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N attribu par la bibliothque :

THESE
pour lobtention du grade de
DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
Arrt du 7 aot 2006
prsente et soutenue publiquement le 5 dcembre 2012 par

Claudya PARIZE-SUFFRIN
FABRIQUER ENSEMBLE LA STRATEGIE :
Dune dmarche de Prospective Stratgique une plateforme
dOpen Strategizing chez BASF Agro de 1995 2012

JURY
Directeur de thse :

Albert DAVID
Professeur lUniversit Paris-Dauphine

Rapporteurs :

Sbastien DAMART
Professeur lUniversit de Rouen
Gilles GAREL
Professeur au CNAM

Suffragants :

Stphanie DAMERON
Professeur lUniversit Paris-Dauphine
Sandra CHARREIRE
Professeur lUniversit de Paris-Sud

Dauphine Recherches en Management (DRM)/M-Lab (UMR 7088)


Ecole doctorale de Dauphine

-1-

FABRIQUER ENSEMBLE LA STRATEGIE :


Dune dmarche de Prospective Stratgique
une plateforme dOpen Strategizing
chez BASF Agro de 1995 2012
Claudya PARIZE-SUFFRIN

Dauphine Recherches en Management (DRM)/M-Lab (UMR 7088)


Ecole doctorale de Dauphine

-2-

Avertissement

LUniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans cette
thse. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

-3-

Quand les dieux veulent nous


punir, ils exaucent nos prires
Oscar WILDE (1995)

A ma famille

-4-

Remerciements

Laboutissement dune thse de doctorat est un exercice difficile, mais passionnant. Pour ma
part, cela na pas t le fruit dun processus rectiligne. Cest pourquoi je tiens ici remercier ceux qui
mont fait confiance, tout au long de ces annes.
Je tiens exprimer toute ma reconnaissance Monsieur Albert DAVID, Professeur lUniversit
de Paris Dauphine et directeur de ma thse, qui je dois laboutissement de ces travaux. Je lui suis trs
reconnaissante pour son soutien et sa disponibilit. Il a cette capacit vous dire en deux mots ce que
vous avez mis des semaines ou des mois conceptualiser. J'ai considrablement appris ses cts, et
les rsultats prsents ici doivent beaucoup aux raisonnements qu'il a dvelopps. Je suis toujours
impressionne par sa vivacit et son esprit de synthse qui lui permettent de mener plusieurs projets
denvergure de manire simultane. Depuis notre premire rencontre en 1996 loccasion de mon
entretien de slection au D.E.A Mthodes Scientifiques de Gestion de luniversit Paris-Dauphine dirig
par le Pr Bernard ROY, et malgr une interruption de nos contacts pendant prs de dix ans, il a toujours
t mon coute et je le remercie ici de mavoir accueillie au sein de lquipe de recherche de M-Lab de
DRM. Cette quipe ma soutenue avec une sincre gentillesse.
Je remercie galement la direction de BASF Agriculture France pour mavoir offert lopportunit
de raliser ces travaux dans le cadre dune Convention Industrielle de Formation par la Recherche. Je
tiens remercier mes anciens collgues de BASF, pour lambiance au quotidien, les informations
changes et les discussions qui ont enrichi mes rflexions. Un remerciement particulier Madame Nelly
Couillard pour son aide en documentation spcialise sur lindustrie phytosanitaire, Messieurs
Yves Briens et Dominique Turpin pour leurs conseils et leurs encouragements.
Un trs grand merci galement tous les enseignants chercheurs ou les doctorants qui mont
aide travers nos discussions et leurs critiques constructives, leurs corrections et leur soutien. Leur
vision des problmes, lenthousiasme et loriginalit de leurs argumentations mont t dun grand
secours plusieurs reprises. Il sagit notamment de Messieurs Paul Rosele Chim, Eric Lambourdiere,
Nicolas Sanz, Christophe Elie-Dit-Cosaque, Jean-Yves Barbier, Emmanuel de La Burgade, Lionel
Garreau et Franois-Xavier de Vaujany, de Mesdames Fabienne Alvarez, Sylvie Delaye, Alexandra

-5-

Achille, Elen Riot, Stphanie Pitoun et surtout Emilie Canet avec laquelle jai partag le stress mais
aussi les bons moments lors des derniers mois de rdaction de la thse.
Je suis trs reconnaissante envers lUniversit des Antilles et de la Guyane (UAG) qui ma donn
la possibilit deffectuer mes recherches dans de bonnes conditions. Mon maintien et mon volution dans
cette universit depuis 2001 nauraient pas t possibles sans la confiance que mont tmoigne
Monsieur Pascal Saffache, Prsident de lUAG, Monsieur Jean-Pierre Cherdieu, Vice-Prsident du
Conseil dAdministration, Messieurs Franck Roubaud et Ollivier Tamarin, directeurs de lIUT de Kourou,
Monsieur Rmy-Louis Joseph, directeur du Ple Martinique de lIUT de Kourou, Monsieur Jean-Gabriel
Montauban, Monsieur Jean Crusol et Monsieur Fred Celimne, Vice-Prsident du Ple Martinique et
directeur du C.E.R.E.G.M.I.A, Centre d'Etude et de Recherche en Economie, Gestion, Modlisation et
Informatique Applique.
Je noublie pas les quatre personnes qui mont permis de faire face mes fonctions de chef de
Dpartement du DUT Techniques de Commercialisation de lIUT de Kourou : Gilberte Tarcy, Koulani
Rezaire, Jean-Marc Laurent, Marta Badenes et Ida Agbo-Talon. Ils mont assist et remplac chaque fois
que cela a t ncessaire pour me permettre de misoler et de rdiger ma thse. Une pense
reconnaissante galement pour la famille Acosta qui ma soutenue avec beaucoup damiti la fin de la
thse.
Je remercie sincrement les membres du jury, Madame Stphanie DAMERON de lUniversit
Paris-Dauphine, Madame Sandra CHARREIRE de lUniversit Paris-Sud, Monsieur Sbastien DAMART
de lUniversit de Rouen et Monsieur Gilles GAREL du CNAM. Je remercie ici les rapporteurs pour avoir
accept de me lire et de juger ce travail ainsi que ceux qui mont fait bnficier de la pertinence de
leurs remarques loccasion de ma pr-soutenance.
Merci enfin ma famille et belle-famille, feu mon pre, ma mre, mes quatre enfants, mes
frres et surs qui mont tant encourag, et surtout mon mari, qui a tout accept. Leur soutien au
quotidien a reprsent une aide prcieuse. Leur intrt, leurs encouragements, leur total dvouement et
surtout leur patience ont permis ces travaux dtre mens leur terme. Je ne doute pas quils seront
tous soulags de tourner enfin la page aprs avoir t contraints de vivre avec ma thse comme un
membre part entire de la famille.
Je ddie ce travail, aussi modeste soit-il, tous ceux qui mont aide, chemin faisant, chaque
tape, poser mes ides, et en tayer la trame. Que chacun de celles et ceux qui ont rempli de leur
prsence ces instants, soient ici profondment remercis.

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Sommaire

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. 5
SOMMAIRE ...................................................................................................................................... 7
RESUME DE LA THESE .................................................................................................................... 10
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................ 11
1. Une situation de management empirique qui adresse des questions de management
stratgique ............................................................................................................................. 12
2. Une contribution la rvision de certains modles de management et daction collective ...... 17
3. Synopsis de la thse ................................................................................................................ 28
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE .................................................................................. 31
LINNOVATION EN MANAGEMENT : INSTRUMENTS DE GESTION ET ECOSYSTEMES
DAFFAIRES .................................................................................................................................... 31
CHAPITRE 1 : OUTILS DE GESTION ET INNOVATIONS MANAGERIALES POUR LE PILOTAGE DU CHANGEMENT
32
DANS LACTION COLLECTIVE
INTRODUCTION DU CHAPITRE
32
1. Les thories classiques du changement ................................................................................... 34
2. La permanence du dbat des rapports de lentreprise son environnement ........................... 61
3. Conception, implmentation et diffusion des outils de gestion dans les organisations ............ 75
CONCLUSION DU CHAPITRE
96

CHAPITRE 2 : CONCEPTION DE LA STRATEGIE ET ECOSYSTEMES DAFFAIRES
98
INTRODUCTION DU CHAPITRE
98
1. La fabrique de la stratgie ....................................................................................................... 99
2. Lcosystme daffaires, entre rseau, communaut et plateforme ...................................... 107
3. Des stratgies collectives pour la stabilit et la survie des organisations dans leur
environnement ..................................................................................................................... 116
CONCLUSION DU CHAPITRE
128
DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE, CONCEPTION ET ETUDE DE CAS ........................................ 130
UNE DEMARCHE PROSPECTIVE STRATEGIQUE PARTICIPATIVE INNOVANTE DE 1995 A 2012 :
LE CAS DU LEADER MONDIAL DE LAGRO-FOURNITURE ............................................................... 130
CHAPITRE 3. METHODOLOGIE, DESIGN DE LA RECHERCHE ET CONSTRUCTION DES QUESTIONS DE RECHERCHE

131
INTRODUCTION DU CHAPITRE
131
1. Une analyse qualitative travers une tude de cas unique ................................................... 131
2. La collecte et le traitement des donnes ............................................................................... 143
CONCLUSION DU CHAPITRE
156

-7-

CHAPITRE 4 : OBJET DETUDE : LA PROSPECTIVE, ENTRE PROCESSUS STRATEGIQUES ET PRATIQUES


158
MANAGERIALES INNOVANTES
INTRODUCTION DU CHAPITRE
158
1. La prospective participative dentreprise et le management stratgique .............................. 158
2. Les outils de la prospective ................................................................................................... 167
3. Des outils une philosophie de fabrique de la stratgie ....................................................... 178
CONCLUSION DU CHAPITRE
191

CHAPITRE 5. LE CERCLE DE REFLEXION PROSPECTIVE DE BASF
193
INTRODUCTION DU CHAPITRE
193
1. Prsentation de lentreprise sur les quatorze dernires annes ............................................ 194
2. Le contexte de la dmarche prospective, laube du XXIe sicle ........................................... 206
3. Les dmarches de PSP de BASF et les rsultats publis ......................................................... 215
4. Synthse des dmarches participatives de BASF Agro ........................................................... 249
CONCLUSION DU CHAPITRE
269
TROISIEME PARTIE : ANALYSES, RESULTATS ET DISCUSSION ........................................................ 270
LA PLATEFORME DE STRATEGIZING AU CUR DUN MODELE DE FORMES PLUS OUVERTES ET
DISTRIBUEES DE STRATEGIES COLLECTIVES INTER-ORGANISATIONNELLES ................................... 270
CHAPITRE 6. ALIGNEMENT STRATEGIQUE, CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET PRATIQUES DES ACTEURS

271
INTRODUCTION DU CHAPITRE
271
1. Les implications pour les acteurs et leurs rles dans lorganisation ....................................... 271
2. Les implications structurelles et stratgiques ........................................................................ 279
3. Les choix stratgiques des acteurs ........................................................................................ 289
CONCLUSION DU CHAPITRE
298

CHAPITRE 7. INTERDEPENDANCES STRATEGIQUES ET CO-EVOLUTION DE LA PSP AVEC LES ORGANISATIONS 300
INTRODUCTION DU CHAPITRE
300
1. Le processus dimplmentation de la PSP dans les organisations .......................................... 301
2. Le Cercle, une plateforme de conception et daffaires ........................................................... 316
3. Le processus dvolution de la PSP ....................................................................................... 327
CONCLUSION DU CHAPITRE
338

CHAPITRE 8. LE DEBAT STRATEGIE/STRUCTURE REVISITE A TRAVERS LES OUTILS DE GESTION
340
INTRODUCTION DU CHAPITRE
340
1. Les leons de management ................................................................................................... 341
2. Les moteurs de linnovation PSP ........................................................................................... 346
3. Lalignement Outil (structure) / Environnement / Stratgie / Organisations ......................... 350
CONCLUSION DU CHAPITRE
356
CONCLUSION : DES FORMES DINSTRUMENTATION FAVORABLES A DES DEMARCHES DE
CONCEPTION INNOVANTE ........................................................................................................... 358
1. Une thorie contextuelle en usage : un modle actionnable de fabrique ouverte de la
stratgie ............................................................................................................................... 359
2. Apports, limites et voies de recherches ................................................................................ 365
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 369
TABLE DES ILLUSTRATIONS .......................................................................................................... 411

-8-

TABLEAUX : .......................................................................................................................... 412


FIGURES : ............................................................................................................................ 413
INDEX DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... 415
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 416
ANNEXES ..................................................................................................................................... 421
ANNEXE 1 : LISTE DES MATERIAUX PRIMAIRES ET SECONDAIRES EXPLOITES ................................ 422
ANNEXE 2 : EXTRAITS DE REQUETES EFFECTUEES POUR LANALYSE TEXTUELLE (N VIVO) ............. 426
ANNEXE 3 : EXTRAIT DU RECIT DE LA DEMARCHE DE PSP EN PHASE DOBSERVATION T0
(1995-1997) ................................................................................................................................. 430
ANNEXE 4 : EXTRAITS DE LA DEMARCHE DE PSP EN PHASE DOBSERVATION T1 (1998) .......... 439
ANNEXE 5 : EXTRAITS DE LA DEMARCHE DE PSP EN PHASE DOBSERVATION T2 (1999) .......... 455
ANNEXE 6 : EXTRAITS DE LA DEMARCHE DE PSP EN PHASE DOBSERVATION T3 (2000-
2012) ........................................................................................................................................... 476
ANNEXE 6: SEIZE ANNEES DE TRAVAUX DU CERCLE PROSPECTIVE DES FILIERES AGRICOLE ET
ALIMENTAIRE .............................................................................................................................. 482

-9-

Rsum de la thse

Notre thse a pour point de dpart une situation de management empirique reprsente par un
Cercle de rflexions prospectives, que nous appelons PSP (Prospective Stratgique Participative), mene
par BASF Agro sur une priode de plus de dix ans avec lensemble des acteurs de la filire agroalimentaire. Les acteurs du Cercle ont une relation marchande et dcident dexplorer des opportunits de
collaboration sur un mode communautaire. Ils expandent ensemble un espace de conception o
interagissent les savoirs et les relations dans un processus dinnovation. Nous aboutissons lhypothse
que la PSP joue le rle dune plateforme ouverte de fabrique de la stratgie (open strategizing platform) et
de fonctionnement des affaires entre les acteurs qui sert rflchir et concevoir ensemble des stratgies
nouvelles. La PSP est un dispositif de gestion dont la vision simplifie de lorganisation (la configuration
de rfrence implicite) est un cosystme daffaires, et pas seulement une organisation classique. Notre
analyse est base sur une tude de cas longitudinale de dix-sept ans.
Mots clefs : fabrique de la stratgie, conception, innovations managriales, plateforme, cosystme
daffaires, prospective.

- 10 -

Introduction gnrale

- 11 -

1. Une situation de management empirique qui adresse des questions de management


stratgique

Notre recherche sappuie sur une tude de cas longitudinale concernant une dmarche de
rflexion prospective et participative mene par la direction de BASF France depuis 19951. Il sagit dun
cas peu commun. En effet, linitiative de son PDG, cette entreprise allemande, leader mondial de la
chimie, qui commercialise notamment des engrais et des produits phytosanitaires, met en place une
dmarche de prospective stratgique participative avec ses clients mais aussi avec ses cadres. Cette
dmarche est orchestre par la Direction Prospective et Stratgie du Sige, laquelle nous sommes
rattache dans le cadre dune bourse CIFRE2 de 1998 2000.
Tout commence au cours dun sminaire de deux jours Venise durant lequel la direction de
BASF invite ses meilleurs clients (coopratives et ngociants distributeurs) ainsi que ses principaux
cadres dirigeants, participer une rflexion qui devra dterminer les enjeux du futur pour la distribution
agricole. Devant le succs de cette dmarche marqu par la participation active de ses membres, la
direction de BASF, qui attendait les signes dune satisfaction manifeste de ses clients, dcide de
poursuivre cette rflexion commune de faon structure et sur le long terme. Les thmatiques des
rflexions suivantes sont tournes vers une meilleure connaissance du march, et plus particulirement
sur la connaissance des besoins futurs des agriculteurs, clients des distributeurs de BASF. Face la
proposition de rflchir collectivement sur leur march, en invitant les agriculteurs participer la
dmarche, les distributeurs de BASF approuvent avec enthousiasme cette manire doprer de la part de
leur principal fournisseur.
Il faut dire que le contexte externe du secteur agro-alimentaire est particulirement bouscul par
une situation de crise la fin des annes 1990 (crise de la vache folle, rforme prochaine de la PAC,
accords de lOMC, arrive de la taxe pollueur-payeuret plus gnralement, prise en compte des
contraintes environnementales depuis la confrence de Rio). La direction de BASF est donc soucieuse,
de faon logique, de consolider ses relations commerciales avec ses clients afin de maintenir son

1 La dmarche de prospective stratgique de BASF est toujours en cours en 2012


2
Convention Industrielle de Formation par la Recherche

- 12 -

leadership sur le march. Elle a par ailleurs cur de montrer que les produits chimiques de lentreprise
sont respectueux de lenvironnement, et a besoin de sassurer de leur bonne utilisation auprs des
acteurs du monde rural. Mais elle ne peut le faire seule et a besoin de ses distributeurs et des autres
membres situs en aval de la filire, en relation directe avec les agriculteurs, principaux acteurs
concerns par les bonnes pratiques agricoles ( BPA dans le jargon de la profession). La synthse
des travaux rvle dailleurs, et sans grande surprise pour les managers de BASF qui avait structur le
sminaire en ce sens, un intrt marqu pour les problmatiques lies de grands enjeux socitaux,
notamment la scurit alimentaire et lenvironnement3.
Au fil des rflexions menes, le groupe de travail se prennise et souvre progressivement
dautres entreprises de lamont de la filire agricole, mais surtout de laval, afin de sadapter aux nouvelles
exigences du march de lagro-alimentaire. Cest ainsi que sont invites se joindre aux rflexions les
entreprises des industries agro-alimentaires comme Danone ou les Grands Moulins de Paris, celles de la
grande distribution, comme Carrefour ou Leclerc, mais aussi les agriculteurs, les associations de
consommateurs et les reprsentants des pouvoirs publics. Ce groupe sauto-baptise Cercle de Rflexion
prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnement ( Cercle ).
Ce sont les outils de la prospective qui rythment les travaux, invariablement. Dabord, un
sminaire pour expliquer lintrt dune telle dmarche et rappeler les fondements de la prospective ; puis
des ateliers, aliments par des recherches documentaires, des entretiens, des questionnaires
pralablement prpars ou des analyses de jeu dacteurs et de leurs objectifs par le biais de logiciels
ddis ce type de dmarches ; ensuite la construction de scnarios par lutilisation de lanalyse
morphologique qui permet de dterminer les enjeux et les variables cls du futur, souvent associs des
profils dacteurs ; enfin un sminaire de restitution des travaux qui permet dassocier des membres
supplmentaires du middle management de BASF et dautres entreprises ou institutions qui rejoindront la
rflexion prospective suivante. Des experts sont galement associs aux comits de pilotage ou aux
sminaires pour alimenter les rflexions par des aspects spcifiques et techniques, mais ne sont pas
systmatiquement invits rejoindre le Cercle de faon permanente. Pour mieux ancrer les orientations
choisies, les membres du Cercle dcident de publier les rsultats de leurs travaux au fil des rflexions.

Au sens, cologie.
- 13 -

Les membres initiaux du Cercle cr en 1995 ne changent pas, mais sont rejoints au fur et
mesure par dautres acteurs du march, en fonction des thmatiques des rflexions choisies. De mme,
les cadres intermdiaires de BASF sont de plus en plus nombreux et invits venir faire partie du Cercle.
Paralllement, la direction de BASF dcide de diffuser les rsultats des rflexions lensemble de ses
collaborateurs et entame une dmarche dempowerment4 avec une trentaine de son middle management
afin qu partir des rsultats des rflexions du Cercle soit propos un plan dactions oprationnelles pour
la prochaine campagne marketing.
Cest partir de ce moment l que les changements les plus marquants se font jour. En effet,
lentreprise dcide de modifier sa structure organisationnelle de manire plus conforme celle du march
et se rorganise par filire ou cultures , ce qui impose une vritable refonte de lorganigramme.
Durant cette priode qui stend environ sur un an (1999-2000), le Cercle continue ses rflexions
tournes vers la prise en compte des problmatiques environnementales pour rpondre aux besoins du
march. Dans le mme temps, la structuration en filires de BASF se dveloppe galement dans ses
dmarches de prospective. Des rflexions spcifiques sur dautres cultures mergent, comme pour la
Vigne (en 1999), le soja, les fruits et lgumes (en 2005) ou la biodiversit (en 2011) par exemple.
A partir des annes 2000, alors que la dmarche Filire Vigne termine sa deuxime anne de
rflexion par un sminaire Porto au Portugal, le Cercle intgre un autre groupe de rflexion, le Club
Demeter qui mne galement des analyses et tudes autour des thmes agricoles et agro-alimentaires.
Ces dernires sont faites pour nouer et dvelopper des relations nationales et internationales tous
niveaux entre milieux intresss, notamment entre agriculture, industrie et recherche ; pour favoriser
l'change, le dialogue et la communication avec les responsables publics et les autres branches
professionnelles afin de promouvoir une image dynamique du secteur agricole et agro-alimentaire ,
comme indiqu sur leur site internet5. Ds lors, les thmatiques des rflexions deviennent plus gnrales,
toujours empreintes de problmatiques lies lenvironnement et au march et utilisent tous les rsultats
des dmarches des autres filires menes par les acteurs de BASF.

Littralement : mise en pouvoir . Cette mthode consiste permettre aux collaborateurs dune entreprise de dvelopper leur
capacit dagir et de solidarit (Ninacs, 2008)
5
http://www.clubdemeter.com

- 14 -

Rebaptis Cercle Prospective des Filires Agricoles et Alimentaires , le Cercle continue son
processus dexpansion en intgrant dautres rseaux, mais la direction de BASF en garde toujours le
contrle, aux cts de ses principaux clients, quatorze ans aprs sa cration. Une partie de ces clients se
sont par ailleurs regroups. En effet, la filire agro-alimentaire, et la distribution en particulier, vit une
poque de forte concentration. Le Cercle a dailleurs contribu identifier des rseaux dalliances et de
partenariats pertinents. En interne, la direction de BASF continue mener des dmarches prospectives et
dvelopper ses filires. Fidle la stratgie nonce dix ans plus tt et aux scnarii que le Cercle
continuent dlaborer lhorizon 2025, les gestionnaires de BASF accompagnent encore davantage leurs
clients sur le terrain avec des ingnieurs conseil-environnement et mettent leur disposition des outils
daide la dcision et de diagnostic pour les bonnes pratiques agricoles, les itinraires techniques
raisonns, notamment via une plateforme numrique avec accs rserv (extranet). Une dmarche
nomme Eco-acteurs lance en 2008 et toujours en cours, reproduit le mme schma prcdent. Elle
est base sur une forte participation du middle-management et une logique dactions menes tant en
interne quen externe, en harmonie avec les rsultats des rflexions du Cercle et la Vision globale du
groupe, appele Vision 2020 .
Aujourdhui, le contexte externe des industriels de la chimie est de plus en plus difficile, marqu
par de trs fortes contraintes environnementales et un besoin imprieux de regroupement pour obtenir
une taille critique ncessaire pour les investissements en R&D, notamment pour les biotechnologies
vgtales. Pour autant, BASF reste le leader mondial de la chimie, et dtient le 3e rang pour sa filiale
protection des plantes. BASF Agro en France a ralis un chiffre daffaires de 334 millions deuros et
compte un effectif de 274 salaris au 31 dcembre 2011.

Ayant bnfici dune CIFRE6 de 1998 2000 au sein de BASF, nous avons particip cette
dmarche de prospective stratgique durant cette priode. Nous tions rattache la direction
Prospective et Stratgie et participions toutes les runions lies cette dmarche. Dans loptique dune
dmarche empirique, la plus adapte lanalyse de notre tude de cas, nous nous situons dans le cadre
dune mthode exploratoire et dune tude de cas intrinsque (David, 2004). Une dmarche qualitative se

Convention Industrielle de Formation par la Recherche.


- 15 -

justifie en raison de la nature de notre problmatique (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1990) qui sinterroge sur les
processus dvolution de lorganisation. En effet, elle nous permet dapprhender la ralit des structures
organisationnelles, le style de management et les changements qui sy droulent [], dintgrer la
dimension chronologique, de comprendre les causalits, donc de reprer comment les configurations se
forment et se dforment au cours du temps dans le contexte (Wacheux, 1996, p. 93).
Nos matriaux primaires ont t recueillis au cours de notre recherche-action (contenu des
runions, des ateliers et des sminaires retranscrits intgralement, entretiens avec les dirigeants, les
collaborateurs et les acteurs de la filire agricole impliqus dans la dmarche, supports de communication
de la stratgie aux salaris, lettres et journaux internes) puis ont t complts par des sources
secondaires jusquen 2012 (cahiers de recherche publis par les acteurs du dveloppement de cette
dmarche prospective stratgique participative, rapports annuels, rapports de dveloppement durable,
revues et coupures de presse, contenus des sites internet). Tous ces documents, reprsentant
plusieurs milliers de pages, ont t archivs numriquement et ont fait lobjet dune reconstitution
chronologique fine. Leur diversit nous permet de rpondre au principe de multiangulation visant
multiplier les sources dinformation pour accrotre la validit de construit de la recherche (Hladi-Rispal,
2000). Ces diffrentes sources nous ont permis de reprer et de catgoriser les acteurs impliqus dans la
dmarche de rflexion prospective stratgique, les fonctions de cette dernire, les structures et les
dispositifs qui ont contribu son dveloppement, ses domaines dapplication et les thmes tudis, en
les replaant dans le contexte stratgique de lorganisation. Elles nous ont galement permis didentifier
les activits des acteurs mais aussi les processus dimplmentation et dappropriation des outils de
gestion mobiliss et des innovations managriales cres tant lintrieur quaux frontires de
lorganisation travers lintgration des acteurs externes (consultants et partenaires de la filire agroalimentaire) associs aux processus de rflexions.
Notre mthodologie de recherche est base sur lanalyse des discours, dans la mesure o la
narration permet galement dtudier laction collective organise, le contenu et le processus de formation
de la stratgie de lentreprise, danalyser les processus organisationnels, dont le changement stratgique
(Pentland, 1999 ; Giroux, 2000 ; Detchessahar & Journ, 2007). Cette analyse processuelle des
interactions et

des activits (Jameson, 2001 ; Orr, 1990 ; Zilbert, 2002) nous permet de mieux

- 16 -

apprhender les connaissances et les relations partages par les acteurs de la dmarche de prospective
mais aussi les types de relations tisss entre eux. Compte tenu de limportant volume des matriaux, et
pour faciliter le codage, nous avons fait le choix dutiliser un logiciel daide lanalyse qualitative, NVivo.
Aprs la reconstitution de la dmarche de BASF selon un ordre chronologique annuel, nous
avons identifi deux grandes phases successives. La premire phase, de 1995 2000, correspond la
mise en place de la dmarche prospective qui a vu la cration du Cercle. La seconde phase, de 2000
2012, a t identifie partir dune rupture concernant le Cercle, cest dire partir de la priode o il a
intgr un autre rseau : le Club Demeter.
Cette mthodologie permet denglober une chelle de temps dobservation importante et facilite
lidentification des activits des acteurs internes et externes lorganisation dans un processus de
changement, ouvrant les portes dun champ dexploration sur les frontires de lorganisation encore
insuffisamment abord par la littrature sur les innovations managriales (Besson & al., 1997) et encore
relativement peu galement par la littrature sur les pratiques dans les rseaux inter-entreprises. Elle
permet enfin de mettre en perspective limbrication de loutillage gestionnaire dans le processus
dinnovation managriale. Finalement, notre mthodologie repose sur la volont de mettre en exergue les
pratiques des acteurs et la fabrique de la stratgie des organisations tudies (Whittington, 1996 ;
Johnson & al., 2003 ; Golsorkhi, 2006 ; Jarzabkowski & al., 2007).

2. Une contribution la rvision de certains modles de management et daction


collective

Le primtre des champs dexploration de ce cas dtude est vaste, permet plusieurs niveaux
danalyse - organisationnels, inter et intra-organisationnels et adressent de nombreuses questions de
recherche. La direction de BASF a-t-elle commenc sa dmarche prospective face une contrainte
externe et en quoi cela a t-il modifi son organisation interne et sa structure ? Inversement, lorganisation
de BASF a t-elle influenc sa stratgie daction ? Autrement dit, quel a t le rle de la prospective dans la
stratgie de lentreprise ? Quels rles ont jou le middle-management et les consultants dans la fabrique
de la stratgie de BASF ? Quelle a t linstrumentation de gestion mobilise et quel a t le processus
- 17 -

dimplmentation des outils utiliss, leurs usages, leur primtre daction, leur degr dappropriation par
les acteurs, leurs interrelations et leurs imbrications, leur influence sur les processus dinnovation ? Y a t-il
une corrlation entre le mode de gouvernance, comme le management participatif par exemple, les
instruments de gestion et la performance et lefficience de lentreprise ? Quelles sont les innovations
managriales qui ont rsult de cette dmarche prospective ? Quels sont les processus de conception et
de diffusion de ces innovations ? Sont-ils identifiables et modlisables ? Enfin, comment caractriser le
Cercle ? Serait-ce une mtastructure , un artefact, un dispositif de gestion ? Serait-ce plus prcisment
un espace de coordination, de conception et/ou dexploration ? Dans ce cas, serait-il lmanation dun
nouveau mode de gouvernance de laction collective organise ?

En effet, sans prtendre lexhaustivit, notre cas adresse plusieurs questions fondamentales,
mais au moins deux dentre elles mobilisent notre analyse. La premire a trait aux liens entre stratgie et
structure, aux relations entre adaptation des organisations face leur environnement et au contexte dans
lequel elles voluent. Lenvironnement7 est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie
(Johnson & al., 2011, p. 55). Voil qui ravive lancien dbat sur le dterminisme ou le volontarisme des
organisations, cest dire sur les stratgies dlibres ou contraintes des dirigeants, qui a oppos deux
fondateurs de la stratgie : Alfred Chandler et Igor Ansoff. Est-ce au stratge quil revient de dfinir
lorientation gnrale et les missions de lentreprise ? Est-ce la conception des militaires qui prvaut, o la
pense prcde laction (Sun Tzu, 6e sicle av. J.C), ou est-ce laction qui dirige la pense ? La stratgie,
ne dans les hautes sphres, loin des proccupations quotidiennes de la firme, est dlibre, formalise
dans un plan et excute avec contrle. Mais la stratgie est aussi imprvue, car elle est le fruit
dexpriences qui modifient progressivement le comportement de lorganisation et fait merger des
changements dorientation. Ainsi, tantt les acteurs sont dpeints comme oprant des choix rationnels,
sans restriction ou sous contraintes informationnelles, tantt on les considre comme incapables de faire
des choix parce que les options leur sont en quelque sorte imposes de lextrieur. Entre ces deux
extrmes se situent des stratgies couramment labores. Un terme ce dbat semble tre propos par
les sociologues avec lesquels il devient possible de planifier sans pour autant employer des procdures

Au sens de contexte ou milieu dans lequel lorganisation volue.

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rigides ; dassurer un meilleur couplage entre lenvironnement externe et lenvironnement interne de


lentreprise (Gervais, 2003, p. 25). Cest la raison pour laquelle nous adhrons plus volontiers une
approche volontariste et intentionnelle du changement, o les acteurs organisationnels ont une capacit
changer lorganisation (Astley & Van de Ven, 1983).

La seconde question laquelle nous nous intressons a trait au mode de gouvernance des
organisations. Le mot gouvernance est centr sur la notion de gouvernail (gubernaculum, gubernaclum,
soit laviron), cest dire linstrument, loutil qui permet de suivre la direction qui a t dcide par le
gubernator (timonier) (Marchesnay, 2011). Il semble ainsi pertinent de sinterroger sur les dterminants
de la gouvernance dentreprise : les acteurs, leur processus de dcision et les outils de gestion utiliss
pour le pilotage et le contrle dans un objectif conomique. La stratgie nest plus lapanage des
directions gnrales. Elle se construit aussi avec le middle-management. En effet, de nombreuses
recherches soulignent le rle du top-management au cours du changement (Dutton & al., 1983 ; Nystrom
& Starbuck, 1984 ; Dutton & Jackson, 1987 ; Osterman, 2008). Une partie de la littrature en
management (Labianca & al., 2000 ; Huy, 2002 ; Balogun & Johnson, 2004 ; Guilmot & Vas, 2012)
sintresse aux rles quotidiens des cadres intermdiaires dans les processus dappropriation du
changement et les pratiques stratgiques (Dameron & Torset, 2012). Lintrt port ces acteurs se
justifie parce quils constituent des membres cls de la communaut organisationnelle tant donn quils
agissent en tant que mdiateurs entre le top-management et le reste de la communaut face la
complexit croissante des entreprises et leur distribution gographique. De plus, le contact direct et
quotidien quils ont avec la ralit de lorganisation leur permet de prendre des dcisions davantage
adaptes la situation rencontre. Dautres acteurs tels que les consultants prennent eux aussi une part
importante dans les processus de changement stratgiques car ils interviennent directement dans les
entreprises, aux cts des top manager et des cadres intermdiaires. Ils participent aux processus de
diffusion des innovations managriales dans mais aussi hors de lorganisation (David, 1998 ; Birkinshaw &
al., 2008). Ils lgitimisent les pratiques, les dupliquent chez leurs clients et contribuent ainsi favoriser
des modes managriales.

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Le choix de la direction de BASF de mener une dmarche prospective dans un mode managrial
participatif nous interroge sur ce type de gouvernance, mais aussi sur le rle de la prospective et son lien
avec la stratgie. Il faut soigneusement distinguer la mthode et la finalit suprme de la prospective
stratgique. La prospective est une mthode de prparation de la stratgie. () Ils (les militaires)
lappellent le Kriegspiel : analyser toutes les situations futures possibles, et les ractions appropries. La
stratgie c'est--dire, au sens tymologique grec, la conduite des armes - est le choix des positions
prendre (Stoffas, 1996, p. 15). Ainsi, la prospective intervient en amont de la prparation des
orientations stratgiques. Elle consiste, dans un esprit de large ouverture et avec une mthodologie
rigoureuse, identifier les enjeux sur lesquels des positions sont prendre ; mettre en perspective les
tendances, les scnarios dvolutions et les ruptures possibles dans lenvironnement ; imaginer les
options alternatives aux options actuelles ; fournir des lments dvaluation pour le choix des options ;
lequel relve lui-mme de la stratgie. La stratgie est ensuite dcline dans les procdures de gestion.
Par ailleurs, lintgration de la dmarche prospective la stratgie pose de nombreux problmes. Elle
suppose une grande circulation de linformation, complte dune attitude, qui constituent de vritables
dfis pour lorganisation : un apprentissage dlibr pour surpasser les limites humaines de
linterprtation ; et un apprentissage mergent dans le cours de laction (Baumard, 1996, p. 3). Aussi,
lintgration de la prospective la stratgie dpend fortement de limplication des dirigeants dans sa mise
en uvre.
Enfin, les questions de gouvernance soulvent galement une problmatique transversale : la
plus ou moins grande proximit entre les acteurs a des consquences sur les processus et les
performances des organisations. La concentration physique dindividus (dans une organisation) ou
dorganisations cre des effets de proximit qui ne peuvent tre ignors (Bellet & al., 1993). Ainsi, on,
assiste de plus en plus, en situation de contextes changeants, des stratgies de rseaux.

Le rseau dynamique est une forme de coopration stratgique entre


firmes (). Au lieu dtre assumes par une organisation unique, les tches de
conception et de dveloppement des produits, de fabrication, de marketing et de
commercialisation sont prises en charge par des entreprises juridiquement

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indpendantes runies en rseau. Les lments de ce rseau sont assembls par


une sorte de courtier qui joue le rle de leader et contracte pour les services requis.
La coordination du rseau repose sur les mcanismes de march plutt que sur des
plans ou des systmes de contrle. Les membres du rseau sont relis par des
systmes informatiss assurant la libre circulation et la mise jour permanente des
informations requises pour leur coordination et permettant galement le suivi mutuel
et instantan des contributions de chacun (Desreumaux, 1993, p. 25).

Le groupe managrial se trouve dsormais ouvert sur lenvironnement de


filire, au point que la commande de sa propre gouverne ne lui incombe plus en
totalit. () Cette porosit peut atteindre un point tel que la gouverne se fait autant
du dehors que du dedans (Besson & al., 1997) : les managers doivent alors
composer avec les problmes de gouverne et de gouvernail propres leurs
partenaires, ce qui les contraint de se conformer aux exigences hirarchiques du
rseau dans lesquels ils sinsrent on pense ici la gestion des grands (et petits)
projets. Lune des consquences majeures est alors que la performance du
dedans de la firme managriale est conditionne largement par les performances
du dehors , cest--dire des autres partenaires (Marchesnay, 2011, p. 142).

Ainsi, un niveau inter-organisationnel, le Cercle de BASF claire sur les stratgies de rseaux
et leurs stratgies relationnelles. Ces rseaux amnent identifier les plateformes qui sous-tendent leur
dveloppement, favorisent les phnomnes dapprentissage et les processus dinnovation, notamment
ceux labors dans une logique dinnovation ouverte (Chesbrough, 2003).

Finalement, lon voit bien que la question du changement, et plus prcisment du management
et/ou du pilotage du changement, est au cur de la rflexion stratgique sur les organisations travers
les notions dinnovations technologiques, organisationnelles ou managriales. Un fort consensus du
monde de la recherche en management stratgique se dessine autour des approches par le management

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des connaissances, la prise en compte des acteurs et de leurs relations, et leurs activits pour tudier les
processus de changement dans les organisations. Lon admet que le changement organisationnel est
troitement li aux processus de dveloppement de savoirs. En effet les approches cognitives ont permis
des avances considrables dans la comprhension des processus organisationnels et des pratiques
managriales (Argyris & Schn, 1978 ; Weick, 1979 ; Hedberg, 1981 ; Shrivastava, 1983 ; Hatchuel &
Molet, 1986 ; Daft & Huber, 1987 ; Nonaka, 1991 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Koenig, 1996).
Linnovation, et par voie de consquence8, le changement, sont dsormais des constantes du
management moderne. Selon la dfinition de Schumpeter (1926), linnovation est lintroduction russie sur
le march dun nouveau produit, dun nouveau processus ou dun nouveau modle dorganisation.
Linnovation est gnralement dfinie comme la ralisation ou ladoption dides nouvelles et utiles par les
acteurs de lorganisation (Amabile, 1988 ; Van de Ven, 1986). En ce sens, linnovation est troitement
dpendante de la crativit dfinie comme la capacit gnrer ces ides nouvelles et utiles (Amabile,
1996 ; Lubart, 1994 ; Getz, 2000). La capacit de sadapter au changement, voire den tirer parti, est une
des principales comptences managriales requises aujourdhui et reprsente un gage de la comptitivit
des entreprises.

Cest prcisment cette dynamique du changement et ce processus de conception et de diffusion


des savoirs et des innovations qui mobilisent ici notre attention. En effet, si les innovations technologiques
sont indniables et prennent en compte les besoins du march, notamment mis en exergue par les
dmarches prospectives, ce sont les innovations organisationnelles et managriales qui sont le plus
marquantes dans la dmarche observe chez BASF. La prospective apparat alors comme un outil daide
la dcision stratgique, en mme temps quun outil de pilotage du changement.

Nous navons donc pas la prtention daborder la notion dinnovation dans son ensemble, mais
seulement lune de ses catgories : les innovations managriales. Ces dernires sont dfinies comme
linvention et limplmentation dune pratique managriale, dun processus, dune structure ou dune
technique managriale, qui est nouvelle par rapport ltat de lart et qui vise prolonger les objectifs de
8 Nous partons du principe quil ne peut y avoir dinnovation sans changement, mme si le contraire ne se vrifie pas toujours
(David, 1998)

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lorganisation (Birkinshaw & al., 2008, p. 825)9. Sintresser linnovation inclut daborder galement la
mutation gestionnaire des entreprises (Le Masson & al., 2006). Cette dernire est aussi importante que
les mutations du dbut du XXe sicle comme le taylorisme ou le fayolisme. Linnovation est donc (1) un
processus de conception qui doit relier les nouveaux concepts la connaissance et (2) un processus
entrepreneurial qui doit relier de nouvelles valeurs de nouvelles comptences (David, 2002). Cest
pourquoi nous centrons notre analyse sur les processus de conception et dimplmentation des
innovations managriales dans les organisations, qui soulvent encore des nigmes non lucides. En
effet, linnovation peut tre intentionnelle, prpare et organise pour prvenir les risques sinon les
matriser. () Ce nest donc pas linnovation en soi qui mrite ltude mais la manire, la mthode, le
mcanisme qui conoit, labore et forme le processus de cette innovation (Le Masson & al., 2006, p. 2223).
Les instruments cognitifs et collectifs permettent linnovation de devenir un objet de gestion, de
pilotage et dorganisation (idem, 2006). Les thoriciens des innovations soulignent le rle majeur de
linstrumentation de gestion dans la cration et la diffusion du savoir dans les organisations (Hatchuel &
Weil, 1992 ; David, 1996 ; Moisdon, 1997). Cest la raison pour laquelle nous nous intressons aux
innovations managriales, dont nous prcisons leur contenu et leurs valeurs conomique et sociale.

La premire confrontation avec la littrature sur les innovations managriales, et plus largement
sur la notion dinstrumentation de gestion est consternante tant les terminologies sont nombreuses : outils
de gestion (Moisdon, 1997), objets, rgles, dispositifs de gestion (De Vaujany, 2005), instruments de
gestion, artefacts (Rabardel, 1995 ; Lorino, 2002), techniques de gestion, techniques managriales
(Hatchuel & Weil, 1992), routines (Nelson & Winter, 1982 ; Feldman, 2000, 2003 ; Feldman & Pentland,
2003), machines de gestion (Girin, 1981) ou langage de gestion (bien que ces deux dernires
terminologies relvent dune connotation plus philosophique car elles dsignent des systmes
dinstruments qui se sont automatiss et ont progressivement chapp aux volonts de leurs
concepteurs (Aggeri & Labatut, 2010, p. 12). La disparit de ces terminologies peut, au premier abord,

The invention and implementation of a management practice, process, structure, or technique that is new to the state of the art
and is intented to further organizational goals (Birkinshaw, Hamel, Mol, 2008, p. 825).
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rendre difficile la comprhension des objets dtude mais en ralit, elle rvle la richesse des travaux sur
linstrumentation de gestion et les pratiques managriales associes.
Le terme que lon retrouve le plus souvent est celui doutil de gestion ou de management tools
pour la littrature anglo-saxonne. Dune manire gnrale, les outils de gestion se dfinissent par un
ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de faon formelle un certain nombre de variables
issues de lorganisation (Moisdon, 1997, p. 7). Ils aident les acteurs de lentreprise raisonner sur les
fonctionnements dans lesquels leur action sinscrit, et anticiper leurs volutions possibles (idem, p.
10). Bien que les termes soient diffrents selon les auteurs, les dfinitions convergent vers le principe
selon lequel les outils de gestion sont composs de deux dimensions inter-relies : des composantes
artefactuelles , lies linstrument lui-mme, et des schmes sociaux dutilisation et dactivit
instrumente (Rabardel, 2005), lis aux acteurs qui utilisent linstrument. Loutil est en effet constitu
dun objet, un artefact engag physiquement dans laction , et dun schme dutilisation de linstrument,
un concept, dans la pense du sujet () permettant au sujet de mettre en uvre cet artefact dans un
type daction donn (Lorino, 2002, p. 13-14). Autrement dit, une instrumentation additionne des
savoirs, des acteurs et des dispositifs associs cette instrumentation (Hatchuel & Weil, 1992), ou
encore, des savoirs prlevs pour contrler, conduire et orienter lactivit et des savoirs en retour qui
mergent de lusage des instruments (Moisdon, 2005). Ainsi, linstrumentation de gestion relve dun
ensemble de dispositifs qui simbriquent, se compltent et interagissent (Hatchuel & Weil, 1996), dun
processus dintervention, dune manire de produire des connaissances sur des objets et des
phnomnes nouveaux (Hacking, 1983 cit par Aggeri & Labatut, 2010, p. 9).

Ds lors, outils ou instruments de gestion ont une histoire et un dveloppement qui ne peuvent
tre tudis indpendamment de la vie et des transformations des organisations. Le thme qui nous
intresse ici est celui de lanalyse des processus de construction de linstrumentation de gestion dans les
organisations, mais aussi et surtout celui des liens entre outils et organisation (structure et processus
dimplmentation des innovations managriales, nature des savoirs et des relations organisationnelles
tisss autour des outils de gestion, caractrisation des pratiques managriales et stratgiques) dans un
contexte de changement.

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Cest laune de ce cadre danalyse sur les innovations managriales que nous avons choisi de
percevoir les changements survenus au sein de la Division Agriculture de BASF France. En effet,
lobservation de louverture progressive et constante du Cercle dautres organisations, la cration de
nouvelles dmarches de rflexion prospective avec dautres filires sur dautres thmatiques, la formation
de groupes de travail parallles avec les cadres intermdiaires au sein mme de lorganisation, mais aussi
les changements organisationnels oprs tout au long de cette dmarche de prospective, nous ont
conduit choisir de mobiliser la littrature sur linstrumentation de gestion dans une perspective de
pilotage du changement et dinnovation. Nous entendons ici innovation au sens de nouveau :
nouvelles ides, nouvelles techniques, nouveaux procds, nouveaux produits

Au dbut de notre recherche, nous cherchons dterminer dans quelles mesures et quelles
conditions la prospective stratgique dentreprise constitue-t-elle un outil de pilotage du
changement dans un but de performance conomique et sociale dans une perspective
systmique. Notre problmatique englobe les dimensions la fois internes et externes de lorganisation,
totalement en interaction. Elle rpond la demande initiale de lentreprise qui porte sur lanalyse des
impacts de cette dmarche prospective lintrieur et aux frontires de lorganisation. La direction de
BASF se demande en effet quel dispositif daccompagnement du changement permettrait dintgrer les
rsultats des rflexions produites tant au niveau individuel que collectif au sein de lorganisation. Elle
sinterroge sur le mode dintgration des rsultats de ses rflexions dans ses stratgies commerciales et
souhaite identifier limpact de sa dmarche au niveau de la filire agro-alimentaire, travers tous les
acteurs externes associs aux rflexions. Notons que lappropriation des rsultats des dmarches
participatives par les parties prenantes est un thme prsent sous diverses formes dans la littrature
(apprentissage, pdagogie collective, processus cognitifs, etc.). Peu de travaux cependant ont t raliss
autour dune problmatique du changement interne et externe par lappropriation des rsultats dans le
long terme, limpact organisationnel tant gnralement abord par rapport une dimension
entreprise/environnement externe et concurrentiel (Dussauge & al., 1988).

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Cependant la littrature sur le processus de changement des organisations et nos observations


empiriques, nous ont progressivement guid la fois vers ltude des dynamiques dimplmentation et de
diffusion des innovations managriales et vers les structures de coopration interentreprises de plus en
plus nombreuses dans les contextes changeants. Ds lors, notre problmatique ne consiste plus tant
dterminer si la prospective est un outil de gestion, bien que cela reste une question soulever,
mais caractriser et comprendre les configurations organisationnelles quelle semble avoir
produit et leurs rles dans lalignement stratgique avec lenvironnement.

Plus prcisment, la reformulation de notre problmatique mane de trois constats empiriques :


1. La mise en uvre de la prospective stratgique chez BASF sur cette priode de plus de dix
ans reprsente un changement majeur dans les pratiques de management, en mme temps que ces
pratiques sont elles-mmes destines produire du changement, cest dire des nouvelles stratgies.
2. Au cours de cette dizaine dannes, la dmarche est devenue de plus en plus participative.
Elle concernait dj la Direction Gnrale, mais son primtre dapplication sest tendu des acteurs
que lon considre habituellement comme faisant partie de lenvironnement, dans les approches
classiques, savoir clients, fournisseurs et autres partenaires dune filire.
3. La dmarche concerne, comme indiqu au point prcdent, llaboration de la stratgie de
faon participative, intgrant progressivement un plus grand nombre de partenaires. Il nest pas si
frquent quun primtre aussi large dacteurs contribue explicitement la fabrique de la stratgie. Lon
note ainsi une originalit dans le fait que le participatif concerne la stratgie travers les mthodes de la
prospective.
Ds lors, ces constats nous amnent redfinir notre problmatique autour de questions
plus gnrales afin de comprendre avec qui, quand, comment et pourquoi se fabrique la stratgie.

Ainsi, cet itinraire de rflexion nous a amen nous intresser la littrature sur les
changements, les outils et dispositifs de gestion, les rapports avec lenvironnement et les rapports entre
outil et structure. De faon intuitive, nous avions limpression que sur la dizaine dannes observe, une
srie de changements concernait simultanment les dispositifs de management, la stratgie et sa

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fabrique, mais galement les rapports de lentreprise avec son environnement, au point mme que ce
dernier intgre en partie la dmarche de conception, via les clients, les fournisseurs et les partenaires de
manire gnrale. De faon assez logique, le niveau dintgration observ nous fait envisager deux
analogies, mtaphores ou hypothses, qui combinent toutes les deux, dune certaine manire stratgie,
outil, structure et environnement. Ces deux configurations concernent dune part, une plateforme de
fabrique de la stratgie o les acteurs se runissent et utilisent des outils, des mthodes au sein dun lieu,
ou plus prcisment de lieux, pour changer, discuter et construire. Il semble que tout sy droule comme
au sein dune plateforme de conception.
Dautre part, ces acteurs sont des partenaires daffaires et pas seulement des co-concepteurs.
Autrement dit, la plateforme couple la fois conception et affaire. Lon aboutit temporairement, en tout cas
progressivement sur plus de dix ans, un degr dintgration entre la dmarche, lorganisation, la
stratgie et lenvironnement. Ce degr dintgration est tel, que pour qualifier le dispositif, des
configurations elles-mmes intgratrices comme les plateformes et les cosystmes daffaires (EA)
semblent pouvoir constituer un champ danalyse. Nous mobilisons cette littrature pour comprendre cette
configuration organisationnelle qui permet non seulement la fabrique de la stratgie, mais rvle un
dispositif de type plateforme qui produit, favorise linnovation, concrtise lencodage dans lorganisation et
matrialise une dynamique dEA. Lon pourrait parler dEA concepteur en quelque sorte, qui ne fait pas
que son business. Ainsi, la dfinition prcise de ce que sont les plateformes et les EA, nous permet de
vrifier, travers un raisonnement hypothtico-dductif, quel moment le Cercle et la dmarche observs
ont tout ou partie des proprits dun EA. Cette hypothse est dclenche par une intuition empirique que
nous cherchons rationaliser a posteriori, travers notre cas dtude, pour discuter et dmontrer une
partie, au moins sur notre cas, des caractristiques ce type de plateforme o lon fait de lopen
strategizing .

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3. Synopsis de la thse

Nous menons cette analyse travers trois parties. La premire est rserve aux thories
mobilises. Au risque davoir traiter de rapports simultans de covolution entre stratgie,
environnement et structure (structure incluant les outils de gestion), nous mobilisons un premier niveau de
revue de littrature sur le changement, les innovations managriales et techniques de gestion et
lenvironnement. Nous nous intressons ce que la littrature en stratgie dit l dessus, y compris sur
structure, changements, acteurs et outils. Considrant que lappropriation organisationnelle ne peut
sapprhender sans lanalyse plus globale du processus de changement, et que linnovation est un
dclencheur de ce processus, notre revue de littrature porte sur le rle de linstrumentation de gestion
dans le pilotage du changement organisationnel. Ds lors, notre cadre de recherche est abord sous
langle dune vision instrumentale des processus de changement et dinnovation dans les organisations.
Notre premier chapitre est consacr une littrature ddie aux diffrents comportements des
organisations face limprative ncessit de tenir compte de leur environnement immdiat. Il introduit la
vision cognitive du changement travers la littrature sur les outils de gestion qui explique les processus
dinnovation par le partage des relations et des savoirs entre les acteurs. Ce chapitre nous permet de
noter la permanence du dbat organisation/environnement et du dbat stratgie/structure (outil). Notre
deuxime chapitre concerne la fabrique de la stratgie, les plateformes dchanges et les cosystmes
daffaires. La notion du faire stratgique sintresse aux pratiques et activits des gestionnaires. Ceux-ci
sont en relation avec leur environnement galement compos de parties prenantes. Ces acteurs externes
participent galement la fabrique de la stratgie, notamment travers la structuration de rseaux
dentreprises. Lune de ces formes rticulaires, lcosystme daffaires (EA), apparat tour tour comme
une structure qui englobe des entreprises et comme une structure qui merge des stratgies des
entreprises. La notion de plateforme permet dobserver des phnomnes inter-organisationnels de coconstruction de comptences, particulirement importants au cours de la naissance dun EA. Cest la
plateforme qui permet daccder aux ressources car elle sert de support la cration des comptences
cosystmiques tout en permettant aussi leur intgration.

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Notre seconde partie est rserve notre mthodologie de recherche et la prsentation de


notre objet dtude et de notre tude de cas. Notre troisime chapitre sintresse ces outils de gestion
qui ont vocation anticiper et accompagner le changement, mais peut-tre galement explorer des
trajectoires nouvelles. Cest notamment le cas de PSP (prospective stratgique participative), notre objet
dtude, relecture de la prospective travers le prisme du management stratgique. Au cours du chapitre
quatre, nous justifions le choix de lanalyse qualitative et de ltude de cas puis exposons notre dmarche
pour la collecte des donnes et la construction de la grille danalyse afin de rpondre nos questions de
recherche. Nous dtaillons notre dmarche gnrale de recherche, la nature des donnes rcoltes et la
manire dont nous les avons analyses. Le chapitre suivant dtaille notre tude de cas et relate les
diffrentes phases de la dmarche de rflexion du Cercle de Rflexion prospective de BASF avec les
acteurs issus de la filire de lagroalimentaire. Ltude narrative et longitudinale prsente lentreprise et le
contexte particulier dans lequel sinsre cette dmarche.

Enfin, notre troisime partie est ddie nos rsultats et notre discussion. Le sixime chapitre
souligne les implications managriales, organisationnelles et stratgiques, engendres par ces
dmarches prospectives participatives au sein de lentreprise. Le chapitre sept prsente nos rsultats et
discute des processus dinnovation dans et hors des frontires de lorganisation via les plateformes de
conception et daffaires, mettant ainsi en exergue le principe de covolution entre stratgie et structure.
Notre discussion se poursuit au cours du chapitre suivant sur les nouvelles formes dorganisation des
entreprises pour sadapter leur environnement.

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Figure 1 : Prsentation gnrale du plan de thse

Introduction

Partie I : Linnovation en management : instruments de gestion et cosystmes daffaires

Chapitre 1
Outils de gestion et innovations
managriales pour le pilotage du
changement dans laction collective

Chapitre 2
Conception de la stratgie et
Ecosystme daffaires

Partie II : Une dmarche prospective stratgique participative innovante de 1995 2012 : le cas du leader mondial de lagrofourniture

Chapitre 3
Mthodologie, design de la
recherche et construction des
questions de recherche

Chapitre 4
Objet dtude : la prospective, entre
processus stratgiques et pratiques
managriales innovantes

Chapitre 5
Le Cercle de Rflexion
prospective de BASF

Partie III : La plateforme de strategizing au cur dun modle de formes plus ouvertes et distribues de stratgies collectives
inter- organisationnelles

Chapitre 6
Alignement stratgique,
changements organisationnels et
pratiques des acteurs

Chapitre 7 :
Interdpendances stratgiques et
co-volution de la PSP avec les
organisations

Chapitre 8 :
Le dbat stratgie/structure revisit
travers les outils de gestion

Conclusion
Des formes dinstrumentation favorables des dmarches de conception innovante

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Premire partie : Revue de littrature

Linnovation en management : instruments de


gestion et cosystmes daffaires

Rien nest permanent, sauf le changement


Hraclite dEphse, philosophe grec (-576, -480 av. J.C.)

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Chapitre 1 : Outils de gestion et innovations managriales pour le pilotage du


changement dans laction collective

Introduire une innovation managriale suppose () une dmarche intentionnelle, donc explicitement ou
implicitement, un pilotage du changement
David (1996).

Introduction du chapitre

Le lecteur se demandera certainement pourquoi crire sur un thme dj tant dbattu dans la
littrature. Probablement parce que le changement, paradoxalement, constitue une constante dans le
management des organisations. Ds lors, notre intrt rside davantage sur les moyens danticiper et/ou
de piloter le changement que sur ltude de ses causes. Les instruments de gestion constituent des
leviers daction sur lesquels les organisations sappuient pour sadapter leur environnement, aussi bien
interne quexterne, et pour rentrer dans un processus dinnovation. Outils daide la dcision, comme les
analyses multicritres, outils de management, comme les groupes projet, outil de communication, comme
les systmes dinformation, outils de pilotage ou outils de management de linnovation, comme les
plateformes de conception.Ils sont nombreux et aident les managers atteindre leurs buts et
accompagner le changement. Ltude internationale sur les outils et les tendances managriales mene
par le cabinet de conseil Bain & Company, reconduite tous les deux ans, tmoigne de leur utilisation
grandissante dans les organisations (Rigby & Bilodeau, 2007).
Dtermins par la cration de relations et de connaissances nouvelles, ils deviennent alors pivots
ou vecteurs du changement organisationnel et du processus dinnovation. Autrement dit, limplmentation

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des outils de gestion in situ rpond une dmarche processuelle qui permet daboutir linnovation
organisationnelle.
Cette vision instrumentale du changement, qui sappuie sur les thories et concepts issus des
thories de linnovation et du knowledge management constitue le socle thorique et le fil directeur de
nos travaux.
Partant de la cration dapprentissages dans et par les organisations, les travaux de Hatchuel &
Weill (1992), de Moisdon (1997), de David (1998) ou de Fridenson (1998), dsignent linstrumentation de
gestion comme un vritable acteur de la transformation (Doublet, 1998, p. 2). Ces changements
interviennent la fois cause dune adaptation ncessaire lenvironnement des organisations, mais
aussi du fait de lintervention volontaire des dirigeants afin de rpondre une stratgie politique globale
prdtermine. Ces auteurs dveloppent une analyse systmique du changement organisationnel,
travers la thorie de laction collective. Cette dernire saffranchit dune vision uniquement endogne ou
exogne du changement, et sappuie sur la ncessit et limportance de la mise en place doutils de
gestion afin daider le manager piloter efficacement le processus de changement au sein des
organisations. Elle est surtout btie sur un principe fondateur bas sur linsparabilit des relations et des
savoirs (principe S/R) dans les actions collectives (Hatchuel, 2000). Cette riche littrature nous apprend
que linstrumentation de gestion sinsre dans lorganisation en gnrant et en diffusant des savoirs (ou
connaissances) et des relations. A lissue de nombreuses recherches empiriques, une proposition
dintervention dimplmentation doutils de gestion dans les organisations est propose aux chercheurs,
consultants et managers. Cette mthode rvle une position globale en sinscrivant dans une logique la
fois processuelle et cognitive du changement. Elle ne prend cependant pas en compte la dimension
sociologique du changement, qui lapprhende travers linteraction constante entre lentreprise, les
ressources et les contraintes socitales.

Aprs avoir prsent dans un premier temps les thories traditionnelles du changement, nous
proposons une synthse de cette littrature dans sa vision moderne.

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1. Les thories classiques du changement

Dire que la notion de changement est vaste est presque un plonasme tant les dfinitions sont
nombreuses, le sujet tendu, et la bibliographie importante. Le changement organisationnel est dfini par
Van de Ven & Poole (1995) comme une diffrence dans la forme, la qualit et ltat de la relation de
lorganisation avec son environnement externe . Une telle relation englobe dabord les ressources
actuelles et futures ncessaires et () prend en considration linteraction avec lenvironnement qui
indique comment lorganisation atteint ses objectifs (Hofer & Schendel, 1978). Depuis ces quarante
dernires annes, ce thme a pris une place majeure dans la littrature de la thorie des organisations. Il
constitue un axe de recherche trs vaste, la croise des chemins entre sociologies des organisations,
de lentreprise, de linnovation, thorie de la dcision, courants des relations humaines, de lcologie des
populations, de lvolutionnisme, de la dpendance des ressources ou du management stratgique. Le
changement est spcifique chaque entreprise dans lequel il intervient et recouvre des phnomnes trs
diffrents par leur amplitude et leur tendue. Il nexiste pas de solution unique et largument du one best
way est peu raliste (Charpentier, 1998).

Le vocable changement , en franais, a pour origine premire le terme provenant du latin


cambiare qui veut dire : changer, substituer quelque chose quelque chose dautre10. L'interaction et
l'change sont ainsi au cur du changement. Il concerne galement le passage d'un tat un autre
(Chanut-Guieu & Meschi, 2003). Un changement, c'est le passage d'un tat x, dfini un temps t, vers
un tat x1 un temps t1, o x et x1 peuvent reprsenter un tre humain ou un milieu social qui, aprs
changement , devient la fois autre chose et le mme (Rhaume, 2002). Le changement nat de la
diffrence entre un tat vcu et un tat dsir dont la prise de conscience provient du surcrot
dinformation interne ou externe qui gnre un stress organisationnel (Hafsi & Fabi, 1997). Autrement dit,
le changement nat de linadquation entre le fonctionnement dune organisation et son but initial (Probst
& al., 1992). Le changement nat dune situation de stress et de tension dans lorganisation due une
incohrence entre trois niveaux : la structure, la culture ou le leadership et le contexte. Ds lors, le

10

Source : dictionnaire Larousse

- 34 -

changement se caractrise par un processus de transformation radicale ou marginale des structures et


des comptences qui ponctue le processus dvolution des organisations (Guilhon, 1998, p. 98). Le
changement est galement caractris par une quation intgrant le temps (vcu et pens), laffectivit
(systme de perception) et laspiration (ralits immdiates et virtuelles) (Carton, 1997). Il peut tre
provoqu par la perception et le rsultat dune altration positive ou ngative de la ralit immdiate ou
virtuelle. Cela souligne le caractre rtroactif du changement : le sujet a en retour une influence sur le
processus de changement qui, son tour, a une influence sur les causes du changement. Ce processus
rtroactif est reprsent travers le schma suivant.

Origine

Changement
Sujet

Figure 2 : La boucle rtroactive du changement (daprs Carton, 1997)

Le changement doit donc tre apprhend la fois travers selon ses dimensions
organisationnelles et temporelles.

Deux perspectives de recherche se mobilisent sur ltude du changement organisationnel depuis


les annes 1970 : celle du volontarisme et celle du dterminisme. Le manager cherche engendrer le
changement tant lintrieur de lentreprise qu ses frontires, afin de lui permettre de survivre et de
sadapter un environnement en perptuelle volution. Cette main visible du manager, nomme ainsi par
Alfred Chandler (1988), est une vision managriale du changement qui prvaut encore aujourdhui. Dans
cette conception, le changement provient de lacteur, de lquipe dirigeante, donc de lentreprise ellemme, qui anticipe ou qui subit une ou plusieurs volutions de son environnement : ouverture ou
redfinition du march, mesures sociales, innovation technologique ou introduction de nouvelles
exigences rglementaires par exemple. Une autre position consiste mettre laccent sur lattitude
- 35 -

dterministe du manager, contraint impulser le changement afin de faire face aux volutions de
lenvironnement externe, sous peine dassister la disparition de lentreprise. Cette dichotomie est
parfaitement rsume en ces termes : cest tantt lenvironnement qui dicte sa loi, tantt lacteur qui
exerce son pouvoir sur un univers mallable (Koenig, 2000, p. 163).

Le changement organisationnel est une notion complexe et multiforme, qui peut tre analys
partir de nombreux courants de la thorie des organisations (Van de Ven & Poole, 1990, 1995 ; Barnett &
Caroll, 1995). Il sagit dun champ enrichi par plus dun demi-sicle de rflexions menes par de nombreux
chercheurs et/ou praticiens, tant dans les domaines de la sociologie, des sciences de gestion, de la
communication ou de linformation. Fortement empreinte de lhritage Taylorien, la conception de
lorganisation est relativement statique jusqu la moiti du XXe sicle. Les thories du changement
organisationnel, empreintes dune conception plus dynamique, apparaissent partir des annes 1950.
Par la suite, les courants se diversifient et le changement est envisag sous langle des acteurs, sous
son aspect processuel, radical ou marginal, par son caractre intentionnel ou contraint (Cordelier &
Montagnac, 2008). A la fin du XXe sicle, la communaut scientifique saccorde reconnaitre que les
organisations sont contraintes par des facteurs internes et externes. Sans avoir la prtention de
lexhaustivit, les courants qui ont enrichi la littrature sur le changement organisationnel sont regroups
dans le tableau suivant, qui propose une classification des principales contributions thoriques et
conceptuelles.

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Thories Mobilises
Thories
classiques
Thories
contingentes

Thories
sociologiques

Approches
Thories psychologiques
Thorie du comportement de la firme
Ecole Socio-Technique
Thories sociales
Thories de la contingence structurelle
Thorie de laction organise
Institutionnalisme
No- Institutionnalisme
Ecologie des populations
Evolutionnisme
Le changement processuel

Thories du
management du
changement

Le courant interprtativiste
Le Dveloppement Organisationnel/Le
changement planifi
Le changement contraint
Complexit des organisations
Thories de la communication
Le changement Radical ou Marginal
Rythmes du changement

Thories
psychologiques
Thories de
lapprentissage

Thorie de lactivation (enactment)


Thorie de lapprentissage
organisationnel
Thorie de laction collective
Thorie Unifie de la Conception

Auteurs de rfrence
Lewin (1951)
Cyert & March (1963)
Emery & Trist (1963)
Burns & Stalker (1966)
Lawrence & Lorsch (1967)
Lindblom (1959) ; Etzioni (1961) ;
Crozier (1963) ; Crozier & Friedberg (1977)
Miller & al (1988)
Commons (1934) ; Sezlnick (1949)
Di Maggio & Powell (1983,1991)
Hawley (1950) ; Campbell (1969); Hannan & Freeman
(1977, 1984), Hannan & al. (1996), Aldrich (1979)
Aldrich (1999) ; Nelson & Winter (1982)
Chandler (1962) ; Pettigrew (1987) ; Pettigrew & Whipp,
1993) ; Simon (1957)
Burrel &Morgan (1979) ; Hafsi & Demers (1991)
Bennis (1969) ; Child (1972) ; Tessier & Tellier (1973) ;
Beckhard (1975) ; Beer (1976) ; French & Bell (1973)
Lawrence & Lorsch (1983) ; Pfeffer & Salancik (1978)
Singh & al., (1986) ; Starbuck (1983)
Strebel (1986) ; Schaffer & Thomson (1992) ; Duck
(2000)
Tushman & Romanelli (1985)
Claveau, Martinet, Tannery (1998) ; Duck (2000) ; Vas
(2005)
Weick (1979) ; Koenig (1996) ; Pichault (1993) ;
Dutton & Duncan (1987)
Argyris, Schn (1978) ; Schn (1996)
Hatchuel, Weil (1992)
Hatchuel (1999)

Tableau 1 : Les principales contributions thoriques et conceptuelles du changement organisationnel

Quelque soit la vision adopte, tous saccordent dire que ladhsion et lappropriation des
collaborateurs et des employs aux dcisions et aux actions de la direction ne sont pas obtenues
demble. Le changement est souvent peru comme une menace et une perte des avantages dj acquis.
Engendrer la transformation dans les organisations ne se fait pas sans vaincre les rsistances collectives
et individuelles. Pass ce frein, laccent est mis sur les aspects cognitifs du changement et de nombreux
travaux sinscrivent dans le courant de lapprentissage organisationnel et de lentreprise apprenante. Les
travaux dArgyris & Schn (1978) et Schn (1996) sont prcurseurs de ce courant majeur sur lequel nous
reviendrons un peu plus loin.

Ce chapitre axe notre rflexion sur la question de la cration du processus de changement et la


comprhension du processus lui mme. Nous interrogerons les registres conceptuels, les contenus, les
processus stratgiques et les attitudes mentales qui se forment au cours de ces volutions.
- 37 -

1.1. Dimensions sociologique, culturelle et cognitive

Les sociologies franaises des organisations et de lentreprise se sont particulirement penches


sur la question du changement et considrent que lorganisation produit ses propres rgles et ses propres
contraintes. Pionnier de lanalyse stratgique, et reconnu comme le sociologue des organisations (Durand
& Weil, 1990), Michel Crozier assimile le changement une rupture de lordre interne de lentreprise,
remettant en cause les jeux existants. Louvrage de rfrence11 prsente le salari, ou plus prcisment
lindividu, comme un acteur qui prend des risques, agissant selon ses propres buts. Joueur , il est
contraint par le systme , mais dispose de marges de manuvre lui permettant de construire le
changement, et non pas de le subir. De cette manire, le jeu concilie la libert et la contrainte (Crozier
& Friedberg, 1977, p. 113). Cette thorie de lacteur refuse la notion de rle prdtermin de lindividu
face des contraintes imposes. La seule obligation est dentrer dans des jeux permettant aux hommes
de structurer leurs relations de pouvoir et de les rgulariser tout en se laissant leur libert (idem, p.
113). Ainsi, les conditions du changement organisationnel dpendent du comportement de lacteur, qui
agit localement, et parfois mme clandestinement (Moullet, 1992).
La sociologie de lentreprise, dcrite par les travaux de Sainsaulieu & Segrestin (1986), Bernoux
(1996) ou Thuderoz (1996), apprhende le changement comme la rsultante dune interaction constante
entre lentreprise, les ressources et les contraintes socitales. Lentreprise produit du changement non
pas tant par les jeux dcentraliss de ses acteurs, que par sa puissance institutionnelle, qui en fait un
foyer de production identitaire, un espace dot dune autonomie rellement accrue face la force
traditionnelle des rgulations socitales importes dans lentreprise (Sainsaulieu, Segrestin, 1986, p.
341). Laccent est mis ici sur la construction sociale des organisations, postulat fort issu des thories
institutionnalistes (Selznick, 1949 ; Commons, 1934) et no-institutionnalistes (DiMaggio & Powell, 1983,
1991). Elles mettent en exergue le rle des valeurs partages, de la solidarit, de la participation ainsi que
la confiance (Segrestin, 1992) entre les collaborateurs dans les entreprises. En effet, la confiance est
aussi une contrainte morale et sociale, elle est une institution socioconomique, voire un outil de gestion
11

Crozier, M., Friedberg, E., (1977), Lacteur et le systme, Editions Seuil, Paris.

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des relations salariales et commerciales (Courpasson, 1998, p. 9). Pour ne pas rompre cette confiance,
lentreprise sadapte et volue davantage en fonction des exigences sociales du march et de son secteur
dactivit que des exigences conomiques. Ce comportement souligne lambigut et lirrationalit des
processus organisationnels, maintes fois dmontres depuis les travaux de Simon (1961) sur la rationalit
limite des individus.
Entre vision du changement par linteraction locale et par la sociologie institutionnaliste, se place
une approche rgulationniste. Lacteur participe rellement au changement et construit ses rgles
(Reynaud, 1989). La contrainte rationnelle des acteurs est ici celle du compromis et de la ngociation.
Plus en marge des approches prcdemment cites, la littrature anglo-saxonne dfend une
vision spontane du changement, base sur le hasard et la chance. Cette position stigmatise une vision
processuelle de lorganisation, o le changement est quasi perptuel (Chia, 1996). La place est
laisse la crativit dans les organisations en se focalisant sur les processus de cration de sens et en
considrant les individus comme des agents actifs dterminant leur destine (Weick, 1995).

Par ailleurs, lanalyse du changement relve dune vision globale de lorganisation qui ne peut
tre comprise sans aborder le contexte environnemental ou politique dans lequel elle sinsre.
Lintroduction de la notion denvironnement vise mettre laccent sur lvnement historique dans son
contexte. Inspire par une vision Schumptrienne de lentrepreneur innovateur, mais aussi par la thorie
de la contingence (Lawrence & Lorsch, 1967), cette approche considre que les managers dtiennent le
pouvoir dinstituer et de conduire le changement, vision que lon retrouve chez Chandler (1962). La notion
dentrepreneur est ici prise au sens large et dsigne un collectif concernant les dirigeants, mais aussi les
cabinets extrieurs et les cadres suprieurs, impliqus dans les processus de dcisions stratgiques pour
lentreprise. Le changement nat dune crise extrieure, mettant en danger lentreprise, et contraint les
managers dfinir une nouvelle organisation. Le changement ne peut donc tre voqu sans la prise en
compte du contexte politique de lentreprise. Il sanalyse travers les choix, sciemment construits par les
managers, que les objectifs prvus soient ou non atteints. En ce sens, le changement est un des
moyens de lgitimer, en interne et en externe, la souverainet et la comptence supposes, et donc le
pouvoir des gouvernants (Courpasson, 1998, p. 11). En effet, la direction impose ses lois aux autres

- 39 -

acteurs et le changement est sociologiquement peru comme un outil politique . Il ne sagit pas ici
dune ralit gestionnaire, mais dune stratgie de gouvernement dlibre (idem, p. 15). Cette
littrature managriale assimile le changement organisationnel aux crises et aux ruptures (Lagadec,
2000). Les grandes ruptures viennent de lextrieur et le rle du manager est de temprer la vague de
changement lintrieur de lentreprise, en lui donnant un rythme (Airaudi, 1998). Des innovations
managriales se forment et de nouvelles formes dorganisation sinstaurent et se dfont. Certains auteurs
vont jusqu penser que sans grande rupture, on ne peut vraiment parler de changement, mais
dadaptation (Doublet, 1996). Partageant cette ide du rle majeur que dtient le manager, ou plus
exactement du leader, dautres considrent que le changement ne dpend pas tant des crises, juges
rares, que du contexte interne et externe de lentreprise. Le changement ne peut tre extrait du contexte
qui la cre et qui lui donne un sens (Pettigrew, 1986). Ainsi, il se cre par rgnration (Whipp & al.,
1987), grce la capacit des leaders prendre conscience de la ncessit du changement. Il est alors
analys sous langle dun processus , forcment trs long, permettant aux managers dexercer leur
pouvoir et de lgitimer ce changement. Ce courant majeur ouvre un champ de recherche en stratgie qui
prend en compte le contenu, le processus et le contexte dans lequel le phnomne se droule (Pettigrew,
1986).
Cette prise en compte de lenvironnement en tant que facteur dvolution est issue de deux
courants majeurs que sont lcologie des populations (Hawley, 1950 ; Campbell, 1969 ; Aldrich, 1979) et
lvolutionnisme (Aldrich, 1999). Le premier considre quil faut prendre en compte le contexte socital
dans lequel les organisations sont cres, survivent ou disparaissent () dans lobscurit (Aldrich,
1979, p. 29). Cette approche se penche sur la diversit des organisations (Hannan & Freeman, 1977) en
se focalisant notamment sur des variables dordre dmographique comme les taux de cration et de
disparition des populations observes. A partir dun modle gnral du changement organisationnel en
trois tapes (variation, slection, rtention), le courant sur lcologie des populations repose sur lide que
la slection des formes organisationnelles se produit du fait des contraintes environnementales : les
organisations en adquation avec lenvironnement survivent alors que les autres disparaissent ou
changent. Enfin, la rtention des formes slectionnes positivement par lenvironnement se manifeste par
leur reproduction (Forgues, 2002, p. 70). Par la mthode de lanalyse de survie, lcologie des

- 40 -

populations met davantage en exergue les disparitions dorganisations que leurs adaptations (Scott,
1998), du fait de linertie structurelle et de la difficult des managers anticiper les changements (Hannan
& al., 1996). Le courant volutionniste va plus loin et aborde la question du changement des niveaux
danalyse la fois plus varis et plus fins. Le modle gnral du changement organisationnel est dcrit
travers quatre tapes : variation, slection, rtention/diffusion, et lutte pour les ressources rares. Ces
quatre processus agissent de manire simultane en tant relis par des boucles de rtro-action dans la
mesure o les processus de rtention limitent les variations possibles, et la lutte pour les ressources rares
peut changer les critres de slection (Forgues, 2002, p. 74).

Enfin, un tout autre courant cherche donner une cause cognitive au processus de changement,
en construisant des modles explicites de la manire dont les individus peuvent exercer une influence sur
leur destine. Il ne sagit pas tant de dterminer sil sagit dun changement organisationnel volontaire ou
contraint, mais de mettre en vidence les processus dapprentissages individuels et collectifs qui
participent llaboration de la transformation et lvolution elle-mme. Le changement organisationnel
est apprhend comme un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des
comptences qui ponctue le processus dvolution des organisations (Hafsi & Fabi, 1997). Ainsi, ce
courant alternatif ne se positionne ni sur une vision du changement impose par la direction ni sur une
vision du changement comme une simple rponse de lorganisation une pression externe, mais dcrit
comment les mcanismes de changement refltent des processus dapprentissage organisationnel.
Autrement dit, les priodes de changement sont des moments apprenants et les priodes de stabilit,
des phases de comprhension des mcanismes de changement (Guilhon, 1998).

Le champ thorique de la connaissance et du savoir est extrmement vaste et fait preuve dune
inpuisable complexit et richesse (Prax, 1998, p. 9). Les catgories sont nombreuses. Grundstein
(1998) distingue les savoirs et les savoir-faire. Cette notion de savoir-faire englobe trois catgories de
savoirs : les savoir-faire , savoir-comprendre et savoir combiner (Hatchuel & Weil, 1992). Les
travaux sur lapprentissage organisationnel remontent au dbut du sicle dernier mais ont t
particulirement marqus par les apports de Simon (1991). Ce dernier a explicit les liens entre
- 41 -

lorganisation et les processus mentaux et cognitifs des acteurs dans la prise en compte de
lenvironnement. Les domaines de recherche de la psychologie exprimentale, de la gestion des
connaissances et du management du changement, permettent de prciser les caractristiques et les
mcanismes de lapprentissage. Selon Bateson (1977), lapprentissage est un indicateur de changements,
garants des mcanismes dvolution des organisations. En effet, lapprentissage organisationnel est un
courant majeur de la thorie des organisations (Argyris & Schn, 1978 ; Schn, 1996). Cette thorie
dveloppe lide selon laquelle les individus agissent partir de leurs croyances, attitudes et valeurs
(espoused theory) et des rgles et procdures mises en pratique (theory in use) au sein des
organisations. Dans ses travaux, Argyris (1996) envisage lapprentissage diffrents niveaux : depuis
lindividu jusqu lorganisation. Ce modle de lapprentissage en simple ou en double boucle est devenu
la base fondatrice de lanalyse du changement organisationnel. Il propose notamment une reprsentation
en double boucle o il explique que la volont de modification dun acte, sans modification de ses valeurs
directrices correspond une action voue un chec immdiat ou terme. Hatchuel (1996) partage cette
ide dun double apprentissage par la confrontation et les changes de deux savoirs distincts engendrant
un enrichissement mutuel.

Probst & Buchel (1997) dfinissent lapprentissage organisationnel comme


un largissement et un changement du systme de valeurs et de connaissances,
lamlioration des capacits de rsolution de problmes et dactions ainsi que le
changement de cadre commun de rfrence des individus lintrieur dune
organisation .
Pour Koenig (1994), cest un phnomne collectif dacquisition et
dlaboration de comptences qui, plus ou moins profondment et plus ou moins
durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes .
Alice Guilhon prcise que lapprentissage organisationnel peut se dduire
des diffrentes approches du changement organisationnel. () Les thories de
lorganisation sintressent ou abordent de manire explicite ou dtourne la notion

- 42 -

dapprentissage organisationnel lorsquelles cherchent exprimer lvolution et donc le


changement des organisations (Guilhon, 1998, p. 98).

Lapprentissage organisationnel est dcrit comme un processus de changement rvolutionnaire


des structures et des comportements, apprhend au niveau global de lentreprise (Guilhon, 2000).
Lapprentissage est directement li des contextes en mutation, au sein desquels les
organisations doivent sadapter (Schn, 1996). Dveloppement des savoirs et des modes de
fonctionnement sont associs lors dun projet de changement (Charrue & al., 1994). Leur succs
dpendra de la capacit des acteurs de lorganisation voir les choses dune faon nouvelle, acqurir
une comprhension neuve et produire de nouveaux schmas de comportement. Alsene & Lefebvre
(1993) proposent des mesures stratgiques daccompagnement pour optimiser la gestion globale du
changement technologique en intgrant les aspects conomiques, techniques, humains et
organisationnels. Ces propositions consistent informer et former le personnel, organiser le travail par le
partage et la coordination des tches, structurer des organisations et changer les traditions, mentalits et
habitudes de travail du personnel.
Lapprentissage se ralise dans laction (donc dans laction de changement) (Argyris, 2000). Il
constitue un cadre danalyse de lvolution des organisations, explique par des changements successifs
et consquents entre quatre lments : les reprsentations, la comptence collective, lhistoire et les
routines organisationnelles (Guilhon, 2000).

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Changement de la
comptence
collective
Changement
des
reprsentations

Apprentissage

Changement
de lhistoire

Changement des
routines
organisationnelles

Figure 3 : Apprentissage et volution des organisations (daprs Argyris, 2000 ; Guilhon, 2000)

La gestion des connaissances comprend larticulation de quatre formes dactions qui consistent
reprer les connaissances, les prserver, les valoriser puis les actualiser (Grundstein, 1998). Il faut
ensuite dterminer le contenu des actions raliser, cest dire prciser la matire capitaliser. Les
connaissances voluent selon un cycle qui passe par des stades de codification, puis de diffusion : les
connaissances naissent, se dveloppent, atteignent un stade dutilit maximale puis se banalisent et
deviennent primes (Mack, 1995).
Il faut distinguer cration et gestion de connaissances. La force des entreprises se situe
davantage dans laspect cration que dans la gestion (Takeuchi, 1998). Les travaux de Nonaka et
Takeuchi (1995) proposent une reprsentation de la transformation des connaissances individuelles vers
des connaissances collectives par un Cercle de cration des connaissances en quatre grandes
tapes. La socialization correspond un partage de connaissances tacites au sein dune quipe de
travail. Lexternalization correspond au passage des connaissances tacites vers des connaissances
explicites, tape de formalisation, qui permet de diffuser les connaissances sous une forme accessible
un plus grand nombre. La combination correspond aux interactions des nouvelles connaissances avec
celles dj acquises, c'est--dire les connaissances explicites. Enfin, linternalization correspond
lappropriation individuelle des nouvelles connaissances comme moyens de travail, c'est--dire au
passage des connaissances explicites vers des connaissances tacites. En somme, les connaissances

- 44 -

humaines se crent et se diffusent via les interactions sociales qui se produisent lors de la conversion des
connaissances tacites en connaissances explicites. Il sagit soit dinteractions entre individus, soit
dinteractions entre les individus et lorganisation. On voit ici apparatre le lien entre connaissances
individuelles et connaissances collectives : lorganisation en tant que telle ne peut crer de connaissances
mais ses modes de fonctionnement peuvent jouer, un rle fondamental dans lincitation aux changes et
dans la facilitation de la diffusion des connaissances individuelles (Nonaka, 1994). Les connaissances
tacites sont intimement attaches son dtenteur et relvent dun caractre incommunicable. Les
connaissances explicites, elles, ont un caractre scientifique et chappent son dtenteur (Polanyi,
1983).
Les cadres intermdiaires permettent de favoriser la transformation et la cration des
connaissances, grce leur position de relais entre les savoirs tacites de la direction et les autres
collaborateurs et employs (Nonaka, 1988). La littrature sur ce Middle-Up-Management est devenue un
axe de recherche important dans de nombreux travaux sur lanalyse des organisations : leurs rles dans
les stratgies de cooptition (Nalebuff & Brandenburger, 1996) entre les partenaires des rseaux
daffaires (Le Roy, 2003), leur prsence majeure dans les conomies de proximits

Dans lanalyse stratgique du changement, le manager doit savoir modeler conjointement,


pense et action, contrle et apprentissage, stabilit et changement (Mintzberg, 1990, p. 66). Le modle
complexe dune vision systmique du changement implique de manire explicite les phnomnes
dapprentissage (Mintzberg & Westley, 1992). Ces derniers constituent un moyen dorchestrer les
processus de changements possibles. Ainsi, lapprentissage fournit aux acteurs de lorganisation les
moyens dadapter leur comportement aux volutions de lenvironnement. Les mcanismes du
changement organisationnel sont ceux qui favorisent la comprhension et la russite du changement par
les individus de lorganisation. Ils sont donc inhrents la capacit dapprentissage individuel mais aussi
organisationnel (Guilhon, 1998).

Certains contextes sont plus favorables que dautres lmergence de situations dapprentissage
(Ingham & Mothe, 2000), notamment dans le domaine des cooprations technologiques interentreprises,

- 45 -

selon des dterminants comportementaux et structurels. La motivation, lengagement des individus mais
aussi celui de lorganisation, reprsentent un moteur dans le processus dapprentissage. Dans le domaine
de lergonomie cognitive, la motivation est considre comme le moyen de dveloppement dun
apprentissage dans le sens o elle cre une attente chez le sujet et peut augmenter son niveau de
vigilance ainsi que son seuil de charge mentale. La motivation est comme une condition ncessaire une
contribution effective des personnes. Elle se dfinit par un ensemble de facteurs et de mcanismes qui,
un moment donn, dclenchent lactivit du sujet, la dirigent vers certains buts, lui permettent de se
prolonger si ces buts ne sont pas atteints, et larrtent le moment venu (Reuchlin, 1977, cit dans
Cazamian & al., 1996). Elle consiste notamment diffuser les informations, former le personnel et
introduire des systmes de participation. La motivation au travail est un processus complexe, quon ne
peut rduire quelques recettes simples (Devise & Vaudelin, 2001). Parmi les multiples stratgies qui
permettent de grer et de reconstruire en permanence la motivation des groupes, le leadership tient une
place importante. Cest la raison pour laquelle le chef de projet doit chercher garantir limplication des
acteurs du projet dans la ralisation dun systme participatif dapprentissage (Shrivastava, 1983, p. 12).
Nous ne pouvons poursuivre notre propos sur lapprentissage organisationnel sans souligner la
variable temporelle, qui impulse une orientation et un engagement long terme. En effet,
lapprentissage est toujours, dans une situation donne, le comportement le plus coteux : coteux en
temps, en nergie, coteux aussi sur le plan psychologique puisquil requiert dabandonner la recherche
immdiate de lefficacit pour sengager dans une recherche intellectuelle toujours alatoire et dont on
ignore videmment lavance les satisfactions quelle rserve (Meirieu, 1996, p. 30).

En somme, les diffrents travaux sur lapprentissage organisationnel permettent dnoncer les
principes suivants :
-

le fonctionnement organisationnel est le produit de lintgration des apprentissages antrieurs.


Les expriences passes, assimiles sous forme de routines, faonnent les comportements
des entreprises. Une fois constitues, les routines ont une vie propre, indpendante des
acteurs (Argyris, 2000). Lacquisition de comptences et de connaissances est directement

- 46 -

conditionne par des pratiques, des savoir-faire et des routines organisationnelles dj


existantes (De La Ville, 1998) ;
-

lapprentissage est li au dveloppement individuel des membres de lorganisation. Ainsi,


lanalyse de ladaptation et de lvolution des acteurs au sein des organisations constitue le
moyen privilgi pour amliorer le fonctionnement de lorganisation dans son ensemble ;

la capacit des entreprises changer passe par une participation active et intelligente de tous,
dveloppe par une culture collective. Cette culture est le produit dun apprentissage prenant
appui sur les expriences passes. En effet, les apprentissages individuels se traduisent au
niveau de lorganisation par la cration dune culture commune (idem, 1998) ;

la modification du systme de raisonnement des individus favorise lapprentissage


organisationnel. Une entreprise devient apprenante lorsque ses membres amliorent leur
capacit prendre des dcisions en intgrant la complexit du fonctionnement
organisationnel. Ils modifient alors leurs modles mentaux, leurs cartes cognitives. ;

enfin, lapprentissage est un processus qui sinscrit dans la dure.

Ces diffrents principes montrent quil existe, lvidence, un lien entre changement et
apprentissage. Cependant, lapprentissage des individus et des organisations nest pas automatique. Le
changement est souvent peru comme une menace et une perte des avantages dj acquis. Il convient
de ne jamais oublier que les crits sur le changement organisationnel ont vu le jour dans la littrature
managriale en mme temps que ceux sur la rsistance aux changements (Morin, 1988). Ladhsion et
lappropriation des collaborateurs et des employs aux dcisions et aux actions de la direction ne sont pas
obtenues demble. Il faut vaincre les effets dinertie, de routines et de rsistances collectives et
individuelles pour engendrer la transformation dans les organisations. En effet, le temps objectif du projet
(son temps de ralisation et la dure de participation des acteurs) et le temps subjectif (vision partage
des dlais par les acteurs) ont une influence notable sur la ralisation dapprentissages collectifs au cours
des projets (Bourgeon, 1998). Lentreprise recherche un quilibre dlicat entre deux objectifs souvent
contradictoires : accomplir un projet le plus rapidement possible, tout en laissant aux acteurs le temps de
dvelopper des apprentissages collectifs (Bourgeon, 2001). Ainsi, le changement entrane lapparition

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dun stress potentiellement dysfonctionnel tant au niveau individuel quorganisationnel (Ouimet & Dufour,
1997). Ce climat de stress gnr par les contraintes de dlais imposs dans les projets reprsente un
frein la ralisation de lapprentissage (Midler, 1995). Il convient donc de privilgier les moyens
dadaptation afin de prserver lquilibre essentiel au bon fonctionnement de lorganisation. Livian (1998)
propose trois possibilits dapprciation de lappropriation dune dmarche de changement par les
acteurs. Il sagit dabord davoir une connaissance claire des enjeux. Ensuite, dtablir une relation entre le
changement et les pratiques relles. Enfin, dvaluer les possibilits et capacits dchanges dont ont
dispos les acteurs. En effet, le changement nest pas intgr demble par les acteurs, qui le peroivent
travers plusieurs tapes pralables : le refus de comprendre, la rsistance, la dcompensation puis la
rsignation. Le changement sera alors dautant mieux accept quil paratra ncessaire, utile et
intressant - ces trois critres tant directement lis lchelle de valeurs des individus et des groupes
(Carton, 1997). Ces tapes conditionnent la lgitimation du changement. Ce processus modifie la fois le
contenu du changement mais aussi ce quil y a autour. Cest l le parti pris dune vision systmique du
changement (Boddy & Mac Beth, 2000), mais il convient de considrer ces tapes dans un processus
dynamique reprsent travers le schma ci-aprs.

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Annonce du
changement

Refus de
comprendre

Rsistance
Dcompensation

Lgitimation du
changement

Intgration

Rsignation

Figure 4 : Evolution de la perception du changement par les acteurs (daprs Carton, 1997)

La rsistance aux changements a particulirement t dcrite par les travaux du pionnier de la


psychosociologie, le psychologue amricain d'origine allemande Kurt Lewin, qui dveloppe une
conception du changement caractrise par un souci de fonder une thorie scientifique des rapports entre
personnes et socit l'image des sciences de la nature : la physique et la mathmatique (Rhaume,
2002). Lewin soutient que le processus volutif du changement suit un cheminement caractris par trois
phases plus ou moins longues, difficiles et intenses selon les personnes ou les groupes concerns. La
dcristallisation correspondrait la priode o un systme, quil sagisse dun individu, dun groupe ou
dune collectivit, commence remettre en question, volontairement ou non, ses perceptions, ses
habitudes ou ses comportements. Le processus du changement vcu par des personnes serait donc
marqu dans un premier temps par labandon des comportements ou attitudes habituelles. Cependant,
mme si le processus de dcristallisation des comportements ou attitudes est commenc, le changement
nest pas acquis pour autant. Il lui reste encore trouver sa direction et se consolider. Cette priode est
marque par des comportements ou attitudes plus ou moins instables, contradictoires. On entrerait alors
dans la deuxime phase du processus de changement, la transition. On sinitie au nouveau mode de
fonctionnement et on exprimente les nouvelles faons de faire les choses. Le changement ne suppose
donc pas uniquement : labandon de comportements ou dattitudes, mais surtout lacquisition de
nouveaux comportements et de nouvelles attitudes. La recristallisation : priode lors de laquelle l'individu
fait lacquisition de nouveaux comportements ou de nouvelles attitudes adaptes aux exigences de la
situation. Le changement ne serait donc durable que dans la mesure o la troisime phase serait russie,
cest--dire que le changement serait intgr dans de nouvelles faons de faire de plus en plus
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spontanes. Les nouvelles pratiques sharmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font
dsormais partie des habitudes.

Dans la ligne de ces travaux, dautres courants de la littrature proposent aux managers de
privilgier une approche psychologique, une politique dcoute, dincitations et de compensations
adaptes aux efforts fournis. Nous faisons par exemple rfrence aux travaux sur les actes de langage
(Austin, 1962), sur lapproche narrative des organisations (Giroux & Giordano, 1998 ; Giroux & Marroquin,
2005), sur les capacits narratives et les modalits entre le changement et la communication (Christian &
Bouds, 1998), sur lanalyse des discours propos du changement organisationnel mene dans plus de
cinquante PME (Pluchart, 1998), sur le discours du dirigeant, le rcit patronal et les usines mot
(Lumineau & Landais, 2005) ou sur le discours stratgique (De La Ville & Mounoud, 2005 ; Chanal &
Tannery, 2005).

En conclusion, lapprentissage est un processus dynamique que lon peut tenter de piloter,
dfaut de le contrler totalement. Le manager, lorsquil veut instituer un projet de changement ne peut pas
conduire ce processus mais tout au plus linfluencer (Cabin, 2001). Il convient de stimuler un processus
plutt que dimposer un changement brutal (Perrin, 1999). La russite du pilotage du changement est un
enjeu particulirement important pour les entreprises, et lon peut mentionner, titre dexemples, quelques
applications issues de domaines industriels. Ainsi, dans le domaine de lergonomie, lon attribue aux
structures de pilotage deux grandes fonctions : une fonction danalyse qui va contribuer la production de
connaissances et leur projection dans le futur ; et une fonction de suivi et de rgulation (Guerin et al.,
1997). Dans le domaine du gnie industriel, cette vision du pilotage est caractrise en la dfinissant par
trois phases principales : une phase dinitiation (construction du processus mettre en uvre pour
raliser lobjectif fix), une phase de conduite (contrle de lexcution des activits par rapport au
processus dfini, actions de suivi et de correction), et une phase dvaluation (ncessitant la dfinition
dun systme dindicateurs de performance) (Theroude & al., 2001).

- 50 -

1.2. Les modles du changement

1.2.1. Changement incrmental ou par amlioration continue

Le changement agit la fois sur les composantes qui caractrisent lentreprise et sur celles qui
laniment. Ce principe de globalit impose une vue globale du changement mme sil ne concerne quune
partie de lentreprise. Une rupture, cest--dire une dstabilisation de la situation existante instaure un
dsquilibre de lentreprise. Linstauration dun nouvel tat, travers un processus de changement
requiert la participation de tous les collaborateurs de lentreprise. Malgr ce principe duniversalit, le
changement est un phnomne chaotique qui ne peut tre matris par la dtermination de causes et
deffets. Il peut, tout au plus, tre guid, mais il est quasiment inluctable, selon le principe
dindtermination (Grouard & Meston, 1998).
Le changement advient ainsi soit en rupture avec lexistant (revolutionary model) soit par
dformation progressive, autrement dit, par amlioration continue (evolutionary model). Les priodes de
crises sont favorables aux changements (Argyris & Schon, 1978, Probst & al., 1992). Lorsque les rgles
du jeu (concurrence, technologie, rglementation) changent radicalement, lorsque lentreprise vit une
situation de crise (modle dterministe) ou lorsquelle dcide danticiper une crise potentielle (modle
volontariste), seul un changement entranant un saut quantique dans lamlioration des performances et
des comportements permet lentreprise de se repositionner.

Une synthse de comparaison de ces deux approches, est prsente dans le tableau ci-dessous,
inspire des travaux de Grouard & Meston (1998).

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Changement par rupture


Principe fondateur

Changement par amlioration continue

Le changement exige le dsquilibre de la

Pas de rupture si lorganisation

situation existante pour vaincre les inerties

progresse de faon continue

existantes

Traumatismes financiers et humains


crs par la rupture

Objectifs

Performance rapide

Amlioration progressive de la
performance par apprentissage continu
de lorganisation

Dmarche

Top-Down

Bottom-Up
Formation

Rle du management

Dfinir la vision

Crer les conditions dapprentissage

Planifier et suivre lexcution

permanent
Coach

Risques potentiels

Rsistances fortes

Evolution trop lente pour faire face une

Traumatismes dans lorganisation

ventuelle rupture de lenvironnement

Sous-estimations des moyens ncessaires


Tableau 2 : Comparaisons des changements par rupture et par amlioration continue (daprs Grouard & Meston, 1998)

Mais la plupart des changements dans les organisations ne rsultent ni de processus ou de


forces extraordinaires, ni dune imagination, dune obstination ou dune aptitude hors du commun, mais de
processus routiniers reliant lorganisation lenvironnement (March, 1991). Cette capacit dapprentissage
continue et progressive de lorganisation permet dviter les ruptures et les crises internes. En revanche,
elles peuvent stimuler le changement mais ont un cot social et humain fort (Senge, 1992, p. 40). On
la vu prcdemment, les choix des individus sont parfois guids et influencs par des lments
extrieurs, provoquant lapprentissage et le changement. La rponse de lorganisation est toujours fonde
sur la rptition des actions et sur ladaptation graduelle (rorientation, rvolution, mtamorphose,
adaptation). Les processus dintgration et de diffrenciation permettent lajustement dynamique de
lorganisation son milieu (processus adaptatif) (De La Ville, 1998). Par ailleurs, la mise en uvre du
changement par amlioration continue est davantage adapte lorsque le changement est li lactivit
quotidienne du personnel. Il permet une adaptation progressive, un rel apprentissage dans une relative

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stabilit. Dans ce mme ordre dide, le Kaisen12, dvelopp au Japon, implique une amlioration faisant
participer le maximum de personnes pour une dpense relativement faible. Ce concept est reli une
philosophie de vie qui suppose des efforts constants damlioration et dont lobjectif est la ralisation
simultane du QCD (Qualit, Cot, Dlai).

Finalement, ces deux approches de mise en uvre du changement, loin de sopposer


totalement, peuvent cohabiter et se renforcer lune lautre. Il est vrai que le changement par rupture est li
un processus transversal de la dcision stratgique alors que lamlioration continue est associe un
processus fonctionnel des niveaux oprationnels. Cependant, la rupture est lorigine du changement, et
lamlioration continue est garante de sa prennit en permettant le dveloppement des objectifs initiaux
dfinis par la direction dans le cadre de la vision globale. Elle tmoigne de lappropriation relle des
initiatives de changement par lensemble de lorganisation et de sa capacit dinitiative et dautonomie. Si
la direction gnrale implique ses cadres intermdiaires dans la fabrique de la stratgie, rien nempche
de combiner changement radical et incrmental. Cela impliquerait toutefois de considrer que le
changement radical, forcment induit par un vnement majeur, prcderait les actions de changement
menes progressivement par les membres de lorganisation. La direction impulserait une nouvelle
stratgie, visant rompre avec une situation existante, et les collaborateurs sexcuteraient, ce qui
permettrait de rajuster la stratgie initiale. Il y aurait alors forcment une boucle de rtroaction qui
favorise de nouveaux changements.

Les organisations rticulaires, de plus en plus nombreuses, exploitent cette complmentarit.


Ces organisations sont conues pour maintenir leur stabilit dans des milieux dynamiques et volutifs
(Beer, 1988) et tre en tat dhomostase (Jayaratna & Rogers, 1996), cest--dire tre en harmonie
avec leur environnement. Lorganisation sajuste par rapport aux changements externes et se stabilise
un nouveau point dquilibre. Quant aux changements internes lorganisation, en principe, ils
dstabilisent dabord les relations internes qui sont rtablies un autre niveau par ajustements des
structures, des canaux de communication et des transmissions de messages.
12

Traduction japonaise de amlioration continue .

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La majeure partie de la communaut scientifique en management partage cette vision du


changement qui repose sur le principe dune alternance entre des phases de rupture et des phases
damlioration continue destines ancrer ces volutions. Lon fait notamment rfrence lclairage
apport par Weick & Quinn (1999) pour lapprhension des transformations de lorganisation selon leur
engagement dans des phases de rupture ou dvolution continue, mais aussi Joyce & Hrebiniak (1985)
qui ont travaill sur la prise de dcision et les dmarches plus ou moins volontaires en faveur du
changement.

Aujourdhui, la question nest plus vritablement de savoir si le changement est contraint ou


dtermin, par amlioration continue ou par rupture. Ce qui mobilise les questions de recherche de ce
dbut de XXIe sicle, ce sont les pratiques managriales destines piloter ce processus dynamique de
changements et par l-mme, linnovation.

1.2.2. Les moteurs du changement

Comprendre les implications des changements organisationnels oprs par les entreprises reste
un sujet relativement permanent dans la recherche en stratgie. Des tudes rcentes traitant d'un grand
nombre de thories sur le changement (Van de Ven & Poole, 1995) et passant en revue plusieurs tudes
empiriques (Barnett & Caroll, 1995) mettent d'ailleurs en exergue le besoin de davantage de travaux dans
ce domaine (Vas, 2000). Privilgiant les approches multiples de lorganisation, Van de Ven & Poole (1995)
ont ax leur rflexion sur les tensions pouvant se rvler lorigine dune transformation. Ces conflits sont
induits dun ct par la structure de lorganisation et, de lautre, par les actions des individus au sein de
cette structure. De leur tude de ces interactions a merg une matrice, qui fait aujourdhui figure de
rfrentiel, prsente ci-aprs.

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Evolution

Dialectique

Entits multiples

Linaire, irrversible
Variation

Slection

Rtention

Antithse
Conflit

Thse
Cycle de vie

Unit
danalyse du
changement

Thse, antithse, synthse


Synthse

Tlologique

Rcurrente, discontinue, avec des


squences de variations

Cycle avec planification et contrle


Evaluer les carts

Croissance

Entit unique

Dmarrage

Rcolte
Dclin

Implmentation
des objectifs

Apprentissages

Dfinition des objectifs


Prescrit

Construit

Moteurs du changement
Figure 5 : Le cadre de rfrence de lidentification du changement (daprs Van de Ven & Poole, 1996 ; Autissier & al., 2010)

Laxe horizontal, le moteur du changement , classe la transformation de lorganisation en


fonction de son caractre prvisible ou non. Laxe vertical, lunit du changement propose deux units
danalyse, selon que le changement concerne une seule entit de lorganisation (par exemple un individu,
ou un groupe comme un service de lentreprise) ou de multiples entits (plusieurs populations
distinctes). Il en ressort quatre grandes typologies : la thorie volutionniste o les organisations se
crent et se dfont au gr dun processus de slection naturelle, rgl selon des lois tablies par le
secteur ; la thorie du cycle de vie o une entit se dveloppe selon des tapes similaires toutes les
autres : le dmarrage, la croissance, la rcolte puis le dclin. La thorie dialectique met en exergue les
conflits et la concurrence qui existent entre les entits multiples qui soutiennent des avis contradictoires
(do les notions de thse et dantithse). De ces conflits jaillit un consensus (synthse) qui deviendra par
voie de consquence une organisation, une thse, jusqu la prochaine volution. Cette thse est propice
une priode de stabilit au sein de lorganisation. Enfin, la thorie tlologique o le changement
stablit au sein dun cercle vertueux, constructif o chaque action est voue atteindre un objectif

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pralablement dfini, valu. Puis lexprience et lapprentissage viennent remettre en question


lorganisation et amener la dfinition de nouveaux objectifs.
Ces quatre catgories ont t nuances par leurs auteurs de manire proposer jusqu seize
niveaux du changement. Sans aller jusqu un tel niveau de dtail, nous remarquerons que les quatre
typologies exposes dans la matrice ne sont pas cloisonnes entre elles. Une modification de
lorganisation peut tre classe dans plusieurs cases la fois et il est mme recommand de mixer ces
thories du changement pour mieux rendre compte de la complexit et de la ralit des transformations
organisationnelles (Autissier & al., 2010, p. 222). Les influences du changement sont en effet prsentes
la fois lintrieur et en dehors de lorganisation, de mme que les moteurs peuvent tre multiples. En
2005, les deux auteurs ont mme ajout au modle la prise en compte du facteur temps (interaction avec
lvolution du changement) et de la perception de lorganisation (vue comme la somme de plusieurs flux et
de processus, ou identifie comme un acteur social part entire). Tout modle comporte de la place
pour lamlioration et linterprtation, et celui-ci ny chappe pas. Il demeure cependant un cadre fort
intressant la comprhension de la formation des changements au sein de lorganisation, et sur lequel
nous nous appuierons au cours de notre analyse.

1.3. Le management du changement

L'intervention des individus dans le changement organisationnel est ncessaire pour adapter
l'organisation son environnement. Le rle du manager prend une dimension essentielle pour engager le
processus de changement et ainsi contrer l'inertie qui semble caractriser l'organisation. Plusieurs auteurs
(Kanter, 1983 ; Nadler & Tushman, 1989 ; Kotter, 1990) relvent l'importance d'un leader emblmatique,
charismatique, qui symbolise la volont de changement. Son rle est de marquer la volont de changer en
diffusant au sein de l'organisation une nouvelle vision des choses. La littrature s'est d'ailleurs beaucoup
intresse aux qualits requises pour piloter des programmes de changement au sein des organisations.
A ce propos, Reitter (1991) rsume les principales caractristiques des transformational leaders mis en
vidence par les travaux de Burns (1978) et surtout de Tichy & Devanna (1986). Ces leaders se

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dfinissent eux-mmes comme agent de changement, ils sont courageux, la fois intellectuellement et
affectivement, croient en la capacit des hommes d'assumer des responsabilits et savent animer une
organisation. Ils rflchissent en termes de valeurs et sont capables d'articuler celles-ci et de les faire
partager par leurs collaborateurs. Ils comprennent leurs erreurs et en tirent des leons, savent grer la
complexit, l'ambigut et l'incertitude. Ce sont des visionnaires, capables de parler du futur et de le
rendre imag (Reitter, 1991 ; Vas, 2000). Dans une perspective plus large, Wiersema & Bantel (1992) ont
tudi le lien qui pourrait exister entre les caractristiques dmographiques de l'quipe dirigeante et les
changements stratgiques mens dans les organisations. Ils suggrent dans leurs conclusions que des
quipes dirigeantes d'ge jeune (en moyenne), ayant peu d'anciennet dans l'entreprise, un bagage
intellectuel lev (niveau d'tudes) et prsentant une forte htrognit en termes de spcialisation
scolaire, facilitent le changement stratgique des entreprises. En rsum, il semble bien que l'quipe
dirigeante et les contextes dans lesquels elle volue, jouent un rle dterminant dans le pilotage du
changement.

Le management du changement se dcline le plus souvent sous la forme de projets mis en


uvre par les organisations. La direction de projet intgre lensemble des aspects stratgiques et
politiques (Giard, 1991). La gestion de projet a pour objectif essentiel dapporter la direction des
lments pour prendre en temps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les termes du
contrat pass avec le client, en contenu, en qualit, en dlai et en cot. Lintrt dun tel management
rside dans sa capacit fournir une infrastructure puissante au processus de changement permettant
aux quipes de se mobiliser avec bien plus defficacit et defficience (Grundy, 1993). Il permet
dapprendre en ralisant (learning by doing), dexplorer des champs nouveaux, de confronter les anciens
modles mentaux la ralit (Leroy, 1996). Il redistribue les cartes du pouvoir, les processus de prise de
dcision, les modes dengagement des ressources cls. Enfin, il est en perptuelle volution en fonction
du jeu des acteurs.
La gestion de projet se caractrise par un processus cyclique comprenant quatre activits relies
: la dfinition, la planification, lexcution et le contrle (Winter, 1996). Sa mise en uvre est dabord le fait
du rle intgrateur du chef de projet, puis de la mise en place dune quipe pluridisciplinaire. Elle intgre

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galement une structure aplatie, organique et mouvante, un mode de fonctionnement souple et des
relations latrales. Par ailleurs, elle met en jeu des mcanismes pour grer efficacement les interfaces
internes et externes et se caractrise par la dcentralisation au niveau de laction et par des systmes et
des procdures adapts aux besoins du projet (Raynal, 2001).

Les approches dites Top-Down, Bottom-Up et Middle-Up-Down, constituent un socle pour les
nombreuses propositions de la littrature sur le management du changement organisationnel. Le TopDown se caractrise par une stratgie dfinie par la direction, qui se dcline en actions oprationnelles au
niveau de toutes les structures fonctionnelles et hirarchiques de lentreprise. Elles relvent dune forte
volont hirarchique et laissent peu de place la responsabilisation et la prise dinitiative des autres
collaborateurs de lorganisation. En revanche, la direction mobilise des moyens techniques, humains et
financiers importants pour la mise en place et le suivi des actions dont elle est lorigine. Ce management
par le haut est peu adapt la prise en compte dun nouveau dfi, dun nouvel enjeu qui simposerait
lentreprise en mobilisant des connaissances nouvelles et des changements complexes. Ce type de
management est davantage oprationnel et efficace lors dun changement pour lequel les connaissances
prexistent et peuvent tre plus rapidement traduites en actions concrtes. Les approches Bottom-up,
opposes au modle prcdent, construisent la stratgie globale de lentreprise partir des savoir-faire
issus du terrain. Leur efficacit peut tre rapidement mesure des chelles locales. Mais, face la
diversit des savoirs mobiliss, lentreprise se trouve confronte la difficult de construire une dmarche
globale et cohrente afin dlaborer une vision stratgique long terme. Cependant, en participant
llaboration de la stratgie globale par la prise en compte de leurs activits quotidiennes, les
collaborateurs de lentreprise adhrent plus facilement aux changements organisationnels. Contrairement
aux deux prcdentes, les approches managriales Middle-Up-Down, ne rpondent pas une logique
mono-directionnelle (Nonaka, 1988). Cette forme de management sappuie sur les acteurs de lentreprise
qui occupent une position dintermdiaires (de relais) entre la hirarchie dirigeante et les quipes
oprationnelles. Elle permet de mieux combiner les relations organisationnelles, du fait de la capacit des
collaborateurs intermdiaires combiner les informations montantes et descendantes de lentreprise. Elle
permet ainsi de favoriser la cration de connaissances. Mintzberg (1992) propose deux formes majeures

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du changement dans les organisations : les formes dductives et inductives, qui sappliquent aux
diffrents niveaux de lentreprise. Il suggre un droulement plus itratif que linaire des processus
mettre en uvre pour raliser un changement prenne. Le management du changement sappuie alors
sur une hirarchie intermdiaire.
Limplication du Middle Management ne peut se faire que par lvolution des modes de
management en sassurant de la capacit de lorganisation passer dun mode de management directif
un management participatif, voire la dlgation. Ce sont en effet les acteurs de terrain qui savent ce qui
se passe rellement, et qui sont les premiers pouvoir faire remonter des solutions et des ides
damlioration en vue de faire voluer lorganisation. Cest donc en leur faisant partager leurs
connaissances et leur savoir que lentreprise senrichira. Ce regain de pouvoir de loprationnel passe
bien videmment par le savoir faire-faire : faire participer les quipes aux projets, en insistant sur
limportance de la bonne comprhension des enjeux des chantiers et en les responsabilisant dans leur
accomplissement. Afin de concrtiser et de fdrer les quipes autour du projet, il semble vident de
devoir former, impliquer et motiver les Hommes comme il se doit. Il faut galement avoir conscience que
chaque individu ragissant diffremment face au changement, certaines personnes peuvent adopter une
posture ngative potentiellement nuisible. Il faut donc tre prt pouvoir grer ce genre de situation.

Une des pratiques managriales souvent employe par les organisations consiste mettre en
place des dmarches dempowerment. Les traductions de ce terme varient de la mise en pouvoir ,
la prise en charge , ou lappropriation du pouvoir . Morin (1996) dfinit l'empowerment comme le
pouvoir d'agir avec autorit, c'est--dire l'habilitation des membres de l'quipe. Pour tre efficace,
l'quipe doit avoir le pouvoir de ngocier des ententes et d'effectuer les ajustements requis pour accomplir
son mandat (Morin, 1996, p. 361). Pour Brunet & Broudreault (2001, p. 1), l'empowerment est une
variable importante de la motivation au travail, influence par les composantes de la tche, de
l'organisation et du leadership . Thomas & Velthouse (1990) soulignent que la signification
pistmologique du mot empowerment porte sur le fait de donner le pouvoir afin de susciter la
motivation intrinsque des subordonns. L'empowermemt est motivationnel car il se centre avant tout sur
l'individu et exprime sa motivation intrinsque (Tymon, 1988) ; relationnel parce que son processus donne

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de la place l'environnement et aux interactions sociales. En rsum, l'empowerment est le processus de


motivation intrinsque par lequel un employ en vient donner son plein rendement au travail dans une
organisation. Il fait partie des pratiques de gestion caractre participatif dont l'objectif est d'augmenter la
motivation des employs au travail (Morin, 1996).

En conclusion, le management du changement ne peut tre norm par une catgorie dapproche
plutt quune autre en raison de sa ncessit dadaptation la culture, aux mthodes de travail et au
mode de fonctionnement global de lorganisation. La ralit de terrain des entreprises montre que ce sont
les approches intermdiaires qui semblent davantage adaptes lintgration dune nouvelle donne dans
lentreprise, du fait de la participation conjointe des diffrents niveaux dacteurs llaboration dactions
concrtes et dune vision stratgique nouvelle. Cette position favorise des modes dorganisations
transversales, qui crent des conditions favorables lapprentissage et au changement (Bourgeon, 2001).
Cela permet, au travers de lautonomie et du pouvoir de dcision confrs lquipe, la ralisation
dapprentissages collectifs. Cest en effet toujours au travers de ce qui peut paratre flou, car informel, que
les acteurs de lentreprise, et notamment les cadres intermdiaires, en partageant relations et savoirs,
construisent et participent au droulement de la stratgie des organisations auxquelles ils appartiennent
(Hatchuel, 1999 ; Birkinshaw & al., 2008).

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2. La permanence du dbat des rapports de lentreprise son environnement

Nous lavons dj soulign : lentreprise est dans lobligation de se transformer afin de sadapter
aux contraintes des contextes internes et externes et se tourne vers de nouvelles structures et de
nouveaux systmes de gestion (Couture & Loussarian, 1999). Pour assurer sa prennit, lentreprise doit
continuellement sadapter aux exigences de son environnement et rechercher de nouveaux points
dquilibre et de nouveaux tats stationnaires. En effet, la recherche de ractivit et le caractre de plus
en plus phmre des activits ncessitent une reconfiguration rapide de lorganisation selon les objectifs
du moment. En interne, elle doit mobiliser toutes ses composantes et les mettre en interactivit, par
dlgation et participation, afin de crer un milieu convivial et cratif favorisant le travail dquipe
(Chauvel, 2000). Les vritables enjeux de lorganisation se situent alors au niveau du traitement de
limprvu et de linstabilit (Genelot, 1992). Ainsi, lentreprise est la recherche de nouveaux modes de
gestion et de management intgrant le facteur humain et lincertitude.

Le dbat sur lalignement, cest dire sur la cohrence, ou les interactions entre stratgie et
structure, reste toujours dactualit, mme si les termes voluent en fonction des poques, des modes
managriales, des coles dfendues.

La vision moderne et idale de lorganisation est celle qui, lance dans le changement, adopte
une nouvelle philosophie caractrise par une vision globale, intuitive et ractive lui permettant dviter les
gaspillages de ressources et de valoriser ses potentiels. Cest aussi une dmarche de lentreprise vers
lintelligence : elle devient un systme dapprentissage collectif dont les vraies richesses sont les savoirs
et les comptences quelle accumule. Lorganisation reste en permanence en veil ce qui lui permet
dapprendre et de se transformer. Enfin, cest une entreprise dont les frontires ne sont plus aussi nettes,
qui intgre les clients et les fournisseurs dans sa structure, qui stend ou se rtracte au rythme des
alliances et des projets quelle engrange (Couture & Loussarian, 1999 ; Noya & Chereau, 1999 ; Cliville &
al., 2001).

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2.1. Environnements complexes et organisation

Performance et amlioration sont indissociables. Lamlioration des performances passe par une
ouverture au changement, dynamique permanente dvolution et dadaptation. La performance illustre les
tats et lamlioration indique les rsultats des changements entre les tats. Ainsi, lon soriente vers la
recherche damlioration continue des performances de lentreprise, qui passe par la ncessit pour
lentreprise de se transformer et dvoluer. Mais le contexte de lorganisation est complexe. Afin de mieux
comprendre les interactions entre lentreprise et son environnement, il nous semble ncessaire de
dvelopper dans un premier temps cette notion de complexit. Au premier abord, la complexit est un
tissu de constituants htrognes insparablement associs (Morin, 1990a) et se manifeste nous
sous les traits de lincertain, du multiple, de lenchevtr, de linstable (Avenier, 1992). Lorganisation
considre quun phnomne est complexe lorsquil chappe notre matrise et notre comprhension
(Genelot, 1992) ou lorsquil apparat irrductible un modle unique, aussi compliqu soit-il (Avenier,
1992). La vision complexe conduit une conscience de la multidimensionnalit des phnomnes et nous
met face au fait que nous ne pourrons jamais dtenir un savoir total (Morin, 1990b).
Deux notions senchevtrent et ncessitent dtre explicites. Il convient en effet de distinguer les
notions de complexit et de complication. La notion de complication est associe une vision rationnelle
de la multitude, une association dlments diffrencis possibles comprendre, alors que la notion de
complexit correspond un sentiment plutt quune ralit (Braesch & Haurat, 1995). Cest un
enchevtrement dlments, une vision irrationnelle purement dductive dune complexit extrieure. Les
travaux de Le Moigne (1995) sur les systmes complexes apportent un autre clairage. Lauteur
considre que donner du sens un systme compliqu revient le simplifier ou le modliser, afin de le
comprendre et den dcouvrir son explication. Le risque est quen le simplifiant, on dtruit priori son
intelligibilit . Le caractre mutilant des modles, qui ne sont quune vision simplifie de
lorganisation, induit une approche rductrice de la ralit et forcment imparfaite (Moisdon, 1997). Ainsi,
la complexit est lie la perception des acteurs et rejoint les notions dincertain et dinstable. La
complexit relve du monde empirique, de lincertitude, de lincapacit dtre certain de tout et dviter les
contradictions. Elle est une source de richesse, de diversit et de profondeur (Yatchinovsky, 1999). En

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effet, la complexit est une richesse de linformation et des interconnections, varits des tats et des
volutions possibles (Melese, 1990, p. 12). Elle correspond un changement de paradigme dans la
relation de lentreprise avec la ralit (Ollendorff, 1999). Ainsi, lentreprise se doit dintgrer cette notion
dincertitude aussi bien interne quexterne dans sa gestion et son pilotage (Singh & al., 1986).
Lenvironnement se complexifie et lentreprise, en tant que systme ouvert, est devenue plus
rceptive ses volutions. Lentreprise est immerge dans cette complexification, parce quelle se trouve
au carrefour de lconomique, du technique et du social (Genelot, 1992). Nous sommes tmoins dune
mtamorphose de ce contexte, pass dun tat statique dynamique, et de sa turbulence (Jayaratna &
Rogers, 1996). Cette volution rend difficile la prise de dcision de lacteur qui doit, dans ses jugements,
anticiper des informations qui ne dpendent pas de lui (Yatchinovsky, 1999). Laugmentation de la masse
dinformations et de leur diversit rendent alatoires, non fiables ou plus difficiles les dcisions prises ou
prendre (Reix, 1997). Ainsi, lentreprise voit son milieu extrieur voluer et doit se transformer pour sy
adapter.
Les origines de lincertitude du contexte extrieur sont nombreuses, et sans prtendre une
exhaustivit sur le sujet, bien trop vaste pour tre abord ici dans son ensemble, nous souhaitons
identifier quelques points importants dans la comprhension du fonctionnement de lentreprise. Pour
comprendre vritablement les enjeux auxquels elle est confronte, elle doit tre apprhende au travers
dun systme autonome qui fonctionne et se transforme dans un environnement avec des finalits
distinctes (Le Moigne, 1995).

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ECO AUTO RE - ORGANISATION


Exprime la transformation
(diachronique)
Exprime lautonomie

Exprime le fonctionnement
(synchronique)
ouvert dans lenvironnement

Figure 6 : Le paradigme de lorganisation (daprs Le Moigne, 1995)

Un fort consensus sest form dans la description de lenvironnement de lentreprise (Livian,


1998). La globalisation des marchs, la mondialisation des changes, lessor des nouvelles technologies,
le raccourcissement du cycle de vie des produits, les exigences de qualit et de spcificits de plus en
plus strictes, le changement de nature de la concurrence, constituent les principales causes de
laccroissement de la complexit du contexte extrieur (Grasset & al., 1996). A cela, on peut ajouter les
changements culturels, les nouvelles technologies de linformation et de la communication, lvolution des
relations humaines avec le travail, etc. Toutes les entreprises se trouvent au centre de cet univers
complexe, mme si elles ne sen rendent parfois pas compte, nayant pas toujours t confrontes un
lment dclencheur, comme une crise par exemple, susceptible de les faire pntrer dans une culture
de la complexit . En effet, les individus qui composent lorganisation ont une reprsentation confuse de
lenvironnement dans lequel ils se situent. March (1998) a particulirement soulev le problme de la
reprsentation de la complexit par la notion de mythes partags . En effet, lexprience et les
connaissances des acteurs dans les organisations sont limites (Simon, 1991). Afin de venir bout de ces
confusions, les individus crent des reprsentations de lhistoire qui leur permettent dinterprter, de
communiquer et plus gnralement de vivre leur propre rcit. Ces reprsentations visent rduire
lincertitude et linconnu. Lorsque lon fait de la prospective ou de linnovation radicale, par exemple, lon
cherche donner un statut explicite linconnu. Ces logiques imposent de simplifier le complexe et
reposent implicitement sur lide que la ralit existe indpendamment des acteurs.

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Avenier (1993) formule des hypothses concernant le fonctionnement des organisations. Elles
rpondent des logiques bases sur lirrversibilit temporelle, sur la multidimensionnalit des processus
de dcision et du pouvoir, sur le comportement tlologique, sur la faible stabilit et la forte imprvisibilit
de lvolution des conditions. Nizet & Pichault (1999) ont travaill partir des reprsentations
organisationnelles de Mintzberg et placent lhomme au centre de lorganisation, dcrite comme un
systme socialement construit de significations communes . La dimension temporelle dans la
conception de lorganisation est souligne par Mintzberg (1998), qui met laccent sur les quatre tapes du
cycle de vie dune organisation : la formation, le dveloppement, la maturit et le dclin. Il est important
danticiper les consquences de ce cycle de vie et de concevoir une nouvelle organisation susceptible de
se renouveler dans une dmarche de progrs. Pour Livian : une organisation est un systme dont la
dynamique est le rsultat des interactions entre une structure fonctionnelle, des ressources humaines et
physiques et des systmes de gestion, formels et informels, et dont lefficience peut tre mesure par sa
capacit satisfaire aux objectifs de lentreprise (Livian, 1998, p. 6). Cette reprsentation revient
apprhender lorganisation selon trois approches : dterministe (systmes de gestion et physique),
biologique et sociologique (humain et structure) (Bertoluci, 2001).

Figure 7 : Les quatre composantes de lorganisation (daprs Livian, 1998)

- 65 -

On peut comparer la mise en place dune organisation avec la conception dun produit. En effet,
celui-ci doit tre conu puis mis en application. Il en est de mme pour lorganisation, dont la mise en
place est prcde dune phase de conception. David (1998) dcompose cette dmarche en deux
tapes : la conception mentale de laction collective (la reprsentation que nous en avons) et sa
conception concrte (la manire dont nous agissons). Chacune de ces deux phases revt des
caractristiques particulires. La premire est rgie par une organisation, elle-mme rgie par un systme
de relations et de connaissances (au sens des savoirs produits), la seconde reflte lappropriation du
changement par lintgration de linnovation (la nouvelle organisation).

Organisation
existante

Relations

Connaissance
s

Organisation
existante ayant
assimil la
nouvelle
organisation

Conception de
lorganisation
Mise en place de
lorganisation
Relations

Connaissances

Figure 8 : Conception et mise en place dune nouvelle organisation (daprs David, 1998)

Face aux dfis du changement, lentreprise doit modifier son savoir-faire mais aussi son savoirtre (Ouimet & Dufour, 1997). La conception et la mise en place dune nouvelle organisation dans
lentreprise reprsentent une rponse aux besoins dvolution de celle-ci. Elle doit galement savoir
imposer et impulser des volutions qui lui sont favorables et adopter une position pro-active et non plus
ractive (Cohendet & Llerena, 1999). La mise en place dune nouvelle organisation permet de crer une
dynamique et de lui donner une nouvelle impulsion de progrs (changement par amlioration continue).
La limite entre les deux phases est difficile distinguer car la conception et la mise en place
peuvent tre ralises simultanment et correspondent un changement transversal. Si on se rfre la
dfinition de Livian (1998), chacune des composantes (humain, physique, systmes de gestion et
structure) sera modifie. En ce qui concerne la composante humaine, qui regroupe des individus
apportant des comptences ncessaires au fonctionnement de lorganisation, le changement va agir sur
de nouvelles relations et de nouveaux savoirs. Au niveau de la structure, qui se caractrise par la

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rpartition des responsabilits et des pouvoirs, le changement va agir sur de nouvelles dfinitions des
tches. De nouveaux systmes de gestion seront mis en place, permettant le fonctionnement de la
nouvelle organisation. Enfin, une nouvelle rpartition des flux de matires et dnergie sera opre.
Lobjectif reste que ces volutions soient matrises cest--dire lgitimes et assimiles par les acteurs
de lorganisation.
Nous lavons dj soulign, le rle des acteurs est prpondrant dans la conception dune
nouvelle organisation, source de cration de valeur dans lentreprise. Les organisations innovantes ou
apprenantes ne considrent plus les diffrents acteurs comme les rouages dune vaste mcanique
programme mais comme les nuds dun rseau qui dveloppe des capacits dintelligence ractive
(Genelot, 1992). Se voulant toujours plus flexible, lentreprise opte dsormais pour un style de
management participatif. Cette volution est lie lvolution individuelle de ses acteurs et leur besoin
de motivation.
Ainsi, face aux dfis du contexte extrieur, la mise en place dune nouvelle organisation apporte
une rponse aux besoins de lentreprise, la rendant plus flexible et plus ractive (Maruani, 1995),
intgrante et communicante (Boissonnat, 1995). Elle est implique dans une spirale dynamique de
changement et sappuie sur les capacits, les comptences, les valeurs communes et les rgles
appliques par les individus qui composent lorganisation (Probst & al., 1992). Un cadre de rfrence
stratgique et culturel permet aux acteurs dorienter leurs actions et leurs comportements dans le cadre
dune vision globale donne par la direction.

2.2. Lalignement stratgie-structure-environnement

Les perspectives thoriques qui se sont attaches dfinir les phnomnes organisationnels
reposent sur des hypothses apparemment opposes quant la conception mme de l'organisation. Pour
les uns, l'entreprise est considre comme une organisation caractrise par des phnomnes d'inertie
(Boeker, 1989 ; Hannan & Freeman, 1984 ; Kimberly, 1979). Cette approche considre l'environnement
comme le moteur d'un processus de slection des formes organisationnelles. Les organisations doivent
s'adapter, trouver leur niche ou disparatre. L'cologie des populations (Hannan & Freeman, 1984) est une
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des thories les plus reprsentatives de ce courant. Pour d'autres (Starbuck, 1965 ; Johnson, 1987),
lentreprise est caractrise par des phnomnes d'adaptation voulus par les gestionnaires ou imposs
par l'environnement. Ce second courant met en exergue le rle proactif des gestionnaires comme moteur
de changement au sein de l'organisation. Cette perspective repose sur la thorie du choix stratgique
(Child, 1972) ou le rle des membres cls de l'organisation devient essentiel puisqu'ils surveillent les
changements environnementaux afin d'adapter au mieux leurs stratgies (Chaffee, 1985 ; Tichy & Ulrich,
1984 ; Andrews, 1971).
Ces thories traditionnelles mettent en vidence la volont managriale d'adapter les
ressources et la structure de l'organisation aux contraintes et opportunits de l'environnement. Des
chercheurs se sont d'ailleurs interrogs sur les relations existant entre les courants dterministes et
volontaristes , examinant l'interaction entre le contexte environnemental et l'action managriale (Van de
Ven & Poole, 1995 ; Pettigrew, 1985 ; Hrebiniak & Joyce, 1985).
Les thories classiques sur le changement opposent galement deux natures du changement au
sein des organisations. Certains modles ont distingu le changement alpha du changement gamma
(Golembiewski & al., 1976), le changement volution du changement rvolution (Hedberg & al., 1976 ;
Miller & Friesen, 1980), le changement radical (Tushman & Romanelli, 1985) ou incrmentaI (Quinn,
1980 ; Pettigrew, 1985), rvolutionnaire ou volutionnaire, de premier ou de deuxime ordre (Watzlawik &
al., 1978), piecemeal ou quantum (Miller & Friesen, 1980)13, simpliste ou systmique (Kets de Vries,
1995 ; Meschi, 1996). Plus gnralement, on oppose la conception darwinienne, qui prsente l'volution
comme une succession de petites mutations graduelles, la conception ponctuationniste (Eldredge &
Gould, 1972 ; Tushman & Romanelli, 1985) qui considre l'volution comme une longue priode
d'quilibre ponctue par de courtes priodes de changement radical. La thorie ponctuationniste ou
de lquilibre ponctu (Gersick, 1991)14 a merg dans un grand nombre de disciplines de sciences
sociales et physiques. Inspirs de ce courant, Tushman & Romanelli (1985) dcrivent le processus
Miller & Friesen (1980) dfinissent quantum comme un changement quantique , c'est--dire qui implique des
modifications profondes de la structure organisationnelle, dans un intervalle de temps rduit. Ils opposent cette notion celle de
piecemeal , c'est--dire un changement graduel, pas pas, d'ajustement de la structure.
14 Gersick (1991) dfinit le paradigme de l'quilibre ponctu comme des systmes qui voluent travers une alternance de
priodes d'quilibre, durant lesquelles leurs structures sous jacentes persistent et permettent uniquement des changements
incrmentaux, et des priodes de rvolution durant lesquelles leurs structures profondes sont fondamentalement altres. Il a
d'ailleurs tudi ce modle dans six domaines diffrents afin de dceler les rgularits dans la faon dont les systmes voluent
et se transforment.
13

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d'volution des organisations comme un processus alternant de longues priodes appeles priodes de
convergence durant lesquelles le changement est limit des ajustements et des priodes peu frquentes
et courtes de changements radicaux, profonds, rvolutionnaires appels rorientations ou re-cration.
Pour eux, la rorientation stratgique se marque par de nouveaux choix managriaux qui portent sur les
croyances et valeurs de base des employs, sur les produits, marchs et technologies, sur la rpartition
du pouvoir, la structure de l'organisation, le type, la nature et l'tendue des systmes de contrle.
Plusieurs recherches empiriques appuient cette thse du changement ponctu dans de nombreux
domaines (Kelly & Amburgey, 1991). L'intrt du modle de l'quilibre ponctu est de rconcilier la vision
adaptative et inflexible de l'volution des organisations en intgrant les perspectives de changement
volontaire et dterministe. De mme, l'alternance de longues priodes de convergence propices des
ajustements incrmentaux et de courtes priodes de changements radicaux issues de choix managriaux,
permet de rconcilier les conceptions incrmentales et radicales du changement organisationnel.
Aprs une certaine accalmie, le thme du changement revient sur de nouvelles thmatiques
dans la mesure o ces dernires sappliquent dsormais des contextes nouveaux : Collins & Porras
(2000) insistent sur la ncessit dune relle vision du changement distinguant le stable de lvolutif dans
une organisation. Strebel (2000) met quant lui en avant la bonne communication ncessaire la mise
en uvre et la russite dun changement. La question du rythme du changement (Vas, 2000) est
galement lhonneur car le changement sentretient des rsultats visibles quil produit, et de lquilibre
quil convient de trouver (Duck, 2000) ; ne pas aller trop vite, cest prendre le risque de ne pas laisser
une grande partie des acteurs le temps de comprhension et dappropriation du changement (Claveau &
al., 1999 ; Chanut-Guieu, 2002). Dans tous les cas, le changement prend du temps, parce quil est dordre
culturel et quil sinscrit dans la dure (Duck, 2000).

Dans chacun de ces modles, la premire forme de changement organisationnel agit pour
maintenir la culture et la structure de lorganisation tout ajustant les process de travail et les effectifs alors
que la seconde forme agit pour les transformer.

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Au niveau de lentreprise

Au niveau industriel

Changement de premier ordre

Changement de second ordre

Adaptation

Mtamorphose

- Focalisation : changement
incrmental
dans
les
organisations
- Mcanismes :
Incrmentalisme
Dpendance des ressources
- Auteurs : Lindblom (1959),
Miles & Snow (1978), Quinn
(1978), Pfeffer & Salancik
(1978), Pettigrew (1993)

- Focalisation : changement
brisant la structure (le cadre)
dans les organisations
- Mcanismes :
Phases de cycles de vie
Transitions de configuration
- Auteurs : Greiner (1972),
Kimberky & Miles (1980), Miller
& Friesen (1984), Tushman &
Romanelli (1985), Ginsberg
(1988), Miller (1982), Mintzberg
& Westley (1992), Hammer &
Champy (1993), Nadler &
Tushman (1994)
Rvolution

Evolution
- Focalisation : changement
incrmental dans les industries
(bien) implantes
- Mcanismes :
Slection naturelle
Isomorphisme institutionnel
- Auteurs : Hannan & Freeman
(1977), MacKelvey & Aldrich
(1983), DiMaggio & Powell
(1983), Scott (1987), Zucker
(1987)

- Focalisation : Emergence,
transformation, et dclin des
industries
- Mcanismes :
Equilibre ponctu
Sauts quantiques
- Auteurs : Schumpeter (1950),
Gould & Eldredge (1977), Astley
(1985), Barney (1986), Miller &
Friesen (1984), DAveni (1995)

Tableau 3 : Modles du changement dans les organisations et les industries (daprs Meyer & al., 1990 ; Chanut-Guieu &
Meschi, 2003)

Si, comme nous lavons nonc plus haut, les travaux reposant sur les causes du changement
(endogne ou exogne, contraint ou dtermin), ont constitu un socle pour la recherche sur la
transformation des organisations, les questions ne se posent plus en ces termes. Le changement est
devenu une constante du management moderne. Les intrts sont marqus pour les domaines lis
linnovation. Depuis la dernire dcennie, les axes de recherche portent sur les activits des acteurs,
notamment travers un courant dnomm Strategy As Practice. Les travaux sur loutillage gestionnaire
qui contribuent aux processus de changement et dinnovation sinscrivent largement dans lanalyse des
pratiques, sans que les grilles danalyse ne soient encore figes dans aucun domaine (Langley, 2007, in
Rouleau & al., 2007). Ce mariage correspond un rapprochement logique des approches thoriques avec

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la ralit des organisations observes, dans lesquelles les chercheurs prennent de plus en plus part
travers leurs recherches-interventions.

Pour traiter de cela, il convient de prendre en compte le fait quil sagit dune dmarche de
changement, et ce, dans deux sens complmentaires. Dun ct, lon utilise un certain nombre de
dispositifs, doutils, pour produire des choses nouvelles. Le contenu de la PSP constitue un output, qui va
reprsenter des changements pour lentreprise, au sens des produits et des services quelle va proposer.
Dautre part, la dmarche elle mme, les outils, les dispositifs, la PSP, sont nouveaux. Dautre part, il y a
deux questions complmentaires, au moins : on peut acter le fait quil aurait t probablement assez
difficile de produire la mme chose en nutilisant pas la PSP, ou plutt en utilisant les routines habituelles
de lorganisation. Or, la direction de BASF a senti que pour atteindre son but, au sens de loutput, cest
dire la fabrique de la stratgie, il tait opportun de la fabriquer autrement. Cest la raison pour laquelle la
PSP a t utilise. Ainsi, la mthode elle-mme est nouvelle. Dautant plus quelle est capable de produire
des stratgies nouvelles et quelle remplit une condition juge importante du fait que cette fabrique soit
partage, partenariale en quelque sorte. Cest, du moins, ce dont la direction de BASF a pris
progressivement conscience et ce qui explique que le processus se poursuive et que le Cercle stende.

Stratgies, produits,
services existants

Nouvelles stratgies,
nouveaux produits et
services

PSP

Mthodes de gestion et
organisation existante
Nouvelles mthodes de gestion
et nouvelles organisations
Figure 9 : les quatre situations possibles de la relation entre mthodes et outputs

Les quatre situations sont possibles : les mthodes (de gestion, de management) et
organisations existantes produisent les stratgies et produits et services existants. On na pas besoin de
changer de mthodes pour produire la mme chose. Aprs la question est de savoir si les mthodes de
gestion et organisations existantes peuvent produire des nouvelles stratgies, produits, services. Pour une
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part oui, pour une part non. Ensuite, les nouvelles mthodes peuvent tre utilises et produire aussi
lexistant, cest possible. Au fond, si on sent quon a besoin de nouvelles stratgies, produits services,
peut tre faut il mettre en place de nouvelles mthodes et organisations pour y arriver. Cest pour cela que
ce tableau peut se lire dans les deux sens.
A partir du moment o lon observe quune mthode est mise en place et quelle est de plus en
plus ambitieuse dans un double sens, - au sens o elle va adresser le niveau stratgique, et o elle va
impliquer lensemble de lorganisation et de ses partenaires - alors entrent en jeu une question de hauteur
de vue et une question de surface ou plutt de primtre dapplication. Autrement dit, il convient de
sinterroger sur le degr hirarchique et sur le degr englobant de la mthode.

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Primtre concern

Participatif/
Cercle qualit

PSP

Situations possibles
Mthodes oprationnelles locales

Stratgie
/DG

Niveau hirarchique impliqu


Figure 10 : Les surfaces et primtres de conception

La figure ci-dessus prsente, en abscisse, le niveau hirarchique impliqu, et en ordonn, le


primtre concern (au sens large, cest dire y compris les partenaires clients et fournisseurs). La partie
du rectangle en bas gauche est occupe par les mthodes oprationnelles locales, comme les outils de
gestion des stocks dans une usine par exemple. La partie en bas droite reprsente la stratgie faite par
la Direction Gnrale, mme si elle concerne ensuite tout le monde (lon parle ici de la conception). La
partie en haut droite est celle de la PSP, telle quelle est devenue aprs son implmentation. Enfin, la
partie suprieure gauche est rserve aux mthodes participatives o les gens sexpriment mais o cela
ne sort pas du cercle de qualit de lusine locale, par exemple.
Ds lors, il y a une nouvelle mthode mise en place parce que le manager a senti quil fallait le
faire pour tre capable datteindre un certain niveau de rupture dans les stratgies, une prise en compte
des volutions. En mme temps, il a senti quil fallait le faire plusieurs. De faon logique, il faut non
seulement laborer la stratgie collectivement, mais galement le business qui en dcoule, o il faudra
aussi tre plusieurs. Il sagit donc de concevoir la stratgie ensemble pour faire des affaires plusieurs ces derniers tant les mmes que ceux qui ont construit la stratgie. Cest en cela quil y a une forme
dintgration permise par la mthode.

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A travers cela, nous soulignons la permanence de deux dbats : le dbat des rapports entre une
organisation et son environnement, et le dbat sur les rapports entre la stratgie et la structure. Les
organisations sadaptent et mme plus que cela. Parfois, elles changent leur environnement parce
quelles ont chang elles-mmes leur structure, parce quelles ont des stratgies dfinies Ainsi,
linnovation organisationnelle est une constante dans lhistoire des organisations. Il y a toujours eu de
nouvelles faons de sorganiser : cela a t le cas pour les districts en Lombardie, pour les rseaux
corens ou japonais, pour la Silicon Valley, pour les structures multidivisionnelles ou les matricielles, etc.
On pourrait retracer ainsi toute lhistoire des innovations en organisation, et des rapports entre ces
innovations, la stratgie et lenvironnement.

Nos travaux sinscrivent dans cette logique danalyse des innovations managriales car elle offre
un cadre dobservation du processus de changement dans les organisations. En effet, les outils de gestion
sont tangibles, co-construits par et dans lorganisation, et obissent un cycle de vie, de leur introduction
leur mort. En somme, ils constituent une cl dentre et un angle danalyse des processus de
changements organisationnels et des innovations managriales, tant entendu que lon peut considrer
linnovation managriale comme un sous-ensemble des processus de changement (David, 1996,
p. 2).
Si lappropriation, cette phase de transfert (Pentland & Feldman, 2005) ou de Theorization and
Labeling (Birkinshaw & al., 2008) est clairement identifie dans la littrature comme lultime phase avant
lappropriation par les acteurs, rien ne garantit la survie de linnovation. Cette recherche a pour objectif
dapporter un clairage sur la diffusion des innovations et sur leur processus dappropriation tant sur les
acteurs que sur lorganisation elle-mme. Elle apporte une analyse multi-niveaux : individuels et
organisationnels. Pouvons-nous modliser les dcisions et actions stratgiques des acteurs qui influent
sur les innovations ? Probablement pas, mais lambition de cette recherche est de reprsenter et de
dcrire les processus stratgiques des organisations travers les acteurs et leurs pratiques. Nous
entendons apporter une valeur ajoute lanalyse sur les innovations managriales et surtout leur
diffusion, par le couplage dapproches fondatrices des thories de la conception sur la rationalisation des

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outils de gestion. Cest ce que nous appelons le courant franais, ns la fin des annes 1970 dans les
grandes coles dingnieur de Paris pour faire cho aux travaux anglo-saxons.

3. Conception, implmentation et diffusion des outils de gestion dans les organisations

Loutil est le prolongement de la main de lhomme


Encyclopedia Universalis.

Les instruments de gestion jouent un rle sous-estim et pourtant crucial dans le fonctionnement
des entreprises (Berry, 1983). Simplifiant le rel, ils apportent une rponse la complexit des situations
de gestion et lurgence des choix. Les instruments de gestion sont des moyens conceptuels ou
matriels visant rduire la complexit et simplifier le rel dans la conduite et le pilotage des entreprises
et des organisations (Berry, 1983). Les aspects de rduction de la complexit et de simplification du rel
constituent selon nous des proprits intrinsques linstrumentation, plutt que des fonctions qui lui sont
explicitement assignes (David, 1996).
Le rle de linstrumentation dans un processus stratgique tel que la mise en uvre de la PSP
devient une question primordiale. Si les individus de lentreprise disposent dun projet stratgique
pertinent, ils doivent galement disposer doutils ncessaires la lgitimation de leur projet. Ils participent
en ralit lenracinement de la connaissance et lintriorisation des dcisions stratgiques par les
diffrentes catgories de personnel (Martinet, 1984). Nous considrons linstrumentation comme laction
de fournir des outils, mthodes et techniques mais aussi des modes de management comme des
indicateurs, plan dactions, outils et mthodes de motivation, de pilotage des comptences. Ainsi,
linstrumentation managriale telle que les mthodes de construction de plans dactions stratgiques, des
outils de gestion et de pilotage des comptences est ncessaire pour faciliter la mise en uvre de
lamnagement-rduction du temps de travail (Noguera, 2003).

Selon le dictionnaire Robert, loutil dsigne un objet fabriqu qui sert agir sur la matire,
faire un travail . Loutil de gestion est lobjet tangible qui permet denrichir les connaissances sur les
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mcanismes dapprentissage des organisations, sur la coordination de leurs acteurs ou sur le processus
de dcision. Linstrumentation de gestion fait lobjet dun intrt certain au sein de la communaut des
Sciences de Gestion, et particulirement dans le domaine du Management Stratgique.

Bien que leurs origines remontent la naissance de la comptabilit gnrale au XVe sicle en
Italie, et bien quils aient toujours compts dans les entreprises, toutes les poques, cest vritablement
la priode daprs-guerre qui va assister la prolifration des outils de gestion lintrieur des
entreprises. Le dveloppement des nouvelles technologies a particulirement acclr ce processus ces
dernires dcennies. Ainsi, limage de Taylor qui laborait dj des grilles de mesure des heures de
travail effectues par les ouvriers, les managers des entreprises dites modernes jouissent dun panel
dinstruments de gestion. En effet, dans notre monde complexe et sujet de grandes turbulences, le
dirigeant prouve de plus en plus de difficults identifier et dfinir la bonne stratgie pour assurer la
rentabilit, la continuit et la croissance de lentreprise. Le dirigeant se doit danalyser et dvaluer les
facteurs relis son organisation et son environnement, afin dtre en mesure de mieux comprendre les
enjeux, les risques, les forces et les faiblesses de son milieu et ainsi dceler plus efficacement les
opportunits stratgiques pour assurer le dveloppement de son entreprise. Ainsi, les outils de gestion
constituent, pour les chefs dentreprises, les conseillers et les principaux intervenants, des instruments
pratiques et efficaces de solution de ces problmes. Ce peut tre des guides dimplantation, des grilles
danalyse, des autodiagnostics, des listes de rfrences, des mthodes ou des modles analytiques,
prsents sous forme imprime, informatique ou audiovisuelle. Ces outils permettent lentreprise
dynamique de rsoudre des problmes ou damliorer sa gestion rapidement, des cots raisonnables,
avec ou sans soutien externe.

Nanmoins, le concept doutils de gestion est difficile cerner tant sa dfinition est large. Les
appellations sont nombreuses : instrument de gestion (Soler, 1993), modles de gestion
(Hatchuel, Moisdon, 1993), dispositif de gestion (Moisdon, 1997), appareil gestionnaire (Hatchuel,
Weil, 1992), machines de gestion (Girin, 1981 ; Berry, 1983), innovation managriale (Kimberly,
1981 ; David, 1996) ou techniques managriales (Hatchuel & Weil, 1992). Il sagit des outils

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conceptuels ou matriels visant rduire la complexit et simplifier le rel dans la conduite des
entreprises (Berry, 1983), un moyen matriel et conceptuel fabriqu pour agir dans et sur lentreprise
(Doublet, 1996, p. 5), un systme formalis dans laction organise (David, 1998, p. 44) ou encore
une reprsentation formalise du fonctionnement de lorganisation, mieux encore, un artefact qui permet
laction organisationnelle (David, 2000). Enfin, les mthodes et outils de gestion constituent une
technologie de l'organisation , un ensemble de procds, de dispositifs la fois symboliques et
matriels, qui rendent possible une action collective coordonne et oriente vers un but (Bayard, 1996,
p. 70).

La dfinition la plus frquemment rencontre est celle de Moisdon (1997) qui qualifie les outils de
gestion dtres particuliers , dun un ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de
faon formelle un certain nombre de variables issues de lorganisation () et destin instruire les divers
actes classiques de la gestion () : prvoir, dcider, contrler (idem, p. 7).
Le concept doutil ne doit pas tre confondu avec dautres notions proches telles que la rgle ou
le dispositif. Ils constituent galement un ensemble de raisonnements et de connaissances, mais
nentranent pas les mmes effets. En effet, une rgle est ce qui est impos ou adopt comme une ligne
de conduite, [cest] une formule qui indique ce qui doit tre fait dans un cas dtermin . Le dispositif est
une notion plus tendue et constitue la manire dont sont disposs les pices, les organes dun
appareil, le mcanisme lui-mme 15. Moisdon (1997) prcise ce propos que les dispositifs de gestion
spcifient les types darrangements entre les hommes, les objets, les rgles et les outils dans lentreprise
un instant donn. De faon plus concrte, la mise en place de modalits spcifiques de rencontres (une
runion par trimestre par exemple) est un dispositif de gestion. Les contraintes horaires imposes pour
ces runions, lobligation de se runir uniquement en un lieu spcifique, constituent une rgle. Les
tableaux de bord ou les grilles de synthse utilises pour lvaluation des travaux effectus par ce comit
de pilotage sont des outils de gestion. Ainsi, dispositifs, rgles et outils constituent, les trois piliers de
laction, du moins, de la formalisation de laction organise (Moisdon, 2001, p. 112). Ils sont structurs,
construits, traduits dans une intention daction et orient par une thorie de lefficacit (Saubesty, 2002).

15

Dfinitions du Dictionnaire Robert.


- 77 -

De Vaujany (2005, 2006b) complte ces travaux et propose de distinguer les objets de gestion,
les rgles de gestion, les outils de gestion et les dispositifs de gestion. Les objets de gestion concernent
les savoir-faire mobiliss par les utilisateurs pour favoriser leur action collective. Les rgles de gestion
relvent des discours normatifs comme les rglements intrieurs ou les rgles comptables. Les outils et
dispositifs de gestion englobent les objets et les rgles sur lesquelles ils sappuient pour se dvelopper
mais les dispositifs sont des ensemble dlments de design organisationnel port par une intention
stratgique, produit et gr par le centre ou le pivot dun collectif organis, et qui vise intgrer les outils
et les acteurs de faon cohrente, et dans le respect de certaines rgles de gestion (De Vaujany, 2006,
p. 113).

Pour mieux comprendre et relier toutes ces terminologies, nous retiendrons le terme englobant
dinstrument ou dinstrumentation de gestion. Les anglos-saxons emploient davantage le terme de
management tools et sintressent peu leurs vritables caractristiques mais plutt leurs actions et
usages. Pour la littrature franaise, les instruments sont composs dartefacts et de composantes lies
laction : des schmes daction (Rabardel, 1995). Tout instrument joint donc, dune part, un artefact
objectif , matriel ou informationnel, et un schme daction permettant de mettre en uvre cet artefact
dans un type daction donn, le schme dutilisation de linstrument (Lorino, 2002, p. 11). Les artefacts
sont donc des objets artificiels, c'est--dire conus (plutt que des objets naturels) (Beguin, 2007, p.
370). Les schmes daction sont des routines (Pentland & Feldman, 2005) qui vont participer au
processus dappropriation des artefacts dans une perspective de ce que Franois-Xavier de Vaujany a
baptis la thorie de la mise en acte (De Vaujany & al., 2005).

Toutes ces terminologies prouvent le foisonnement des travaux sur les outils de gestion et
peuvent participer la confusion et lambigit des objets danalyse. Lapproche par la thorie de laction
collective permet denglober et de catgoriser les outils de gestion, mais aussi de mieux apprhender leur
granularit pour comprendre leur imbrication les uns avec les autres.

- 78 -

3.1. Typologie, champs dapplication et rles des Outils de Gestion

Les nombreux travaux sur la mise en place doutils de gestion dans les organisations tmoignent
de lventail des problmatiques auxquels ils se rapportent. Peu abords pour leurs analyses
smantiques, ils suscitent tantt des travaux sur leurs rles, tantt sur leurs dynamiques ou leurs
processus dintgration au sein des organisations. Ils sont analyss et observs la loupe , tels des
organismes vivants en interaction avec leur environnement immdiat : les entreprises et leurs acteurs. Ils
offrent ainsi une lunette dobservation et danalyse.

On la vu au paragraphe prcdent, les concepts dorganisation et doutils de gestion sont


intimement lis. Lorganisation est constitue dun ensemble dagents (personnes ou groupes ou
machines) chargs dun certain nombre dactivits, lies entre elles par des dispositifs, des rgles et des
outils, dont le produit final est cens obir des objectifs de performance (Hatchuel & Moisdon, 1997, p.
58). Outils et organisation obissent la mme logique puisque lun contribue la construction de lautre.
On parle de co-construction de loutil et de lorganisation (David, 1998). Ils sont tous deux dtermins
par des savoirs et des relations, selon la thorie axiomatique dHatchuel (1992).

Leur champ dapplication est trs vaste et concerne tous les actes de gouvernement dune
entreprise, quelque niveau que se situent ces actes (Moisdon, 1997, p. 14). Lauteur distingue quatre
catgories doutils mis en place dans et par les entreprises : les outils de conformation, les outils
dinvestigation des fonctionnements organisationnels, les outils de pilotage de la mutation et les outils
dexploration du nouveau.

- 79 -

Les fonctions des outils de gestion sont rsumes dans le tableau suivant :
Rle

Dfinition

Conformation

Normer les comportements, pour atteindre un optimum dfini par loutil

Investigation du

La confrontation de loutil avec lorganisation conduit clarifier les lois

fonctionnement

de lorganisation : loutil rvle les facteurs qui dterminent le fonctionnement

organisationnel

organisationnel et les aide les dpasser et changer

Accompagnement du

Le point de dpart nest pas le souhait dintroduire un outil nouveau mais

changement

la volont de concevoir des outils qui puissent accompagner un


changement dcid antrieurement. Loutil joue le rle de support pour la
construction progressive de reprsentations partages

Exploration de trajectoires

Loutil ne fait pas que transformer des rgles organisationnelles : il

nouvelles

questionne et transforme aussi les savoirs techniques.

Tableau 4 : Le rle des outils de gestion (daprs Moisdon 1997, David, 1998, 2002)

3.1. De la thorie de la dcision la thorie de laction collective

Barnard (1961) se prsentait lui-mme comme le prcurseur de lcole dcisionnelle : je pense


que de nombreux auteurs ont eu la rvlation de limportance du processus de prise de dcision dans
mon ouvrage (cit par Charreire & Huault, 2002, p. 25).

La dcision est un engagement spcifique (gnralement en termes de


ressources) raliser une action (signal dune intention explicite dagir) , tandis que
le processus de prise de dcision est une srie dactions et de facteurs
dynamiques qui commence depuis le moment o le stimulus est peru et se termine
au moment o un engagement spcifique est pris (Mintzberg, 1978, p. 938).

La croissance conomique des trente Glorieuses plonge le monde des entreprises dans lre de
la planification stratgique, de laide la dcision, de la qute de la performance, de la rentabilit des
investissements, enfin, de loptimisation et de la rationalisation. Les modles samonclent et se
succdent : matrices du Boston Consulting Group (fin des annes 60), analyse de Porter (1980),
modlisations de lincertitude regroupes dans la thorie de la dcision La recherche oprationnelle
(RO) est en plein essor et dveloppe des techniques issues de la cyberntique et des calculs

- 80 -

mathmatiques. Cest lre de la rationalisation instrumentale o la rationalit dun acteur, qui, soumis
des contraintes, et sefforant datteindre certains objectifs, choisit les actions les plus appropries ceuxci (Moisdon, 1997, p. 66).

Les contributions de March & Simon (1958), March (1978) montrent que les dcideurs disposent
rarement dune vision claire du futur. Incapables de maximiser leur action, ils sont dots dune rationalit
limite, et se contentent, en ayant abord les problmes squentiellement, de la solution la plus
satisfaisante. Ainsi, les modles de rationalit instrumentale (Moisdon, 2001) ont t vivement
critiqus sur leur rationalit sous-jacente et leur ambition doptimisation des choix dans les entreprises car
ils ne prennent pas en compte le fonctionnement organisationnel dans lequel ils sinsrent. Ils postulent
que la conformation des acteurs aux prescriptions des outils suffira engendrer la performance de
lorganisation (Moisdon, 2001).

Les sociologues des organisations dveloppent lide que loutil de gestion est surdtermin par
les relations. Ils postulent que lefficacit des entreprises dpend davantage des relations construites au
sein des groupes de travail que de linstrumentation de gestion elle-mme (Crozier & Friedberg, 1977 ;
Reynaud, 1989). Pour eux, on joue avec les outils de gestion au sein des entreprises comme on joue avec
les rgles. Ainsi, ils considrent loutil comme un objet, soutenu par le systme de relations entre les
acteurs, que lon manipule loisir, telle une rgle.

En considrant linstrumentation de gestion comme crateur de savoir, et non plus seulement de


prescription, un nouveau paradigme apparat travers les fondements dune rationalit
organisationnelle (Hatchuel & Moisdon, 1997) issus de la thorie des organisations. En effet,
llaboration dun outil de gestion repose sur une autre finalit, qui consiste aider un acteur ou un
groupe dacteurs raisonner sur les fonctionnements dans lesquels leur action sinscrit, et anticiper
leurs volutions possibles. (Moisdon, 1997, p. 10). Pourtant, on lui reproche sa principale spcificit :
tre une reprsentation imparfaite du rel, qui, mise en situation au sein de lorganisation, peut tre
lorigine de crises ou de dysfonctionnements. Cest prcisment cette vision simplifie de lorganisation,

- 81 -

forcment imparfaite, qui va crer et diffuser du savoir dans lorganisation. En effet, par le choc et le
bouleversement de la confrontation entre le monde rel et celui, implicite, contenu dans la nouvelle
instrumentation, va natre la production de nouvelles connaissances et de nouvelles relations. Le rle du
manager est dimplmenter ces outils de gestion de manire habile et rationnelle. David (1996a) dfinit cet
cart entre la ralit de lorganisation et celle de loutil par le degr de contextualisation interne. Plus ce
dernier sera lev, mieux loutil sera implment dans lorganisation et accept par ses membres.

Figure 11 : Illustration du concept distance outil-organisation (Ben Ouda, 2009, daprs David, 1996)

Ainsi, il semble exister une correspondance entre les phases du changement, la nature des outils
mobiliss et construire, et lintervention des diffrents acteurs qui manipulent, introduisent ou
construisent ces outils. Loutil ne sert plus uniquement la conformation des comportements et devient le
support de lapprentissage organisationnel, notamment via les communauts de pratiques. Moisdon
prcise ce propos que la premire mission dun instrument de gestion est celle de concrtiser du
savoir (Moisdon, 2001, p. 118). Prcisons toutefois que la mise en relation, la base de la construction
de signification, se produira condition dun travail pralable sur la construction des outils de gestion euxmmes. En effet, la dimension collective et construite du changement nest possible qu travers
linstrumentation de la relation et des connaissances sur lesquelles portent le changement (Virgili, 2002).

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3.2. De la rationalit limite la rationalit expansive

Les thoriciens de linnovation dcrivent les outils de gestion, selon une grille dvaluation trois
niveaux labore pour les systmes experts : le substrat technique, la philosophie gestionnaire et
lorganisation implicite (Hatchuel & Weil, 1992). Ces trois lments en interaction composent loutil de
gestion et en fait la fois un modle formel, un modle daction et un modle dorganisation (David,
1998, p. 54). Le substrat technique est compos des lments formels qui permettent le fonctionnement
de loutil de gestion. La philosophie gestionnaire reprsente les objectifs viss par ceux qui introduisent
loutil de gestion dans lorganisation. La vision simplifie est limage implicite dune organisation idale afin
que loutil fonctionne parfaitement.
Ce modle labor pour les techniques managriales (Hatchuel & Weil 1992) t gnralis
lensemble des innovations managriales, quelles soient orientes relations ou connaissances, ou les
deux (David, 1996a). Loutil et lorganisation peuvent tre analyss travers les connaissances et les
relations en interaction. On parlera doutils orients vers les relations (IOR) lorsquils mettent en jeu des
relations entre les acteurs ou groupes dacteurs. On parlera doutils orients vers les connaissances (IOC)
lorsquils mobilisent explicitement des connaissances, indpendamment, dans un premier temps, des
relations nouvelles induites par lutilisation de ces connaissances (David, 1998, p. 54). On parlera, enfin,
dinnovations mixtes (IM), lorsquils mettent en jeu la fois les relations et les connaissances, tantt
explicitement par les unes ou par les autres.

En effet, lintroduction des outils de gestion dans les organisations constitue une innovation,
Cest, comme le dfinissait Schumpeter en 1912, travers cinq cas dinnovation, la ralisation dune
nouvelle organisation. Il sagit dune innovation managriale par les changements quelle provoque dans
lorganisation. Elle modifie les rationalits locales en place, les modes de gestion et de coordination entre
les acteurs. Elle se classe parmi les innovations dominante organisationnelle (Barreyre, 1975), ou
dinnovations instrumentales (Grossman, 1970).

- 83 -

David (1996a) propose une grille danalyse des outils de gestion et, par extension, des
innovations managriales, afin didentifier leur processus dimplmentation dans les organisations, selon
trois dimensions : leur nature, leur degr de formalisation, leurs degrs de contextualisation internet et
externe.
Leur nature est dtermine par leur orientation vers les connaissances et/ou les relations. Les
connaissances sont lensemble des informations, reprsentations et savoir-faire, labores, transmises,
mmorises par tout ou partie de lorganisation (idem, p. 4). Les relations sont les diffrents types de
contacts et de connexions, directs ou non, explicites ou implicites, formels ou informels, qui existent entre
des acteurs ou des groupes dacteurs de lorganisation (ibid, p. 4).
Leur degr de formalisation est valu entre deux variables : le cadrage, o loutil est dfini dans
ses grandes lignes, et le dtail, o loutil est prcisment dfini.
La troisime variable danalyse, le degr de contextualisation interne, concerne la distance
parcourir pour que linnovation fonctionne effectivement dans lorganisation (ibid, p. 14). En effet,
aucun modle daide la dcision, aucune thorie des choix, aussi rigoureux et sduisant soient-ils, ne
bnficient dun processus de transfert automatique dans les processus dcisionnels luvre dans les
organisations (Hatchuel & Moisdon, 1997, p. 66). Loutil de gestion est contextuel lactivit quil est
cens rsumer et fortement structur par les possibilits de mesure et de reprsentation de cette mme
activit (Moisdon, 1997, p. 23). Plus le degr de contextualisation interne sera fort, plus loutil de gestion
sinsrera facilement dans lorganisation. Autrement dit, une organisation qui bnficie dune culture du
changement acceptera plus facilement loutil introduit dans le systme des rationalits en place.
Par ailleurs, pour dterminer linfluence dterminante que peut exercer loutil de gestion en
dehors de lorganisation (DiMaggio & Powell, 1983), une quatrime variable rentre en ligne de compte,
le degr de contextualisation externe (David, 1996 ; Rouquet, 2009). Le degr de contextualisation
externe favorise galement limplmentation de loutil dans lorganisation en influenant favorablement
son degr de contextualisation interne si linnovation a dj t introduite et exprimente lextrieur de
lorganisation.

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Ces trois niveaux danalyse sont formaliss travers les figures suivantes.
Cadrage
Cadrage
sur les
connaissances

Cadrages
relationnels

Relations

Connaissances

Procdures
relationnelles

Procdures
orientes
connaissances

Dtail

Figure 12: Processus dintroduction des innovations managriales (David, 1996)

Figure 13 : Processus de transformation rciproque de linnovation par les acteurs et des acteurs par linnovation (David,
1996)

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Figure 14 : Quatre situations extrmes pour un outil dans une organisation (Rouquet, inspir de David, 1996)

Il sagit l dune lapproche de linnovation par la thorie de lorganisation. En effet, linnovation


est traite principalement dans deux grands domaines de recherche. Le premier regroupe des
conomistes (Schumpeter, 1939 ; Hill, 1979 ; Piore & Sabel, 1985 ; Freeman, 1986 ; Van de Ven &
Rogers, 1988 ; Von Hippel, 1988), le second, des thoriciens de lorganisation (Prfontaine, 1994). Ils
conservent gnralement une vision mcaniste ou fonctionnelle de linnovation. Les thoriciens de
lorganisation tudient linnovation comme un phnomne mergeant des caractristiques mmes de ces
organisations. Cette conception est plus large et plus dynamique que celle des conomistes. Ainsi,
certains auteurs sintressent aux caractristiques structurelles, culturelles, organisationnelles et
environnementales, en lien direct avec le dveloppement de linnovation dans lorganisation (Mohr, 1973 ;
Daft & Becker, 1978 ; Damanpour & Evan, 1984 ; Allen, 1986 ; Meyer & Goes, 1988 ; Damanpour, 1991 ;
Von Hippel, 1994 ; At-El-Hadj, 1997). Dautres auteurs inscrivent leurs travaux sur linnovation dans une
perspective plus stratgique, et traitent plutt des moyens pouvant tre dvelopps et mis en uvre pour
favoriser le dveloppement de linnovation dans lentreprise (Utterback, 1986 ; Burgelman & Sayles,
1987 ; Miller & Blais, 1989 ; Feeser & Willard, 1990 ; West & Farr, 1990 ; Dussauge & al., 1992 ; Siegel &
al., 1983). Les innovations managriales sinscrivent dans ce cadre.

La description des outils de gestion est ancre dans la philosophie des thoriciens de
linnovation. Ils montrent que les outils de gestion disposent dune part dautonomie au sein des
organisations car leur introduction dans les mcanismes internes bouleverse lordre tabli par les
membres. Lorganisation, travers tous les acteurs quelle reprsente, sapproprie ou non les outils mis
en place par les dirigeants. Ce comportement de rejet ou dacceptation des changements oprs cre une
interaction entre loutil et lorganisation, synonyme de changements stratgiques, cognitifs et
organisationnels. Cest par la mise en relation des acteurs et des outils que le changement peut
saccomplir, mettant alors en avant le rle structurant des acteurs du quotidien et des outils de gestion
dans ce processus de constitution du collectif organisationnel (Virgili, 2002).

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Des travaux de rfrence proposent des pistes de recherches sur la thmatique des nouvelles
frontires des organisations (Besson & al., 1997). Les auteurs abordent, entre autres, les domaines du
changement, de linnovation et de linstrumentation de gestion dans et hors des frontires des entreprises,
travers les nouvelles formes dorganisations rticulaires, les structures transactionnelles , notamment
favorises par les Technologies de lInformation et de la Communication. Ils soulignent galement
linfluence de la culture/identit de lentreprise et sa stratgie dans la capacit et la vitesse du
changement, ainsi que les enveloppes managinaires (Aubert & Gaulejac, 1991), qui sont les
reprsentations quont les individus des frontires dune organisation. Ils nous apprennent que
lapprentissage du changement se fait par une politique de crativit .

En dautres termes, limplmentation des outils de gestion dans les organisations pose problme,
quils soient orients relations et/ou connaissances, que leur degr de formalisation soit faible ou fort. Les
organisations voluent et loutil doit sadapter ces changements, en mme temps quil participe leur
construction. Ils doivent sinsrer dans les rationalits locales qui composent les organisations.
Cest pourquoi la grille danalyse construite par les thoriciens de la Conception, rpertorie
sous le vocable de la thorie C-K de la conception (Hatchuel & Weil, 1999 ; Le Masson, 2001) offre un
cadre large et runificateur des travaux des thoriciens de linnovation qui permet de penser la double
expansion des concepts et des connaissances lors du raisonnement de conception innovante (David &
al., 2004). Les concepts sont une proposition novatrice partir de laquelle on veut initier un travail de
conception (Hatchuel & Weil, 2002, p. 12) et sans lesquels il ny a pas de connaissances nouvelles
[] ou limites des partitions restrictives , cest--dire des connaissances que lon matrise et dont la
dfinition ne change jamais (idem, p. 18). Cest au travers de lextension des connaissances, explique
par la notion dexpansion ( rationalit expansible , partition expansive ) que lespace des
concepts augmente, autrement dit, que linnovation est cre. Les auteurs prsentent les notions de
concepts et de connaissances de faon schmatique selon la figure ci-aprs.

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Figure 15 : Le processus dexpansion des connaissances (Le Masson, Weil, Hatchuel, 2006)

Cette thorie a dj t contextualise au sein dentreprises industrielles (Toulemonde & al.,


2000 ; Lenfle, 2001 ; Le Masson, 2001) et permet de comprendre pourquoi le travail de conception est
une preuve cognitive et organisationnelle (Hatchuel & Weil, 2002, p. 22). Argument dj dvelopp
par Ehn (1988) qui dfinit la conception par un processus dapprentissages mutuels, et auquel fait
rfrence Schn (1983) travers sa mtaphore du dialogue avec la situation . Lanalyse par la
conception aide la reprsentation du processus historique de conception (Hatchuel & Weil, p. 22).
Elle clarifie le knowledge management et permet galement dvaluer les diffrents outils daide la
conception, de structurer le raisonnement et lorganisation du travail collectif (ibid, p. 22). Cette
approche par la conception sous-tend que les apprentissages ne peuvent se dvelopper que dans le
cadre de dmarches participatives permettant ainsi des apprentissages mutuels (Bjerknes & al., 1987 ;
Bjerknes & Bratteteig, 1995 ; Bratteteig, 1997 ; Boder & Gronboek, 1996 ; Bguin, 2007 ; Kyng, 1995).
Les limites de cette thorie ne sont imputables qu sa (relative) rcente introduction dans la
littrature et reprsentent autant de voies de recherche futures, notamment vers des orientations
transversales (sciences du langage par exemple). Dun avis partag par la communaut scientifique en
Sciences de Gestion, la thorie de la conception unifie constitue un vritable paradigme pour les thories
de linnovation car elle permet la comprhension des processus de toutes les formes dinnovations et

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permet de saffranchir des principaux clivages autour des notions dinnovations ouverte (Chesbrough,
2003), secrte (Johnson & al., 2011) ou ferme (closed innovation) pratiques par les grandes
firmes au XXe sicle.

3.3. Lappropriation des outils et la co-dpendance avec lorganisation

Lanalyse du dveloppement des outils de gestion est souvent centre autour dun lien entre le
triptyque organisation, technique et environnement. Cette logique danalyse est issue de la thorie de la
contingence (Lawrence & Lorsch, 1967) et de la thorie de la dpendance vis--vis des ressources
(Pfeffer & Salancik, 1978). Une grande part de la littrature sinscrit dans une approche volutionniste
considrant que face des environnements mouvants imposant changements techniques et parfois
cycliques, les organisations doivent innover pour survivre (Anderson & Tushman, 1990 ; Barnett &
Burgelman, 1996).

Ces chercheurs tudient le caractre processuel des techniques au sein


des organisations et, en les inscrivant dans une tude de la dynamique du
changement, veulent fdrer ainsi les diffrentes analyses sur ce thme (MazarsChapelon, 2010, p. 6).

Les travaux de Abrahamson (1991, 1996) sur les modes managriales marquent un tournant
majeur dans lanalyse des outils de gestion et insistent sur leur incroyable prolifration au sein des
entreprises. Dautres travaux se sont penchs sur ce phnomne, concernant notamment les outils de
contrle (Colasse, 1988 ; Berland, 1999 ; Mouritsen et Bekke, 1997). Issue des thories noinstitutionnelles, lapproche par les modes managriales centre son analyse sur linteraction entre
concepteurs et usagers des outils de gestion, dans une perspective inter-organisationnelle (Abrahamson
& Fairchild, 1999). Cette interaction est lorigine de la cration quasi-constante de nouveaux outils de
gestion en fonction des besoins de lorganisation.

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Une autre perspective constitue galement un champ important de la littrature sur les outils de
gestion. Il sagit des approches qui centrent leur analyse sur les protagonistes des outils de gestion et de
laction, cest--dire leurs usages dans lorganisation (Orlikowski & Robey, 1991 ; deSanctis & Poole,
1994). Laction continue dans lorganisation favorise la cration, le renouvellement et lentremlement des
outils de gestion. Ce courant de la littrature considre que les outils de gestion ne peuvent tre
apprhends sans une vision systmique dans laquelle la prise en compte du contexte et du monde o
voluent les acteurs est indispensable. Partant de l, comprendre le foisonnement doutils de gestion
peut tre apprhend sous divers angles : entre organisations, au sein dune mme organisation, partir
des acteurs et de leur usage, comme co-dpendance et volution des outils entre eux (MazarsChapelon, 2010, p. 7).

Le tableau suivant indique les principales approches issues de thories majeures et les auteurs
de rfrence.
Approches centres sur
Articulation entre organisation,
technique et environnement

Modes managriales

Usage de loutil li laction


continue, contextualise et
renouvele

Thories lies
Thories de la contingence
Etude des structures
organisationnelles
Caractre cyclique des
changements technologiques
Caractre processuel des
techniques au sein des organisations

Auteurs de rfrence
Lawrence & Lorsch, 1967
Minzberg, 1989

Thorie des ressources dpendantes


Thorie no-institutionnelle
Point de vue inter-organisationnel

Pfeffer & Salancik, 1978


Abrahamson, 1991
Abrahamson & Fairchild, 1999
Mazza & Alvarez, 2000
Orlikowski & Robey, 1991
Walsham & Han, 1991
Walsham, 1993
deSanctis & Poole, 1994

Thorie action collective

Anderson & Tushman, 1990


Barnett & Burgelman, 1996

Tableau 5 : Les champs danalyse des innovations managriales (daprs Mazars, Chapelon, 2010)

De Vaujany (2006) propose daborder la littrature sur les outils de gestion travers deux
visions : une vision reprsentationniste (thorie de la conception lusage) et une vision socio-cognitive
(thorie de la mise en acte) privilgie par les protagonistes de la thorie de laction collective. Cette
vision socio-cognitive constitue selon lauteur un nouveau paradigme qui dcrit les outils de gestion
comme un ensemble dinstruments vecteurs dapprentissages, partir des travaux de Bguin & Rabardel

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(2000), Rabardel (1995, 2005), Lorino (2002, 2005), Lorino & Teulier (2005), David (1998), Moisdon
(1997, 2005), Hatchuel (2000), Hatchuel & Molet (1986), Hatchuel & Weil (1992). Lauteur met laccent sur
la comprhension de lappropriation des outils de gestion et envisage trois perspectives
danalyse interdpendantes de ce processus : rationnelle, socio-politique et psycho-cognitive. Les deux
dernires mobilisent les relations et les savoirs entre les acteurs et rejoignent en ce sens les travaux des
thoriciens de laction collective.
Fortement inspir de ces travaux, Derujinsky-Laguecir & al. (2011) souligne que la littrature sur
les outils de gestion met en lumire trois dimensions du processus organisationnel, de faon conjointe ou
non : lactivit oprationnelle (agir), le processus interprtatif (interprter) et le processus dinstrumentation
(instrumenter). Ce dernier constitue encore un vaste champ dexploration dappropriation des outils de
gestion.
Dans une perspective dappropriation, une valeur caution, une valeur structurelle et une valeur
dappropriation sont attribues aux outils de gestion (De Vaujany, 2006). La valeur caution est celle de
ladoption, c'est--dire la valeur lgitime que lon attribue un outil, utilis pour justifier une action. On
retrouve cette vision dans les approches no-institutionnalistes qui accordent davantage dimportance
laffichage symbolique de linstrumentation [qu son] rle dans lactivit oprationnelle (DerujinskiLaguecir & al., 2011, p. 113). La valeur structurelle est celle de lassimilation de loutil et se dcline dans
les travaux sur les approches reprsentationnelles (idem, 2011) qui ngligent le processus
dinterprtation. La valeur dappropriation est celle de laspect pratique de loutil, savoir les effets de coconstruction entre organisation, acteurs et outil. Elle est dveloppe dans les approches interactionnistes
et de la cognition distribue qui mettent en exergue la construction de sens mais minimisent le processus
dinstrumentation (ibid, 2011).

Lappropriation des outils serait ainsi davantage mesurable travers les thories de la
structuration (Giddens, 1987 ; Barley, 1986, 1996, Orlikowski, 1992, 2000) qui sintressent aux proprits
matrielles des outils de gestion et la faon dont ils mdiatisent lactivit tout en rendant compte du
processus dinterprtation des acteurs, condition dexaminer les pratiques socio-matrielles
(Orlikowski, 2007). Cette vision relve dun paradigme majeur dans le management stratgique : la

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fabrique de la stratgie (Johnson & al., 2003 ; Golsorkhi, 2006) qui propose une relecture de lobservation,
de ltude et de la comprhension des questions organisationnelles travers des micro-niveaux
danalyse. Pour reprendre une mtaphore de Golsorkhi et al., (2006) - et sans vouloir aller jusqu une
analogie biologique - lanalyse par la pratique ou les pratiques, serait comparable une analyse du corps
humain et des cellules. Le corps humain reprsenterait lorganisation tudie, au sens large du terme, et
les cellules, les activits des acteurs et les acteurs eux-mmes.
Ce courant ne se rattache pas vritablement une cole particulire, mme si elle mane,
comme tout paradigme au sens de Kuhn, dune maturation de la pense en Sciences de Gestion sur les
doctrines dites classiques . En effet, la notion de pratique se retrouve en Stratgie, mais aussi en
Ressources-Humaines, en Finance, et mme dans dautres domaines totalement diffrents. Ainsi, la tlralit, trs en vogue depuis le dbut des annes 2000 est-elle galement devenue un moyen de montrer
les pratiques quotidiennes des hommes et des femmes normaux .

Notre analyse est centre la fois sur les acteurs et leurs activits, mais aussi sur les
instruments et leur degr de diffusion dans lorganisation. Nous ancrons notre raisonnement sur les
composantes et les caractristiques des instruments de gestion (Rabardel, 1995 ; Lorino, 2002, De
Vaujany & al., 2005), sur leur rationalisation gestionnaire (Moisdon, 1997 ; Hatchuel & Weil, 1992), sur
leurs phases dimplantation et les activits des acteurs (Birkinshaw & al., 2008).

- 92 -

Figure 16 : Les perspectives danalyse des innovations managriales (daprs Birkinshaw & al., 2008)

En ce sens, notre cadre danalyse propose denglober quatre approches que peu de travaux
notre connaissance nont abordes simultanment, notamment bases sur des cas empiriques :
lapproche institutionnelle qui se focalise sur les conditions socio-conomiques favorables lmergence
des innovations managriales ; lapproche rationnelle qui lie innovations managriales et amlioration de
la performance conomique et sociale de lentreprise ; lapproche par les modes managriales qui aborde
les questions dinteractions entre concepteurs et usagers ; et enfin lapproche culturelle qui se focalise sur
la faon dont lorganisation ragit lintroduction dune innovation managriale.
Dans cette perspective que nous voulons systmique, nos units danalyse sont portes la fois
sur le contexte, les acteurs, les outils et leurs inter-relations pour identifier et comprendre les
changements au sein de lorganisation mais galement des autres organisations concernes par le
processus de changement.

- 93 -

La littrature sur les outils de gestion est aussi riche que ses terminologies mais deux approches
majeures semblent se dessiner, bien que cela soit un peu rducteur de les prsenter ainsi. La premire
approche axe les questions de recherche sur le lien entre outils et individus afin danalyser leurs
comportements et leurs activits. Ce courant dit situ relve dune analyse minutieuse des situations
de gestion et du rle des instruments dans les activits des organisations, et retrace toute action dans son
contexte (Suchman, 1987 ; Hutchins, 1994 ; Rabardel, 2005). Les travaux de Lorino & Tellier (2005) sont
particulirement empreints de ce courant ancr dans la logique de la philosophie pragmatique (Dewey,
1938 ; Peirce, 1958) o la situation nest pas dfinie a priori mais construite au cours de lactivit, dans
linteraction entre les sujets et les instruments (Aggeri & Labatut, 2010, p. 28). Dans cette ligne,
Rabardel (1995) a dvelopp un courant sur lergonomie cognitive, fortement inspir de la thorie de
lActivit dveloppe par Vygotski (1930).
La seconde approche sintresse aux liens entre outils et organisation afin danalyser les
changements oprs au sein de lentreprise. Cest notamment le courant dvelopp par lcole franaise
des outils de gestion issue des grandes coles dingnieur, qui cherche modliser scientifiquement
les problmes industriels () avec lobjectif de dvelopper des outils daide la dcision ayant un impact
sur la gestion des entreprises (Aggeri & Labatut, 2010, p. 15). Un courant majeur de cette littrature
sintresse au rle de linstrumentation de gestion dans le pilotage du changement et dans les processus
dinnovation. Dautres travaux anglo-saxons sintressent la sociomatrialit (Orlikowski, 2007) cest-dire aux liens entre dynamiques organisationnelles et technologiques autour des Technologies de
lInformation et de la Communication (Edmonson & al., 2001 ; Orlikowski, 2001). En outre, des chercheurs
franais et anglo-saxons se sont rallis autour dune approche Foucaldienne afin de mener des travaux
sur lanalyse des problmes de gestion et des modes de gouvernement dans les organisations pour saisir
les transformations profondes opres (Hatchuel & al., 2005). Lcole franaise considre que
linstrumentation de gestion participe, sous certaines conditions, lvolution des organisations et favorise
le processus de cration des innovations managriales, ou innovations organisationnelles, c'est--dire les
transformations managriales et structurelles des organisations. Ce processus de conception des
innovations, bas sur le dveloppement des relations et des connaissances, sappuie sur la mise en place
dinstruments de gestion (David, 1998). Hatchuel & Weil (1992) ont notamment propos un modle trs

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abouti de rationalisation des techniques managriales dans lequel ces dernires sont composes de trois
dimensions : un substrat technique, une vision des relations organisationnelles et une philosophie
gestionnaire. Ainsi, outils de gestion et innovations managriales, en gnral, convergent vers le mme
but : la cration de savoirs collectifs. Cette voie de recherche explore les cycles de conception (Le
Masson & al., 2006) et dappropriation de linstrumentation de gestion (De Vaujany, 2005), bien quaucun
modle spcifique la conception des innovations managriales nait encore t labor. Enfin, les
travaux de Birkinshaw & al. (2008) sur la dynamique de diffusion des innovations managriales apportent
un clairage supplmentaire sur les phases dimplmentation et les interfaces avec les acteurs.

CONTEXTE
Auteurs'de'
rfrence

Rabardel,'1995'
Lorino,'2002

Apports

CARACTERISTIQUES

INSTRUMENTS

ACTEURS

ARTEFACTS

SCHEMES'D'ACTION

OBJETS
Moisdon,'1997'''''
De'Vaujany,'2005

OUTILS

REGLE

TERMINOLOGIE
DISPOSITIF

TECHNIQUES'MANAGERIALES
Hatchuel'&'Weil,'
1992

Birkinshaw'&'al.,'
2008

PRINCIPES'DE'
RATIONALISATION

MISE'EN'COHERENCE'
DES'IM'DANS'LE'
DISPOSITIF'
STRATEGIQUE'DES'
ORGANISATIONS

SUBSTRAT'
TECHNIQUE

VISION'SIMPLIFIEE'DES'
RELATIONS'
ORGANISATIONNELLES

PHILOSOPHIE'
GESTIONNAIRE

MANAGEMENT'
IDEA

MANAGEMENT'PRACTICES

DIFFUSION'
(PHASES)

ACTIVITES

ORGANISATION

Figure 17 : La logique danalyse des innovations managriales (inspir de Hatchuel & Weil, 1992 ; Rabardel, 1995 ; Moisdon,
1997 ; Lorino, 2002 ; De Vaujany, 2005 ; Birkinshaw & al., 2008)

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Conclusion du chapitre

In fine, ce rapide panorama des questions de recherche sur linstrumentation de gestion a


vocation montrer que la ligne de travaux sur les activits permet de mieux comprendre les dynamiques
organisationnelles et cognitives qui soprent autour des outils de gestion. Les travaux sur les liens
outils/organisation permettent de mieux apprhender les processus dinnovations managriales. Si lon
considre que le point commun entre ces deux approches est didentifier les changements oprs au sein
des organisations et des activits des acteurs, elles sont complmentaires. Cest en ce sens que le rcent
courant sur la fabrique de la stratgie, mieux connu sous le vocable Strategy As Practice (Whittington,
1996, 2006, 2007 ; Johnson & al., 2003 ; Jarzabkowski & al., 2007 ; Golsorkhi & al., 2006) qui
revendiquent lusage dapproches ethnographiques et microsociologiques des pratiques situes des
managers, incluant ltude des instruments de gestion () permet de relier lanalyse situe des
instruments la formation des objets et des rflexions stratgiques dans les organisations (Aggeri,
Labatut, 2010, p. 28). Cependant si les thoriciens de linnovation se sont efforcs de rationaliser les
techniques managriales (Hatchuel & Weil, 1992), la littrature sur les innovations organisationnelles
issue du courant de la fabrique de la stratgie ne sest pas encore penche sur ces axes de recherche.
Cest pourquoi le lien entre ces deux approches permet de donner un statut pistmologique clair aux
instruments de gestion.
Ds lors, cest la combinaison de deux perspectives danalyse (outils/activits et
outils/organisations), avec une logique de rationalisation des processus dans lesquels sinscrivent les
techniques managriales, qui nous permet de lier analyses de la formation des objets et des rflexions
stratgiques dans les organisations.

Ainsi, notre cadre danalyse est construit partir de la combinaison des littratures sur dune part
les caractristiques des outils de gestion, leur rationalisation, leur processus de conception, et dautre part
sur la diffusion et lappropriation des innovations managriales. Plus spcifiquement, les travaux de

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Rabardel (1995), de Lorino (2002) et de De Vaujany (2005) nous permettent de catgoriser les
instrumentations de gestion (artefacts et schmes daction pour le premier, objet-outil, rgle et dispositif
pour le second). Les techniques managriales identifies sont ensuite dclines selon leur substrat
technique, leur vision simplifie des relations organisationnelles et leur philosophie gestionnaire selon les
principes de rationalisation dHatchuel & Weil (1992). Les travaux de Birkinshaw & al., (2008) permettent
ensuite de dcliner les activits de ce dispositif de gestion et ses phases de diffusion dans lorganisation
afin de le mettre en cohrence avec les dispositifs stratgiques.

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Chapitre 2 : Conception de la stratgie et Ecosystmes dAffaires

Introduction du chapitre

La Prospective Stratgique Participative (PSP) mise en place chez BASF Agro permet des
entreprises et des partenaires issus de plusieurs organisations de la filire agroalimentaire dchanger et
de se rencontrer rgulirement depuis prs de quinze ans au sein dun Cercle prospective des filires
agricole et alimentaire. Ce lieu et/ou cet espace, est loccasion la fois de faire des affaires, au sens
business , et de concevoir un futur commun pour mener des actions visant anticiper les changements
futurs. En ce sens, nous mettons lhypothse que ce Cercle pourrait sassimiler un rseau stratgique
dentreprises lintrieur duquel lon conoit, lon change des savoirs et lon construit des scnarios, tout
en gardant une logique commerciale.
Ce postulat justifie notre intrt pour la comprhension des crations de rseaux, et plus
particulirement sur une catgorie dentre eux, les cosystmes daffaires (EA), dans le but de dterminer
si les caractristiques observes peuvent catgoriser le Cercle de BASF Agro. Il est en effet
systmatiquement fait rfrence aux cosystmes daffaires lorsque plusieurs acteurs interdpendants
issus de diffrents domaines dactivits partagent une vision stratgique commune autour dun leader
qui parvient imposer sa technologie (Daidj, 2011, p. 105). Par ailleurs, les formes dorganisations
rticulaires sont particulirement frquentes au sein des secteurs agroalimentaires et des biotechnologies
(Saives & al., 2005).
Bien quoffrant un large spectre dexplorations sur les stratgies collectives dinnovations, la
notion prcise dcosystme daffaires-concepteur nest pas dveloppe dans la littrature sur les
rseaux dentreprises. En revanche, les travaux sur les plateformes offrent un nouvel clairage sur les
processus dapprentissage, de conception et dinnovation. Les concepts de plateformes et dcosystmes
daffaires sont, par ailleurs, indissociables dans cette littrature managriale enrichie par de nombreux

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travaux empiriques. Ds lors, ils constituent une grille pertinente de comprhension, de rflexion et
danalyse pour lobservation du Cercle de BASF et de son processus de co-volution avec les
organisations, les outils, les acteurs, et, de fait, lenvironnement, autant interne, quexterne.

1. La fabrique de la stratgie

Depuis les annes 1960, les champs de recherche sur la stratgie dentreprise se focalisent
essentiellement sur ltude des choix stratgiques qui affectent la performance ou contribuent
lavantage concurrentiel (Chanal, 2008). Des courants critiques rvlent que ces travaux ne permettent
pas dexpliquer la manire datteindre les rsultats et dfendent une approche processuelle de la stratgie
(Pettigrew, 1992). Il sagit notamment dtudier le squencement dpisodes de dcisions et dactions
qui forment les processus dlaboration et dimplmentation de la stratgie (Chanal, 2008).
A partir de la fin des annes 1990 et du dbut des annes 2000, une autre perspective de
recherche assimile une volution des approches bases sur le planning, policy et process, propose
une analyse fine des activits quotidiennes des managers, cest--dire la faon dont ces derniers font
la stratgie, agissent et interagissent dans lensemble du processus de cration de la stratgie
(Whittington, 1996 ; Mounoud, 2001 ; Johnson & al., 2003 ; Golsorkhi, 2006 ; Jarzabkowski & al., 2007).
Lapproche par les pratiques et celle par les processus (Pettigrew, 1992) ont en commun de se
focaliser sur les activits concrtes. Elles diffrent cependant sur au moins deux aspects (Whittington,
2002). Dabord, un processus est caractris par le temps, avec un dbut et une fin marqus des actions
prcises, alors que la notion de pratique est lie une continuit de routines quotidiennes dans une
organisation. Ensuite, les processus sont gnralement lis aux organisations alors que la pratique est
lie aux individus (Chanal, 2008).

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1.1. Le faire-stratgique

Ce courant, dit de la fabrique de la stratgie ou Strategy-As-Practice, ou encore


Strategizing considre la stratgie la fois comme une pratique sociale et une activit conomique
(Johnson & al., 2007). Le concept central de Strategizing intgre les routines des praticiens
stratgiques ordinaires telles que des runions, des discussions, ou des traitements de donnes
travers lesquels la stratgie se formule et se met en place (Whittington, 1996). Autrement dit, la StrategyAs-Practice cherche mieux comprendre ce qui est fait par ceux qui font la stratgie au quotidien
(Jarzabkowski, 2003) car la valeur rside de plus en plus dans les micro-activits des cadres et autres
acteurs dans lorganisation (Johnson et al., 2003).

Ainsi laccent est mis sur les processus et les pratiques dtailles qui
constituent les activits quotidiennes de la vie organisationnelle et qui sont lies la
production de rsultats stratgiques. Notre angle de vue est alors celui des microactivits qui, alors quelles sont le plus souvent invisibles dans les approches
traditionnelles des recherches sur la stratgie, peuvent nanmoins avoir des
consquences significatives pour les organisations et pour ceux qui y travaillent
(idem, 2003).

Les origines de ce mouvement proviennent principalement de trois sphres dinfluence qui, de


manire imbrique, marquent le dveloppement de cette perspective en stratgie (Rouleau & al., 2008).
LAngleterre a constitu un terrain particulirement fertile grce larticle de Whittington (1996) dans Long
Range Planning. En France, les travaux de Bouchikhi (1993) sur lentrepreneuriat, ceux de Avenier (1997)
sur la stratgie chemin faisant constituent des ouvrages prcurseurs. Enfin, au Canada, les travaux
dapprofondissement sur la comprhension de lmergence de la stratgie (Groupe dtude sur la pratique
de la stratgie HEC Montral par exemple) ou ceux sur la notion de travail institutionnel (Lawrence &
Suddary, 2006) participent galement au dveloppement de la perspective de la pratique.

- 100 -

Lapproche de la pratique cherche humaniser la recherche sur le management et les


organisations (Jarzabkowski & al., 2007) en tudiant ce que les praticiens font concrtement, en
sintressant leurs activits les plus fines pour dceler les impacts sur la stratgie de lorganisation. La
stratgie nest plus considre comme une caractristique des organisations, ni comme un srie
imbrique dactions organises dans un processus, mais devient une activit sociale situe.

Dans une perspective pratique, la stratgie est une activit socialement


accomplie, construite par les actions, les interactions et les ngociations de multiples
acteurs et les pratiques situes sur lesquelles ils sappuient, qui a des consquences
en terme de rsultats pour la direction et/ou la survie de lentreprise (Jarzabkowski &
al., 2007).

Le dveloppement de cette perspective dans le domaine de la stratgie nest pas tranger au


courant du practice turn dvelopp en sciences sociales (Schatzki & al., 2001). Par ailleurs, il y a des
raisons pragmatiques et relles lintrt des pratiques stratgiques. En premier lieu, la dcentralisation
des dcisions un niveau local permet davantage aux entreprises de proposer des solutions innovantes
face une comptition mondiale. En effet, la valeur et lavantage concurrentiel se trouvent avant tout dans
lintelligence locale (Johnson & al., 2003). En second lieu, les managers appellent les chercheurs
dvelopper des connaissances concrtes plutt que des modles gnriques et prescriptifs, certes
enseigns dans les coles de gestion, mais difficilement actionnables (Rouleau & al., 2007). Enfin, ce
courant rsulte aussi dun souhait acadmique qui tend mieux caractriser la vie interne des processus
dlaboration des stratgies des organisations un niveau microscopique. Ainsi, la tendance actuelle tend
privilgier laction humaine afin de mieux cerner le fonctionnement des groupes dacteurs et les liens
tisss et dvelopps avec les organisations et la socit en gnral.

Ltude de la stratgie en pratiques peut tre aborde par diffrents points dentre : les
dispositifs organisationnels, les actions des managers, les outils mobiliss dans la pratique stratgique, ou
encore les trajectoires professionnelles. Elle sanalyse galement travers diffrentes mthodologies : par

- 101 -

des enqutes quantitatives, des tudes de cas qualitatives, des recueils de rcits de vie dans les
organisations (Chanal, 2008), des mthodes qualitatives comme lethnomthodologie ou lanalyse
conversationnelle qui identifie des instants ou des pisodes dans le flot des interactions o les quipes de
direction donnent forme la stratgie (Samra-Fredericks, 2004). Ainsi, plutt que de mettre laccent sur le
contenu de la stratgie et les processus de changement stratgique, les travaux examinent les activits,
les routines, les discours et les conversations quotidiennes des gestionnaires qui participent la formation
de la stratgie de leur entreprise (Balogun, 2003 ; Jarzabkowski, 2004 ; de La Ville & Mounoud, 2005).
Lintrt est port aux diffrents acteurs qui participent la fabrique de la stratgie, aux activits (tels que
des ateliers ou des sminaires), aux divers outils et modles qui servent de support et rendent matrialit
aux pratiques, et leurs rsultats sur la stratgie elle-mme (Regnr, 2003).
Dans le but dorganiser les comportements observs dans lquipe, il est intressant dutiliser la
structure des pisodes stratgiques propose par Hendry & Seidl (2003), compose de trois grandes
phases. Linitiation , dbut de tout pisode stratgique, vise assurer les bases pour que la conduite
de lpisode puisse avoir lieu de faon satisfaisante. La conduite est la phase qui conditionne de faon
la plus significative le droulement global de lpisode et reprsente le temps pendant lequel la plupart
des changes ont lieu entre les diffrents acteurs impliqus. Enfin, la finalisation est la phase qui
clture lpisode stratgique et qui permet de le mettre en relation avec les futurs pisodes venir.
Cependant, ltude de la pratique de la stratgie pose des problmes dordre mthodologique,
car si laccs aux informations sur la performance dune entreprise est gnralement possible, il est plus
dlicat didentifier les pratiques des dirigeants, souvent pour des raisons de confidentialit des changes.

Pour construire une thorie de la stratgie en pratique, il convient de prendre en compte trois
sphres : la pratique, les pratiques et les praticiens (Whittington, 2002). Lactivit stratgique
( Strategizing ) se situe au carrefour de ce triptyque (Jarzablowski & al., 2007) et constitue le champ de
recherche explor (Golsorkhi, 2006).). Autrement dit, la perspective de la pratique sintresse toute
question de recherche qui permet de faire des liens entre ces diffrents lments (Jarzabkowski & al.,
2007).

- 102 -

La pratique (ou praxis) concerne un niveau individuel ou local, et intgre les relations entre les
actions de diffrents acteurs. Cette notion est notamment releve au sein des communauts de pratique
o des groupes dindividus partagent une pratique commune et dveloppent un apprentissage collectif
grce leurs changes frquents et rguliers (Wenger, 1998). La notion de pratiques sexprime travers
les routines collectives. Les comportements, norms et institutionnalises, lis des aspects structurels,
les procdures, les manires de faire, le langage utilis et choisi, alimentent en rgles et en ressources la
pratique locale (Giddens, 1984). Cette dichotomie entre pratiques locale et sociale semble intressante
appliquer dans le champ des innovations managriales car elle permet de distinguer les outils en usage
(ce quen font les individus au quotidien) et les outils en pratique (les usages rguliers, lmergence des
rgles) (Orlikowski, 2000 ; De Vaujany, 2005). Les praticiens, units danalyse les plus videntes
prendre en compte, font le lien entre la pratique et les pratiques. Il ne sagit pas forcment des dirigeants
des organisations, mais des micro-pratiques (Rouleau, 2005) des gestionnaires, des managers, des
acteurs qui construisent la stratgie travers leurs pratiques quotidiennes (Guilmot & Vas, 2012). Ds
lors, la stratgie se construit au travers des actions et des interactions dindividus qui noccupent pas
ncessairement des fonctions de direction dans lorganisation (Golsorkhi, 2006 ; Golsorkhi & al., 2010 ;
Johnson & al., 2007 ; Whittington, 2002, 2003). Lon cherche comprendre la faon dont les acteurs
utilisent les modles stratgiques et les outils pour construire la stratgie. Le faire et le dire stratgique
sont donc imbriqus avec la faon dont les acteurs utilisent les objets et les artefacts qui les entourent
pour construire la stratgie.

La distinction entre la pratique et les pratiques apporte des visions diffrentes au sein mme de
ce courant. En effet, la perspective de la pratique est une manire de penser et de faire la stratgie aux
contours fluides et qui fait encore lobjet de dbats. La pratique correspond lunicit de lactivit
ralise en situation (Whittington, 2003). Dans ce cas, il sagit en priorit de dcrire dans le dtail les
activits au cur des processus stratgiques auxquels participent les gestionnaires. Cest ce que lon
entend gnralement par la notion de Strategy-As-Practice Perspective , traduite par perspective de
la pratique (Whittington, 1996, 2003 ; Jarzabkowski, 2003, 2004). En revanche, les pratiques sont la
rptition des artefacts sociaux-culturels par lesquels lactivit stratgique est ralise (Whittington,

- 103 -

2003). Dans cette voie, Johnson & al., (2003) suggrent les appellations suivantes : micro-stratgie ,
Strategizing ou Activity-Based-Viewed .
Ds lors, en tudiant la pratique, lon peut dcrire minutieusement les activits centrales des
gestionnaires des processus stratgiques (Johnson & al., 2003) ou chercher, travers les pratiques,
comprendre les activits des acteurs de manire contextualise (Whittington, 2003; Jarzabkowski, 2004).
Dans ce deuxime cas, lon prend en compte le contexte des relations sociales, les rgles, les routines,
les significations et les savoir-faire afin de dceler les activits quotidiennes des acteurs et comprendre
comment ils renouvellent les pratiques en usage (Rouleau & al., 2007).
Cest donc autour de la notion de pratique elle-mme que lambigut est la plus marque car
il existe plusieurs manires de se situer. La vision privilgie conditionne celle de la stratgie qui en
dcoule. Pour les uns, il sagit de dcrire finement les actions des managers dans leur contexte concret
daction. Pour les autres, il convient de dceler les significations, le sens de ces actions et leurs causes
(historiques, sociales et socitales).
ce propos, le site internet ddi la notion de Strategy-As-Practice 16 conduit dfinir cinq
sens au mot pratique : la praxis (laction sur le monde) ; les pratiques de la stratgie (les discours, les
standards et les outils qui permettent de faire de la stratgie) ; la pratique de la stratgie (savoir-faire
professionnel) ; le caractre pratique (ce qui est utile pour faire la stratgie) ; enfin, le caractre social de
la pratique (le courant pratique dvelopp dans les sciences sociales) (Chanal, 2008).

La prise en compte de ces deux approches pose la question de la structuration et de


lorganisation des activits humaines au sein des organisations puisque lanalyse cible lindividu par
rapport aux autres et au monde (Whittington, 1996). Lobjectif est de comprendre comment il agit au
travers des routines, conversations, discours et interactions sociales dans ses activits quotidiennes.
Entre ces deux ples existe une diversit de positions qui enrichissent la perspective de la pratique. Ainsi,
ce courant sinspire principalement de travaux en sciences de gestion ou en stratgie (Maitlis & Lawrence,
2003 ; Salvato, 2003 ; Regnr, 2003) mais aussi de ceux des sociologues (comme Bourdieu ou Giddens)
ou de philosophes (tel que Foucault par exemple) (Jarzabkowski, 2003; Hendry, 2000; Whittington, 2001).

16

Source : http://www.s-as-p.org/

- 104 -

1.2. Strategizing et acteurs externes

Si les travaux sinscrivant dans la perspective de la pratique ne relvent ni dun ensemble


thorique unifi ni dun mme projet, ils visent cependant tous leur manire rpondre aux questions
suivantes : quest-ce que la stratgie? Qui sont les stratges et que font-ils ?
Ltude de la fabrique de la stratgie ne concerne pas seulement les acteurs, tous les niveaux
hirarchiques, au sein de lorganisation, mais galement certains acteurs externes qui participent, eux
aussi, llaboration de la stratgie (Kipping & Cailluet, 2009). Cette perspective propose ainsi une
approche dmocratique et pluraliste de la formation des stratgies. Cette stratgie informelle, construite
par les pratiques, est indissociable de la reprsentation et du sens que les acteurs se font de leur
environnement (Balogun & Johnson, 2004 ; Regner, 2003 ; Rouleau, 2005 ; Stensaker & Falkenberg,
2007). Il est galement intressant de faire des liens entre le micro et le macro bien que lon ne sache pas
encore rellement comment faire et que lon y parvienne rarement (Whittington, 2006).

Dans le cadre de notre recherche, nous nous intressons sur le faire stratgique dans une
perspective communautaire et de partenariats dentreprises, autrement dit, nous explorons le lien entre
strategizing et rseau dentreprises et/ou parties prenantes. Cependant, il existe assez peu de travaux sur
cette question, qui constitue ds lors un champ dinvestigation.

Les recherches existantes identifient et analysent le processus de l'laboration de stratgies


dans des rseaux dentreprises travers les interactions entre les acteurs. Les stratgies ne suivent pas
une logique cohrente malgr les actions dlibres des gestionnaires agissant en vue d'un objectif
clairement dfini. Les pratiques individuelles ou collectives influencent mutuellement le processus
d'laboration de stratgies. Mais la frontire entre ces deux pratiques est floue dans la mesure o les
intrts des acteurs sont divers et contradictoires. La stratgie est alors ngocie en fonction des
constantes tensions entre les diffrents objectifs inter-organisationnels (De Lima & Tureta, 2011).
Dautres recherches sintressent la nature de l'organisation et des stratgies dans les
contextes pluralistes, dtermins par les objectifs et les intrts divergents des diffrents groupes

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l'intrieur et l'extrieur de l'organisation (Jarzabkowski & Fenton, 2006). Les contextes pluralistes
entrainent des variations dans la relation entre l'organisation et l'laboration de stratgies. Ces variations
ont des consquences sur la pratique managriale. En interne, les intrts divergent dans les multiples
processus d'organisation. Les intrts des parties prenantes externes conduisent de multiples buts et
objectifs stratgiques.
Les acteurs et parties prenantes impliqus dans des projets communs russissent dvelopper
des relations suffisamment ouvertes pour changer et faire partager les autres sur leurs normes de
fonctionnement et leurs valeurs (sur des questions stimulantes et diverses dordres socio-politiques ou
cologiques par exemple). La thorisation sur les parties prenantes peut bnficier d'une laboration de
stratgies moins contrles, plus ouvertes et axes sur la cration de sens avec des acteurs externes
(Schmitt, 2010).
La stratgie d'une entreprise dpend de sa propre vue d'ensemble sur son rseau, cest dire,
its network horizon (Holmen & Pedersen, 2003). Les limites de vue du rseau sont la fois invitables
et utiles. Une telle myopie ncessite que les collaborateurs d'une entreprise soient des mdiateurs
efficaces et efficients entre l'entreprise et le reste du rseau. Ces mdiateurs ont trois fonctions :
lassemblage, le trait, et la fonction isolante. Dans le but de soutenir l'laboration de stratgies de
l'entreprise, les gestionnaires doivent analyser et influencer les fonctions dhomologues mdiateurs afin
dlargir leur vision densemble du rseau de l'entreprise.
Il est essentiel pour une entreprise de relier ses activits celles d'autres entreprises afin
d'amliorer ses performances. C'est grce la combinaison continue des ressources existantes que de
nouvelles ressources sont identifies et dveloppes dans les relations d'affaires. Lanalyse de
l'laboration de stratgies au sein dun rseau industriel implique dexaminer simultanment
l'htrognit des ressources, les interdpendances entre les activits de l'entreprise travers les
frontires, ainsi que la collaboration organise entre les entreprises concernes (Gadde & al., 2003)
Dautres travaux proposent des modles de formalisation de l'laboration de stratgies de
connaissances de cadres responsables de la stratgie concurrentielle, intgrs dans des rseaux. Trois
modles dominants de fabrique de la stratgie sont proposs. Le premier modle capture le
comportement routinier adopt par ceux qui voient leur avenir comme tant prvisible et comme une

- 106 -

extension de l'environnement actuel. Le second modle postule une interaction rflexive entre le stratge,
les processus organisationnels, la culture, les relations et la pratique. Le modle final montre un
engagement impos aux mthodologies dlaboration de stratgies et d'outils qui contournent les
structures collectives de l'organisation. Ces modles de pratique suggrent des activits de leaders
stratgiques qui dpendent de leur interprtation de l'environnement d'exploitation (Jarratt & Stiles, 2010).

Figure 18 : le modle de la fabrique collective de la stratgie (Jarrat & Stiles, 2010, inspirs de Vygotsky, 1978 ; Leontiev, 1978 ;
Jarzabkowski, 2003).

2. Lcosystme daffaires, entre rseau, communaut et plateforme

Une forme particulire de rseaux dentreprises, dnomme business ecosystem par les
managers, apparat la premire fois dans la littrature en stratgie en 1973 concernant les effets perus
des influences de lenvironnement auprs de cadres marketing (Healy & Stein, 1973). Le concept est
repris en 1980 pour dcrire lindustrie automobile amricaine comme un vaste cosystme daffaires
regroupant des acteurs aux mtiers diffrents. On le retrouve en 1996 dans un article paru dans la revue
Long Range Planning, jusqu ce que James Moore (1996), qui lon doit la diffusion et le succs du
terme, explique vritablement cette notion dans un article de la Harvard Business Review.
Depuis lors, ce concept intresse de plus en plus les chercheurs en stratgie et management
(Moore, 1993, 1996, 2005 ; Torres, 2001 ; Iansiti & Levien, 2004 ; Isckia, 2006 ; Teece, 2007 ; Ronteau,

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2009 ; douard & Gratacap, 2010 ; Gueguen & Passebois-Ducros, 2011 ; Loilier & Malherbe, 2012 ;
Koenig, 2012). Il fait lobjet aussi bien de travaux acadmiques que dtudes de cas issus notamment
du secteur des TIC (Moore, 1996 ; Nguyen, 2002) en faisant souvent rfrence au secteur de la
tlphonie mobile (Gueguen, 2008) et lindustrie informatique (Torrs-Blay, 2000 ; Gueguen & Torrs,
2004) o lon assiste frquemment des rassemblements dentreprises et dacteurs provenant de
secteurs dactivits diffrents, lis de faon formelle ou non, qui ont tous intrt promouvoir leurs
standards technologiques respectifs pour garder leur leadership.

2.1. De la communaut dacteurs au rseau stratgique dentreprises

James Moore (1993, 1996) dcrit les EA travers une large communaut de partenaires qui
englobe clients, fournisseurs, producteurs, concurrents et autres parties prenantes.

Il sagit d : une communaut conomique supporte par linteraction entre


les organismes du monde des affaires : des entreprises et des individus. Cette
communaut conomique va produire des biens et des services en apportant de la
valeur aux clients, qui feront eux-mmes partie de cet cosystme. Les organismes
membres vont galement inclure les fournisseurs, les producteurs, les concurrents et
autres parties prenantes. A travers le temps, ils vont faire co-voluer leurs
comptences et leurs rles, et vont tendre saligner eux-mmes sur la direction
dune ou de plusieurs entreprises centrales. Ces entreprises vont dtenir un rle de
leader qui peut voluer travers le temps mais la fonction dun leader de
lcosystme sera dapporter de la valeur la communaut car il va engager les
membres agir en partageant une vision pour adapter leurs investissements et
trouver des rles dappui mutuels (Moore, 1996).

La connaissance actuelle des principes de fonctionnement des EA permet dtablir que le


concept fait rfrence un environnement largi, dans lequel des acteurs htrognes sont susceptibles

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dintervenir des degrs divers dans un processus de cration de valeur collectif pilot par une
entreprise. Les entreprises de lcosystme partagent un destin stratgique travers le dveloppement
dun rfrentiel commun (Torrs, 2001), crant une ou plusieurs comptences centrales (Teece, 2007),
grce au principe de la co-volution (Iansiti & Levien, 2004). Lcosystme, telle une structure part
entire, est dirig par une (ou plusieurs) entreprise(s) leader, qui oriente(nt) les volutions de ces
comptences et instaure(nt) une dynamique partage par les autres membres de l'cosystme d'affaires,
faisant eux-mmes ventuellement partie dautres rseaux.

Les recherches sur les EA offrent une nouvelle voie dexploration pour la comprhension des
comportements stratgiques des entreprises mais constatent encore le manque de consensus ou de
prcisions en ce qui concerne la dfinition et le contour de ce concept (Peltoniemi, 2006 ; Gueguen &
Passebois-Ducros, 2011 ; Koenig, 2012). La notion dEA est en effet aussi bien utilise dans les revues
acadmiques, la presse conomique spcialise que par les entreprises. Cela en fait un concept riche,
mais ambigu et sujet de multiples reprsentations et interprtations selon les contextes dans lequel il est
mobilis. De ce fait, il nest pas ais denvisager une reprsentation unique des EA et lon sinterroge
encore sur les spcificits relles de cette forme dorganisation en rseau (Koenig, 2012).

Dun ct, laccent est mis sur une communaut htrogne et de lautre, un rseau complexe,
un rseau de rseaux. La focalisation est donc soit sur une entreprise leader envisage dans son
ensemble avec sa multiplicit dacteurs (Moore, 1996), soit sur lentreprise et sur le fonctionnement des
plateformes et des mcanismes de connexion (Iansiti & Levien, 2004). Dans le premier cas, cest la notion
de communaut qui prvaut. Dans, le deuxime, cest le rseau qui est central. Ces deux concepts sont
souvent superposs mais ne recouvrent pas le mme sens. Communaut et rseau se rfrent tous deux
un ensemble et des relations entre des organisations. Toutefois, la communaut unit des acteurs
cause de caractristiques communes tandis que le rseau est davantage structur et possde une
dimension fonctionnelle. Lintrt dappartenir un rseau sinscrit dans la finalit poursuivie et, cette fin,
une structuration active peut exister. Les courants socio-psychologiques soulignent que la communaut
met en avant limportance des valeurs partages, alors que le rseau correspond lensemble des nuds

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interconnects. Les forces directrices de la communaut sont de maximiser le contrle social sur
lindividualit tandis que celles du rseau sont de maximiser le contrle individuel sur la socialit (Dal
Fiore, 2007). Le rseau sera exploit par les acteurs des fins personnelles. Ainsi, la communaut se
caractrise par une force centripte qui rend homogne les acteurs malgr leur spcialisation tandis que
le rseau se caractrise par une force centrifuge qui entrane la diffrenciation de ses membres (Daidj,
2011). Parmi les missions de cette communaut, on note la volont dimposer un standard ou une
technologie sur plusieurs espaces dopportunits qui permettront de gnrer de la valeur pour tous les
membres de lcosystme daffaires.
Par ailleurs, si lon peut appartenir une communaut sans pour autant connatre les autres
membres, cest moins le cas du rseau. Lon peut difficilement construire un rseau sans concevoir
lexistence dune communaut de pratiques ou dintrts.

Ds lors, communaut et rseau caractrisent les EA (Varey & White, 2000 ; Torrs-Blay, 2000 ;
Moore, 2006 ; Gueguen, 2009 ; Edouard & Gratacap, 2010) mais le point focal est diffrent selon la vision
retenue. La focalisation sur le rseau renvoie la vision dune structure englobante indpendante dune
entreprise donne, en dautres termes, une vision centre sur les activits. A contrario, la cl dentre par
la communaut dacteurs envisage comme point de dpart de lanalyse les entreprises, en dautres
termes une vision centre sur les stratgies des acteurs. Ainsi, lEA apparat tour tour comme une
structure qui englobe des entreprises et comme une structure qui merge des stratgies des entreprises.
LEA peut ainsi se retrouver dans lune ou lautre de ces visions. Si cette double perspective peut tre
considre comme une avance dans la comprhension de la stratgie des firmes, dun point de vue
oprationnel cela nest pas sans poser des difficults afin de concilier le tout et une partie dans une
analyse commune (Gueguen & Passebois-Ducros, 2011, p. 137). Pour autant, la vision dun EA se
focalisant sur des activits plutt que sur des entreprises est plus rare dans la littrature.

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Figure 19 : les trois reprsentations des cosystmes daffaires (Gueguen & Passebois-Ducros, 2011, p.138)

Habituellement, lon distingue trois grandes classes qui peuvent tre envisages comme autant
de faon de reprsenter les EA : une stratgie de mise en rseau, une communaut conomique en lien
avec les technologies de linformation et une co-volution incluant les concurrents afin dinnover. Cette
typologie permet de distinguer le rseau qui semble partir de lintrt dune entreprise pour structurer un
tout et la communaut qui a pour point de dpart lintrt de lensemble, notamment travers les valeurs
partages, afin de caractriser le rle de lentreprise (Dal Fiore, 2007 ; Gueguen & Passebois-Ducros,
2011). Cette vision nexclut nullement lide quune communaut puisse servir, au final, lintrt dune
entreprise comme la possibilit denvisager de faon globale un rseau.

2.2. La plateforme, socle du systme pour la cration de valeur

Pour se construire, lEA a besoin dune architecture organisationnelle initiale o la communaut


travaille en harmonie (Moore, 1996). Cette structure, ncessaire la covolution des acteurs, est fournie
par les leaders sous la forme dune plateforme (Iansiti & Levien, 2004 ; Evans & Schmalensee, 2007 ;
Cusumano, 2010). Elle incorpore les technologies fondamentales et les standards qui fournissent un
modle efficient pour crer et partager de la valeur (Iansiti & Levien, 2004). Une plateforme peut tre

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dfinie comme un ensemble de solutions des problmes, mis la disposition des membres de lEA
travers un ensemble de points daccs ou dinterfaces (Daidj, 2011, p. 148).
Les plateformes sont au centre du systme. Cest par leur biais quil semble possible danalyser
la transformation progressive des formes dorganisation en rseau jusqu lmergence des cosystmes.
En effet, le dveloppement des stratgies de plateformes prside le dveloppement des EA (De
Vogeleer & Lescop, 2011, p. 216). Les travaux sur les plateformes (issus de la recherche en conomie
industrielle) ont fait leur apparition au dbut des annes 2000 (Caillaud & Jullien, 2001, 2003 ; Rochet &
Tirole, 2003 ; Parker & Van Alstyne, 2005 ; Roson, 2005). Bien que les principales caractristiques des
plateformes aient t analyses, cette notion reste peu mobilise dans ltude des EA lexception de
quelques travaux (Iansiti & Levien, 2004 ; Isckia, 2009, 2011, Daidj, 2011).

Une plateforme est compose de plusieurs modules physiques et/ou logiciels relis entre eux par
des interfaces (Baldwin & Clark, 2000 ; Gawer & Cusumano, 2002, 2008). Si la notion de plateforme
renvoie des lments techniques, elle intgre galement une dimension relationnelle qui est
fondamentale. Cest, notamment, le dveloppement du Cercle qui permet la direction de BASF de
fdrer de nombreux acteurs (distributeurs, transformateurs, etc.) issus de la filire agro-alimentaire. Les
entreprises parviennent crer leurs marchs au travers de stratgies de plateformes qui se substituent
au march en jouant un rle de coordination et de gouvernance des acteurs conomiques (De Vogeleer &
Lescop, 2011).
Lobjectif de la plateforme est double. Elle doit dune part permettre aux acteurs de niche de se
greffer en leur fournissant les outils ncessaires et, dautre part, faciliter les travaux collaboratifs entre les
acteurs majeurs (ceux qui ont des intrts levs dans la technologie) qui dfinissent les standards et
les spcifications. Les leaders proposent une plateforme de base mais cest ensuite lensemble de la
communaut qui uvre pour la dvelopper en apportant ses contributions. Toutefois, le rle des leaders
reste primordial car ce sont eux qui vont lorchestrer, inciter de nouveaux membres la rejoindre et qui
vont orienter sa trajectoire. De nombreuses industries obissent cette logique de plateforme (Daidj &
Isckia, 2009 ; Iansiti & Levien, 2004). Les entreprises comme Wal-Mart ou Microsoft qui disposent de
telles plateformes jouent donc un rle cl en assurant la coordination des acteurs et en favorisant la

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cration de valeur. En effet, la plateforme constitue un mcanisme de coordination qui met la disposition
des membres de lcosystme des solutions travers un ensemble de points daccs ou dinterfaces
(Gueguen & Passebois-Ducros, 2011).

La notion de plateforme permet dobserver des phnomnes inter-organisationnels de coconstruction de comptences, particulirement importants au cours de la naissance dun EA (Moore,
1996). Cette plateforme permet dagrandir progressivement et dorchestrer la communaut naissante
(Loilier & Malherbe, 2012). Pendant cette phase, ses membres sajustent progressivement et faonnent le
futur grce une innovation qui gnre de nouveaux besoins chez les utilisateurs (Moore, 1998). Elle
saccompagne dune proposition de valeur et dun modle conomique dtermins par les pionniers, puis
accepts et enrichis par lensemble de la communaut. Ce moment est un temps dapprentissage pour
lensemble de la communaut, y compris pour les clients. Il est donc impratif de slectionner une
population de clients tests (early adopters) pressentis pour tester et tolrer une version primitive de
loffre finale et qui participeront son amlioration (Moore, 1996). Ce sont donc les plateformes qui
permettent daccder aux ressources. La plateforme sert de support la cration des comptences
cosystmiques tout en permettant aussi leur intgration (Loilier & Malherbe, 2012).
Cest la nature de ces plateformes, ouvertes versus fermes, qui conditionne la valeur
susceptible dtre cre au sein de lcosystme. Dans le premier cas, la conception repose sur
lutilisation de standards ouverts et publics facilitant linteroprabilit entre les plateformes. Dans le
deuxime cas, la conception est lie lutilisation de normes propritaires qui limite la compatibilit entre
les plateformes.
Les notions de comptences cosystmiques (Moore, 1996) ou de capacits dynamiques
(Teece, 1997) illustrent, dune part, la ncessit pour les entreprises de renouveler rapidement leurs
comptences pour faire face aux volutions de leur environnement et, dautre part, laptitude du
management intgrer, construire, et reconfigurer des comptences internes et externes pour rpondre
ces mmes volutions. La plateforme permet de mieux expliquer ce processus dintgration-constructionreconfiguration des comptences internes et externes cest--dire la co-volution des capacits des
membres de lcosystme avec celles du leader. Dans cette approche, la plateforme devient le cadre de

- 113 -

processus de reconfiguration des ressources et des apprentissages associs aux capacits dynamiques
Ces mmes processus sont luvre dans linnovation ouverte et les plateformes y occupent galement
une place importante.
En effet, la plateforme est une infrastructure qui supporte linnovation collective et qui fixe les
rgles du jeu (Teece, 2007). Le contrle de cette architecture aux substrats technologique et/ou
informationnel conditionne la performance long terme de la firme pivot et donc de lEA (Pierce, 2009).
Autrement dit, les rgles du jeu sont susceptibles dtre manipules par le keystone et rsultent donc
moins dun processus de co-volution (ou du jeu des acteurs) que de la volont du keystone de fixer ses
propres rgles (desquelles dpendront les contributions des autres acteurs). Le choix architectural, cest
la dire la plateforme, est donc particulirement important et conditionne le degr douverture du processus
dinnovation.

En dfinitive, lapproche par les EA permet de mieux comprendre la


dynamique dinnovation collective, les stratgies de cooptition, les choix
architecturaux du leader - lesquels conditionnent le degr douverture du processus
dinnovation - et le dveloppement des capacits dynamiques (Isckia, 2011, p 163).

Les travaux sur linnovation ouverte ou open innovation sont rcents (Chesbrough, 2003, 2006)
et marquent une tendance forte dans le domaine des tudes sur linnovation. Pour linstant, la notion dEA
nest mobilise que de manire anecdotique en rfrence un environnement largi, un espace
dopportunits. Nanmoins, les travaux sur les EA, les plateformes et linnovation ouverte ont un point
commun : ils renvoient tous la question de linnovation comme mcanisme de cration de valeur et
vecteur de comptitivit (Isckia, 2011). Les travaux sur linnovation ouverte soulignent la ncessit pour
les entreprises de dvelopper de nouvelles pratiques visant explorer et/ou exploiter les connaissances
et les comptences disponibles dans leur cosystme afin damliorer lefficience de leur processus
dinnovation et dexplorer de nouveaux espaces de march.
Pour autant, notre comprhension des dynamiques de dveloppement de linnovation collective
et des stratgies de plateformes associes reste encore limite.

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Linnovation ouverte ncessite souvent la mise en place dun rseau de


partenaires, que les entreprises dominantes cherchent structurer sous la forme
dun cosystme daffaires, () communaut de fournisseurs, de distributeurs et de
concepteurs de produits ou service complmentaires une offre dfinie par une
entreprise dominante (). En constituant un cosystme, les grandes entreprises
bnficient dun niveau de satisfaction plus lev de leurs clients, heureux de trouver
les produits compatibles. Pour leur part, les membres de lcosystme peuvent
profiter dun march vaste et lucratif. () Pour autant, les grandes entreprises
doivent grer leur cosystme pour quil continue voluer dans leur intrt : il sagit
pour elles dtablir et surtout de rgulirement mettre jour une plate-forme
technologique sur laquelle lcosystme peut crotre et prosprer (Johnson & al.,
2010, p. 370).

Ainsi, les questionnements actuels du champ de linnovation ouverte et de celui des cosystmes
daffaires sont donc trs proches et portent sur les logiques dextension de linnovation et le rle des
entreprises pivot au sein de leur cosystme pour crer de la valeur (Iansiti & Levien, 2004 ; Saglietto,
2007 ; Ronteau, 2009 ; Isckia & Lescop, 2011). Pourtant, le modle de linnovation ouverte par le prisme
de lcosystme daffaires est paradoxal car il est bas sur louverture de nouveaux entrants pour crer
de la valeur, mais au sein dun Cercle trs ferm , eu gard limportance stratgique du choix des
entreprises partenaires slectionnes (Loillier & Tellier, 2011). Cependant, cest de cette slection que
dpend le processus dinnovation cre par le partage des relations et des savoirs communs des acteurs
de lcosystme daffaires. En cela, lopposition systmatique entre innovation ouverte et ferme,
notamment lorsquil sagit dcosystmes daffaires ou de plateformes, rduit lanalyse et la
comprhension du phnomne (Isckia & Lescop, 2011).

Il est ainsi ncessaire dexploiter des savoirs externes pour innover, que cela passe ou non par
une plateforme technique. En outre, le processus de dveloppement des comptences cosystmiques

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procde dune dmarche volontaire et repose sur un dispositif de pilotage formel mis en place par le ou
les promoteurs du projet stratgique. Lintention stratgique prside donc au dveloppement des
cosystmes (Frry, 2012). La plateforme souligne le rle de lexprimentation dans la naissance dun
EA : elle permet de mettre sous tension les acteurs dans une logique projet et de faire linventaire des
comptences permettant datteindre les objectifs viss (Frry & al., 2012, Loilier & Malherbe, 2012).

3. Des stratgies collectives pour la stabilit et la survie des organisations dans leur
environnement

3.1. Le recours la mtaphore biologique

A lorigine, le terme cosystme provient de la biologie, et dsigne l'association d'une biocnose


(l'ensemble des relations entre espces) et d'un biotope (le milieu o vivent les espces) (Tansley, 1935).
La transposition au monde des affaires a t effectue par James Moore (1993, 1996) qui souligne,
dune part, limportance des interactions (interdpendance) entre les entreprises qui contribuent au
processus dinnovation et le leader de lcosystme (les espces pivots dans les cosystmes
biologiques) qui orchestre ces diffrentes contributions, et dautre part, les proprits mergentes (covolution) qui se manifestent dans lEA travers cette dynamique dinnovation collective et ouverte
(Isckia, 2011, p.160). Cette mtaphore a permis de rendre oprationnels les concepts de rseau,
dalliance stratgique et dentreprise virtuelle et de mieux dcrire les processus dinnovation collective
(Frry, 2012).

Lusage de lanalogie et du langage mtaphorique nest pas rare dans les thories des
organisations (Morgan, 1980 ; Indurkhya, 1991 ; Tsoukas, 1991 ; Morgan & Reichert, 1999 ; Cornelissen,
2005 ; Parisot & Isckia, 2012 ; Frry, 2012). Cette analogie sapplique tantt la comprhension de
lorganisation en elle-mme, tantt lanalyse plus cible de lune de ses pratiques. On la retrouve

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notamment dans lapproche systmique, caractrise par des processus vitaux constitus dun systme
ouvert sur son environnement, mais aussi dans la thorie de la contingence structurelle qui cherche
montrer que certaines formes dorganisations sont plus efficaces que dautres car mieux adaptes leur
contexte. Le courant volutionniste avec notamment les travaux de Nelson & Winter (1982) a galement
mobilis la conception biologique et darwinienne de lvolution tout en accordant un poids prdominant
aux processus de cognition. Elle est ainsi lorigine de linspiration du courant de lcologie des
populations, dont lambition est danalyser de faon longitudinale ce qui contribue la naissance, au
dveloppement et la mort des populations dorganisations en transposant lide selon laquelle on trouve
dans chaque environnement uniquement des organismes adapts de faon optimale des exigences
(Desreumaux, 1998, p. 83).

Cependant, la transposition la mtaphore cologique est rgulirement remise en cause,


notamment par Lewin lui-mme : businesses do not merely resemble natural ecosystems ; rather, they
share some fundamental properties (Lewin, 1999, p. 199).

A note on the use of biological analogy is appropriate. The question inevitably


arises : to what extend is the use of biological analogy valid in explaining social
phenomena ? Of course, the obvious answer is that social life is likely to be similar to
biological life in some respects but not in others. Thus, it is unwise to apply,
indiscrimately, biological laws to social life without first guarding ones conclusions
with a great deal of circumspection. On the other hand, this should not prevent one
from drawing upon the rich source of principles that biology has generated ; its body
of theory certainly is more developed than that of organizational science and is
capable of offering valuable insights. Therefore, this presentation follows McKelvey
(1979) in viewing biological analogy as an important source of ideas and theories
that may sensitize management professionals to theoretical problems or empirical
variabilities that might otherwise go unnoticed (Astley & Fombrun, 1983, p. 578).

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Si le concept dEA plait aux managers qui se sont rapidement appropris ce concept, mme
sils en ont cependant une vision assez rductrice qui le cantonne lenvironnement largi de lentreprise,
ses clients et ses partenaires, sans ncessairement comprendre les logiques sous-jacentes et les
implications stratgiques associes la dynamique dinnovation (Isckia, 2011, p. 160), le milieu
acadmique sest montr beaucoup plus mitig son gard, essentiellement pour deux raisons (Maitre &
Aladjidi, 1999 ; Frry, 2010 ; Koenig, 2012). Premirement, il sinsre dans un champ conceptuel
particulirement dense, dans lequel on trouve des dispositifs plus anciens quil entend englober (rseau
stratgique, entreprise virtuelle, etc.). Deuximement, il se rapproche de concepts relativement rcents
comme larchitecture dindustrie ou les plateformes (Evans & Schmalensee, 2007 ; Gawer & Cusumano,
2008 ; Cusumano, 2010) avec lesquels on note des ressemblances ou des recouvrements partiels.
En fait, on lui reproche le manque de clart de sa dfinition, tant dans son primtre que de sa
comprhension. Limprcision smantique des rfrents (communaut, rseau) ne permet pas de donner
une dfinition explicite et complte des EA. Sur ce point, une prise de distance par rapport la rfrence
biologique peut se rvler utile. Au-del des controverses smantiques, le principal problme
pistmologique du concept dcosystme daffaires est en effet sa rfrence implicite la biologie,
discutable plusieurs niveaux (Teece, 2007).
Premirement, en biologie, un cosystme est constitu de deux lments en interaction, qui
sont dune part, un milieu (le biotope) et dautre part, les tres vivants qui loccupent (la biocnose). Or, si
dans ce que dcrit Moore, il est clair que les entreprises renvoient la biocnose (les diffrentes espces
en prsence), le biotope nest pas caractris : est-ce le march ? Les clients ? Le contexte institutionnel
? De plus, si Moore voque la prsence dautres acteurs (donc dautres espces) comme les organismes
publics, les fournisseurs, les investisseurs, les syndicats ou les autorits de rgulation, il ne traite que des
entreprises. Autrement dit, Moore ne distingue quun seul groupe fonctionnel et la diversit taxonomique
est rduite sa plus simple expression. En se concentrant sur les seules entreprises, Moore nglige les
relations avec le milieu avec lequel elles interagissent. La biocnose est donc tudie indpendamment
du biotope, ce qui est inconcevable en biologie.
Deuximement, Moore voque plusieurs reprises lexistence dune concurrence entre
cosystmes daffaires, ce qui na pas de sens en biologie. Il peut exister effectivement dans les

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cosystmes naturels une concurrence interspcifique (entre espces) pour laccs des ressources ou
loccupation dun territoire, et une concurrence intra-spcifique (prdation et reproduction) au sein dune
mme espce ; mais jamais de concurrence entre cosystmes.
Troisimement, rciproquement, si la prdation est naturelle pour ne pas dire ncessaire dans
un cosystme biologique, cest une vue de lesprit de considrer quil puisse exister des entreprises
prdatrices et des entreprises proies et en corollaire une chane alimentaire dans les affaires. Les
entreprises sont en comptition pour gagner et conserver des clients, mais cette comptition inter-firme ne
peut en aucune manire se rsumer un comportement de prdation tel quanalys en thologie et plus
gnralement en biologie.
Quatrimement, dans lapproche de Moore, lcosystme est une structure hirarchique
pilote par une ou plusieurs entreprises dominantes. Certes, les cosystmes biologiques ont une
structure hirarchique, mais cela ne signifie pas lexistence dun organe de contrle (Duvigneaud &
Lamotte, 2009) et encore moins quune espce assure ce contrle. De mme, le fait quune espce soit
situe au sommet de la chane alimentaire ne lui confre pas un pouvoir de contrle sur son cosystme.
Moore a donc une vision anthropocentrique on pourrait dire cartsienne de lcosystme, bien
loigne de la biologie.
Enfin, la notion dintention mrite galement quelques remarques. Pour Moore, lintentionnalit
des acteurs se manifeste deux niveaux : celui de lentreprise qui dcide de crer un cosystme, et celui
de lentreprise qui rejoint ou quitte un cosystme constitu. Dans le monde animal, aucune espce na la
capacit de crer un cosystme, pas plus quelle ne dtient la capacit de le quitter. sa naissance, un
animal se retrouve intgr de facto dans un cosystme et sa mort sa dpouille y est recycle. Les
transferts dnergie et de matire dans les cosystmes seffectuent principalement via les chanes
alimentaires, respectant ainsi la devise dAnaxagore, reprise par Lavoisier rien ne se perd, rien ne se
cre, tout se transforme . Lintentionnalit des acteurs na pas de sens en biologie. La posture de Moore
trouve nanmoins son explication dans le discours prescriptif qui vise faire comprendre aux managers
limportance de crer, dtendre et de dfendre leur cosystme.

- 119 -

Finalement, dans les travaux de Moore, lanalogie avec les cosystmes biologiques se limite
lexistence dacteurs (entreprises) en situation dinterdpendance. Or, il convient de rappeler que le
concept dcosystme biologique a volu au gr des changements paradigmatiques qui ont ponctu
lvolution de lcologie (Community Ecology Paradigm, Ecosystem Ecology Paradigm, Evolutionary
Ecology Paradigm, Biodiversity-Ecosystem Function Paradigm). La principale faiblesse du concept dEA
est sa nature mtaphorique car elle a frein son acceptation scientifique, tout en contribuant largement
la popularisation du concept dans le jargon managrial.

Nanmoins, lapproche par les cosystmes daffaires fait de la thorie


cologique un cadre danalyse pertinent des phnomnes stratgiques et
organisationnels (). Lassimilation de la stratgie lcologie, et limportation des
concepts dcosystme, de cycle de vie, de co-volution (), traduit la volont
dimporter un schma interprtatif ayant dj fait la preuve de sa pertinence et de sa
cohrence thorique dans dautres champs scientifiques. Lapproche par les
cosystmes daffaires respecte donc la conception analytique de lapproche
volutionniste (Edouard & Gratacap, 2010, p. 14).

Noublions pas cependant que grce son succs auprs des praticiens, la notion dEA a dj
contribu faire voluer certaines branches du management stratgique : Porter a ajout un sixime
facteur les complmenteurs son modle des cinq forces (Porter, 2008), Branderburger & Nalebuff
(1996) ont propos le concept de cooptition, et Teece (2007) a poursuivi son exploration des capacits
dynamiques. Bien que contestable, la notion dEA sest donc montre fconde (Frry, 2012).

3.2. Stratgies collectives, comptences centrales et innovation dans une perspective


volutionniste

La notion dcosystme daffaires est troitement lie celle de modle conomique. En crant
un modle conomique, lon labore lorganisation interne de la structure, ainsi que le rseau de

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connexions la rattachant son cosystme de rfrence, de manire tre financirement viable. La


rflexion en termes dcosystmes d'affaires est une grille de lecture permettant denvisager une nouvelle
vision de lvolution et de l'analyse des comportements stratgiques des entreprises.
Traditionnellement, on considre que trois courants de pense permettent de comprendre la
nature des cosystmes d'affaires et ont influ sur l'mergence de ce concept : la thorie du chaos, la
thorie des standards et la thorie des stratgies collectives (Gueguen & Torrs, 2004 ; Ronteau, 2009).
La thorie des systmes complexes et du chaos (Moore, 2006), dterminante dans la comprhension des
cosystmes d'affaires parce que leur fondement repose sur la notion de diffrents systmes en fortes
interactions (Saglietto, 2007). En effet, cette thorie met en avant le caractre instable et volutif des
stratgies des entreprises o linteraction est prdominante (Frontier, 1999 ; Peltoniemi & Vuori, 2004).
La thorie des stratgies collectives et de lcologie humaine savre utile la comprhension de
ce phnomne parce que la nature des cosystmes daffaires dpend de la complmentarit
dentreprises disparates unies au sein dune mme communaut de destin stratgique. Il nest dailleurs
pas tonnant que les EA, emprunts de lanalogie biologique, fasse appel lcologie humaine. Selon cette
perspective, qui repose sur la notion densemble organisationnel, les entreprises peuvent combiner
volontairement et dlibrment leurs actions afin de former un vaste rseau et modifier leur
environnement laide de mcanismes de rgulation. Ainsi, au sein de cet environnement rticulaire, les
dcisions individuelles seront moins importantes que les dcisions collectives. Lchelle dobservation de
la stratgie quitte donc ltude dune entreprise focale au profit de ltude dun groupe dentreprises.
La thorie des standards semble pertinente pour analyser ces stratgies parce que l'on considre
que les entreprises contribuent un cosystme daffaires sur la base dune ou de plusieurs comptences
centrales partages et les dveloppent pour tablir une norme technologique. Les entreprises prsentes
au sein dun cosystme d'affaires ont intrt prenniser un standard afin de garder une clientle
captive . De plus, en partageant ce standard, l'entreprise pourra profiter d'externalits de rseaux
permettant d'accrotre l'intrt li l'utilisation de son produit ou service.
La sociologie des rseaux socio-techniques et la thorie des conventions semblent tre
galement des voies explorer (Koenig, 2012) mais sans quelles aient encore donn lieu des travaux
empiriques concernant les EA.

- 121 -

La thorie des stratgies collectives claire les objectifs du systme et celle des comptences
dynamiques explique la faon dont ces stratgies se dveloppent. La complmentarit des deux
approches nous semble indispensable. En effet, la notion de capacits dynamique a le mme objectif que
la thorie des stratgies collectives : montrer que les organisations peuvent faire face aux volutions de
leur environnement. Sauf quici, lon se centre sur les comptences internes et externes. Autrement dit,
lapproche par les stratgies collectives relve de la volont dexpliquer pourquoi les organisations
dcident de collaborer, alors que celle par les comptences centrales est motive par la comprhension
du comment . Pourquoi ? Pour faire tampon avec lenvironnement exogne. Comment ? En
intgrant, construisant, et reconfigurant des comptences internes et externes.

Par ailleurs, nous pensons quun regard par la thorie de linnovation, travers la lunette
dobservation des instruments de gestion, apporte un double clairage la fois sur les processus et sur
les activits. Processus de conception, dimplmentation et de diffusion des innovations managriales,
dun ct, et activits des acteurs lintrieur de lorganisation et des organisations. Cette analyse 360
degrs , la fois du dedans et du dehors est permise parce que le mme outil est utilis par tous.
Mieux encore, il est co-construit par tous et co-volue avec tous au fil du temps. Cest l le principal intrt
dun processus sur le long terme avec le mme noyau stratgique et le mme substrat technique. Cest ce
qui constitue le rfrentiel commun, permettant dallier communaut et rseau , de favoriser et de
dvelopper simultanment connaissances et relations, de faon explicite.

- 122 -

3.3. Les mcanismes de coordination

Le principal dterminant de la coordination des stratgies collectives est la plateforme, socle du


systme. Cependant, ce poumon salimente dun certain nombre dautres paramtres, dont toute la
difficult consiste les matriser. Ce qui donne finalement un certain degr dindterminisme aux actions
des entreprises leaders. Ces paramtres, cependant, relvent en grande partie des volonts des hommes
de favoriser ou non leur mise en uvre. On pourra toujours relever une part dimprvus dans les actions
menes, mais dans la mesure o ces dernires sont ralises de faon concertes et collgiales, un
rajustement est toujours possible.
Toutefois, les stratgies collectives renvoient dautres problmatiques plus gnrales sur leurs
conditions de stabilit, qui peuvent tre remises en cause en interne ou par des facteurs externes.
Cette notion de stabilit a t largement dbattue dans de nombreux travaux acadmiques faisant
rfrence notamment aux nouvelles thories de la firme (thorie des cots de transaction, de lagence
et des droits de proprit). Faut-il alors considrer la plateforme sous langle dun quilibre instable
(Stanley, 1999 ; Pellegrin & Gueguen, 2004) ? Si les risques dappropriation des comptences
(connaissances, technologie) par lun des partenaires sont tout fait rels, la stabilit de la plateforme
peut tre remise en cause. Il convient ds lors de prendre en compte les mcanismes de coordination
(Assens, 2003).

Le courant sociologique affirme que la coopration relve davantage du comportement des


acteurs ou de la politique. Il considre que, au-del des contrats permettant de rguler les transactions,
dautres rgles interviennent. Il permet dapprhender les dimensions socio-politiques des organisations et
des notions propres aux individus comme linfluence, la rputation ou la confiance - alors que lon
sattache davantage lobjet et aux objectifs de la coopration dans le courant conomique.
Un facteur de stabilit pourrait notamment tre li au rle cl jou par le leader et par la
constance et le degr de ce rle (Pellegrin & Gueguen, 2004). La position de leader nest pas immuable et
son comportement est dterminant afin de prserver son leadership, dans la mesure o les cosystmes
d'affaires sont caractriss par d'importantes dynamiques concurrentielles aux niveaux intra et inter- 123 -

cosystmes. La position de firmes-pivot constitue la cl de voute de lcosystme daffaires dans la


mesure o elles permettent, par leur vision et leurs capacits relationnelles, de mettre sur pied un
nouveau rseau de valeur (Ronteau, 2009, p. 201). Le rle, la stratgie, la vision de la firme-pivot sont
dterminants dans la prennit de lEA. Si lcosystme daffaires de BASF a su traverser les preuves du
temps, cest aussi parce quil a t initi par le Cercle, manation dun dirigeant visionnaire qui aura
marqu le groupe entier pendant prs de 30 ans17. Par ailleurs, la direction gnrale de BASF cultive un
management bas sur la participation, linitiative de ses membres et sur le travail collaboratif tous les
niveaux de lentreprise. Ces diffrentes caractristiques ont t dcrites dans la littrature sur les
cosystmes daffaires comme des facteurs dexplication de la covolution des cosystmes daffaires
(Ronteau, 2009).
Quant aux autres acteurs de lEA, notamment les acteurs de niche, il sagit de spcialistes,
dexperts qui ninfluencent pas directement le processus dvolution de lcosystme daffaires. Les
apporteurs daffaires, eux, profitent de lopportunit mais ne sinvestissement pas totalement. Il sagit, par
exemple, dans le cas du Cercle, des agriculteurs, des associations de consommateurs. Par ailleurs, les
entreprises dominantes sont positionnes dans des secteurs relativement stables et ancres et cherchent
matriser la valeur produite par lcosystme pour leur propre dveloppement. Pour notre tude de cas,
il sagit par exemple des coopratives, des IAA ou de la grande distribution. Enfin, les organisations pivot
sont au cur de relations croises et voluent dans des secteurs aux environnements turbulents. La
dynamique dvolution de lcosystme daffaires dpend deux et rciproquement.

Les entreprises qui adhrent des stratgies collectives le font de manire dlibre. Cest un
choix conscient et rflchi, motiv par le dsir de participer un projet collectif potentiellement gnrateur
de valeur pour lentreprise. Au sein dune plateforme, les entreprises ont intrt cooprer, notamment
pour accder certaines ressources, ce qui les place demble dans une situation dinterdpendance.
Comme toute organisation, la plateforme doit donc concilier en permanence intrt commun et
intrt individuel . Le leader devra donc grer en permanence cette tension entre la cration de valeur
et la captation de la valeur cre. Le choix de son business model, et donc de sa plateforme, est donc loin

17

Voir chapitre 6.

- 124 -

dtre neutre (Iansiti & Levien, 2004). Les relations entre les entreprises dans une plateforme sont
complexes et traduisent un mlange de coopration et de comptition ( cooptition ) qui contribue la
dynamique de la structure. Les entreprises qui rejoignent la plateforme ont galement des activits
complmentaires celle du leader ou de la firme pivot et suivent une logique de spcialisation.
Lexistence de produits ou de services complmentaires (Nalebuff & Brandenburger, 1996) loffre mise
en avant par la firme pivot (core offer) favorise la croissance du systme par le biais des externalits de
rseaux directes ou indirectes (Katz & Shapiro, 1985, 1986 ; Matutes & Regibeau, 1988 ; Church &
Gandal, 1993 ; Stremersch & al., 2007 ; Isckia, 2011). Les grappes dinnovation qui rsultent de ce
processus collaboratif peuvent tre portes par diffrents business models et contribuent au
dveloppement dune comptence collective. Le leadership sera donc gnralement assur par
lentreprise qui aura su identifier et mettre en uvre les modalits de collaboration les plus en adquation
avec les intrts des diffrents partenaires. Ce faisant, lentreprise leader assure non seulement la
prosprit et le maintien de la plateforme mais aussi la sienne (Isckia, 2011).
Les frontires sont susceptibles dvoluer au gr des coalitions entre les entreprises. Le rle de
lentreprise leader nest pas neutre car cest elle en effet qui va attirer travers la vision du business
quelle va promouvoir ou du standard quelle souhaite diffuser diffrents partenaires et orchestrer les
relations daffaires. Dans ce contexte, le rle et la position du leader seront valoriss par les membres de
la communaut, dans lintrt dun destin partag par tous (idem, 2011).

La dialectique concurrence/coopration renvoie lun des principes fondamentaux de la notion


de systme et la problmatique de lquilibre. Les plateformes se nourrissent de la thorie des
systmes. Par les rgulations, la reproduction et lapprentissage, elles dveloppent leur capacit de
rsistance lentropie, permettant flexibilit, adaptation et pilotage par objectifs plutt que par
programmation (Mira-Bonnardel & al., 2012).
Lentreprise volue, insre au sein d'un environnement partir duquel elle va tisser diffrents
types de relations. Ces dernires sont denses, complexes et sont dfinies comme tant la fois
verticales, horizontales, transversales et diffuses, mais ne suffisent pas comprendre la globalit des
relations entretenues par une entreprise. L'association de ces diffrentes relations permet de dvelopper

- 125 -

des synergies fortes et cruciales. Les relations verticales runissent fournisseurs et clients, dans la
perspective directe et immdiate de la production de biens et/ou de services. Les relations horizontales
correspondent la runion des entreprises produisant le mme type de bien. Dans le cas du partage
dune mme ressource, ces entreprises sont concurrentes. Si la relation est axe sur la coopration entre
concurrents, il sagit de cooptition. Les relations transversales lient les organisations qui dveloppement
des activits diffrentes, dans des filires de production non concurrentes. Dans le cas dintrts
partags, ces entreprises peuvent se regrouper sous un modle organisationnel associatif. Enfin, les
relations dites diffuses sont tacites et correspondent au partage de valeurs et de croyances
communes, comme la culture ou l'identit.
La comprhension des entreprises devient plus pertinente lorsque lon analyse les relations
tisses avec ses pairs et ses divers partenaires, sur la base de comptences centrales. Mais cela nest
pas suffisant car il faut galement apprhender les relations indirectes entre les fournisseurs, les clients,
et toutes les autres parties prenantes afin de partager un standard, une norme, un rfrentiel commun.
Leurs liens et leurs comportements respectifs auront un impact sur le dveloppement de la comptence
centrale et par voie de consquence, sur l'avenir de l'cosystme d'affaires.
Les types de collaboration peuvent offrir une grande diversit ; dune part, les modes
dorganisation des relations tmoignent dune complexit notable : de forme horizontale lorsque les
entreprises sont en concurrence, verticale dans des situations de complmentarit, mais des liaisons
transversales, incluant des firmes en situation de cooptition (Brandenburger & Nalebuff, 1995, 1997)
apparaissent galement. Dautre part, les modalits structurelles traduisent une chelle croissante
dimplication des acteurs, allant de la mise en rseau un degr faible, jusqu des formes dalliance
structures impliquant un niveau dengagement lev (Fourcade, 2006).

- 126 -

Acteurs de niche (N iche players)


Firme-pivot (keystone)
Dominants
physiques
(Physical dominators)
Centresd'affaires
(hub landlords)

Figure 20 : les relations entre les acteurs des cosystmes daffaires (adapt daprs Moore, 1996 ; Gueguen & Torrs, 2004 ;
Iansiti & Levien, 2004 ; Ronteau, 2009)

Mais ces lments ne sont pas suffisants et dautres facteurs dquilibre interviennent. Il semble
que la confiance entre les diffrents protagonistes lie aux processus dapprentissage (technologique et
organisationnel) soit garante dune certaine stabilit. La confiance reste lie des facteurs comme
lopportunisme qui a pris une large part dans les dveloppements de la thorie des cots de transaction.
En effet, lexistence du systme contractuel suppose un degr dopportunisme qui impose la recherche de
clauses de sauvegarde garantissant les intrts des acteurs impliqus dans la relation (Williamson, 1985).
La confiance est suppose diminuer les cots de transaction car elle vite la constitution de ces clauses
qui ne peuvent tre effectues sans cots supplmentaires.
Cette relation est perue comme un gage de russite et de durabilit dans le cadre de la
coopration inter-firmes (Ciborra, 1991). La confiance est la prsomption que, en situation dincertitude,
lautre partie va, y compris face des circonstances imprvues, agir en fonction de rgles de
comportement que nous trouvons acceptables (Bidault, 1988) ou encore le facteur cl de russite des
interactions qui permet de dpasser les intrts gostes et de produire des bnfices importants dans
le cadre de relations coopratives entre acteurs conomiques (Baillette & Lebraty, 2002). La confiance a
t dfinie de diffrentes manires du fait de la complexit du concept et de la multitude des domaines qui
se sont intresss son tude. La confiance mutuelle lie aux engagements antrieurs, la rputation et
la mmoire sociale , constitue un lment rassurant et stabilisant renforc par la combinaison et
lchange de nouvelles connaissances et dun savoir-faire organisationnel. La dimension relationnelle est
- 127 -

aussi forte que celle des connaissances et est prsente travers des contrats moraux et de confiance,
bien sr, mais aussi commerciaux. Preuve en est dune abondante littrature sur lthique des affaires et
celle des rseaux, qui positionnent notamment la confiance comme un pralable la contractualisation
entre les acteurs (Jarillo, 1988 ; Puel, 1989 ; Jonas, 1990 ; Ricoeur, 1990 ; Dosse, 1995 ; Thvenot,
1995 ; Seidel, 1995 ; Misrahi, 1997 ; Ballet & De Bry, 2001 ; Peyrelevade, 2005 ; Forgues, Frchet &
Josserand, 2006 ; Flipo, 2007 ; Josserand, 2001, 2007 ; Postel & Rousseau, 2008 ; De Bry & al., 2010).

Conclusion du chapitre

En somme, les acteurs dune plateforme adoptent des comportements stratgiques en fonction
de leur profil, de la complexit de leurs relations, du degr de turbulence et dinnovation (cest--dire
lenvironnement) (Iansiti & Levien, 2004), de la confiance, du rle du leader, de linstitutionnalisation des
routines et des rgles. Ce sont les mmes dterminants pour plusieurs organisations que pour une seule
organisation, ce qui laisse penser que lon reproduit le mme environnement. La diffrence est que
lenvironnement considr est fabriqu, concert et ngoci (Cyert & March, 1963). Pourrait-on alors
parler de facteurs de contingence matriss pour caractriser ces dterminants ?
Certaines conditions dterminent le succs de cet environnement fabriqu, de cette plateforme :
la productivit, la robustesse (la capacit rsister aux chocs et sadapter un environnement
changeant), la possibilit de crer des niches et des opportunits pour de nouvelles firmes (Iansiti &
Levien, 2004), les parties prenantes (qui ne sont pas toutes des entreprises) et les valeurs socitales que
partagent les organisations de la plateforme (Moore, 1996 ; Gueguen & Passebois-Ducros, 2011).
Ainsi, lcosystme daffaires apparat tour tour comme une structure qui englobe des
entreprises et comme une structure qui merge des stratgies des entreprises. Pour autant, la notion de
communaut nest pas anodine, parce que si cest une structure qui englobe les entreprises, cest que
lenvironnement est le dterminant. Si cest une structure qui merge des stratgies de lentreprise, cest
une dmarche volontaire o lobjectif est dinfluencer lenvironnement. Le flou mme de la dfinition de
lEA, de son analyse focale, renvoie la problmatique de lalignement stratgique.

- 128 -

En effet, les bases thoriques de cette recherche soulignent la contingence de lorganisation


lenvironnement et limportance des processus de dcision des dirigeants dans la relation de lorganisation
avec lenvironnement et la continuit stratgique de lentreprise (Watiez, 2002). Il est intressant de
prendre en considration lenvironnement des entreprises qui font partie de lcosystme dans la mesure
o les stratgies des autres acteurs extrieurs peuvent avoir des rpercussions sur lquilibre de
lcosystme. Ctait dj le cas des autres types de rseaux/alliances.

Les stratgies des firmes tierces sont susceptibles de contrer celles des
firmes qui participent laccord et de provoquer des dbauchages et des conflits
dintrt. Il existe en permanence la menace dun recours une coalition alternative,
une autre forme de coopration (telle lacquisition dune licence) ou un retour une
stratgie indpendante (Jacquemin, 1986, p. 4).

Il existe en effet des changements dans les structures mmes des marchs qui auront des
rpercussions sur le dveloppement des cosystmes, lentre ou la sortie des diffrents acteurs (Daidj,
2011). Ainsi lon peut sinterroger sur la part de stratgie dlibre et celle de raction opportuniste dans
la construction dun cosystme daffaires (Mira-Bonnardel & al., 2012). Autrement dit, entre
programmation et improvisation, quelle dmarche stratgique est mise en uvre dans la naissance dun
cosystme daffaires ?

- 129 -

Deuxime partie : Mthodologie, Conception et


Etude de cas

Une

dmarche

prospective

stratgique

participative innovante de 1995 2012 : le cas du


leader mondial de lagro-fourniture

Mon Dieu, quil est difficile de prvoir ! surtout lavenir


Alphonse Allais

- 130

Chapitre 3. Mthodologie, design de la recherche et construction des


questions de recherche

Introduction du chapitre
Au cours de ce chapitre, nous justifions le choix de lanalyse qualitative et de ltude de cas puis
exposons notre dmarche pour la collecte des donnes et la construction de la grille danalyse afin de
rpondre notre problmatique. Nous dtaillons notre dmarche gnrale de recherche, la nature des
donnes rcoltes et la manire dont nous les avons analyses.

1. Une analyse qualitative travers une tude de cas unique

Bien que la posture pistmologique dans les Sciences de Gestion fasse lobjet de moins de
controverse que par le pass, nous effectuons un bref retour sur la classique distinction opre dans la
littrature entre mthodes quantitative et qualitative (Hlady-Rispal, 2002).

Lapproche qualitative et lapproche quantitative nont pas le mme terrain


daction. Lapproche quantitative permet dobtenir des donnes descriptives par une
mthode statistique. Quant la mthode qualitative elle est surtout valable pour faire
des dductions spcifiques propos dun vnement, dune variable dinfrence
prcise et non pour des infrences gnrales (Bardin, 2001, p. 147-148).

Dans le domaine des Sciences de Gestion, il est possible de dpasser lopposition entre
positivisme et constructivisme et intgrer les diffrentes approches au sein dun mme schma
conceptuel () en considrant une boucle rcursive abduction/dduction/induction (David, 1999).

- 131 -

Dans le cadre de notre recherche, nous avons adopt un positionnement constructiviste travers
un processus itratif dallers retours terrain-thorie.

Autrement dit, une posture o la connaissance a le statut dhypothses


plausibles adaptes lexprience des sujets qui la gnrent. Elle est destine tre
utilise comme un guide heuristique pour encourager la rflexion, clairer des
situations problmatiques ou stimuler laction crative en donnant voir des voies
plausibles pour atteindre certains buts. La lgitimation pragmatique des connaissances
repose sur la capacit de ces connaissances constituer des repres viables pour
cheminer dans le monde en direction de ses buts (Avenier, 2010a; von Glasersfeld,
2001). Les connaissances ne sexpriment pas sous la forme de thories prdictives ni
de rgles normatives suivre ncessairement. Elles sont vues comme gnratives
(Gergen, 1994), en particulier destines gnrer un dialogue rflexif (Numagami,
1998) (Albert & Avenier, 2011, p. 27).

Nous nous intressons la question du comment des processus de conception et dvolution


des innovations managriales dans la fabrique collective de la stratgie, mme si le pourquoi mrite
galement attention. Autrement dit, nous cherchons construire des connaissances sur les processus de
cration de savoirs et de relations dans les dmarches participatives et coopratives partir de certaines
donnes (contexte, acteurs, ressources, mcanismes, pratiques) dans une situation dynamique. Au sein
de notre recherche, lapproche qualitative porte sur une dmarche de rflexions prospectives mene par
des acteurs issus dune mme filire sectorielle et faisant partie de plusieurs organisations en interaction.

Lethnomthodologie, la phnomnologie, lapproche clinique, lethnographie et ltude de cas


sont autant de mthodes qualitatives rpertories. Bien que ltude de cas relve quelques limites
soulignes dans la littrature, notamment le temps ncessaire et exig pour mener bien la recherche
(Yin, 1994) ou les difficults de gnralisation des rsultats lies au caractre propre chaque tude

- 132

(Giroux, 2003), nous adoptons cette mthode car elle permet de complter des thories ou de leur
apporter des clairages nouveaux sur certains phnomnes inexpliqus (Hlady-Rispal, 2002).

La recherche en Sciences de gestion a deux volets : analyser les pratiques


des organisations et laborer des thories qui donnent ces pratiques une valeur plus
gnrale, et concevoir des mthodes et des outils de management (David, 2006).

Nous utilisons la mthode de lobservation participante (Chanlat, 2006) pour tudier et


comprendre le fonctionnement et le rle du Cercle de prospective de BASF. Ltude de cas nous permet
de retracer sur le terrain les pratiques des acteurs de sorte quil soit possible de comprendre et de suivre
la succession des vnements au cours du temps (Wacheux, 1996) : il sagit de lanalyse spatiale et
temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les
implications . Elle tient compte de toutes les dimensions du phnomne observs, quelles soient
historiques, contextuelles ou circonstancielles (Giordano, 2003) puisquelle permet une confrontation au
terrain (Eisenhardt & Graebner, 2007).

En somme, la mthode des cas est une forme de recherche empirique qui
permet dinvestiguer un phnomne contemporain dans son contexte rel,
spcialement quand les frontires entre le phnomne et le contexte ne sont pas
clairement vidents (Yin, 2003, p. 13).

Grce ltude de cas, qui sadapte aux contexte et caractristiques du chercheur, nous
laborons des propositions sur la dynamique de conception inter-organisationnelle des innovations
managriales et sur leur volution. En effet, la mthode des cas nous permet de bnficier dun
opportunisme mthodique (Girin, 1989), afin de pouvoir tudier un grand nombre de variables en
interaction (relations entre les partenaires du Cercle, prises de dcision, choix stratgiques).
Elle nous permet galement dutiliser les connaissances sur les dynamiques de co-volution des
outils de gestion (Moisdon, 1997 ; David, 1996, 1998, Lorino, 2002 ; De Vaujany, 2005 ; Birkinshaw & al.,

- 133 -

2008), sur la thorie de la conception innovante (Hatchuel, 1999 ; Hatchuel & al., 2006), et les rcentes
publications sur le thme de la fabrique de la stratgie (Golsorkhi & al., 2006) qui offrent un cadre de
description et danalyse pour les processus de gestion qui se ralisent sur le terrain dans les interactions
entre les personnes. Ces travaux sont mobiliss afin de dgager certaines rgularits et construire
progressivement des pistes de gnralisations thoriques (Giroux, 2003).
Enfin, la mthode des cas se prte aux recherches sur le processus de changement,
particulirement lorsquil sagit de sinterroger sur le comment et que lon sinterroge sur la dure (Yin,
1990). Des recherches sur le changement la fois utiles pour la thorie et la pratique doivent explorer la
fois les contextes, les contenus et les processus, ainsi que leurs interactions au cours du temps (Pettigrew
& al., 2001). Les chercheurs sont alors confronts un double dfi : attraper le rel au vol et tudier des
processus long terme dans leur contexte naturel, ce qui conduit y considrer de multiples niveaux
danalyse interconnects (Barley, 1990 ; Pettigrew & al., 2001).

Notre mthodologie est inspire par les tudes longitudinales de cas enchsss (Yin, 2003),
stratgie particulire de recherche sur des processus organisationnels (Musca, 2006). Bien que
lorganisation tudie soit unique, lanalyse est mene sur plusieurs niveaux et traite comme plusieurs
cas simultans et en inter-relations. Notre tude comporte plusieurs sous-units danalyse et les rflexions
portent la fois au niveau du cas densemble et des sous-units : au niveau du Cercle de Rflexions
prospectives, au niveau des acteurs, au niveau de lorganisation, mais aussi au niveau des autres
organisations partenaires du Cercle. Par ailleurs, la dcomposition du cas en autant de dmarches
prospectives menes par BASF de 1995 2012, permet de considrer les donnes par tranche et de
morceler ltude en sous-units danalyse.

Cette mthode nous semble adapte notre recherche car ltude de cas
longitudinale a pour objectif la comprhension et lexplication de processus
organisationnels dans leur contexte. () Lobjectif est de proposer des construits
labors partir dobservations empiriques dtailles, susceptibles den expliquer
certains aspects, et pouvant tre discuts et amends (Musca, 2006).

- 134

Pour tudier les phnomnes dynamiques dapprentissage organisationnel, dinnovation ou de


changements stratgiques, deux types de recherches sont possibles (Langley, 1999). Dun ct les
recherches formulant des thories a priori pour les tester sur des sries de donnes historiques. Dun
autre, des recherches choisissant de les tudier en plan rapproch partir de donnes terrain dtailles
pour essayer den extraire des thories (Pettigrew, 1990 ; Van de Ven, 1992 ; Langley, 1999). Nous avons
choisi de mener une recherche du second type.

1.1. La construction progressive de la problmatique et du cadre conceptuel

Le point de dpart de cette recherche est une Convention Industrielle de Formation par la
Recherche (CIFRE) signe en septembre 1998 avec BASF France Agriculture base Levallois-Perret et
le Laboratoire dInvestigations Prospectives et Stratgiques (LIPS) du CNAM. Nos travaux sont arrts en
2000, puis repris dix ans plus tard sous la direction du Pr Albert David au sein de M-Lab, une quipe de
Dauphine Recherches en Management. La faon dont cette thse a t vcue a considrablement
influenc la construction de notre cadre conceptuel et dnote la faon dont se sont progressivement
enrichis et construits nos cadres conceptuel et thorique. Au dpart, notre recherche traite de Prospective
et Dveloppement Durable, pour arriver, des annes plus tard, aux concepts de strategizing et de
conception.

Dabord, notre recherche est successivement encadre par deux directeurs de thse qui
travaillent sur des thmatiques de recherche trs diffrentes. Ensuite, elle est mene lintrieur de
lentreprise, puis au sein dun laboratoire. Ds lors, nos objectifs, notre connaissance des organisations et
nos perceptions voluent avec le temps, dautant plus que la recherche mene hors dun cadre orient par
une entreprise avec laquelle le chercheur est contractuellement li, apporte davantage de libert quant
la mobilisation des concepts choisis pour analyser le cas dtude. En effet, le cahier des charges

- 135 -

initial de la recherche reu de la part de lentreprise demande explicitement rflchir sur les apports de
la prospective dans un contexte li au dveloppement durable et aux enjeux environnementaux18.
Pour rpondre cette demande, nos questionnements lors de la premire prsentation de nos
travaux en octobre 1998 lquipe de direction sont les suivants : dans quelle mesure la prospective peutelle tre une rponse dadaptation de lorganisation aux mutations environnementales ? Quels sont les
apports de la prospective participative sur des enjeux non classiques (comme lenvironnement) ? Plus
particulirement, jusquo la prospective doit-elle tre participative ? En fonction de quels critres faut-il
largir les Cercles de rflexions ? Est-ce sous influence de lenvironnement, ou de manire normative ?

La prospective stratgique constituait non pas tant notre objet dtude, mais notre cadre
conceptuel. Ainsi, durant les premires annes de notre thse, nous nous attachons dterminer dans
quelle mesure une filire soumise aux mutations de lenvironnement doit-elle et peut-elle faire de la
prospective participative, et dans quelle mesure cette dernire impose t-elle des changements internes et
externes dans lorganisation ? A cette priode, notre dmarche de recherche est dclenche par nos
observations en interactions avec le terrain, mais cest travers nos lectures thoriques que nous
trouvons les concepts qui nous permettent darticuler notre dmarche et de dpasser nos intuitions
empiriques. En ce sens, nous adoptons ce moment l une dmarche abductive car notre point de dpart
est le fait observ (Peirce, 1978) : la mise en place de dmarches de rflexions prospectives pour faire
face aux enjeux environnementaux.
Cependant, la littrature sur la prise en compte des enjeux environnementaux (Hart &
Shrivastava, 1996), sur les crises et les ruptures (Lagadec, 2000) et sur la prospective (Lesourne & al.,
1996) nous apportent des clairages empiriques intressants, mais ne nous permettent pas, notre sens,
de mobiliser de vritables thories et de comprendre les phnomnes observs dans une vision
processuelle.

Plus tard, nous comprenons que la prospective stratgique, souvent ancre dans une
dmarche-terrain , constitue davantage un objet dtude plutt quun cadre thorique. Quant la notion
18

Le terme RSE, Responsabilit Sociale des Entreprises tant, cette poque, encore relativement peu utilis
en France.
- 136

de dveloppement durable, elle peut tre envisage en toile de fond, mme si la recherche aurait
galement pu se tourner vers les concepts de la RSE et des parties prenantes. Cette perspective de
recherche constitue sans doute un champ supplmentaire dexploration de notre travail.

A la reprise de nos travaux de thse, cest au travers des approches processuelle et contextuelle
et des thories de laction collective organise que nous affinons notre problmatique et trouvons nos
axes de recherche nous permettant une prise de recul ncessaire par rapport notre terrain.
En effet, les travaux de Pettigrew (1987), par les concepts de contenu (laxe concern par le
changement), de contexte (les lments internes et externes influenant lvolution du contenu), et de
processus (comment lorganisation change, travers les actions des acteurs) fournissent un cadre de
travail afin dorganiser les donnes recueillies. Plus prcisment, les travaux de Moisdon (1997) et de
Hatchuel & Molet (1986) clairent sur les liens entre organisation et outils de gestion. Ceux de David
(1996) sur la structure et la dynamique des innovations managriales permettent den comprendre les
consquences, dans la mesure o ces innovations sont le fruit dun processus daction collective qui vise
adapter lorganisation dans son ensemble un contexte concurrentiel et environnemental
particulirement changeant. Ceux de Hatchuel & Weil (1999) sur la thorie de la conception aident
comprendre les processus de conception des innovations. Les travaux de Birkinshaw & al. (2008) sur la
dynamique de diffusion des innovations managriales et sur leur processus dappropriation tant sur les
acteurs que sur lorganisation elle-mme apportent une comprhension plus fine des phases
dimplmentation et des interfaces avec les acteurs.
Enfin, le courant de la perspective de la pratique (Whittington, 2006 ; Jarzabkowski, 2004)
apporte une lecture sur les micro-pratiques (Rouleau, 2005) des gestionnaires pour comprendre de
quelles faons elles contribuent la stratgie de lorganisation observe. La littrature sur
le Strategizing (Jarzablowski & al., 2007) offre une perspective nouvelle sur le rle du management
intermdiaire et sur celui des consultants. Plus particulirement, les travaux sur limplantation des lieux de
la stratgie comme pisodes (Hendry & Seidl, 2003), analyss la fois en tant quespaces et
moments, permettent de rentrer plus en profondeur sur la notion du faire-stratgique . Ces pisodes
(work-shop, ateliers, ), lments de la procdure de strategizing, semblent constituer une unit

- 137 -

danalyse suffisamment prcise pour comprendre la Prospective Stratgique Participative et pour affiner
notre recherche afin de structurer la restitution des rsultats de lobservation. Cependant, cette littrature
envisage relativement peu le rle des rseaux et des parties prenantes de manire plus large. Cest par le
truchement de la littrature sur linnovation que nous dcouvrons celles sur les plateformes et les
cosystmes daffaires (Moore, 1996). En effet, les travaux sur les EA et les plateformes ont pour point
commun de se rfrer la question de linnovation comme mcanisme de cration de valeur et vecteur de
comptitivit.

En mobilisant la littrature sur les processus de changement, les innovations managriales et le


strategizing, notre problmatique volue progressivement. Dans un premier temps, nous nous demandons
si la prospective stratgique participative permet aux organisations de sinscrire dans un processus
danticipation du changement et de conception dinnovations managriales. Nous cherchons dterminer
dans quelles mesures et quelles conditions la prospective stratgique dentreprise constitue-t-elle un
outil de pilotage du changement dans un but de performance conomique et sociale dans une perspective
systmique ?
Ce questionnement se dcline autour de deux axes de recherche :
-

axe 1 : la PSP est une innovation managriale. La PSP est un outil de pilotage du changement. Il
convient ds lors de dterminer sa nature, cest--dire si elle si elle est oriente relations et/ou
connaissances entre les acteurs dans lorganisation, son degr de formalisation puis ses degrs de
contextualisation interne et externe. Autrement dit, comment la PSP favorise-t-elle le processus de
changement de lorganisation ? Il convient ici de catgoriser la prospective partir du champ sur les
fonctions des outils de gestion et les modles de pilotage de linnovation afin de dterminer quel est
le processus de conception de linnovation produite par la PSP, cest--dire rpondre notre 2e
question.

Axe 2 : la PSP est un espace de conception de la stratgie, mais aussi un dispositif initial qui peut
son tour gnrer des pratiques de management nouvelles, en complment ou en substitution.
linnovation. Plus spcifiquement, permet-elle de crer dautres innovations de management ?
Lesquelles ? Quelle est la typologie de ces innovations managriales ?

- 138

Nos observations empiriques nous ayant progressivement guid la fois vers ltude des
dynamiques dimplmentation et de diffusion des innovations managriales et vers les structures de
coopration interentreprises de plus en plus nombreuses dans les contextes changeants, notre
problmatique ne consiste plus tant dterminer si la prospective est un outil de gestion, bien que cela
reste dmontrer, mais caractriser et comprendre les configurations organisationnelles quelle
semble avoir produit et leurs rles dans lalignement stratgique avec lenvironnement.

Plus prcisment, la reformulation de notre problmatique mane de trois constats empiriques :


1. La mise en uvre de la prospective stratgique chez BASF sur cette priode de plus de dix
ans reprsente un changement majeur dans les pratiques de management, en mme temps que ces
pratiques sont elles-mmes destines produire du changement, cest dire des nouvelles stratgies.
2. Au cours de cette dizaine dannes, la dmarche est devenue de plus en plus participative.
Elle concernait dj la Direction Gnrale, mais son primtre dapplication sest tendu des acteurs
que lon considre habituellement comme faisant partie de lenvironnement, dans les approches
classiques, savoir clients, fournisseurs et autres partenaires dune filire.
3. La dmarche concerne, comme indiqu au point prcdent, llaboration de la stratgie de
faon participative, intgrant progressivement un plus grand nombre de partenaires. Il nest en effet pas si
frquent quun primtre aussi large dacteurs contribue explicitement la fabrique de la stratgie. Lon
cherche ainsi noter loriginalit dans le fait que le participatif concerne la stratgie travers les
mthodes de la prospective.

Ds lors, ces constats nous amnent redfinir notre problmatique autour de questions plus
gnrales afin de comprendre avec qui, quand, comment et pourquoi fabrique-t-on collectivement la
stratgie ?

Finalement, le but de notre recherche est de considrer une situation de management, qui
semble novatrice et originale, et de nous demander comment nous pourrions lanalyser. Nous navons
donc pas test une thorie pr-existante sur une situation empirique. Au contraire, notre dmarche de

- 139 -

recherche consiste proposer une thorie partir dun modle de fabrique de la stratgie capt sous sa
forme actionnable et contextuelle (David & Hatchuel, 2007). Cette modlisation thorique donne ce
modle sa valeur gnrale.
Au terme de cette recherche, nous aboutissons lhypothse que ce dispositif (la PSP)
fonctionne comme une plateforme de conception de la stratgie mais aussi comme un lieu, qui
contribue au fonctionnement dun EA plus gnral. Ce dernier serait non seulement contributeur,
mais galement central dans le dispositif.

Le cadre conceptuel que nous mobilisons est, en ralit, un rsultat car le modle conceptuel qui
aboutit identifier une plateforme de fabrique ouverte de la stratgie, que nous appelons open
strategizing platform , arrive la fin de notre thse. Autrement dit, nous nous situons dans une dmarche
relativement inductive o les hypothses sur le modle idal-typique identifi constituent un rsultat de la
recherche et non un point de dpart.
Cependant, nos matriaux ne revtent pas toujours le niveau de dtail que nous aurions obtenu
si nous avions eu la mme perspective de recherche lpoque de leur collecte et nous avons procd
de lhybridation de ligne , pour reprendre un terme emprunt la thorie de la conception (Hatchuel,
1999).

1.2. Le design de la recherche

Le processus de conception et dvolution des innovations managriales constitue le cur de


notre recherche, fonde sur une recherche-action. Lexpression recherche-action (Liu, 1997) est utilise
ici au sens de David (1999) pour dsigner toute recherche dans laquelle il y a intervention directe du
chercheur dans la construction concrte de la ralit . Cependant, nos travaux ont galement suscit des
phases dobservation participante par notre tude longitudinale qui consiste, par analyse de documents
et par entretiens, reconstituer sur une longue priode lhistoire et la logique gestionnaire des
transformations dune ou plusieurs organisations (idem, 1999). Nous avons particip toutes les
dmarches de rflexion prospective, en tant que salarie de lentreprise, mais aussi en tant que
- 140

chercheur. Nous tions ainsi tantt en position de participation directe, tantt en situation dobservation
participante. Notre vcu quotidien et nos observations ont t consigns dans un journal de bord par la
prise de notes descriptives (Baribeau, 2005) qui nous a aide, des annes plus tard, effectuer une
analyse rtrospective fine et garder une trace de lensemble des investigations, de conserver les
impressions sur les interviews ou lors des prsence sur le site, les dtails observs, le contexte dans
lequel se droule la recherche et les perturbations qui laffectent (Wacheux, 1996, p. 233).

En effet, au dbut de la thse, nous sommes salarie de BASF, avec des tches oprationnelles,
mais identifie en tant que doctorante par les collaborateurs de lentreprise. Nous sommes donc en
situation dobservation participante, tout en tant inscrite nous-mme dans un projet de changement. De
fait, nous sommes la fois agent interne de changement, donc intervenante au sein de lorganisation, et
observatrice de ce qui se passe, y compris de notre propre action, de faon garder le double niveau de
rflexivit du praticien (Schn, 1993). De faon mtaphorique, cela se dcrit par un chercheur en train de
marcher dans la rue cette action reprsentant son action dans lentreprise aux cts de ses collgues. Il
se trouve en mme temps la fentre du premier tage dun immeuble et se regarde marcher dans cette
rue. Mais il est galement pench la fentre du deuxime tage dun immeuble situ en face, afin de
vrifier sil agit de la bonne faon.
Ds lors, aprs avoir quitt lentreprise, nous avons procd de lobservation ex-post non
participante. Malgr une longue interruption, nous avons fait le pari, dix ans aprs, avec notre directeur de
thse, de vrifier que les matriaux observs taient solides et encore dactualit, puis de reprendre nos
travaux en menant une analyse a posteriori de la dmarche prospective observe au sein de BASF. Cet
itinraire nous a permis de bnficier dune certaine distance avec nos matriaux. Cette prise de recul est
parfois bnfique lanalyse dvnements qui, lorsquils viennent de se faire, sont parfois considrs par
le chercheur comme ayant davantage dimportance quils nen ont rellement dans la vie de lorganisation.

Afin de rpondre notre problmatique, ltude de cas est aborde sur une priode de dix-sept
ans, de 1995 2012. Notre immersion sur le terrain et laccs aux nombreuses informations sur les
rflexions prospectives tant orales (changes informels, entretiens rtrospectifs) qucrites (comptes-

- 141 -

rendus dtaills des runions des groupes de travail, cahiers de recherche publis sur la dmarche,
supports de communication des rsultats des travaux aux collaborateurs de BASF, lettres et journaux
internes, rapports annuels) nous ont permis de mener une tude longitudinale, rtrospective et en temps
rel (Pettigrew, 1990). Cette longue priode nous permet de coupler une dmarche base sur une
immersion sur le terrain durant la priode de la bourse CIFRE, une tude rtrospective par ltablissement
dune chronologie fine des vnements (David, 1996, p. 3) et une approche narrative mene dix ans
aprs avoir quitt lentreprise pour valider et complter nos rsultats. Nous proposons ensuite une
conceptualisation des rsultats par le retour aux thories mobilises. Cette dmarche mthodologique
impose un important recueil de donnes et un effort de reconstitution chronologique des rcits, qui
peuvent tre parfois longs et fastidieux. Cependant, cette dmarche permet de prendre du recul par
rapport au terrain et de bnficier dune analyse plus fine sur lvolution des processus de changement
oprs au sein de BASF mais aussi de la filire agro-alimentaire sur les deux dernires dcennies.

Ltude rtrospective dbute en 1995 avec le dbut des groupes de travail prospectifs au sein de
BASF Agro, soit trois ans avant notre arrive. Ces prcdentes dmarches nous ont aide comprendre
lenjeu des rflexions sur lenvironnement et la distribution agricole dans lhistoire de lentreprise et
comment les premiers dispositifs ont pris forme. Ainsi, avons-nous vu merger une vision commune des
enjeux de la distribution agricole et du respect de lenvironnement pour les diffrents acteurs concerns
par la dmarche prospective, mais aussi par les collaborateurs qui bnficient dinformations rgulires
sur ces rflexions.
Ltude en temps rel (1998-2000) nous a permis de nous insrer dans les pratiques des
acteurs. Notre arrive sur le terrain concide avec la cration du Cercle de Rflexion prospective sur la
Scurit Alimentaire et lEnvironnement ouvert davantage dentreprises, notamment de laval de la filire
avec lintgration de la grande distribution, des agriculteurs, des associations de consommateurs, des
Industries agro-alimentaires, mais aussi des pouvoirs publics. Au sein de la direction Prospective et
Stratgie , nous participons lensemble des rflexions de ce Cercle ainsi quaux actions de
management interne engages par la direction afin de permettre lappropriation des rsultats par tous les
collaborateurs. Nous pouvons ainsi observer les processus de capitalisation des connaissances autour

- 142

des concepts de scurit alimentaire, de rfrentiels communs et de cahiers des charges, ainsi que la
restructuration interne en logique filire en lieu et place dune logique fonctionnelle que lentreprise a
opre de 1999 2000.
Cette phase de nos travaux est aussi caractrise par la diversit gographique et hirarchique
des lieux dobservation. Nous avons en effet accs aux sites du sige social, des rgions et des
entreprises ou institutions des membres du Cercle, associs ponctuellement ou intgrs de faon
permanente, dans la mesure o la dmarche prospective ncessite souvent des rencontres avec les
collaborateurs et les clients de lentreprise hors des murs de BASF. Plusieurs prsentations, confrences,
sminaires, entretiens sont raliss tout au long de notre prsence au sein de lorganisation.

Nous avons choisi de raliser une tude narrative car le rcit contribue lanalyse de la gestion
du changement (Dubouloy, 2005). Mahy (2008) prcise, en sappuyant sur Senge (1999) et Weick (1979),
que suivant une perspective interactionniste, en contexte de changement, le rcit est un catalyseur utile
par sa contribution la construction collective de sens. []. Les diffrents rcits identifis participant au
processus dorganisation sont tudis en lien avec les acteurs qui les portent et les transforment au fil du
temps . Ltude des discours des acteurs de la dmarche de PSP est effectue avec laide dun logiciel
danalyse textuelle. Cette analyse est riche denseignements et nous ouvre sans cesse des perspectives
nouvelles de recherche chaque fois que nous nous explorons le corpus de nos donnes.

2. La collecte et le traitement des donnes

Les paragraphes prcdents indiquent brivement les matriaux dont nous disposons, mais il
convient, plus particulirement dans le cadre dune tude qualitative, de les dtailler. Cet exercice nous a
t indispensable afin de rpertorier nos donnes et de pouvoir les exploiter, notamment laide du
logiciel danalyse qualitative, NVivo.

- 143 -

2.1. Laccs au terrain

Partageant quotidiennement un bureau avec la personne responsable de la communication


interne, nous disposons dune trs grande majorit dinformations disponibles au sein de lentreprise. Par
ailleurs, positionne au niveau de la Direction Gnrale de lentreprise, nous profitons de nos relations
directes avec le PDG et lensemble des cadres dirigeants pour collecter des informations informelles
dordre stratgique. Ainsi, nous avons accs des informations confidentielles, notamment loccasion
des runions stratgiques, durant lesquelles nous retranscrivons les changes des participants dans des
comptes-rendus. Ces donnes nous sont particulirement utiles pour comprendre les vritables
motivations de la direction face cette dmarche de prospective et la faon dont elle a pu servir les
intrts stratgiques de BASF.

Durant notre recherche, nous collectons donc des donnes varies partir de notre observationparticipante comme des donnes documentaires ou et des entretiens19. Ce mode de recueil
multiangul (Hlady Rispal, 2002) est recommand dans les recherches qualitatives afin daugmenter
la validit de la recherche. Ces matriaux constituent des donnes primaires et secondaires. Les
premires sont recueillies par le chercheur directement sur le terrain auprs des acteurs alors que les
secondes sont traites par des intermdiaires.

En ce qui concerne les donnes primaires, nous disposons de divers documents, en lien direct
ou indirect avec les dmarches de prospective. Nous avons men deux entretiens, dune heure chacun,
avec les PDG qui se sont succds dans lentreprise. Ces entretiens nous renseignent sur leurs
motivations relles, leur tat desprit et leur vision stratgique. Nous avons accs tous les supports de
communication utiliss par la direction pour la dmarche post convention destination des salaris,
afin de les prparer lorganisation filire recommande par les rflexions prospectives, ainsi que les

19

La liste des matriaux que nous avons mobilis pour notre analyse textuelle est prsente en annexe 1 sous
forme de tableau rcapitulatif. Cette liste nest pas exhaustive et ne comprends pas, par exemple, les rapports
dactivits de lentreprise ou dautres documents collects comme les journaux internes, que nous navons pas utilis
pour lanalyse textuelle mais pour la comprhension gnrale et contextuelle du cas.
- 144

prsentations issues des groupes de travail des salaris (dcembre 1998 fvrier 1999). Nous ralisons
le compte-rendu de la convention annuelle doctobre 1999 et collectons les prsentations powerpoint
faites lensemble des collaborateurs sur les chiffres de BASF, les rsultats de ses concurrents, et sur la
nouvelle structuration filire de lentreprise. Nous conservons les journaux internes de lentreprise de 1998
2000 (les flash info rservs au personnel de BASF Agro ainsi que le journal de BASF destins
tous les collaborateurs du groupe). Nous disposons des comptes-rendus dentretiens entre la Direction,
les organismes dcentraliss de lEtat et les rseaux dinfluence mens dans le cadre dactions de
lobbying lors de linstauration de la TGAP20, au moment o le Cercle axait une partie de ses travaux sur
cette thmatique. Nous sommes charge de complter les trames des articles prpars par le PDG en
vue de leur publication dans des cahiers de recherche. Ces articles sont, par la suite, finaliss par les
consultants en vue de leur diffusion. Nous compilons des dossiers de veille et de recherche documentaire
ncessaires la prparation des runions du Cercle, en collaboration avec le service documentation de la
direction gnrale. Ces dossiers servent orienter les rflexions, notamment lorsquil sagit de travailler
sur la cration dun rfrentiel commun (cahier des charges) sur lagriculture raisonne entre tous les
participants du Cercle. Nous conservons la liste complte des coordonnes de tous les acteurs du Cercle,
ponctuellement invits ou membres permanents. Ces lments nous permettent dobserver lexpansion du
Cercle dans le temps mais aussi la composition de ses membres. Six courriers lectroniques sont
changs de juillet 2000 octobre 2002 avec des collaborateurs de lentreprise durant le processus de
restructuration de lentreprise (qui se dlocalise Lyon aprs le rachat dune nouvelle entit). Ces
informations sont compltes par des changes tlphoniques nous permettant de continuer suivre
lvolution de la dmarche prospective aprs notre dpart de lentreprise. Les autres documents en notre
possession sont composs de rapports mensuels des rgions du troisime trimestre 1999, des revues de
presse mensuelles de septembre 1998 dcembre 1999 prpares par le service documentation et
distribues tous les cadres dirigeants, de lensemble des comptes rendus des runions du Cercle et de
ses prsentations powerpoint de 1995 2000, des fiches de prsentation des produits de
lentreprise labores par les services Communication et Marketing de BASF Agro, des enregistrements
des sminaires effectus par lentreprise avec toute la filire durant une manifestation qui runit 300 000

20

Taxe Gnrale sur les Activits Polluantes, institue en France le 1er janvier 1999.
- 145 -

personnes durant trois jours en 1999 ( Terre Attitude ). Enfin, notre journal de bord commenc en
1998, retrace nos impressions durant les runions du Cercle et contient nos notes personnelles sur la vie
de lentreprise et sur certains faits marquants, complt au fur et mesure au fil de notre recherche. Ce
journal nous aide collecter des informations informelles et relevant de lambiance de travail au quotidien
et des ressentis de nos collgues de lpoque. Il nous permet galement de retracer lvolution de notre
raisonnement, dabord port sur les stratgies des entreprises face aux enjeux environnementaux, puis
sur les processus dapprentissage organisationnel et la construction de sens dans les stratgies
collectives, ensuite sur les processus de changements organisationnels, sur les innovations managriales,
sur la thorie de la conception et sur la fabrique collective de la stratgie. Ce cheminement nous permet
daborder une littrature managriale varie et qui, selon nous, rvle notre parcours de chercheur et les
influences de nos coles doctrinales.

En ce qui concerne les matriaux secondaires, nous collectons des coupures de presse datant
de 1998 2012, des communiqus de BASF de 2001 2012, des rapports annuels et intermdiaires
(trimestriels) de lentreprise, des bilans sociaux de 1997 2000, des rapports de dveloppement durable
depuis 2008, des cahiers de recherche publis de 1996 2009 sur la dmarche par les animateurs du
Cercle, dautres chercheurs associs directement ou non la rflexion prospective, des prsentations
effectues par BASF Agro disponibles sur internet. Enfin, nous consultons rgulirement les sites internet
de BASF, ceux des autres membres du Cercle, mais aussi ceux des rseaux et des ples de comptitivit
en lien avec certains membres du Cercle.

2.2. Lanalyse des matriaux

Lanalyse qualitative est une dmarche de recherche de sens (Paill & Mucchielli, 2003). A laide
des outils, informatiss ou non, le chercheur essaye de dgager du sens partir dun corpus. Nous
utilisons le logiciel NVivo 9 afin de pouvoir traiter les matriaux collects. Ce traitement constitue une
partie de la recherche qui permet de conforter et daffiner nos analyses.

- 146

Lutilisation des logiciels danalyses de textes, qualitatifs21 ou quantitatifs22 en gnral, engendre


des biais dans lanalyse. Cependant, nous pensons que ces derniers ne viennent pas de lutilisation des
logiciels, mais dans celui de lanalyse discursive elle-mme. Le chercheur porte les lunettes du prince
(Riveline, 1997). Mme lanalyse, faite la main selon le principe du papier-crayon , revt le choix
des concepts et des grilles de lecture sur lesquelles le chercheur sappuie.

Nous privilgions lanalyse thmatique (Paill, 1996) car elle est qualifie de polyvalente,
pouvant sexercer () de manire dductive, en ayant, pralablement lanalyse, identifi les thmes
reprer (Descheneaux, 2007). Dans un premier temps, nous procdons au codage de nos donnes. Il
sagit l du principe de la dmarche de dcontextualisation-recontextualisation du corpus (Tesch,
1990). Le codage est une alternative face une trs grande richesse des donnes dans les tudes de cas
qualitatives et permet de les traiter de faon mthodique et systmatique (Huberman & Miles, 1991 ; Van
de Ven & Poole, 1990, 2002) sans empcher lindispensable analyse du chercheur. Nous adhrons ainsi
la troisime voie o le rcit et le codage senrichissent mutuellement et permettent damliorer les
rsultats de la recherche, ainsi que la fiabilit et la validit de la recherche (Saubesty, 2006).

Le codage des donnes est long, repris maintes reprises, et ne fait donc pas fait lobjet dun
processus rectiligne. Nous ne le prsentons pas ici forcment dans lordre dans lequel il est effectu, car
les allers-retours et essais-erreurs sont nombreux, mme si nous leur devons lenrichissement de notre
analyse. Notre objectif ici est davantage de permettre au lecteur de comprendre notre logique danalyse.
Notre souci majeur est de chercher situer les changements produits la fois dans lespace
temporel et dans le moment stratgique. Pour retracer le temps, nous effectuons un codage en fonction
des phases des rflexions du Cercle pour reflter lanalyse processuelle et longitudinale. Le code utilis
est la catgorie de la filire et lanne. Par exemple : PGC 97 98 pour la dmarche Prospective
Grandes Cultures effectue en 1997 et 1998, ou PV 99 pour la dmarche Prospective Vigne mene
en 1999.

21
22

Atlas TI par exemple.


Alceste, Sphinx Lexica par exemple.
- 147 -

Pour obtenir une vision plus fine des situations observes, et dans une optique totalement
exploratoire, nous identifions et catgorisons les acteurs. Ce codage est possible car les comptes rendus
des changes du Cercle prcisent le nom des acteurs qui sexpriment23. Notre participation ces runions
et la liste existante des fonctions et entreprises de rattachement de ces acteurs facilite cette
catgorisation. Lextrait suivant donne un aperu du corpus utilis :

M. X (PDG de BASF) : Pour le sminaire, en dehors de la consolidation des rsultats et des


tmoignages, quelles rflexions aborder, animer

M. Y (un distributeur) : Quel type dagriculture pour lavenir : bio, intensive, raisonne ?

M. Z (un distributeur) : Construire une sorte de langage commun, un systme de production


avec des rgles communesbtir une sorte de cahier des charges, une charte et ensuite
communiquer .

Nous catgorisons les discours par niveaux puis par groupes dacteurs. Les discours de la
direction et du middle management sont cods comme acteurs internes ; ceux des consultants et des
membres de la filire sont regroups dans la catgorie acteurs externes . Les consultants, le Middle
Management, la Direction et la filire sont les quatre groupes dacteurs respectivement cods Aec ,
Aim , Aid et Aef . Le second niveau de codage indique les niveaux de discours rvls selon le
type de runions pendant lesquels ont lieu les changes. Les discours stratgiques (Hendry, 2000)
concernent les dirigeants, mais aussi parfois les animateurs, notamment lors des runions caractre
confidentiel hors du Cercle visant orienter les travaux suivants. Les discours oprationnels (Grant &
al., 2001 ; Hardy, 2001) concernent tous les participants du Cercle au cours des comits de pilotage. Les
discours internes refltent les changes hors du Cercle des collaborateurs de lentreprise. Enfin, les
discours externes concernent les crits publis par le Cercle et diffuss dans la filire, notamment
destination des organismes institutionnels et des experts.
Cependant, cette faon de procder, tablie sur une typologie de runions, a tendance exclure
des discours stratgiques les acteurs externes, cest dire les membres de la filire, et ne leur

23

Lannexe 3 par exemple reflte la forme de matriaux dont nous disposons.


- 148

attribuer que des discours oprationnels alors mme que lanalyse du corpus semble montrer quils
mnent des activits stratgiques. Nous considrons quil est opportun de dfinir les activits des acteurs
durant les runions, que ces dernires soient stratgiques ou oprationnelles , afin didentifier les
situations et les pratiques.

Cependant, le codage devient difficile car, partir de 2001, nous ne disposons que de matriaux
secondaires, issus des publications faites par les membres du Cercle. Ces donnes, moins riches que nos
donnes primaires, ne permettent pas de catgoriser les discours, les acteurs et les activits avec la
finesse que pour la priode prcdente. En effet, nous ntions plus dans le cadre dune recherche-action
et ne participions plus aux travaux de rflexion. Nous ne disposons donc pas, comme pour les dmarches
prcdentes, des comptes-rendus dtaills des changes et des rflexions des acteurs internes et
externes. Les publications diffuses retracent toutefois les grands objectifs des rflexions et leurs rsultats
jusquen 2012. Ds lors, ces donnes permettent de connatre lensemble des rsultats des rflexions du
Cercle, les outils et mthodes utiliss, les grandes catgories dacteurs participants du Cercle, les
scnarios construits et choisis. Ces lments sont suffisants pour retracer lvolution de la dmarche.

Nous identifions quatre phases : 1995-1996, 1997-1998, 1999-2000 et 2001-2012 que nous
codons T0, T1, T2 et T3, cette dernire phase tant nettement plus longue que les trois prcdentes pour
les raisons prcdemment nonces. Nous pouvons regrouper nos phases pour souligner certains
vnements, changements ou ruptures dans lvolution de la dmarche PSP de BASF. Notamment, une
premire grande priode (1995-2000) correspond au dbut de la dmarche de rflexion prospective sous
forme de groupes de travail de PSP puis du Cercle de Rflexion prospective pour la scurit
alimentaire et lenvironnement. Une seconde priode (2001-2012), traite de lvolution du Cercle
Prospective des filires agricoles et alimentaires . Ce dernier na pas les mmes caractristiques que le
Cercle prcdent, notamment en ce qui concerne sa dnomination, mais aussi la composition de ses
membres, plus nombreux et davantage relis dautres rseaux inter-entreprises.
Cette vision temporelle nous est trs utile pour construire et identifier la chronologie des
vnements, mais aussi pour avoir une vision gnrale de notre cas. Plus tard, ce dcoupage temporel

- 149 -

est affin afin de travailler sur les priodes durant lesquelles nous disposons de matriaux dtaills (T1 et
T2). Ayant retrac la chronologie des vnements, nous effectuons un zoom temporel sur chacune de ces
phases en les dcoupant en trimestres (T1 1, T1 2, T1 3, T2 4).

Cet affinement nous est trs utile pour analyser les moments stratgiques. Lobjectif est de
travailler sur les comportements des acteurs travers une analyse par les pisodes stratgiques
(Hendry & Seidl, 2003) dcomposs en trois moments cods : linitiation , o lon planifie et organise
les runions ; la conduite , moment propice pour les changes entre les participants et la free
discussion (Jarzabkowski & Seidl, 2006) qui permet daccroitre linnovation, la rflexivit et les variations
dans les pratiques existantes ; la finalisation , conclusion qui termine lpisode et rtablit le lien avec la
vie courante de lentreprise. Chaque atelier des phases T1 et T2 est alors cod selon ces trois pisodes,
que nous pouvons analyser sur une priode entire ou sur un seul trimestre.
Par ailleurs, dautres codages effectus de manire exploratoire comme ceux sur les dispositifs
de gestion ( Comit technique ou Comit de Pilotage ) ou les outils utiliss (analyse morphologique,
mthode Delphi, construction de scnarios) permettent des croisements et des analyses dtailles.

Certaines parties du corpus sont donc codes plusieurs fois. Ce Coding-on permet daffiner ou
de pousser plus loin lanalyse (Bourdon, 2002). Par exemple, nous avons rapidement observ que le rle
des consultants-animateurs dans le faire-stratgique tait aussi important que celui de la direction au sein
des runions internes et stratgiques de BASF. Cela nous a incite les envisager progressivement
comme des acteurs internes pour les dmarquer des acteurs de la filire, considrs comme externes.

A la fois grce lanalyse textuelle mais aussi afin de pouvoir laffiner, nous reprenons dans un
tableau de donnes la majeure partie des vnements observs pour tablir une frise chronologique. Ce
tableau identifie les acteurs (internes ou externes), les phases dimplmentation, les activits et les outils
de gestion. Ces cls danalyse sont compltes par le contexte interne et externe de lorganisation, les
choix oprs et les vnements (hors et dans lorganisation).

- 150

Externe
Contexte
Interne

Choix

Thme rflexion
Hors
organisation
Evnements
Dans
organisation
Hors
organisation
Effets
Dans
organisation
Objets

Outils
Outils
Rgles

Dispositif

Internes
Acteurs
Externes

1980%1995 Oct.95/Oct.96
Dec./96//juil./97 Mars//Dec./1998
Phase/1

jan./99//fev./00

mars//dec./2000 2001%2002

2003

2004
Phase/2

2005

2006%2012

Tableau 6 : Construction de la grille mthodologique dans une perspective chronologique

Cette mthodologie nous a progressivement amen postuler que les situations (cf. tableaux
suivants) et vnements observs et cods, recouvrent, selon nous, un type de ralit proche des
partenariats dexploration (Segrestin, 2006). Ce constat nous permet didentifier deux variables nous
permettant de mieux analyser le processus dvolution et dexpansion du Cercle. La premire est le
contrle, mis en exergue par des changes o la direction de BASF exprime explicitement sa volont de
diriger la dmarche dans le sens qu'elle souhaite et de diffuser les informations quelle choisit au moment
o elle pense que cela sera opportun et aux acteurs quelle dsigne. La seconde variable est lintgration,
pointe lorsque les changes entre les membres du Cercle visent construire une vision commune,
partage, mais aussi lorsque les rsultats des discussions sont explicitement vous tre intgrs dans
la stratgie de l'entreprise ou dans celle des partenaires, de manire oprationnelle. Ce codage est tabli
travers des situations observes, partir desquelles il devient plus ais de dceler si cela relve du
contrle ou de lintgration, mais aussi parfois, des deux la fois.

Par exemple, les discours suivants ont t cods en situations d intgration car ils traduisent
la faon dont un membre du Cercle compte mettre profit les rflexions et rsultats du Cercle au sein des
pratiques de son organisation :
- 151 -

- Un distributeur : les consquences sur les pratiques : mesurer concrtement les effets sur
l'environnement des activits de l'ensemble de la production et de la transformation ; assurer
le contrle des pratiques et processus par des dmarches assurance qualit adaptes
chacun des mtiers de la filire ; promouvoir l'agriculture raisonne en tant que telle auprs
des partenaires de la filire et du public ; former la filire et ses maillons, amis aussi les
partenaires extrieurs et le consommateur .24

Les extraits suivants montrent que la direction de BASF maintient un fort contrle sur la
dmarche, mme si certains passages du corpus dnotent galement une volont dintgration.

- Le PDG de BASF : Suite la discussion du 24.06 dernier, lappellation de Cercle et


non de club qui fait trop priv, trop ferm, est retenue. La dcision devant tre lobjectif de
la conclusion du sminaire distribution. Ceci doit se faire en rel partenariat. Ceux qui veulent
rejoindre le Cercle le feront en respectant une charte. Nouvelle mise en garde : BASF ne veut
pas ritrer ce qui sest pass avec lAFDP. Objectif : largissement aux grands de la
distribution, aux associations...
En premier lieu : lister ceux qui veulent adhrer ce cercle, puis voir ceux qui pourraient
travailler sur llaboration des modalits (autre que BASF). Pour linstant ceci est baptis
collectivement Cercle de prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnement
linitiative et avec le avec le soutien de BASF (). Pour une structure relle, voir
ultrieurement. Le cercle est lanc sur le fonds ; pour la forme et la prennisation, voir
ultrieurement. Communication sous le sigle du cercle et non de BASF. Faire une note de
synthse pour annoncer la validation des rsultats et a dcision de constituer le cercle pour
les membres du comit de pilotage .25

- Le PDG de BASF - Pour intgrer le rseau, envoi par tapes des documents : Avril 98 : 1er
envoi du dossier aux responsables dentit ( eux de transmettre aux collaborateurs) ; juillet
98 : 2me envoi aux responsables dentit. Pour la synthse des travaux : octobre : mme
dossier que pour les distributeurs lors du sminaire

24
25

Extrait du corpus des donnes (PGC 99 131099)


Extrait du corpus des donnes (Comit technique du 02.07.1998).
- 152

Objectif : arriver une dmarche culture avec un certain nombre de clients contractualiss.
Prsentation : 1. refaire lhistorique de la dmarche prospective (1re raction face la PAC :
le prix), 2me dmarche : lenvironnement, 3me dmarche : la scurit. 2. faire adhrer le
collaborateur cette dmarche. 3. Faire le lien avec la vison 2010 de BASF, partenaire
privilgi des clients. 4. Chaque collaborateur, clef de la russite. Faire du changement une
opportunit (crise = menace + opportunit). Enchanement pour chaque participant : adhrer
lobjectif. Quel changement pour BASF ? Ce que cela reprsente et implique pour
chacun ? .

26

Dans un souci de synthse et de clarification de nos donnes et de notre mthodologie, les


tableaux suivants prsentent une synthse de la mthodologie adopte puis un rcapitulatif des diffrents
codages nous ayant permis daffiner notre analyse et de complter nos rsultats. Dune faon gnrale,
les allers et retours sur laffinement des codages et les processus chronophages ncessaires la lecture
du corpus des donnes nous permettent de manipuler nos matriaux et de les matriser davantage afin de
dfinir plus prcisment nos units danalyse. Lanalyse textuelle est mene tout au long de la recherche
mais les codages sont modifis ou complts au fur et mesure de la maturation de notre raisonnement.
Ce processus montre, pour reprendre une expression que nous empruntons Stphanie Dameron , la
sueur, les larmes et le sang 27 ncessaires la construction de la grille danalyse.

26

Extrait du corpus des donnes (Comit Technique du 29.04.98).


Cette expression est elle-mme emprunte Churchill (1940) : Je nai vous offrir que du sang, de la sueur et
des larmes .
27

- 153 -

Itinraire du chercheur
1998-2000

Posture et mthodologie
Cifre
Recherche-action (David, 1999).
Participation
directe
et
observation participante.
Etude en tems rel.
Cadre conceptuel : Prospective
et dveloppement durable.

2010-2011

Observation
ex-post
non
participante.
Approches processuelles et
contextuelles (Pettigrew, 1987).
Etude rtrospective.
Cadre conceptuel : Outils de
gestion,
dynamique
dimplmentation et de diffusion
des innovations managriales

2011-2012

Analyse ex-post
Analyse multi-niveaux du cas :
les acteurs internes et externes,
le contexte, les outils, les
pratiques.
Analyse textuelle partir des
comptes-rendus des changes
du Cercle (N Vivo) : codage par
phase (situation dans le temps),
par catgories dacteurs, par
pisodes stratgiques puis par
situations de contrle ou
dintgration.
Cadre conceptuel : Thorie de la
Conception, strategizing, EA et
plateformes

Matriaux
Donnes primaires (observation,
prise de notes, minutes des
runions du Cercle, entretiens,
comptes-rendus des runions
internes, journaux internes,
publications
diffuses
des
rsultats
du
Cercle,
prsentations powerpoint des
travaux, comptes-rendus des
groupes de travail internes en
marge du Cercle)
Donnes primaires (Echanges
par courrier lectronique et
tlphone avec des salaris de
lentreprise depuis 2000)
Donnes secondaires (coupures
de
presse,
communiqus,
publications
diffuses
des
rsultats du Cercle, rapports
annuels et de dveloppement
durable, sites internet)
Donnes secondaires (coupures
de presse, publications diffuses
des rsultats du Cercle, sites
internet)

Tableau 7 : Rcapitulatif de la mthodologie

- 154

Phases

Phases

Codage

Codage par

Codage par

Codage par

Codage

Codage par

regroupes

initiales

par

discours

acteurs

outils

par

pisodes

dispositif

stratgiques

dmarche

de gestion
Phase 1 :
Phase 1

PGC 95 96

Discours

Acteurs

Ateliers de

Comit

Initiation,

stratgiques,

externes,

prospective,

Technique,

Conduite,

PGC 97 98

oprationnels

internes :

scnarios,

Comit de

Finalisation

1997-1998

PV 98

, internes,

Consultants,

analyse de

Pilotage,

Phase

PGC 99 00

externes

direction,

jeu

Cercle,

cadres

dacteurs

sminaire

1995-1996
Phase

2:

3:

1999

PV 99 00

intermdiaires,

2000
Phase 2

Phase

4:

PGC 01 12

filire, experts

2001-2012
Tableau 8 : Le codage initial des donnes

Phases

Situations observes travers les donnes

Pratiques

Sensibilisation la prospective ( la mthode, son rle)

Contrle

Organisation des runions (choix des membres, du planning, des thmes)

Contrle

Utilisation des outils de la prospective (scnarios, matrices)

Intgration

Alimentation des rflexions et apport dinformations par recherches

Contrle

T0

T1
(Trimestres)

T2
(Trimestres)

documentaires thmatiques
Publications par les membres du Cercle du processus et des rsultats du

Intgration

Cercle

Contrle

Dmarches internes et rflexions des collaborateurs et de la direction pour

Intgration

appliquer les rflexions du cercle dans leur travail et dans la stratgie de

Contrle

lentreprise
T3

Diffusion des rsultats du Cercle hors du Cercle et de lentreprise

Intgration

Tableau 9 : Le codage final des donnes

- 155 -

Conclusion du chapitre

Notre recherche prend comme point de dpart une situation de management empirique qui
semble riche et intressante. Le potentiel de recherche est pressenti en postulant qutudiant cette
situation, nous allons peut tre contribuer rviser certains modles de management et daction
collective. Par ailleurs, nous identifions des lments qui semblent relever du domaine des outils de
gestion, de leur rle structurant et des mthodes de la prospective. Une perspective stratgique se dvoile
par la prsence de partenaires daffaires qui rflchissent collectivement. Enfin, le dispositif lui-mme
voque lide de plateforme, de lieu de rencontres structurant au sein duquel des acteurs viennent faire
des changes. Finalement, nous aboutissons lhypothse que ces dispositifs fonctionnent comme une
plateforme de conception de la stratgie en mme temps quun lieu qui contribue au fonctionnement dun
cosystme daffaires plus gnral. Ce dernier serait non seulement contributeur, mais galement central
dans le dispositif.
Ds lors, le but de la thse est de considrer cette situation de management et de nous
demander comment nous pourrions lanalyser. Doit-on lenvisager comme un dispositif original ?
Autrement dit, pour faire rfrence aux travaux de David & Hatchuel (2007) dans lEncyclopdie Sage sur
la recherche collaborative, nous postulons, en tant que chercheur, quil existe un modle de fabrique de la
stratgie sous une forme actionnable afin den faire la modlisation thorique qui donne ce modle sa
valeur gnrale. Notre dmarche de recherche consiste dterminer si lon peut en construire une thorie
et si lon peut en faire un modle original daction collective, un modle daction de management. Nous ne
testons pas une thorie pr-existante sur une situation empirique. Au contraire, nous faisons lhypothse
que le cas est suffisamment riche pour dterminer sil correspond un modle daction originale.
Cette abstraction thorique est la suivante : la PSP joue le rle dune plateforme la fois de
strategizing et de fonctionnement des affaires entre les acteurs. Les deux tant en bonne cohrence et
bien aligns, si le dispositif fonctionne.
Considrant lEA comme une formalisation idal-typique de cette PSP, notre problmatique
centrale consiste nous interroger sur le rle jou par un EA dans la construction de la stratgie. Plus
gnralement, quelles formes dorganisation ce dispositif pourrait-il sappliquer ?
- 156

A laide dune analyse textuelle o nos donnes sont catgorises par phases de rflexion, par
discours, par acteurs, par activits, par outils utiliss, par structures informationnelles et par pisodes
stratgiques, nous identifions deux catgories de situations observes (contrle et intgration) et quatre
phases dvolution de la dmarche explicites dans la prsentation de nos rsultats au chapitre 7.

- 157 -

Chapitre 4 : Objet dtude : la Prospective, entre processus stratgiques et


pratiques managriales innovantes

Introduction du chapitre

Grer le changement dans une organisation implique de sinterroger sur le mode de


management dployer. En effet, linstauration dun changement dans lentreprise ncessite la mise en
place dactions mener simultanment au niveau des procds de fabrication, des mthodes de travail et
des collaborateurs de lentreprise (Foulard, 1994). Pour autant, ces modifications internes restent
insuffisantes pour ancrer le changement dans le quotidien de lentreprise, mme si elles participent
lvolution du cadre de rfrence de ses acteurs (Probst & al., 1992). Les managers se trouvent alors
confronts un choix de management afin dinstaurer durablement le changement.
Derrire cette ide se profile lide de correction de la perception dun tat prsent vers un tat
futur (Vinot, 1996). Cette position vers lavenir est porteuse despoir. Elle permet la crativit de
sexprimer, elle libre lintelligence et embrasse des niveaux de complexit et des chelles de temps qui
sont grables (Larrasquet, 1996). Ce positionnement vers le futur dans lobjectif danticiper le changement
fait lobjet de notre propos.

1. La prospective participative dentreprise et le management stratgique

Dans loptique dune dmarche empirique, la seule possible pour cerner la prospective pratique
dans les entreprises, il est ncessaire de dterminer le champ couvert par la prospective, sachant que ses
formes sont trs volutives. Elle emprunte en effet ses outils de nombreuses disciplines et les adapte
des objectifs variables selon les lieux de pouvoir o elle se dveloppe et les utilisations qui en sont faites.
Hritire des mthodes issues de la planification stratgique, des modles daide la dcision, et de la
- 158

recherche oprationnelle en gnral, la prospective stratgique a dabord t lapanage des conomistes


puis des managers. De laprs-guerre la fin des annes soixante, lessor conomique favorise le
dveloppement de la Recherche Oprationnelle, des modles daide la dcision et des mthodes de
management, dans un souci de rendement, de performance et doptimisation des cots. Cest lre des
modles, des matrices, des plans et des scnarios. Cependant, les chocs ptroliers des annes 1970
branlent leur rgne, car ils nont permis, ni aux conomistes, ni aux stratges, danticiper et de faire face
habilement la crise. Ds lors, les mthodes de management, au sens large du terme, intgrent des
variables plus subjectives dans leur philosophie daction et senrichissent des courants managriaux
dvelopps par les sociologues, en plaant lhomme au centre des interprtations.

Depuis une vingtaine dannes, les recherches sur les organisations accordent une place
importante la comprhension des modes de formation des stratgies. Les praticiens des dmarches
prospectives indiquent que leurs exercices ne consistent pas prdire un avenir vraisemblable ni
noncer un avenir souhaitable. Il sagit dun processus dapprentissage destin plusieurs grands
objectifs. Dabord, reprer les processus et les dynamiques internes et externes dj en cours et qui sont
en train de dterminer et de contraindre lvolution dune organisation. Ensuite, formuler des scnarios
conceptuels permettant chaque projet particulier de se situer et de sanalyser avec une telle grille.
Lun des objectifs stratgiques de la prospective est de mobiliser lintelligence des hommes par
lappropriation du changement grce lanticipation partage collectivement. Les dmarches de
prospective promettent aux entreprises danticiper efficacement les changements futurs condition
quelles sen approprient rellement les rsultats. Cest--dire que seule lappropriation de la dmarche et
de ses rsultats par les acteurs impliqus dans la rflexion pourra engendrer un changement
comportemental durable de leur part, et par l mme, favoriser un processus de changement au sein de
lorganisation. Les prospectivistes pensent que le dveloppement dune entreprise ne peut dpendre que
de ses choix stratgiques, quils soient bons ou mauvais. Il nest pas possible denvisager de ne rien
changer aux structures et aux comportements internes. Concrtement, au sein de lorganisation, il sagit
de permettre aux oprationnels impliqus dans le processus stratgique dtre plus responsables, chacun
leurs niveaux, en largissant leur champ dintervention. La hirarchie intermdiaire, elle, doit retrouver

- 159 -

ses marques dans des systmes qui accroissent sensiblement lautonomie des quipes quelle anime,
mais o elle doit transmettre et traduire les orientations qui viennent du sommet (Moisdon, 1997).
Lobjectif tant dadapter lorganisation aux rseaux externes, aux enjeux et risques auxquels elle est
confronte.
Dans cette optique, comment capitaliser les connaissances des membres de lorganisation ?
Comment faciliter les transferts de savoir-faire entre les individus et entre les groupes ? Comment
transformer les processus individuels dacquisition de comptences en un vritable apprentissage
organisationnel ? Il nexiste sans doute pas de rponse unique ces questions, mais il est possible de
mettre en place et daccompagner des rseaux de partage des connaissances dans le cadre des
processus de prospective stratgique mis en uvre.

La prospective est une mthode formalise de management du changement, dont nous


prsentons les principaux outils et les volutions majeures. Ces volutions dnotent dune adaptation
avec celles des organisations dans lesquelles elles simplantent, de plus en plus tournes vers des
dispositifs mobilisateurs, participatifs et des formes dorganisations collectives.

1.1. De la mthode aux outils de la prospective

La prospective est lapprentissage de la distance, le refus de satisfaire aux exigences dun savoir mondain
press de trouver o il le peut, sans trop prendre de risques, les justifications de ses propres errances,
Dcoufl, 1972

Dorigine latine, la prospective provient du verbe prospicere, qui signifie : regarder devant soi,
regarder au loin ou de loin, regarder de tous cts au loin et au large. Le dictionnaire Robert la dfinit
comme un ensemble de recherches concernant lvolution future de lhumanit et permettant de
dgager des lments de prvision . Le Petit Larousse illustr, comme une science portant sur
lvolution future de la socit, et visant, par ltude des diverses causalits en jeu, favoriser la prise en
compte de lavenir dans les dcisions du prsent .
- 160

Pre du nologisme prospective en France, le philosophe et universitaire Gaston de Berger,


la dfinit en 1957, dans un article de la Revue des Deux Mondes, comme une attitude desprit qui permet
de voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques, penser lhomme . Il loppose la
rtrospective, tourne vers le pass, mais ne propose aucune mthode pour la mettre en uvre (Bailly,
1999). Pour dautres, il sagit dune mthode originale pour analyser le prsent (Boudon, 1971, p. 43).
Reconnue comme un art, ou une attitude, elle est qualifie dindiscipline intellectuelle par Pierre
Mass (1973), qui regroupe sous le vocable de prvision la projection et la prospective.

Apparemment proche de ces mthodes, qui consistent partir du prsent pour clairer le futur,
la prospective sen loigne en parcourant le chemin inverse (Bourbon-Busset, 1959). Elle propose
dimaginer le futur pour se positionner dans un prsent dans lequel les entreprises mneront des actions
proactives. En effet, la prospective est une rflexion sur les scnarios possibles de lavenir destine
permettre de mieux comprendre laction prsente, une dmarche qui a pour objet la prvision trs long
terme des volutions et de la situation du monde (Mah de Boislandelle, 1998, p. 9). Elle dtermine,
partir des futurs possibles, ou futuribles (Jouvenel, 1972), les hypothses dvolution probable de
lenvironnement conomique, social, politique et technologique susceptibles dinteragir sur le devenir dun
systme ou dune organisation, afin de dceler les tendances lourdes dans les volutions futures
(Tarondeau & Huttin, 2001, p. 186). Par une attitude de veille, elle cherche donc anticiper les ruptures
susceptibles daffecter lquilibre du systme dans lequel voluent les organisations.

Bien que les hommes dentreprise pensent que la prospective sappuie sur une mthodologie
dsormais codifie, qui occupe toute sa place dans la discipline des mthodes scientifiques daide la
dcision , elle ne peut et ne sera probablement jamais considre comme une science (Stoffas, 2000, p
275). Ses praticiens la disent dinspiration scientifique (Lesourne, 1977) car elle puise ses mthodes et
ses outils dexploration aussi bien au sein des sciences dites dures, quau sein des sciences conomiques
ou sociales (Dcoufl, 1972, 1976).

- 161 -

Prospective, prvision et projection sont des notions proches qui ne doivent pas tre confondues,
bien quelles soient toutes appliques des questionnements sur les transformations organisationnelles
possibles et les rapports sociaux.
Pourtant, la frontire est infime. La prvision peut tre une prospective sociale (Dcoufl,
1976, p. 9) qui englobe les prvisions conomiques (phnomnes conjoncturels) et les prvisions
technologiques (nouveaux instruments ou techniques et formes organisationnelles adaptes). Les
prospectivistes affirment que la prospective est plus utile que la prvision car cette dernire nest
quune machine faire sortir de lordinateur des dcisions stratgiques cls-en-main (Stoffas, 1996,
p. 35). Dautres, en revanche, ne partagent pas cet avis et considrent que la prospective na longtemps
t quune sophistication mthodologique de la prvision (Barr, 2000, p. 220). Plus spcifiquement,
la prvision est une dmonstration probabiliste qui dcrit une situation future estime possible en raison
de lvolution attendue dvnements existants ou anticips. Elle dsigne un type danalyse plus
ambitieux que la projection mais ne prtend pas davantage prdire le futur (Dcoufl, 1972, p. 18).
Selon la typologie tablie par Jantsch (1967), une prvision est exploratoire (visant dcrire les formes
possibles du futur anticip) ou normative (visant la ralisation dobjectifs assigns des fonctions juges
indispensables au devenir des activits dune organisation). En somme, les prvisions sont des
affirmations faites sur le futur en supposant de la stabilit de lenvironnement (Ansion, 1990).
La projection, quant elle, est un exercice qui consiste prolonger des tendances
statistiquement observables (Dcoufl, 1972, p. 16). Elle se construit partir de sries temporelles
relatives au pass et dhypothses constitues pour reprer les variables possibles de lvolution dcrite.
Elle intgre des paramtres quantitatifs et qualitatifs destins tester ces hypothses.

En vue de la lgitimation de la prospective, on comprend aisment que les prospectivistes


dentreprises tiennent rsolument la sparer des notions de projection et de prvision. Lapport majeur
de la prospective par rapport ses proches cousines , est quelle aide la construction dune rflexion
stratgique, en se positionnant comme un instrument de connaissance et de conceptualisation. En effet,
les travaux prospectifs peuvent alors contribuer une pdagogie des responsables propos des choix

- 162

importants ; cest cette condition quelle permet des rponses rapides, pertinentes et partages par toute
lorganisation (Stoffas, 1996, p. 35).

1.2. Une justification historique : lhomme la conqute du futur

Ce qui est indubitable, cest quil ny a aucune nation dans le monde, ni si polie et si savante, ni si
barbare et si peu cultive qui ne croie quil y a des signes de lavenir, et des gens qui le connaissent et qui le
prdisent (Ciceron dans De Divinatione ).

Lhomme a, depuis toujours, cherch connatre et prdire lavenir. Ainsi crit Cazes dans son
Histoire des futurs : le dsir de percer le mystre de lavenir est aussi ancien que lhumanit elle-mme
et () seules ont chang les mthodes pour donner satisfaction ce dsir (Cazes, 1986, p. 25).

Le futur est un concept aux contours flous qui a donn naissance des
notions aussi varies que la divination, la prophtie, la futurologie, la prospective, la
science fiction ou lutopie . (Dcoufl, 1976, p. 6).

La fascination de lhomme pour le contrle de son devenir a, en Occident, deux premires


racines mythologiques qui sont, dune part, la pntration de lesprit sur le rel et, dautre part, la sret du
coup dil. La premire fait lapologie de la pense limage dune Vrit platonicienne qui na jamais
rellement cens de hanter la pense mtaphysique de lOccident (Dtienne & Vernant, 1974, p. 306).
La seconde donne une dimension supranaturelle la finesse de lobservation que lon retrouve dans
toutes les mythologies modernes des grands dtectives (Dupin ou Sherlock Holmes) ou des grands
hommes dEtat. La difficult que nous rencontrons pour explorer le futur est la faiblesse de notre facult
reprsentative, autrement dit, notre manque dimagination.

Gaston De Berger utilise cette mtaphore : comme des myopes devant un


paysage, nous devinons pniblement le contour des collines, la silhouette des arbres,
- 163 -

la masse confuse des montagnes, mais sans perspectives, sans profondeur, sans
apprciation des distances, sans identification des objets. Aussi, comme le myope, ne
regardons nous gure ce paysage que nous distinguons si mal. Jusquau jour o nous
nous procurons des lunettes dapproche qui, la fois, corrigent le dfaut de notre
vision, et mettent le paysage notre porte (Berger, 1964, p. 213).

Les entreprises ne drogent pas cette volont de prvoir et danticiper lavenir et nont cess
dlaborer ou dutiliser des modles, des plans, des prvisions, des projections. Hamel et Prahalad
comparent cette lutte de lentreprise pour matriser lavenir aux trois tapes dune grossesse (conception,
gestation et accouchement) qui correspondent au dveloppement de la clairvoyance et de la
prminence intellectuelle, la rduction des phases transitoires et la conqute des parts de march
(Hamel & Prahalad, 1995, p. 54).

Les prospectivistes dfendent une vision dynamique et volontaire des attitudes adopter face
lavenir, et recommandent une attitude pro-active pour anticiper les changements futurs (Berger, 1964)
dnomms les futuribles.

Ce nest pas un seul et unique futur qui nous attend au coin de la rue mais
une multitude de futurs possibles. En fait la notion de pluralit des futurs est
aujourdhui au cur de quasiment toute rflexion futuriste (Toffler, 1983, p. 222).

Plusieurs typologies sont proposes dans la littrature, notamment la prospective stratgique, la


prospective exploratoire et la prospective mobilisatrice (Hatem, 1997). A chacune de ces trois approches
correspondent des structures institutionnelles, des pratiques et ventuellement des mthodes distinctes.
Pour souligner ses sphres daction, lon identifie les prospectives supranationale, internationale,
nationale, sectorielle, et dans lorganisation (Baumard, 1996). La prospective supranationale tablit une
coordination, une compatibilit et une mise en uvre des conceptions du monde entre les diffrents
Etats-nations y prenant part. Les organismes chargs de cette forme de prospective sont des entits

- 164

supranationales comme la Commission des Communauts Europennes, lONU, lOCDE, lALENA,


lASEAN, ou encore le G20. La prospective internationale est lgrement diffrente. Ses efforts
concernent galement lvolution du monde, mais dans une perspective de mesure et de comparaison
des enjeux et des stratgies nationales. Elle est ralise par les industriels. Les phnomnes de
coopration-concurrence et la dispersion des capitaux des grands groupes mondiaux dans des
actionnariats transnationaux amnent les entreprises sinterroger sur lvolution de leurs champs
doprations. Les entits charges de telles interrogations peuvent tre des associations professionnelles,
des groupements dentreprises dans le cadre dtudes multi-clients confis des cabinets de conseil, ou
les entreprises elles mmes qui dveloppement parfois des dpartements de prospective cet effet. Par
exemple, le NCMS28, est un consortium de 200 socits nord amricaines, canadiennes et mexicaines qui
fournit une ombrelle lgale et logistique au sein de laquelle les membres peuvent sadonner une
recherche et dveloppement pr-concurrentielle. Form sous lgide du National Cooperation Research
Act en 1984, qui protge les participants des lois antitrust, le NCMS remplit un rle de prospective
sectorielle et stratgique pour lensemble de ses membres29. Le critre dadhsion est la communaut
dintrts.
La prospective nationale est pratique par les entreprises et les gouvernements. La prospective
gouvernementale sinscrit dans la dfense des intrts nationaux. Elle est entoure du plus grand secret
et mene par des agences dEtat, selon la mthode des scnarios. Ses champs dapplication peuvent tre
militaires, commerciaux, conomiques, culturels ou sociaux. Elle concerne tout autant la prvision long
terme, les projets ou la prvention des menaces touchant lconomie nationale.
La prospective sectorielle concerne lvaluation des volutions possibles des secteurs industriels.
Elle est conduite par les laboratoires, instituts et cabinets de prospective (Lipsor, Ismea, Futuribles,
Gerpa, Futuris, par exemple), les administrations (Insee, ancien Commissariat gnral au plan) et les
entreprises dans le cadre de leurs analyses des environnements concurrentiels (Baumard, 1991). En
France, ce sont surtout les entreprises issues du secteur public comme la SNCF, France Tlcom, EDF
ou La Poste qui y ont recours, mais aussi les grandes entreprises industrielles comme BASF France,
LOral, Danone, ou les collectivits locales et territoriales comme le Conseil Rgional de la Rgion Midi28
29

National Center for Manufacturing Sciences.


Source : NCMS, 1994.
- 165 -

Pyrnes par exemple. La prospective sectorielle caractre technologique est de loin la plus rpandue.
Elle produit des revues spcialises comme The journal of High Technology Management Research.
Dans lorganisation, la diversit et la quantit des mthodes de prospective ne connaissent pratiquement
aucune limite (Buygues, 1985).

Dune manire gnrale, nous retiendrons quil est dusage de distinguer une prospective
dcisionnelle, ou ancillaire (Jouvenel, 1972) et une prospective cognitive (Dcoufl, 1976). Le
schma ci-dessous propose une segmentation des typologies voques.

Prospective
cognitive

Prospective
dcisionnelle

Prospective
internationale

Prospective dans
lorganisation

Prospective
mobilisatrice
PSP

Prospective
exploratoire

Prospective
supranationale

Prospective
stratgique

Prospective
Stratgique
Participative

Prospective
sectorielle

Figure 21 : Segmentation des prospectives mises en uvre et positionnement de la PSP

Malgr cette diversit typologique, ces pratiques de prospective font appel une structure de
pense et des rfrences culturelles communes que lon peut regrouper au sein de cinq caractristiques
(Prel & Hatem, 1995). Ce sont toutes des approches globales car la prospective est viscralement
pluridisciplinaire et transversale (Hatem, 1997, p. 2665). Elles sont longues car la prospective ne
- 166

supporte pas la tyrannie du court terme (idem, 1997), qui permet, au mieux, de ragir et en aucun cas
dagir ou danticiper. Ce sont galement des approches rationnelles car la complexit risque de masquer
la simplicit de certains enjeux (ibid, 1997). Elles offrent aussi des visions pour laction par le souci
danticipation et la volont daction. Enfin, ce sont toutes des pratiques dappropriation car seule une
approche participative, impliquant en profondeur les dcideurs et leurs conseillers dans le travail
prospectif, permet de lui donner la valeur oprationnelle recherche (ibid, 1997).

La prospective dans lorganisation, cest--dire la prospective dentreprise ou territoriale, est la


fois dcisionnelle et cognitive. Dcide et mise en place par les directions gnrales des fins
danticipation pour mieux agir ( pro-agir ), on admet quelle est forcment stratgique. Permettant
dintgrer un grand nombre dacteurs dans les dmarches de rflexions prospectives, elle est participative
ou mobilisatrice. Par ces deux axes, elle soriente la fois sur les connaissances et les relations des
acteurs concerns. Elle rvle ainsi les actions stratgiques que doit insuffler la direction et dveloppe les
savoirs individuels et collectifs. En ce sens, la prospective est la fois stratgique et mobilisatrice.

Lobjet de notre recherche rside dans lobservation et lanalyse de la mise en place dune
prospective stratgique participative (PSP). Elle mle les enjeux, mthodes et outils des prospectives
dorganisation, stratgique et mobilisatrice. Nous dfinissons plus loin ses caractristiques en tant quoutil
de gestion et mobilisons le champ dexploration des innovations managriales, fil conducteur de nos
travaux.

2.

Les outils de la prospective

La prospective est prsente le plus souvent comme une mthode daction pour anticiper les
changements, et rarement comme un outil de gestion gnrateur dinnovations organisationnelles. Pour
autant, on lui reconnat des fonctions utilitaires. En effet, elle est dcrite comme un processus cognitif qui
permet dexplorer ce qui pourrait advenir (les futuribles) et de prendre conscience des options
stratgiques qui pourraient tre adoptes. On considre quelle ne constitue pas un exercice acadmique
- 167 -

mais a pour finalit daider llaboration de la stratgie, c'est--dire prparer les orientations qui
guident linstitution quelle sert (Stoffas, 2000, p. 275).

Les prospectivistes saccordent lui attribuer des fonctions particulires. Elle met en place une
procdure organisationnelle visant anticiper les changements stratgiques et aider la prise de
dcision. Elle alerte le dcideur sur les dfis venir et laide anticiper les changements afin quil reste
matre de ses choix plutt que de les voir imposs par les circonstances. En effet, elle claire le manager,
ou llu, sur ses marges de manuvre et sur les options quil peut prendre, grce une pr-valuation de
leurs consquences directes et indirectes, immdiates et plus long terme. Cette forme de prospective
exige sans conteste que lavenir devienne laffaire de tous et non dune minorit de prospectivistes qui
prtendraient dtenir le monopole dun savoir impossible (Jouvenel, 2000, p. 242). Elle a aussi pour
mission dassurer lintgration des diffrentes parties dune organisation (services et fonctions) et
notamment la mobilisation du personnel par rapport aux buts et objectifs poursuivis. Elle responsabilise
ainsi chaque acteur de lorganisation dans la construction dun futur davantage choisi que subi.
En somme, la prospective fournit lassistance dune mthodologie rationnelle la prparation de
la stratgie en avenir incertain. Elle fait appel des instruments dimagination et dvaluation qui
permettent de mesurer limpact positif ou ngatif sur linstitution, sur ses intrts, sur les valeurs dont elle
est porteuse, du choix de telle ou telle option stratgique, et ce dans loccurrence de tel ou tel scnario
(Stoffas, 2000, p. 275).
La prospective rpond des objectifs stratgiques et tactiques. Les premiers visent orienter le
prsent selon les futuribles dsirs, mettre en place des clignotants permettant de distinguer les faits
porteurs davenir, enfin, mutualiser les connaissances individuelles et collectives. Les seconds
cherchent dissuader ou inciter lapparition dun vnement, tester les ides mises afin de lgitimer
les dcisions, donner une image novatrice, renforcer la communication interne et externe de
lentreprise, enfin, remettre en question les ides reues et les comportements routiniers. Ces deux
familles dobjectifs sont prsentes dans le tableau ci-aprs.

- 168

Impacts sur

Objectifs stratgiques

Objectifs tactiques
Faire jouer leffet dannonce (dissuasif ou
incitatif) pour essayer dempcher quun

Dcision

Orienter laction prsente (le plan) la

vnement ne se produise ou pour tenter de

lumire des futurs possibles dsirs

favoriser son apparition

(prospective

Tester une hypothse ou une ide pour

dcisionnelle)

justifier une dcision et parer les critiques


ventuelles
Se donner une image entreprenante et
Baliser les futurs possibles de repres qui

dynamique (effet de mode)

aident distinguer les faits porteurs

Mettre en cause les ides reues et les

davenir

comportements

nfastes

(scepticisme,

croyance aveugle, vision court terme)


Organisation

Mobiliser lintelligence des hommes ; cest

Dvelopper la communication interne

(prospective

lappropriation

lorganisation et son ouverture sur lextrieur

cognitive)

lanticipation partage

du

changement

par

Tableau 10 : Les objectifs de la prospective (daprs Godet, 1997a)

Pour mener bien ces diffrentes fonctions, la prospective a recours des instruments
mthodologiques sophistiqus. Parmi les mthodes utilises, on trouve des outils de modlisation
(modles conomtriques, analyse de systmes), des mthodes de consultation dexperts (Delphi), des
techniques danimation de groupe (ateliers prospectifs, machines voter), des mthodes de simulation
diverses, des mthodes de scnarios ou des techniques de projections. Ces outils de la prospective ne
rpondent pas des normes spcifiques dutilisation. Une dmarche prospective pourra notamment faire
appel un ou plusieurs dentres eux, en fonction du projet poursuivi. Nous prsentons dans les
paragraphes suivants quelques uns de ces outils, spcifiques ou non la prospective, mis en place
notamment lors de dmarches au sein dorganisations publiques ou prives. Ils ont en effet galement fait
leur preuve au sein dorganisations centralises du secteur public et au sein des directions de prvision ou
de planification de gouvernements. Ils sadaptent au contexte, aux enjeux et au projet concern et leurs
utilisateurs peuvent sen servir bon escient en fonction de leurs besoins.

- 169 -

2.1.

La mthode de la prospective

La mthode de la prospective repose sur une philosophie daction en cinq points. Dabord, il
sagit de considrer que les vnements ne se rptent pas lidentique alors que les hommes adoptent
souvent les mmes comportements. Le deuxime point est quil existe toujours des acteurs qui
interviennent des moments cls et qui, par leur seule volont, arrivent faire face aux vnements
incertains. Il convient ensuite de garder un esprit critique et de ne pas se fier aux ides reues qui sont
sources derreurs et qui cachent dautres ralits. La russite de la prospective dentreprise dpend
essentiellement de lappropriation dune vision stratgique commune, grce la mobilisation collective
des connaissances. Enfin, il convient de privilgier des outils simples, modles certes imparfaits de la
ralit parfois complexe (Roy, 1985), mais qui favorisent lappropriation collective.
En second lieu, la mthode est complte par une approche intgre qui a vocation replacer
lorganisation dans son environnement gnral en tenant compte de ses spcificits. Cette mthode
daction sappuie sur deux principaux outils : les scnarios de la prospective et les arbres de comptence
utiliss pour lanalyse stratgique. La mthode de mise en place de la prospective en entreprise est
dcrite en neuf tapes, prsentes dans le schma ci-aprs. Elle met en uvre un certain nombre doutils
spcifiques la prospective tels que les ateliers de prospective stratgique, lanalyse structurelle, ou la
mthode des jeux dacteur Mactor, modlise travers un logiciel.
La mthode est galement aborde selon trois phases agrges. La phase prliminaire est
rserve la conception densemble, au dimensionnement, au design du processus, la dlimitation du
primtre et au choix des experts (Barr, 2000, p. 225). On peut la rapprocher des tapes 1, 2 et 3 de
lapproche intgre. La phase centrale met en uvre les processus dextensionconcentration.
Lextension est lapport et la gnration des connaissances : la concentration en est la synthse. Cette
tape correspond aux phases 4, 5, 6 et 7 de la premire approche. Enfin, la phase de finalisation analyse
les rsultats, conclusions et recommandations, et dtermine les lments devant tre communiqus ainsi
que leur mode de diffusion (tapes 8 et 9 de lapproche intgre).

- 170

Phase prliminaire

Le problme pos,
le systme tudi
Ateliers de prospective stratgique

R
e
f
l
e
x
i
o
n
c
o
l
l
e
c
t
i
v
e
D

c
i
s
i
o
n

A
c
t
i
o
n

Diagnostic de lentreprise

Variables cls
internes-externes

Arbre de comptences
Analyse stratgique

Rtrospective
Analyse structurelle

A
p
p
r
o
p
r
i
a
t
i
o
n

Phase
centrale

Dynamique de lentreprise
dans son environnement
Rtrospective - Jeux dacteurs
Champs de bataille Enjeux stratgiques
5

Scnarios denvironnement

De lidentit au projet

Tendances lourdes Ruptures


Menaces et opportunits
Evaluation des risques

Options stratgiques
Actions possibles
(valorisation, innovation)
7

Evaluation des
options stratgiques
(Analyse multicritre
en avenir incertain)

Phase de
finalisation

Du projet aux choix stratgiques


par le comit de direction
Hirarchisation des objectifs

Plan daction et mise en uvre


Contrats dobjectifs
Coordination et suivi
Veille stratgique

Mthodes des scnarios : tapes 1, 3 4 et 5

Figure 22: Lapproche intgre et ses phases dapplication (Godet, 1997b, Barr, 2000)30

30

Source : Marc Giget (Euroconsult), Michel Godet (Cnam), 1996).


- 171 -

2.2. Les outils de prvision

Les prvisions sur les changements de technologie ou les prvisions technologiques (en anglais
technical forecasting ) sont des outils appliqus dans les entreprises pour des horizons de moyen et
long termes. Elles tiennent compte de facteurs intellectuels, philosophiques, culturels, politiques et
internationaux. Elles ont vocation rvler les tendances du futur et reposent, comme les techniques
quantitatives, sur des dmarches et des mthodes spcifiques. Moins systmatises, elles impliquent
beaucoup dimagination et labandon didologies ou dides fixes et prennent ventuellement en compte
des vnements imprvisibles tels que la chance ou les accidents (Ansion, 1990, p. 280).
Ansion distingue trois mthodes classiques de prvisions technologiques : lanalyse
morphologique, lextrapolation de tendances et les intuitions. Cre par lastrophysicien Fritz Zwicky,
connu pour ses analyses sur le moteur raction, la mthode morphologique consiste lister toutes les
possibilits pour dvelopper une invention en excluant les combinaisons irralisables, pour des raisons
techniques ou organisationnelles, par exemple. Lextrapolation de tendances se base sur lhypothse
intuitive que chaque chose se perptue et que le pass se renouvelle. On dgage alors des tendances en
usant dexpressions linaires, exponentielles, quadratiques ou logarithmiques. Quant aux mthodes
intuitives de prvision, elles nobissent aucune rgle particulire, autre que celle de laisser libre cours
aux visions, limagination et aux pressentiments des acteurs concerns.

Lanalyse morphologique
Dveloppe au cours de la deuxime guerre mondiale par F. Zwicky, lanalyse morphologique vise explorer de
manire systmatique les futurs possibles partir de ltude de toutes les combinaisons issues de la dcomposition dun
systme. Elle consiste notamment construire une grille morphologique, cest--dire dcomposer le problme en dimensions
(ou composantes) et sous-composantes. Lanalyse morphologique est donc une mthode finalit exploratoire. Elle permet
dimaginer ce que pourrait tre un vnement futur, ou bien didentifier de nouveaux besoins jusque l ignors. Elle vise
dcomposer le problme tudi en sous-systmes ou composantes aussi indpendantes que possible. Chaque composante peut
prendre plusieurs configurations (hypothses).

- 172

La mthode de Delphes (en anglais Delphi), nomme ainsi par Olaf Helmer en rfrence loracle de Delphes, est une
des plus anciennes de la prospective. Elle a pour but de mettre en vidence des convergences dopinion et de dgager certains
consensus sur des sujets prcis, grce linterrogation dexperts laide de questionnaires successifs (en gnral trois). Elle est
utilise principalement dans le domaine de la prospective technologique pour aboutir des convergences de points de vue
dexperts concernant souvent les dates dmergence des technologies nouvelles31 (Heraud & al., 1997). A la fin des annes 1980,
la mthode Delphi est employe sous une forme nouvelle pour mener une rflexion prospective dans le domaine de la recherche
applique sur le bruit (Chapuy & al., 1990).
Cette mthode qualitative, utilise notamment pour la prospective stratgique, part du principe que des hommes et des
femmes, par leurs comptences et leurs responsabilits vont exercer une influence sur lenvironnement. Elle dveloppe une
forme dinterrogation structure o lon tente dliminer linteraction entre les membres dune commission, dun groupe, dun
secteur, etc. On questionne individuellement une srie dexperts. Les rponses numriques sont analyses et rpertories selon
des moyennes et des quartiles. On demande aux experts lors dune deuxime interrogation, de revoir leurs positions ou de la
confirmer en fonction du consensus qui semble se dessiner. Une dernire phase consiste recommencer la deuxime tape
avec les adaptations prcdentes. Il sensuit une certaine convergence des arguments retenus. Ce passage filtr limine des
facteurs tels que la mauvaise volont, les excs ou les aversions personnelles, les effets oratoires habiles, les ractions en
chane (Ansion, 1990, p. 283).
Ainsi, la mthode Delphi propose une structuration progressive des ides pour arriver un consensus entre experts
sur ce dont demain sera fait. Cette structuration tente de se faire dans la neutralit car il ny a pas dinteraction directe entre les
experts. Seuls des changes dinformations prdigrs sont organiss par lintermdiaire dun coordinateur central dont la tche
est de faire respecter la plus grande objectivit possible (Tarondeau & Huttin, 2001, p. 63). Les experts de Delphi sont des
parties prenantes impliques dans la construction du futur et participent lvolution du prsent. Lavenir repose en partie sur leur
interprtation des phnomnes qui se droulent sous leurs yeux. En effet, linterprtation dpend de la perception et de la
comprhension, qualits profondment subjectives influences par des capacits cognitives obligatoirement restreintes.

Le principe de lAbaque de Rgnier


La mthode Abaque de Rgnier est une technique formalise de consultations dexperts faisant appel au jugement
intuitif, particulirement adapte au recueil et au traitement dinformations qualitatives. Nous disposons de puissants moyens de
calcul pour saisir et traiter linformation quantitative (donnes conomiques et financires notamment), mais nous sommes
souvent dsarms devant linformation qualitative (opinions, donnes incertaines, etc.) qui constitue une grande part de la base
des tudes prospectives et stratgiques. Face ces carences, lAbaque de Rgnier reprsente un outil de communication qui
facilite la saisie et la gestion de linformation qualitative en sappuyant sur une codification des procdures dchange : une
chelle du choix color. Lide de base est de recueillir lopinion des experts selon une chelle de sept couleurs : vert, vert clair,

31 Une utilisation de la mthode Delphi a t faite en Allemagne, au Japon et en France, au service de la prospective
technologique.

- 173 -

orange, rouge clair, rouge, blanc et noir. Cette gamme colore traduit toute la hirarchie des opinions possibles, de trs favorable
(vert), trs dfavorable (rouge), le noir signifiant le refus de prendre position et le blanc symbolisant lincapacit de rpondre.
En tendant la procdure un groupe et sur un ensemble de propositions pour un sujet donn, il devient possible de
construire une carte du problme trois dimensions. Il y a les lignes (propositions ou items) et les colonnes (participants) et
lintersection de celles-ci, les sept choix de lchelle de dcision. Contrairement un tableau de chiffres, la perception de
linformation est globale et immdiate, tout en respectant lindividu qui nest pas dilu dans une moyenne statistique. Cette chelle
colore utilise dans une configuration en tableau (en ligne les sujets soumis au vote), en colonne les rponses de chaque expert
sur ces sujets) constitue le principe de lAbaque de Rgnier. Les plages de consensus/dissensus sont immdiatement visibles. Ce
tableau color peut tre facilement gr par informatique : histogramme par question, ordonnancements et classement des votes
selon les diffrentes questions ou selon les experts, tris hirarchiques, etc. La qualit dune rponse ne vaut videmment que par
la qualit de formulation de la proposition. Cest pourquoi, comme le rappelle le Docteur Franois Rgnier, si la synthse
colore de lAbaque acclre la communication, elle ne dispense pas dinvestir le temps conomis en analyse pralable et
minutieuse du vocabulaire du problme (Rgnier, 1989, p. 3).

2.3.

La technique des scnarios

La technique des scnarios se construit squentiellement partir dun corps dhypothses de


base projetes dans le futur et cherche introduire la plus grande cohrence possible. A cette fin, elle
permet dintroduire dautres mthodes en fonction du projet raliser. Les raisons pour lesquelles les
entreprises utilisent la mthode des scnarios sont diverses. La plus vidente est due leffet classique
de mimtisme : on fait parce que les autres font (Malaska, 1985, p. 339). Selon Philippe Baumard, on
fait appel aux scnarios pour rduire lincertitude, pour parer aux mauvaises surprises advenues par le
pass et parce que trop peu dopportunits sont actuellement perues ou gnres (Baumard, 1996,
p. 134). Cette mthode offre une alternative la planification stratgique, que lauteur considre trop
routinire. De plus, elle offre une rponse aux problmatiques de profonds changements dans le monde
industriel. Enfin, elle permet de crer un langage et un schma consensuels commun, tout en accordant
une place importante aux divergences dopinion, ayant chacune ses mrites (Schoemaker, 1991).

- 174

Futur

Scnarios
danticipation
Scnarios
tendanciels

Scnarios
contrasts
Scnarios
exploratoires
Prsent

Figure 23 : Typologie des scnarios (daprs Godet, 1996 et Dcoufl, 1972)

A partir des travaux de Peter Schwartz (1991, 1993), Baumard (1996) propose une mthodologie
de construction de scnarios en huit tapes. Il propose didentifier des futurs possibles, en les classant par
degr de probabilit, ou degr doptimisme, permettant ainsi de dessiner des scnarios tendances
noires ou grises , en fonction des rsultats, tout en restant crdibles.

- 175 -

Etape 1

Identifier la question ou la
dcision principale

Etape 2

Etape 3

Identifier les forces motrices du


macro-environnement

Lister les facteurs cls du


micro-environnement

Classer par ordre


dincertitude et
dimportance

Etape 4

Etoffer les scnarios :


tablir un enchanement
robuste entre les
diffrentes squences de
faits envisags

5
Choisir une logique des
scnarios, ou en dautres termes,
lancer lintrigue

Mesurer les
implications

Slectionner les
indicateurs
prcurseurs

Figure 24 : la mthode des scnarios (daprs Baumard, 1996 ; Godet 1997b)

La littrature recense de nombreuses autres propositions de processus de cration de scnarios.


Il suffit dtablir au pralable une liste de facteurs susceptibles daffecter les stratgies et les performances
de lentreprise, avant de hirarchiser ces facteurs et den analyser les comportements passs. Il faut
ensuite extrapoler ces comportements dans le futur en utilisant des techniques de prvision qualitatives
telles que la mthode Delphi, puis crire des scnarios plausibles prsentant des systmes cohrents
dvolution des facteurs analyss (Tarondeau & Huttin, 2001). Lon peut galement envisager la mthode
des scnarios selon trois phases : la construction de la base, llaboration des scnarios denvironnement
et lanalyse stratgique (Hatem, 1997). Chacune de ces tapes utilise des instruments spcifiques.

- 176

Le scnario est la combinaison de squences dvnements ou de phnomnes anticips ordinairement situes les
unes par rapport aux autres dans un double systme de relations diachroniques et causales, en vue de mettre en vidence les
caractres probables de lvolution dune situation donne partir dun corps dhypothses fondamentales formules au dpart
sur les tendances lourdes de cette volution (Dcoufl, 1972, p. 39-40).
Ne aux Etats unis au cours des annes soixante, la technique des scnarios est issue des exercices de simulation
stratgique (comme les war-games32) pratiqus notamment par les quipes de la Rand Corporation. Mise en place galement
dans les entreprises, elle a notamment t dveloppe par la compagnie ptrolire Shell sous limpulsion de lun des premiers
prospectivistes, Pierre Wack, pour reprsenter diffrentes configurations de lenvironnement futur et envisager des stratgies
flexibles dadaptation. On prtend que lun de ses scnarios avait permis Shell de prvoir lenvole du prix du ptrole lors du
choc ptrolier de 1973 (Klein, 1996). La mthode des scnarios la franaise , a t construite partir de celle dveloppe
par la DATAR (Bluet & Zemor, 1970) et des outils danalyse de systme appliqus aux des Etats-Unis ds les annes 50
(Jantsch, 1967). Lanalyse de systmes est la forme la plus labore dune prospective dcisionnelle. Elle forme les dcideurs
prendre systmatiquement en compte lalatoire et limprvisible (Barel, 1971).
Les prospectivistes distinguent en gnral deux grandes catgories de scnarios : les scnarios exploratoires et les
scnarios danticipation, encore appels normatifs. Les premiers laborent un futur vraisemblable partir des tendances passes
et prsentes alors que les seconds sont construits sur des visions redoutes ou souhaites du futur. Ces scnarios pourront tre
tendanciels ou contrasts, allant du plus probable au plus extrme. Ainsi, les scnarios tendanciels simulent des volutions
possibles partir dune situation existante. Les scnarios contrasts rpondent une logique inverse en laborant une image
future dune situation donne partir dhypothses imagines partir dune situation actuelle. En rgle gnrale, compte tenu de
la lourdeur de la mthode, on se contente dun petit nombre de scnarios, un optimiste, un pessimiste et un intermdiaire, par
exemple (Tarondeau & Huttin, 2001, p. 199). Lentreprise adapte les choix stratgiques en fonction des scnarios retenus.

Cependant, les mthodes de construction de scnarios, pourtant trs ancres dans des
dispositifs empiriques, sont prsentes de faon dtaille sans jamais donner de dtails quant au
processus de diffusion des savoirs et des rgles lies ces outils. Elles prcisent simplement que
lappropriation des outils de la prospective est obligatoire pour oprationnaliser les scnarios.

Finalement, malgr la grande diversit des pratiques, les mthodes utilises dans le cadre dune
tude prospective sorganisent dans leur immense majorit autour du mme schma gnral, qui intgre
la fois les apports de lcole amricaine de futurologie en matire danalyse systmique et de
quantification des incertitudes (mthode Delphi, dimpacts croiss), et ceux de lcole franaise de
32

Jeux de guerre .
- 177 -

prospective en matire notamment danalyse des stratgies dacteurs (travaux de la Datar dans les
annes 60).
Par ailleurs, bien quelle ne soit ni acadmique ni scientifique, la littrature des futurologues des
annes 1970 (Toffler, 1974) permet de voir comment lon construit les visions du futur. Cet exercice de
prospective auxquels se prtent aussi bien les futurologues ou des crivains de science fiction, comme
Cadic, Asimov ou Barjavel, consiste utiliser des figures o le prsent est amplifi pour postuler ce que
sera le futur.

3. Des outils une philosophie de fabrique de la stratgie

On peut distinguer trois phases principales du dveloppement de la prospective, de la


planification par scnarios lintgration de la prospective en entreprise.

Prospective

Planification

Annes 1960

Stratgie

Annes 1980

Management

Annes 1990

Figure 25 : Les trois temps de la prospective

Dans les annes soixante-dix, une premire phase a privilgi la planification par scnarios. Elle
sest impose comme outil de management et mode de pense en avenir incertain, permettant de
composer avec lincertitude et danticiper les adaptations aux futurs possibles et leurs enjeux
(Stoffas, 1996, p. 32). Le recours aux scnarios alternatifs a permis dlargir la vision de lorganisation
dans son ensemble et de pallier aux insuffisances de la planification. Mais la crise conomique des
- 178

annes quatre-vingt remet en question les outils de planification et privilgie les stratgies adaptatives
(Bailly, 1999, p. 13).

Face la complexit et lincertitude de lenvironnement, la prospective sadapte cette


nouvelle donne et se positionne sur lidentification des moyens dexercer un contrle sur les vnements
et les jeux dacteurs afin de se prparer aux discontinuits. Cette deuxime phase, plus rcente, mle la
prospective la stratgie. Elle correspond aux besoins exprims par les dirigeants qui cherchent ouvrir
la rflexion sur de nouveaux champs et identifier les marges de manuvre et les ruptures. Cette
prospective stratgique se veut tre une pdagogie du changement mesure que les volutions
culturelles et organisationnelles se dveloppent. Ainsi la prospective sest elle-mme transforme. Dune
prospective fonde sur lextrapolation des tendances en cours, positionne en amont et en clairage de la
planification succde une prospective positionne davantage comme apport de connaissance et comme
rducteur dincertitude, en rapport avec un environnement peru comme particulirement complexe et en
changement rapide et permanent (Bailly, 1999, p. 14).
Une troisime phase se profile aujourdhui, face aux organisations qui se dessinent comme des
entits organiques privilgiant les aptitudes apprendre comme indicateur de succs. En effet, les
organisations apprenantes sintressent aux moyens dimmuniser lentreprise contre lincertitude en
accroissant leur flexibilit structurelle et leur capacit danticiper des vnements incertains sur lesquels
elles nont aucun contrle. Stoffas parle dentreprise cognitive (Stoffas, 1996, p. 33). La prospective
se tourne rsolument vers un mode participatif au sein des entreprises afin de dvelopper lappropriation
de ses membres par le dveloppement des relations et des connaissances. On parle de prospective
mobilisatrice ou de prospective cognitive . Pour notre part, nous lappelons Prospective
participative dentreprise ou encore prospective stratgique participative (PSP).
Ce postulat de dpart conditionne la suite de nos travaux et mrite dtre explicit par une
analyse sur lvolution pistmologique de la prospective.

- 179 -

3.1. De la planification stratgique la prospective

Le plan nannonce pas seulement le probable, il exprime le souhaitable


Mass (1965)

La prise en compte dun environnement incertain renforce la ncessit de la planification


dentreprise, rebaptise planification stratgique . Igor Ansoff (1979) considre que lon est ainsi pass
de la planification au management stratgique. Inspire de la planification, et lorigine, simple appendice
du Plan, la prospective va sautonomiser par rapport la planification, jusqu se substituer elle pour la
prise en compte de lincertain. Le romancier Herbert George Wells, auteur de la Guerre des Mondes, a
explicitement pos les bases de la discipline prospective, au dbut du XXe sicle, en proposant de
connatre les faits de lavenir dune manire exploitable pour laction afin daider lesprit lgislatif (c'est-dire le dcideur clair) orienter le progrs social (Hatem, 1997, p. 2666). Le prsident amricain
Hoover en fait une concrtisation institutionnelle dans les annes 1930, en crant une Commission sur
les tendances sociales charge daider ladministration fdrale la mise en uvre de rformes
conomiques et sociales. Prs de vingt ans plus tard, les travaux de la Rand Corporation aux Etats-Unis
dans les domaines technologiques et militaires, apportent une base mthodologique reconnue la
prospective. Au cours des annes 1960, diffrents travaux mens linitiative des pouvoirs politiques
prennent le relais. Les universitaires embotent le pas travers des travaux connus sous le terme de
Commission de lan 2000 .
Cet engouement pour la prospective se traduit, partir des annes 1970, par le dveloppement
de travaux mens sur le long terme par des institutions internationales telles que lONU, lOCDE ou
lUNESCO33. En France, le ministre des finances se charge, ds 1965, des prvisions conomiques et
financires moyen et long termes, travers sa direction de la prvision. Cependant, les dbuts de la
prospective sont marqus par la cration du centre international de prospective en 1957 par Gaston
de Berger. Cette dmarche est appuye par lquipe pionnire des groupes Futuribles , instaurs ds

33 Par exemple, rapports Leontieff de lONU en 1978, Interfuturs de lOCDE en 1979, dans les domaines de la coopration NordSud. Rapports de lenvironnement ( Halte la croissance en 1971, rapport Brundtland sur le dveloppement durable en 1987).
Travaux de lUnesco dans les annes 1990 dans les domaines de la culture et de lducation.

- 180

1960 par Bertrand de Jouvenel. La prospective saffirme vritablement travers les travaux de prvision
long terme, impulss par Pierre Mass, lpoque commissaire gnral au Plan. Un groupe 1985 est
charg dtudier les faits porteurs davenir de la France de 1985 dans le but de conforter les orientations
gnrales du Ve Plan (1966-1970).
Face cet engouement tatique, les cellules de prospective intgrent, dans les annes soixantedix, plusieurs administrations centrales, puis la Datar, suivies de grandes entreprises telles que Kodak, la
Snecma, Lafarge-Coppe ou LOral. Certains travaux dcrivent larrive de la prospective en France et,
plus spcifiquement, au sein des organisations publiques et prives (Roubelat, 1996 ; Stoffas, 1996 ;
Hatem, 1997 ; Thpot & al., 2000)34.

Dun point de vue plus gnral, lessor de la prospective, favoris par la croissance conomique,
est soutenu par le dveloppement aprs-guerre de la Recherche Oprationnelle, des modles daide la
dcision et des mthodes rationnelles de management. Ces instruments sont utiliss dans un souci de
rendement, de performance et doptimisation des cots, mais aussi pour sinterroger sur les dcisions
stratgiques adopter. Cest lre des modles, des matrices, des plans, des scnarios, et du long
range planning aux Etats-Unis. La planification par scnarios va connatre un succs croissant et
saccompagne dune volution profonde de la culture dentreprise. Les grands groupes ptroliers tels que
Shell donnent lexemple et permettent la prospective de sriger comme une pdagogie des
changements afin dclairer la prparation des dcisions dans une dmarche ractive et dcentralise
(Stoffas, 1996, p. 31). Cependant, les travaux de Herbert Simon (1991), qui lui valent un prix Nobel,
remettent en cause le mythe de lhomo oeconomicus, en introduisant la notion de rationalit limite .
En dautres termes, lheure de la crise conomique, la modlisation outrance, imprgne de
rationalisme et de scientisme, est fortement critique. Ainsi, partir des chocs ptroliers des annes
1970, la planification dentreprise nchappe pas la vague de scepticisme qui frappe tous les efforts
danticipation et de prvision. La dmarche planificatrice, et notamment la prvision dEtat rentrent en
crise (Stoffas, 1996, p. 17). Le phnomne est gnral et lattrait de la planification dcline dans tous les

34 Le lecteur intress par lapprofondissement de la gense de la prospective en France et dans le monde pourra se reportera
aux travaux de Dcoufl (1972) ou Roubelat (1996).

- 181 -

pays o elle tait indicative, particulirement dans les pays de lex bloc de lEst, qui rigeaient la notion de
Gossplan comme modle de rfrence.
Pour sortir la prospective de cette impasse, les prospectivistes lont dissoci de la planification
stratgique. Ainsi, Dcoufl prcise quen dpit de formules encourageantes sur leur alliance
indispensable, planification et prospective continuent () de suivre chacune leur rythme de
dveloppement propre : cest que leur loignement relatif par rapport aux structures de dcisions est, de
toute vidence, fort diffrent (Dcoufl, 1972, p. 51). Ils saccordent considrer que planification et
prospective sont allies par leur qute commune danticipation de lavenir pour servir laction. Mais leurs
approches et leurs ambitions sont indniablement diffrentes. Dabord, les objectifs quantifis utiliss lors
des prvisions planifies, ne constituent pas une finalit majeure pour la prospective, qui ne les traitent
que comme un des moyens de prparer les stratgies (Stoffas, 1996). Deux autres diffrences
majeures sont soulignes : la prospective retient un ventail de facteurs plus varis que la planification
() et lhorizon temporel nest pas le mme (Bailly, 1999, p. 20).

3.2. De la prospective la prospective stratgique

Lexcellence du navigateur ne se mesure pas ltendue de son savoir,


elle se reconnat sa capacit de prvoir et de dcouvrir lavance les piges de la mer
qui sont aussi des occasions quelle offre lintelligence du pilote
Dtienne & Versant (1974)

Les militaires appellent la prospective le Kriegspiel, qui consiste analyser toutes les situations
futures possibles et les ractions appropries. Au sens tymologique grec, la stratgie, cest--dire la
conduite des armes est le choix des positions prendre. En ce sens, la dmarche prospective oriente
la stratgie. Le stratge na de cesse, en effet, de chercher anticiper, prvoir et valuer les futurs
possibles, dans le but de faire face aux imprvus, de les provoquer, de bnficier dun effet de surprise,
ou de rtablir un rapport de forces. Cette force danticipation requiert une capacit camper sur des
sables mouvants (Baumard, 1996, p. 166). Pour Wells (1898), elle est davantage lie une disposition
- 182

de lesprit qu des mthodes scientifiques. Elle constitue un renouvellement permanent de la


connaissance organisationnelle. A contrario, les connaissances figes bloquent les capacits prospectives
des organisations. Les philosophes grecs partageaient cette opinion et considraient lanticipation comme
une attitude la fois spirituelle, cognitive et physique. Les grecs croyaient que cette imagination cratrice
faisait lobjet dun savoir-faire particulier, dune connaissance spcifique, intensment pratique et
clbre dans la Grce Antique sous le nom de mtis (Dtienne et Vernant, 1974). La mtis est la fois
une divinit grecque et un mode de savoir. Cest une forme dintelligence pratique qui anticipe, modifie et
influence les cours des vnements dans ladversit, cest le savoir de lanticipation (Baumard, 1996,
p. 190).
Par lanticipation, la prospective est donc une mthode de prparation de la stratgie (Stoffas,
1996). Hugues de Jouvenel prcise que la dmarche prospective et lanalyse stratgique, quoique trs
diffrentes, sont minemment complmentaires et souvent simultanes, lune et lautre senrichissant
mutuellement pourvu toutefois que lon prenne soin de bien distinguer lexploratoire du normatif, ce qui
rvle de la ncessit et ce qui incombe la volont (Jouvenel, 2000, p. 242).

Bien que lintgration de la dmarche prospective la stratgie pose de nombreux problmes,


car elle suppose la circulation presque parfaite de linformation et dpend fortement de limplication des
dirigeants dans sa mise en uvre, un courant rcent de la littrature (Roubelat, 1996 ; Hatem, 1997, par
exemple), sest attach dmontrer que la prospective est stratgique, notamment pour les dmarches
menes au sein des entreprises.
Nos travaux partent de ce postulat, aujourdhui admis dans la littrature du management
stratgique. Soulignons simplement ici, titre anecdotique, une intervention dAlain-Charles Martinet,
releve loccasion dune rcente soutenance de thse. En guise de commentaires faisant suite une
dmonstration visant lier prospective et stratgie, le professeur a qualifi de plonasme le terme de
prospective stratgique, plac dans un contexte de prospective dentreprise contemporaine. Cest dire
quel point prospective et stratgie sont lies dans lesprit collectif. Dautre part, on ne peut envisager de
mettre en place une dmarche prospective dans une organisation que pour sintresser lexploration du
futur. Elle demande en effet un cot dinvestissement financier et temporel que lentreprise ne peut se

- 183 -

permettre de perdre sans lapport dune valeur ajoute. Cette dmarche est donc forcment but
stratgique.
Ainsi, la prospective stratgique se diffuse depuis la fin des annes 1980 dans le vocabulaire
dentreprises et dadministrations franaises (Roubelat, 1996). Les excellents ouvrages publis sur
lhistoire ou la mthodologie de la prospective sont aujourdhui complts par des exemples concrets
dintgration de la prospective dans le processus stratgique dentreprises ou dadministrations (Lesourne,
1996).
La prospective stratgique dentreprise, intgre dans le dispositif de management, est
gnralement mene, impulse, valide et lgitime au sein de cellules trs proches de la direction
gnrale. De ce fait, elle dpend beaucoup de la vision du dirigeant et de son positionnement vis--vis de
loutil prospective. A titre dexemple, Jean Bergougnoux, au moment de quitter la direction gnrale dEDF
pour la prsidence de la SNCF, soulignait dans son discours que la vertu de la prospective tait davoir
persuad EDF quelle tait mortelle (Stoffas, 2000, p. 274). Ds la prise effective de ses fonctions la
SNCF, il crait une structure prospective analogue celle quil avait mise en uvre EDF. Pour que la
prospective stratgique dentreprise soit vritablement efficace, il faut donc que la hirarchie assimile et
sapproprie les rsultats tout au long du processus (Klein, 1996). Lefficacit de la dmarche sera mesure
en fonction de linterprtation des vnements, de la dtection rapide des erreurs et de lacclration des
prises de dcision (Berlioz & Biais, 2000).

En conclusion, la prospective sest aujourdhui transfre du champ acadmique celui de


laction. Elle volue vers davantage de dcentralisation, de participation, de management et de pilotages
stratgiques. De mthode, elle est devenue outil oprationnel, intgr par les organisations soucieuses
damliorer leurs mthodes de gestion. Cette forme applique de la prospective est appele prospective
stratgique, dans le but de la distinguer par sa fonction utilitaire (Stoffas, 1996).

- 184

3.3. Lre de la prospective cognitive

Selon la dfinition de Fabrice Roubelat, il faut distinguer attitude prospective et activit


prospective. La premire apparat comme celle du dcideur qui claire ses choix en considrant le futur
en rupture avec les cadres danalyse existants . La seconde correspond () la construction de grilles
de lecture du futur en rupture avec les cadres danalyse existants en vue dune aide la dcision . Ainsi,
lactivit de prospective implique () de plus nombreux acteurs, mme si le dcideur peut y tre
impliqu et si les tudes en question lui sont destines (Roubelat, 1996, p. 12-13).
Il est cependant impossible de partager toutes les donnes avec lensemble des acteurs
concerns par la dmarche prospective dentreprise. En effet, certaines tudes exigent un minimum de
confidentialit et certains scnarios, pessimistes par construction afin de mieux anticiper les risques,
peuvent briser lenthousiasme des acteurs (Stoffas, 2000).

Pour autant, la prospective dentreprise devient aujourdhui laffaire de tous. La comptitivit est
garantie par la productivit, mais aussi par les hommes, qui font la diffrence. M. Schueller, fondateur de
LOral, rsume ces propos en ces termes : une entreprise, ce sont des hommes, encore des hommes,
toujours des hommes . La mobilisation interne et la stratgie externe sont deux objectifs
indissociables ds lors quil leur est assorti un contenu adapt aux vritables enjeux du futur. En effet,
limaginaire et la motivation [sont] les ressorts de cette mobilisation collective interne qui [permet]
dentrer dans le 21e sicle en gagnant (Klein, 1996, p. 170). Leffort danticipation de lentreprise et de
lindividu, est li aux capacits individuelles et collectives interprter les informations issues de leur
environnement direct ou non. En effet, le diagnostic prospectif doit pouvoir renseigner les managers sur
les directions quils peuvent prendre, et celles quils doivent viter. Linformation demande un travail de
recueil et dinterprtation, pour aboutir un message pour les dcideurs (Baumard, 1996). Lentreprise
place sa capacit dinterprtation comme un objectif qualitatif prioritaire et organise sa dmarche
prospective en consquence (Kivikko, 1990). Une telle articulation conduit lentreprise dans une politique
de transformation permanente, dont le fondement rside dans la volont daider lorganisation anticiper
les changements, en largissant continuellement son primtre dobservation.
- 185 -

La russite du projet et laction efficace de changement passent par lappropriation intellectuelle


et affective, condition ncessaire pour que cela se traduise demain en actions bnfiques pour lentreprise
(Klein, 1996). Cette appropriation ncessite une motivation et une mobilisation individuelle et collective
durables autour dun projet futur, dune vision commune. Les actions de sensibilisation, comme les
sminaires, menes de faon permanente par la cellule prospective introduisent la transdisciplinarit et le
dcloisonnement des structures et des mentalits. Lobjectif est de gagner ladhsion des membres de
lorganisation afin quils semparent des travaux danticipation impulss par la direction.
Ainsi, la prospective dentreprise apparat comme un vritable enjeu dapprentissage pour
lorganisation afin de mieux prvenir les discontinuits, et assurer un renouvellement permanent de la
perception des managers. Elle ncessite une coordination, un tat de veille et lintgration constante des
diagnostics prospectifs la stratgie. En dautres termes, elle exige continuellement dapprendre et de
dsapprendre (Hedberg, 1981, p. 3). Lentreprise doit apprendre sappuyer sur des savoirs
conjecturaux (Dtienne & Vernant, 1974, p. 25) et sur ses connaissances pratiques (Nyiri & Smith,
1988). Elle doit les intgrer la rflexion stratgique de lorganisation afin de prserver sa prennit et
son aptitude anticiper ses futurs possibles.

Si la prospective stratgique avait une devise, elle se rsumerait en ces termes : travail et
participation, qui doivent coexister (Lesourne, 1996). En effet, la prospective dentreprise joue de la
participation et entre dans le projet de lentreprise. Elle ne remplit pleinement son rle utilitaire que si elle
est comprise et adopte par le plus grand nombre. Elle met en uvre une relation dapprentissage
destine orienter lorganisation vers le march tout en largissant son primtre dobservation, par le
biais dune vision partage. Ces dmarches se dessinent ainsi comme un nouveau chapitre de savoirfaire de gestion, capable de contribuer au rassemblement, la mobilisation des cadres et de leurs
collaborateurs, mais aussi la communication interne. Dans cette perspective pdagogique , la
rflexion prospective doit intgrer tous les niveaux (Stoffas, 1996, p. 35). Cette prospective
mobilisatrice suppose une large association du personnel de lentreprise et une diffusion massive des
rsultats. Elle nexige pas de structure permanente, mais constitue un moment exceptionnel de la vie
collective (Hatem, 1997, p. 2665). En effet, elle implique la mise en place dune quipe de travail
- 186

pendant une dure suffisamment longue pour collecter les donnes chiffres, procder une
rtrospective, construire un systme de rfrence, dfinir les scnarios et les chiffrer. Lquipe se
concentre sur elle-mme, dans un souci de profondeur et de cohrence de la rflexion, mais doit
galement souvrir sur lextrieur, notamment vers les porteurs dinformation et les dcideurs de
lorganisation. La dmarche est invitablement voue lchec si la direction ne participe pas leffort de
prospective stratgique, au moins lors de la dfinition de la mission, lors de llaboration du systme de
rfrence, et lors de la prsentation des scnarios et de leurs consquences chiffres dans le temps et
dans lespace (Lesourne, 1996, p. 75).

Ces propos mritent une prcision sur les notions de participation et par extension, de
management participatif. La recherche de modles participatifs sest dveloppe partir de la critique des
relations humaines. Ce type de thorie, notamment dvelopp sous linfluence dauteurs comme Mac
Gregor ou Argyris, prend en compte les capacits et les exigences caches des travailleurs en crant des
structures qui leur soient adaptes de faon augmenter la productivit et assurer une meilleure
adquation entre lorganisation et leurs attentes (Sainsaulieu & al., 1983). Participer a le sens de prendre
part une action exigeant plusieurs acteurs, agissant et cooprant de concert. Le systme participatif
accorde une part de responsabilit aux personnels dune organisation. Pour cette raison, le concept de
participation est gnralement associ celui du management participatif (Mah de Boislandelle, 1998).
Ce dernier laisse le champ libre aux dcisions dcentralises, accorde aux groupes un rle intgrateur et
substitue au contrle hirarchique la confiance et la communication. Il instaure ainsi une logique de
responsabilit plutt que dobissance (Follett, 1924).

Cependant, il ne faut pas confondre les notions de management participatif et la participation,


prise au sens dautogestion (cest--dire se grer soi mme). Le fait de permettre des salaris dacheter
des parts de lentreprise, renvoie la notion d organisation dmocratique (Sainsaulieu & al., 1983).
Renaud Sainsaulieu rsume ce quil appelle le participative management en une srie de principes
afin de le comparer au fonctionnement collectif. Ce dernier est proche des modles de gestion
participative, les diffrences tenant davantage aux objectifs quaux principes dorganisation effectifs (idem,

- 187 -

1983). Le fonctionnement collectif cre un autre modle dorganisation que celui des modles dominants
en rigeant lindividu comme un acteur. Un nouveau modle dinteractions se forme dont le fondement est
la participation (Rothschild-Whitt, 1978 ; Rothschild-Whitt & al., 1986, 2001).
Principes

Autorit

Organisation formelle

Structures dorganisation

Adquation aux normes

Management participatif

Fonctionnement collectif

Repose sur lassentiment du groupe


de travail. Cependant le travailleur
doit tre encadr et trait par une
autorit, des sanctions et des
rcompenses.
Elle peut avoir un rle de contrle
dans la mesure o celui-ci a t
ngoci
Repose sur un systme de
dlgation, le suprieur ayant rle
de dlgu pour son groupe, dans
certains cas il pourra tre lu.

Repose sur llection, mais celle-ci a


un rle avant tout danimation plutt
que de contrle.

Permettent lintgration des individus


en sadaptant leurs motivations
psychologiques. Il faut donc crer
des structures qui permettent
dassurer des champs de succs
psychologique aux individus qui le
dsirent.
Point central du dispositif.
Engagement profond du salari
envers lorganisation, au nom de
lefficacit organisationnelle.
Lembauche et la cessation dactivit
se font partir de ladquation aux
normes et la culture de
lorganisation, partir de la capacit
dengagement
personnel
des
salaris.
Lorganisation aura besoin dun
personnel qui ne se sentira pas
menac
par
le
succs
psychologique, lestime de soi, la
responsabilit
personnelle
et
lengagement profond, mais qui les
valorise effectivement

Apportent plus de satisfaction au


travail

Rejet de lorganisation formelle, mais


il peut y avoir un systme de
dlgation si llection en est la
base.

Point central du dispositif.


Engagement profond du salari
envers lorganisation, au nom de
lidologie collective.

Tableau 11 : Comparaison des principes du management participatif et du fonctionnement collectif (daprs Sainsaulieu, 1983)

- 188

3.4. La PSP, dispositif de gestion pour des stratgies collectives

La prospective, utilise depuis plus de 50 ans dans les organisations, sest adapte aux
entreprises dans lesquelles elle sinsre. Pour ses prcurseurs, la prospective est une philosophie, un art,
une attitude ou une indiscipline intellectuelle (Berger, 1964 ; Mass, 1973). Dabord utilise au sein
des grandes structures centralises, des administrations ou des institutions tels que la Datar ou le
Commissariat au Plan, la prospective se voulait trs procdurale et norme. Aujourdhui dmocratise et
devenue plus accessible, elle est base sur un mode de gestion transversal et participatif, afin de
sadapter aux nouvelles formes organisationnelles.
Quil sagisse de la prospective, proche de la planification stratgique, ou de la prospective
stratgique dentreprise, elles offrent un cadre formalis ceux qui la mettent en place pour anticiper les
changements et mettre en uvre les actions stratgiques adaptes. Elle mobilise des outils spcifiques
tels que la mthode des scnarios, lanalyse morphologique, lanalyse des jeux dacteurs, des mthodes
multicritres ou encore les arbres de comptences (Giget, 1998) ; et des dispositifs formaliss tels que
des ateliers, des comits de pilotage (Roubelat, 2001) ou des comits techniques. Ces outils et ces
dispositifs misent sur le travail, la rflexion et lapprentissage collectifs des acteurs concerns. Cest
pourquoi cette discipline formalise a su sadapter aux volutions des modes gestionnaires des
organisations et est devenue de plus en plus participative, favorisant une co-construction multi-acteurs.
Elle volue vers le jeu dacteurs, avec des rationalits diffrentes et des niveaux hirarchiques varis.
Afin didentifier cette prospective dentreprise mobilisatrice et axe sur la stratgie, nous
parlerons ds lors de Prospective Stratgique Participative (PSP).

En conclusion, la PSP se pratique toujours collectivement. Elle mobilise et mutualise les


intelligences individuelles et collectives en sinsrant dans un mode de management participatif et
transversal. Elle fait appel aux techniques du management par projet. Elle permet lorganisation de
devenir plus apprenante et dynamise son volution. Sa principale vertu est quelle favorise le
dveloppement des relations et des connaissances entre les acteurs la fois grce son mode
dorganisation (participatif) et aux outils, rgles et dispositifs quelle met en place. Ses outils sont varis et
- 189 -

intgrent plusieurs niveaux de lorganisation. Les comits de pilotage et, le cas chant, les comits
techniques, constituent le socle dorganisation de la PSP. Ils sont complts par la formation dateliers
pour les exercices de brainstorming, et doutils plus formels comme lanalyse morphologique, lanalyse
structurelle, lanalyse des jeux dacteurs ou des mthodes telles que Delphi. Ces outils sont assortis de
rgles de gestion concernant les modalits spcifiques de rencontres. Par exemple, lors dune dmarche
de PSP tendue sur six mois, les comits de pilotage se runissent une deux fois par trimestre. La rgle
est de respecter les contraintes horaires et le lieu de runion. La plupart des cas, lentreprise qui est
linitiative de la dmarche de PSP organise et fixe ces rgles aux autres membres invits y participer. La
PSP intervient dans lorganisation sur une longue priode, pouvant stendre de quelques mois
quelques annes. Le temps est prpondrant plusieurs titres. Premirement parce que la prospective en
gnral est toujours troitement lie aux notions de pass, prsent et futur. Ensuite parce que
lapprentissage par la mobilisation collective est squentiel. Enfin, parce que lintroduction dun instrument
de gestion dans une organisation cre un processus de changement plus ou moins long, par dfinition.

Cette PSP, cette rflexion prospective structure dans un processus daction collective, semble
permettre aux organisations qui la mettent en place, de rentrer dans une dynamique permanente
dvolution, dadaptation aux changements et dinnovation, grce un processus dapprentissage, garant
de leur volution et, probablement, de leur prennit. Cette dmarche vise ainsi donner une intelligibilit
globale aux trajectoires parcourues. Son intrt principal tient ce quelle permet de penser la dmarche
stratgique ou prospective la fois comme tant productrice de repres pour situer des actions diverses,
mais aussi comme mode dintervention sur ces actions elles-mmes et sur leur dynamique.
Par ailleurs, par la prise en compte du long terme et des aspects multidimensionnels, la
prospective modifie les paradigmes et les rigidits en place, et fait voluer les organisations en exerant
son influence autant lintrieur qu lextrieur de lentreprise (Roubelat, 1996). En effet, toute
introduction dinstrumentation de gestion, de pratiques de gestion, provoque au sein de lorganisation des
rsistances de la part des acteurs concerns car elle bouleverse lordre du systme existant. La
rsistance aux changements est porteuse dapprentissage organisationnel par les ractions et
comportements quelle entrane. Ainsi, le dcalage entre la ralit comportementale des acteurs et celle

- 190

souhaite par lintroduction dune rflexion prospective par exemple, permet de dvelopper de nouvelles
logiques, de transformer celles qui existent et qui dcrivent lorganisation (Hatchuel & Molet, 1986). Ds
lors, la prospective stratgique dentreprise peut tre lue comme une mthode de management des
organisations tourne vers une rflexion commune afin danticiper lavenir et denvisager des actions
concrtes adaptes.

Prospective
stratgique

Management
participatif

Prospective Stratgique Participative

Innovation
Organisationnelle
Mixte

Relations
Outils

Rgles

Connaissances

Dispositifs

Management Stratgique

Figure 26 : la PSP, une perspective dancrage dans le management stratgique de linnovation

Conclusion du chapitre

Dans le cadre de notre recherche, et afin de mieux comprendre les processus de changement
engendrs par les innovations managriales dans les organisations, nous positionnons la prospective
participative dentreprise dans le champ du management stratgique, sous le vocable PSP .
La PSP est une dmarche cognitive lie la stratgie en mme temps quelle est une mthode
et un outillage gestionnaire. Autrement dit, pour BASF, la PSP constitue une innovation managriale, car il
sagit dune mthode nouvelle. Dautre part, cette dmarche est participative, tant en interne quenvers les

- 191 -

acteurs externes. En ce sens, elle affiche une stratgie ouverte vers lextrieur. Dans la mesure o il est
souvent ncessaire doutiller une rflexion stratgique, la question de linteraction avec lenvironnement
se pose.
Il existe diffrentes faons de concevoir lenvironnement et de laborder : lenvironnement comme
entirement extrieur ; les interactions entre entreprise et environnement car lenvironnement nest pas
une donne externe mais aussi une production de lorganisation ; les autres organisations qui adressent
les questions sur linterdpendance stratgique ; lenvironnement dpendant de la promulgation de
lentreprise, au sens de la notion denactment de Weick (1979) car lenvironnement nest pas seulement
produit, il devient ce quon imagine quil est. Mme si lon reconnat la subjectivit dune vision, elle
dclenchera des actions qui risquent de produire cet environnement.

Ds lors, comment arriver un degr denchssement entre les mthodes et lorganisation ?


Habituellement il y a une dconnexion entre organisation et prospective. Nos travaux proposent dtablir
ce lien. Considrant que la PSP constitue un outil de conception, nous nous intressons au chapitre
suivant aux formes organisationnelles et aux innovations managriales qui constituent ses outputs. Nous
tentons dtablir un lien entre PSP et cosystme daffaires travers une plateforme de conception,
matrialise dans notre cas par le Cercle. Ce lien pourrait probablement tre faits galement travers
dautres outils comme les ateliers de conception innovants.

- 192

Chapitre 5. Le Cercle de rflexion prospective de BASF

Introduction du chapitre

La rforme de la politique agricole commune de 1992, lvolution des rgles du commerce


international et des modes de consommation, les attentes des citoyens lgard de lenvironnement et de
la sret alimentaire, ont, ds 1995, incit la direction de BASF Agriculture France conduire une
rflexion prospective stratgique sur plusieurs annes conscutives avec les principaux acteurs de la
filire agricole afin de sinterroger ensemble sur les enjeux du march et construire un avenir commun.

Une premire phase de rflexion est consacre aux futurs enjeux technico-conomiques de la
distribution agricole lhorizon 2005. Un sminaire de prospective sur deux jours associe des membres
dirigeants de BASF et une quarantaine de distributeurs agricoles (coopratives agricoles et ngoces),
rpartis sur tout le territoire national, en 1995. La suite de la dmarche, intitule BASF et ses
distributeurs : lavenir en commun , consiste analyser les jeux dacteurs et redfinir les mtiers des
distributeurs. Une troisime dmarche, de 1995 1996, largit le groupe de travail aux professionnels de
la filire, et centre la rflexion sur les interfaces entre agriculture et environnement. Cette tape confirme
limportance stratgique pour tous les acteurs de la filire agroalimentaire des enjeux lis la sret
alimentaire et lenvironnement et la dmarche se poursuit de 1997 1998 en associant des agriculteurs
et des experts. La quatrime rflexion, de 1998 1999 ouvre le groupe de travail aux acteurs situs plus
en aval de la filire, notamment les Industries Agro-Alimentaires et la grande distribution, et institue un
Cercle de Rflexion prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnement . Face au succs de la
dmarche jusqualors centre sur les grandes cultures (crales), le top-management de BASF dcide
dexplorer dautres pistes en sattaquant la filire vigne partir de 1999. Deux dmarches simultanes
sont alors menes de front.

- 193 -

Avec la participation des acteurs de laval de la filire, le Cercle est rebaptis Cercle
Prospective des filires agricoles et alimentaires et continue toujours mener ses rflexions sur des
thmatiques lies au dveloppement durable et aux enjeux majeurs auxquels est confronte la filire.

Afin de situer le contexte de notre tude de cas, nous prsentons dans ce chapitre lentreprise
sur laquelle nous effectuons nos travaux, les forts enjeux auxquels elle est confronte, puis les tapes du
processus de rflexion prospective, ses objectifs et les conclusions de leurs dmarches.

1. Prsentation de lentreprise sur les quatorze dernires annes

Nous prsentons ici le groupe BASF et la division Agriculture France, au sein de laquelle se sont
drouls nos travaux. Dans lobjectif dune meilleure comprhension de notre tude de cas, nous nous
attachons dcrire lentreprise telle quelle tait au dbut de la dmarche de rflexion prospective (milieu
des annes 90) tout en apportant un clairage sur lentreprise quelle est aujourdhui, en 2012.

1.1. Le groupe BASF

Le groupe BASF est le leader mondial des entreprises chimiques. Il communique autour dun
objectif visant augmenter sa valeur institutionnelle par la croissance et linnovation. Sa stratgie
dinnovation se fonde sur le renouvellement continu des produits et des procds et sur la recherche de
solutions cratives pour ses clients, favoriss par le fort potentiel davenir de sa chimie. Sa force rside
dans sa stratgie dintgration en allemand, Verbund. Elle lui donne le leadership en matire de cots et
lui procure long terme des avantages concurrentiels dcisifs.
En 2011, BASF ralise un chiffre daffaires de plus de 73 milliards deuros contre 28 milliards
quinze ans plus tt. En 2000, le groupe pense avoir ralis le chiffre daffaires et le rsultat dexploitation
les plus importants de son histoire, grce une anne de croissance extraordinaire. En effet, cette anne
l, le chiffre daffaires augmente de 22% et le rsultat dexploitation croit de plus de 15% par rapport

- 194

lanne prcdente. Toutes les rgions du monde o sont implantes BASF connaissent galement une
croissance deux chiffres. De manire spectaculaire, BASF a su augmenter son chiffre daffaires de
faon rgulire, mais a diminu ses effectifs par trois dans la mme priode (plus de 350 000 salaris en
1995 contre 111 000 en 2011). Jrgen Hambrecht, prsident de BASF jusquen mai 2011, est fier de
claironner la presse que le groupe a su conserver ses effectifs malgr la grave crise de 2009, quil
considre comme un temps magnifique 35.
Les tableaux et figures suivants prsentent lvolution du chiffre daffaires et des effectifs du
groupe BASF. La baisse notable des effectifs en 2001 est due la vente de leur activit de pharmacie.
Quant la baisse du chiffre daffaires entre 2000 et 2001, elle doit tre impute une amende historique
laquelle BASF a du faire face suite laffaire du Cartel des Vitamines 36.

C.A
Effectif
2011
C.A
73,5
Effectif 111000

2001
32,5
92 545
2010
63,87
109140

2000
36
105 000

2009
50,69
104779

1999
29,5
nc

1998
27,6
355 324

2008 2007 2006


62,30 57,95 52,61
96924 95175 95247

1997
28,5
352 084

2005 2004 2003 2002


42,74 37,33 33,36 32,21
80945 81095 87159 89389

Tableau 12 : BASF, Chiffres cls (en milliards deuros pour le CA)

Evolukon du Chire d'aaires de BASF


(en milliards d'euros)
80
60
40
20
0

Chire
d'aaires

Eeckf de BASF
400000
300000

Eec5f

200000
100000
0

Figures 27 : Evolution du chiffre daffaires et des effectifs de BASF de 1997 2011

35 Propos

du PDG de BASF loccasion de la confrence de presse-bilan au cours du premier trimestre 2011.


En novembre 2001, La Commission europenne a inflig huit laboratoires pharmaceutiques une amende record de 855
millions d'euros pour entente illicite sur le prix des vitamines. BASF a cop dune sanction de 296 millions d'euros.
36

- 195 -

En France, BASF commercialise les quelques 8000 produits fabriqus par le groupe. Les 14
filiales, dont une dizaine de production, couvrent la majeure partie du portefeuille d'activits du groupe : de
la chimie de base la chimie fine pour la cosmtique en passant par les spcialits, les matires
plastiques, les peintures pour l'automobile, la chimie du btiment et les produits pour la protection des
plantes. Au sein du groupe en France, les services fonctionnels de BASF (administration, comptabilitfinances, fiscalit, juridique et ressources humaines) fournissent leurs prestations lensemble des autres
filiales et sites et emploient 214 collaborateurs en 2010.

1.2. BASF France Agro

BASF Agro est spcialise dans la fabrication et la commercialisation de produits phytosanitaires


(herbicides, insecticides, acaricides, fongicides, rgulateurs de croissance, traitement de semences).
Filiale du groupe BASF France, son sige est install Ecully, aux portes de Lyon depuis les annes
2000, aprs avoir quitt le sige de BASF France, situ Levallois-Perret. Elle compte trois units de
production en France. La socit comptabilise quelque 260 salaris, dont plus de la moiti sur le terrain.
Ses clients sont les distributeurs et les ngociants agricoles, qui fournissent les agriculteurs.
Numro 3 mondial sur le march de la protection des plantes, BASF Agro conoit, fabrique et
commercialise des solutions phytosanitaires innovantes. Loffre est constitue de produits
phytopharmaceutiques, encore appels "produits de protection des cultures" (herbicides, insecticides,
acaricides, fongicides, rgulateurs de croissance, traitement de semences), d'outils daide la dcision et
de mthodes complmentaires.

Le chiffre daffaires de BASF Agro tait de 304 millions deuros en 1998 et de 334 millions
deuros en 2011, soit une augmentation de prs de 10%, mais avec une baisse des effectifs de 31,5%. La
Division Produits pour lAgriculture de BASF France se situe depuis la fin des annes 1990 jusqu
aujourdhui parmi les trois premiers groupes agrochimiques du march franais. LEurope est le principal
dbouch des produits phytosanitaires de lentreprise. Les produits pour la protection des plantes
constituent un domaine prometteur. En France, BASF est un partenaire majeur de lindustrie de
- 196

lagriculture. Au sein du groupe en France, la division Agro est ddie la mise en march de produits
pour les plantes. Elle sappuie sur une recherche forte dont lune des priorits est le respect de
lagriculteur, de la nature, de la qualit de leau, des sols et des produits alimentaires. Elle distribue auprs
de coopratives et de ngoces agricoles des engrais et des produits phytosanitaires, destins aux
grandes cultures (crales) et la vigne. BASF France dveloppe galement une activit importante en
arboriculture, en marachage et espaces verts, au travers de sa filiale Horticulture et Jardin.

Chire d'aaires de BASF France Agro


(en millions d'euros)

350

Eeckf de BASF Agro

500

Eec5f

400

340

300

330
320

Chire
d'aaires

310
300

200
100
0

290

1998

280
1998

1999

2010

2011

2011

Figures 28 : Evolution du chiffre daffaires et des effectifs de BASF France Agro de 1998 2011

La structure rvle une certaine satisfaction sociale, tant par la bonne ambiance de travail
rgnante, que par les conversations informelles changes avec bon nombre de salaris. Les indicateurs
suivants parlent deux-mmes : la majorit des salaris a plus de 10 ans danciennet, une trs bonne
politique de rmunration est mene et les statistiques tablies par la Direction des Ressources
Humaines rvlent un taux dabsentisme trs bas (moins de 2%). De plus, les instances dcisionnaires
de BASF mnent une politique de rmunration avantageuse et trs varie avec des primes variables sur
les salaires et un intressement. Enfin, la valeur de la part sur le portefeuille du fonds commun de
placement de BASF France est en constante progression, et, depuis le 1er avril 1998, un plan dpargne
dentreprise retraite a t mis en place. Une part importante est accorde la participation (financire),
trs pratique dans la majorit des entreprises allemandes. La notion de participation est en effet trs
prsente au sein de BASF. Elle passe par des incitations financires (primes variables), par une relle
politique de communication (changes dinformations, intranet utilis pour les demandes de congs ou les
- 197 -

remboursements de frais avancs par exemple), par lutilisation dun grand nombre doutils communs
ractualiss quotidiennement (tableaux de bord entre les rgions et le sige), par une politique
dempowerment (groupes-projets) ou par des runions plnires (conventions annuelles par exemple).

Un peu dhistoire : BASF et lagriculture37


Fonde en 1865 sur les bords du Rhin pour produire des colorants textiles, BASF a vu son activit se diversifier trs
vite dans de nombreux secteurs : ptrole et gaz, chimie fine, matires plastiques, colorants et produits pour le textile, encres,
colles et adhsifs, produits pharmaceutiques, produits pour lagriculture. La recherche de linnovation a toujours t au cur de la
stratgie de BASF. Toute lhistoire du groupe peut sinscrire en terme de progrs. A lorigine de la dcouverte de lammoniac avec
le procd Haber Bosch, BASF sintresse depuis prs dun sicle lamlioration des productions agricoles grce la
fertilisation. Il y a cent ans, BASF construisait le premier racteur pour la fabrication de lammoniac partir de lazote et de
lhydrogne ouvrant ainsi lre de la production industrielle dengrais. Ds la sortie de la seconde guerre mondiale, BASF rentre
dans les domaines nouveaux de la protection des cultures avec les premires phytohormones de synthse notamment pour le
dsherbage des crales, puis sintresse la fin des annes 1950 au dsherbage de la betterave. En 1961, le groupe prsente
un nouvel herbicide slectif de cette culture, dcouverte de premire importance permettant denvisager la mcanisation de la
betterave, plante sarcle et autrefois forte consommatrice de main duvre. Le dsherbage a permis le dveloppement de la
semence monogerme avec lutilisation des semoirs de prcision. A cette mme priode, BASF tudie les substances de
croissance et en particulier au chlormquat-chlorure, rgulateur permettant aux crales de mieux optimiser la fertilisation azote
sans risque de verse. La poursuite des travaux sur les crales aboutit dans les annes 1960-1970 au dveloppement des
premiers fongicides utiliss contre les maladies cryptogamiques des bls et des orges. Les annes 1980 voient le lancement des
morpholines, nouvelle alternative aux triazoles qui se voyaient confronts des problmes de rsistance. Au cours des annes
1990, arrivent de grandes innovations comme lpoxiconazole et le krsoxim-mthyl, lune des premires strobilurines
dveloppes dans le monde. Dans le mme temps, BASF se dveloppe sur les grands marchs agricoles mondiaux comme le
mas et le soja avec le dveloppement du bentazone, du Poast et du dimthnamide. Cette dmarche sest galement tendue
dautres productions agricoles plus spcialises que sont la vigne, les arbres fruitiers et les cultures lgumires avec
notamment la vinchlozoline. Paralllement au dveloppement de sa phytopharmacie, BASF poursuit ses travaux en nutrition des
plantes et plus particulirement dans lamlioration de la gestion de lazote pour mettre au point des formes dazote action lente
comme lisodur et des inhibiteurs de nitrification, nouveaux types dengrais offrant lagriculteur la possibilit de mieux raisonner
son programme de fertilisation avec une meilleure gestion de lazote. Dans ses champs dactivits, BASF sintresse en priorit
aux cultures vivrires mais de nombreuses applications sont galement dveloppes dans la gestion des espaces verts (parcs,
jardins, stades, golfs, ...) et dans le secteur du jardin amateur.

37

Source : intranet de BASF et documents internes (journaux de lentreprise)


- 198

Fort de son exprience en chimie fine, BASF est devenue lun des grands producteurs de vitamines et dadditifs
alimentaires entrant non seulement dans lalimentation humaine mais aussi dans lalimentation animale. Dans ce domaine, la
recherche a conduit BASF mettre au point de nouvelles enzymes susceptibles damliorer la digestibilit des monogastriques et
en particulier la phytase, enzyme contenue dans les nouveaux produits cophiles qui permet denrayer les pollutions issues des
levages industriels.
Aujourdhui BASF est un partenaire significatif de lagriculture avec ses produits de protection et de nutrition des
plantes et ses produits en alimentation animale. Cette comptence multiple tant une des spcificits du groupe. BASF est
positionne parmi les trois premiers leaders de lagrofourniture mondiale.

1.3. Lvolution de la structure organisationnelle au fil de la dmarche de prospective

Jusquen 2000, BASF France Agro est organise selon une logique fonctionnelle. Au sige social
de Levallois-Perret se trouvent la Direction Gnrale ainsi que les directions technique et commerciale.
Cinq directeurs rgionaux, rpartis sur tout le territoire, assurent le relais oprationnels sur le terrain,
assists dingnieurs commerciaux et techniques. Les activits sont spares en deux grands sousensembles : les grandes cultures et la vigne. Lorganigramme dtaill, en 1998, au commencement de
notre recherche, est le suivant :

- 199 -

BASF
Agro
DG
Prospective
et Stratgie

Environnemen
t

Marketing
Marchs

Marketing
Distribution

Etudes

Grands
Comptes

Marketing Produits
Technique

Publicit

Homologation

Rgions

Directeurs
Rgionaux

Dveloppement
Mkt March

Gestion
Comm.
Marchs :
Documentatio
n

- Vigne
- Cultures
spciales
- Crales
- Mas

Chef Projet
Informatique

Lgende : Membres du Cercle

Rfrencement

Dlgus
- Grandes cultures
- Vigne

IP
- Grandes cultures
- Vigne

Figure 29 : Organigramme de BASF Agriculture France en 1998

A partir de 1999, la direction de BASF Agro entame une restructuration de lorganisation en


filires, aprs lintgration des rsultats des rflexions prospectives menes avec la filire et la suite de
lacquisition de l'activit Protection des plantes d'American Home Products. Nous nous attachons
expliquer ces choix au cours de notre analyse.
Lorganigramme suivant prsente la nouvelle organisation mise en place par la direction de
BASF Agro. Le dpartement Prospective et Stratgie, auquel nous tions rattache, fait dsormais
partie intgrante de la Direction Gnrale, et met notamment en place une veille stratgique spcifique
sur les problmatiques environnementales travers un service de documentation. Ce dernier apporte des
supports dinformation au Cercle de Rflexion prospective, tous les chefs de service ainsi qu tous les
groupes-projets qui sinstaurent ponctuellement dans lentreprise dans le cadre dune dmarche
dempowerment mene en parallle avec les salaris. En rgion, des binmes composs dun dlgu
commercial et dun ingnieur phytosanitaire, interviennent ensemble auprs des clients distributeurs, afin
de pouvoir leur apporter la valeur ajoute dun conseil et dune expertise technique, conformment aux
souhaits mis par les clients lors des rflexions prospectives.

- 200

Environnement

BASF
Agro
DG

Prospective
et Stratgie

Gestion
Documentation

Marketing filires

Mkt
Mas

MktVigne

Mkt
Crales

Etudes

Marketing
Distribution

Marketing
Produits
Technique

Homologation

Grands
Comptes

Publicit

Dveloppement
Informatique

Directeurs
Rgionaux
Mkt (Vigne,
Crales)

Rfrencement

Communication

Lgende : Membres du Cercle

Rgions

Binmes
Dlgus + IP
- Grandes
cultures
- Vigne

Sige

Figure 30 : Lorganisation transversale filire de BASF Agriculture France

BASF
Agro
DG
Stratgie
Cultures et
Services

Contrle de
Gestion

Filire Vigne

Filires
Environnement
et
Communication

Stratgie
Distribution

Technique et
Affaires
Rglementaires

Ressources
Humaines

Filire Grandes Cultures

Figure 31 : organigramme de BASF Agriculture France partir des annes 2000 (aprs rachat de Cyanamid de la socit
American Home Products)

- 201 -

1.4. Une entreprise qui se veut citoyenne , rsolument engage dans la RSE

Le dveloppement durable dans les domaines conomique,


cologique et social sera au 21e sicle le facteur cl du succs 38
(Strube, 2001)

Ds la moiti des annes 90, la direction de BASF sest rsolument tourne vers une politique
marketing et managriale axe sur la protection de lenvironnement. Le groupe cherche tre connu et
reconnu sur le march comme une entreprise citoyenne, respectant une certaine thique et publie un
bilan environnemental chaque anne. Dans les annes 1990, lentreprise se qualifiait de citoyenne ,
pour utiliser partir des annes 2000 les vocables de socit responsable ou de RSE . Quelque
soit le terme choisi, il est indniable que BASF a fait partie des entreprises prcurseurs dans la prise en
compte des enjeux environnementaux dans toutes les strates de son organisation. En 2012, elle a
dailleurs t dsigne comme tant lentreprise de l'industrie chimique la plus transparente, dans un
nouveau classement mondial tabli par lorganisation non gouvernementale Transparency
International. Les rsultats sont bass sur la disponibilit des informations relatives aux systmes anticorruption, lorganisation de lentreprise, et la quantit des informations financires fournies pour chaque
pays dans lesquels ils oprent.
En 2000, BASF adhre aux principes du Pacte mondial , une initiative lance conjointement
par lOrganisation des Nations Unies et la Chambre de Commerce Internationale (ICC) et participe leur
mise en uvre. Lobjectif de ce projet entre lONU et les entreprises participantes est de promouvoir
lapplication de dix principes universels relatifs aux droits de lhomme, aux normes de travail et la
protection de lenvironnement. A loccasion de la premire runion au sige des Nations Unies New
York, taient invites une cinquantaine dentreprises mondiales aux cts de membres de syndicats et
dorganisations de dfense des droits de lhomme et de protection de lenvironnement. Prsent, Jrgen
Strube, alors prsident du directoire de BASF AG, affirme que la responsabilit sociale et lintgration
dans la socit civile font partie de notre culture dentreprise depuis la cration de BASF il y a 135 ans,

38

Source : communiqu de presse de juin 2001 de Jrgen Strube, prsident du Directoire de BASF de lpoque, propos de la
cration du Conseil du Sustainable development.
- 202

cest pourquoi nous saluons ce partenariat entre les Nations Unies et les entreprises et sommes prts
nous investir dans la mise en uvre de linitiative Pacte Mondial et de ses principes. () Nous sommes
convaincus que les objectifs des Nations Unies paix et dveloppement - et ceux des entreprises
cration de valeur et bien-tre - se compltent .
Les dix principes formuls par lONU que les entreprises se sont engages intgrer dans leur
gestion, prnent non seulement le respect des droits de lhomme et de ceux du travail mais aussi la
recherche et la diffusion de technologies respectueuses de lenvironnement. Ces derniers principes dj
contenus dans le programme Responsible Care (Dveloppement durable/Engagement de progrs)
exigent des entreprises quelles accordent autant dimportance lcologie et au social qu lconomie.
Le Responsible Care est le nom donn une initiative de lindustrie chimique, visant manifester et
faire connatre lengagement des entreprises damliorer tous les aspects de leurs oprations en rapport
avec la protection de la sant, la scurit et lenvironnement. Cette initiative, lance au Canada en 1983,
trouve un cho trs large dans lindustrie chimique mondiale (Tyteca & Postiaux, 1995, p. 289)
En effet, les dirigeants du groupe BASF soutiennent linitiative volontaire de lindustrie chimique
du Responsible Care et sengagent ainsi amliorer continuellement ses performances en matire de
scurit, dhygine et de protection de lenvironnement. Ce code de bonne conduite engage lensemble du
groupe BASF au niveau mondial et sapplique tous les sites, services et produits. Chaque socit du
groupe est responsable de la mise en uvre du concept. Sa ralisation est contrle par des audits mis
en place par le directoire, qui labore une charte en matire de protection de lenvironnement. Les
mthodes dveloppes pour appliquer efficacement ces consignes sont fixes par des rgles spcifiques
chaque site.
Les dirigeants de BASF oprent selon ces principes partout dans le monde. Ainsi elle est la
premire entreprise dvelopper et appliquer lanalyse co-efficiente permettant de mesurer tant dun
point de vue cologique quconomique le cycle de vie de ses produits.

De plus, les instances dcisionnaires dotent BASF en 2001 dun Conseil du dveloppement
durable (Sustainability Council). Cest lune des premires entreprises globales prendre une telle
initiative. Ce Conseil a pour mission de crer les structures et les instruments ncessaires pour favoriser

- 203 -

le dveloppement durable au sein du groupe. La direction de BASF veut ainsi que les activits de
lentreprise contribuent au dveloppement conomique, cologique et social sans constituer dobstacle
lvolution et lpanouissement des gnrations futures. Le Conseil est prsid par le directeur du site
de Ludwigshafen, Eggert Voscherau, membre du Directoire de BASF. Il se compose de directeurs de
divisions oprationnelles et de divisions fonctionnelles. Ensemble, ils ont pour mission de dvelopper des
stratgies dans les trois domaines de lconomie, de lcologie et du social. Les projets labors sont mis
en uvre par les units commerciales et par les divisions oprationnelles de BASF. Le principe de
durabilit est, de cette manire, plus fortement ancr dans les objectifs et les stratgies de lentreprise
ainsi que dans ses affaires quotidiennes. Cette dmarche facilite galement ladaptation des dcisions
globales prises dans ce domaine aux conditions locales des sites BASF.

Quelques exemples de projets sur le dveloppement durable au dbut des annes 200039 :
Lvaluation des produits et dcisions dinvestissements constituent un premier champ dapplication. Lanalyse co-efficiente dveloppe par
BASF est utilise dans ce domaine. Le groupe chimique travaille llaboration de critres sociaux. Pour cela, il fait appel des partenaires
renomms comme lInstitut dcologie pratique de Fribourg, luniversit de Karlsruhe ou encore lInstitut Wuppertal. Ainsi, linstrument danalyse
co-efficiente de BASF couvre les trois dimensions du sustainable development. Paralllement, BASF dveloppe et met en uvre des critres de
dveloppement durable. Une autre quipe tudie comment mieux intgrer lide de durabilit dans les relations que BASF entretient avec ses
clients et ses fournisseurs. La publication du Rapport dexercice et du Rapport sur lenvironnement est complte par celle dun Rapport
Responsible Care qui constitue le troisime pilier de linformation de BASF sur le sustainable development, paru lt 2001. Lide de
durabilit fait depuis longtemps partie du systme de Verbund, ou dintgration, de BASF. Cest pourquoi le management de la durabilit peut
aisment y tre introduit. La force du Verbund de BASF rside en effet dans la possibilit de fabriquer des produits chimiques de manire coefficiente tout en prservant lnergie et les matires premires. La force dinnovation de BASF y contribue galement sous la forme de produits et
de systmes innovants. Un exemple : pour rduire la consommation dnergie des habitats, BASF dveloppe le concept de la Maison trois
litres qui ne consomme que trois litres de fuel par an par mtre carr de surface habite.

Par ailleurs, lentreprise a construit son site Internet autour de ces grands principes, considrs
comme un engagement de progrs de lindustrie chimique. Le site prcise que BASF sengage des
amliorations permanentes en matire de protection de lenvironnement, de sant et de scurit .
Ces grands principes sont moteurs dune vision plus globale, lance dans les annes 90,
appele vision 2010 , qui nonce, en dix points-cls, la volont du groupe travailler en commun avec
ses partenaires externes et ses collaborateurs internes. Cette vision est diffuse en interne et indique quil
39

Sources : journaux internes de BASF


- 204

lui faut se focaliser sur ses clients, construire avec eux une relation durable, innover pour rsoudre leurs
problmes et contribuer ainsi leur succs , attirer des collaborateurs de cultures diffrentes engags
et cratifs, leur donner des responsabilits et les faire participer au succs , et pratiquer un management
participatif o les responsabilits sont dlgues et le travail dquipe encourag. A lpoque, la Vision
2010 du groupe BASF runit ses perspectives dactivits pour le nouveau millnaire et dfinit limage
quil aimerait projeter. Ce programme regroupe lensemble des dcisions stratgiques et constitue un outil
dorientation et de gestion. Lentreprise diffuse largement linformation selon laquelle la ralisation de ce
projet ambitieux ncessite ladhsion de lensemble du personnel. Les directives gnrales dentreprise
sont prcdes des principes de base pour dmontrer la corrlation entre la charte Vision 2010 et ces
directives. Les directives gnrales dentreprise sont, en quelque sorte, le leitmotiv des actions en tant
quentreprise internationale. La vision 2020 est aujourdhui largement diffuse au sein de toutes les filiales
de BASF et il leur est demand de dcliner ses principes dans leurs stratgies dactions.
Vision 2010 du groupe BASF40

Nous sommes mondialement reconnus comme une entreprise performante, innovatrice et transnationale de lindustrie chimique

Nos produits et nos prestations de service nous situent parmi les plus performants des fournisseurs prsentant une offre globale

Nous gnrons une forte rentabilit du capital investi

Nos clients considrent BASF comme leur partenaire privilgi

Notre march est le monde

Notre portefeuille dactivits est centr sur nos comptences fondamentales

Le changement est une opportunit dont nous tirons profit

Nos collaborateurs sont la cl du succs

Cette culture verte est profondment ancre au sein de toutes les filiales de BASF, tous les
niveaux de lorganisation. Les exemples sont lgions : BASF France est membre de plusieurs
associations dentreprises franaises et internationales engages travailler ensemble pour mieux
prendre en compte lenvironnement dans leurs stratgies et leur gestion courante. Ces rseaux mnent
des travaux communs sur les enjeux environnementaux et sont des lieux dchanges avec les ONG, les
ministres, les lus, les scientifiques, les milieux acadmiques : EpE (Entreprises pour lEnvironnement),
partenaire franais du Business Council for Sustainable Development (WBCSD) ; le CMEDD (Conseil

40

Source interne BASF (journaux de lentreprise et intranet)


- 205 -

Mondial des Entreprises pour le Dveloppement Durable) ; lassociation Chimie du Vgtal en sont
quelques exemples. BASF Agro est membre du Rseau Biodiversit pour les abeilles , du rseau
FARRE (Forum de lAgriculture Raisonne Respectueuse de lEnvironnement), du rseau Objectif
Terre Attitude , dont les objectifs sont galement tourns vers le dveloppement dune agriculture
durable et protectrice de lenvironnement.

2. Le contexte de la dmarche prospective, laube du XXIe sicle

La terre nest pas un hritage de nos anctres, mais un emprunt nos descendants
Lester BROWN (2006)

La dmarche de prospective stratgique participative commence BASF sous toile de fond de


crise du march alimentaire. Les concepts lis de scurit alimentaire et dagriculture raisonne prennent
corps dans les esprits des consommateurs et simposent tous les acteurs conomiques du march. De
plus, les accords de lOMC et la redfinition de la PAC (Politique Agricole Commune) remettent en jeu les
principaux critres dorganisation conomique de la filire agricole pour les annes venir. Par ailleurs,
les grands groupes industriels se tournent rsolument vers les biotechnologies (OGM41) pendant que le
secteur de la chimie se restructure et se scinde de celui de la phytopharmacie. Les contextes
dmographique, conomique, politique, social, rglementaire et technologique font vivre une vritable
rvolution tous les acteurs de la filire agroalimentaire. Lenvironnement, et par extension, le
dveloppement durable, sont un point commun toutes les problmatiques auxquelles doivent faire face
les acteurs de la filire.
Officiellement, la PSP est mise en place par la direction de BASF pour rflchir ensemble
lavenir de la filire agricole face aux enjeux environnementaux. Il sagit de dterminer les rles et places
des agricultures intensive, raisonne et biologique, de parler de certification et de cahier des charges, de
scurit alimentaire et de traabilit, de bonnes pratiques agricoles, etc. Derrire cette faade se trouvent
des enjeux conomiques, politiques, rglementaires, socitaux, commerciaux et technologiques
41

Organisme Gntiquement Modifi.


- 206

primordiaux pour BASF Agro, et la recherche des nouveaux axes stratgiques prendre afin de
prenniser sa place de leader sur le march.

Nous situons la dmarche de PSP par rapport aux enjeux auxquels la filire agricole est
confronte avant de prsenter chaque phase de la dmarche du Cercle de Rflexion prospective.

2.1. Les enjeux conomiques et politiques

La rforme de 1992 marque un tournant dans la Politique Agricole Commune et concerne


principalement la diminution des prix agricoles afin de les rendre plus comptitifs sur le march intrieur et
mondial, la compensation des pertes de revenus subies par les agriculteurs, ainsi que d'autres mesures
lies aux mcanismes de march et la protection de l'environnement. Le passage du GATT lOMC fait
changer le rglement des diffrents entre les grandes puissances mondiales. Lun des thmes majeurs
des ngociations porte sur la scurit alimentaire qui constitue les futures barrires d'accession aux
marchs.

2.1.1. La scurit alimentaire

Au cours des annes 1990, les crises alimentaires ont marqu un tournant en matire de
protection des consommateurs et de scurit alimentaire. Elles ont notamment mis en lumire les limites
de la lgislation communautaire et ont entran une raction forte de la part des pouvoirs publics.
Notamment, dans un souci de refonte de la lgislation, la Commission europenne publie en 1997 le
Livre Vert sur les principes gnraux de la lgislation alimentaire dans l'Union europenne, point de
dpart d'une vaste rflexion sur la lgislation en vigueur et ses possibles amliorations.
Ce livre vert prsente une politique intgre de produits (IPP : Integrated Product Policy)
construite sur le respect des orientations du march, sur limplication de lensemble des acteurs de la
chane de consommation, et sur la prise en compte du cycle de vie complet des produits (Charter et al.

- 207 -

2001). Ce document sinscrit parmi lensemble des rflexions qui ont fait suite la confrence de Rio en
1992 et concerne les modalits de mise en uvre dun dveloppement quitable lchelle de la plante.
Sengager dans un nouveau paradigme de croissance, amliorer la qualit de la vie par la cration de
richesse et la comptitivit des produits verts , sont des actions identifies comme des moyens de
mettre en uvre les principes du dveloppement durable.
La Commission Europenne publie galement le Livre blanc (CEE, 1999) sur la scurit
alimentaire, qui forme un lment essentiel dans cette stratgie. Il propose un ensemble de mesures
permettant d'organiser la scurit alimentaire d'une faon plus coordonne et intgre
La politique nationale de scurit alimentaire est fortement encadre par les normes
europennes et internationales. Les exemples de la gestion du dossier des OGM, de la crise de la
vache folle , de la crise du poulet la dioxine en 1999, ou de la crise du concombre en 2011,
illustrent cette interdpendance.

2.1.2. La rforme de la Politique Agricole Commune

La PAC comprend un ensemble de rgles et de mcanismes qui rgissent la production, les


changes et le traitement des produits agricoles dans l'Union europenne et accorde une importance
accrue au dveloppement rural. Elle est considre comme une des politiques les plus importantes de
l'Union europenne, en raison non seulement de son poids budgtaire, de l'ampleur de la population et du
territoire auxquels elle s'applique, mais galement de sa valeur symbolique et de l'tendue des pouvoirs
transfrs du niveau national l'chelon europen. L'importance actuelle de la PAC est galement
illustre par le fait qu'elle est directement lie au march unique et l'UEM42, deux lments-cls de
l'intgration europenne.
Initialement conue pour garantir l'approvisionnement de l'Europe occidentale en denres
alimentaires, la PAC vise aujourd'hui entretenir et encourager le dveloppement rural par la
diversification. Les besoins du consommateur constituent cet gard une priorit essentielle car ils
exigent la production d'aliments de haute qualit dans le respect des impratifs environnementaux. La
42

Union Economique et Montaire.


- 208

rvision mi-parcours en 2003 de la Politique Agricole Commune a favoris non seulement l'ouverture
des marchs mais aussi le renforcement des aspects lis l'environnement, la qualit des produits et
la scurit alimentaire.

2.1.3. Le dmantlement de lactivit phytopharmaceutique

Afin de se protger de limage dentreprises nfastes lenvironnement et pour sattirer les


faveurs des investisseurs, les grands groupes chimiques mondiaux se dsengagent progressivement de
la chimie pour se recentrer sur la pharmacie et lagrochimie ds la fin 1999. Ils abandonnent le concept
des Sciences de la vie pour se recentrer sur la pharmacie. En effet, le rendement des capitaux dans le
secteur de la chimie est traditionnellement infrieur celui de la pharmacie. Ds lors, les gants
allemands de la chimie, Bayer et BASF, se concentrent sur les biotechnologies vertes, linstar de leurs
comptiteurs amricains Dupont et Dow Chemical. Tirant leons des erreurs et problmes rencontrs par
Syngenta, Monsanto et Aventis, ils se lancent massivement dans le dveloppement dOGM de deuxime
et troisime gnration, c'est--dire permettant entre autres la production daliments plus sains, plus
riches en vitamines ainsi que le dveloppement de nouveaux mdicaments.
Les industries agro-chimiques rachtent les socits de biotechnologie et semencires. La
tendance est dintgrer laval en rachetant galement les socits agro-alimentaires. Ainsi ces firmes
denvergure mondiale simpliquent et contrlent de plus en plus les diffrents secteurs des
biotechnologies, qui sont lagriculture, la nutrition, lalimentation, la pharmacie et la sant. Aussi, la fusion
entre plusieurs groupes industriels (dtenteurs de brevets particuliers ou de march de semences
importantes) permet daccentuer le caractre monopolistique des diffrents secteurs porteurs. Ce
phnomne de fusion entre multinationales est accentu, en 1990, par leffondrement de la bourse, qui
entrane une pnurie du capital de risque. Par consquent, les multinationales de la pharmacie et de
lagrochimie rachtent les petites entreprises spcialises dans les biotechnologies qui taient affaiblies et
qui ne pouvaient financer les tests de toxicit de plus en plus coteux.
A terme, il est possible qu'une poigne d'entreprises matrisera le secteur, du moins pour
certaines cultures comme le mas (Marteau, 1998). Cependant, ce processus de concentration s'explique
- 209 -

par le fait que les entreprises doivent se regrouper de faon faire face aux investissements colossaux en
R&D, ncessaires pour rester comptitifs. Dans ce contexte, elles s'engagent galement dans la course
au brevet. Il en rsulte, pour l'agriculteur qui veut par exemple cultiver un OGM rsistant un herbicide,
qu'il doit non seulement acheter la semence prix major l'entreprise qui a particip au brevetage du
gne correspondant mais aussi se conformer un cahier des charges contraignant impos par elle ; et lui
acheter en plus l'herbicide qui va avec (package technologique) (Bonny, 1998).

2.1.4. Larrive des Organismes Gntiquement Modifis

La valeur ajoute des OGM, rpondant un besoin potentiel, reprsente la raison dtre de
lindustrie agroalimentaire de la biotechnologie, qui connat ainsi un essor sans prcdent. Le potentiel
conomique des OGM contribue la forte expansion des superficies de cultures transgniques dans le
monde depuis 1996. En 2000, ces surfaces reprsentent 44,2 millions dhectares. Les principales espces
gntiquement modifies dans le monde sont le soja, le mas, le colza et le coton. La fusion des
multinationales leur permet dtendre leur monopole et/ou de se spcialiser dans un domaine donn
(Sinai, 2001).
Les agriculteurs reprsentent un des principaux acteurs dans lessor des OGM. Ils sont un
intermdiaire entre les fabricants dOGM (multinationales) et les consommateurs. Dun ct, certains
OGM diminuent la ncessit dutiliser des intrants chimiques ou les travaux en champs, par consquent le
rendement agricole pour une mme surface cultive est augment. Mais dun autre ct, la culture de
certains OGM ne contribue pas forcment la diminution de lapport des produits chimiques, le prix des
semences gntiquement modifies est major en comparaison de celui des semences traditionnelles, et
la culture dOGM ncessite des changements de pratiques agricoles pour respecter les clauses des
contrats passs avec les multinationales et pour contrler le transfert de gnes entre espces et limiter le
dveloppement de rsistance des insectes nuisibles aux insecticides utiliss plus massivement. De plus,
les agriculteurs augmentent leurs liens avec les industriels.

- 210

2.2. Les enjeux rglementaires et juridiques : la notion denvironnement

Lenvironnement reprsente en France un march de 43 milliards deuros, soit 3,1% du PIB. Le


chiffre daffaires ralis par lco-industrie slve 28,8 milliards deuros par an. Ce qui reprsente au
total 71,8 milliards deuros pour le secteur de lenvironnement. Au total, ce secteur reprsente en France
325 000 emplois, en hausse annuelle de 5,8%43. Comme tous les grands pays industrialiss, la
Communaut Europenne est extrmement sensible la notion denvironnement. Sa pierre angulaire est
le sixime programme d'action pour l'environnement, intitul Environnement 2010, notre avenir, notre
choix . Couvrant la priode qui va de 2001 2010, ce programme fixait les priorits suivantes : prvenir
et pallier les changements climatiques et le rchauffement plantaire ; protger la nature ainsi que la
faune et la flore sauvages ; traiter les problmes lis l'environnement et la sant; prserver les
ressources naturelles et grer les dchets.
L'UE possde un systme labor de contrles environnementaux pour lutter contre la pollution
et les menaces cologiques de toute espce - qu'il s'agisse du bruit, des dchets d'emballages, de la
conservation des habitats naturels ou encore des gaz d'chappement des vhicules. Ces contrles
reposent sur le principe du pollueur-payeur. Le pollueur peut tre tenu de payer les investissements
ncessaires pour se conformer des normes plus strictes, ou tre oblig de mettre en place un systme
de rcupration, recyclage ou limination des produits aprs emploi. Le paiement peut parfois prendre la
forme d'une taxe impose aux entreprises ou aux consommateurs qui utilisent un produit non cologique,
comme c'est le cas de certains types d'emballages.
Dans certains cas, les menaces cologiques sont davantage des suppositions que des risques
vritablement prouvs. La Commission Europenne adopte alors une approche prudente, connue sous le
nom de principe de prcaution. Si le risque semble rel, la Commission propose des mesures de
protection, mme si la certitude scientifique n'est pas absolue. Au regard de ce principe, tous les tats
membres de la Communaut Europenne mettent en place des cadres rglementaires strictes en ce qui
concerne lenvironnement.

43

Source : Journal du Management du 4 septembre 2003.


- 211 -

Paralllement, l'accent est mis sur la capacit maintenir le dveloppement conomique long
terme et sur la ncessit d'intgrer les incidences cologiques dans la politique conomique et sociale.
L'utilisation des ressources pour la croissance d'aujourd'hui ne doit pas compromettre la croissance de
demain. Lorsque l'UE adopte de nouvelles mesures dans le domaine de la politique agricole, le
dveloppement du tiers monde, l'nergie, la pche, l'industrie, le march intrieur ou les transports, elle
s'assure que ces mesures ne seront pas prjudiciables l'environnement, et notamment qu'elles ne
seront pas nfastes pour la sant humaine et les habitats naturels.

2.2.1. Une rglementation stricte en vertu du principe de prcaution

La sant des plantes et des vgtaux utiliss dans l'alimentation humaine et animale fait l'objet
d'attentions particulires. Un systme harmonis de surveillance, d'autorisation et d'utilisation est en place
aux niveaux national et europen. Au niveau national, les tats membres utilisent des dispositifs de
contrles et de surveillance et sanctionnent les contrevenants lorsqu'un dysfonctionnement est dcel. Au
niveau europen, l'action de l'EFSA44 renforce les moyens disponibles et amliore l'efficacit des tests
effectus. En matire de contrles phytosanitaires, la Communaut Europenne dveloppe trois
domaines de comptence : l'autorisation, l'utilisation et le contrle des produits phytopharmaceutiques
(insecticides, fongicides, herbicides, etc.) ; la surveillance de la prsence de pesticides dans les denres
alimentaires et la protection contre les organismes nuisibles aux vgtaux (insectes, plantes, virus,
mycoplasmes ou autres agents pathognes, etc.).

2.2.2. La rglementation gnrale dans les pays industrialiss

La prise en compte de lenvironnement dans les entreprises se fait principalement sous la


pression rglementaire. Bien que la sensibilit des acteurs industriels soit variable suivant les pays et les

44

Autorit europenne de scurit des aliments.


- 212

secteurs industriels45, le renforcement des tissus rglementaires nationaux et internationaux depuis ces
trente dernires annes, a globalement favoris la prise en compte des questions environnementales
ainsi que lmergence dune conscience collective dans ce domaine (essentiellement dans les pays
industrialiss).

Cette volont nest pas propre aux pays europens. Aux Etats-Unis par exemple, pour protger
lenvironnement, le gouvernement sappuie sur des lois fdrales et des rglements. Ces lois, appeles
acts , sont votes par le Congrs amricain et sappliquent lensemble du pays. Pour la mise en
application de ces lois, le Congrs autorise certaines agences gouvernementales crer et instaurer
des rglements. Ces rglements sont lapplication des textes de lois des situations concrtes (par
exemple elles fixent les niveaux dmission de substances nocives des industries, les amendes quelles
encourent en cas de non-respect, etc.).
Il en est de mme au Japon. Ainsi, en 1993, le gouvernement japonais a vot une loi connue
sous le nom de basic environmental law dans laquelle figure la politique gnrale de la protection de
lenvironnement et qui comporte plusieurs grands programmes comme la conservation des sols ou le
recyclage des dchets.

2.2.3. Limpt cologique

La taxe gnrale sur les activits polluantes (TGAP) a t institue en France le 1er janvier 1999.
Elle a remplac la taxe parafiscale sur la pollution atmosphrique (TPPA) 46. Le rle de la TGAP est de
dcourager la pollution en faisant apparatre son vritable cot et de rorienter les processus de
production les plus polluants des activits conomiques vers des processus moins polluants. Son objectif

Les pays du nord de lEurope sont culturellement sensibles au respect de lenvironnement et portent depuis les annes
soixante un fort intrt lcologie. Le Japon sintresse particulirement aux questions de dchets et de pollution, eu gard la
forte densit de la population et au manque despace disponible pour implanter des dcharges. Les Etats-Unis, en revanche,
naccordent pas la mme importance aux questions denvironnement, probablement parce quils possdent la fois dimportantes
ressources en matires premires et en nergie et de grands espaces.
46
Taxe Parafiscale sur la Pollution Atmosphrique. Cette taxe fut originellement cre pour lutter contre les pluies acides. Seuls
les composs soufrs (SO2) taient alors taxs au taux de 20 /t. En 1990, elle a t renouvele pour une dure de 5 ans (19901994), la taxation ayant t par ailleurs tendue aux composs oxygns de l'azote (NOx) et l'acide chlorhydrique (HCl). Elle
tait affecte au financement de la lutte contre la pollution de l'air.
45

- 213 -

est de regrouper les taxes et prlvements publics environnementaux assis sur les activits polluantes.
Les domaines concerns sont varis ds lors quil faut lutter contre la pollution : sol, eau, air, bruit, par
exemple.

2.3. Synthse

Parmi les grands secteurs dactivit du groupe BASF, les produits pour lagriculture tiennent une
place prpondrante et reprsentent plus de 15% de lactivit totale du groupe. Il sagit essentiellement de
la production dengrais en partant de lammoniaque, de produits phytosanitaires utiliss dans la protection
des cultures et dadditifs alimentaires, notamment les vitamines utilises pour lalimentation animale. Dans
le contexte europen, le march agricole franais est, pour BASF, le march prioritaire. Il se situe au
deuxime rang mondial, derrire les Etats-Unis. La division Produits pour lAgriculture au sein de BASF
France jouit donc au sein du groupe dune relative autonomie la conduisant dfinir elle-mme sa propre
stratgie. Le groupe BASF occupe aujourdhui une position de leader sur le march franais.
Mais ces dernires dcennies ont t, entre autres, marques par le Vert en imposant ou en
incitant les Etats et les organisations respecter lenvironnement. En effet, le sommet de Johannesburg
de la fin de lt 2002 a mis laccent sur le sustainable development, terme issu de la confrence de Rio
de 1992. Le dveloppement durable est un concept gnralement dfini par la capacit des
gnrations futures prserver les ressources du pass (Brundland, 1987).
Sensibiliss aux problmatiques environnementales et de scurit alimentaire, notamment par la
crise de la vache folle en 1995, les consommateurs-citoyens exigent dtre mieux informs sur les
produits et leur traabilit. Le march ne doit pas seulement se contenter doffrir un produit de qualit,
mais aussi des preuves tangibles. Ainsi, certaines organisations, publiques, semi-publiques ou prives, se
sont htes de parfaire leur image de marque auprs de leurs clients et du grand public, en dveloppant
leur axe marketing et commercial sur la citoyennet, lthique, le respect de lenvironnement. Ainsi, les
groupes chimiques, points du doigt, se recentrent et choisissent, pour la plupart, de dsolidariser leur
branche phytopharmacie de leur branche chimie afin dviter la confusion auprs des consommateurs.

- 214

Paralllement, les bouleversements quont entran dans le dveloppement de lagriculture


franaise, la redfinition de la politique agricole commune au dbut des annes 1990 et la transformation
des accords du GATT vers la nouvelle Organisation Mondiale du Commerce, incitent les dirigeants de
BASF France redfinir la stratgie de lentreprise, et notamment la mise en march de ses produits. Les
relations entre BASF et les agriculteurs sont ralises au travers dune infrastructure de mise en march,
coopratives agricoles, ngociants et grossistes et ncessitent la prise dinitiatives partages pour mieux
approvisionner le march.
Afin de consolider sa position sur le march franais, la direction de BASF souhaite renforcer de
faon durable ses relations avec les directeurs gnraux des socits de distribution et non plus
seulement avec les directeurs dachats comme ctait le cas dans le pass. Plutt que doffrir aux
dirigeants concerns un voyage de loisirs, offre banale dans ce secteur, ou de travailler sur une nime
charte de qualit, il a t dcid de proposer ces responsables de PME gnralement pris par le
quotidien, lopportunit de rflchir aux grands enjeux du futur qui conditionneront, demain, leur russite
ou leur chec. Les diffrentes phases de ces rflexions font lobjet de la section suivante.

3. Les dmarches de PSP de BASF et les rsultats publis

Cette section constitue une tude rtrospective des diffrentes phases de la dmarche de PSP
de BASF Agro. La dmarche prospective mise en place par les dirigeants de BASF sest droule de
manire progressive, devenant de plus en plus participative. Elle dbute au milieu des annes 1990 et
continue toujours aujourdhui (2012). Elle a dabord consist mobiliser ses principaux clients et cadres
dirigeants sur les enjeux de la filire agricole. Puis elle a cr et institu un Cercle de Rflexion
prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnement, ensuite appel Cercle Prospective des filires
agricoles et alimentaires. Il sagit initialement dune task force47 runissant, au fil des rflexions et des
thmes tudis, la majeure partie de la filire agricole, de lamont laval. Sont convis rentrer dans le

47

Une force oprationnelle, appele task force en anglais, est une forme d'organisation temporaire cre pour excuter une
tche ou activit donne. Initialement cre dans la marine de guerre des tats-Unis, le concept a fait flors et est prsent
utilis dans beaucoup d'organisations, telles des entreprises, qui crent des forces oprationnelles pour excuter des missions
temporaires (Source Wikipdia). Dans l'entreprise, groupe constitu pour mener bien une mission particulire. (source :
Larousse).
- 215 -

Cercle, de faon permanente ou non, des reprsentants des industries agro-alimentaires, des acteurs de
la grande distribution, des agriculteurs, des coopratives, des experts (institutions agricoles, membre du
gouvernement, organismes de certification, etc.)
Les rflexions saffinent, des scnarios de prospective se dessinent et permettent de rorienter
les actions stratgiques de BASF, mais aussi celles des membres extrieurs prsents. Lintrt pour les
problmatiques environnementales se prcise, et dune rflexion initiale sur lavenir de la distribution
agricole , on passe lagriculture et lenvironnement , la sret alimentaire et environnement ,
puis vers un rfrentiel de lagriculture raisonne . BASF, prcurseur au niveau de lutilisation des TIC
au sein de lorganisation pour ses collaborateurs mais aussi pour ses partenaires, lance une dmarche
sur le net et lagriculture qui dbouche par la suite sur la redfinition des profils dagriculteurs soucieux
de dvelopper une agriculture durable travers quels agriculteurs pour quelles agricultures en 2010 en
France ? . Socle des changes sur le march agricole, la PAC continue tre suivie de prs par la filire
qui dcompose et analyse ses principes au cours dune dmarche intitule certitudes et incertitudes
issues des accords de Luxembourg de juin 2003, et consquences sur les attentes et comportements des
agriculteurs . Cette rflexion suscite de nouvelles interrogations pour la mise en conformit des produits
sur le march et le Cercle sinterroge sur quelles techniques demain pour les productions agricoles et
France et quelle acceptabilit par la socit franaise ? , mais aussi sur le libralisme accru des
changes agricoles lhorizon 2015 : enjeux majeurs et rponses ncessaires de lagriculture
franaise et galement sur les mutations et ruptures possibles pour lagriculture franaise lhorizon
2015 au titre du Dveloppement Durable . Enfin, au terme de prs de quinze ans de rflexion, les
questions de performance et de comptitivit, sous-jacentes depuis le dbut de la dmarche prospective,
sont clairement nonces dans les deux dernires dmarches. La premire dfinit trois regards pour
nourrir la description et la mesure de la performance largie de lagriculture ; la seconde, en cours
en 2012 sintresse aux facteurs de la comptitivit des productions crales franaises lhorizon
2015-2020 .

- 216

Paralllement, un an aprs le dbut de la dmarche de PSP, la direction de BASF intgre ses


salaris aux rflexions travers une utilisation innovante de la mthode Delphi48. Ainsi, acteurs internes et
externes de BASF sont mobiliss autour dune mme vision de lavenir : le dveloppement durable.
Soutenus par un socle participatif, ils saffranchissent des niveaux hirarchiques : relations clientsfournisseurs, clients-clients, fournisseurs-fournisseurs, collaborateurs oprationnels-fonctionnels. Ils
partagent ds lors les mmes connaissances et dveloppent des relations nouvelles. Cette mthode de
management participatif qui consiste impliquer son middle management, et, de faon plus large,
lensemble des collaborateurs, est toujours en cours au sein de BASF, soit travers lintgration de
certains membres dans le Cercle et/ou par la mise en place de groupes-projets internes sur des questions
spcifiques et thmatiques durant des priodes de temps donnes.

3.1. La dmarche prospective participative Grandes Cultures

Dans lobjectif de renforcer leurs relations avec leurs principaux clients, parmi lesquels figurent
les dix plus grosses coopratives et ngoces agricoles de France, la direction du Dpartement Protection
des Plantes de la Division Agriculture de BASF France, entame une rflexion sur les enjeux futurs qui
conditionneront la russite ou lchec des entreprises de la distribution agricole. Anim par un cabinetconseil en prospective, un groupe de travail dune trentaine de personnes est constitu, compos de
directeurs gnraux des meilleures socits clientes et de cadres dirigeants de BASF.

3.1.1. BASF Agriculture et ses distributeurs : mars 1995 mai 1996

La premire dmarche dbute en mars 1995, avec les responsables de BASF et leurs meilleurs
clients distributeurs, par un sminaire de prospective de deux journes Venise. Animes par le

48

La mthode Delphi est prsente au chapitre 4 dans la section consacre aux outils de la prospective. Cette mthode est une
des plus anciennes de la prospective et a pour but de mettre en vidence des convergences dopinion et de dgager certains
consensus sur des sujets prcis, grce linterrogation dexperts laide de questionnaires successifs.
- 217 -

Professeur Michel Godet49, connu pour ses travaux de prospective dentreprise, les confrences portent
sur les mthodes et les grandes tendances du futur. Des ateliers, anims par des consultants50, sont
galement producteurs de rflexion sur les facteurs de changements et les ides reues.

3.1.1.1. Un pari russi : ladhsion de tous

A lissue de ce premier sminaire, les dirigeants de BASF gagnent leur premier pari sur la mise
en place dune relation privilgie avec leurs clients autour denjeux communs car lensemble des
participants souhaite que la rflexion prospective se poursuive. A partir des thmes abords lors du
sminaire, des groupes de travail se constituent, comprenant chacun une dizaine de dirigeants volontaires
des socits clientes (plus de 80 % des personnes prsentes au cours du sminaire initial) et des
membres de lencadrement de BASF.
Les participants se rpartissent en trois Commissions autour des sujets suivants : les stratgies
des distributeurs, passes, prsentes et venir (Commission 1) ; les attentes rciproques prsentes et
venir des fournisseurs et des distributeurs face aux nouvelles exigences des agriculteurs et de la filire
agroalimentaire (Commission 2) ; les attentes des agriculteurs passes, prsentes et venir en matire
de distribution (Commission 3).

3.1.1.2. Le dispositif

Pour explorer chacun de ces sujets, lensemble des groupes se runit six fois au cours dune
priode de quatorze mois lors de Comits de Pilotage. Chaque runion est pralablement prpare par un
comit restreint appel Comit Technique comprenant deux distributeurs (appels pilote et
copilote ), un responsable de BASF (Directeur Rgional) et un animateur-consultant en prospective.
Ces travaux prparatoires, grce des comptes-rendus de runions dtaills, servent de base la
rflexion de lensemble des participants de chaque groupe. Ceux-ci les valident et les amendent dans un

49 Le Professeur Michel Godet, cette poque, est titulaire de la Chaire de Prospective Industrielle du Conservatoire National des
Arts et Mtiers, et directeur du Laboratoire International de Prospective Stratgique (devenu LIPSOR, Laboratoire dInvestigation
en Prospective Stratgie et Organisation).
50 Consultants du cabinet GERPA.

- 218

premier temps pour, dans un second, approfondir ces rflexions au travers de dbats structurs par des
outils de la prospective adapts : arbres de comptences, analyse morphologique, mthode des
scnarios, logiciels Mactor et Multipol.
Entre chaque Comit Technique, un groupe restreint de cadres dirigeants de BASF se runit
pour dcider des nouvelles orientations stratgiques prendre pour lorganisation. Dautres runions
dajustement entre les animateurs-consultants de la dmarche PSP et la direction de BASF Agro ont lieu
avant chaque Comit Technique ou Comit de Pilotage. BASF maintient ainsi une position dominante sur
le Cercle de Rflexion en capitalisant et en matrisant les connaissances produites. En effet, par la
synthse des rflexions issues des runions prcdentes, la direction de BASF choisit les problmatiques
aborder lors des runions suivantes, en fonction des axes stratgiques choisis.

Les rsultats des rflexions, particulirement riches et complets, sont rdigs partir de la
synthse des diffrents comptes-rendus des runions tablis tout au long de lanne. Ils permettent
didentifier des scnarios futurs des principaux types dattentes des agriculteurs, de reprer des stratgies
futures envisageables pour les distributeurs, dvaluer ladquation de ces stratgies aux volutions
possibles des attentes des agriculteurs et danalyser les alliances et conflits possibles entre les acteurs de
la filire. Ces rsultats sont prsents en mai 1996 Lisbonne, au cours dun sminaire de restitution qui
clture cette anne de rflexion en commun, aux trente distributeurs acteurs de cette rflexion,
lencadrement de la Division Agriculture de BASF ainsi qu une dizaine de distributeurs invits cette
occasion.
Dans une telle dmarche reconnue participative par les collaborateurs de BASF, il revient
naturellement aux pilotes et copilotes des groupes dexposer ces rsultats. La direction gnrale, tout en
tant matre duvre de lopration, sattache laisser toute libert la rflexion. Cette tape de
prsentation finale des rsultats permet de valider les rflexions menes sparment, par les trois
groupes, tout au long de lanne. Lors de cette restitution, un dbat sengage entre les participants. Les
discussions sont particulirement animes sur les questions relatives la qualit, aux exigences accrues
des consommateurs, aux restructurations des distributeurs et la guerre des prix. Les dirigeants de BASF
sont interpells sur des lments les concernant plus directement. Ils sont ainsi amens prciser leur

- 219 -

position sur le contexte de baisse des marges et sur leurs relations avec les agriculteurs. Ils affirment,
cette occasion, leur volont de ne pas confondre les mtiers. Le directeur de la Division Agriculture,
dclare : notre mtier, cest la recherche et la mise en march des produits. Si la stratgie des
distributeurs reste axe sur la seule marge [des] produits, il leur sera de plus en plus difficile de continuer
leur activit dans la dure . Pour la direction de BASF, il est donc ncessaire de dfinir et dvaluer les
services rendus par les distributeurs en tenant compte de leur volution suivant les contextes dans
lesquels ils se situent.
De ce fait, les responsables de BASF proposent leurs clients distributeurs une nouvelle
approche commerciale, rsolument novatrice : cette nouvelle dmarche sappuiera sur un rseau de
distributeurs agrs selon les nouvelles rglementations en vigueur, sur lengagement formel de la part de
BASF de ne pas vendre directement aux agriculteurs et sur la volont de promouvoir et de favoriser le
circuit de distribution le plus efficace pour la mise en march de nos produits. Il sagit de tourner
rsolument le dos aux attitudes du pass, fondes sur une relation fournisseur-distributeurs qui se rsume
souvent un change de produits et dlments techniques au meilleur prix.

Dsormais, le top-management de BASF affiche la volont de dvelopper une relation plus


globale dentreprise entreprise. Ainsi : les conditions commerciales accordes seront fonction de la
valeur intrinsque du produit, des services rellement apports au client et des stratgies daccords de
cooprations commerciales. Cette politique visera encourager et rmunrer les entreprises
professionnelles, comptentes et comptitives, ne pas favoriser la mdiocrit, et supprimer les
surfacturations. . La fermet de ces engagements na pas empch les changes de se drouler dans
une ambiance informelle et conviviale.
Concrtement, derrire la faade de la dmarche prospective, la direction de BASF et leurs
clients redfinissent leurs relations contractuelles. Les temps morts du sminaire et les aparts prvus
entre la direction de BASF et certains de ses clients constituent un dcor favorable aux rengociations
commerciales.
A lissue de ce sminaire de clture de cette rflexion commune, les participants souhaitent la
publication de ces travaux afin de les rpercuter sur le terrain auprs de leurs clients, leurs

- 220

administrateurs, leurs adhrents et dans leur entreprise, auprs de leur personnel. Les rsultats sont donc
t largement diffuss au sein de la distribution (Monti & al., 1996), et repris dans la presse spcialise51.

La question de lenvironnement, quant elle, identifie ds le dpart, ressurgie rgulirement


comme une source de rupture majeure pour lavenir. Cette question cl fait lobjet de nouvelles
investigations de la part de la direction de BASF, par le biais dune nouvelle dmarche prospective ayant
pour thme majeur lenvironnement.

3.1.1.3. Une vision globale de la premire dmarche prospective participative

Les tableau et figure suivants offrent une vision synthtique des sujets de rflexion abords, des
rsultats obtenus et des outils utiliss lors de cette premire phase de lintroduction de la PSP au sein de
BASF et de son rseau commercial.

51

Les rsultats de cette dmarche ont t publis dans le numro de janvier 1997 de la revue Circuits Culture.
- 221 -

Objectifs

Rsultats obtenus

Outils et supports utiliss

(Connaissances)
Commission 1 : Les stratgies

- Reprage des stratgies passes

des distributeurs passes,

des distributeurs

prsentes et venir

- Reprage des stratgies futures

Arbres de comptence
Analyse morphologique

envisageables pour les distributeurs


- Evaluation de ladquation de ces

Mthode Multipol (Analyse multicritre)

stratgies aux volutions possibles


des attentes des agriculteurs

groupe de travail
Comit Technique restreint

Commission 2 : Les attentes

- Reprage de lensemble des

Analyse des jeux dacteurs (Logiciel

rciproques prsentes et venir

acteurs importants pour lavenir de la Mactor)

des fournisseurs et des

filire et leurs rapports de force

distributeurs face aux nouvelles

- Identification de leurs objectifs

exigences des agriculteurs et de

stratgiques et leur positionnement

la filire agroalimentaire

sur ces objectifs

Matrice acteurs-acteurs (MID)


Matrice acteurs-objectifs (2MAO)

- Analyse des alliances et conflits


possibles entre les acteurs de la

Matrice des convergences-divergences

filire

(3CAA)
groupe de travail
Comit Technique restreint

Commission 3 : Les attentes des

- Retracer les principales volutions

agriculteurs passes, prsentes

passes et prsentes concernant les

et venir en matire de

attentes des agriculteurs en matire

distribution

de distribution

Etude rtrospective

- Identification des scnarios


dvolution futurs des principaux

Analyse morphologique

types dattentes des agriculteurs en


matire de distribution

Mthode Multipol (Analyse multicritre)


groupe de travail
Comit Technique restreint

Tableau 13: Synthse de la premire dmarche prospective participative

- 222

Figure : Les stratgies des distributeurs passes, prsentes et venir

Groupe de travail : Loffre


T1 : Les stratgies des distributeurs passes,
prsentes et venir
Arbres de
comptences

Analyse
morphologique

Groupe de travail : La demande


T3 : Les attentes des agriculteurs passes,
prsentes et venir en matire de
distribution

Etude
rtrospective

Mthode
Mactor

Matrices
acteurs/acteurs
(MID)
R4 : Retracer les principales
volutions passes et prsentes
concernant les attentes des
agriculteurs en matire de
distribution

R2 : Reprage des stratgies futures


envisageables pour les distributeurs

R3 : Evaluation de ladquation des


stratgies futures (envisageables pour les
distributeurs) aux volutions possibles des
attentes des agriculteurs

T2 : Les attentes rciproques prsentes et


venir des fournisseurs et des distributeurs face
aux nouvelles exigences des agriculteurs et de
la filire agroalimentaire

Analyse
morphologique

R1 : Reprage des stratgies passes


des distributeurs
Analyse multicritre,
Mthode Multipol

Groupe de travail : Le jeu dacteur

R6 : reprer lensemble des acteurs


importants pour lavenir de la filire
et leurs rapports de force
(influence/dpendance)

R5 : Identification des scnarios futurs des


principaux types dattentes des
agriculteurs

Matrices
acteurs/objec
tifs (2MA0)

R7 : identifier leurs
objectifs stratgiques
et leur positionnement
sur ces objectifs

Matrice des
convergences/divergences
(3CAA)

Output : orientation marketing de la stratgie des distributeurs et fournisseurs


Outils

Figure 32 : Synthse de la premire dmarche Prospective Grandes Cultures

Thmes
Rsultats

3.1.2. Lagriculture et lenvironnement lhorizon 2010 : octobre 1996 juillet 1997

La premire phase commune mene en 1995 et 1996 sur lavenir de la distribution des pro

pour lagriculture, permet de tirer des enseignements. Sur la base de cette rflexion, ces tra

confirment aussi la place de plus en plus importante que prend le thme de lenvironnement pour la f

et concluent la ncessit dy rflchir de faon spcifique. Cest lorientation prise par la dmarche
durant la priode allant doctobre 1996 juillet 1997.

3.1.2.1. Un

tournant

dcisif :

la

prise

en

compte

des

problmati

environnementales

Comme dans la phase prcdente, BASF Agriculture France souhaite mener une dm

ouverte, en intgrant au cur de celle-ci une centaine de ses principaux clients. Une mthodo

participative est utilise afin dassocier, sous le contrle du Comit de Pilotage comprenan

distributeurs et des reprsentants du monde agricole, les principaux dirigeants des coopratives e
entreprises de distribution reprsentatifs de la diversit des types dagriculture52.

Ce sont bien le caractre relativement rcent de lapparition de la proccup

environnementale dans la vie de la filire, le bouleversement brutal cr par la crise de la vache folle

complexit mme du thme environnement - dont les frontires et les dimensions sont minem

variables selon les acteurs concerns - qui motivent le lancement par la direction de BASF dune rfl

particulire ce sujet lautomne 1996. Ce sont aussi les caractristiques de cet enjeu commun

filire agricole qui conduisent choisir un mode de rflexion tout fait spcifique, associant troite

un plus large nombre de clients de BASF et permettant une exploration collective et structur
linterface entre lenvironnement et la filire agricole lhorizon 2010.

52

Le Cercle de Rflexion a tabli une typologie de trois agricultures : intensive ou traditionnelle, raisonne et biologique.

3.1.2.2. Le dispositif

Cette deuxime phase de la rflexion prospective des dirigeants de BASF avec leurs clients a
pour objectifs didentifier les principaux aspects de lvolution attendue moyen terme dans le domaine
de lenvironnement, den apprcier les consquences potentielles pour la filire, et denvisager les actions
possibles mettre en uvre, notamment par la distribution.
Afin dassocier un nombre largi de distributeurs la rflexion, celle-ci est organise autour de
loutil Delphi-Abaque de Rgnier 53, qui combine lapproche Delphi interrogation plusieurs reprises
par questionnaires postaux dun panel dexperts et lAbaque de Rgnier outil de consultation dexperts
employant une technique de votes colors et arguments pour faciliter le recueil des informations
qualitatives. Il sagit non pas daboutir des consensus en reposant trois fois de suite les mmes
questions, mais dexplorer les dimensions dun problme prospectif, en prcisant et affinant les questions
chaque tour au vu des opinions des experts recueillies lors du questionnement prcdent.
Chaque opinion des responsables dune centaine de distributeurs est ainsi recueillie. En
parallle, une quarantaine de technico-commerciaux de BASF Agriculture France sont interrogs selon le
mme processus, permettant ainsi dengager la rflexion dans lentreprise, amliorant la comprhension
mutuelle des problmes et les capacits de dialogue entre lentreprise et ses clients.
Sur la base de cette analyse prospective, complte par les interventions dexperts, trois
scnarios relatifs lagriculture et lenvironnement lhorizon 2010 sont construits par le biais de
lanalyse morphologique. Ils reprsentent trois histoires possibles de linterface entre la filire agricole et
lenvironnement. Lensemble de ces rsultats est par la suite utilis plusieurs reprises pour prolonger
linformation et la rflexion chez certains acteurs de la filire, ainsi quen interne au sein de BASF
Agriculture France.
Il sagit l dune innovation dans lutilisation des rsultats de la consultation dexperts par la
mthode Delphi-Abaque de Rgnier pour la construction de scnarios. Les apports de cette dmarche
portent essentiellement sur le choix des dimensions structurantes et des hypothses dvolution de ces
dimensions pour llaboration des scnarios. Elle rvle les visions de lavenir des acteurs qui vont le

53 Ces outils sont prsents au chapitre 4.


Document confidentiel, ne pas photocopier

225

construire. Ces visions sont dterminantes puisque cest en fonction delles que les acteurs vont agir.
Lapplication de la dmarche Delphi-Abaque de Rgnier la prospective des interactions entre
lagriculture et lenvironnement est loccasion dune nouvelle tape dans lapplication de cet outil. Deux
innovations sont introduites. La premire concerne la prise en compte du temps dans les
questionnements. Pour mener bien une rflexion prospective de qualit, elle doit sancrer dans une
rtrospective. Elle doit aussi passer par une comprhension suffisamment fine du fonctionnement actuel
du systme. Cest la raison pour laquelle il est dcid dorganiser les trois tours du questionnement du
Delphi successivement sur le pass, le prsent et le futur. La deuxime innovation est la valorisation des
rsultats des opinions des experts sur le futur sous forme de scnarios contrasts lhorizon 2010. En
effet, la dmarche Delphi-Abaque de Rgnier ne faisant pas disparatre lopinion individuelle dans la
synthse des votes, on peut reprer des tendances lourdes, les incertitudes majeures, mais aussi les
germes de changement au travers de certaines opinions minoritaires.
La combinaison des deux outils permet ainsi dinterroger avec rapidit et efficacit un panel
dexperts (ici les dirigeants dentreprises de distribution dengrais et de produits phytosanitaires) trois
reprises, sur un sujet pour lequel lanalyse initiale et les sujets cls soumis au vote sont labors au fur et
mesure du droulement des trois tapes par le Comit de Pilotage.

Deux outils de pilotage sont constitus pour mener ltude, avec lassistance dune quipe de
chercheurs et de consultants. Le Comit de Pilotage, incluant les quipes de BASF, des distributeurs et
deux agriculteurs, conduit le processus de rflexion et en valide les tapes essentielles. Le Comit
Technique, constitu de membres internes BASF Agriculture, met en uvre la rflexion. Le Comit de
Pilotage se runit quatre reprises : pour le lancement de chacun des trois tours de lenqute Delphi,
ainsi quaprs le troisime tour. Il dfinit en amont le champ de la rflexion et le dtail des sujets devant
faire lobjet de la consultation. Il labore chaque tour la liste des questions Abaque. Enfin, il analyse les
rsultats de chaque consultation et valide les rapports rdigs aprs chaque tour de Delphi. Le Comit
Technique se runit huit reprises pour prparer et mettre en uvre les orientations dfinies par le
Comit de Pilotage. Il prpare avant chaque tour le projet de questions Abaque soumettre aux experts
lors du tour suivant, et finalise cette mme liste rvise par le Comit de Pilotage. Il analyse les projets de
-- 226

rapports rdigs par lquipe de chercheurs et de consultants partir des rponses des experts (forme et
contenu) assurant ainsi leur lisibilit pour les experts (prparation dune note de synthse, mise en forme
du dossier complet). Enfin, il finalise ces mmes documents aprs rvision par le Comit de Pilotage.

Deux panels dexperts sont forms. Le premier est constitu de cent directeurs gnraux
dentreprises de la distribution (coopratives ou ngoces). Un quart dentre eux participe la premire
phase des travaux avec les collaborateurs de BASF entre 1995 et 1996. Cest lopinion des responsables
les plus hauts placs qui est recherche. Cependant, dans certaines entreprises, afin dlaborer leur
rponse, les dirigeants organisent de vritables runions de travail pour prparer les votes et les
argumentaires. Nanmoins, cest chaque fois un seul vote (de synthse) qui est fourni par le
distributeur. Le questionnaire est envoy nominativement et la relance est faite par le biais des
correspondants commerciaux de BASF Agriculture dans les rgions. Les taux de retour sont levs :
respectivement 55%, 48% et 58% pour les premier, deuxime et troisime tours. Ces distributeurs sont
reprsentatifs de la diversit des agricultures franaises54 : grandes cultures cralires, cultures
spcialises, levage intensif ou extensif, arboriculture, vigne, polyculture, etc. Nanmoins, compte tenu
du nombre limit de rponses, il nest pas possible deffectuer une analyse spcifique des rsultats pour
chacune des grandes catgories dagricultures.
Le deuxime panel est form de la quarantaine de technico-commerciaux de BASF. Ils sont
destinataires du mme questionnaire que les distributeurs et leurs rponses font lobjet de rapports
spcifiques. Pour ce panel, les taux de retour approchent les 100 % chaque tour. Les rponses
(distributeurs et technico-commerciaux BASF) sont envoyes directement lquipe charge de leur
traitement. Les rsultats qui apparaissaient dans les diffrents documents notes de synthse, images de
synthse des votes, rapports complets, dossiers des commentaires par question et par type de vote,ne font ainsi jamais apparatre lidentit des votes individuels.

54 A lexception de lHorticulture, du marachage et de lagriculture de montagne.


Document confidentiel, ne pas photocopier

227

Afin de disposer dune synthse de lexploration prospective mene avec les distributeurs
pendant six mois, une mise en forme de leurs points de vue sur le futur complte notamment par les
dbats organiss lors du sminaire de juin 1997 est organise sous la forme de scnarios.
La consultation prospective, ayant permis de balayer les volutions attendues de linterface
agriculture-environnement, il est possible de construire, sur ces consensus, comme sur ces dissensus,
plus ou moins contrasts, des histoires compltes (des scnarios) des relations entre agriculture et
environnement lhorizon 2010. Cest la mthode de lanalyse morphologique qui est utilise pour
laborer les scnarios. Les thmes abords lors de la consultation prospective sont devenus les
dimensions de la grille et les questions, les sous-composantes.
Les rsultats de la consultation prospective sont prsents et largement dbattus lors dun
sminaire rassemblant une quarantaine de distributeurs, des experts extrieurs et une vingtaine de
membres de BASF Agriculture France en juin 1997. A partir de ces lments, des travaux collectifs en
ateliers, organiss le dernier jour, permettent de mettre jour une vision largement partage des avenirs
possibles. La filire agricole et ses diffrentes composantes identifient alors des pistes dactions concrtes
mettre en place.

Les travaux, constitus des deux tapes que sont la consultation prospective avec le DelphiAbaque et la construction de scnarios avec lanalyse morphologique, sont galement prsents auprs
dun certain nombre dacteurs de la filire. Ces prsentations sont le support de dbats dans divers
Cercles professionnels. Les dbats sont mens auprs du monde agricole, loccasion de la prsentation
des scnarios lors dune assemble gnrale dune cooprative agricole. La participation est renforce
par le fait que les agriculteurs se sont au pralable prononcs sur certaines des questions tires du
Delphi-Abaque de Rgnier lors de runion de section55. En interne, la direction de BASF prsente les
rsultats tous ses collaborateurs, pour approfondir la prise de conscience des problmatiques
environnementales et limportance de cette dimension pour un fabricant dengrais et de produits de
protection des plantes. Une restitution se tient galement lors dun sminaire technique de rflexion sur
les problmes denvironnement pour un rseau de distributeurs ngociants privs, afin didentifier les

55

Revue Magasin Agricole, fvrier 1998.


-- 228

domaines daction appropris. Par ailleurs, dans une optique acadmique, lensemble de cette rflexion
est publi (Chapuy & Monti, 1997).

En conclusion, ces travaux permettent de mieux comprendre les volutions passes et la monte
en puissance du thme environnement dans la vie de la filire, mais surtout dexplorer les volutions
futures de linterface agriculture-environnement lhorizon 2010. La distribution prend ainsi conscience
des moyens par lesquels elle peut dvelopper une vritable stratgie en matire denvironnement : choix
techniques, formation du personnel, certification, contractualisation, etc. La mthode Delphi-Abaque de
Rgnier, par sa forme (questions qualitatives, demande de commentaires), par lenchanement des trois
tours de questionnement, par la restitution des rponses chaque tour, contribuent un vritable
processus pdagogique collectif. Cest en particulier vrai quand on remarque qu plusieurs reprises, les
rponses au questionnaire sont labores pendant de vritables runions de travail chez les distributeurs.

Compte tenu du poids croissant que prennent dans ce domaine de lenvironnement les
spcifications et requtes exprimes par laval de la filire, la direction de BASF Agriculture France dcide
en 1998 de poursuivre avec les distributeurs agricoles lexploration des volutions lies lenvironnement
sur un thme largi lalimentation humaine en associant des reprsentants ou des professionnels de
lindustrie agroalimentaire et de la grande distribution. Bernard Lafourcade, membre du Directoire de
BASF crit en mars 1998, dans le cahier de recherche publi lissue du sminaire de restitution : je
suis heureux de voir les rsultats de cette rflexion prospective sur lenvironnement mene lhorizon
2010 (). Je souhaite qu travers cette diffusion [des rsultats des rflexions], lensemble des acteurs de
la filire soient mieux mme de prendre conscience des enjeux que reprsente lenvironnement dans les
dix annes qui viennent et quils soient mieux arms pour dvelopper les politiques et les stratgies
permettant de rpondre aux besoins de leurs clients, mais aussi plus gnralement aux attentes des
consommateurs, du grand public et de la socit en gnral 56 (in Chapuy & Monti, 1998).

56

Le LIPSOR, laboratoire de recherche en Stratgie du Conservatoire National des Arts et Mtiers est partenaire de la dmarche
de prospective mene chez BASF et a publi plusieurs cahiers de recherche ayant permis la diffusion des rsultats des
rflexions.
229
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3.1.3. Une vision globale de la deuxime dmarche prospective participative

Les tableau et figure suivants offrent une vision synthtique des sujets de rflexion abords, des
rsultats obtenus et des outils utiliss lors de cette seconde phase de lintroduction de la PSP au sein de
BASF et de son rseau commercial.

Objectifs

Rsultats obtenus

Outils et supports utiliss

(Connaissances)
Etape 1
Identifier les principaux aspects La capacit de la filire restaurer la
de lvolution attendue moyen confiance du public
terme dans le domaine de

Mthode Delphi-Abaque de

lenvironnement.

Rgnier

Apprcier

les

consquences Le niveau et la nature des

potentielles de ces volutions contraintes environnementales et

Comit de Pilotage

pour la filire

Comit Technique

leurs consquences sur la filire

Envisager les actions possibles Limpact de la dimension

Cercle de Rflexion

mettre en uvre, notamment environnementale sur les mtiers des


pour la distribution

diffrents acteurs de la filire agricole


Etape 2

Limpact

de

la

dimension Scnario 1 : 2010, les relations

environnementale sur les mtiers conflictuelles agriculturedes diffrents acteurs de la filire environnement
agricole

Analyse morphologique

La capacit de la filire

Scnario 2 : 2010, la conqute par

restaurer la confiance du public

lagriculture raisonne

Le niveau et la nature des Scnario 3 : 2010, la pluralit et


contraintes environnementales et linconfort

Comit de Pilotage

Comit Technique

Cercle de Rflexion

leurs consquences sur la filire

Tableau 14 : Synthse de la deuxime dmarche prospective participative

-- 230

Figure 33 : la 2 e dmarche: lagriculture et lenvironnement lhorizon 2010

Comit de Pilotage
(BASF, distributeurs,
agriculteurs)
Identifier les principaux aspects
de lvolution attendue moyen
terme dans le domaine de
lenvironnement
Acteurs externes (100e DG
distributeurs)

Comit Technique
(interne BASF)

Apprcier les consquences


potentielles de ces volutions pour la
filire

Mthode DelphiAbaque de Rgnier

Envisager les actions possibles


mettre en uvre, notamment pour la
distribution

Acteurs internes (40e


technico-commerciaux
BASF

Rsultats :
Opinions : la capacit de la filire restaurer la confiance du public ;
Opinions : le niveau et la nature des contraintes environnementales et leurs consquences sur la filire ;
Action : limpact de la dimension environnementale sur les mtiers des diffrents acteurs de la filire agricole.

Analyse
morphologique

Thmes
Rsultats
Outils

3 Scnarios 2010 :

3.1.4. Sret alimentaire et environnement : janvier juillet 1998

Les problmes denvironnement et de scurit alimentaire lis aux produits chimiques, la


pollution des milieux, et lmergence de nouvelles technologies telles que les OGM, incitent les
dirigeants de BASF Agriculture France poursuivre, avec les distributeurs agricoles, la rflexion sur le
thme sret alimentaire et environnement 57. Bernard Lafourcade nonce en octobre 1998 : la
rflexion prospective a confirm limportance stratgique pour tous les acteurs de la filire agroalimentaire
des enjeux lis la sret alimentaire et lenvironnement. Cest la raison pour laquelle un Cercle de
Rflexion prospective a t mis en place et largi aux acteurs plus en aval dans la filire. Les travaux du
Cercle () se sont appuys sur la mthode Mactor danalyse des jeux dacteurs pour mettre en vidence
les positions des diffrents acteurs de la filire sur les enjeux lis la sret alimentaire et
lenvironnement, ainsi que pour analyser leurs rapports de force existants avec les autres acteurs influents
(pouvoirs publics, associations) .

3.1.4.1. Une analyse des jeux dacteurs

Les objectifs de cette rflexion consistent analyser les enjeux court et moyen termes en
matire de sret alimentaire et denvironnement et identifier leurs consquences en termes
dexigences et/ou dopportunits pour la filire. Elle vise aussi mieux connatre la problmatique de laval
de la filire58 dans ces domaines et la sensibiliser la problmatique de lamont de la filire agricole.
Enfin, elle cherche dgager des pistes dactions communes court terme.
Compte tenu de limportance des acteurs autres que ceux de lamont de la filire dans la
rflexion et dans lidentification des enjeux concernant la sret alimentaire et lenvironnement, il est
dcid dassocier aux travaux sous diverses formes des reprsentants de lindustrie agroalimentaire,
de la grande distribution, des consommateurs et des pouvoirs publics. Cette association des acteurs la

57 Le Cercle de Rflexion Prospective a dlibrment choisi le terme de sret alimentaire plutt que celui de
scurit alimentaire , trop restrictif son sens pour englober tous les aspects abords.
58 Laval de la filire est constitu de lindustrie agroalimentaire, de la distribution finale et des consommateurs. Compte tenu de la
composition du Comit de Pilotage lors de cette nouvelle rflexion, lamont de la filire est form des fournisseurs (industriels),
des distributeurs, des agriculteurs et des industriels de lagroalimentaire.

-- 232

rflexion est faite essentiellement sous deux formes : lors de lenqute initiale, par des entretiens mens
auprs dune vingtaine de personnes ; par la participation de certains acteurs, tels que des experts, dans
le Cercle de Rflexion prospective.

3.1.4.2. Le dispositif

La rflexion est organise autour de lanalyse du jeu dacteurs, mise en uvre au travers dun
logiciel, Mactor, conu pour mesurer les rapports de force entre acteurs, et pour tudier leurs
convergences et divergences vis--vis d'un certain nombre d'enjeux et d'objectifs associs. La dmarche
sorganise en quatre tapes, autour de plusieurs composantes.
La premire tape vise identifier des dimensions du problme, rechercher les enjeux ou les
champs de bataille, identifier les principaux acteurs concerns par ces enjeux et reprer les objectifs
poursuivis par ces acteurs sur ces champs de bataille. Cette tape se traduit par une enqute approfondie
mene auprs de lensemble des acteurs concerns (industriels, distribution agricole, industries
agroalimentaires, grande distribution, consommateurs), suivie dune analyse et dune synthse ralises
collectivement par le Cercle de Rflexion prospective. Cette analyse permet didentifier dix enjeux
majeurs, dix-huit acteurs et vingt-et-un objectif.
La deuxime tape consiste analyser et dcrire le fonctionnement du jeu dacteurs sous deux
formes : le reprage des influences directes des acteurs les uns sur les autres (cest la matrice
acteurs/acteurs), et la description et la mesure de la position de chacun des acteurs par rapport chacun
des objectifs (cest la matrice acteurs/objectifs). Cette deuxime tape est le fruit dun travail collectif du
Cercle de Rflexion prospective, lors de deux runions dune dure totale dune dizaine dheures.
Lors de la troisime tape, et sur la base de ces deux matrices, le logiciel Mactor assure le
traitement des donnes et dtermine une srie de rsultats permettant de mieux comprendre les positions
des acteurs dans lensemble du jeu (acteurs dominants ou domins), de reprer les objectifs les plus
impliquants pour les acteurs, les objectifs controverss ou non, de faire apparatre les oppositions dintrt
ou au contraire les convergences dans les positions des divers acteurs.

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233

La quatrime tape est celle de linterprtation des rsultats. Le Cercle synthtise les travaux en
quatre points. Il dtermine que les acteurs de lamont de la filire sont domins, que beaucoup dobjectifs
sont consensuels, que la grande distribution joue un rle charnire, et que quatre batailles vont structurer
le futur. La premire concerne la rpartition de la valeur ajoute. La seconde a trait lapplication du
principe de prcaution. La troisime est caractrise par la mise en place dco-taxes. La quatrime,
enfin, sattache aux controverses scientifiques et techniques.

Les rsultats obtenus par lanalyse du jeu dacteurs sont prsents lors dun sminaire de
synthse runissant des dirigeants de coopratives et de ngoces agricoles, des acteurs de la grande
distribution et des acteurs externes tels que des reprsentants des pouvoirs publics et dassociations. La
synthse des rflexions et les dbats et ateliers de travail mens en commun lors de ce sminaire de
restitution mettent en relief dix ides cls.
A la suite de ce sminaire, chaque acteur a pu prendre connaissance des travaux, analyser les
rsultats la lumire de sa propre situation, de sa propre vision des enjeux, et en tirer des enseignements
stratgiques pour sa propre organisation.

3.1.4.3. Une vision globale de la troisime dmarche prospective participative

Les tableau et figure suivants offrent une vision synthtique des sujets de rflexion abords, des
rsultats obtenus et des outils utiliss lors de cette troisime phase de la dmarche prospective
participative mise en place par la direction de BASF.

-- 234

Objectifs

Rsultats obtenus

Outils et supports utiliss

(Connaissances)
Etape 1
Les enjeux court et moyen
termes en matire de sret
alimentaire et denvironnement.
Identifier leurs consquences en
termes dexigences et/ou
dopportunits pour la filire.

Les champs de bataille concernant la


sret alimentaire et lenvironnement :
10 enjeux
18 acteurs jouant un rle central sur
lavenir de la scurit alimentaire
21 objectifs poursuivis par ces acteurs
sur les champs de bataille

Grille dentretiens (enqute


approfondie auprs des acteurs
concerns)
Comit de Pilotage
Comit Technique
Cercle de Rflexion

Etape 2
Analyse et description du
fonctionnement du jeu dacteurs
Connatre la problmatique de
laval de la filire dans ces Reprage des influences directes des
domaines.
acteurs les uns sur les autres
Description et mesure de la position de
chacun des acteurs par rapport
chacun des objectifs
Etape 3

Tableaux de donnes dentre du


modle Mactor : acteur/acteur (MID)
et acteur/objectif (2MA0)
Comit de Pilotage
Comit Technique
Cercle de Rflexion

Comprhension des positions des


Logiciel Mactor
acteurs dans lensemble du jeu (acteurs
dominants ou domins) : 1 10e
La sensibilisation de laval de la dacteurs retenus jouant une position
filire la problmatique de dominante, domine ou de relais.
lamont de la filire agricole.
Reprage des objectifs les plus
impliquants pour les acteurs, les
Rapports de force entre les acteurs,
objectifs controverss ou non.
position des acteurs sur les objectifs :
plan influence/dpendance
Oppositions dintrt ou au contraire
convergences dans les positions des
divers acteurs.

Tableaux et graphiques de
convergences et divergences entre
acteurs
Comit de Pilotage
Comit Technique
Cercle de Rflexion

Etape 4
Les pistes dactions communes
court terme

Synthse : 10 ides cl pour lavenir

Comit de Pilotage
Comit Technique
Cercle de Rflexion

Tableau 15 : Synthse de la troisime dmarche prospective participative

Document confidentiel, ne pas photocopier

235

Figure 34 : La troisime dmarche prospective participative : Scurit alimentaire et environnement


Les enjeux court et moyen termes en matire de
sret alimentaire et denvironnement. Leurs
consquences en termes dexigences et/ou
dopportunits pour la filire
Acteurs
externes et
Cercle de
Rflexion

10 enjeux

Connatre la problmatique de laval de la


filire dans ces domaines

Sensibiliser laval de la filire la


problmatique de lamont de la
filire agricole

Grille
dentretiens

18 acteurs

Matrices du modle Mactor


(MID et 2MAO) : jeux
dacteurs/objectifs

Comprhension des positions


des acteurs dans lensemble
du jeu dacteur

21 objectifs

Analyse et description du
fonctionnement du jeu
dacteurs

Description et mesure de la
position de chacun des
acteurs par rapport chacun
des objectifs

Reprage des influences


directes des acteurs des
acteurs les uns sur les autres

Les pistes dactions


communes court
terme

Reprage des objectifs les


plus impliquants pour les
acteurs, les objectifs
controverss ou non
Oppositions dintrt ou au
contraire convergences dans
les positions des divers
acteurs

Rsultats
Thmes
Outils

3.1.5. Vers un rfrentiel de lagriculture raisonne : mars 1999 fvrier 2000

Les enseignements des travaux passs du Cercle, les choix effectus par les grands groupes
agro-alimentaires et les volutions rcentes dans les orientations mises en avant par plusieurs groupes de
la grande distribution montrent lvidence que lun des enjeux cls de lavenir de la filire sera de russir
faire de lagriculture raisonne le standard des pratiques agricoles. Compte tenu de la composition du
Cercle, et du fait que tous les maillons de la filire agricole sont prsents, depuis les industriels
fournisseurs jusquaux grands groupes commerciaux assurant la vente des produits alimentaires aux
consommateurs, le Cercle a travaill, partir du printemps 1999, sur les actions communes mettre en
place au sein de la filire, afin de garantir que lagriculture raisonne devienne terme le standard des
pratiques agricoles en France, en complment des autres types dagriculture (biologique, de terroir, etc.).
De nombreux organismes institutionnels sont associs la rflexion, ainsi que des experts. Au cours de
lAutomne 1999, le gouvernement mandate un Haut Fonctionnaire de lEtat pour raliser une mission
visant dfinir un rfrentiel commun pour lAgriculture Raisonne. Son tude parait au Printemps 2000,
enrichie des changes effectus avec les membres du Cercle.

3.1.5.1. Objectifs et organisation de la dmarche

Le Cercle sest donn pour mission de dfinir de faon concrte et oprationnelle lagriculture
raisonne, de dterminer la nature et lampleur des enjeux pour les diffrents secteurs de la production
agricole, et denvisager les consquences potentielles de la mise en uvre de cette approche sur les
diffrents maillons de la filire agricole et agro-alimentaire. Il aborde notamment les problmatiques de
certification, dinformation au public, dagriculture raisonne et de marketing. Une grande partie des
rflexions est centre sur les cahiers des charges, instruments majeurs de la mise en place de cette
agriculture raisonne. Ils constituent des outils de liaison et de communication au sein de la filire. Ces
cahiers des charges traduisent en effet les orientations ou les exigences des uns et des autres en ce qui
concerne la scurit alimentaire et lenvironnement, ct de leurs autres contenus techniques ou
qualitatifs. Plus gnralement, les cahiers des charges expriment les valeurs et objectifs dfendus par
Document confidentiel, ne pas photocopier

237

chaque acteur de la filire. Ds lors, le Cercle estime que construire entre tous les acteurs un rfrentiel
commun pour adosser les futurs cahiers des charges de la filire permettrait une avance importante
dans ladaptation de la filire franaise aux exigences des marchs, tout en respectant les objectifs ou les
contraintes technico-conomiques de chacun.
Pour le Cercle, lagriculture raisonne est aujourdhui le nom donn une dmarche qui doit
ntre quune situation transitoire vers un futur o on nen parlera plus, car elle sera devenue lagriculture
standard .

3.1.5.2. Le dispositif

La rflexion sorganise limage des dmarches prospectives prcdentes, lexception notable


quelle intgre davantage de collaborateurs de BASF. Ainsi, un Comit de Pilotage dune quinzaine de
membres se runit quatre journes entre le printemps 1999 et la fin de lanne, pour restituer ses rsultats
lors dun sminaire largi en fvrier 2000. Comme les annes prcdentes, lutilisation de mthodes de
rflexion prospective formalises permet un rel travail collectif et la participation de chacun. Dans cette
phase des travaux du Cercle, la mthode des arbres de comptence permet didentifier et dordonner
lensemble des objectifs, sous objectifs, domaines dactions59 et actions individuelles, afin de contribuer
la finalit commune : faire de lagriculture raisonne un standard . Par ailleurs, lutilisation de la
mthode Multipol permet, notamment sur le thme des cahiers des charges, de mieux identifier les
intrts des diffrents partenaires, leurs critres darbitrage, lefficacit et la pertinence des types dactions
envisageables dans ce domaine.
Cette rflexion est mene dans un contexte europen et mondial, afin de tenir compte des
situations et volutions observes dans les autres pays de lUnion Europenne, mais aussi afin danticiper
les enjeux du dveloppement de lagriculture raisonne sur les pratiques, les marchs et les conditions de
concurrence en Europe et au niveau international.

59 Domaines tels que : recherche et dveloppement technique, formation des agriculteurs, cahiers des charges, sensibilisation et
information des consommateurs, dialogue avec les pouvoirs publics, certification, etc.

-- 238

3.1.5.3. Une vision globale de la quatrime dmarche prospective

Objectifs

Rsultats obtenus

Outils et supports utiliss

(Connaissances)
Etape 1
Nature et ampleur des
enjeux lis la mise en
place de lagriculture
raisonne pour chacun des
diffrents acteurs de la
production agricole et
agroalimentaire.

Enjeux et objectifs communs plusieurs ou


tous les acteurs de la filire.
Comportements et contraintes communs
plusieurs ou tous les acteurs de la filire.

Comit de
Pilotage
Comit
Technique
Cercle de
Rflexion

Etape 2

Attentes des
consommateurs et des
citoyens

Lagriculture raisonne peut contribuer la


qualit, au got et au plaisir de se nourrir.
La scurit alimentaire est du d pour le
consommateur.
Lagriculture raisonne prsente des
avantages pour lenvironnement et
lcologie.
Il faut tre attentif au bien-tre de lanimal.

Enqutes dopinions ou
panels consommateurs

Comit de
Pilotage
Comit
Technique
Cercle de
Rflexion

Etape 3
Sous-Groupe de travail
Six principes de lagriculture raisonne :
- une responsabilit collective
Dfinir concrtement
- fourniture alimentaire en qualit et quantit
lagriculture raisonne et les - assurer le prennit conomique et sociale
tapes possibles,
- assurer la prennit du patrimoine culturel
progressives de sa mise en - savoir-faire formalis
place
- fonde sur un guide de bonnes pratiques
agricoles

Comit de
Pilotage
Comit
Technique
Cercle de
Rflexion

Tableau 16 : Synthse de la trois quatrime dmarche prospective participative

Document confidentiel, ne pas photocopier

239

Cercle de Rflexion Prospective

Comit de Pilotage (BASF,


agriculteurs, distributeurs, IAA,
grande distribution

Nature et ampleur des enjeux lis la


mise en place de lagriculture raisonne
pour chacun des diffrents acteurs de la
production agricole et agroalimentaire.

Comit Technique
(interne BASF)

Attentes des consommateurs et des


citoyens

Ateliers de prospective

La position des acteurs de la filire


lgard de lagriculture raisonne

Lagriculture raisonne et les attentes des


consommateurs et des citoyens

Figure 35 : La 4e dmarche : Vers un rfrentiel de lagriculture raisonne

Dfinir concrtement lagriculture


raisonne et les tapes possibles,
progressives de sa mise en place

Rsultats
Thmes
Outils

Vers une dfinition et un contenu pour


lagriculture raisonne

3.2. Une nouvelle dmarche mene en parallle : La filire vigne : dcembre 1998 juin
1999

BASF Vigne France a engag depuis 1995 une approche filire de son march par la mise en
place dune quipe ddie la vigne, qui se concrtise en 1999 par une restructuration organisationnelle.
Lentreprise souhaite augmenter fortement sa prsence sur le march franais dans ce secteur de la
production viticole et affiche ouvertement cette volont ses distributeurs vigne au cours dune journe de
prsentation dun de ses produits, en septembre 1998. Par ailleurs, la concurrence accrue des nouveaux
pays producteurs, lvolution de la consommation du vin en France et dans le monde, la rforme de
lorganisation des marchs, lvolution des rgles du commerce international et des modes de
consommation, les attentes des citoyens lgard de lenvironnement et de la scurit alimentaire, incitent
les principaux acteurs de la filire viti-vinicole sinterroger sur les grands enjeux du futur.
Face au succs de la dmarche prospective participative centre sur le secteur crales et
grandes cultures, mene depuis 1995, la direction de BASF dcide dengager avec ses principaux clients
de la distribution vigne une dmarche de rflexion prospective et stratgique, en dcembre 1998, sous le
thme la distribution vigne demain

3.2.1. Objectifs de la dmarche

La dmarche a trois objectifs. Le premier est didentifier les principales volutions en cours dans
le secteur de la vigne (les tendances lourdes, les germes de changements, les incertitudes majeures, les
attentes et comportements des acteurs, etc.). Le second est danalyser les principales consquences de
ces volutions sur les mtiers de distributeurs de produits pour la vigne. Enfin, le troisime est de dgager
en commun avec les distributeurs des pistes daction court terme.
Afin dancrer cette rflexion dans la ralit concrte des enjeux pour les professionnels de la
filire, le Comit de Pilotage dcide de mettre en place un processus, identique aux dmarches
prcdentes, qui permet dassocier troitement un groupe restreint des plus importants clients de BASF
Document confidentiel, ne pas photocopier

241

la conduite et la ralisation des travaux. Il permet galement dassocier directement la rflexion les
cinquante principaux membres clients de BASF Vigne, par des entretiens initiaux et par leur participation
au sminaire de synthse. Il permet enfin de prendre en compte les points de vues et lexpertise des
viticulteurs, en les associant la premire phase de la rflexion prospective. Cependant, la dmarche
prospective vigne associe moins dacteurs que les dmarches prospectives grandes cultures.

Pour rpondre aux objectifs de la rflexion, la dmarche est organise en trois phases. La
premire consiste lancer le processus et le choix de la dmarche pendant une journe de rflexion
initiale en dcembre 1998. La seconde englobe cinq mois de travaux sous la direction dun Comit de
Pilotage (de janvier mai 1999). La troisime tape est la prsentation des rsultats, loccasion dun
sminaire de restitution de trois jours, un groupe largi de distributeurs, en juin 1999.

3.2.2. Le dispositif

Le Top management de BASF Agriculture France souhaite contribuer cette rflexion en


animant au sein de la filire un groupe de travail compos de dirigeants de la distribution des intrants
auprs des viticulteurs reprsentatifs de la diversit des vignobles franais. Les travaux de ce Comit de
Pilotage se droulent de dcembre 1998 juin 1999. Ils sappuient notamment, sur les rsultats dune
enqute prospective approfondie mene par les collaborateurs de BASF auprs de quarante dirigeants de
la distribution vigne, ainsi quauprs dune vingtaine de viticulteurs des diffrents vignobles franais. Le
Comit de Pilotage sappuie sur la mthode de lanalyse morphologique, qui permet de structurer une
rflexion prospective lhorizon 2005, et de dboucher sur la construction de cinq scnarios contrasts.
Ces histoires du futur explorent les volutions possibles pour la filire vigne et vin en France et dans le
monde. Ils permettent de mieux comprendre le fonctionnement du systme, didentifier les paramtres
moteurs et ceux qui apparaissent plus dpendants. Ils permettent de reprer les enjeux auxquels pourrait
tre confronte la distribution vigne en France. Il appartient nanmoins chacun de valider ces volutions
suggres, puis de faire sa propre lecture stratgique de cette rflexion prospective ralise en commun,
prenant en compte notamment les caractristiques de son entreprise, ainsi que ses projets propres.
-- 242

Ces rsultats ont t prsents une trentaine de dirigeants de coopratives et ngoces


dapprovisionnement pour la vigne, lors dun sminaire organis par le Cercle Porto en juin 1999, avec
la participation dexperts dans les domaines du commerce national et mondial des vins et de lanalyse des
comportements de consommateurs.
La rflexion est organise cette fois non pas autour dun Cercle de Rflexion prospective, mais
dun Comit de Pilotage et dun Comit Technique. Le premier regroupe une quinzaine de personnes (une
douzaine de distributeurs, trois membres de BASF et lanimateur-consultant). Il est rapidement envisag
dassocier deux viticulteurs au Comit de Pilotage. Les trois membres de BASF forment le Comit
Technique qui travaille avec lanimateur-consultant pour prparer les runions du Comit de Pilotage et
laborer les documents entre chacune des runions. Des acteurs externes sont associs aux travaux,
notamment lors des entretiens initiaux et du sminaire de restitution des travaux.

La journe de lancement, qui constitue la premire phase, permet didentifier, lors dateliers de
prospective participatifs, les principales attentes des distributeurs et les thmes prioritaires de leurs
rflexions et de leurs proccupations. Elle permet de valider avec les distributeurs prsents les tapes de
la dmarche, de constituer le Comit de Pilotage et de retenir les journes de travail du Comit pour les
mois de travail venir. Le Comit de Pilotage dcide notamment de mener une enqute initiale non
seulement auprs dun panel largi dune quarantaine de distributeurs, mais aussi auprs dune vingtaine
de viticulteurs reprsentatifs de la diversit des terroirs et des vignobles franais.
Les travaux de chaque runion du Comit de Pilotage sont prpars par le groupe de travail
interne BASF, notamment avant la premire runion, par une srie dentretiens mens auprs des
membres du Comit de Pilotage, ainsi que par une enqute par questionnaire mene auprs dune
cinquantaine de distributeurs60. Les entretiens, tendus un certain nombre dacteurs externes sont
raliss au dmarrage des travaux par les membres du Comit Technique. Un compte-rendu est rdig
lissu de chaque entretien.

60 Lexploitation du questionnaire rtrospectif et prospectif est effectue directement par le cabinet-conseil qui anime la rflexion,
sans faire rfrence aux personnes interroges. Nous avons particip linterrogation de certains viticulteurs et distributeurs
cette occasion.
243
Document confidentiel, ne pas photocopier

Les travaux sous la direction du Comit de Pilotage, constituant la deuxime tape, sarticulent
autour dune squence en trois temps : lanalyse du pass et la comprhension du prsent (diagnostic),
lexploration du futur et la construction de scnarios, lidentification des consquences stratgiques.
La succession des travaux, qui sarticule autour de trois runions du Comit de Pilotage porte
dabord sur le rappel des tendances du pass : volution gnrale du secteur, des modes de mise en
march du vin, des mtiers de la distribution, etc. Ensuite, ils sintressent lanalyse du prsent et sur les
aspects majeurs de la dynamique en cours : jeu des acteurs, attentes des viticulteurs, volution de la
distribution, lments sur les marchs lexport, etc. Dans un troisime temps, les travaux ont vocation
explorer le futur : tendances lourdes, germes de changement, incertitudes majeures, jeu des acteurs, etc.
Ces lments sont retranscrits sous forme de scnarios contrasts et cohrents. Enfin, les travaux portent
sur lidentification des consquences de ces scnarios sur les stratgies de la distribution.

Les travaux du Comit de Pilotage concernant la comprhension de la dynamique en cours sont


principalement aliments par une srie dentretiens pralables mens auprs dun double panel, compos
respectivement de quarante distributeurs et dune vingtaine de viticulteurs. Ces entretiens et cette enqute
sont raliss au moyen dun questionnaire rtrospectif et prospectif administr sur le terrain par les
quipes de techniciens, ingnieurs et commerciaux de BASF.
Le format de ce questionnaire ouvert est le suivant : analyse des volutions du pass sur les dix
dernires annes ; valuation des actions et politiques menes en rponse aux changements du pass ;
exploration des volutions venir lhorizon 2005 ; identification des actions envisages cet horizon de
temps pour rpondre aux changements attendus.

La construction des scnarios est mene en respectant les tapes de lanalyse morphologique,
qui comportent trois phases : le choix des dimensions pertinentes pour lavenir de la distribution vigne,
lidentification des hypothses possibles pour chaque dimension lhorizon de cinq ans, et la construction
de scnarios contrasts et cohrents61.

61

La mthode de lanalyse morphologique est dcrite au chapitre 4.


-- 244

Le groupe construit cinq scnarios partir dune dimension centrale concernant les marchs
mondiaux et les rgles du jeu du commerce international. Il considre en effet quil faut engager
rsolument la rflexion dans ce contexte mondial, compte tenu dun certain nombre dvolutions majeures
en cours : le dveloppement de loffre dans les nouveaux pays producteurs, le dveloppement de la
consommation dans de nouveaux pays, le rle international des grands de la distribution que ce soit
lAmricain Wal-Mart qui vient en Europe ou les Franais qui vont ltranger.
La construction de ces scnarios permet de mieux comprendre les interactions existantes dans le
systme mondial vigne et vin , et le rle moteur ou dpendant des variables les unes par rapport aux
autres.

Cette dmarche repose sur la prparation de dossiers qui sont prsents, amends et valids en
runion du Comit de Pilotage. Pendant ces runions, les lments cls de la troisime phase (le
sminaire), sont identifis en travail en ateliers participatifs.
Ainsi, un sminaire de synthse se droule Porto (Portugal) du 10 au 12 juin 1999, et permet
de prsenter les rsultats au Cercle largi dune trentaine de clients prioritaires de BASF (dirigeants de la
distribution vigne). Il permet aussi danimer des ateliers de rflexion collective visant tirer les
enseignements concrets des travaux, notamment sous la forme dinitiatives prendre collectivement pour
rpondre un certain nombre denjeux auxquels la filire devrait tre confronte lavenir. Il permet enfin
de faire intervenir des experts concernant lvolution des marchs mondiaux de la production et de la
consommation du vin, ainsi que lvolution du comportement et des attentes des consommateurs. Ces
experts prsentent leur point de vue, leur stratgie, et leurs ractions sur les travaux. De plus, ils
participent aux dbats et aux ateliers de rflexion collective.
Lobjectif majeur de ce sminaire est de permettre une rflexion collective entre la direction, les
cadres de BASF et leurs distributeurs sur les actions mettre en place par la filire en rponse aux
grands enjeux souligns par les travaux. Les ateliers de rflexion collective organiss durant le sminaire
portent sur les actions mener ensemble par les distributeurs vigne court terme dans diffrents
domaines (technologie, rglementation, information, formation, etc.). Les sujets de ces ateliers sont
choisis lors de la troisime journe de travail du Comit de Pilotage. Ces ateliers, composs dune
Document confidentiel, ne pas photocopier

245

quinzaine de personnes, permettent une appropriation des rsultats de la rflexion par les distributeurs, et
une relle production de leur part.

Cette dmarche participative Prospective Vigne est bien accueillie par les clients distributeurs
de BASF Agro, et est prolonge, ds la fin 1999, jusquen 2000. A lissue dun premier Comit de Pilotage,
le groupe dcide de travailler sur les volutions en cours travers des entretiens mens par le rseau
commercial de BASF, mais aussi par le biais de tmoignages dacteurs de la filire (acteurs conomiques
et acteurs rgulateurs). A cette fin, ils dcident dlargir leur groupe et dassocier la grande distribution,
des instituts techniques et des caves viticoles. Un deuxime axe de travail porte sur les consquences
des trajectoires stratgiques de la distribution vigne, qui est, l encore, men travers des tmoignages
complmentaires dacteurs et/ou dexperts de la filire Vigne, afin de dboucher sur une analyse des
mtiers. Enfin, la troisime tape constitue la restitution des rsultats lors du sminaire de restitution.

-- 246

3.2.3. Une vision globale de la dmarche participative Prospective Vigne


Objectifs

Rsultats obtenus

Outils et supports utiliss

(Connaissances)
Etape 1
Identifier les principales
volutions passes et en
cours dans le secteur de la
vigne

Identification des principales attentes des


distributeurs et des sujets prioritaires de
leurs rflexions et de leurs proccupations.

Ateliers de prospective
(une journe de rflexion
initiale)
Comit de
Pilotage
Comit
Technique

Etape 2
Rappel et analyse des tendances du pass :
Analyser les principales volution gnrale du secteur, de la
consquences de ces production, des modes de mise en march
volutions sur les mtiers du vin, des mtiers de la distribution
de distributeurs de produits
pour la vigne
Analyse du prsent portant sur les aspects
majeurs de la dynamique en cours : jeu des
acteurs, attente des viticulteurs, volution de
la distribution, marchs lexport
Exploration du futur : identification des
tendances lourdes, germes de changement,
incertitudes majeures, jeu des acteurs.
Analyse et synthse sous forme de
scnarios

Entretiens des membres


du Comit de Pilotage +
acteurs extrieurs ou
experts
Enqutes par
questionnaire rtrospectif
et prospectif auprs dun
double panel : 40
distributeurs et 20
viticulteurs

Analyse morphologique
Scnarios
Comit de
Pilotage
Comit
Technique

Etape 3
Prsentation de la rflexion une trentaine
de dirigeants de la distribution vigne
Dgager en commun avec
les distributeurs des pistes Intervention de deux experts concernant
dactions court terme
lvolution des marchs mondiaux de la
production et de la consommation du vin,
ainsi que lvolution du comportement et des
attentes des consommateurs. Points de vue
et ractions sur les travaux
Initiatives prendre collectivement pour
rpondre un certain nombre denjeux
auxquels la filire devrait tre confronte
lavenir

Sminaire de
restitution

Ateliers de rflexion
collective

Tableau 17 : Une vision globale de la dmarche prospective vigne


Document confidentiel, ne pas photocopier

247

Figure 36 : La dmarche Prospective Vigne

Comit Technique
(interne BASF)

Comit de Pilotage (BASF,


distributeurs vigne)

Identifier les principales


volutions passes et en cours dans
le secteur de la vigne

Ateliers de
prospective

Acteurs externes et
Comit de Pilotage

Analyser les principales consquences


de ces volutions sur les mtiers de
distributeurs de produits pour la vigne

Enqutes par
questionnaire

Entretiens

Dgager en commun avec les


distributeurs des pistes dactions
court terme

Ateliers de
prospective

Analyse
morphologique

Scnarios
Identification des principales
attentes des distributeurs et des
sujets prioritaires de leurs
rflexions et de leurs
proccupations.

Analyse du prsent portant sur les aspects


majeurs de la dynamique en cours : jeu des
acteurs, attente des viticulteurs, volution de la
distribution, marchs lexport

Rappel et analyse des tendances du pass :


volution gnrale du secteur, de la
production, des modes de mise en march du
vin, des mtiers de la distribution

Initiatives prendre collectivement pour


rpondre un certain nombre denjeux
auxquels la filire devrait tre confronte
lavenir

Exploration du futur : identification des


tendances lourdes, germes de changement,
incertitudes majeures, jeu des acteurs. Analyse
et synthse sous forme de scnarios

Rsultats
Thmes
Outils

4. Synthse des dmarches participatives de BASF Agro

Dune anne sur lautre, les thmes de travail du Cercle sont dfinis par les r

rflexions de lanne prcdente. Dans le mme temps, les participants associs direc

rflexion slargissent au-del des fournisseurs et de la distribution agricole : aux agriculte


centaine de dirigeants de la distribution agricole entre la premire et la deuxime phase, aux
deuxime et troisime phases.
Un regard rtrospectif sur les quinze annes de rflexion prospective mene par les

BASF Agriculture avec leurs clients et la filire montre que les phases qui se sont succd

organises autour de quatre principes : choisir les dmarches pour rpondre prcisment a
de la distribution ; employer des mthodes adaptes aux dlais et aux moyens disponibles

outils simples, concrets et appropriables, porteurs de la rflexion et de lexpertise collective. L

est engage avec, ds lorigine, la volont dutiliser les mthodes et les outils de la

stratgique pour rpondre des interrogations concrtes des distributeurs concernant laveni

agricole ; largir progressivement le Cercle des personnes associes aux travaux mesure d
des thmatiques.

Le Cercle de Rflexion prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnement


dernires annes des travaux de rflexions sur :
1995

les enjeux majeurs pour la filire

1995-1996

lavenir et les mtiers de la distribution agricole

1996-1997

une consultation prospective sur lagriculture et lenvironnement lhori

1997-1998

une analyse du jeu dacteurs sur la scurit alimentaire et lenvironnem

1999-2000

les actions communes mettre en place par la filire afin de g

lagriculture raisonne devienne terme le standard des pratiques agric


1998-2000

la filire vigne

Tableau 18 : Les rflexions du Cercle de Rflexion prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnemen

Document confidentiel, ne pas photocopier

Tableau 19 : Une vision globale des cinq premires annes de la rflexion prospective

Objectifs

Phase 1 (prcde par un


sminaire initial associant
une quarantaine de
dirigeants) :
BASF Agriculture et ses
distributeurs : lavenir en
commun (1995-1996)
Identifier les changements
en cours et les enjeux pour
la distribution agricole
(dimensions technicoconomiques, formation)

Phase 2 : Lagriculture
et lenvironnement
lhorizon 2010 (19961997)

Phase 3 : Sret
alimentaire et
environnement
(1998)

Phase 4 : Vers un
rfrentiel de
lagriculture
raisonne (19992000)

La distribution vigne
demain (1998-1999)

Comprendre les
interfaces entre
agriculture et
environnement hier et
aujourdhui

Identifier les
champs de
bataille
concernant la
scurit
alimentaire et
lenvironnement

Identifier les enjeux


de la mise en place
de lagriculture
raisonne et les
objectifs qua
chaque acteur
poursuit dans ce
contexte

Identifier les principales


volutions en cours dans
le secteur de la vigne :
tendances lourdes,
germes de changements,
incertitudes majeures,
attentes et comportement
des acteurs,

Comprendre les
comportements
internes attendus
de chaque acteur
de la filire et les
contraintes
auxquelles il se voit
expos

Analyser les principales


consquences de ces
volutions sur les mtiers
de distributeurs de
produits pour la vigne

Un Cercle de
Rflexion
prospective
(industriels
fournisseurs,
distributeurs et
agriculteurs) largi
vers laval aux IAA
et la grande
distribution

Un groupe restreint des


plus importants clients de
BASF : Comit de
Pilotage

Mobiliser la
connaissance
collective travers
la mise en place
dateliers de travail

Identifier, lors dateliers


de prospective
participatifs, les
principales attentes des
distributeurs et les
thmes prioritaires de
leurs rflexions et
proccupations

Anticiper leurs
volutions lhorizon
2010, rflchir sur les
actions mettre en
place par la
distribution

Constitution
des
groupes de
travail

3 groupes de travail de
dirigeants de la distribution,
4 runions dune journe sur
6 mois

Un panel dune
centaine de dirigeants
de la distribution (taux
de retour de 48
58%)
Un panel interne
BASF (quarante
technicocommerciaux)
Un Comit de Pilotage
associant distributeurs
et agriculteurs et des
experts lors du
sminaire de synthse

Outils
mobiliss

Comprendre aujourdhui les


demandes des agriculteurs
et anticiper leurs besoins
futurs : analyse
morphologique. Analyser les
mtiers des distributeurs,
leurs forces et leurs
faiblesses : construire les
arbres de comptences
prsents et futurs de loffre
des distributeurs. Dtailler
les principaux champs de
bataille du futur, recenser
les objectifs des acteurs
concerns, comprendre les
alliances et les oppositions
dintrts : analyse du jeu
dacteurs internes et
externes la filire.

Delphi-Abaque de
Rgnier : un
questionnaire Delphi
sur trois tours de
questions (pass,
prsent, futur) tals
sur cinq mois (votes et
argumentaires), et un
mode de vote
efficace : lAbaque de
Rgnier
Une analyse
morphologique pour la
construction de
scnarios contrasts
des relations entre
agriculture et
environnement
lhorizon 2010

Comprendre le
jeu de tous les
acteurs
concerns,
analyser les
forces en
prsence, reprer
les conflits
majeurs, identifier
les alliances
ncessaires et/ou
possibles
Un Cercle de
Rflexion
prospective
(industriels
fournisseurs,
distributeurs et
agriculteurs)
largi vers laval
aux IAA
Les autres
acteurs : grande
distribution,
pouvoirs publics
et associations de
consommateurs,
associs par :
- des entretiens
pralables pour
alimenter la
rflexion
- lors du
sminaire de
synthse pour
commenter,
critiquer,
complter les
rsultats
Analyse du jeu
dacteurs (enjeux
et champs de
bataille, acteurs
en prsence,
objectifs
poursuivis)
laide de la
mthode Mactor

Dgager en commun
avec les distributeurs des
pistes daction court
terme

Les cinquante principaux


clients de BASF Vigne
associs loccasion
dune enqute par
questionnaire et lors du
sminaire de restitution

Construire des scnarios


du futur, par le biais de
lanalyse morphologique

-- 250

Le Cercle de Prospective des filires agricoles et agroalimentaires a poursuivi ses travaux au


cours des douze annes suivantes sur les thmatiques suivantes :
2000

le Net et lAgriculture

2001-2003

les agriculteurs en France lhorizon 2010

2003-2004

les certitudes et incertitudes issues des accords de Luxembourg de juin 2003, et


consquences sur les attentes et comportements des agriculteurs

2005

les techniques de demain pour les productions agricoles en France et leur


acceptabilit par la socit franaise

2006-2007

les consquences de la libralisation sur les cultures cralires

2008-2009

les ruptures et les mutations profondes au titre du dveloppement durable pour les
filires agricoles et agroalimentaires : enjeux et perspectives lhorizon 2017

2010-2011

lvaluation de la performance largie de lagriculture, demandes, mesures et


indicateurs

2011

Prservation de la Biodiversit

2012

Les facteurs cls de la comptitivit des productions crales franaises


lhorizon 2015-2020

Tableau 20 : Les rflexions du Cercle de Prospective des filires agricoles et agroalimentaires (2000-2011)

Le schma suivant, inspir de la thorie de linnovation par le principe de lexpansion des


connaissances (Le Masson & al., 2006), retrace lvolution des thmatiques des rflexions du Cercle, les
outils mobiliss et les connaissances produites.

Figure 37 : Extension de lespace des concepts avec lexpansion des connaissances

Document confidentiel, ne pas photocopier

251

-- 252

4.1. Des outils appropriables au sein dune dmarche participative

Le droulement des travaux et les mthodes choisies permettent de rpondre aux questions
poses sans sengager dans un processus dpassant en gnral quatre cinq runions des groupes ou
du Comit de Pilotage sur cinq six mois de travail. Un Comit Technique form de membres de BASF
est par ailleurs mis en place lors de chaque phase pour porter les travaux, avec lassistance de
consultants en matire de prospective.
Les dmarches mthodologiques ainsi que les outils employs permettent des groupes de
dirigeants des entreprises de la distribution de travailler collectivement, en confrontant leurs opinions, en
partageant leurs informations dans un cadre commun, en alimentant la rflexion avec leur expertise de
professionnels et dacteurs de la filire.
Enfin, lissue de chacune des phases, un sminaire de synthse rassemblant une quarantaine
de dirigeants de la distribution et des reprsentants dautres acteurs concerns (acteurs internes ou
externes la filire) permet de prsenter les rsultats des travaux, de les valider et de les complter. Des
ateliers de travail en commun permettent didentifier les domaines dactions pertinentes au regard des
enjeux identifis.

4.2. Lvolution de la dmarche prospective participative

A lissue des dmarches prospectives prcdentes, BASF Agriculture France se restructure


radicalement, tant aux niveaux organisationnels que juridique. Lanalyse de ces profonds changements et
leurs liens avec lintroduction de la prospective au sein de cette organisation fait lobjet du chapitre
suivant. Intgre dans la culture de lentreprise et dans celle de la filire agroalimentaire, la dmarche
prospective participative perdure avec tous les acteurs, sous la forme dun Cercle rebaptis Cercle
Prospective des filires agricoles et alimentaires . La quarantaine de membres permanents qui le
constitue changent et construisent ensemble la faon dont ils voient lavenir.
Le Cercle Prospective des filires agricole et alimentaire rend public ses travaux, accueillis
favorablement par le monde agricole qui ne veut pas laisser la PAC aux mains des politiciens et des
Document confidentiel, ne pas photocopier

253

technocrates et appellent les acteurs concerns, la socit civile et les politiques construire
ensemble une agriculture raisonne et durable 62.
Il sagit l dun signe des lobbies des gants de lagroalimentaire qui uvrent Bruxelles et
dans les couloirs de l'OMC, afin de militer pour la poursuite du dmantlement de la PAC dans un sens
ultra libral. Traditionnellement, les entreprises allemandes sont force de proposition au niveau europen
par leur prsence au sein de commissions sectorielles Bruxelles, afin dinfluencer les directives
europennes (Autret, 2004).

4.3. Synthse de la prsentation du cas

A linitiative de son PDG, BASF Agro, filiale de BASF, entreprise allemande, leader mondial de la
chimie, qui commercialise notamment des engrais et des produits phytosanitaires, met en place une
dmarche de prospective stratgique participative avec ses clients mais aussi avec ses cadres. Cette
dmarche est orchestre par la Direction Prospective et Stratgie du Sige.
Tout commence au cours dun sminaire de deux jours Venise durant lequel la direction de
BASF invite ses meilleurs clients (coopratives et ngociants distributeurs) ainsi que ses principaux
cadres dirigeants, participer une rflexion qui devra dterminer les enjeux du futur pour la distribution
agricole. Devant le succs de cette dmarche marqu par la participation active de ses membres, la
direction de BASF, qui attendait les signes dune satisfaction manifeste de ses clients, dcide de
poursuivre cette rflexion commune de faon structure et sur le long terme. Les thmatiques des
rflexions suivantes sont tournes vers une meilleure connaissance du march, et plus particulirement
sur la connaissance des besoins futurs des agriculteurs, clients des distributeurs de BASF. Face la
proposition de rflchir collectivement sur leur march, en invitant les agriculteurs participer la
dmarche, les distributeurs de BASF approuvent avec enthousiasme cette manire doprer de la part de
leur principal fournisseur. Les commerciaux de ces distributeurs sont habitus recevoir des invitations
des voyages dans des destinations de choix lapproche du lancement des nouvelles campagnes
marketing de BASF la fin de chaque anne. Mais cette fois, cest diffrent, parce que ce sont les
62

Daprs un article paru dans La Terre , 12 fvrier 2003.


-- 254

Directeurs Gnraux des distributeurs qui sont directement impliqus et ils sont sduits la perspective
de rflchir collectivement une stratgie commune avec leurs principaux clients, mme sous le contrle
de leur fournisseur. Le top-management de BASF prend laffaire trs au srieux, conclu un contrat-cadre
avec le cabinet-conseil des animateurs, et rserve un budget spcifique, pluri-annuel et consquent
cette nouvelle action commerciale.
Il faut dire que le contexte externe du secteur agro-alimentaire est particulirement bouscul par
une situation de crise la fin des annes 1990 (crise de la vache folle, rforme prochaine de la PAC,
accords de lOMC, arrive de la taxe pollueur-payeuret plus gnralement, prise en compte des
contraintes environnementales depuis la confrence de Rio). La direction de BASF est donc soucieuse,
de faon logique, de consolider ses relations commerciales avec ses clients afin de maintenir son
leadership sur le march. Elle a par ailleurs cur de montrer que les produits chimiques de lentreprise
sont respectueux de lenvironnement, et a besoin de sassurer de leur bonne utilisation auprs des
acteurs du monde rural. Mais elle ne peut le faire seule et a besoin de ses distributeurs et des autres
membres situs en aval de la filire, en relation directe avec les agriculteurs, principaux acteurs
concerns par les bonnes pratiques agricoles ( BPA dans le jargon de la profession). La synthse
des travaux rvle dailleurs, et sans grande surprise pour les managers de BASF qui avait structur le
sminaire en ce sens, un intrt marqu pour les problmatiques lies de grands enjeux socitaux,
notamment la scurit alimentaire et lenvironnement63.
Au fil des rflexions menes, le groupe de travail se prennise et souvre progressivement
dautres entreprises de lamont de la filire agricole, mais surtout de laval, afin de sadapter aux nouvelles
exigences du march de lagro-alimentaire. Cest ainsi que sont invites se joindre aux rflexions les
entreprises des industries agro-alimentaires comme Danone ou les Grands Moulins de Paris, celles de la
grande distribution, comme Carrefour ou Leclerc, mais aussi les agriculteurs, les associations de
consommateurs et les reprsentants des pouvoirs publics. Ce groupe sauto-baptise Cercle de Rflexion
prospective sur la scurit alimentaire et lenvironnement ( Cercle ).
Chaque rflexion est mene sur environ une anne et se structure plus ou moins chaque fois
de la mme manire. Les thmes des rflexions sont toujours centrs sur les acteurs aval du march.

63 Au sens, cologie.
Document confidentiel, ne pas photocopier

255

Pour commencer, la direction de BASF choisit les membres dun Comit Technique, compos des
directeurs gnraux de ses meilleurs clients, des cadres fonctionnels et oprationnels dirigeants64 et
danimateurs-consultants. Cette instance se runit avant chaque runion du Cercle, et aprs chacune
dentre elle, pour organiser et structurer les rflexions. Le Cercle, compos dautres clients de BASF, mais
aussi dentreprises de la filire, valide les travaux du comit technique et enrichit la rflexion travers un
comit de pilotage. Ce sont les outils de la prospective qui rythment les travaux, invariablement. Dabord,
un sminaire pour expliquer lintrt dune telle dmarche et rappeler les fondements de la prospective ;
puis des ateliers, aliments par des recherches documentaires, des entretiens, des questionnaires
pralablement prpars ou des analyses de jeu dacteurs et de leurs objectifs par le biais de logiciels
ddis ce type de dmarches ; ensuite la construction de scnarios par lutilisation de lanalyse
morphologique qui permet de dterminer les enjeux et les variables cls du futur, souvent associs des
profils dacteurs ; enfin un sminaire de restitution des travaux qui permet dassocier des membres
supplmentaires du middle management de BASF et dautres entreprises ou institutions qui rejoindront la
rflexion prospective suivante. Des experts sont galement associs aux comits de pilotage ou aux
sminaires pour alimenter les rflexions par des aspects spcifiques et techniques, mais ne sont pas
systmatiquement invits rejoindre le Cercle de faon permanente. Pour mieux ancrer les orientations
choisies, les membres du Cercle dcident de publier les rsultats de leurs travaux au fil des rflexions.
Ces publications sont destines en priorit aux membres du Cercle, mais sont galement diffuses auprs
de rseaux de chercheurs, de la presse spcialise et des pouvoirs publics (notamment le ministre de
lagriculture et les associations et institutions-relais de la profession). Les synthses sont diffuses auprs
de tous les collaborateurs via le journal interne de lentreprise et son Intranet. Les consultants prennent
une part non ngligeable dans la publication et la diffusion des travaux en organisant des sminaires hors
de lorganisation et en accompagnant la direction gnrale de BASF au sein dinstances dcisionnelles
dans le cadre dactions de lobbying. Ces actions ne sont certes pas comprises dans leur contrat, mais leur
permet de valoriser leurs prestations et de fidliser leur client.
Les membres initiaux du Cercle cr en 1995 ne changent pas, mais sont rejoints au fur et
mesure par dautres acteurs du march, en fonction des thmatiques des rflexions choisies. De mme,

64

Lobjectif tant dallier ingnieries technique et commerciale.


-- 256

les cadres intermdiaires de BASF sont de plus en plus nombreux et invits venir faire partie du Cercle.
Ainsi, les cadres fonctionnels du sige de BASF Agro, situ cette poque Levallois-Perret en rgion
parisienne, sont rejoints par les cadres oprationnels des rgions, puis par les technico-commerciaux,
directement en contact avec les distributeurs au quotidien et jouissant ainsi dune connaissance fine du
march. Ce Middle Management est totalement associ aux rflexions du Cercle deux niveaux.
Dabord, parce quune partie dentre eux en est membre part entire, comme prcdemment dcrit ;
ensuite, parce que la direction de BASF dcide de diffuser les rsultats des rflexions lensemble de ses
collaborateurs loccasion de sa Convention , qui a lieu chaque anne au dbut de lautomne en
prsence de tous les collaborateurs, sans exception. Enfin, la direction de BASF entame une dmarche
dempowerment65 avec une trentaine de ses cadres intermdiaires travaillant au sige et au sein des
agences situes en province, cest dire en rgions , selon les termes employs dans la majeure
partie des grandes entreprises. Le top-management de BASF met leur disposition les rsultats du
Cercle, organiss en enjeux majeurs et en thmatiques cls et leur demande de proposer un plan
dactions oprationnelles pour la prochaine campagne marketing. Le cahier des charges nest pas restrictif
mais leur impose toutefois de sintgrer dans les principes de la vision 2010 , lance dans les annes
1990 par lentreprise. Cette dmarche globale dveloppe travers toutes les filiales dans le monde
nonce, en dix points-cls, la volont du groupe de travailler en commun avec ses partenaires externes et
ses collaborateurs internes. Conformment ces grands principes de management bass sur la
participation et bien matriss par les entreprises allemandes comme SIEMENS, BOSCH ou BASF66, huit
groupes de travail sont alors constitus et organisent leurs rflexions durant quatre mois avec le secours
de deux nouveaux consultants faisant partie du mme cabinet conseil que ceux qui animent le Cercle.

Cest partir de ce moment l que les changements les plus marquants se font jour. Le plus
facilement observable est le changement de lorganisation interne de BASF. En effet, lentreprise dcide
de modifier sa structure organisationnelle de manire plus conforme celle du march. Pour cela, elle
impose ses dlgus commerciaux des rgions de travailler en binme avec un ingnieur
65

Littralement : mise en pouvoir . Cette mthode consiste permettre aux collaborateurs dune entreprise de dvelopper leur
capacit dagir et de solidarit (Ninacs, 2008)
66
Nous avons personnellement eu loccasion dobserver ces mthodes managriales durant les deux annes prcdentes au
sein des filiales franaises de ces grands groupes allemands.
257
Document confidentiel, ne pas photocopier

phytosanitaire, afin dintervenir auprs des clients distributeurs avec la valeur ajoute dun conseil et dune
expertise technique, conformment aux souhaits mis par les clients lors des rflexions prospectives.
Mais ce nest pas tout : lentreprise se rorganise par filire ou cultures , ce qui impose une
vritable refonte de lorganigramme. Ces changements importants sont bien accepts par les
collaborateurs, dautant quils ont la conviction davoir particip ces dcisions. En effet, deux mois avant
la remise des propositions la Direction dans le cadre de la dmarche dempowerment, elle avait dj
termin dlaborer sa stratgie de refonte organisationnelle. Cependant, les consultants-animateurs
avaient pour instruction de faire correspondre les recommandations oprationnelles des cadres aux
directives du futur plan dactions de la direction gnrale de BASF. Ainsi, la prsentation de la synthse
des rflexions des huit groupes de travail, dirige par les consultants, montrait une troite corrlation entre
les propositions faites et les objectifs du prochain plan stratgique de la direction de BASF. La
prsentation des rsultats des dmarches prospectives en cours dans un premier temps, puis des
rsultats de lentreprise dans un second, prcdent lannonce de cette nouvelle stratgie loccasion de
la convention annuelle de BASF. De plus, les collaborateurs savent que BASF vient de racheter
Cyanamid Agro, la filiale de lamricain American Home Product, mais apprennent que cette acquisition
impliquera une dlocalisation de BASF Agro Lyon, devenue la nouvelle capitale de la phytopharmacie
franaise. Cette dcision nest pas directement lie la dmarche prospective mais rsulte du fait que
BASF cherche accrotre sa position commerciale aux Etats-Unis, plus favorable au dveloppement de la
biotechnologie vgtale quen Europe. En revanche, ces annonces de changements interviennent en
mme temps pour les collaborateurs de BASF qui sinquitent de leur avenir. Si le travail en binme et la
rorganisation en filires modifient leurs activits, ils ne mettent pas leur emploi en danger et ne changent
rien leur vie prive. En revanche, il nen est pas de mme pour le dmnagement Lyon, qui dstabilise
des familles entires dans leur organisation quotidienne. Cependant, ce dmnagement sera fait en
douceur par la direction de BASF qui proposera ceux qui refuseront de quitter Paris le choix dun
reclassement, dune prime consquente de dpart et/ou dune formation Ceux qui partiront Lyon, la
trs grande majorit, bnficieront daides aux logements et dautres avantages. En dfinitive, cette
rorganisation se fera relativement sans heurts.

-- 258

Durant cette priode qui stend environ sur un an (1999-2000), le Cercle continue ses rflexions
tournes vers la prise en compte des problmatiques environnementales pour rpondre aux besoins du
march. Dans le mme temps, la structuration en filires de BASF se dveloppe galement dans ses
dmarches de prospective. Des rflexions spcifiques sur dautres cultures mergent, comme pour la
Vigne (en 1999), le soja, les fruits et lgumes (en 2005) ou la biodiversit (en 2011) par exemple.
Le fait notable est que ces autres dmarches prospectives fonctionnent comme leur ane et
reproduisent la mme logique de rgulation initie pralablement et bien matrise. Cependant, elles ne
perdurent pas forcment dans le temps. Ce sont des dmarches de rflexions participatives prospectives
et thmatiques, mais pas des Cercles, en tout cas pas nommes ainsi par les acteurs de BASF. Le
Cercle, lui, continue dexister, senrichit des rflexions de ces autres dmarches prospectives et englobe
leurs membres, en fonction des besoins des thmatiques des rflexions. Certaines entreprises participent
par ailleurs plusieurs rflexions en mme temps, mais ne sont pas reprsentes par les mmes
personnes, comme pour la grande distribution par exemple ou pour les reprsentants du monde rural,
agriculteurs, viticulteurs ou apiculteurs. Par ailleurs, le Cercle modifie son organisation initiale ds la
cration de la seconde dmarche (filire Vigne). En effet, le comit technique nest plus constitu des
membres de la filire, mais exclusivement de la direction gnrale de BASF, de ses cadres fonctionnels et
des consultants, qui semblent faire dsormais partie du fonctionnement interne de lentreprise.

A partir des annes 2000, alors que la dmarche Filire Vigne termine sa deuxime anne de
rflexion par un sminaire Porto au Portugal, le Cercle intgre un autre groupe de rflexion, le Club
Demeter qui mne galement des analyses et tudes autour des thmes agricoles et agro-alimentaires.
Ces dernires sont faites pour nouer et dvelopper des relations nationales et internationales tous
niveaux entre milieux intresss, notamment entre agriculture, industrie et recherche ; pour favoriser
l'change, le dialogue et la communication avec les responsables publics et les autres branches
professionnelles afin de promouvoir une image dynamique du secteur agricole et agro-alimentaire ,
comme indiqu sur leur site internet67. Ds lors, les thmatiques des rflexions deviennent plus gnrales,

67

http://www.clubdemeter.com
Document confidentiel, ne pas photocopier

259

toujours empreintes de problmatiques lies lenvironnement et au march et utilisent tous les rsultats
des dmarches des autres filires menes par les acteurs de BASF.
Rebaptis Cercle Prospective des Filires Agricoles et Alimentaires , le Cercle continue son
processus dexpansion en intgrant dautres rseaux, mais la direction de BASF en garde toujours le
contrle, aux cts de ses principaux clients, quatorze ans aprs sa cration. Une partie ce ces clients
sest par ailleurs regroupe. En effet, la filire agro-alimentaire, et la distribution en particulier, vit une
poque de forte concentration. Le Cercle a dailleurs contribu identifier des rseaux dalliances et de
partenariats pertinents. En interne, la direction de BASF continue mener des dmarches prospectives et
dvelopper ses filires. Fidle la stratgie nonce dix ans plus tt et aux scnarii que le Cercle
continue dlaborer lhorizon 2025, les collaborateurs de BASF accompagnent encore davantage leurs
clients sur le terrain avec des ingnieurs conseil-environnement et mettent leur disposition des outils
daide la dcision et de diagnostic pour les bonnes pratiques agricoles, les itinraires techniques
raisonns, notamment via une plateforme numrique avec accs rserv (extranet). Une dmarche
nomme Eco-acteurs lance en 2008 et toujours en cours, reproduit le mme schma prcdent. Elle
est base sur une forte participation du middle-management et une logique dactions menes tant en
interne quen externe, en harmonie avec les rsultats des rflexions du Cercle et la nouvelle Vision
globale du groupe, appele Vision 2020 .

Tableau 21 : Grille de reprage chronologique du cas

-- 260

Externe

1983 : Lancement programme Crise vache folle


"Responsible Care" (Canada) Cration OMC
1992 :Confrence de Rio
Adoption des principes du
"Responsible Care"
Lancement du programme
"Vision 2010"

Contexte
Interne

Mars 98 : 1ere autorisation de mise en


march OGM (Monsanto)

Jan 99 : Mise en place TGAP (Taxe


pollueur-payeur)

Besoin renforcement relations CA 97 Basf : 28,5 milliards d' Accords avec des centres de
commerciales
Effectif : 352084
recherche Allemagne/Suisse
CA 98 Basf : 27,6 milliards d'
Effectif : 355324
CA Basf Agro : 304 M

Dcision d'inviter les clients


un sminaire sur les
tendances du futur
Fin 96 : Dcision intgration
agriculteurs dans le Cercle

Dcision de mener rflexion


par filires
Et 97 : Dcision intgration
IAA, Grande distribution et
consommateurs dans le
Cercle

Avenir et mtiers distrbution


agricole

Agriculture et environnement
horizon 2010

Choix

Dcision d'acclerer la mise en place


de l'agriculture raisonne
Dcision cration nouveau Cercle
(Vigne)
Dcision de mener rflexion spare
par filire (Mas et crales)
Dcision d'intgrer un autre Rseau
(club Demeter)

Mai 99 : arrive nouveau DG Basf


Agro
CA 99 Basf : 29,5 milliards d'

Rforme PAC

Anne exceptionnelle
(augmentation du CA de 22% et
du rsultat de 15%)
CA 00 Basf : 36 milliards d'
Effectif : 105000

Dcision cration dmarche


empowerment en interne
pour le middle management
(Post Convention)

Elargissement du Cercle aux


agriculteurs

Hors
organisation

Evnements
Dans
organisation

Hors
organisation
Effets
Dans
organisation

Objets

Outils

Suret alimentaire et environnement

Propositions d'actions
concrtes pour intgration
dans plan marketing

Elargissement du Cercle aux


Industries Agroalimentaires et grande
distribution

Choix des membres du Cercle 14 runions


(cadres dirigeants et
Construction de scnarios
entreprises externes)
Organisation sminaire initial
avec clients (Venise)
Cration du Cercle de
Rflexion prospective filire
Grandes Cultures
Cration comit technique
24 runions
Construction de scnarios
Organisation sminaire
restitution (Lisbonne)
Validation prsentations
rsultats et publications

12 runions
Construction de scnarios
Formulation de recommandations
communes
Choix des membres (cadres et
prospects inviter au sminaire
d'Hendaye
Validation prsentations rsultats et
publications (K7)

Dcision poursuivre rflexion


Orientations stratgiques
campagne marketing

Engagements des membres du Cercle


envers Basf
Actions de lobbying
Orientations stratgiques sur les
alliances

Orientations stratgiques
campagne marketing

Orientations stratgiques
campagne marketing
Changements structurels
(organisation en filire)

Orientations stratgiques campagne


marketing

Sminaires
Comit Technique
Commissions thmatiques
Cercle
Ateliers facteurs de
changement et ides reues
Arbres de comptences
Analyse jeu d'acteurs
Analyse morphologique

Comit Technique
Cercle

Sminaire
Comit Technique
Cercle

Recueil matriaux
(questionnaires filire)
Mthode Delphi Abaque
Rgnier
Analyse morphologique

Recueil matriaux (fiches de


synthses entretien filire)
Ateliers enjeux/acteurs/objectifs
Analyse jeu d'acteurs (logiciel Mactor)
Matrices acteurs objectifs
Ateliers actions mener

Le comit technique structure


la rflexion et dcide des
orientations stratgiques
Le Cercle valide ensuite
scnarios et enrichi rflexion

Le comit technique structure


la rflexion et dcide des
orientations stratgiques
Le Cercle valide ensuite
scnarios et enrichi rflexion

Le comit technique structure la


rflexion et dcide des orientations
stratgiques et des thmatiques
futures
Le Cercle valide ensuite scnarios et
enrichi rflexion

Le Net et l'agriculture

Vers un rfrentiel commun pour


l'agriculture raisonne (cahiers des
charges)
Elargissement du Cercle aux
pouvoirs publics et associations
consommateurs

Cration 8 groupes de travail Les membres externes ne font plus


sur des thmes majeurs du partie du Comit Technique du
Cercle
Cercle Grandes Cultures (sauf
consultants)
Construction de cahiers des
charges sur cultures industrielles
(bl, mas, pois, lgumes...)
Organisation sminaire restitution

Choix des membres du Cercle


(cadres dirigeants et entreprises
externes)
Cration du Cercle de Rflexion
prospective filire Vigne
Cration comit technique
Construction de scnarios
Organisation sminaire restitution
vigne (Porto)
Validation prsentations rsultats
et publications

Actions de lobbying

CA 05 Basf : 42,74 milliards d'


Demande de remise en march
du produit (modifi)
Effectif : 80945
Financement de rserves
cologiques pour insectes
(abeilles)

Sminaires
Comits Techniques
Cercles
Cercle Grandes cultures :
Ateliers positions acteurs
Analyse morphologique

Cercle Vigne :
Recueil Matriaux
(questionnaires filire)
Ateliers
Analyse morphologique

Certitudes et
incertitudes issues de
la rforme de la PAC et
consquences sur
comportements des
agriculteurs

Horizon 2008 : quelles techniques


demain pour les productions
agricoles et quelle acceptabilit
par la socit franaise

Le Cercle
s'institutionnalise

Actions de lobbying

Changements structurels (organisation en filire et actions par


binmes)
Repositionnement de l'offre

Sminaire
Comit Technique
Cercle

Sminaire
Comit Technique
Cercle

Ateliers enjeux
Recueil matriaux
Analyse jeu d'acteurs (logiciel (questionnaires)
Mactor)
Ateliers enjeux et questions
cls
Analyse multicritre (SmicProbexpert)

Le comit technique structure la rflexion et dcide des orientations


stratgiques
Le Cercle valide ensuite scnarios et enrichi rflexion

Mars 10 : Autorisation pomme de terre


OGM
Jan 12 : Stoppe la production OGM en
Europe. Transfert R&D aux US
Mai 12 : non lieu pour produit destruction
abeilles
CA 11 Basf : 73,5 milliards d'
Effectif : 111000
CA 11 Basf Agro : 334 M d'-Effectif 274

2010 : Description et mesure de la


performance largie de l'agriculture
2011 : Prservation de la Biodiversit
(abeilles)

Communication Eco-acteurs

Le Cercle analyse le
contenu de la PAC et
dfinit des scnarios

Le Cercle travaille sur deux


filires de production vgtale
(crales et olo-protagineux et
fruits et lgumes)

Actions de lobbying Actions de lobbying


Actions de lobbying
Identification des offres
les plus appropries

Identification des offres Identification d'un socle commun


les plus appropries
pour une production agricole
comptitive

Ecosystme d'affaires
Dispositif

Quels agriculteurs pour


quelles agricultures en France
l'horizon 2010

Construction de scnarios

Outils

Rgles

CA 04 Basf : 37,33
milliards d'
Fev 04 : Retrait d'un
produit sur le march
(destruction abeilles)

Dcision de cration de nouveaux


Cercles par filire (Colza)

La rflexion est mene au sein


d'un autre rseau (Club
Demeter)

Orientations stratgiques sur les


services tourns vers agriculture
raisonne
Actions de lobbying
Plan d'actions stratgiques
campagne marketing

CA 03 Basf : 33,36
milliards d'
Effectif : 87159
Demande
autorisation culture
OGM (pomme de
terre)

Dcision intgration
associations de
consommateurs

La filire Vigne
Thme rflexion

CA 01 Basf : 32,5 milliards d' juin 2001 : Cration du


Effectif : 92545
Conseil de dveloppement
Adhsion au Pacte Mondial
durable
CA 02 Basf : 32,21 milliards
d'
Effectif : 89389

Sminaire
Comit Technique
Cercle
Ateliers sur certitudes
et incertitudes
Ateliers sur profils
agriculteurs
Ateliers sur attentes
agriculteurs

Sminaire
Comit Technique
Cercle

Cration du label Eco-acteurs


Appropriation interne de la dmarche
Fixation des objectifs

Actions de lobbying

Changements structurels (cration filire


biodiversit)
Cration d'outils d'aide la dcision et
de formation pour mesurer les bonnes
pratiques phytosanitaires

Un regard rtrospectif sur les quinze dernires annes de rflexion prospective mene par B

avec sa filire montre que les phases qui se sont succdes sont organises autour de q

principes ayant permis le dveloppement et la structuration du Cercle : choisir les dmarches

rpondre prcisment aux questions de la distribution ; employer des mthodes adaptes aux dl

aux moyens disponibles ; choisir des outils simples, concrets et appropriables, porteurs de la rflex

de lexpertise collective ; largir progressivement le Cercle des personnes associes aux trava
mesure de lvolution des thmatiques.

Le choix des outils de pilotage, anims par une quipe de chercheurs et de consultants, nes

tranger au dveloppement de ce Cercle, des comptences acquises et des interactions entre les p

prenantes. Le Comit de Pilotage, incluant les quipes de BASF, des distributeurs et deux agricu

(appels pilote et copilote ), conduit le processus de rflexion et en valide les tapes essent

Le Comit Technique, constitu de membres internes BASF Agriculture, met en uvre la rflexion

travaux prparatoires, grce des comptes-rendus de runions dtaills, servent de base la rfl

de lensemble des participants de chaque groupe. Ceux-ci les valident et les amendent dans un pr

temps pour, dans un second, approfondir ces rflexions au travers de dbats structurs par des out

la prospective adapts (notamment, les arbres de comptences, lanalyse morphologique, la mthod

scnarios, les logiciels Mactor et Multipol..). Entre chaque Comit Technique, un groupe restrei

cadres dirigeants de BASF se runit pour dcider des nouvelles orientations stratgiques prendre

lorganisation. En effet, chaque groupe de travail sattelle rflchir aux thmes qui leur ont t ass

et dterminent ensemble des pistes dactions stratgiques. Dautres runions dajustement entr

animateurs-consultants de la dmarche de PSP et la direction de BASF Agro ont lieu avant ch


Comit Technique ou Comit de Pilotage.

Les membres de BASF maintiennent ainsi une position dominante sur le Cercle de Rflexi

capitalisant et en matrisant les connaissances produites. En effet, par la synthse des rflexions is

des runions prcdentes, la direction de BASF dcide des problmatiques aborder lors des ru
suivantes, en fonction des axes stratgiques choisis.

Ainsi, les dmarches mthodologiques ainsi que les outils employs permettent des groupes
de dirigeants des entreprises de la distribution de travailler collectivement, en confrontant leurs opinions,
en partageant leurs informations dans un cadre commun, en alimentant la rflexion avec leur expertise de
professionnels et dacteurs de la filire. Les rsultats des rflexions, particulirement riches et complets,
sont rdigs partir de la synthse des diffrents comptes-rendus des runions tablis tout au long de la
dmarche. Ils permettent didentifier des scnarios futurs des principaux types dattentes des agriculteurs,
de reprer des stratgies futures envisageables pour les distributeurs, dvaluer ladquation de ces
stratgies aux volutions possibles des attentes des agriculteurs et danalyser les alliances et conflits
possibles entre les acteurs de la filire. Pour favoriser lappropriation, les rsultats sont prsents au
cours de sminaires de restitution qui clturent chaque fois les rflexions communes, puis sont
largement diffuss au sein de la distribution, et repris dans la presse spcialise.

La mise en place de PSP chez BASF est une russite sur le long terme, cependant, lentreprise a
rencontr quelques difficults au cours de sa mise en uvre. En effet, la dmarche a t entame par le
PDG qui est parti la retraite trois ans aprs. Le PDG suivant, bien quil ait dirig lentreprise aux cts de
son prdcesseur pendant plus de six mois ne partageait pas la mme vision que lui et ntait pas
convaincu de lintrt de la dmarche68. Form au sein dune grande cole dingnieur, il ntait pas un
produit BASF contrairement au prcdent dirigeant qui a men toute sa carrire chez BASF, en ayant
gravi tous les chelons. Son successeur a men lessentiel de sa carrire chez Rhne-Poulenc, quil a
dailleurs finalement rejoint en 1999 pour prendre la direction dAventis-CropScience. Les entretiens69 que
nous avons mens avec chacun dentre eux rvlent dailleurs le fort ancrage du premier dirigeant dans la
culture de BASF, tourne vers la participation dune part et la vision prospective pour anticiper et innover
sur son march.

68

Il sagit de Bertrand Mheut et de Bernard Lafourcade.


Au del des changes quotidiens que nous avions avec lquipe dirigeante, deux entretiens formels de 45 minutes chacun ont
t mens avec chaque PDG. Les entretiens ont t semi-directifs et ont abord les questions suivantes : comment situez-vous
BASF France par rapport au groupe BASF ? , quelles stratgies mettre en uvre pour se prparer et sadapter aux
changements ? .
263
Document confidentiel, ne pas photocopier
69

Le PDG sexprime ainsi : la prospective nest pas un outil de stratgie rserv au


Top Management de lentreprise, mais la mise en uvre se fait chaque niveau de
responsabilit. Cest possible et cest lmentaire pour amliorer llaboration de la stratgie.
Trop souvent, on oublie cela .

Le second dirigeant, en revanche, a une approche moins managriale de la stratgie et


considre que des facteurs externes comme la lgislation ou le contexte conomique global permettent de
dfinir un plan dvelopper.

Il sexplique en ces termes : il nous faut tre ractif et adaptatif car on na peu
dinfluence sur ces paramtres. On peut cependant agir afin de les faire voluer et
voluer avec eux .

A aucun moment il ne mentionne ni les collaborateurs de lentreprise, ni la dmarche prospective


au cours de lentretien. Pour autant, il nest pas question pour ce dirigeant de stopper la dmarche de
PSP. Dune part, elle respecte la philosophie de la Vision 2010 du groupe BASF, que chaque filiale se
doit dappliquer, et son arrive rcente dans lentreprise ne lui permet pas de mettre en place une autre
stratgie de dclinaison de ces principes. Dautre part, la dmarche est mene de concert avec la
campagne marketing en cours et le nouveau PDG ne peut prendre le risque de dissoudre le Cercle. Ce
dernier runit ses meilleurs clients, alors mme que la toile de fond que constituent les changes entre les
partenaires leur permet de tisser leurs relations commerciales, de ngocier ou de rengocier leurs
contrats et de nouer de nouveaux partenariats.

Une autre tape constitue une nouvelle difficult pour la dmarche prospective, plusieurs
niveaux. Au moment o BASF Agro perd son nouveau PDG, lentreprise se prpare galement
dlocaliser son sige social Lyon et sattle intgrer le personnel de la socit qui vient dtre
rachete. Le changement de ville ne constitue pas en soi un rel danger pour la continuit du Cercle mais
cela aurait perturb les habitudes, routines ou habits de ses membres, organiss depuis prs de cinq
annes conscutives pour se rencontrer Paris, point de ralliement le plus ais compte tenu de la
-- 264

frquence des runions et des espaces gographiques de chacun dentre eux. Lancien directeur de
Cyanamid Agro, lentreprise rachete, prend la direction de BASF Agro mais partage encore moins que
son prdcesseur une vision prospective et managriale de la stratgie. La fusion entre BASF Agro et
Cyanamid Agro est une opration financire denvergure, porteuse de nouvelles avances
technologiques, mais implique une rorganisation totale des effectifs des deux structures.

Bien que ce bouleversement interne se soit relativement droul sans heurts ou conflits majeurs,
les salaris de BASF se confient nous70 :

ici lambiance nest pas au beau fixe. On a envie de savoir ce qui va se passer . () On dit que
le silence est dormais je crois que le ntre est plutt fait de dsabusement .

En effet, le nouveau dirigeant ne fait pas lunanimit auprs de ses nouveaux collaborateurs
habitus une autre forme de management et au statut de collaborateurs du sige . Le lieu de travail
et les fonctions que ces salaris occupaient prcdemment leur apportaient une certaine satisfaction dans
leur travail en mme temps quune reconnaissance hirarchique de la part des collaborateurs des
rgions , aux profils oprationnels. Certains membres du Middle Management se voient refuser laccs
aux runions du Cercle, alors quils en faisaient initialement partie. Lexclusion du Cercle a t vcue par
certains dentre eux comme une sanction et une dvalorisation de leur position prcdente dans
lentreprise. Pour des raisons en partie lies ces difficults managriales, lancien dirigeant de Cyanamid
Agro est finalement licenci. Par la suite, les membres exclus du Cercle ont t associs de nouveau aux
rflexions. Cette suite dvnements aurait probablement pu avoir des consquences importantes sur la
continuit du Cercle dans la mesure o un de ces membres, titre dexemple, tait charg de la
ressource documentaire, indispensable lalimentation des rflexions prospectives. Mais cest cette
poque que le Cercle a commenc mener ses rflexions travers dautres rseaux dentreprises de la
filire agro-alimentaire. Ce processus dexternalisation du Cercle permet aux dirigeants de BASF de
dconnecter leurs contingences et soucis organisationnels aux rflexions menes sur des enjeux
70

A lpoque du dmnagement de BASF Lyon, nous ne faisions plus partie ni de lquipe dirigeante ni du Cercle. Les
tmoignages ont t recueillis lors dchanges par courrier lectronique avec des collaborateurs de BASF.
265
Document confidentiel, ne pas photocopier

globaux et indpendants de lorganisation interne. Par ailleurs, le directeur de la Prospective et de la


Stratgie est rest rattach lancien sige, Paris, et continue mener la dmarche de PSP. Il est
possible que ce dirigeant ait incarn la mmoire des rflexions prcdentes et permis le maintien du
Cercle. Il ne faut probablement pas non plus minimiser le rle des partenaires de BASF, toujours prsents
au sein du Cercle depuis le dbut de la dmarche de PSP. Ces pionniers ont une position dacteurs
dominants aux cts de BASF au sein du Cercle. La prsence de la mme quipe de consultants depuis
le dbut de la dmarche est galement, trs probablement, une autre raison de sa stabilit dans le temps.
En effet, placer un projet au centre dun contexte est probablement la premire chose raliser.
Dcortiquer les outils de pilotage et les processus de dcision prsente galement du sens pour
comprendre cette quation, de mme que se questionner sur les conditions dlaboration, de mise en
uvre puis de contrle du plan daction. Se pencher sur ladquation ressources/objectifs est un pralable
quil convient de ne pas ngliger lors du diagnostic. Cest lun des rles du consultant de structurer une
telle dmarche. Ainsi, il uvre la russite du projet et apporte au client une valeur ajoute au moins
suffisante la justification de son intervention. Il devient un appui dans un dfi dadaptation ou de
transformation et sait se rendre indispensable. A tel point que ses comptences sont parfois rclames de
manire permanente au sein de lentreprise.

Les difficults prsentes que nous qualifions dorganisationnelles et inhrentes BASF, ne


rendent en revanche pas compte des divergences permanentes auxquelles les membres du Cercle sont
confronts au cours de leurs changes. Malgr la prparation et lorientation des travaux, ralises et
diriges par un Comit technique restreint, les dbats sont parfois houleux et vifs, notamment entre les
industriels de lagro-alimentaire et la grande distribution. Parmi les trois reprsentants des trois principaux
groupes de la grande distribution qui ont particip aux rflexions (Carrefour, Auchan et Leclerc), un seul
dentre eux a t assidu et a accept dchanger sur des informations juges confidentielles, notamment
concernant la diffusion de leurs cahiers des charges.
Malgr lintrt partag des membres du Cercle de construire une stratgie commerciale
commune, les rapports de force auxquels sont confronts fournisseurs et distributeurs sur le march sont
retranscrits travers leurs changes durant les runions de la dmarche PSP. Cest un peu comme si le

-- 266

Cercle englobe les gnes des entreprises qui le composent et les mcanismes de coordination de leurs
relations conomiques et commerciales.

Lors dune runion des membres du Cercle visant discuter de lentre de la grande distribution
dans le Cercle de rflexion prospective, ils sexpriment ainsi :
-

Un reprsentant des IAA : Je suis peu enthousiaste la venue de la grande distribution car
ses reprsentants risquent de se sentir agresss sur plusieurs points ou de penser se retrouver
face une arme de guerre. Une personne de linterprofession est synonyme de langue de bois,
donc sans intrt. Autre possibilit : pouvoir faire venir un grand patron comme Daniel Bernard
ou M. Leclerc. Et pour avoir un couple positif distribution/consommateur : M. Leclerc/MJ
Nicoli .

Le PDG de BASF : Du fait du manque dharmonisation de leur discours entre eux, il serait
bon de prsenter ces rsultats aux reprsentants des OPA, notamment ceux qui sont aussi
dans les structures de distribution .

Un distributeur agro : Prsenter ce travail la grande distribution pour quils connaissent les
objectifs de cette dmarche (avec des tmoignages) et quils sachent que la seule voie actuelle
est de sengager dans une dmarche filire .

Un distributeur agro : Ncessit daboutir un engagement pour que ceci soit efficace, mais
comment ?

Un distributeur agro : Il existe une vritable dichotomie : dominants/domins. Lamont


reprsente les domins. Alors comment faire pour tous ensemble influer et ne pas rester
domins ? Ceci suggre deux axes de rflexion : lintgration vers laval et le positionnement
des grandes IAA qui sont des dominants .

Un distributeur agro : Concernant la puissance des IAA : la grande distribution voudrait


dtruire cette puissance, mais dun autre ct, les grandes IAA craignent aussi la grande
distribution qui peut drfrencer ses produits .

Dune faon gnrale, les difficults relationnelles ont pu tre matrises durant les runions du
Cercle. Dune part, par les interventions des animateurs-consultants qui jouent leur rle de
coordonnateurs et qui prennent soin de recentrer les changes sur le thme explorer. Dautre part, par
Document confidentiel, ne pas photocopier

267

les dirigeants de BASF, qui gardent une position dominante en nhsitant pas reprendre la parole pour
marquer leur contrle sur la dmarche et, par la suite, en prenant soin de synthtiser et de valider une
certaine version des changes, en crivant, publiant et diffusant les dcisions qui auront valeur de choix
stratgiques partags.
Probablement cause de son importante puissance commerciale favorise par son contact quasi
quotidien avec sa clientle, la grande distribution a su, ds son arrive dans le Cercle, imposer son point
de vue. Cest notamment elle qui a insuffl (impos) au Cercle de travailler sur ltablissement dun
Rfrentiel commun travers la dfinition de cahiers des charges. Cest aussi elle qui a permis la mise en
relation du Cercle avec le Club Demeter, dj trs introduit dans les rseaux dinfluence de la grande
distribution aux niveaux national et europen. A travers le Club Demeter, la grande distribution maintient
davantage son rle de position dominante vis vis des IAA, notamment.
Le Cercle na men quune rflexion sous lgide de ce Club : le net et lagriculture , en 20002001. Est-ce parce que les distributeurs et BASF avaient dans un premier temps clairement manifest leur
dsapprobation lintgration du Cercle au Club Demeter, persuads que ce dernier navait pas les
mmes mthodologies de travail queux ? Est-ce parce que ctait le temps ncessaire aux dirigeants de
BASF Agro pour leur permettre de rorganiser lentreprise en interne, tout en sauvegardant son Cercle,
son outil de pilotage de sa stratgie ? Ou est-ce que BASF perdait le contrle de la dmarche ?
Probablement un peu cause des trois.
La faon dont les dirigeants de BASF dirigent et contrlent les changes laisse penser que la
PSP leur permet dinstaurer des relations assez particulires avec les stakeholders. La PSP est sans
doute galement un dispositif mis en place pour piloter les relations avec les acteurs externes en fonction
du potentiel de coopration ou de menaces quil reprsentent (Savage & al., 1991). En ce sens, la PSP
volue vers des jeux dacteurs, avec des rationalits diffrentes et des niveaux hirarchiques varis. On
peut alors imaginer que ce type de dispositif conduit probablement des quilibres de Nash.

-- 268

Conclusion du chapitre

En conclusion, le cas dtude rvle des particularits dans la faon dexpandre linnovation. En
effet, la PSP aide fabriquer les produits et services innovants pour BASF pour lavenir. La dmarche
produit de linnovation. En ce sens, la PSP est un outil qui contribue au management de linnovation
(innovation produits, services ou procds). Dun autre ct, la PSP elle mme constitue une innovation
en management, qui adresse directement le niveau stratgique. Dans le mme temps, la PSP semble
galement tre un dispositif permettant la direction de BASF de matriser son environnement et
dexercer une certaine forme de contrle sur ses partenaires externes en dirigeant les rflexions leur
rythme et vers les thmatiques quils choisissent.

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269

Troisime

partie :

Analyses,

Rsultats et

Discussion

La plateforme de strategizing au cur dun


modle de formes plus ouvertes et distribues de
stratgies collectives inter-organisationnelles

-- 270

Chapitre 6. Alignement stratgique, changements organisationnels et


pratiques des acteurs

Introduction du chapitre

La PSP mise en place au sein de BASF Agro, tourne vers lexterne , cest--dire vers les
clients, la filire et le march en gnral, a constitu un vritable levier de changements au sein mme de
lorganisation interne du dpartement Protection des Plantes. Elle a galement modifi le paysage
concurrentiel de BASF Agro en impliquant la filire dans une rflexion stratgique. Elle a mobilis des
outils de gestion en mme temps quelle a elle-mme constitu loutillage gestionnaire de la dmarche
prospective. Elle a impliqu les collaborateurs de BASF qui se sont appropris les outils, dans un
processus de co-volution avec lorganisation. A travers le Cercle, elle a matrialis la cration dune
plateforme daffaires, de stratgie et de conception dinnovations. Notre analyse vise souligner les
implications managriales, organisationnelles et stratgiques de la PSP, au sein de BASF, mais aussi
ses frontires.

1. Les implications pour les acteurs et leurs rles dans lorganisation

Si lon se rfre la mthode de la prospective, lintroduction de la PSP dans lentreprise na de


sens que si elle comprise par le plus grand nombre. Au-del du souci de sensibiliser lavenir, la
pntration de la rflexion prospective tous les niveaux de directions est essentielle. Dans lidal ,
une dmarche participative doit saccompagner dun degr lev dappropriation, sauf se contenter dun
bottom up sans retour et sans apprentissages explicites. Si les conditions et les formes sont respectes,
la PSP peut ainsi permettre de dvelopper une pdagogie du changement et de contribuer lvolution
des esprits. Cette approche managriale, transversale et participative, est la condition minimale
- 271 -

ncessaire pour que la prospective se traduise ventuellement en actions bnfiques pour lentreprise,
travers une vision mobilisatrice partage par lensemble des collaborateurs, ou tout au moins, par une
majorit dentre eux.
Pour mener au mieux cette action de sensibilisation de faon permanente, et tenter de gagner
ladhsion des oprationnels afin de faire en sorte quils semparent des travaux danticipation du Cercle,
les dirigeants de BASF ont cre et anim des sminaires, des groupes de travail et des runions de faon
continue. Lobjectif est de tendre vers la transdisciplinarit, le dcloisonnement des structures et des
mentalits.

1.1. Lintgration progressive des collaborateurs dirigeants aux rflexions du Cercle

La dmarche prospective qui commence en 1995, implique la Direction Gnrale de BASF


France Agro et ses principaux distributeurs. Aprs deux ans de travaux, les dirigeants de BASF se
rendent compte de la ncessit dimpliquer davantage leurs collaborateurs, tous les niveaux de
lorganisation, afin dtre informs des avances des rflexions prospectives pour leur permettre de
sapproprier les rsultats de la dmarche, ou a minima den avoir connaissance.
En premier lieu, le Top management de BASF a besoin des relations directes quentretiennent
ses cadres intermdiaires avec certains acteurs du march pour agrandir le primtre dinfluence du
Cercle. Ils sont sollicits par la direction pour identifier des experts, des clients, des partenaires invits
rejoindre le Cercle. A titre dillustration, le PDG, lors dune runion dun Comit Technique destine
organiser la dmarche suivante71 et dcider de la composition du Cercle, donne ses instructions son
assistante en ces termes :

Pour les nouveaux contacts tablir, il faut voir avec Monsieur B. (responsable
filire alimentation animale) pour savoir quelles personnes interroger pour la filire
alimentation animale. () La liste des prescripteurs vous sera donne par Monsieur C.

71

Cette runion se droule au printemps 1998, un mois avant la premire runion de dmarrage de la nouvelle dmarche
prospective Grandes Cultures , mais aussi de la premire runion de la dmarche Vigne . Les deux dmarches tant
menes de front, le choix des membres est donc fait avec soin.
- 272 -

(responsable Marketing Produits-Technique) et la liste des officiels et des distributeurs


concerns vous sera transmise par Mme F. (Responsable Environnement). () Il faudra
inviter une 50e de distributeurs pour cette nouvelle dmarche et dfinir avec quels
partenaires, cest--dire avec quels interlocuteurs, BASF a des chances de dvelopper des
relations contractuelles. Ce seront des clients potentiels dans le cadre des dmarches
culture pour les trois productions : vigne, crales et mas. Ces partenaires seront
dfinis en collaboration avec le chef de march .

Les cadres intermdiaires mobiliss seront ainsi intgrs au Cercle, aux cts des nouveaux
partenaires quils ont t chargs dinviter.

Ensuite, les scnarios proposs par le Cercle sont certes contrasts, mais convergent vers les
signaux dune forte attente de la part des distributeurs dans laccompagnement des agriculteurs afin de
favoriser des itinraires techniques proches dune agriculture raisonne. Le titre du scnario choisi
lissue de la premire dmarche PSP est vocateur : la conqute par lagriculture raisonne . La
direction de BASF ragit rapidement cette demande et dcide de la rorganisation de son quipe
commerciale en binmes composs de dlgus commerciaux et dingnieurs phytosanitaires afin de
proposer ses clients conseils et expertises techniques adapts pour sa prochaine campagne marketing.
Cependant, seuls les ingnieurs de BASF et les technico-commerciaux sont mme de mettre en uvre
sur le terrain cette nouvelle orientation. Les sensibiliser la dmarche prospective, leur prsenter les
rsultats et les scnarios construits pour quils comprennent lintrt de cette rorganisation devient
ncessaire. Pour proposer une nouvelle offre de service et obtenir des informations plus fines sur les
attentes de leurs clients, le Cercle recueille leurs tmoignages travers des entretiens mens par les
consultants. Ces matriaux seront coupls dautres entretiens raliss auprs dautres acteurs du
march et constitueront une base documentaire de travail pour les membres du Cercle. Les collaborateurs
oprationnels de BASF, comme les technico- commerciaux ou les dlgus rgionaux sont nombreux et
ne font pas partie intgrante du Cercle, mais y sont invits y participer de faon ponctuelle et rgulire,
tout au long des dmarches de PSP.

- 273 -

Enfin, afin dintgrer le plus grand nombre de collaborateurs des niveaux hirarchiques
diffrents, la direction diffuse, via lintranet de lentreprise, les prsentations synthtiques des travaux du
Cercle au fil de leau et rserve une large partie de sa Convention annuelle la diffusion des rsultats
et des orientations choisies. La direction fait galement le choix de mettre en place un systme de
management en rseau, par linstauration de groupes-projets, constitus exclusivement de collaborateurs
internes (fonctionnels et oprationnels), rgulirement informs sur les rsultats produits par la rflexion
prospective. Le rapport de mission des consultants-animateurs de ces groupes-projets indique le choix
des huit groupes thmatiques de travail retenues par la direction : les filires, les cahiers des charges, les
experts, les clients, la coordination commerciale, les exigences environnementales, les services clients et
lenvironnement concurrentiel - autant de thmes qui ont fait lobjet des principaux dbats entre les
membres du Cercle tout au long des dmarches prospectives.
Les objectifs de cette dmarche dempowerment sont clairs. Il sagit de favoriser la prise en
compte en interne des enjeux externes de BASF et des rflexions du Cercle ; dtudier les consquences
individuelles et concrtes de ces enjeux dans lactivit des collaborateurs de BASF afin dtablir un bilan
et de faire des propositions concrtes en termes organisationnels et stratgiques 72. Cette action se
droule de dcembre 1998 fvrier 1999 et prcde la Convention doctobre 1999 ainsi que le
lancement de la procdure dlaboration du Plan Marketing 1999-2000 de BASF. La dmarche se
structure en plusieurs phases. Dabord, les collaborateurs de BASF tablissent un tat des lieux structur
commun tous les groupes-projets (constats et principaux lments de la rflexion). Ensuite ils
dterminent les consquences et les implications de lanalyse. Enfin, ils laborent des propositions
dactions concrtes pour la prochaine campagne de BASF Agro, mais aussi des niveaux individuels. Au
terme de cette rflexion collective, les propositions des huit sous-groupes sont regroupes en initiatives
prioritaires intgrer concrtement dans le plan marketing. Ils proposent la direction une nouvelle
organisation de travail axe vers une approche filire , et non plus march , qui se traduit
concrtement par la mise en place dune organisation transversale.

72

Source : rapport de prsentation gnrale de la mission du cabinet conseil charg danimer le projet Post Convention
prcdant le lancement de la procdure dlaboration du Plan Marketing 1999-2000.
- 274 -

Il semble que tout se passe comme si les dirigeants de BASF veulent viter les piges de la
participation non prpare. Il est probablement vain davoir lambition danticiper les changements dun
march, sans faire participer ceux qui constituent le cur de lorganisation, cest--dire les hommes qui la
composent. Si lacceptation intellectuelle dune nouvelle orientation stratgique peut, dans la plupart des
cas, sacqurir sans difficult, sa mise en uvre, par les acteurs concerns, ncessite une approche
managriale adapte et volontariste, sans que cela garantisse pour autant le succs et lappropriation.

Lquipe qui constitue le comit de direction stratgique participe la rflexion et dgage les
lignes directrices dune organisation nouvelle au sein de BASF Agro, en mettant en place une approche
filire et en dveloppant de nouvelles faons daborder les clients distributeurs. Lensemble des
collaborateurs ne peroit pas aisment les volutions fondamentales que cette dmarche entrane sur leur
comportement dans un premier temps. Au contact quotidien avec leurs interlocuteurs habituels, tant
internes quexternes BASF, les collaborateurs restent sous linfluence des vnements. Cette attitude
des dirigeants de BASF sexplique, nous lavons vu, par lurgence des dcisions prendre compte tenu de
la monte en puissance des contraintes cologiques, des problmes de scurit alimentaire impulss par
la crise de la vache folle et des incertitudes dans lesquelles se trouvait le monde agricole. Par ailleurs, il
est habituellement risqu, pour les dirigeants dentreprises, dintgrer trop rapidement le personnel aux
rflexions stratgiques, afin de ne pas sengager sur des interprtations polmiques qui ne traduisent pas
de vraies oppositions, mais des manques dinformations ou des niveaux diffrents daccs linformation.
Il faut donc dabord permettre aux collaborateurs de sappuyer sur une bonne connaissance partage de
lentreprise et de son environnement, de construire un rfrentiel commun porteur de consensus, en
mettant en place des actions de formation et dinformation (Giget, 1998).

Rappelons-le, la question qui se pose pour les dirigeants de BASF est de savoir quel moment
et comment faire participer les collaborateurs de lentreprise la rflexion prospective. En effet, cette
dernire ne sarrte pas au niveau le plus lev de management, mais doit tre dveloppe chaque
niveau dentits susceptibles dlaborer une dmarche managriale propre. Concrtement, la
rorganisation en filire par exemple, induit des modifications de comportements, ou de mtiers
- 275 -

(Roubelat, 2001). Ainsi, pour les quipes techniques charges de mettre en uvre un programme de
dveloppement pour de nouveaux produits, la prise en compte des facteurs nouveaux ncessite
dassocier dautres partenaires et conduit se fixer de nouveaux objectifs. Il en est de mme pour les
quipes commerciales charges de dvelopper les affaires auprs dune clientle intervenant dans le
domaine des crales ou dune autre culture et proccupe par le devenir des produits sur le march. Les
quipes marketing ont, elles aussi, du intgrer cette nouvelle approche dans llaboration de leur stratgie
commerciale. On peut ainsi multiplier les exemples tous les chelons de lentreprise.

Le programme daccompagnement de son encadrement mis en place par la direction de BASF


Agro est la traduction du souhait de dvelopper des aptitudes managriales, en mettant laccent sur le
management par leadership afin dinciter chacun dentre eux sapproprier un projet et en assurer la
mise en uvre, en dployant un esprit dentrepreneur et non plus seulement daccompagnateur ou
danimateur.

Finalement, il semble que la PSP soit utilise comme un moyen de faire dvelopper cette
aptitude managriale et cette capacit de chacun, son propre poste, de mieux anticiper les volutions
futures, didentifier et de mettre en place les rponses et les initiatives appropries. En ce sens, la PSP
constitue un vecteur dapprentissage individuel et collectif, travers la mise en place dun management
participatif. Ce management est habilement instaur en associant progressivement, directement ou non,
un plus grand nombre de collaborateurs dirigeants au Cercle. Ensuite, tous les collaborateurs de BASF,
tous les niveaux de lorganisation, prennent part des sessions dinformation et de sensibilisation la
prospective, ainsi qu des runions plnires destines restituer les rsultats des rflexions du Cercle.
Par ailleurs, une dmarche dempowerment73 est instaure au sein de lentreprise afin de permettre tous
les collaborateurs de traduire en actions oprationnelles et organisationnelles les rsultats de la dmarche
prospective.

73

Littralement : mise en pouvoir .


- 276 -

1.2. Linstauration dun management participatif

Parler aujourdhui de management participatif peut sembler dsuet, tant le sujet a dj t


dbattu sous diffrents angles (Saint-Pierre, 1973 ; Hermel, 1988 ; Borzeix & Linhart, 1988 ; Martin, 1990 ;
Laville, 1992 ; Hall, 1992 ; Rojot, 1992 ; Louart, 1992). Lon considre notamment quil ne constitue pas
une solution mettre en uvre pour rsoudre des problmes, mais plutt la ralit de laction collective
grer et organiser (Thvenet, 1992, p. 68). Ce serait les entreprises qui nommeraient participatif le
management, qui lest, de facto. Il rsulte de la prise de conscience quaucun automatisme et aucune
technique, que ce soit de production ou de management, ne peut garantir le bon fonctionnement de
lentreprise sans intervention permanente de lintelligence des hommes qui y travaillent (Giget, 1998, p.
143).
Lobjet de notre propos nest donc pas de dfendre les intrts du management participatif dans
lentreprise, mais de nous focaliser sur les dmarches de stratgies participatives mises en uvre par
BASF Agro. En effet, elles vont au-del des dmarches de management participatif en ce quelles font
appel lintelligence crative des individus (idem, 1998, p. 143). Cest par elles que rsident le succs
des stratgies de croissance et dinnovation des entreprises.

Le management participatif fait partie de la politique managriale de BASF travers les


fondements de la vision 2010 74 mise en place en 1998. Cette dmarche a consist impliquer de
manire mthodique les collaborateurs aux enjeux stratgiques rvls par les rflexions prospectives.
On retrouve dans la mthodologie daction de BASF les cinq rgles de base de la stratgie participative
nonces par Marc Giget. Dabord, le principe de linformation partage sur lentreprise, appliqu travers
la mise en place dun intranet et dun journal interne synthtisant les principaux lments des rflexions
prospectives menes par le Cercle, les chiffres cls de lentreprise, les revues de presse et les
vnements majeurs. Ensuite, la comprhension, par chaque personne associe au processus, du rle
que jouent sa direction, son quipe, ou son service dans lensemble du systme, se traduit par la mise en
place de runions plnires parfois compltes par des ateliers de travail. La confiance accorde aux
74

La Vision 2010 de BASF est dcrite au chapitre 5.


- 277 -

personnes pour participer toutes les tapes de la dmarche stratgique, avec droit de proposition, se
matrialise par linstauration dune bote ides et dun questionnaire permettant de faire des propositions
permettant tous les collaborateurs et de proposer des changements concrets dans lorganisation.
Limplication des individus dans la mise en uvre, avec une responsabilit claire, est organise travers
linstauration de groupes-projets chargs de rflchir pendant plusieurs mois une nouvelle organisation
de travail correspondant mieux aux attentes du march, en fonction des lments de rflexion fournis par
la dmarche prospective. Enfin, lintressement des personnes la russite fait partie de la culture du
groupe BASF, qui propose un systme incitatif de participation financire tous ses salaris.

Le langage utilis par les collaborateurs de BASF, quils soient ou non directement intgrs dans
le Cercle, constitue probablement lune des manifestations les plus concrtes de ce management
participatif. Cela rvle une certaine appropriation dune part de la vision globale de la prospective, cest-dire comprendre le prsent pour mieux anticiper le futur, et dautre part des enjeux environnementaux
majeurs pour la filire agro-alimentaire, mis en exergue par les rflexions du Cercle. En effet, on retrouve
dans les propos du middle-management lors des runions ou au sein des rapports mensuels labors par
les rgions pour la direction du sige, lutilisation de vocables propres la prospective, comme tre
proactif par exemple, et de termes majeurs des rflexions avec la filire agroalimentaire : scurit
alimentaire , environnement , cahier des charges , certification , agriculture raisonne , etc.
Par exemple, les comptes-rendus mensuels75 des antennes rgionales de BASF rservent un paragraphe
la perception des problmes lis lenvironnement et/ou la scurit alimentaire dont leur ont fait part
les clients-distributeurs, ce qui ntait pas le cas avant 1999. Il en est de mme pour les rapports
mensuels envoys par la direction technique aux autres directions (Direction Gnrale, direction de la
communication, direction commerciale) qui attirent lattention sur le respect des normes
environnementales de tel ou tel produit phytosanitaire mis en march par BASF Agro. De son ct,
partir de 1998, le service documentation de BASF Agro intgre ces thmatiques environnementales dans
des rubriques ddies au sein de ses dossiers de presse diffuss mensuellement via lintranet et sous
format papier aux cadres dirigeants. La direction de la communication, quant elle, distribue de nouvelles
75

Rattache la Direction Prospective et Stratgie de BASF Agro, nous faisions partie de la liste de diffusion de ces comptesrendus transmis la fois par courrier lectronique et chaque fin de mois, et en version papier les jours suivants.
- 278 -

plaquettes de prsentation des produits modifies ds la campagne marketing 1998-1999 afin dintgrer
des informations nouvelles lies la protection de lenvironnement lors de lusage des produits.

Dune manire gnrale, la prise en compte des enjeux environnementaux pour le


dveloppement de la filire agricole nest pas propre la rflexion prospective, mais cette dernire a
favoris son intgration au sein de lorganisation comme une dimension cl de performance et de
durabilit sur le march. En somme, la PSP semble tre utilise comme un vecteur de diffusion
dinformations et de concrtisation de la stratgie de BASF, travers la participation de son middlemanagement aux rflexions du Cercle : directeurs de la communication, de la documentation, du
marketing, technique... sont tous associs la dmarche, de faon progressive depuis 1995.

Lon peut supposer que les caractristiques dmographiques des membres des quipes
fonctionnelles et oprationnelles de BASF Agro, comme leur bagage intellectuel lev (niveau d'tudes) et
leur htrognit en termes de cursus de formation, facilitent le changement stratgique des entreprises.
L'quipe dirigeante et les contextes dans lesquels elle volue, jouent un rle dterminant dans le
pilotage du changement (Wiersema & Bantel, 1992). Cest galement le cas pour les membres du
Cercle, compos de directeurs gnraux, commerciaux, techniques et dexperts

2. Les implications structurelles et stratgiques

Afin dimpliquer diffrents mtiers et expertises, la direction de BASF Agro dcide de rorganiser
lentreprise selon un mode transversal, travers un management par projet. La transversalit recompose
lorganisation par processus dans une logique de service au client (interne ou externe) et constitue une
source de ractivit pour lentreprise.

- 279 -

2.1. De la structure fonctionnelle lorganisation transversale

La vie de lentreprise est mene au rythme des campagnes , qui dfinissent, annuellement,
les grands objectifs atteindre pour lanne suivante. Au cours de ces campagnes, deux grandes
phases appeles convention et post-convention , permettent dtablir ltat des lieux et de redfinir
les objectifs. Les conventions marquent ainsi le dbut puis la fin de chaque campagne. Elles constituent
de grandes runions plnires, agrmentes dateliers de travail, qui ont lieu en octobre et o se
runissent tous les collaborateurs de lentreprise, tous niveaux hirarchiques confondus. Cest loccasion
pour les salaris du Sige de rencontrer ceux des quatre Rgions que reprsentent les
succursales de BASF Agro. Cest aussi le moyen pour la direction gnrale de revaloriser ses
collaborateurs en leur offrant un week-end prestigieux dans un htel de luxe, assorti dactivits ludiques et
de soires-spectacles.

A loccasion de la Convention doctobre 1999, laquelle nous assistons, les dirigeants de BASF
prsentent les chiffres de la socit et soulignent laugmentation du chiffre daffaires et de la part de
march (toutes cultures confondues) entre 1998 et 1999. Ils expliquent que ces bons rsultats ont
notamment permis BASF Agro de garder une position de leader dans un certain nombre de segments
du march, et de faire progresser sa filire Vigne . Les rsultats des rflexions prospectives Grandes
Cultures et Vigne sont longuement prsents. Les dirigeants remercient les collaborateurs membres
du Cercle de leur participation active et insistent sur limportance de tourner lensemble de lentreprise
vers le client et de simplifier, clarifier pour mieux travailler ensemble , les deux slogans mobilisateurs
choisis pour imprgner la Convention 1999 dides fortes.
La traduction managriale de cette vision impulse par la Direction Gnrale consiste indiquer
aux salaris que les clients de lentreprise ne sont plus seulement les distributeurs, mais tous les acteurs
du march. Pour mieux rpondre ce nouveau positionnement, les dirigeants de BASF Agro choisissent
dadopter une approche filire, qui se concrtise par une rorganisation de la structure et des mtiers de
ses collaborateurs.
- 280 -

La reprsentation de cette nouvelle stratgie intgre lensemble des acteurs de la filire agroalimentaire avec leurs besoins et leurs apports (figure suivante). A lvidence, les changements structurels
de BASF Agro sont vous aligner son organisation interne son march, sa filire, autrement dit
son environnement. Il est frappant de constater que cet environnement est intgr son approche
filire et nest matrialis que par ces mots : prise en compte de la filire dans le schma prsent
aux salaris par BASF lors de la convention. En ralit, cette reprsentation est celle du Cercle, dans
lequel sont runis tous les acteurs indiqus, de lamont laval de la filire.

Figure 38: Lapproche filire de BASF (source interne BASF-diapositive de prsentation lors de la Convention 1999)

La communication sur cette restructuration rvle la volont dune mobilisation de lintelligence


collective sur cette nouvelle stratgie de dveloppement en filire de BASF Agro.

- Le PDG de BASF Le but du sminaire (convention annuelle) est de prsenter la nouvelle


dmarche culture de BASF lensemble du rseau et de le faire adhrer. Jusqu prsent
pour le rseau, le distributeur navait dimportance que pour les reprsentants Achat et
Technique. Dornavant, notre rseau doit tenir compte des autres acteurs chez le distributeur
et au sein de BASF, autres acteurs intgrs des degrs divers dans la nouvelle dmarche.
- 281 -

Pour faire passer le message en 2 demi-journes : 1re aprs-midi et suite le lendemain


matin (Vendredi matin pour des infos BASF) .76

Cette approche filire avait t impulse par le Cercle, puis valide par les collaborateurs euxmmes lissue de la dmarche dempowerment, et traduite par la Direction Gnrale comme un nouvel
axe stratgique dorganisation interne, afin de mieux rpondre aux exigences du march.
La direction de BASF Agro choisit dalterner les responsabilits projets et les responsabilits
fonctionnelles ou oprationnelles de tous les collaborateurs. En leur demandant de se prononcer sur des
sujets concernant l'entreprise travers les dmarches prospectives et dempowerment, les salaris de
BASF Agro possdent une vision plus globale de la stratgie de lentreprise, tout en changeant leurs
points de vues. Cette nouvelle organisation permet chacun de connaitre les problmatiques des autres
services afin d'arriver plus rapidement des solutions oprationnelles.

Ce mode de management est la traduction organisationnelle de lintroduction de la PSP au sein


de BASF. La participation et la transversalit favorisent ladaptation des changements rapides
d'environnements, permettent de prendre des solutions plus adaptes et contribuent la motivation des
salaris. L'information rcolte dans une entreprise transversale est gnralement plus complte que
celle ralise dans une organisation de type fonctionnelle. Plus l'information circule dans une
organisation, plus les collaborateurs connaissent et apprivoisent l'environnement et mieux lentreprise
sadapte lui. En ce sens, les groupes projets mobilisent les savoirs individuels et collectifs, tout en
dveloppant les relations entre services, fonctions et hirarchies. En terme de management, le travail
collaboratif permet damliorer la productivit des quipes tout en leur permettant de mieux coordonner
leur travail et leur communication

En grande partie grce la participation progressive des collaborateurs aux rflexions du Cercle,
aux sminaires et aux runions de sensibilisation destins restituer systmatiquement tous les rsultats
des travaux, le passage de la logique march la logique filire sest impos aux collaborateurs

76

Extrait du corpus des donnes (Comit Technique du 29.04.98).


- 282 -

comme une transformation naturelle de lorganisation de BASF Agro. Bien que cette dcision soit prise en
amont par la Direction, les salaris sapproprient ce changement, et dfendent notamment les intrts
dune telle rorganisation loccasion de la synthse des travaux issus de la dmarche dempowerment.
En effet, ds mars 1998, soit prs de trois ans aprs le dbut de lintroduction des dmarches
prospectives, le bilan social publi par BASF France mentionnait dj la tenue de runions dinformation
sur la future organisation au sige et dans les dlgations rgionales. La Direction prparait dj ses
collaborateurs aux changements organisationnels quils allaient eux-mmes impulser et inciter lanne
daprs.
Cest l tout lintrt des dmarches prospectives participatives, qui permettent, condition, entre
autres, que les axes stratgiques soient suffisamment gnraux et ouverts pour quil y ait une libert
dexploration, de diriger lorganisation et ses composantes vers des visions de lavenir pralablement
choisies par la Direction, sans que les collaborateurs ne le ressentent comme des changements imposs.
La consultation et la participation systmatiques des salaris aux projets majeurs et aux grands choix
stratgiques de la Direction, favoriseraient linstauration dun bon climat social et dvelopperaient les
sentiments de valorisation et de reconnaissance sociales indispensables lefficacit des collaborateurs,
et par l mme, la performance de lentreprise.
Dun point de vue acadmique, cest le principe du triangle grec (Gaudin, 1984) de la
prospective qui aborde la culture stratgique sous trois angles complmentaires : la rflexion, l'action et la
mobilisation ; ce qui peut en faire une proprit de la dmarche PSP de BASF. La combinaison de ces
trois rgles dor ferait la force des entreprises. Cette trilogie n'est pas nouvelle et est empreinte dun idal
dharmonie quasi-parfaite. Elle sinspire dune philosophie de la Grce ancienne (VIe sicle av. JC) qui
voque les rapports de l'homme avec la nature avec leurs esprit (Sophon), corps (Techn - la matrialit)
et me (Poesis laffectivit). La mtaphore est belle mais lidal nexiste pas. On peut, tout au plus,
souhaiter y tendre. Mme si cest lobjectif des dirigeants de BASF, dont la culture est ancre dans les
dmarches mobilisatrices, trs dveloppes Outre-Rhin, la mobilisation des collaborateurs ne peut
assurment pas tre totale sur tous les projets dvelopps.

- 283 -

Dun autre point de vue, la mobilisation des salaris de BASF Agro, concernant spcifiquement la
dmarche PSP, est une observation empirique. Par exemple, au moment o lentreprise se restructure en
interne et dmnage Lyon, les salaris sont inquiets et lambiance au travail sen fait ressentir.

La directrice de la documentation se confie en ces termes : Nous attendons de


savoir quelle sauce nous serons mangs et il ny a jamais eu autant daffluence la
caftria que ces dernires semaines 77.

Ces propos dnotent une attitude un peu passive de la part des salaris. Lacceptation, si elle a
probablement bless lme - si on se rfre aux origines du triangle grec - est reflte dans la faon
dont les choses vont effectivement se passer. Dabord, malgr ce bouleversement interne, la PSP
continue, poursuivant sa logique dextension (ou dexpansion ). Ensuite, la rorganisation stend sur
plus dun an. Lannonce de la stratgie et de la structuration filire est faite aux salaris par la direction
de BASF en octobre 1999, loccasion de la Convention annuelle. Le rachat de Cyanamid Agro, dj en
ngociation depuis plusieurs mois, nest effectif qu lt 2000, mais nest dj plus un secret, dans la
mesure o il en est fait mention dans les revues spcialises ou les quotidiens conomiques78. En effet,
les revues de presse de cette priode diffuses dans lentreprise par le service de documentation
constituent une mine dinformations sur lactualit de lentreprise et de son march pour qui veut bien se
donner la peine de les lire. Ds lors, les salaris sattendent des changements importants et ne peuvent
ignorer quils ont eux-mmes propos de formaliser la problmatique filire 79 lissue de la dmarche
dempowerment . Si la concrtisation de ce grand principe passe par la restructuration de lorganisation,
alors les collaborateurs sont forcs de reconnatre quils ont contribu cette prise de dcision. Ce quils
ignorent, cest que leurs propositions avaient pralablement t hirarchises, prsentes et formules
par les consultants afin quelles sinsrent dans la stratgie dj dfinie par la direction de BASF. Cest en
effet, lune des fois o nous sommes passe dun rle dobservateur celui dacteur, dans la mesure o
les consultants nous ont associ lexercice qui consistait lister toutes les propositions des huit groupes
77

Echanges de courriers lectroniques aprs notre dpart de BASF lt 2000.


Le rachat de Cyanamid a du attendre la validation de la Commission Europenne en juillet 2000 car, dcid pour un montant
de 3,8 milliards de dollars, il donnera naissance la troisime entreprise mondiale du secteur, ce qui suscite des proccupations
srieuses sur le plan de la concurrence.
79
Selon les termes indiqus dans le document de synthse prsent par les groupes de travail post-convention.
78

- 284 -

thmatiques afin quelles soient regroupes dans des actions exclusivement tournes vers une stratgie
filire .
Cest un exemple frappant des proprits de domination de ce systme, qui na pas que des
facettes intgratives. La domination de la direction de BASF se manifeste ici dans sont souci de structurer,
pour finalement stabiliser lorganisation.

Cette nouvelle structuration organisationnelle mane dune stratgie globale du groupe BASF,
qui rorganise ses ventes en Europe, sous le mme schma que lapproche filire . En effet, lobjectif
de la direction de BASF est de canaliser lnergie vers ses marchs et ses clients. Il faut pour cela faire
travailler ensemble tous les collaborateurs, au-del des frontires riges par les organisations ou tout
simplement par la gographie. Telle est la philosophie de la nouvelle organisation europenne de mise en
march, lance en mars 1999, par Eggert Voscherau, membre du directoire de BASF AG, en charge de
lEurope qui est persuad que cest le moyen le plus efficace pour que les services marketing, techniques
et ventes travaillent de concert.

La rflexion prospective conduit donc la direction de BASF prendre des dcisions localement,
et rorienter la dmarche de mise en march dans le contexte agricole franais. Elle intgre ainsi dans
des structures marketing et commerciales de son organisation en France la notion de filire de production
et sengage dans une dmarche prenant en compte chaque culture. Cette dmarche culture ou
filire est mise en uvre pour les cultures florales et marachres et pour larboriculture. Elle permet
ainsi doffrir aux distributeurs et aux agriculteurs une gamme de produits permettant lensemble de la
filire de rpondre de nouvelles exigences. Cette mme dmarche est galement engage pour aborder
le march de la viticulture franaise.

Par ailleurs, la direction de BASF redfinit sa dmarche dans le domaine des crales ou des
cultures industrielles en dveloppant cette approche filire en essayant dintgrer des acteurs autres
que lagriculteur et la cooprative et en particulier le transformateur, le prescripteur, et la grande
distribution au sein du Cercle. En franchissant ces diffrentes tapes, les managers de BASF sont
- 285 -

conduits resserrer les liens avec les clients-distributeurs. Dune approche vendeur-acheteur , la
relation se mue en acteur-acteur . En effet, la dmarche filire a conduit la direction de BASF
intgrer les paramtres relevant dexpertises situes diffrents niveaux car loffre dune solution
standard pour rpondre un problme nest plus de mise sur le march agroalimentaire actuel80.

Cependant, ces dispositifs semblent galement organiss pour collecter des reprsentations que
se font du futur les principales stakeholders avec lesquelles BASF travaille. Ny aurait-il pas l un rapport
un peu unilatral, une sorte de monologue entre BASF et les acteurs qui ont particip au dispositif ? Ce
monologue sert surtout BASF, mme si cela permet certainement galement de stabiliser les relations
autour de sa direction. L encore, La domination de BASF se manifeste pour stabiliser un certain nombre
de ses relations contractuelles.

Concrtement, derrire la faade de la dmarche prospective, les dirigeants de BASF et leurs


clients redfinissent leurs relations contractuelles. Les rflexions prospectives constituent un dcor
favorable aux rengociations commerciales. De ce fait, les responsables de BASF proposent leurs
clients distributeurs une nouvelle approche commerciale, rsolument novatrice : cette nouvelle
dmarche sappuiera sur un rseau de distributeurs agrs selon les nouvelles rglementations en
vigueur, sur lengagement formel de la part de BASF de ne pas vendre directement aux agriculteurs et sur
la volont de promouvoir et de favoriser le circuit de distribution le plus efficace pour la mise en march de
nos produits . Dsormais, BASF dveloppe une relation globale dentreprise entreprise.

2.2. Du dpartement la filiale autonome

Ds 1999, le compte rendu de la Convention doctobre 1999 faisait tat, sous forme
dhumour, de projets de restructurations, de modification des quipes et de dmnagement du sige en
province. Les rapports mensuels des rgions mentionnaient les informations parues dans les journaux
80

Cela rejoint un dbat sur lvolution de la relation client-fournisseur une volution acteur-acteur qui rejoint les notions de cotraitance , co-conception , voir de co-dveloppement ou mme de co-innovation . Par exemple, le cas Sekurit SaintGobain dtaill dans Les processus dinnovation montre de faon schmatique que les constructeurs automobiles et Sekurit
partagent lexploration ct fonctions et ct technologies alors quauparavant, le constructeur soccupait des fonctions du parebrise et le sous-traitance trouvait les solutions technologiques (Hatchuel & al., 2002).
- 286 -

spcialiss du monde agricole sur une campagne difficile cause des rumeurs de restructuration du
march des phytosanitaires avec tendance la baisse .

Il sagit en effet de signes annonciateurs dun changement majeur de lorganisation de BASF


Agro. Le premier signe a t lannonce du dpart du PDG, membre du Directoire de BASF France. Les
Echos du 28 octobre 1999 titrent : Bertrand Mheut prend en charge les activits agro de BASF pour la
France et le Benelux. Bernard Lafourcade part la retraite . Ce dirigeant, de style charismatique et
autoritaire, que lon peut qualifier de transformational leaders (Burns, 1978 ; Reitter, 1991 ; Tichy &
Devanna, 1986), a effectu toute sa carrire au sein de BASF et a t lorigine de la dmarche
prospective participative de BASF Agro, mais aussi de la culture du groupe, marque par une vision
tourne vers lavenir81.

En effet, BASF Agro, eu gard aux initiatives de son dirigeant, a toujours eu la volont dtre
autonome au sein du groupe. La dcision de changer de mtier et de se tourner dsormais vers la
biotechnologie vgtale, conforte par les rsultats des dmarches prospectives, convainc la direction du
groupe de doter BASF Agro de moyens destins atteindre lobjectif quil sest fix : tre leader mondial.
Ainsi, une nouvelle structure voit le jour : BASF Agro SAS.

BASF Agro SAS est ne de lintgration de Cyanamid France dans BASF aprs lacquisition de
lactivit phytosanitaire de American Home Product et sa fusion avec la division Protection des plantes de
BASF France. Elle reprsente lorganisation franaise de la Division Protection des plantes du groupe
BASF. Afin de ne pas crer de confusion dans lesprit de ses clients, elle dcide de ne pas changer de
raison sociale, mais uniquement de structure juridique.

Cette acquisition est conforte par les rsultats des quatre annes de dmarches prospectives
participatives qui ont montr lurgence de se tourner vers des offres de gamme compltes, mais aussi

81 Le dpart de Bernard Lafourcade a marqu un tournant dans lhistoire de lentreprise. Les tmoignages des cadres se
recoupent et amnent constater que ce dirigeant est trs respect de tous ses collaborateurs, oprationnels et dirigeants, au
niveau de BASF Agro mais galement du groupe. A titre anecdotique, le groupe a tenu le remercier de ses longues annes de
service en lui offrant un voilier en cadeau de dpart la retraite.

- 287 -

vers la recherche en biotechnologie vgtale, permettant de moins traiter et donc de moins polluer. BASF
acquiert ainsi Cyanamid pour 3,8 milliards de dollars. Cest la plus importante acquisition jamais ralise
par BASF. Lentreprise tait en difficult cause de la crise agricole et du succs du groupe MONSANTO
et la monte des gnriques, mais galement du fait dun litige concernant un traitement contre lobsit,
le Redux, accus deffets cardiaques mortels82.
Par cette acquisition, BASF double le chiffre daffaires de son activit Phytosanitaire (1,9 milliard
de dollars en 1999) et se hisse la troisime place au classement mondial des producteurs de produits
phytosanitaires. Egalement grce cette acquisition, BASF Agro commercialise une gamme complte
dinsecticides, dherbicides et de fongicides. BASF et Cyanamid sont rsolument tourns vers linnovation
dans les phytosanitaires et consacrent 10% du chiffre daffaires la R&D. Le Directeur Marketing Europe
de BASF Agro SAS, est issu de lancienne structure de BASF France Agro. Fort dune complmentarit
entre les entits Cyanamid et BASF Agro, tant au niveau des produits que des quipes commerciales,
lintgration sest faite de manire rapide.

Cette nouvelle organisation de la division Produits pour la Protection des plantes de BASF reflte
une volont de globalisation. Lobjectif est de structurer rapidement les activits combines des deux
structures. Friedrich Vogel, le directeur de la Division oprationnelle Produits phytosanitaires de BASF,
affirme ce propos : nous voulons garder avec nous les meilleurs cadres et les meilleurs procdures
oprationnelles des deux organisations afin dtre pars au mieux pour la prochaine saison agricole .
En moins de trois mois, la direction de BASF attribue les cent postes cls au sein de la nouvelle
organisation des phytosanitaires et donne une base solide la construction de lactivit globale. La
rapidit avec laquelle ces mesures sont prises est un bon indicateur de la capacit de pilotage du
changement de BASF. Et, de fait, la saison suivante dmarre avec une quipe nouvelle et motive.

Avec cette acquisition, lactivit protection des plantes de BASF a rsolument cherch assurer
durablement son avenir. En effet, BASF est devenue leader sur les principaux marchs agricoles. Sa
prsence globale est particulirement renforce en Amrique du Nord et du Sud ainsi quen Europe.

82

4,75 milliards de ddommagement aux 11 350 plaignants.


- 288 -

Dautre part, BASF offre dsormais une large gamme de produits performants pour toutes les cultures
importantes et dispose dune gamme dinsecticides rputs. Par ailleurs, BASF a dvelopp quinze
nouvelles matires actives mises en march en 2006 avec un chiffre daffaires de 2 milliards de dollars.
De plus, sur la base des bilans de 1999, le nouvel ensemble a atteint un chiffre daffaires de 3,6 milliards
de dollars et un rsultat oprationnel avant charges exceptionnelles de 450 millions. Enfin, la fusion aura
cr des synergies dun montant de 250 millions de dollars par an dont la moiti a t atteinte un an aprs
lacquisition. Au cours de lanne 2002, la baisse des cots a atteint 700 millions puis prs dun milliard en
2003.

Le prsident du directoire de BASF, Jrgen Strube, explique quavec la fusion


des activits Protection des Plantes de BASF et dAHP, nous poursuivons de manire
consquente notre stratgie long terme dans ce domaine et allons accrotre encore sa
profitabilit . Eggert Voscherau, membre du Directoire de BASF et responsable du
segment Sant et Alimentation prcise : avec cette fusion et nos investissements de
700 millions de dollars dj annoncs pour la recherche en biotechnologie vgtale dans
les dix prochaines annes, nous prenons une position de leader sur le march de lAgro
de demain .

3. Les choix stratgiques des acteurs

Linitiative qua prise la direction gnrale de BASF de rpondre aux attentes de ses partenaires
distributeurs en engageant une rflexion prospective sinscrit dans la logique normale de tout dirigeant,
soucieux danticiper lavenir charg dincertitudes dans le contexte de lconomie agricole mondiale, du
bouleversement attendu de la construction europenne, et, lpoque, de larrive de leuro.

Les enseignements que les acteurs de BASF Agro ont tirs de la rflexion prospective ont t
transmis la maison-mre par le biais du PDG, membre du directoire de BASF France. Lobservation expost sur les produits et les services proposs par BASF Agro semble indiquer que les rsultats obtenus
- 289 -

ont probablement aid clarifier un certain nombre dhypothses dans le domaine de linnovation et de la
R&D. Elle a peut-tre apport une contribution la rflexion stratgique globale du groupe, mais rien ne
permet de laffirmer.

3.1. Un alignement en filire adopt par le groupe

A partir de 1999, la direction de BASF se fixe comme objectif majeur daccrotre la valeur de
lentreprise par la croissance profitable et linnovation. Ds lors, le groupe cre en 2001 un nouveau
slogan dentreprise, adopt par toutes ses filiales et ses dpartements : Fit for the Future . Linfluence
de la prospective sur le choix des termes de cette nouvelle philosophie mobilisatrice est vidente, eu
gard son lien avec la vision rsolument tourne vers le futur, dj rvle par les dix points dordres
stratgiques noncs travers la Vision 2010 du groupe. En effet, le march agro-alimentaire
franais reprsente un intrt majeur pour le groupe, et que le PDG de BASF Agro a toujours li des liens
trs troits avec la direction de sa maison-mre, qui lui donne une grande latitude dans ses choix
stratgiques, tout en la considrant comme un laboratoire dexprimentations managriales et
commerciales reproduire plus grande chelle.
Concrtement, la firme fait voluer son organisation vers une plus grande proximit des clients et
des marchs et vers davantage desprit dentreprise au sein du groupe lui-mme. Cette initiative offre de
nouvelles opportunits BASF et ses collaborateurs, en permettant ces derniers dobtenir plus de
responsabilits entrepreneuriales afin de mieux travailler leurs marchs. Lapproche filire permet la
matrise du processus global, qui stend de la production la mise en march. Elle permet galement,
aux niveaux internes, de veiller ce que laspect rgional ait un poids plus fort au sein du dialogue
stratgique entre les entits de BASF.

BASF communique, autant lintrieur qu lextrieur de lentreprise sur son dsir de renforcer
sa position de leader mondial de la chimie en prservant sa propre identit, en ragissant plus rapidement
et avec plus de souplesse aux besoins des clients et en amliorant les processus internes afin de faire
augmenter durablement sa valeur.
- 290 -

De ce fait, faire voluer lorganisation de BASF simposait, notamment parce que les marchs
changent avec une vitesse croissante. Pour russir, il tait ncessaire de disposer dune stratgie globale
et dune position de leader mondial sur les marchs, mais aussi en matire de technologie, afin de contrer
les processus de concentrations des fournisseurs et des clients. Dautre part, de nouvelles mthodes
telles que le e-commerce , par exemple, modifient la manire de traiter les affaires commerciales83.
Ces volutions rclament non seulement des produits et des procds innovants mais galement une
forme dorganisation innovante correspondant aux nouveaux besoins des clients et des collaborateurs.

Les collaborateurs de BASF participent la mise en forme de ce processus dvolution au cours


de lanne 2001, qui sachve vritablement achev fin 2002. Aujourdhui, dix units business globales
et trente-huit rgionales constituent la nouvelle organisation du groupe.
A travers la nouvelle organisation de BASF, la direction souhaite atteindre principalement trois
objectifs clairement dfinis. Dabord, une plus grande proximit avec les clients, puis, une prsence
renforce sur les marchs, enfin, davantage desprit dentreprise au sein mme de lorganisation. Les
structures ont t dessines travers la mise en place dquipes-projets, sous la direction des managers.
Ces quipes de travail ont galement dtermins les principes fondamentaux de la structure globale de
management et les rles des diverses units.
Ainsi, les divisions oprationnelles ont la responsabilit globale de leurs activits et de leurs
dveloppements. Elles sont aussi responsables de leur participation au rsultat du groupe BASF. A cette
fin, elles se concentrent davantage quauparavant sur leur positionnement stratgique, sur les ressources
qui y sont ncessaires et sur le dveloppement de leur portefeuille technologique. Elles dlguent lactivit
oprationnelle (le management) des units business dans le cadre daccords sur objectifs. En rgle
gnrale, ces units ont une taille rgionale. Les accords sur objectifs portent essentiellement sur le
positionnement sur les diffrents marchs, le rsultat oprationnel ainsi que la croissance et linnovation.
Les units sont responsables du processus complet allant de la production la mise en march.
Dautre part, les rgions apportent leurs connaissances des marchs travers un dialogue
stratgique avec les divisions oprationnelles. Elles dveloppent des synergies dans le cadre de mises en

83

Rappelons que nous nous situons la fin des annes 90.


- 291 -

march transnationales, de concepts de branche inter-entits et dans le partenariat avec des grands
clients. Dans ce contexte, elles fixent des objectifs avec les responsables des units business et
assurent personnellement le management de ces derniers (notamment le management rgional et
personnel). Elles sont galement responsables des plates-formes de services et des infrastructures
rgionales.

De ce changement de culture managriale bas sur la dlgation de la responsabilit


oprationnelle au plus prs des marchs et sur le dveloppement de rgles amliorant la collaboration
interne, la direction de BASF attend une amlioration tant de lefficacit que de leffectivit de lentreprise.
Un programme dont lappellation rappelle la prospective, Fit for the Future , a vocation lui faire
raliser une conomie de 400 millions deuros par an.

La nouvelle organisation de BASF en 2001


Units business globales et rgionales
La nouvelle organisation compte 10 units business globales dont 7 construites autour de lignes de
produits et 3 autour de branches clientes. A celles-ci sajoutent 38 units business rgionales - 18 en Europe, 9 en
Asie et 11 dans la zone ALENA- responsables de la production, du marketing et de la vente par del les frontires.
Centres de comptence
Autres lments constitutifs de la nouvelle organisation : 8 centres de comptence forms partir des
anciennes divisions fonctionnelles et divisions centrales de BASF. Ces centres ont pour mission de renforcer le
Verbund de connaissance de BASF au niveau mondial et den exploiter les atouts. Ils fdrent le savoir-faire de
BASF en matire de recherche, dingnierie et de Responsible Care ou encore ses connaissances en logistique,
technologie de linformation, gestion des ressources humaines, approvisionnement technique et achat de matires
premires. Grce ces centres de comptences, BASF peut utiliser plus efficacement les procds standardiss et
les plates-formes techniques communes partout dans le monde tout en approfondissant les connaissances
professionnelles propres chaque rgion.
Segments et divisions oprationnelles
Les divisions oprationnelles ont t galement rorganises afin doptimiser les chanes de valeur de
BASF. Ainsi, certaines divisions ont t fusionnes. Segments et divisions oprationnelles sont dsormais nomms
et organiss comme suit :

- 292 -

Produits chimiques : anorganiques, ptrochimiques et intermdiaires


Matires plastiques : styrniques, polymres de performance et polyurthannes
Produits dennoblissement : produits chimiques de performance, coatings et polymres fonctionnels
Protection des plantes et Alimentation : Chimie fine et protection des plantes
Ptrole et Gaz
Rorganisation des rgions
Afin de tenir compte de lintgration croissante des zones conomiques, lorganisation rgionale de BASF
en Europe et en Asie a galement t modifie et simplifie. Les anciennes divisions rgionales ont t rassembles
au sein de Rgions. Lorganisation rgionale de BASF en Europe et Asie est dsormais la suivante :
- Europe I : Belgique, Danemark, Finlande, France, Grande-Bretagne/Irlande du Nord, Irlande,
Luxembourg, Pays-Bas, Norvge, Sude
- Europe II : Algrie, Allemagne, Autriche, Espagne, Grce, Italie, Hongrie, Isral, Lichtenstein, Maroc,
Pologne, Portugal, Rpublique Tchque, Suisse, Slovaquie, Slovnie, Tunisie.
- Asie du Sud-Est : Australie, Bangladesh, Inde, Indonsie, Malaisie, Nouvelle-Zlande, Pakistan,
Philippines, Singapour, Sri Lanka, Thalande
- Extrme Orient : Chine, Japon, Core, Taiwan
Les structures rgionales en Amrique du Nord et du Sud, en Europe de lEst, Moyen Orient et Afrique
sont maintenues, pour lessentiel dentre elles.
La responsabilit des activits mondiales est aujourdhui rpartie entre cinq units rgionales :
-

le Marketing et la Vente pour lEurope

lensemble Moyen-Orient/Afrique/CEI restent Limburgerhof et Ludwigshafen,

lUnit Oprationnelle Amrique du Nord demeure Raleigh (Caroline du Nord),

lUnit Oprationnelle charge de lAmrique latine est dirige depuis Mount Olive,

le quartier gnral de la Rgion Asie est Singapour.

3.2. Le passage dune activit de production la R&D

Dans le domaine de lvolution en matire de recherche fondamentale, la direction de BASF


dcide, plusieurs annes avant de commencer la rflexion prospective, de sengager dans lexploitation
du gnie gntique comme outil damlioration de la dmarche agrochimique. La rflexion que la direction
- 293 -

de BASF Agriculture mne et les pistes explores, notamment sur les problmatiques environnementales,
la conforte dans laffirmation de ses positions et lincite entrer de faon active dans cette nouvelle voie
de dveloppement. La dcision dinvestir des montants trs importants en Recherche et Dveloppement
conduit BASF Agro engager, en 1998, des accords avec plusieurs centres de recherche situs en
Allemagne et en Suisse. Lobjectif est dapprofondir les connaissances sur le gnome, les mutations
gntiques et lintroduction de gnes dans les vgtaux et de dboucher sur des applications concrtes
venant complter laction des fertilisants et des produits phytosanitaires sur le dveloppement et la qualit
de la plante. Concrtement, en fonction des besoins identifis du futur par les scnarios de la PSP, la
direction de BASF oriente sa recherche dans un domaine plus complexe. Il sagit de faire voluer le
comportement de la plante pour lui permettre de mieux ragir certaines difficults de croissance dues
une situation de stress momentane ou chronique, en fonction de phnomnes pdologiques, de
conditions climatiques ou dautres facteurs extrieurs. Une autre piste de recherche concerne
lexploitation de la plante comme outil de synthse, susceptible dlaborer des substances intressantes
pour lamlioration de lalimentation ou de la sant, dintensifier la production des protines et dlaborer
dautres substances comme des acides amins par exemple. Par ailleurs, la direction de BASF Agro
dcide de poursuivre son dveloppement dans la gestion des intrants sur le plan environnemental avec,
notamment, la recherche intensifie sur les inhibiteurs de nitrification pour mieux grer lazote, ainsi que la
lutte contre des insectes par confusion sexuelle , technique qui permet de limiter leur reproduction et
qui correspond aux techniques vises par lagriculture raisonne.

Dune manire plus gnrale, la Recherche et Dveloppement du groupe BASF a une orientation
mondiale. Un centre bas Ludwigshafen et des units dcentralises situes dans le monde entier
constituent un Verbund de recherche84. Chez BASF AG, Ludwigshafen, toutes les activits de
recherche sont concentres dans quatre laboratoires qui fonctionnent comme des centres de comptence
pour leurs domaines technologiques. Les laboratoires sont enracins dans le Directoire. De fait, la
recherche profite ainsi dune intgration au niveau des dcisions stratgiques des segments dactivit et
du Verbund du savoir ; paralllement, elle bnficie de lavantage de la concentration gographique

84

En franais : stratgie dintgration


- 294 -

des activits de Recherche. Le dveloppement de produits pour la protection des plantes se fait dans le
centre agricole de Limburgerhof (Allemagne) ainsi que dans des stations exprimentales agricoles dans
toutes les zones climatiques de la terre.

En 2000, BASF dpense 1 626 millions deuros en Recherche et Dveloppement dans le monde.
Les recherches dbouchent sur 1 110 demandes de brevets, faisant slever le portefeuille prs de
110 000 brevets. Dix mille collaborateurs de BASF travaillent la recherche de nouveaux produits et
lamlioration des anciens ainsi qu celle de nouveaux procds plus conomiques et plus respectueux
de lenvironnement. Rien qu Ludwigshafen, 6 000 employs uvrent dans les laboratoires de BASF, ce
qui fait de cette plate-forme industrielle le plus important centre scientifique mondial pour la chimie. La
moiti du budget de la recherche est destine au dveloppement de nouveaux produits, 20 %
lamlioration de produits dj lancs sur le march ; 25 % sont employs la mise en uvre de
nouveaux procds ou de procds amliors ; 5 % la recherche de nouvelles mthodes et
technologies. A la pointe de la recherche, le segment Sant et Alimentation (pharmacie, chimie fine et
produits pour la protection des plantes) revendique 43 % des nouveaux brevets.

BASF sengage donc dans la biotechnologie des plantes en 1998, domaine dactivit attrayant,
avec pour objectif de rejoindre le peloton de tte des entreprises de ce secteur. La cration, avec des
universitaires et de nombreux accords de coopration avec des instituts de recherche constitue un
premier pas dans cette voie. Cette dernire offre en effet des chances supplmentaires de croissance sur
le nouveau march des produits pour lagriculture qui nat de la complmentarit entre les produits
phytosanitaires, les semences et la biotechnologie vgtale. Ainsi, BASF investit plus de 700 millions
deuros dans la recherche de 2000 2010 afin de donner une nouvelle impulsion cette activit rcente.
Le dmnagement Lyon, proche des grands centres de recherche et des ples de comptitivit dans ce
secteur, va dans le sens de cette nouvelle orientation. Le groupe met galement en uvre dautres
moyens pour lacquisition de semenciers ou pour des participations dans des entreprises de semences.
BASF Agro adopte ainsi une stratgie de croissance externe et, depuis 1996, elle a effectu des
acquisitions dterminantes et couronnes de succs dans le secteur dactivit de lagrochimie.
- 295 -

Ainsi, BASF concentre toute la force de son portefeuille dactivits dvelopper la base dune
croissance profitable. Pour cette raison, elle choisit doprer son repositionnement sur le secteur agricole,
en se sparant de Knoll, sa filiale sant. Elle cde son activit Pharma pour 7 milliards deuros Abbott
Laboratories (Illinois, Etats-Unis) en dcembre 2000, ce qui accroit significativement les rserves
financires du Groupe. A cette poque, BASF Pharma employait 10 700 collaborateurs dans le monde,
pour un chiffre daffaires de 2,6 milliards deuros. Le choix de la structure de holding et la vente de Knoll
annoncent une politique dacquisitions internationales dans les secteurs des produits phytosanitaires et
des semences.

Eggert Voscherau, membre du Directoire de BASF explique cette dcision : ces


dernires annes, nous avons intensivement envisag toutes les options possibles pour
lavenir de notre pharmacie et sommes arrivs la conclusion que cette activit ne pouvait
avoir de chances de russite quau sein dun grand groupe pharmaceutique ayant une
prsence globale .

Cette dcision est fonde sur le fait que lavenir de BASF repose sur la chimie de linnovation, sur
leur systme de production intgre ( Verbund ) hautement efficace et sur leur prsence globale. Ainsi
une forte position est prise dans le secteur de la Protection des plantes et dans celui du Ptrole et Gaz.

3.3. Un management tourn vers la R&D Corporate

La stratgie opre par la direction de BASF Agro peut tre qualifie dun management de
linnovation pro-actif par rapport au march (Fernez-Walsh & Romon, 2010, p. 67). Par analogie, elle
peut tre compare celle prsente par ces auteurs partir du cas de lentreprise Liebherr-Areospace
Toulouse SAS qui a mis en place un systme de management de linnovation bas sur la collecte la
plus large possible des ides dinnovations, lanalyse des ides dinnovation de manire concentrer
linvestissement sur les ides ayant le plus fort potentiel de dveloppement de march (idem, p. 67).

- 296 -

En ce sens, la dmarche de la direction de BASF semble relever dune stratgie plus globale
proche de la R&D Corporate, dont lobjectif est de dvelopper une nouvelle organisation en mode
rseau [] visant dcloisonner les activits de la R&D Corporate et piloter des projets en associant
des comptences la fois internes et externes. (ibid, p. 70). Il sagit d un processus sappuyant sur une
organisation transversale associant les parties prenantes (ibid, p. 71) pour amliorer lefficience du
processus dinnovation du groupe BASF afin de rpondre aux nouveaux enjeux du march agroalimentaire.

Ds lors, BASF Agro constitue un laboratoire de conception dinnovations pour le groupe car,
stratgiquement, le contexte agricole franais constitue la base la plus complte des diffrents aspects de
lagriculture europenne, compte tenu de la position gographique privilgie du territoire franais. A ce
titre, il sert de rfrence pour le dveloppement de nouvelles techniques, que ce soit dans le domaine de
lamlioration de la productivit, de la qualit des productions agricoles ou de la dmarche agronomique,
mais aussi du management de linnovation, tout en intgrant les diffrentes caractristiques cologiques,
environnementales et conomiques.

Louverture des organisations vers lextrieur stimule la R&D interne (Huang & Rice, 2009).
BASF Agro investit des sommes importantes dans sa dmarche de PSP, quelle assimile des cots de
R&D, afin de dvelopper ses capacits didentification, dintgration et de valorisation des savoirs
externes de lentreprise (Cohen & Levinthal, 1990 ; Loilier &Tellier, 2011). Lentreprise dveloppe ainsi ses
capacits combinatoires, cest--dire ses capacits dvelopper des connaissances collectives,
articulation de savoirs individuels (Kogut & Zander, 1992). Lintgration de nouvelles connaissances
permet de dvelopper la capacit dabsorption, indispensable la russite des actions doutside in
(Spithoven & al., 2010).
Ds lors, on comprend aisment pourquoi le Cercle sest largi au fil du processus des rflexions
et de la production de connaissances nouvelles, tant par les collaborateurs que par des acteurs externes,
dans une logique dinnovation ouverte. La R&D catalyse la cration dun socle de connaissances

- 297 -

adaptes, propices et favorable au dveloppement de partenariats et de collaborations qui, en retour,


viendront agrmenter et enrichir ce socle (Rosenberg, 1990 ; Brusoni & al., 2001 ; Loilier & Tellier, 2011) .
Cest pourquoi le choix des partenaires extrieurs cette rflexion prospective est primordial si
lentreprise se positionne dans une stratgie dinnovation. Lintgration progressive de nouveaux membres
au sein du Cercle ne sest jamais opre au hasard. Ainsi, par exemple, la direction de BASF a pris soin
didentifier les chiffres daffaires et les positionnements sur le march de tous ses distributeurs avant de
les inviter participer la rflexion prospective. De mme, ce sont les distributeurs et la direction de
BASF qui ont dcid conjointement, au terme de plus de deux annes de rflexion, dlargir le Cercle aux
IAA et la grande distribution afin dlaborer en commun un cahier des charges adapt aux nouveaux
dfis de la scurit alimentaire et du respect de lenvironnement. Certains partenaires ont t choisis de
faon dlibre, dautres, par opportunisme.

La premire stratgie repose sur une dmarche pro-active, volontariste,


programme et argumente, visant amener les partenaires cibls entrer dans
lcosystme. La stratgie opportuniste relve quant elle dune capacit de ractivit
un signal envoy par lenvironnement conduisant intgrer dans lcosystme un
partenaire non prvu initialement (Mira-Bonnardel & al., 2012, p. 130)

Conclusion du chapitre

La vision partage par les membres du Cercle assoit la position de leader de BASF et instaure
ainsi un nouveau mode de gouvernance, bas sur un rfrentiel commun. Le Cercle sest donn pour
mission de dfinir de faon concrte et oprationnelle lagriculture raisonne, de dterminer la nature et
lampleur des enjeux pour les diffrents secteurs de la production agricole, et denvisager les
consquences potentielles de la mise en uvre de cette approche sur les diffrents maillons de la filire
agricole et agro-alimentaire. Il aborde notamment les problmatiques de certification, dinformation au
public, dagriculture raisonne et de marketing. Une grande partie des rflexions est centre sur les
cahiers des charges, instruments majeurs de la mise en place de lagriculture raisonne, des orientations
- 298 -

ou des exigences des uns et des autres en ce qui concerne la scurit alimentaire et lenvironnement. Ils
constituent des outils de liaison et de communication au sein de la filire et expriment les valeurs et
objectifs dfendus par chaque acteur de la filire.
Ds lors, le Cercle estime que construire entre tous les acteurs un rfrentiel commun pour
adosser les futurs cahiers des charges de la filire permet une avance importante dans ladaptation de la
filire franaise aux exigences des marchs, tout en respectant les objectifs ou les contraintes technicoconomiques de chacun.

Pour les membres du Cercle, lagriculture raisonne est aujourdhui le nom donn
une dmarche qui doit ntre quune situation transitoire vers un futur o on nen parlera
plus, car elle sera devenue lagriculture standard (extrait du discours dun distributeur,
membre du Cercle).

BASF Agro tablit une relation privilgie avec ses principaux clients et associe les membres de
son encadrement. En effet, le standard commun est rpercut sur le terrain auprs des clients, des
administrateurs, des adhrents et dans leurs entreprises, auprs de leurs personnels. Les enseignements
des travaux passs du Cercle, les choix effectus par les grands groupes agro-alimentaires et les
volutions rcentes dans les orientations mises en avant par plusieurs groupes de la grande distribution
montrent lvidence que lun des enjeux cls de lavenir de la filire sera de russir faire de
lagriculture raisonne le standard des pratiques agricoles, en complments des autres types dagriculture
(biologique, de terroir, etc.). Le rfrentiel commun est bas sur la comprhension des volutions passes
et la monte en puissance du thme de lenvironnement dans la vie de la filire agricole, mais surtout sur
lexploration des volutions futures de linterface agriculture-environnement.

- 299 -

Chapitre 7. Interdpendances stratgiques et co-volution de la PSP avec les


organisations

Introduction du chapitre

En voulant anticiper les volutions de lenvironnement gnral et concurrentiel, la PSP constitue


un outil daccompagnement du changement et dexploration de trajectoires nouvelles, un instrument de
management de linnovation par la transformation des savoirs. Cette fonction de la prospective
dentreprise est souligne dans la littrature managriale travers ses implications en terme dinnovations
radicales et dinnovations incrmentales. Les premires remettent en cause lenvironnement dans lequel
volue lentreprise ainsi que ses domaines dactivits ; les secondes ne provoquent que des
changements continus dans cet environnement (Roubelat, 2001, p. 3). Dautres travaux positionnent la
prospective participative dans le champ de lapprentissage organisationnel (Bootz & Monti, 2008) pour
proposer une typologie des dmarches lusage des praticiens, mais nintgrent pas la dimension
relationnelle, pourtant prpondrante.
Si nous partageons ces points de vue, dtermins partir de recherches empiriques et
dinterventions au sein de grands groupes, ils demandent tre complts par des apports thoriques
visant expliciter les processus de cration de ces innovations, leurs caractristiques, leurs modes de
gouvernance et de pilotage, les stratgies relationnelles dveloppes.
Par un aller-retour entre le terrain et la thorie, nous nous attachons rpondre notre
problmatique afin de prsenter la PSP travers le prisme des innovations managriales. Nous dcrivons
le processus par lequel elle favorise la cration dinnovations travers un espace de conception bas sur
les savoirs et les relations entre les acteurs concerns. Nous prcisons ce processus de cration, les
caractristiques des innovations managriales produites, le mode de gouvernance adopt et les stratgies
relationnelles dveloppes, afin de nous interroger sur ce modle dinnovation ouverte, ce modle daction
collective, bas sur les plateformes de conception et de fabrique de la stratgie.
- 300 -

Notre analyse vise montrer le processus de cration dune plateforme de conception et


daffaires dans le secteur de lagro-industrie, travers la mise en place de la PSP chez BASF. Mais il
nous faut nous interroger sur la vritable identit du Cercle. Loutil PSP a cre une mtastructure , un
peu limage des TIC capables de crer des plateformes numriques dchanges. La PSP semble
galement pouvoir crer des plateformes, avec des rfrentiels communs construits partir de substrats
informationnels.

1. Le processus dimplmentation de la PSP dans les organisations

Dune faon gnrale, la prospective met en place une procdure organisationnelle visant
mobiliser des acteurs pour anticiper les changements stratgiques et aider la prise de dcision (Bootz &
Monti, 2008). En ce sens, elle devient un outil de gestion, cest--dire un systme formalis dans laction
organise (David, 1998, p. 44). Par sa smantique mme, la PSP sadresse simultanment et de faon
explicite, aux relations entre les acteurs et aux connaissances produites. En effet, le terme participatif
dcrit la fois une relation entre au moins deux acteurs et le terme prospective renvoie des
connaissances spcifiques. Cela dmontre une orientation de la PSP autant vers les connaissances que
les relations, de faon assez logique puisquelle repose sur des rflexions thmatiques, porteuses de sens
pour une action partage collectivement. En ce sens, la PSP est une innovation organisationnelle mixte
(David, 1996).

Lanalyse du processus dimplmentation des innovations managriales se fait par le prisme des
savoirs produits, quand bien mme ce sont les relations qui structurent les connaissances. De plus, le
processus dintroduction des innovations managriales sanalyse travers les degrs de formalisation et
de contextualisations interne et externe (David, 1996). Considrer la PSP comme une innovation
managriale et en dduire un modle cohrent de pilotage du changement impliquent de la considrer
travers cet angle danalyse.

- 301 -

1.1. De la mthode au dispositif de management

En tant quinnovation mixte (David, 1996), la PSP se dfinit par les trois lments en
interaction des techniques managriales (Hatchuel & Weil, 1992) : son substrat technique, sa philosophie
gestionnaire et sa vision simplifie des relations et des connaissances.
Le substrat technique de la PSP se caractrise par la mobilisation doutils, de logiciels, de
mthodes, dateliers pour la construction de scnarios. Sa philosophie gestionnaire est marque la fois
par une volont dencourager et de canaliser de manire efficace lexpression des collaborateurs internes
dans un but mobilisateur, et par le besoin de rorientations stratgiques avec les acteurs externes dans
un contexte de crise et de forts enjeux conomiques, lobjectif tant la performance de lentreprise. Sa
vision simplifie des relations et des connaissances est celle dinteractions entre des organisations dans
le cadre dune collaboration prenne autour denjeux socitaux majeurs. La PSP est la fois un artefact
et un schme daction.

Objet
Cercle

Outil
Mthode prospective

Plateforme
de
conception
et
de
fabrique de la stratgie

Cercle de PSP

Rgle
Se runir de faon
rgulire travers des
groupes de travail.
On sorganise puis on
formalise
On formalise puis on se
rorganise

Dispositif
PSP
(Prospective
Stratgique
Participative)
PSP
(Plateforme
Stratgique
de
Prospective)

Dans ltude de cas que nous mobilisons, cette collaboration sopre avec dautres entreprises et
acteurs de sa filire ainsi que ses cadres, autour dune vision partage sur les enjeux environnementaux
du march agro-alimentaire pour une action commune, stratgique et durable. Officiellement, cette
dmarche de PSP est en effet mise en place pour rflchir ensemble sur lavenir de la filire agricole face
aux enjeux environnementaux pour dterminer les rles et places des agricultures intensive, raisonne et
biologique, pour parler de certification et de cahiers des charges, de scurit alimentaire et de traabilit,
de bonnes pratiques agricoles, etc. Lobjectif affich est bien danalyser les attentes rciproques
(prsentes et venir) des fournisseurs et des distributeurs face aux nouvelles exigences des agriculteurs
et des industries de lagroalimentaire afin denvisager les complmentarits dvelopper au sein de la
- 302 -

filire de distribution. Mais derrire cette faade se trouvent galement le jeu denjeux conomiques,
commerciaux et technologiques primordiaux pour ce gant de lindustrie chimique. Lobjectif est la
recherche de nouveaux axes dinnovations stratgiques dvelopper afin de prenniser sa place de
leader et, par voie de consquence, tre au plus proche des attentes du march pour alimenter son
processus dinnovation.

Cet objectif est partag par les autres membres du Cercle. Ces rflexions permettent ainsi de
rorienter les actions stratgiques des membres extrieurs prsents au sein du Cercle. Tous le
reconnaissent et lexplicitent clairement au cours de leurs changes. La plupart des distributeurs prsents
au sein du Cercle sinscrivent dans une dmarche globale dagriculture raisonne et de certification qualit
ds la deuxime anne de la rflexion. Certes, ils en ont, dune part, les moyens financiers (car seuls les
plus puissants de ce march ont t convis intgrer le Cercle) et sont, dautre part, incits le faire par
une pression rglementaire de plus en plus forte, mais ils sont pionniers dans ces dmarches volontaires
et bnficient, de fait, dune longueur davance par rapport aux autres acteurs de la filire agro
alimentaire.
Quant aux gants des industries agro-alimentaires comme Danone, entreprise dite stratge
pour qualifier sa stratgie innovante face aux impacts du dveloppement durable (Minztberg, 2004), ils
impulsent une nouvelle dynamique au sein du Cercle ds leur arrive en 1998 en lui ouvrant les portes de
leurs propres rseaux dinfluence et en lui faisant bnficier de leurs expriences et de leurs exigences en
matire de stratgies environnementales. Cest notamment par lintermdiaire de Danone85 que les
organisations du Cercle adhrent au rseau Terre Attitude port par les Jeunes Agriculteurs (CNJA).
Ils organisent ensemble en 1999, Pomacle, dans la Marne, une manifestation grand public autour de
lagriculture raisonne, qui runit 300 000 visiteurs. Cette manifestation est reconduite chaque anne et
reprsente pour les membres du Cercle un outil de diffusion et dintgration de leur vision commune de
lavenir auprs de leurs clients et des autres acteurs de leur march.

85

En 2009, le groupe Danone a institutionnalis un fonds de dotation baptis Ecosystme dont lobjectif est de contribuer
au dveloppement et au renforcement des activits du groupe (Gratacap, 2011, p. 101)
- 303 -

Nous avons anim quatre tables rondes en collaboration avec la distribution :

Danone et Carrefour. Des initiatives sont en cours et venir, orchestres politiquement par le
CNJA. La rflexion du Cercle peut alimenter ces initiatives .
-

Terre Attitude est une action de communication. On pourra communiquer du

producteur au consommateur, en associant les associations de consommateurs. Il y a une


volont douverture dautres entreprises. Le cot dentre est inconnu, mais il ne sera pas
aussi lev que celui que nous avons pay. Limpact et les moyens seront plus forts si nous
sommes plus nombreux. Il peut donc y avoir un volet communication dans notre Cercle par
loutil que reprsente Terre Attitude .86

Cet effet de synergie est encore plus marquant lors de lintgration des gants de la grande
distribution comme Promodes (Carrefour) ou Auchan en 1999 qui, forts de leurs connaissances sur les
attentes du consommateur final, participent la rdaction dun cahier des charges commun et dun
rfrentiel pour lAgriculture Raisonne. Cependant, acteurs de lamont et de laval de la filire nont pas
particulirement lhabitude de collaborer ensemble un niveau stratgique, et lintgration de la grande
distribution au sein du Cercle a donn lieu de nombreuses discussions. De son ct, la grande
distribution a galement montr quelques hsitations et rticences partager ses informations avec les
membres du Cercle.

A loccasion dun comit de pilotage du Cercle en mars 1999, le PDG introduit la


runion en ces termes : lensemble des acteurs de la filire ont pris conscience quils seront
plus forts, grce la rflexion mene ensemble. A cette occasion, il y a eu dnormes
avances dans les comportements et attentes, tel point que la grande distribution, dabord
rticente, a accept dtre associe aux autres dmarches de prospective que BASF est en
train de mettre en place 87.

Par ailleurs, les acteurs de la grande distribution ont permis au Cercle dintgrer dautres rseaux
aux niveaux national et europen (notamment le rseau Eurep) qui travaillaient en mme temps sur les

86
87

Source : rflexions de membres du Cercle extraites des comptes-rendus des runions (PGC 99 131099)
Source : extrait des comptes-rendus des runions du Cercle (PGC 99 040399)
- 304 -

mmes thmatiques pour tablir un socle europen commun88. Cest dailleurs par lintermdiaire de la
Grande Distribution que le Cercle intgre temporairement le Club Demeter qui mne galement des
rflexions sur les tendances structurelles de lAgriculture franaise avec un grand nombre dexperts et de
chercheurs issus dcoles dingnieurs de renom. La grande distribution cherche, elle aussi, maintenir
une position dominante face aux IAA, avec lesquelles elle entretient un rapport de force dans le cadre de
ses changes commerciaux. Lintgration des membres du Cercle au sein de ses propres rseaux
dinfluence permet la grande distribution de contrler les thmatiques des rflexions et les informations
partages. Ce jeu de pouvoir na pas t accept par tous les reprsentants de la grande distribution.
Deux grand groupes parmi les trois invits nont particip qu quelques runions.

Au terme de quatre annes de rflexion, BASF changeant la fois de localisation gographique


et de PDG, lequel tant moins convaincu par la mthode de la PSP que son prdcesseur, la question de
la prennit du Cercle se pose, sans que BASF semble rellement songer en perdre le contrle.

- Le PDG de BASF : Quelle est la prennit de ce Cercle, qui sest largi au fil de ces
dernires annes ? Quelles pourraient tre les possibilits pour que de faon oprationnelle
et productive, le Cercle continue fonctionner ? Parmi les possibilits examines, le Club
Demeter pourrait tre un lieu daccueil pour le fonctionnement de ce Cercle informel. Sachant
quun certain nombre de participants ici sont membres du Club Demeter, il ny a aucune
obligation pour que tout le monde le soit. Seule compte la capacit maintenir un lien
fonctionnel en dehors de BASF, sous une structure simple. BASF participerait lappui du
fonctionnement : participation financire, aspects matriels. Nous avons rencontr le
prsident du Club Demeter, quy ny voit pas dobjection. La directrice, ici prsente, va
rpondre nos questions .89

Si certains experts du Club Demeter sont intgrs aux rflexions suivantes du Cercle, et viennent
enrichir par l-mme les connaissances partages, ce dernier a prfr poursuivre ses travaux seul
Le Rseau Eurep, qui runit la grande distribution europenne autour dune certification, impose le
rfrentiel EurepGAP (Euro Retailers Produce Good Agriculture Practices). Ce rfrentiel a t dvelopp en 1997 par un
groupe de travail compos de responsables dune vingtaine de groupes Europens de la grande distribution.
89
Intervention du PDG de BASF lors dune runion du Cercle (PGC 99 131099)
88

- 305 -

(entendons, sous lgide daucun autre rseau). En effet, les rflexions menes au sein du Club Demeter
sont bases galement sur des runions prospectives, ce qui sduit les membres du Cercle, mais avec
des experts diffrents invits au gr des thmatiques abordes. Cette diffrence de vision simplifie des
relations entre le Cercle et le Club Demeter est trs importante car la force du Cercle est de partager une
vision commune avec des membres permanents. Cest lune des principales caractristiques de son
processus de dveloppement, de sa capacit de conception de nouvelles ides, mais aussi et surtout
dune stratgie collective et partage. Par ailleurs, le club Demeter tant davantage domin par des
acteurs de laval de la filire agro-alimentaire, les distributeurs, les IAA et BASF ont moins de marges de
manuvre pour exercer leur contrle et imposer leurs points de vue.

Le sentiment dappartenance des membres du Cercle tant dj relativement fort en 1999, la


perspective de continuer la dmarche de rflexion prospective sur la filire au sein dun autre groupe
appartenant au Club Demeter dj existant, a provoqu de nombreux changes entre les membres.
Lextrait de quelques unes de ces discussions tmoigne de cette identit de la part des membres du
Cercle, ancre dans leur spcificit de rflexions prospectives en filire. Lon dnote galement la rupture
entre la vision du nouveau PDG de BASF et celle du dirigeant sortant. Ce dernier souhaite la prolongation
du contrle de la dmarche de PSP par BASF, mme largie lextrieur de lentreprise. Le nouveau
manager semble esprer une rcupration de la dmarche par une autre structure que celle de BASF.

- Le PDG sortant de BASF : Perspective de lanne 2000 : contact avec le Club Demeter afin
que la rflexion slargisse lextrieur de BASF. BASF est souvent sollicite car les
travaux du Cercle sont connus, ce qui prouve que les consolidations auxquelles nous
sommes arrivs sont cohrentes. ()
- Un membre du Cercle : Notre Cercle a russi travailler en filire. Tous les maillons sont
reprsents. Cest un norme acquis davoir les IAA, les distributeurs, etc. Cette notion de
filire est capitale. Au sein de Demeter, la manire de travailler est diffrente. Le Club
est localis car mme si les IAA premire et deuxime transformation sont prsentes, il ny
a pas que les IAA classiques et traditionnelles, et la distribution .

- 306 -

- Un membre du Cercle : Le Club Demeter fait appel des experts qui ne sont pas l en
permanence. Le groupe agro-alimentaire que nous devons intgrer serait-il prt faire un
effort dextension, faire le lien avec nous ? Ce serait un atout de crer une filire intgre
et prospective grce la runion des deux groupes .
- Le PDG sortant de BASF : Nous avons deux atouts : un travail en filire et prospectif. Cest
cela qui a intress le prsident du Club Demeter. La premire tape consistera
fonctionner sous lgide du Club Demeter en prospective, et la seconde consistera runir
les deux groupes : le groupe de travail agro-alimentaire et notre Cercle. Il faut un groupe
Demeter prospectif .
- Un membre du Cercle : Ma crainte est que nous restions confin un secteur .
- La directrice du Club Demeter : Cest vous qui dcidez de votre groupe. De plus, le groupe
sauto-rgule. Il choisit ses partenaires, il souvre : le groupe est son propre matre .
- Le PDG sortant de BASF : Cest la mme dmarche chez Demeter : louverture se fait en
fonction des besoins .
- Un membre du Cercle : Prendre des avis divers et varis comme nous le faisons dans notre
Cercle est diffrent de prendre des avis dexperts. La diffusion de ce genre de travail est
limite car nous sommes coachs par BASF. Demeter nous permettrait de nous
ouvrir .
- La directrice de Demeter : Il y a des points sur lesquels vous navez pas travaill, et jai
trouv des points auxquels nous navons pas pens dans notre groupe de travail . ()
- La directrice de Demeter : Souhaitez vous que le groupe slargisse un certain nombre
dadhrent du Club, afin de crer une dynamique Demeter propre ?
- Le nouveau PDG de BASF : Cela dpend de votre dfinition de lanne de transition. Ce que
je veux, cest que le groupe trouve son existence au sein du Club Demeter .
- Le PDG sortant de BASF : Dans le cadre des rflexions menes jusqu maintenant, nous
avons montr notre thique. Certains rejoindrons le Club Demeter demble, dautres
auront besoin de temps. La transition consistera apporter notre expertise en
prospective .90

90

Extraits retranscrits des changes entre les membres du Cercle loccasion dun comit de pilotage visant organiser la
dmarche prospective suivante (PGC 99 131099).
- 307 -

1.2. Degrs de formalisation et de contextualisations interne et externe de la PSP

Au dbut de son implmentation dans lorganisation, la PSP a un fort degr de formalisation,


ncessaire la comprhension de sa logique, de son tat desprit, de sa mthode. En effet, la PSP est
toujours introduite par un sminaire au cours duquel la formalisation de la dmarche est explicite. De ce
fait, le substrat technique est trs dtaill et engendre un fort niveau de formalisation. De mme, au dbut
de la dmarche, la PSP nest pas trs contextualise. Dans le cas contraire, dans la mesure o elle rvle
un certain degr de formalisation, elle ne serait plus une innovation car dj absorbe par lorganisation
comme un dispositif de gestion appartenant aux pratiques de lentreprise. Peu contextualise au dbut de
la dmarche, la PSP est une innovation prte lemploi (David, 1996).
A contrario, le degr de contextualisation externe de la PSP est relativement fort. En effet, de
nombreux grands groupes industriels et commerciaux ainsi que des administrations et des collectivits
locales utilisent la PSP travers des cellules de prospective applique au niveau de leurs directions
gnrales, qui sinscrivent dans la dure et oprent tous les niveaux des organisations : Comit de la
prospective chez EDF, Direction Gnrale de prospective chez LOral, Comits de
programmation au sein des collectivits locales, etc.

Dans le cadre de notre tude de cas, il semble ncessaire dapporter une prcision sur les
degrs de contextualisation interne et externe de linnovation managriale. En effet, dans le cas dune
dmarche collaborative, quen est-il vis--vis des organisations des acteurs externes ? Limplmentation
dun instrument de gestion lintrieur dune organisation, lorsquil fait participer dautres entreprises, ne
concerne pas seulement cette organisation, mais toutes celles qui sont vises. Ainsi, le degr de
contextualisation de loutil au sein des entreprises partenaires doit lui aussi tre analys et permettre par
l-mme de mesurer son impact auprs des autres organisations afin de donner ces notions une
perspective plus large, qui dpasse les frontires de lorganisation initiale.
Ainsi, du point de vue de lorganisation qui implmente la PSP, le degr de contextualisation
externe est relativement fort au dbut du processus, ce qui rassure les membres de la dmarche

- 308 -

prospective. Le degr de contextualisation externe de la PSP au sein de ces organisations extrieures est
donc lui aussi relativement fort, ce qui leur permet dadhrer trs vite la dmarche.
De mme, le degr de contextualisation interne de la PSP au sein de ces entreprises est faible
au dbut, mais le partage des connaissances ne sarrte pas aux frontires de lorganisation et loutil de
gestion simplmente indirectement, de faon globale ou partielle, au sein de ces organisations. Au fil du
temps et du processus dintroduction de la PSP, le degr de contextualisation interne devient de plus en
fort, tant lintrieur quaux frontires de lorganisation travers les autres entreprises partenaires.

Le rle de lanimateur de la dmarche prospective nest pas tranger ces volutions


(Elkington, 1998 ; Zadek, 2004). Ses connaissances sont trs largement incrmentes dans les outils et
ses prestations menes au sein des autres organisations favorisent de faon non ngligeable
laugmentation progressive du degr de contextualisation externe de linnovation managriale. Les
consultants jouent un rle cl de passeur entre le monde acadmique et celui des entreprises, en
transposant un certain nombre de concepts thoriques et en les reformulant dans un langage accessible
aux managers (Acquier & Aggeri, 2007, p. 148). Les animateurs chargs de dvelopper la PSP chez
BASF ralisent notamment dautres dmarches similaires directement avec certains membres du Cercle,
qui constitue ds lors eux-mmes dautres rseaux et groupes de travail prospectifs. Certains rsultats de
ces rflexions menes hors du Cercle ont parfois t intgrs (nous voulons dire, de manire explicite)
par leurs protagonistes pour enrichir les travaux.

- 309 -

Cadrage

Connaissances
!

Relations

PSP
CERCLE

CERCLE ELARGI

Dtail

Figure 39 : Le niveau de cadrage de la PSP (inspir de David, 1996)

Par le processus mme dlargissement progressif du Cercle et des connaissances partages, la


PSP est donc caractrise par le modle de la conqute (David, 1996), que la lunette dobservation
soit porte lintrieur de lorganisation qui implmente loutil ou quelle soit ses frontires. Cest
lextension de lexprience (idem, 1996) qui favorise la russite de ce modle.

1.3. Le modle de pilotage du changement de la PSP : les conqutes interne et externe

Lanalyse de PSP de BASF fait apparaitre trois phases. Une premire phase, de 1995 1997,
durant laquelle ses cadres dirigeants et plusieurs organisations, notamment ses distributeurs de produits
phytosanitaires, rflchissent ensemble sur un avenir commun autour des enjeux lis lenvironnement.
Une deuxime phase, de 1998 2000, durant laquelle est cr un Cercle de Rflexion prospective sur la
scurit alimentaire et lenvironnement, enrichi de lintgration des IAA, de la grande distribution, dexperts
et dacteurs institutionnels. Enfin, une troisime phase, de 2000 aujourdhui (2012), marque par
larrive de membres issus dautres organisations, dautres rseaux et de ples de comptitivit au sein
du Cercle rebaptis Cercle Prospective des filires agricoles et alimentaires.

- 310 -

Au fil du processus de rflexion, des thmes tudis et des connaissances partages, la majeure
partie de la filire agricole, de lamont laval a t convie intgrer cet cosystme daffaires, de faon
permanente ou non. Cette centaine de clients de BASF, ces reprsentants des industries agroalimentaires, ces entreprises de la grande distribution, ces agriculteurs producteurs, ces coopratives
grande culture et viticoles, ces ngoces grande culture et viticoles, ces experts (institutions agricoles,
membre du gouvernement, organismes de certification, chercheurs, etc.), ces distributeurs spcialiss en
approvisionnement, ces grossistes grants de plates-formes de redistribution, ces groupements dachats
(GIE dagriculteurs), ces entrepreneurs, ces utilisateurs et transformateurs alimentaires et non
alimentaires (courtiers en grain, meuniers), ces organismes de reprsentation et de dveloppement
nationaux (syndicats), ces organismes de dveloppement (chambre dagriculture, centres de gestion), les
pouvoirs publics franais (Ministre de lagriculture et de lenvironnement), ces rseaux dinfluence et de
lobbying conomique et politique ont tous t convis participer aux rflexions depuis ces quinze
dernires annes et partager leurs savoirs ainsi que leurs relations, afin den donner le bnfice
chacun dentre eux.

Cependant, lintgration des IAA et de la grande distribution dans le Cercle a marqu un tournant
dans son processus dinnovation car ils sont apparus dans le rle dentreprises dominantes (Iansiti &
Levien, 2004) et le changement de dnomination du Cercle est une manation concrte du partage de la
dynamique du leadership au cours de la dmarche. Constitu dorganisations qui ont su identifier et
promouvoir une innovation accessible et compatible avec le plus grand nombre dautres entreprises
(Saglietto, 2007, p. 80-81), le noyau dur du Cercle sest form.
Les travaux du Cercle en 1999 ont permis de dfinir une liste dacteurs considrs comme jouant
un rle central sur l'avenir de la scurit alimentaire afin de dterminer lesquels dentre eux devaient tre
invits faire partie des rflexions futures. Leur identification et diffrenciation ont t faites partir dune
analyse de leurs positions convergentes ou divergentes sur des enjeux et des objectifs importants pour la
filire. Les membres du Cercle considrent en effet que le partage de critres majeurs permet de crer
un langage commun, de faire un travail de dbroussaillage et de smantique 91. A la suite de cette

91

Source : extrait des comptes-rendus des runions du Cercle (PGC 99 040399)


- 311 -

analyse mene partir dune enqute et dun logiciel de jeu dacteurs, la liste dacteurs a t finalise par
les membres du Cercle.

Cette liste dacteurs a ncessit des arbitrages. En effet, il a fallu liminer certains
acteurs compte tenu du temps imparti au groupe de travail. Il faut adapter la mthode en
fonction des contraintes de temps et des particularits intrinsques de la mthode ellemme 92.

Il sagit des industriels fournisseurs, de la distribution agricole, des agriculteurs, des industriels de
lagroalimentaire, de la grande distribution, de la restauration hors domicile, des organisations
professionnelles agricoles nationales (dont font partie les organismes techniques), les pouvoirs publics
nationaux (ministres), rgionaux (services dconcentrs de l'tat, collectivits locales), les organismes
supranationaux (Union europenne) et internationaux (OMS, OMC, FAO, ), les mdias, et enfin, les
associations de consommateurs et de dfense de l'environnement.
Il est intressant de constater que ces acteurs, qui ont dj ou qui vont progressivement intgrer
le Cercle au fil de la dmarche de PSP, sont reprsentatifs de la catgorisation thorique des acteurs
prsents au sein dun cosystme daffaires (cf. figure 19 sur la reprsentation dun EA selon Moore,
1996, Gueguen & Torrs, 2004 ; Iansiti & Levien, 2004 ; Ronteau, 2009). Les acteurs de niche sont les
organismes gouvernementaux, de rgulation ou syndicaux ; les centres daffaires sont les fournisseurs
de produits et de services complmentaires, les fournisseurs de fournisseurs, les clients des clients ; les
dominants physiques et la firme-pivot reprsentent le noyau dur.

Pourtant, les rsultats des rflexions du Cercle ont montr une perception quelque
peu diffrente : les acteurs dominants, cest dire ceux qui ont une forte influence sur les
autres, et peu de dpendance, sont les organisations internationales (comme Bruxelles par
exemple), les mdias, les associations de consommateurs et de protection de
lenvironnement, les grandes industries agroalimentaires et la grande distribution. Les acteurs
relais, cest dire ceux qui sont la fois influents et influencs, sont les pouvoirs publics

92

Source : extrait comptes-rendus des runions du Cercle (PGC 99 040399)


- 312 -

rgionaux dune part, qui naviguent entre leur propre pouvoir et linfluence qui sexerce sur
eux, et les organisations professionnelles agricoles dautre part, qui exercent leur pouvoir sur
les pouvoirs publics mais qui sont par ailleurs influences par leurs mandants. Enfin, les
acteurs domins, qui ont une forte dpendance et peu dinfluence, sont les petits de
lagroalimentaire et les acteurs de lamont de la filire, savoir les fournisseurs industriels de
produits phytosanitaires, les ngociants et les coopratives. Ces rsultats ont provoqu un
certain choc car le groupe de travail constitu entre autres dacteurs de lamont de la filire et
de la distribution agricole sest aperu que sur leurs mtiers, ils ntaient pas influents .93

Ds lors, lon constate que la domination que les acteurs du Cercle exercent entre eux nest pas
celle qui correspond la ralit du march. Lcosystme que reprsente le Cercle est une reprsentation
partielle du march rel de la filire.

Le processus douverture ne sest pas arrt lintgration de nouveaux membres. En effet, le


Cercle bnficie, travers BASF et dautres membres, notamment les distributeurs, dun dispositif de
soutien travers le ple de comptitivit AXELERA spcialis dans la chimie et lenvironnement et
organis en huit cosystmes daffaires, rpertoris sous ce vocable dans leur prsentation
institutionnelle. BASF fait notamment partie dun groupe de travail sur la communication et la prospective
au sein de ce ple. Par ailleurs, ce ple de comptitivit est lui-mme adhrent au rseau Chimie du
Vgtal , qui fdre les principaux acteurs de lindustrie chimique, des agro-industries et des industries
avals en France et en Europe. Au sein de ce rseau, BASF est elle-mme adhrente et membre du
Conseil dAdministration, aux cts de certains de ses plus gros distributeurs, eux-mmes membre du
Cercle.

En ce sens, la PSP implmente le modle de la conqute en crant dautres innovations


managriales au fur et mesure que le Cercle souvre dautres acteurs, dautres organisations, dautres
rseaux dentreprises. Cest la conqute interne . Elle pilote et accompagne le changement par le
dveloppement des relations et des connaissances qui sincrmentent pour former de nouvelles
93

Source : extrait des comptes-rendus des runions du Cercle (PGC 99 040399)


- 313 -

innovations managriales, grce ses forts degrs de contextualisations interne et externe, au fur et
mesure de lavancement dans le processus dimplmentation. Contextualise et arrive maturit de son
cycle de vie, la PSP devient le substrat technique du Cercle, qui, par le mme processus, devient son
tour celui dun Cercle largi. Ce processus de la conqute externe est reprsent dans les schmas
ci-aprs.

- 314 -

CERCLE ELARGI

Figure 40 : Le modle de pilotage du changement de la PSP la conqute externe (inspir de David, 1996)

Figure 41: Les degrs de contextualisation de la PSP (inspir de David, 1996)

Ainsi, la dure de vie de la PSP, du Cercle puis du Cercle largi sinscrit dans une courbe de
vie plus large, qui est celle de la vague de rationalisation qui la porte et de lutopie particulire quelle
vhicule (David, 1996, p. 30). Il est vrai que les rflexions prospectives se prtent volontiers aux
thmatiques sur les grands enjeux socitaux et que les formes dorganisations rticulaires sont devenus
les nouveaux modles de gouvernance depuis la fin du XXe sicle, particulirement dans le cadre des
stratgies ancres dans un cadre plus large de responsabilit sociale des entreprises (Martinet & Payaud,
2007).

La direction de BASF a, via la dmarche de PSP, essay et mis en place le type de relations
et dchanges de connaissances adapt pour produire les stratgies quil fallait ce qui rappelle le dbat
stratgie structure. La question se pose alors de savoir si ces relations et ces connaissances ne sont que
temporairement utiles, le temps de passer une structure et des stratgies renouveles, ou sil faut
prenniser la dmarche. Si tel est le cas, cela veut-il dire quil faille continuer partager ainsi la fabrique
de la stratgie, ou pourrait-on considrer que certains morceaux de la PSP sont intgrs , digrs
- 315 -

par lorganisation existante ? Ce serait le cas par exemple si les interactions informelles au quotidien
avaient pris le relais au dtriment de runions formelles et ddies du groupe de rflexion.

Contextualisation interne

100%$
PLATEFORME
CERCE ELARGI
CERCLE

Substrat Technique
CERCLE

CERCLE
Substrat Technique
PSP

PSP
Substrat Technique
Outils de la Prospective
Ateliers, logiciels

0%$
Temps

Figure 42: Le processus dimplmentation et de pilotage du changement de la PSP (inspir de David, 1996)

2. Le Cercle, une plateforme de conception et daffaires

Linnovation systmatique requiert la volont de


considrer le changement comme une opportunit ,
Drucker (1992)

Par lanalyse du processus dvolution phas, il apparait que la PSP, eu gard son caractre
mixte, a favoris le dveloppement du Cercle, devenu un lieu dchanges et daffaires, mais surtout un
espace de conception de stratgies et dinnovations.

- 316 -

2.1. Le processus dexpansion des relations et des connaissances

La rfrence aux affaires ne peut justifier denvisager le Cercle comme un cosystme


daffaires part entire. Ce terme na dailleurs jamais t nonc par les parties prenantes94, mme si
lon y retrouve certaines caractristiques. Il sagit en effet dune communaut conomique, mettant en
interaction des organismes du monde des affaires dans lobjectif de crer de la valeur pour ses clients,
incluant toutes les parties prenantes. BASF, dans son rle de leader, a engag les membres du Cercle
partager sa vision. Les relations contractuelles entre les organisations sont prsentes, mais elles
deviennent implicites par le fait que les acteurs partagent une mme communaut dintrts. Si le dbut
de leurs relations et de leurs rflexions est marqu par un fort besoin de contractualisation, qui transparait
clairement dans leurs discours dans la premire phase, il devient moins explicite par la suite car les
contrats sont devenus effectifs et sont prenniss par la continuit de la dmarche. Cette logique est la
mme pour chaque acteur, et pour chaque nouvel entrant.

Ds lors, le Cercle est, en quelque sorte, une miniature cosystmique lintrieur dun
systme qui ne lest pas au dpart et qui le devient ensuite au fur et mesure de la co-contextualisation
de loutil avec lorganisation. Cest un dispositif de gestion, dont la vision simplifie de lorganisation, cest-dire la configuration de rfrence implicite, est un cosystme daffaires et pas seulement une
organisation classique . Le march, quel quil soit, est un cosystme daffaires au sens du march
dans sa dfinition tendue, cest dire pas seulement le lieu, mais lensemble des relations daffaires qui
sy droule. Mtaphoriquement, on peut considrer le march comme un dispositif de gestion, au sens o
il y a une unit gographique, des magasins, des mcanismes de fixation de prix Ce dispositif est le
support de quelque chose, qui, sil veut exploiter plein les possibilits offertes par cette structure, est un
cosystme daffaires. Les deux sont intressants. Dans la PSP, dans sa version largie, cest dire avec
tous les clients, fournisseurs, partenaires, non seulement on se met ensemble pour concevoir un futur

94 A lexception dune fois, loccasion des rsultats de la rflexion sur lvaluation des trajectoires techniques agricoles et enjeux
prospectifs pour les choix techniques en 2005, o le Cercle mentionne le systme phytosanitaire grand public .

- 317 -

commun, partag (cest le dispositif de management), mais cest aussi l que se nouent les contrats
daffaires futurs.
Dun certain ct, il existe une double dimension de la PSP caractrise par une dimension
dispositif de gestion dont la structure idale associe du point de vue social ou socio-conomique est
un cosystme daffaires. La PSP, vue comme cela, ne rend plein que si elle sert un EA, tout en ntant
pas elle-mme un EA. Ou alors, on peut envisager quil se droule aussi des relations daffaires dans les
Cercles, et dans ce cas, ceci est une des places centrales de lEA. Cette place est en plus une place de
conception, et pas seulement de fonctionnement. Il peut y avoir dautres places. Par exemple, lorsque lon
a des clients et des fournisseurs qui utilisent ensemble une plateforme dapprovisionnement lectronique,
cest aussi un des lments dun dispositif dun EA qui a sa logique contractuelle entre des partenaires. La
PSP nintgre pas les bases de marchs lectroniques et les autres dispositifs qui font les liens plus
globaux et plus larges daffaires entre tous les partenaires. Mais, compte tenu de lvolution du Cercle, ce
nest pas seulement un dispositif de gestion que lon met ct. Cela rentre galement dans la respiration
de lentreprise elle-mme. Cela fait partie du poumon , en quelque sorte.

2.2. La Plateforme Stratgique Prospective (PSP) pour faire de lopen-strategizing

La dmarche PSP, restreinte au dpart, sexpand progressivement et intgre donc des


concepts de dispositif de management de plus en plus larges, jusqu concerner lensemble de
lentreprise, du moins dans la dimension fabrique de la stratgie . Il y aurait la mme diffrence
quentre une srie de tableaux de bord dans diffrentes entits dune organisation et un ERP, qui gre de
faon beaucoup intgre, en principe, les diffrents flux de lentreprise.

Peu de travaux, notre connaissance, dans la littrature sur les processus de linnovation, se
sont vritablement penchs sur les stratgies collectives, dans une perspective instrumentale. A
linspiration de la thorie de la conception unifie, enracine dans le Knowledge Management (Hatchuel,
1994 ; Garel & Midler, 1995 ; Chanal, 1999) nous identifions le Cercle comme un espace de conception
de savoirs, de savoir-faire et de processus dapprentissages.
- 318 -

Cet espace de conception de savoirs sexplique en effet au travers des travaux de Nonaka et
Takeuchi (1995) qui proposent une reprsentation de la transformation des connaissances individuelles
vers des connaissances collectives par un Cercle de cration des connaissances en quatre grandes
tapes. La socialization correspond un partage de connaissances tacites au sein dun groupe de travail.
Lexternalization est ltape de formalisation du passage des connaissances tacites vers des
connaissances explicites, qui permet de diffuser les connaissances sous une forme accessible un plus
grand nombre (par le substrat technique notamment). La combination correspond aux interactions des
nouvelles connaissances avec celles dj acquises, c'est--dire les connaissances explicites.
Enfin, linternalization relve de lappropriation de nouvelles connaissances par les individus comme
moyens de travail, c'est--dire le passage des connaissances explicites vers des connaissances tacites.
En dautres termes, les connaissances se crent et se diffusent via des interactions sociales qui
se produisent lors de la conversion de connaissances tacites en connaissances explicites. Il peut sagir
dinteractions entre des individus, ou entre des individus et une organisation. On voit ici apparatre le lien
entre connaissances individuelles et connaissances collectives : lorganisation en tant que telle ne peut
crer de connaissances mais ses modes de fonctionnement peuvent jouer un rle fondamental dans
lincitation aux changes et dans la facilitation de la diffusion des connaissances individuelles (Nonaka,
1994).
Linteraction entre nouvelles connaissances et connaissances dj acquises et le passage des
connaissances explicites vers les tacites (Nonaka, 1994) se fait travers un espace de conception (Le
Masson & al., 2006) qui intgre les apprentissages dans un raisonnement densemble, devenant ds lors
un rfrentiel commun pour tous les acteurs.

- 319 -

2
1

T0 : 1995-1997

T2 : 2001-2011

T1 : 1998-2000

Pilotage de la valeur
Oprateur
de
dsignation

Oprateur
dextraction

Espace de
conception 1

Espace de
conception 2

CERCLE
PSP

Espace de conception 3
PLATEFORME
CERCLE ELARGI

Figure 43 : Processus dexploration des innovations managriales issues des dmarches prospectives (daprs Le Masson &
al., 2006)

E
La PSP cre des espaces de conception o interagissent les savoirs et les relations dans un
processus dinnovation. Ainsi, a-t-elle permis la cration dun Cercle, devenu son tour le cadre de
cration dune vritable plateforme, runissant tous les acteurs de la filire agro-alimentaire autour dun
leader linitiative de la dmarche. Ce leader, qui se situe lamont de la production raisonne par les
produits quil permet dinjecter dans le sol, a su imposer une offre de produits et de services axs sur la
protection de lenvironnement pour assurer une alimentation de qualit, dont il matrise les standards
technologiques.

- 320 -

Figure 44 : Reprsentation de lespace de conception de BASF

Ce processus de conception volue avec la dure de vie de linnovation. En effet, les innovations
managriales ont un cycle de vie qui peut sanalyser travers leur degr de contextualisation interne. Ds
que linnovation est totalement absorbe et assimile par lorganisation, elle nen est plus une. Du
processus de cration de savoirs nouveaux dpendra la cration dune nouvelle innovation. Ce processus
se dveloppe en trois phases : une phase dexpansion o le primtre des acteurs et du march concern
sagrandit ; une phase de maturit pendant laquelle les acteurs construisent des rfrentiels, des visions,
des savoirs communs pour prenniser leurs actions futures ; enfin, une phase dauto-regnration au
cours de laquelle apparait une nouvelle innovation mme de reconstruire un destin futur sur les
fondations de lecosystme daffaires existant (Ronteau, 2009, p. 199). Le schma suivant en est
lillustration.
La phase amont, associe des processus dexploration, est un moment privilgi de
construction des comptences (Loilier & Malherbe, 2012). Celles-ci sont multi-niveaux :
organisationnelles, cest--dire propres chacun des membres de lEA, mais aussi interorganisationnelles, autrement dit, partages par ces mmes membres. Cette tape reprsente une phase
globale dapprentissage lorigine dune cration de comptences et de savoirs qui se traduit par un
Cercle vertueux orient autour de la cration de valeur. Quatre squences successives dans ce cycle

- 321 -

dapprentissage sont identifies : la recherche de nouvelles ides, laction et lexprimentation, la cration


de valeur, la rtroaction (Moore, 1996). La recherche de nouvelles ides ou dopportunits est une priode
durant laquelle BASF et ses clients identifient une innovation, une technologie, des concepts, afin de
proposer une alternative viable des solutions dj existantes sur le march. Ces pionniers intgrent
leurs comptences au sein du Cercle, plateforme ncessaire la cration dune offre principale. La
priode daction et dexprimentation repose sur la dtermination dune offre primitive et la slection dune
population de clients qui tolreront de tester une forme inaboutie de loffre promise. Durant la troisime
priode, les organisations cherchent ajuster leur proposition de valeur en dfinissant notamment une
architecture organisationnelle. De nouveaux membres sont sollicits pour intgrer cette architecture afin
de disposer des actifs et des processus ncessaires la mise en oeuvre de la proposition de valeur
(Moore, 1996). Enfin, durant la squence de rtroaction, la communaut value les actions passes et
regarde vers lavenir pour anticiper les besoins et se prparer la phase dexpansion de la plateforme
(Loilier & Malherbe, 2012).

Figure 45 : Le cycle de vie de la plateforme de conception et daffaires (inspir de David, 1996 ; Moore, 1993)

Le schma explicite le degr de monte en gnralit de loutil sur diffrents points simultans, et
dans les tapes de maturit (auto-rgnration). Ce processus rappelle dautres mthodes de
dploiement de la stratgie. En effet, certaines innovations en management comme les tableaux de bord
- 322 -

quilibrs ou Six-Sigma par exemple sont expliques au dbut comme des mthodes trs prcises et
concrtes et deviennent, au fur et mesure, une philosophie du management. La mthode elle-mme,
dans son sens pratique, est elle-mme ncessaire, mais ce nest plus le centre du dbat.

Lensemble des membres de la plateforme profite des efforts de lentreprise pivot, rle
indispensable au fonctionnement et la gouvernance des formes dorganisations rticulaires. En effet, la
plateforme est un organe de rgulation constitu dun noyau. Ce dernier est un leader, une firme, qui
dfinit, ralise et rgule le systme. Vu de lintrieur, le noyau est un ensemble dentreprises partenaires
dun donneur dordre (Besson & al., 1997). Vu de lextrieur, il est comparable une organisation
intgre. La frontire entre le dedans et le dehors est comme imaginaire. Paradoxalement, ce flou est
toute la qualit du systme alliant la ractivit lefficacit (idem, 1997).

La performance des organisations runies au sein de la plateforme sera dautant plus longue
quelles sauront prserver leurs comptences et leurs ressources partages.
Y a t-il co-volution des comptences le long dune trajectoire dinnovation (Moore, 1996) ? Cette
question permet daborder le rle des leaders. Pierce (2009) pense que cest le keystone qui fixe les
rgles qui dpendent elles-mmes de la contribution des acteurs. Les choix architecturaux sont donc
particulirement importants et conditionnent le degr douverture du processus dinnovation (idem,
2009). Mme si le keystone dtient les rgles du jeu, il y a co-volution avec les autres puisque ces
derniers contribuent aux comptences, donc aux savoirs, donc la trajectoire dinnovation. Moore dit
dailleurs que lEA est hirarchis pour souligner le rle des leaders.
La plateforme est donc propose par les leaders. Elle est larchitecture organisationnelle
ncessaire la co-volution des acteurs et des comptences. Elle est dveloppe par lensemble de la
communaut qui y apporte ses contributions, mme si le rle des leaders reste primordial car ils
orchestrent, incitent de nouveaux membres la rejoindre et orientent sa trajectoire.

- 323 -

Figure 46 : Reprsentation du processus dlargissement de la plateforme de BASF travers ses profils dacteurs et leurs
sphres dinfluence (inspir de Iansiti & Levien, 2004)

En conclusion, lapplication russie de la PSP engendre bien la transformation de lorganisation


pour rpondre aux enjeux de son march. Si loutil est bien contextualis dans lorganisation, et si la
structure est bien conforme la stratgie, en particulier parce que loutil lui-mme est fait pour intgrer et
pour fabriquer de la stratgie, alors lon assiste une forme dalignement outil/structure/stratgie.

Langle danalyse instrumental propose une typologie de linnovation ouverte spcifique aux
plateformes afin de rpondre quelques questions laisses en suspens par la littrature managriale :
quelle est la nature des plateformes ? Quelles sont les conditions de leur ouverture ? A quelles conditions
les entreprises peuvent-elles bnficier des relations avec des acteurs externes ? Sur quelles bases les
entreprises peuvent-elle construire des relations varies avec dautres organisations ?

Si la PSP permet la cration de plateformes de conception, elle devient un modle despaces de


conception. Cela permet de lier prospective et innovation, pas seulement au sens des ides nouvelles,
mais aussi pour de nouveaux produits, procds et process. En ce sens, la PSP pourrait-elle tre
- 324 -

compars aux modles des thories de linnovation ? La PSP nest pas la seule dmarche intgratrice au
niveau stratgique. Lon pourrait mme supposer que certaines pratiques daides multicritres la
dcision comme les mthodes ELECTRE de Bernard Roy (1985) jouent galement ce rle. Si lon se
penche davantage sur les stratgies issues de la thorie de linnovation, les ateliers DKCP issus de la
thorie C/K sont en dveloppement. A notre connaissance, la seule modlisation oprationnelle pour
crer des espaces de conception se dveloppe au sein des ateliers DKCP. Y associer la Prospective
pourrait peut-tre apporter des rgles de conception de rupture, car lexploration sur les futurs possibles
est plus large.

2.3. Les caractristiques de lEA PSP

Nous proposons une typologie de lEA-PSP afin den dfinir sa nature et ses caractristiques, ses
conditions de cration et douverture, ainsi que les bases de construction des relations avec les acteurs
externes.
Dabord, concernant sa nature et ses caractristiques, lEA est une innovation managriale
oriente la fois vers les relations et les connaissances. Son degr de contextualisation interne est faible
en phase dexpansion et augmente au fur et mesure de son volution vers la maturit puis lautoregnration (Moore, 1993). En revanche, son degr de contextualisation externe est fort, eu gard aux
expriences de succs reconnues comme lEA de Linux par exemple. Son substrat technique est
important, bas sur des runions rgulires et formalises, et sappuie sur celui dune innovation mixte
dj contextualise par lorganisation. Sa philosophie gestionnaire est celle de latteinte de la
performance. Sa vision simplifie des relations et des connaissances repose sur des stratgies
partenariales soutenues par des cooprations diagonales pour dvelopper une offre globale et, avec les
partenaires internes, sur un management multi-projets selon le principe du middle-up-management
(Nonaka, 1988). Ce sont des entreprises qui sengagent dans une dmarche commune, responsable et
durable autour de dfis socitaux majeurs. Sa dure de vie est limite et dpend de la continuit des
nouveaux savoirs produits, enrichis par de nouvelles relations.

- 325 -

Ensuite, concernant ses conditions de cration, lEA impose dadopter un mode managrial
collaboratif, ncessaire la runion de comptences et de moyens dans des secteurs dactivits
fortement influencs par leurs environnements extrieurs et/ou trs forte valeur ajoute (comme
laronautique par exemple). LEA doit tre pilot par un pivot, cest--dire une ou plusieurs entreprises
leader, qui bnficient de moyens financiers importants et dune trs forte capacit dinnovation afin de
pouvoir imposer leurs standards, leur vision, leurs normes. Le management de linnovation de lEA doit
tre instrumentalis par des substrats techniques utilisant des modes virtuels (comme les TIC par
exemple) ou prsentiels (comme la PSP) bass sur le dveloppement des savoirs et des relations. Enfin,
lorganisation doit valuer la pertinence/cot en tenant compte du contexte dinnovation pour
contextualiser et optimiser la mise en uvre des outils.
En ce qui concerne ses conditions douverture, lEA est construit sur le modle de la pratique de
loutside in, cest--dire lintgration de connaissances nouvelles externes dans lorganisation (Spithoven
& al., 2010). Autrement dit, lentreprise doit avoir dimportantes capacits dabsorption, savoir celles de
pouvoir substituer avantageusement des interactions externes une partie de la R&D interne. Elle doit
galement avoir de relles capacits combinatoires (Kogut & Zander, 1992), savoir, celle de dfinir le
seuil minimal de R&D conserver afin dexploiter les ides et les ressources externes. Il est ainsi
recommand de transfrer lactivit R&D de lentreprise dans un centre technique afin de garder lactivit
I , comme innovation, en lien direct avec le terrain.
Par ailleurs, les conditions et les bases de construction des relations avec les acteurs externes
sont avant tout dfinies par le leader de lentreprise pivot, galement appele tte de lEA, qui doit
maintenir sa position par sa forte maitrise de savoir-faire techniques, son importante capacit dinnovation,
sa capacit dimposer des technologies et des savoir-faire, son pouvoir de crer de nouveaux espaces de
valeurs pour les utilisateurs potentiels des offres de produits et de services. Il est ncessaire que les
partenaires partagent des intrts communs et la proximit gographique des acteurs est une condition
favorable la diffusion des savoirs tacites non codifiables (Nonaka, 1988). Par ailleurs, il est recommand
de mettre en place un dispositif de soutien et de structuration de linnovation (comme un ple de
comptitivit par exemple) en partenariat avec les pouvoirs publics, des laboratoires de recherche publics
et privs, des universits, des investisseurs privs et industriels.
- 326 -

Enfin, les relations entre les acteurs de lEA sont caractrises par une plateforme commune qui
matrialise leur espace de coopration. Ils dveloppent des relations diagonales varies qui combinent
tous les types de stratgies relationnelles. Ces stratgies relationnelles mettent en exergue des relations
de rciprocit (Dameron, 2001) o la dimension cognitive est trs prsente (Ingham, 1994) dans un
processus dlibr et dynamique (Ring & Van de Ven, 1992). Elles favorisent des processus
dapprentissages croiss (Hatchuel, 1996) partir dun savoir pralable dans lobjectif dune action
collective. Au dpart, les connaissances individuelles sont figes (Baumard, 1991) et permettent de
construire des savoirs expansifs (Hatchuel, 1999). De ce fait, ces cooprations se construisent de manire
incrmentale par le biais de lajustement mutuel entre les diffrents acteurs concerns par le processus
dinnovation (Saubesty, 2002).

Ainsi, notre typologie rejoint de rcents travaux (Almirall & Casadesus-Masanell, 2010 ; Loilier &
Tellier, 2011) qui proposent de lier le champ de linnovation ouverte celui des cosystmes daffaires. En
effet, ces recherches portent sur des logiques dextension de linnovation pour crer de la valeur, dans le
cadre de stratgies de cooptition (Nalebuff & Brandenburger, 1996) et de partenariats flexibles. Pourtant
il est paradoxal de parler dinnovation ouverte face aux EA, rseaux trs ferms dentreprises
minutieusement slectionnes pour leur apport dans le processus de cration de la valeur.
Ce clivage entre innovation ouverte et ferme ne correspond cependant pas aux pratiques des
organisations du XXIe sicle et, pos en ces termes, napporte aucun clairage sur les processus de
conception des cosystmes daffaires. Au contraire, cela en rduit lanalyse et la comprhension.

3. Le processus dvolution de la PSP

La PSP matrialise un lieu de prospective qui construit des reprsentations partages dont se
nourrit la fabrique de la stratgie. Il sagit dun modle relativement linaire ou interactif qui intervient avant
les modles dintgration. Il sapparente aux modles classiques dinnovation. Le processus dvolution de
la PSP peut se dcrire en quatre tapes successives reprsentes par les schmas ci-aprs.
- 327 -

Eclairer ensemble le prsent partir dun futur


commun conu collectivement et partager des
reprsentations.

Passage de la prospective comme lieu de


reprsentations partages vers une stratgie
davantage pilote et intgre. Les instruments sont
moins formaliss. La confiance cre entre les
acteurs et le dveloppement des relations daffaires
permet dassimiler le fonctionnement du dispositif
celui dune plateforme de conception et daffaires.

Le Cercle dacteurs sagrandit. La PSP devient un


lieu de construction et de reprsentations partages
o la pratique de la prospective atteint des niveaux
stratgiques plus explicites

Aboutissement dun dispositif fonctionnant en


rseaux dentreprises travers une reprsentation
idal-typique dune plateforme dopenstrategizing (plateforme de fabrique ouverte de la
stratgie).

Figure 47 : les quatre schmas successifs qui tracent lvolution de la PSP

- 328 -

Etape 1

Au dpart, la prospective dentreprise est mise en place dans lorganisation de faon


classique comme une mthode qui fournit des lments permettant de faire de la veille et daccentuer
des termes et une expertise de dveloppement durable pour sensibiliser les acteurs en prsence. La
prospective stratgique consiste construire des scnarios du futur, cest dire des futuribles , pour se
positionner dans un prsent dans lequel les entreprises mneront des actions proactives.
Au dbut de la dmarche, ce dispositif nest pas mis en place pour faire de la fabrique ouverte de
la stratgie. Lobjectif est dclairer le prsent partir dun futur commun conu ensemble, et de partager
des reprsentations. Cette dmarche est certes un pralable pour faire collectivement de la stratgie,
mais les processus de dcision ne sont pas encore enclenchs. Il sagit dune approche de sensibilisation
des acteurs qui nest pas directement et explicitement couple avec leurs tches oprationnelles
quotidiennes et leurs pratiques.
Dune certaine faon, la PSP permet de construire des visions partages, cest dire des
accords temporaires sur ce quest le monde, et transforme probablement les esprits partir des scnarios
et de leurs visions. Cela ne suffit pourtant pas pour laborer, concevoir et dployer ensemble une
stratgie qui tient compte de ces scnarios.

Etape 2

La seconde tape permet la PSP de devenir un lieu de construction de reprsentations


partages. Les mthodes de la prospective sont des prtextes parce que les acteurs pourraient
probablement faire autrement, en mobilisant dautres outils. Le Cercle sagrandit, les acteurs prennent
progressivement et plus frquemment lhabitude de rflchir ensemble. A ce stade, la pratique de la
prospective atteint des niveaux de rflexions stratgiques plus explicites mais de manire encore
relativement indirecte et non maitrise. Ds lors, le dispositif ne se borne plus seulement sensibiliser les
esprits. Ce processus se matrialise travers lvolution des dialogues et la construction dun vocabulaire
stratgique travers celui du dveloppement durable et de la prospective.
- 329 -

Un distributeur, membre du Cercle : Il faut tre acteur du changement, et pour


cela, il faut sorganiser, tre proactif. Lapprovisionnement nest pas suffisant, il faut un niveau
produit et un niveau service (extrait dune runion du Cercle (PGC 98)).

Lanalyse textuelle des mille mots les plus frquemment employs, effectue laide du logiciel N
Vivo95 montre lutilisation des mots environnement , dveloppement durable , prospective ,
scnarios , stratgique , technique , scurit alimentaire , politiques ou objectifs .

Acteurs environnement 2010 agricole agriculteurs alimentaire associations Basf cahier Cercle

communication consommateurs dveloppement distribution durable conomique enjeux entreprises


experts filire France futur internes

lenvironnement

mthode objectifs politiques

production produits prospective publics rapport rflexion scnarios scurit stratgique techniques
Nuage des frquences de mots en T1 (requte N Vivo sur les 1000 mots les plus utiliss par priodes)

Le croisement entre les discours par acteurs et par phase indique une prsence plus importante
des consultants dans les changes (36%) par rapport aux acteurs de la filire (24%), la direction (23%) et
les cadres intermdiaires. En effet, les consultants prennent eux aussi part dans les processus de
changement stratgiques car ils interviennent directement dans lentreprise, aux cts des top managers
et des cadres intermdiaires. Ils participent aux processus de diffusion des innovations managriales dans
mais aussi hors de lorganisation (David, 1998 ; Birkinshaw & al., 2008), lgitimisent les pratiques, les
dupliquent chez leurs clients et contribuent favoriser des modes managriales.

Consultants

T1
T2
T3

36%
29%
37%

Filire

24%
39%
29%

Direction

23%
17%
11%

Middle
Management

18%
15%
23%

Consultants

T1
T2
T3

57
330
23

Filire

38
448
18

Direction

37
195
7

Middle
Management

28
169
14

Tableau 22 : Proportion des discours attribus chaque acteur durant les dmarches de PSP (donnes en nombre
dinfrences et en pourcentage)
N.B : les donnes de la phase 1 (T0) ne sont pas indiques car nous ne disposons pas des minutes des changes du Cercle
pour cette priode).

95

Cf. annexe 2.
- 330 -

Une focalisation sur les ateliers de travail, situs dans le temps et par trimestre, rvle un niveau
de contrle et dintgration relativement faible, notamment parce que les ateliers ne sont pas les seuls
lieux de dveloppement du dispositif. En effet, lanalyse textuelle montre que sur lensemble du corpus
pour la priode considre (T1), le contrle reprsente 35 infrences au total et seulement 13 infrences
pour les ateliers. Pour lintgration, le ratio est encore plus faible (9 infrences sur 48 au total). Les
dmarches internes lies la prospective dans lentreprise, les runions ou sminaires avec les membres
du Cercle avec des acteurs institutionnels pour mener des actions de lobbying, sont autant dautres
espaces dintgration et de contrle. A ce stade, la prospective est encore relativement formalise et les
ateliers, bien qutant trs importants dans la dmarche, sont un peu moins dvelopps que dans la
phase suivante. Une focalisation sur cet instant particulier de la prospective o les acteurs changent
leurs rflexions sur le thme tudi nous semble pertinente et reprsentatif du processus de construction
de sens entre les membres du Cercle.
En effet, les ateliers de prospective reprsentent les pisodes stratgiques privilgis du
dispositif de la PSP car cest ce moment que les phases de conduite permettent la majeure partie
des changes entre les diffrents acteurs impliqus. Le contrle sopre tout au long de la dmarche mais
davantage en phase de finalisation des pisodes. Cette dernire consiste rappeler les dcisions
prises et les responsabilits des contributeurs la suite des runions, confirmer que ces dcisions sont
bien comprises, respectes et quelles seront mises en place par tous les acteurs individuels et les
quipes concernes. La finalisation aide galement lentreprise concrtiser les dcisions valides en
commenant crer dj le lien avec le futur pisode.
Lintgration se fait galement tout au long des pisodes, mais davantage en phase de conduite.
A la fin du premier pisode, les infrences sont plus importantes en phase dinitiation, car les dernires
runions permettent de valoriser les travaux passs et de prparer les suivants. Lintgration se manifeste
par la proposition de poursuivre les travaux avec des membres nouveaux, didentifier les priorits cls, de
faire des recherches et de prparer toutes les informations disponibles comme base des discussions et
des dcisions.

- 331 -

T1

T2

4e Trim

2e Trim

1er Trim

4e Trim

3e Trim

2e Trim

80
60
40
20
0

1er Trim

Contrle

Intgra.on
200
150
100
Ini0a0on
50
Conduite
0
1er 2e 3e 4e 1er 2e 4e
Finalisa0on
Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim
T1

Ini0a0on
Conduite
Finalisa0on

T2

Figures 48 : Nombre d'infrences calcules de contrle et d'intgration au cours des phases 1 et 2 dtailles par trimestre

Etape 3
La troisime tape est celle du passage de la prospective en tant que lieu de reprsentations
partages vers une stratgie davantage pilote et intgre. Le lien entre prospective participative et
stratgie est davantage visible, notamment du fait de lexistence prenne et de lexpansion du Cercle. Le
dispositif est plus intgr que dans la phase prcdente et laisse entrevoir un fonctionnement proche de
celui dune plateforme o les acteurs dveloppent des mcanismes de confiance et prennent lhabitude de
travailler ensemble.
La stratgie se construit collectivement, mais continue galement se faire dans chaque
organisation respective par les mcanismes classiques. Le Cercle et la PSP permettent de stabiliser les
relations entre les acteurs, mme sil existe galement dautres lieux en dehors de ces dispositifs. Les
acteurs du Cercle se rencontrent davantage quavant dans dautres lieux que les salons professionnels et
les sites habituels de leurs rendez-vous daffaires. Ils assistent par exemple ensemble des confrences,
mnent des actions de lobbying (pour la TGAP notamment), intgrent des rseaux dinfluence sur leur
secteur (le rseau FARRE par exemple). Ce dispositif apporte un canal supplmentaire par lequel les
acteurs dialoguent, contractualisent et passent des engagements, sans pour autant supplanter les canaux
existants des services commerciaux et techniques. En effet, il ne sagit pas rellement des mmes
interlocuteurs : le Cercle est compos de cadres dirigeants ; les ingnieurs et techniciens nassistent pas
toutes les runions (comits techniques stratgiques) mais seulement aux comits de pilotage. De fait,
la nature des engagements passs au travers de ces dispositifs est moral avant tout. Les contrats annuels
entre BASF et distributeurs ne sont jamais discuts ou ngocis durant une runion du Cercle. Il est en
- 332 -

revanche frquent quavant ou aprs les runions, parfois la veille, les partenaires daffaires se runissent
au sige en prsence des responsables commerciaux et techniques concerns. Il est galement vrai que
le Cercle a favoris les changes dinformations entre la grande distribution et les autres partenaires,
notamment les industries agro-alimentaires. Par exemple, la grande distribution finit par accepter de
diffuser ses cahiers des charges aux membres du Cercle afin que tous puisse y travailler, malgr les
problmes de confidentialit qui lont empch de le faire durant prs dune anne. En ralit, la diffusion
de ces cahiers de charges rvle que certains produits commercialiss par BASF96 et vendus par les
distributeurs sont indiqus sur une liste de produits interdits par Carrefour. Hors du Cercle, les directeurs
techniques responsables de lhomologation des produits se chargent de fournir Carrefour les preuves
ncessaires aux normes de respect de lenvironnement.

Cest aussi ltape o la manipulation et la domination de lentreprise-pivot sont plus manifestes.


La PSP est probablement galement loutil dont les dirigeants de BASF disposent pour collecter les
reprsentations que les principales stakeholders avec lesquelles ils travaillent se font du futur. En ce sens,
la PSP met galement en vidence des rapports quelque peu unilatraux. Elle reprsenterait peut tre
aussi une sorte de monologue entre BASF et les acteurs qui ont particip au dispositif, qui servirait surtout
les intrts de BASF. La PSP na donc pas que des vertus intgratives et montre galement la domination
de BASF. Le keystone de ce systme se positionne comme un acteur qui structure son environnement
pour finalement stabiliser un certain nombre de ses relations contractuelles. BASF est lorchestrateur du
dispositif. Les partenaires sont daccord pour participer cette dmarche participative mais lon peut
imaginer quil y a galement un mlange entre une forme de navet - tous les acteurs ntant
probablement pas conscients de la valeur des informations quils communiquent ce moment l - et une
sorte danimation positive participer cette dmarche novatrice.

Au cours de cette tape, les instruments sont de moins en moins formaliss au fur et mesure
que le temps scoule. Les acteurs mettent en place des relations de confiance car ils se connaissent
mieux. Il se cre des routines et des langages qui leur permettent de dialoguer davantage sur limplicite

96

Le mtirame-zinc, notamment.
- 333 -

que sur lexplicite. Cependant, sil y a moins de formalisation, cest aussi parce quil existe dautres lieux
o les acteurs peuvent faire de la stratgie. La confiance cre permet galement de consolider les
relations en dehors et ct de ces dispositifs, des lieux de fabriques invisibles de la stratgie.
Cette phase, plus intgre que la prcdente, se dveloppe au sein dun Cercle encore plus
large. Les outputs du Cercle sont volontairement intgrs dans la stratgie de manire plus pilote, plus
systmatique. Le vocabulaire stratgique continue se construire autour dun rfrentiel commun li au
dveloppement durable et la prospective. Par exemple, les rapports dactivits mensuels labors par
les responsables techniques et commerciaux qui font partie du Cercle comportent de plus en plus de
termes lis aux rflexions stratgiques au fil du temps, alors que ces comptes-rendus sont auparavant des
outils de reporting purement techniques.

- Le sujet de lagriculture raisonne est plus porteur que jamais. 150 participants sont
venus au forum organis par Development Institute International. Compte tenu du
succs, une nouvelle session est organise en avril 2000 (extrait du rapport mensuel de
novembre 99 dun responsable commercial de BASF.

- Filire : les projets de crer un cadre pour la rdaction des cahiers des charges se
multiplient : ITV, APCA, FARRE, INAO. Le CIVC aurait un cahier des charges prt tre
publi. Terre Attitude : Carrefour ne divulgue pas son cahier des charges qui est
confidentiel. On soriente vers des gnralits (extrait du rapport mensuel de dcembre
99 dun responsable technique de BASF).

Durant cette troisime phase, les notions de groupe deviennent bien plus intgres avec lide
quil sagit presque dun laboratoire. La stratgie se fait lintrieur, mais galement lextrieur. Les
intersections entre la PSP, la stratgie, la structure et les partenaires sont fortes et senrichissent
mutuellement. Pour maintenir le dispositif, les mcanismes de contrle sont plus forts travers une
coordination hirarchise entre les acteurs, tout en permettant une intgration plus importante dans
lalignement stratgique.
En effet, le triptyque stratgie/structure, outil, environnement, implique une dimension intgrative
lie la construction de la spcificit ou de lidentit du Cercle. Cette identification lui permet de
- 334 -

dvelopper des schmes dinterprtation communs, des espaces de ngociation du sens rendus
possibles par ce soubassement identitaire. Elle lui permet de valoriser des comptences spcifiques, des
convergences, de construire un langage commun, travers les objectifs, les reprsentations ou les
valeurs de chaque membre du Cercle. A travers cette identit, le groupe prend une existence. Il devient
un Cercle de cration des connaissances (Nonaka & Takeuchi, 1995), un espace de conception (Le
Masson & al., 2006) qui intgre les apprentissages dans un raisonnement densemble, devenant ds lors
un rfrentiel commun pour tous les acteurs. Les changes entre les acteurs sont de plus en plus
nombreux et les acteurs de la filire prennent autant part aux rflexions que la direction ou les cadres
intermdiaires de BASF. En marge du processus interne de lorganisation, les gestionnaires
intermdiaires interviennent dans la communication avec les acteurs externes (parties prenantes en
gnral) de manire ce quils comprennent les raisons pour lesquelles lorganisation sest engage dans
un processus de changement (Rouleau, 2005).
Dun point de vue thorique, ce processus de cration de sens est comme une dmarche
continue travers laquelle les individus visent rendre rationnelles pour eux-mmes et pour les autres les
actions et situations quils traversent (Weick, 1993). L enactement permet lacteur de donner du sens
au contexte dans lequel il volue. Les acteurs comparent leurs expriences actuelles leurs expriences
passes pour crer du sens ensemble. Lors dun changement, les acteurs exprimentent une remise en
question de leurs schmas de pense et cherchent travers des interactions avec leurs partenaires
comprendre ce qui se passe autour deux (Weick, 1995). En dautres termes, ils essayent de donner du
sens la situation dans laquelle ils voluent, construire une nouvelle reprsentation partage de la
ralit qui les entoure.

- 335 -

Lanalyse textuelle effectue selon les discours de situations observes


dintgration ou de contrle montre leur augmentation progressive. Le schma suivant,
labor partir du nombre dinfrences calcul par priode, rvle un accroissement de
103% des infrences de contrle entre les phases 2 et 3 et de 123% pour celles de
lintgration.
Lanalyse focalise sur les ateliers par pisodes stratgiques montre que le contrle
et lintgration (52 infrences sur 107 au total) sont davantage prsents durant les ateliers,
plus frquents que lors des phases prcdentes car la dmarche est moins formalise par les
outils de la prospective.

300

60%

250
200

Intgra0on

40%

Integra0on

150

contrle

50%

Controle

30%

100

20%

50

10%
0%

0
T0

T1

T2

T3

T2 1

T2 2

T2 4

Figures 49 : Nombre d'infrences de contrle et d'intgration au cours des priodes observes


N.B : Il ny a pas dateliers au 3e trimestre de la phase 3

Etape 4

La quatrime et dernire tape est laboutissement dun dispositif fonctionnant en rseaux


dentreprises travers une reprsentation idal-typique dune plateforme dopen-strategizing
(plateforme ouverte de la stratgie). Nous ne prtendons pas ici que BASF a parcouru cette dernire
phase mais cest probablement une des trajectoires quelle aurait pu atteindre. Nous ne dcrivons pas une
ralit mais un idal-type de plateforme et dcosystme daffaires, dont une partie est probablement
effective. Les quatre schmas dvolution montrent la structuration et le niveau de maturit du dispositif.

- 336 -

Le dispositif devient une philosophie du management et des faons habituelles de faire par rapport un
ensemble de techniques que lon utilise de manire trs borde et explicite.

LEcosystme daffaires, la PSP (comme Plateforme Stratgique de Prospective), la stratgie et


la structure sont intgrs. Les degrs dintgration et de contrle sont trs levs. Dautres dispositifs que
la PSP auraient pu avoir ces proprits la fois de plateforme et danimation dEA. Cela veut dire que la
PSP devient un prtexte car les acteurs nont plus besoin du fil directeur de procdures trop rigides et
formalises. Elle sapparente une mthode de pilotage stratgique intgr comme pourrait ltre un
modle de type BSC (Balanced Scorecard), prsent autant comme un concept quun simple outil. Le
BSC, envisag en tant que levier de contrle, permet ds lors lidentification et le soutien des stratgies
mergentes (Kaplan & Norton, 2001). Ce modle peut constituer un dispositif favorisant les stratgies
mergentes et lapprentissage organisationnel (Kaplan & Norton, 1996). Le BSC peut tre un systme
permettant daligner stratgie et structure (Kaplan & Norton, 2006, p. 54). Il serait ainsi utilis comme un
dispositif permettant lalignement dune stratgie dlibre et pourrait, en ce sens, tre compar la PSP.
Cependant, la PSP est un dispositif merg de notre cas dtude et non pas de la thorie. Le modle
imparfait qui se cache derrire le rel est celui dun cosystme daffaires, ou dune plateforme de
conception et daffaires.

Bien que la domination de lentreprise-pivot soit effective, elle est ncessaire lquilibre de
lcosystme daffaires. Dans cet idal-type, nous relevons ainsi davantage de degr dintgration que de
domination ou de compromis. Si le dispositif tait caractris par le compromis, nous aurions abouti un
modle o les acteurs rflchissent ensemble simplement pour dfendre leurs intrts et se mettre
daccord sur un dnominateur commun, plus ou moins intressant. Lintgration, au contraire, est
marque par le fait que ces acteurs runis au sein du Cercle ne forment quun seul systme. Cette logique
relve probablement de la notion de rationalit interactive (Ponssard & Tanguy, 1993) travers
laquelle les acteurs, au lieu de dvelopper individuellement leur propre rationalit, ngocient avec les
autres. De fait, les logiques ou les rationalits de chacun interagissent ensemble et mergent dans
linteraction entre plusieurs acteurs qui utilisent une modlisation commune du rel comme rfrence pour
- 337 -

laction. Dans ce cadre, le moteur de la dcision collective est la recherche dun point focal vers lequel
tendent tous les acteurs concerns. Cette notion peut sassocier celle de prescription rciproque qui
sapplique lorsque lapprentissage de lun est modifi par lapprentissage de lautre, modifications qui
tiennent aussi bien aux relations qui existent entre les deux acteurs, qu la nature des savoirs quils
laborent (Hatchuel (1996). De plus, le dispositif de PSP tant caractris par un processus
dinnovation, il favorise probablement des contextes qui permettent de dvelopper des logiques
expansives de cration de connaissances. La PSP phase 4 est un dispositif de management o les
partenaires daffaires se rencontrent la fois pour nouer des contrats et pour concevoir ensemble un futur
commun.

Conclusion du chapitre
Ce chapitre dcrit le processus dimplmentation de la PSP, puis celui de lexpansion du Cercle,
rsultat central du point de vue dune thorie en usage . Pour aboutir des conclusions, notamment
sur les formes dorganisation complmentaires ce dispositif, nous proposons la perspective de son
volution travers quatre stades.
Il y a deux distinctions importantes faire. La PSP nest pas un EA si elle est considre comme
un dispositif de gestion dont lidal-type associ, ou la vision simplifie de lorganisation idale, est un
cosystme daffaires-concepteur . Sil en est ainsi, lutilisation de la PSP, de manire de plus en
intgre dans lentreprise, et avec ses partenaires, devrait aller de pair avec la concrtisation dun vrai EA.
Autrement dit, si lorganisation idale et implicite de la PSP se matrialise par un EA, cest dire un
mlange du hirarchique et du marchand, alors le fait que lapplication de la PSP et sa conqute de
lensemble ait t russie au del des esprances, devrait signifier que lon a construit un vrai EA.
Dun autre ct, on peut considrer que le Cercle a une dimension stratgique, ce qui nest pas
le cas de tous les dispositifs de gestion. Dans la mesure o la PSP est aussi un lieu o lon fait du
business , on y dcle une partie dun EA. Si cette PSP devient le lieu de discussions explicites ou
implicites des stratgies venir, et donc des relations daffaires correspondantes (du fait de la prsence
des partenaires), tout laisse penser que le dispositif fonctionne comme une plateforme.
- 338 -

In fine, cette plateforme, au sens o elle intgre la fois des gens, des acteurs, des
connaissances et de la cration ou de la confortation ou de lvolution de la relation marchande, pourrait
tre considre comme un EA ou, en tout cas, comme un lment central de lcosystme lui mme. En
ce sens, on assiste une forme dalignement stratgique par lintgration de la PSP et de lEA dans un
mme systme.

- 339 -

Chapitre 8. Le dbat stratgie/structure revisit travers les outils de gestion

Introduction du chapitre

Pour rsumer notre problmatique, au sens de la pertinence et du potentiel de notre cas, nous
nous demandons ce que dvoile la mobilisation des littratures sur le changement et ses moteurs, les
outils de gestion et les innovations managriales, la lumire des dispositifs formaliss visant les niveaux
hirarchiques les plus levs dune organisation. Inversement, en quoi ces dispositifs alimentent et
clairent cette littrature ? Ces dispositifs de gestion sinscrivent dans une dmarche reprsentant un des
constituants majeurs de la stratgie. Cette dernire consiste essayer danticiper lavenir - ou du moins,
faire de la prospective. De faon plutt caricaturale, nous considrons que la littrature segmente et
spare les notions doutil, de participatif et de stratgie. A contrario, notre cas englobe la fois loutillage
gestionnaire, le participatif et la stratgie, et, de fait, linnovation.

De quels types doutils de gestion sagit-il et quelle est leur dynamique ce niveau ? Comment
aborder les questions que lon se pose habituellement sur loutillage gestionnaire ? Quels sont les liens
avec les acteurs et la stratgie ?
Intuitivement, nous pressentons bien quau dpart nous avons affaire un dispositif et non une
mthode ou un simple outil daccompagnement - outil passeur dun tat un autre. Lon constate quil
y a de moins en moins doutils et de plus en plus de participatif au fil du temps. Dans la dmarche de
prospective telle que la dcrit la mthode, la bote outils (lanalyse morphologique par exemple) est
destine proposer des outils temporaires, des outils daccompagnement, conus ces fins. A titre
illustratif, ce serait comme si nous les laissions dans un bateau une fois quils nous auraient men jusqu
lautre rive. En revanche, la dmarche contextualise permet dutiliser et de crer des outils destins
continuer tre mobiliss en rgime de croisire.

- 340 -

Lorsque nous commenons observer, trois ans aprs le dbut de la premire dmarche
prospective, loutil est dj pass dans le poumon de lorganisation. Nous observons et participons
demble un dispositif plus contextualis, enchss dans lorganisation, et plus participatif (le Cercle).
Contextualis parce que faisant appel une mthode connue et pratique depuis les annes 1960 ;
enchss parce que rentr dans les gnes de lorganisation ; participatif parce quintgrant une trs large
part des collaborateurs et des acteurs hors de lorganisation.
Ds lors, la stratgie nest plus envisage travers une conception classique mais travers des
logiques processuelles et ancres dans linnovation car il sagit de fabriquer de la stratgie plusieurs ,
cest dire de faon collective.

1. Les leons de management

La PSP est (1), un outil de gestion alliant explicitement relations et savoirs permettant le
processus de leur expansion ; (2), un outil passeur (accompagnement du changement) qui devient
outil de conception dinnovations (exploration de trajectoires nouvelles) ; (3), un outil qui se mue en
dispositif de gestion, autrement dit qui se contextualise, jusqu devenir une pratique de management,
ancre dans les habitudes, la condition toutefois quelle plaise, quelle corresponde, la culture de
lentreprise.

En effet, la PSP passe du statut doutil une philosophie de la fabrique de la stratgie parce que
mme si le Cercle utilise de moins en moins doutils formaliss, telle que lanalyse des jeux dacteurs par
le logiciel Mactor par exemple, reste quand mme lesprit de la dmarche. Lon constate, notamment, au
fil du processus dimplmentation de la PSP que les outils mobiliss sont de moins formels, prcis et de
plus en plus caractriss par des ateliers, des groupes de rflexions, de brassages et dchanges. Dans
la dmarche de prospective dentreprise classique, la plupart des outils sont des outils temporaires,
destins accompagner le changement, alors que dans notre cas, la PSP prend une autre dimension et
semble tre destine continuer tre utilise en rgime de croisire, pour explorer des trajectoires
nouvelles, au sens des travaux de Moisdon (1997) sur le rle des outils.
- 341 -

Ainsi, la PSP a-t-elle uniquement servi de levier de passage dun mtabolisme de lorganisation
un autre (outil passeur ) ou fait-elle elle-mme partie du mtabolisme ? Autrement dit, faut-il
envisager aussi souvent que ncessaire des runions de groupe, de manire effective ou peut-on
supposer que, mme en supprimant explicitement les groupes de rflexion, les acteurs auront intgr
dans la grammaire quotidienne de lorganisation, lhabitude frquente, dsintresse, spontane et
confiante, de schanger des points de vue et de mutualiser leurs ides ?
Ds lors, outil et organisation peuvent faire des mouvements lun vers lautre. Le Cercle devient
virtuel, au sens o les acteurs continuent agir et changer comme dans un Cercle, mme quand il
nexiste plus. Les runions formelles nont t que temporaires et ont t intgres ensuite dans une
pratique informelle qui na plus besoin de runions, de discussions synchroniques dans un lieu donn. In
fine, loutil peut se contextualiser au sens o il devient partie intgrante des habitudes.
Il y a cependant deux aspects souligner. La premire question est de se demander si loutil
PSP devient loutil contextualis, intgr, habituel pour faire avancer la stratgie de la maison . Dans
ce cas, on lobserverait de manire rcurrente. Il y a donc lieu de considrer loutil lui-mme, tel quil
sacclimate dans lorganisation. Par exemple, est-ce que lon utilise de manire rcurrente un tableau de
bord quilibr, un atelier de conception innovante faon C-K ou la PSP, et/ou, est-ce que certaines choses
exprimentes pendant la PSP (le fait de se runir en groupes rgulirement, par exemple) devient une
habitude qui diffuse dailleurs dautres choses que la prospective stratgique (cela pourrait tre une
habitude qui se gnralise dautres choses) ?
Par ailleurs, il se pourrait aussi que la qualit et la confiance dans les communications fassent
que lon ait moins besoin dune dmarche formalise. Lentreprise qui dit utiliser rgulirement la PSP, la
connatre et la matriser jusqu lavoir ancre dans ses habitudes, implique que la mthode ait
probablement t contextualise. Mais lentreprise qui utilise la PSP un moment donn parce que cela
tait ncessaire, peut ne plus avoir besoin de la phase de formalisation de runions priodiques parce
que les acteurs se parlent et que le processus avance tout seul . La contextualisation se fait au point
que lentreprise na plus besoin de la bquille PSP. Cela devient une pratique ancre dans les
habitudes de lorganisation qui na plus besoin de ce formalisme. Autrement dit, linformel volue pour
- 342 -

absorber ce que le formel a t oblig daccepter. Il y a donc un degr dintriorisation de loutil suprieur
lorsquil sintgre dans les habitudes, par rapport une intriorisation avec un outil qui reste ce quil est
lorsque lon sen sert.

Ceci adresse des questions fondamentales au management tel quon le dfinit habituellement.
BASF a, via la dmarche de PSP, essay et mis en place le type de relations et dchanges de
connaissances ncessaires pour produire les stratgies pertinentes et efficaces afin de sadapter son
environnement de faon proactive. La question se pose de savoir si ces relations et ces connaissances ne
sont que temporairement utiles, le temps de passer une structure et des stratgies renouveles, ou sil
faut prenniser la dmarche. Peut-on considrer que certains aspects de la PSP sont intgrs ,
digrs par lorganisation existante ? Ce serait le cas par exemple sil ny avait plus besoin de runions
formelles et ddies de groupes de rflexion, les interactions informelles au quotidien ayant pris le relais.
Si tel est le cas, cela implique-t-il de continuer partager ainsi la fabrique de la stratgie ?

Par ailleurs, la PSP permet (4) lapparition dune Plateforme Stratgique Prospective, plateforme
de conception et de fabrique de la stratgie, qui permet aussi dinnover les process, les produits et les
services. (5) Cette plateforme combine une dynamique de conception inter-organisationnelle des
innovations managriales en mme temps quune dynamique de fabrique de la stratgie dans un
processus collectif.

Les stratgies collectives dployes dans les organisations rticulaires ncessitent une
plateforme pour se dvelopper. Si cette dernire est le plus souvent numrique, dote dun substrat
technique technologique, elle peut galement tre collaborative et informationnelle. En ce sens, le Cercle
de BASF constitue galement une Plateforme Stratgique Participative (PSP).
En effet, la PSP peut constituer le socle de la cration dune mtastructure intangible et
informelle. Elle met en exergue la dynamique des plateformes qui repose sur des principes de covolution
et de leadership. Parce que les relations, les concepts et les connaissances entre les membres de la

- 343 -

plateforme de conception et daffaires se combinent entre eux et dveloppent des synergies, limportance
des diffrents acteurs ne fait que crotre.

Enfin, le dispositif PSP (6) combine la fois outils nouveaux et stratgies nouvelles ; (7),
dveloppe une stratgie collective o lenvironnement classique est endogne et non exogne, cest
dire que la plateforme fait tampon avec lenvironnement exogne ; (8), favorise lalignement entre
stratgie, structure (ou outil) et environnement pour maintenir le leadership et la performance de
lorganisation, mme en cas de crise.

Lvolution de notre analyse, au dbut marque par loutil de gestion, puis le dispositif, et sa
contextualisation, ensuite le collectif, et enfin lenvironnement promulgu, nous chemine jusqu identifier
une logique daction collective. Ce modle daction collective nest pas nouveau puisque les relations
entre clients et fournisseurs, par exemple, existent dans des stratgies de partenariat de co-conception ou
de co-dveloppement.

EA = Modle daction collective


PSP = Dispositif global de management

Cependant, un tel niveau de collaboration matrialis par une plateforme de conception


ressemble, par endroit, aux partenariats dexploration qui rvisent les cadres danalyse classiques de la
coopration (Segrestin, 2006).

Dans la nouvelle donne conomique fonde sur la comptition par


linnovation et la personnalisation des services et des produits, les entreprises sont
sommes de mener des investigations de plus en plus en amont sur de nouveaux
potentiels de valeur. Lexploration consiste pour nous en cette activit dinvestigation
et de reconnaissance de nouveaux champs daction, ou plus spcifiquement, de
champs dinnovation (Fixari & Hatchuel, 1998 ; Aggeri, Fixari & Hatchuel, 1998).
- 344 -

Cette activit est ncessairement collective, dautant plus quelle concerne des
objets qui mobilisent plusieurs disciplines, mlent diffrentes problmatiques et ne
rentrent pas forcment dans les catgories habituelles de comptences. Elle ne
porte ni sur des produits tangibles ni sur des projets clairement tablis : elle vise au
contraire cerner de nouveaux potentiels daction. De la mme manire,
lexploration collective ne se droule pas forcment au sein de groupements
constitus : les acteurs cherchent au contraire valuer les collectifs ncessaires et
les formes de regroupement appropries (idem, 2006, p. 6).

Le concept dintgration que nous avons retenu dans notre analyse, est inspir des travaux de
Follett. Il relve dune dmarche qui serait de nature rassembler des points de vue, des visions du
monde, faire merger des ides novatrices, qui ne correspondent pas celles de BASF nuances de
celles des autres, ni un compromis de ces visions l, mais quelque chose de vraiment nouveau. Notre
grille danalyse des plateformes de fabrique ouverte de la stratgie est construite sur des variables
dintgration et de contrle. Nous pourrions mettre lhypothse que cette grille se rapproche de celle des
partenariats dexploration, bass sur des variables de coordination et de cohsion. La cohsion se
rapproche en quelque sorte de lintgration. La coordination et le contrle ont galement quelques points
communs. Ce travail de comparaison ncessite cependant une exploration plus pousse qui constitue un
des champs dexploration ultrieurs de nos travaux.

- 345 -

Intgration

Figure 50 : Une grille danalyse des plateformes de fabrique ouverte de la stratgie (open-strategizing platform)

Le milieu dynamique dans lequel volue la plateforme lui permet de maintenir sa stabilit (Beer,
1988) et de rester en tat dhomostasie (Jayaratna & Rogers, 1996). Comment russir un tel paradoxe ?
Probablement en tant (1), une mtastructure virtuellement externe lorganisation-mre ; (2),
conue sur un mode rticulaire, avec des partenaires relis par des relations daffaires ; (3), accompagne
par un outillage gestionnaire explicitement orient la fois vers les relations et les connaissances ; (4),
dont la philosophie gestionnaire est la cration et lentretien dEA y compris dans sa dimension
conceptrice ; (5), qui est non seulement une pratique managriale destine piloter le processus
dinnovation, mais aussi un dispositif de gestion pour concevoir et fabriquer de la stratgie.

2. Les moteurs de linnovation PSP

La PSP favorise-t-elle des conceptions incrmentales ou de rupture ? La plateforme de


conception a cette particularit de dplacer la question en amont du processus dinnovation. Ce qui laisse
penser quelle semble pourvoir permettre aux organisations de concevoir ce qui peut constituer des
changements majeurs susceptibles de crer une rupture dans les produits et services. La plateforme est
galement elle-mme lobjet dun processus incrmental de changement. Cette double interaction

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dynamique est la rencontre entre la fois de nouvelles mthodes de gestion, de nouvelles stratgies, de
nouveaux produits et de nouveaux services.

Les modles classiques envisagent des dmarches top-down dans les changements par rupture
et Bottum-up dans ceux raliss par amlioration continue. Cest par exemple le cas du modle de
Grouard & Meston (1998). Chez BASF, il sagit dune succession de changements tant par rupture que
par amlioration continue, o le top management dfinit la vision planifie et en suit lexcution, tout en
crant les conditions dapprentissage permanent et un coaching.
Les rsistances fortes, les traumatismes dans lorganisation, la sous-estimation des moyens
ncessaires, ou la vitesse du changement, trop lente pour faire face une ventuelle rupture de
lenvironnement (Vas, 2000) constituent les risques potentiels classiques. Est-ce par un phnomne de
folie plusieurs que les rsistances nont pas sembl stopper le dveloppement de cette stratgie
collective ? Le dpart de lentreprise Lyon a t vcu comme un traumatisme dans lorganisation, pas
tant pour les entreprises partenaires du Cercle, mais surtout pour le Middle-Management. La plateforme
tant externe lentreprise nous voulons dire juridiquement externe et virtuelle, la dlocalisation
gographique na pas constitu un lment provocateur de traumatismes. Le manque de moyens peut
gnralement reprsenter un risque dans le processus de changement, mais cela na pas t le cas pour
BASF car ces moyens ont toujours t estims chaque campagne nouvelle, tout au long des dmarches
de PSP. Lon peut imaginer que le rythme de changement sadapte la musique et ses musiciens
cest--dire aux vnements et aux partenaires de cette dmarche PSP, dans la mesure o elle semble
faire partie des gnes de lentreprise, ancre dans les pratiques stratgiques des acteurs.
Le dispositif, tant tourn vers lvaluation constante des risques possibles, probablement quun
bon nombre des freins qui se sont effectivement prsents avait dj t envisag lors de la construction
des scnarios. Mme si ces derniers ne sont pas totalement construits par tous les membres du Cercle
(du fait de runions techniques intermdiaires comit restreint entre chaque runion du Cercle), tous les
partenaires les finalisent, en disposent, les ont lu et compris, semble-t-il. Quand bien mme tous les
cueils et tous les vnements ne peuvent tre lists (Simon, 1961), la mthode de la prospective, pour
peu quelle soit rellement contextualise, claire les esprits prpars.
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Probablement que les changements par amlioration continue ont favoris les innovations lies
aux activits quotidiennes des collaborateurs et des entreprises partenaires. En ce sens, la PSP agit sur
les pratiques.

Le temps pass au sein du Cercle ne reprsente quune faible partie du planning de ses
membres, mais ils apprennent ensemble concevoir un avenir commun. Cest un dispositif trs idaliste.
Cependant, il sagit dune plateforme de conception dont lobjectif est de faire de la stratgie ensemble, et
des affaires qui dcouleront des succs ou non des actions dfinies. La plateforme est virtuelle. Elle fait
appel la matire grise avant tout, mme si elle implique galement des moyens plus tangibles comme
les ressources humaines, les outils daccompagnement et de conception de trajectoires nouvelles
(Moisdon, 1997). Cette manire de fabriquer de la stratgie fait partie de leur mode de conception et il est
fort probable quils ltendent leurs partenaires dj existants. Les dispositifs de management inspirs,
ns de dmarches prospective comme la PSP, gardent lessence de la mthode : un tat desprit avant
tout, une indiscipline intellectuelle, surtout (Mass, 1973).

Ds lors, sil est possible de coupler processus incrmental et innovation radicale, par le biais de
stratgies collectives outilles par des plateformes de conception, peut-tre cela amne-t-il discuter des
modles du changement comme ceux de Van de Ven & Poole (1996) par exemple, qui sappuient sur les
moteurs thologique, dialectique, volutionnaire et de courbes de vie ? Quobserve-t-on sur les modles
du changement ? Comment cela fonctionne, survit et se maintient ?
Tout modle comporte de la place pour lamlioration et linterprtation. Celui de Van de Ven &
Poole (1996) ny chappe pas. Il demeure un cadre fort intressant la comprhension de la formation
des changements au sein de lorganisation. La vision de notre cas travers les quatre moteurs est
possible dans la mesure o les auteurs ont eux-mmes montr que leur modle devait tre complt par
la prise en compte des interactions du temps avec le changement dune part, et par la perception de
lorganisation dautre part, tantt vue comme la somme de plusieurs flux et processus, tantt comme
acteur social part entire (Van de Ven & Poole, 2005).

- 348 -

Les entits multiples ont un moteur volutionnaire et dialectique ; les modles du cycle de vie et
tlologique tant rservs aux entits uniques. Le modle volutionnaire est dans un cadre prescrit,
tandis que le dialectique est dans un cadre construit. Les quatre moteurs se retrouvent dans la PSP, car
ce dispositif de gestion sadresse aussi bien aux entits uniques travers sa contextualisation interne
(dans lorganisation), quaux entits multiples travers sa contextualisation externe (hors de
lorganisation, chez les partenaires). En tant quinnovation managriale, la PSP sadresse, via sa
plateforme, autant aux moteurs des entits uniques, lorsquelle est envisage en tant quartefact,
structure, quaux moteurs des entits multiples, lorsquon la considre travers ses membres. La
plateforme a une ramification plus large, un dessein dexpansion qui la pousse constituer le socle
indispensable, le substrat ncessaire au dveloppement dun EA.
Le moteur volutionnaire permet au Cercle de stendre, davoir une chelle variable au gr dun
processus de slection par les autres membres, rgit par ses lois tablies . Les changes alimentent le
moteur dialectique, et probablement que le Middle-Management joue un rle important dans
ltablissement des consensus (synthse). La classification dans NVivo des discours rvle une forte
prsence des cadres intermdiaires tous les niveaux de la dmarche prospective, quils soient
stratgiques ou oprationnels.
Le moteur dialectique est probablement prsent, compte tenu de la prsence de plusieurs
entits. Cependant, il ne se dveloppe pas tout fait comme dans le modle. Enfin, dans une dmarche
classique, si lentreprise engage une dmarche en top down, et ventuellement en bottom up, elle alterne
son mode managrial pour trouver les consensus ncessaires la poursuite de ses objectifs. La
dialectique consiste en effet faire jouer lune aprs lautre des forces contraintes au lieu de les laisser
sopposer de faon strile. Dans notre cas, assez tonnamment, cest en neutralisant le problme de la
hirarchie au sein dune dmarche participative que lon dnoue le problme. La dialectique intervient
un niveau micro . Plus prcisment, lon neutralise la dialectique non pas en faisant jouer ses forces
qui senchainent lune aprs lautre, mais en les obligeant tre en interaction micro en temps rel.
Lopposition est dilue dans le fait que lon est oblig de grer le changement un niveau microconomique, autrement dit un niveau peut-tre aussi fin que celui des pratiques et des activits des
acteurs.
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Le moteur du cycle de vie sadresse bien au modle du cycle de vie de la plateforme. Son
expansion est probablement laboutissement vers un EA, mais ne signifie pas son dclin, car il est fort
probable que la plateforme sauto-rgnre et permet la cration dautres EA. Son rle tant de concevoir,
de fabriquer la stratgie, ses outputs constituent sa raison dexister. Son dclin correspond la fin des
activits de conception. La mort serait certainement matrialise par larrt du contrle par la firme-pivot.
En effet, le contrle de cette architecture conditionne la performance long terme de lEA et de la firmepivot elle-mme (Teece, 2007 ; Pierce, 2009). Sauf imaginer la disparition de tous les co-concepteurs,
lactivit de conception entre un cercle de partenaires sest ancre dans leurs pratiques, dans leur mode
de collaboration. Leur plateforme de conception est un lieu dchange, mais lespace de conception peut
probablement se matrialiser travers une autre plateforme, un autre dispositif dopen-strategizing ou une
autre forme de partenariats dexploration (Segrestin, 2006).
Enfin, le moteur tlologique intervient un niveau trs important dans lquilibre de cette
plateforme dopen-strategizing car le substrat apport par les outils de la prospective a vocation aider
les acteurs agir en dfinissant les objectifs, en valuant les carts, en faisant appel leurs
apprentissages et expriences. La mthode reste rigoureuse afin quelle soit plus facilement
transmissible, car rptitive jusqu rentrer dans les habits : Habits are the key to adaptive repetition,
but, when disrupted by unexpected situations, they trigger inquiries to reengineer them (Lorino, 2012,
p. 1).

3. Lalignement Outil (structure) / Environnement / Stratgie / Organisations

Lentreprise sadapte son environnement par des stratgies collectives qui incluent lanalyse de
sa structure et donc des outils. Il y a co-volution et interdpendance. Cette tude de cas adresse des
questions sur les formes dactions collectives, tournes aujourdhui vers des rgimes de conception et
dexploration mlant coordination et cohsion (Segrestin, 2006).

Malgr lapport incontest des travaux de Astley & Fombrun (1983), il existe peu de recherches
qui tentent de vrifier la validit empirique de ces stratgies collectives, afin de comprendre comment elles
- 350 -

sont mises en uvre et caractriser les entreprises qui les adoptent. La focalisation sur les stratgies
collectives permet pourtant de mieux saisir la ralit organisationnelle contemporaine marque par les
organisations rticulaires.
Le dbat stratgie/structure/environnement doit aujourdhui tre discut travers une vision
collective (plusieurs organisations) et non une seule organisation. La notion de plateforme est essentielle.
Lajustement significatif dune population son environnement ne se produit pas travers les actions
indpendantes de nombreux individus, mais travers la coordination et lorganisation des actions
individuelles pour former une seule unit fonctionnelle. Il nexiste pas notre connaissance de modles
danalyse stratgique pour les adaptations collectives. Ce constat incite sortir du point de vue de
lorganisation focale pour porter attention aux aspects collectifs de la stratgie et des relations des
organisations avec leur environnement.
Les stratgies collectives ne considrent pas lenvironnement comme principal dterminant de
lactivit organisationnelle, contrairement aux modles cologiques des relations entre lorganisation et
lenvironnement, qui considrent laction stratgique comme une perspective interne. Les stratgies
collectives consistent faire correspondre les capacits organisationnelles avec les demandes
environnementales. Elles remettent donc en question le modle du choix stratgique (Child, 1972).

- 351 -

Figure 51 : Lanalyse stratgique dans les reprsentations focales

Pourrait-on alors faire de la PSP, qui formule et met en uvre une politique dans un processus
proactif, alors que les cosystmes sont rgis par un modle cologique ? Cela est antinomique et lon
arrive un paradoxe. Si ces stratgies collectives ne permettent pas de prendre en compte ce qui se
passe, soit la co-volution entre loutil et la stratgie de lorganisation ne se vrifie pas, soit il est possible
de coupler processus proactif et modle cologique et favoriser ainsi un processus dynamique.

Cest dabord une observation empirique. Deuximement, comment lexpliquer ? La thorie de la


dpendance vis--vis des ressources ouvre le champ et montre que le management peut activement
modeler ses sources dinterdpendance avec lenvironnement. De mme, le management des parties
prenantes identifie des groupes dintrts spcifiques qui sont critiques pour le fonctionnement de
lorganisation. Mais sil sagit dune focalisation sur une seule organisation avec son environnement, quen
est-il si lon analyse plusieurs organisations ?
Les cologistes des populations indiquent que des enjeux plus macros dterminent le destin de
populations dorganisations, de sorte quune organisation seule ne va pas changer le cours des
vnements. Le recours la planification stratgique comme seul argument de rponse, est insuffisant.
- 352 -

Alors, si lon se focalise sur le rseau dentreprises, les stratgies individuelles sont crases par le choix
proactif au niveau collectif. En groupe, en rseaux, lon peut davantage mener des stratgies proactives.
Argument justifi par les thoriciens de la planification sociale qui promeuvent la planification
interactive (Ackoff, 1974) ou apprentissage social rpondant bien au futur (Michael, 1973) pour
crer un domaine partag dans lequel les organisations peuvent collectivement, mais pas
indpendamment, maintenir le contrle de leurs destins.
Autre ancrage thorique dans la mme ligne pour justifier de la capacit proactive des
organisations sur leur environnement : lcologie sociale. Les organisations btissent des arrangements
proactifs communautaires ou communs pout tenter de supplanter lenvironnement matriel exogne par
un environnement social collectivement construit et contrl. Cela rappelle la notion denvironnement
ngoci de la thorie du management des parties prenantes (dix ans aprs Cyert & March, 1963).
Mais ne serait-ce pas dplacer le problme ? Mme si les organisations dentreprises crent un
environnement social, construit collectivement, nest-il pas soumis aux lois de lenvironnement exogne ?
Cet environnement construit fait office de tampon, dintermdiaire entre les organisations et le march.
Les plateformes de conception de stratgie et daffaires seraient lintgration de ces deux niveaux,
permettant une meilleure permabilit des uns et des autres, une meilleure adaptabilit ces deux
niveaux.

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Environnement exogne

Environnement construit

EA

Plateformes
March

Figure 52 : Reprsentation de lenvironnement ngoci (inspir de Cyert & March, 1963)

Si ce que lon classe habituellement dans la catgorie denvironnement exogne : les clients, les
fournisseurs, les institutions et autres acteurs dune filire communale , devient endogne, cest dire
faisant partie de cet environnement construit, alors, logiquement, les organisations matrisent davantage
leur environnement. De sorte que si la performance des organisations relve de leurs capacits
matriser lincertitude par leur agilit ou par limitation plutt que se contenter de grer, efficacement ou
non, des indicateurs de succs (Frry, 2006), alors les stratgies collectives semblent offrir un meilleur
alignement stratgique entre les organisations et leur environnement.
Cependant, si lon attribue un meilleur taux de performance aux adaptations collectives plutt
quaux individuelles, cela indiquerait que les organisations qui ne peuvent ou ne veulent pas adopter de
stratgies collectives sexcluent dun systme. Soit il existe dautres marchs o elles peuvent se
dvelopper, et/ou elles intgrent le systme en tant quacteurs de niche, soit elles sont voues
disparatre. Si lon emprunte une vision macro-conomique, le processus de mondialisation est en
expansion.

Si, par analogie, lon revient la bio-cologie qui tudie la faon dont les organismes sadaptent
leur environnement, serait-il envisageable de rduire, voire de supprimer les adaptations individuelles ?
Cette vision semble irraliste pour au moins deux raisons. La premire est que lcologie tant ltude
de la morphologie de la vie collective (Hawley, 1950) - la morphologie des espces vivant de la nature
est bien loigne de celle des organisations - lanalogie biologique ne peut jamais vraiment tre
- 354 -

totalement applique pour expliquer des ralits organisationnelles (Lewin, 1951). La seconde est quil est
fort improbable que les formes rticulaires puissent englober toutes les ralits exognes dun
environnement. Une part reste toujours insaisissable, comme les phnomnes de confiance par exemple,
et toutes les autres caractristiques intrinsques des individus. Les stratgies collectives ne peuvent donc
pas rpondre toutes les exigences de leur environnement.

Cela nous amne, finalement, la conclusion que les organisations matrisent leurs choix
stratgiques (Child, 1972), et construisent un environnement collectivement ngoci (Cyert & March,
1963) grce des plateformes, quelles que soient leur architecture (technologiques ou de conception).
Selon le principe de la rationalit limite (Simon, 1961), les organisations ne peuvent anticiper et matriser
toutes les incertitudes, mais un comportement collectif et proactif rend tout simplement plus fort. Sauf quil
existe des risques de rigidit par excs de planification ainsi que des risques lis au dlire collectif ou
la folie plusieurs . Dun point de vue de la psychologie collective, une direction qui dcide seule a
des risques plus importants de partage dune structure phantasmatique dconnecte de la ralit. Par
exemple, si lon illustre la thorie du complot par la persuasion que certains acteurs nous en veulent, le
comportement de ces derniers peut en effet tre interprt comme tel. Cela ressemble une prophtie
auto-ralisante . Lorsque laction est collective ce point l, il peut y avoir des risques. Autre exemple
dune forme non pathologique dune folie plusieurs : chacun dit oui une dcision ou un projet en
ntant pas convaincu, mais en croyant que les autres sont srs deux en disant oui. Si tout le monde est
ainsi, tout le monde dit oui quelque chose laquelle personne ne croit vraiment.

Tant que les bnfices de cette stratgie collective rpondront autant aux intrts collectifs
quindividuels (thorie des jeux), cest le gage de la durabilit. Les organisations sont hirarchises
comme sur le march individuel, et cest peut tre cet ordre hirarchique qui doit tre maintenu, cet
quilibre instable. En se runissant, les organisations rentrent en comptition lorsquelles passent
dacteurs de niche acteurs dominants par exemple. Cest pourquoi ces derniers choisissent leurs
partenaires. Reste une difficult majeure toutefois totalement oprabiliser cet quilibre pour des
managers, qui peuvent, bien videmment, ne pas avoir conu ensemble un des mondes possibles, un
- 355 -

futuribles (Jouvenel, 1976) et se voir confronts une force dominante dune organisation, ou un
vnement non envisag.

Conclusion du chapitre

In fine, lon arrive lhypothse que la PSP fonctionne comme une plateforme de conception
participative de la stratgie, autrement dit, une open strategizing platform . Sur cette plateforme,
mais galement grce elle, se construit un cosystme daffaires qui a la particularit dinclure la
conception partage de la stratgie. Dans une logique inductive de notre analyse, il sagit dun modle
capt sous sa forme actionnable (Hatchuel & David, 2008). Par certains cts, la PSP a effectivement
les caractristiques dune plateforme et par dautres cts, sen dmarque quelque peu. Il en est de mme
pour lEA et pour le degr de partage et douverture de la fabrication de la stratgie. En ce sens, notre
analyse montre que lEA, potentiellement, sinon compltement, construit et promulgue son
environnement. Cette densit de veille et de rflexion entraine une forme de vigilance, ou
dadvertance , cest--dire lattention porte autrui au regard de laction commune (Laroche, 2006).
En effet, tout laisse penser, en tout cas sur notre cas dtude, que la durabilit du dispositif de gestion
repose galement sur la notion de lentretien de la vigilance (Weick, 1979). Autrement dit, lorganisation
vigilante sera particulirement capable de donner du sens ce quelle voit.

Ces open strategizing platform reprsentent-elles une catgorie dEA ? Sauf dterminer
une nouvelle typologie, il semble que non. Dans ce cas, est-ce le dbut dun EA puisque les plateformes
sont leur lment de naissance ? Dans la mesure o la prospective introduit la notion de futur, est-ce le
futur de lEA ou plutt lEA du futur ? Autrement dit, est-ce la future forme des cosystmes daffaires ou
dune catgorie des cosystmes ou est-ce la forme organisationnelle du futur ? LEA est glouton en
connaissances en milieux changeants. En quoi le dispositif de PSP est-il une machine fabriquer des
connaissances ?

- 356 -

Cela voudrait-il dire que les organisations se transforment (forme U E) ? Lon ne peut ignorer
que les entreprises sorganisent de plus en plus en rseaux. Faut-il alors redfinir les stratgies ? Ces
questions remettent en question lalignement stratgique des entreprises vis--vis de leur environnement.

- 357 -

Conclusion :

Des

formes

dinstrumentation

favorables des dmarches de conception innovante

Le pari est que louverture apporte plus davantages que la confidentialit


Johnson & al., (2011)

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1. Une thorie contextuelle en usage : un modle actionnable de fabrique ouverte de la


stratgie

Notre thse a pour point de dpart une situation de management empirique qui semble dtenir
un riche potentiel de recherche. Cette situation amne plusieurs constats empiriques.
-

Premirement, la mise en place de la prospective stratgique chez BASF sur une priode de
plus de dix ans reprsente un changement majeur dans les pratiques de management, en mme
temps que ces pratiques sont elles-mmes destines produire du changement, cest dire de
nouvelles stratgies.

Deuximement, au cours de cette dizaine dannes, la dmarche est devenue de plus en plus
participative. Son primtre dimplication sest tendu des acteurs que lon considre comme
faisant habituellement partie de lenvironnement dans les approches classiques.

Troisimement, la dmarche concerne llaboration de la stratgie de faon participative, mais


aussi partenariale. Il nest pas si frquent quun primtre aussi large dacteurs contribue
explicitement la fabrique de la stratgie. Nous relevons une originalit dans le fait que le
participatif concerne la stratgie travers les mthodes de la prospective. Nous pressentons
quen tudiant cette situation, nous contribuerons peut-tre rviser certains modles de
management et daction collective.

Au risque davoir traiter de rapports simultans de co-volution entre stratgie, environnement


et structure (structure incluant les outils de gestion) dune part, et les constats empiriques justifiant que
lon parle de changement, du rle structurant des outils et dispositifs de gestion, de rapports avec
lenvironnement dautre part, nous mobilisons un premier niveau de revue de littrature sur le
changement, les innovations managriales, les techniques de gestion et lenvironnement. Nous explorons
ensuite un second niveau de revue de littrature sur les plateformes et les EA car le dispositif lui-mme
voque un lieu de rencontres structurant au sein duquel des acteurs effectuent et mnent des changes.
A un certain moment de lanalyse des faits, nous avons lintuition que sur ces dix ans, une srie
de changements concerne simultanment les dispositifs de management, la stratgie et sa fabrique, les
- 359 -

rapports de lentreprise son environnement, au point mme que lenvironnement en question intgre en
partie la dmarche de conception via les partenaires, les clients, etc. Cela justifie le fait que le niveau
dintgration auquel nous arrivons fasse envisager deux configurations qui combinent dune faon
spcifique stratgie, outil/structure et environnement : la plateforme, et lcosystme daffaires.

Nous pressentons, en tant que chercheur, que derrire ce dispositif se cache un modle de
fabrique de la stratgie, qui nest pas thoris et que nous devons dabord isoler et analyser sous sa
forme actionnable, contextuelle. Notre dmarche de recherche consiste tenter de faire la thorie du
dispositif contextuel, afin didentifier un modle original de management de la stratgie. Nous ne testons
donc pas une thorie pr-existante sur une situation empirique. Au contraire, nous faisons lhypothse que
le cas dtude recle un modle daction original et quil est possible den faire la thorie. Autrement dit, en
rfrence aux travaux de David & Hatchuel (2007) dans lEncyclopdie Sage sur la recherche
collaborative, cette dmarche suppose que le chercheur soit capable de capter le modle sous sa forme
actionnable, contextuelle et den faire la modlisation thorique qui donne ce modle sa valeur
gnrale.
Au sens strict de la Contextual Theory in Use (CTU), nous dcrivons une situation dans laquelle
les acteurs, spontanment et sans ncessairement tre conscients du modle quils inventent,
sorganisent et collaborent. Le point de dpart nest nanmoins pas vierge : des consultants, des acteurs
et des dirigeants de BASF lancent une dmarche dj tiquete en tant que prospective stratgique.
Linjection de contrle est couple une augmentation de lintgration en mme temps que
cette dernire peut tre expansive. Lespace des interactions, caractris par linterrelation entre
contrle et intgration, augmente. Cet espace sexpand en primtre, du fait de laugmentation du nombre
de participants, mais aussi en qualit, du fait de la nature et de la profondeur des changes. Le nombre et
la varit des leviers daction, par lesquels sopre le contrle des organisateurs, augmentent galement.
La varit de leviers est plus importante parce que le mcanisme se complexifie et se sophistique.

Au terme de ce processus, les acteurs prennent conscience, mme de faon minimale, de


laction quils sont en train de mener. Le contrle de ces actions provient autant de lextrieur que des
- 360 -

acteurs eux-mmes, en tant quauto organisateurs. De fait, lintgration rsulte du fait quils essayent ce
quils proposent. Ds lors, en parlant du dispositif de PSP, ils laborent un certain vocabulaire pour
qualifier ce qui est en train dtre dvelopp. Ce processus montre que lobjet (le dispositif de fabrique
participative et partenariale de la stratgie) est en train dtre cr. Une partie de ltiquetage du dispositif
est donc faite par les acteurs eux mmes. Autrement dit, ces derniers qualifient le modle daction
collective quils sont en train dinventer. Ce modle a une gnalogie issue de la prospective dentreprise
telle quelle est habituellement mise en place dans lentreprise, mais dautres paramtres, nouveaux,
sajoutent. Le dispositif initial mute et se transforme bien au del des dispositifs classiques de
prospective.

En tant que chercheur, nous participons ce processus, et lanalysons avec notre propre vision,
nourrie des concepts et thories relatifs aux outils de gestion en gnral et linnovation en management
et la stratgie en particulier.. Nous sommes donc amene dfinir les proprits de ce dispositif aprs
avoir racont lhistoire de sa construction, qui, comme souvent, nest ni simple ni immdiate. Ds lors, la
dfinition dun EA et dune plateforme nous permet de vrifier de quelles faons et quel moment la PSP,
telle quobserve chez BASF, a, ou pas, pour tout ou partie, les caractristiques dune plateforme de
strategizing et/ou dun EA.
On peut raccrocher ce que nous avons observ comme changement un certain nombre
dapproches stratgiques. La dmarche PSP, restreinte au dpart, sexpand progressivement et intgre
des concepts de dispositif de management de plus en plus larges, jusqu concerner lensemble de
lentreprise, du moins dans sa dimension fabrique de la stratgie . Les acteurs du Cercle ont une
relation marchande en arrire plan et dcident dexplorer ensemble, sur un mode partenarial, des
possibilits. Ils explorent des opportunits de collaboration et expandent ensemble un espace de
conception. Ds lors, les Cercles sont des dispositifs de gestion dont la vision simplifie de lorganisation
(cest--dire la configuration de rfrence implicite) est un EA (Ecosystme daffaires), et pas seulement
une organisation classique.
Si lon suppose que cette plateforme de PSP fait vivre un EA dans sa complexit et sa
richesse, il existe un niveau dinteractions et de possibilit dchanges sur la plateforme align
- 361 -

avec ce que suppose un EA. On pourrait alors presque parler de principe de la varit requise au
sens o loutil devrait tre assez souple et riche comme plateforme pour accueillir la richesse des
interactions que suppose un EA. Pour autant, lEA en question nest pas standard. Il sagit dune variante
du modle classique dcrit par Moore (1995) car la plateforme nest pas rgie par un substrat
technologique ou virtuel (comme les TIC), mais par un substrat informationnel en prsentiel. Cet EA
particulier englobe galement la notion de filire alors quelle napparat pas dans un EA classique. En
revanche, on retrouve les mmes modes de coordination hirarchiss par lentreprise-pivot, et les mmes
catgories dacteurs que dans un EA classique.
A partir du moment o lon propose une plateforme, elle devient un lieu voire le lieu dinteractions. Il nexiste pas a priori de limites ce que les acteurs peuvent faire. La mthode elle-mme
nest pas tellement bloquante. Lapproche prospective, telle quelle a t transforme avec les Cercles,
contrairement lapproche classique qui est relativement enferme dans des outils formels (Delphi,
Mactor, etc.), permet aux habitudes de relations de se passer des guides trop prcis et trop mcaniques
de fonctionnement. Le dispositif de PSP lui mme nest pas passeur. En revanche, les mthodes
classiques de dpart servent matriser le dispositif, dvelopper les relations ncessaires et lon a alors
moins besoin de formalisme pour continuer le processus de conception.
En quelque sorte, le Cercle est une miniature cosystmique lintrieur dun systme qui
ne lest pas au dpart mais qui le devient ensuite, au fur et mesure de la co-contextualisation
outil-organisation, car on tend de plus en plus de monde la conception de la stratgie. Le Cercle est
un espace de conception de savoirs, de savoir faire et de processus dapprentissage. Au fur et mesure
que le processus avance, la double expansion se produit aussi bien au niveau du pilotage de la valeur
quau niveau des espaces de conception particuliers. Dans la PSP phase 4 , cest dire au stade o
se rencontrent tous les clients, fournisseurs, partenaires, lavenir commun est conu ensemble (il sagit du
dispositif de management), en mme temps que se nouent les contrats daffaires futurs. Ainsi, la PSP
cre des espaces de conception o interagissent les savoirs et les relations dans un processus
dinnovation. La PSP dtient une dimension relevant dun dispositif de gestion dont la structure idale
associe, dun point de vue social ou socio-conomique, est un EA.

- 362 -

Ds lors, lapplication russie de la PSP, et sa conqute de lensemble, engendrent la


concrtisation dune organisation idale, implicite, matrialise par un EA. Si cette PSP devient le lieu de
discussions explicites ou implicites des stratgies venir et donc des relations daffaires qui y sont lies
alors, a minima, cette PSP fonctionne comme une plateforme. Autrement dit, la PSP, par sa dimension
stratgique - ce qui nest pas le cas de tous les dispositifs de gestion -, mais aussi parce que cest un outil
de fabrique de la stratgie, alors sy crent, sy droulent, sy prvoient des relations daffaires et
davenir. Si loutil est bien contextualis dans lorganisation dune part, et si la structure est bien intgre
dans la stratgie dautre part, en particulier parce que loutil lui mme est fait pour intgrer et fabriquer de
la stratgie, alors nous assistons une forme dalignement outil/structure/stratgie. Le dbat
stratgie/structure est donc une manire daborder notre problmatique car un niveau macroconomique, stratgie et structure sont presque les niveaux les plus globaux auxquels lon puisse
apprhender les situations managriales.

Lopen strategizing platform est une plateforme qui sert rflchir et concevoir ensemble
des stratgies nouvelles. Ces stratgies permettent le dveloppement dinnovations managriales, mais
aussi de produits, de service et de process. Il sagit dune plateforme de fabrique de la stratgie. Le Cercle
se runit, utilise des outils, des mthodes. Il sagit dun lieu, de lieux, pour changer, discuter et construire.
Tout se passe comme sil sagissait dune plateforme de conception, mais en plus, les acteurs sont des
partenaires daffaires et non pas seulement des co-concepteurs, do lide de nous intresser aux
EA afin dexplorer la fabrique de la stratgie de faon collective, dans un dispositif de type plateforme pour
produire de linnovation. On explore donc un EA concepteur, qui ne fait pas que son business . Ainsi,
progressivement sur plus de dix ans, nous observons un degr dintgration entre la dmarche,
lorganisation, la stratgie, lenvironnement. Ds lors, pour qualifier le dispositif, nous nous rfrons des
configurations elles-mmes intgratrices tels que les plateformes et les EA.

En conclusion, labstraction thorique que nous proposons intervient au terme de notre


construction conceptuelle. Nous aboutissons lhypothse que la PSP joue le rle dune plateforme
ouverte de strategizing et de fonctionnement des affaires entre les acteurs. Autrement dit, ces
- 363 -

dispositifs fonctionnent comme une plateforme de conception de la stratgie mais aussi comme un lieu qui
contribue au fonctionnement dun cosystme daffaires plus gnral. Ce dernier serait non seulement
contributeur mais galement central au sein du dispositif.

Notre analyse est base sur une tude longitudinale de cas enchsss (Yin, 2003), stratgie
particulire de recherche sur des processus organisationnels (Musca 2006). Bien que lorganisation
tudie soit unique, lanalyse est mene sur plusieurs niveaux et traite comme plusieurs cas simultans
et en inter-relations. En effet, notre tude comporte plusieurs sous-units danalyse et les rflexions
portent la fois au niveau du cas densemble et des sous-units : au niveau du Cercle, au niveau des
acteurs, au niveau de lorganisation, mais aussi au niveau des autres organisations partenaires. Ces
approches nous ont permis didentifier les acteurs (internes ou externes), les phases dimplmentation, les
activits et les outils de gestion. Ces cls danalyse sont compltes par le contexte interne et externe de
lorganisation, les choix oprs et les vnements hors et dans lorganisation. Lanalyse des discours des
acteurs ayant particip la dmarche prospective, tant lintrieur qu lextrieur de lorganisation, nous
permet de retracer prcisment les vnements de faon chronologique.
En premier lieu, nous analysons le cas de faon processuelle, ce qui nous permet dtalonner, de
trouver des priodes, des logiques, etc. Puis, nous passons un niveau de commentaires de cette
situation, reprsentant ainsi un premier niveau de thorisation intermdiaire. Ensuite, nous confirmons
notre intuition que les littratures sur le strategizing, les outils de gestion et les outils de la prospective
permettent danalyser la situation de management observe. Cependant, la prospective, telle quelle est
habituellement prsente et mise en place au sein des organisations, constitue un cadre pratique et
reprsente un objet dtude. Enfin, nous nous intressons la littrature sur les EA, mme si lhypothse
vient un peu plus tard dans la construction de notre cadre conceptuel.

Lide de plateforme ouverte de fabrication de la stratgie (open-strategizing platform)


est, dune part, un tiquetage rigoureux et pertinent de ce qui sest pass partir dune analyse
prcise du matriau. Nous proposons dautre part un idal-type qui peut avoir une double
proprit : un mythe rationnel (Hatchuel & Weil, 1992) - cest--dire une ralit observe de faon
- 364 -

dmontrable ou raisonnablement dmontrable - et une tiquette qui peut ventuellement donner


des ides actionnables dautres managers.

De quelle manire les acteurs sont-ils conscients de ce quils sont en train de faire et comment
tiquettent-ils leurs pratiques ? Quatre hypothses peuvent tre proposes :

H1a : Plus lintgration est aboutie, et plus ltiquetage est partag et cohrent.

H1b : A contrario, plus lintgration est faible, cest dire que les acteurs ont des
reprsentations morceles, fragmentaires et peu compatibles entre elles, et plus les
tiquetages sont partiels et divergents.

H2a : Plus il y a dinjection de contrle et plus lon peut supposer, quimplicitement, il


existe une forme dtiquetage potentiel de la situation parce que la faon dont on injecte du
contrle oriente et indique ce vers quoi lon tend.

H2b : Dans le mme temps, cette faon de contrler informe sur lobjet que lon souhaite
par rapport lexistant. Cette hypothse laisse entendre que lon pourrait dvelopper une
dialectique sur les rles respectifs du contrle et de lintgration dans ltiquetage.

2. Apports, limites et voies de recherches

Notre tude prsente un caractre unique de ce qui sest pass chez BASF. De fait, il existe un
risque de sur-thorisation du cas et didalisation des faits, risque que nous nous sommes efforce de
contrler. A notre connaissance, il existe peu de recherches quivalentes et aussi singulires, en tout cas
concernant les mthodes de la prospective. Le cas est donc valide sil peut tre considr comme indit
ou exemplaire (David, 2004)

Notre recherche propose de lier les littratures sur le strategizing et les rseaux, encore
relativement peu abordes de faon conjointe. Nous suggrons galement un clairage nouveau sur la
dynamique de conception des innovations managriales inter-organisationnelles dans la perspective de
- 365 -

fabrique collective de la stratgie. Il sagit dune proposition de comprhension du processus de


conception des plateformes et des cosystmes daffaires par le prisme de la PSP. Les outils collaboratifs
de stratgie intgre favoriseraient le dveloppement des plateformes de conception et daffaires. Notre
apport mthodologique rside dans une recherche mene sur une priode dobservation de dix-sept ans,
mlant tude longitudinale et analyse discursive dans le cadre dune analyse qualitative. Les travaux
mens sur de trs longues priodes ne sont pas lgion et lanalyse de discours stratgiques grce des
matriaux primaires est relativement rare dans la mesure o ces discours sont, par dfinition, confidentiels
et peu accessibles aux chercheurs.
Plusieurs voies de recherche sont possibles. Nous en dnombrons au moins quatre.

La premire voie dexploration consiste nous interroger sur les outils performants pour faire
de la stratgie ensemble. Ou encore, que veut dire : faire de la stratgie ensemble ? Nous
nous demandons dans quelles mesures cette dmarche fabrique des capacits
organisationnelles prennes ? Nous aimerions par exemple approfondir nos travaux au regard de
ceux de Blanchot (2006) sur les alliances et coopration en R&D. Nous pourrions galement
nous intresser davantage aux partenariats dexploration o les entreprises se mettent ensemble
dans des phases trs amont pour se demander ce quelles pourraient faire dinnovant. Cela nous
permettrait de nous interroger sur les liens explicites, en faisant une comparaison prcise de
termes termes entre ces dmarches de PSP, qui reviennent faire de la stratgie ensemble, et
les partenariats dexploration dcrits par Segrestin (2006). Des approfondissements sur ces
questions semblent possibles car les travaux sur le strategizing sintressent relativement peu
aux stratgies collectives.

Une seconde thmatique de recherche sur les relations entre les acteurs constituerait selon
nous une voie dexploration intressante. Nous nous demandons de quelles natures sont-elles
au juste ? Sagit-il de cooptition, de relations diagonales ? Quelle est lquilibre entre une forme
de confiance dsintresse ou calcule ? Au fond, est ce que chacun reste individualiste ? Dune
manire gnrale, et en rfrence aux travaux de Follett, sagit-il de dynamiques dintgration, de
- 366 -

compromis ou plutt de domination ? Par ailleurs, travers la typologie des travaux de Savage &
al. (1991), nous pourrions nous interroger sur le type de posture adopter lgard de tel ou tel
stakeholders selon son potentiel de coopration ou de menace. La PSP est-elle un dispositif
conu pour piloter ce type de relations ? La thorie des parties prenantes offrirait galement un
cadre danalyse de lintgration de la RSE dans lorganisation de lentreprise.

Les questions soulever sur la comprhension de la contextualisation, de lintgration, de la


mise en uvre dun outil de gestion dans une organisation constitueraient le troisime thme de
recherche. Fait-on de la PSP aussi souvent que ncessaire ou va t-elle, par capillarit, se
diffuser dans lorganisation ?

Enfin la quatrime thmatique est, dans lidal, celle qui nous permettrait dapprofondir nos
travaux sur le contenu produit. Autrement dit, quelles sont les stratgies effectivement conues et
ralises ? Quelles sont les dcisions qui ont t prises ? Nous souhaiterions nous intresser une
dimension de production cognitive. La discussion consisterait se demander si seul le mtabolisme fait
bien fonctionner les affaires et les accords stratgiques ou si lon peut on imaginer aussi que cela produit
galement des stratgies originales, des produits innovants ou des projets. Nous nous interrogeons
galement sur les mcanismes par lesquels les acteurs font sens de ce quils voient et ce quils partagent.
Autrement dit, comment est fait le processus de strategizing lui mme ? Dun point de vue cognitif, quoi
ressemble lensemble des raisonnements tenus ? Au sens de Weick (1979), quelle est la part de
lenactment dans le raisonnement de conception ? La thorie C/K, par exemple, pourrait-elle permettre de
le modliser ?

A court terme, pour poursuivre nos travaux, nous souhaiterions proposer des expriences
inspires de la PSP dans dautres univers, dans une logique de R&D en management (Hatchuel et
David, 2007) . Par exemple, nous aimerions valoriser nos travaux en Guyane franaise sur des situations
de management ou des projets mener avec des services publics locaux. La mthode serait teste, non
pas telle quelle est habituellement mise en uvre travers les outils classiques de la prospective, mais
- 367 -

travers sa dimension participative et stratgique. Cela nous permettrait de nous interroger sur ce que
reprsente le fait de faire de la stratgie ensemble dans un tel contexte et dobserver ce que veut dire la
PSP pour des services publics locaux qui travailleraient ensemble dans le but de dvelopper de nouveaux
projets.

- 368 -

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