Monografia de Inyectoplast

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DIAGNSTICO DEL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIN DE LA EMPRESA TECNOFIL
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO.............................................................................................2
INTRODUCCIN.........................................................................................................4
OBJETIVOS..................................................................................................................5
2.1.-OBJETIVO GENERAL.....................................................................................5
2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................5
ALCANCE....................................................................................................................6
CAPTULO I:................................................................................................................7
MARCO TERICO......................................................................................................7
4.1. ORGANIZACIN.............................................................................................7
4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD...........................................................7
4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA..............................................................8
4.2.1. TEORAS CLSICAS....................................................................................8
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................................10
4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.......................10
4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL................................23
4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO.........................................................23
4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO....................................................................26
4.5.1. ANALISIS FODA.........................................................................................26
4.6. ORGANIGRAMAS.........................................................................................29
4.6.1. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS........................................29
4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO............................30
4.7.1. Diagramas de Flujo........................................................................................30
4.7.2.Grficas de Control.........................................................................................30
4.7.3. Diagrama Causa-Efecto.................................................................................30
4.7.4. Diagrama de Pareto.......................................................................................31
4.7.5.Diagrama de Dispersin.................................................................................31
4.7.6.Diagrama de Tendencia..................................................................................31
4.8. MODELOS TCNICOS Y LEGALES............................................................31
4.8.1. Empresas Individuales...................................................................................31
4.8.2. Sociedades Mercantiles.................................................................................32
4.8.3. Sociedades Civiles.........................................................................................34
4.9. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS..........................34
4.9.1. El estatuto......................................................................................................34
4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones...................................................35
4.9.3. Manual de organizaciones y funciones..........................................................35
4.9.4. Reglamento de la empresa.............................................................................35
4.9.5. Manual de procedimiento..............................................................................35
~1~


4.9.6. Manual de calidad..........................................................................................36

4.10. ANALISIS DE PROCESOS...........................................................................36
4.10.1 Analisis Benchmarking:................................................................................36
4.10.2 Analisis de procesos en fabricacin..............................................................37
4.10.3 Anlisis de procesos en servicios.................................................................38
4.10.4. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS.................................38
CAPTULO II:.............................................................................................................39
APLICACIN PRCTICA........................................................................................39
5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA........................................................................39
5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.....................................................40
5.3. LINEAMIENTO ESTRATGICO...................................................................40
5.3.1. Anlisis interno..............................................................................................40
5.3.2. Anlisis externo.............................................................................................41
5.3.3. Misin de la empresa.....................................................................................43
5.3.4. Visin de la empresa......................................................................................43
5.3.5. Valores de la empresa....................................................................................43
5.4. ANLISIS DE LA EMPRESA........................................................................44
5.4.1.2 Partes...........................................................................................................44
5.4.2. Puestos de trabajo..........................................................................................45
5.4.3. Nmero de trabajadores.................................................................................46
5.4.4. Organigrama actual de la empresa.................................................................47
5.4.5. Nueva estructura organizacional...................................................................48
5.4.6. Herramientas de mejora continua..................................................................49
5.4.7 Modelo legal de empresa................................................................................52
5.4.8. Documentos normativos y administrativos de la empresa............................52
5.4.9. Anlisis de procesos de la empresa...............................................................56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................61
BIBLIOGRAFA.........................................................................................................62
ANEXOS.....................................................................................................................63
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo presenta el anlisis de la estructura orgnica de la empresa
INYECTOPLAST S.A. En la elaboracin de este trabajo se consideraron los
siguientes objetivos especficos: (1) Describir el perfil estratgico de la empresa
(2) Analizar la organizacin de la empresa (3) Desarrollar el diagnstico de los
departamentos y (4) Recomendar alternativas de solucin.
~2~


INYECTOPLAST S.A. es una empresa dedicada a la produccin y

comercializacin de conexione y tuberas de PVC y CPVC a nivel nacional. En
el presenta trabajo se analiza el lineamiento estratgico que comprende:
(1) Un anlisis FODA: Donde se puede apreciar un anlisis interno de las
fortalezas y debilidades, as tambin se presenta un anlisis externo donde se
analizan las oportunidades y amenazas del entorno donde se desenvuelve la
empresa proporciona; (2) La misin: Donde se especifica el quehacer diario y la
funcin de la empresa para lograr su objetivo. (3)La visin: Donde se provee el
marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. (4)
Los objetivos y estrategias que posee la empresa.
En el anlisis de la estructura organizacional de la empresa INYECTOPLAST
S.A. se aprovech a profundidad la teora de Mintzberg, reconociendo los
atributos de la organizacin que este autor propone (mecanismos de
coordinacin, partes de la organizacin, parmetros de diseo y los factores
situacionales). Se propone tambin una nueva estructura organizacional
basada en la organizacin matricial. En la revisin y el anlisis de la mejora de
la calidad se us herramientas tales como el diagrama de flujos de procesos.
La informacin se obtuvo de fuentes primarias y secundarias dentro y fuera de
la organizacin, utilizando mtodos cuantitativos (encuestas).
Si bien es cierto, la empresa cuenta con algunas herramientas y estrategias
que permiten sobresalir en el mercado, uno de los principales problemas que
tienen es el espacio, por ello se plantean algunas medidas que puedan
contribuir con la solucin de este problema. Asimismo se ha propuesto el uso
de la herramienta de Benchmarking para el proceso de atencin al cliente, de
manera que esto permitir conocer la situacin actual de la empresa con
respecto a su ms cercano competidor.
INTRODUCCIN
El presente trabajo contiene un anlisis de los conceptos de la teora

organizacional y administrativa en la empresa INYECTOPLAST SA las cuales
estn clasificadas de una manera metodolgica para su fcil comprensin para
el lector. Este trabajo est organizado de la siguiente manera:
~3~


Como primer punto, se expone el desarrollo de la teora organizacional, su

evolucin, los aportes de diferentes autores en la historia y su contribucin en
la teora organizacional.
En el segundo punto, se desarrollarn los aspectos generales de la empresa
INYECTOPLAST SA donde se trata de los acontecimientos que tuvo que
pasar la empresa para ser como lo es hoy, as como tambin el los datos y
rubro en donde se desenvuelve. Tambin se tratar de acerca de la filosofa de
la empresa, es decir, cual es la ideologa con la cual la empresa se gua para
desarrollarse esta se observa en el lineamiento de la empresa.
En la segunda parte del punto dos se mostrarn el anlisis de la organizacin
de la empresa que es donde centramos nuestro estudio como lo dice bien claro
el alcance. De manera que se mostrar el organigrama de la empresa, cmo est
dividido los trabajos de la empresa, cuntos lo conforman, documentos
normativos que rigen, entre otros.
Y como finalizacin del trabajo de dar a conocer al lector las conclusiones del
anlisis de la empresa INYECTOPLAST, as tambin se expondrn algunas
recomendaciones a la empresa tratando que sta sea ms eficiente y
productiva, a la vez se optimice el tiempo para la toma de decisiones para una
mejor competitividad en el mercado.
OBJETIVOS
2.1.-OBJETIVO GENERAL
Realizar el anlisis de la estructura orgnica de la empresa

INYECTOPLAST SA en base a los fundamentos de las teoras
organizacionales desarrolladas en el curso.
~4~


2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir el perfil estratgico de la empresa INYECTOPLAST SA que

est relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visin,
misin, objetivos, estrategias y cultura organizacional.
Analizar la organizacin de la empresa, si es que sta se ajusta a los
requerimientos del mercado y del contexto empresarial.
Desarrollar el diagnstico de los departamentos de la empresa
INYECTOPLAST SA, de su conformacin y de organizacin como tal.
Recomendar alternativas de la solucin en cuanto a la administracin y
organizacin de la empresa.
ALCANCE
El presente trabajo tiene como mbito de investigacin la empresa

INYECTOPLAST SA, de manera que se realizar especficamente el anlisis
de su estructura orgnica.
~5~


Centrar su enfoque en las maneras en que est dividido el trabajo dentro de la

empresa y como se coordina estas tareas para lograr los objetivos planteados
por la empresa.
Se evaluar el proceso desde la distribucin y venta de los productos hasta el
seguimiento del da a da de las diferentes rutas de los vendedores para
garantizar as, la cobertura total y abastecimiento a los clientes.
CAPTULO I:
MARCO TERICO
4.1. ORGANIZACIN
La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para
agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos
determinados.
~6~


Para conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las personas
trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lgica y deben
retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La organizacin
consiste en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los
objetivos planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos
4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD

La primera, etimolgicamente significa instrumento (rgano), se refiere a la
organizacin como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que
desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo
que su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logre un sistema de comunicacin y de
toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.
4.1.2. ORGANIZACIN COMO PROCESO

La segunda acepcin de organizacin, se refiere a la organizacin como accin
es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre
~7~

sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de
manera eficiente.
4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA

Puede hacer referencia a la teora o conocimiento cientfico que explica y
estudia los dos significados precedentes. Dimensin que tanto es el fin como el
principio del silogismo propuesto.
4.2. EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
4.2.1. TEORAS CLSICAS

Las caractersticas de una estructura clsica son:
Estructuras piramidales.
Poca interaccin entre los miembros de la organizacin.
Procesos de comunicacin vertical (sobre todo en el flujo descendente).
Centralizacin en la toma de decisiones.
Exceso de reglas y reglamentos.
~8~

Motivacin de empleados basndose en el temor a la necesidad.

4.2.1.1. TEORA CIENTFICA (Town , Taylor 1900 )
Padre de la administracin cientfica, consideraba a los trabajadores motivados

por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad; por lo que
aconsejaba a la gerencia que se comunicara con sus empleados poniendo
nfasis en las recompensas materiales.
El modelo de comunicacin que sostena era lineal y descendente.
Basada en cuatro principios:
- Desarrollo de una ciencia de medicin del trabajo de las personas, que
reemplazaba las viejas prcticas empricas.
- Seleccin cientfica, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que
sustituyera a los antiguos esquemas donde los trabajadores se
entrenaban lo mejor que podan por s mismos.
- Esfuerzo cooperativo de los trabajadores, para asegurar que todo el
trabajo se realice conforme a los principios de la administracin
cientfica.
- La idea de que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por
la administracin como por el trabajador.
La mejor forma de organizacin es la que permite medir el esfuerzo
individual
4.2.1.2. TEORA FUNCIONAL
(Fayol 1916)
Padre de la administracin general, tena 3 principios estrechamente
relacionados con la comunicacin organizacional:
Unidad de direccin: un solo superior por rea, para evitar distintas
interpretaciones de los mensajes recibidos desde la direccin. Est relacionado
con el flujo descendente de la informacin (comunicacin vertical).
Cadena de escalafn: orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de
informacin. Est relacionado con un flujo ascendente y descendente de la
informacin, como as tambin con la comunicacin horizontal.
Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de
un empleado si quiere comunicarse con este ltimo. Est relacionado con el
flujo descendente de la informacin.
Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las
organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y
sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones.
La mejor forma de organizacin es la que est
basada en una divisin de funciones, que se
dividen en subfunciones y procedimientos, los
cuales a su vez son desarrollados por uno o mas
puestos.
~9~

4.2.1.3. TEORA BUROCRTICA (Weber 1924)

Padre de la teora de la burocracia, sostiene que la organizacin debe estar
regida por reglas rgidas para que la ejecucin y la coordinacin de las tareas
sean predecibles y as prevenir posibles errores.
- Se caracteriza por reglas, controles y jerarquas y es impulsada por la
burocracia.
- Autoridad carismtica, tradicional y racional- legal
- Las relaciones entre los miembros del grupo son impersonales y estn
regidas por criterios formales.
- La divisin del trabajo y la especializacin son requisitos del
funcionamiento eficaz.
La mejor forma de organizacin es la que tiene reglas claras
y racionales, decisiones impersonales y excelencia tcnica de
sus empleados y gestores..
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de
los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un
esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus
elementos.
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus
recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su
funcionamiento
4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1.1. E.O
OBJETIVOS)
SEGN
PETER
DRUCKER
(DIRECCIN
POR
Peter Drucker, al describir las dificultades en la seleccin de una estructura

organizacional apropiada, afirma: la organizacin ms simple que se necesite
para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea
buena es que crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la
estructura, existen menores posibilidades de que se desempee mal. La
persona que crea una organizacin debe, desde sus inicios, tener un enfoque
claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados
claves.
El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de
elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo
~ 10 ~

una comparacin pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Importante

tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre
las partes otras interrelaciones, adems de la simple yuxtaposicin, y que cada
una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la
totalidad. Existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y
cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de
esas caractersticas de la totalidad.
Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El
contexto donde operan las organizaciones y el diseo.
El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la
tecnologa, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.
El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una
organizacin acerca de cmo se va a estructurar la misma. Los enfoques
principales aqu son la seleccin estratgica y los modelos institucionales de
estructura.
Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del
estructuralismo, stas constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad:
Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida
moderna comprometiendo la atencin, el tiempo y la energa de numerosas
personas. Cada organizacin est restringida por sus recursos, ya sean estos
de ndole econmica, personal o fsicos; de ah surge el problema de
determinar la mejor distribucin de recursos, especialmente aquellos que hoy
por hoy son los ms escasos: el personal de buen desempeo y el capital.
As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de
la cual las personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar
el logro de un conjunto de objetivos o metas (StinchcombeArtur
L. Organizaciones y estructura social).
La estructura formal comprende: 1) la organizacin propiamente dicha, o sea,
el organigrama; 2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos:
3) la administracin y direccin del personal: 4) el sistema de incentivos y
remuneraciones para generar deseo y motivacin y, 5) el sistema de
informacin y de decisin que precisar mucho mejor las realizaciones o
acciones.
Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las
expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y 3) la interaccin de
sus comportamientos.
~ 11 ~

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre

los puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin
del trabajo, departamentalizacin, esferas de control y delegacin.
La departamentalizacin es un medio para obtener similitud en las tareas de
cada rgano. Es decir, existir similitud cuando se renan en la misma unidad,
todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso,
para la misma clientela, en el mismo lugar, etc. (GULICK, Luther)
Para GULICK la departamentalizacin consta de cuatro factores:
1. Organizacin por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;
2. Organizacin por procesos: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a
desempear.
3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes
se ejecuta el trabajo;
4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la organizacin atendida
por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo.
Los tipos de departamentalizacin ms comunes son:
Por funciones
Por productos o servicios
Por localizacin geogrfica
Por clientes
Por fases del proceso
Por servicios de apoyo
Por proyectos
Matricial
La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos

subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la
organizacin. La estructura debe permitir la identificacin de los responsables
del cumplimiento de los objetivos del proyecto.
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Sin
embargo, la estructura por funciones o diseo centralizado es la ms usada
debido a su sencillez y menor costo de las nueve. Consiste en el
agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones
principales desarrolladas en la empresa. As mismo, es el criterio ms
empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las
empresas.
Hoy en da, las tradicionales estructuras rgidas, centralizadas, rutinarias o
descentralizadas, altamente burocrticas, van desapareciendo o se van
~ 12 ~

transformando lentamente. Estas estructuras tradicionales estn muy atadas a

las creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el
poder, el control, una organizacin no puede funcionar. La estructura
tradicional es casi un sinnimo de organigrama, muy influenciada por el
pensamiento newtoniano o cartesiano. El mundo de la globalizacin requiere
menos estructuras o si las hay, que stas sean ms flexibles, ms abierta a los
cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a
largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drsticos que suceden en
el mundo de los negocios.
Generalmente las estructuras estn basadas en la dependencia y en la
independencia:
Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada,
aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes
que poseen una visin global del proyecto, se encuentran en altas posiciones,
estn mejor preparados o entrenados que quienes estn en los niveles ms
bajos, sus decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales
globales. Este tipo de estructura elimina la duplicacin de energa y reduce los
costos operativos de la descentralizacin.
Sin embargo, una centralizacin conlleva a que se tomen en muchas

ocasiones, decisiones a gran distancia. As mismo, los decisores se mantienen
distantes a las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la
comunicacin y, al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad
de errores de tipo personal en los procesos.
La independencia por su parte, va de la mano con la descentralizacin,
donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias
decisiones. De all surge un grave problema: la fragmentacin. Cada unidad
funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite
una falta de conexin que repercute directamente sobre la coherencia y
consistencia de las decisiones.
El mundo de la globalizacin econmica exige cambios radicales en las

estructuras de las organizaciones. Hoy por hoy, la teora de sistemas desplaza
a la teora burocrtica. El pensamiento sistmico viene desarrollando empresas
inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos
dependen de todos y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales
para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las
unidades que podran tener si funcionaran independientemente.
~ 13 ~

Edgar H. Schein, en su libro Sicologa Organizacional propone una relacin de

aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una
organizacin:
1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante
interaccin con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e
informacin y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que
se envan al ambiente.
2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones
mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente.
3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que
estn en interaccin dinmica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios
ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o
de los dems.
5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros
sistemas. El funcionamiento de determinada organizacin no puede
comprenderse sin consideracin explcita de las demandas y limitaciones
impuestas por el ambiente.
6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la
explicacin clara de las fronteras de cualquier organizacin.
Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia
e interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal
es el gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada
el atractor es el gerente de rea y el rea en s, mientras que en la estructura
sistmica interdependiente el atractor principal vendra a ser la visin enfocada
de la organizacin.
Cada tipo de organizacin, centralizada, descentralizada
interdependencia, tiene su propio estilo de liderazgo:
de
El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y

descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene
el gobierno. Est basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos
estn encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa
presin pueda originar en el largo plazo.
Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes),

por el contrario, la destruye. Para poder gobernar, ste lder fomenta la
competencia al interior de la organizacin, su direccin se centra en los
resultados sin tener en cuenta los lmites de las personas, contrae energa y
procura prevenir errores.
~ 14 ~

El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras

sistmicas. Este lder est al servicio de las personas y no las personas al
servicio del lder. Este tipo de lder busca el crecimiento de las personas,
ensea, motiva y energiza.
El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces,

cmo identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro
de los objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a
asegurar el futuro de la organizacin.
4.3.1.2. E.O DE KASTZ (TEORA DE LOS SISTEMAS 1951)
Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones.
Segn Kast Cules son los cinco subsistemas que conforman una
organizacin?
Subsistema de objetivos y valores
Subsistema tcnico
Subsistema psicosocial
Subsistema estructural
Subsistema administrativo
Este nuevo enfoque es capaz de producir principios vlidos para cualquier
dominio cientfico, atacando la idea reduccionista de que el todo no es mas que
la suma de sus partes.
De estas ideas surgieron dos escuelas en el campo de la administracin:
- La Teora Matemtica o Cuantitativa, que utiliza la Teora de la Decisin,
la investigacin de operaciones
- La propia Teora de Sistemas, aplicada a las organizaciones.
La mejor forma de organizacin es la coordina armnicamente
los diferentes subsistemas que definen el sistema organizacional.
~ 15 ~

4.3.1.3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Mayo, 1920;

Follet, Maslow, 1954; Herzberg, 1966; McGregor, 1957)
-
Existen en las organizaciones grupos sociales que tienen una cultura

propia.
El hombre no slo desea pertenecer a un grupo, sino que busca ser
reconocido y auto realizarse a travs de ello.(Maslow)
El ambiente tena una influencia capital sobre las personas. (Kurt Lewin)
La tarea de un administrador, es descubrir las motivaciones de los
individuos y los grupos. (Follet)
La mejor forma de organizacin es la que considera e integra a

las personas que la hacen funcionar .
4.3.1.4. E.O SEGN HENRY MINTZBERG
A. MECANISMOS COORDINADORES
~ 16 ~

Los seis mecanismos de coordinacin segn Henry Mintzberg:

1. Adaptacin Mutua
La adaptacin mutua es la coordinacin del trabajo mediante el sencillo
procedimiento de comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo
interacta entre s para coordinarse, un tanto como los canoeros que
rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se
relacionan directamente: La adaptacin mutua es utilizada en la ms
sencilla de las organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la
coordinacin.
Sin embargo, paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones
ms complejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar
cuando se est bajo circunstancias en extremo difcil, como cuando se
trataba de decidir cmo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es
observable, tambin en los niveles ms altos; por ejemplo, la coordinacin
entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un
presidente y un vicepresidente, etc.
2. Supervisin Directa
La supervisin directa, en la que una persona coordina dando rdenes a
otros; por lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que
trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no
pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder o jefe
que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de
ftbol que requiere de un capitn o mariscal de campo para decidir las
jugadas.
La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o
normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares
que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la
coordinacin del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarizacin
del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los
conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de
las normas que, de manera general, guan el trabajo.
3. Estandarizacin de los Procesos
La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especializacin; es
decir, la programacin del contenido del trabajo directamente, los
procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje
que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el
trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las
diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. Estandarizacin de los Resultados
La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que
se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre
los trabajos est predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena
taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que despus
~ 17 ~

sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o
cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en un
10% para que la corporacin u organizacin pueda cumplir con su objetivo
general de ventas. Estos estndares, tambin, emanan de analistas.
5. Estandarizacin de las Habilidades
La estandarizacin de las habilidades; al igual que la de los conocimientos
es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu, lo
que se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los resultados. El o
ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en
forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta
estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes que el
trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en
una universidad, etc.
En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados
por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les
asigna. La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes
operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un
anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para
extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan
la adaptacin mutua y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos
sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan.
6. La estandarizacin de las Normas
La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten
una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de
este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa
comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces
todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
Aplicacin gradual de los mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los
elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin
de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida
que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de
coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la adaptacin mutua (el
mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la
estandarizacin, preferentemente de los procesos de trabajo o de las
normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la
adaptacin mutua.
Empero, ninguna organizacin puede depender slo de estos mecanismos,
en toda organizacin medianamente desarrollada se encontrarn todos los
mecanismos descriptos. Cabe sealar que mltiples organizaciones
prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.
De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen ms
proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general,
~ 18 ~

surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta
influencia en un vaco relativo de poder.
B.- LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN

EL NCLEO DE OPERACIONES.-En la base de cualquier organizacin
se encuentran sus operarios.
LA CUMBRE O PICE ESTRATGICO.-Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin.
LA LNEA MEDIA.- Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de
contacto.
LA TECNOESTRUCTURA.-Aqu aparecen las asesoras o staff, que son
grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin
afectando el trabajo de otros.
EL STAFF DE APOYO.-Son unidades especializadas que proporcionan
servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de
su corriente operacional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de
ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera.
Este aspecto viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias
y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta
vida al esqueleto de su estructura.
~ 19 ~

C. PARMETROS DE DISEO
Especializacin del trabajo.
Formalizacin del comportamiento.
Formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades
requeridas;
Adoctrinamiento.
La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin.
Tamao de la unidad.
Sistemas de planificacin y control.
Dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro
de las unidades
Descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones.
D. FACTORES SITUACIONALES
Edad y tamao de la organizacin
Entorno
Poder
E. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o
sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg
elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones
efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as
como compatibilidad entre sus factores situacionales
a. LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de
los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la
administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un
medio dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
b. LA BUROCRACIA MECNICA U ORGANIZACIN MAQUINAL
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la
estandarizacin del trabajo.
Elabora su administracin.
~ 20 ~

Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de

estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un
cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin
horizontal).
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del
trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la
departa mentalizacin.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal
concentrada en la cspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Integracin vertical (productores y consumidores de servicios
simultneamente).
Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de
produccin masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin,

obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos.
UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds.
c. LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms
que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas
operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los
seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en
forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera lnea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que
los profesionales no quieren hacer.
Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos.
Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de
adaptacin. No es una estructura para
innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable
funcionara bien.
d. LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA (HOLDING)
Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran
unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia
profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el
centro operativo (como los profesionales).
~ 21 ~

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino

parcial, superpuesta sobre otras.
Por qu se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo
que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el
mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de
operacin en cada negocio.
Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin
implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas
en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de
la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un
alto grado de centralizacin.
Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin
directa y medicin del desempeo.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a
centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las
divisiones.
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.
Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial:
- desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la
estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales
son por naturaleza no cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias
mecnicas.
e. LA ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRTICA
Es la ms compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando
constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste
mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de
expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la
mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional,
estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se
apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se
estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace),
grupos de tareas y estructura matricial.
En la androcracia los expertos estn dispersos a travs de toda la
estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia
profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye
de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el
experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin
determinada.
~ 22 ~

Hay muchos administradores en la androcracia. Esto crea pequeos

mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de
trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional,
sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes
equipos.
f. LA ORGANIZACIN POLTICA
Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters,
resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades
Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas
de, o sustituyen a, los sistemas de poder legtimos
Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces
son lo bastante fuertes para crear su propia configuracin.
Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de
influencia, sustituidas por el juego del poder informal emplearn para
monitorear los avances en la implementacin del plan estratgico.
4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratgico Institucional, est conformado por la visin y la misin, rol
estratgico de la Institucin, diagnstico general, prioridades, diagnstico de los
programas principales, objetivos estratgicos, metas estratgicas, recursos
necesarios e indicadores. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan
los plazos para conseguir los resultados previstos. As mismo se determinan
las mediciones que se emplearn para monitorear los avances en la
implementacin del plan estratgico.
4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del
management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la
planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las
empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de
planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para
prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de
turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una
manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar
el futuro.
Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad
exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro,
~ 23 ~

su anticipacin y su compresin. La metodologa bsica se sustenta en un

proceso de anlisis, formulacin e implementacin de la estrategia.
4.4.1.1. FASES DEL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
A.- EL ANLISIS DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias
globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias
particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin, esto
sirve para identificar las oportunidades y amenazas del entorno o ambiente
externo en el cual se desenvuelve la Institucin.
B.- EL ANLISIS DE LA REALIDAD INTERNA DE LA INSTITUCIN
La finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales,
el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los
recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
C.- FILOSOFA DE LA INSTITUCIN
La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en su declaracin de
visin y misin.
D.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS
Se debe determinar los objetivos estratgicos generales y especficos y la
seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de
la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la
finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
E.- PLANEACIN
La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso
formal de:
- Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin
- Determinar metas divisionales, departamentales e individuales
- Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas
- Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y
procedimientos
F.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN
~ 24 ~

Especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del

mismo, lo que incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para
la medicin del desempeo de la organizacin, y la especificacin de los
valores a alcanzar para cada indicador.
4.4.1.2. CRITERIOS PARA UNA ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA
A.- ADAPTACIN AL CAMBIO
Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente
administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al
mnimo la confusin y establecer un sentido de direccin.
B.- ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a:
- La identificacin de oportunidades futuras
- La previsin y prevencin de problemas futuros
- El desarrollo de cursos de accin.
De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus
metas generales.
C.- PLANEACIN DE CONTINGENCIAS

Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales
ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una
respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a
estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida
anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all
del control directo de la organizacin.
D.- PLANEACIN TCTICA
Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo
har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o
menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:
Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan
estratgico de la organizacin
Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las
operaciones vigentes
Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.
~ 25 ~

4.4.2. CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, es decir,
determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que
dicha empresa trabaja y puede competir.
Tambin pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro
de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza
sus actividades.
El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno,
y la interna, o anlisis de la empresa.
4.5.1. ANALISIS FODA

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre
las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
4.5.1.1. FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
~ 26 ~

4.5.1.2. OPORTUNIDADES
Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro
efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, econmico,
poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran: afiliacin, apoyo de otras
organizaciones, oferta de capacitacin, paz social, nueva tecnologa, tecnologa
apropiada.
4.5.1.3. DEBILIDADES
Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos
constituyndose en barreras u obstculos para la obtencin de las metas u
objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de
objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal manejo de
situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin. Un
elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en
negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos
positivos.
4.5.1.4. AMENAZAS
Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el
logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptacin, antipata de
otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia,
rivalidad, falta de apoyo y cooperacin.
4.5.2. PERFIL ESTRATEGICO
4.5.2.1. VISION
La visin es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro
y refleja cules son los aspectos a los que damos mayor importancia en
nuestra institucin. Est diseada para ayudar a los miembros de la
organizacin a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la
organizacin); asimismo expresa las aspiraciones y valores fundamentales de
una organizacin, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.
4.5.2.2. MISION
Es la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una
organizacin, es la razn de ser de esta, es la expresin de la manera en que
se define la organizacin (identidad, valores, actividades y mbitos de accin);
como refleja lo que la organizacin es, alude a la funcin general y especfica
que cumple y su aplicacin principal es servir como una gua interna para
quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y
actividades se evalen y comparen con la misma. Para establecerla se requiere
un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual
~ 27 ~

y futuro, para que sea posible ver la situacin de la empresa en dicho mercado
(a travs del tiempo).
4.5.2.3. ESTRATEGIAS
Con la estrategia se hace referencia a como una organizacin puede lograr
ventajas en relacin a su competencia, las estrategias estn relacionadas con
los objetivos que la organizacin quiere alcanzar.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin
de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos,
objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organizacin pueda
realizar su misin eficaz y eficientemente; por lo debe integrar las metas de una
organizacin, las polticas, y la tctica basados en la realidad del negocio; es
decir la estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.
El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del
compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relacin a la empresa.
4.5.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado (caractersticas que la organizacin
valora) como la percepcin de los valores y comportamiento compartidos entre
sus miembros, que los mantiene unidos, y que distingue a una organizacin de
las otras; sin importar la opinin de los miembros de la organizacin al
respecto (si les agrada o no).
La cultura dominante tiene sus orgenes en las experiencias exitosas de sus
fundadores, su forma de trabajar, su filosofa y la forma como se administre la
empresa, las normas de comportamiento y la socializacin de los empleados.
La cultura organizacional es importante porque a travs de ella se puede tener
una idea de cmo influir y mejorar la satisfaccin en el trabajo y en el clima
organizacional (el cual mide las actitudes individuales o colectivas de los
e8mpleados frente al ambiente de trabajo).
4.5.2.5. SISTEMAS DE CONTROL
El sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que
participen directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la
actividad fundamental.
~ 28 ~

Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en

otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos
centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha
descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender
en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad
fundamental
4.6. ORGANIGRAMAS
4.6.1. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

4.6.1.1. SEGN MBITO GENERALES
A.- ORGANIGRAMA INTEGRALES
Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones, clasificacin de las funciones, dignidades, poder
en grupo social.
B.- FUNCIONALES
Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y
sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para
capacitar al personal y representa a la organizacin en forma general.
4.6.1.2. SEGN SU PRESENTACIN
A.- ORGANIGRAMAS VERTICALES
En estos las jerarquas supremas se presentan en la parte superior, ligadas por
lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad de las
dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece su
importancia.
B.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la
derecha, de acuerdo con su importancia.
C.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Se encuentran formados por crculos concntricos, correspondiendo el central
a las autoridades mximas, y en su alrededor se encuentran otros que se
hallaran ms o menos alejados en razn de su jerarqua.
~ 29 ~

4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
4.7.1. Diagramas de Flujo

Es una representacin que muestra todas las actividades de un proceso;
permite ver la relacin y la secuencia lgica entre los pasos (actividades) del
proceso. Es una fotografa de un proceso en un momento dado.
4.7.2.Grficas de Control
Fue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell
Telephone, con el fin de eliminar una variacin anormal. La grafica de control
consiste en una lnea central y un par de lmites de control estadsticos
determinados, uno de ellos colocados por encima de la lnea central (LCS) y
otro por debajo (LCI) y representan los lmites de tolerancia permitidos de la
variable en cuestin definidos por personal competente.
4.7.3. Diagrama Causa-Efecto

Fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japn. Es
una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y
posibles soluciones de un problema especfico.
El diagrama causa-efecto muestra la relacin entre la caracterstica o efecto de
calidad y sus factores o causas.
~ 30 ~

4.7.4. Diagrama de Pareto

Fue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual
descubri que en cualquier situacin existen muchos aspectos triviales (poca
importancia) y pocos vitales (muy importantes).
La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia
relativa de determinados fenmenos (defectos, fracasos, gastos, accidentes) o
causas (experiencia del operario, clase de materia prima, modelos de mquina,
condiciones operacionales), a partir de las cuales pueden establecerse
prioridades.
4.7.5.Diagrama de Dispersin
Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que existe

una correlacin entre ellos.
4.7.6.Diagrama de Tendencia
Se le conoce tambin como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este
diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las
tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el orden en
el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen informacin visual de los
cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o
patrn en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como una lnea
horizontal slida en la grafica
4.8. MODELOS TCNICOS Y LEGALES

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
4.8.1. Empresas Individuales

4.8.1.1 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL)
Conformado por una sola persona.
rganos Administrativos:
A) Titular.- Es el dueo de le Empresa y quin aporto todo el capital.
B) Gerente.- Puede ser el mismo titular, en este caso se llamaraTitularGerente. Tambin puede ser una persona distinta.
~ 31 ~

Capital de la Empresa.- Se forma con el aporte que efecte titular que

puede ser en bienes y/o en efectivo.
Actividades.- Puede realizar todo tipo de actividades, salvo servicios

complementarios (limpieza, seguridad, vigilancia, mensajera, courier,
fumigacin, mantenimiento, etc.) y servicios.
4.8.1.2 Empresa Unipersonal (EU)

Se constituye gestionando personalmente la siguiente documentacin:
Registro nico del Contribuyente (R.U.C.) ante la Sunat.
Autorizacin para emitir comprobantes de pago, ante laSUNAT.
Licencia de funcionamiento, ante la Municipalidad Distritalrespectiva.
NOTA IMPORTANTE:La empresa unipersonal no tiene responsabilidad

limitada, esto es, la persona responde con todo su patrimonio personal, frente a
deudas que se generen en el negocio
4.8.2. Sociedades Mercantiles

4.8.2.1 Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL)
Se constituye como mnimo con dos personas y puede llegar a tener

hasta 20 socios como mximo.
Los Socios no Responden con su patrimonio personal. Tienen

responsabilidad limitada.
rganos Administrativos:
A. Junta General de Socios.
B. Gerencia.
El capital social se divide en participaciones.
4.8.2.2 Sociedad Annima (SA)
Se constituye como mnimo con dos personas.
~ 32 ~

Los Socios no responden con su patrimonio personal. Tienen

responsabilidad limitada.
rganos Administrativos.
A) Junta general de accionistas. Principal rgano conformado
por todos los socios-accionistas de la empresa
B) Directorio. rgano nombrado por la Junta General de
Accionistas, conformado, como mnimo por 03 miembros,
pueden ser socios o no de la empresa. Es obligatorio.
C) Gerencia. rgano nombrado por la Junta General de
Accionistas o el Directorio, puede ser un socio o no de la
empresa
El capital social se divide en acciones.
4.8.2.3 Sociedad Annima Cerrada (SAC)
Se constituye como mnimo con dos personas y puede llegar atener

hasta 20 socios como mximo.
Los Socios no Responden

Tienenresponsabilidad limitada.
Organos Administrativos:
con
su
patrimonio
personal.
A) Junta general de accionistas. Principal rgano conformado por todos

los
socios-accionistas
de
la
empresa
B) Directorio. rgano Nombrado por la Junta general de Accionistas,
conformado, como mnimo por 03 miembros, pueden ser socios o no de
la empresa. Es facultativo.
C) Gerencia. rgano nombrado por la Junta General de accionistas o el
Directorio, puede ser un socio o no de la empresa
Capital social se divide en acciones.
4.8.2.4 Sociedad Colectiva (SC)
Los Socios responden en forma solidaria e ilimitada con su patrimonio

por las obligaciones de la sociedad. Esta responsabilidad es subsidiaria
pues, los socios gozan del beneficio de excusin.
Sus siglas son S.C.
La Sociedad Colectiva tiene un plazo fijo de duracin.
~ 33 ~

Cualquier modificacin de los estatutos debe aprobarse por unanimidad.
La administracin de la sociedad corresponde, separada e

individualmente, a cada uno de los socios, salvo que se pacteen los
estatutos otro rgimen.
Toda transferencia de participaciones se efecta por escriturapblica, y

previa aprobacin de los dems socios.
4.8.2.5 Sociedad en Conmadita
En este tipo societario existen dos tipos de socios: Socios

Colectivos: que responden en forma solidaria e ilimitada por las
obligaciones sociales.
Socios Comanditarios: que responden slo hasta la parte del capital

que se hayan comprometido a aportar.
La sociedad en comandita puede ser simple o por acciones.
La sociedad en comandita realiza sus actividades bajo una razn social

que est formada por los nombres de todos los socios colectivos o
algunos de ellos, segn sea una sociedad en comandita simple o
sociedad en comandita por acciones, correspondindoles las siglas S.
en C o S en C. por A.
Salvo Pacto en contrario la administracin corresponde a los socios

colectivos y estn sometidos a las obligaciones y responsabilidades de
los directores de la Sociedad Annima.
4.8.3. Sociedades Civiles
Las Sociedades Civiles pueden ser:

Sociedades Civiles Ordinarias- S. Civil.
Sociedades Civiles de Responsabilidad Limitada- S. Civil de R.L.
Las sociedades civiles se constituyen para un fin comn decarcter

econmico que se realiza mediante el ejercicio de unaprofesin,
oficio,pericia o prctica u otro tipo de actividades.
~ 34 ~

En las sociedades civiles ordinarias los socios responden en forma

personal y subsidiaria, por las obligaciones sociales.
En las sociedades civiles de responsabilidad limitada lossocios

no responden personalmente por las deudas sociales.
La administracin de la sociedad es decidida por susmiembros y puede

recaer en ellos o en terceros.
4.9. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
4.9.1. El estatuto
Documento normativo que expresa la relacin formal de
la organizacin con la sociedad.
Presenta la razn social, los deberes y los derechos de
los asociados, la conformacin de capital, funciones
bsicas de la alta direccin.
Requiere de una minuta registrada en los Registros
Pblicos.
4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones
Documento normativo que describe la organizacin y

principales funciones de los rganos, hasta un tercer
nivel de la estructura orgnica.
Su uso es casi limitado para el sector de las
organizaciones estatales.
Su estructura de reglamento se presenta en base a
captulos y artculos.
4.9.3. Manual de organizaciones y funciones
Documento administrativo que permite situar cada

funcin (o puesto) dentro de marco de las estructuras
especficas de la empresa.
~ 35 ~

Establece las relaciones jerrquicas y funcionales que la

empresa responsable de la funcin deba respetar y
mantener.
Precisa el alcance de las competencias y

responsabilidades de titular y los objetivos que debe
alcanzar mediante el ejercicio de esta funcin.
Define los lmites coherentes de una funcin en relacin
con las otras a fin de eliminar las causas de los conflictos
de tipo funcional y jerrquico.
4.9.4. Reglamento de la empresa
Establece las reglas de disciplina, individual y colectiva,

aplicables a todas las personas que forman parte de la
empresa.
Precisa los derechos y las ventajas que la empresa
ofrece a su personal, as como los deberes y las
obligaciones de ste.
4.9.5. Manual de procedimiento
Identificacin
Logotipo y nombre de la organizacin.
Denominacin del manual.
Lugar y fecha de elaboracin
Nmero de revisin
Responsables de su elaboracin
Cdigo del manual
Prologo y/o introduccin
Objetivo de los procedimientos
rea de aplicacin o alcance de los procedimientos.
Responsables.
Polticas o normas de operacin.
Conceptos.
Procedimientos (descripcin de las operaciones)
Formularios o impresos.
~ 36 ~

Diagramas de flujo.
Glosario de trminos.
4.9.6. Manual de calidad
Las normas ISO-9000, presenta una serie de cinco

estndares de sistema de calidad (dos documentos guas
y tres documentos contractuales), desarrollados por la
International Organization for Standarization.
Provee una gua para seleccionar una de las normas
contractuales ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Estas tres
ltimas son las normas contractuales usadas para
certificar una empresa.
La norma ISO 9001 es la de mayor cobertura, dado que
cubre el diseo, produccin e instalacin.
4.10. ANALISIS DE PROCESOS

4.10.1 Analisis Benchmarking:
El benchmarking es simplemente una comparacin de la
actuacin o los resultados de una empresa en determinadas
reas con la actuacin de otras de la misma industria y/o con
empresas que se identifican como competidoras de clase mundial
en funciones concretas
a) 4.10.1.2 : TIPOS DE BENCHMARKING
-
Benchmarking Interno: Proporciona una comparacin

ente operaciones o procesos similares de la
organizacin de la empresa. Es apropiado para
organizaciones de mltiples instalaciones.
Benchmarking
Competitivo:
Proporciona
una
comparacin entre la actuacin de una organizacin y
la de sus competidores directos.
Benchmarking Funcional: Aborda la comparacin de
la actuacin con las mejores reas funcionales, con
independencia de la industria en que estn localizadas
las empresas.
Benchmarking Genrico: Las medidas de actuacin
tienen que ver con procesos especficos de trabajo que
~ 37 ~

son virtualmente iguales para todas las industrias que

los utilizan.
4.10.2 Analisis de procesos en fabricacin

Proceso multifase: proceso que consta de ms de un paso.
Proceso hbrido: proceso multifase que consta de ms de un tipo
de proceso.
Sistema de fabricacin por inventario: proceso para elaborar
productos altamente estandarizados para el inventario de
productos terminados.
Sistema de fabricacin por pedido: Proceso para elaborar
productos personalizados que satisfagan los requisitos de clientes
individuales.
Modularizacin: Uso de componentes y submontajes para
elaborar productos personalizados.
Tensin y dependencia:
o Grado de tensin: relacin entre las distintas fases de un
proceso
o Dependencia: los procesos que se consideran muy tensos
tienen mucha dependencia entre sus fases.
Cuellos de botella: fase del proceso multifase con capacidad
ms baja del conjunto.
4.10.3 Anlisis de procesos en servicios

Identificar los procesos: Es el primer paso para la creacin del diagrama.
Aislar los puntos de fallo: La identificacin de los puntos de fallo y el diseo de
procesos libres de ellos es algo vital. Las consecuencias de los fallos en los
servicios pueden reducirse en buena medida analizando los puntos de fallo en
la fase de diseo.
- Establecer un marco temporal: el diseador del proceso debera tratar
establecer un tiempo estndar de ejecucin.
- Analizar la rentabilidad: Todo diseador de servicios debe establecer un tiempo
de ejecucin del servicio estndar para asegurar un negocio rentable.
-
Tiempo de ejecucin
2 min
3 min
4 min
$ 0.5
0.5
0.5
Precio
~ 38 ~

Costos
Tiempo a 10 dlares por 0.2
0.3
0.4
minuto
Cera
0.03
0.03
0.03
Otros gastos operativos
0.09
0.09
0.09
Costo totales
0.32
0.42
0.52
Beneficio antes de impuesto
0.18
0.08
(0.02)
Tabla N 4 Anlisis de la rentabilidad del servicio de limpieza de
calzado.
4.10.4. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

DEFINICIN
Reingeniera es el trmino que literalmente significa empezar
desde el principio con una hoja de papel en blanco en cuanto a
forma de disear nuestras organizaciones para servir mejor a
nuestros clientes.
CARACTERSTICAS DE UN PROCESO REDISEADO

Caracteristicas
Ventajas
Ejemplos
Varios puestos de
trabajo se combinan
en uno solo
El tiempo de ciclo se reduce

de forma significativa
Comprensin horizontal del

trabajo
Costos ms bajos y mayor

poder de los trabajadores
Trabajadores toman
decisiones
Comprensin vertical
Se reduce el tiempo de
operacin
Se pueden realizar
simultneamente muchos
trabajos
Los procesos tienden a ser

ms limpios y sencillos
comparando con los
procesos tradicionales
La empresa puede ajustarse a

los requisitos exclusivos de
diferentes mercados
Los pasos se dan en

orden natural
Los procesos tienen

mltiples versiones
~ 39 ~

El trabajo se lleva
donde tiene ms
sentido que se haga
Resulta ms eficaz que lo

hagan los distintos
departamentos
El departamento de compras ya
no es el que hace todas las
compras sino los materiales de
oficina
CAPTULO II:
APLICACIN PRCTICA
5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
En el ao 1981 naci en Lima Per, una pequea fbrica que llegara

a ser una de las empresas ms importantes de su rubro.
Aunque empezaron en un pequeo terreno alquilado produciendo solo
accesorios de PVC; su fundador, Don Luis Maccagno Brandon, y todo el
equipo que lo acompa en este reto, siempre estuvieron a la
vanguardia tecnolgica para crear un producto que rpidamente se
destac en el mercado.
Tanto fue el xito de los productos InyectoPlast, que en pocos aos
expandieron su lnea y comenzaron a fabricar tambin accesorios de
CPVC.
La demanda de la industria fue cada vez ms grande, por eso poco
tiempo despus pasaron del reducido local alquilado, a un terreno propio
de ms de 7500m2, en dnde volvieron a revolucionar la categora con
maquinaria de ltima generacin y una nueva lnea de productos: los
tubos de PVC.
~ 40 ~

Luego, para brindar soluciones integrales a sus clientes, InyectoPlast se

convirti en el importador y representante exclusivo de los Pegamentos
Arrow, uno de los cementos lquidos ms reconocidos a nivel mundial.
Hoy en da, con casi 30 aos en el mercado, InyectoPlast es uno de los
fabricantes ms importantes a nivel nacional, brindando productos de la
mejor calidad a un precio accesible para todos los segmentos.
Muchas cosas han cambiado desde la fundacin de InyectoPlast,
muchas cosas menos una: Aplicar lo ltimo en tecnologa para el
desarrollo y progreso de la industria peruana.
5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

-
La direccin de la empresa es: Jr. Sullana 1882 Chacra Ros Norte,
Lima Per
El telfono de la empresa es: 425-7640 / 425-7640
5.3. LINEAMIENTO ESTRATGICO

5.3.1. Anlisis interno
5.3.1.1. Fortalezas
- La empresa tiene ISO 9001 desde abril del 2012, lo
cual garantiza altos estndares de calidad y
responsabilidad social de la empresa.
- Marca posicionada en el mercado de manera
competitiva.
- Diferenciacin de la competencia por la variedad y
calidad de sus productos.
- Importadores nicos de pegamentos Arrow.
- Solo se utilizan materias primas en su primer uso, es
decir, no se emplean residuos de otros procesos de
plastificacin, como se acostumbra en otras
empresas.
- Buen trato al personal. Esto incluye chequeos
mdicos peridicos, desayuno y almuerzo gratis
todos los sbados, buen ambiente organizacional.
- Mquinas de ltima generacin, totalmente
automatizadas en el proceso, que permiten obtener
el producto final con un porcentaje mnimo de error.
Tecnologa de punta en cada departamento, incluso
en el de control de calidad.
~ 41 ~

Control permanente de las mquinas y sus

indicadores, lo que prev el descalibre de las
mismas y por ende, la falla en la produccin.
Principales proveedores: Turqua, Italia, Estados
Unidos y China.
Posicionamiento de nuevas marcas registradas:
Mplastforte, Mplast, IprInyectoplast Calidad Superior,
Ipr, IprMplast.
5.3.1.2. Debilidades
Ante la expansin de la empresa y de su produccin, los
almacenes de la planta actual ubicada en Chacra Ros
Norte son insuficientes en capacidad.
- Poca inversin en actividades publicitarias.
- Trabajadores poco acostumbrados al uso de
implementos de seguridad.
- No existe ningn sistema de control de tiempos del
operario que pueda prever o dar a conocer los
tiempos improductivos en el desarrollo de su labor.
As, no se tiene tampoco nocin del tiempo que se
pierde por la disposicin de materiales, es decir, en el
recorrido del obrero al trasladarse de un lugar a otro.
5.3.2. Anlisis externo

5.3.2.1. Oportunidades
- Suele quedar una cantidad considerable de plstico
de desecho que puede volver a convertirse en polvo y
reutilizarse. Si se le brinda el valor agregado
suficiente podra comercializarse de manera masiva.
- Al no tener gran cantidad de personal, por la
automatizacin de procesos, siendo ste muy
comprometido con su trabajo y con la empresa, es
factible la realizacin de un estudio del trabajo y
tiempos, orientado sobre todo al diagrama de
recorrido y cronometraje.
- Un mercado interno minorista al que podran ofrecerle
sus distintos productos directamente, amenor precio y
con excelente calidad, a travs de tiendas
InyectoPlast.
- Al estar en una etapa de bonanza importante, se debe
aprovechar la expansin de su produccin para ubicar
nuevas instalaciones en puntos estratgicamente
ubicados en el pas.
~ 42 ~

5.3.2.2. Amenazas
- Fuerte competencia en el rubro, sobre todo por PAVCO
y Matusita, que tienen tiendas minoristas exclusivas de
sus productos adems de tener una mayor inversin en
publicidad, siendo incluso patrocinadores.
- Protestas de los residentes de las edificaciones
cercanas a la planta, acerca del ruido, movimiento, etc.
- Impacto negativo del PVC, CPVC u otros qumicos
empleados en el proceso de produccin sobre la salud
de los operarios.
- Aumento del salario mnimo, lo que originara el
aumento de los costos fijos para la empresa.
- Impuestos.
DEBILIDADES
Almacenes insuficientes en capacidad.
Poca inversin en actividades
publicitarias.
Poca costumbre con implementos de
seguridad.
No existe ningn sistema de control
de tiempos del operario
ISO 9001.
Marca posicionada.
Buen trato al personal.
Mquinas de ltima generacin.
Control permanente de maquinaria.
Marcas registradas.
FORTALEZAS
Valor agregado al plstico de desecho.
Es factible realizar el diagrama de
recorrido y un cronometraje.
Un mercado interno minorista al que
podran ofrecerle sus distintos
productos directamente.
Nuevas instalaciones en puntos
estratgicamente ubicados en el pas.
Fuerte competencia en el rubro, sobre

todo por PAVCO y Matusita.
Protestas de los residentes de las
edificaciones cercanas.
La salud de los operarios.
Aumento del salario mnimo
OPORTUNIDADES
MATRIZ FODA:
INYECTOPLAST
AMENAZAS
5.3.3. Misin de la empresa

Ofrecerle al sector industrial y al pblico en general, a travs de
maquinaria de ltima generacin, productos de PVC y CPVC de
la ms alta calidad a un precio accesible para contribuir al
desarrollo del Per y de todas las personas que conforman
InyectoPlast.
~ 43 ~

5.3.4. Visin de la empresa

Renovar constantemente nuestra maquinaria para estar siempre a
la vanguardia tecnolgica, amoldndonos a las nuevas
necesidades de nuestros clientes, ampliando as, la gama de
productos que brindamos y llegando a cada vez ms mercados.
5.3.5. Valores de la empresa
InyectoPlast, es una empresa que se esfuerza da con da, para

ofrecer un mejor servicio a sus clientes de alta calidad y
confiables, as tambin, toman en cuenta buscar la mayor
comodidad a sus trabajadores, la empresa ha formado los valores
que a continuacin se presentan:
CALIDAD: Buscan la satisfaccin del cliente con los producto que
ofrece.
JUSTICIA: Hacia su personal, en el trato y la asignacin de
actividades a realizar, dependiendo stas de la capacidad de
cada uno de ellos.
INNOVACIN: Continuas estrategias que optimicen mtodos de
trabajo.
PUNTUALIDAD: En la entrega de los pedidos solicitados por sus
clientes.
COHERENCIA: Entre el compromiso y lo que efectan como
trabajo.
COMUNICACIN: Constante y efectiva, entre todos los miembros
que forman parte de la empresa, as como con proveedores y
clientes.
CONFIANZA: En la manera de realizar sus labores, con la
finalidad de satisfacer a cada uno de sus clientes.
COMPROMISO: Con los clientes, al brindarles un servicios de
calidad; con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de
nuestro personal y as mismo cumpliendo con los impuestos
respectivos, y con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas
las normas establecidas para el cuidado de ste.
5.4. ANLISIS DE LA EMPRESA

5.4.1. Anlisis desde el enfoque de Mintzberg
A continuacin vamos a analizar la empresa InyectoPlast desde la
perspectiva de Mintzberg. Para esto vamos a analizar los atributos
(mecanismos de control, parmetros de diseo, partes y factores
de situacin) que se dan en la empresa.
~ 44 ~

5.4.1.2 Partes
A continuacin vamos a mencionar las partes conforma el rea de
ventas de la empresa cable visin Per.
a) Nucleo de operaciones
El ncleo de operaciones lo conforman los operarios, encargados
de la produccin de los tubos de PVC y dems accesorios que
fabrica la empresa.
b) La cumbre o pice estratgico
Esta parte de la organizacin lo conforma el gerente general que
tambin, al ser una mediana empresa y familiar, viene a ser el
presidente de directorio, el gerente comercial, y el jefe de
produccin e inyeccin.
c) Lnea media
Lo conforma los diferentes jefes de todas las reas.
d) Tecnoestructura
Lo conforman los asistentes de gerencia y ventas, el comit de
salud y seguridad en el trabajo y el auxiliar de almacn.
e) Staff de apoyo
Lo conforma el planificador de mantenimiento, el ayudante de
almacn, el chofer y el representante de la direccin.
FACTORES SITUACIONALES
EDAD
En lo que respecta a la edad podramos decir es medianamente
antigua, ya que InyectoPlast tiene ms de 30 aos en el mercado
dedicndose a la distribucin de tubos de plstico.
TAMAO
Con lo que respecta al tamao segn es el nmero de
trabajadores que bordean los 100 podemos afirmar que la
empresa es mediana. Sin embargo, la empresa requiere de
espacio de almacenamiento, ya que solo cuenta con una planta
de localizacin.
PODER
En cuanto a este factor podemos decir que la empresa es
centralizada ya que solo existe una zona donde se desenvuelva la
empresa.
Hasta este paso hemos analizado los atributos de la organizacin
que plantea Mintzberg, entonces en base a esta informacin
podemos decidir qu tipo de configuracin es la empresa.
~ 45 ~

5.4.2. Puestos de trabajo

Inyectoplast SA presenta una organizacin lineal ,que se focaliza
principalmente en centrar el poder de la empresa en los altos funcionarios, es
decir en su rgano ejecutivo, sin embargo, suele dividir sus funciones en
determinados puestos de manera jerrquica, como se presenta a continuacin.
Gerente General
Representante de la direccin
Gerente Comercial
Jefes de rea
Asistente de Gerencia
Asistentes de reas
Coordinadores
Tcnicos
Choferes
Inspectores de Control
Supervisores
Vendedores
Auxiliares
Ayudantes
Cada puesto de trabajo presenta funciones que se redactan en una hoja de

especificacin de funciones, que se presentar ms adelante.
5.4.3. Nmero de trabajadores

Esta empresa, al ser mediana empresa, presenta una cantidad de
aproximadamente entre 90 y 100 trabajadores, entre jefes, ayudantes y
~ 46 ~

auxiliares; que realizan sus funciones a diario, ya sea fuera o dentro de la

empresa.
Administrativos: 10
Operarios: 40
Ventas y atencin al cliente: 10
Produccin y planta: 20
Ayudantes, auxiliares y otros: 10-20
~ 47 ~

5.4.4. Organigrama actual de la empresa
~ 48 ~

[Escriba una cita del documento o el resumen de

un punto interesante. Puede situar el cuadro de
texto en cualquier lugar del documento. Use la
ficha Herramientas de dibujo para cambiar el
formato del cuadro de texto de la cita.]
~ 49 ~

~ 50 ~

~ 51 ~

5.4.5. Nueva estructura organizacional
~ 52 ~

5.4.6. Herramientas de mejora continua
5.4.6.1. Diagrama de flujo del proceso

Este tipo de diagrama incluye la informacin que se considera
adecuada para su anlisis, como lo es del tiempo requerido y
la distancia recorrida.
La caracterstica principal es que presenta el proceso desde el
punto de vista de los sucesos por los que pasa el material.
El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el
proceso desde el punto de vista de las actividades que realice
el operario. Para efectos de anlisis y para ayudar a detectar
y suprimir las ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que suceden durante un proceso en cinco
categoras, las cuales se conocen como: operacin,
transporte, inspeccin, demora y almacenaje. Las siguientes
definiciones incluyen el significado que se les da a estas
clasificaciones en la mayora de las situaciones que se pueden
encontrar en la tarea de graficacin de procesos.
El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los
pasos realizados en un componente o material durante todo el
proceso o procedimiento. El diagrama del operario sigue a una
persona, indicando todas las actividades que sta realice. El
de los materiales es ms til para echar un vistazo general a
las operaciones de produccin, mientras que el del operario
es mejor para las operaciones de mantenimiento o servicio,
pero deben ser diagramas separados. Cuando se utiliza un
formato ya impreso, la informacin requerida es evidente. Los
datos deben reunirse siguiendo al objeto que se desea
graficar. No se debe intentar hacer un diagrama de memoria.
Las descripciones deben ser breves, y para el diagrama del
operario se utilizar la voz activa como: taladra, tarraja,
esmerila, etc.; mientras que para el diagrama de los
materiales se utilizar la voz pasiva como: es taladrado, es
terrajado, es esmerilado, es conectado a tierra y similares.
~ 53 ~

El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos

importantes, pero pueden omitirse en los secundarios. Todo lo
que suceda en una estacin del trabajo durante la operacin o
inspeccin debe aplicarse en una lnea. No divida la operacin
en detalles menores. Estos detalles se examinan mejor en un
diagrama bimanual de lugar de trabajo. Cuando las demoras
sean importantes, deben listarse, de otra manera, debern
omitirse ya que el diagrama no debe saturarse de detalles
pequeos. En el diagrama analtico del operario se permiten
los detalles mayores. La columna de notas puede usarse para
continuar la descripcin cuando no se pueda condensar en la
columna de detalles. De lo contrario, esta columna estar
disponible para anotar las ideas que surjan durante el anlisis.
El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos
importantes, pero pueden omitirse en los secundarios. Todo lo
que suceda en una estacin del trabajo durante la operacin o
inspeccin debe aplicarse en una lnea. No divida la operacin
en detalles menores. Estos detalles se examinan mejor en un
diagrama bimanual de lugar de trabajo. Cuando las demoras
sean importantes, deben listarse, de otra manera, debern
omitirse ya que el diagrama no debe saturarse de detalles
pequeos. En el diagrama analtico del operario se permiten
los detalles mayores. La columna de notas puede usarse para
continuar la descripcin cuando no se pueda condensar en la
columna de detalles. De lo contrario, esta columna estar
disponible para anotar las ideas que surjan durante el anlisis.
Cada diagrama debe marcarse para indicar si ilustra el
mtodo presente o el propuesto, Los smbolos que se
seleccionan para cada concepto deben estar conectados,
pues esto destacar el valor relativo de cada paso y ayudar
a totalizar la informacin en el resumen da la parte superior
del diagrama. El mayor valor de las operaciones es para el
cliente y el valor disminuye conforme se pasa a los smbolos
de la derecha.
A continuacin, el diagrama de flujo:
~ 54 ~

Fuente: Elaboracin Propia
~ 55 ~

5.4.7 Modelo legal de empresa
Hoy en da, con casi 30 aos en el mercado, InyectoPlast es

uno de los fabricantes ms importantes a nivel nacional,
brindando productos de la mejor calidad a un precio
accesible para todos los segmentos. Es por ello que
~ 56 ~

siguiendo estndares y reglamentos legales de Per (nmero

de empleados , cantidad de produccin , utilidades, etc ).
Inyectoplast se conforma como una empresa del tipo S.A.C
(Sociedad Annima Cerrada)
5.4.8. Documentos normativos y administrativos de la empresa
5.4.8.1. El Manual de Organizaciones y Funciones.

La empresa inyectoplast cuenta con un manual de
Organizaciones y Funciones (MOF), a continuacin
mostramos una parte del MOF de la empresa, en
el cual detalla las funciones y demas del cargo de
operario de produccin.
1. PROCESO:
INYECCIN-EXTRUSIN
2. PUESTO:
OPERARIO DE PRODUCCIN
2. OBJETIVO DEL PUESTO:

Habilitar las mquinas con materia prima, inspeccionar el acabado del producto y mantener informados a
sus jefes inmediatos sobre el proceso de fabricacin de los productos.
3. SUPERVISIN
Supervisado por:
Supervisa a:
Jefe de Turno
-------
4. REEMPLAZO
Operario.
5. RESPONSABILIDADES
Diarias:
Revisar constantemente el acabado del producto.
Verificar que el producto est en adecuadas condiciones en cuanto al aspecto, peso, brillo medidas,
nitidez de impresin, etc.
Abastecer la materia prima a las tolvas.
Limpiar el rea de trabajo.
Informar inmediatamente sobre alguna falla generada durante el proceso de fabricacin del
producto.
~ 57 ~

Verificar el buen funcionamiento de los equipos como: chillers, compresor y bombas; y reportar
cualquier eventualidad al Jefe de Turno.
Estar a disposicin del Jefe de Turno en caso se requiera realizar alguna otra actividad adicional.
Peridicas:
-----------6. COMPETENCIAS
Educacin/ Estudio:
Secundaria incompleta.
Formacin/ Conocimientos:
-----------Habilidades:
Orden y capacidad organizativa, tolerancia a la presin, dedicacin a la tarea.
Experiencia:
Sin experiencia.
~ 58 ~

5.4.8.2 Mapa de procesos: La empresa Inyectoplast

cuenta con un Mapa de Procesos (MAPRO), a continuacin lo
mostramos:
~ 59 ~

5.4.8.3. Los Manuales de Calidad.

La empresa Inyectoplast, cuenta con un manual de calidad, el cual nos fue
proporcionado y lo mostramos a continuacin:
Inyectoplast, empresa dedicada a la fabricacin y la comercializacin de tubos
y accesorios de PVC y CPVC, se compromete a cumplir con los requisitos de
sus clientes entregndoles productos de acuerdo a las especificaciones
tcnicas y en los tiempos ofrecidos con el fin de aumentar su satisfaccin y
para ello se cuenta con el personal competente, mejorando continuamente su
Sistema de Gestin de Calidad.
Los objetivos de calidad de la empresa son:
5.4.9. Anlisis de procesos de la empresa

5.4.9.1. Anlisis Benchmarking en la Atencin al Cliente
~ 60 ~

Anlisis comparativo del proceso de atencin al cliente en las empresas

Inyectoplast y Pavco.
Inyectopla
st
PAVCO
CARACTERISTICAS
Modalidad de pago en soles
Modalidad de pago en dlares
Contrato de tiempo determinado
Variedad de Productos a ofrecer
~ 61 ~
INYECTOPLAST
Si
No
No
Si
COMPETENCIA
SI
Si
Si
Si

Promociones con pagos anticipados

Centro de atencin al cliente
El mejor precio del mercado
Cobro de flete
Atencin rpida de pedidos
~ 62 ~
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
No
No
Si

Anlisis de los pasos del Proceso de Benchmarking en la Empresa

Inyectoplast.
Madurez
Planificacin
Madurez
AnlisisPlanificacin
Anlisis
Accin
Integracin
Accin
Integracin
-Se
-Se
est
evaluando
comparar
la
el
creacin
rea
de
de
atencin
oficinas,
al
cliente
solo
en
de
Inyectoplast
sino
con
-Se
-Serequiere
requiere
est
evaluando
comparar
la
el
creacin
rea
de
de
atencin
oficinas,
alno
no
cliente
solo
en
deLima,
Lima,
Inyectoplast
sino que
que
con
-Atencin directa
directa de
de la
la empresa
empresa
PAVCO
a los
los
clientes
a
travs
de
-Atencin
PAVCO
a
clientes
a travs
de
-Crear
ms
oficinas
de
atencin
cliente
a
,
de
manera
que
estn
al
una
tambin
de
las
en
trasnacionales
los
principales
ms
departamentos
importantes
del
clientes
mercado,
de
Inyectoplast.
como
PAVCO.
-Se
requiere
abrir
ms
oficinas
atencin
al
de
manera
que
se
-Crear
ms
oficinas
de
atencin
cliente
a nivel
nivel
, cliente,
de
manera
que
estn
al
una
tambin
de
las
en
trasnacionales
los
principales
ms
departamentos
importantes
del
clientes
mercado,
de
Inyectoplast.
como
PAVCO.
-Se requiere
abrir ms
oficinas de
de
atencin
al
cliente,
de
manera
que
se
impulsadores,
vendedores
y
recepcionistas
en
todo
el
Per.
Por
el
impulsadores,
vendedores
y
recepcionistas
en
todo
el
Per.
Por
el
alcance
de
los
mismos.
descentralize
la empresa
empresa
y a
ade
sulos
vez
proponer
ms
herramientas
de
alcance
mismos.
descentralize
la
y
su
vez
proponer
ms
herramientas
de
contrario
Inyectoplast
cuenta
con
una
sola
oficina
de
atencin
al
cliente.
contrario Inyectoplast cuentamarketing.
con una sola oficina de atencin al cliente.
marketing.
5.4.9.2. Anlisis de procesos en fabricacin

Para poder realizar el anlisis de procesos de fabricacin,
definiremos los trminos ms utilizados:
Proceso hibrido: Para poder fabricar los tubos o accesorios,
primero se mezclan las materias primas, para poder realizar la
extrusin, el fundido y el moldeo para luego proceder al corte
y al acampanado.
Fabricar para el inventario frente a fabricar por pedido:
La empresa Inyectoplast, debido a que fabrica productos
altamente personalizados, que el cliente ya ha solicitado, se
puede decir que ellos fabrican a pedido.
~ 63 ~

Modularizacin:
Como
hay
pedidos
de
productos
personalizados,
se utilizan distintos componentes y
submontajes para su fabricacin como los distintos moldes
con que ellos cuentan.
Tensin y dependencia: El proceso de fabricacin de
productos, hay muchas dependencia de la maquina inyectora;
ya que, es la principal fase del proceso
Cuello de botella: El cuello de botella del proceso productivo
se da en la fase de acampanado, debido a que todos los tubos
pasan por ese proceso, y posterior a la salida se lleva al
almacn, razn por lo cual hay demoras debido a que el
almacn no casi siempre est totalmente disponible
5.4.9.3. Anlisis de procesos en servicio
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO PROPUESTO
El diagrama de flujo del servicio de la empresa propuesto (vender y
distribuir sus productos) muestra cmo debe realizarse este servicio
desde el primer contacto con el cliente, identificando su orden de pedido,
luego se le indicar al jefe de produccin e inyeccin de la empresa el
pedido, realizando una previa verificacin hasta llegar en manos del
cliente.
FUENTE: Elaboracin propia
~ 64 ~

5.4.9.4 Reingeniera de proceso de negocio

Por lo observado en Inyectoplast en una visita tcnica del grupo se pudo
observar la posible reingenieria en los procesos crticos que se detallaran a
continuacin
- La nueva localizacin de la maquinaria de extruccion ya que en su actual
localizacin imposibilita la fluidez del trnsito , adems, la mquina de
extruccion no es la que genera mayor utilidad en la empresa
- Reduccin del personal administrativo que realizan una misma tarea
-
Actualmente Inyectoplast cuanta con las normas ISO 9001 , estndares

que hacen a Inyectoplast una empresa altamente competitiva y por ello
es que posee pocos procesos de mejora
~ 65 ~

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Segn lo que hemos analizado los atributos de diseo organizacional

desde el enfoque de Mintzberg, la empresa encaja dentro de la
configuracin empresarial o simple.
La empresa no usa al 100% su pgina Web que es un medio de por la
cual los clientes les hacen llegar sus comentarios de manera rpida.
La estructura organizacional de la empresa tiende a ser vertical, debido
a que es una mediana empresa y el poder se centra en los altos
funcionarios, sin embargo, en base a la teora sera recomendable, a
medida que vayan creciendo, crecer de manera horizontal.
Las estrategias que hace uso la empresa para captar clientes son
diversas, pero la que ms destaca entre ellas es la calidad del producto
y el tiempo de entrega, que permite una mayor confianza y preferencia
del cliente.
La empresa no cuenta con los documentos de gestin, los cuales son
muy importantes para una relacin eficiente entre el personal y las
diferentes reas, motivo por el cual presenta deficiencia en lo que
respecta a su organizacin.
La empresa presenta diversas fortalezas, con las que la competencia no
cuenta, por ejemplo el hecho de contar con la ISO 9001, lo cual le
permite tener una marca posicionada en el mercado.
InyectoPlast a pesar de ser una empresa mediana, familiar y adems de
presentar deficiencias en sus diversas reas, trata de satisfacer los
requerimientos del mercado y del contexto empresarial, pero si tuviera
una mejor organizacin en todas sus reas, podra llegar a ser mucho
mejor de lo que est hoy en da.
En lo que respecta a los procesos de la empresa, desde que un cliente
solicita el servicio hasta hacerse efectivo la instalacin; esta se puede
normalizar mediante del diagrama de flujo de procesos. De manera que
cada unidad orgnica sabe dnde y en qu momento actuar.
~ 66 ~

Mediante el anlisis benchmarking hemos podido observar que la

empresa en comparacin con su competidor ms cercano es deficiente
en lo que respecta a la cantidad de oficinas de atencin al cliente.
BIBLIOGRAFA
Administracin / James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman,Daniel

R. Gilbert,Pilar Mascar Sacristn / Parte cuatro / Editorial PEARSON
EDUCACION
Organizaciones: estructura y proceso / Alberto Leon Betancourt, Richard
H. Hall / edicin 3.
Gobierno regional de Hunuco. Documentos normativos de gestin.
Disponible en: http://www.regionhuanuco.gob.pe/portal_2012/index.php?
option=com_content&view=article&id=27&Itemid=2. [2013,10 de Junio].
INYECTOPLAST SA. Historia. Disponible en: www.inyectoplast.com.pe.

[2013, 15 de Mayo].
Carlos Ramrez Guerra. Modelo de configuraciones de Henry Mintzberg

(1999). Disponible en:
http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf
[2013, 20 de Mayo].
~ 67 ~

ANEXOS
~ 68 ~

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