Ao de la Inversin Para el Desarrollo Rural

Y la Seguridad Alimentaria.
.

DOCENTE

: MELENDEZ ORDOES John

CURSO

: ADMINISTRACION

CICLO

: III

INTREGRANTES:
-

BONILLA OSORIO Lizbeth

CORDOVA RAMIREZ Sadith Cris Margot

- GONZALES SERRANO rica

Ao:

2013

ALIANZA ESTRATGICA
Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellasproyectos de distinto tipo.

CULES SON LOS BENEFICIOS QUE PRODUCEN LAS ALIANZAS ESTRATGICAS?

Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy las Pymes se
benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas.
Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesibles y
desarrollan sus ventajas competitivas.

GRUPO CERVECERO: BACKUS & JOHNSTON

DESCRIPCION DE LA COMPANIA
Antecedentes
El Grupo Cervecero
Backus
&
Johnston
tiene
como
actividad
econmica
principal,
la
elaboracin,
envasado, venta, distribucin y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no
alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que siguen los
criterios de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios.

MISION
La misin de Backus es: Producir y comercializar bienes y servicios de ptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de
bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportacin.
Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores.
Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas
a nivel mundial.
Contribuir al proceso de desarrollo del pas.

OBJETIVOS
Los objetivos de Backus son:

Ser el primer grupo cervecero del Per, con proyeccin internacional.

Administrar las empresas con objetivos comunes.
Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.
La relacin comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando
la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de stas con el sector cervecero.
Producir bebidas no alcohlicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.
Desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.
Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.
Desarrollar y mantener la imagen de una Corporacin lder y moderna en el Per.

VALORES
Los valores de Backus son:
1. LIDERAZGO.- Se forja a travs de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las
personas hagan lo que se debe hacer.
2. BUEN EJEMPLO.- Practicar lo que se predica. Es la forma como el lder transmite sus valores y principios.
3. CONFIANZA-AMISTAD.- Condicin para lograr compromiso con la empresa y autonoma para crear. Estimula
la eficiencia y evita limitarse a sealar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base
para trabajar en equipo.
4. TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos,
planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.

5. INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando
la accin permanente. Sin este valor no se aprovecharan las oportunidades, ya que stas por definicin son
inciertas.
6. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades,
satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de
los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.
7. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armona con el entorno ecolgico, promoviendo la conservacin de
la naturaleza, requerimiento bsico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos o de
dudosa negociacin ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los dems, evitando sacar ventaja de nuestra
posicin empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralizacin de nuestro pas.
9. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de
la comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales de nuestro pas.

PRODUCTOS OFRECIDOS
El grupo se dedica a la fabricacin, distribucin y venta de cerveza y agua mineral; sin embargo nuestro anlisis y
presentacin de productos y marcas ser el que corresponda a la Divisin de Cervezas, por lo que los productos que ofrece
son:
CERVEZA "CRISTAL"
Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8 - 5.2
Caractersticas generales: Cerveza de color claro y personalidad masculina. Es fcil de tomar y plena de sabor, con perfecto
y completo balance de cuerpo, sabor y amargor. Preferida por la mayora de los consumidores por su moderado contenido
alcohlico y su atractiva espuma.
CERVEZA PILSEN CALLAO
Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.7-5.0
Caractersticas generales: Cerveza de color claro y espuma blanca y consistente. Desarrollada para agradar y refrescar
en clima calurosos. Su contenido alcohlico es moderado y su sabor es ligeramente frutal.

Cerveza Pilsen Trujillo

Cerveza San Juan
Cerveza Malta Morena
Cerveza Cusquea
Cerveza Cusquea Malta

La participacin de mercado por marcas para el ao 2001 podemos observarlo, donde se muestra que las marcas del Grupo
Backus dominan el mercado.

MERCADOS DONDE EL GRUPO DESARROLLA SUS ACTIVIDADES

El grupo distingue dos tipos de mercado:
MERCADO DOMESTICO O LOCAL
Se considera como mercado domstico o local al mercado peruano, donde el grupo tiene una participacin total de 98.2 %.
MERCADO EXTRANJERO
El grupo realiza exportaciones principalmente a:
Estados Unidos de Amrica el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo presencia en los estados de New
York, California, Texas y Florida. Este pas representa un mercado potencial ya que consume la quinta parte de la produccin
mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las exportaciones.

Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%. Adems en este mbito sudamericano tambin tiene presencia en pases
como Ecuador y Bolivia.
Otros pases con menor exportacin son Japn, Espaa donde triplic sus ventas del periodo 2001 al 2002, Reino Unido,
Suecia, Francia, Italia e Inglaterra.
Una de las razones que justifica la aceptacin de los productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos
empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas como cervezas Premium y son
considerablemente ms caras. Por esta razn el Per se ha convertido en el principal exportador de Sudamrica a Estados
Unidos representando el 55% de las exportaciones sudamericanas.

SITUACIN FINANCIERA
En este prrafo solo nos referiremos a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A, por cuanto
sus ingresos representan ms del 70% del total de la Divisin de Cervezas de la Corporacin Backus, la cual est compuesta
por Cervecera San Juan S.A.A y Cervesur S.A.A.
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. registr ventas netas por US$ 143 millones al 30 de junio del
2002, lo que significa un aumento de 8.7% en trminos del promedio mensual respecto al 2001. Este comportamiento se
debe al mayor consumo, correspondiente a 4 millones 600 mil cajas de cerveza en ese perodo, como consecuencia de los
menores precios de venta al pblico, al haber disminuido el Impuesto Selectivo al Consumo.
Por otro lado, contina en el proceso de alcanzar altos niveles de eficiencia internacional, habindose reducido el costo
operativo como porcentaje de las ventas netas de 71% en el ao 2001 a 65% en junio del 2002. Esto tambin se aprecia
comparando el perodo cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con el ao 2000 (75% respecto a ventas).

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporacin Backus, el cual es un conglomerado de veintisiete empresas dentro
de los sectores industrial, agroindustrial y de servicios.
Se tiene los siguientes grupos empresariales:

Grupo de Alimentos y Bebidas.

Grupo de Envases y Embalajes
Grupo de Transportes
Grupo de Servicios
Empresas de Proyeccin Social
Empresas de Inversiones en Valores.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMPETITIVIDAD:
Se conoce que la empresa tiene dentro de sus planes anuales programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo
de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales.
TECNOLOGIA:
La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se refiere a produccin cervecera,
segn muestran sus memorias anuales de inversin.
FINANCIERO:
Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es considerada como una de las
empresas ms atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.
NEGOCIOS CORPORATIVOS:
La Corporacin mantiene una estructura de integracin vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal
como se muestra en su organigrama.
DIVERSIFICACIN:
Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en las que
ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, as como en
nuevas lneas de productos.
DESCENTRALIZACIN:
La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en el exterior, a fin de garantizar
el desarrollo de las actividades del Grupo.
ORGANIZACIN:
Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rpidos cambios de
la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades de negocio.

 ALIANZAS ESTRATGICAS:
La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnologa, y
de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias.
EXPORTACIN:
La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos en
los que el Per tenga ventajas competitivas, como la cerveza Premium "Gold of the Incas"
CAPACITACIN:
Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas de entrenamiento permanente
al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en el extranjero.
PLANEAMIENTO:
Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a
corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.
TRASCENDENCIA NACIONAL:
La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de
proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente comprometida con el desarrollo
nacional y el cuidado del medio ambiente.
Es importante sealar que Cerveza "Cusquea" tiene una incursin exitosa en los mercados europeo y norteamericano. Para
este propsito, el Grupo introdujo la filosofa de innovacin permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo en
calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en
mercados cada vez ms exigentes.
Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en cada movimiento en la estrategia por
hacer de Cusquea la cerveza que el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseado recientemente un
nuevo empaque para el
Six pack de exportacin, resaltando el simbolismo de la ms grande civilizacin de Amrica "The Gold of The Incas" e
impulsar sus exportaciones generando valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.
Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el modelo de Porter, la cual lo mostramos
en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores Caractersticas del Producto)
ESTRATEGIA ACTUAL
Segn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento que nosotros tenemos de ella,
consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporacin Backus es:

COMPETENCIAS Y CAPACIDADES CLAVE

Las competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basndose en la teora de
Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a estas tres preguntas para ser
consideradas como tal:
Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
Estas competencias / capacidades clave proveen una contribucin significativa a los beneficios percibidos por
el consumidor final.
Estas competencias / capacidades clave son difcil de imitar.

Estas competencias / capacidades clave identificadas son:

Su sistema de distribucin, dado que hace uso efectivo de las tcnicas gerenciales de logstica.
La compaa tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a travs de 53 centros de distribucin y
143 canales mayoristas a nivel nacional. Adems mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535
vehculos de reparto.
Sus principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos
de venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y licoreras, que representan un 34% de las ventas, mientras que las
ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante.
La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos y para
todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender las necesidades de todos sus clientes. Esto ha construido una
estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difcil la imitacin de otras empresas.
Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnologa de punta, logrando productos con
estndares internacionales de calidad.
La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por empresas cerveceras
que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, as como la calidad de los
mismos.
5

Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as como otros tipos de
bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes
segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la
experiencia ganada por ms de 120 aos, la cual hace difcil de imitar.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGSTICA INTERNA
Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad
solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para su traslado a la produccin. Todo
esto se hace mediante las siguientes actividades:
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de productos y
servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.
Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor
distribucin.
Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan
al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicacin final), as como de
los productos (se evalan muestras aleatorias).
MANUFACTURA
Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de todas las
variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:
Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la
calidad de los productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Poltica de
Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad,
estandarizacin y reducir los costos.
Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso y controlar el mnimo
detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas
en el mdulo de control maestro.
Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas estratgicamente
en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas.
En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el

siguiente cuadro:
LOGSTICA EXTERNA
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la
finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor final . Este eslabn

tiene las siguientes caractersticas:

Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de distribuidoras mayoristas donde la
empresa tiene participacin para garantizar los canales.
Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.
Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su
conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran
capacidad.
MERCADO Y VENTA
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las
caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:
Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener
su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las promociones van de
acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales,
navidea y fin de ao).
Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000 puntos de venta
entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.

 Precios acordes a la economa nacional.

SERVICIO
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios indirectos.

Realiza lo siguiente:
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de
deportistas nacionales).
Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres.
Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas especies en extincin.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DIRECTIVA
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per, la direccin de la

empresa se ha comprometido con:

Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores y polticas garantizando una
fuerte cultura corporativa.

Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua.
Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja
en los resultados y en la expansin de sus marcas.
Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha
permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica, poltica y de negocios.
Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr mejores condiciones de vida en el
futuro.
Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, consiente de la globalizacin y dispuesta a tomar los retos del futuro.
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS:
El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se
hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicacin como
un lenguaje comn, que integre y cohesione.
Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando
las herramientas para alcanzarlos.
Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar con Calidad Total.
Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con mayor nivel de
autonoma.
Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar.
Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando
que coincidan.
DESARROLLO DE TECNOLOGA
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que la
empresa realice lo siguiente:
Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos
competidores y mejora la productividad.
Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad
aumentar los conocimientos.
Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.
Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organizacin.
ABASTECIMIENTO
Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para
ello la empresa hizo:
Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la
produccin.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea lder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para
otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribucin flexibles y giles,
as como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento regional.

ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS
Las principales fortalezas de Backus son:

nico productor nacional de cerveza.

Existe una fuerte integracin horizontal y vertical.
Altas barreras al ingreso de nuevos competidores.
Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria.
Adecuada gestin gerencial.
Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases extranjeros.
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje.
Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los
estndares internacionales.

DEBILIDADES
Las principales debilidades de Backus son:
Rivalidad entre accionistas.
Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.
Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA
BARRERAS DE ENTRADA

Economas de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas
competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economas de escala de la industria cervecera
peruana. Lamentablemente el consumo per-cpita en Per est decreciendo desde el ao 1997, se consuma 30 lts.
Anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad
ociosa.
Diferenciacin del Producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una
gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia
variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada
altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los
consumidores y brindar la variedad de cervezas.
Identificacin de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano podemos indicar, que existen
oligopolios en cada pas. Marcas como Corona en Mxico, Brama en Brasil, Quilmes en Argentina, Cristal en Per, se
encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendra un
nuevo competidor al incursionar en dichos mercados.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de
especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se
encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sera
muy difcil salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribucin: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integracin vertical, los
distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las compaas y por ende es difcil la incursin en el mercado a travs
de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas
(supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva.

Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversin no slo
en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor
(envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin de equipos de ltima tecnologa en lo que a produccin
cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra.
Acceso a Materia Prima: Los insumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada, malta, etc., se encuentran
disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran
condicionados por factores climticos pudiendo limitar su obtencin. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo
para la industria.

Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un amplio
conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamrica se ha visto un

proceso continuo de adquisiciones crendose oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes ms importantes
comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American
Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60% del total.

BARRERAS DE SALIDA
Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente especializados, es
una barrera de salida altamente no atractiva.

Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la industria y su
posicionamiento local.

Interrelaciones Estratgicas: Muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en Latinoamrica se viene dando un
fenmeno de integracin del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas estratgicas que favorecen a la industria
existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo per-cpita en Latinoamrica dado sus bajos niveles de consumo
comparados con Estados Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento.

Barreras Emocionales: Las empresas son lderes en sus mercados, con amplia participacin, adems de ser un negocio
que genera liquidez (razn corriente mayor a uno); estas seran barreras emocionales medianamente no atractivas para que
los inversionistas se retiren de la industria.

Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es altamente

atractivo.

PODER DE LOS PROVEEDORES

Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el nmero de proveedores es medio y la industria se
encuentra integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de insumos crticos como es el lpulo que podran tener
mayor poder de negociacin. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria.

Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza estn regidos por frmulas que garantizan el sabor
original y la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes crticos en la produccin;
por ello la utilizacin de materias primas son de muy difcil sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a sta, una
barrera altamente no atractiva.

Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indic en el punto anterior, los
proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podran ser altos.
Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo.

Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante : Altamente atractivo ya que los proveedores
tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy importante para que logren integrarse hacia
adelante.

Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas estratgicas con
proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro lado,
vemos que la industria est integrada verticalmente hacia atrs (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual,
consideramos un factor medianamente atractivo para la industria.

Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la cerveza y su

diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los
proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto.
Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la contribucin a las utilidades de
los proveedores por los volmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria.

SUSTITUTOS
Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diversos niveles de
alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos,
podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo.

Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un producto a su
sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria.

Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de

publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos.

Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran
establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Nmero de Competidores Similares: Como se mencion a nivel latinoamericano, existen competidores importantes
como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileo Ambev y el Grupo Modelo de Mxico. Sin embargo,
estos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en sus pases aunque con fuerte potencial de
ingresar a nuevos mercados, como ya se puede observar en el mercado peruano con el ingreso de "Corona". Son pocos los
competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de
posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o podero econmico.

Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza per-cpita (Per 22
Lt., Colombia 50 Lt., Brasil 55 Lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el crecimiento del mismo est influenciado por factores
econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin). Creemos que s hay potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se
refuerza cuando comparamos el consumo con pases europeos como Espaa 70 Lt., Inglaterra 99 Lt. Y Alemania 128 Lt.
En el Per, en los ltimos 5 aos el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria cervecera
(promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que es
medianamente no atractivo para la industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos los cuales no estn siendo
utilizados al 100%.

Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades, densidades,
grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del conocimiento del proceso productivo,
consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y
precios, es necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final,
sino en tambin en sus envases, empaques y otras formas de presentacin, complementadas con promociones y publicidad
creativa.

Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en Latinoamrica es bajo comparado con otros
pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado an por las altas tasas
de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos
medianamente atractivo.
Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas ms importantes en la
produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de participacin, siendo por tanto
medianamente atractiva para la industria.

Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos econmicos pudieran
adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la globalizacin.

PODER DE LOS COMPRADORES

Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de distribucin son
diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un nmero importante de clientes.
Esta es una barrera altamente atractiva para la industria.

Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diferentes grados
de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de stos sustitutos,
podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la
industria.

Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales e
importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una
barrera altamente no atractivo para la industria.

Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la industria
porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de integrarse hacia atrs.

Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la industria,
por la capacidad que debera tener la industria para adquirir canales de distribucin. Bsicamente la integracin se da con los
grandes distribuidores, ms no con los medianos o pequeos.

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ACCIONES DEL GOBIERNO

Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas de proteccin a la industria cervecera,
por ello es altamente poco atractivo.

Regulacin de la Industria: Lamentablemente la poltica de impuestos que el gobierno ha puesto a esta industria es muy
estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al
consumidor; adems que ste es manejado de acuerdo a los intereses de poltica de recaudaciones del gobierno. Este
aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria.

Consistencia de polticas: Como se mencion en el punto anterior, el cambio de los niveles de impuesto no mantiene
una consistencia en las polticas tributarias para la industria; creemos que este es un factor altamente no atractivo.

Movimiento de capital entre pases: La legislacin peruana no restringe el ingreso ni salida de capitales. El 15 de julio
del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, lder de la industria cervecera en Colombia, Ecuador y Panam, adquiri el 24.5%
de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es restringido el movimiento de capitales consideramos que es un
factor altamente atractivo para la industria.

Tarifas de Aduana: Varan de acuerdo al pas al que se desee incursionar, elevando los costos del producto. Lo
consideramos medianamente atractiva para la industria.

Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las empresas
peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.

RESUMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Barreras de entrada = Medianamente atractiva

Barreras de salida = Medianamente no atractiva
Rivalidad de los competidores = Neutral
Poder de los compradores = Neutral
Poder de los proveedores = Neutral
Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo
Acciones del gobierno = Neutral

CONCLUSIN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta mantiene altas barreras de
entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las
fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la
industria contar con un alto nmero de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin.
Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las alianzas estratgicas
hacen poca atractiva la industria.
Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva.

MAPA DE POSICIONAMIENTO
Se han diseado dos mapas de posicionamiento:
Para el mercado local, debido a que la empresa es lder del mercado (98%), hemos considerado que las variables no sean
calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos ms conveniente es comparar el grado de
cobertura geogrfica por regin versus el volumen de ventas. As este mapa nos permite identificar estrategias que ha
permitido a Backus posicionarse a nivel nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada
regin.
Para el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local, consideramos las variables de cobertura
geogrfica en el mercado latinoamericano versus el volumen de ventas, para poder posicionar en este mercado. Este mapa
ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una cobertura relativamente baja a nivel de esta regin, se encuentra
bsicamente a nivel de Sudamrica, pero gracias al anlisis que estamos desarrollando vemos que Backus tiene potencial
de seguir creciendo a nivel Latinoamericano, siguiendo algunas opciones estratgicas como realizar una alianza con su
principal socio-accionista Bavaria la cual tiene mayor presencia en esta regin, o comprar cerveceras medianas en otros
pases. Consideramos que la alianza estratgica con Bavaria es la ms viable, porque se puede aprovechar sus canales de
distribucin y vender una amplia variedad de cervezas de diferentes regiones.

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ANALISIS DEL ENTORNO

ANALISIS SECTORIAL
La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos, de esta manera el consumo
se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en
las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como diversos eventos
promocionales, etc.
Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos volmenes de produccin
y comercializacin que permitan generar economas de escala.
El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy sensible a
la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto cclico). A mediano plazo, muestra perspectivas favorables
sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin en
zonas urbanas, el bajo consumo per cpita, etc.
Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de
venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).
Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya que por ejemplo,
mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa ms
grande de Brasil tiene una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto).
El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a representar menos del 2% de las ventas
nacionales.
El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas se pueden
destacar la fuerte inversin que implica implementar todo un sistema de distribucin y produccin, los elevados aranceles, y
la importante inversin para introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para
competir con un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y
su importante integracin vertical.

INTERVENCION Y REGULACION DEL GOBIERNO

En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un Impuesto Selectivo al Consumo el
que es manejado de acuerdo a los requerimientos de recaudacin fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente el
57% del valor promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el
precio al consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 2001.

CRECIMIENTO DEL MERCADO

Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen experimentando los grandes grupos
multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al
incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su expansin hacia los mercados emergentes,
en especial hacia Amrica Latina. Este mercado representa ms del 12% de la produccin mundial de este producto.
En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas latinoamericanas, las que a su vez se
estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros mercados. En Latinoamrica, los ocho
fabricantes ms importantes representan alrededor del 85% del mercado, observndose un marcado dominio de la brasilea
AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del
total.
As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados latinoamericanos. En Per este proceso se est
concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin accionaria como ha sucedido con la
participacin de Cervecera Polar en Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston y posteriormente con la reciente
adquisicin de la cervecera colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control de esta empresa. Esto confirma el
proceso de consolidacin en la industria cervecera, as como los planes de esta firma para convertirse en unos de las
principales empresas del mercado latinoamericano.
El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros, considerado uno de los ms bajos
en Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus
la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De
esta manera se contrarrestara el problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna.

EVOLUCIN RECIENTE DEL MERCADO

El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratgicos de la industria:
El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002, se dio sobre la base de un desplazamiento de la
demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada por la reduccin de precios. Tambin
contribuy la reduccin del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002,
as como al lanzamiento de promociones.

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Adems para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin de 4% determinada por la recuperacin en el consumo
interno y la mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen expectativas favorables sobre un mejor nivel de
consumo per cpita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por las mayores promociones de venta, aunque an seguir siendo uno
de los ms bajos en Latinoamrica.

El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en algunos pases de Sudamrica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de algunos pases de Europa como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt
y Alemania 128 lt.

En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas:
Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar periodo del ao
anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economa latinoamericana y la mayor competencia en el mercado
externo que implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia, lo cual contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas
a EEUU (58.9% del total exportado). Esta ltima plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias
peruanas ubicadas en Nueva York, California, Los ngeles y Florida.
La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar el 55.2% del
total, a pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y Japn (-65.6%), las cuales se contraponen a los
envos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este ao la mayor penetracin hacia EEUU y Europa debiera alentar un
repunte (+2.3%).

Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen y las principales
marcas comercializadas en el mercado local:
Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los menores precios
promedio de importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de importaciones fue Pases Bajos. Se espera que
para este ao, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la mayor demanda proveniente de las cadenas de
supermercados y minimarkets, lugares dnde se comercializan mayoritariamente las cervezas importadas.

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1. OPORTUNIDADES
Las principales oportunidades de Backus son:
Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin del Producto Bruto Interno.
Posibilidad de penetracin en mercados externos.
Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual puede ser incrementado.
Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Babara de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar
mercados latinoamericanos.
Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.

2. AMENAZAS
Las principales amenazas de Backus son:
Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per.
Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas.
Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico.
Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado
interno
No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales.
Sustitutos cercanos.

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

IDENTIFICACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS
Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de las capacidades clave con la finalidad de
evaluar si ellas proporcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto hemos identificado dos
tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado local y otra para el mercado internacional:
MERCADO LOCAL
Re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una bebida emocional a una funcional, con la finalidad de cambiar los
hbitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo per-cpita actual (22.8 litros al ao); apoyados en
la segmentacin de las marcas regionales y en una reduccin del precio a fin de hacer el producto ms accesible a los
consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos.

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Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para
ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual permitir atender futuros
crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra capacidad clave de distribucin.
MERCADO INTERNACIONAL
Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la
compaa que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameo y colombiano.
Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que stas embotellen y distribuyan las bebidas
del Grupo Backus, fuera del Per.
Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados
internacionales e ir ampliando su cobertura.

NUEVA POSICION DE LA EMPRESA A CORTO Y MEDIANO PLAZO

Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso productivo definidos como ventajas competitivas
sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales podrn orientar a la empresa hacia un
posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa de bebidas.

MERCADO LOCAL
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo debern ser:
Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como refrescos (gaseosas) y
jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:
El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid por priorizar sus objetivos de aumentar la
participacin de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente no ser difcil retomar este giro de negocio.
Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad de cubrir su "sed"
porque ofrecera una completa lnea de bebidas.
Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la produccin de jugos naturales y refrescos, la cual
posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales lderes del mercado colombiano.
Aprovechando la capacidad clave de distribucin, se puede comercializar estas nuevas lneas de productos.
Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.
Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y sin gas) la cual ha logrado
posicionar con xito.
Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas.

Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:
Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de Latinoamrica), procesos estandarizados
(certificados con ISO 9000), y capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el mercado
peruano.
Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales por el estancamiento de los consumos de
cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Anlisis del
Entorno - Crecimiento del Mercado).
Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-cpita de la regin.
Se espera una recuperacin de la economa del pas en aproximadamente 4%.
Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de marcas
reconocidas a nivel mundial.
MERCADO INTERNACIONAL

Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran:

a) Expandir las exportaciones, a travs de:

Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovacin y creatividad en

las presentaciones de sus diversas marcas, as como est realizando con la cerveza Cusquea, segn se
coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva.
Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca Premium, debiendo adecuarse al
contexto de cada pas con la experiencia local de su capacidad clave de distribucin.
Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameo donde tiene
participacin (90% y 72%, respectivamente), adems del mercado colombiano donde es lder.

b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que:

Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a la calidad de los
productos e imagen del Grupo Backus.

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Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo grupo
(Bavaria Backus), y as repeler a los grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de expansin
mediante adquisiciones.

Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se complementan
con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la parte II, mostramos la
siguiente matriz:

Capacidades Clave
Distribucin
Produccin
ESTRATEGIAS NO SELECCIONADAS
La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una bebida emocional a
una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hbitos de consumo es un proceso muy lento y difcil de lograr,
adems que estn estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la poblacin.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional
(pequeas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una
inversin de mayor riesgo dada la situacin econmica de la regin y la fuerte competencia.
Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la empresa, sino dependen
de factores externos como una respuesta del mercado.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINAMICAS
A continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que desarroll el Grupo
Backus, adems de proponer las siguientes capas que darn sostenimiento a las estrategias propuestas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base terica de Estrategia Competitivas Dinmicas desarrolladas por el Grupo
Wharton.
ETAPAS DESARROLLADAS

Primera Capa: Priorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado. Desarrollo de canales de

distribucin a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se enfoc en mejorar su capacidad de produccin de acuerdo
con estndares de calidad internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y
tecnologa de punta.
El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y regional (Sudamericano),
segn revistas especializadas.

Segunda Capa: Estrategia de adquisicin de competidores luego de una marcada guerra de precios, mejoramiento de
procesos e implementacin de programas de reduccin de costos. Una estrategia que sigui en vista de la globalizacin y
para evitar la competencia directa fue la compra de sus principales competidores, y para ello tuvo que financiarse de
recursos externos (prstamos locales e internacionales).
El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del mercado de cervezas, al
comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.

Tercera Capa: Consolidacin de sus canales de distribucin. Incursin en el mercado internacional. Habiendo logrado el
dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una mejor relacin con sus canales de
distribucin, con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el tiempo que lo requieren.
Como resultado de esta estrategia, Backus logr consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso clave de
competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribucin del mercado local, llegando a abarcar toda
la geografa del Per.

ETAPAS POR DESARROLLAR

Cuarta Capa: Ampliacin de su gama de productos a bebidas en general (jugos, aguas minerales, refrescos). Dado la
experiencia y las capacidades desarrolladas en las primeras etapas, as como las oportunidades que hemos identificado para
Backus, consideramos que el primer punto de estas nuevas capas estratgicas por desarrollar sea la incursin en la
produccin, distribucin y comercializacin de todo tipo de bebidas enfocadas a todos los segmentos del mercado.

Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos que Backus deba llevar a cabo es la consolidacin a nivel
latinoamericano, a travs de su capacidad y experiencia en los sistemas de distribucin, y aplicarla hacia los nuevos
mercados donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas realidades.

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Sexta Capa: Utilizacin de la presencia de su socio-accionista Bavaria en pases como Ecuador, Colombia y Panam para
incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es aprovechar la estructura de distribucin y el conocimiento del
mercado, para poder llevar los productos de Backus a estos pases. Esta estrategia ser atractiva tambin a Bavaria porque
le permitir ganar participacin de mercado con otros productos del Grupo.

Sptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde sean menos
vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dndole nfasis a una constante innovacin para satisfacer el gusto de los
consumidores en mercados cada vez ms exigentes, complementadas con posibles alianzas estratgicas con otras
empresas cerveceras para ocupar la capacidad ociosa y viceversa.

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CONCLUSION
a) Sistema de Distribucin
Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los canales de distribucin y le permite neutralizar el
ingreso de competidores.
El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de sus consumidores.
Consideramos que el sistema es nico porque cuenta con 53 centros de distribucin de empresas relacionadas y 143
mayoristas a nivel nacional. De compararse con empresas que venden y comercializan productos de consumo masivo, no
logran el alcance geogrfico o de puntos de venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus. Asimismo, las marcas
competidoras (importadas) solo llegan a travs de supermercados y algunos detallistas, atendiendo algunas zonas de la
capital.
Consideramos que es un sistema difcil de imitar porque la estructura creada tiene una larga trayectoria y experiencia
obtenida por ms de un siglo de operaciones.
Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema reposa en sus socios estratgicos (centros de
distribucin y mayoristas).

b) Proceso de Produccin
Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con estndares de calidad.
Es un proceso nico dado que cuenta con tecnologa de punta en la fabricacin de cervezas, el proceso est certificado con
ISO 9000.
Es un proceso difcil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de experiencia habiendo logrado
desarrollar productos con caractersticas propias (sabor, cuerpo).

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BIBLIOGRAFA

Corporation Backus & Johnston. www.backus.com.pe

Asociacin de Comercio Exterior del Per. Fuente Aduanas. Diciembre 2002.
Consultora Apoyo. www.apoyo.com.pe
Consultora Maximixe. Reportes de Mercado. Noviembre 2002.
Revista Amrica Economa. www.americaeconomia.com
Banco de Crdito del Per - Divisin de Crditos. Reporte de Riesgos. Diciembre 2001 y Julio 2002.
Grupo Empresarial Bavaria. www.grupobavaria.com
Empresa Polar. www.empresaspolar.com.ve
Cervecera Modelo. www.gmodelo.com.mx
Hitt, Ireland y Hoskisson. "Strategic Management". Quinta Edicin, 2003.

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