de Local Area Network, um conjunto de hardware e software que permite a computadores individuais
estabelecerem comunicao entre si, trocando e compartilhando informaes e recursos.
Nesse mesmo ritmo, novas tecnologias e a prpria web esto abrindo possibilidades de novas formas de comunicao entre as pessoas. No somente
escrita e falada, mas uma comunicao mais sentimental, emocional
(AMARAL, 2012).
Desafio: Como gerenciar projetos em que as pessoas iro se comunicar
de formas diferentes e usando dispositivos que aumentam a capacidade e
velocidade de comunicao?
3) Troca de poder dos fabricantes

para os consumidores
Desafio: Como
gerenciar projetos
em que as pessoas
iro se comunicar de
formas diferentes e
usando dispositivos
que aumentam
a capacidade e
velocidade de
comunicao?
Os consumidores agora ditam as regras aos fabricantes e se aborrecem quando a

experincia de uso do produto no perfeita. O desgastado jargo do fordismo
qualquer cor que eles queiram desde que seja preto, foi substitudo pelo o que
eles queiram, quando queiram, pelo preo que queiram pagar.
Para desenvolver novos produtos nesse contexto deve haver uma inverso na forma
de abordar o consumidor. Ao invs de levantar requisitos, a empresa deve criar
condies para um contato pleno com o consumidor e para que ele realmente atue
especificando.
Desafio: Como
Se o grau de inovao elevado, difcil saber se estamos acertando. O
gerenciar projetos
contato pleno com o cliente nos permite testar caminhos e rapidamente
permitindo que
valid-los, para que tenhamos a certeza de que estamos na direo certa. O
o consumidor
desenvolvimento da famlia de Lego Mindstorms com adultos que utilizam
influencie cada
o produto por hobby um excelente exemplo desse desafio.
vez mais o
Desafio: Como gerenciar projetos permitindo que o consumidor influencie
desenvolvimento de
cada vez mais o desenvolvimento de produtos e servios?
produtos e servios?
Agilidade: uma nova abordagem

Para conduzir projetos de forma eficaz nesse novo contexto precisamos de uma
abordagem que lance mo das oportunidades apresentadas anteriormente e oferea
solues para lidar com o grande volume de mudanas e incertezas caracterstico
dos projetos de inovao.
Por exemplo, quando pensamos em um projeto de novo modelo de carro, usando
tecnologias j dominadas, a abordagem tradicional de gesto de projetos declarao de escopo, diviso hierrquica do escopo em pacotes de trabalho, construo
do diagrama de rede, alocao dos recursos, definio de prazos, oramento e planos
para os nove processos gerenciais previstos pelo PMBoK4 funciona muito bem,
mesmo com as mudanas inevitveis que devero ser administradas ao longo do
projeto (PMI, 2013).
4
O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBoK, um livro que apresenta um conjunto
de prticas de gerenciamento de projetos.
149
Salvo problemas na qualidade de execuo das tarefas ou mesmo nas atividades

de gesto, o resultado entregue pelo projeto ser um sucesso pelo simples fato de
que sabemos exatamente como executar um novo modelo de carro. Para esses
casos, a abordagem padro e tradicional eficaz, pois embasada em um modelo
previsvel, fixo, relativamente simples e certo. Uma vez criado o plano do projeto
e os objetivos traados, o gerente parte para a execuo conforme planejado,
seguindo um conjunto bem estabelecido de diretrizes que se tornaram o padro
na disciplina Gerenciamento de Projetos.
Agora pense em um novo produto inovador: por exemplo, uma caneta que escreve
no ar sem a necessidade de papel ou qualquer outra superfcie. Voc escreve, pode
ler e, a um toque, desintegra tudo o que foi escrito: vir p. Se for de interesse,
aquelas palavras podem ficar paradas no ar indefinidamente at que algum as
apague com um simples assopro.
Nesse exemplo, o grau de inovao tamanho que inviabiliza a definio prvia de
todos os requisitos necessrios para construo e entrega do produto final esperado,
sendo praticamente impossvel estabelecer um plano detalhado das tarefas. Como
vamos dividir o escopo do projeto em atividades (pacotes de trabalho), estimar
prazos e recursos se nem ao menos sabemos o que precisa ser feito?
Portanto, quando tratamos de novos produtos inovadores fcil concluir
Precisamos de
que as diretrizes clssicas do gerenciamento de projetos no so mais
abordagens
suficientes. Precisamos de abordagens alternativas e complementares
alternativas e
abordagem tradicional, que sejam capazes de contemplar a incerteza, a
complementares
complexidade, a mutabilidade derivadas do grau de inovao envolvido e,
abordagem
ao mesmo tempo, demandando um esforo mnimo de gesto.
tradicional, que
A utilizao dos mtodos tradicionais de gerenciamento de projetos
sejam capazes
resultar no emprego de maior esforo para atualizao do planejamento
de contemplar
e controle que no desenvolvimento de solues (SIMES, 2011).
a incerteza, a
complexidade,
O pulo do gato gastar o menor tempo possvel em gesto e focar esforos
a mutabilidade
no desenvolvimento do produto inovador, que o resultado final de valor
derivadas do grau de
para o cliente. A gesto apenas uma ferramenta.
inovao envolvido
nesse contexto que o Gerenciamento gil de Projetos ou agilidade se
e, ao mesmo tempo,
insere. Para o exemplo da caneta que escreve no ar, ao invs de gastarmos
demandando um
tempo com a formulao de planos completos e congelados que sero
esforo mnimo de
alterados inmeras vezes para atender mudanas requeridas pela invesgesto.
tigao das solues de engenharia, a proposta diluir o planejamento em
programas menores e criar prottipos em pequena escala para resolver
problemas desconhecidos. A partir do conhecimento gerado, o projeto deve adaptar-se o mais rapidamente possvel aos novos horizontes apresentados pelas solues
vislumbradas.
Projetos de novos produtos inovadores envolvem muitas incertezas, complexidade
e devem ser gerenciados de maneira flexvel e adaptativa, com planejamento ajustvel medida que o projeto avana. Segundo Simes (2011), devemos aproveitar ao
mximo a inteligncia coletiva que existe na equipe de projetos, utilizar prticas que
favoream a incorporao de novas ideias mesmo em etapas avanadas e contar com
a colaborao efetiva do cliente durante todo o desenvolvimento do novo produto
150
inovador. Para contribuir nesse processo, as novas tecnologias de comunicao e o

conhecimento mundial distribudo podem ser grandes aliados.
Assim, bem diferente da minha experincia com projetos no incio da carreira, h
20 anos, nesse adorvel mundo novo mudar o plano do projeto no retrabalho
mas uma atividade inevitvel e at mesmo desejvel.
Agilidade: Conceitos
O Gerenciamento gil de Projetos no uma nova metodologia de gesto
de projetos, mas uma nova abordagem que deve ser somada abordagem
tradicional quando se trata do desenvolvimento de inovaes.
Muitos elementos do gerenciamento de projetos tradicional continuam
sendo essenciais, no entanto, alguns elementos so distintivos na abordagem gil. No possvel utilizar prticas geis de gesto sem adotar
seus valores e princpios.
Dessa forma, para que o leitor se familiarize com a abordagem gil necessrio apresentar aqui o conceito de agilidade, seus valores e princpios, a
dinmica envolvida e os fatores distintivos do gerenciamento de projetos
tradicional. Para isso, vamos explorar duas figuras que sintetizam a essncia
da agilidade.
O Gerenciamento
gil de Projetos
no uma nova
metodologia de
gesto de projetos,
mas uma nova
abordagem que
deve ser somada
abordagem
tradicional
quando se trata de
desenvolvimento de
inovaes.
A mudana de paradigma
A Figura 2 uma simplificao, mas apresenta muito bem a ideia principal e a
mudana de paradigma proposta pela abordagem gil.
O foco da teoria tradicional de gesto de projetos o Escopo, pois ele define as
etapas do desenvolvimento e enfatiza a importncia dos requisitos, uma vez que
o objetivo no ter problemas com o cliente. Como o Escopo a regra do jogo, o
resultado que a equipe entregar ao final do projeto no pode ter ambiguidade:
tem de ser exato. Uma vez acordado o Escopo com o cliente, a misso do gerente
do projeto desenvolver as atividades nos custos e prazos planejados (orientao
pelo planejamento) (JUGEND et al., 2014).
Em um ambiente previsvel, de baixa inovao, no qual possvel descrever o
Escopo, as coisas funcionam bem segundo as tcnicas tradicionais. Mas imagine
que estamos trabalhando em um ambiente de inovao, desenvolvendo um produto
inovador com elevado grau de incertezas (lembra da caneta que escreve no ar?). No
conseguimos definir muito bem esse Escopo, pois projetos desse tipo raramente
seguem um fluxo sequencial. Ou melhor, no conseguimos definir quase nada
desse Escopo. Alm disso, tambm estamos envolvendo no projeto atores muito
distintos, pessoas que nunca trabalharam juntas. Por exemplo, se o projeto requer
solues de fotnica e no temos esse conhecimento na equipe, precisamos trazer
um pesquisador da universidade ou instituto de pesquisas. Teremos na equipe
pessoas que conhecem quase nada de fotnica e pessoas que conhecem muito de
151
Figura 2. abordagem gil versus abordagem tradicional

para o gerenciamento de projetos (amaral et al., 2012)
fotnica, mas que nunca trabalharam em uma empresa. Como essas pessoas iro
sentar juntas e produzir um Escopo? Da mesma forma, necessrio ter o cliente
participando da equipe de projeto. Como apresentar a ele um desenho, um conceito,
um cronograma? As barreiras culturais, de linguagem, repertrios, etc., somadas
total incerteza de como ser a soluo de produto inovador, tornam o trabalho de
produzir o Escopo um desafio hercleo, quase impossvel.
No entanto, essas pessoas conseguem fazer algumas coisas em comum:
Na abordagem gil
identificar qual a janela de oportunidade de inovao existente e qual o
no falamos mais
montante de verba e tempo disponveis para a execuo do projeto. E isso
em escopo. Falamos
informao concreta.
em Viso, que tem
Na abordagem gil no falamos mais em Escopo. Falamos em Viso, que tem
caractersticas
caractersticas diferentes: no tentamos ser precisos, pois queremos certa
diferentes do escopo:
dose de ambiguidade. Para isso, a construo da Viso d o norte e inicia
no tentamos
um processo de tangibilizao das solues atravs do uso de tcnicas de
ser precisos, pois
converso de conhecimento tcito para explcito, como imagens, lemas,
queremos certa dose
metforas, analogias, cenas, histrias, etc., tudo aquilo que se tentava ao
de ambiguidade.
mximo evitar na declarao de Escopo (JUGEND et al. 2014).
Nesse ponto surge uma pergunta natural: quem seria louco de aceitar fazer
um projeto onde no temos o Escopo fechado?
Uma observao atenta da Figura 2 mostra que na abordagem gil temos duas
dimenses bem definidas e fixas: custo e tempo. Exemplo: temos R$ 2 milhes para
executar esse projeto e temos 2 anos para desenvolver as solues. Essa a ideia
(ou melhor, o pulo do gato!) por trs do conceito: chegar na melhor soluo possvel
em 2 anos e com R$ 2 milhes. Talvez no consigamos chegar a tudo aquilo que o
152
cliente queria e tenhamos um resultado inferior. Mas, mesmo assim, um resultado

que nesses 2 anos j entrega valor para o cliente (orientao pela viso/valor). Pode
no ser o produto dos nossos sonhos, mas certamente ir ocupar e aproveitar de
forma pioneira a janela de mercado em seu segmento. Na sequncia, viro as novas
verses, atualizaes e melhorias, num crescente de entrega de valor adicional aos
clientes.
Essa foi a estratgia de sucesso de uma das inovaes mais geniais dos ltimos
tempos, que transformou uma indstria inteira: o iPod da Apple.
A parte no conhecida da histria...

Uma rpida olhada na histria dos tocadores de msica portteis nos remete ao
Walkman da Sony. Lanado em 1979, a Sony qualificou seu aparelho como o produto
do sculo, ideal para reproduzir msicas de fita cassete ou de emissoras de rdio
AM/FM com o auxlio de fones de ouvido. Foi um marco de inovao ao introduzir
um conceito revolucionrio que permitia ouvir msica em qualquer lugar e sem
importunar as pessoas ao redor.
No final da dcada de 1990, o Walkman contabilizava 20 anos de sucesso e popularidade absolutos, um verdadeiro fenmeno de consumo mundial, especialmente
nos Estados Unidos, que pavimentou o caminho para aparelhos de som portteis
no mercado de eletrnicos. Nessa poca, a Sony havia crescido e se tornado a maior
fabricante de eletrnicos do mundo, produzindo desde televisores at cmeras de
vdeo para uso profissional. Nos anos 1980 e 1990 havia comprado vrias empresas
da indstria do entretenimento, tornando-se um imprio no setor, com a gravadora
Sony Music e o estdio Columbia Tri-Star Pictures.
Agora responda rpido: que empresa seria a candidata natural a protagonizar o
lanamento de um futuro iPod? Certa a resposta: A Sony!
Agora responda
Afinal, a empresa j tinha dentro de casa uma consolidada vantagem
rpido: que
competitiva no mercado de players portteis e era uma gigante da indstria
empresa seria a
da msica os dois pilares fundamentais da nova tecnologia inovadora que
candidata natural
revolucionaria para sempre o curso da reproduo e distribuio de mdia
a protagonizar o
e entretenimento alguns anos frente.
lanamento de um
Divergncias entre os gestores dessas unidades de negcio ofuscaram
futuro iPod? Certa a
a percepo de uma sinergia lgica e latente entre as reas. Com isso, a
resposta: A Sony!
oportunidade de fundir o conhecimento dessas indstrias em uma nica
tecnologia, que seria a base de um modelo de negcios inovador, passou
absolutamente despercebida para a Sony.
O restante histria...
Prximo ao ano 2000, o desenvolvimento tecnolgico fez com que leitores de
fitas cassete entrassem em declnio, abrindo espao para os players digitais. Nessa
poca, tocadores de msica digital ou eram grandes e desajeitados ou pequenos e
inteis, com interfaces igualmente ruins. A Apple farejou a oportunidade e em 23
de outubro de 2001, Steve Jobs revolucionou a indstria da msica quando apresentou ao mundo a sua criao: o primeiro leitor de msica digital porttil 1.000
153
msicas no seu bolso aliado possibilidade de compra legal de msicas pela

iTunes Music Store.
O primeiro modelo era apenas compatvel com arquitetura Mac, possua capacidade limitada de 5Gb ou 10 Gb e roda de rolagem mecnica. A reao inicial da
crtica especializada foi hostil. O posicionamento de preo de US$ 399, a roda de
rolagem no convencional e a falta de compatibilidade com o Windows, tudo foi
duramente criticado.
Apesar de tudo isso, o iPod vendeu muito alm das expectativas. Conforme a
Figura 3, em 2004 j acumulava um crescimento assustador de vendas: mais de 10
milhes de unidades vendidas, conquistando em apenas trs anos 92% do mercado
de players digitais e 65% do mercado de todo tipo de mdia. Na metade de 2010, as
vendas batiam a impressionante marca de quase 300 milhes de unidades vendidas.
O segredo do sucesso? Aps firma-se pioneiramente no mercado e conquistar o
consumidor com sua ideia revolucionria, a estratgia matadora da Apple foi lanar
rpida e implacavelmente novos modelos cada vez mais potentes e com
Alm de um sistema
melhorias sucessivas em termos estticos, adio de funcionalidades,
produto/servio
melhor usabilidade e ampliao de portflio. Sempre dois ou mais passos
genialmente
frente da concorrncia. Com essa estratgia, apesar de smartphones
inovador, o que fez
e consoles portteis ganharem mais espao como players de mdia, a
a diferena a favor
demanda pelos iPods segue forte, ou seja, no veremos os iPods desapada Apple foi o senso
recerem to cedo.
de urgncia que a
Aqui cabe uma reflexo importante: o iPod de 1 gerao era o produto
empresa teve para
dos sonhos da Apple? Certamente no! Compare o modelo de lanamento
aproveitar uma
em 2001 com o iPodTouch de 2007, representados na Figura 4: a evoluo
oportunidade latente
dramtica.
de mercado e fincar
Alm de um sistema produto/servio genialmente inovador, o que fez a
a sua bandeira como
diferena a favor da Apple foi o senso de urgncia que a empresa teve para
pioneira, mesmo
aproveitar uma oportunidade latente de mercado e fincar a sua bandeira
no tendo ainda o
como pioneira, mesmo no tendo ainda o desejado produto ideal.
desejado produto
O aprendizado com as primeiras ondas de lanamento do iPod gerou
ideal.
o repertrio necessrio que habilitou a Apple a incorporar os retornos
Figura 3. evoluo do portflio e vendas de iPods,

disponvel em: <http://www.digitalsurgeons.com/ipod-timeline-infographic/>. acesso em: 24 jun. 2014
154
Gerenciamento Gil de Projetos: uma nova forma de lidar com as incertezas
Figura 4. comparao entre o primeiro modelo de iPod

e o modelo de ltima gerao, disponvel em: <http://
www.apple.com/>. acesso em: 24 jun. 2014
recebidos dos clientes e fazer as melhorias necessrias. Com isso, a empresa de

Jobs conseguiu imprimir uma notvel velocidade, ou melhor, agilidade em todo o
processo de inovao.
Espere um pouco: voc est dizendo que a Apple usou Gerenciamento gil de
Projetos para desenvolver o iPod? Claro que no, pois essa metodologia no estava
sistematizada naquela poca. Mas alguns comportamentos e prticas observveis
que hoje formam o repertrio da abordagem gil j eram intuitivamente conhecidos na poca e talvez at tenham sido usados pela Apple para acelerar as taxas
de aprendizagem e gerar entregas de valor para os clientes nas janelas de oportunidade disponveis.
PrincPios e fatores distintivos

O movimento gil teve o seu marco inicial a partir da reunio de um grupo de especialistas em desenvolvimento de sistemas de informao e engenharia de software.
Cansados dos processos burocrticos dos mtodos tradicionais e pressionados pela
necessidade de reduzir ciclos de desenvolvimento, esse grupo definiu valores e
princpios para que as equipes pudessem responder mais rapidamente s mudanas.
O resultado foi o Manifesto gil, assinado por todos em 2001 (MANIFESTO, 2001).
A base conceitual do Gerenciamento gil de Projetos formada por um conjunto de
12 princpios e aes observveis que norteiam as atividades e a tomada de deciso
durante a execuo do projeto de um produto inovador. Apesar de terem surgido
no contexto da indstria de software, esses princpios tambm so vlidos para o
155
desenvolvimento de projetos de produtos fsicos inovadores. So eles (CARVALHO,

2011):
Nossa maior prioridade satisfazer o cliente, atravs da entrega adiantada e
contnua de software de valor (Entrega de valor ao cliente);
Aceitar mudanas de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos
geis se adequam a mudanas para que o cliente possa tirar vantagens competitivas (Flexibilidade);
Entregar software funcionando com frequncia, na escala de semanas at meses,
com preferncia a perodos mais curtos (Iterao e entrega incremental);
Pessoas relacionadas ao negcio e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto
e diariamente, durante todo o curso do projeto (Colaborao);
Desenvolver projetos com indivduos motivados, dando a eles o ambiente e
suporte necessrios, e confiar que faro seu trabalho (Inovao e criatividade);
O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes para ou atravs do time
de desenvolvimento atravs de uma conversa frente a frente (Comunicao);
Software funcional a medida principal de progresso (Foco no resultado);
Processos geis promovem um ambiente sustentvel. Os patrocinadores, desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter ritmo constante indefinidamente (Interao);
Contnua ateno excelncia tcnica e bom design aumentam a agilidade
(Excelncia tcnica);
Simplicidade: A arte de maximizar a quantidade de trabalho que no precisa ser
feito (Simplicidade);
As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de times auto-organizveis (Autogesto, auto-organizao e autodisciplina);
Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, ento se
ajustam e otimizam seu comportamento de acordo (Aprendizado e adaptao).
O Gerenciamento gil de Projetos uma abordagem de desenvolvimento altamente
iterativa, colaborativa e incremental, na qual o cliente deve participar ativamente
da equipe de projetos para, juntos, identificarem o que precisa ser construdo e priorizado.
O Gerenciamento
Consiste de ciclos iterativos rpidos onde o time aprende a melhorar o
gil de Projetos
produto e seus mtodos de trabalho a cada ciclo sucessivo. As iteraes
uma abordagem de
permitem a acomodao de novos requisitos ou mudanas tticas nos
desenvolvimento
objetivos do projeto, atravs de refinamentos sucessivos.
altamente iterativa,
A Figura 5 explica de forma resumida os conceitos e a dinmica envolvida.
colaborativa e
A agilidade, em sua essncia, parte da certeza de que no sabemos tudo
incremental, na
(ou sabemos quase nada) no incio do projeto de um produto inovador.
qual o cliente deve
E mesmo aquilo que pensamos que sabemos est sujeito a mudanas
participar ativamente
medida que o projeto caminha e o mundo muda ao nosso redor. Certamente
da equipe de
no sabemos quais surpresas sero encontradas ao longo do caminho de
projetos para,
desenvolvimento das solues de engenharia.
juntos, identificarem
Como so tantas as incertezas envolvidas, cada projeto deve ser tratado
o que precisa
como uma experincia de aprendizagem nica e estruturado de forma a
ser construdo e
acelerar a velocidade de aprendizado a equipe deve aprender rapidapriorizado.
156
Gerenciamento Gil de Projetos: uma nova forma de lidar com as incertezas
Figura 5. conceitos e dinmica do Gerenciamento gil

de Projetos
mente. Como fazer isso? Atravs de ciclos sucessivos de aprendizado e adaptao,

que incorporam prticas e princpios nicos, que so diferenciais do Gerenciamento
gil de Projetos, como veremos mais frente. Quanto antes a equipe conseguir
atacar as dificuldades e encontrar respostas para dvidas de projeto atravs de
experimentao contnua (aprendizado), mais cedo poder se adaptar com base
no conhecimento gerado.
Cada projeto iniciado com o melhor planejamento possvel das ativiO gerenciamento
dades. No entanto, medida que aprendemos descobrimos que algumas
gil deve ser
das nossas projees estavam equivocadas ou decidimos seguir por outros
suportado por
caminhos. A ideia aplicar o aprendizado, reavaliar o projeto com base no
mtodos, tcnicas
novo conhecimento e mapear um novo caminho em direo ao objetivo
e ferramentas
final, que o novo produto inovador. Essa reavaliao constante do projeto
tradicionais da
o nico caminho seguro para o sucesso, pois seria um completo absurdo
gesto de projetos
seguir cegamente o planejamento original.
associados aos
No estamos mencionando que a abordagem gil representa uma completa
quatro fatores
ruptura com a metodologia tradicional de gesto de projetos. Muito pelo
distintivos, esses
contrrio, conforme mostra a Figura 5, o gerenciamento gil deve ser
sim, diferenciais:
suportado por mtodos, tcnicas e ferramentas tradicionais da gesto de
Viso, Retorno do
projetos associados aos quatro fatores distintivos, esses sim, diferenciais:
Cliente, Auto-Gesto
Viso, Retorno do Cliente, Auto-Gesto e Iterao.
e Iterao.
Viso: Como mencionado anteriormente, no Gerenciamento gil de
Projetos falamos em Viso e no em escopo. A Viso deve descrever
o resultado final do projeto atravs de uma representao de alto nvel, de
maneira concisa e grfica, a qual servir de Norte para a definio das diretrizes
de trabalho da equipe. Deve ser inspiradora, motivadora, construda de forma
coletiva, capaz de desafiar a equipe e promover a transferncia de conhecimento
157
tcito para explcito. Para isso, lana mo de recursos como imagens, lemas,
metforas, analogias, cenas etc. O objetivo justamente no ser preciso e carregar
certa dose de ambiguidade. Quando compartilhamos a viso com os envolvidos
no projeto, estamos delineando um conjunto comum de entendimentos que
promovem aprendizado, adaptao e colaborao (CARVALHO, 2011).
Retorno do cliente: Mais que desenvolver um produto inovador para o cliente ou
no cliente, a tnica do Gerenciamento gil de Projetos desenvolver o produto
com o cliente. A ideia manter um contato contnuo ou pelo menos regular
com o cliente e inclu-lo em atividades frequentes do projeto. Dessa forma, o
cliente passa a ser um integrante da equipe. No entanto, ele tem dificuldade
para interagir, pois no est treinado nas rotinas de um projeto. Por exemplo,
como ler um desenho tcnico, um documento de especificao de requisitos ou
um grfico de Gantt. Para resolver esse problema, necessrio utilizar mtodos
simples e altamente visuais, fora do arcabouo estritamente tcnico. justamente esse envolvimento profundo do cliente no projeto que viabiliza os ciclos
de aprendizagem e adaptao. Com isso, valor gerado tanto para o cliente em
si, atravs de solues que atendam de forma plena as suas necessidades, quanto
para a prpria equipe de projeto, que ter respostas rpidas para as rotinas de
experimentao, aprendizado e adaptao.
Autogesto: Em projetos tradicionais, as equipes dependem do gerente para a
preparao do plano, distribuio do trabalho, acompanhamento do andamento
das atividades e tomada de aes corretivas em caso de desvios. Como resultado,
o gerente do projeto o nico responsvel pela prestao de contas do trabalho
da equipe. Para uma equipe gil, essa dinmica alterada, pois os projetistas
so responsveis no somente pelo trabalho tcnico, mas tambm por assumir
compromissos e agir de acordo com esses compromissos. Como isso possvel?
Quando a equipe empoderada a tomar suas prprias decises de forma colaborativa, as pessoas abraam a autoridade e passam a exercit-la livremente e
com responsabilidade, assumindo o nus pelas decises, sejam elas boas ou ruins.
Esse empoderamento estimula a autodisciplina individual e coletiva requeridas
para os ciclos de aprendizado e adaptao e faz com que os membros exeram
essa autoridade com cuidado.
Iterao: a ideia corrente de que o Gerenciamento gil de Projetos aboliu o
planejamento no verdadeira. Todo projeto comea com um plano e projetos
geis no fogem regra. A maneira como o planejamento elaborado e o formato
final que ele toma so significativamente diferentes da abordagem tradicional.
Tradicionalmente, o planejamento realizado para o projeto como um todo e
serve de linha de base para o gerenciamento dos prazos. Se problemas acontecem, empregamos o esforo necessrio para realinhar novamente as atividades
em conformidade com o plano. Um replanejamento somente efetuado como
ltimo recurso se todos os esforos falharem. J projetos geis seguem um ciclo
de vida iterativo no qual o plano do projeto ser simplificado ao ser quebrado
em entregas parciais. Isso confere a devida flexibilidade para absorver mudanas
no empreendimento. Reunies de trabalho rpidas e frequentes permitem o
acompanhamento da evoluo do projeto por meio das entregas. Alm disso, o
planejamento intencionalmente deixa muitos elementos inexplorados e indefinidos, com ambiguidade, pois no possvel prever todos os detalhes de projeto
de um produto inovador. O objetivo estabelecer as expectativas e os limites em
158
que os membros da equipe iro colaborar nos ciclos de aprendizado

e adaptao, para conduzir o projeto ao objetivo apontado pela Viso.
Esses quatro elementos distintivos da abordagem gil, quando tomados em
conjunto, tm a capacidade de acelerar a taxa de aprendizagem/adaptao
e, portanto, imprimir velocidade ao desenvolvimento. Todos esses aspectos
se traduzem em agilidade.
As definies de agilidade
e Gerenciamento gil de Projetos
De posse dos conceitos e ideias apresentados nesse captulo, agora sim
podemos definir de forma objetiva Agilidade e Gerenciamento gil de
Projetos:
Esses quatro
elementos distintivos
da abordagem gil,
quando tomados
em conjunto, tm
a capacidade de
acelerar a taxa de
aprendizagem/
adaptao e,
portanto, imprimir
velocidade ao
desenvolvimento.
Todos esses aspectos
se traduzem em
agilidade.
Agilidade a habilidade de a organizao ou equipe de projeto identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar, tomar decises e rapidamente mudar o
projeto, comunicando todos os envolvidos, para entregar melhores resultados em inovao
e desempenho para o cliente (CONFORTO et al., 2012).
O Gerenciamento gil de Projetos uma abordagem fundamentada em um conjunto de
princpios cujo objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples,
flexvel e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e
qualidade), menor esforo em gesto e maiores nveis de inovao e agregao de valor ao
cliente (AMARAL et al., 2011).
Concluso: Reflexes finais

A proposta do Captulo foi apresentar uma nova abordagem que voc pode comear a
fazer uso em seus projetos de inovao para lidar com o grande volume de mudanas
e incertezas caracterstico desses projetos. No entanto, importante enfatizar que
o gerenciamento gil no uma frmula mgica que o ajudar a ser mais eficaz em
seus projetos da noite para o dia. Requer mudana cultural da equipe, da liderana,
da organizao e prtica contnua e insistente para, enfim, se tornar uma ferramenta poderosa que o habilitar a entregar projetos de inovao mais rapidamente,
gastando menos e obtendo melhores resultados de qualidade e valor para o cliente.
Se nessa jornada voc tropear pelas pedras e espinhos do caminho, no desista:
continue insistindo em aes concretas, contnuas e apaixonadas.
s vezes, a vida bate com um tijolo na sua cabea. No perca a f. Estou convencido de que a
nica coisa que me permitiu seguir adiante foi o meu amor pelo que fazia. Voc tem de descobrir o que voc ama. Isso verdadeiro tanto para o seu trabalho quanto para com as pessoas
que voc ama. Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida e a nica maneira de
ficar realmente satisfeito fazer o que voc acredita ser um timo trabalho. E a nica maneira
de fazer um excelente trabalho amar o que voc faz. Se voc ainda no encontrou o que ,
159
continue procurando. No sossegue. Assim como todos os assuntos do corao, voc saber
quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, s fica melhor e melhor
medida que os anos passam. Ento continue procurando at voc achar. No sossegue
(Steve Jobs discurso durante formatura em Stanford, 2005. Transcrio para o Portugus.
Disponvel em: <http://macmagazine.com.br/2008/12/12/transcricao-completa-do-maravilhoso-discurso-de-steve-jobs-na-universidade-de-stanford-em-2005/>. Acesso em: 15
jul. 2013).
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Carlos: EESC-USP/EI2, 2012. Curso de extenso. Apostila.
AMARAL, D. C. Inovao disruptiva na gesto de projetos de inovao: rumo agilidade
e baixo custo. Nova Lima: Fundao Dom Cabral, 2012. Apresentao oral.
AMARAL, D. C.et al. Gerenciamento gil de Projetos: aplicao em produtos inovadores.
So Paulo: Saraiva, 2011. 240 p.
ANDRADE, V. L. L. Ecossistema Inovao. So Carlos: Embrapa Instrumentao. 236 p.
No prelo.
CARVALHO, F. H. T. Aplicao e avaliao de desempenho de mtodo para representao
da viso no Gerenciamento gil de Projetos em uma empresa de bens de consumo. 2011.
139 f. Dissertao (Mestrado)Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So
Paulo, So Carlos, 2011.
CHOZICK, A. As Young lose interest in cars, G.M. Turns to MTV for help. 2012. Disponvel
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CONFORTO, E. C. et al. Anlise semntica do conceito de agilidade e flexibilidade. So
Carlos: EESC-USP/EI2, 2012. 46 p. Relatrio interno de pesquisa.
GRAHAM, G. Innovation and Innovation Management: The Must-Knows. 2008.
Disponvel em: <http://ezinearticles.com/?Innovation-and-Innovation-Management--The-Must-Knows&id=1004074>. Acesso em: 24 jul. 2014.
JUGEND, D. et al. Gesto de projetos: teoria, prtica e tendncias. Rio de Janeiro: Elsevier,
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 5. ed. Newtown Square, 2013. Disponvel
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SIMES, R. Mais que gerenciar projetos, desenvolver inovao. 2011. Disponvel em
<http://scrumex.com.br/blog/?p=244>. Acesso em: 6 maio 2014.
160
captulo 9
GESTO DA CARTEIRA DE
PROJETOS DE INOVAO:
COMO OTIMIZAR RECURSOS
introduo
Como disse Sneca, filosofo do sculo IV a.C. que viveu em Roma: No existe vento
a favor para o barco que no sabe aonde quer chegar. Apesar de ser um pensamento
antigo, no poderia ser mais atual e aplicvel s empresas que almejam ser modernas
e de classe mundial. Para uma boa gesto da inovao, a pergunta bsica : Qual o
futuro desejado para a empresa? Quais os projetos de inovao que a levaro at
esse futuro desejado? Uma vez conceituados, quais projetos de inovao devem ser
efetivamente desenvolvidos para aproveitarmos o vento a favor? A seleo dos
projetos de uma carteira um dos processos fundamentais em uma gesto eficaz
de inovao, constituindo o foco deste captulo (SNECA, 2014).
conteXtuaLizao
Sabe-se que a inovao um dos pilares do sucesso das empresas no mundo
atual, conferindo-lhes maior competitividade e retorno financeiro. De
forma similar gesto financeira, RH etc., a inovao deve ser gerenciada
e no deixada ao acaso, como ocorre em muitas empresas, mesmo nos
dias atuais. A gesto da inovao, no entanto, um processo complexo e
sistmico, sendo uma expertise relativamente nova, em franca evoluo e
compreenso pelos estudiosos, nas universidades, e pelos executivos, nas
empresas.
O modelo da gesto da inovao pode ser compreendido como uma srie de
processos interligados, compondo trs contextos diferentes e que se inter-relacionam: o organizacional, o estratgico e o metodolgico, conforme
esquematizado na Figura 1.
A gesto da inovao,
no entanto, um
processo complexo
e sistmico, sendo
uma expertise
relativamente nova,
em franca evoluo
e compreenso
pelos estudiosos
nas universidades e
pelos executivos nas
empresas.
161
Vnia Lcia de Lima andrade
Figura 1. modelo da gesto da inovao nas empresas
No contexto estratgico, a inovao derivada e ao mesmo tempo retroalimenta a

estratgia da empresa, tendo o suporte de processos como inteligncia competitiva
e de prospeco de oportunidades (construo de cenrios, mtodo Delphi etc.).
Metodologias como programa de ideias corporativo, definio de plataformas etc.
so teis para a proposio de novos projetos. Uma vez definida a estratgia de
inovao, uma srie de ferramentas foram e esto sendo desenvolvidas
com o objetivo de conferir-lhe eficincia e eficcia. Entre essas inserem-se
A estratgia da
a gesto do portflio de projetos, objeto deste captulo, a gesto do ciclo
inovao, assim
de vida e a gesto da rotina dos projetos. Processos de suporte so, por
como a do negcio,
exemplo, o de propriedade intelectual, a gesto do conhecimento e de
so processos que
competncias. A estratgia da inovao, assim como a do negcio, so
ocorrem tendo
processos que ocorrem tendo como pano de fundo o contexto organizacomo pano de
cional, no qual destacam-se a cultura e a governana para a inovao. A
fundo o contexto
cultura determina, por exemplo, a aceitao ou no de maior grau de risco, o
organizacional,
que impacta diretamente na estratgia da inovao, no seu desenvolvimento
no qual destacame implantao (se ser um desenvolvimento interno, inovao aberta, joint
se a cultura e a
venture etc.). A governana, por sua vez, inclui, entre outros, a estrutura
governana para a
organizacional para o desenvolvimento e o controle da inovao (por
inovao.
exemplo, a criao de departamento de inovao, do comit de inovao,
a definio de mtricas de acompanhamento etc.).
Como todo modelo, o apresentado na Figura 1 uma simplificao da realidade.
Atravs dele, no entanto, possvel ter uma ideia dos diferentes processos necessrios gesto da inovao e de suas inter-relaes.
162
gesto da carteira de projetos de inoVao: como otimizar recursos
binmio eFicincia & eFiccia

Um dos maiores desafios das empresas tornar o processo de inovao
sustentvel, contnuo e de alto impacto. Para isso, a gesto estratgica
da carteira de projetos tem papel fundamental. No basta ter eficincia
operacional na execuo dos projetos individualmente, imprescindvel
escolher bem quais projetos executar e em qu aplicar os recursos. Trata-se
do binmio eficcia e eficincia, conforme esquematizado na Figura 2.
Perguntas como as que seguem devem ser respondidas de forma clara:
No basta ter
eficincia
operacional
na execuo
dos projetos
individualmente,
imprescindvel
escolher bem quais
os projetos executar
e em qu aplicar os
recursos.
Figura 2. empresas de classe mundial aliam a eficincia

e a eficcia na gesto da inovao (pateL, 2005)
- Estamos executando projetos alinhados com as diretrizes de inovao da empresa,

que por sua vez visam atender ao planejamento estratgico e, consequentemente,
ao futuro desejado?
- A nossa carteira de projetos compatvel com o risco que queremos correr?
- Quais oportunidades de mercado estamos objetivando e como essas se alinham
com a estratgia da organizao?
- Qual deveria ser o mix timo de projetos?
- Temos o conhecimento necessrio para desenvolver os projetos? Como alavanc-lo?
163
- Temos os recursos necessrios para desenvolver os projetos? Como alavanc-los?

Vamos discutir algumas metodologias que so utilizadas para o processo de seleo
da carteira de projetos que visam conferir eficcia gesto. Daremos exemplos
ilustrativos para melhorar a compreenso.
As metodologias e exemplos utilizados no captulo focaram em inovaes em
produtos. No entanto, as mesmas metodologias tambm poderiam ser aplicadas
para novos servios.
Metodologias de seleo
da carteira de projetos
Uma pergunta que se faz antes de selecionar os projetos sobre a qualidade dos projetos que so candidatos seleo. Essa pode ser alavancada
com metodologias adequadas e que tm o potencial de gerar valor para
a empresa. No entanto, a percepo de gerao de valor est vinculada
misso, viso e ao planejamento estratgico, que so articulados em
funo de contexto poltico, econmico e social da empresa. No raro, no
entanto, encontrarmos empresas que no tm clareza nessas definies.
Nesse caso, o grupo responsvel pelo exerccio de seleo de projetos ter
que prop-las, mesmo de forma indireta, pois esse o norte para a gerao
de valor.
O desafio hoje ainda maior do que no passado recente, pois o mundo
tornou-se mais voltil com a globalizao e o desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao (TIC). Os acontecimentos que mudam
o contexto poltico, social e econmico esto mais frequentes, de impactos
mais amplos (muitos em nvel mundial) e, algumas vezes, pouco previsveis.
Para tornar a anlise ainda mais complexa, no se pode esquecer que a inovao
influenciada pela estratgia mas tambm pode influenci-la. uma via de duas mos.
As definies que iro nortear a percepo da gerao de valor, base para a metodologia de seleo de projetos da carteira, so de responsabilidade indelegvel da
alta gesto, dada a sua relevncia, seu impacto e a necessidade de um profundo
conhecimento do negcio.
As metodologias de seleo da carteira de projetos variam de complexidade e
robustez. A mais simples a escolha dos projetos feita pelo CEO (Chief Executive
Officer) ou o presidente da empresa. Na mais complexa, a seleo feita em funo
de uma srie de anlises de diferentes dimenses (matrizes multidimensionais).
A primeira, mais simples, a mais rpida, porm mais frgil, pois a anlise tende a
ser incompleta e parcial. As prioridades podem ser totalmente alteradas em caso
de mudana de CEO, por exemplo. Um processo parecido e talvez to frgil como
o anterior o dos campees dos projetos, baseado na preferncia de executivos
influentes, sem uma anlise criteriosa.
Isso no quer dizer que as metodologias muito complexas, como muitas anlises
multidimensionais, so sempre as mais robustas, pois corre-se o risco de se perder
ao tentar analisar a carteira segundo muitas dimenses. O ponto timo conseguido
No entanto, a
percepo de
gerao de valor
est vinculada
misso, viso e
ao planejamento
estratgico, que
so articulados
em funo de um
contexto poltico,
econmico e social
da empresa.
164
com muita experincia e reflexo e um processo de aprendizado medida que

aplicado. Falaremos disso mais tarde. Alm disso, o processo deve ser adaptado
para o tipo de negcio em que a empresa atua. Vamos apresentar trs metodologias
de seleo de projetos que podem ser teis: a matriz de ambio, a de notas (score
cards) e a matriz multidimensional.
Matriz de Ambio na Inovao

O que a carteira de projetos de inovao tem em comum com as aplicaes financeiras? Ambas dependem do perfil do investidor, se agressivo ou conservador.
Os conservadores iro escolher as aplicaes mais seguras, como a caderneta de
poupana, que no perde dinheiro, mas que no corrige a inflao ou promove
crescimento real. Os agressivos podem fazer uma aposta em bolsa de valores,
comprando aes de empresas de maior risco/maior retorno e depois vo acender
uma vela para o anjo da guarda, que muitas vezes no entende de mercado de aes
e pe tudo a perder. Um bom consultor de investimentos financeiros, no entanto,
ir sugerir um portflio de aplicaes, colocando uma parte do dinheiro
na poupana, outra em imveis, algumas aplicaes em renda fixa e outras
Nesta analogia, a
em renda varivel, buscando o mximo retorno financeiro condizente com
aplicao de menor
a tolerncia ao risco de seu cliente. Esse profissional de investimento no
risco e menor
substitui inteiramente o anjo da aguarda, mas facilita a sua atividade e
ganho a inovao
superviso.
incremental. A de
Nessa analogia, a aplicao de menor risco e menor ganho a inovao
maior ganho e risco
incremental. A de maior ganho e risco a transformadora, que pode ser
a transformadora,
radical ou disruptiva. A questo chave : como distribuir os recursos (finanque pode ser radical
ceiros, humanos etc.) entre essas categorias de inovao sem comprometer
ou disruptiva. A
o presente e deixando opes de crescimento para o futuro?
questo chave :
como distribuir os
Tuff e Nadji (2012) sugerem a aplicao da Matriz de Ambio na Inovao.
recursos (financeiros,
Essa matriz trabalha com dois eixos, conforme mostrado na Figura 3. O
humanos, etc) entre
eixo dos x o grau de inovao em relao aos produtos e se divide em: a)
estas categorias
usar produtos e ativos existentes, b) adicionar produtos e ativos aos atuais,
de inovao, sem
de forma incremental, e c) criar novos produtos e ativos. O eixo dos y tem
comprometer
divises semelhantes, mas o objeto o mercado, se os mercados e clientes
o presente e
so os atuais, adjacentes ou novos mercados. O quadrante esquerdo infedeixando opes de
rior a regio da busca da eficincia e das inovaes incrementais, pois
crescimento para o
visam otimizar os ativos e os produtos no mercado em que a empresa atua,
futuro?
denominada rea ncleo (core, em ingls). No quadrante superior direito
esto as inovaes transformadoras, que criam novos produtos e servios
destinados a um mercado at ento no explorado pela empresa. No meio, entre os
dois extremos, esto as adjacentes, que compartilham aspectos dos dois quadrantes
e normalmente trazem inovaes dos produtos atuais ou modificados para atender
a um novo mercado ou para uma nova finalidade. Empresas de destaque na gesto
da inovao investem simultaneamente nos trs nveis de ambio, administrando
com cuidado o equilbrio entre os trs.
165
Transformadora
Inovaes radicais
para novos
mercados
Mercados ou
Clientes Adjacentes
Mercados/clientes
existentes
Onde atuar?
Novos
Mercados
Matriz da Ambio no Inovao
Adjacente
Novas reas a
partir dos negcios
existentes
Core
Melhorias nos
produtos atuais para
clientes atuais
Usar produtos e
ativos existentes
Adicionar produtos e
ativos incrementais
Criar novos ativos

e produtos
Como triunfar?
Figura 3. matriz da ambio da inovao (tuFF; nadji,
2012)
Por exemplo, a Faber-Castell, que uma grande empresa fabricante de produtos

grficos para escritrio, lanou em 2001 um lpis com diferente formato externo e
com esferas antiaderentes, de nome Grip. Essa foi uma importante inovao e por
ser em produtos existentes para o mercado corrente est localizada no quadrante
inferior esquerdo, no quadrante core. Usar as competncias na fabricao de lpis de
cor para produzir lpis de uso cosmtico pode ser visto como uma rea de inovao
adjacente. Novos brinquedos como o Kit Criativo Faber-Castell 3D Hot Wheels1 j
estariam no quadrante direito, pois necessitam de novos ativos, talvez novos canais
de distribuio, e visam um mercado at recentemente novo para a empresa. H,
no entanto, um fio condutor que liga os vrios tipos de inovao, alinhado com os
valores centrais da empresa.
Como era de se esperar, o risco dessas iniciativas aumenta do quadrante esquerdo
inferior para o extremo direito superior. Em contrapartida, a recompensa financeira tende a ser o inverso, pois cria um novo mercado, de grande potencial de
crescimento.
A matriz da ambio ajuda os gestores a analisar e selecionar as iniciativas correntes
e propor novas iniciativas. Tuff e Nadji alertam, no entanto, que no existe nenhuma
receita automtica de distribuio de recursos entre as trs reas e que o ponto
timo depende do tipo de indstria e do posicionamento da empresa. Os gestores,
1
166
Disponvel em: <http://www.faber-castell.com.br/53948/Produtos/Creativity-for-Kids>. Acesso em: 7 maio 2014.
a partir da matriz, podem definir a ambio desejada e ajustar o portflio atual ao

desejado. Segundo os autores, comum encontrar nas empresas bem-sucedidas
uma distribuio 70/20/10 entre as reas core/adjacentes/transformadoras, sendo
o retorno financeiro geralmente o inverso. Enfatizam, no entanto, que essa frmula
no aplicvel a todos os casos. Por exemplo, as empresas de alta tecnologia canalizam mais recursos nas iniciativas inovadoras adjacentes e transformadoras se
comparadas s de bens de consumo, mais conservadoras.
Seleo segundo notas (scorecards)

Uma maneira muito usada para seleo de projetos o uso de notas segundo vrios
critrios de seleo. A anlise feita de acordo com as notas dadas aos projetos e
o limite dado pelo recurso mais escasso. Por exemplo, se o limite o oramento
financeiro, os projetos vo sendo selecionados e os seus custos previstos vo sendo
somados at atingirem o limite do oramento disponvel.
Vamos dar um exemplo, mostrado nas tabelas 1A e 1B. Imagine uma empresa que
tenha 10 projetos candidatos para execuo. Os critrios de avaliao sugeridos no
exemplo so: aderncia estratgia, complexidade de execuo e tempo de desenvolvimento. Para cada um desses critrios dado um peso, por exemplo, 50/30/20.
Cada um desses projetos foi analisado segundo os critrios, sendo dada uma nota de
1 a 5. A soma ponderada das notas e pesos dos critrios ento calculada. Para cada
projeto tambm dado o custo estimado. Considerando o oramento financeiro
como o recurso mais escasso, classificam-se os projetos segundo as notas finais e
vai-se acompanhando a soma dos custos previstos. O ltimo projeto a ser selecionado
aquele em que a soma dos custos previstos se aproxima do oramento disponvel,
que no exemplo de R$500 mil.
Tabela 1 A. Projetos a serem selecionados
Projeto
Critrio 1:
Aderncia
estratgia.
Peso 50% (1)
Critrio 2:
Complexidade
de execuo.
Peso 30% (2)
Critrio 3:
Tempo de
desenvolvimento.
Peso 20% (3)
Nota final
Soma (Peso X
nota)
Custo previsto
(R$mil)
3,4
50
3,4
300
3,2
40
2,7
200
2,7
100
3,5
50
3,2
50
2,8
30
2,9
40
10
3,5
60
167
Tabela 1 B. Projetos aps seleo
Projeto
Critrio 1:
Aderncia
estratgia.
Peso 50% (1)
Critrio 2:
Complexidade de
execuo.
Peso 30% (2)
Critrio 3:
Tempo de
Nota final
desenvolvimento. Soma (Peso X
Peso 20% (3)
nota)
Custo previsto
(R$mil)
3,5
50
10
3,5
60
3,4
50
3,4
300
3,2
40
3,2
50
2,9
40
2,8
30
2,7
200
2,7
100
Linha pontilhada representa o limite de oramento disponvel para execuo dos projetos.
Essa metodologia melhor do que a dos campees, pois j reflete uma reflexo sobre
a criao de valor, discutida em um frum. No entanto, tem algumas fragilidades.
Algumas delas so:
Possvel falta de homogeneizao sobre o real significado dos critrios. No
exemplo acima, a estratgia do negcio clara? Em qual horizonte temporal?
O que significa uma maior complexidade, seria a lacuna de conhecimento a ser
adquirido ou falta de mo de obra adequada? As duas coisas?
Falta de parmetros para classificao nos critrios. O que significam as notas
5 ou 4, por exemplo?
Pouca diferenciao entre as notas finais. No exemplo acima, poucos dcimos
diferenciam o que ser feito do que no ser feito. Dadas as inmeras incertezas
na definio dos pesos, das notas etc., a diferena de um ou dois pontos decimais
no tem significado real.
Priorizar os projetos diferente de buscar o melhor conjunto de projetos, como
veremos a seguir. Por exemplo, o risco do portflio no est sendo controlado.
Esse processo, apesar de ter muitas falhas, muito usado pelas empresas. No
entanto no se deve buscar um nmero grande de critrios (mximo 5) para no
se perder o foco de criao de valor
Essas fragilidades podem ser minimizadas ao se fazer esse processo com
uma discusso conjunta, buscando consenso.
Essas fragilidades
Eager (2010) fez um levantamento de critrios que so usados nessa
podem ser
metodologia. Esses so divididos em cinco grupos: tcnicos, mercado/
minimizadas ao se
consumidores, recursos, financeiros e estratgicos, conforme mostrado
fazer esse processo
na Tabela 2.
com uma discusso
Essa tabela no exaustiva e pode servir de inspirao para se criar uma
conjunta, buscando
consenso.
metodologia de seleo de projetos especfica para a empresa.
168
Tabela 2. Exemplos de critrios de seleo de projetos. (Eager, 2010).
Critrios de
Mercado/
Critrios Tcnicos Consumidores
Critrios de
Recursos
Critrios
Financeiros
Critrios
Estratgicos
Nvel de
risco tcnico
(viabilidade)
Durao da
vantagem
competitiva
Capital de
investimento
Ano de pico de
vendas
Alinhamento
com a estratgia
da corporao
Potencial
de reuso da
inovao
Facilidade de
comercializao
Custo de P&D at
finalizao
Expectativa
de margem
financeira lquida
Alinhamento
com a estratgia
do negcio
Potencial
de proteo
intelectual
Oportunidade de
crescimento
Necessidade de
competncia
especializada
Estimativa de VPL
Alinhamento
com a marca
Potencial
disruptivo
Barreiras de
entrada
Facilidade de
manufatura
Faturamento
operacional
Importncia
estratgica
Dependncia
entre projetos
Ambiente
regulatrio
Facilidade de
produo
Durao
do impacto
financeiro
Alinhamento
com premissas
crticas
Time to market
Insatisfao com
as ofertas atuais
Facilidade de
aquisio
Tempo at atingir
o pico de vendas
Extenso
de inovao
existente
Proximidade
com o mercado
principal
Oportunidade de
colaborao
Expectativa de
margem bruta
Causa mais
provvel de
mudana de
rumos do projeto
Matrizes multidimensionais
de seleo de projetos
Roussel, Saad e Bohlin, no Livro Terceira Gerao de P&D (ROUSSEL; SAAD;
BOHLIN, 1992 ), apresentam a metodologia de seleo de projetos por matrizes
multidimensionais de avaliao. Essas matrizes so grficos em que os
projetos so posicionados segundo eixos que representam as dimenses
Essa metodologia
de seleo, ou seja, os fatores que caracterizam os projetos e que so os
difere da anterior
mais importantes para a tomada de deciso. So exemplos: o alinhamento
porque a anlise
estratgico, a complexidade de execuo, a alavancagem de crescimento
de cada projeto
feita em relao aos
do mercado, o impacto competitivo da inovao, o tempo de desenvolvidemais e leva em
mento, os riscos tecnolgicos e de mercado, a maturidade da tecnologia,
conta a posio em
entre outros. Uma dimenso adicional pode ser o tamanho do crculo, que
relao aos eixos.
pode estar relacionado ao seu custo estimado ou outra varivel financeira.
Essa metodologia difere da anterior porque a anlise de cada projeto
feita em relao aos demais e leva em conta a posio em relao aos eixos. Na
metodologia anterior todos os critrios eram analisados juntos, em uma tabela. Na
169
metodologia agora descrita pode-se selecionar, por exemplo, os projetos de alto

risco apenas se eles tiverem alto retorno financeiro ou alinhamento estratgico e
excluir aqueles de alto risco e baixo retorno ou pouco alinhamento. Essa anlise
seria mais difcil no mtodo de notas. As figuras 4 e 5 so exemplos de anlises
usadas na metodologia de matrizes multidimensionais.
Grficos complementares podem ser usados para auxiliar na seleo de projetos,
como a distribuio por prazo de desenvolvimento, mostrado na Figura 6.
A seleo feita paulatinamente segundo os grficos, recebendo os comentrios e sendo validada pela alta gesto. No exemplo acima, o projeto 6
Outro conceito
deve ser acelerado e o 1 e o 9, descontinuados. Constatou-se tambm que
importante discutido
o projeto 6 tem maior tempo de desenvolvimento. A execuo de projetos
por estes autores
de curto e mdio prazos, razoavelmente alinhados estrategicamente e de
de a gesto
mdio impacto, como o 2, o 3 e o 4, podem fazer sentido se no houver
da inovao ser
outro empecilho (como, por exemplo, a disponibilidade de oramento).
integrada outras
Outro conceito importante discutido por esses autores de a gesto da
reas da empresa
inovao ser integrada a outras reas da empresa, como a comercial,
como a comercial,
financeira, RH, operacional, jurdica, entre outras. No vivel no mundo
financeira, RH,
contemporneo uma gesto de P&D em torre de marfim (primeira gerao)
operacional, jurdica,
ou uma coletnea de projetos sem um alinhamento estratgico (segunda
entre outras.
Figura 4. exemplo de anlise multidimensional: alinhamento estratgico versus complexidade tcnica (nota: o
dimetro proporcional ao custo de desenvolvimento)
170
Figura 5. exemplo de anlise multidimensional: impacto

competitivo da tecnologia versus a atratividade do
mercado (nota: o dimetro proporcional ao custo de
desenvolvimento)
Figura 6. distribuio dos projetos segundo o prazo de

desenvolvimento
171
gerao). Essa viso integrada (portflio) a base de uma gesto de inovao das
empresas de classe mundial. Busca-se um balanceamento: Retorno versus risco,
tipos de inovao (incrementais, chaves e radicais), horizontes de tempo etc. A
gesto de portflio, segundo esses autores, est prxima da Figura 1 apresentada no
incio deste captulo. Ela , sem dvida alguma, uma evoluo em relao s anteriores. Sua prtica, no entanto, revela-se muito mais complexa do que se imagina.
Alguns cuidados e comentrios sero feitos a seguir.
Evitar comparar projetos de natureza diversa para priorizao, seguindo o ditado
popular comparar banana com banana e no banana com laranja. Por exemplo,
difcil comparar os projetos incrementais e de curto prazo com os radicais, de
mdio e longo prazo. Deve-se separar os projetos em cestas, sendo os projetos
priorizados em cada conjunto. O desafio desse processo a definio dos critrios para criao de cada cesta. Para projetos de inovao tecnolgica comum
dividir-se a carteira em trs cestas: a) a de tecnologias bsicas (que do origem
a pequenas melhorias incrementais em produtos existentes), b) a de tecnologias
chave (que aumentam significativamente a competitividade dos produtos atuais)
e c) a de tecnologias emergentes, aquelas que podem dar origem a inovaes
radicais ou disruptivas. Ao final, busca-se o balanceamento da carteira total.
A definio do percentual de oramento de cada cesta uma atribuio da alta
gesto. Por exemplo, a alta gerncia pode definir que 60% do oramento deva ser
empregado em projetos de extenso de linhas de produtos e 40% em projetos de
criao de novos produtos. Esses limites oramentrios iro balizar a seleo de
projetos segundo as matrizes multivariveis em cada conjunto. Se a alta direo
no der essa premissa, o grupo responsvel pela gesto do portflio deve sugeri-la
e valid-la com os executivos posteriormente.
O nmero de cestas no deve ser maior que trs ou quatro. As dimenses das
matrizes usadas para a seleo de projetos em uma cesta no so necessariamente
as mesmas de outra, elas devem ser escolhidas para refletir os objetivos mais
importantes para aquele grupo de projeto.
O principal critrio balizador da seleo, segundo as dimenses de anlise,
o recurso mais escasso, aquele que o gargalo da capacidade de execuo. Na
literatura fala-se muito de disponibilidade oramentria. Por exemplo, no caso
da cesta de inovaes incrementais, selecionam-se os projetos de maior valor
financeiro e menor tempo de implantao at que o oramento disponvel
esgote-se. Na prtica, no entanto, comum encontrar-se que o principal gargalo
a disponibilidade de recursos humanos para execuo dos projetos. Mesmo
com a alavancagem dessa capacidade, com uso de RH externos (por exemplo,
na inovao aberta), ainda assim necessrio ter especialistas na empresa que
possam acompanhar e orientar a execuo externa. O desafio desse tipo de gargalo
: como estimar a capacidade de execuo atravs de H/h a serem alocadas em
cada projeto, ao longo do tempo? Esse desafio torna-se ainda maior quando as
equipes no so dedicadas a um projeto apenas, e sim a dois ou mais projetos
e s vezes com outras atividades na empresa. Existem softwares de gesto de
172
projetos que fazem a gesto compartilhada de H/h prevista e real. O ajuste entre
o previsto e o real conseguido com a prtica e uma avaliao a posteriori do
previsto versus o realizado. No entanto, em projetos de inovao, necessrio
sempre manter certa flexibilidade. O objetivo dar maior eficcia e eficincia e
no amarrar os projetos a um escopo e a um cronograma imutveis, pondo em
risco o sucesso dos projetos.
O uso de VPL (valor presente lquido) ou grandezas quantitativas similares de
retorno financeiro tende a favorecer a seleo de projetos incrementais. Essa
tem sido uma das grandes discusses de dimenses para a seleo de projetos.
Enquanto a estimativa de retorno financeiro razovel para projetos
de curto prazo e incrementais, um educated guess para projetos
Alguns autores, como
transformadores ou de ruptura e pode no fazer o menor sentido. A
Cooper (2013), so
literatura especializada rica em exemplos de previses completabem enfticos em
desaconselhar o
mente equivocadas de retorno financeiro de produtos ou servios fora
uso de valorizao
do core da empresa, o que causou decises que colocaram em risco a
financeira em
sade financeira (em caso de previses otimistas) ou a perda de incrveis
estgios emergentes
oportunidades (em caso de previses pessimistas). Alguns autores, como
da inovao.
Cooper (2013), so bem enfticos em desaconselhar o uso de valorizao
Para estes casos
financeira em estgios emergentes da inovao. Para esses casos fazem
faz mais sentido
mais sentido critrios qualitativos (por exemplo, alinhamento estratcritrio qualitativos
gico, tamanho do mercado emergente, impacto da tecnologia etc.). Esse
(por exemplo,
autor sugere que, caso anlises financeiras sejam mandatrias, se usem
alinhamento
os conceitos das opes reais. No entanto, a previso de retorno finanestratgico,
ceiro para inovaes incrementais, em acrscimo a outras dimenses
tamanho do mercado
de seleo (por exemplo, complexidade de execuo), faz todo sentido.
emergente, impacto
muito comum a relutncia no cancelar projetos. Maior consistncia
e transparncia nos critrios de seleo, no entanto, tendem a facilitar
a descontinuidade de projetos, em decises compartilhadas.
da tecnologia, etc).
Um desafio adicional da metodologia de matrizes multidimensionais a homogeneizao dos conceitos. Imagine uma pessoa perguntando como est o clima?
Se ela perguntar se est bom ou ruim para um esportista e para um fazendeiro,
provavelmente ter respostas bem diferentes para uma mesma situao. Se o dia
estiver muito quente e seco, o fazendeiro dir que o clima est ruim, enquanto o
esportista o achar timo. No entanto, se a pessoa categorizar o clima em faixas de
temperatura (por exemplo, abaixo de 20oC, entre 21C e 25oC, entre 26oC e 35oC
e acima de 35oC, e umidade do ar (por exemplo, abaixo de 60%, entre 60 e 85% e
acima de 85%), ele poder classificar o clima com maior preciso e ter respostas
mais homogneas.
Na matriz multidimensional, as dimenses devem ser definidas e ponderadas
por critrios, que por sua vez so formados por parmetros. Isso tudo auxilia na
caracterizao e comparao entre projetos, conforme exemplificado na Figura 7.
173
Figura 7. processo de construo de uma dimenso a

partir de critrios e de parmetros (pateL, 2005)
A transformao de parmetros subjetivos (qualitativos) em objetivos (quantitativos) nem sempre fcil. So feitas algumas descries que visam facilitar a escolha
do parmetro que melhor caracteriza a posio do projeto no critrio. Por exemplo,
na Tabela 3, a dimenso Viabilidade Tcnica de Desenvolvimento dos Projetos
formada pela combinao de trs critrios: lacuna de conhecimento, disponibilidade
Tabela 3. exemplo de construo da dimenso Viabilidade tcnica de desenvolvimento dos projetos
Dimenso: Viabilidade Tcnica de Desenvolvimento dos Projetos

Critrio
Peso Parmetros
Lacuna (gap) de
conhecimento
40% a empresa
0 a empresa
50 a empresa
75 a empresa
no domina o
no domina o
no domina o
domina o
conhecimento
conhecimento
conhecimento
conhecimento
associado
associado
associado
associado
tecnologia, seu
tecnologia, seu
tecnologia,
tecnologia.
acesso restrito
acesso restrito
mas seu
e fora de seu
mas relacionado
acesso fcil
know-how.
ao seu know-how.
e relacionado
ao seu
know-how.
disponibilidade
de recursos
tecnolgicos
40% a tecnologia no 0 a tecnologia no

est acessvel e a
est acessvel,
disponibilidade
porm existe a
de recursos
disponibilidade
para o seu
de recursos
desenvolvimento
para o seu
restrita.
desenvolvimento
interna ou
externamente
empresa.
tempo de
20% mais de 5 anos
desenvolvimento
174
0 de 3 a 5 anos
100
50 difcil acesso 75 a tecnologia

100
tecnologia,
est disponvel
para compra
mas esta
j est
ou de fcil
desenvolvida.
desenvolvimento.
30 de 1 a 3 anos 70 menos de 1 ano
100
de recursos tecnolgicos e tempo de desenvolvimento. Para cada critrio se busca

a identificao de parmetros de classificao, com descritores e peso.
Por melhores que sejam descritos os parmetros, pouco provvel que
Por melhores que
todas as situaes de classificao dos projetos sejam inequivocamente
sejam descritos
encontradas. Por exemplo, na Tabela 3, imagine a classificao em dispoos parmetros,
nibilidade de recursos tecnolgicos no caso de um determinado projeto
pouco provvel que
em que exista disponibilidade de recursos laboratoriais e no de recursos
todas as situaes
humanos, opo no prevista nos descritores dos parmetros acima. A
de classificao
escolha do melhor parmetro que classifique o projeto ser aquela que
dos projetos sejam
melhor se aproxime da situao em anlise.
inequivocamente
Pela dificuldade de homogeneizao dos vrios conceitos e de classificao
encontradas.
nos parmetros, recomenda-se que um grupo de trabalho seja envolvido
em todas as classificaes, mitigando essas diferenas de entendimento e
maior homogeneidade de classificao.
As dimenses de anlise so os principais fatores que os gestores iro usar para a
tomada de deciso. A Tabela 4 descreve algumas dimenses que podem ser usadas
na seleo, em matrizes multidimensionais. Sugere-se a aplicao de no mximo
duas matrizes multidimensionais e uma confirmao de balanceamento para outras
dimenses.
Tabela 4. Sugestes de dimenses para anlise dos projetos. (Cooper et al., 1997)
Dimenso
Descrio
Valor esperado
Retorno que o projeto pode trazer em um perodo de tempo,

usualmente em termos financeiros.
Probabilidade de
sucesso
Probabilidade de atingir os objetivos. Usualmente uma combinao

de sucesso tcnico e comercial.
Recursos
Montante de recursos alocados em um projeto. Pode ser financeiro, RH

etc.
Impacto da tecnologia
na posio competitiva
Impacto na posio competitiva da empresa. Um alto valor significa

que o sucesso do projeto trar um significativo acrscimo na
competitividade da empresa.
Familiaridade de
mercado
Conhecimento da empresa no mercado para o qual o projeto de

produto/servio se destina. Classifica-se como novo para o mundo, novo
para a empresa e corrente para a empresa.
Conhecimento do
mercado
Conhecimento da empresa no mercado e nos fatores do mercado para o

qual o novo produto/servio se destina. Tambm inclui uma anlise de
se os competidores conhecem o mercado.
Posio tecnolgica
competitiva
Posio tecnolgica do produto ou servio em relao aos

competidores. Uma posio dominante significa que a empresa
lder na tecnologia. As classificaes so: dominante, forte, favorvel,
insuficiente e fraca.
Continua....
175
Tabela 4. Continuao.
Dimenso
Situao da tecnologia de acordo com o ciclo de maturidade. As

classificaes so:
- Embrionria: No existe clareza na direo do avano tecnolgico;
- Em crescimento: Alguns avanos tecnolgicos so esperados com
esforos significativos;
- Madura: Pequenos avanos so esperados com esforos significativos;
- Envelhecida: No so esperados avanos na tecnologia.
Impacto competitivo
da tecnologia
Posio tecnolgica da empresa em relao aos competidores. As

classificaes so:
- Embrionria: Tecnologia muito nova, na sua infncia;
- Em desenvolvimento: Tem o potencial de mudar a base da competio;
- Chave: Base de diferenciao entre as empresas;
- Bsica: Necessria, mas conhecida e praticada por todos.
Todo o processo de
seleo deve ser
conduzido com a
intensa participao
e validao dos
principais gestores
da empresa. A
discusso e o racional
gerado que levaro
a percepo dos
fatores que geram
real valor para o
negcio, alm de
permitir ajustes em
caso de mudana de
contexto. Uma vez
validada por este
frum, a carteira
selecionada de
projetos um
compromisso de
todos, e no de um
grupo de trabalho ou
do departamento de
P&D da empresa.
176
Descrio
Maturidade da
indstria
O exerccio de priorizao til na definio dos principais parmetros

de seleo dos projetos e da sua sensibilidade.
Na literatura encontramos exemplos de matrizes muito complexas, com
dimenses nos eixos, no tamanho dos crculos, nas diferentes cores, nas
texturas de preenchimento etc., na tentativa de condensar em um mesmo
grfico muitas informaes simultaneamente. A prtica ensina, no entanto,
que a capacidade de anlise no consegue lidar bem com tantas informaes condensadas. melhor trabalhar com matrizes simples (dois eixos
para as dimenses e uma terceira dimenso figurativa, como tamanho dos
crculos), avaliando e validando as decises com grficos auxiliares. Por
exemplo, usam-se as dimenses Alinhamento s Diretrizes de Inovao
Viabilidade Tcnica Custo como matriz principal. Os projetos selecionados so analisados em outros grficos, por exemplo, o impacto competitivo e o horizonte de desenvolvimento, e comparados a uma distribuio
desejada. Se necessrio, so feitos ajustes nos projetos selecionados.
importante se fazer uma avaliao da consistncia e comparabilidade
aps a seleo dos projetos.
Todo o processo de seleo deve ser conduzido com a intensa participao
e validao dos principais gestores da empresa. A discusso e o racional
gerado que levaro percepo dos fatores que geram real valor para
o negcio, alm de permitir ajustes em caso de mudana de contexto.
Uma vez validada por este frum, a carteira selecionada de projetos um
compromisso de todos e no de um grupo de trabalho ou do departamento
de P&D da empresa.
goVernana
A gesto eficaz e eficiente da inovao baseada em trs processos: a) a seleo dos
projetos (carteira ou portflio), explicada no presente captulo; b) a gesto do ciclo
de vida dos projetos; e c) a gesto da rotina dos projetos (por exemplo, segundo os
preceitos do PMI), conforme esquema mostrado na Figura 8. O primeiro processo
tem o objetivo de selecionar o mix de projetos de acordo com os critrios de gerao
de valor para o negcio. O segundo, tambm chamado de gesto de pipeline, consiste
em uma reviso detalhada dos resultados e do andamento ao longo do ciclo de vida
do projeto, em momentos especficos (marcos), nos quais so usados portes de
anlise (Stage gate). J o terceiro processo de gesto o dia a dia de um projeto.
Esses trs processos so complementares e tm por objetivo levar a fazer as escolhas certas dos projetos e garantir que o desenvolvimento deles se d da melhor
forma. Completa-se ento o binmio eficcia eficincia, mencionado no incio
deste captulo.
Figura 8. os trs processos complementares da gesto

da inovao
177
Comentrios finais
Um dos objetivos da gesto do processo de inovao aumentar a sua velocidade
e impacto, capturando eficientemente as melhores ideias e acelerando o progresso
dos melhores projetos at o lanamento. A seleo da carteira de projetos feita com
transparncia, viso holstica e consenso dos fatores-chave de gerao de valor para
a empresa contribui significativamente para esse resultado. Uma boa metodologia
de gesto da carteira prov os insights necessrios para fortalecer a cooperao,
integrar equipes, otimizar o tempo at o mercado (time to market) e o retorno dos
investimentos, alinhando as iniciativas de inovao com a estratgia do negcio e
ao mesmo tempo otimizando os custos e recursos e balanceando os riscos. Como
um processo que leva em conta as prospeces de futuro, Cooper (2013) sugere que
sejam feitas anlises do portflio em mais de um cenrio. Esse processo, porm, no
simples, e exige persistncia para que o aprendizado seja incorporado paulatinamente na metodologia, j que no tem receita pronta. Trata-se de um conhecimento
adquirido no longo prazo e precisa de amadurecimento. Revises a posteriori do
processo de seleo ajudam a refletir sobre a acurcia das previses feitas. Todas
essas razes tornam imprescindvel e indelegvel a participao assim como o
comprometimento da alta gesto da empresa, sendo desejvel a continuidade do
corpo gerencial.
Referncias
COOPER, R. Where are all the breakthrough new products? Research-Technology
Management, New York, v. 56, n. 5, p. 25-33, 2013.
COOPER, R. et al. Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the
Leaders - I. Research-Technology Management, New York, v. 40, n. 5, p. 16-28, 1997.
EAGER, A. Designing a best in class innovation scorecard. Research Technology
Management, New York, p. 11-13, 2010.
PATEL, H. Processos sinrgicos para a inovao. In: CONFERNCIA DA ANPEI, 5., 2005,
Costo do Santinho. Anais...
ROUSSEL, P. et al. Pesquisa & Desenvolvimento: como integrar P&D ao planejamento
estratgico e operacional das empresas como fator de produtividade e competitividade. [S.
l.]: Makron Books do Brasil, 1992.
SNECA. In: UOL. PENSADOR. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/autor/
seneca/4/>. Acesso em: 15 jul. 2014.
TUFF, G.; NADJI, B. Managing your Innovation Portfolio. [S. l.]: HBR, 2012.
178
captulo 10
INOVAO LOGSTICA NA GESTO

DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Renato Binoto e Patrcia Guarnieri
intRoduo
Historicamente e por muito tempo, devido a uma viso individualista e competitiva,
predominou no mercado empresarial um relacionamento restrito entre fornecedores e fabricantes, no qual se consideravam adversrios, fato ao qual foi consequente a competio por custos mais baixos, processos logsticos mais complexos,
maior diversidade na forma de pagamento e menores tempos de entrega, muitas
vezes criando rivalidades em condies desiguais.
importante destacar que a grande problemtica trata da obteno de
vantagem a qualquer custo, quando se considera a viso adversarial, as
importante
informaes no so compartilhadas, a qual atualmente no tem mais
destacar que a
espao, dessa forma as empresas enfrentam uma realidade que as impele
grande problemtica
fortemente para a integrao enquanto membros da cadeia de suprimentos,
trata da obteno
de forma evidente (GUARNIERI, 2012). As empresas que integram apenas
de vantagem a
seus processos internos no so eficientes o suficiente, cabe a elas a busca
qualquer custo,
da integrao com os membros da cadeia de suprimentos. Uma cadeia de
quando se considera
suprimentos formada por fornecedores, fabricantes, atacadistas, varea viso adversarial,
jistas, operadores logsticos, instituies financeiras e de servios e pelos
as informaes no
clientes, ou seja, elos que so dependentes entre si (GUARNIERI, 2012).
so compartilhadas,
Por definio, toda empresa uma somatria de atividades executadas
a qual atualmente
para projetar, produzir, movimentar, comercializar, transportar e sustentar
no tem mais espao,
seu produto. Fazem parte dessa relao materiais e informao que fluem
dessa forma as
dentro da empresa e dessa para os clientes e fornecedores. Desta forma, j se
empresas enfrentam
sabe fielmente a vantagem competitiva em se trabalhar de forma integrada,
uma realidade
a atividade permite maior eficincia em prazo de entrega, minimizao
que as impele
de estoques e maior confiabilidade nas entregas e qualidade, consequenfortemente para a
temente diminuindo os custos logsticos em toda a rede (PIRES, 2009).
integrao enquanto
Conforme Bowersox et al. (2000), para uma possvel soluo ou mesmo
membros da cadeia
melhoria de processos logsticos, algumas empresas j vm fazendo uso de
de suprimentos,
redes de colaborao para integrao de cadeias logsticas. A colaborao
de forma evidente
em um canal de suprimentos implica em duas ou mais companhias inde(GUARNIERI, 2012).
pendentes trabalhando juntas no planejamento e execuo das operaes
179
de suprimento e distribuio, garantindo um sucesso maior do que o esperado em

uma ao isolada. A estratgia de constituir alianas logsticas oferece oportunidades
que melhoram drasticamente o atendimento ao cliente e ao mesmo tempo reduzem
os custos operacionais de toda a cadeia de suprimentos, desde o suprimento at a
distribuio.
De acordo com Barratt (2004) a colaborao entre parceiros em uma cadeia de
suprimentos considerada uma inovao na logstica, tendo em vista que contribui
para o desenvolvimento de novas prticas que podero se refletir na otimizao de
processos de toda a empresa e de seus parceiros. O conceito de inovao bastante
diverso e depende, principalmente, da sua aplicao. Explorar novas ideias que
incrementem o resultado da empresa pode ser considerado inovao, assim a forma
de realizar negcios em conjunto com parceiros a fim de compartilhar custos e
benefcios e manter a vantagem competitiva uma inovao logstica. Essa inovao
est relacionada ao modelo de negcios das empresas envolvidas, pois alm dos
ganhos de produtividade so geradas transformaes na forma como o produto
ou servio ofertado ao cliente final. As inovaes incrementais incluem a modificao, refinao, simplificao, consolidao e melhoria dos produtos, processos,
servios e atividades de produo e distribuio existentes. A maioria das inovaes
enquadra-se nessa categoria. Conforme Leifer et al. (2002) e Gerard e Gaynor
(2002), elas transformam o relacionamento entre fornecedores e consumidores e
proporcionam vantagens para o crescimento em longo prazo, to desejado pelos
gestores e lderes empresariais. Um exemplo da colaborao como inovao incremental refere-se cadeia de suprimentos automotiva, a maioria dos automveis
obtiveram ao longo dos anos rpidas e crescentes melhorias que trouxeram grandes
benefcios para a segurana, eficincia e conforto dos utilizadores. Toda a cadeia
de suprimentos automotiva organizada de forma colaborativa, o que significa
que os parceiros compartilham atividades como a produo e o design de peas e
componentes e a montagem de veculos, compartilham a mesma localizao e os
custos envolvidos, bem como obtm benefcios pela reduo de custos logsticos
com estoques, transportes, compras etc., tudo isso resultado da configurao de
condomnios industriais (FIAT, Renault, Audi) e consrcios modulares (VW).
Nesse sentido, at mesmo confunde-se a inovao incremental com a radical, em
alguns casos, como na criao de componentes para veculos sob a forma de mdulos,
como o caso dos cockpits (painel de controle), os quais so mdulos originais que
mudaram a forma de se montar veculos (areos e terrestres), pois em vez de peas
montadas individualmente, os mdulos so montados de uma forma mais gil e
com menores custos. O seu desenvolvimento s foi possvel com a colaborao dos
fornecedores na indstria automobilstica e aeronutica.
A importncia do relacionamento dos parceiros se deve busca por ganhos mtuos,
em que a organizao deve optar por uma prospeco externa, considerando o
impacto das decises de negcios no s sobre seu comportamento organizacional,
mas sim tambm o de seus fornecedores, operadores logsticos e distribuidores.
Muitas empresas hoje j possuem conhecimento de que as inovaes na logstica
e na cadeia de suprimentos podem ser importantes no apenas com o intuito de
reduzir custos, mas tambm com o de proporcionar maior satisfao aos seus
clientes. O processo colaborativo envolve somar todos os membros da cadeia de
180
inovao loGstica na Gesto das cadeias de suPRimentos
suprimentos, sejam eles fornecedores (de todas as camadas), distribuidores ou

clientes num relacionamento recproco.
Atualmente, gerenciar a cadeia de suprimentos com uma postura mais colaborativa, de forma a aplicar a viso mais moderna da logstica, possibilita s empresas
melhorar a performance e/ou acrescentar valor aos seus produtos e servios.
A estrutura base para se gerir uma cadeia de suprimentos de forma colaborativa,
consiste em trs elementos:
Processo de negcio: So as atividades produtivas que transformam input em
produtos output, ou seja, atende a demanda do consumidor e gera valor empresarial.
a estrutura de mensurao de atividades designadas a processos especficos de
output para consumidores particulares ou mercado consumidor;
Administrao de componentes e materiais: a administrao de componentes
para a gesto da cadeia de suprimentos, suprindo as empresas com os materiais e
componentes necessrios a suas operaes.
Estrutura da cadeia de suprimentos: dimensionada e variante a complexidade de
componentes do produto e do nmero de fornecedores necessrios para montagem
da composio do produto.
A Figura 1 apresenta o esquema da cadeia de suprimentos colaborativa.
Como pode ser percebido na Figura 1, sem dvida o compartilhamento da informao o fio condutor de muitas melhorias no gerenciamento da cadeia de suprimentos. A frequncia com que a informao compartilhada e integrada entre os
membros da cadeia de suprimentos fortifica a influncia e eficincia na gesto e
traz por consequncia as seguintes vantagens:
Figura 1. esquema de cadeia de suprimentos colaborativa (adaptado de PiRes, 2009)
181
Prazos de entrega mais curtos;

Promessa de entrega confivel;
Menos quebra de programao;
Nveis de estoque mais baixos;
Implantao rpida das modificaes de projetos;
Menos problemas de qualidade;
Preos competitivos estveis;
Maior prioridade dada aos pedidos; e
Padronizao de suprimentos.
Por intermdio da colaborao e de estratgias integradas de planejamento logstico, os benefcios so mtuos para as partes envolvidas no processo de gerao e
entrega de um produto ou servio ao consumidor final. O novo paradigma competitivo cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos e o sucesso
de qualquer companhia depende de como ela gerencia seus relacionamentos com
outras empresas que fazem parte do seu fluxo logstico.
Para a criao de uma rede de colaborao logstica, inicialmente primordial definir
e identificar os principais parceiros e possveis integrantes da rede. A segmentao
logstica importante nessa etapa, sabe-se que em uma cadeia de suprimentos
podemos encontrar parceiros com diferentes caractersticas e performance, portanto
a escolha dos parceiros adequados para cada atividade a ser compartilhada pode
ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso na administrao logstica.
Para a escolha dos principais integrantes da rede de colaborao necessrio
analisar:
Comprometimento com a segmentao logstica;
Relacionamento na cadeia de suprimentos;
Inteno estratgica, combinao de parceiros complementares;
Extenso interorganizacional Gesto de relacionamentos;
Alavancagem financeira e operacional;
Mercado nico cliente principal;
Avaliao da performance dos parceiros em um conjunto de indicadores;
Direcionamento dos parceiros adequados a cada atividade a ser compartilhada,
dependendo de sua performance;
Desenvolvimento de fornecedores e operadores logsticos para o desempenho
de atividades estratgicas.
De acordo com o modelo proposto por Anderson e Narus (1990), apresentado na
Figura 2, pode ser observada a hierarquia estruturada, a qual define estratgia,
estrutura, funcionalidade e execuo para criao de laos em redes de colaborao.
Inicialmente, conforme demonstra a Figura 2, na fase de implementao definido
o sistema de informao para gesto entre os integrantes da rede logstica, seguido
do estabelecimento de polticas e procedimentos a serem cumpridos na rede,
gerenciamento da organizao e mudanas, ou seja, gerenciamento e quebra de
182
Figura 2. adaptao do modelo de anderson e narus

(1990)
paradigmas na cultura organizacional, seguido das instalaes e dos equipamentos

necessrios para atendimento ao cliente e estruturao de toda a cadeia.
J numa segunda etapa, em se tratando de funcionalidade, estabelecido o projeto
de operao e armazenagem, gerenciamento de transporte e de materiais, ou seja, de
acordo com a escolha do cliente e tipo de servio prestado, nessa etapa se definem
e se limitam as atividades.
Para a etapa de estrutura proposto o projeto do canal, ou seja, so definidas as
diretrizes e a forma do trabalho ser executado, seguido da estratgia da rede de
colaborao entre os integrantes. Dessa forma se permite a escolha dos principais
parceiros que, de forma conjunta, contribuem para o sucesso da empresa em satisfazer o cliente.
Por fim, no topo da pirmide a nvel estratgico, define-se o servio prestado ao
cliente, ou seja, o ponto chave a busca do sucesso no atendimento ao cliente, a
partir dele que se maximiza o nvel de servio oferecido e a rede de colaborao
logstica cumpre seu objetivo maior.
O conceito de excelncia operacional transversal a todas as reas de uma organizao, o que exige um alinhamento dos seus sistemas de informao com os
objetivos da empresa. A competncia para a integrao de parceiros em uma rede
de colaborao logstica deve ser alinhada aos focos de:
183
Estratgia logstica;
Cliente de sucesso;
Principais fornecedores.
Competncia = soma de capacidade + direcionadores + prticas
De suma importncia, o ponto fundamental em um cenrio de redes de colaborao
a viso holstica para delimitao de projetos de estratgia. A viso holstica de
uma empresa equivale a se ter uma imagem nica, sinttica de todos os
elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a vises
De suma importncia,
externas propriamente empresa.
o ponto fundamental
Essa atividade permite melhores identificao e mapeamento de suas
em um cenrio de
estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao, fatores que
redes de colaborao
validam a estrutura da empresa, a cultura organizacional, a qualificao
a viso holstica
do pessoal, assim como suas inter-relaes.
para delimitao
de projetos de
Alm disso, para que se atinja realmente uma rede de colaborao, se faz
estratgia. A viso
necessrio, entre os integrantes da rede:
holstica de uma

Confiana;
empresa equivale a

Aes conjuntas;
se ter uma imagem

Integrao das reas funcionais;
nica, sinttica de
todos os elementos

Objetivos comuns e metas em conjunto;
da empresa, que

Relao de reciprocidade;
normalmente podem

Apoio e envolvimento da alta direo; e
ser relacionados

Compartilhamento intenso de informaes.
a vises externas
Aps
a
delimitao
dos principais requisitos para a criao de redes de
propriamente
colaborao
logstica,
torna-se possvel a criao da estratgia entre os
empresa.
integrantes da cadeia de suprimentos, de forma a definir o tipo de relacionamento entre eles, seguida de um projeto de rede logstica. A estratgia
pode ser dividida em trs tpicos:
Colaborao estratgica: Compartilhamento de estoques e programao da
produo;
Colaborao no nvel ttico: Trocas de informaes importantes para a melhora
do desempenho logstico e reduo dos custos logsticos;
Colaborao no nvel interpessoal: Estabelecer a confiana entre pessoas. Esse
tpico tambm engloba aes operacionais e culturais entre os parceiros.
Para implementar mudanas e inovaes em sistemas organizacionais necessrio
que concomitantemente se implementem mudanas de postura e quebra de paradigmas de todos os envolvidos. Cabe ressaltar que medida que toda empresa possui
um comportamento organizacional prprio, essa tarefa se torna mais complexa, pois
as empresas, ao se integrarem, necessitam alinhar suas culturas, para a criao de
redes de colaborao em cadeias de suprimentos.
Nesse sentido, as empresas devem estar cientes e atentas para a aceitao dessa
mudana organizacional para as novas rotinas de operao em conjunto. Para facilitar esse processo, possvel a definio de uma empresa que o coordene, conhecida
184
tambm como governante, a qual pode contribuir para o sucesso de relacionamento

na cadeia complementar.
Entende-se que a colaborao e a necessidade de alinhamento das culturas organizacionais entre parceiros no so tarefas simples, tanto para cada empresa que atua
na cadeia de suprimentos como a nvel global. Dessa forma, conflitos e dificuldades
fazem parte do processo, os quais necessitam de iniciativas para sua resoluo em
conjunto.
Sendo assim, para as escolhas da coordenao das aes da rede de colaborao
pode ser estabelecido um comit liderado pela empresa foco, identificando um
governante que possa contribuir para o sucesso do relacionamento na cadeia.
inovao loGstica em
canais de fluxo ReveRso
A logstica tem concentrado seu foco principalmente no exame dos fluxos da
cadeia produtiva direta, ou seja, aqueles que vo das matrias-primas primrias
ao consumidor final. Os canais de fluxo direto geram uma dependncia de outros
setores para o fechamento do encadeamento logstico, como ilustrado na Figura 3.
No entanto necessrio se considerar que a logstica em uma cadeia de suprimentos
no se encerra com a entrega do produto ao cliente final, pois ao final do processo
so gerados retornos de resduos ou produtos, que de alguma forma devem voltar ao
ciclo logstico, conforme a Figura 3. A necessidade de integrao do gerenciamento
Figura3. esquema de canais de distribuio diretos e

reversos (leite, 2003)
185
do fluxo reverso ao fluxo direto ocorre pois o aumento produtivo e o consumo

descontrolado criam por consequncia um aumento da descartabilidade dos
produtos em geral. Quando no so encontrados os fluxos de distribuio reversa
de ps-consumo h um desequilbrio entre a quantidade de produtos descartados
e reaproveitados, gerando a necessidade de criao da logstica reversa.
Por definio, logstica reversa a rea da logstica empresarial que planeja, opera
e controla o fluxo e as informaes logsticas relacionadas ao retorno dos bens de
ps-vendas e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo. O objetivo
dessa atividade agregar a esses bens valores econmicos, ecolgicos e legais e
tambm valorizar a imagem corporativa da empresa (ROGERS ; TIBBEN-LEMBKE,
1998; LEITE, 2009).
As atividades envolvidas na logstica reversa so: a coleta, a separao, a embalagem
e a expedio de itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de venda ou
consumo at os locais de reprocessamento, reciclagem, revenda ou descarte.
A logstica reversa tambm pode ser considerada uma inovao incremental,
tendo em vista que altera processos de negcios a fim de revalorizar resduos que
anteriormente eram considerados lixo e hoje so fontes considerveis de receita.
Por outro lado, a necessidade da implementao da logstica reversa por meio de
legislao ambiental impele as empresas a promoverem inovaes radicais, como
o caso da Nike, que desenvolveu uma borracha biodegradvel para seus tnis,
possibilitando que com o passar do tempo ela se desintegre sem causar impacto
ambiental. Esse tipo de inovao acaba por influenciar concorrentes do mercado
a desenvolverem produtos similares e altera o relacionamento entre clientes e
fornecedores.
Historicamente, o conceito de logstica reversa na dcada de 1980 estava relacionado,
basicamente, a um movimento contrrio ao fluxo de produtos na cadeia de suprimentos, do cliente para empresa. J na dcada de 1990, a preocupao com o meio
ambiente entrou em cena, gerando uma evoluo nesse conceito atravs de novas
abordagens, impulsionadas, principalmente, por presses dos consumidores, o que
gerou nova legislao e controle dos rgos fiscalizadores. Outro fator importante
desse perodo foi que as empresas perceberam que poderiam utilizar a logstica
reversa para evitar perdas e, ainda, como mais uma fonte de lucros.
A Figura 4 ilustra as relaes entre as atividades do processo logstico reverso. Os
resduos devem ser coletados, selecionados, apresentar beneficiamento primrio e
secundrio, ou seja, a prpria empresa de triagem ou mesmo cooperativas de coleta
devem possuir infraestrutura para agregao de valor ao resduo para sequenciamento no canal logstico. Essa infraestrutura de maquinrios tem por objetivo a
triagem, a moagem, a revalorizao de resduos, transformando-os em subprodutos com potencialidade de voltar ao canal de retorno, para reuso ou reciclagem
e expedio. Posteriormente so encaminhados para retornar ao ciclo de negcios
que abrange as seguintes etapas: reprocessamento, revenda, recondicionamento
e reciclagem. Se no servirem para esses processos, os resduos so descartados,
possibilitando seu retorno ao ciclo produtivo como materiais secundrios
186
Para viabilidade e destaque, os encadeamentos de distribuio reversos so as

etapas, formas e meios pelos quais uma parcela dos produtos vendidos retorna
ao ciclo produtivo, seja por alguma disfuno detectada aps a venda, seja pelo
trmino de sua vida til.
Figura 4 Parte 1. esquema adaptado do Processo

logstico Reverso (leite, 2003; RevloG, 2005)
Figura 4 Parte 2. esquema adaptado do Processo

logstico Reverso (leite, 2003; RevloG, 2005)
A preocupao em relao ao encadeamento de distribuio reverso relativamente

recente. Diversos autores fizeram, no passado, referncias a esses fluxos reversos
como tema de preocupao para o futuro, como j afirmava Ballou (1993).
187
A razo para esse pequeno interesse pelo estudo dos encadeamentos de distribuio
reversos est em sua aparente pouca importncia econmica, quando comparada
com a distribuio direta. Os volumes movimentados nos encadeamentos reversos
so apenas uma frao daqueles dos fluxos diretos e seu valor relativo baixo,
se comparado ao dos bens originais. No entanto, em alguns casos h a necessidade, mesmo quando no gerados retornos econmicos, da retirada de produtos
do mercado, como o caso de produtos que causam danos sade. Nesse caso,
os recalls de produtos alimentcios, medicamentos, veculos, brinquedos, entre
outros, podem ser citados. Estima-se que de todas os produtos comercializados,
10% acabam sendo devolvidos por algum motivo (avarias no transporte, desacordo
comercial, cliente ausente, defeitos, garantias, final da vida til etc.). Desses 10%,
cerca de 80% possuem possibilidades de revalorizao, ou seja, apenas 20% podem
ser considerados efetivamente rejeitos, os quais devem ser encaminhados para a
destinao final (GUARNIERI, 2011).
Existem duas categorias de encadeamentos de fluxos reversos: ps-consumo e
ps-venda.
Os encadeamentos reversos de ps-consumo referem-se ao retorno de uma
parcela de produtos e de materiais originados no descarte dos produtos, depois
de extinta sua utilidade original, e que retornam ao ciclo produtivo atravs de
reuso, desmanche ou reciclagem. H tambm casos em que uma parcela desses
produtos ps-consumo destinada a sistemas de deposio final, alguns deles
seguros ou controlados e outros no seguros, provocando impactos maiores ao
meio ambiente.
Os encadeamentos reversos de ps-venda so constitudos pelas diferentes formas
de retorno de parcela de produto com pouco ou nenhum uso ou com problemas
relacionados qualidade.
Mesmo tendo um forte apelo ambiental, ainda no se pode dizer que existe um
grande interesse pelo estudo dos encadeamentos de distribuio reversos. A logstica reversa realizada, na maior parte dos casos, quando existe obrigao legal,
quando existe risco de danos imagem da empresa ou, em raros casos, quando
consegue diminuir parte dos custos na linha de produo ao reutilizar algum dos
componentes de seus produtos, principalmente as embalagens. Nos demais casos,
sempre que podem, as empresas evitam a logstica reversa.
importante destacar que os bens de ps-consumo no precisam necessariamente
retornar cadeia de origem ou aos elos anteriores da cadeia de negcios. Esses
produtos podem seguir adiante, sendo enviados como matrias-primas secundrias
ou componentes a outras indstrias, onde se inicia o processo de produo de um
novo produto em uma nova cadeia de suprimentos.
No entanto, por vezes a motivao legal possibilita que as empresas inovem em seus
processos e produtos. A logstica reversa prev a possibilidade de diversos caminhos
a serem seguidos pelos resduos: a reciclagem, o reuso, a remanufatura, o upcycling
(transformao dos resduos em produtos com valor agregado), o downcycling
(perda de valor do resduo) e por fim a destinao final. Muitas vezes, no caso do
upcycling, por exemplo, so criados produtos que possuem maior valor agregado que
o prprio produto original que gerou o resduo, como o caso dos calados, itens
de vesturio e acessrios gerados a partir de lonas de caminho ps-consumo, que
188
Inovao logstica na gesto das cadeias de suprimentOS
so mais caros do que produtos produzidos com outros tipos de materiais, devido
a seu valor ecolgico.
Com a logstica reversa dos bens de ps-consumo, as organizaes tambm podem
obter uma boa parte de materiais de volta para o seu fluxo de produo, seja por
meio da reciclagem ou do reuso. Conforme Guarnieri (2011), empresas que compram
matrias-primas recicladas obtm de 15% a 25% de economia. Exemplo disso, o
caso da HP, que para incrementar as vendas resolveu aceitar de seus clientes as
impressoras velhas, ou seja, no final da sua vida til, oferecendo um desconto de
R$100,00 na compra de uma nova com valor acima de R$499,00, do tipo multifuncional. Essa prtica gerou alguns resultados: substituio das antigas impressoras
com uma nica funo, incremento da venda das impressoras multifuncionais e,
consequentemente, uma quantidade considervel de resduos eletroeletrnicos (os
quais so considerados perigosos). A HP, ento, realizou uma parceria com seus
fornecedores de matrias-primas entregando os componentes das impressoras
recolhidas para a reciclagem, assim verificou-se uma economia de 25% na compra
de matrias-primas por parte da HP (GUARNIERI, 2011).
Assim percebe-se que a empresa, alm de incrementar vendas, renovar seus
produtos no mercado, obter economia na compra de matrias-primas, ainda obteve
uma vantagem legal, por antecipar-se legislao ambiental, que hoje obriga a logstica reversa para empresas de eletroeletrnicos e ainda incorporou sua imagem
um valor ecolgico/ambiental.
A logstica para reciclagem um conjunto de tcnicas que tem por finalidade aproveitar os detritos e reutiliz-los no ciclo de produo de que saram ou em um
ciclo de produo paralelo. uma atividade pela qual materiais que poderiam se
tornar lixo, ou que j esto no lixo, so desviados, coletados, separados e processados
para serem usados como matria-prima na manufatura de novos produtos.
Inovao e compliance para

a logstica de fluxo reverso
de suma importncia entender que a extrao desenfreada de recursos
naturais, o pensamento errneo de que eles so infinitamente renovveis e inacabveis, alm de outros fatores como aumento da escala de
produo, constantes inovaes e reduo do ciclo de vida dos produtos
elevaram a quantidade de resduos gerada e seu descarte no meio ambiente
(GUARNIERI, 2011).
Tendo em vista esse problema ambiental, a sociedade cobra do poder
pblico solues para a relao, muitas vezes conflitante, entre desenvolvimento tecnolgico e meio ambiente. Sendo assim, surgiram diversas legislaes com o intuito de regular o desenvolvimento econmico e tecnolgico
e garantir a preservao do meio ambiente (BINOTO; GUARNIERI, 2011).
O artigo 30 da PNRS inova quando estabelece a responsabilidade compartilhada entre os atores envolvidos no processo de gerao dos resduos
slidos, os quais so os fabricantes, atacadistas, varejistas, importadores,
de suma
importncia
entender que a
extrao desenfreada
de recursos naturais,
o pensamento
errneo de que eles
so infinitamente
renovveis e
inacabveis, alm de
outros fatores como
aumento da escala de
produo, constantes
inovaes e reduo
do ciclo de vida dos
produtos elevaram
a quantidade de
resduos gerada
e seu descarte no
meio ambiente
(GUARNIERI, 2011).
189
poder pblico e consumidores finais. Alm disso, estabelece a necessidade de criao

de canais reversos para equacionar a necessidade de gerenciamento dos resduos e
para isso h a necessidade premente da constituio de acordos setoriais visando
tornar a gesto dos resduos slidos e a implementao da logstica reversa vivel
economicamente e tambm sustentvel (GUARNIERI, 2011). Essa responsabilidade compartilhada pressupe a colaborao entre a cadeia de suprimentos de
um determinado segmento, impelindo a gerao de formas criativas de envolver
os consumidores e agregar valor aos resduos gerados.
De acordo com o art. 33 da PNRS, so obrigados a estruturar e implementar sistemas
de logstica reversa, mediante retorno dos produtos aps o uso pelo consumidor,
todos os atores envolvidos no processo de gerao dos resduos de: 1) pilhas e
baterias; 2) pneus; 3) leos lubrificantes, seus resduos e embalagens; 4) lmpadas
fluorescentes, de vapor de sdio e mercrio de luz mista; e 5) produtos eletroeletrnicos e seus componentes.
Esses segmentos j tm se reunido a fim de implementar solues criativas e inovadoras para a gesto dos resduos, como o caso das embalagens PET da Coca-Cola
Company, reutilizadas para a confeco de assentos para os estdios brasileiros dos
jogos da Copa do Mundo de 2014. A Coca-Cola tambm implementou o programa
Reciclou, Ganhou, que envolve os catadores de materiais reciclveis e proporciona
renda para essa parcela da populao, incentivando-a a coletar e destinar corretamente os resduos que podem ser utilizados para a gerao de novos produtos,
como o caso dos assentos nos estdios.
Cabe ressaltar que alguns desses resduos j possuem iniciativas bem
Um aspecto
estruturadas de criao de canais reversos, como o caso de pneus, embaimportante e
lagens de agrotxicos e leos lubrificantes, fato que deve-se ao surgimento,
essencial para
anterior lei, de resolues do CONAMA que regulamentam esses setores
o sucesso da
(GUARNIERI, 2011). No caso dos agrotxicos e pneus inservveis, diversos
estruturao desses
produtos so gerados a partir de seus rejeitos. No caso dos pneus: calados,
canais reversos
asfalto emborrachado, caladas emborrachadas, pisos, vasos de plantas
j criados e bem
etc. No caso de embalagens de agrotxicos podem ser gerados caixas
estabelecidos no
para fiao, condutes, barricas, caixas para baterias, dutos, entre outros.
Brasil a constituio
Todos esses produtos inovam ao utilizar matria-prima reciclada em vez
de acordos setoriais
de recursos naturais.
que abrangem
Um aspecto importante e essencial para o sucesso da estruturao desses
as iniciativas
canais reversos j criados e bem estabelecidos no Brasil a constituio
necessrias para a
de acordos setoriais que abrangem as iniciativas necessrias para a viabiviabilizao desses
lizao desses retornos aos ciclos produtivos e de negcios e preveem
retornos aos ciclos
o compartilhamento de recursos e custos envolvidos nessas atividades
produtivos e de
(BINOTO; GUARNIERI, 2011).
negcios e preveem
O artigo 33 da PNRS, em seu 1 ainda acrescenta que em regulamento
o compartilhamento
ou em acordos setoriais e termos de compromisso firmados entre o poder
de recursos e custos
pblico e o setor empresarial, os sistemas de logstica reversa sero estenenvolvidos nessas
didos a produtos comercializados em embalagens plsticas, metlicas ou
atividades (BINOTO;
de vidro e aos demais produtos e embalagens.
GUARNIERI, 2011).
190
Os acordos setoriais so estabelecidos como instrumentos contratuais entre os

poderes pblicos, fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes para a
implantao da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos
atravs da logstica reversa dos resduos e embalagens ps-consumo, ou seja, a gesto
logstica compartilhada, que permite o compartilhamento de custos e benefcios.
At o momento h quatro acordos ativos: de agrotxicos e leos lubrificantes (os
quais j existem h algum tempo devido a legislaes anteriores PNRS) e no ms
de julho de 2014 foram aprovados o de embalagens em geral e de lmpadas, os quais
tero validade de dois anos.
Nesse caso, de acordo com o decreto 7.404/2010 (BRASIL, 2010b), os acordos setoriais devem conter: a indicao dos produtos e embalagens, a descrio das etapas
do ciclo de vida, a forma de operacionalizao da logstica reversa, as possibilidades de participao de cooperativas e/ou associaes, as responsabilidades dos
rgos pblicos, a participao dos consumidores, os mecanismos de divulgao,
os cronogramas e metas quantitativas, qualitativas ou regionais e a avaliao dos
impactos sociais e econmicos.
Alm disso, descrio das atribuies individualizadas e encadeadas dos participantes da logstica reversa nos processos de recolhimento, armazenamento e
transporte dos resduos e embalagens para reutilizao, reciclagem ou destinao
ambiental adequada deve ser includa. Assim, sero identificados os resduos perigosos e informados os procedimentos para minimizar os riscos e impactos sade
humana e ao meio ambiente. Tambm devem ser estabelecidas clusulas prevendo
as penalidades quando no forem cumpridas as obrigaes estabelecidas.
Em se tratando de estratgia reversa bem definida, preciso identificar, no incio
do processo, os materiais que retornam, apurando a qual canal reverso tal material
ser destinado. Dessa forma as empresas necessitam encontrar formas de coletar,
triar e distribuir esses itens de uma maneira eficiente e economicamente vivel
(GUARNIERI, 2011).
Portanto, a localizao das facilidades de logstica reversa deve estar associada s
fontes e pontos de gerao de resduo, pela razo de que o material de ps-consumo
s tem valor em grandes quantidades. A sobrevivncia do negcio estar relacionada
capacidade de gerao de resduos das empresas fornecedoras, ou abrangncia
e capacidade do canal de distribuio de coletar de diferentes focos de gerao de
resduos (GUARNIERI, 2011).
Perante isso, fica claro que mesmo j existindo alguns modelos logsticos reversos
economicamente e ambientalmente viveis, como previsto em lei, com a nova reestruturao, enfrentaremos um dos maiores desafios propostos no Brasil, o que nos
remete a uma necessria reflexo sobre os desafios para mudar as formas de pensar
e agir em torno da questo ambiental, numa perspectiva contempornea, inovando
nos processos a fim de oferecer solues criativas para os problemas logsticos
do dia a dia das empresas. Solues essas capazes de reduzir custos, aperfeioar
processos de atendimento, otimizar atividades e, consequentemente, agregar valor
aos produtos e servios, a fim de fidelizar os clientes.
191
Consideraes finais
De acordo com as informaes discutidas neste captulo, em se tratando de inovaes logsticas tanto para o fluxo direto como para o reverso, fica clara a viabilidade
logstica em se trabalhar atravs de redes de colaborao logstica, assegurando
vantagens competitivas e ganhos em relao a tempo e custo, em busca do sucesso
do cliente.
Vale ressaltar que na teoria, a logstica simples, porm, posta em prtica, o cenrio
se torna complexo ao depender da gesto do capital humano para gerir uma rede
de colaborao logstica. A cultura organizacional uma questo importante a ser
considerada quando as empresas escolhem um relacionamento colaborativo.
Toda empresa possui e desenvolve diariamente seu prprio comportamento organizacional e sua prpria cultura, a um passo de dependncia de juno a
outras culturas diferentes, criam-se atritos de aceitao de uma cultura
Vale ressaltar que na
comum e na quebra de paradigmas para rotinas distintas de trabalho, fator
teoria, a logstica
no qual nem sempre essas excees e mudanas so bem aceitas por todos
simples, porm, posta
os integrantes nas redes de colaborao.
em prtica, o cenrio
Temos em mos ferramentas logsticas e tecnologia da informao para
se torna complexo ao
suporte na operao, porm, evidente que s praticamos a logstica
depender da gesto
atravs do operador, portanto fica em aberto o novo desafio e aceite das
do capital humano
empresas para trabalhar em redes de colaborao logstica, para viabilipara gerir uma rede
dade econmica e busca contnua da chave do negcio, que o sucesso do
de colaborao
cliente. Inovando nas atividades cotidianas, revendo processos e produtos,
logstica. A cultura
as empresas tm condies de se diferenciar no mercado e essa inovao
organizacional uma
se torna possvel por meio da colaborao.
questo importante
a ser considerada
Para suporte ao canal reverso, atravs da Poltica Nacional de Resduos
quando as empresas
Slidos, percebe-se que a proposta traz conceitos modernos que harmoescolhem um
nizam as diversas legislaes estaduais e municipais existentes e, sem
relacionamento
dvida, seu maior diferencial est na criao do conceito de responsabilicolaborativo.
dade compartilhada, que se assemelha s polticas adotadas na Alemanha,
nas quais todos so responsveis pelo ciclo de vida dos produtos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, consumidores e
poder pblico. Nesse sentido, alm das obrigaes legais impostas, percebe-se que
h tambm oportunidades de inovar ao oferecer novos produtos e servios aos
clientes, com base na revalorizao dos resduos, bem como oportunidades de criar
uma imagem diferenciada da empresa perante seu mercado consumidor, ligada a
uma imagem ambientalmente amigvel, como no caso da Nike e no da Coca-Cola.
192
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194
captulo 11
BENEFCIO FISCAL PARA

INOVAO TECNOLGICA
LEI DO BEM: UMA
ABORDAGEM PRTICA
introduo
A Lei do Bem (BRASIL, 2005) tem se destacado como um dos principais instrumentos pblicos de fomento s atividades de inovao tecnolgica nas empresas.
Utilizando como mecanismo o incentivo fiscal, empresas inovadoras tm a oportunidade de reduzir seu custo com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
e servios ou, ainda, de investir na melhoria de produtos existentes.
Este captulo ir proporcionar informaes importantes sobre a Lei do Bem
(BRASIL, 2005) em relao aos aspectos tcnicos e conceituais da legislao. Alm
disso, ir tratar do modelo de gesto que as empresas devem adotar para garantir
rastreabilidade nas informaes tcnicas e financeiras dos projetos incentivados.
Atravs de uma abordagem didtica e direta, sero apresentados exemplos prticos
da utilizao dos incentivos fiscais, traduzindo dessa forma os principais mecanismos de reduo tributria introduzidos pela Lei do Bem (BRASIL, 2005).
superMercado de instruMentos pBlicos

Antes da apresentao dos conceitos da Lei do Bem (BRASIL, 2005) e seus incentivos fiscais, sero abordados, de uma forma genrica, os demais mecanismos de
incentivo inovao divulgados pelo governo federal.
Atualmente as empresas tm sua disposio uma verdadeira prateleira de supermercado com diversos produtos ou instrumentos para estimular os investimentos em
inovao tecnolgica no pas. A analogia com a figura do supermercado exemplifica
muito bem como as empresas devem avaliar todos esses instrumentos.
Imagine uma pessoa, carinhosamente chamada aqui de consumidor, que recebe a
misso de ir ao supermercado para fazer as compras necessrias para preparao
195
do projeto jantar. Imagine ainda que esse consumidor decide ir ao supermercado

na hora do almoo, sem a lista de compras previamente elaborada e com muita
pressa para almoar e rapidamente voltar ao trabalho, acrescente o fato de que ele
no visita o supermercado com certa frequncia. Nessas condies, provavelmente
escolher produtos sem muito critrio ou ento, produtos que talvez no sejam
adequados para preparar o projeto jantar.
Com os instrumentos pblicos de fomento inovao pode acontecer a mesma
coisa. No adianta buscar os instrumentos sem antes ter feito a lio de casa. Que
lio essa? Em se tratando de incentivo inovao tecnolgica, a empresa precisa
necessariamente inovar e estar preparada para isso. Se a empresa no preparar sua
lista do supermercado no adianta tentar buscar incentivos fiscais, financiamentos
ou subveno econmica1 para o desenvolvimento de projetos, pois no estar apta
a receb-los ou tampouco administr-los.
A empresa precisa possuir uma estratgia de negcio voltada inovao e
entender que os instrumentos pblicos de fomento preconizam a particiA empresa precisa
pao do governo no risco tecnolgico intrnseco s atividades inovadoras.
possuir uma
Por inmeras vezes, observa-se empresas procura de informaes sobre
estratgia de negcio
editais de subveno econmica quando os leem nos jornais ou ento,
voltada inovao
assistem ao noticirio na TV. Todavia, ao avaliar as necessidades dessas
e entender que
empresas, percebe-se que muitas estavam interessadas em recursos para
os instrumentos
capital de giro, outras nem atendiam aos pr-requisitos mnimos exigidos
pblicos de fomento
nos editais. No possvel, nesses casos, caracterizar o projeto de inovao
preconizam a
tecnolgica, tampouco identificar seu risco tecnolgico.
participao
do governo no
Tais empresas so aquelas que se dirigem ao supermercado sem saber o
risco tecnolgico
que comprar e, se comprarem, o que fazer com o produto, como preparar
intrnseco s
o projeto jantar.
atividades
fundamental que essas empresas, em primeiro lugar, elaborem uma estrainovadoras.
tgia que tenha como ingrediente as atividades de inovao tecnolgica.
Posteriormente, avaliem se o seu projeto realmente inovador e se est
aderente s exigncias dos instrumentos pblicos.
Imagine agora aquele consumidor que j fez a lio de casa, ou seja, j sabe o que e
como ir preparar o projeto jantar, j tem tambm a lista de compras na mo. Nesse
instante, o consumidor se depara com outra dificuldade: para qual supermercado
devo ir e, depois de feita a escolha, onde esto os produtos que preciso?
Para essa situao existem apenas duas alternativas: muita pesquisa, informao e
capacitao sobre o assunto ou, ento, ajuda de profissionais que possam auxiliar
a empresa nessa empreitada.
Felizmente, as empresas possuem hoje uma ferramenta valiosa com a qual podem
obter informaes sobre os instrumentos pblicos de fomento inovao. Trata-se
do Guia Prtico de Apoio Inovao (PR-INOVA, 2014).
1
196
O objetivo do Programa de Subveno Econmica promover um significativo aumento das atividades de inovao e o
incremento da competitividade das empresas e da economia do pas. Essa modalidade de apoio financeiro consiste na
aplicao de recursos pblicos no reembolsveis (que no precisam ser devolvidos) diretamente em empresas, para
compartilhar com elas os custos e riscos inerentes a tais atividades (FINEP, 2013).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
A elaborao desse guia foi possvel atravs de um trabalho conjunto entre a ANPEI2
(Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento da Empresas Inovadoras) e o
MCTI3 (Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao). Trata-se de uma coletnea
de informaes sobre incentivos fiscais federais, passando por fontes de financiamento reembolsveis e no reembolsveis, pelas legislaes estaduais de incentivo
inovao e, ainda, sobre os principais gestores pblicos desses instrumentos. Alm
disso, o guia apresenta um simulador matemtico com o qual as empresas podem
estimar o incentivo fiscal a ser obtido com a utilizao da Lei do Bem, bem como
comparar custos de financiamento para projetos de inovao.
Caso a empresa necessite de outras informaes ela poder consultar dois agentes
pblicos que possuem papel essencial na poltica governamental de apoio inovao.
Um deles a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), empresa pblica vinculada ao MCTI, que tem como misso: Promover o desenvolvimento econmico
e social do Brasil por meio do fomento pblico Cincia, Tecnologia e Inovao
em empresas, universidades, institutos tecnolgicos e outras instituies pblicas
ou privadas. (FINEP, 2014). A FINEP possui diversas linhas e programas que tm
como objetivo apoiar projetos inovadores de empresas, universidades e institutos
tecnolgicos como, por exemplo os financiamentos reembolsveis Inova Petro,
Inova Energia, Inova Sade, ou ento financiamentos no reembolsveis atravs
de subveno econmica.
Outro agente de extrema relevncia no apoio inovao o BNDES 4 (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). A partir do seu Planejamento
Corporativo 2009/20145, o BNDES elegeu a inovao como um de seus pilares para
promover o desenvolvimento do pas.
Atravs de custos financeiros reduzidos, o banco apoia projetos de inovao que
apresentam risco tecnolgico e demandam capital expressivo para que possam ser
executados. O BNDES tambm possui, assim como a FINEP, um fundo no reembolsvel para apoiar projetos de P, D&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao), o
chamado FUNTEC6Fundo Tecnolgico (BNDES, 2014a). Esse fundo destinado s
instituies tecnolgicas e instituies de apoio, podendo apoiar at 90% do valor
total do projeto. Apesar do recurso ser destinado s instituies tecnolgicas e s
de apoio, fundamental a participao da empresa para que a inovao gerada pela
instituio se transforme em produto fabricado ou servio prestado.
2
ANPEI: Associao sem fins lucrativos, representante das empresas que investem continuamente em pesquisa, desenvolvimento e inovao.
MCTI: Como rgo da administrao direta, o MCTI tem como competncias os seguintes assuntos: poltica nacional de
pesquisa cientfica, tecnolgica e inovao; planejamento, coordenao, superviso e controle das atividades da cincia e
tecnologia; poltica de desenvolvimento de informtica e automao; poltica nacional de biossegurana; poltica espacial;
poltica nuclear e controle da exportao de bens e servios sensveis. (BRASIL, 2012).
BNDES: Empresa pblica federal, hoje o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realizao de
investimentos em todos os segmentos da economia, em uma poltica que inclui as dimenses social, regional e ambiental.
(BNDES, 2014b).
BNDES: Em seu Planejamento Corporativo 2009/2014, o BNDES elegeu a inovao, o desenvolvimento local e regional
e o desenvolvimento socioambiental como os aspectos mais importantes do fomento econmico no contexto atual, e que
devem ser promovidos e enfatizados em todos os empreendimentos apoiados pelo Banco. (BNDES, 2014b).
FUNTEC: Destina-se a apoiar financeiramente projetos que objetivam estimular o desenvolvimento tecnolgico e a
inovao de interesse estratgico para o pas, em conformidade com os programas e polticas pblicas do governo federal,
obedecidas as diretrizes estabelecidas para cada modalidade de atuao. (BNDES, 2014a).
197
Para finalizar esse subcaptulo importante destacar ainda o Programa EMBRAPII

- Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovao Industrial (EMBRAPII, 2014). Esse
programa visa fomentar projetos conjuntos entre empresas nacionais e instituies
de pesquisa. No momento, o programa conta com trs institutos tecnolgicos, o
IPT (Instituto de Pesquisa Tecnolgica), para a rea da bionanomanufatura e materiais, o INT (Instituto Nacional de Tecnologia), nas reas de energia e sade, e o
SENAI-BA/Cimatec (Centro Integrado de Manufatura e Tecnologia), em projetos
relacionados com automao da manufatura.
O Programa EMBRAPII, que at 2013 era tratado como um projeto piloto, foi transformado pela presidenta da Repblica Dilma Rousseff em organizao social (OS)
com investimentos previstos da ordem de R$ 1 bilho (BRASIL, 2013a). No modelo
atual, a empresa participa com 1/3 do valor do projeto e o restante dos recursos so
aportados, em carter no reembolsvel, pelo Programa EMBRAPII.
Por que Lei do Bem?

A Lei n. 11.196/05 (BRASIL, 2005) nasceu da Medida Provisria 252 de 15/5/2005,
a qual foi carinhosamente apelidada pelo mercado de MP do Bem. Quando a MP
transformou-se em lei, trouxe como herana seu apelido e foi ento chamada de Lei
do Bem. Por que esse apelido? Ela apresenta em sua essncia renncia fiscal para
diversos segmentos e atividades, como, por exemplo, o REPES Regime Especial
de Tributao para a Plataforma de Exportao de Servios de Tecnologia da
Informao, o Programa de Incluso Digital, dentre outros. Assim como os demais,
o Captulo III da Lei do Bem apresenta uma srie de incentivos fiscais destinados
s empresas que investem em inovao tecnolgica.
O mecanismo de estmulo inovao tecnolgica da Lei do Bem no novo.
Antes de sua publicao existiam os chamados PDTIs e PDTAs (Programas
de Desenvolvimento Tecnolgico Industrial e Programas de Desenvolvimento
Tecnolgico Agropecurio). Esses programas tambm proporcionavam renncia
fiscal para empresas que investissem em inovao tecnolgica. Porm, o conjunto
de incentivos fiscais contidos nesses programas no era to amplo quanto os da
Lei do Bem e, alm disso, apresentavam outro importante detalhe, a utilizao
dos incentivos no era automtica, ou seja, as empresas necessitavam apresentar
projetos para o MCTI e somente aps a sua aprovao era possvel aproveitar a
renncia fiscal. A Lei do Bem mudou isso, a empresa pode, a qualquer momento e
sem anuncia prvia, utilizar os benefcios fiscais, desde que atenda aos requisitos
exigidos pela legislao.
Conceito de inovao
tecnolgica para a Lei do Bem
Um dos pontos essenciais para a utilizao dos incentivos fiscais da Lei do Bem
entender claramente o conceito de inovao tecnolgica que ela apresenta. A correta
198
interpretao desse conceito fundamental para evitar questionamentos

por parte do MCTI ou mesmo da Secretaria da Receita Federal RFB.
Anualmente, o MCTI publica o Relatrio Anual da Utilizao dos
Incentivos Fiscais (BRASIL, 2013b), documento que apresenta um resumo
com estatsticas, dados setoriais, histrico de utilizao do benefcio fiscal
e, ainda, a relao de empresas que tiveram seu relatrio de prestao de
contas aprovado. Para o ano-base 2012, 1.042 empresas entregaram relatrios ao MCTI, sendo que, dessas, 787 tiveram seu relatrio aprovado e
foram relacionadas no Anexo IV do referido relatrio. Das 255 empresas
que no foram relacionadas no Anexo IV, temos:
218 (no relacionadas no Anexo IV), por apresentarem informaes imprecisas ou
incompatveis ao atendimento dos dispositivos da Lei 11.196/05, acrescidas de
34 empresas que apresentaram resultados fiscais negativos e mais trs empresas
excludas, foram todas encaminhadas Secretaria da Receita Federal do Brasil
RFB, por meio de relao parte. (BRASIL, 2013b, p. 15).
Um dos pontos
essenciais para
a utilizao dos
incentivos fiscais
da Lei do Bem
entender claramente
o conceito de
inovao tecnolgica
que ela apresenta. A
correta interpretao
desse conceito
fundamental
para evitar
questionamentos
por parte do MCTI ou
mesmo da Secretaria
da Receita Federal
RFB.
As 218 empresas com informaes imprecisas ou incompatveis com a

lei representam aproximadamente 21% do total de empresas que entregaram relatrio ao MCTI referente ao ano-base 2012. Para entender as razes que
levaram o MCTI a desqualificar os relatrios dessas empresas necessrio analisar
cuidadosamente o item 8 do Relatrio de Avaliao (BRASIL, 2013b), publicado
por esse ministrio. Esse item do relatrio demonstra que, mesmo aps oito anos
da publicao da Lei do Bem, muitas empresas ainda tm dvidas sobre o conceito
das atividades de inovao tecnolgica e respectivos dispndios.
Percebe-se muitas vezes que parte dessa dvida est em entender quem o sujeito
da atividade de inovao. Ressalta-se que a Lei do Bem preconiza a concepo da
inovao tecnolgica. O Decreto 5.798/067 (BRASIL, 2006) traz em seu Art. 2o,
Inciso I, a seguinte definio:
Art. 2 - Para efeitos deste Decreto, considera-se:
I - inovao tecnolgica: a concepo de novo produto ou processo de fabricao, bem como
a agregao de novas funcionalidades ou caractersticas ao produto ou processo que implique
melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior
competitividade no mercado [...].
A legislao apoia a concepo da inovao tecnolgica e no sua aquisio.

Portanto, a compra de novos equipamentos ou ento a implantao de tecnologias
desenvolvidas, mesmo que inovadoras e que resultem no aumento de qualidade,
produtividade e competitividade, no caracterizam inovao tecnolgica para a
Lei do Bem, pois a empresa no se envolveu na criao, no desenvolvimento do
objeto inovador.
7
O Decreto n. 5.798 foi publicado em 7/6/2006 e regulamenta a Lei do Bem, n. 11.196/05. A definio citada acima tambm
pode ser encontrada no 1o, Art. 17 da Lei 11.196/05.
199
O esprito da Lei do Bem fazer com que as empresas sejam estimuladas a montar
estruturas internas de P, D&I para desenvolverem projetos inovadores de produtos,
sistemas, servios e processos. Portanto, um dos requisitos fundamentais para utilizao dos incentivos da Lei do Bem que a empresa comprove o desenvolvimento,
no pas, de seus projetos.
Uma caracterstica da Lei do Bem muito questionada pelas empresas o fato da
legislao limitar a terceirizao de atividades de P, D&I, uma vez que o foco est
na concepo interna dos projetos. Evidentemente que em muitos casos a colaborao de conhecimentos extremamente necessria para o sucesso do projeto. A
Instruo Normativa (IN) n. 1.187/118, publicada pela Receita Federal do Brasil em
29 de agosto de 2011 (BRASIL, 2011a), refora essa limitao quando restringe, total
ou parcialmente, a contratao de servios de terceiros.
9 Salvo o disposto nos 1 e 3, no permitido o uso dos incentivos previstos nesta
Instruo Normativa em relao s importncias empregadas ou transferidas a outra pessoa
jurdica para execuo de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica
sob encomenda ou contratadas. (BRASIL, 2011a).
No entendimento da legislao, a subcontratao de atividades e projetos de P, D&I

permitida quando o executor for universidade, instituto de pesquisa, ou inventor
independente sediados no pas e [...] desde que a pessoa jurdica que efetuou o
dispndio fique com a responsabilidade, o risco empresarial, a gesto e o controle
da utilizao dos resultados dos dispndios [...] (BRASIL, 2006).
Outra possibilidade de subcontratao de atividades de P, D&I atravs de microempresas (ME) ou empresas de pequeno porte (EPP). Essa condio est explcita
na IN 1.187/11, no 3 do seu Art. 4 (BRASIL, 2011a):
3 Podero ser tambm deduzidas como despesas operacionais, na forma do caput, as
importncias transferidas a microempresas e empresas de pequeno porte de que trata a
Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006, destinadas execuo de pesquisa
tecnolgica e de desenvolvimento de inovao tecnolgica de interesse e por conta e ordem
da pessoa jurdica que promoveu a transferncia, ainda que a pessoa jurdica recebedora
dessas importncias venha a ter participao no resultado econmico do produto resultante.
A nica possibilidade de contratao de uma pessoa jurdica diferente daquelas

citadas acima para a realizao de [...] servios tcnicos, tais como exames
laboratoriais, testes [...], conforme determina o 10 do Art. 4 da IN 1.187/11
(BRASIL, 2011a):
10 Os dispndios com a prestao de servios tcnicos, tais como exames laboratoriais,
testes contratados com outra pessoa jurdica sero dedutveis na forma do caput, desde que
no caracterizem transferncia de execuo da pesquisa, ainda que parcialmente.
200
Instruo Normativa (IN) 1.187/11 Disciplina a utilizao dos incentivos fiscais previstos na Lei do Bem, Captulo III
(BRASIL, 2011a).
Apesar de toda restrio citada acima, tal aspecto pode ser analisado sob uma outra
ptica. Universidades, institutos de pesquisa, inventores independentes, ME e EPP
tm uma tima oportunidade de se aproximarem das grandes empresas beneficirias
da Lei do Bem para oferecer seus conhecimentos e servios tecnolgicos. Percebe-se
que poucas empresas avaliam essa possibilidade, muitas vezes este relacionamento
j ocorre, porm os gastos efetuados para contratao desses servios no so considerados pelas empresas beneficirias da Lei do Bem como dispndios elegveis,
muitas vezes simplesmente por falta de conhecimento da legislao.
Retornando ao conceito de inovao tecnolgica, o Decreto 5.798/06 (BRASIL,
2006), no seu Art. 2o, Inciso I, apresenta sua definio. Nesse mesmo artigo, o Inciso
II apresenta a categorizao de atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento da inovao tecnolgica, a saber:
Art. 2 - Para efeitos deste Decreto, considera-se:
I - inovao tecnolgica: a concepo de novo produto ou processo de fabricao, bem como
a agregao de novas funcionalidades ou caractersticas ao produto ou processo que implique
melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior
competitividade no mercado;
II - pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, as atividades de:
a) pesquisa bsica dirigida: os trabalhos executados com o objetivo de adquirir conhecimentos
quanto compreenso de novos fenmenos, com vistas ao desenvolvimento de produtos,
processos ou sistemas inovadores;
b) pesquisa aplicada: os trabalhos executados com o objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vistas ao desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, processos e sistemas;
c) desenvolvimento experimental: os trabalhos sistemticos delineados a partir de conhecimentos preexistentes, visando a comprovao ou demonstrao da viabilidade tcnica ou
funcional de novos produtos, processos, sistemas e servios ou, ainda, um evidente aperfeioamento dos j produzidos ou estabelecidos;
d) tecnologia industrial bsica: aquelas tais como a aferio e calibrao de mquinas e
equipamentos, o projeto e a confeco de instrumentos de medida especficos, a certificao
de conformidade, inclusive os ensaios correspondentes, a normalizao ou a documentao
tcnica gerada e o patenteamento do produto ou processo desenvolvido; e
e) servios de apoio tcnico: aqueles que sejam indispensveis implantao e manuteno
das instalaes ou dos equipamentos destinados, exclusivamente, execuo de projetos de
pesquisa, desenvolvimento ou inovao tecnolgica, bem como capacitao dos recursos
humanos a eles dedicados. (BRASIL, 2006).
A Lei do Bem utilizou, para definir suas atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento da inovao tecnolgica, conceitos apresentados em um dos manuais da
OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico9, o chamado
Manual de Frascati. Esse manual proporciona uma viso ampliada dos conceitos
9
OECD The Organization for Economic Cooperation and Development.
201
de inovao tecnolgica, incluindo exemplos em reas especficas, facilitando com

isso seu entendimento. Para enriquecer este subcaptulo, trs exemplos do Manual
de Frascati podem facilitar a viso sobre pesquisa bsica dirigida, pesquisa aplicada
e desenvolvimento experimental10.
253. Exemplos das Cincias exatas, naturais e engenharia:
Em um estudo de uma determinada classe de reaes de polimerizao em vrias condies,
os produtos que resultam e suas propriedades fsicas e qumicas sucedem da pesquisa bsica.
Ao tentar otimizar uma dessas reaes de um polmero dotado de propriedades fsicas ou
dados mecnicos (que conferem uma utilidade particular), tratamos de pesquisa aplicada.
O desenvolvimento experimental consiste ento em realizar em grande escala o processo
otimizado em laboratrio e a procura e avaliao de possveis mtodos de produo do
polmero e possivelmente dos artigos que podem ser feitos com esse polmero.
O estudo de absoro de radiao eletromagntica por um cristal para obter informaes
sobre a estrutura eletrnica parte da pesquisa bsica. O estudo de absoro de radiao
eletromagntica por esse mesmo material, variando as condies experimentais (temperatura, impurezas, concentrao etc.), para obteno de certas propriedades de deteco da
radiao (sensibilidade, velocidade etc.), a pesquisa aplicada. O desenvolvimento de um
dispositivo que utilize esse material para a obteno de melhores detectores de radiao j
existentes (no intervalo espectral considerado) parte de desenvolvimento experimental.
A determinao da cadeia de aminocidos em uma molcula de anticorpo parte de pesquisa
bsica. O trabalho desenvolvido para diferenciar os anticorpos correspondentes s diversas
condies prprio da pesquisa aplicada. O desenvolvimento experimental consistir
ento em encontrar um mtodo para obter por sntese os anticorpos correspondentes a
uma condio dada, com base no que sabemos de sua estrutura e na realizao de ensaios
clnicos para verificar a eficcia dessa sntese de anticorpos em pacientes que aceitaram
se submeter, a ttulo experimental, a esse tratamento avanado. (MANUAL ..., 2002, p.102).
O MCTI, em seu Relatrio Anual da Utilizao dos Incentivos Fiscais da Lei do

Bem (BRASIL, 2013b, p. 13), destaca sua viso em relao atuao da Lei do Bem
atravs da representao grfica de uma cadeia produtiva terica, conforme apresenta a Figura 1.
10
202
Conceito extrado do Manual de Frascati, Captulo 4.2.3 Critrios para distinguir diferentes tipos de P&D, 253, p. 101/102
(MANUAL..., 2002).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica lei do BeM: uMa aBordageM prtica
Figura 1. em que incidem os incentivos fiscais da

lei do Bem Ministrio da cincia, tecnologia e
inovao,relatrio anual da utilizao dos incentivos
fiscais captulo iii da lei 11.196/05 ano-base 2012
(Brasil, 2013b, p. 13)
Portanto, as empresas interessadas em aproveitar os incentivos fiscais da Lei do

Bem devem, primeiramente, avaliar cuidadosamente suas atividades de pesquisa e
desenvolvimento e verificar se elas so ou no aderentes ao conceito da legislao.
No uma tarefa fcil e talvez seja necessria a contratao de profissionais especializados para assessorar nessa anlise. Porm, atravs da confiana na identificao
dos projetos elegveis, a empresa ter muito mais segurana para aproveitar essa
excelente oportunidade de reduo tributria.
BENEFCIOS FISCAIS, COMO APROVEIT-LOS?

Os benefcios fiscais da Lei do Bem podem ser interpretados como sendo a participao financeira do governo no risco tecnolgico que as empresas assumem ao
investirem no desenvolvimento de produtos, processos, servios e sistemas. Como
a atividade de P, D&I est carregada de incertezas, o governo decidiu criar um
mecanismo de recuperao tributria capaz de reduzir os gastos das empresas com
esses investimentos. Alm disso, o governo estimula as empresas locais a investirem
continuamente em atividades inovadoras que possam levar o Brasil a uma posio de
destaque no conhecimento tecnolgico. Contudo, esse processo lento e demanda
persistncia de todos os envolvidos.
203
a) Reduo de despesas correntes

possvel segregar o conjunto de incentivos fiscais ofertados pela Lei do Bem
em dois grandes grupos. O primeiro destinado a reduzir as despesas correntes e
o segundo objetivando a reduo dos gastos com investimento em infraestrutura
para as atividades de P, D&I. A seguir, a definio do primeiro grupo, reduo das
despesas correntes, bem como alguns exemplos de despesas, entre outras:
Custo de pessoal, equipe do projeto;
Capacitao;
Ensaios e testes;
Construo de prottipos;
Viagens;
Contratao de universidades, institutos de pesquisa, microempresas e empresas
de pequeno porte.
O benefcio ocorre atravs da excluso adicional na base de clculo do imposto
de renda (IRPJ) e da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) aplicada
sobre o valor das despesas do projeto, resultando na reduo de pagamento do
IRPJ e da CSLL.
A simulao a seguir demonstra de maneira didtica como ocorre de fato a utilizao dos incentivos fiscais para a reduo tributria. O exemplo prioriza apenas
o impacto da Lei do Bem na apurao da base de clculo dos IRPJ e da CSLL, sem
detalhar toda a metodologia utilizada pelos contadores para determinao do lucro
real e da base de clculo da CSLL, conforme determina o Regulamento do Imposto
de Renda11 (BRASIL, 1999).
a) Uma empresa faturou R$ 1.000.000,00 em determinado ano, gastou com custos
de produo, demais despesas e dedues o valor de R$ 400.000,00 e investiu
em atividades de inovao tecnolgica R$ 100.000,00;
b) A tributao dessa empresa de aproximadamente 34% (15% de IRPJ, 10% de
adicional de IRPJ e 9% de CSLL, sendo essa aplicada sobre o lucro tributvel).
Esta empresa pagaria, sem utilizar os incentivos fiscais da Lei do Bem, o valor de
R$ 170.000,00 a ttulo de IRPJ e CSLL, conforme demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1. Clculo do IRPJ e da CSLL sem a utilizao da Lei do Bem
Descrio
11
204
Valor (R$)
Receitas/Faturamento
1.000.000,00
Custos/Despesas/Dedues
400.000,00
Despesas com Inovao Tecnolgica
100.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
Receita Federal do Brasil. Regulamento do Imposto de Renda RIR/99. Decreto n. 3.000, de 26 de maro de 1999 (BRASIL,
1999).
Quando a empresa passa a utilizar os incentivos fiscais da Lei do Bem sua estrutura
de apurao do lucro real e da base de clculo da CSLL alterada. Na Tabela 2
possvel avaliar claramente o impacto da reduo tributria possibilitada pela Lei
do Bem.
Tabela 2. Comparativo de clculo do IRPJ e da CSLL utilizando a Lei do Bem
Descrio
SEM a Lei do Bem Valor (R$)
COM a Lei do Bem Valor (R$)
1.000.000,00
1.000.000,00
400.000,00
400.000,00
100.000,00
100.000,00
Excluso adicional (60%)
60.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
440.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
149.600,00
Benefcio Fiscal
20.400,00
% sobre valor das Despesas
20,4%
A legislao permite uma excluso adicional na apurao do lucro real e da base de

clculo da CSLL correspondente a at 60% dos dispndios com inovao tecnolgica classificveis como despesas operacionais pelo Regulamento do Imposto de
Renda. Essa possibilidade de excluso adicional reduz a base tributvel resultando
em um valor menor de tributos a pagar, no exemplo da Tabela 2 essa reduo foi
de R$ 20.400,00, ou seja, 20,4% do gasto nos projetos de inovao tecnolgica, que
foram R$100.000,00.
A excluso adicional de at 60% sobre os gastos com inovao um dos principais incentivos da Lei do Bem, na verdade o mais utilizado pelas empresas. No
Relatrio Anual da Utilizao dos Incentivos Fiscais (BRASIL, 2013b) publicado
pelo MCTI referente ao ano-base 2012, a excluso de at 60% representou 84%
do total das excluses possveis, que incluem ainda a excluso sobre a contratao
de pesquisadores, concesso e registro de patentes e cultivares, temas que sero
abordados adiante. O exemplo acima demonstra que, na prtica, a metodologia
de apurao do incentivo fiscal relativamente simples, o grande desafio identificar os projetos, atividades de P, D&I, bem como as despesas operacionais que
possuem aderncia ao conceito de inovao tecnolgica da legislao. Alm disso,
sua aplicao imediata e automtica, pois a empresa que decide quando e como
far uso dos incentivos fiscais. No exigido nenhum pleito de habilitao para o
205
governo, tampouco apresentao prvia dos projetos de P, D&I. Outra vantagem

expressiva da Lei do Bem que no se trata de crdito tributrio, mas sim de uma
reduo financeira quando do pagamento do IRPJ e da CSLL, ou seja, ela
proporciona melhoria no fluxo de caixa da empresa. Evidentemente que
Outra vantagem
o bnus da utilizao automtica acarreta o nus em relao responsaexpressiva da Lei
bilidade da empresa de entender corretamente os conceitos da legislao
do Bem que no
para segregar os projetos, as atividades e despesas consideradas elegveis
se trata de crdito
para o aproveitamento fiscal.
tributrio, mas sim
de uma reduo
Dentro do escopo da reduo na apurao do lucro real e da base de clculo
financeira quando do
da CSLL, a Lei do Bem apresenta ainda dois outros incentivos. Um deles
pagamento do IRPJ e
relacionado com a contratao de pesquisadores e o outro com patente
da CSLL, ou seja, ela
concedida ou cultivar registrado. Em relao aos pesquisadores, os Incisos
proporciona melhoria
I e II do 1 do Art. 8o do Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006) apresentam:
no fluxo de caixa da
empresa.
1 A excluso de que trata o caput deste artigo poder chegar a:

I - at oitenta por cento, no caso de a pessoa jurdica incrementar o nmero de pesquisadores
contratados no ano calendrio de gozo do incentivo em percentual acima de cinco por cento
em relao mdia de pesquisadores com contratos em vigor no ano calendrio anterior ao
de gozo do incentivo; e
II - at setenta por cento, no caso de a pessoa jurdica incrementar o nmero de pesquisadores contratados no ano calendrio de gozo do incentivo at cinco por cento em relao
mdia de pesquisadores com contratos em vigor no ano calendrio anterior ao de gozo do
incentivo. (BRASIL, 2006).
Isso quer dizer que se a empresa, em um determinado ano, contratar em nmero

de pessoas percentual acima de 5% em relao quantidade de pesquisadores do
ano anterior, ela poder excluir adicionalmente na apurao do lucro real e da base
de clculo da CSLL mais 20%, totalizando naquele ano 80% de excluso adicional,
esse o conceito do Inciso I. Caso essa variao numrica da equipe de P, D&I atinja
o percentual de at 5%, o incremento de excluso ser de 10%, totalizando 70%,
conceito apresentado no Inciso II (BRASIL, 2006).
O incentivo para contratao de pesquisadores demonstra a inteno da legislao
de apoiar empresas que implantem ou ampliem estruturas internas para desenvolvimento de projetos inovadores. Alm disso, o conceito de pesquisador apresentado
na legislao permite considerar pessoal de nvel mdio ou tecnlogo, de acordo
com o que trata o Inciso III do Art. 2o do Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006):
206
III - pesquisador contratado: o pesquisador graduado, ps-graduado, tecnlogo ou tcnico de

nvel mdio com relao formal de emprego com a pessoa jurdica que atue exclusivamente
em atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica.
A Instruo Normativa n. 1.187/11 (BRASIL, 2011a) amplia ainda mais esse entendimento ao considerar em seu Art. 7o, 5, a movimentao interna de pessoal
como incremento de pesquisadores. Esse conceito pode ser observado na seguinte
definio:
5 - Para fins do incremento de nmero de pesquisadores previsto no 4, podero ser
considerados empregados j contratados pela empresa, no atuantes em projeto de pesquisa
tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, que mediante alterao de seu
contrato de trabalho passem a exercer exclusivamente a funo de pesquisador em projeto
de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica da pessoa jurdica
incentivada [...].
Deve-se atentar para o fato da exigncia de o pesquisador atuar exclusivamente

em atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica.
Caso o profissional exera outras atividades, como suporte linha de produo ou
ento suporte tcnico ao departamento de vendas, ele no poder ser qualificado
como pesquisador. Apesar disso, seu tempo destinado s atividades de P, D&I poder
ser proporcionalmente valorizado e considerado como dispndio com inovao
tecnolgica para o aproveitamento do benefcio fiscal relativo a excluso de at 60%.
Em relao a patentes concedidas ou cultivar registrado, a legislao premia com
uma excluso adicional de at 20% sobre os gastos dos projetos que originaram a
concesso da patente ou do registro do cultivar. A empresa dever registrar os gastos
feitos no projeto no Livro de Apurao do Lucro Real (BRASIL, 2014), Parte B, at
obter a concesso da patente ou o registro do cultivar, quando ento poder realizar
a excluso na apurao do lucro real e da base de clculo da CSLL.
Aps o entendimento dessas duas modalidades de excluso possvel ampliar o
exemplo matemtico apresentado anteriormente. A Tabela 3 demonstra didaticamente a aplicao da excluso adicional, bem como o respectivo benefcio fiscal
obtido:
a) Seguindo o exemplo da Tabela 2, a empresa incrementou seu quadro de pesquisadores no ano em percentual superior a 5%, se comparado ao ano anterior; e
b) A despesa com inovao tecnolgica resultou em concesso de patente ou,
ento, registro de cultivar.
Teoricamente, os exemplos apresentados nas Tabelas 2 e 3 demonstram que os gastos
com atividades de inovao tecnolgica podem ser reduzidos entre 20,4% e at em
207
Tabela 3. Clculo do IRPJ e da CSLL (inclui pesquisadores, patente/cultivar)
Descrio
1.000.000,00
1.000.000,00
400.000,00
400.000,00
100.000,00
100.000,00
Excluso adicional (60%)
60.000,00
Excluso Pesquisadores (20%)
20.000,00
Excluso Patente/Cultivar (20%)
20.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
400.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
136.000,00
Benefcio Fiscal
34.000,00
% sobre valor das Despesas
34,0%
34,0% quando a empresa utiliza os incentivos fiscais da Lei do Bem. Evidentemente

que os exemplos exploram todas as possibilidades citadas na legislao. Na prtica,
dificilmente a empresa atingir a excluso de 34% sobre o que gasta em seus projetos
em um determinado ano. No Relatrio Anual da Utilizao dos Incentivos
Fiscais (BRASIL, 2013b) publicado pelo MCTI referente ao ano-base
Os incentivos fiscais
dessa legislao
2012, o percentual de renncia fiscal obtido por todas as empresas sobre
so de extrema
os gastos com projetos foi de 20,06%. Esse percentual tem sido mantido,
importncia para
com pequenas variaes, desde que a Lei do Bem comeou a ser utilizada,
reduzir gastos
ou seja, desde 2006. Os incentivos fiscais dessa legislao so de extrema
com pesquisa e
importncia para reduzir gastos com pesquisa e desenvolvimento e, com
desenvolvimento e,
isso, dar maior competitividade para a indstria local. Somente em 2012,
com isso, dar maior
o total da renncia fiscal da Lei do Bem foi de aproximadamente 1,1 bilho
competitividade
de reais (BRASIL, 2013b).
para a indstria
Entretanto, os incentivos fiscais da Lei do Bem poderiam ser ampliados se
local. Somente em
a excluso adicional no estivesse limitada ao valor do lucro real e da base
2012, o total da
de clculo da CSLL antes da prpria excluso, vedado o aproveitamento de
renncia fiscal da
eventual excesso em perodo de apurao posterior( 6o, Art. 8o, Decreto
Lei do Bem foi de
5.798/06, BRASIL, 2006). Caso a empresa apresente prejuzo em deteraproximadamente
minado ano, ou ainda se o lucro tributvel no comportar a totalidade da
1,1 bilho de reais.
excluso adicional, a empresa ter como limite de excluso o valor absoluto
do lucro tributvel. O Relatrio Anual da Utilizao dos Incentivos Fiscais
(BRASIL, 2013b) ano-base 2012 apresenta como total de excluso das empresas
incentivadas o percentual de 49,17% sobre os dispndios em projetos, quando esse
poderia ser de at 60%. Isso significa que as empresas no tinham base de clculo
em 2012 que pudesse suportar a totalidade da excluso adicional permitida pela
legislao.
Essa condio no representa o ciclo normal da inovao, pois a empresa inovadora,
em um primeiro momento, ter despesas de pesquisa e desenvolvimento com a
criao do produto ou servio e, posteriormente, obter lucro decorrente de sua
208
comercializao. Portanto, h um descasamento temporal entre o momento em

que os gastos com inovao ocorrem e o momento em que a empresa comea a ter
lucro com o resultado da inovao gerada.
b) Reduo de gastos com infraestrutura

O segundo grupo de incentivos da Lei do Bem objetiva a reduo dos gastos com
investimento em infraestrutura para as atividades de P, D&I. A seguir, exemplo
dessas redues:
Inciso II - reduo de cinquenta por cento do Imposto sobre Produtos Industrializados IPI
incidente sobre equipamentos, mquinas, aparelhos e instrumentos, bem como os acessrios sobressalentes e ferramentas que acompanhem esses bens destinados pesquisa e ao
desenvolvimento tecnolgico. (Inciso II, Art. 3, Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006));
Inciso III - depreciao acelerada integral, no prprio ano da aquisio, de mquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, novos, destinados utilizao nas atividades de pesquisa
tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, para efeito de apurao do IRPJ e
da CSLL. (Inciso III com redao dada pelo Decreto n 6.909, de 22.07.2009), (Inciso III, Art.
3, Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006));
Inciso IV - amortizao acelerada, mediante deduo como custo ou despesa operacional, no
perodo de apurao em que forem efetuados, dos dispndios relativos aquisio de bens
intangveis, vinculados exclusivamente s atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, classificveis no ativo diferido do beneficirio, para efeito
de apurao do IRPJ; (Inciso IV, Art. 3, Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006));
[...]
Inciso VI - reduo a zero da alquota do imposto sobre a renda retido na fonte nas remessas
efetuadas para o exterior destinadas ao registro e manuteno de marcas, patentes e cultivares. (Inciso VI, Art. 3, Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006));
[...]
Art. 9o- Para fins do disposto neste decreto, os valores relativos aos dispndios incorridos
em instalaes fixas e na aquisio de aparelhos, mquinas e equipamentos, destinados
utilizao em projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, metrologia, normalizao
tcnica e avaliao da conformidade, aplicveis a produtos, processos, sistemas e pessoal,
procedimentos de autorizao de registros, licenas, homologaes e suas formas correlatas,
bem como relativos a procedimentos de proteo de propriedade intelectual, podero ser
depreciados ou amortizados na forma da legislao vigente, podendo o saldo no depreciado
ou no amortizado ser excludo na determinao do lucro real, no perodo de apurao em
que for concluda sua utilizao. (Art. 9, Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006)).
209
c) Fomento relao ICTs/entidades privadas e empresas

No intuito de estreitar o relacionamento entre as ICTs12 e entidades privadas e
empresas, a Lei do Bem criou outro instrumento que tem como objetivo:
Incentivar a pesquisa, o desenvolvimento de processos e produtos inovadores no pas por
meio da associao entre instituies cientficas e tecnolgicas (ICTs) e empresas. Alm
disso, dinamizar a obteno de direitos de propriedade industrial e intelectual pelas ICTs e
pelas empresas nacionais, mediante concesso de incentivos fiscais a projetos de pesquisa
cientfica e de inovao tecnolgica. (CAPES, 2014).
Introduzido pela Lei 11.487 de 15 de julho de 2007 (BRASIL, 2007), este instrumento
alterou a Lei do Bem incluindo o Art. 19-A, que regula a relao entre empresas e
ICTs no desenvolvimento de projetos de P, D&I.
Art. 19-A - A pessoa jurdica poder excluir do lucro lquido, para efeito de apurao do lucro
real e da base de clculo da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSLL, os dispndios
efetivados em projeto de pesquisa cientfica e tecnolgica e de inovao tecnolgica a ser
executado por Instituio Cientfica e Tecnolgica ICT, a que se refere o inciso V do caput
do art. 2o da Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. (BRASIL, 2007).
O incentivo fiscal desse mecanismo expressivo, pois a empresa que investir em

projetos dessa natureza poder excluir, na apurao do lucro real e na base de
clculo da CSLL [...] no mnimo a metade e no mximo duas vezes e meia o valor
dos dispndios efetuados [...] (BRASIL, 2007). Na prtica, esse incentivo poder
reduzir em at 85% o valor que a empresa investir no projeto, considerando a soma
da excluso normal e da excluso adicional. A Tabela 4 demonstra claramente o
resultado financeiro da utilizao desse incentivo.
Tabela 4. Clculo do IRPJ e da CSLL utilizando o Art. 19-A da Lei do Bem
Descrio
1.000.000,00
1.000.000,00
400.000,00
400.000,00
100.000,00
Excluso - Art. 19-A (250%)
250.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
350.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
119.000,00
Benefcio fiscal adicional
51.000,00
% Benefco fiscal adicional / valor das despesas do projeto

Reduo tributria normal
34.000,00
% Reduo trib. normal / vlr.

despesas do projeto
34,0%
Possibilidade mxima de reduo do custo do projeto

12
210
51,0%
85,0%
Instituio Cientfica e Tecnolgica ICT: rgo ou entidade da administrao pblica que tenha por misso institucional,
dentre outras, executar atividades de pesquisa bsica ou aplicada de carter cientfico ou tecnolgico (BRASIL, 2004).
A utilizao desse incentivo fiscal por parte das empresas est condicionada a
dois fatores preponderantes, entre outros. O primeiro, em relao sua aprovao
prvia pelo:
comit permanente de acompanhamento de aes de pesquisa cientfica e tecnolgica e de
inovao tecnolgica, constitudo por representantes do Ministrio da cincia e tecnologia,
do Ministrio do desenvolvimento, indstria e comrcio exterior e do Ministrio da educao.
(Brasil, 2007).
O segundo, pela definio da [...] titularidade dos direitos sobre a criao e a

propriedade industrial e intelectual [...] (BRASIL, 2007). A participao da empresa
na titularidade e propriedade do objeto do projeto inversamente proporcional ao
valor da excluso por ela efetuada na apurao do lucro real e da base de clculo da
CSLL. Na Figura 2 possvel observar a relao entre essas duas variveis.
Figura 2. relao proporcional entre benefcio fiscal e

a titularidade dos direitos da criao e a propriedade
industrial e intelectual
O governo publicou em 15 de dezembro de 2011 a Lei n. 12.546 que traz, entre outras,
a alterao do Art. 19-A, incluindo as [...] entidades cientficas e tecnolgicas
privadas, sem fins lucrativos [...] (BRASIL, 2011b). Um dos objetivos dessa alterao estimular o aumento da utilizao desse incentivo por parte das empresas.
Da mesma forma que as demais excluses da legislao, a excluso do Art. 19- A
tambm no poder gerar prejuzo fiscal quando da apurao do lucro real e da
base de clculo da CSLL. Alm disso, esse incentivo no poder ser utilizado de
forma cumulativa com as excluses previstas nos artigos 17 e 19 da Lei do Bem
(BRASIL, 2005).
211
d) Lei do Bem e a Lei de Informtica

Quando a Lei do Bem foi publicada, ela no permitia que as empresas incentivadas
pela Lei de Informtica (BRASIL, 1991) fizessem uso cumulativo dos benefcios
fiscais da Lei do Bem com os incentivos fiscais da Lei de Informtica. Essa proibio
era explicitada no Art. 26 da Lei do Bem, que dizia:
O disposto neste Captulo no se aplica s pessoas jurdicas que utilizarem os benefcios de
que tratam as Leis n.8.248, de 23 de outubro de 1991, 8.387, de 30 de dezembro de 1991,
e 10.176, de 11 de janeiro de 2001. (BRASIL, 2005).
Aps a publicao da Lei 11.774, em 17 de setembro de 2008 (BRASIL, 2008), as

empresas beneficirias da Lei de Informtica passaram a usufruir tambm dos
incentivos fiscais da Lei do Bem, porm de maneira reduzida. Elas podem realizar
somente a excluso de at 60% na apurao do lucro real e na base de clculo da
CSLL sobre suas despesas com projetos inovadores, ou, ainda, at 80% em funo
do nmero de pesquisadores contratados, conforme descrevem os 1 e 2 do Art.
16 do Decreto 5.798/06 (BRASIL, 2006), alterado pelo Decreto 6.909/09, de 22 de
julho de 2009 (BRASIL, 2009).
1- A pessoa jurdica de que trata o caput, relativamente s atividades de informtica e
automao, poder excluir do lucro lquido, para efeito de apurao do lucro real e da base
de clculo da CSLL, o valor correspondente a at cento e sessenta por cento dos dispndios
realizados no perodo de apurao com pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao
tecnolgica.
2- A excluso de que trata o 1 poder chegar a:
I - at cento e setenta por cento, no caso de a pessoa jurdica incrementar o nmero de
pesquisadores contratados no ano calendrio de gozo do incentivo em at cinco por cento,
em relao mdia de empregados pesquisadores com contratos em vigor no ano calendrio
anterior ao de gozo do incentivo; e
II - at cento e oitenta por cento, no caso de a pessoa jurdica incrementar o nmero de
pesquisadores contratados no ano calendrio de gozo do incentivo em percentual acima de
cinco por cento, em relao mdia de empregados pesquisadores com contratos em vigor
no ano calendrio anterior ao de gozo do incentivo. (BRASIL, 2009).
212
Gesto da Lei do Bem

Um ponto importante quando a empresa decide utilizar incentivos fiscais
definir claramente o processo de gesto que ela pretende adotar. O controle
consistente e sistmico das informaes tcnicas e financeiras dos projetos
beneficiados pela Lei do Bem to importante quanto o desenvolvimento
das atividades de P, D&I. Isso por que, em uma situao de questionamento
por parte do MCTI ou da Receita Federal do Brasil RFB, se a empresa no
tiver o registro organizado das evidncias de desenvolvimento, bem como,
a metodologia utilizada para a valorizao das despesas do projeto, ela no
conseguir provar que, em primeiro lugar, concebeu a inovao tecnolgica
e, segundo, que possui registro eficiente e rastrevel de todas as despesas.
Essa exigncia ficou ainda mais evidente aps a publicao da IN 1.187/11
(BRASIL, 2011a):
O controle
consistente e
sistmico das
informaes tcnicas
e financeiras dos
projetos beneficiados
pela Lei do Bem to
importante quanto o
desenvolvimento das
atividades de P, D&I.
Para utilizao dos incentivos de que trata esta Instruo Normativa, a pessoa jurdica dever
elaborar projeto de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, com
controle analtico dos custos e despesas integrantes para cada projeto incentivado. (BRASIL,
2011a).
A advogada e consultora Lenice Iolanda de Oliveira13 comenta em um de seus artigos

(OLIVEIRA, 2012) sobre a importncia e o conceito prtico de uma instruo
normativa. Apesar da IN [...] jamais poder inovar o ordenamento jurdico [...]
(OLIVEIRA, 2012), ela o instrumento utilizado pelos agentes da Receita Federal
do Brasil em suas atividades de fiscalizao. Sendo assim, a empresa deve atentar
para os conceitos e comentrios a seguir, a fim de implantar processo de gesto que
permita o eficiente controle das informaes tcnicas e financeiras dos projetos
incentivados.
Gesto projetizada A Instruo Normativa clara em seu Art. 3, a empresa
[...] dever elaborar projeto de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de
inovao tecnolgica, com controle analtico dos custos e despesas integrantes
para cada projeto incentivado [...] (BRASIL, 2011a). No adianta segregar apenas
as despesas dos departamentos que executam atividades de P, D&I. A empresa
dever implantar processo de controle de cada projeto por ela desenvolvido;
Apontamento de horas A empresa dever implantar procedimento formal para
apontamento de horas da equipe tcnica que executa as atividades de P,D&I, de
maneira individualizada;
Contratos de trabalho Dever constar expressamente nos contratos de trabalho
que o funcionrio, sem dedicao exclusiva, exerce atividades de inovao tecnolgica desenvolvidas pelo empregador;
13
Lenice Iolanda de Oliveira, advogada com mais de 15 anos de experincia na utilizao de incentivos fiscais e fomentos a
P&D. Formada em Direito pela PUC-PR e ps-graduada em Direito Empresarial pela mesma instituio, atuou em empresas
multinacionais e atualmente consultora da Rocha Marques Assessoria Empresarial, onde assessora empresas de pequeno,
mdio e grande porte na utilizao dos benefcios fiscais da Lei de Informtica e da Lei do Bem, bem como na utilizao
de fomentos da FINEP e do BNDES. tambm palestrante da ANPEI na divulgao dos incentivos para P,D&I.
213
Marcos antonio Marques
Composio do custo de pessoal A empresa dever atentar especialmente

s regras da Instruo Normativa 1.187/11 (BRASIL, 2011a) quanto formao
do custo de pessoal, apenas salrios e encargos sociais e trabalhistas devem ser
computados;
Regularidade fiscal Esta uma condio bsica para utilizar qualquer benefcio fiscal. A empresa dever estar adimplente com o governo em relao a suas
certides negativas de impostos e contribuies;
Escriturao contbil Os dispndios e pagamentos devero ser controlados
contabilmente em contas especficas;
Relatrio anual A empresa beneficiria da Lei do Bem dever enviar ao MCTI,
at 31 de julho do ano subsequente utilizao dos incentivos, relatrio de prestao de contas com as informaes dos projetos e respectivas despesas.
resultados da lei do BeM

O MCTI publica anualmente o Relatrio da Utilizao dos Incentivos Fiscais
(BRASIL, 2013b). O ltimo relatrio confirma, mais uma vez, o crescimento do
nmero de empresas que utilizam a Lei do Bem. A Figura 3 demonstra essa evoluo
no perodo compreendido entre 2006 e 2012.
Outra avaliao da Figura 3 a diferena entre o nmero de empresas participantes
e o nmero de empresas classificadas. No ano-base 2012, a diferena entre esses
dois nmeros foi de 255 empresas. Os motivos da desclassificao dessas empresas
j foram comentados anteriormente.
Figura 3. nmero de empresas participantes/classificadas Ministrio da cincia, tecnologia e inovao,

relatrio anual da utilizao dos incentivos fiscais
captulo iii da lei 11.196/05 ano-base 2012 (Brasil,
2013b, p. 10)
214
Na Figura 4, o valor investido pelas empresas em atividades de inovao tecnolgica publicado pelo MCTI no Relatrio Anual da Utilizao dos Incentivos Fiscais
(BRASIL, 2013b) e, na Figura 5, a renncia fiscal produzida pela utilizao da Lei
do Bem desde 2006, igualmente publicada por esse relatrio. Todos os valores esto
representados em milhes de reais.
Figura 4. dispndio de custeio e capital em p&d.

(Ministrio da cincia, tecnologia e inovao, relatrio
anual da utilizao dos incentivos fiscais captulo iii da
lei 11.196/05 ano-base 2012, Brasil, 2013b, p. 30)
Figura 5. nmero de empresas participantes/classificadas Ministrio da cincia, tecnologia e inovao,

relatrio anual da utilizao dos incentivos fiscais
captulo iii da lei 11.196/05 ano-base 2012 (Brasil,
2013b, p. 28)
215
Apesar dos avanos na utilizao da Lei do Bem e no evidente reconhecimento de

que essa uma das principais legislaes para o apoio e estmulo ao investimento
das empresas em P, D&I, ressalta-se algumas consideraes importantes que podem
ser teis em futuras revises da legislao. O relatrio preparado pelo DECOMTEC
Departamento de Competitividade e Tecnologia da FIESP (FIESP/DECOMTEC)
comenta que apenas 7% da totalidade das empresas brasileiras so potencialmente
aptas ao usufruto da legislao (FIESP, 2012). Isso pode ser explicado pelo fato de
os incentivos de reduo de IRPJ e da CSLL estarem concentrados nas empresas
que fazem a declarao de imposto de renda pelo lucro real, limitando assim a utilizao da Lei do Bem para as empresas optantes do Simples ou do Lucro Presumido.
Alm disso, como a Lei do Bem pode ser utilizada apenas por empresas em situao
de lucro, as demais, mesmo tendo investido em inovao tecnolgica, no podem
usufruir dos incentivos fiscais.
Outro fator importante que pode explicar o ainda pequeno nmero de empresas
beneficirias da Lei do Bem o estudo da empresa de informao Thomson Reuters
publicado em fevereiro de 2013 (ADAMS et al., 2013). Esse estudo revela que o Brasil
ainda investe pouco em reas essenciais como tecnologia e cincias fsicas. O estudo
cita ainda o relatrio elaborado por Kirsten Bound e publicado no Portal DEMOS,
destacando que o pas concentra suas pesquisas na rea de cincias biolgicas ou
economia do conhecimento da natureza (BOUND, 2008).
Concluses
Evidentemente que os assuntos descritos neste captulo no esgotam a discusso
sobre a Lei do Bem, porm possibilitam uma viso ampla dos principais conceitos
e condies para utilizao dos seus benefcios fiscais. A Lei do Bem um instrumento extremamente relevante para estimular a iniciativa privada a investir em
inovao tecnolgica, porm, necessita de alguns ajustes ou melhorias para que
sua utilizao seja ampliada.
Uma das melhorias possveis seria a possibilidade de utilizar os incentivos fiscais
mesmo quando a empresa apresenta prejuzo fiscal em determinado ano calendrio.
Atualmente, a legislao no permite que as empresas realizem base tributvel
negativa com as excluses adicionais por ela oferecidas. Isso traz um descompasso
temporal entre o momento em que a empresa investe em projetos inovadores e
realiza a respectiva receita.
A outra melhoria seria incluir as empresas que realizam sua apurao tributria pelo
regime do Lucro Presumido. O texto atual da legislao permite que essas empresas
utilizem apenas parte dos incentivos fiscais como, por exemplo, a reduo do IPI
na compra de equipamentos para laboratrios de P, D&I. Esse tipo de situao
cria uma lacuna de apoio s mdias empresas brasileiras. De um lado, as micro e
pequenas empresas possuem regime tributrio especial, permitindo-lhes reduo
de impostos. De outro, as grandes empresas que podem se beneficiar da Lei do
Bem, pois fazem sua apurao tributria pelo regime do Lucro Real. Porm, para
as mdias empresas, parcela com expressiva importncia no cenrio econmico
216
nacional, no existe nenhum mecanismo fiscal de estmulo contnuo s suas atividades de inovao tecnolgica.
De qualquer forma, a publicao da Lei do Bem deve ser vista como um
De qualquer forma, a
avano da sociedade. Uma das demonstraes da soberania de uma nao
publicao da Lei do
seu nvel de conhecimento e sua capacitao para criao de novos
Bem deve ser vista
produtos e processos inovadores, permitindo-lhe competir em igualdade
como um avano da
de condies com outros pases. Constantemente, os meios de comunisociedade. Uma das
cao noticiam discusses jurdicas de grandes corporaes a respeito de
demonstraes da
propriedade intelectual e quebra de patentes. A gerao de conhecimento
soberania de uma
transformada em concesso de patentes, com o consequente lanamento de
nao seu nvel
produtos inovadores, tem se transformado em um dos principais compode conhecimento e
nentes para garantir a competitividade de empresas e pases. O Brasil est
sua capacitao para
evoluindo, mais ainda falta um grande caminho a ser percorrido.
criao de novos
A iniciativa da sociedade de inovar no pode perder terreno para a buroprodutos e processos
cracia administrativa, ou mesmo para a insegurana jurdica. A carga
inovadores,
tributria brasileira e sua complexidade gerencial um entrave para a
permitindo-lhe
competitividade das empresas locais. Por isso, todos os agentes da inovao
competir em
devem se unir para discutir e buscar o aprimoramento de leis, como a Lei
igualdade de
do Bem, a qual possui notrio e relevante propsito de reduzir o custo
condies com
das empresas que investem em inovao tecnolgica atravs da reduo
outros pases.
da carga tributria.
A inovao tecnolgica um importante instrumento de transformao da sociedade
e deve ser tratado com a relevncia e o cuidado que o assunto merece.
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219
captulo 12
iNOvAO uMA
PrTiCA que Se APreNDe
introduo
Existe um consenso hoje no mundo de que o futuro de qualquer economia ou
empresa est na inovao, isso em diferentes setores e mbitos da sociedade. Mas,
se consenso a importncia do tema, por que to difcil comear/iniciar essa
prtica nas organizaes?
Ao pensar nesse desafio, gostaramos de iniciar a nossa reflexo indagando sobre
alguns pontos em relao empresa em que voc atua: como repensar a gesto da
organizao, como traar novos objetivos e metas, como se posicionar no mercado,
qual o papel dos colaboradores nesse processo, entre outros aspectos.
Dentre esses pontos, nos debruaremos sobre o papel dos colaboradores, destacando
aspectos relacionados capacitao dos profissionais na vertente tcnica e metodolgica. Ou seja, possvel fragmentar nessas duas vertentes quando pensamos
sobre como capacitar os colaboradores e para que eles participem do processo
de inovao da empresa. Sem nos esquecermos de mencionar o aspecto
motivacional dos colaboradores, de conscientizao e participao de
Para ocorrer inovao
todos nesse processo.
na organizao deve
existir uma insero
O exemplo que ser apresentado neste captulo est associado crena de
do seu processo na
que para ocorrer inovao na organizao deve existir uma insero do seu
cultura da empresa,
processo na cultura da empresa, na relao do colaborador com a misso da
na relao do
empresa e em sua capacitao em aspectos tcnicos e metodolgicos. Logo,
colaborador com a
trata-se de um processo que deve ocorrer de forma planejada e estruturada,
misso da empresa e
almejando eficincia e eficcia. Ento, antes de continuarmos, precisamos
em sua capacitao
fazer algumas perguntas sobre a empresa na qual voc trabalha: Qual a
em aspectos tcnicos
cultura da organizao? Cabem e so incentivadas aes de melhoria que
e metodolgicos.
viro a ser incorporadas nos processos produtivos ou nos produtos? Qual
a participao efetiva de cada um dos colaboradores nas aes de melhoria?
E nesse momento est em jogo como ser preparada a empresa para que ocorra
a inovao e quo extensamente ela se tornar presente. De um lado podemos
concentrar todos os nossos esforos num departamento ou setor. Do outro lado,
podemos implantar aes que mexam com a forma de pensar e agir de todos dentro
da empresa, isto , colocar a inovao como um dos valores da empresa e ir trans221
formando a sua cultura, na qual se pensa, se vivencia e se sente a inovao no dia a

dia, nos diversos setores e departamentos da empresa.
Se h esse clima na empresa ou se estamos dispostos a comear a viver nesse
novo contexto, como eu preparo os meus colaboradores? Como sinalizar que eles
fazem parte do processo? Nesse ponto, a capacitao torna-se uma ferramenta
importante para a implantao ou fortalecimento de uma cultura voltada para a
inovao e, podemos pensar, como dissemos acima, em duas vertentes: a tcnica
e a metodolgica.
Como tcnica, leia-se melhorar o que o colaborador j faz ou se preparar para
assumir novas funes ou tarefas na organizao. Ou seja, estamos partindo do
pressuposto de que a excelncia est na compreenso do mximo de variveis que
interferem nas atividades cotidianas e que o colaborador, seja de nvel operacional,
lder, da superviso ou da gerncia, consiga enxergar oportunidades de melhoria.
Ou seja, a capacitao tcnica facilita a implementao de uma poltica de melhoria
contnua nos processos, produtos e atividades cotidianas, conhecida com
inovao incremental, com a qual buscamos ganhos de produtividade e
Se um dos
qualidade.
gargalos tcnicos
Se um dos gargalos tcnicos na inovao a educao de nossos colaborana inovao a
dores, a capacitao continuada promovida pela empresa, a valorizao dos
educao de nossos
esforos individuais dos colaboradores e o reconhecimento dos resultados
colaboradores,
como forma de incentivo so fundamentais para que todos almejem sempre
a capacitao
mais qualificao. No esquecendo que no somente o nmero de ttulos,
continuada
diplomas e certificados que far diferena, mas o ganho de produtividade e
promovida pela
aumento da qualidade, alm de outras mtricas que a empresa tem ou venha
empresa, a
a implantar, dando a devida importncia, reconhecimento e valorizao.
valorizao dos
esforos individuais
Mas onde entra a metodologia nesse contexto? Precisamos ter sempre em
dos colaboradores
mente que a tcnica facilita a melhoria contnua dos produtos e processos,
e o reconhecimento
mas que existem desafios que no so superados apenas com melhorias ou
dos resultados como
da forma como j so enfrentados, pelo modo como trabalhamos ou com
forma de incentivo
os recursos que temos disponveis. nesse momento que a criatividade, o
so fundamentais
pensar fora da caixa, as novas tcnicas e tecnologias se tornam imporpara que todos
tantes, muitas vezes como nicas alternativas. Logo, a capacitao dos
almejem sempre
profissionais em mtodos que promovam e facilitem a inovao tambm
mais qualificao.
importante para o processo e, por isso, precisa ser fomentada.
No entanto, estamos em um mundo onde os nossos desafios tm prazo,
custo, margem, fornecedor, etc., entre outros, e no podemos partir para
a tentativa e erro ou sonhar com aquele colaborador brilhante, que acredita que
possa resolver e solucionar tudo sozinho. Precisamos, sim, montar equipes que na
soma das suas capacidades, habilidades, conhecimentos e atitudes se comportem
com verdadeiros Tony Starks (Homem de Ferro) ou Reed Richards (Quarteto
Fantstico).
A experincia relatada neste texto est sendo realizada por uma instituio brasileira
de educao profissional, o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI),
no estado de So Paulo, o qual vem atuando de diversas formas para auxiliar as
222
Inovao uma prtica que se aprende
empresas nesse desafio que a inovao. Em destaque sero relatados a experincia

do evento chamado INOVA SENAI, que tem como foco a participao de aluno e
docentes no processo de vivenciar a inovao dentro do processo educacional, e
como um evento pode aumentar a efetividade de algumas prticas j existentes.
O SENAI
O Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) surgiu em 1942, por meio
de um decreto lei assinado pelo presidente da Repblica Getlio Vargas, com o
objetivo de preparar e capacitar os profissionais para a indstria brasileira.
A misso da instituio promover a educao profissional e tecnolgica, a
inovao e a transferncia de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a
competitividade da indstria brasileira (SENAI, 2012, p. 8).
O SENAI mantido por uma contribuio compulsria paga pelas empresas industriais, de transporte metro-ferrovirio, de telecomunicaes e de pesca, equivalente
a 1% do montante da remunerao mensal paga aos seus colaboradores assalariados.
Embora sua criao tenha se embasado na aprendizagem industrial, destinada a
jovens entre 14 e 18 anos que buscam uma qualificao para o trabalho, a instituio
tem procurado, ao longo dos seus 70 anos de histria, aprimorar e diversificar
sua base de atuao, a fim de ajustar-se realidade do dinamismo econmico da
indstria brasileira.
Ao longo da sua histria, o SENAI vem ampliando a sua oferta de cursos, hoje com
diferentes nveis de curso profissionalizante, desde os de aprendizagem oferecidos
para jovens adolescentes at os de nvel superior, em todos os estados da federao.
Entre as diversas aes do SENAI, como atualizao tecnolgica e diversificao
de cursos, esto convnios com centros de excelncia de diversos pases e prticas
pedaggicas aliando a tradio na formao profissional com as modernas metodologias de ensino.
O SENAI-So Paulo, por meio das suas 164 unidades de ensino prprias, sendo
90 fixas, localizadas em mais de 70 muncipios do estado, e 74 mveis, atende a
empresas e prefeituras em reas especficas ou necessidades pontuais, dando flexibilidade e mobilidade ao atendimento em educao profissional. Dependendo da
rea, a escola mvel conta com uma oficina completa para aprendizagem de uma
profisso ou laboratrio da rea tecnolgica.
Oferece:
Cursos de aprendizagem, na legislao atual, para jovens de 14 a 24 anos com
ensino fundamental concludo;
Curso tcnico (sem limite de idade para pessoas com ensino mdio concludo ou
cursando, no caso de alguns acordos com instituies ou empresas);
223
Curso superior na modalidade tecnlogo e de ps-graduao, em reas tcnicas;

Programas de formao inicial e continuada e de educao distncia de curta
durao, abertos a todos para qualificao profissional ou requalificao.
Para termos uma dimenso da atuao dos programas e cursos oferecidos pelo
SENAI-SP, em 2012 matricularam-se 29.456 alunos nos Cursos de Aprendizagem
Industrial CAI, 28.028 alunos nos cursos tcnicos, 3.207 alunos nos cursos superiores, 1.097 alunos nos cursos de ps-graduao e 714.873 alunos na formao inicial
e continuada, todos na modalidade presencial. Alm disso, o SENAI-SP registrou
120,5 mil matrculas na modalidade distncia, num total de 80 programas desenvolvidos para as indstrias e a comunidade, distribudos por 12 reas tecnolgicas.
Alm dos cursos focados nas profisses atuais requeridas pelo mercado, preocupado
com a competitividade da indstria brasileira e a preparao de novos profissionais, tem feito investimentos na divulgao e no ensino do que e onde podemos
utilizar a nanotecnologia. O SENAI-SP construiu escolas mveis com salas de aula
com design inovador e equipadas com microscpios eletrnicos e equipamentos
de alta tecnologia.
Alm da educao profissional nos diversos nveis, aliada a outras formas de
atendimento das necessidades das empresas, o SENAI-SP tambm oferece outros
servios para atender a fatores dinmicos da inovao, compreendidos na Tecnologia
Industrial Bsica (TIB) (que compreende Metrologia, Normalizao Tcnica e
Avaliao da Conformidade) e funes conexas (Tecnologias de Gesto, Propriedade
Intelectual e Design) (FINEP, 2002-2003).
Nesse contexto, o SENAI-SP oferece servios tcnicos especializados, assessoria
tcnica e tecnolgica, informao tecnolgica, de acordo com as necessidades de
cada empresa, detectando e corrigindo falhas no campo da gesto da produo
e execuo de servios. Ou seja, apoia as empresas, fortalecendo o seu fator de
competitividade nas diversas dimenses da TIB.
Para isso, mantm uma rede de 28 laboratrios, sendo 19 acreditados pelo Instituto
Nacional de Metrologia (INMETRO), um organismo de certificao de produto
acreditado pelo INMETRO, um reconhecido pela Rede Metrolgica do Estado
de So Paulo (REMESP) e sete em fase de acreditao pelo INMETRO, alm da
ampliao da rede, com a construo de mais cinco laboratrios.
Tambm mantm uma rede de dez ncleos de design espalhados por todo o estado
de So Paulo, atuando de forma integrada para oferecer uma soluo completa
desde o desenvolvimento de novos produtos ou no aperfeioamento de tecnologia
com enfoque em tendncias atuais de mercado.
Com o passar do tempo e da evoluo e diversificao da indstria brasileira, o
SENAI foi convidado a ser parceiro da indstria tambm nesse processo e nesse
desafio que a inovao, o que observado na sua viso organizacional:
ser referncia nacional em educao profissional e tecnolgica e reconhecido como indutor
da inovao e da transferncia de tecnologias para a indstria brasileira, apoiando o desenvolvimento econmico sustentado (SENAI, 2012, p. 8).
224
Diante dessa realidade, da valorizao e promoo da inovao, o SENAI-SP tem

atuado em programas de gesto da inovao, montando centros tecnolgicos, e no
fomento em editais de inovao.
Os programas de gesto da inovao em parceria com a Federao das Indstrias
do Estado de So Paulo (FIESP) e o Centro das Indstrias do Estado de So Paulo
(CIESP) para criar oportunidades para que empresrios possam organizar as suas
aes sobre inovao e tenham contato com mecanismos de apoio financeiro,
facilitando o acesso a laboratrios e a centros de pesquisa para realizar parcerias
no desenvolvimento de aes de inovao, seja no desenvolvimento de produtos
seja no de processos.
O SENAI est instalando Institutos SENAI de Inovao (ISI) em todo o pas com o
propsito de monitorar, permanentemente, o desenvolvimento de novas tecnologias. Sendo que em So Paulo esto previstos dois centros, um de Microtecnologia,
Microfabricao e Nanometria e outro de Nanotecnologia, Materiais e Compsitos,
dando suporte para as empresas no desenvolvimento de novos produtos e modernizao de sua linha, aumentando a competitividade a nvel nacional e internacional.
Na linha de apoio direto ao desenvolvimento de prottipos de novos produtos ou
na produo desses, dando suporte tcnico assim como uma linha de fomento,
participa do Edital SENAI SESI de Inovao. Por meio dele, os projetos selecionados, desenvolvidos por empresas em mbito nacional recebem apoio tcnico e
financeiro para o desenvolvimento de produtos, criao de servios ou melhoria
de processos de produo.
Contexto educacional e a criao do INOVA

Embora sua criao tenha se embasado na Aprendizagem Industrial, destinada a
jovens entre 14 e 18 anos que buscam uma qualificao para o trabalho, a instituio
tem procurado, ao longo desses anos, aprimorar e diversificar sua base de atuao,
a fim de ajustar-se realidade do dinamismo econmico.
Ao longo da sua histria, o SENAI vem ampliando a sua oferta de cursos, hoje com
diferentes nveis de cursos profissionalizantes, desde os de aprendizagem oferecidos
para jovens adolescentes at os de nvel superior, em todos os estados da federao.
Dentre os cursos oferecidos, destaca-se o curso tcnico, com durao de dois anos,
contemplando atualmente mais de 40 formaes de reas tecnolgicas diferentes,
buscando atender as necessidades da indstria brasileira.
A educao profissional , antes de tudo, educao. Por isso mesmo, rege-se pelos
princpios explicitados na Constituio Federal e na Lei de Diretrizes e Bases
da Educao Nacional. No Brasil, a educao profissional configurada em trs
nveis: bsico, tcnico e tecnolgico, com objetivos de formar profissionais, qualificar, reprofissionalizar, especializar, aperfeioar e atualizar os trabalhadores em
seus conhecimentos tecnolgicos, visando sua insero e melhor desempenho no
exerccio do trabalho.
Os cursos de educao profissional tcnica de nvel mdio, quaisquer que sejam,
devero ter em sua organizao como referncia bsica no planejamento curri225
cular o perfil do profissional que se deseja formar, considerando-se o contexto da

estrutura ocupacional da rea ou reas profissionais, a observncia das diretrizes
curriculares nacionais e os referenciais curriculares por rea profissional produzidos e difundidos pelo Ministrio da Educao. Essa referncia bsica dever ser
considerada tanto para o planejamento curricular dos cursos quanto para a emisso
dos certificados e diplomas, bem como dos correspondentes histricos
escolares, os quais devero explicitar as competncias profissionais obtidas.
Outro aspecto que
A concepo curricular, consubstanciada no plano de curso, prerrogativa
deve ser destacado
e responsabilidade de cada escola e constitui meio pedaggico essencial
para o planejamento
para o alcance do perfil profissional de concluso.
curricular o da
Outro aspecto que deve ser destacado para o planejamento curricular o
prtica. Na educao
da prtica. Na educao profissional, embora bvio, deve ser repetido que
profissional, embora
no h dissociao entre teoria e prtica. O ensino deve contextualizar
bvio, deve ser
competncia, visando significativamente ao profissional. Da que a
repetido que no h
prtica se configura como uma metodologia de ensino que contextualiza
dissociao entre
e pe em ao o aprendizado.
teoria e prtica.
O ensino deve
Nesse sentido, a prtica profissional supe o desenvolvimento, ao longo
contextualizar
de todo o curso, de atividades como estudos de caso, conhecimento de
competncia, visando
mercado e das empresas, pesquisas individuais e em equipe, projetos,
significativamente
estgios e exerccio profissional efetivo.
ao profissional.
Dessa maneira, em 1999, diante das novas exigncias da legislao brasiDa que a prtica
leira, o SENAI do estado de So Paulo aproveitou o momento para incorse configura como
porar em todos os cursos tcnicos uma disciplina denominada Projetos,
uma metodologia
baseando-se em uma experincia bem-sucedida de um dos seus cursos
de ensino que
tcnicos oferecidos na poca, no qual os alunos desenvolviam projetos de
contextualiza e
melhoria para as empresas em que atuavam como requisito para concluso
pe em ao o
do curso.
aprendizado.
Concomitantemente, observa-se a partir de 2005 um incentivo por parte do
governo federal para a realizao de feiras com a implantao do Programa
Nacional de Apoio a Feiras de Cincias (FENACEB), cujo objetivo principal estimular e apoiar a realizao de eventos de natureza de divulgao cientfica, como
feiras e mostras de cincias, que tenham como protagonistas alunos e professores...
(BRASIL, 2006, p. 5).
No contexto brasileiro, uma das definies mais utilizadas sobre feiras de cincias
a proposta por Mancuso (2006 apud BRASIL, 2006), que as caracteriza como
eventos sociais, cientficos e culturais realizados em escolas ou na comunidade
com o objetivo de discutir conhecimentos, metodologias e criatividade dos alunos
com os visitantes.
Em 2004, o Departamento Nacional do SENAI lanou a Feira Nacional de
Criatividade FENACRI em mbito nacional, como oportunidade para que os
alunos dos cursos tcnicos pudessem demonstrar suas capacidades criativas e de
encontrar solues. Naquele momento, reuniram-se 22 das 90 escolas do estado de
So Paulo numa exposio pblica de trabalhos de alunos orientados por professores do SENAI.
226
A partir disto, como uma ao inovadora do estado de So Paulo, criou-se o INOVA

SENAI, em 2005, evento realizado anualmente, em que gradativamente tm-se
elevado as exigncias para participao, tais como: aplicabilidade em situaes reais,
viabilidade econmica, originalidade, criatividade, mtodo cientfico e exposio
de prottipos e/ou resultados.
Em 2008, alm da edio regional, em So Paulo, o INOVA SENAI constituiu-se
como evento nacional, reunindo os melhores trabalhos de cada estado da federao.
INOVA SENAI
Alm disso, pretende-
O INOVA SENAI caracterizada como uma atividade tcnico-cultural

se que o evento
realizada por docentes e alunos do SENAI-SP, em cursos de educao
promova a melhoria
profissional de nvel de aprendizagem, tcnico e tecnolgico, que lhes
da qualidade da
possibilite demonstrar em pblico, por meio de projetos, de produtos e
educao profissional
processos por eles planejados, construdos e executados, sua capacidade
e o intercmbio
inventiva, criatividade, raciocnio lgico e a evoluo de seus conhecitcnico-tecnolgico
mentos no campo tecnolgico (SENAI, 2012).
entre os participantes
e a comunidade
O principal objetivo do INOVA SENAI desenvolver a atitude inovadora
industrial; desperte
por meio da elaborao e implantao de desenvolvimentos construtivos:
o interesse dos
softwares, peas, mquinas, ferramentas, instrumentos, equipamentos,
participantes pelo
processos e projetos de pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental
planejamento
de interesse do SENAI, da indstria e comunidade (SENAI, 2012).
e execuo de
Alm disso, pretende-se que o evento promova a melhoria da qualidade
experincias e
da educao profissional e o intercmbio tcnico-tecnolgico entre os
projetos que os levem
participantes e a comunidade industrial; desperte o interesse dos partia adquirir confiana e
cipantes pelo planejamento e execuo de experincias e projetos que os
segurana na soluo
levem a adquirir confiana e segurana na soluo de problemas; incentive
de problemas.
o esprito empreendedor e atenda ao perfil profissional requerido pela
realidade empresarial atual.
Entre 2005 e 2013 foram oito edies do evento, sendo que ao longo dos anos
mudanas foram sendo incorporadas no regulamento, principalmente em relao
a categorias dos trabalhos, requisitos para inscrio e processo de avaliao.
Bienalmente so realizadas as etapas nacionais, sendo que em 2012 ela ocorreu na
cidade de So Paulo e, em 2014, na cidade de Belo Horizonte.
Na FENACRI os trabalhos eram inscritos conforme a rea tecnolgica: metal-mecnica, eletroeletrnica, informtica, vesturio, couro/calados, design, automao,
alimentos, manuteno e segurana no trabalho. Entretanto, no INOVA SENAI-SP
2005, ao invs de rea tecnolgica, optou-se em classificar inicialmente os trabalhos em categorias: design, equipamentos, informtica, manuteno, processos,
materiais e produtos, segurana no trabalho e responsabilidade social. Ao longo dos
sete anos de existncia do evento, as categorias foram sofrendo alteraes e ajustes,
sendo que em 2011 foram nove categorias divididas entre alunos e docentes, como
apresentado na Tabela 1.
227
Tabela 1. Categorias dos trabalhos do INOVA SENAI 2013 (SENAI, 2013).
Participantes
Categorias
Alunos
Alimentos, equipamentos, materiais e produtos,

processos e responsabilidade social
Alunos e docentes
Equipamento didtico
Docentes
Produto inovador e processo inovador
Funcionrios e docentes do SENAI
Servio inovador
Para exemplificar as mudanas ocorridas nas categorias, pode-se citar a categoria

manuteno, que mesmo relevante para a atuao profissional foi descontinuada
visto que os autores, muitas vezes, optavam por classificar seus projetos em outras
categorias, tais como equipamentos, materiais e produtos ou processos, diminuindo
assim o nmero de inscritos na referida categoria.
Outra rea que sofreu mudanas ao longo dos anos, no evento, foi a de alimentos.
Inicialmente no existia tal categoria e os trabalhos eram inscritos em processo ou
produto. Por sugesto das escolas participantes que trabalham nessa rea tecnolgica, criou-se uma categoria exclusiva denominada alimentos, concentrando
os trabalhos numa rea especfica, que segue regras de legislao e manipulao
tambm especficas, proporcionando um processo de avaliao mais justo diante
de outros projetos semelhantes.
Em 2010, como resultado do processo contnuo de reflexo, duas categorias se
transformaram em prmios especiais: design e segurana, dando nfase ao processo
de desenvolvimento e no s ao resultado final. Para tanto, todos os trabalhos
passaram a ser analisados quanto preocupao com o design nas etapas do processo
(pesquisa, criao, desenvolvimento e finalizao) e com aspectos relacionados
segurana nos projetos de mquinas e equipamentos utilizados na indstria, bem
como na sua aplicao.
Ao longo do tempo, os requisitos para inscrio e participao dos trabalhos foram
sofrendo alteraes, aumentando-se gradativamente o nvel de exigncia em relao
formatao e ao contedo deles. No incio, os trabalhos apresentavam brevemente
as propostas, nas ltimas edies exigiu-se a utilizao das normas para trabalhos
cientficos institudas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
Em relao ao sistema de avaliao, os critrios ao longo dos anos foram detalhados,
buscando cada vez mais destacar os aspectos esperados do trabalho tanto para
os participantes quanto para os avaliadores, indicados pelos pontos que seriam
avaliados.
Ao longo dos eventos, os critrios de avaliao tiveram poucas mudanas, sendo que
as que ocorreram foram feitas para explicitar ou dar nfase em aspectos determinados. Por exemplo, o mtodo cientfico que passou a ser tratado como metodologia
do trabalho, migrando-se de um foco na execuo para um foco no desenvolvimento
do trabalho; de inovao para originalidade e inovao, em um primeiro momento,
ocorrendo, posteriormente, a separao dos itens.
228
Em 2011, no regulamento do evento (SENAI, 2010), buscou-se especificar melhor os

itens de avaliao, principalmente os mais importantes e valorizados: criatividade,
originalidade e inovao. No item criatividade, a proposta do critrio verificar o
grau de criatividade do projeto desenvolvido, verificando-se o que no foi copiado,
imitado ou reproduzido, alm do grau de simplicidade e o sentido prtico da soluo
proposta.
Originalidade diz respeito ao ineditismo do produto ou processo, ou quele que
apresente algum tipo de melhoria, se comparado ao que existe no estado da tcnica.
Particularmente, o item originalidade foi proposto separadamente visando incentivar a busca de anterioridade dos projetos antes da inscrio, bem como vislumbrar oportunidades de patentes futuras, aps a realizao do INOVA SENAI. J
na inovao avalia-se a transformao de ideias em valor, ou seja, a capacidade
do trabalho atender s necessidades de um cliente ou de criar novos mercados ou
clientes.
No momento da inscrio, a ficha deve apresentar o resultado da busca de anterioridade. Espera-se com isso que o autor compare a sua proposta com o que j
foi desenvolvido por outros, tanto na esfera nacional quanto na internacional.
Ressalta-se que, no decorrer dos anos, houve um aumento na exigncia sobre a
forma como isso foi cobrado no momento da inscrio.
O processo de seleo dos trabalhos realizado pela Comisso Organizadora em
duas fases, com profissionais internos do SENAI, de diferentes reas. Na primeira
fase avaliada a ideia pela ficha de inscrio e, na segunda, analisa-se o trabalho
escrito, que uma monografia.
Os trabalhos selecionados so expostos durante quatro dias em um evento aberto
ao pblico, durante o qual os prottipos e os resultados so divulgados e avaliados.
Durante a exposio, aproximadamente 70 profissionais especialistas e externos
ao SENAI-SP so convidados para conhecerem os projetos, bem como avali-los.
O INOVA SENAI dividido em etapas, sendo que o ponto alto a exposio que
ocorre com a participao de trabalhos vindos de todas as regies do estado de So
Paulo. No entanto, o aprendizado em inovao acontece no decorrer de todas as
fases, desde a leitura do regulamento, passando pela confeco do prottipo, at a
apresentao na exposio.
Para participar, os alunos e docentes devem focar um problema, que identificado
por meio de visitas tcnicas a empresas, palestras ou mesmo solicitaes de usurios ou da indstria. A partir disso, as tcnicas so usadas para estudar o problema
e propor solues baseadas nos conhecimentos adquiridos nos cursos ou muitas
vezes com a orientao dos professores, indo alm do aprendido em sala de aula
(formao continuada e autonomia no aprendizado).
Destaca-se nesse processo a busca de informaes sobre patentes j concedidas
no Brasil pelo Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI) e, em alguns
casos, em bases de patentes disponibilizadas por outros pases.
Vale ressaltar que o desenvolvimento dessa nova competncia pelo aluno torna-se
parte integrante do mtodo de abordagem de novos problemas e desafios.
Nesse momento, a organizao do trabalho se torna vital e as tcnicas de trabalho
organizado por projetos ficam mais evidentes e importantes. Mesmo tratando-se
229
Vicente Manuel cristofoletti calVo
de um processo de aprendizagem, tendo como foco de estudo um problema real,

os diferentes aspectos de um projeto so analisados e estudados.
Como os projetos esto sendo desenvolvidos para participar de um evento, isso
permite que ao longo das etapas as exigncias feitas aos participantes levem a um
aprendizado de diferentes dimenses, como, por exemplo, considerar aspectos
relacionados Tecnologia Industrial Bsica (TIB), ou relativos ao design ou uso
das normas ABNT no desenvolvimento do projeto e no relatrio final.
iMpactos e resultados oBtidos

coM o inoVa senai
Ao longo desses sete anos de INOVA SENAI destacam-se quatro pontos principais:
o trabalho com projetos, a construo e apresentao dos projetos, a participao
no evento e a cultura de proteo.
Com a instituio do evento, observou-se uma mudana na dinmica de ensino
nas escolas, valorizando-se o desenvolvimento de projetos ao longo do curso e
no somente na disciplina Projetos, no caso dos cursos tcnicos. Os docentes
comprometeram-se mais com o processo, identificando e valorizando os projetos
como mtodo de ensino e verificando o ganho no aprendizado dos alunos.
A melhoria de qualidade do processo de ensino e aprendizagem evidenciada pelo
trabalho escrito, o acabamento do prottipo e o preparo e desenvoltura dos alunos
na apresentao dos projetos durante o evento. Isso justifica o aumento gradativo
nas exigncias para submisso de projetos e participao no INOVA SENAI, como
exposto anteriormente.
Desde 2005, ocorreram dois movimentos: at 2010, um crescimento constante de
inscries e, depois, uma diminuio ligada a um aumento de exigncias tcnicas
para a inscrio de trabalhos. Como podemos acompanhar na Figura 1.
Figura 1. relao dos trabalhos inscritos e projetos

expostos Nota: em 2012 no aconteceu o inoVa senai
230
inoVao uMa prtica que se aprende
Conforme observado na Figura 1, em 2004, no evento anterior ao INOVA SENAI,

foram 52 trabalhos inscritos, sendo 46 selecionados para a exposio. J em 2005 o
evento ganha importncia e a participao das escolas da rede SENAI-SP aumenta,
o que evidenciado pelo nmero de projetos expostos naquele ano (80). Nos anos
subsequentes, o crescimento de trabalhos inscritos ainda maior, sendo 2010 o
ano com maior representatividade, total de 368, sendo selecionados apenas 86 para
exposio, em decorrncia dos critrios de seleo e tambm da capacidade fsica
do espao do evento.
Um dos indicadores do impacto do INOVA SENAI no processo educacional o
nmero de pedidos de proteo de propriedade industrial, como podemos acompanhar na Figura 2.
Figura 2. nmero de pedidos de proteo de propriedade industrial
Como apresentado na Figura 2, em 2007 foi feito o primeiro pedido de proteo de

propriedade industrial de um trabalho como modelo de utilidade. No ano seguinte,
em 2008, conseguiu-se identificar mais um modelo de utilidade e tambm um
desenho industrial.
Naquele momento, percebe-se a necessidade de aprimoramento do processo. Nas
escolas, a capacitao dos bibliotecrios sobre propriedade industrial e roteiros de
pesquisa de anterioridade para os professores e, no evento, a contratao de uma
empresa especializada na prestao de servio de proteo intelectual.
Em 2009 houve um aumento considervel no nmero de pedidos de proteo
de propriedade industrial decorrentes dos trabalhos apresentados no INOVA
SENAI-SP, destacando-se nove pedidos de patente de inveno, at ento inexistentes.
231
Na medida em que os pedidos de propriedade industrial foram sendo solicitados

no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) e divulgados nas escolas,
isso tornou-se um fator motivador para a melhoria e aperfeioamento dos trabalhos
em dois sentidos, principalmente: busca pela anterioridade e o desenvolvimento
de projetos inditos. Isso perceptvel nos anos seguintes, 2010 e 2011, que resultaram em 20 e 21 pedidos de proteo de propriedade industrial, respectivamente
(Figura 2). Para os projetos apresentados em 2013, 29 deles passam por anlise de
especialistas e apresentam potencial para a entrada de pedidos de proteo.
Assim, observa-se que o evento proporciona visibilidade ao trabalho desenvolvidos
dentro das escolas para a rede SENAI-SP e para a sociedade em geral, devido
a cobertura jornalstica sobre o evento em todos os anos. Tambm a exposio
permite que os trabalhos sejam vislumbrados como oportunidades de contratao
de profissionais por empresrios e empreendedores.
Do ponto de vista do aluno, existe um crescimento profissional muito grande, desde
o desenvolvimento do projeto at a apresentao no evento. A comunicao oral
aprimorada, pois o aluno se prepara para apresentar o seu trabalho aos visitantes,
ressaltando a importncia do mesmo, muitas vezes desconhecida pelo pblico
presente.
Esse aprendizado em argumentao facilita na apresentao de ideias na empresa e
na preocupao de diferenciar sugestes de solues, uma vez que essas envolvem
aspectos no triviais como custos, riscos e, mesmo, a viso de um projeto como um
todo.
Vale ressaltar que mesmo sendo expostos em torno de 605 trabalhos entre 2005
e 2011, o aprendizado no se restringiu aos alunos que foram classificados para
expor, pois nas escolas esse trabalho de incentivo e aprendizado ocorre com todos
os alunos. O dado importante que nem todas as equipes chegam a uma soluo
inovadora para os problemas estudados, no entanto todos saem tcnica e metodologicamente preparados para contribuir nos processos de inovao dentro das
empresas.
O incentivo aos alunos para participarem de um evento como esse contagia os
docentes, que tambm so incentivados a participar com os seus trabalhos, o que
retroalimenta o processo, pois ele deixa de ser apenas uma atividade da escola e
passa a ser uma prtica vivida por quem est ensinando e enfrentando as dificuldades e desafios de se trabalhar com projetos e com inovao.
232
Consideraes finais
Os eventos do INOVA SENAI tm permitido um aprendizado tanto para alunos
quanto para os professores.
Para os alunos, o processo de aprendizagem inicia-se com a prpria disciplina
Projetos nos cursos tcnicos e com a busca por respostas ou aplicao dos conhecimentos nos cursos de aprendizagem quando a escola divulga o regulamento para
participar do INOVA. O desenvolvimento e amadurecimento do aluno durante o
perodo de elaborao do projeto na escola perceptvel, principalmente no seu
grau de autonomia.
Destaca-se tambm o projeto como disciplina regular dos cursos tcnicos, visto que
se apresenta como a culminncia do processo educacional, propiciando ao aluno a
reviso e aplicao dos conceitos aprendidos em uma realidade prtica.
Durante o processo, o ganho para o docente ocorre nos momentos de dificuldade dos
alunos diante dos projetos, que o leva a refletir sobre o processo de ensino, no que
diz respeito ao contedo e forma como foi trabalhado ao longo do curso, fazendo
com que busque diferentes tcnicas e mtodos de ensino.
A realizao do evento, da exposio dos trabalhos, de vital importncia para o
crescimento dos docentes, medida que proporciona um contato direto desses
sujeitos com trabalhos de outras escolas, de outras reas tecnolgicas, possibilitando
uma reflexo sobre o uso da metodologia de projetos nos cursos tcnicos e a sua
importncia para a formao profissional dos alunos.
Dessa maneira, observa-se que o INOVA SENAI tem funcionado como fomentador
e fator motivador no processo de ensino e aprendizagem nas escolas, principalmente no desenvolvimento de projetos e na formao de profissionais atentos a
necessidades e oportunidades de melhoria ao seu redor.
Fica evidente que o incentivo e o chamado participao, mesmo quando feito a
estudantes do Curso de Aprendizagem Industrial, geram resultados empolgantes.
Essa prtica nos d a certeza de que quando a empresa se prepara para a inovao e
pensa na efetiva participao dos seus colaboradores, ver que a participao ocorre
e aumenta a cada resultado divulgado e apoiado. Alm dos resultados financeiros
positivos, uma vez que os resultados alcanados por aumento de produtividade,
diminuio de custos e organizao do trabalho sero visveis e evidentes.
Assim, convidamos todos a conhecerem o evento e, principalmente, a participarem,
seja propondo problemas s escolas seja contratando esses profissionais formados,
seja adquirindo as solues propostas.
233
Referncias
BRASIL. Ministrio da Educao. Secretaria de Educao Bsica. Programa Nacional
de Apoio s Feiras de Cincias da Educao Bsica Fenaceb. Braslia, DF, 2006. 84 p.
Disponvel em: <http://portal.mec.gov.br/seb/arquivos/pdf/EnsMed/fenaceb.pdf>. Acesso
em: 11 abr. 2013.
FINEP. Secretaria Tcnica do Fundo Verde-Amarelo. Programa de Estmulo Interao
Universidade Empresa para apoio Inovao. Tecnologia industrial bsica e servios
tecnolgicos para a inovao e competitividade. Braslia, DF: Centro de Gesto e Estudos
Estratgicos, 2002-2003. 14 p. Disponvel em: <http://www.finep.gov.br/fundos_setoriais/
verde_amarelo/documentos/ct-fva09tec_industrial.pdf>. Acesso em: 11 abr. 2013.
SENAI. Coordenao Inova Senai. Regulamento INOVA SENAI 2011. So Paulo, 2010. 10 p.
Disponvel em: <http://www.sp.senai.br/portal/calcados/conteudo/regulamento_inova2011.
pdf>. Acesso em: 11 abr. 2013.
SENAI. Diretoria Regional. Relatrio de atividades 2012. So Paulo, 2012. 77 p. Disponvel em:
<http://www.youblisher.com/p/605328-Relatorio-Anual-de-Atividades-SENAI-SP-2012/>.
Acesso em: 11 abr. 2013.
SENAI. Coordenao Inova Senai. Regulamento INOVA SENAI 2013. So Paulo, 2013. 10
p. Disponvel em: <iracicabavila.sp.senai.br/galeriaimagens/imageviewer.ashx?Url=6794>.
Acesso em: 11 abr. 2013.
234
Autores

Administrador de Empresas com larga experincia
profissional nas reas coordenao de projetos,
gesto da inovao, educao e marketing. Atuou
em grandes empresas e instituies no Brasil
e no exterior, como Fiat, Mannesmann, General
Motors Co., Sebrae Minas, Canada Research High
Technology Centre, ANPEI e Fundao Dom Cabral.
doutorando e mestre em Administrao de
Empresas com projeto de pesquisa em gesto da
inovao colaborativa. Professor e palestrante.
Contato: andersonlrossi@gmail.com

Jornalista, formado pela Puccamp, com Mestrado
em Comunicao pela Unesp. Trabalhou duas
vezes na EPTV Central (afiliada da Rede Globo) e
duas vezes na Embrapa, onde chefiou a Assessoria
de Comunicao Social (Braslia DF), entre
fevereiro de 2005 e julho de 2009, e, desde maro
de 2011, exerce a Chefia-adjunta de Transferncia
de Tecnologia na Embrapa Instrumentao (So
Carlos SP).
Contato: edilson.fragalle@embrapa.br

Engenheiro pela EESC-USP, nfase em design
industrial pela Gesamthochshule Essen, Alemanha.
MBA, PMP, BELT... Atuou longo tempo como
coordenador de projetos, atualmente Innovation
Expert na A.W. Faber-Castell SA. Moderador de
workshops, participa do grupo de msica de
cmara Ad Libitum e do ncleo coordenador da
ONG ambiental Veredas, em So Carlos. Coautor
do livro 10 Cases do Design Brasileiro II. Inspirao:
Rosana, Tatiana e Nicolas.
Contato: christian.folz@gmail.com

Engenheiro Eltrico e Mestre pela EESC-USP,
com MBA pela FGV. Desenvolveu pesquisa em
Gerenciamento gil de Projetos aplicado ao
desenvolvimento de novos produtos inovadores.
Gestor de projetos em empresas multinacionais
como Rhodia, Accenture e Faber-Castell, na qual
atua hoje como Innovation Expert. Membro do
Centro de Referncia em Inovao da Fundao
Dom Cabral de 2009-2013, palestrante em
workshops sobre Gesto de Projetos e Inovao.
Coautor do livro Gesto de Projetos: Teoria, Prtica
e Tendncias, publicado pela Elsevier em 2014.
Contato: fabio.ht.carvalho@gmail.com
Gian Taralli
Economista pela USP, com MBA pela Ivey School
of Business (Canad). Atua como professor de
criatividade e inovao na Fundao Dom Cabral,
na FIA e na FGV-SP. Foi lder de treinamento e
capacitao na ?WhatIf! Innovation Partners, lder
das iniciativas de inovao na Amrica Latina
para a Johnson & Johnson, e executivo na Ferrero
e na Blackberry. Atualmente scio da Swarms,
uma consultoria em gesto que vem ajudando
organizaes a inovarem atravs da criao
coletiva.
Contato: gian.taralli@gmail.com
Marcos Roismann
Formado em Desenho Industrial pela FAAP em
1994. Trabalhou na Nadir Figueiredo, Sharp do
Brasil onde liderou as equipes de design em
projeto de parceria com a LG Electronics na Coria
do Sul, e na GAD Branding & Design. Co-fundador
da The LED Project, junto com Fernando Scanga,
desenvolve inovao para seus clientes atravs
da unio de duas modalidades: Branding e
Design de Produto. Clientes: Positivo Informtica,
Faber-Castell, Owens-Illinois, Eletrolux, Petrobras,
Whirpool, entre outros.
Contato: marcos@roismann.com.br

Formado em Adm. de Empresas pela FAE Curitiba
com Ps Graduao em Comrcio Exterior e MBA
em Controladoria pela USP-SP. Trabalhou por
muitos anos na empresa Siemens S.A. onde atuou
como gestor econmico e financeiro incluindo
treinamento gerencial realizado na Alemanha.
Desde 1.995 scio da empresa ROCHA MARQUES
ASSESSORIA, empresa especializada em Incentivos
Fiscais para Inovao Tecnolgica e fomento
para captao de recursos reembolsveis e no
reembolsveis.
Contato: marques@rochamarques.com.br
Patrcia Guarnieri
Atua da UnB - Universidade de Braslia, onde
desenvolve trabalhos sobre Logstica Reversa,
Logstica de Suprimentos, Colaborao e
Parcerias com fornecedores no Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos (SCM). Doutora em
Engenharia de Produo pela UFPE. Professora
de graduao e ps-graduao, pesquisadora,
palestrante e autora de inmeros textos.
Referee em eventos nacionais e internacionais.
Contato: patguarnieri@gmail.com
Renato Binoto
Tecnlogo em Logstica pela FATEC Ja e Mestre
em Engenharia Urbana e Transportes pela
Universidade Federal de So Carlos - UFSCar.
Coordenador e docente em diversas instituies
de ensino superior no Estado de So Paulo e
Gois, e Educador na Plataforma de Liderana
Sustentvel. Consultor em Logstica Empresarial,
Logstica Reversa, Projetos de otimizao de
processos logsticos, Supply Chain Management e
executor de Treinamentos Corporativos, Consultor
e Capacitador do IMAM.
Contato: renato.binoto@yahoo.com.br

Bacharel em Qumica pela UFMG. Mestre em
Metalurgia Extrativa pela UFMG e em Gesto
de Negcios pelo Massachusetts Institute of
Tecnology, USA. Trabalhou muitos anos na Vale S.A.,
na qual foi responsvel pelo desenvolvimento de
processos de vrios novos projetos de minerao e
elaborou planos diretores de inovao tecnolgica
com o objetivo de fomentar a inovao.
Atualmente consultora, tem dois filhos e duas
netas e, entre mortos e feridos pelas atribulaes
da vida, sobrevivemos todos, e bem.
Contato: vania.lima.andrade@gmail.com
Srgio Pripas
Formado em Medicina pela Unifesp em
1976. R
esidncia na Unifesp : Clnica Mdica e
Medicina Preventiva. Especializao em

Pneumologia pela Universidade de Londres. Longa
experincia como clnico geral e em atuaes
em servios pblicos ligados sade. Moderador
de workshops. organizador e coautor do livro
cronos ensandecido (edufscar).
Contato: pripas11@gmail.com

Fsico e Mestre em Educao pela Universidade
Federal de So Carlos UFSCar. Atualmente
Coordenador Pedaggico da Escola Senai
Frederico Jacob, em So Paulo. Atuou como
Especialista em Educao Profissional na
Gerncia de Inovao e de Tecnologia do
Senai-SP e na coordenao do INOVA SENAI.
Como professor, atua h 25 anos na educao
profissional nos nveis mdio e superior.
Contato: vicente_calvo@ig.com.br

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Este livro dedicado a

pesquisa, arranjos hbridos universidade-empresa, centros de excelncia federais

quesito produtividade do trabalho, nos quais o Brasil perde fragorosamente ante a

Pesquisador da Embrapa Instrumentao

Luis Fernando Dagnone Cassinelli

Diretor de Inovao Corporativo da Braskem S/A

Aviao e inovao: Sinergia na rota de um visionrio

A inovao realmente uma opo estratgica para as

Misso e viso: Da parede prtica de inovar

Cultura de inovao nas organizaes

Criatividade no desenvolvimento: A inovao atravs do design

A agenda no mundo contemporneo: Um desafio constante

Gesto de projetos: Convertendo ideias em resultados

Gerenciamento gil de projetos: Uma nova forma de lidar com as

Gesto da carteira de projetos de inovao: Como otimizar recursos

Captulo 10 Inovao logstica na Gesto das Cadeias de Suprimentos

H conglomerados industriais de ponta, algumas multinacionais de grande porte

AVIAO E INOVAO: SINERGIA

Entrevista concedida aos organizadores do livro em So Paulo, SP, em 22 de abril de 2013.

ENTREVISTA COM OZIRES SILVA

Histria e futuro, na viso de Ozires Silva. hora de voar!

Qual a importncia da viso de futuro nas empresas para

E como foi ter a viso de fabricar avies no Brasil, algo

AVIAO E INOVAO: SINERGIA NA ROTA DE UM VISIONRIO

De um lado, as grandes empresas focadas em avies cada

A partir de uma clara viso de futuro, que aes

ENTREVISTA COM OZIRES SILVA

Pode-se dizer que essa propagao

Muitas vezes nos deparamos com uma viso com alto

Quais so as caractersticas de deciso mais presentes:

AVIAO E INOVAO: SINERGIA NA ROTA DE UM VISIONRIO

resultado final... e acreditar nele! Temos o exemplo da prpria Embraer, que

Ningum sabia que precisava e ele criou essa

Conforme pesquisa da Fundao Dom Cabral realizada

ENTREVISTA COM OZIRES SILVA

Ainda tomando a Califrnia como exemplo, lembremo-nos de Hollywood, que domina

Um dos pilares da inovao a postura

Como a genialidade de pioneiros pode ser absorvida por

AVIAO E INOVAO: SINERGIA NA ROTA DE UM VISIONRIO

Quando a Fundao Dom Cabral completou 30

ENTREVISTA COM OZIRES SILVA

Qual a essncia da inovao: ambiente, recursos para P&D,

Qual a relao da inovao com

AVIAO E INOVAO: SINERGIA NA ROTA DE UM VISIONRIO

Polticas governamentais constituem uma forte

Anderson Leitoguinho Rossi

A inovao realmente uma opo estratgica para as organizaes?

Inovao e estratgia de inovao

Anderson Leitoguinho Rossi

realidade atual do mercado e dos concorrentes, definindo os meios para alcanarem

A inovao realmente uma opo estratgica para as organizaes?

Anderson Leitoguinho Rossi

A seguir, algumas perguntas que podero ajudar a organizao a identificar as

A inovAo reALmente umA opo estrAtgicA pArA As orgAnizAes?

Figura 1. estojo flip box. (faber-castell).