Metodologia MASP e Ciclo PDCA

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
METODOLOGIA MASP E CICLO PDCA

NA CRIAO DE UM PLANO DE AO:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE VAREJO CALADISTA
Matheus Eduardo Leusin (UFSM )
matheusleusin@hotmail.com
Hedley Colman Machado Lemos (UFSM )
hedley.lemos@gmail.com
Pedro Fidler Rios (UFSM )
pedro.fidrios@gmail.com
marcelo hoss (UFSM )
marcelohoss@gmail.com
O presente artigo tem como objetivo apresentar a aplicao do Mtodo

de Anlise e Soluo de Problemas em uma empresa de varejo de
calados na cidade de Santa Maria - RS. O trabalho realizado teve o
intuito de melhorar a eficincia do proceesso de troca de produtos com
os clientes, diminuindo a demora para a realizao do mesmo. Para
definio das causas fundamentais, foram coletadas informaes
qualitativas sobre as reclamaes dos clientes quanto ao processo, que
foram categorizadas, analisadas e transformadas em dados
quantitativos. Assim, e ainda utilizando-se de ferramentas como
brainstorming, grficos de pareto e diagrama de causa e efeito, foi
identificado que a principal motivao para a ocorrncia das
insatisfaes era a demora no processo de troca dos produtos. Sendo
assim, buscou-se analisar o problema utilizando ferramentas da
qualidade at a criao de um plano-de-ao que pudesse ser utilizado
pela empresa para solucionar o problema.
Palavras-chaves: MASP,Ciclo PDCA, Plano de ao, Ferramentas da
Qualidade
1.Introduo
A instituio do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), em vigor no Brasil desde o ano de
1990, mudou consideravelmente a maneira com que uma empresa se relaciona com seu
cliente. Com ele, o consumidor ganhou diversos direitos para se defender desde eventuais
praticas abusivas das companhias ao simples no cumprimento de pequenos quesitos
acordados no ato da compra. Um desses direitos garantido pelo Artigo 18, que estabelece
que Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis respondem
solidariamente pelos vcios de qualidade ou quantidade que os tornem imprprios ou
inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por
aqueles decorrentes da disparidade, com as indicaes constantes do recipiente, da
embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua
natureza, podendo o consumidor exigir a substituio das partes viciadas. (...) ou seja, no
caso da aquisio de produtos defeituosos, total responsabilidade da empresa e direito do
consumidor que o produto seja trocado ou ressarcido se o conserto no for vivel.
Contudo, o que pde ser considerada uma conquista importante para o consumidor, tornou-se
um problema para as empresas medida que passou a ser necessria a realizao de processos
burocrticos para a obteno da restituio do Imposto sobre Operaes relativas Circulao
de Mercadorias e Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicao (ICMS) do produto devolvido. Para tal, preciso que o cliente apresente a nota
fiscal da compra do item no ato da troca, o que nem sempre possvel por motivos diversos,
gerando complicao e demora na realizao do processo.
Esse foi o problema encontrado na companhia de varejo de calados e acessrios de
vestimentas na qual foi feito este estudo de caso, cuja sede localizada na cidade de Santa
Maria, Rio Grande do Sul. Para no comprometer a empresa, ser utilizado o codinome
fictcio Alpha para denomin-la. Esta empresa, uma das maiores do ramo no estado, estava se
deparando com muitas reclamaes por parte dos clientes sobre a demora no processo de
troca de produtos.
O presente artigo tem por objetivo principal desenvolver um plano de ao que possa ser
utilizado pelos funcionrios para solucionar o problema da demora na troca de produtos na
empresa Alpha, utilizando-se do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) e dos
fundamentos do ciclo PDCA, bem como de ferramentas da qualidade.
2. Referencial terico
2.1. PDCA
Segundo Werkema (1995) o PDCA uma ferramenta de controle de processos concebida por
Walter A. Shewhart que possui as seguintes etapas: planejar, executar, verificar e executar.
utilizada para as atividades de anlise e soluo de problemas e tornou-se conhecida em
funo dos trabalhos executados por William Edward Deming, que a aperfeioou.
Para a execuo completa do ciclo PDCA, as seguintes etapas devem ser seguidas:
a) Planejamento (P): Consiste em estabelecer metas e o mtodo para alcanar as metas
propostas.
b) Execuo (D): Equivale a executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do
processo. Na etapa de execuo so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.
c) Verificao (C): A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado
alcanado com a meta planejada.
d) Atuao Corretiva (A): Baseia-se em atuar no processo em funo dos resultados
obtidos. Existem duas formas de atuao possveis: adotar como padro o plano
proposto, caso a meta tenha sido alcanada, e agir sobre as causas do no alcance da
meta, caso o plano no tenha sido efetivo.
Aguiar (2006) complementa que para a efetiva utilizao do ciclo PDCA so necessrias
ferramentas da qualidade, estatsticas ou no, que constituiro o meio necessrio para se obter
dados, process-los e disponibiliz-los em informaes.
Werkema (1995) descreve algumas dessas ferramentas da qualidade, algumas so detalhadas
a seguir:
Brainstorming: uma tcnica que tem como objetivo auxiliar um grupo de pessoas a produzir
o maior nmero de ideias possvel em um curto perodo de tempo.
Estratificao: a diviso de um determinado grupo de dados em diversos subgrupos de
acordo com os fatores desejados, que so conhecidos como fatores de estratificao.
Grfico de Pareto: dispe a informao de forma a permitir a concentrao dos esforos para
melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos. um grfico de colunas
arranjadas em ordem decrescente de altura, com a categoria que ocorre com maior frequncia
aparecendo em primeiro lugar.
Diagrama de rvore: empregado a fim de se conhecerem as tarefas necessrias para se
atingir um objetivo.
5W1H: estrutura aes em um plano de contramedidas que objetivam bloquear os pontos
crticos identificados no processo.
2.2.MASP
O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) uma forma sistemtica de realizao
de aes corretivas e preventivas para eliminar problemas (FREITAS, 2009). um mtodo
baseado em uma sequncia de oito etapas, utilizadas, segundo Santos (2004) para identificar,
analisar e solucionar problemas, de modo a evitar reincidncias, atravs do uso da
metodologia PDCA e das ferramentas de qualidade.
Segundo Ferreira (2005), essas 8 etapas so:
a) Identificao do Problema: Seleo do problema, elaborao do histrico do problema,
demonstrao das perdas atuais e ganhos viveis, definio de prioridades e nomeao dos
responsveis;
b) Observao: Descoberta das caractersticas do problema atravs da coleta de dados,
observao do local e da elaborao dos oramentos e metas;
c) Anlise: Definio das causas influentes e escolha das causas mais provveis;
d) Planejamento da ao: Elaborao da estratgia de ao e elaborao do plano de ao;
e) Ao: Aplicao de treinamentos, isto , a divulgao do plano para todos atravs de
reunies participativas e a execuo da ao;
f) Verificao: Engloba a comparao de resultados, listagem dos efeitos, verificao da
continuidade ou no do problema e bloqueio da causa bsica;
g) Padronizao: Elaborao ou alterao do padro, comunicao, educao e treinamento e
acompanhamento da utilizao do padro;
h) Concluso: Relao dos problemas remanescentes, planejamento do ataque aos problemas
e reflexo.
Campos (2004) cita que entre as principais vantagens do uso do MASP esto: a possibilidade
de que as pessoas envolvidas no processo entendam a importncia da qualidade atravs das
solues de problemas; a gerao de benefcios em termos da qualidade, custos, segurana,
entrega, moral, vendas; a identificao das habilidades de liderana; e o gerenciamento das
pessoas.
Apesar de parecerem iguais devido relao entre suas etapas, h diferenas entre o ciclo
PDCA e o MASP. De acordo com Jeniffer Elaina (2011), o primeiro um mtodo de soluo
de problemas onde as causas destes so investigadas atravs de fatos, causas e efeitos de
maneira detalhada a fim de oferecer medidas planejadas, enquanto que o segundo um
mtodo sistmico utilizado para solucionar uma situao de insatisfao que pode acontecer
devido a um desvio padro ou objetivo, que leva a diversas alternativas de ao. Pode-se
observar a relao entre PDCA e MASP na Figura 1.
Figura 1 Relao entre o MASP e o ciclo PDCA
FONTE: Campos (1999)
3.Metodologia
O trabalho realizado caracterizado como um estudo de caso (GIL, 2002), tendo em vista que
seu objetivo principal era a aplicao prtica de um contedo acadmico, visando a
elaborao de um plano de ao (etapa 4 do planejamento da Figura 01) de um problema real
em uma empresa de varejo. A empresa se situa em Santa Maria, RS, atua no setor caladista,
com venda anual de mais de um milho de calados em suas 14 lojas e conta com mais de 200
mil clientes.
A motivao inicial para a realizao do estudo deu-se devido a uma demanda da disciplina
de Ferramentas Gerenciais da Qualidade, no curso de Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Maria. Basicamente, a disciplina propunha que os alunos
aplicassem a etapa de Planejamento da metodologia PDCA, fazendo uso de diversas
ferramentas de qualidade, com a finalidade de identificar causas e propor solues para
problemas reais de empresas da cidade de Santa Maria, RS. A inteno era propiciar ao aluno
a possibilidade de aplicar, na prtica, metodologias de anlise e soluo de problemas. Essa
prtica permite a vivncia, na empresa, com um grupo de profissionais que esto trabalhando
na conduo de melhorias no desempenho.
A metodologia, tambm, seguiu um cronograma de atividades determinado pela disciplina. A
construo do planejamento se deu em paralelo com a orientao semanal dos professores,
que auxiliavam no s na utilizao das ferramentas, mas tambm nas questes mais
subjetivas, como em eventuais dificuldades de aproximao aos gerentes na empresa ou aos
os demais colaboradores. Alm disso, foi cobrado o cumprimento de um cronograma, com
prazos especficos para a entrega de cada etapa do planejamento, como mostra a tabela 01
abaixo.
Tabela 01: Cronograma de prazos
Abril
Maio
1 2 3 4 1 2 3 4
Escolher um problema ou uma oportunidade de

melhoria
Identificao
do problema
P
Observao
(fenmeno)
P
Elaborar o histrico do problema

Mostrar perdas atuais e ganhos viveis
Priorizar temas
Nomear responsveis
Descobrir as caractersticas do problema por meio da
coleta de dados
Descobrir as caractersticas do problema por meio da
observao no local
Anlise
(processo)
P
Elaborar um cronograma e um oramento

Definir as causas influentes/fundamentais
Escolher as causas mais provveis (hipteses)
Analisar as causas mais provveis (verificar as
hipteses)
Testar a consistncia da causa fundamental
Elaborar a estratgia de ao para bloquear as

Plano de ao causas fundamentais
P
Elaborar o plano de ao e revisar o cronograma e o
oramento finais
Fonte: Adaptada pelos autores
Aps o trmino do trabalho, no final do semestre, foi requisitada aos alunos da disciplina a
entrega de um relatrio das atividades realizadas. Alm disso, a concluso do trabalho se deu
atravs de uma apresentao em formato de seminrio para os corpos discente e docente, bem
como os membros da empresa diretamente relacionados ao trabalho.
4.Anlise dos resultados
4.1. Identificao do Problema:
Baseando-se na sequncia metodolgica do MASP, primeiramente buscou-se a identificao
do problema. Para tal foram analisados os registros das pesquisas de satisfao dos clientes
realizadas bimestralmente pela empresa Alpha. As informaes obtidas destes registros
serviram basicamente para corroborar a hiptese de que o descontentamento com a demora
durante o processo de trocas era um ponto crtico para a satisfao do cliente.
Como a pesquisa de satisfao muito ampla, atravs dela no era possvel identificar o qu
estava diminuindo o ndice de satisfao do cliente em relao ao sistema de trocas. Por isso,
em um segundo momento, buscou-se mais informaes nos relatrios do Servio de
Atendimento ao Consumidor (SAC). Essas informaes, inicialmente qualitativas, foram
separadas em categorias e tiveram suas ocorrncias quantificadas para gerar informaes mais
representativas. Aps essa categorizao, os dados foram plotados em um grfico de pareto e
foi identificado e priorizado o problema mais significante, que foi a demora na troca de
produtos sem a nota fiscal.
Analisando os relatrios do Servio de atendimento ao consumidor (SAC) feitos pelos
clientes da empresa do perodo de janeiro de 2011 at abril de 2012, viu-se que de fato, o
setor de trocas apresentava um considervel nmero de reclamaes. Para explicitar a
relevncia que este setor possui dentro do nmero total de reclamaes, foi feita uma
estratificao de todas as reclamaes relativas a trocas em um grupo. O mesmo foi feito com
os outros diversos tipos de reclamaes, que foram agrupadas em grupos mais genricos,
visando possibilitar a comparao entre estes vrios grupos no grfico de Pareto explicitado a
seguir:
Figura 2 - Grfico de Pareto
Fonte: Adaptada pelos autores de Vilfredo Pareto
Atravs deste grfico, conclui-se que, a maioria das reclamaes feitas pelos clientes da
empresa relaciona-se a problemas encontrados na troca, seja ela de qual tipo for.
4.2.Observao
Feito isso, partiu-se para a caracterizao do problema priorizado por meio da observao.
Utilizou-se, alm dos relatrios do SAC, o relatrio de vendas e movimentaes da empresa.
Com isso foi possvel constatar no s o relativo grande nmero de ocorrncias de
reclamaes com relao ao problema principal, mas tambm o nvel de participao que as
trocas possuam nas movimentaes da empresa Alpha. Tambm foi realizada uma
observao do local atravs de reunies com pessoas que ocupavam cargos de gerncia nas
reas relacionadas ao tema do problema.
Ainda dentro das trocas, fazendo uso de um grfico de pizza possvel mostrar que as trocas
representam 40% das reclamaes. Quando estratificadas em subgrupos, nota-se que metade
das reclamaes referente sistemtica de trocas (Falta de Nota Fiscal, Dvida na Troca e
Reclamao sobre a Troca).
Figura 3: Grfico de nmero de ocorrncia
Fonte: Autores do artigo
Analisando o registro de reclamaes dos clientes referentes sistemtica de trocas, notou-se

que reclamaes relativas demora do processo quando o cliente no possui a nota fiscal j
vm ocorrendo desde o incio do perodo analisado, mostrando que por esse tempo nada de
efetivo foi feito para evitar a ocorrncia de novas reclamaes.
Para a troca de produto ocorrer, a empresa precisa do nmero e da data da Nota Fiscal para
que possa pedir a restituio do ICMS, possibilitada pela devoluo do produto. Caso a Nota
Fiscal no seja apresentada, necessria a expedio de uma segunda via desta, que pode
demorar questo de horas ou at mesmo dias para ser entregue ao cliente. O prazo em que a
empresa promete cumprir a entrega da nota fiscal para o cliente de at cinco dias.
O ponto principal observado nesse processo todo que o problema em questo independe no
nmero de trocas realizadas ao todo. Se for alto ou baixo, esse nmero no cabe empresa
reduzir. O foco da empresa deveria ser aumentar a eficincia do processo de trocas sem Nota
Fiscal, que se tornou altamente burocrtico e com um tempo de atravessamento extremamente
varivel. A Figura 4 ilustra o processo de troca.
Figura 4 - Fluxograma de troca e devoluo de mercadorias
Atender cliente
Verificar
condies de
troca
Possui Nota
Fiscal?
Solicitar 2 via da
Nota Fiscal
No
Sim
Avaliar produto
No realizada a
troca
No
Utilizao
incorreta do
produto?
Sim
Sim
Enviar para a
fbrica
Mercadoria para
devoluo?
No
Mercadoria para
conserto?
No
Trocar a
mercadoria
No
Sim
Enviar mercadoria
para sapataria
Devolver
mercadoria para o
cliente
Sim
Valor a
restituir?
Restituir valor
Emitir vale
Fonte: Documento cedido pela empresa Alpha
4.3.Anlise
Em seguida, foi realizada uma anlise do problema para se entender as causas fundamentais.
Foi utilizado um diagrama de rvore para se verificar quais das vrias causas seriam
candidatas a serem a causa principal do problema. Aps isso, essas hipteses passaram por
um teste de consistncia da causa fundamental e suas relevncias foram estudadas. Logo,

foram criadas estratgias para bloquear as causas fundamentais e o plano de ao foi
construdo, utilizando a ferramenta 5W1H.
Por meio da observao das caractersticas do problema, percebeu-se que a temtica inicial
Problemas na troca muito abrangente e pode ocorrer devido a vrias causas diferentes.
Para poder visualizar melhor todas as possveis causas e o porqu de cada uma ocorrer, foi
utilizada uma ferramenta da qualidade denominada diagrama de rvore, que possibilitou
identificar as seguintes causas como sendo as mais provveis: o produto foi um presente,
atraso na entrega da mercadoria, o cliente perdeu a nota, o cliente no sabia da necessidade da
nota ou o cliente s consegue realizar a troca aps serem localizados dados contidos na nota
fiscal. Buscando verificar estas hipteses, fez-se uso novamente dos relatrios do SAC, onde
foi comprovado que o maior nmero de reclamaes est associado demora na troca do
produto ocasionada pela demora da impresso da segunda via da nota fiscal.
Figura 5 - Diagrama de rvore
10
Fonte: Adaptada pelos autores de Ishikawa
4.4.Plano de ao
Por fim, fez-se uma explanao acerca das aes que poderiam ser tomadas na sequencia de
etapas do MASP, bem como os meios de verificao que foram julgados mais adequados e a
exposio sobre as aes que deveriam ser padronizadas.
Aps anlise e compreenso de todas as etapas que envolvem o processo de troca, percebeuse que toda a burocracia que envolve a impresso da segunda via da nota fiscal poderia ser
evitada se fosse feito um cadastro simples do cliente na hora da compra. Fazendo um cadastro
com o nome do cliente relacionado ao seu CPF permitiria um registro preciso das compras
desse cliente, o que possibilitaria localizar instantaneamente as compras feitas por esse
11
cliente, e consequentemente a impresso da segunda via da nota fiscal requerida para realizar
a troca de produto solicitada por este. uma soluo simples e efetiva, que impediria a
reincidncia do problema com investimento quase nulo para criar um campo para registro do
cliente na gerao da nota fiscal e o treinamento dos funcionrios para utilizar este software.
Aps ter sido feito o software, uma pesquisa piloto para comprovar a eficcia do software
poderia ser realizada, e depois executar de fato a implementao.
4.5.Ao
O plano de ao foi montado e apresentado aos gerentes da empresa. Sua aplicao ainda no
foi realizada at o presente momento, pois depende do desenvolvimento e estruturao do
banco de dados e do software que ir armazenar e cadastrar os CPFs dos clientes. No houve
resistncia por parte da gerncia durante a proposta da implementao do plano, somente o
receio de que os clientes no queiram fornecer o CPF por se sentirem inseguros. Em relao a
esse receio, ressalta-se a importncia de um teste com uma amostra, que o confirmaria ou no.
Cabe destacar ainda a necessidade de um treinamento adequado aos colaboradores que iro
utilizar o sistema, tanto para que estes saibam utilizar o software quanto para que saibam
explicar corretamente a importncia da solicitao do registro do CPF para o cliente.
5.Concluso
Seguindo os passos do mtodo corretamente, o MASP torna-se simples de ser aplicado e
mostrou-se, com o auxlio de outras ferramentas da qualidade, muito til na identificao e
sugesto de melhoria do problema encontrado. Relacionando o MASP com o ciclo PDCA,
ressalta-se a importncia da etapa P, do PDCA, que envolve as 4 primeiro etapas do MASP. A
relevncia dessa etapa se d pelo fato de que esta que permite a maior conscientizao
acerca das caractersticas dos problemas existentes, viabilizando a preparao da empresa
para enfrent-los e o comprometimento dos colaboradores durante a implementao.
A eficcia da alternativa proposta e a sua simplicidade merecem destaque na medida em que,
apesar de serem vrios os passos at se encontrar de fato a raiz do problema, no momento em
que esta foi encontrada, a alternativa tornou-se quase bvia. A evidncia dessa soluo s foi
possvel graas aplicao sequencial do MASP, que permitiu visualizar o mesmo problema
de diversas maneiras diferentes.
importante ressaltar tambm a importncia do ciclo PDCA para desenvolver o MASP, que
pode vir a ser repetido para aperfeioar os resultados, ou at em outras reas problemticas da
empresa, caso seja necessrio.
12
Para futuros trabalhos, poderiam ser desenvolvidas as outras etapas do MASP, referentes
ao, verificao, padronizao e concluso, junto com a aplicao do PDCA para controlar
os resultados.
Finalmente, vale destacar a importncia da participao ativa de todo o pessoal que auxiliou
durante a aplicao do mtodo e das ferramentas. Foi esse envolvimento que possibilitou o
sucesso do estudo e que demonstra o comprometimento que possibilitar que o plano de ao
seja aplicado com sucesso, assim como etapas conseguintes do MASP dentro do ciclo PDCA.
REFERNCIAS
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WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo Horizonte,
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13

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