El principio de flexibilidad

Algo que caracteriza a la flexibilidad, es que todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que
hayan variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es.
Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede
cambiarse de ningn modo.
Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es
flexible, porque doblndose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin
que la flexiona.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.

Flexibilidad: Los planes debe adaptarse a cualquier cambio o

circunstancia que se presente, el planificador debe prever algunos
mecanismos que pueda implementar para enfrentar la situacin problemtica
de manera efectiva y evitar en lo posible las improvisaciones.

Flexibilidad y Percepcin.
La percepcin de oportunidades se refiere a la colaboracin y la cooperacin debe
ser el resultado de una alianza estratgica efectiva de tal forma que acreciente al
interior de la red mayor capacidad de negociacin con proveedores y clientes.
La Flexibilidad, por su parte se refiere a que hoy en da se requiere para lograr
mayor dinamismo y competitividad, empresas flexibles. Las estructuras
paquidrmicas en donde la autoridad, los recursos, el control, los resultados y la
estructura se consideran como los aspectos de mayor importancia a la hora de
dirigir una organizacin, deben ser reemplazadas por estructuras ms flexibles y
abiertas al cambio.
La percepcin, como su nombre lo indica se refiere a la manera en la cual percibimos la
realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una ptica original y distinta a lo
comn.
El paso de la percepcin a puesta en marcha o aplicacin de las ideas no ocurre
inmediatamente. Las ideas tienen que pasar por un proceso de incubacin. En algunos
casos esas ideas y formas distintas de apreciar la realidad tienen que dejarse en
"gestacin".
Esto no significa que se quede uno en espera sin hacer nada. Por el contrario, durante
este periodo de incubacin, se debe recabar una buena cantidad de informacin

pertinente, la cual almacena, recupera, analiza, combina, reordena y da nueva forma para
realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este periodo puede durar meses por lo que
se requiere ser paciente y al mismo tiempo perseverar hasta que llegue la luz para
concretar las ideas en respuestas que se estaban buscando.

Autor: Profesor: Daniel Posternak y otros

Trabajo en equipo
07-2005

Segundo Enfoque: La Flexibilidad Aplicada

La flexibilidad es la medida de las categoras utilizadas. stas implican universos de
ideas, mundos diferentes de ideas. La flexibilidad se logra superando los lmites
tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento.
Cmo salir del universo al que estamos acostumbrados? Existen varias estrategias:
1- Resolver problemas junto a personas con otros campos de conocimiento y experiencia e
integrarlos a los nuestros para encontrar soluciones diferentes.
2- Experimentar. Participar de experiencias en las que nos resulte aplicar enfoques no
conocidos por nosotros.
3- Ponerse en el lugar de. Cmo se resolvera este problema en el ao....? Esto permite
incorporar artificialmente formas diferentes de experiencias y conocimientos aplicados al
problema.
4- Improvisar. Cuando improvisamos tambin nos internamos en territorios que no
conocemos, que no tenemos experiencias previas de qu es lo que va a suceder.
5- Prueba y Error. Para ganar experiencia en terrenos nuevos.
6- Generar alternativas sin juicio previo. Por ejemplo, expresar ideas que no sabemos muy
bien qu efectos tendrn. Implica poder decir cualquier barbaridad que dentro de un
campo de conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o correcta.
7- Transferir experiencias. Aunque no tengamos experiencia sobre una situacin en
particular transferimos las experiencias que tenemos en un campo parecido y las tratamos

de adoptar.

Pero esta ruptura momentnea con nuestra lgica requiere de una intencin. Una actitud
hacia la flexibilidad puede expresarse como el poder de adaptarse a varias situaciones. Es
decir; tolerar la ambigedad, dar opiniones flexibles, tener flexibilidad semntica en cuanto
a las formas de utilizar el lenguaje, asumir una orientacin positiva, tener sentido del
humor, mantener una orientacin hacia la investigacin y resistirse a los bloqueos
culturales.

Personalidad y conducta: la percepcin en la organizacin.

Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos
iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de
interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros eso es la percepcin, un
proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.
Dar significado al ambiente requiere de una integracin de la informacin sensorial con
elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras
presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin
ltimo de construir el mundo que nos rodea.
La percepcin comprende principalmente dos procesos:
1. La recodificacin o seleccin de toda la informacin que nos llega del exterior,
reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria;
2. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir
sorpresas.
La percepcin como transformadora de la realidad.
A travs del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad
agregando informacin que no viene con el estmulo. Al ver un perro, por ejemplo, no
estamos percibiendo nicamente al animal, si no que agregamos otros componentes
como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera particip algn
perro; si en el pasado fuimos mordidos por algn perro posiblemente el acto de percibir al
perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un

componente emocional que forma parte de nuestra percepcin, pero que no est
involucrado en el estmulo en s mismo.
La percepcin y los conflictos.
Toda organizacin est caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las
acciones y los recursos de la organizacin en funcin de su logro; lograr esta meta es la
razn de ser la organizacin y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cmo la
organizacin est estructurada y cmo est administrada. La manera en la que los
individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus
acciones dentro de la organizacin. Como a continuacin presentaremos, precisamente en
la diferencia del cmo se entiende el objetivo central de la organizacin se encuentra un
elemento importante para la generacin del conflicto.
La percepcin es un elemento determinante porque aunque la meta de la organizacin sea
una, cada grupo en la organizacin tiene una percepcin de lo que es la meta; incluso se
puede dar el caso que cada grupo que conforma la organizacin tenga una idea distinta
del fin de la organizacin y en consecuencia, se tendr una idea distorsionada del
propsito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organizacin.
El por qu de la diferencia de percepcin est determinado por aspectos como los
intereses personales, inadecuada labor de integracin intergrupal, desigualdad en la
reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre las metas personales
y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organizacin es muy variado, puede establecer una saludable
situacin de exigencia por un mejor desempeo para lograr un trato adecuado a la hora de
asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro
de las metas.
La percepcin y el estres.
La respuesta al estrs es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con
ms exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego si no podemos
mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrs. Si no es percibida alguna
amenaza externa, no habr necesidad de adoptar una postura de adaptacin y no habr
estrs.
A travs del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrs para constituirse
en un estresor. Existen estresores digamos universales, en el sentido que la mayora de las

personas pueden generar estrs al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el
calor, el fro, etc, esto tiene mucho que ver con el espacio en el que se desenvuelve el
trabajador y cuya influencia en su desempeo puede ser muy alta Existen estresores de
otra ndole, ms sutiles, pero con efectos mucho ms dainos que los anteriores: los
embotellamientos de trfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros
econmicos, etc., entran en este rengln. Para estos el proceso perceptual es muy
relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de
situaciones, etc.
La trada percepcin-conflicto-estrs es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la
percepcin errada de una situacin puede generar un conflicto que puede ser personal o
interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrs el cual definitivamente repercute
en el desarrollo de un empleado y por ende de la organizacin.
Factores que influencian la Percepcin
Existen tipos de errores de percepcin, algunos de los cuales se deben primordialmente al
perceptor y otros son resultado de las caractersticas del percibido.
El preceptor se puede ver influenciado por:
A.- Estereotipar es la fuente ms frecuente de desviaciones preceptales, en la
organizacin hay la tendencia a esteriotipar segn el cargo y el tiempo que se tiene en la
organizacin por ejemplo la idea de que un jefe debe comportarse y vestirse formalmente y
ofrecer un trato hasta cierto punto distante hacia sus subordinados e inclusive que tenga
tiempo en la empresa y cierta edad es un estereotipo ampliamente marcado en nuestra
sociedad y que le confiere a esta persona una autoridad moral ante los otros e infunde un
respeto; es importante manejar esto dentro de la organizacin para que no existan
confusiones en cuanto a la autoridad (una jefa puede ser joven, bonita, amable y ser muy
eficaz en su trabajo). Es importante recordar que todos esteriotipamos segn nuestra
educacin y experiencias; por lo que la percepcin debe ser tomada en cuenta al momento
de crear una imagen de la empresa ya que el pblico en general se fija no solo en la forma
de actuar de nuestros trabajadores sino tambin en su imagen.
B.- El efecto halo, es un fenmeno perceptual que ha recibido gran atencin por su
incidencia en la evaluacin de los subordinados ya que hay una tendencia general a
enfocar la atencin en una sola caracterstica, ya sea favorable o desfavorable, formando
as un "halo" que rodea y afecta la consideracin y evaluacin de otras caractersticas.

Si la caracterstica predominante es favorable, las dems caractersticas sern

probablemente contempladas como favorables; si por el contrario, la caracterstica
dominante es desfavorable, la evaluacin de las otras caractersticas resultara ms bien
negativa. Un ejemplo es cuando alguien dice "aquel trabajador es desordenado y llega
tarde pero es muy optimista y alegra a sus compaeros"; este halo de "buena persona"
influye de tal manera que sus faltas no son tomadas muy en cuenta y la evaluacin de su
trabajo resulta favorecedora.
C.- La proyeccin, un mecanismo de defensa, es un medio o forma de transferir o
proyectar la culpa de las propias deficiencias a un objeto u otra persona.
D.- El percibido. Las desviaciones perceptuales resultantes de estereotipar, del efecto halo
y de la proyeccin, son atribuidos al perceptor, pero tambin hay errores que son inducidos
por aquellos que son percibidos. La posicin organizativa de la persona que es percibida
es significativa. Se atribuyen caractersticas predispuestas a quien es percibido en razn
de su status. Muy ntimamente relacionado con el status esta el rol, es decir la conducta
que se espera y esta prescrita por la posicin organizativa que uno tiene. La visibilidad de
ciertas caractersticas del percibido fuerza a uno a estar atento a esas caractersticas y,
posiblemente, hacen que ignore elementos de juicio ms significativos que no sean tan
fcilmente visualizados o determinados.