HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para

identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable
la calidad de la informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es
el punto de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya
que as la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas
tcnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo
(intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:
o

Estratgico

Tctico y

Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms
objetivos.
Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el
problema en forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el
fin de hallar posibles soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas
y las otras son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la
solucin al problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica
permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por
segmentos.
Los pasos bsicos son:

Estudiar el problema a fondo.

El lder soluciona una parte clave del problema.

Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.

Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para
utilizar medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento
sobre el problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo
de todos los miembros pero la decisin debe ser unnime.

Una decisin por consenso se obtiene as:

Definir el problema especfica y razonablemente.

Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.

Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.

El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un
grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico,
la evaluacin o la planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser,
adems, personas motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede
oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este
modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de
discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto
directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan
el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que
los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y
con una presentacin cuidada y agradable para facilitar su contestacin. El
debido diligenciamiento de los cuestionarios, adems, no debe suponer ms de
30 minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de
recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas
de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras
analizar la informacin de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero
donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan
hacer valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los
pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe
deber llegar a las personas que han participado durante el proceso,
acompaado de una carta de agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se
lleve a cabo de forma simultanea con alguna reunin presencial con el grupo de
expertos contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con
conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en
crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto
del grupo escucha (no se permite hablar entre s) posteriormente se ceder el
puesto a otra persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias
entonces alzar la mano. Las decisiones son aceptadas por mayora.
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin
final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn
divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del

problema y el otro las desventajas, despus se intercambian temas para

despus discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar
aportes en comn que conlleven a tomar una decisin final.
La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia
para una negociacin. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa
de reunin la cual debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente
cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar
acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin
colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un
mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la
mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres
propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las
necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se
ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un arbitro imparcial.
Metodologa ZOPP: En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo
un nuevo sistema de planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un
enfoque de planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by
objectives"), Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin
(talleres, moderacin, visualizacin) y de planificacin, de problemas y de
objetivos, matriz de planificacin del proyecto). En los noventa se flexibiliz el
conjunto de mtodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Caractersticas: Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos,
visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe
existir un enfoque de equipo.
La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la
planificacin, mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la
planificacin participativa, transparente y orientada a las necesidades de
grupos, as como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, segn
el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en
equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fcil de reconstruir.
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales
y hallar sus causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para
que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fbrica, cuando discutan problemas de calidad. Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema.
o

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema,

enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres,

actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema.

Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la

empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino

durante cada etapa del proceso.

Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas.

Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama:
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas
que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por
qu est sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento
es la 4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros
diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha
principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que
convergen hacia la flecha principal.
Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea
inclinada, si es necesario.

TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue,
ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin
deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en
fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite
el anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se
pueden contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas
veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales
son:
o

Matriz de resultados

rboles de decisiones

Modelos de tamaos de inventarios

Programacin lineal

Teora de colas

Teora de redes

La programacin entera

La simulacin

El anlisis de Markov

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los

posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes
circunstancias.
Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz
de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el
resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las
condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad
que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.
rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por
los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o
funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el
anlisis del presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o
incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o
alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los
vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un
cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y
se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de

los beneficios econmicos de cada rama a partir de:
o
o
o

Los costos condicionales de cada decisin

El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada
alternativa originada en cada decisin
El valor esperado de cada rama.
El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de
inventarios y tambin pueden reducir el costo total de comprar para almacenar,
de llevar el inventario y quedarse sin el.

Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma

las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues
es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.
Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programacin Lineal es
maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con
restricciones, tambin lineales. Los problemas en Programacin Lineal
corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver
dificultades para la mejor utilizacin de recursos limitados y casi siempre
costosos.
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:
1.
2.
3.
4.

Las corrientes de entrada.

Proceso de conversin.
Las corrientes de salida.
La comunicacin de retroalimentacin.

Un buen mtodo para plantear problemas de Programacin Lineal es la

aplicacin de un modelo de toma de decisiones y de los ms apropiados es el
mtodo cientfico:
DEFINIR EL PROBLEMA
BUSCAR ALTERNATIVAS
EVALUAR ALTERNATIVAS
ELEGIR ALTERNATIVAS
DETERMINAR EL PLAN DE ACCIN
COMUNICAR LA DECISIN
IMPLEMENTAR LA DECISIN
CONTROLAR Y EVALUAR
Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin
de un producto, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener
un producto.
Teora de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribucin que se ve
afectada por la aglomeracin y espera, teniendo como foco los puntos donde
hay congestin y las demoras que hay en algn punto del servicio. Se utiliza
gran variedad de tcnicas matemticas. Los puntos de inters son:

El tiempo de espera de los clientes.

El nmero de clientes en la cola.

La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.

Y sus componentes son:

Los clientes o las operaciones.

Un pasaje o punto de servicio

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organizacin de servicio

La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay
un periodo de prestacin de servicio el cual termina cuando el cliente se retira.
Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan
su turno, es decir forman una cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de
problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de
simulacin para generar una solucin. Los modelos le permiten a la gerencia
calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio
gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias
de estaciones.
Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:

Problemas de comunicacin telefnica.

Problemas de trfico.

Problemas de averas de maquinaria.

Teora de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en
grandes proyectos. El uso de esta tcnica disminuye el tiempo necesario para
planear y producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de programas), CPM (mtodo
de la ruta critica) Pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se
tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y
control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante
diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una
relacin directa entre los factores de tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios
recursos y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Es
necesario que estos elementos estn debidamente coordinados y sincronizados
de la mejor manera.
La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un
modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie
de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a
ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas
hoy en da.
Programacin Entera: El mtodo de ramificar y limitar, la programacin
dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros
enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra
muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben
enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas
nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin.
El Anlisis de Markov: El anlisis de Markov, llamado as en honor de un
matemtico ruso que desarroll el mtodo en 1907, permite encontrar la
probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un

momento dado. Tambin permite encontrar el promedio a la larga. Con esta

informacin se puede predecir el comportamiento del sistema a travs del
tiempo. La tarea ms difcil es reconocer cundo puede aplicarse.
La caracterstica ms importante que hay que buscar en la memoria de un
evento a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de
que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de
este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las
futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los
patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de
personal y para analizar el reemplazo de equipo.
Veamos un ejemplo de aplicacin:
El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer las necesidades de
personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de
clasificacin dentro de la misma categora de trabajo. Esto es comn para
personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal
profesional. La organizacin debe tener el nmero de empleados en cada nivel
de clasificacin para proporcionar la oportunidad de promocin adecuada,
cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nmina.
Una planeacin de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere
el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafn de clasificacin
como hacia afuera de la organizacin. El anlisis de Markov puede ayudar en
este esfuerzo de planeacin.
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una
cadena de Markov.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms baja. Adems, los
descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el
cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los
empleados finalmente alcanzan este estado.
Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan
promociones. Como transiciones de probabilidad, estn controladas por la firma,
puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para
cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supngase que la firma tiene en este
momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del
grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados durante el prximo ao.
Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al
ao, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que estn en el
grado 3. Si la poltica es contratar slo en los niveles de clasificacin ms bajos,
cuntos se deben contratar y cuntos se deben promover el siguiente ao para
mantener estables los niveles ?.
Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov, pero el modelo es til
para conceptualizar el problema. Como se trata slo de un ciclo, se usa el
anlisis de transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No se hacen
promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse
por promociones del grado 2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se

deben promover 3, con una prdida de 21. Esto se debe compensar por
promocin del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben
promoverse, lo cual una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se
deben contratar 111 empleados del nivel 1.