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claux mouly management distrimanager

LORGANISATION DU TRAVAIL
LA GESTION DU TEMPS

REFLECHIR SUR SA GESTION DU TEMPS


2

Difficult sorganiser dans la mission de manager


stagiaire confront lexigence de performance de
lentreprise et du centre de formation
Quels sont les consquences dune mauvaise
organisation en terme de stress et defficacit pour luimme et pour les collaborateurs travers des situations
vcues en entreprise
Intgrer la ncessit damliorer ses comptences
organisationnelles par une meilleure maitrise du temps.
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1 Approche de lorganisation par les 6


lois relatives la gestion du temps
3

Ce qui fait la diversit et la complexit des problmes


dorganisation dans le temps, cest prcisment que le
temps nest pas un ensemble dlments homognes et
prsente une varit daspects.
Le mot "temps" recouvre plusieurs notions qui conduisent
utiliser des outils varis pour analyser ce qui se passe
et prvoir ce quil faudrait raliser.
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Notions

Dfinitions

Moments ou instants

sagit de la localisation
date de relance
temporelle ou situations des date de rendez-vous
vnements par rapport
une chelle
conventionnelle.

Dure ou dlai

Cest le temps pass ou


volume temps entre le
dbut et la fin de ralisation
dune tche, dun travail.

dure de frappe dune


lettre,
dure dune runion,
dlai de livraison
terme dun prt

Ordre ou priorits

Contraintes dans
lenchanement des
oprations qui dterminent
claux
mouly management
distrimanager
les relations
dantriorits

.-chronologie de ralisation
dune lettre :
prise de notes,
frappe de la lettre,

Exemples

Pourquoi la gestion du temps ?


5

Pour une meilleure utilisation, le temps doit


dabord tre consacr des tches prioritaires
entrant de faon certaine dans le champ des
objectifs fixs. Il est donc important de connatre
lemploi de son temps afin de savoir :
ce que lon fait,
ce que lon a faire,
et comment on le fait.
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SOMMAIRE
6

1 Approche de lorganisation par les 6 lois relatives la gestion du


temps
2 Identification des chronophages extrieurs et des chronophages
personnels
3 Mise en place de solutions adaptes pour grer les chronophages
4 Approche de la notion de priorit des taches par la matrice
dEisenhower
5 Quels outils, quelles techniques pour amliorer la gestion du
temps
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1 Approche de lorganisation
par les 6 lois relatives la
gestion du temps

"Plus on dispose de temps pour faire un travail,


plus ce travail prend du temps". (Parkinson)
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Les 6 lois
8

Nous avons beau rdiger nos planning en heures de travail, nous sommes forcs de constater
quune heure de travail ne ressemble pas une autre. Outre la nature de lactivit, plusieurs
facteurs entrent en jeu : le stress, le plaisir, lapprentissage, lenrichissement personnel que lon
en tire, le niveau dnergie, la frustration ou linsatisfaction.
En fait ce nest pas tant la quantit de temps passe qui compte mais saqualit. Beaucoup
dentre nous grent leur temps de travail de manire dsastreuse. Nous sommes comme
submergs par nos tches. Nous avons du mal les prioriser ou tenir nos dlais. Nous
passons sans cesse dune phase de procrastination une phase de travail dans lurgence.
Comment sorganiser de faon tirer le meilleur de chacune de nos heures de travail? Cest la
question laquelle nous allons tenter de rpondre par ltude des 6 lois qui rgissent notre
temps de travail

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Loi de Murphy : gardez une marge


pour les imprvus
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En 1949, Edouard A. Murphy, ingnieur lUS Air Force, mena une exprience
pour tester les effets de la dclration sur les pilotes. Des lectrodes avaient t
installs sur un chimpanz mais ils nenregistrrent aucun signal puisque lassistant
charg de les installer les avaient placs lenvers. Dgot, Edward Murphy
dclara : "Si lon donne ce gars une faon de faire une erreur, alors il la fera en
rfrence son assistant (pour la petite histoire : on avait en fait propos Edward
Murphy de tester et de calibrer les lectrodes avant le test mais il avait refus ).
Depuis, cette loi est gnralement exprime par : si quelque chose peut mal
tourner, alors cette chose finira infailliblement par mal tourner. Elle dmontre quil
faut toujours garder une marge de temps pour les imprvus.
Mise en pratique : Nenchainez pas les rendez-vous dans votre agenda, prvoyez
un battement entre chaque. Pour les tches accomplir, prvoyez du temps
supplmentaire, surtout si vous ne maitrisez pas encore le travail raliser.
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Loi de Parkinson : fixez-vous des dlais


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Suite une tude de ladministration britannique, le


professeur Cyril Northcote Parkinson nonce en 1958 que tout
travail tend se dilater pour occuper tout le temps disponible. Pour
contrler le phnomne, il suffit dimposer des dlais limites et
miser sur le fait que plus on subit de pression plus on est
performant.
Par exemple si lon se donne 24 heures pour terminer une tche, la
pression exerce par le dlai nous pousse nous concentrer sur
lexcution de la tche, et on est forc de se limiter lessentiel.
Alors que si lon a une semaine pour la mme tche, on risque de
tergiverser et de construire une usine gaz pour pas grand chose
de plus.
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Loi dIllich : prenez des pauses


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Ivan Illich, penseur autrichien, nona le principe de contre-productivit. Il


implique notamment que pass un certain seuil de temps pass sur une
activit, notre efficacit diminue et devient mme ngative. Sachant que le
temps de concentration optimal est de 45 minutes, nous devons donc
accepter nos propres limites et prendre des pauses lorsquon le dpasse.
En cas de baisse de rgime, rien de tel que de discuter avec les collgues,
daller marcher un moment, ou de soffrir un rafraichissement. Planifier les
activits selon notre rythme biologique peut galement aider tre alerte
au bon moment. Par exemple, ce nest pas 14h, au moment de la sieste,
que lon sera le plus efficace.

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Loi de Carlson : limitez les


interruptions
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En 1951, Sune Carlson constata dans une tude sur le travail des managers quils taient
interrompus en moyenne toutes les vingt minutes. Ils avaient peine le temps de dmarrer une
nouvelle tche ou de sasseoir quils taient dj interrompus par un visiteur ou un coup de
tlphone.
Il en tira la loi des squences homognes, selon laquelle une tche effectue en continu
demande moins de temps et dnergie quune tche ralise en plusieurs fois. Car il faut en
gnral au moins 3 minutes pour se replonger dans une tche interrompue.
Voici plusieurs pistes pour viter les interruptions :
fermer la porte de son bureau ou dans le cas dun open space signaler sa disponibilit par un
carton rouge ou vert, ou en mettant des couteurs
mettre son tlphone sur rpondeur
dsactiver le signal sonore signalant larrive des nouveaux emails
limiter lusage de la messagerie instantane
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Loi de Pareto : se concentrer sur


lessentiel
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Lconomiste et sociologue Vilfredo Pareto a observ en 1906 que 80% des revenus taient
dtenus par 20% de la population en Italie. Depuis, on remarque que cette loi sapplique
de nombreux autres domaines, en particulier lactivit humaine, o 80% des rsultats sont
produits par 20% du travail effectu.
Nous pouvons tirer partie de cette loi de plusieurs manires :
- priorisation des tches : il faut savoir se focaliser sur les tches qui produisent le plus de
valeur. Par exemple, demandez-vous quelles tches vous feriez si vous aviez une attaque
cardiaque et que vous ne deviez travailler plus que 2 heures par jour.
- savoir dire non : il est important de savoir dire non pour viter de se faire voler son temps sur
des tches qui ne nous rapportent rien ou trs peu. Si cest un suprieur qui nous sollicite, il
faudra identifier les arguments avant de rpondre, en voquant ventuellement une solution
alternative.
Mise en pratique : Dlguez les tches qui peuvent tre ralises par quelquun dautre. Les
premires heures passes au bureau sont souvent utilises pour lire ses emails ou pour surfer
sur internet. Faites ceci plus tard dans la journe et commencez directement avec ces 20% qui
produisent 80% de rsultats.
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loi de la dimension subjective du temps


loi de Fraisse.
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Le temps a une dimension objective et une dimension subjective ou psychologique qui varie en fonction de lintrt
personnel lactivit exerce.

Plus une activit est morcele, plus elle parat durer longtemps. Plus une activit est intressante, plus elle parat brve.

Par exemple le temps dune attente est toujours trop long, les moments de plaisir, eux, toujours trop courts.

Les principes dcoulant de cette loi de Fraisse ou loi de la dimension subjective du temps, sont de se mfier :
- de notre tendance spontane faire dabord ce qui nous plat plutt que ce qui est le plus important,
- de notre estimation du temps pass une tche.

Pour appliquer cette loi, posez-vous deux questions :

Quelles sont les activits que jai spontanment tendance remettre au lendemain ?

Quel est le temps objectif que je passe pour mener bien ce travail ?

Il faut donc confronter notre valuation subjective du temps des paramtres objectifs car nous avons naturellement
tendance passer plus de temps sur ce qui nous plat et le faire en priorit et remettre ce qui nous dplat. Ce qui
empire souvent la situation !
En pratique,
Lapplication de la loi de Fraisse dans sa vie de tous les jours permet par exemple consacrer un temps dfini une tche
difficile en en mesurant objectivement la dure et ne pas se laisser influencer par des a priori.
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Loi de Laborit : faites le plus difficile


en premier
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Henri Laborit, chirurgien et biologiste inventeur des neuroleptiques, tait un


spcialiste des comportements humains. Il nona la notion dun programme
biologique de survie qui implique que chaque individu a une inclination naturelle
fuir le stress et rechercher en priorit le plaisir. On appelle aussi ce penchant
la loi du moindre effort. Le problme, cest que cette loi nous attire vers le bas
puisquelle circonscrit la motivation, le dynamisme et la volont dagir aux choses les
plus triviales.
Pour y remdier, lide est de se faire rgulirement violence en commenant
dabord par les tches les plus pnibles. On pourra se donner une rcompense
lachvement de la tche pour mieux se motiver. Enfin il sera bon de penser
prioriser les tches les plus difficiles au dbut de la journe, afin de bnficier de
lnergie abondante qui nous anime lors de ce moment privilgi
Mise en pratique : commencez votre journe par une tche difficile pour vous.
Accordez-vous une rcompense (une pause, une activit plus plaisante, ) une fois
la tche termine
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2 Identification des chronophages


extrieurs et des chronophages
personnels
Chronophage du grec "chronos", "le temps", et "phagos", "manger", signifiant littralement
"manger le temps" dsigne l'ide d'accaparement du temps, notamment dans les
activits lies aux nouvelles technologies de l'information et de la communication
- Qui occupe beaucoup de temps.

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"Les chronophages, les principaux


aspects de la gestion du temps"
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Il existe mille faons de consommer le temps.


Certaines sont productives, d'autres non. On appelle
ces dernires des chronophages.
Comme les chronophages consomment un temps
excessif, ils nuisent notre rendement, notre
efficacit, et finalement notre performance.
C'est pourquoi il faut en avoir conscience pour
mieux les reprer.
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Citons-en quelques-uns :
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Les parasites sensoriels : masse de dossiers dans le champ visuel, bruit li la configuration des lieux, temprature inadapte, mauvaise
ergonomie du poste de travail, Ces parasites utilisent inutilement de l'nergie et amputent la focalisation, la concentration sur l'objectif.
Le manque de mthode : Traitement des tches dans leur ordre d'arrive ou pour le destinataire qui crie le plus fort, pas de planification,
changement de planning pour raisons mineures, pas d'anticipation des imprvus, Ne pas s'organiser de manire efficace, accepter d'tre
drang pour une babiole ou se dtourner de sa trajectoire en permanence nuit considrablement la performance.
Une tude ralise chez IBM dans les annes 80 avait mis en vidence que quelqu'un qui acceptait d'tre drang pouvait passer jusqu' 6
fois plus de temps accomplir la mme tche !

Le tlphone : mauvaise utilisation ou usage abusif, par exemple pour des messages longs et complexes qui ncessiteraient une lettre, un fax
ou un e.mail. Le tlphone est en effet un outil remarquable s'il est utilis bon escient, c'est dire pour des messages brefs.
Le manque de matrise des nouveaux outils : difficult prendre bras le corps les apports des nouvelles technologies, des nouvelles
organisations, En gnral, c'est par manque de formation : parce que l'on n'a pas investi de temps en amont, on en perd considrablement
en aval. Il faut savoir " perdre " ou plus prcisment investir du temps pour en gagner.
[A noter cependant que l'attrait des nouvelles technologies ne doit pas conduire une overdose ingrable. Autant il est important de savoir
changer par e.mail, procder une recherche sur internet, se former sur le web, autant il n'est pas raisonnable d'accepter un
"arrosage d'e.mails qui encombrent notre messagerie et nous condamnent un tri fastidieux et chronophage.]

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Voir test Des tests d'valuation pour tester vos


comptences.htm
Voir article divers\atos.docx

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3 Mise en place de solutions


adaptes pour grer les
chronophages

"Le temps est le capital le plus rare, et si on ne sait pas le


grer, alors on ne peut grer rien dautre". (Peter Drucker)
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Comment grer le temps ?


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Mener bien une activit suppose laccomplissement de tches et la rsolution de problmes


selon un ordre dtermin. Le processus de gestion du temps se droulera dans de bonnes
conditions si les rgles suivantes sont respectes :

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a/ dtermination des objectifs -motivation

fixation de dlais
concentration des efforts pour atteindre le
but fix

b/ planification

prparation du travail
exploitation optimale du temps disponible
rduction du temps dexcution

c/ prise de dcision

choix des problmes essentiels


classement des tches selon leur
importance

d/ organisation dans le temps

action plus productive


concentration sur les tches essentielles

e/ contrle du droulement du travail

vrification des rsultats


comparaison prvu/ralis

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La dfinition des objectifs


Dfinir des objectifs signifie :
avoir une vision du futur, c'est--dire tablir de manire claire les besoins, les intrts, les souhaits,
les tches,
orienter les actions en vue datteindre ces objectifs.
?

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La dtermination des objectifs


Lobjectif est :
un critre dapprciation pour mesurer la performance dune action,
un instrument pour apprcier lefficacit de lexcutant.
Les objectifs doivent tre :
concrets : raliser quelque chose en un temps donn,
ralistes : rien ne sert denvisager quelque chose quon ne pourra pas faire,
motivants, donc susceptibles de mobiliser lnergie,
mesurables : il faudra pouvoir dterminer sils ont t atteints ou non.
Il est ncessaire davoir une vue globale de son activit plusieurs chances :
De quelles missions suis-je charg(e) ?
Cela se traduit par quels rsultats obtenir dans lanne ?
Ce mois-ci ? Cette semaine ? Aujourdhui
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La planification des activits

La planification est lorganisation du droulement du travail pour des priodes dfinies venir. La
planification vise assurer la meilleure utilisation du temps, c'est--dire :
employer le temps disponible pour les activits les plus rentables et les plus performantes,
atteindre dans le minimum de temps les objectifs recherchs.
La condition dune bonne planification du temps est dtablir en permanence une liste de toutes les
tches accomplir (liste de contrle) et de les regrouper selon lchance de ralisation (court,
moyen, long terme).

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divers\10 ides pour gagner 1 heure par jour.docx


divers\Pour en finir avec les tches
chronophages.docx
TEMPS n.m. (lat. tempus) Notion fondamentale
conue comme un milieu infini dans lequel se
succdent les vnements et ressentie souvent
comme une force agissant sur le monde. (Le Petit
Larousse Illustr)
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4 Approche de la notion de priorit


des taches par la matrice
dEisenhower

"Quand il est urgent, il est dj trop tard".


(Talleyrand)
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La prise de dcision
Lune des plus grandes difficults que lon rencontre dans lorganisation du travail quotidien est
laffectation dun ordre de priorit chacune des tches qui se prsentent. La tendance naturelle
agir et la vision court terme amnent souvent faire dabord ce qui semble urgent.
Un outil utile pour tablir des priorits claires qui tiennent compte la fois de lurgence et de
limportance est la matrice de priorit (Principe dEisenhower) :

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Importance de la
tche/Urgence de la tche

Tche non urgente

Tche urgente

Tche importante

Tche importante non


urgente
planifier

Tche importante et
urgente
excuter en priorit

Tche peu importante

Tche peu importante et


non urgente
laisser de ct

Tche peu importante mais


urgente
dlguer si possible

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Limportance et lurgence doivent tre prcises ; or, pour le responsable, toute tche est en
gnral importante et urgente. Il faut donc tre perspicace pour tablir les priorits. La
planification des tches tient compte de la dure des tches, mais aussi de son cycle personnel
defficacit.
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Importance et urgence
Un accord entre le responsable et lassistant doit tre tabli au sujet des priorits : lassistant classe les tches courantes
dans lordre de priorit et soumet cette liste au responsable.
Le cycle personnel defficacit
Chaque personne doit prendre conscience des priodes o elle travaille plus vite et mieux :
dans la journe (tt le matin ? laprs midi ? le soir ?)
dans la semaine (quel jour ?)
Avantages de la dtermination de priorits
En classant les tches selon leur priorit, on sassure :
de travailler uniquement sur les tches importantes ou ncessaires,
de traiter les affaires selon leur degr durgence,
de se concentrer chaque fois exclusivement sur une tche,
datteindre les objectifs dans les meilleures circonstances,
dviter de laisser des tches inacheves.
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L'organisation du temps
Estimation des temps

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Deux mots cls


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Monochrone

Polychrone

Se dit dune personne qui voit le


temps plutt comme une
ressource quantitative
optimiser, rationaliser,
contrler. Dans laction, il se
concentre sur la tche en
respectant des modalits prcises
(horaires, objectifs) : "une chose
la fois", "chacun son tour".

Se dit dune personne qui


accorde souvent une plus
grande importance la
personne, linformel, au
contexte. Sa vision est plus
spirituelle, plus symbolique
: "plusieurs choses la
fois, sans ordre strict";

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Lanalyse ABC
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Cette mthode est un driv de la mthode


prcdente. La technique de lanalyse ABC repose
sur lexprience pratique suivant laquelle la
proportion des tches importantes et moins
importantes est constante par rapport au total des
tches. Les diffrentes tches sont classes en trois
catgories selon leur degr dimportance pour
atteindre les objectifs selon la grille ci-dessous :
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Nature des tches

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% par rapport au volume Valeur de ces tches pour


total des tches
atteindre les objectifs

Groupe A : tches trs


importantes

15 %

65 %

Groupe B : tches
importantes

20 %

20 %

Groupe C : tches moins


importantes ou sans
importance

65 %

15 %

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La loi de chronobiologie
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La dure de toute tche planifie aura une tendance


naturelle se rapprocher de lchance chronobiologique
la plus proche et lhorloge chronobiologique est "discrte" et
avance par coups (les units de temps chronobiologique
sont la journe, la semaine, la saison, lanne).
Illustrations : tout travail prvu pour 3 jours prendra une
semaine, inutile de planifier une tude de 8 jours : le travail
se finira le vendredi suivant, tout lancement prvu en mai se
fera pendant lt, etc.
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Le syndrome de lchance
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Une chance officielle, prvue et annonce, organise


suffisamment longtemps lavance, peut se transformer en
chance biologique pour les acteurs du projet et peut
donc, en consquence, tre respecte. Mais le stress doit
tre suffisant pour vaincre les tendances biologiques
internes, avec un caractre officiel (runion de
validation,), public (runion avec des tiers, prsentation
de rsultats,), incontournable (objet concret produire,
dossier, dmonstration,), et enfin, irrversible : les
convocations sont parties depuis longtemps
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La thorie CQFD (Cest Quasiment Fini


Demain)
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Toute tche commence atteint un niveau


davancement de 90 % environ, beaucoup plus
rapidement que prvumais sy stabilise beaucoup
plus longtemps que prvu. Pour contrer cette drive,
un autre extrme (utilis dans de trs gros projets)
consiste mesurer lavancement des tches de
faon binaire : finie/pas finie.
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Les rgles simples pour gagner du temps


Entre deux moyens dexcution, choisir le plus rapide.
Eviter les interruptions pour se concentrer sur le travail faire.
Terminer tout travail commenc (un travail inachev est pesant en mmoire et exigera une
remise en train).
En accord avec le responsable, savoir dlguermais contrler les rsultats.
Se mnager des pauses et des plages de scurit pour les imprvus.
Pour transmettre une information simple, au lieu dcrire une lettre est-il possible de tlphoner,
ou, mieux, envoyer un mot par tlcopie ?
Grouper les appels tlphoniques donner ; prvoir des plages pour les rendez-vous.
Ne pas se laisser accaparer par les collgues ; savoir refuser.
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40

Quels outils, quelles techniques pour


amliorer la gestion du temps

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LE P.E.R.T
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Au cours des annes 1957-1958 la marine Amricaine cherchait mener


rapidement son terme le projet POLARIS, ralisation simultane dun sousmarin lance missiles et la fuse adapte, rendus oprationnels mme
date. Ce projet, touchant quelques 250 fournisseurs et plus de 9000 soustraitants, posait un problme de coordination pour le moins complexe,
lordonnancement des taches dpassant les limites habituelles. Les
ingnieurs du bureau de planning de la marine mirent alors au point une
mthode dordonnancement, sappuyant sur les Mathmatiques modernes.
La mthode PERT tait ne et devait selon certains auteurs permettre un
gain de deux ans sur la dure de la ralisation du projet POLARIS.

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a) Ltape (appele aussi vnement) :

Cest le commencement ou la fin dun travail, cest un point de repre sur la route du travail effectuer et elle doit
rpondre trois critres :
1) Dfinir un point important ou significatif du projet.
2) Etre le fait de commencer ou de terminer un travail.
3) Etre de dure et de ressource nulle. Graphiquement ltape est reprsente par un cercle (ou un carr) portant un
numro

b) Lopration (appele aussi tache ou activit) :


Cest laccomplissement dune tache et elle doit rpondre trois critres aussi:
1) Elle se droule dans le temps par opposition ltape
2) Elle ncessite des moyens (main duvre, matire, machines )
3) Cest le travail effectuer pour passer dune tape la suivante Graphiquement
lopration est reprsente par une flche repre par une lettre.
c) Le rseau :
Cest lensemble des cercles et des flches qui matrialisent les tapes et les oprations.
- Rgle n1: Aucune tape ne pourra tre considre comme atteinte, (et par suite franchie)
tant que toutes les oprations qui la prcdent ne seront pas termines
- Rgle n2 : Aucune opration ne peut tre dclenche avant que ltape qui la prcde
soit franchie.
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PERT SUITE
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a) Dure dune tche La mthode PERT permet de dterminer mathmatiquement la


dure moyenne dune opration condition davoir une ide assez prcise des
diffrentes possibilits :
- Dure la plus courte possible si tout se droule pour le mieux
- Dure la plus longue si tout va mal
- Dure moyenne ou intermdiaire
b)Dates de franchissement des tapes:Connaissant la dure de chaque tache, il
nous est possible de calculer le dlai total dexcution de louvrage, en procdant
tape par tape.
Date au plus tt :Date laquelle une tape peut tre franchie. Cest une donne
intressant le chef datelier ou de chantier ( quelle date le travail peut-il tre
termin)
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SCHEMA PERT
44

divers\PERT.docx

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GANTT
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Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un


rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de
visualiser dans le temps les diverses tches lies composant un projet (il
s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et orient). Il permet
de reprsenter graphiquement l'avancement du projet...
Le concept a t dvelopp par Henry L. Gantt, ingnieur amricain, vers
1910. Le diagramme permet :
de dterminer les dates de ralisation d'un projet,
d'identifier les marges existantes sur certaines tches,
de visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des travaux.
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Le pendulage
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Cette mthode fonde sur le chronomtrage, permet dvaluer la moyenne de temps


ncessaire lexcution de travaux administratifs rptitifs. Le pendulage est utilis pour fixer
des normes de travail. il consiste valuer le temps moyen ncessaire pour lexcution dune
tche. Un excutant expriment est choisi pour effectuer, allure normale, une srie de
tches de mme nature.
Temps dexcution moyen dune tche = temps global/nombre de tches
Le pendulage permet de fixer des normes de travail et dorganiser le travail. Le temps
dexcution moyen dune tche tant adopt comme standard de temps, le responsable peut,
en mnageant les temps de repos ncessaires :
estimer le temps global ncessaire pour un travail donn et de la planifier,
valuer le nombre demploys affecter une activit,
dterminer les moyens supplmentaires envisager : augmentation de leffectif, des moyen
matriels.
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Lauto-analyse continue
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La mesure des temps permet de dcouvrir les temps


improductifs et ainsi damliorer la productivit. La mthode
de contrle des temps la plus utilise dans les services
administratifs est lauto-analyse continue. Elle est base sur
lenregistrement, par lexcutant lui-mme, des oprations
effectues. Elle a pour but de connatre le temps dexcution
normal des oprations confies un poste. Elle consiste
calculer les moyennes de temps partir denregistrements
effectues sur des imprims dauto-analyse ou
dautopointage.
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La planification
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Ordonnancer des activits, les planifier, cest les rpartir dans le temps de faon tenir les dlais imposs et optimiser lutilisation des moyens : hommes, machines.
La planification dfinit la situation future daprs les rsultats obtenir, en tenant compte des ressources disponibles en matriels et personnel. Elle se dcline en trois
tapes :
Dfinir les tches et prciser le dlai dexcution :

Quel travail excuter ?

Quel volume (nombre de documents) ?

Quelle difficult ?

De quel dlai dispose-t-on ?

Quel temps dexcution prvoir ?

Ordonnancer les tches : les rpartir dans le temps

Quel outil dordonnancement choisir ?

Comment raliser la planification ?

Quelles sont les tches les plus urgentes ?

Quelles sont les priorits ?

Quelles sont les antriorits ?

Suivre la ralisation et faire face limprvu

Le planning est-il respect ?

Comment faire face aux imprvus : absences, pannes, urgences

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La mthode N.E.R.A.C
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Noter
Dans la colonne "Activits", sans soccuper de lordre chronologique ni tre limit par leur dure, on note toutes les activits, toutes les tches excuter durant cette
semaine.
Estimer
A chacune des tches de votre liste, on attribue une dure approximative note dans la colonne Dure prvue .

Rserver
Lestimation des dures ne peut tre faite avec certitude : il faut "prvoir large" de faon rserver du temps pour les imprvus. On considre gnralement que 60
% du temps seulement peut tre planifi.
Arbitrer
Il faut tablir des priorits en se posant pour chaque tche la question : "Est-ce urgent ou important ? Ou simplement urgent ? Est-ce important mais non urgent ?"
Pour chaque tche de la liste, on complte dabord les colonnes "Important"et/ou "Urgent" (de + + - -) puis on arbitre en compltant les colonnes "Dcision" et
"Quand ?" ("A faire cette semaine ?" prvoir le jour dans la colonne
"Quand ?" - "A reporter plus tard" "A rejeter")
Contrler
Durant la semaine, on raye au fur et mesure les activits ralises et on compare la dure relle et la date de ralisation ( noter dans la colonne "Contrle") avec
la dure et la date prvue.
Puis en fin de semaine on fait le point (tches prvues qui nont pu tre ralises, tches accomplies qui navaient pas t prvues) et on analyse : comment remdier
aux carts entre prvisions et objectifs ?

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Fiche pour tablir des priorits - Semaine du .../.../... au .../.../...

Activits

50

Dure
prvue

Important

Urgent

Dcision

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Quand ?

Contrle

51

Les agendas
Pour les activits courantes, l'indispensable agenda-papier sert d'aide-mmoire et de base pour l'organisation du travail.
C'est l'outil de planification le plus courant. L'agenda lectronique peut tre usage individuel ou usage collectif. C'est alors
un agenda classique tenu sur ordinateur.

Les plannings et chanciers


Un planning permet de :

visualiser les prvisions concernant l'excution d'un travail, le droulement d'une activit,

suivre l'excution des diffrentes phases,

raliser des contrles sur l'avancement des travaux.

Quand il s'agit d'activits exceptionnelles, le planning peut tre ralis sur une simple feuille de papier. Le planning fiches
en T est utilis quand l'activit envisage fonctionne par units de temps compltes. Le planning gouttires s'adapte tous
les problmes. Les plannings lectroniques logiciels de gestion de projet permettent de grer un projet.
Un chancier permet de classer des documents la date laquelle ils doivent tre traits.

La mthode QQOQCCP
Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? Elle est aussi appele "Hexamtre mnmotechnique de
Quintilien".

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Travail faire
52

1 Test dauto positionnement sur sa propre gestion et


relation au temps:

tes vous organis? Polychrone (Facult de


pouvoir faire plusieurs choses en mme temps) ou
monochrone(conception linaire du temps)?
Etude dun cas: comment viter les piges du temps? Analyse
dune journe dun chef de produit et dtection des piges quil
na pas su viter
Lecture dun article de presse sur lorganisation relatant une
dmarche en 9 points.
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53

http://www.jecommunique.com/management_gestio
n_du_temps.htm

http://www.bigfishgames.fr/jeux-atelecharger/7710/supermarketmanagement/index.html
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