UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, DE SISTEMAS Y DE
ARQUITECTURA

Adanaque Manay, Gerard Andr

Condorcahuana Puse, Edwin
iquen Chafloque, Karen del Milagro
Reque Quesqun, Carmen Rosa

Gestin Empresarial

Fernndez, Rosa

2014 II
Lambayeque, 26 de Febrero del 2015

INTRODUCCIN
Los empresarios no pueden alcanzar el xito solos. Ellos necesitan la ayuda y el
apoyo de una gran cantidad de personas que estn directamente involucradas en
el negocio, incluyendo empleados, socios, familiares e inversores. Y tampoco es
cierto que no debemos asociarnos con nadie ya que siempre se termina mal. Este
pensamiento est tan arraigado en algunas personas y no es por otra cosa que el
simple temor de a perder nuestras inversiones o perder nuestros clientes.
Pero usted sabe que como empresario los riesgos se toman calculadamente, y no
es que se dejen de tomar. Usted tiene que velar por la calidad de su producto y
por su estrategia y por casi cualquier cosa que su negocio necesite. El marketing y
su plan de negocios deben estar respaldado para que su inversin tenga un buen
puerto y este sea que la puesta en marcha de su negocio finalmente logre el
equilibrio que todo empresario desea.
Los empresarios tambin tienen que desarrollar asociaciones clave con las
personas y organizaciones que no forman parte directa de la operacin
diaria. Estos socios trabajan en estrecha colaboracin con un empresario de
alguna manera que es importante o incluso esencial para la operacin del
negocio. A pesar de que no estn tan directamente implicados da a da como los
empleados y clientes, con el apoyo de estos socios clave pueden ser al menos tan
importantes para el xito de una empresa.
Un empresario puede utilizar las asociaciones clave para ayudar a reducir el
riesgo al compartirlo con los socios. Una buena interaccin con los socios clave es
mucho ms que darles una tarjeta de presentacin. Tenemos que ganar su apoyo
haciendo que las relaciones entre nosotros sea mutuamente beneficiosa.
Su xito depende de la construccin de una red de alianzas clave. Mientras que
ser empresario significa que usted no trabaja para nadie, esto no significa que
usted trabaja solo.

MOTIVACIONES PARA ESTABLECER ASOCIACIONES:

TIPOS DE ASOCIACIONES:

Asociaciones entre empresas no competidoras:

El cooperar con otras empresas le permitir sumar recursos, compartir clientes,
dispensar los costes de la publicidad y el marketing; y todo ello hacindolo de tal
manera que todas las partes ganen.
Formalizando Alianzas Estratgicas con otras empresas que ofrezcan productos o
servicios complementario al suyo, puede significarle grandes beneficios,
Imagnese lo maravilloso que de usted pudiera acceder de forma casi inmediata a
varios cientos o miles de nuevos clientes de otra empresa. Pues bien eso
puede conseguirlo si usted est dispuesto a hacer uso de un enfoque colaborativo;
y todo ello sin que las partes interesadas pierdan o comprometan su condicin de
empresas perfectamente diferenciadas. Lo que sin duda conduce al empresario a
pensar en trminos de tener que terminar con todos sus competidores, aplastarlos,
anticiparse a ellos, mantenerse en una posicin ventajosa sobre quien represente
algn tipo de amenaza comercial para obtener ms beneficios.

Ejemplo:
Veamos un ejemplo conocido a nivel mundial: Los
restaurantes

McDonalds,

con

sus

famosas

hamburguesas solo venden Coca-Cola. Con ello la

conocidsima empresa de refrescos no slo gana un
socio lder en el sector que mueve millones de litros de
su producto, sino que adems la marca Coca-Cola
figura en toda la publicidad de McDonalds. Y CocaCola no paga nada por esto, pero se embolsa los
beneficios.

McDonalds por su parte, obtiene unos beneficios enormes como resultado de su

alianza con Coca-Cola porque compra sus refrescos a un precio mucho ms
barato del que tendra que pagar en ausencia de esta Alianza Estratgica.

Coopeticin: Asociaciones entre empresas competidoras

Una alianza entre competidores es algo habitual en industrias globales, en
proceso de concentracin o en rpida expansin. Pero hay dos tipos muy
diferentes de alianzas: las superficiales, apenas respaldadas por las partes, y las
profundas, que involucran niveles ms altos de compromiso financiero y gerencial.
Las primeras son muy buenas para crear opciones a futuro, pero no sirven para
lograr economas de escala o ampliar el alcance global de una empresa. Las
segundas llevan ms tiempo y acarrean ms riesgos, pero la recompensa
potencial es mucho mayor. Por lo general, la alianza entre competidores no es un
destino final, sino una etapa hacia un proyecto posterior. Por eso, es importante
tener en claro lo que se busca obtener de ella, y tambin determinar cules son
los reales objetivos estratgicos de quien es ahora nuestro socio.
EJEMPLO
CASO RENAULT, NISSAN y DAIMLER (Alianza 3%)

Un claro ejemplo est en la alianza realizada por Renault, Nissan y Daimler en el

ao

2010,

empresas

comnmente

veramos

que
como

competidoras entre si, pero estas 3

compaas han hecho una alianza
estratgica

para

poder

ser

competitivos en uno de los mbitos

referente a la industria automotriz. La
cooperacin

se

centrar

en

el

desarrollo conjunto de las nuevas

generaciones de los modelos Smart y

Twingo. Adems, las compaas prevn colaborar entre s en los mbitos de

coches elctricos, bateras para este tipo de vehculos y motores.

Joint Ventures: (Empresas Conjuntas)

Para crear nuevos negocios. Empresa conjunta o joint venture es un tipo de
acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas
(normalmente personas jurdicas o comerciantes). Un joint venture no tiene por
qu constituir una compaa o entidad legal separada. En castellano, joint
venture significa, literalmente, aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin
embargo, en el mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por
ejemplo, trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o incluso el
propio trmino en ingls. El joint venture tambin es conocido como riesgo
compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la
cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo.
El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la
produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos
mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto.
Se

desarrollar

durante

un

tiempo

limitado,

con

la

finalidad

de

obtener beneficios econmicos para su desarrollo.

Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de
acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La
aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del
mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o productos,
o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how(saber cmo). Dicha
alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona
jurdica.

EJEMPLOS
La Alianza Renault-Nissan y la Corporacin
Mitsubishi Motors anunciaron su intencin de
explorar conjuntamente nuevos proyectos que
abarcan desde productos y tecnologas hasta
nuevas capacidades de fabricacin. Como
consecuencia de ello, se ha acordado que la
ya existente cooperacin estratgica entre
Nissan y Mitsubishi podra ir ms all y
alcanzar a toda la Alianza Renault-Nissan, informaron fuentes de Renault
Argentina.
Se espera que la compaa NMKV, la actual joint-venture entre Nissan y
Mitsubishi Motors, se ample para desarrollar entre ambas un nuevo vehculo del
segmento urbano que incluira una versin elctrica que se pueda vender de forma
global. Las bases para este producto provendran de la plataforma conjunta Kei
Car desarrollada para el mercado domstico japons. En el futuro, se anunciarn
ms detalles acerca de los productos, los mercados y el modo de fabricacin.
La Alianza Renault-Nissan y la Corporacin Mitsubishi Motors confirmaron
asimismo su intencin de compartir tecnologas y productos en el mbito de los
vehculos elctricos y de plataformas de ltima generacin. Renault, Nissan y
Mitsubishi Motors se encuentran entre los fabricantes pioneros en la introduccin
de los vehculos cero emisiones a gran escala.

Relaciones cliente - proveedor

Es el tipo de relacin ms comn, principalmente para la adquisicin de recursos
(muchos de ellos clave), esto se debe a que no necesariamente las empresas
deben poseer todos los medios y recursos para producir su producto o prestar su
servicio. La gestin de proveedores puede significar en muchos casos la entrega
adecuada de nuestra propuesta de valor, por ello la importancia que se le da.

Ejemplo:
Si quieres tener una panadera, podras
estar

buscando

constantemente

un

proveedor de harina, o podras encontrar

uno que te entregue la calidad que buscas,
en las cantidades que deseas y que aparte
tenga un precio adecuado. De esta forma,
sera una decisin inteligente generar una
relacin laboral de confianza mutua, en la cual l pueda contar con tus compras
regulares y tu puedas esperar lo mismo. Teniendo una asociacin basada en la
confianza, tu proveedor ante un problema siempre te avisar para que puedas
prevenir peores consecuencias. Imagina que proveedor tiene un problema con tu
harina, si no hubiese confianza, lo ms probable es que no te avise, y por
consecuencia no podras entregar el pan a tus clientes. En cambio si confa en ti y
sabe que no lo cambiars, este problema es un incidente superable, por lo que te
avisar y t podrs buscar alternativas para evitar un incidente mayor.

Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:

Optimizar y economa de escala:

Las asociaciones o relacin cliente-proveedor buscan optimizar, la mejor manera
de cmo realizar alguna actividad y suele establecerse para reducir costos y es
habitual que impliquen una infraestructura de externalizacin o recursos
compartidos.
Las economas de escala hacen que el nmero de empresas que pueden
abastecer de forma eficiente un mercado se reduzca. Esta situacin elimina las
posibilidades de beneficiarse de la competencia entre empresas. De hecho, las
economas de escala pueden ser tan grandes que la eficiencia consista en una
sola empresa abasteciendo a todo el mercado. En este caso hablamos de la

existencia de un monopolio natural. Si esto ocurre, las economas de escala crean

un fallo de mercado que impiden alcanzar una asignacin eficiente de los
recursos.
Las fuentes habituales de economas de escala son el inventario (compra a gran
escala de materiales a travs de contratos a largo plazo), de gestin (aumentando
la especializacin de los gestores), financiera (obteniendo costes de inters
menores

en

la

financiacin

de

los

bancos),

marketing

tecnolgicas

(beneficindose de los rendimientos de

escala en la funcin de produccin).
Por ejemplo, si al aumentar el nmero de
fbricas de automotores en una ciudad
disminuyen los costos de fabricacin de
automotores para cada una de las firmas,
debido a que logran una mejora en la
infraestructura de la ciudad y en la
educacin de los trabajadores.

Reduccin de riesgos e incertidumbre:

Las asociaciones sirven para reducir el riesgos entre las empresas ya que pueden
crear alianzas a largo o corto tiempo, en este apartado se describe a los
proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa
funcione y pueda competir con otra.

EJEMPLO :
Un ejemplo claro es el BLU-RAY que es un formato
de disco ptico desarrollado por un grupo que
estuvo constituido por los principales fabricantes de
electrnica de consumo, ordenadores personales, y
soportes multimedia, pero los miembros vente
producto por separado.

Compra de determinados recursos y actividades

Son empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las
actividades especificadas en ese modelo de negocio.
Muchas empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados
recursos o realizar ciertas actividades y aumentar su capacidad.
Un ejemplo claro es el de las empresas telefnicas mviles adquieren la licencia
de un sistema operativo como Android, en vez de desarrolle su propio sistema
operativo.