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CLIMA LABORAL.

LOS RECURSOS HUMANOS EN LA


EMPRESA
NDICE
INTRODUCCIN 6
CAPTULO 1 8
1.1. LA ORGANIZACIN 8
1.1.1. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA
COMPONEN? 10
1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 12
1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 13
1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO 14
CAPTULO 2 18
2.1. CLIMA LABORAL 18
2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL 22
2.3. SATISFACCIN LABORAL 24
CAPTULO 3 28
3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL 28
3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 28
3.1.1.1. LIDERAZGO 28
3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN 30
3.1.1.3. COMUNICACIN 31
3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 34
3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL
LUGAR DE TRABAJO 34
3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO 36
3.1.2.3. REMUNERACIN 38

CAPTULO 4 41
DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL
MEDIO 41
CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL 45
MTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIN 46
CONCLUSIONES 48
BIBLIOGRAFA 52
. . . . . . . .

INTRODUCCIN
ste trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los
recursos humanos en la empresa, especialmente enfocado en el fenmeno del Clima
Laboral y constituye el ltimo trabajo acadmico de nuestra carrera en la Licenciatura
de Relaciones Humanas, requerimiento de la ctedra Prctica Profesional.
El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa
y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfaccin como en la estructura organizacional.
Partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por iniciativa y
acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas
adecuadas de Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de
la organizacin, un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores
oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin.
Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su
trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en
el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la
productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros.
La metodologa utilizada en la investigacin se basa en una bsqueda bibliogrfica y en
una intervencin de campo en la empresa VEA Supermercados, especficamente, en una
de sus Sucursales, a travs de un cuestionario cuantitativo a los empleados de la misma
y entrevistas personales a los distintos Gerentes.
Los primeros captulos se dedican a una compilacin terica de los conceptos que sern
de utilidad para luego abordar la parte prctica.
En el Captulo primero se realiza una aproximacin al concepto de Organizacin, sus
caractersticas y tipos resaltando la importancia del rea de Recursos Humanos dentro
de cualquier organizacin de que se trate. Se desarrolla el concepto de Cultura
Organizacional como as tambin la emergencia de conflictos dentro de las
organizaciones.
En el Captulo segundo se describe lo que el Clima Organizacional significa para la
empresa y sus integrantes. Su relacin con la percepcin y las actitudes y las
consecuencias que, tanto para el empleado como para la organizacin, devendran de un
clima laboral inadecuado. En este Captulo, tambin, se tratan los conceptos de Calidad
de Vida Laboral y de Satisfaccin Laboral, que son pilares fundamentales para el
desarrollo de un buen clima laboral.
En el tercer Captulo se enumera y explora, los que a nuestro entender, constituiran los
aspectos ms relevantes a la hora de evaluar el clima laboral existente en una
organizacin.

En el Captulo Cuarto se desarrolla la intervencin en terreno de esta investigacin. Se


describe la metodologa utilizada, las actividades realizadas para la obtencin de
informacin y los resultados obtenidos.
En las conclusiones se vuelcan los resultados ms representativos del trabajo de campo
y, del anlisis de los mismos, se estima realizar un informe dirigido a la empresa bajo
estudio para poder aportar, por un lado, elementos a los gerentes y directivos de la
empresa para mejorar las condiciones laborales existentes, y por el otro, realizar una
devolucin de los resultados a los empleados, lo cual se considera de vital importancia.
En los Anexos, se adjuntan, el organigrama de la empresa, las entrevistas realizadas a
los directivos, el modelo de la encuesta utilizada y la matriz de datos con los resultados
obtenidos.
Cabe aclarar, que debido a la situacin econmico-poltico-social que atraviesa
actualmente nuestro pas, vemos que las empresas tambin estn involucradas en sta
crisis, padeciendo las consecuencias que ello implica y viviendo, da a da, un Clima
Laboral de desmotivacin y tensin. Por ello, cualquier estudio que se realice en estos
momentos, va a estar influido por sta situacin. Por lo tanto, en la medida en que la
economa de nuestro pas no logre superar los angustiosos retos que enfrenta en la
actualidad, ser difcil adecuar las aspiraciones humanas relativas al trabajo y convertir
cada experiencia individual en un elemento enriquecedor.
Antes de seguir, mira las LTIMAS OFERTAS PARA VIAJES BARATOS. La mejor
forma para mantener tu clima personal por poco dinero.
CAPTULO 1
1.1. LA ORGANIZACIN
Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En
la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y
trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose
la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el
mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en
estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de
sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los
trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin
considerable en los horarios de trabajo.
El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo
o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que
algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a
terminar a como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas,
afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin.
Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario
considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a
la cual pertenecen.

Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los
individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya
que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que
proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.
Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por
dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una
meta comn o un conjunto de metas. 1(escuelas, empresas de servicio, produccin,
hospitales, etc.). Est constituida por tres elementos fundamentales: personas
objetivos procedimientos.
Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos,
econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que
todas estn integradas por personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas
y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y
cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar
que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito
empresarial.
Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe
contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La
efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran
parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin
de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos
humanos de la organizacin.2
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones
impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal
dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus
funciones, el xito sera imposible.3
La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las
personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las
aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno,
el bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad.
Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas:4
* por su aspecto jurdico, pueden ser individuales (pertenecen a un solo empresario y
ste asume toda la responsabilidad de su gestin con todo su patrimonio) o sociales (la
sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad comn: la explotacin
de una empresa); stas a su vez pueden ser colectivas, comanditarias, de
responsabilidad limitada, annimas o cooperativas.

* por su carcter econmico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o
privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas particulares o privadas
o estar constituida por un grupo de personas o entidades de carcter pblico.
Empresas pblicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autnoma,
Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo pblico. Entre ellas podemos
mencionar a las actividades agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios,
comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos (gas y electricidad).
Empresas privadas, estn integradas por personas particulares o privadas, y poseen la
caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters privado o
beneficio.
- por su actividad econmica: se clasifican en productivas, comerciales y de servicios.
- por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtencin de un
beneficio para sus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro, como, por
ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias estn
destinados a obras de carcter social.
1.1.1. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA
COMPONEN?
Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la organizacin, es decir, cul
es su actividad, o a cul se quiere dedicar y qu clase de organizacin quiere ser. Esto se
logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables.
Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que definen quin
depende de quien, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas para
tomar decisiones. Por lo tanto esta estructura determina qu lugar ocupa un individuo
cualquiera en la organizacin, distribuye las responsabilidades, determina quin es el
lder formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. De esta manera, el
conjunto de puestos en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que
proviene de la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene.
Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn, tienen firmeza y
permanencia en el tiempo. Son el conjunto de puestos que se relacionan entre s y se
distribuyen segn determinados criterios, como ser: pueden pasar por las distintas
tareas, por la distribucin geogrfica o por el tipo de clientes que se atiende. Entre los
diseos organizacionales ms comunes se encuentran: la estructura simple,
caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin, la ms comn es la del
pequeo empresario, la burocracia, cuya estructura se caracteriza por tareas operativas
altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos muy
formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando; y la estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad, combinando
la departamentalizacin funcional y la de producto.5
No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organizacin, es por
ello que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la estructura

formal de la organizacin. stos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer


la forma en que se divide el trabajo, las distintas funciones y cmo discurre el poder.
Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos formales que establece la
organizacin, es decir, reglas, procedimientos, polticas y otros tipos de normas para
regular la conducta. Cuanto ms reglas formales establezca la organizacin a sus
empleados, tanto ms consistente y previsible ser la conducta de los mismos.
Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las personas por
elementos externos, que tiene repercusiones importantes en el comportamiento de los
mismas. Entre los elementos influyentes podemos mencionar la distribucin fsica del
espacio laboral y la del equipo, la cantidad de iluminacin, entre otras.
Una categora de anlisis de las organizaciones es el tamao, el mismo se mide a travs
del nmero de empleados que, en forma permanente, trabajan en la empresa. El tamao
afecta significativamente la estructura que la organizacin presenta. Con esto nos
estamos refiriendo a si se trata de una organizacin grande, pequea o mediana.
Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita
que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables.
Despus de pocos meses de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se
aplican con rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y
cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una buena posicin, los
empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que domina la organizacin.
Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto
obstculos como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la
organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el
trabajador y la organizacin en la que est inserto.
Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre
la misma. Para poder comprender sta influencia es necesario, como primera medida,
saber que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo
tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin
sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones e incrementar nuestra
capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo.
Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan
dentro de las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que es un campo
de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin6.
1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales,
materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo
determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa,
sistemas de valores, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo

a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos


ochenta algunos tericos del tema adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a
las organizaciones.
Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones visibles: cmo
vestimos en el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin, manifestaciones no
visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del
comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que
est mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo
puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace
presente en los actos cotidianos de la organizacin.
A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los
comportamientos repetitivos se convierten en valores y as, cuando una presuncin se
afianza en un grupo, sus miembros considerarn inaudita una conducta basada en alguna
otra premisa.7
La Cultura Organizacional, se refiere a un sistema de significados compartidos, una
percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la
distingue de otras.8 Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas
de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la
definicin del trmino:
La cultura es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est
determinada por los valores, creencias, actitudes y conductas. 9
Es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.10
La cultura se presenta como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en
una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual 11
La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la
organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos,
de supervisar al personal y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura
organizacional permite a los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras,
proporciona estabilidad y un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en
una compaa, pero tambin puede ser una gran barrera para el cambio.
1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin, puede provocar la
disolucin de la misma o bien puede lesionar verdaderamente su desempeo, as como
llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima
laboral.

Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra
parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa; en algo
que la primera parte estima. El conflicto para que exista, debe ser percibido por las
partes como tal, que un conflicto exista o no, es un asunto de percepcin. 12
Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un mal
funcionamiento dentro de una organizacin. Sin embargo, desde el punto de vista de las
relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier
organizacin, y no necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza
positiva que determine el desempeo de la misma. El ms reciente punto de vista, el de
la escuela interaccionista, postula que el conflicto es absolutamente necesario para que
una organizacin se desempee con eficacia.13
Este ltimo punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos, sino que
algunos conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales mejorando su
desempeo, estas son formas funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro
lado, conflictos que tienden a disminuir el desempeo organizacional, estas son formas
disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos
conflictos es el desempeo de la organizacin.
Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen en las
circunstancias que envuelven a las partes. En el mbito de la organizacin, estas causas
son muy variadas, indefinicin de funciones, presiones del superior o de los otros
departamentos, etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias
personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica son una fuente frecuente de
conflictos interpersonales. En todos se da la confluencia de causas externas e internas en
proporcin diferente en cada caso.
Tambin, la accin de estas dos clases de causas da al conflicto un doble contenido; el
componente sustantivo, cuando implica desacuerdos sobre polticas y prcticas,
distribucin de recursos, conceptos de papeles, etc y el componente afectivo o
emocional, consistente en los sentimientos de rechazo que se desarrollan entre las partes
(clera, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo). ste ltimo componente, puede
adoptar distintas formas: insatisfaccin de necesidades personales, necesidades
personales incompatibles y diferencias y semejanzas en el estilo personal.
Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto
predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado,
un conflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar desacuerdos. Para
resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas.
Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias formas:
- una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor
legitimidad que el problema que realmente los separa.
- las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos
sustantivos que las ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la separacin entre
las partes.

- los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos


mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y el segundo est ligado a
la tctica de la competencia, el debate y la negociacin de diferencias sustantivas.
El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las causas que
acabamos de describir. Un conflicto no es necesariamente malo y destructivo. Un
conflicto moderado puede tener efectos positivos, y bien conducido puede favorecer la
innovacin que nace del contraste. Por otro lado puede debilitar a los participantes y
lograr rigidez en la organizacin.
Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es ms efectivo afrontar un conflicto
que evitarlo y en segundo lugar el conflicto interpersonal -entre personas, entre stas y
organizaciones o entre organizaciones- puede ser manejado provechosamente.
Hay muchos modos de abordar un conflicto que pueden definirse en termino de dos
dimensiones: el grado en que los protagonistas se esfuerzan por satisfacer sus intereses
personales y el grado en que se esfuerzan por mantener una relacin satisfactoria con la
otra parte. Puede darse tanto en situaciones competitivas como cooperativas y no es
necesariamente malo.
La naturaleza del conflicto interpersonal es cclica, se repite con cierta periodicidad, las
partes no estn siempre en conflicto manifiesto. Durante perodos de tiempo el conflicto
se mantiene en estado latente hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante,
lo dispersa y lo hace manifiesto.
Es tambin de naturaleza dinmica, el problema alrededor del cual gira el conflicto
modifica su mismo contenido. Puede estar en una situacin de escalada -tendencia hacia
un mayor grado de conflicto- o en una situacin de desescalada -tendencia a decrecer-.
Los factores que bloquean la confrontacin son las exigencias del trabajo, las normas
que rigen en la organizacin, el concepto de contenido o roles, la imagen pblica, la
percepcin de la vulnerabilidad del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a la
tctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad si se da un paro para la
conciliacin, las barreras fsicas que impiden la interaccin, entre otros.
1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO
El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o incompatibilidad
potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados.14
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. Se han condensado estas condiciones en tres
categoras: comunicacin, estructura y variables personales.
La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en
oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala interpretacin o malos
entendidos, es decir ruidos en los canales de comunicacin.

Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros creemos, es que la mala
comunicacin es la razn principal de conflicto.
Usamos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el grado de
especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, compatibilidad
miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia
entre los diversos grupos. En cuanto al tamao por ejemplo mientras ms grande sea un
grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor ser la probabilidad de que
estalle.
Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen fines diferentes, algunos
de los cuales son opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento del
conflicto.
Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto.
Demasiada dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas
investigaciones tienden a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente
correlacionados, al parecer, debido a que la participacin alienta o estimula el
surgimiento de diferencias, provocando conflicto.
Las variables personales son los valores de cada persona y las caractersticas de
personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.
Existen evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios
y dogmticos, individuos con baja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.
Etapa II: Conocimiento y personalizacin
Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por las
partes como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa
que est personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran
emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Aqu, vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.
Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este
es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu,
tiene importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el conjunto de
soluciones posibles.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a
un conflicto.
Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas
a la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya
que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona.

Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas son:


competitiva, colaboradora, evasiva, complaciente y arregla con concesiones.
Un respiro? Come algo sano y seguimos
Etapa IV: Comportamiento
Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte.
Ello es un proceso dinmico de interacciones.
Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolucin, usar distintas
tcnicas que permiten que los administradores controlen los niveles del conflicto,
ejemplo: solucin de problemas, metas sper ordinales, etc., y para la estimulacin del
conflicto, cuando ste es demasiado bajo y necesita ser incrementado, se utiliza la
comunicacin, incorporacin de personas externas, entre otras.
Etapa V: Resultados
Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:
- Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los
problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.
No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas sino
tambin indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la
productividad.
La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta heterogeneidad
entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de
las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.
- Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada fomenta el descontento, ayuda
a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destruccin del grupo, pudiendo
reducir la efectividad del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias destructivas
del conflicto sobre el desempeo de una organizacin.
Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del
grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de lucha interna entre los
miembros. Como caso extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y
ser una amenaza para su supervivencia.
Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el
conflicto interno sea constructivo, es decir, funcional.
CAPTULO 2

2.1. CLIMA LABORAL


Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha
llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera,
Clima Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos
por explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:
1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde
este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo
(instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos
que repercuten directa o indirectamente en el individuo.
2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la
organizacin.
3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza
multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la
personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.15
El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin16.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables,
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo
del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.17
A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere
una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las
percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul
es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen.18
Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e
interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. 19
La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus
proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:

el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez /
flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las
percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la
organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su
trabajo.
As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva,
aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que
stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, en nuestras percepciones. 20
Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones
previstas y, en ltima instancia, su comportamiento.21 Es un concepto que describe las
diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la
idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados
frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del
individuo y su repercusin sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando
las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes
como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de
rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados.
Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los
productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales
asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de
una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la
direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede
suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las
polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a
largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.
Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima
laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin
puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.22
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima
laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura
Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es
cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta
una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por
tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la
cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin
entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se

manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el


comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.
Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de
sub -climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una
organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente
de trabajo puede ser muy deficiente.
El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. As, por ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y
favorable podra reducir los costos que devendran de la rotacin, ausentismo,
insatisfaccin laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva contratacin de
personal, o gastos provocados por la falta de empleados en momentos crticos.
Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de
ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos
encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad
que es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los
empleados se repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin-.23
Es ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales,
que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo
cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la
lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As,
el personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir
exactamente con lo mnimo requerido. La productividad -una organizacin es
productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando los insumos en productos al
costo ms bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente-24 conduce a la satisfaccin,
ms que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores
probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el trabajo. Si uno hace un buen
trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello. Adems, en el supuesto de que la
organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar el
reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando
con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.
Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotacin,
entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la
organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto
grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del
mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre oportunidades
alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son restricciones importantes
para la decisin real de dejar el trabajo actual.
Haremos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las consecuencias actuales
y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a
condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el

tiempo, mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la


salud. El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno, evaluado
por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su
bienestar.25 Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del
ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfaccin como en la estructura organizacional.
Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc),
definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos
anteriormente en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores
traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima
organizacional y sus variantes:26
1) Clima de Tipo Autoritario
1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en
sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y
los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es
decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la
organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el
trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo
bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses
de la organizacin formal.
1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin
y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin
para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste
tipo de clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La
mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes
tienen una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo,
protegindolos pero no findose totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones
se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la
organizacin. Aqu tambin, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable.
2) Clima de Tipo Participativo
2.1. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y
se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina
por equipo directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los
trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin.
2.2. Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la
direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la
comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de

motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las


relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las
responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de ste sistema es el trabajo en
equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base
para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden
la organizacin formal y la informal.
Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de
Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus
comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste
objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de
que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo
y prestarle la debida atencin.
2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL
Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral
(CVL), es decir, que si no existe en la organizacin una preocupacin por mantener
niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.
Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional
del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la
especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que esta
estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, una jerarqua
rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados, capacitndose en corto tiempo para el desempeo
del trabajo. As, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeaban en
obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban
por conocer las ideas que esas personas pudieran aportar, por lo que el personal senta
poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus
decisiones unilaterales.
De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atencin que esta
estructura prestaba al bienestar laboral. Exista una excesiva divisin de las tareas y una
sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua. El resultado fue una
alta rotacin de personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas
repetitivas y grandes conflictos a raz de la necesidad de los trabajadores de mejorar sus
condiciones laborales.
Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, y esto llev a un proceso de
deshumanizacin del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declin y luego
de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, se opt por redisear los
empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar tcnicas
avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y ms estmulo para aportar sus ideas.
En fin reestructurar la organizacin para mejorar la Calidad de Vida Laboral, que se
refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales
como el ser productivo y el ser humano, es decir, buscar tanto el desarrollo del
trabajador, as como la eficiencia empresarial.27

La Calidad de Vida Laboral de una organizacin est compuesta por todos los factores
que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organizacin
hasta que se retira de la misma. Es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la
moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente y brindando
oportunidades de desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel de satisfaccin de las
aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en ltima instancia en la
realizacin del individuo.
El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo ms
humano y busca emplear las habilidades ms avanzadas de los individuos ofreciendo un
ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.28
La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no
simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado
negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el
aspecto humano del mismo.29
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar
sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y
respeto.30 Es decir, desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto
para los individuos como para la solidez econmica de la organizacin.
La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores
retos, tareas ms complejas, ms oportunidades de utilizar sus ideas. Con esto nos
estamos refiriendo al enriquecimiento del trabajo que persigue la adicin de
profundidad a un puesto a travs de la cesin a los trabajadores de mayor control,
responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempear su trabajo.31
2.3. SATISFACCIN LABORAL
El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin que
manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin.
Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de satisfaccin laboral, ya
que para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan
satisfechos, entre otras cosas, con las polticas de Recursos Humanos que se imparten en
la organizacin.
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que
compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que
consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para
lograr una produccin mayor, quedaron en desuso.
Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.32

De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que


tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia
entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que
debera recibir.33
Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan bajo
el control de la organizacin, tambin es cierto que los individuos difieren, como
dijimos anteriormente, en cuanto a su disposicin personal (positiva o negativa), de
manera que los administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de los
empleados.34
Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin
social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de trabajo
amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el puesto.35
Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se
impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el
correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino
tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o
cometidos para los que est ms capacitado.
La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su
puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del
trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se
espera de l.36
Si se considera que la satisfaccin en el trabajo es una meta conveniente de las prcticas
de la gerencia, entonces puede tomarse la medicin de la satisfaccin de los empleados
como uno de los criterios o las normas que sirvan para evaluar el xito de las prcticas y
las polticas de recursos humanos que estn siendo utilizadas. La medicin de la
satisfaccin, puede utilizarse tambin para predecir las ausencias o rotaciones futuras
entre el personal.37
Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes de los
empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se
sumergen en sus labores e invierten tiempo y energa en ellas- y el compromiso
organizacional grado en que el empleado se identifica con la organizacin y desea
seguir participando activamente en ella.38
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho
con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho
con la organizacin.39
Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos con la
organizacin posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participacin
en la toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por
alcanzar un alto nivel de desempeo.

La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas: el empleado puede


abandonar la organizacin presentando su renuncia, en el caso ms extremo, o bien,
puede expresar su descontento, intentando mejorar las condiciones de su ambiente de
trabajo. Puede por otro lado, actuar con negligencia, permitiendo pasivamente que
empeoren las condiciones, retrasndose, realizando esfuerzos pequeos, manteniendo
un mayor porcentaje de errores y hasta agresiones o robos, produciendo una baja en la
eficiencia organizacional. Es decir, que la falta de satisfaccin puede producir un
deterioro en el clima laboral y disminuir el desempeo conduciendo a un mayor
porcentaje de rotacin y ausentismo.40
As como la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido un
deseo, la motivacin es el impulso y el esfuerzo para satisfacer ese deseo o meta, es
el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa, direccin
e impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado cuyo logro se supone habr de satisfacer dicha necesidad.
Entonces, si la satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades
que se deriva del trabajo o se experimenta en l, podemos decir entonces, que la
motivacin es anterior al resultado, puesto que sta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.
El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional
(en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin (clima), est estrechamente ligado al grado de motivacin de los mismos,
por esto, los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
clima organizacional en el cual trabajan, provocando ste la inhibicin de las
motivaciones.() Cuando los empleados estn motivados, se genera un clima
agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de inters, colaboracin,
comunicacin, confianza mutua y cohesin entre compaeros, superiores, otros
sectores, clientes, proveedores internos y externos de la organizacin. Cuando la
motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de
depresin, desinters, apata, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento,
hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de
huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).41
La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier
mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia. El estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias
psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y
tiles y mantener nuestra autoestima elevada.
Stephen Robbins define a la motivacin aplicada al mbito laboral como la: voluntad
de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual.42 Es decir, predisponer al personal para que trabaje en un nivel, forma y
tiempo deseado. Despertar el inters, la atencin y el compromiso del personal hacia los
objetivos y valores de la organizacin.43

La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la persona, debido
a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde tambin a la satisfaccin que
siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, o extrnseca,
que proviene desde el exterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado
tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de
satisfaccin del deseo o necesidad. Esta ltima, est ms dirigida a las condiciones de la
organizacin, a la tarea, al clima de las relaciones interpersonales, a las condiciones
fsicas del trabajo, al salario recibido, a las polticas de recursos humanos y a otros
factores externos que afectan la motivacin de la gente. Es decir, se asienta sobre un
aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista
de su mayor o menor enriquecimiento y tambin sobre recompensas externas, como lo
son las basadas en distinciones honorficas u otros beneficios, como viajes, premios,
dinero.
Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de los puestos de
trabajo (motivacin relacionada con los factores propios del trabajo), al reconocimiento
de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en trminos de
rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente.
El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos tipos de
incentivos) ser aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual
permitir comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de cmo
mantener su inters, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que
sea ms til a la organizacin.44 Si los estmulos que se emplean para motivar no
encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus intereses, la motivacin
intentada fracasa.
CAPTULO 3
3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una
sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden
aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se
desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento
(premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en
las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios
sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral.
Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales,
como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para
relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de
entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de
motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados
con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus
tareas.
3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

3.1.1.1. LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en
las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis
del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de
respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una
mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo.
La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o
influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no
coercitivos.
La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la
posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada
formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos
los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin
proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el
liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de
influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan
importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.45
Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar,
ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la
misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de
liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente
los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara
una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo.46
Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del
liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un
lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos
de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los
empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin,
tambin lo son.47
Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus
seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un
alto grado de efectividad.48
En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las
personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la
naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los
miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se
produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y
tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.

La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan
una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la
organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones,
proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en
funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de
decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin.
Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las
condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los
objetivos de la organizacin.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las
necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas
necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes
de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe
comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.49
3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN
A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se
vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la
organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las
situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas
(empowerment).50
As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero
tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y
decisiones con respecto a su trabajo.51
Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados
compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que
influyen en su desempeo laboral.52
Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es
decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en
una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados,
significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin
aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de
compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin.
Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral,
conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten.
Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos
como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han
sido facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de
capacidad humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen.

Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que


realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.
Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien
usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a un empleados pero stas tareas que se
delegan son inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para
hacer cosas mas especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando
la calidad de decisin.
La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios
lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad
todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo
del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan,
ofrecindoles gua y valorando su desempeo.
Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la
siguiente manera:53
* El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)
* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus
acciones.
* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear
las tareas de que son responsables.
Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados.
Uno de los ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin
participativa, que conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida,
intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensacin
esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo.
La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en
situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a
compartir la responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento,
quienes consienten no contribuyen, nicamente aprueban.54
Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y
su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad
otorgada. La participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario,
debe responder a las necesidades de cada persona.
Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza,
que se les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.

La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada


beneficios tanto para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso
mas eficiente en la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia
abajo y mejoras impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el empleado, un
mayor sentido de pertenencia, realizacin y autoestima, mayor contribucin de ideas e
iniciativa al trabajo, aumento de la satisfaccin, reduccin de conflictos y tensiones y lo
ms importante a tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus
potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran disposicin (cambio de
actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla), entusiasmo, creatividad,
dedicacin y motivacin hacia el logro de los objetivos de la empresa.55
Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la
productividad aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan
en un lugar ms adecuado y que tienen ms xito en sus labores.
3.1.1.3. COMUNICACIN
Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber
como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida
por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan.
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no
hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se
cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la
comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es
una herramienta de gestin.
Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir
con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin)
de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo
con lo previsto 56, por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de
informacin como el entendimiento del significado de la misma.57
Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las
mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento,
desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se
satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los
cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y
permitir que se tomen decisiones adecuadas.58
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten
modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las
necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir
y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una
organizacin.
Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en
cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de
productividad y mejoramiento del clima laboral.59 Por lo tanto la buena comunicacin

es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que


la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.
Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en
cuenta ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que
hemos tenido al transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin.60 El
ofrecimiento de retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la
tarea realizada, proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus labores,
sintindose ms involucrados en ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el
empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin,
satisfaccin y rendimiento organizacional.
Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es
un principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en
busca de una compresin mutua.
El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que
otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se
denomina rumor. Los mismos surgen tambin cuando la informacin proporcionada
no es concisa y clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo informacin,
agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el
contenido al retransmitir-61 o cuando existe un clima de tensin en la organizacin que
genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se
quiere transmitir.
Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los
medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin,
y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las
caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser
la que facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando los cdigos y canales
adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin.
Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra
generar un obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el
contrario, un clima laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se
establezcan con todos los miembros y procesos de una organizacin.62
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical,
entre diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel,
entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los
organigramas) e informales, que son los que no siguen las vas jerrquicas formales.
As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite
mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos
necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin
sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en
comunicacin ascendente, que puede ser la ms importante para un directivo, ya que le
permite conocer qu funciona y qu no dentro de la organizacin. Permite mantener
contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el estado de nimo y
motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy

necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de los


problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias.
Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen
entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo.
Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en
este nivel. Genera un clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y
malos entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo.
Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y
es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente
podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones,
si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las
comunicaciones, mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad
de Vida.
3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL
LUGAR DE TRABAJO
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les
permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico
cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos
tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin
de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son
aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.63
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de
valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima
organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo.
La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn
extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de
sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo
adecuado.64
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo
deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya
espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo.
La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando
provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la
capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede
producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros.
El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber
tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni
la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse

correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos


o mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en donde se requiere
mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al
ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la
vulnerabilidad a los accidentes.
En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca
del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.65
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un
trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que
las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador
en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.
Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo,
que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones
inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de
cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y
para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser
as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por
incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho mayores que
los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los
accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy
negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena
imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto,
hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para crear un
ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la
higiene de los empleados.66
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de
seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en
materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas
y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se
deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.
El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las
empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y
mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor
productividad.
3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus
habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el
logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen
responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn
desempeando.67

Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la


eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las
necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en
puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de
trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor.
stos mbitos seran:
- Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones
para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades.68 La falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.69
- Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas.
Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de
responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que
obtiene.70
- Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la
percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere
especial relevancia cuado el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto
clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para
la organizacin y / o sociedad.
- Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser
responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los
empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro
lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o
incluso a la apata.
- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre
qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.
Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente
enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven
psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse.
Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental
causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y
sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los
empleados experimentan placer y satisfaccin.71
Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en
la apata y el aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de
tareas, que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal
modo que produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida
laboral de los empleados y por ende beneficiara al clima laboral.

Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista
personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones
enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de
contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos
empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.72
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa
por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin
pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la
hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su
trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta
perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y,
por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco
desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
- Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el
nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse
mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o
tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la
diversidad.
- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo
de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones,
incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los
costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas.
El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a
su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con
empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y
conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos
humanos, organizaciones ms eficaces, etc.73
3.1.2.3. REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos
permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual
repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o
en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.74
Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor.75
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:

Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la
contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de
trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El
empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la
mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.76
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la
mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de
vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del
trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un
reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades,
asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin
adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida
que una parte de la tarea que realiza.77
El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos
porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as
como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la
compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del
desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin,78 lo que a su vez contribuye a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la
productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral,
disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta
pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del
Departamento de Recursos Humanos.79 Podra decirse que lo ms importante para la
empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems
qu cosas valora el empleado.
Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos.
Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones
ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin
haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms
fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento
de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un
cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma
que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no
son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn
esta primera aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin
necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal.
Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que
existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el
mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa
retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un

desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al


bienestar del individuo dentro de la organizacin.
Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de
remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las
personas a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la
existencia de diferencias respecto del impacto de cada puesto en los resultados
globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre
en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un
resultado de su inversin. 80
Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer
los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos
aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al
logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad
que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante tcnicas de evaluacin de puestos,
asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que
permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se
emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista
equilibrio externo.81
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados
desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus
expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del
puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es
probable que haya mayor motivacin y satisfaccin.82
No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo
as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto
que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las percepciones de los
empleados respecto a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y
su comprensin sobre el programa de compensaciones.
Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben
es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn
recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de
los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto
dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas
de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago,
aunada a un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia la
direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms exactas
respecto a su pago.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha
perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est
dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases
firmes.

CAPTULO 4
DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL
MEDIO
Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones
demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos,
comprenderemos que resulta vital para cualquier organizacin atender, como punto de
partida, las necesidades y expectativas de su personal.
Asumida, entonces, la importancia que representa para las organizaciones conocer y
comprender las percepciones y actitudes de sus empleados, el paso siguiente es disear
instrumentos que permitan medir exactamente estas percepciones y actitudes.
Una medicin correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos
conducir a detectar cabalmente cules son las verdaderas necesidades de los
empleados, adems de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras.
Una estrategia de trabajo es la de disear y desarrollar las herramientas ms adecuadas
para obtener informacin confiable y precisa que proporcione, a la empresa bajo
estudio, elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.
Mediante este modo de investigacin, no slo se mide el grado de satisfaccin de los
empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que tambin implica asumir la
responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la direccin de la empresa
en el desarrollo de mejoras.
En ste captulo y a modo de aunar todos los conceptos expresados en los anteriores,
intentaremos enumerar y explorar los determinantes del clima laboral conceptualizados
en nuestro marco terico, ya que ellos nos permitirn establecer un diagnstico de clima
laboral y poder con esto analizar la influencia que tiene ste en las organizaciones,
como clave del xito para mejorar la productividad, reducir ausentismos, conflictos y
estrs.
Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios relativos a
premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las tecnologas, premisas que
definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin
personal del clima. sta informacin es fundamental a la hora de valorar las polticas de
gestin que estn siendo utilizadas y poder disear, si es necesario, aquellas que sean
idneas para la resolucin de conflictos y la consecucin de los objetivos
organizacionales.
Siguiendo este enfoque y a los fines de un anlisis, haremos una divisin de lo que
hemos definido como constituyentes del clima laboral. Sin embargo, cabe destacar que
en la realidad confluyen distintas situaciones y stas premisas se entremezclan.
- Premisas relativas a la organizacin:
* Caractersticas de la organizacin: tamao (cantidad de empleados), tipo de empresa,
estructura, jerarquizacin, cultura, etc.

* Referidas a la Gestin de Recursos Humanos. Los aspectos referidos a la gestin de


recursos humanos en una empresa son diversos pero a continuacin, listaremos
aquellos, que a los fines de nuestro anlisis, constituiran los de mayor relevancia y que
se condicen con los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral citados
anteriormente en la teora:
- Higiene y Seguridad Laboral
- Remuneracin
- Liderazgo
- Participacin, Delegacin y Empowerment
- Comunicacin
- Enriquecimiento de la tarea
- Premisas personales del trabajador: Se centran en cmo el individuo percibe el clima
en funcin de la satisfaccin de sus necesidades, en cmo filtra la informacin referente
a sucesos acaecidos en su entorno. stas son premisas que estn implcitas pero no ser
objeto de nuestra investigacin su evaluacin:
* Aptitudes (grado de profesionalizacin)
* Actitudes (variables psicolgicas)
* Motivaciones
- Premisas resultantes: Surgen como resultado del efecto de las variables de la
organizacin y las personales referidas con anterioridad.
* Grado de satisfaccin
* Productividad (cumplimiento de los fines de la organizacin).
Como trabajo de campo, decidimos encontrar una empresa que nos permitiera realizar
un anlisis de Clima Laboral donde poder aplicar los contenidos de nuestro marco
terico. Habiendo mantenido una conversacin con un integrante de XX S.A. en la
ciudad de Buenos Aires, quien nos puso en conocimiento de la flexibilidad de dicha
empresa para ste tipo de investigacin, se realiz una visita a la misma para lograr una
entrevista con la o las personas responsables de rea de Recursos Humanos. Nos recibi
uno de los integrantes del Departamento, al cual le expusimos nuestra inquietud, y l,
con mucha amabilidad sugiri, que ante el reciente cambio de Gerente, ocurrido unos
meses atrs en una de las Sucursales, la posibilidad de establecer una encuesta de Clima
Laboral en la misma con el objetivo de constatar el bienestar y la satisfaccin de los
empleados ante sta nueva situacin.
En un primer momento se trat de tomar conocimiento de la modalidad de
gerenciamiento, en especial de Recursos Humanos, a travs de datos aportados por

entrevistas y observaciones personales. Con esto obtuvimos informacin sobre cmo era
la cultura de la empresa, sus caractersticas, su tamao, el manejo de la autoridad, la
comunicacin y cmo se estaban manejando algunas polticas de Recursos Humanos.
La descripcin de la empresa se fundamenta en entrevistas realizadas al Gerente
Comercial, a un responsable del rea de Recursos Humanos, y a la Gerente de la
Sucursal objeto de este trabajo.83
XX S.A..fue adquirida en 1998 por M & N S.A. una cadena lder en el mercado
argentino, fundada en 1961 y que cuenta hoy con ms de 230 locales operando bajo
diversas marcas.
Logra su posicin de lder en el mercado por el reconocimiento de sus clientes a sus
valores: ofrecer, da a da, un ambiente de compra placentero y, fundamentalmente, una
esmerada atencin a travs de la alta calidad de los productos y su amplia gama de
servicios exclusivos. XX S.A. busca mantener la posicin de liderazgo alcanzada a fin
de exceder las expectativas de sus clientes, accionistas y empleados.
Cada boca se encuentra estratgicamente distribuida en las zonas ms densamente
pobladas del pas, por lo que la cercana de sus locales constituyen un diferencial
estratgico que le permite mantenerse en contacto con los clientes, detectando sus
necesidades y contribuyendo a travs de distintas acciones al bienestar de la comunidad
en la que desarrolla sus actividades.
XX S.A..es una empresa grande (con una dotacin de 3.377 empleados) comercial,
privada y con fines de lucro. Formando, actualmente, parte del grupo de M & N S.A.
a nivel nacional, se define como una cadena de precios que intenta estar siempre en
los lugares donde la gente desarrolla sus actividades, como ser, barrios, plazas,
conurbanos municipales.
En el momento en que se produce la adquisicin, XX S.A. estaba en uno de sus
mejores momentos. M & N S.A. pretende mantener la idiosincrasia empresaria de
XX S.A. en la provincia, por eso sigue una modalidad distinta del resto de las
sucursales de M & N S.A. en el pas.
A raz de sta adquisicin, se renuevan los mandos gerenciales y se producen algunos
cambios a nivel administrativo, sumndose a la dotacin que XX S.A. ya tena.
La empresa se distribuye en 46 Sucursales, divididas en seis grupos, que son unidades
de negocio independientes en cuanto a toma de decisiones internas, pero responden o
dependen de los respectivos Gerentes Comerciales, es decir, replican todas a un modelo
estructurado de lineamientos generales, donde se definen objetivos numricos y no
numricos (cuantitativos y cualitativos).
El manejo de la autoridad y las polticas son verticales en el contexto general de la
compaa. Los Gerentes de distintos grupos de sucursales no se reportan entre s, pero s
pueden tener tareas en comn, trabajos en equipo y cuestiones que resolver en forma
conjunta.

La estructura de la empresa, la pudimos percibir a travs de un organigrama, construido


tambin a travs de las entrevistas ya que la empresa no nos lo facilit, el cual nos
permiti percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el
trabajo dentro de la empresa, las jerarquas, las distintas funciones y cmo discurre el
poder.
El organigrama de XX S.A. puede ser visto de dos maneras: por un lado tenemos el
organigrama de toda la cadena, donde la mxima autoridad la reviste un Gerente de
Divisin, de l depende un Gerente Regional al cual reportan los Gerentes Comerciales,
estos tienen a cargo las distintas sucursales. Por otro lado, tenemos el organigrama de
las Sucursales en particular, en donde podemos observar un Gerente, un Sub Gerente,
encargados, repositores, cajeros, maestranza C, constituyendo stos tres ltimos
grupos, el ncleo operativo, es decir la ltima lnea del organigrama. 84 La misin,
visin, estrategias y valores de XX S.A. se hallan en ANEXO I.
La estrategia comunicacional dentro de la empresa tambin es vertical. Las polticas se
trasmiten a las sucursales en reuniones de gerentes y stos a su vez las transmiten a sus
Encargados, que son los que tienen contacto directo con los empleados de base. Esta
estrategia no es la ms dinmica, hay mucho ruido en los canales y se corre el riesgo
que no llegue la informacin a todo el personal.
Hasta el ao pasado se editaba una revista interna, que en estos momentos est
suspendida, slo cuentan con una cartelera colocada en cada una de las Sucursales y
administrada por el sector Servicios al empleado (sector que forma parte del rea de
Recursos Humanos), pero stas no son bien utilizadas ni se les da la debida importancia.
Adems se observa que los empleados no han internalizado estas carteleras como un
lugar de comunicacin.
Cuando M & N S.A. adquiere a XX S.A., sta no tena desarrolladas polticas de
Recursos Humanos, la instancia que exista tena un perfil meramente administrativo.
Paulatinamente se han ido implementando polticas referidas a esta rea, que provienen
de Buenos Aires y responden a los lineamientos generales que tiene M & N S.A. para
sus trabajadores. Se ha creado el Departamento de Recursos Humanos que busca tener
un perfil participativo y transmisor de estas polticas en las distintas Sucursales. Existen
varios proyectos en vas de desarrollo y muchos otros que ya han sido puestos en
marcha.
Este nuevo perfil incluy, entre otras cosas, que cada uno de los seis grupos en que se
dividen las sucursales tengan, adems de un Gerente Comercial, un responsable de
Recursos Humanos. Ambos, a travs de un seguimiento minucioso y cercano, evalan el
desenvolvimiento del personal de las sucursales que integran su grupo a cargo,
proyectan acciones y programas a implementar, resolviendo conflictos, irregularidades o
desviaciones que se puedan producir en ellas.
Dentro de las polticas de Recursos Humanos de XX S.A., pudimos observar que se
estimula la rotacin dentro de las Sucursales, para que todos los empleados puedan
reemplazarse en sus funciones. No se realizan evaluaciones de desempeo y las
polticas de premios monetarios se otorgan trimestralmente solamente a gerentes y
encargados de sector, que son los que tienen objetivos de venta, de productividad y
estn a cargo del manejo de dinero.

Existen, por otro lado, incentivos no monetarios, que se comenzaron a instituir a partir
de la adquisicin de M & N S.A., stos estn a cargo del sector Servicio al
empleado y estn integrados por diversos eventos como: torneos de volley entre
Sucursales, torneos de ftbol, concursos de dibujo y pintura para los hijos de
empleados, festejos del Da del Nio, del Da de la Madre y una tradicional fiesta de Fin
de ao, en donde se renen todos los empleados de XX S.A. y se les regala una caja
con mercadera.
Las polticas de promocin interna y ascenso se fundamentan en el mrito, los
empleados son evaluados, solamente, por la persona o por el grupo de personas que lo
proponen para el ascenso. De todas maneras stas polticas estn todava sin
implementar, debido a la falta de evaluaciones de desempeo que puedan llegar a
definir el mrito y a la inexistencia de seguimiento y control en cuanto al crecimiento y
desarrollo que los empleados van adquiriendo.
En cuanto a las polticas de Seleccin de Personal son muy estrictos con la exigencia
que el Certificado de Buena Conducta no presente ningn antecedente, resuelto o no
resuelto, ya que esto es un obstculo para ingresar a XX. Se hacen, adems, exmenes
psicolgicos, fsicos y encuestas ambientales.
Las polticas de Higiene y Seguridad, estn a cargo de un nuevo departamento, creado
hace diez das, pero que responde directamente al Departamento de Higiene y Seguridad
que posee M & N S.A. en Buenos Aires, el cual a su vez est manejado por una
consultora.
El Departamento de Medicina Laboral est tambin tercerizado y la empresa asegura
realizar exmenes mdicos anuales, aunque pudimos observar, que los exmenes
mdicos a los que se referan, era la renovacin de la Libreta Sanitaria, que todos los
aos, por ley, los empleados deben tramitar.
Se establecen metas de productividad por Sucursal, por gerentes, por rea, por sector,
pero no por empleado y stas nunca se dan a conocer a los mismos, pero lo que s
asegura el Gerente Comercial es, que en stos ltimos meses, en la mayora de los
casos, han sido alcanzadas en un 60% aproximadamente.
Dentro de los reglamentos , procedimientos, polticas, normas que establece la
organizacin para regular la conducta de sus trabajadores, se encuentra la Gua del
Empleado, la cul se entrega a los mismos en el curso de induccin, y sirve de modelo,
para darles a conocer los valores, cultura y asuntos relativos al modo esperado de
conducirse dentro de la empresa.
CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL
Las entrevistas personales con la direccin de la empresa, nos dieron a conocer la
decisin de realizar un estudio de Clima Laboral en la Sucursal N 11, con motivo de
haber realizado en el mes de Marzo un cambio de Gerente de la misma, debido a
problemas suscitados entre los empleados y el Gerente anterior. La demanda hacia este
trabajo de investigacin es: conocer si el cambio producido ha solucionado el conflicto
y si ha habido una mejora en el ambiente laboral.

La Sucursal N 11 est conceptualizada por las personas entrevistadas como distinta a


las dems por su perfil conflictivo. Posee empleados con mucha antigedad (entre diez
y quince aos) en el mismo local y algunos en el mismo puesto. Las condiciones fsicas
del ambiente de trabajo son buenas, debido a la reforma del edificio hace unos aos.
El conflicto fue manifestado por denuncias de los empleados de serias irregularidades
que perciban en el local. Las mismas se realizaban a travs de annimos dirigidos al
Departamento de Recursos Humanos, lo cual, sumado a declaraciones de otros
empleados, provoc que la empresa entrara en contacto con la problemtica y esto
permiti buscar posibles soluciones.
La direccin defini al conflicto dentro de la Sucursal, como un poco de ruido,
digo ruidos porque no te enteras cuando vas a visitar las sucursales de todo lo
que pasa y siempre en los locales hay como cierta, no bronca, pero hay malestar cuando
existe un Gerente, Sub Gerente o alguna persona que conduce el local que trata mal a
la gente.85
El conflicto no se desat por problemas de desacuerdos con polticas de la empresa, sino
que surgi principalmente por la mala relacin existente entre los empleados de la
Sucursal y el Gerente de la misma. Las quejas de los empleados se fundamentaban en
los malos tratos que reciban.
A raz del descontento manifestado por el personal, el Gerente Comercial tom la
decisin de cambiar al Gerente que se encontraba al mando de la Sucursal en ese
momento y enviarlo a otra Sucursal, promoviendo a la N 11 a un nuevo Gerente con un
perfil totalmente distinto al del anterior.
A partir de la descripcin del conflicto, la demanda de la direccin hacia sta
investigacin fue clara : lo que necesitamos es saber, fuera del movimiento que
hicimos, que cremos era necesario, porque estaba por explotar algo para m, es saber
cmo lo ha tomado la gente. No necesitamos que analices el nuevo Gerente sino cmo
se siente el personal respecto al cambio.86 La encuesta nos va a mostrar, con algunos
parmetros en qu condiciones han quedado los empleados frente a ste nuevo lder que
viene, porque probablemente muchos de ellos todava no tengan un concepto cabal de
cmo es esta persona y lo que deben tener son miedos, expectativas o alegra en algunos
casos. Queremos destinar la encuesta de clima laboral para ver bsicamente la
satisfaccin con el lder .87
MTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIN
Luego de tomar conocimiento de la problemtica a travs de las entrevistas previas,
diseamos una encuesta para los empleados de la Sucursal N 11, consistente en un
cuestionario cerrado y annimo, con una alternativa cualitativa donde la persona poda
volcar voluntariamente sus sugerencias e inquietudes. 88 La obtencin de la
informacin fue rpida y nos brind la posibilidad de aplicarlo a la totalidad del
personal que se hallaba en servicio. Las excepciones son aquellas personas que se
encontraban de licencia por diferentes motivos.
El cuestionario consta de 43 preguntas, donde estn reflejadas las premisas objetivas y
subjetivas que en el marco terico definimos como convenientes de investigar, dentro de

las Objetivas: Condiciones Fsicas / Higiene y Seguridad, Remuneracin y


Enriquecimiento del Puesto y dentro de las Subjetivas: Comunicacin, Liderazgo y
Participacin, Delegacin y Empowerment. Se aadi a las premisas subjetivas la
variable Relaciones Interpersonales haciendo referencia a las relaciones entre
compaeros de trabajo- y la variable Otros, donde se exponen cinco preguntas que no
se asocian a las premisas antes mencionadas, pero que nos parecieron convenientes a los
fines del estudio, como ser, evaluar la percepcin que tienen los empleados de la
empresa en la que trabajan, expuesta en la pregunta N 4 del cuestionario, conocer la
motivacin de los empleados para asistir al trabajo, expuesta en la pegunta N 3 del
cuestionario, detectar la relacin del empleado con su tiempo libre, expresada en la
pregunta N 28 y conocer la equidad existente en el reparto de las tareas y las horas
extras expresadas en las preguntas N 13 y 35.
Adems de la encuesta, se realiz una entrevista personal semiestructurada a la Gerente
de la Sucursal, en donde hubo un intercambio directo de informacin, lo que nos brind
una flexibilidad en la bsqueda de datos y nos brind la oportunidad de entrar en
contacto directo con el personal.
Con la observacin personal obtuvimos informacin por simple visualizacin. Como
ventaja se puede decir que la informacin es directa, y las variaciones que pudieran
surgir son por modificaciones del comportamiento del personal frente a la observacin a
la que es sometido.
Luego de haber administrado las encuestas, se proces toda la informacin
cuantitativamente y se volc en matrices de datos89 para poder luego hacer
entrecruzamientos de variables que nos permitieron llegar a conclusiones.
La informacin, procesada, elaborada e interpretada ser entregada a travs de un
informe a XX S.A., con el fin de comunicar los resultados a los directivos y devolver
a los encuestados, como una muestra de respeto, un resumen de lo que fueron sus
opiniones respecto de su ambiente de trabajo.
A continuacin haremos una descripcin de las acciones realizadas dentro de la Sucursal
N 11: el da lunes 28 de abril de 2002, se realiz la entrevista con la Gerente de la
Sucursal y se comenz la toma de encuestas que fue totalmente annima. La
administracin de la misma se realiz en el saln destinado a almuerzos y desayunos del
personal. El espacio era reducido ya que funciona como comedor y vestuario
simultneamente. La recepcin de las encuestas fue mediante una urna, ubicada a la
vista y alcance de todos los empleados.
Se recepcionaron 43 encuestas, de un universo de 56 personas. De la dotacin existente
en la Sucursal, tres personas se encontraban de vacaciones en el momento de la
administracin de la encuesta, una persona estaba con licencia por maternidad y dos
personas con parte de enfermo. De las siete personas que faltaran para completar el
universo, la Gerente de la Sucursal no nos pudo dar mayor informacin sobre su
ubicacin o estado.
Los resultados de la encuesta se vuelcan en las planillas y grficos que se encuentran a
continuacin:

CONCLUSIONES
La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la difcil tarea
para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y frustracin en uno de
bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta razn podemos inferir que,
generalmente, se observa que casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el
trabajo, que las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el
trabajo y el ocio est poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario
aunque su poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor
a las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se operan en las
organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores slo focalizan su atencin
en aspectos econmicos. El desafo para el rea de Recursos Humanos de la empresa
es, justamente, estimular polticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero
que s influyen en la satisfaccin de los trabajadores.
Los altos ndices de desempleo de nuestro pas operan como un elemento disciplinador
de las personas que an tienen trabajo. Este fenmeno produce que los trabajadores
relativicen ciertos aspectos de sus trabajos que, en otro momento, hubieran sido
generadores de conflictos. Esto se pudo observar durante la toma de la encuesta y fue
declarado en la parte de sugerencias de la misma, donde algunos empleados valoraron
su trabajo por el hecho de tenerlo en una situacin crtica como la actual, discurso que
parece favorecido por la empresa. Algunas de las expresiones fueron: ..tenemos que
dar gracias a Dios por tener trabajo en sta situacin, en un curso recientemente
dictado, el Encargado dijo: que debamos agradecer tener un trabajo que nos pague
aunque sea $ 200 por ocho horas diarias de trabajo.
Los resultados de nuestra investigacin muestran una relacin entre el personal y su
conduccin altamente armnica, ya que si consideramos que el 60 % de las personas
coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones sobre cmo realizar el trabajo,
que casi el mismo porcentaje afirma que recibe sugerencias de sus jefes sobre errores en
su trabajo y modos de solucin, que ms del 90 % considera recibir apoyo de sus jefes
para resolver los problemas especficos de su trabajo y que el 95 % asevera que el trato
que reciben de sus jefes es amable y respetuoso, nos encontramos con que en ste
momento, en la Sucursal N 11 no hay conflictos manifiestos respecto a la premisa
Liderazgo.
Es de destacar, que una encuesta es un recorte de la realidad que intenta mostrar
materialmente aspectos de la misma en un determinado momento. No tenemos manera
de describir el Clima Laboral existente en el tiempo en que se produjo el conflicto con
el Gerente anterior, pero si vemos los resultados de sta investigacin, donde se percibe
un clima ms armnico, sumado a las respuestas sobre la percepcin que se tiene ante el
cambio de gerente donde, el 23 % coincide que ha mejorado sustancialmente el
ambiente de trabajo y el 47 % afirma que va mejorando poco a poco, podemos inferir,
que la situacin generadora del conflicto ha sido superada.
A sta visin, queremos acotar que, aunque en ste caso el conflicto haya sido
constructivo, ya que ayud a liberar tensiones y a fomentar un ambiente de
autoevaluacin, dilogo y cambio, consideramos que ante ste, la empresa, por un lado
reaccion positivamente ante la reivindicacin de los empleados, pero por otro,
consideramos que no hubo una verdadera administracin del conflicto ni un anlisis

profundo de los factores que convergieron en l, sino que solamente se cambiaron los
actores. Esta actitud deja abierta la posibilidad que se vuelvan a generar conflictos de
esta ndole, ya que, a travs de las manifestaciones del personal encuestado, se observa
una reiteracin en denunciar tratos incorrectos o irrespetuosos por parte del personal que
detenta alguna autoridad en la sucursal. Esta aparente contradiccin con los resultados
obtenidos en la premisa de liderazgo, se debe a que las encuestas de carcter
cuantitativo reflejan las opiniones a nivel general, pero no pueden profundizar en
aspectos particulares que s se muestran en las estrategias cualitativas de la misma.
Por otro lado, el 74 % de las personas, afirma que ante el cambio de jefes en la Sucursal,
varan las normas y las reglas, adems de solicitar, en la parte cualitativa de la encuesta,
una unificacin de los objetivos de los niveles superiores, para no vivir como una
sobrecarga de trabajo el cambio de mandos medios : sera bueno tener unificados los
objetivos a niveles superiores en los locales, para que cuando se realicen cambios de
Gerentes, no tengan que dar vuelta todo lo hecho con el anterior. Esto s puede
producir sentimientos de inestabilidad y desconocimiento ante los posibles cambios o
traslados de sus jefes o de ellos mismos.
Otro punto a destacar es el alto porcentaje (89 %) que afirma que el Jefe o Encargado,
escucha las sugerencias e inquietudes de su personal y en un porcentaje similar cmo
valora las distintas ideas y opiniones sobre el trabajo a realizar, aunque por otro lado, el
estmulo para que el personal colabore en ste aspecto es bastante bajo. Se denota,
adems, que se mantiene el viejo concepto que ante situaciones conflictivas las
decisiones deben ser tomadas por un superior.
Paradjicamente , las opiniones sobre la comunicacin entre la empresa y sus
empleados no son favorables, el 42 % coincide en que sta es Regular. Existe una falta
de escucha y de comunicacin real manifestada por la necesidad de la gente de
expresarse. En el momento del conflicto lo hizo mediante annimos. Adems la
comunicacin es vertical y escasa, con ruidos e interrupciones. Nadie corrobora que la
informacin llegue en tiempo y forma a todos los empleados de la empresa. Pudimos
observar que el espacio de comunicacin habilitado (cartelera) no est
institucionalizado, no est inserto en la gente como una posibilidad de expresarse.
En la especificacin de puesto de trabajo, slo dos personas contestaron pertenecer a
la categora Gerente / Subgerente / Recepcin, una de ellas responde que S hay
manuales de normas y procedimientos para el sector en el que trabaja, y la otra ubica su
respuesta en Ns / Nc (desconoce la existencia). Esto, lo remarcamos debido al alto
porcentaje (40 %) que tuvo esta ultima respuesta. Slo el 22 % de los mandos medios,
es decir, la categora Jefe / Supervisor / Encargado, afirma la existencia de manuales
de normas y procedimientos. Ante el desconocimiento de la existencia de los mismos,
podemos inferir, que si existen, sera conveniente que la empresa los diera a conocer a
todo su personal, y si no existen, consideramos que el poseer manuales de normas y
procedimientos, brinda al empleado mayor seguridad, certeza en su trabajo y pertinencia
en los procesos.
Contra toda expectativa que la repeticin y monotona de las tareas va en desmedro de
la calidad y productividad del trabajo personal, slo el 7 % de los empleados de la
Sucursal, afirm que los aburra y molestaba, el 40 % manifest que le agradaba sta

repeticin, un 23 % que le brindaba seguridad y un 26 % que no considera que se


repitan da tras da.
Cabe destacar que existe una altsima identificacin y valorizacin de las tareas que el
personal realiza. Ante sta alta identificacin y satisfaccin, la baja conflictividad que
provoca la rutina de las mismas y la Buena comunicacin que declaran tener con sus
jefes, resulta sorprendente que slo el 9 % afirma que su trabajo Siempre es bien
reconocido. ste 9 %, est constituido por personal con cierta autoridad dentro de la
Sucursal y el 14 % de las personas que respondieron que Nunca su trabajo es bien
reconocido corresponden a la categora Sin personal a cargo. La gran mayora de las
personas contest que slo A Veces recibe ese tipo de reconocimiento, esto se suma a las
demandas manifestadas en la parte cualitativa de la encuesta, donde las expresiones
fueron: reconocer cuando se hace bien el trabajo, alentar el trabajo bien realizado,
entre otras.
Deducimos, que si para ayudar a mantener una alta satisfaccin con las tareas el
reconocimiento surge como uno de los elementos ms importantes, sin ste, en forma
precisa y oportuna de retorno, los empleados carecern de entendimiento de sus labores,
por ende, sta alta identificacin con la tarea con el tiempo puede disminuir y producir
en el empleado una frustracin que, a menudo, tiene un efecto negativo en su
motivacin, satisfaccin y en el rendimiento organizacional.
En las expectativas de ascenso dentro de la empresa, se refleja sta identificacin con la
tarea, de la que hablbamos anteriormente, ya que el 49 % de las personas afirma que lo
que necesita es cumplir bien con su trabajo para ascender. Varias de ellas, coincidieron
en que adems se necesitaba estudiar o capacitarse en otras reas, sumndose al 16 %
que percibe a esta respuesta como nica. Se destaca que un 26 % considera que el
ascenso se debe a mantener buenas amistades o relacin con los jefes. El 91 % de las
personas que contestaron de este modo, se ubica en las dos ltimas categoras
( Auxiliar / Repositor / Maestranza y Sin personal a cargo) del item puesto de trabajo.
Lo que se desprende de esto, es la existencia de poca expectativa de cambios en su
situacin actual, que sumada al alto grado de antigedad de los empleados de la
Sucursal, podra disminuir el grado de satisfaccin.
Es curioso verificar que el 58 % del personal percibe que A Veces existe equidad en el
reparto de las tareas diarias mientras que el 51 % si percibe sta equidad en el reparto de
horas extras.
Con respecto a las horas extras, el 81 % del personal considera que no son bien
remuneradas, esto se condice con el 63 % que se siente Medianamente satisfecho con lo
que recibe y con el 19 % que se siente Nada satisfecho. Cabe acotar, que los momentos
por los que atraviesa el pas, la profunda crisis que est cursando y el progresivo
deterioro del poder adquisitivo del salario, hace que sta premisa siempre de respuestas
altamente negativas.
En cambio los resultados de la encuesta referidos a la disposicin para concurrir a su
trabajo, entre Muy Buena y Buena, alcanzan el 93 %, y califican a XX S.A. con un 86
% de opinin entre Muy Bueno y Bueno, como lugar de trabajo.

Aunque se destaca, en porcentajes similares, que la relacin con los compaeros de


trabajo es respetuosa y de colaboracin, no se percibe un ambiente de fraternidad
generador de un clima ms confiable. A pesar de esto, no se vislumbran signos de
conflicto en sta premisa (Relaciones Interpersonales).
Con respecto a las preguntas referidas a Higiene y Seguridad de la Sucursal, denotamos
que, sobre todo en la pregunta referida a los elementos de prevencin de accidentes y de
proteccin personal, los trabajadores dieron respuestas muy variadas, desde que no
saban si existan, hasta decir que no existan, contraponindose esto, a la observacin
personal que denota la existencia de algunos de los mismos. La misma contradiccin se
observa en la respuesta a la pregunta sobre si la empresa brinda capacitacin sobre
prevencin de accidentes y catstrofes donde el 42 % afirma que la empresa brinda
capacitacin una vez al ao o ms contra el 30% que asegura que Nunca han tenido
entrenamiento en este aspecto. Por esto, podemos inferir, que sera conveniente, que la
empresa capacitara a su personal en materia de Higiene y Seguridad, principalmente, en
los cursos de induccin, para que el empleado desde su primer da de trabajo sepa con
qu elementos cuenta y cmo debe opralos.
La mayora de los empleados, un 86 % , afirma recibir controles mdicos una vez al ao
o ms. Durante la encuesta se extrajo, que estos controles mdicos se referan a la
renovacin de la Libreta Sanitaria. Los empleados afirmaron, verbalmente, durante la
toma de la encuesta, que los controles mdicos en stas ocasiones son muy superficiales
y en algunos casos ni siquiera son revisados por un mdico.
No existe un equilibrio entre el trabajo, el tiempo de ocio y para estar con la familia,
debido a que casi el 96 % de los encuestados asever que A Veces o Nunca cuentan con
este tiempo. El Gerente Comercial afirma estar de acuerdo con esto debido al defasaje
de los tiempos de trabajo del empleado de supermercado que imposibilita estar con su
familia por trabajar los fines de semana.
A partir de esta descripcin del Clima Laboral de la Sucursal N 11 de XX S.A.
estamos en condiciones de afirmar, que en la misma, en ste momento, las percepciones
de un clima altamente satisfactorio alcanzan el 43% y las de medianamente satisfactorio
alcanzan el 46%. Esto corresponde a un clima laboral razonablemente bueno, salvando
algunas excepciones como son ciertas debilidades en la comunicacin, en el
reconocimiento, en la satisfaccin con el salario, entre otras. Adems, el clima
encontrado en la misma es de tipo Autoritario paternalista, ya que XX S.A., a pesar
de la adquisicin de M & N S.A., aun conserva ciertos rasgos de su cultura anterior.
Esperamos que esta investigacin sea beneficiosa y que redunde en aportes
significativos para la empresa bajo estudio.
Las empresas de hoy, piden a sus miembros una calma aparente y que soporten
presiones sin protestar, debido a la crisis econmica por la que transita nuestro pas, y es
justamente por la conveniencia de mantener nuestros puestos de trabajo que la lucha es
hoy ms intelectual y psicolgica que fsica.
Para finalizar, si sumamos la crisis que vive el pas, a un clima laboral desfavorable, la
gente caer en un continuo desgaste fsico y mental. Por esto creemos que es vital que
las empresas tomen conciencia de la importancia que un buen clima laboral significa

para ellos, ya que si ponen el foco en este aspecto, estarn cuidando el bienestar de sus
recursos humanos, que en definitiva son el activo ms importante con el que cuentan.
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2 SHERMAN, Arthur W. Jr., BOHLANDER, George W., Administracin de los
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3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos
Humanos, Ed. McGraw-Hill, Trad. MEJA GMEZ, Joaqun, Mxico, 1995, Pg.7.
4http://www.elprisma.com; Empresa, historia y definicin; La aparicin de la
empresa.
5 ROBBINS, Stephen P, Op. Cit; Pgs. 488, 489,490.
6 Ibidem; Pg. 7.
7 Trabajo Prctico: Fusin de Culturas, Ctedra Comportamiento Organizacional,
Profesora: FERRARI, M. Ester.
8 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 595.
9 GRANELL H.; xito Gerencial y Cultura; Ed. IESA; Caracas, 1997; Pg.2.
10 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin;
Ed. McGraw- Hill; Mxico; 1989; Pg. 464.
11 GARCA S.; DOLAN S.; La direccin por Valores; Ed. McGraw-Hill; Espaa;
1997; Pg.33.

12 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; g. 434.


13 Ibidem; Pgs. 434, 435.
14 Ibidem; Pgs. 437 a 447.
15 BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas,
Mxico,1992.
16 GONALVES, Alexis P., Dimensiones del Clima Organizacional, Sociedad
Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997.
17 Ibidem.
18 BROW W.; MOBERG D.; Teora de la Organizacin y la Administracin: enfoque
integral, Ed. Limusa; Mxico; 1990.
19 Robbins, Stephen P.; op. Cit; Pg. 90.
20 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamiento Humano en el trabajo,
Ed. McGraw-Hill, 1999, Pg.275.
21 Ibidem; Pgs. 274, 275.
22 Ibidem, Pgs. 274, 275.
23 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 285.
24 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 23.
25 LAZARUS, Richard; Estrs y procesos cognitivos; Ed. Martnez Roca; Barcelona;
1986.
26 BRUNET, Luc.; op. Cit.
27 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit; Pg.360.
28 Ibidem.
29 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit. ; Pg. 318.
30 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit.; Pgs.360, 361.
31 DAVIS, Keith; NEWSTROM , John W.; op. Cit.; Pg.318.
32 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 151.
33 Ibidem; Pg. 25.
34 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 276.

35 Ibidem.
36 FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., Estudios de Psicologa Industrial y del
Personal, Ed. Trillas, Mxico DF, 1971, Pg. 323.
37 Ibidem.
38 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 279.
39 ROBBINS, Stephen P, op. Cit.; Pag. 142.
40 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pgs. 279, 280.
41 CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Ed. McGrawHill; Trad. VILLAMIZAR, Germn A.; Pgs. 84,85.
42 ROBBINS, Stephen P; op. Cit; Pg. 168.
43 Ctedra: Administracin, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias
Econmicas, Serie Cuadernos N 123, La Motivacin y el Trabajo, 2000, Pgs. 1, 12.
44 Ibidem; Pg. 12.
45 ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347.
46 Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3 ao,
2000.
47 FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Seccin 5 Liderazgo y Supervisin,
Pg. 346.
48 Ibidem.
49 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 152.
50 SANTINI, Gustavo D., La empresa integrada; Ed. New Press Grupo Impresor S.A,
Buenos Aires, 2000, Pg. 298.
51 Ibidem; Pg. 298.
52 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pag. 245.
53 http://www.elprisma.com; Empowerment.
54 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.,op. Cit.
55Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos / SONORA, Hermosillo,
Mxico,2001.
56 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 53.

57 ROBBINS, Stephen P., op. Cit.; Pag. 310.


58 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.
59 DAVIS, Keith, WERTHER, William B.; op. Cit; Pag. 290.
60 http://www.eduardopressconsultores.com
61 LAZZATI, Santiago; El aporte humano en la empresa; Ed. Macchi S.A.; 1999;
Pag. 188.
62 http://www.eduardopressconsultores.com
63 ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 598.
64 Ibidem.
65 Ctedra: Administracin de Personal; Prof.: ALLENDE, Mara del Carmen;
Trabajo Prctico: Higiene y Seguridad Laboral; 4 ao; 2001.
66 Ibidem.
67 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit, Pg. 152.
68 DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.; op. Cit; Pg. 316.
69 DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 100.
70 Ibidem; Pg. 101.
71 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152.
72 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 320.
73 Ibidem.
74 AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed. Macchi
S.A.; 1993; Buenos Aires, Pg.114.
75 DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 290.
76 AQUINO, Jorge y otros; op. Cit.; Pg. 116.
77 Ibidem, Pg. 132.
78 SHERMAN, Arthur Jr.; BOHLANDER, George W.; op. Cit; Pg. 256.
79 DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 290, 291.
80 AQUINO, Jorge y otros, op. Cit; Pg. 114, 115.

81 Ibidem, Pg. 118.


82 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152.
83 Ver entrevistas en ANEXO III.
84 Ver Organigramas en ANEXO I.
85 Entrevista Gerente Comercial, ANEXO III.
86 Entrevista Gerente Comercial, ANEXO III.
87 Entrevista Responsable del rea de Recursos Humanos, ANEXO III.
88 Ver formato de la Encuesta en ANEXO II.
89 Ver Matriz de datos en ANEXO II.