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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Universit Cadi Ayad


Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Marrakech

Analyse stratgique de la
BMCE Bank
Stratgie dentreprise- S8

Page 1

Analyse stratgique de la BMCE Bank

Ralis par

Encadr par

Afif Karima
Boudya Saoussane
Boutirame Aicha
Nejjare Karima
Belkanoun Omar

Mme. Lebzar Bouchra

2011 - 2012

Ralis par
Aadadouch Abdelaziz
Bellali Fatimazahra Page 2
Mohamed Abdoulatif Sidi
Nejjare Karima

Analyse stratgique de la BMCE Bank

SOMMAIRE
INTRODUCTION
PREMIRE
I.
II.
III.
IV.
V.

PARTIE

III.

IV.

BMCE BANK 3

PARTIE

: SEGMENTATION

4
4
5
5
6

STRATGIQUE

PARTIE

: DIAGNOSTIC

15

EXTERNE DU SECTEUR

Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL


16
Secteurs dactivit de la BMCE
18
Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de
PORTER
18
Identification des groupes stratgiques au niveau du secteur bancaire
19

CINQUIME
I.
II.

GNRALE DE LA

Produits de la BMCE CAPITAL


9
Choix de la technique de segmentation : Technique de regroupement
10
Identification des domaines dactivit stratgique de la
BMCE-Bank
10

TROISIME
I.
II.
III.

: PRSENTATION

Aperu gnral
Fiche signaltique
BMCE Bank en chiffres
Filiales de la BMCE Bank
Mission, but et mtier de la BMCE Bank

DEUXIME
I.
II.

PARTIE

: DIAGNOSTIC

INTERNE DE LA

Chane de valeur
Avantage concurrentielle

BMCE

23
24
25

Page 3

Analyse stratgique de la BMCE Bank

CINQUIME
SIXIME
I.
II.
III.

PARTIE

PARTIE

: ANALYSE SWOT

: ORIENTATIONS

DE LA

BMCE

STRATGIQUES DE LA

Ambitions de la BMCE-Bank
Les axes de croissance du BMCE Bank
Recommandations et prconisations

CONCLUSION

27
BMCE

29
30
31
31

33

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

INTRODUCTION

Depuis sa cration, BMCE Bank continue duvrer au dveloppement de la


bancarisation, loptimisation des cots des ressources voire lamlioration de sa
productivit.
Des ralisations probantes ont ainsi vu le jour et sont le fruit et le rsultat vident
dune politique commerciale et organisationnelle redynamise par le dveloppement
de nouveaux produits ainsi quune campagne de communication denvergure. De
surcrot, BMCE Bank a relev le dfi de transformer les contraintes lies la
conjoncture conomique en tant quopportunits de croissance et ce, travers la
mise en place dun plan dactions portant sur loptimisation de la relation client
travers lenrichissement de loffre de produits et services et lextension du rseau de
Centres dAffaire et la diversification du portefeuille client.
Notre mission prsent serait de procder une analyse stratgique mticuleuse de
BMCE Bank. Et ce en mettant le point sur les diverses spcificits et
caractristiques de cet organisme voire la particularit de son environnement, pour
finalement en dgager lensemble des domaines dactivits stratgiques.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

PREMIRE
PRSENTATION

PARTIE

GNRALE DE

BANK

Page 6

BMCE

Analyse stratgique de la BMCE Bank

I.

APERU

Depuis sa cration en 1959, la Banque Marocaine du Commerce Extrieur a


russi reprsenter une banque multi-mtiers, sappuyant sur un large rseau
dagences. Lun des ingrdients dun tel succs se trouve dabord dans lhistoire avec
la cration, sous le sceau de Sa Majest le Roi Mohammed V, de la Banque
Marocaine du Commerce Extrieur et laction inspire de lactionnaire alors
majoritairement public, de capitaliser judicieusement sur son atout matre, sa
vocation linternational et sa spcialisation dans les activits du Commerce
Extrieur, en mme temps que dlargir ses attributs pour en faire une banque
universelle rseau, sadressant une clientle diversifie.
Ce succs est d galement sa privatisation qui a permis dattirer un consortium
dont la composition et la qualit furent alors ingales, men par la Royale
Marocaine dAssurances et associant de grands noms de la finance internationale
Union Bancaire Prive, Citibank, Morgan Grenfell plc, Pictet & Cie, Soros Quantum
Fund, - des fleurons de lconomie et de la finance marocaines.
Aujourdhui, BMCE Bank reprsente une Banque de capitaux majoritairement
marocains, disposant dun actionnariat de qualit et de prestige, une Banque
conjuguant son action avec celle dun groupe priv national Finance.com -, qui,
travers ses diffrentes composantes, continue dinvestir, de crer des richesses et des
emplois. BMCE Bank a ainsi men des actions denvergure visant la consolidation
de son rle multidimensionnel.

II.

FICHE

SIGNALTIQUE

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

III.

BMCE BANK

EN CHIFFRE

Prsent dans 22 pays, le groupe BMCE Bank compte au Maroc :

IV.

5467 collaborateurs
Prs de 9 millions de comptes actifs
Rseau spcialis de 860 agences dont 11 centres daffaires et une agence
Corporate
532 GAB
Plus de 2250 produits et services offerts

FILIALES

DU

GROUPE BMCE BANK

BMCE Capital, filiale 100% de BMCE Bank, la Banque dAffaires du Groupe


oprant sur les activits de marchs, dinvestissement et de conseil.
BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le march de lintermdiation
boursire, dtenue 100% par BMCE Bank.
MediCapital Bank, filiale 100% du Groupe BMCE, base Londres, fdrant
l'ensemble des activits de BMCE Bank en Europe, est spcialise dans le Corporate
Banking, la Banque d'Investissement et de Marchs.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Casablanca Finance Markets , spcialise en produits de taux, est une banque


d'investissement consacrant la totalit de ses ressources aux activits de march,
oprant sur les marchs montaire et obligataire. Elle est dtenue hauteur de
33,3% par BMCE Bank.
Banque de Dveloppement du Mali, dtenue hauteur de 27,38% par BMCE Bank,
est la banque leader au Mali.
La Congolaise de Banque, contrle hauteur de 25% par BMCE Bank, est une
banque commerciale qui bnficie d'une assise financire solide et d'un capital de
savoir-faire diversifi
Salafin, filiale du groupe BMCE Bank hauteur de 92,8%, est une socit de
financement dont lobjet principal est de distribuer des crdits la consommation.
Dtenue hauteur de 35,92% par BMCE Bank, Maghrbail finance en leasing des
quipements et des biens immobiliers usage professionnel destins tous les
secteurs d'activit
Filiale du Groupe BMCE hauteur de 100%, Maroc Factoring est la premire
socit daffacturage au Maroc.
Euler Hermes ACMAR, leader au Maroc de lassurance-crdit est dtenue hauteur
de 20% par BMCE Bank.
GNS, Premier oprateur au Maroc de Rseau Valeur Ajoute et fournisseur de
solution EDI (Echange de Donnes Informatises).

V.

MISSION-BUT-MTIERS
V.1.

Mission : Faire plus de place lavenir

Institution marocaine emblmatique, BMCE Bank est ouverte sur le monde, forte
dune ambition continentale et de rfrence mondiale. Au-del de son mtier de
base, son engagement et sa promesse institutionnelle sadressent tous dans un
esprit daccessibilit et doptimisme. Or lespoir est sans limites pour ceux qui
croient en lHomme, en ses ressources infinies dimagination et dambition ; pour
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

ceux qui investissent dans son intelligence, son courage et son dsir daller au-del
de ses limites Cest ainsi que BMCE Bank donne toute la place lavenir.
V.2.

But

BMCE BANK ambitionne de devenir un acteur financier national, rgional et


continental de rfrence avec une couverture gographique tendue sur la majeure
partie de lAfrique grce lacquisition, en cours, de la majorit du capital de Bank
of Africa.
Il vise, ainsi, prenniser davantage le modle de dveloppement dun Groupe
national priv de racines marocaines et de continentalit africaine naissante et ce,
travers
une
stratgie
base
sur
trois
piliers.
Au Maroc, la priorit stratgique de BMCE Bank est de placer le client au centre des
dcisions afin de renforcer davantage la proximit son gard et consolider la
comptitivit. Cela devrait favoriser notamment, lamlioration du taux dquipement
de la clientle, le dveloppement du portefeuille des produits, le renforcement du
positionnement de la Banque sur le march de la PME, ainsi que la mise en place
dun modle dorganisation simplifi, par Rgions, accompagne dune acclration
de lindustrialisation des process.
V.3.

Mtier

La BMCE Bank est considre comme tant une banque multi-mtiers, positionne
sur lensemble des marchs et ouverte vers linternational. Le rang quil occupe
aujourdhui est bien d son activit axe sur :
V.3.1. La montique
Dans le cadre du dveloppement de son activit montique et damlioration de
lattrait de ses produits, la BMCE Bank rnove son portefeuille de carte Visa et
Mastercard et offre aux clients des solutions scurises dotes de la technologie
puce.
V.3.2. La bancassurance

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10

Analyse stratgique de la BMCE Bank

En collaboration avec la Royale Marocaine dAssurance (RMA), la BMCE Bank offre


des services financiers intgrant des produits de la banque et de lassurance : par
exemple la souscription d'assurance des moyens de paiement (perte de carte, de
chquier, ...) ou l'assurance de perte de revenus (chmage, invalidit, ...) associe
la tenue d'un compte courant.
V.3.3. Les crdits
Il sagit des crdits immdiats (de consommation et personnel), les crdits au
logement, pour les particuliers ou encore les crdits pour investissement pour les
professionnels.

Toutefois, il est signaler que la BMCE Bank se diffrencie par rapport aux autres
banques ayant le mme champ dintervention par :

Ladaptation et la conformit de ses produits & services aux clients revenus


faible (Low Income) en leur proposant une tarification avantageuse et
favorisant la bancarisation.
Ses performances commerciales honorables se traduisant par la ralisation de
rseau de Centres daffaires et le soutien quelle apporte en permanence sa
clientle.
Son dynamisme commercial favorisant une politique de proximit de la
clientle.
Des partenariats Win-Win en faveur des synergies porteuses avec les autres
entits du groupe afin doffrir la clientle un service personnalis, intgr et
rpondant lensemble de ses besoins
Un accompagnement personnalis de la grande entreprise travers le soutien
permanent quelle lui assure.

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11

Analyse stratgique de la BMCE Bank

DEUXIME
SEGMENTATION

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12

PARTIE

STRATGIQUE

Analyse stratgique de la BMCE Bank

I.

PRODUITS

DE LA

BMCE CAPITAL

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Particulier

Professionnel

Cartes

Comptes

Carte de retrait
Carte de paiements
nationaux
Carte de paiements
internationaux
Carte de crdit
Carte prpay

Compte chque
Compte courant
Compte avocat
Cartes

Crdits
Crdits a
consommation
Crdits immobiliers
Bancassurance
Prvoyance
Epargne
Assistance

Mastercard credit
BMCE Procard
Mastercard Gold
BMCE voyage Pro
BMCE Lik
BMCE Privilge
Visa Or
Visa Platinum
Visa Electron Internatinal

Crdits
Crdits Personnels
Crdits Professionnels

Services et Forfaits

Bancassurance

Service en ligne
Package

Produits dpargne
Assurance personnelle
Assurance de personnes
Epargne et placements
Epargne
Placement
Services & Packages
BMCE direct
BMCE Forfait pro
TPE
Page
14

Conventions
Conventions professions
librale

Analyse stratgique de la BMCE Bank

II.

CHOIX

DE LA TECHNIQUE DE SEGMENTATION

: TECHNIQUE

DE

REGROUPEMENT

Le regroupement consiste considrer les produits de l'entreprise pour les


regrouper en segments stratgiques. Il s'appuie sur les analogies en se basant sur
deux critres :

la substituabilit : deux produits sont directement substituables sur le march


(similitude concernant la clientle, la fonction d'usage et leur mode de
distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse.
le partage de ressources : en particulier la structure des cots (comptences
particulires et sources de synergie).

III.

IDENTIFICATION
BMCE-BANK

DES DOMAINES DACTIVIT STRATGIQUE DE LA

III.1. Critres de segmentation


On va procder une segmentation base sur :

Types de clients : Particuliers ou professionnels/MRE ou Nationaux


Technologie : Les produits offerts chaque type de client
Fonction : Epargne et financement

Ceci dit, on a procd une segmentation TFC (Technologie, fonction, client)


rpondant ainsi aux questions Qui, Quoi et comment. Cette segmentation peut tre
expose sous forme de tableau prsent ci-aprs.
TFC
client
Particuliers

Fonction

technologie

dpt de fonds
crdits

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Comptes
Cartes crdit

Analyse stratgique de la BMCE Bank

opration bancaires
courantes

MRE

dpt de fonds
crdits
opration de change
et de transfert

Bancassurances
Epargne et placements

Comptes
Cartes crdit
Bancassurances
Epargne et placements
Services transfert et
change

Professionnels

Entreprises et
Corporate

crdit de financement

Comptes
Cartes crdit
Bancassurances
Epargne et placements
conventions

Crdits de

crdit

d'investissement
opration de bourse
gestion flux de

fonctionnement
Crdits d'investissement
Oprations

trsorerie

l'International
Gestion des flux
Placements

III.2. Elaboration de la grille de segmentation stratgique


La grille de la segmentation stratgique se prsente comme suit :

Type

Produits offerts

clientle

(technologie)

Fonction
Crdit

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Epargne

Oprations
boursires

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Particuliers

Compte

Segment

Segment

Segment

courant

existant

existant

potentiel

Compte sur

Segment

Segment

Segment

carnet

impossible

existant

potentiel

Segment

Segment

Segment

existant

potentiel

potentiel

Segment

Segment

Segment

existant

impossible

potentiel

Compte

Segment

Segment

Segment

courant

existant

existant

existant

Compte sur

Segment

Segment

Segment

carnet

impossible

impossible

impossible

Segment

Segment

Segment

impossible

impossible

potentiel

Segment

Segment

Segment

existant

impossible

impossible

Cartes

Bancassurance

Entreprises
& Corporate

Cartes

bancassurance
Professionne

Compte

Segment

Segment

Segment

ls

courant

existant

existant

potentiel

Compte sur

Segment

Segment

Segment

carnet

potentiel

existant

impossible

Cartes

Segment

Segment

Segment

impossible

potentiel

potentiel

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17

Analyse stratgique de la BMCE Bank

Segment

Segment

Segment

existant

impossible

impossible

Segment

Segment

Segment

existant

existant

potentiel

Compte sur

Segment

Segment

Segment

carnet

impossible

existant

impossible

Segment

Segment

Segment

existant

potentiel

potentiel

Segment

Segment

Segment

existant

impossible

impossible

bancassurance

compte courant

MRE

Cartes

Bancassurance

La grille nous donne travers ses diffrentes combinaisons les segments potentiels
ou la banque peut oprer ; les croisements ne dbouchent pas toujours sur des
segments ralisables ; mais ils nous orientent sur les choix stratgiques de
lentreprise et facilitent lidentification de ses DAS.
III.3. Identification des combinaisons existantes
A travers la grille de segmentation, on vrifie les croisements existants, ou plus
simplement les combinaisons les plus proches lactivit de lentreprise ; les
segments existants sont mentionns au niveau de la grille.
On peut remarquer plusieurs points communs voire similitudes entre les lments
qui dfinissent le segment, cela dbouche sur la dfinition des domaines dactivits
stratgiques. Leur mise en vidence seffectue travers ltude des facteurs cl de
succs regroups selon chaque domaine dfini.
III.4. Regroupement des segments en fonction des Facteurs Cls de Succs (FCS)
A travers les recherches qu'on a effectues sur notre banque, on a pu recenser
plusieurs facteurs cls de succs ; et on les a regroups selon le tableau au-dessus.
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18

Analyse stratgique de la BMCE Bank

Il faut mentionner quil existe plusieurs typologies de FCS, il y en a ceux qui sont
dcisifs, dautres concurrentiels et autres complmentaires.
Les banques, linstar de la BMCE, confirment que la gestion de la relation client
est devenue un facteur cl de succs principal dans le secteur bancaire quel que soit
le domaine dactivit stratgique ou elles oprent.
III.5. Test de la grille :
La grille nous permet dextraire les domaines dactivit stratgique dune entreprise ;
lors de notre traitement des rsultats ; on a obtenu en premier temps 4 domaines
stratgiques, savoir Particuliers ; professionnels ; MRE et entreprises. En avanant
dans les tapes de ltude et exactement lors de la dfinition des facteurs cls de
succs de chaque domaine dfini ; on a remarqu que lentreprise possde presque
les mmes FCS quant aux domaines des particuliers (rsidents au Maroc) et les
MRE, en effet, la BMCE Bank repose sur la gestion de la relation client (CRM), la
segmentation fines clients ; ladaptation des produits aux besoins spcifiques des
clients ; une stratgie commerciale oriente client ; un faible taux de crances
douteuses et contentieuses et diversification de ses produitscomme FCS .
Cest vrai que les deux segments prsentent des besoins diffrents ; mais la rponse
par la banque ces besoins passe par le mme systme de prestations de services
(CRM, des produits adapts aux besoins spcifiques des clients)
On note que si la banque nglige les MRE ; cela donne lieu des rpercussions
immdiates sur lconomie nationale et donc, sur les particuliers entre autres agents
conomiques (entreprises).
Ces deux segments attirent plusieurs concurrents du secteur ; les banques
sacharnent pour attirer plus de clientle parmi les particuliers et des efforts sont
multiplis pour rpondre aux besoins des MRE. En gnral les deux segments sont
sujet une mme catgorie de rivaux conomiques (BANQUE POPULAIRE ;
ATTIJARIWAFABANK, BMCI)
Ces explications clarifient notre choix de fusionner les MRE et les particuliers dans
un seul DAS.
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Potentiel
Domaine

Facteurs Cls de Succs

dActivit

Remarques

Stratgique

Particulier
s

MRE

La

gestion

de

la

relation On

remarque

que

ces

deux potentiels domaines


client(CRM)
Segmentation fines clients
dactivit
stratgiques
Adaptation des produits aux prsentent
presque les
besoins spcifiques des clients
mmes facteurs cls de
Une
stratgie
commerciale
succs ; cela nous amne
oriente client
comprendre que la
Un faible taux de crances
BMCE
canalise
ses
douteuses et contentieuses
efforts et son capital
Diversification produits
exprience pour orienter
La

gestion

de

la

relation

ses stratgies concernant

les
particuliers
client(CRM)
Adaptation des produits aux (rsidents) et les MRE ;
cest vrai que les deux
besoins spcifiques des clients

Une

oriente client
Un faible taux de crances efficace de la banque se

douteuses et contentieuses
Diversification produits

stratgie

commerciale prsentent des diffrents


besoins, mais la rponse
base

sur

les

mmes

facteurs cl de succs.
On

conclut

donc

quil

sagit dun seul DAS que


lentreprise nomme :
DAS1 : BMCE BANK

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Professionnels

Entreprises

La

client(CRM)
Diversification

solutions
Expriences

professionnelles
La gestion de

client(CRM)
Une prsence sur le march

international
Exprience pouss

de

la

relation

produits
des

et

conventions
la

DAS2 : Professionnels

relation

les DAS 3 : LA
marchs financiers par rapport
DAFFAIRE
aux concurrents
Communication institutionnelle

dveloppe
Un faible taux de crances

&
Corporate

gestion

dans

douteuses et contentieuses.

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BANQUE

Analyse stratgique de la BMCE Bank

TROISIME
DIAGNOSTIC

PARTIE

EXTERNE DU SECTEUR

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

I.

ANALYSE

DU MACRO-ENVIRONNEMENT

: ANALYSE PESTEL

Lanalyse PESTEL scinde lenvironnement bancaire en 6 domaines :


1.1.

Environnement politico-juridique

1.1.1. Plan de soutien aux banques : Il consiste sauvegarder lactivit


bancaire a cet gard des mesures sont prise telles que : garantie les
prts interbancaire, reconstitution du capital, nationalisation partielle
ou totale des banques, rglementer le march par des mesures dployer
par la BAM sur le contrle de la liquidit
1.1.2. Relance de lconomie : Lobjectif tant de faciliter loctroi du crdit et les
subventions pour les investissements dont les banques sont des
intermdiaire cas : subvention pour lachat du matriel agricole.
1.2.

Environnement conomique

1.2.1. Un potentiel de dveloppement encore trs important :


Le taux de bancarisation slve 40% de la population totale.
1/3 du rseau bancaire est concentr sur lagglomration casablancaise
1.2.2. Un secteur toujours plus concentr :
le bilan comptable cumul de lensemble des banques marocaines slve
540Md DH (49Md ), soit 93% du PIB.
le total bilan des 3 premires banques (CPM, Attijariwafa Bank et BMCE)
reprsentant 64% de lensemble.
1.2.3. Les ressources bancaires ont continu de se caractriser par une forte
progression :
Les dpts de la clientle ont augment de 17,5% par rapport lanne
prcdente.
Les dpts des Marocains rsidant ltranger reprsentent 22,3% du
total des dpts bancaires.
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23

Analyse stratgique de la BMCE Bank

1.2.4. La commercialisation des produits islamiques :


Le Maroc sapprte introduction de produits alternatifs , autrement
dit des produits bancaires respectant les rgles de la Charia islamique.

1.3.

Environnement socio culturel

Dveloppements des TIC dans le quotidien des affaires:


1.3.1. Multicanal
Distribution: Agences, tlphone, Internet et webmobile (flux) Chaque
canal doit trouver sa place et son poids (en fonction des produits,
processus, clients)
Communication: prescription via les rseaux sociaux numriques
(Viado, Linkedin, groupes de discussions Yahoo)
1.3.2. Multi-bancarisation
Recours par les entreprises plusieurs banques
Enjeux majeur : tre la banque de premier cercle des entreprises

1.4.

Environnement technologique

1.4.1. Le systme bancaire marocain dispose d'une plateforme technologique et


informatique trs dveloppe. Le systme bancaire national a su tirer
profit des NTIC ce qui lui a permis, ces dernires annes, de dvelopper
et de moderniser ses outils de fonctionnement
1.4.2. L'utilisation des nouvelles technologies et d'un systme efficient de
gestion des services bancaires dvelopps notamment Mobile Banking
considrer comme rvolution technologique mme de permettre aux
usagers de cette technologie de prendre connaissance des diffrentes
transactions commerciales et bancaires sans avoir se dplacer dans
leurs agences bancaires.
1.5.

Environnement thique
Page
24

Analyse stratgique de la BMCE Bank

1.5.1. Dveloppement durable :


Dveloppement quitable et responsable de la croissance conomique ;
Valorisation de limage des banques auprs de lopinion publique.
1.6.

Environnement lgal

1.6.1. Le cadre lgal a t rationalis,


1.6.2. Trois organes ont t crs : CNME, CEC et la Commission de Discipline
des Etablissements de Crdit (CDEC)
1.6.3. Les pargnants et les emprunteurs ont t protgs par un ensemble de
mesures (cration dun fonds de garantie, respect des rgles de gestion
prudente, cadre institutionnel dactivit des tablissements de crdit)
1.6.4. Accords de Ble II :Restreindre le risque Crdits en les accordant en
fonction des ressources de la banque (ratio Mac Donough) ceci dit mieux
grer le risque crdit quest devenue une question crucial surtout aprs
la crise financire des subprimes
1.6.5. Projet Ble III : Rvaluer le risque Crdit en
Renforant le capital Core Tiers One (+1 500 Mds de dettes)
Introduisant deux nouveaux ratios (un CT et un LT)
1.6.6. Les nouveaux statuts de la Banque centrale consacrent son autonomie :
Les principaux apports des nouveaux statuts de la Banque centrale
consistent consacrer lautonomie de Bank Al-Maghrib en matire de
politique montaire et politique de change.

II.

SECTEURS DACTIVIT

DE LA

BMCE

La banque marocaine de commerce extrieure reste lun des banques qui dispose
dun portefeuille dactivit les plus diversifis, on cite cet gard :

Les activits de marchs, dinvestissement et de conseil : travers sa filiale


BMCE CAPITAL.
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Lintermdiation boursire : reprsente par BMCE CAPITAL BOURSE acteur


incontournable sur ce march.
le march de la gestion dactif : BMCE CAPITAL GESTION
le Corporate Banking : MEDICAPITAL BANK.
les marchs montaire et obligataire : CASABLANCA FINANCE MARKET
des crdits la consommation : SALAFINE
Le leasing des quipements et des biens immobiliers : A travers sa filiale
MAGREBAIL.
Activit daffacturage : Via Maroc FACTORING.

III.

ANALYSE DES 5 (+1)


PORTER

FORCES DE LA CONCURRENCE

: MATRICE

DE

Lanalyse de porter regorge lidentification cinq forces qui dterminent selon lui la
structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :

le pouvoir de ngociation des clients ;


le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
la menace des produits de substitution ;
la menace d'entrants potentiels sur le march ;
l'intensit de la rivalit entre les concurrents.

III.1. la concurrence Interne


Chaque secteur dactivit est caractris par une rude concurrence, en effet le
secteur bancaire nchappe pas cette rgle. A cet gard les sept banques
marocaines les plus fortes et qui partagent le march sont la BMCI, CIH, SGMB,
BCP, Attijariwafa bank, BMCE et Crdit du Maroc et ils totalisent un bilan de 76
milliards de dollars.
III.2. Influence du pouvoir de ngociation du client
Un pouvoir de ngociation renforc par:

Forte visibilit de loffre (multicanal)


Gamme de produit identique et comparable (imitation facile)
Page
26

Analyse stratgique de la BMCE Bank

Infidlit de la clientle (fait jouer la concurrence multi bancarisation)

III.3. Menaces des nouveaux entrants

Nouveaux Prestataires de Services de Paiements

III.4. Influence du pouvoir de ngociation des fournisseurs


Notamment les prestataires des services NTIC et les socits trs active dans le
dveloppement de solutions informatiques pour le secteur bancaire.
III.5. Influence des pouvoirs publics
March rgul, plus de pression exerce par les pouvoirs publics :

Banque Al Maghreb : garantir la liquidit et la stabilit du taux de change,


fournit la monnaie aux banques (taux directeur)
Autorit des Marchs Financiers : autorise cration des produits drivs et
encadre linformation des pargnants
Autorit de Contrle Prudentiel : veille au respect des obligations
rglementaire et lgale des organismes bancaires.

IV.

IDENTIFICATION

DES GROUPES STRATGIQUES AU NIVEAU DU SECTEUR

BANCAIRE

Il sagit dune classification des banques base sur le positionnement par la nature
du mtier. Cette classification fait distinction entre les banques gnralistes, les
banques spcialistes, les banques mutualistes et les banques d'affaires.
IV.1. Les banques gnralistes
Cette catgorie regroupe les tablissements prsents sur tous les crneaux de
l'activit bancaire ainsi que sur tous les mtiers, qui disposent d'un rseau de
guichets leur permettant d'assurer une activit de dpts et dont le positionnement
se caractrise par une forte prsence internationale. Pour cette raison, ils peuvent
tre dsigns comme des `tablissements gnralistes'.
Page
27

Analyse stratgique de la BMCE Bank

Elles effectuent une activit de banque commerciale classique qui s'exprime par
l'octroi de crdits (comprenant les contrats de crdit-bail et de location financire) en
direction de tous les types de clientle. Ils assurent en outre une fonction de gestion
des moyens de paiement qui permet leur clientle de consulter priodiquement
l'tat de ses comptes et de raliser de manire automatise des oprations de
paiement.
Ces tablissements effectuent de plus une activit sur le march pour leur compte
propre dans le cadre plus gnral de la gestion de leurs actifs et de leurs passifs
mais aussi pour celui de leur clientle d'entreprises. Celle-ci s'exprime travers une
offre de prestations de conseil, une gestion de trsorerie ou une aide l'apport en
fonds propres dans le cadre d'oprations d'augmentation de capital. Ils sont
galement prsents sur le crneau de la gestion collective de l'pargne en proposant
leurs clients une gamme de produits de capitalisation ou de gestion de l'pargne
mais aussi sur le crneau de la gestion prive pour le compte d'une clientle de
particuliers `haut de gamme', d'entreprises ou d'institutionnels.
Ils sont enfin prsents sur le crneau de la banque d'investissement, offrant des
services de conseil en matire d'ingnierie financire et de fusion-acquisition. Ils font
donc galement un positionnement de banque d'affaires.
IV.2. Les banques spcialistes
Cette classe regroupe les banques spcialises sur un mtier principal, ce qui
s'exprime le plus souvent par une orientation de l'offre en direction d'un type
particulier de clientle. Nous retrouvons cette catgorie de banques au Maroc
souvent parmi les banques d'affaires prives ou certaines banques publiques tel que
la BNDE17, Bank Al Amal18. Ce type de banques, avec les volutions de ces
dernires annes, a tendance s'ouvrir de plus en plus vers d'autres mtiers et
d'largir son portefeuille clientle, nous pouvons citer l'exemple de la CNCA19et du
CIH20.
IV.3. Les banques mutualistes
Les banques mutualistes assurent, en cohrence avec leur vocation originelle, une
activit de banque commerciale classique qui s'exprime par l'octroi de financements
(crdits bonifis ou non, crdit-bail matriel, location financire,...) destins une
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

clientle de particuliers, de professionnels (artisans, commerants, agriculteurs,


profession librales), de petites et moyennes entreprises, d'agents institutionnels et
d'associations. Elles exercent galement une activit de banque de dpts et de
gestion des moyens de paiement ( travers l'offre de cartes bancaires et des services
tlmatiques caractristiques de la banque distance).
Bien que traditionnellement moins orientes que les tablissements gnralistes,
vers le mtier des activits de march, le poids de celui-ci - sous l'impulsion de la
sophistication des besoins de la clientle observe depuis la drglementation - est
en croissance sensible.
Au Maroc le Groupe Banques Populaires est le seul tablissement de ce type.
IV.4. Les banques d'affaires
La banque d'affaires, quant elle, est essentiellement tourne vers les entreprises
industrielles et commerciales de taille importante dont elles assurent le financement
et auxquelles elles peuvent proposer un certain nombre de prestations de conseil
dcoulant en particulier, du montage d'oprations de restructuration. Son champ
d'activit peut aussi intgrer la gestion d'un portefeuille de titres de participation
pour son propre compte.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

QUATRIME

PARTIE

DIAGNOSTIC

INTERNE

DE LA

BMCE

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

1. LA

CHANE DE VALEUR DE LA

BMCE:

Le postulat fondamental de la chane de valeur est que le groupe BMCEBANK est


bien plus quun simple assemblage de moyens techniques, financiers et Humains.

Ces dernires ressources ne font que soutenir tout un processus de cration de


valeur et elles sont sans aucune utilit dans le cas o celles-ci ne sont pas
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

mobilises au sein de fonctions et dployes travers des systmes qui valorisent


loffre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients (crdit la
consommation et crdit linvestissement) et ses fournisseurs(les petits pargnants
et les investisseurs institutionnels).

Lavantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa capacit
optimiser chacune de ces tapes de cration de valeur et la parfaite harmonisation
quelle a pu tisser pour un meilleur enchanement.
La base dune chane de valeur (ou son soubassement), est lactivit principale.

Les activits de la BMCE Bank se scindent en deux catgories :

A. Activits de base
LA COMMERCIALISATION : Pour faire couler ses services, la BMCE a mis en place tout

un arsenal de moyens technologique, logistique et mdiatique.


Dans ce sens, on note une forte prsence de la banque sur lensemble du territoire
Marocain avec un chiffre de 509 agences et532GAB.
Une prsence au niveau international fait aussi la fiert du groupe !elle est la
premire sinstaller en CHINE. Elle est aussi reprsente de la meilleure faon en
France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et dautres projets sont en cours.
La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile daraigne mondiale, par
notamment ses diffrents sites web et les nouvelles techniques rcemment lances
(telle que la possibilit de consulter son compte via Internet).

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

LES SERVICES : Cette partie regroupe lensemble des prestations offertes par la

banque, leurs natures diverses et lacheminement quils poursuivent avant daboutir


aux clients finaux.
LA LOGISTIQUE : la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses
services par rapport aux autres concurrents, pour ce fait, elle mobilise un certain
nombre de moyens mdiatiques (publicit sur TV ou radio) et use de son effet
dexprience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers une culture BMCE.
Cette dernire a t alimente par un renforcement de son image dune marque
citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crdits logement faible
taux dintrt, les comptes destins des jeunes.

B. Activits de soutien
DVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE : La BMCE BANK nchappe pas aux normes
du secteur bancaire, elle sest arme avec une panoplie de matriaux
informatiques de derniers cris (en matire de tlphonie mobile ).
LA GRH : Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de
normes ; lassiduit, la bonne prsentation (costumes et cravates) ainsi que
lexigence dun niveau de formation assez consquent pour pouvoir appartenir
et adopter la culture BMCEBANK.
LINFRASTRUCTURE : La capacit dinnovation du groupe est conditionne par
les diffrentes normes et rglements qui orchestrent le fonctionnement de ces
diffrents services et organes. Dans ce sens, on peut noter ; lergonomie des
espaces du travail, ladoption dune couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert)
pour tout le mobilier des agences (ceci permet la culture BMCE davoir le
meilleur terrain pour germer)

2. LAVANTAGE

CONCURRENTIEL DE LA

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BMCE:

Analyse stratgique de la BMCE Bank

Lavantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE Bank repose sur sa capacit
optimiser les tapes de cration de valeur et la parfaite harmonisation quelle a pu
tisser pour un meilleur enchanement.

CINQUIME PARTIE

LANALYSE S .W.O.T
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

DE LA

BMCE

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

La mthode SWOT vient dans une tape avance de lanalyse stratgique ; son
laboration ncessite les donnes dun diagnostic antrieur des facteurs internes et
externes qui influencent lentreprise.
Aprs avoir effectu le diagnostic externe et interne de la BMCE nous avons pu
ressortir quelques forces et faiblesses, des opportunits mais aussi des menaces, ce
qui permet de procder lanalyse S.W.O.T.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Les croisements effectus au niveau de lanalyse SWOT permettent dorienter laction


managriale de lentreprise ; en effet cela permet de mieux utiliser ses forces, rduire
ses faiblesses, saisir ses opportunits et viter les menaces.
En sappuyant-entre autres-sur lanalyse SWOT, nous avons dvelopp des
recommandations et des prconisations susceptibles daffiner les orientations du
management stratgique de la BMCE BANK.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

SIXIME PARTIE

ORIENTATIONS

STRATGIQUES DE LA

BMCE
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Analyse stratgique de la BMCE Bank

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

I.

AMBITIONS

DE LA

BMCE BANK

Avec un large rseau dagences, outre un modle de synergies optimis avec ses
filiales et une expertise dveloppe sur les mtiers de banque daffaires, Le Groupe
BMCE Bank, dores et dj prsent dans une vingtaine de pays africains, ambitionne
de devenir un acteur financier national, rgional et continental de rfrence.
I.1.

Sur le plan local

Aux premiers rangs des banques marocaines, BMCE Bank entend intensifier
lactivit dintermdiation, accrotre la part des commissions dans le PNB et
diversifier ses sources de revenus travers ses diffrents marchs. Pour atteindre
cet objectif, il ne cesse dapprofondir son cur de mtier grce lenrichissement de
loffre de produits et services, lamlioration de la connaissance des besoins et
exigences de la clientle, la poursuite du programme dextension du Rseau de
distribution avec louverture de 50 agences par an au Maroc, de mme que
lexploration de nouveaux marchs, notamment le Haut de Gamme, Mobile Banking
et Low Income Banking.
Pour ses clients entreprises, lactivit commerciale du groupe est dautant
dynamique avec la cration de nouveaux centres daffaires spcialiss dans la
gestion

de

la

clientle

des

entreprises,

laccompagnement

des entreprises travers une dmarche de conseil adosse une offre


complte et
rfrence

volutive de produits

dans le

march,

et

et

services

et

le dveloppement

ce,

pour demeurer

dactivits gnratrices

une
de

commissions, notamment les activits de conseil.


Par ailleurs, BMCE Bank compte participer de nombreux projets de financement,
notamment les projets de priorit nationale : infrastructure et industrie, tlcoms,
tourisme, immobilier et BTP, outre le renforcement des relations avec les
institutionnels.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

La BMCE Bank vise travers ses plans ambitieux renforcer son positionnement
sur le march marocain et ce en dveloppant une culture de performance et dune
offre de produits et services innovants.
I.2.

Sur le plan international

En tant que banque universelle, multinationale et citoyenne, BMCE Bank


ambitionne de devenir un acteur cl de la bancarisation sur le continent africain en
offrant les meilleurs produits et services.
Avec une couverture gographique tendue sur la majeure partie de lAfrique grce
lacquisition, en cours, de la majorit du capital de Bank of Africa, BMCE Bank se
veut dtre un modle pionnier de coopration sud-sud lchelle africaine, qui
ambitionne dapporter sa contribution au dveloppement des systmes financiers
locaux et ce, en dveloppant la bancarisation, en renforant le contrle des risques
et en dupliquant les best practices.
Pour ses clients MRE, partout dans le monde, BMCE Bank vise redynamiser son
activit en sappuyant sur un large rseau de bureaux de reprsentation ltranger,
une stratgie commerciale cible et des accords de collaboration avec ses partenaires
de rfrence.

II.

LES

AXES DE CROISSANCE DU

BMCE BANK

Selon son prsident M. Othman Benjelloun, BMCE Bank dispose de facteurs de


grande importance lui permettant dtre au rang des premires banques au niveau
tant national quinternational.
BMCE Bank est aujourdhui considr comme pivot entre le Maroc et les marchs
financiers matures d'Europe grce la filiale londonienne MdiCapital et par
l'entremise des autres implantations aux Etats-Unis ou en Asie. Encore faut-il
signaler quil en assumer pleinement le rle.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Par ailleurs, avec son milliard de consommateurs, le continent africain, qui dispose
d'un gisement de croissance indniable inpuis, voire inpuisable reprsente pour
le groupe un grand catalyseur, un levier humain et des ressources favorisant le
renforcement des infrastructures, du dveloppement de l'nergie, du tourisme, de
l'immobilier donc un terrain o il pourrait exercer. Ce march savre important et
remarquable puisquil s'agit de promouvoir et de dvelopper des niches tout la fois
porteuses et prometteuses que sont les tlcommunications, les assurances, le
tourisme Et dans ces domaines justement, le BMCE Bank pourrait se profit.
Ces performances devraient se renforcer davantage grce au dploiement des
activits l'international combin l'optimisation des fonds propres de BMCE Bank.
Pour rappel, fruit de son plan de dveloppement ambitieux, BMCE Bank affiche des
perspectives prometteuses, notamment travers la mise en place de projets
structurants et l'acclration du rythme d'ouverture de nouvelles agences. A cela
s'ajoute la dynamique commerciale sur le march des entreprises et Corporate. Dans
le mme sillage, la monte en puissance des filiales l'international notamment
Medicapital Bank et le groupe BOA combine aux performances remarquables des
filiales marocaines devraient incontestablement doper les activits moyen terme.

III.

RECOMMANDATIONS

ET PRCONISATIONS

Les ralisations du groupe BMCE Bank ressortent bien orientes grce ses choix
stratgiques. Ainsi ce groupe devrait poursuivre le programme adquat afin de :

Amliorer lefficacit commerciale et la productivit de la banque ;

Simplifier le modle oprationnel ;

Raliser des conomies prennes et rcurrentes ;

Renforcer la matrise des risques ;

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

Et sorienter vers une convergence des activits europennes pour plus de


synergies.

Le renforcement de la prsence du groupe dans le continent africain, et donc sa


participation dans le capital du Bank Of Africa, devrait galement permettre de
capter davantage le potentiel de croissance en

Afrique et doptimiser lexploitation

des synergies avec les diffrentes filiales africaines.

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Analyse stratgique de la BMCE Bank

CONCLUSION
Depuis sa cration en 1959, BMCE Bank a russi reprsenter une banque multimtiers, sappuyant sur un large rseau dagences. Derrire cette russite, on voit les
reliefs dun management stratgique orient qualit et performance, Il explique de
par sa pertinence et son efficacit ; le positionnement de lentreprise et sa notorit
dans le secteur bancaire, la banque excelle dans chacun de ses domaines dactivit
stratgique ; parvenant ainsi dvelopper

et sapproprier des facteurs cl de

succs forte valeur ajoute.


Avec une segmentation stratgique russie ; la BMCI continue de dvelopper se part
de march et de voir ses indicateurs continuellement au vert.
La BMCI se caractrise par la conception et la ralisation des plans de travail
spcifiques pour les besoins de ses clients ; ces plans sont aussi adapts

aux

exigences de chaque mtier. Les diffrentes typologies de sa clientle sont


minutieusement tudies

et par consquent leurs attentes sont

mieux cernes,

justifiant ainsi la grande qualit

de ses prestations de services; les actions

managriales efficaces font que la

polyvalence dactivit ne cesse de renforcer le

groupe et le rendre toujours plus comptitif mme sil opre au niveau de mtiers
diffrents voire divergents.
Aujourdhui, les ambitions de la banque se convertissent en ralit ;en effet elle a pu
forger une image de confiance dans le march boursier ; un domaine qui la lance
avec succs vers linternationalisation et qui lui ouvre des opportunits de
partenariats haut chelle ; ce succs franc

fait delle un leader dans la place

financire marocaine et un partenaire de choix travers le monde, elle est vident


quelle sen targue implicitement travers son slogan le monde est capital

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