NDICE

DEDICATORIA......................................................................................................... 3
PRESENTACION....................................................................................................... 4
INTRODUCCIN...................................................................................................... 5
1.1

Etimologa..................................................................................................... 6

1.2

Historia de Liderazgo.................................................................................... 6

1.3

Conceptos de Liderazgo................................................................................ 7

1.4

Funciones del Lder o Directivo.....................................................................9

1.4.1 Funciones del lder: Dirigir..........................................................................9

1.4.2 Funciones del lder: Delegar.....................................................................10
1.5

Tipos de Liderazgo...................................................................................... 11

1.5.1 Liderazgo natural..................................................................................... 11

1.5.2 Liderazgo participativo:............................................................................11
1.5.3 Liderazgo autocrtico............................................................................... 12
1.5.4 Liderazgo burocrtico:.............................................................................. 12
1.5.5 Liderazgo carismtico:............................................................................. 12
1.5.6 Liderazgo transformacional......................................................................12
1.6

Caractersticas de un Lder o de Liderazgo.................................................12

1.7

Principios de liderazgo empresarial:...........................................................14

1.8

Un lder innovador se caracteriza por:........................................................14

1.8.1 Definir visiones claras e inspiradoras......................................................14

1.8.2 Comunicar de forma apasionada..............................................................14
1.8.3 Establecer retos, no objetivos..................................................................15
1.8.4 Determinar el qu y el cundo, nunca el cmo........................................15
1.8.5 Gestionar por confianza, no por control...................................................15
1.8.6 Dirigir mediante autoridad, no mediante poder.......................................16
1.8.7 No preocuparse de tener el mejor equipo, sino de que su equipo tenga el
mejor lder......................................................................................................... 16
1.9

Diferencia entre gestin y liderazgo...........................................................16

1.10 Diferencia entre lder y jefe.........................................................................16

1.10.1 Lder....................................................................................................... 17
1.10.2 Jefe......................................................................................................... 17
1.10.3 Diferencia clave entre lderes y jefes.....................................................17
1.11 La verdadera labor de un lder:...................................................................18
1

1.12 Claves para tener un mejor liderazgo:........................................................19

1.12.1 Ejemplo:................................................................................................. 19
1.13 El liderazgo y la motivacin........................................................................21
1.14 Resultados que genera un buen lder:........................................................22
1.14.1 Resultados para con los empleados.......................................................22
1.14.2 Resultados para con la organizacin:.....................................................22
1.14.3 Resultados para con el patrimonio empresarial.....................................22
1.14.4 Resultados para con los inversionistas...................................................23
1.15 Las 5 buenas razones para ser un buen lder..............................................23
1.16 Las 7 lecciones para alcanzar el liderazgo de xito....................................24
1.16.1 Los lderes no esperan..........................................................................24
1.16.2 el carcter importa................................................................................ 25
1.16.3 los lderes tienen la cabeza en las nubes los pies en la tierra...............25
1.16.4 La diferencia la producen los valores compartidos................................25
1.16.5 no puedes hacer cosas uno solo:...........................................................25
1.16.6 la herencia que dejas es la vida que sigues:.........................................26
1.16.7 El liderazgo es asunto de todos:............................................................26
1.17 Lecciones de liderazgo:............................................................................... 26
1.18 La comunicacin organizacional rumbo al liderazgo...................................27
1.18.1 Otros conceptos y visiones de liderazgo................................................28
1.19 Preguntas frecuentes.................................................................................. 29
1.20 Consejos de entrenamiento de liderazgo....................................................31
1.21 La reconstruccin o la reinvencin del liderazgo empresarial moderno......32
Bibliografa........................................................................................................... 35

DEDICATORIA
Primeramente a Dios por habernos permitido llegar hasta
este punto, y habernos dado salud.
Por lo siguiente tambin el presente trabajo es dedicado a la
persona que est leyendo esto, Gracias por su inters.
Esperando que sea de su agrado.

PRESENTACION
Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin y liderazgo, ya
que pueden haber
lderes en grupos desorganizados,
en cambio los
administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organizacin crean
puestos. El liderazgo es importante en la administracin. La realizacin de una tarea
administrativa completa tiene una influencia importante
Para asegurar que los administradores son lderes efectivos. Los administradores
deben ejercer todos sus conocimientos (combinar recursos humanos materiales,
etc.) para lograr los objetivos.
La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposicin que tienen las
personas para seguir a alguien, adems de disposicin, los siguen porque los
consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios objetivos; con
esto se da a entender que motivacin y liderazgo esta en estrecha relacin. Muchas
veces al interior de las organizaciones nos encontramos con gerentes y
administradores que solamente han desarrollado un bien el hemisferio izquierdo del
cerebro y nos encontramos con personas altamente analticas, controladoras,
eficientes a corto plazo y que con una teora mecanicista han puesto al hombre al
servicio de la organizacin, situacin que ha causado muchos problemas y dolores
en el mundo del trabajo.
El lder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y derecho, debe
desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir la organizacin
reinventndose a s mismo y reinventando la organizacin. El lder que encuentra su
propsito de lder, que esta empapado por una visin de futuro es aquel que ha
desarrollado ambos hemisferios, es aquel que escucha esa intuicin, esa voz
interior, esa corazonada, esa claridad que la razn a veces no es capaz de definir y
declamar una misin, es decir, le otorga un propsito a su liderazgo.
De ah que, ser lder sea encontrar lo ms verdadero de uno mismo y ser
consecuente con ellos, es reconocer su propia individualidad, originalidad y
perseverar en ella.

INTRODUCCIN
4

El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin,

ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro
de unas metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta
de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializaran del
talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y
motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda
algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen
guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems
de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica.

1.1 Etimologa
Existe una definicin confusa con respecto a la palabra LIDER. Segn algunas
versiones, corresponde a la etimologa proveniente de un anglicismo, (Derivada de
5

la lengua inglesa, pero pasada al espaol a travs de un proceso llamado

barbarismo). En esta definicin, la palabra lder proviene de LEADER que en la
lengua inglesa tiene el mismo significado que tiene en espaol; ambas bajo el mismo
concepto (Liderazgo) y en ambos casos se pronuncian de la misma manera.
En la otra definicin aceptada en la lengua espaola, La palabra LIDER encuentra
su origen en la partcula lid, que proviene del latn lis-litis (nominativo y genitivo
latinos, respectivamente). Su significacin original en la lengua latina es: Disputa,
querella o proceso. De esta manera y segn su etimologa, el lder es quien inicia o
se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso ya que se encuentra en
una posicin de liderazgo. Lo que coloca al lder, no como un ser pasivo, sino como
alguien con una postura activa de disputa, a travs de la cual quiere cambiar algo.
Tambin, la palabra lder, puede tener sus orgenes en el latn: leit que traducido al
espaol significa: avanzar o ir hacia adelante. Enfocndonos un poco en
esta definicin del latn; el lder es, en este caso, el que toma el liderazgo y la
delantera para ser un pionero, el gua de su grupo.

1.2 Historia de Liderazgo

Breve Historia sobre el Liderazgo Primeras teoras sobre el liderazgo. Hacia el ao
500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios
seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para
que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente,
humano, justo y
Moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,
respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de
sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados. A principios del
siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que
podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los
grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades
que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de
caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La
asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos
que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay
personas que consideran que existen caractersticas especficas del lder. Sin
embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y
ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de
caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluy que las
caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una
situacin especfica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que
ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y
liderazgo.
Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard Paul Hersey y Ken
Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a
Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de los seminarios 3D de
Bill Reddin. Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que
6

denominaron Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las demandas

de la situacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos
a hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo
su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por el
4 contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de hacerlo,
el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo. El modelo
de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su simplicidad y
facilidad de comprensin. Pese a que no supuso un avance importante en el
desarrollo del concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores
de todo el mundo prestaran una mayor atencin al concepto situacin.

1.3 Conceptos de Liderazgo

1.3.1 Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo, (Palabra
compuesta que se deriva de lder) se define como: La direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. Tomando
en consideracin este concepto, podemos decir que un lder es un director, jefe o
conductor de un grupo activo.
El filsofo Hugo Landolfi toma la definicin del liderazgo como: El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser
humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a
travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha
visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al bien ltimo del hombre.
De esta manera vemos que la definicin de un lder, no es solamente la de un
director o conductor de un grupo, sino que un lder es tambin un ser humano con
una misin y una visin concreta.
1.3.2 El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una
actitud de liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas,
atrayendo seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos, e incentivndolos para trabajar por un objetivo comn.
1.3.3 El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y
es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien
dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle
7

su posicin de forma eficiente.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de
las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin,
pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la
victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen
con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son
tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder
formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea
dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo
entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este
caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin
dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin
entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma
una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin
consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a
la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su
grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a
quienes concede la ms amplia libertad para su accionar.
Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y
los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin
de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo
en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la
forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe
tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad,y, por
su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender
las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son
innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates,
un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz
de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft
y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas
influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue
capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte
8

indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo

permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber
llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor
invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver
nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con
nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el
entorno.
1.3.4 Se designa con el trmino de Liderazgo a aquella capacidad que dispone una
persona y por la cual es capaz de influir en su grupo de pertenencia, o a un
determinado pblico ante el cual se expresa y dirige su mensaje. La situacin de
liderazgo implica influir en las creencias, valores y acciones de los otros y tambin
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes
del grupo al cual pertenecen.
Quien ocupa la funcin de liderazgo en un grupo o sector se distinguir del resto de
sus pares porque es capaz de tomar las decisiones ms acertadas y convenientes
para el caso y que les permitirn conseguir la meta comn.
Es decir, el liderazgo permite ver ms all de lo superficial, es disponer de una visin
ms all de lo visible y es justamente esa caracterstica lo que permite ejercer el
liderazgo en cualquier mbito.

1.4 Funciones del Lder o Directivo

1.4.1 Funciones del lder: Dirigir
Un buen jefe debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y ms an, debe
de conocer el territorio. De esta forma podr dirigir de forma eficaz y eficiente a su
equipo de trabajo, consiguiendo resultados ptimos.
El director/lder de orquesta para conseguir que su equipo funciones y los
instrumentos estn en armona debe de Decidir qu, cmo y por qu hacerlo de una
manera determinada. Por otro lado debe de llevarlo a la prctica, lo que conocemos
como Ejecutar. Tambin tiene que Prever y Planificar, ir por delante, viendo lo que
quiere, lo que desea alejarse. Como director debes deAsesorar a cada miembro de
tu equipo. Controlar la situacin con cierta libertad, asegurndote de que cada nota,
cada instrumento suena tal y cmo debe de ser. Debes de Formar a los
colaboradores para que cada sonido creado transmita ese sentimiento
buscado. Evaluando de esta forma los resultados finales. A todo ello hay que aadir
que debes de saber Gestionar el tiempo, a todos aquellos que te acompaan en el
viaje de la msica, las reuniones previas o posteriores a una actuacin. Todo se
conseguir con una buena actitud hacia el trabajo y hacia las personas y por
supuesto con la ayuda de la Delegacin, la Comunicacin y la Motivacin.

1.4.2 Funciones del lder: Delegar

9

La palabra delegar est muy de moda pero no todo el mundo sabe que significa
exactamente. Responde a las dos preguntas que a continuacin expongo.
Qu es delegar?, Cmo delegas?
Es necesario dejar libertad al msico para que se deje fluir con su instrumento, lo
cual no quiere decir que no tengas que planificar, organizar, gestionar, planificar,
asesorar, controlar, una cosa no es independiente de la otra. A esta pequea libertad
es lo que muchos jefes conocen como delegar. Entonces...
Qu es delegar
Delegar
es
darles
un
voto
de
confianza,
ensearles
y
darles
responsabilidades. Consiste en ofrecer tareas, funciones y responsabilidades.
Recuerda que la ltima responsabilidad la tienes t como jefe-lder que eres.
Cuando se delega hay que saber a quin y el qu, porque puede tener resultados
exitosos o desastrosos.
Hoy en da existen muchos miedos a la delegacin y se hace un mal uso de ella.
Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice ms tareas u
otras nuevas, sin explicarle detalladamente qu es lo que tiene que hacer. Los
miedos que hay alrededor de esta funcin estn a la vista en muchas empresas.
Miedo a perder poder, miedo a que me puedan quitar el puesto de trabajo, miedo a
que piensen que "yo no hago nada", miedo a perder prestigio, miedo al que dirn,
miedo a que lo haga mejor que yo, miedo a perder el tiempo... Todos estos temores
son ridculos, no sirven de nada. Nadie te va a quitar tu puesto de trabajo siempre y
cuando lo hagas bien y te recicles continuamente. El poder no se pierde porque
alguien delegue, al menos que tu definicin de poder sea diferente a la ma. Nadie
podr pensar que no haces nada por delegar, t delegas unas tareas que los
trabajadores pueden hacer, t tienes otras como jefe que eres, por su puesto que si
no haces nada claro que te podrn decir todo lo que quieran porque ser verdad. El
miedo ms ridculo es el de perder el tiempo, realmente piensas que es perder el
tiempo dedicar unos minutos al trabajador a explicarle detalladamente qu es lo que
tiene que hacer y cmo? Si dedicas este tiempo a esto a la larga ganars mucho
ms para otras cosas muy importantes tambin. Primero que al explicarlo
detalladamente el trabajador sabr cmo debe de hacerlo, con lo cual ahorraris
tiempo los dos, no tendr que ir a que se lo revises cada dos por tres ni tendr que
repetirlo en caso que est mal. Adems, t tendrs tiempo para dedicrselo a otras
tareas de tu puesto de trabajo.
Si eres un buen jefe/lder sabrs en quin delegar y el qu, intntalo, ya vers cmo
ganas tiempo y calidad y sobre todo vers un nuevo comportamiento en los
compaeros de trabajo, se sentirn tiles, responsables e importantes.
1.4.3 Un lder, ya sea en un equipo de trabajo, en un grupo de trabajo, o cuando
tiene que trabajar con otras personas, ha de realizar una serie de funciones que
conlleven el buen funcionamiento de la empresa as como de los trabajadores.
Es por eso que un lder ha de:
10

Hacer participar a los miembros. Ha de lograr que los trabajadores

intervengan en las decisiones que les afecten ya que as se consigue
confianza.

Favorecer la cohesin. Es aquel proceso a travs del cual surge entre el

coordinador y los integrantes del grupo.

Procurar que el grupo sea reducido.

Conseguir una imagen pblica.

Estimular la interaccin entre los miembros.

Hacer nfasis en los intereses comunes.

Sealar los logros de los competidores.

Aclarar los objetivos del grupo.

Recordar que se necesitan mutuamente para realizar la tarea.

Dar apoyo.

Dar confianza.

Cooperar en las actividades.

Ser tolerante.

Motivar a los trabajadores.

1.5 Tipos de Liderazgo

1.5.1 Liderazgo natural.
Se entiende como lder natural aquella persona que, pese a tener una actual
sobresaliente en la mayora de los casos, su figura no est reconocida como tal.
Se caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y motivadoras entre
las personas, as como satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de
trabajo. Se le distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone
nada y todas las decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento y
participacin de todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo
participativo.

1.5.2 Liderazgo participativo:

11

Muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a tener l mismo la ltima
decisin, no duda en consultar y evaluar las opiniones del resto de equipo de
personas en el proceso de toma de decisiones. Su motivacin principal es crear un
gran espritu de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la
organizacin y sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la
motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la materia recomiendan adoptar
este tipo de liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar en equipo y la
calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante.

1.5.3 Liderazgo autocrtico

Totalmente opuesto al liderazgo natural o participativo. Su principal caractersticas
es el poder absoluto que tiene en la toma de decisiones, dando indicaciones
precisas de cmo y cundo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su
control y gestiona a las personas con mano de hierro. En muchos casos, este
estilo de liderazgo impacta negativamente en la motivacin de las personas. Este
tipo de liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos momentos de
crisis donde hay que tomar decisiones duras en beneficio de la compaa.

1.5.4 Liderazgo burocrtico:

Se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn su libro de estilo y hoja de ruta
marcada. No contemplan ningn cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta
con soluciones ya preparadas. No muestra demasiado inters en la personalidad
de las personas ni en su motivacin, siendo su empata casi inexistente. Este tipo
de liderazgo est recomendado principalmente en empresas donde siempre haya
cierto tipo de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales. No tiene
demasiado sentido dentro del trabajo de oficina.

1.5.5 Liderazgo carismtico:

El lder carismtico sobresale del resto por sus cualidades innatas de inspiracin y
su poder de atraccin hacia las personas. Se muestran siempre muy enrgicos al
transmitir sus ideas generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de
trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del lder carismtico dentro de
la organizacin no hay xito. Entre sus principales deficiencias est el centrar
demasiados los esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema
para la compaa el da que este abandone la organizacin.

1.5.6 Liderazgo transformacional

Muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar dentro de los diferentes
estilos de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo
carismtico en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego
no es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente
de inspiracin para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el
resto de personas. El lder transformacional, aparte de cumplir con los objetivos
marcados de la mejor manera posible, es el encargado de proponer nuevas
iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.
12

1.6 Caractersticas de un Lder o de Liderazgo

A propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1.6.1 El lder debe tener el carcter de miembro, es decir debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales
y significados que ah existen.
1.6.2 La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
1.6.3. Sino que cada grupo considere al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, mas santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal
y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
1.6.4 En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar
al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que
se tenga. Estas cuatro cualidades del lder son llamadas tambin carisma.
1.6.5 Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
1.6.6 Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven
a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder..
1.6.7 Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
1.6.8 Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
1.6.9 Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
1.6.10 Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto
y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
1.6.11 Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y
ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en
el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el lder.

13

1.6.12 Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las

cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
1.6.13 Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
1.6.14 Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

1.7 Principios de liderazgo empresarial:

1.7.1 Trate a sus compaeros con respeto, confianza y dignidad, y confi que
actan de acuerdo a los intereses de la empresa.
1.7.2 Solicite y ofrezca ayuda, recbala abiertamente (no es signo de debilidad).
Haga un esfuerzo especial por apoyar a sus compaeros de trabajo. Comparta
experiencias y lecciones aprendidas, tanto en caso de xitos como de fracasos.
1.7.3 Comunique sus ideas en forma oportuna, completa y honesta a todos
aquellos que tienen relacin con el tema en cuestin, preste atencin a la
opinin de terceros.
1.7.4 Gnese la confianza de sus compaeros aceptando y respetando los
acuerdos, cumpliendo las promesas y discutiendo con ellos, antes de actuar,
las acciones necesarias.
1.7.5 Esfurcese en comprender los objetivos y estrategias de la organizacin.
Apyelos proactivamente a travs de discusiones y comunicaciones (por
ejemplo, compartiendo informacin).
1.7.6 No socave la integridad ni el profesionalismo de sus compaeros, directa ni
indirectamente.
1.7.7 Converse con sus compaeros en forma directa y de buena fe para resolver
conflictos. Si fuera necesario, acuda junto con l/ ella a un supervisor, y luego
acepte y apoye la solucin propuesta.
1.7.8 Contribuya a la organizacin en forma constructiva, comportndose tica y
profesionalmente al ms alto nivel.
1.7.9
Promueva el uso permanente de estos principios.

1.8 Un lder innovador se caracteriza por:

1.8.1 Definir visiones claras e inspiradoras.
Sin escenarios de futuro motivadores, sin sueos, una organizacin (o un
equipo) entra en decadente mecanicismo, en inercia inmovilista y complaciente
autogestin.
14

1.8.2 Comunicar de forma apasionada.

Un lder innovador debe creerse sus propias visiones, transmitirlas
apasionadamente, hacer que su equipo vibre con nuevas e ilusionantes
iniciativas. El lder innovador es un lder resonante.

1.8.3 Establecer retos, no objetivos.

Qu mueve a un hombre a escalar el K2, poniendo en altsimo riesgo su
propia vida? El reto personal, no el objetivo. Una ascensin como esa es
un camino al encuentro del propio yo, una lucha contra los propios miedos y
automatismos. Los retos se miden contra uno mismo, los objetivos contra la
organizacin, que los suele asignar de forma arbitraria.
Un lder innovador es capaz de retarse y de retar a sus colaboradores,
hacindolos mejores, buscando sus lmites, invitndoles a transgredir sus
propias fronteras.

1.8.4 Determinar el qu y el cundo, nunca el cmo.

No hay nada ms desmotivador que te expliquen cmo hacer las cosas. El lder
innovador pide respuestas claras (el qu) y marca hitos temporales (el cundo),
pero deja plena autonoma para decidir el cmo. Slo con autonoma y
responsabilidad se pueden desarrollar autnticos profesionales independientes
y capaces.

1.8.5 Gestionar por confianza, no por control.

Gestionar por confianza significa no estar nunca. El mejor director es el que no
est (en todo caso, est pensando en el horizonte estratgico, no
entrometindose en la gestin de los proyectos cotidianos). Gestionar por
confianza significa ser un recurso, acudir cuando se es llamado.
Gestionar por control, por el contrario, significa planificar reuniones
sistemticas, repasar listas de tareas, pedir continuas explicaciones, buscar
culpables a los problemas del da a da, estar presente en las operaciones
rutinarias El directivo controlador, por otro lado, suele quedar rodeado de
necios incapaces de retarle o cuestionarle, imbuidos de cobarde respeto e
incapaces de generar ideas propias.
El directivo controlador es una autntica fbrica de estpidos. Es una vieja
falacia pensar que quien todo lo controla nunca se equivoca. Al contrario, el
directivo que todo lo controla se olvida de su misin fundamental: dirigir.
15

1.8.6 Dirigir mediante autoridad, no mediante poder.

La autoridad es propia, el poder es conferido. La autoridad se gana con
credibilidad personal, experiencia y empata. El poder se da y se quita por un
poder superior. La autoridad es permanente, el poder es temporal.

1.8.7 No preocuparse de tener el mejor equipo, sino de que su

equipo tenga el mejor lder.
Triunfar con equipos de lite es razonablemente sencillo. El verdadero reto, la
verdadera experiencia transformadora es desarrollar equipos de lite, ayudar al
equipo a crecer personal y profesionalmente.

1.9 Diferencia entre gestin y liderazgo

1.9.1 La gestin se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prcticas y
procedimientos son en gran medida una repuesta a uno de los acontecimientos ms
importantes del siglo xx: la aparicin de las grandes organizaciones. Sin una buena
gestin, las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su
propia existencia. La buena gestin aporta un toque de orden y coherencia en
dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos.

1.9.2 El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los
que el liderazgo ha adquirido importancia en los ltimos aos tiene que ver con que
el mundo empresarial se ha hecho ms competitivo y ms voltil. Los cambios
tecnolgicos rpidos, la mayor competencia internacional, la liberalizacin de los
mercados, la saturacin de los sectores intensivos en capital, un cartel petrolfero
inestable, los tiburones financieros armados con bonos de basura y demografa
cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han
contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se haca en el
pasado, o hacerlo un 5 % mejor, ya no sirve para conseguir el xito. Cada vez son
necesarios ms cambios fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en
este nuevo entorno. Ms cambios requieren ms liderazgo.
Considere una sencilla analoga militar: un ejrcito en tiempo de paz puede
sobrevivir con una buena administracin y una buena direccin en los diversos
niveles de la jerarqua, en combinacin con un buen liderazgo concentrado en los
niveles superiores
.

16

1.10 Diferencia entre lder y jefe

Los lderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas
diferentes, dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un lder
podra ser un jefe y un jefe podra ser un lder, pero no todos los jefes son lderes. A
continuacin veremos las diferencias entre ambos.

1.10.1 Lder
Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas para
alcanzar un propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le asigna
una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el de
todas las personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras sin recurrir a
la fuerza o a la violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables,
innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente,
encantadora, con principios morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir en el
fanatismo y la idolatra.

1.10.2 Jefe
Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de trabajo. Podra ser
directamente la cabeza de la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados
deben de responder ante el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los
dueos (salvo en los casos en los que el dueo es el mismo jefe).
Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn directamente
encargados de velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La
autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las personas dirigidas, sino
que estas personas deben someterse a las decisiones del jefe; aunque estas
decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la ltima palabra.
Un jefe puede tambin ser un lder si logra inspirar a quienes estn bajo su
direccin. Adems, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus
empleados y busca que el beneficio de stos se traduzca en beneficio para la
empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por imponer su
autoridad, mientras que los lderes inspiran a sus seguidores.
A menudo los jefes slo dan rdenes, mientras que los lderes dan ejemplos con sus
propias acciones. Se considera que un lder es ms eficaz que un jefe, ya que suele
ser ms productivo en comparacin con el ltimo.
Para estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una persona se da
la mezcla entre liderazgo y jefatura.

1.10.3 Diferencia clave entre lderes y jefes

17

A los lderes, el poder se lo da la gente (sus seguidores), mientras que los jefes
imponen su autoridad; independientemente de las preferencias del grupo que dirige.
Los jefes dan rdenes, los lderes inspiran y dan ejemplos a seguir.
Un lder es ms eficaz que un jefe.
Los jefes no son los encargados de velar por el bienestar de las personas, pero los
lderes toman en cuenta el bienestar de sus seguidores.

1.11 La verdadera labor de un lder:

1.11.1 El liderazgo es diferente de la direccin, pero no por las razones que
generalmente se suponen. El liderazgo no es ni mstico ni misterioso. No tiene nada
que ver con tener carisma u otras exticas cualidades personales. No es privilegio
de unos pocos escogidos. Ni es necesariamente mejor que la direccin, o un
sustituto de ella.
Ms bien, el liderazgo y la direccin son dos sistemas de actuacin distintos y
complementarios. Cada uno cumple una funcin distinta y realiza unas actividades
peculiares. Ambos son necesarios para tener xito en un ambiente de negocios cada
vez ms complejo y voltil.
Casi todas las grandes compaas norteamericanas estn hoy en da sobre dirigidas
y sub lideradas. Es preciso que desarrollen su capacidad de ejercer el liderazgo. Las
compaas prosperas no esperan a que los lideres aparezcan. Buscan activamente
personas con potencial de lderes y las someten a experiencias formativas
diseadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con cuidadosa seleccin,
formacin y estimulo, docenas de personas pueden desempear importantes
papeles de lderes en una organizacin de negocios.
Pero al tiempo que mejoran su capacidad de liderazgo, los directivos de compaas
deben recordar que la mezcla de liderazgo fuerte la contraria. Lo deseable es
combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte, y utilizar la una para equilibrar
el otro.
Desde luego, no todo el mundo puede ser bueno en ambas cosas. Algunos pueden
llegar a ser buenos gerentes, pero no a convertirse en lderes. Otros tienen una gran
capacidad de liderazgo pero, por distintas razones, no logran ser buenos gerentes.
En las compaas dirigidas con inteligencia valoran por igual a estos dos tipos de
personas y se esfuerzan por integrarlas dentro de su equipo.
Pero cuando llega el momento de preparar a la gente para cargos ejecutivos, esas
mismas compaas hacen caso omiso, con razn, de la literatura reciente, que dice
que nadie puede gerencias y liderar al mismo tiempo.
Tratan de formar lderes gerentes. Una vez que en las compaas se comprende la
diferencia fundamental entre liderazgo y gerencia, se puede empezar a capacitar a
la mejor gente para que desempee ambos papeles.

1.11.2 Para algunos un verdadero lder es quien sabe mandar, para otros la
responsabilidad del lder recae sobre su capacidad para tomar decisiones y para
muchos otros es un lder aquel que permite que todos participen en las decisiones.
18

Pero. Cul es la verdadera labor de un lder? Bueno, es una pregunta muy

subjetiva y cualquiera puede pensar diferente. Ensearas a volar,

Pero no volarn tu vuelo. Ensears a vivir, pero no vivirn tu vida, Sin

embargoen cada vuelo, en cada vida, en cada sueo, perdurar siempre la
huella del camino enseado.

Creo que las palabras son suficientemente claras y solo me faltara agregar que "un
lder es quien logra desarrollar el potencial de las personas que lo rodean".

1.12 Claves para tener un mejor liderazgo:

1.12.1 Ejemplo:
El xito de un lder comienza con esta primera clave. Tener un buen ejemplo de
referencia como Gandhi, la madre Teresa o Steve Jobs no basta. Estos lderes
hacan lo que predicaban. Y t debes predicar con tu ejemplo si quieres dejar huella.
Fuerza
Fuerza no significa fuerza fsica. Incluye la fuerza mental, emocional y espiritual. Si
quieres ser un lder efectivo debes irradiar esa fuerza que te permitir influir en los
dems. Slo cuando los lderes son fuertes provocan cambios en los dems.
"Muchas personas tienen poder, pero pocos tienen poder para llegar a las personas"

Entusiasmo
Es el inters en su mximo exponente proyectado a alguna actividad o rea. No lo
confundas con pasin. El entusiasmo contagia. Debes ser un entusiasmado de todo
lo que hagas, slo as conseguirs proyectar en los dems la figura de un autntico
lder.
"El entusiasmo es la emocin con la inspiracin, la motivacin, y una pizca de
creatividad" Bon Bennett.

Resiliencia
19

No lo confundas con resistencia. La resiliencia es la capacidad de un lder a afrontar

los problemas y salir fortalecido de ellos. Un lder resiliente no fracasa, se hace ms
fuerte. Un lder resiliente tiene problemas pero hace de ellos sus mejores maestros.
Un
lder
resistente
soporta.
Un
lder
resiliente
mejora.
"La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede" .
Aldoux Huxley

Inteligencia emocional
Fundamental para ser un lder efectivo. La inteligencia emocional te ayuda a
reconocer y gestionar emociones, comportamientos; percibir y observar claves de la
conducta en grupo esenciales para el liderazgo. Las investigaciones afirman que el
80% del xito en el liderazgo depende de la inteligencia emocional.
"Desarrollar una inteligencia emocional ms fuerte es uno de los mayores retos a los
que se enfrentan los padres y los lderes en todos los niveles de las organizaciones".
Stephen Covey

Oratoria
Saber emplear el lenguaje es fundamental para influenciar. Fjate en los grandes
lderes, estn todos formados en una perfecta oratoria. Se expresan a la perfeccin,
emplean metforas, smiles, todo! As, sus palabras consiguen la fuerza y veracidad
que desean transmitir. Un buen lder no dice lo que la gente quiere escuchar. Un
buen lder dice lo que la gente necesita escuchar. Y lo hace de una forma entendible,
cercana y veraz. Muchos de los lderes que hoy estn muertos se les recuerdan por
sus
discursos.
Tenlo
en
cuenta.
"I have a dream" (Tengo un sueo). Martin Luther King

Accin
De nada sirve un lder que sepa hablar si no hace lo que dice. Si quieres lograr ser
un magnfico lder debe existir concordancia entre lo que dices y lo que haces. No
hace falta decir incluso nada porque hacindolo se dice solo. Ese es un autntico
lder, el que entre sus palabras y sus acciones no existe diferencia alguna.
"Hacer es la mejor manera de decir". Jos Mart

tica
20

Columna vertebral del xito y eficacia del liderazgo. Todo lder exitoso es antes
persona que empresario. Son empleados lo que tienes a tu cargo, pero tambin son
personas. T decides cmo llevarlo a cabo, pero recuerda: "Una empresa que slo
hace dinero es una empresa pobre". Henry Ford

1.13 El liderazgo y la motivacin.

A raz de todo esto, las investigaciones confirmaron que el liderazgo que se asocia
con niveles medios y altos de motivacin es aqul que estimula el desarrollo humano
y el avance de cada persona en su contexto laboral. Lo que trae a su vez que cada
persona se sienta vinculada a su trabajo y aporte de s lo mejor que tiene.
Los resultados de las investigaciones indican que cuando una persona fracasa en su
trabajo es porque est desmotivado o porque su rendimiento es bajo y ante eso los
jefes no se responsabilizan y creen culpable del problema al trabajador. Sin
embargo, estas mismas investigaciones afirman que son los jefes, muchas veces sin
pretenderlo, los que estimulan la falta de xito del trabajador. Esto ocurre porque en
el entorno laboral se genera una dinmica en la que los trabajadores percibidos
como mediocres o de bajo rendimiento satisfacen las bajas expectativas que tienen
sus jefes de ellos. El resultado es que la motivacin del trabajador termina
arruinada.
En definitiva, es tarea tanto del lder como del trabajador crear un ambiente laboral
propicio al desarrollo en el que cada parte aporte algo nico al proceso: el trabajador
su alto desempeo, y el lder el arte de gestionar y dirigir esos esfuerzos del grupo
para alcanzar los objetivos propuestos.
Cada vez es ms evidente la relacin entre motivacin y liderazgo en la empresa o
en el mbito empresarial. Y es que est cientficamente demostrado que existe una
relacin directa entre el liderazgo que ejerce el jefe y la motivacin de sus
trabajadores. Se entiende que si una persona siente que puede hacer lo que le
satisface en su trabajo sin ser presionado o castigado, se podra afirmar que dicha
persona cuenta con un ambiente laboral propicio para el desarrollo de la motivacin.
Por ello, se puede entender que la motivacin est asociada al liderazgo que se
ejerce sobre esa persona, ya que el modo de liderar es el que va a promover o no
que la persona se sienta libre y a gusto en su trabajo.
En las organizaciones de hoy en da los directivos, gerentes ya no buscan en el
personal al que reclutan, los conocimiento tcnicos y tericos como algo esencial.
Por el contrario, apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas.
Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena predisposicin,
actitud positiva y sobre todo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo.
El objetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciales lderes
debido a que ellos sern la base para el exitoso futuro de la empresa.
La intencin de este trabajo es desarrollar la importancia del lder como referenciado
de la motivacin y del equilibrio interno., sabemos que de tantas funciones de un
lder estn aquellas de saber mantener una motivacin equilibrada ,la mantener
informado al grupo siempre, la de ser confiable pero tambin critico a la hora de
21

sealar errores pero una de las ms importantes es que sepa organizar su propio
trabajo para despus hacerlo con el grupo.
El liderazgo es lisa y llanamente un proceso de cambios permanentes donde uno
debe poseer metas y motivarse para alcanzar sus objetivos, es decir ser un
facilitador.
Conceptos como los de aunar tareas especficas, acordar los trabajos a realizar para
poder llegar a las metas establecidas, mantener el clima interno, desarrollar luego
esas tareas predeterminadas es capacidad exclusiva del lder en cualquier
organizacin. Bueno sera expresar que en estos tiempos la mujer tiene los mismos
talentos y las mismas capacidades que el hombre y puede ser tan lder y tan
excelente facilitadora como el sexo opuesto, aclaro esto por no mucho tiempo atrs
se haba sectorizado todo esto de que la mujer no corresponda en estos cargos
relevantes.

1.14 Resultados que genera un buen lder:

Pero, no basta con poseer las cualidades o atributos El trabajo de un lder exige algo
ms que cualidades personales. Por muchas que sean las cualidades de liderazgo
de una persona, si no se preocupa por los resultados acabar por ser ineficiente y su
posicin improductiva. Los lderes, deben producir resultados. Si no lo hacen, en
realidad no son lderes, ya que todo lder debe aprender a comprender los
resultados y concentrarse en ellos. Los lderes deben aprender a fijar objetivos que
garanticen el cumplimiento de metas a corto, medio y largo plazo.
Pero, no se trata de lograr cualquier resultado. Para ser realmente eficaz, el lder
debe ser capaz de producir resultados concretos, esperados y planificados en cuatro
grandes reas:

1.14.1 Resultados para con los empleados

Potenciar la inversin en capital humano, desarrollar a sus mximos niveles el
capital humano de la organizacin.

1.14.2 Resultados para con la organizacin:

Fomentar el capital organizativo; el capital organizativo representa aquello que hace
la organizacin ms all del talento de sus integrantes individuales; desarrollar el
capital organizativo de tal manera que el xito a largo plazo no dependa de un
individuo, si no de la organizacin como un todo.

1.14.3 Resultados para con el patrimonio empresarial

Llevar a sus niveles ms altos posible el patrimonio econmico de la organizacin;
concentrar sus logros en el mercado y los clientes, que son la fuente primaria de la
riqueza de toda empresa; segmentar a los clientes y, luego, personalizar la
22

vinculacin empresa-cliente; potenciar la eficiencia del uso de los recursos

financieros.

1.14.4 Resultados para con los inversionistas

Como resultado de los logros en las otras tres reas, elevar el valor de los
accionistas; centrarse en la rentabilidad a medio y largo plazo (no slo en la de corto
plazo); dedicar su atencin a tres aspectos en especial: costes, crecimiento y
patrimonio.
Escucha: presta atencin a lo que tus empleados, clientes o personas del
exterior de las empresas opinan sobre tus proyectos y tu negocio. Ser de
gran ayuda sobre todo a la hora de ver los errores que son difciles de
percibir desde el mando.
Piensa como un extrao: este punto tiene mucho que ver con el anterior, no
solo necesitas hablar con gente de fuera del negocio, tambin te tienes que
poner en su piel. Ver cules son los puntos fuertes y las debilidades que se
ven desde el exterior.
Se t mismo: un buen lder nace, no se hace. Si te han reconocido como tal,
debe ser por tu actitud del da a da, no te crees una mscara con una actitud
diferente a la que podras tener en otros ambientes. Ser lder es parte del
carcter de cada uno, o lo tienes o no, no lo puedes ni crear ni destruir.
Reconoce mritos: a todos aquellos que estn a tu cargo les gustar
escuchar cuando hacen las cosas bien o cuando estn mejorando en lo que
hacen. El lder debe motivar a los empleados para que trabajar no les
suponga ningn castigo.
Trabaja con ellos: ser uno ms del equipo, si eres un buen lder, tu equipo
sabr quin es el que manda aunque, a la hora de participar en un proyecto,
seas uno ms.
Conoce a tus empleados: hay que tener cierta empata con ellos, para crear
un buen grupo, hay que saber de ellos.
Haz de la comunicacin, la base del proyecto: al empezar, marca los
objetivos, define lo que quieres y haz que la interaccin sea un pilar. La
mayora de planes que fracasan en una empresa lo hacen por falta de
comunicacin entre las distintas jerarquas.
El carcter se contagia: los malos humores, el estrs o la ansiedad, son tan
contagiosos como la gripe y pueden llegar a crear un ambiente de trabajo
hostil e incmodo. Intenta ser un ejemplo de motivacin, fuerza y ganas por
conseguir el objetivo.

1.15 Las 5 buenas razones para ser un buen lder.

Marca la diferencia

Ten en cuenta que los lderes toman decisiones cuya repercusin tiene un gran alcance.
Aprovchalo para inculcar valores y principios ya no slo desde el punto de vista de un lder,
sino desde la perspectiva de una persona cuyas palabras y comportamientos van a calar en

23

el resto de personas que tiene a su mando, las cuales, a su vez, a travs de esa
experiencia, calarn a sus allegados.

Fomenta el cambio

El cambio es algo constante y habitual en nuestro entorno, y uno de los aspectos ms

difciles para cualquier grupo u organizacin es adaptarse al cambio. Un lder eficaz
abrazar el desafo del cambio y lo tomar como una oportunidad para mejorar y crecer.
Cambiar es positivo y constructivo, y ese es el mensaje que el buen lder ha de fomentar
entre su grupo.

Saca lo mejor de cada uno

Los lderes tienen la capacidad de motivar y promover la grandeza a otros. Un buen lder
conoce los puntos fuertes de cada uno de su equipo y saca lo mejor de cada uno de ellos. El
grupo espera que le digan qu deber hacer, pero los buenos lderes reconocen las destrezas
de cada uno y saca lo mejor de todos ellos, desafindoles a ellos mismos a ir ms all de lo
que ellos creen que son capaces de llegar.

Aumenta el rendimiento

Con la capacidad de sacar lo mejor de cada persona del grupo, el lder tiene la capacidad de
aumentar el rendimiento global de toda su organizacin, y hacindolo adems de una
manera satisfactoria para su trabajadores. No siempre las decisiones de los lderes son
populares entre la organizacin, pero un buen liderazgo no significa escoger la decisin ms
popular, sino la ms necesaria, y hacindolo adems teniendo en cuenta a todas las partes
involucradas.

Ayuda a los dems

Un buen lder no slo promueve el cambio y la mejora a sus trabajadores con fines
laborales, un buen lder dedica la mayor parte de su tiempo y energa en ayudar a sus
trabajadores a tener ms xito, a desempear mejor su funcin, a dar retroalimentacin y
proporcionar los recursos necesarios para que se d una armona laboral y personal.
Un buen lder considera a sus trabajadores personas antes que subordinados.
Robert Stephenson dijo una vez que la manera de conseguir la felicidad es haciendo felices
a los dems. Un buen lder, para poder serlo, ha de hacer felices a sus trabajadores.
Te preguntars por qu no he nombrado al dinero. El dinero es algo atractivo, eso es obvio.
De hecho, muchos de los puestos mejor pagados en las empresas conllevan alguna funcin
de liderazgo; pero si uno de tus motivos para ser lder es el dinero, vas por el camino
equivocado.
El liderazgo es una actitud, y no una herramienta para ganar dinero. Tenlo muy presente.

1.16 Las 7 lecciones para alcanzar el liderazgo de xito.

1.16.1 Los lderes no esperan
24

Hay que ganar victorias tempranas .Hay q mostrar que est sucediendo algo. Las
oportunidades de liderazgo requieren de un espritu pionero. Esperar permiso para
comenzar no es una caracterstica de los lderes: si lo es actuar con un sentido de
urgencia.

1.16.2 el carcter importa

Las cualidades ms destacables de los lderes son:
-LA HONESTIDAD
-LA VISION DE FUTURO
- LA INSPIRACION
-LA COMPETENCIA
Esto produce la CREDIBILIDAD que es lo primero:
LAPRIMERA LEY DEL LIDERAZGO:
SI NO CREES EN EL MENSAJERO NO CREERAS EN EL MENSAJE
El primer paso de esta credibilidad es la claridad de los valores personales.

1.16.3

los lderes tienen la cabeza en las nubes los pies en la

tierra
Los lderes necesitan un sentido de orientacin y una visin de futuro. Las visiones
sobre posibilidades, sobre futuros deseados.

1.16.4 La diferencia la producen los valores compartidos

*Refuerzan sentimientos fuertes de eficacia personal.
*Promueven altos niveles de lealtad en la organizacin
*Facilitan el consenso sobre las metas
*Generan normas fuertes sobre el trabajo duro y cuidadoso
*Facilitan la comprensin sobre las expectativas de trabajo.
*Estimulan el trabajo en equipo y el espritu de cuerpo.

25

1.16.5 no puedes hacer cosas uno solo:

El liderazgo no es un acto solitario, no se ha encontrado ninguno con un logro
extraordinario sin el compromiso activo de mucha gente. El camino no es crear una
competencia entre los miembros del grupo, sino estimular la cooperacin en el
complejo mundo actual
LAFILOSOFIA NO ES EL YO SINO EL NOSOTROS

1.16.6 la herencia que dejas es la vida que sigues:

No bastan las buenas palabras: Se esperan que los lideres muestren atencin y
participen en el proceso de conseguir cosas extraordinarias .Deben mostrar con su
ejemplo que se comprometen a las ideas que defienden.
HACEN LO QUE DICEN QUE VAN HACER

1.16.7 El liderazgo es asunto de todos:

El liderazgo no es una posicin (elevada), es un proceso.
El lder no nace, se hace. El liderazgo es un conjunto de prcticas que pueden
aprenderse.
Es sano y productivo pensar que es posible para todos dirigir.
El liderazgo no es una reserva privada de una, pocas personas.

1.17 Lecciones de liderazgo:

Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte algunas
cosas a nuestros principios y criterios ya establecidos, sin embargo debemos
reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que
cada persona est obligada a realizar, debemos tener presente que para tener xito
tenemos que conocer algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha
utilidad en nuestra mbito laboral.
1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener
responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un
buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal
26

motivo algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer

ganarse la simpata de todos es un signo de mediocridad.
2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha
dejado de ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar
o piensan que a usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran
accesibles y se ponen a su disposicin.
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los
profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.
4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una
gran empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es
nicamente suya, aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la
decisin que se tome nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones
difciles e inequvocas que influirn en el destino de la colectividad.

1.18 La comunicacin organizacional rumbo al liderazgo.

La Comunicacin:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon Wiener, que a finales
de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo
los conceptos de "cantidad de informacin", "fuente", "canal", "ruido" y
"retroalimentacin",
Empecemos por decir que:
el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir
un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del
gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una
informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc., que ocurra en la empresa.
El Cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento,
incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es
ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de
hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas
diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en
cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor)
lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que
se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba
el receptor.

27

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en

cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para
transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes
debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del
mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los
mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms
adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o
personales, siguen canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra
el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a
la retroalimentacin. Es una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que
en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:

La codificacin se realiz con descuido.

Seleccin limitada de smbolos.
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera
diferente a la imaginada por el emisor.

1.18.1 Otros conceptos y visiones de liderazgo

El liderazgo es un aspecto y una cualidad fundamental, que debemos potenciar en
el buen sentido de la palabra. Necesitamos lderes orientados a los valores
colectivos (no personales) y que cuenten con valores especficos, para que puedan
aplicarlos de la manera ms adecuada. El coaching lleva ineludiblemente al
liderazgo por cuatro motivos principales:
1. Los lderes del futuro tendrn que desarrollar un estilo basado en el coaching y no
en las rdenes y el control. Conservar al personal, y especialmente al mejor, es
bsico, y los empleados esperan que se los trate mejor. Las imposiciones, las
rdenes, la autocracia y la jerarqua pierden fuerza y cada vez son menos
aceptadas. Los trabajadores quieren ms capacidad de eleccin y ms
responsabilidad personal en su puesto de trabajo.

28

2. El estilo de liderazgo y de gestin determina el rendimiento del personal. Qu

empresa no desea el rendimiento ms elevado posible? El estilo que adopte el lder,
debe tener en cuenta el valor aadido que supone el personal que tiene a su cargo,
delegando responsabilidades y creando un marco de entendimiento
y cooperacin mutuos.
3. Al ayudar a otros a reforzar su conciencia y, en consecuencia, su autoestima, se
sientan las bases de su capacidad de liderazgo en el futuro. Los lderes han de
tomar decisiones a diario y para poder hacerlo con eficacia, han de contar con estas
cualidades personales que les ayuden a enfocar la tarea y a realizarla exitosamente.
4. El contexto externo en el que operan las organizaciones cambia constantemente.
La globalizacin, las comunicaciones instantneas, las crisis econmicas, la
responsabilidad social corporativa son algunos ejemplos. Estos continuos cambios
en la sociedad actual requieren nuevas cualidades y formas de liderazgo.
Otro aspecto muy relevante, que hay que tener en cuenta en el liderazgo es
liberarse de un factor que nos limita enormemente: el miedo. Los posibles lderes
del futuro se enfrentan a una multitud de retos externos que suelen resultar
abrumadores y que no les permiten ver el horizonte con nitidez. Tambin viven y
trabajan en una cultura del miedo, lo que an los bloquea ms y dificulta su tarea.
El miedo define el estado interior de la mayora de los lderes, por lo que no ha de
extraarnos que fracasen. El miedo puede atribuirse a factores externos, internos o
ambos; sin embargo, sean cuales sean las circunstancias externas en que nos
encontremos, somos responsables de como reaccionamos ante ellas. Podemos
sucumbir y retirarnos, podemos negarlas y seguir como si no existieran, o podemos
entenderlas como un reto y crecernos ante ellas. La decisin es cuestin de la fase
de desarrollo personal que haya alcanzado el lder. Slo cuando los miembros del
consejo se hayan liberado de sus propias reacciones de temor, podrn influir
confianza en la siguiente lnea de directivos, y as sucesivamente en toda la
empresa.
En conclusin, debemos liderar de forma convincente, clara y buscando aunar
fuerzas, apoyos y responsabilidades en todos los integrantes del equipo. Es vital que
el lder imprima una visin positiva, conciliadora y madura sobre los objetivos y
metas que se deben cumplir; de esta manera, dispondremos de lo necesario para
lograr el xito que buscamos.

1.19 Preguntas frecuentes

29

Cmo desarrollar el liderazgo empresarial?

1. Autoconocimiento, clave para el xito
Si deseas llegar a ser un buen lder, lo primero que debes hacer es conocerte a ti
mismo, saber cmo eres, tus virtudes y defectos, tus capacidades y tus debilidades.
Este paso fundamental te ayudar a descubrir qu aspectos debes trabajar, qu
habilidades necesitas adquirir o potenciar para mejorar y convertirte en el lder que
deseas ser.
En ocasiones puede resultar positivo buscar un coach para que te ayude a
conocerte, a establecer tus metas, o un mentor que te gue, oriente y muestre cmo
desarrollar tu camino.
2. Ten una actitud positiva
Esta cualidad es comn entre los grandes lderes transformacionales. Te imaginas
a un lder que se rinde a la primera, que no cree en su empresa ni que pueda
alcanzar sus objetivos? Ser y mostrarse optimista es fundamental para superar los
retos diarios. Si a esta actitud se le suma el entusiasmo y la pasin por tu empresa y
por tu trabajo, conseguirs contagiar a tus trabajadores de tu espritu para trabajar
unidos por un mismo objetivo.
3. Potencia tus habilidades comunicativas
Quiz sea una de las habilidades ms importantes que todo lder debe desarrollar.
La comunicacin es clave para la efectiva actividad empresarial. Tan importante es
saber hablar como escuchar. Entrena tu capacidad para la escucha activa, tus
habilidades oratorias y ensaya ejercicios para practicar la asertividad.
4. Fortalece tu capacidad resolutiva
Tus habilidades para la toma de decisiones, tu capacidad de negociacin, tus
destrezas para la resolucin de conflictos, tu eficacia para priorizar o tu talento para
buscar soluciones creativas, son cualidades que tus seguidores esperan de ti. Estar
dotado de estas capacidades har que destaques como lder. Todas estas
habilidades se pueden entrenar y potenciar a travs de diferentes programas y se
mejoran con la prctica.
30

5. Confa en tu equipo
La confianza en tu equipo de trabajo no slo har que tus trabajadores se sientan
valorados, tambin provocar que se involucren ms en la actividad empresarial.
Esta confianza supone escuchar sus opiniones y tenerlas en cuenta, favorecer y
potenciar su participacin en el grupo de trabajo, con el fin de mejorar los procesos y
alcanzar las metas de la organizacin. Si ofreces libertad para aportar ideas y tomar
ciertas decisiones, los trabajadores se implicaran ms y sern ms responsables.
Adems, con esta actitud de respeto, favoreces el establecimiento de unas
relaciones y de un clima laboral positivo y eficiente.
6. Contina formndote a lo largo de toda tu trayectoria laboral
Para liderar eficazmente debes conocer lo que pasa en el mercado, estar al da de
los ltimos avances y estrategias y descubrir los nuevos mtodos. La formacin
continua es imprescindible para que tu capacidad de liderazgo no se vea afectada.

1.20 Consejos de entrenamiento de liderazgo

El desarrollo de habilidades de entrenamiento
Anima a tus futuros lderes a desarrollar a sus empleados para perfeccionar sus
habilidades de entrenamiento, tanto directivo, diciendo qu hacer, como de apoyo,
proporcionando orientacin cuando sea necesario. Un proceso de entrenamiento
efectivo implica la preparacin de un plan, observando, reunindose regularmente y
dando seguimiento a un puesto de control predefinido. Prctica la preparacin para
una sesin de entrenamiento mediante el desarrollo de un plan de accin ficticio a
largo plazo para un empleado que elijas. Qu preguntas abiertas se pueden hacer
para facilitar el auto-descubrimiento del empleado? Piensa en cmo el
entrenamiento es diferente de la evaluacin.
Desarrollo de habilidades de negociacin
En la negociacin distributiva, una de las partes pierde. En la negociacin
integrativa, ambas partes ganan algo. Construye negociando competencia en tus
futuros lderes, asegurando que puedan evaluar las situaciones de manera
adecuada, evitar malentendidos y crear oportunidades de ganancia cuando sea
posible. Los negociadores exitosos alinean los objetivos de la situacin actual con
los objetivos de negocio, se preparan para la discusin al investigar la situacin y el
punto de vista de la otra parte, siguen siendo objetivos, reconocer y superan los
obstculos y crean alianzas basadas en la integridad. Pide a tus futuros lderes que
evalen su capacidad para llevar a cabo esas cinco habilidades clave. Identifica las
formas de desarrollar las reas que necesiten mejorar.
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Desarrollar las habilidades de gestin de cambios

La gestin del cambio empresarial puede centrarse en la eliminacin de actividades,
cambio de responsabilidades o la alteracin de la forma de hacer negocios. Trabaja
con tus futuros lderes para que se preparen para los principales equipos a travs de
tiempos turbulentos e inciertos. La gestin del cambio implica la adaptacin a las
nuevas prioridades y la aceptacin de nuevos mtodos. Los lderes tienen que
ayudar a los empleados a entender el cambio y a anticiparse a sus funciones y
reducir al mnimo su resistencia. Pide a tus futuros lderes que reflexionen sobre los
cambios anteriores que han experimentado y evalen a sus lderes al manejar la
situacin. Qu lecciones se aprendieron para volver a aplicar con el fin de motivar a
una organizacin para adaptarse y crecer con xito, sobre todo cuando es
perjudicial? Desarrolla estas habilidades para prepararte para futuras oportunidades
de liderazgo de xito en un ambiente de trabajo dinmico.

1.21 La reconstruccin o la reinvencin del liderazgo

empresarial moderno
A) Deconstruccin del liderazgo
En una realidad histrica, donde lo nico cierto, es, la inevitabilidad del cambio, la
naturaleza y definicin del liderazgo empresarial, ha de pasar por una metamorfosis
continuada, que permita al liderazgo, reinventar su utilidad dentro de la empresa
moderna. De ah que, la comprensin de la efectividad del liderazgo, en las
empresas modernas, requiera, inicialmente, de un esfuerzo de deconstruccin del
liderazgo tradicional, para, subsecuentemente, reconstruir, una visin renovada, del
liderazgo, utilizando los referentes clsicos del ordeno y mando, que resulte
aceptable y efectiva en el nuevo contexto empresarial. En la medida que, la
dinmica del mercado, impone a las empresas, el abandono de estructuras
jerrquicas (tradicionales), y la adopcin de estructuras, cada vez, ms horizontales
(modernas), la continuidad del liderazgo tradicional, en este nuevo contexto,
resultar cada vez, menos efectiva. La flexibilidad y agilidad de reaccin que
requiere la empresa moderna, demanda, un nuevo tipo de liderazgo, menos
asociado con el ordeno y mando y mas comprometido con la necesidad de
convencer, para poder liderar. Esto, implica, una redefinicin de la naturaleza misma
del liderazgo empresarial, en la que, se pasa de concebir, el liderazgo, como
unliderazgo individual, a concebir el liderazgo como un liderazgo colectivo. De
hecho, a nivel operativo, la definicin deliderazgo colectivo, ha siempre estado
ligada a la de liderazgo individual. En este sentido, por ejemplo, la efectividad
del liderazgo individual de un general, en el campo de batalla, no depende,
solamente, de si sus rdenes, son seguidas por sus tropas, sino, del grado de
32

conviccin que realmente las mueve a luchar. Del mismo modo, en el mbito
empresarial, la capacidad competitiva de la empresa, depender, de cuan
difuminado e internalizado est elliderazgo colectivo en su estructura organizativa.
El xito empresarial, por tanto, no consiste, slo, en maximizar beneficios (profit
maximization) para el cliente y los accionistas, sino, en aumentar su bienestar
(maximize wealth), su nivel de satisfaccin, confianza y lealtad hacia la empresa. En
otras palabras, la complejidad del liderazgo moderno radica, no tanto, en plantear
bien el negocio, desde un punto de vista tcnico, sino en lograr identificar, cmo
servir mejor los intereses globales de los clientes y los empleados de la empresa. La
necesidad de entender, por parte de clientes y empleados, el alcance de las
decisiones empresariales, en un entorno econmico moderno, introduce un nuevo
elemento de complejidad en la gestin empresarial. La relacin empresa cliente, al
igual que la relacin empresa - empleado ha cambiado sustancialmente. Los
intereses del cliente ya no se circunscriben nicamente a la maximizacin de
beneficios, por lo que, la vieja mxima en la que el presidente de una compaa,
preguntaba a su contable, si los resultados empresariales eran positivos o negativos,
y el contable le responda, que eso dependa de cmo le gustaran que fuesen,
ilustra el alcance del cambio de mentalidad y nivel de formacin de clientes,
accionistas y empleados. Los lmites de la contabilidad creativa y las consecuencias
de la avaricia y desidia de clientes y accionistas que voluntariamente renunciaban a
ejercer su responsabilidad de control sobre las empresas de las que eran
propietarios o clientes, ha llevado a un nmero cada ves ms grande de ellos, a
exigir, mayor transparencia en la gestin empresarial, incidiendo, directamente e
indirectamente, en el cambio de perfil de los nuevos lderes empresariales.

B) Deconstruyendo el nuevo lder

La naturaleza del liderazgo empresarial moderno, no se ha visto afectada,
solamente, por un aumento de la conciencia colectiva, de empleados, accionistas y
clientes, respecto a su verdadero poder de negociacin con las empresas, sino, ms
bien, por el cambio drstico, que han experimentado, las estructuras organizativas
de las empresas modernas. Estas empresas, a diferencia de las empresas
tradicionales, no slo, son ms pequeas, en dimensin y nmero de trabajadores,
sino que, difieren, en su estructura organizativa (intensivas en capital) y tipo de
actividad productiva (altamente tcnica). Estas empresas, funcionan, por lo general,
manteniendo una relacin contractual ms flexible, no slo, con sus trabajadores,
sino, tambin, con sus clientes. Esto significa, que las empresas modernas, trabajan
por contrato, de duracin determinada. Los clientes de estas empresas, son tambin,
directa e indirectamente, clientes de los trabajadores de la empresa. Al repartirse las
responsabilidades (reas del proyecto) en funcin de las especialidades concretas
de cada grupo de trabajo dentro y fuera de la empresa, los dueos de la empresa,
terminan, no siendo los responsables ltimos de los proyectos que asumen, ya que,
33

la subcontratacin y logstica asociada a la realizacin de las distintas fases del

proyecto, recaen cada vez ms en otras empresas, que ha su vez, actan directa o
indirectamente como clientes del cliente final, subcontratando parte del trabajo. Esto,
no slo, cambia la relacin contractual entre empresa, trabajadores y cliente, sino
que incrementa, la complejidad de integrar la gestin del trabajo con los objetivos
ltimos de la empresa, al no existir, una sla empresa para la que los distintos
actores trabajen, ni tener, dichos actores (que pueden operar en distintos pases) los
mismos objetivos e intereses, que las de las empresas, para las que trabajan, en uno
o varios proyectos. Esto hace que, las empresas modernas, tengan que tener un
nuevo tipo de lder, capaz de integrar, intereses divergentes, de clientes, empresas,
trabajadores y accionistas, para conseguir cumplir con los compromisos adquiridos,
en los tiempos establecidos.
La deconstruccin del liderazgo, no debe circunscribirse a un ejercicio
de benchmarking, en el que se identifiquen las caractersticas de los mejores
lderes, para luego sumarlas y reconstruir, con ellas, la imagen idlica de las
caractersticas que debera tener el nuevo lder.

C) Reinventando el nuevo lder

El liderazgo que requieren las empresas modernas, comporta un nuevo tipo de lder,
capaz, no slo, de pensar analticamente, sino tambin de usar la narrativa para
explicar y transmitir de modo sencillo, claro y honesto la complejidad asociada a la
actividad empresarial. De ah que el liderazgo empresarial moderno, no necesite
tanto de un ejercicio de deconstruccin del liderazgo tradicional, como de una
reinvencin del concepto mismo de liderazgo. Esta reinvencin del liderazgo,
supondra, que, la toma de decisiones en la empresa, no terminara siendo un
ejercicio de autoritarismo del nuevo lder, sino, ms bien, la induccin a un consenso
colectivo, dentro de la empresa por parte del nuevo lder. En este el sentido, el
liderazgo moderno, terminara siendo, un liderazgo colectivo, en el que, tanto,
accionistas como clientes, a nivel global, y, directivos y trabajadores a nivel de
departamento, divisin o rea de actividad, en la empresa, respaldaran las
decisiones y el proceder de la empresa, al ser todos, corresponsables, de las
actuaciones de la empresa.

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Bibliografa
Libros:
Introduccin a la teora general de la administracin''
La verdadera labor de un lder.
liderazgo de xito.

Referencia virtual:
http://www.liderazgoyempresa.com/liderazgo/la-reconstruccion-ola-reinvencion-del-liderazgo-empresarial-moderno
http://empresariados.com/tres-estilos-de-liderazgo-empresarial/
http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/como-desarrollarel-liderazgo-empresarial
http://www.liderazgoyempresa.com/liderazgo/la-reconstruccion-ola-reinvencion-del-liderazgo-empresarial-moderno

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