UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE LAS CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TITULO

: PRESUPUESTO MAESTRO

CPC : MARCO MARTINEZ PALOMINO

ALUMNOS

CICLO

JHONATAN CARNERO BALLON

CHRISTIAN ABEL RODRIGUEZ SOTO
:V

AO: 2014

25

DEDICATORIA

Dedico en primer lugar mi trabajo a Dios,

Quien ha permitido que la sabidura, dirija y gue mis
pasos.
De igual forma, a mis padres, quienes han sabido
formarme con buenos sentimientos, hbitos y valores, lo
cual me ha ayudado a salir adelante buscando siempre el
mejor camino.

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AGRADECIMIENTO
En primer lugar doy infinitamente gracias a Dios, por Haberme
dado fuerza y valor para continuar mis estudios.
Agradezco tambin la confianza y el apoyo de mi familia y
hermanos, porque han contribuido positivamente para llevar a
cabo esta difcil jornada.
A todos los maestros de la Universidad Alas Peruanas que nos
asesoraron, porque cada uno, con sus valiosas aportaciones,
que nos ayudaron a crecer como personas para seguir el
camino de la administracin y negocios.

25

INDICE GENERAL I

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO 3
INDICE GENERAL I

RESUMEN I 8
NTRODUCCION II

15

1.1. PRESUPUESTO MAESTRO EN LAS ECONOMAS DE MERCADO ATRAVEZ

DE LA HISTORIA.......................................................................................... 16
1.2.

EVOLUCIN TERICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO........................19

1.2.1.

PLANEACIN: A corto o largo plazo................................................19

1.2.2.

COORDINACIN:.........................................................................19

1.2.3.

CONTROL:..................................................................................19

1.2.4.

PLAN:.......................................................................................... 20

1.2.5.

INTEGRADOR:............................................................................. 20

1.2.6.

COORDINADOS...........................................................................21

1.2.7.

TCNICO FINANCIERO:...............................................................21

1.2.8.

OPERACIONES:

1.2.9.

RECURSO: ................................................................................. 21

1.2.10.
1.3

RESUMIENDO, SE DEBE PLANTEAR QUE:..............................21

PRESUPUESTO MAESTRO.................................................................27

CAPITULO II MARCO TEORICO 28

2.1.

PRESUPUESTOS OPERATIVOS SON:..................................................28

2.1.1.

BENEFICIOS:...............................................................................28

2.1.2.

LIMITACIONES:............................................................................29

2.2

PRESUPUESTO OPERATIVO..............................................................29

2.2.1

OBJETIVO................................................................................... 30

2.3

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS......................................................30

2.4

PRESUPUESTO DE VENTAS...............................................................31

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2.4.1

PRONSTICOS DE VENTAS.........................................................31

2.5

PRESUPUESTO DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS...................33

2.6

PRESUPUESTO DE COMPRAS...........................................................33

2.7

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS PRESUPUESTADO...................34

2.8

PRESUPUESTO FINANCIERO.............................................................35

2.9

PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO...........................................35

2.10

PRESUPUESTO DE INVERSIONES......................................................37

2.11

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO...........................................38

CAPITULO III

CASOS PRACTICOS

CONCLUSIONES

49

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 51

41

25

RESUMEN I
Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se remonta a
1820 en el presupuesto del estado de Francia y otros pases europeos que
fueron adoptando la forma de presupuesto por programas, mientras que en los
EEUU surge inicialmente como un presupuesto rudimentario en 1821.
Desde

ese

momento

hasta

hoy

el

presupuesto

por

programas,

fundamentalmente el americano pasa, por tres fases, Presupuesto instrumento

de control, Presupuesto del control de gestin y Presupuesto instrumento de la
estrategia administrativa. La primera cubre el perodo entre 1921y 1929. La
segunda fase comienza con la gran depresin, y el auge de la economa
Keynesiana pone de manifiesto la relacin entre gasto pblico y situacin
econmica de 1932- 1950. La tercera comienza en la dcada del 1960
"planificacin estratgica" proceso de decidir sobre los objetivos de la
organizacin, sobre los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados
para alcanzar estos.
PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico
prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y
el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa

25

PRESUPUESTO OPERATIVO
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de
la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son:
Componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)

Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,

auto partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

Presupuesto gasto de fabricacin.

Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)

Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de

mano de obra y distribucin del trabajo

PRESUPUESTO FINANCIERO
Este presupuesto financiero es de especial inters para la Gerencia y los
accionistas para la toma de decisiones ya que muestra el resultado proyectado
de la empresa en su totalidad.
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:

25

Estado de resultados

Estado de flujo de efectivo

Proyeccin del Balance General el estado de prdidas y ganancias es

parte del operativo

Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila
esa informacin para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posicin
contable y financiera proyectada de la empresa.

PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO

El presupuesto del flujo de efectivo (tambin llamado flujo de caja proyectado o
presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos fsicos de
dinero esperados de acuerdo a la planificacin operativa y al plan de
inversiones. Es la herramienta fundamental de la funcin tesorera, y para
efectos de planificacin, se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual
(responsabilidad de finanzas).
Este presupuesto se compone de:

Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas

netas)

Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)

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CONCLUSIONES
Luego de haber finalizado la elaboracin del Presupuesto Maestro en la
empresa ASAGA
S.A. se puede concluir que:
Se puede observar que ASAGA S.A. tiene $72,366.20 destinados a la inversin
Por lo que se cree conveniente que la empresa puede usar dicho valor en
diversas
Alternativas tales como, Depsito a plazo fijo en uno de los bancos de nuestro
pas Como es el BANCO DE GUAYAQUIL el cual ofrece una tasa ms alta en
plizas a plazo fijo.
Las ventas presupuestadas para el periodo han incrementado pero su utilidad
se ha
Visto afectada por las fuerzas econmicas generales (factores externos), puesto
que
Tendrn una disminucin de $54,944.87 con respecto al ao anterior, debido a
la Crisis financiera mundial que se atraviesa en la actualidad, tambin hay que
Considerar que al incrementarse las ventas se ha considerado la compra de un
Terreno e instalaciones y mejoras en la empresa lo que es apreciado como una
Ventaja a nivel empresarial.
El presupuesto de requerimiento de mercaderas es considerado como de gran
ayuda para determinar el costo de los artculos que vamos a necesitar de
acuerdo al histrico y por lo tanto nos sirve de gua para saber cunto vamos a

25

tener que comprar a nuestros proveedores ya que estos son datos que nos
ayudan a la Elaboracin del Presupuesto de Compras.
Los egresos que se generan en el Presupuesto de Gastos de Administracin y
Ventas con los que se dan en el normal funcionamiento de la empresa, el ms
Significativo son los sueldos los mismos que se deben cumplir junto con las
obligaciones de los beneficios sociales que corresponden.
En el presupuesto de Gastos Financieros, el nico valor que existe corresponde
al Pago de Intereses por un prstamo que mantiene ASAGA S.A., el mismo que
se Pagar en su totalidad este ao.
El flujo de efectivo no tiene un tratamiento muy adecuado ya que no se utiliza
algn Mtodo para la determinacin de los saldos mnimos en efectivo ya que
estos son Considerados a travs de polticas que segn la economa y el
movimiento de las cuentas lo establece el gerente, este es de gran importancia
porque nos ayuda a saber cules fueron los entradas y salidas de efectivo y
saber de esta manera si se cuenta con efectivo para utilizarlo en alguna
inversin en el transcurso del perodo.
El Balance General Presupuestado nos ayuda a una visin completa de la
situacin financiera de la empresa, siendo las cuentas que se mencionan a
continuacin las ms notables en relacin al perodo anterior:
Cuentas por cobrar: esta cuenta ha incrementado notablemente ya que las
ventas tuvieron una subida notable y por lo tanto al generarse crditos esta
cuenta tambin sufre un agregado.
La cuenta Prstamo bancario tiene un saldo cero al finalizar el periodo porque
se cancelar en su totalidad el saldo de la misma.

25

NTRODUCCION II

El objetivo de nuestro trabajo de investigacin es presentar un resumen

coordinado de los conceptos que constituyen la teora del presupuesto maestro,
principios, trminos y temas que permitirn a quienes toman las decisiones en
las empresas, tener una base conceptual como gua.
La forma en que se ha organizado los diferentes temas permitir al lector ir de
lo general a lo particular y dejar claro toda la conceptualizacin de los
presupuestos.
Este trabajo es de mucha importancia para proyectar o estimar gastos e
ingresos de toda empresa, en nuestro caso de ASAGA S.A., haciendo
comparaciones de aos anteriores para desarrollar una mejor inversin, para
as tener menos gasto y mayor ingreso para la compaa, tambin para la
planificacin presupuestaria debemos considerar todos los elementos
contables, como son activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos los cuales
nos conllevan a la evaluacin de sus respectivos balances.
La presente tesis expone 5 captulos, mediante los cuales hemos realizado un
anlisis del Presupuesto Maestro aplicado a la Empresa ASAGA S.A.
En el Captulo I trataremos sobre la creacin, constitucin, objetivos, misin,
visin, organizacin, actividades. Presentamos tambin los principales
problemas por los que est cruzando la Empresa.
El Captulo II desarrollaremos las Bases Tericas del presupuesto en general,
como son sus definiciones, principios, clases, ventajas y desventajas, sus
etapas; para luego realizar un estudio profundo sobre nuestro tema especfico
que es el Presupuesto Maestro.

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CAPITULO I: ANTECEDENTES HISTORICOS

1.1. PRESUPUESTO MAESTRO EN LAS ECONOMAS DE MERCADO

ATRAVEZ DE LA HISTORIA
Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este
se remonta a 1820 en el presupuesto del estado de Francia y otros pases
europeos que fueron adoptando la forma de presupuesto por programas,
mientras que en los EEUU surge inicialmente como un presupuesto
rudimentario en 1821.
Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas,
fundamentalmente el americano pasa, por tres fases, Presupuesto
instrumento de control, Presupuesto del control de gestin y Presupuesto
instrumento de la estrategia administrativa. La primera cubre el perodo
entre 1921y 1929. La segunda fase comienza con la gran depresin, y el
auge de la economa Keynesiana pone de manifiesto la relacin entre
gasto pblico y situacin econmica de 1932- 1950. La tercera comienza
en la dcada del 1960 "planificacin estratgica" proceso de decidir sobre
los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en estos objetivos y los
recursos utilizados para alcanzar estos.
Cada vez ms a la administracin de las organizaciones se le presentan
nuevos desafos y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos
capaces han experimentado continuamente con nuevas respuestas en sus
enfoques administrativos y aquellas que han tenido xito de forma repetida
llegaron a ser reconocidas como la prctica de administracin. La
aplicacin de los programas de Administracin por Objetivos (APO) segn
Koontz y Weihrich ha constituido uno de los progresos ms interesantes
en administracin. No obstante se reconoce que Peter Drucker ha actuado
como catalizador de la APO a partir de la estructuracin de la teora al

25

respecto en su libro "The practice of Manager" publicado en New York en

el ao 1954.
Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el
horizonte presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las
inversiones anuales.
Entre los aos 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectos de
presupuesto sobre la base de planes a largo plazo, en detalle el
presupuesto por programas no es ni ms ni menos que una
reestructuracin de las partidas presupuestarias distribuyndolas de
acuerdo con criterios ms prximos a los productos reales que se tratan
de obtener. Para otros se trata de un presupuesto ms amplio que el
habitual de un ao, con el uso del anlisis de costo-utilidad que establece
una relacin lgica y susceptible de medida entre entradas aumentando
as la racionalidad en el uso de los recursos escasos.
En el texto Introduccin a la Teora del presupuesto Jos M. Lozano
Irveste expone que en 1965 comienza una nueva concepcin de los
presupuestos, es as que surge el llamado base cero, el cual segn se
dice:
1)
2)
3)
4)

precisa de manera continua los objetivos

escoge entre stos los que son prioritarios
busca que camino permiten alcanzarlos eficaz y econmicamente
cunto costarn los programas escogidos no slo para el ao en

curso sino para cada uno de los aos en ejecucin

5)
medir el grado de realizacin de los programas y que cada peso
gastado se conoce claramente (este sistema hace que los directivos
dominen los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos)
Su introduccin por pases se manifiesta de la forma siguiente en Gran
Bretaa se adopt a partir de 1964 en Canad a partir de 1965, en
Blgica comienza en 1966 con el fin de estudiar la posibilidad de
mejorar la administracin en los ministerios aplicando la direccin por

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objetivos, en Espaa comienza en 1967 que sistematiza y lo moderniza

e introduce una clasificacin funcional y moderna al presupuesto, en
Austria desde 1968 aplicando los conceptos fundamentales y prepar
las estructuras aplicables a la planificacin y el presupuesto, en 1969 en
Nueva Zelanda donde establece un sistema contable de responsabilidad
elaborando medidas de ejecucin y eficacia y en Japn se desarroll en
el ejercicio fiscal en 1970, y as sucesivamente en otros pases.
Este tipo de presupuesto no slo se aplic a nivel de la Macroeconoma
sino tambin en las entidades empresariales, ya que se vio como un
programa

para

concretar

precisar

sus

objetivos

metas

cuidadosamente, adems evala los programas para satisfacer sus

objetivos comparando los beneficios frente a los costos y de esta forma
las empresas formulan su peticin presupuestaria sobre la base de
estos anlisis y determinan un programa y un plan financieros, todo lo
que constituy un cambio en la administracin y formulacin de
estrategias lo que sent las bases para la conformacin del Presupuesto
Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue el presupuesto
base cero. Esta nueva tcnica presupuestaria exigi, no solo de una
parte, la elaboracin de los diversos programas, sino la integracin
dentro de un sistema global interrelacionado para lograr una mayor
eficacia a la asignacin de recursos, "el establecimiento de una
contabilidad de costos y el control por resultados."
En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto
maestro de la planeacin por objetivos y por tanto la concrecin de las
estrategias en los planes de negocio de las entidades.
1.2. EVOLUCIN TERICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una
empresa, que se formula para lograr en un cierto perodo los objetivos
propuestos y se expresa en trminos monetarios.

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Siendo la expresin cuantitativa de los objetivos de la administracin y es

un medio de control de la misma en la obtencin de esos objetivos, que no
es ms que la administracin cientfica de un negocio, por tanto todo el
proceso hay que verlo en tres aspectos fundamentales:
1.2.1.

PLANEACIN: A corto o largo plazo.

1.2.2.

COORDINACIN: La actividad de cada departamento de forma

equivalente.

1.2.3.

CONTROL: Como la accin de la vigilancia de las desviaciones.

La etapa de planeacin incluya como elementos importantes las

interrogantes relacionadas a continuacin que deben formularse como
son:

Qu hacer? El cual hace que se definan los objetivos.

Con qu hacerlo? Planteando los recursos.
CMO HACERLO? CMO DEBE ORGANIZARSE

EL

PROCESO.
La nica forma de conseguir la coherencia de todas las actividades
consiste en el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles,
tambin coherentes entre s, que sirvan de gua de todas las decisiones
y actuaciones que se lleven a cabo en la empresa, que sern, sin duda,
aceptadas por los dirigentes y dirigidos en la medida que la participacin
en la negociacin presupuestaria descienda a los niveles ms bajos de
la organizacin, ya que con ello se demuestra la congruencia de las
metas de las personas y de la empresa.
En relacin con los recursos, se inicia con la asignacin de valores
monetarios a los programas operativos seleccionados, para lo cual se
imputarn las unidades fsicas definidas en los programas dentro del

25

plan y se valorarn teniendo en cuenta la tendencia de los costos y

precios para el perodo considerado.
El mismo se debe organizar y bsicamente supone la preparacin de
informes peridicos comparando lo real con lo presupuestado y la
utilizacin de la auditoria de los procesos administrativos del sistema
presupuestario.
La mayora de los autores plantean que para confeccionar el
presupuesto hay que tener presente los siguientes elementos:
1.2.4.

PLAN:

Significa

que

el

presupuesto

expresa

lo

que

la

administracin, tratar de utilizar de tal forma que la empresa logre un

cambio ascendente en un determinado periodo.
1.2.5. INTEGRADOR: ndice que toma en cuenta todas las reas y
actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero
tambin est dirigido a cada una de las reas de tal forma que
contribuya al logro del objetivo global.
1.2.6.

COORDINADO: Significa que los planes para varios de los

departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y

en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro carecer de integracin.
1.2.7.

TCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el

presupuesto sea representado en unidades monetarias.

1.2.8.

OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un

presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendran,

as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe
elaborarse de la manera ms detallada posible.

25

1.2.9.

RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del

futuro, la empresa tambin debe planear las relaciones para

determinar su plan de operaciones.
1.2.10. RESUMIENDO, SE DEBE PLANTEAR QUE:

En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de

adaptacin constante, que sirva para evaluar la eficiencia del
personal de la empresa y por ltimo debe proporcionar pautas
sobre posibles deficiencias de la misma, sealando que los
objetivos que se persiguen con la presupuestacin son en primer
lugar la coordinacin del futuro, para que los planes trazados
permitan la obtencin de la utilidad ms alta, de acuerdo con las

condiciones que se presentan.

En segundo lugar la coordinacin de todas las actividades para

obtener ese plan.

En tercer lugar asegurar la liquidez financiera de la empresa.
En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes
son llevados a cabo de acuerdo a lo establecido y determinar la
direccin con relacin a los objetivos establecidos.

Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen

lo que constituye el presupuesto maestro, por ejemplo:
Polimeni, Ralph" Es el resumen de los objetivos de todas las funciones
de una organizacin que incluye ventas, produccin y finanzas."
Morton, Backer" Un esquema de presupuesto o planeamiento que da
nfasis al factor nico de la utilidad, ms bien que a los factores
individuales de ventas, gastos y costos"
Como se puede observar en estas dos definiciones slo hacen
referencia al cumplimiento del objetivo y la utilidad en sus variadas
actividades, que aunque las de ventas son bastante abarcadoras no lo
es todo, el caso del costo y gasto sin hacer diferenciacin de uno u otro.

25

Lo definido en el caso del primero que toca lo referente a las finanzas es

ms correcto.
Bartizal, John R" Un presupuesto es un pronstico en detalle de los
resultados de un programa de operaciones reconocido oficialmente
basado en la ms alta y razonable probabilidad de eficiencia operativa.
Es una cuestin de poltica administrativa, pero un pronstico no puede
considerarse como un presupuesto a no ser que este trate de las
correcciones que resulten en la prevencin de despilfarros y costos
excesivos."
Se considera positivo en su definicin lo referente a ser un programa de
operaciones y que estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla
si estas son del orden productivo, ni su relacin con los aspectos
financieros.
Neuner, "Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones
futuras de los negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene
que incluir los ingresos, los costos probables y los gastos. Teniendo por
finalidad auxiliar a la administracin y direccin en la coordinacin de
sus funciones de venta, de produccin y administracin"
Aqu se puede observar que toma como punto de referencia los
resultados que se deben alcanzar en el negocio siendo una estimacin,
pero muy bien preparada a su vez delimitando tanto la obtencin de
ingresos como los costos que los mismos originan.
Horngren, "El presupuesto integral es la expresin del plan maestro
financiero y de operacin de la administracin, esto es, el compendio
formalizado de los objetivos de la entidad y de los medio con que cuenta
para lograrlo. Cuando son administrados conscientemente, los mismos
impulsan a la administracin a la planeacin, proporcionan expectativas
definidas que son el marco de referencia para juzgar el desempeo

25

subsiguiente y por ltimo promueve la comunicacin y la coordinacin

entre varios segmentos del negocio."
Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definicin
anterior cuando se seala los medios para alcanzarlo pero a su vez se
considera mucho ms completo, pues su estimacin es tanto de
operaciones como financiero y en el mismo se cumplimentan los
objetivos de la entidad y los medios con que se cuenta para alcanzarlos.
Se observa que plantea la comunicacin en funcin de alcanzar los
mismos y por tanto se establece el proceso de involucrar a todos en el
desempeo de la organizacin y por ltimo la relacin con los
segmentos del negocio.
Stoner" Los presupuestos son estados de recursos financieros que se
reservan para determinadas actividades en un perodo especfico de
tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una
organizacin y constituyen componentes muy importantes de los
programas y proyectos"
Con la definicin anterior el mismo tiene como elemento comn los
resultados financieros que se establecen para las diferentes actividades
de las organizaciones, aunque, aqu se deja sentado en el tiempo lo que
destaca un periodo dado. A pesar de que no delimita que reas u
actividades comprende se puede entender que al sealar programas o
proyectos, estn dentro de los mismos los resultados o unidades del
negocio.
Mallo, Carlos "El presupuesto es un medio de accin que permite dar
forma explcita a decisiones y planes en trminos econmicos"
El autor seala que el presupuesto constituye un plan de accin y sirve
como herramienta en la toma de decisiones econmicas de las

25

organizaciones no obstante no se tiene en cuenta cmo llegar a

cumplimentarlos.
De un modo ms genrico, puede considerarse que la elaboracin
presupuestaria estimula a pensar por adelantado, lo cual es bsico para
la vida de la empresa, fomenta el equilibrio de las actividades, detecta
que alternativas no deben realizarse, descubre a priori posibles
desequilibrios, facilita el uso de estndares que simplifican datos,
reducen las necesidades de informacin, simplifica la comunicacin de
los procesos administrativos, puesto que el control est basado en
sistemas con metodologa y procedimientos documentados.
En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de
proceso, como un sistema, as como una herramienta de gestin de la
direccin. La evolucin y desarrollo de la Teora de Sistemas, aplicados
al mundo de la empresa, ha permitido considerarla como un sistema
nico o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros
sistemas, es decir permite aplicar un criterio de recursividad con el cual
a medida que se desciende de nivel mayor grado de recursin, el
contenido y mbito de los sistemas es menor. Segn Morin
Partiendo de las decisiones de planificacin se plantea la programacin
(tctica) como base de la fijacin de los programas temporales para la
accin. Este programa tiene su reflejo en un presupuesto. Siendo el
presupuesto global el que coordina los diferentes presupuestos de
ingresos y gastos, examinado su compatibilidad, dado el programa
fijado.
Para la empresa el presupuesto de explotacin recoge la precisin de
los ingresos y gastos de la misma que afectan el ciclo de explotacin.
Como base de la gestin previsional se suele tener un presupuesto gua
o estndar que sirva de marco de referencia a la gestin.

25

De ah que toda entidad deba establecer un plan, que no es ms que el

resultado de la preparacin de las decisiones, que es el reflejo
bsicamente cuantitativo del proceso de planificacin. El mismo
constituye un esquema o mtodo de accin, siendo un conjunto de
decisiones, de etapas operativas irrevocables o no estructuradas y
escalonadas en el tiempo para cumplimentar una poltica.
Luego de analizar las definiciones sobre presupuesto expresadas por
diferentes autores y sealando los aspectos que se relacionan con las
entidades en Cuba, en este trabajo se define como sigue: "Un
presupuesto Maestro es la concrecin financiera de un programa
organizado de objetivos y de los medios para alcanzarlo, es una
previsin estratgica, tctica y cuantitativa de los movimientos
financieros de la empresa en un perodo determinado que suelen
agruparse en tres categoras: Inversin, Financiacin y Explotacin."
Aqu se define que las previsiones que se establezcan deben estar en el
orden de un plan o programa financiero y que su establecimiento no
debe ser casual o a la zar, siendo ordenado de forma estratgica por la
organizacin como un compendio muy detallado, formalizado de todos
los objetivos que se deben alcanzar y la estrecha relacin entre las
unidades de accin estratgicas que posea la misma.

1.3

PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

25

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando

ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el
proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de
actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas
parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro
inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el
desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto
plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la
presentacin de los estados que van a recoger de manera global las
estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de
estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por
las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia
que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber
desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar
"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes
reas:
Presupuestos Operativos,

estos presupuestos hacen

referencia,

principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos

de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si
bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra
subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos
que integran estos

CAPITULO II MARCO TEORICO

25

2.1.

PRESUPUESTOS OPERATIVOS SON:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de produccin

Presupuesto de compras

Presupuesto de gastos de venta

Presupuesto de publicidad

Presupuesto de investigacin y desarrollo

Presupuesto de administracin.
Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las
necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones
tomadas dentro de la planificacin estratgica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se
determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el
presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el
balance de la situacin.

2.1.1.

BENEFICIOS:

Define objetivos bsicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de

las generaciones.

Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada

unidad de la empresa.

Facilita el control de las actividades.

Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.

Los recursos de la empresa deben manejarse con

2.1.2.

LIMITACIONES:

efectividad y eficiencia.

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer

con exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino

todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse
a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo

o actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del

presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de
ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de
su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle,

25

es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la

inversin.

2.2 PRESUPUESTO OPERATIVO

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los
gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son:
Componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e

indirectos)

Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima,

insumos, auto partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y

especializada)

Presupuesto gasto de fabricacin.

Presupuesto costo de produccin (sin el margen de

ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores,

publicidad)

Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de

todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo.
2.2.1 OBJETIVO
Tiene como objetivo principal el elaborar los estados financieros
presupuestados; que son estados producto de estimaciones de lo
que ocurrir en el futuro, pero, normalmente tienen como
referencia datos histricos de lo ocurrido en el pasado.
2.3 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
El punto de partida de la formulacin de estrategias lo constituye
la definicin de la misin y la visin de la organizacin, ya que la
misin es la expresin de la razn de ser de la organizacin y lo

25

que constituye su valor agregado para su entorno; la visin por

otro lado es una proyeccin de la organizacin en la que se
visualizan los sueos e ideales a lograr en un horizonte de largo
plazo.
El siguiente nivel lo constituye la especificacin de los objetivos
generales de la empresa, los cuales expresan la forma en que la
visin se va a ir materializando en un horizonte a mediano plazo.
Estos objetivos se van haciendo ms concretos al derivar de ellos
los objetivos de cada una de las reas en el corto plazo. Los
objetivos generales y por reas sern la base de la especificacin
de los programas de cada rea y los proyectos especiales que
apoyarn a la organizacin hacia el logro de la visin.
Los programas y proyectos se materializan en planes de
actividades que van a indicar las metas especficas de las reas,
de los equipos y de las personas. La cuantificacin del dinero
requerido para acometer las metas se ver claves para el avance
exitoso reflejada en los presupuestos.
Adicionalmente, se necesitar plantear las estrategias que
especifican el cmo o las de todas las partes en procura de los
objetivos trazados.
2.4 PRESUPUESTO DE VENTAS
Es considerado como el primer paso para realizar un presupuesto
maestro, es el que contiene toda la planificacin, son estimados
que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa para un periodo de tiempo
determinado.
Es necesario que exista un plan de ventas realista, como ya
sabemos ste no puede ser exacto; ya que este presupuesto es el
que va a suministrar los datos necesarios para elaborar los otros
presupuestos.

25

2.4.1 PRONSTICOS DE VENTAS

El pronstico de ventas se realiza despus de tomar en
consideracin muchos factores como:
Volumen anterior de ventas
Condiciones generales y econmicas de la

industria
Rentabilidad relativa del producto
Estudios de investigacin de mercados
Polticas de fijacin de precios
Publicidad y otras promociones
Calidad del equipo de ventas
Variaciones estacionales
Capacidad de produccin
Tendencias a largo plazo en las ventas para
diversos productos

Para la estimacin de las ventas es necesario

considerar los siguientes factores especficos de ventas:
Factores de ajustes.- Acontecimientos accidentales y
posiblemente no recurrentes, que operaron en el
medio, para estimar cuales hubieran sido las ventas
de no haberse presentado estos factores.

Desfavorables.-

Aquellos

que

influyeron

negativamente en las ventas de ejercicios anteriores,

por ejemplo una huelga, un incendio.
Favorables.- Aquellos
que
beneficiaron

los

volmenes de venta del ejercicio anterior, por ejemplo

contratos especiales de ventas.
Factores de cambio.- Estimar el volumen a que se
puede llegar las ventas si se introdujeran ciertos
cambios como: rediseo del producto, material,

25

presentacin, mtodo de produccin, cambios de

moda, cambios de poblacin, actividad econmica,
etc.
Factores corrientes de crecimiento.- Aumento de las
ventas teniendo en cuenta la dinmica acumulativa
que impulsa siempre hacia adelante a ale empresa
considerando el crdito o prestigio.

2.5 PRESUPUESTO DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS

Define la planificacin del inventario de materias primas en cantidades y
costo.
costos de almacenamiento
cambios esperados en el costo
proteccin contra faltantes

2.6 PRESUPUESTO DE COMPRAS

Este presupuesto se deriva del presupuesto de inventario de
materiales, detalla las cantidades requeridas de cada material y
las fechas aproximadas en que se necesitan (costo estimado y
fechas de entrega) la cuidadosa planificacin de las compras nos
beneficia en el ahorro de costos, por lo que el presupuesto de
compras debe especificar:
las cantidades de cada tipo de material y partes que
habrn de comprarse
las fechas aproximadas de tales compras
el costo estimado de dichas adquisiciones
Costo de oportunidad
Cuanto comprar y cuando comprar
Para que exista un buen desarrollo de este presupuesto se
recomienda:

25

Apegarse a las polticas de la administracin en lo tocante

a los niveles de inventario y partes
Determinar el nmero de unidades y las fechas en que
han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes
Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes
que vayan a comprarse.
2.7 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS PRESUPUESTADO
Es un estado financiero que muestra detalladamente los ingresos
generados por la empresa en un perodo de tiempo determinado y
los gastos causados para generar dichos ingresos, la diferencia
entre estos nos dar como resultado la utilidad o prdida.
El estado de resultados presupuestado es la integracin de los
diferentes programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja
el valor contable neto que la empresa prev lograr el cabo de un
ao (o por periodos).Esta proyeccin sirve de base para detectar y
proponer mejoras en costos y gastos.

25

2.8 PRESUPUESTO FINANCIERO

Este presupuesto financiero es de especial inters para la
Gerencia y los accionistas para la toma de decisiones ya que
muestra el resultado proyectado de la empresa en su totalidad.
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados
principales:

Estado de resultados

Estado de flujo de efectivo

Proyeccin del Balance General el estado de prdidas y

ganancias es parte del operativo
Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus
programas, se recopila esa informacin para elaborar el
presupuesto financiero, que resume la posicin contable y
financiera proyectada de la empresa.
2.9 PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO
El presupuesto del flujo de efectivo (tambin llamado flujo de caja
proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de
ingresos y egresos fsicos de dinero esperados de acuerdo a la
planificacin operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta
fundamental

de

la

funcin

tesorera,

y para

efectos

de

planificacin, se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual

(responsabilidad de finanzas).
Este presupuesto se compone de:
Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de
cobranzas netas)
Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos
netos)
Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del
periodo)
Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final
deseado)
Inversin (cuando hay un valor superior al mnimo deseado)

25

Saldo de caja final o mnimo deseado (es la cantidad existente en

caja al finalizar el periodo) AGREGAR
Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse segn de
donde

provengan:

Flujos

de

actividades

operacionales:

relacionados a las operaciones de la empresa, que son repetitivas;

se les llama flujos normales
Flujos de actividades de inversin: relacionadas al presupuesto de
inversin, usualmente movimientos de dinero para adquirir activos
y financiamiento
Flujos de actividades financieras: obtencin de dinero va
financiamiento externo o
Interno, y el pago por rendimiento a los acreedores
inversionistas; se les llama
Flujos anormales, igual que en las actividades de inversin.
Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos mtodos:
1. Mtodo directo : consiste en detectar y estructurar todos y
cada uno de los ingresos
y egresos fsicos de dinero proyectados durante el ao.
2. Mtodo indirecto : SE parte de la utilidad neta resultante en el
Estado de Ganancias
y Prdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que
no generan
Movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciacin,
amortizacin de
Intangibles, ganancias o prdidas por la venta de activos)
2.10

PRESUPUESTO DE INVERSIONES
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos
contables y financieros de
Corto y largo plazo, que se producirn en la empresa como
resultado de un programa de
Inversiones. Se enfocan principalmente en la compra de activos
fijos.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a
un planeamiento

25

Estratgico que requiere estudios especiales. Estas inversiones

son necesarias para:
Mantener y conservar la capacidad de produccin.
Preservar o mejorar el rendimiento de los activos.
Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.
Raquel Reinoso
Fabiola Urgils
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se
refleja en el Balance
General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto
operativo (cambio en los costos
de mantenimiento, de depresin; mayor capacidad de venta), en el
presupuesto de gastos
Financieros (si la inversin se financia, debe considerarse
intereses a pagar) y
Principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos
de dinero).
La inversin tambin lleva consigo un beneficio al mediano y largo
plazo que se detecta en
un mayor volumen de ventas o en una disminucin de los costos y
gastos (por ahorros en
Costos). Generalmente la preparacin de un presupuesto de
inversiones corre a cargo de la
Funcin planeamiento, con la activa participacin de la Alta
Gerencia y del rea donde se
Implementarn estos cambios.
2.11

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

El balance general proyectado es un estado que suministra
informacin interna y externa
Sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una
cierta fecha futura, en base a
Los planes previstos en los programas.
Activos

25

Efectivo: Muestras el saldo final de caja (segn presupuestos de

flujo de caja)
Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido
entregadas pero an no
Cobradas, segn programa de cobranza (C x C inicio + ventas
cobros mes)
Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima,
productos en
Proceso y produccin terminados, segn programas operativos.
Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las
compras y
Ventas de instrumentos de inversin y otros activos del caso.
Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas
adquisiciones y se les resta
Las ventas de activo fijo y la depreciacin acumulada.
Raquel Reinoso
Fabiola Urgils
Pasivos
Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de
material o similares ya
Recibidas pero an no pagadas, segn programa de pagos (C x P
inicio + compras
MP Pagos recibidos)
Documentos por pagar: Refleja el valor del prstamo principal
(amortizaciones)
Adecuado (que puede incrementarse) y aun no pagado.
Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y
aun no pagado
Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos
pasivos y se les resta
Los pagos efectuados (considerar slo valor capital)

25

Patrimonio Neto
Capital social: Slo se modifica si hubo nuevos aportes de los
accionistas
Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo segn
el estado de
Ganancias y prdidas, considerando su disminucin si hay pago
de dividendos

CAPITULO III

AGASA S.A
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009
VENTAS
COSTOS DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA ESTIMADA
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS

CASOS PRACTICOS

424339,07
217569,89
206769,18
40787,4

25

SUELDOS
SERVICIOS BASICOS
IMPUESTO A LA RENTA
MATEIALES Y SUMINISTROS
SEGURO FABRICA
DEPRECIACION EQUIPO DE OFICINA
DEPRECIACION MUEBLESY ENCERES
IVA
HONORARIOS
UTILIDAD OPERACIONAL
OTROS INGRESOS/GASTOS
GASTOS FINANCIEROS

32100,4
1200,45
2094,51
1579,7
843,59
258,9
284,35
125
2300,5

165981,78
386,45
386,45
UTILIDAD NETA
15% UTILIDAD DE LOS TRABAJADORES
UTILIDAD ANT.
25% INPUESTO A LA RENTA
UTILIDAD LIQUIDA

165595,33
248,392,995
1,407,560,30
5
3,518,900,76
3
1,055,670,22
9

25

25

CEDULA N 1
ASAGA S.A.
PRESUPUESTO DE VENTAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009

ARTICULO
Alambre
timbre 300m
Brochas
soyoda 4p
Brochas
soyoda 5p
Cemento
Holcim
codo 1/2

CANTID PREC
AD
IO
630
29,49
1250
0,83
460
1,44
1790
6,70
260

VENTAS
NETAS
S/.18.58
0,15
S/.1.038,
46
S/.661,6
9
S/.11.99
3,00
S/.52,00

IVA
COBRA
DO
S/.2.229
,62
S/.124,6
2
S/.79,40

PRESUPUE
STO
VENTAS
S/.20.809,7
7
S/.1.163,08
S/.741,10

S/.1.439 S/.13.432,1
,16
6
S/.6,24
S/.58,24

0,20
codo 3/4

496

Conectando
tee 1/2
Conectando
tee 3/4
Fregadero
ALMETAL
77*44
Fregadero
Classic 21/2
Ideal Viga
V8
Ideal Viga
V2
Incable
alambre
rigido

356

0,22

S/.106,8
3
S/.84,89

S/.12,82 S/.119,65

S/.130,9
5
S/.12.69
9,00

S/.15,71 S/.146,67

S/.60.15
6,00

S/.7.218 S/.67.374,7
,72
2

S/.6.219,
38
S/.1.408,
59
S/.1.771,
54

S/.746,3 S/.6.965,71
3
S/.169,0 S/.1.577,62
3
S/.212,5 S/.1.984,12
8

S/.10,19 S/.95,08

0,24
448
0,29
1020
12,45
260
231,3
7
290
21,45
179
7,87
3290
0,54

S/.1.523 S/.14.222,8
,88
8

25

Incable
alambre
flexible
Lavamanos
Gala
Lavamanos
Bari
Llave
campanola
Juego
cocina
compacto
c/sifon
Juego
ducha
tina/transfer
encia
Juego
ducha
c/mezclador
a
Nudo
universal 1/2
Nudo
universal 3/4
Pintura
duracol/tech
o 1 gl
Pintura
esmalte 1 gl
Pintura latex
super fuerte
1 gl
Sanitario
Lido
estndar
Sanitario
Adriatica
Elong.

139

S/.1.873,
29

S/.224,8 S/.2.098,09
0

S/.5.462,
50
S/.7.730,
28
S/.8.225,
54
S/.10.97
8,64

S/.655,5
0
S/.927,6
3
S/.987,0
6
S/.1.317
,44

S/.27.50
6,00

S/.3.300 S/.30.806,7
,72
2

S/.13.59
6,37

S/.1.631 S/.15.227,9
,56
3

S/.179,2
7
S/.64,80

S/.21,51 S/.200,78

S/.2.573,
77

S/.308,8 S/.2.882,62
5
S/.326,2 S/.3.044,68
2
S/.64,36 S/.600,66

5,11

S/.2.718,
46
S/.536,3
1

50,12

S/.7.017,
23

S/.842,0 S/.7.859,30
7

S/.46.12
5,14

S/.5.535 S/.51.660,1
,02
6

13,48
190
28,75
197
39,24
469
17,54
147
74,68

260
105,7
9
196
69,37

395
0,45
104

S/.7,78

S/.6.118,00
S/.8.657,91
S/.9.212,60
S/.12.296,0
8

S/.72,58

0,62
587
4,38
475
5,72
105

140

372
123,9
9

25

Sika
383
S/.3.155,
8,24
blanqueador
33
20kg
Sikacim
164
S/.2.338,
14,26 64
color 1 kg
Sika
286
S/.490,6
1,72
porcelana
0
Sikatop
149
S/.2.320,
15,58 96
empaste
blanco
exterior 20k
Sika
50
S/.111,54
2,23
limpiador
new 1kg
Tina bao
48
S/.3.964,
82,58 06
150*70cm
fibra-vidrio
Tornillo
20314
S/.182,8
0,01
estufa
3
Tornillo
8510
S/.130,9
0,02
p/madera
2
2*12
Tornillo
11425
S/.228,5
0,02
p/madera 2
0
1/2
Tubo macho 104
S/.288,0
2,77
1/2
0
Tubo macho 187
S/.647,3
3,46
3/4
1
VARIOS
2789
S/.MATERIALE
S
TOTAL PRESUPUESTO VENTAS:

S/.378,6 S/.3.533,97
4
S/.280,6 S/.2.619,28
4
S/.58,87 S/.549,47
S/.278,5 S/.2.599,48
2

S/.13,38 S/.124,92

S/.475,6 S/.4.439,75
9
S/.21,94 S/.204,77
S/.15,71 S/.146,63

S/.27,42 S/.255,92

S/.34,56 S/.322,56
S/.77,68 S/.724,98
S/.-

S/.174.345,
81

27.684,
10

432.730,71

25

MES
ENERO

AO
2008
24.896,
90

2009

2010

26.745,
24

27.003,
28

29.800,
15

26.830,
15

FEBRERO
27.845,
76
MARZO
44.908,
98

42.389,
90
30.815,
24

19.875,
35

22.657,
90

25.830,
09

23.780,
78

26.690,
09

30.006,
70

JUNIO

JULIO
47.569,
18

37.015,
28

AGOSTO
35.669,
89
SEPTIEM
BRE

37.690,
46

90,03

-3.080,35

92,73

3.335,08

110,82

3.172,19

114,00

3.316,61

112,43

10.553,90

77,81

3.209,83

108,52

4.623,64

114,00

4.718,18

114,20

2.159,30

106,02

40.900,
29

28.970,
20

33.026,
03

37.649,
67

29.090,
50

33.229,
84

37.948,
02

OCTUBRE

NOVIEMB

-2.970,00

100,96

34.150,
32

MAYO

43.987,
40

39.309,
55

ABRIL
27.890,
56

DIFEREN
CIA
258,04

25

RE
DICIEMBR
E

34.759,
38

35.890,
76

38.050,
06
203,01

54.480,
40
396.156
,10

57.834,
29
424.339
,07

58.037,
30
432.730
,71

100,35

25

25

25

ASAGA S.A.
presupuesto de inversin
CONCLU

Bancos
( + ) Ventas anuales
Luego de proyectadas
( + ) Cobro de prstamo a
finalizado
socios
( = ) BUBTOTAL DISPONIBLE
( - ) INVERSION
TOTAL
SIONES

$ 17.900,45
$ 432.730,71
$

47.724,86

haber
la

$ 498.356,01
$ 72.366,20
$ 425.989,81

elaboracin del Presupuesto Maestro en la empresa ASAGA

S.A. se puede concluir que:
Se puede observar que ASAGA S.A. tiene $72,366.20 destinados a la inversin
Por lo que se cree conveniente que la empresa puede usar dicho valor en
diversas
Alternativas tales como, Depsito a plazo fijo en uno de los bancos de nuestro
pas Como es el BANCO DE GUAYAQUIL el cual ofrece una tasa ms alta en
plizas a plazo fijo.
Las ventas presupuestadas para el periodo han incrementado pero su utilidad
se ha
Visto afectada por las fuerzas econmicas generales (factores externos), puesto
que
Tendrn una disminucin de $54,944.87 con respecto al ao anterior, debido a
la Crisis financiera mundial que se atraviesa en la actualidad, tambin hay que
Considerar que al incrementarse las ventas se ha considerado la compra de un
Terreno e instalaciones y mejoras en la empresa lo que es apreciado como una

25

Ventaja a nivel empresarial.

El presupuesto de requerimiento de mercaderas es considerado como de gran
ayuda para determinar el costo de los artculos que vamos a necesitar de
acuerdo al histrico y por lo tanto nos sirve de gua para saber cunto vamos a
tener que comprar a nuestros proveedores ya que estos son datos que nos
ayudan a la Elaboracin del Presupuesto de Compras.
Los egresos que se generan en el Presupuesto de Gastos de Administracin y
Ventas con los que se dan en el normal funcionamiento de la empresa, el ms
Significativo son los sueldos los mismos que se deben cumplir junto con las
obligaciones de los beneficios sociales que corresponden.
En el presupuesto de Gastos Financieros, el nico valor que existe corresponde
al Pago de Intereses por un prstamo que mantiene ASAGA S.A., el mismo que
se Pagar en su totalidad este ao.
El flujo de efectivo no tiene un tratamiento muy adecuado ya que no se utiliza
algn Mtodo para la determinacin de los saldos mnimos en efectivo ya que
estos son Considerados a travs de polticas que segn la economa y el
movimiento de las cuentas lo establece el gerente, este es de gran importancia
porque nos ayuda a saber cules fueron los entradas y salidas de efectivo y
saber de esta manera si se cuenta con efectivo para utilizarlo en alguna
inversin en el transcurso del perodo.
El Balance General Presupuestado nos ayuda a una visin completa de la
situacin financiera de la empresa, siendo las cuentas que se mencionan a
continuacin las ms notables en relacin al perodo anterior:
Cuentas por cobrar: esta cuenta ha incrementado notablemente ya que las
ventas tuvieron una subida notable y por lo tanto al generarse crditos esta
cuenta tambin sufre un agregado.

25

La cuenta Prstamo bancario tiene un saldo cero al finalizar el periodo porque

se cancelar en su totalidad el saldo de la misma.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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control de
Recursos, edit. mc. Graw hill, Colombia.
Crdenas, Ral, presupuestos teora y prctica, edit. mc. Graw-hill., Mxico.
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