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INDICE

INTRODUCCION.. 1
CAPITULO I: . 2
1. GENERALIDADES.. 2
1.1Objetivo Generales 2
1.2 Objetivo Especifico. 2
1.3 Importancia.. 2
1.4 Justificacin.. 3
CAPITULO II. 4
2. MARCO TEORICO.............. 4
2.1 Poblacin. 4
2.2. Demanda.. 5
2.3 Pronostico de demanda. 7
2.3.1 Pronsticos cualitativos.. 8
2.3.1.1 Caractersticas. 8
2.3.1.2 Clases... 8
2.3.2 Pronsticos cuantitativos.. 8
2.3.2.1 Regresin lineal............

2.3.2.2 Mnimos cuadrados 10


2.4 Oferta 11
2.5 Estudio de mtodos de trabajo. 13
2.6 Diagrama de proceso . 14
2.6.1 Diagrama de proceso de produccin 15
2.7 Medicin del trabajo 15
2.7.1 Pasos para su realizacin 16
2.8 Clases de elementos del ciclo de trabajo... 17

2.9 Mtodos de lectura.. 17


2.9.1 Mtodo de lectura con retroceso a cero.. 17
2.9.2 Mtodo contino de lectura de reloj. 18
2.10 Valoracin del ritmo de trabajo 19
2.11 Valor de los suplementos 20
2.12 Caractersticas principales de los factores de nivelacin

20

2.13 Tiempo estndar.. 23


CAPITULO III.. 25
3.MARCO PRACTICO.. 25
3.1 Datos Generales de la Empresa 25
3.1.1 Resea histrica 25
3.1.2 Misin ..................

26

3.1.3 Visin.. 26
3.1.4 Valores..........

26

3.2 Situacin Actual..........

26

3.2.1 FODA de la empresa.

27

3.2.2 Tableros melamnicos

28

3.2.3 Maquinas 29
3.2.4 Organizacin de la empresa... 32
3.2.4.1. rea administrativa. 32
3.2.4.2 rea de venta 32
3.2.4.3 rea de Produccin. 34
3.3 Situacin Propuesta

44

3.3.1 Hallamos el problema

44

3.3.2 Generacin de ideas.

46

3.3.3 Mejoras a realizar en la empresa

48

CAPITULO IV .. 56
4. EVALUACION TECNICO ECONOMICA.. 56
4.1 Evaluacin tcnica

56

4.2 Evacuacin Econmica 57


CONCLUSIONES.. 58
RECOMENDACIONES ............

59

BIBLIOGRAFIA .

60

ANEXOS.

61

INDICE DE CUADROS

CUADRO N1 Distribucin de la poblacin del cono norte Lima 5


CUADRO N2 Demanda de melamina 2012 6
CUADRO N3 Pronostico de demanda.10
CUADRO N4 Cuadro comparativo de precios .. 12
CUADRO N 5 Simbologa convencional. 14
CUADRO N6 Calificacin de la actuacin.. 19
CUADRO N 7 Hoja de optimizacin de tableros. .. 33
CUADRO N 8 Maquinaria y equipo..... 40
CUADRO N 9 Capacidad de produccin.41
CUADRO N 10 Cantidad de melamina por producto 41
CUADRO N 11 Colores de mayor rotacin. 43
CUADRO N 12 Tiempo estndar de produccin mejorado..53
CUADRO N13 Requerimiento de tableros..54
CUADRO N14 Margen de ahorro por compra en volumen.57

INDICE DE FIGURAS

FIGURA N1 Ventas histricas de Melaminorte 07


FIGURA N2 Tableros de melanina 28
FIGURA N3 Tableros hidrorresistente 29
FIGURA N4 Maquina escuadradora. 30
FIGURA N5 Maquina enchapadora.. 31
FIGURA N6 Organigrama de Melaminorte.. 32
FIGURA N7 Diagrama de operaciones 38
FIGURA N8 Distribucin actual de planta 39
FIGURA N9 Melamina de mayor rotacin 43
FIGURA N10 Diagrama de Ishikawa 45
FIGURA N11 Ejercicios del Por qu. 51

INTRODUCCION

En la actualidad nuestro pas sigue en crecimiento econmico, a pesar de ciertas decisiones


polticas que afectan indirectamente la economa del pas, debido a que los agentes econmicos
estn a la expectativa de dichas decisiones para las futuras inversiones que se van a realizar para
continuar el desarrollo del pas.
En funcin a las decisiones macroeconmicas , las empresas se tienen que preocupar en
buscar soluciones inmediatas en sus debilidades internas para enfrentar a las amenazas externas
y de esta manera superar los problemas que la aquejan para mejorar en la gestin de todas las
reas de la empresa.
En el caso de nuestra empresa, se inicia como empresa familiar, va progresando con mucho
esfuerzo debido al empuje de sus dueos, llegando a un nivel econmico meritorio pero va
encontrando problemas en

todas las reas que rebasa el empuje inicial y necesita el

asesoramiento de un personal calificado para superar los escollos que le impiden crecer ms. Se
inicia una reingeniera en las reas lgidas de la empresa. Es por ello

se va a buscar la mejora

continua en el rea productiva, para ello se realizar el estudio de Mtodos y tiempos para
conseguir mejorar los ndices de produccin. El estudio de tiempos es una tcnica muy til, sobre
todo en las empresas donde la mayora de las operaciones son manuales y la necesidad de
desarrollar este estudio se debe a la carencia de informacin acerca de cmo se trabaja en cada
puesto de trabajo, cuales son los mtodos utilizados por el personal y cules seran las mejoras.
Es necesario tener datos exactos de las operaciones que se realizan, para conocer la productividad
en este sector, con la finalidad de tomar decisiones respecto a cambios y/o mejoras.
Asimismo las condiciones de higiene y seguridad deben ser normalizadas para el personal, de
este modo tenga un mejor desempeo laboral y que ayude a mejorar su calidad de vida en el
trabajo.
Posteriormente se realiza una evaluacin econmica donde se muestra los beneficios logrados en
la aplicacin de las mejoras en las distintas reas de la empresa.
Es necesario mejorar las estrategias de la empresa para alcanzar objetivos concretos y para
enrumbar a un crecimiento sostenido de la empresa.

CAPITULO I

1. GENERALIDADES
El pas viene creciendo desde hace 10 aos a un ritmo que permite el crecimiento de todas
las empresas especialmente las pequeas empresas , y el sector al cual se refiere el
estudio, es el de fabricacin de muebles de melamina. Este sector est creciendo debido
al esfuerzo de los dueos , que con el apoyo de la familia salen adelante en la gestin de
sus empresas.
1.1 OBJETIVOS GENERALES

Mejorar el sistema de produccin para incrementar la productividad de


empresa.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.3

Mejora en los procesos productivos de las lneas de produccin.

Incrementar las ventas en 50 %

Aplicar los estndares de calidad en toda la empresa.

IMPORTANCIA

En todas las empresas; una correcta gestin del rea de produccin donde se tengan
operaciones definidas y tiempos ptimos , da un soporte al rea de administracin para
una planificacin ordenada y oportuna solucin en las dems reas.
Las herramientas de gestin nos van a servir para conocer la problemtica de la empresa y
nos permita dar solucin a ellos.
El ritmo de crecimiento de la empresa en estudio, desde el quinquenio anterior ha sido tan
rpido que no ha podido tener una buena estructura organizativa que le permita

un

crecimiento sostenido.

La empresa MELAMINORTE SAC

solo ha tenido en las reas de produccin y ventas

sus fortalezas, siempre dirigidas por los dueos, no hay un manual de funciones definidas
que indique y controlen sus actividades.
Es por ello que es importante el estudio de los tiempos y movimientos para mejorar el
sistema productivo de la empresa.

1.3

JUSTIFICACION

El trabajo se justifica por la sencilla razn de que en estos tiempos toda empresa debe
tener la capacidad de conocer todos sus activos y si es que estos, estn siendo bien
utilizados por el personal a su cargo y que el mejoramiento debe ser continuo en cada
rea y es por ello que se deben tener indicadores por cada sector de la empresa para ser
medible y con un plan estratgico a largo plazo llevar adelante a la empresa a ser el lder
en este rubro que estamos trabajando.

Con el estudio de tiempos y movimientos a realizar se va a tener el tiempo de fabricacin


de cada lnea productiva , que nos va a servir para analizar la situacin actual de la
empresa respecto a factores que intervienen en el proceso de produccin, as como la
distribucin de la planta, maquinaria y equipo utilizados en las lneas de produccin,
manejo de materiales, personal, jornadas de trabajo y condiciones ambientales, ya que
debe existir una adecuada combinacin de estos factores para lograr una produccin
eficiente.
La Empresa Melaminorte, nunca

ha realizado un estudio de tiempos y movimientos

debido a que los propietarios iniciaron de manera informal el negocio, careciendo de toda
informacin tecnolgica sobre las mejoras continuas que debieran de darse en un proceso
productivo, que actualmente estas herramientas sirven para la toma de decisiones
referentes a la planificacin de la produccin.

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO

2.1

POBLACION

La empresa tiene como meta la satisfaccin de todos sus clientes ; es por ello que el rea
de atencin proyectada ; son los clientes del cono norte, debido al fuerte crecimiento que
est desarrollando esta parte de Lima.

En el Cono Norte de Lima estn ubicadas las grandes tiendas por departamentos y las
de retail, empresas comerciales que han motivado el crecimiento de los negocios en todos
los rubros ,especialmente el de muebles para el hogar.

Actualmente en el cono norte, existen todos los sectores socio econmico los cuales el
rea de atencin, para este estudio son los sectores A, B y C respectivamente ( ver anexo
pg. 64) considerando que en cada hogar se necesita muebles: de sala, cocina, closets.

En el cono norte, existen alrededor de 400,000 hogares, que se tiene como horizonte
potencial que atender, segn el cuadro adjunto, que asegura a la empresa un crecimiento a
corto plazo y sostenido, es por ello la importancia que tiene el mejoramiento de las reas
productivas de la empresa.

Es por ello que se presenta el cuadro adjunto que muestra el nmero de habitantes por
cada distrito y la cantidad de hogares que se tiene como clientes potenciales.

CUADRO N 1
DISTRITOS DEL CONO NORTE

DENSIDAD
DISTRITO

HABITANTES

km 2

(Hab/

HOGARES

)
LOS OLIVOS

318 140

19418

77793

SAN MARTIN PORRES

579 561

14220

139301

INDEPENDENCIA

207 647

14320

47613

COMAS

486 977

10621

109796

PUENTE PIEDRA

233 602

3295

46193

CARABAYLLO

213 386

615

51219

ANCON

33 367

115

6570

TOTAL

2 072 679

478 485

FUENTE: IPSOS MARKETING 2012

2.2

DEMANDA

La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan


adquirir en el mercado. La empresa vende melamina de todas las marcas que hay
en el mercado, cada uno con precios, colores y formatos diferentes; todas las
empresas proveedoras dan soporte publicitario, muestras de melamina

para

clientes, folletos y material publicitario como, llaveros, cintas mtricas, que ayudan
a la venta de sus productos.
Nuestros clientes son los fabricantes de muebles de la zona norte. Quienes a su
vez tienen como clientes a los usuarios finales, que son los

consumidores

potenciales del cono norte.

Es por ello que nuestros clientes, los fabricantes, son atendidos con charlas
tcnicas

cada mes,

en la innovacin de nuevos productos en el mercado y

tcnicas de fabricacin de los muebles. Como se observa en cuadro N1 hay


aproximadamente 400 000 hogares que atender. Es oportuno recalcar que la
empresa es nueva en el sector, sin estrategias de ventas ni promociones y ha
registrado ventas por lo siguiente cantidades .Cabe necesario mencionar que los
clientes al comprar el tablero de melamina; solicitan el servicio de enchape de
cantos, ranurado y fresado de bisagras.

CUADRO N2
DEMANDA DE MELAMINA 2012 MELAMINORTE SAC

MES

DEMANDA MELAMINA
( unidades )

ENERO

505

FEBRERO

520

MARZO

416

ABRIL

572

MAYO

676

JUNIO

624

JULIO

728

AGOSTO

630

SEPTIEMBRE

670

OCTUBRE

620

NOVIEMBRE

730

DICIEMBRE

610

ENERO

585

FEBRERO

493

MARZO

592

ABRIL

630

MAYO

610
FUENTE: DATOS HISTORICOS DE LA EMPRESA

FIGURA N 1
GRAFICO DE VENTAS HISTORICAS 2012-2013
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17

FUENTE: REPORTE DE VENTAS

Como se observa el cuadro , en el mes de enero y febrero ,debido a los gastos navideos y
de ao nuevo se nota un descenso en las ventas, se puede observar que las ventas desde
mayo del ao pasado hasta mayo de este ao ,

se tiene un techo, que nos est

demostrando que la empresa no puede remontar y este trabajo pretende demostrar cual
es la limitacin existente dentro de la empresa, para ello debemos de tener el pronstico de
los prximos meses para observar la tendencia de las ventas futuras.

2.3. PRONOSTICO DE LA DEMANDA

La formulacin de pronsticos, es una tcnica que utilizan experiencias pasadas o


histricas, mediante un modelo matemtico predecir las expectativas del futuro.
Existen dos tipos de pronsticos fundamentales: El cualitativo y el cuantitativo.
2.3.1 Pronsticos cualitativos.

Son aquellos que se generan a partir de informaciones que no tienen una


estructura analtica bien definida, este tipo de pronsticos resulta especialmente til
cuando no se tiene disponibilidad de informacin histrica.

2.3.1.1 Caractersticas.
Sus caractersticas son las siguientes:

La ventaja que permite tener rapidez en los resultados

Se base en un juicio personal o informacin cualitativa externa.

El pronstico tiende a ser muy subjetivo y con frecuencia esta sesgada por
la influencia optimista o pesimista de las personas.

Este mtodo suele utilizarse para productos individuales

o grupos de

productos.
2.3.1.2 Clases
a. Encuestas de mercadeo , son cuestionarios de preguntas para clientes.
b. Mtodo de consenso de panel o DELPHI ,son reuniones de expertos en
mercadeo.
c.

Valoracin del juicio informado ,son opiniones de proyeccin de venta de


los vendedores.

d. Analoga por ciclo de vida, se utiliza cuando se

introduce un nuevo

producto en el mercado.

2.3.2 Pronostico cuantitativo.


Los pronsticos de series de tiempo se encuentran entre los ms utilizados por
todos los analistas vinculados con la proyeccin de demanda de productos. Todos
ellos parten, bsicamente, de un supuesto comn, que la demanda pasada sigue
cierto patrn, y que si este patrn puede ser analizado podr utilizarse para
desarrollar proyecciones para la demanda

futura, suponiendo que el patrn

contina aproximadamente de la misma forma. Por ultimo esto implica el supuesto


de que la nica variable real independiente en el pronstico de series de tiempo es
precisamente, el tiempo.

Los pronsticos de serie de tiempo intentan capturar de manera matemtica, los


patrones como:

Patrn aleatorio: significa que el cliente demanda bienes o servicios siempre


en forma aleatoria, el cual no es predecible.

Patrn de tendencia: significa que, las ventas pueden ser crecientes o


decrecientes y tener naturaleza lineal o no lineal.

Patrn estacional: significa que, los consumidores siguen patrones cclicos o


estaciones del ao.

El pronstico de la demanda, tiene que tener en cuenta los patrones de: tendencias
aleatorias, estacionalidad, con la finalidad de pronosticar la demanda, con la nica
intencin de suavizar el patrn de demanda aleatorio y estacional, para tener un
pronstico que sirva para la empresa.
2.3.2.1 Pronostico con regresin lineal:
Podemos definir regresin como la relacin funcional de dos o ms variables
correlacionadas.

La usamos para prever una variable, dada otra variable

normalmente desarrollamos la relacin a partir de datos observados.

Primero

debemos graficar los datos para ver si presentan en forma lineal o si al menos una
parte de los datos son lineales. Regresin lineal se refiere a un tipo especial de
regresin donde las relaciones entre las variables forman una lnea recta.

La lnea de la regresin lineal tiene la forma Y = a + bx


donde Y es el valor de la variable dependiente que estamos resolviendo, a es la
interseccin Y, b es la pendiente y x es la variable independiente. (En el anlisis de
series de tiempo, x representa las unidades de tiempo). La regresin lineal es til
para pronosticar los hechos importantes a largo plazo y para la planeacin
agregada.

Por ejemplo, la regresin lineal sera muy til para pronosticar la

demanda de familia de productos, Si bien la demanda de productos individuales


dentro de una familia puede variar ampliamente dentro de un periodo, la demanda
de la familia entera de productos es asombrosamente uniforme.

2.3.2.2 Mtodos de los Mnimos cuadrados:

La ecuacin de los cuadrados mnimos para la regresin lineal es;


Y=a+bx
Y = variable dependiente, calculada mediante la ecuacin
a = Interseccin con Y
b = pendiente de la lnea
x = tiempo
El mtodo de mnimos cuadrados trata de ajustar la lnea a los datos que
minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada punto de
datos y su punto correspondiente en la lnea.

b=

xy n x . y
x 2n(x )2
CUADRO N3

PRONOSTICO DE DEMANDA 2014


MES

DEMANDA

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

585.349
578.454
571.559
564.664
557.769
550.874
543.979
537.084
530.189
523.294
516.399
509.504

FUENTE : ELABORACION
PROPIA
10

En el cuadro N 3 se toma el mes de junio hasta mayo como datos histricos para
pronosticar los meses siguientes, se puede observar que la demanda se encuentra estancada
motivo de la preocupacin del presente estudio.
2.4 OFERTA
Es la cantidad de bienes o servicios que individuos, empresas u organizaciones quieren y
pueden vender en el mercado a un precio determinado.
Para nuestro caso los ofertantes de los tableros de melamina en Lima son:

NOVOPAN (Ecuatoriano )

MASISA

( Chileno )

TAPESA

(Peruano )

ARAUCO

(Chileno )

TABLICIA

(Espaol )

Estas empresas tienen el 100 % del mercado cubierto y los cuales permanentemente estn
innovando con nuevos diseos y colores que permite realizar mltiples trabajos para el
hogar y por supuesto para el mejoramiento de instituciones pblico o privadas que lo
soliciten.
Actualmente la competencia que hay entre los proveedores es por captar ventas, lo que
genera a una competencia de precios, que permite tener los precios bajos con respecto al
ao pasado. Con respecto a la calidad de los productos que hay en el mercado, sabemos
por experiencia que se tiene en el mercado y por los reclamos de los clientes sabemos que
el producto de mejor calidad es por orden:
1. NOVOPAN
2. TAPESA
3. ARAUCO
4. MASISA
5. TABLICIA
A continuacin se muestra los precios segn marca y los colores que ms predominan en
el mercado, como se observa el color blanco es el que lidera la preferencia de los clientes
por el uso en las estructuras de las cocinas.

11

CUADRO N 4
CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS DE PROEEVEDORES

TAPESA

MASISA

Precios PMT2 Precios PMT2


S/.
BLANCO

136.07
S/.
153.55
S/.

UNICOLOR

145.62
S/.
154.76
S/.

MADERADOS

153.37
S/.
169.54
S/.

CORALES

166.97
S/.
148.60

S/.

S/.

30.47 151.46
S/.

S/.

34.39 166.02
S/.

S/.

32.61 168.17
S/.

S/.

34.66 174.99
S/.

S/.

34.35 168.17
S/.

S/.

37.97 177.75
S/.

S/.

37.39 168.17
S/.

S/.

33.28 177.83

ARAUCO

Precios

S/.

S/.

33.92

154.92

S/.

S/.

37.18

155.21

S/.

S/.

37.66

175.50

S/.

S/.

39.19

174.65

S/.

S/.

37.66

181.05

S/.

S/.

39.81

178.82

S/.

S/.

37.66

175.50

S/.

S/.

39.83

180.29

NOVOPAN

TABLICIA

PMT2 Precios PMT2 Precios PMT2


S/. 29.53

S/. 29.59

S/. 33.45

S/. 33.29

S/. 34.51

S/. 34.09

S/. 33.45

S/. 34.37

S/.

S/.

S/.

171.00 32.60 161.46


S/.

S/.

S/.

169.38 32.29 162.66


S/.

S/.

S/.

193.23 36.83 182.17


S/.

S/.

S/.

193.38 36.86 187.70


S/.

S/.

S/.

202.00 38.51 190.31


S/.

S/.

S/.

202.51 38.60 192.90


S/.

S/.

S/.

202.00 38.51 190.31


S/.

S/.

S/.

205.60 39.19 190.31

S/.
30.78
S/.
31.01
S/.
34.72
S/.
35.78
S/.
36.28
S/.
36.77
S/.
36.28
S/.
36.28

FUENTE: MARKETING TAPESA 2013

12

2.5 ESTUDIO DE LOS METODOS DE TRABAJO

En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos


origina incrementos de productividad. Con base en la premisa de que en todo proceso
siempre se encuentran mejores posibilidades de solucin, puede efectuarse un anlisis a
fin de determinar en qu medida se ajusta cada alternativa a los criterios elegidos a las
especificaciones originales, lo cual se logra a travs de los lineamientos del estudio de
mtodos. La implantacin de nuevos mtodos de produccin simplifica el trabajo en un
menor tiempo y por ende mejora el precio de nuestro producto.
El estudio de mtodos persigue lo siguiente:

Mejorar los procesos y procedimientos.

Mejorar la disposicin y el diseo de la fbrica, equipo y lugar de trabajo.

Economizar el uso de materiales, mquinas y mano de obra.

Hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el trabajo.

El procedimiento a utilizar son los pasos siguientes:


1. Seleccionar el trabajo a mejora.
2. Registrar los detalles del trabajo.
3. Analizar los detalles del trabajo.
4. Desarrollar un nuevo mtodo de trabajo.
5. Adiestrar a los operarios.
6. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.

2.6 DIAGRAMA DE PROCESOS


Para mejorar un trabajo se debe conocer exactamente en que consiste, por lo tanto se
deben observar todos los detalles y registrarlos.
El diagrama de procesos es una representacin grfica de los pasos que se siguen en una
secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento, identificndolos

13

con smbolos de acuerdo a la naturaleza , adems incluye toda la informacin que se


considera necesaria para el anlisis ,tal como las distancias recorridas , cantidad
considerada como tiempo requerido.
Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

CUADRO N 5
HERRAMIENTAS DE ANALISIS SIMBOLOGIA CONVENCIONAL

ACTIVIDAD
SIMBOLO

DEFINICION

OPERACIN:

Ocurren cuando se modifican las caractersticas de un

objeto, o se le agrega algo o se le prepara para otra


operacin.

TRANSPORTE: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos


de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operacin o inspeccin.

INSPECCION:

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados

para su identificacin o para comprobar y verificar la


calidad o cualquiera de sus caractersticas.

DEMORA:

Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo de


ellos, con lo cual se retarda el siguiente paso planeado.

14

ALMACENAJE:

Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

retenidos y protegidos contra movimientos o


usos no autorizados,
ACTIVIDAD:

Se presenta cuando se desea indicar actividades

COMBINADA

Conjuntas por el mismo operador en el mismo punto


de trabajo.

FUENTE: Roberto Gracia Criollo: Estudio del Trabajo, pagina 43.

2.6 1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCION.


Es la representacin grfica de los puntos en los que se introduce materiales en el
proceso y el orden de las inspecciones, de todas las operaciones, excepto la
manipulacin de la los materiales. El objetivo de este diagrama es proporcionar
una imagen clara de todos los acontecimientos del proceso. Por lo tanto permite
estudiar las fases del proceso en forma sistemtica o mejorar la disposicin de los
locales y/o el manejo de los materiales con el fin de disminuir las demoras.

2.7 MEDICION DEL TRABAJO:

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado en la aplicacin de diversas


tcnicas, para determinar el contenido de una tarea definida, fijando tiempo que un

15

trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento pre
establecido.
El objetivo de la medicin en el trabajo es:

Incrementar la eficiencia en el trabajo.

Proporcionar estndares de tiempo, que servirn de infraccin a otros sistemas de


la empresa, como el de costo de programacin de la produccin, supervisin, etc.
2.7.1 PASOS BASICOS PARA SU REALIZACION:

Preparacin:

Seleccin de la operacin.

Seleccin del trabajador.

Actitud frente al trabajador.

Anlisis de comprobacin del mtodo del trabajo.

Ejecucin

Obtener y registrar la informacin.

Descomponer la tarea en elementos.

Cronometrar.

Calcular el tiempo observado.

Valoracin.

Ritmo normal del trabajador promedio

Tcnicas de valoracin

Calculo de tiempo base valorada

16

2.8

Suplementos

Anlisis de demoras

Estudio de fatiga

Calculo de suplemento y sus tolerancia

Tiempo estndar:

Error de tiempo estndar

Calculo de frecuencia de los elementos

Determinacin de tiempo de interferencia

Calculo del tiempo estndar

CLASES DE ELEMENTOS DEL CICLO DE TRABAJO


Debido a la naturaleza de los elementos del ciclo de trabajo, se puede calificar en
varios tipos:
a) En relacin con el ciclo, se tiene :

Elementos regulares o repetitivos.

Son los que aparecen una vez en cada

ciclo de trabajo.
Ejemplo: Poner y quitar piezas en la mquina.

Elementos casuales .- Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino
a intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplo: Limpiar aserrn, recibir instrucciones del supervisor.

Elementos extraos.- son los elementos ajenos al ciclo de trabajo, que se


consideran para tratar de eliminarlos, ejemplo: Averas en las mquinas.

b) En relacin con el ejecutante, se clasifican en:

17

Elementos manuales.- son los que realiza el operador.


1. Manuales sin mquinas.- Se llevan a cabo con independencia de toda
mquina.
2. Manuales con mquinas.-

Manuales con maquina parada.

Manuales con maquina en marcha.

Elementos de mquinas.- Son los que revisan las mquinas, pueden ser :
1. Elementos de mquina con automtico.- No interviene el operador.
2. Elemento de maquina con avance manual, en este caso, la maquina
trabaja con el control del operador.

2.9 METODOS DE LECTURA.


Consiste en la forma como se va a leer el cronometro:
2.9.1 METODO DE LECTURA CON RETROCESO A CERO
Este mtodo consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj de
un golpe, cuando termina cada elemento con lo que la aguja regresa a cero e inicia
de inmediato su marcha. La lectura se realiza en el mismo momento en que se
oprime la corona.

Ventajas
-

Proporciona en forma directa el tiempo de duracin de cada


elemento.

Es muy flexible, ya que cada lectura comienza siempre en cero.

Desventajas
-

Es menos exacto, ya que se pierde tiempo en cada uno de los


retrocesos.

La lectura se hace con la manecilla en movimiento lo que origina


un error de tiempo.

18

2.9.2 METODO CONTINUO DE LECTURA DE RELOJ.

Cuando se emplea este mtodo, una vez que el reloj se pone en marcha,
permanece en funcionamiento durante todo el estudio., las lecturas se hacen de
manera progresiva y solo se detendr una vez que el estudio haya concluido. El
tiempo para cada elemento se obtendr restando la lectura anterior de la lectura
inmediata siguiente.

Ventajas
-

Permite demostrar exactamente al trabajador como se emple el


tiempo en el estudio.

No se pierde tiempo en los retrocesos, le otorga mayor exactitud a


las lecturas.

Desventajas.

Se necesita mucha prctica para hacer correctamente las lecturas.

Es menos flexible.

2.10 VALORACION DEL RITMO DE TRABAJO

La valoracin del ritmo de trabajo y los suplementos son los dos temas ms
discutidos en el estudio de tiempo. Estos estudios tienden por objeto a determinar
el tiempo tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas,
determinar el costo estndar o establecer el sistema de salario de incentivo.
CUADRO N6

19

CALIFICACION DE LA ACTUACION TABLA DE WESTINGHOUSE

HABILIDAD

ESFUERZO
Habilidad.- Es la eficiencia

Habilsimo

0.15

Habilsimo

0.15

para seguir un mtodo dado


no sujeto a variacin por

Excelente

0.1

Excelente

0.1

Bueno

0.05

Bueno

0.05

Medio

Medio

voluntad del operador


Esfuerzo.-Es la voluntad de
trabajar, controlable por el
operador dentro de los
lmites impuestos por la

Regular

-0.05

Regular

-0.05

habilidad
Condiciones.-Son aquellas

Malo

-0.1

Malo

-0.1

condiciones(luz, ventilacin,
calor) que afectan
nicamente al operario y no
aquellas que afecten la

Torpe

-0.15

CONDICIONES

Torpe

-0.15

operacin

CONSISTENCIA

Buena

0.05

Buena

0.05

Media

Media

Consistencia.-Son los valores


de tiempo que realiza el
operador que se repite en
forma constante o

Mala

-0.05

Mala

-0.05

inconstante.

FUENTE: Lowry, Maynard y Stegemerten.


2.11 Valor de los suplementos
En general los suplementos personales o las necesidades personales son las
interrupciones del trabajo para mantener el bienestar general del empleado. Segn
Niebel no existe una base cientfica para asignar un porcentaje numrico, pero la
verificacin detallada de la produccin ha demostrado una holgura del 5 % (cerca
de 24 minutos para 8 horas de trabajo). Los suplementos para vencer la fatiga en
trabajos ligeros son en general del orden de 4 %. Los suplementos totales para

20

para un operario es del 9 % de holgura, a las que se puede agregar otras holguras
si es necesario/ (1).
FACTORES A TENER EN CUENTA PARA CALCULAR EL SUPLEMENTO

Trabajo de pie.

Postura anormal.

Levantamiento de pesos o uso de fuerza.

Intensidad de la luz.

Calidad del aire.

Tensin visual.

Tensin auditiva.

Tensin mental.

Monotona mental.

Monotona fsica.

2.12 Caractersticas principales de los factores de nivelacin


A. Habilidad
Habilidad deficiente (F)

Empleado nuevo o no adaptado.

Incierto en el orden debido a las operaciones.

Titubea entre las operaciones.

Comete muchos errores.

Movimientos torpes.

No coordina su mente con sus manos.

Falta de confianza en s mismo.

Incapaz de razonar por s mismo.

No puede interpretar.

21

(1) BENJAMIN NIEBEL:INGENIERIA INDUSTRIAL,pagina367


Habilidad Regular ( E )

Familiarizado superficialmente con el equipo.

Un tanto torpe e incierto, pero sabe lo que est haciendo.

Hasta cierto lmite planea de antemano.

No tiene confianza plena en s mismo.

Pierde tiempo a consecuencia de sus desaciertos.

Puede interpretar planos relativamente bien.

Habilidad promedio ( D )

Trabaja con una exactitud razonable.

Tiene confianza en s mismo.

Conoce bien su trabajo.

Conoce sus herramientas y equipos.

Coordina la mente y las manos.

Interpreta bien los planos.

Habilidad buena ( C )

Los titubeos se han eliminado totalmente.

Marcadamente inteligente.

Posee una buena capacidad de razonamiento.

Necesita poca vigilancia.

Trabaja a una marcha constante.

Puede instruir a otros menos hbiles.

22

Habilidad excelente ( B )

Trabaja coordinadamente.

Precisin de accin.

Muestra velocidad y suavidad en la ejecucin.

Completamente familiarizado con el trabajo.

No comete equivocaciones.

Trabaja con exactitud.

Tiene plena confianza en s mismo.

Posee gran destreza manual natural.

Habilsimo ( A )

B.

Trabaja como una mquina.

Ha permanecido en su trabajo durante aos.

Naturalmente adaptado.

Sus movimientos son tan rpidos y suaves que son difciles de seguir.

No parece tener que pensar lo que est haciendo.

Indudablemente el mejor trabajador de todos.

Esfuerzo
Esfuerzo deficiente ( F )

Pierde el tiempo claramente.

Falta de inters en el trabajo.

Le molesta las sugerencias.

Trabaja despacio y se muestra perezoso.

Intenta perder el tiempo utilizando mtodos inadecuados.

23

Esfuerzo regular ( E )

Las mismas tendencias generales que el anterior pero en menor


intensidad .

Acepta sugerencias con poco agrado.

Su atencin parece desviarse del trabajo.

Afectado posiblemente por falta de sueo, vida desordenado o


preocupaciones.

Pone alguna energa en su trabajo.

Utiliza mtodos inadecuados, no emplea las herramientas adecuadas,


hace el trabajo siempre en difcil.

Esfuerzo promedio ( D )

Trabaja con constancia.

Mejor que el regular.

Acepta sugerencias pero no la pone en prctica.

Parece frenar sus mejores esfuerzos.

Tiene una buena distribucin de su rea de trabajo.

Trabaja con buen sistema.

Esfuerzo bueno ( C )

Pone inters en el trabajo.

Muy poco o ningn tiempo perdido.

No se preocupa por el observador de tiempos.

Trabaja al ritmo ms adecuado a su resistencia.

Consciente de su trabajo.

Sigue el mtodo establecido

24

Esfuerzo excelente ( B )

Trabaja con rapidez.

Utiliza el razonamiento tanto como las manos.

Tiene gran inters en el trabajo.

Recibe y hace sugerencias.

No puede mantener este esfuerzo por ms de unos pocos das.

Trata de mostrar superioridad.

Utiliza el mejor equipo y los mejores mtodos disponibles.

Esfuerzo excesivo ( A )

Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente.

Realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista, menos el de


la salud.

2.13 Tiempo estndar.


El tiempo tipo o estndar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea,
donde estn incluidos los tiempos de los elementos cclicos (repetitivos, constantes,
variables) , as como los elementos casuales o contingentes que fueron observados
durante el estudio de tiempos.
Una vez que se han terminado de realizar los pasos siguientes se realiza:
1) Obtener y registrar informacin de la operacin.
2) Descomponer la tarea y registrar sus elementos.
3) Tomar las lecturas.
4) Nivelar el ritmo de trabajo.
5) Calcular los suplementos del estudio de tiempo.

Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estndar de la


operacin:

25

T x
e=

T e=tiempo promedio

xi

= suma de lecturas

n = nmero de lecturas

T n=T

T t =T (1 +tolerancias)

x factor valoracion

T n=Tiempo normal
T t =Tiempototal

CAPITULO III

3. MARCO PRCTICO

3.1

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

26

EMPRESA

: MELAMINORTE SAC

RUC

: 20522649792

FECHA DE FUNDACIN

: 18/07/2009

ESTADO DE LA EMPRESA

: ACTIVO

RUBRO

: VENTA MAYORISTA DE MELAMINA

DIRECCIN PRINCIPAL

: AV. PACIFICO #185

DISTRITO

: INDEPENDENCIA

3.1.1 RESEA HISTORICA


La Empresa Melaminorte, inicia sus funciones en el ao 2009, teniendo como sede
principal, su local ubicado en la Av. Pacifico # 185 del Distrito de Independencia,
donde se encuentran las mquinas de: corte , enchapadora y el almacn de
materia prima.
La empresa tiene como rubro principal, la venta de Melamina en variados colores y
formatos, otorgando un servicio adicional de optimizacin, corte, enchapes y
armado de los muebles.
Inicia sus operaciones con el boom de las cabinas de internet y posteriormente con
las cabinas telefnicas logrando posicionarse en el cono norte como fabricante de
muebles. Los tableros de melamina los compraba de un distribuidor de la zona
CARPICENTRO S.A., el cual abasteca en volmenes considerables. Desde

el

ao 2010 inicia sus operaciones de compra directamente a los proveedores de


melamina tales como: MASISA, TAPESA quienes hasta la fecha abastecen con la
materia prima para la fabricacin de los muebles .Actualmente tiene la distribucin
y fabricacin de muebles de melamina en la zona norte de Lima.
3.1.2 MISION
Somos una empresa dedicada a la comercializacin de productos melamnicos y
accesorios para la elaboracin de muebles y enchapes. Nuestros servicios estn
orientados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de procesos
eficientes y apoyados por tecnologa de punta.

27

3.1.3 VISION
Ser una de las empresas lderes en el pas que marque el camino a seguir a otras
ms; manteniendo la prioridad de conservacin del medio ambiente e innovando
para crear nuevas oportunidades de negocios ingresando a nuevos mercados para
aportar en el desarrollo del sector y del pas

3.1.4

3.2

VALORES

Compromiso.

Lealtad.

Responsabilidad.

Puntualidad.

Creatividad.

Honestidad.

SITUACION ACTUAL
La empresa vende a sus clientes melamina de todas las marcas que hay en el
mercado y viene poco a poco atrayendo clientela de sus pares competidores como:

Carpicentro

Grupo Santa Cruz

Grupo Yrupalla

Tasmisa

La competencia de precios en el cono norte es fuerte por lo que nuestra empresa


para salir adelante necesita lograr superar sus deficiencias o debilidades para as
lograr mantenerse y liderar el sector melamnicos de la zona.
3.2.1 ANALISIS SITUACIONAL FODA
La FODA de la empresa MELAMINORTE

28

FORTALEZAS
- La experiencia en el rubro melamnicos por los aos de servicio dedicado a la
fabricacin de los mismos.
- Calidad de nuestros productos.
- Garanta de fbrica.
- Servicio postventa.
- Precios competitivos.
OPORTUNIDADES
- El creciente mercado de la zona del cono norte con la insatisfaccin de la
demanda en cubrir las necesidades de muebles del hogar de los consumidores.
- Auge de la construccin de viviendas multifamiliares.
-Creciente capacidad adquisitiva de la poblacin.
DEBILIDADES
- El escaso espacio para el almacenaje e instalacin de nuevas mquinas de
canteado, ruteado, tapa canteado, etc.
- La falta de preparacin en la atencin al cliente por parte del personal de venta.
- Indecisiones en la toma de decisiones de los dueos.
- No existe red de distribucin.
AMENAZAS
- La venta informal de muebles de Melamina por parte de fabricantes informales.
- Inseguridad en las calles de la zona de independencia, ante el temor de los
clientes a ser asaltados.
- Productos importados subvaluados.

3.2.2 TABLEROS MELAMINICOS


La materia prima de nuestra empresa es el tablero de melamina.

29

Tablero de melamina, es de 18 mm de espesor, los mismos que vienen en variados


colores y formatos, los mismos que son estn fabricados a travs del bagazo de
caa de azcar, madera pino y eucalipto, mezclados con resina de formaldehido a
alta temperatura.
FIGURA N 2
TABLEROS MELAMINICOS

CALIDADES DE TABLEROS

Tablero aglomerado hidrorresistente MRH

Apto para ambientes de extrema humedad (opcin en crudo o lminas


decorativas), Se puede aplicar en casas de playa, laboratorios, hospitales, zcalos
de muebles, paneles, cocinas y baos. Es resistente a la humedad debido a su
excelente

estabilidad

dimensional en

climas hmedos,

protegindolo

del

hinchamiento o pandeo.

Tablero de MELAMINA

30

Tablero aglomerado revestido con lminas decorativas, para la fabricacin de


muebles y acabados en viviendas, oficinas y centros comerciales. Presentacin en
variados diseos y colores. (Espesor Lnea estndar: 18 mm.) Con peso 53 - 62 kg.
Medidas comerciales son

2.12 m x 2.43 m

2.12 m x 2.81 m

FIGURA N 03
TABLEROS DE MELAMINA HIDRORESISTENTE

3.2.3 MAQUINAS
Maquina escuadradora
Maquina importada de 5 mt de largo por 2 1/2 de ancho, con un disco incisor y un
disco radial de aprox. 14 pulgadas. Con una potencia de motor de 7.5 HP, maquina
especial para corte de tableros de Melamina, tienen la propiedad de no despostillar
los bordes cortados de la melamina, por los dos discos de corte que tiene la
mquina.
La mquina es atendida por el cortador y un ayudante. El rea de trabajo de la
maquina permite corta tableros de 2.8 m de ancho por 3.5 metros de largo.
La empresa tiene una mquina de marca Robland.

31

FIGURA N4
MAQUINA ESCUADRADORA

Maquina enchapadora (cantos)

Esta mquina tiene una medida de 3 mt. De largo por 1 1/2 de ancho, tienen la
propiedad de pegar cantos gruesos y delgados a una temperatura moderada a los
tableros de melamina (bordes), la misma que es atendida por un operador y un
ayudante.

32

FIGURA N 5
MAQUINA ENCHAPADORA DE CANTOS

La seccin de ensamblaje se encuentra en la Av. Gerardo Unger. Esta empresa est


dedicada a la fabricacin de muebles para el hogar.
La empresa Melaminorte, para comercializar sus productos cuenta con un rea de 280
metros cuadrados, en este mismo lugar se encuentra su almacn, centro de produccin,
diseo, armado. Tambin

cuenta con un espacio de 40 metros cuadrados para la

exhibicin de sus muebles como se menciona se encuentra en la avenida Gerardo Unger.

33

3.2.4 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA


3.2.4.1 ADMINISTRATIVA
La empresa cuenta con un gerente que es el dueo de la empresa. Cuenta
con una planilla de 10 personas, de los cuales: 6 operarios y 3 empleados
y un administrador. La administracin se encarga del control del personal
de produccin, ventas, logstica y Contabilidad.
A continuacin se presenta el organigrama de la empresa

FIGURA N 6
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

GERENCIA
GRAL

PRODUCCION

VENTAS

ADMINISTRACIO
N

3.2.4.2 AREA DE VENTA


Se cuenta con 2 vendedores, los cuales atienden a los clientes en el
mostrador, recogiendo sus pedidos y llenando en formato apropiados sus
requerimientos para ser cortados, tapa canteado, ranurado y/o bisagrado,
aplicando la optimizacin

de sus requerimientos. A continuacin se

presenta un formato de requerimiento de servicio.

34

CUADRO N 7
HOJA DE OPTIMIZACION DE TABLEROS

Aglomerados Novoply 25m

Material:
Espesor:

Largo:

Cantida

VETA

(L)

L1

Ancho:

L2

A1

A2

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

Sel

10

Sel

Sel

Sel

Sel

11

Sel

Sel

Sel

Sel

12

Sel

Sel

Sel

Sel

13

Sel

Sel

Sel

Sel

14

Sel

Sel

Sel

Sel

15

Sel

Sel

Sel

Sel

Descripcin

FUENTE: FORMATO DE TRABAJO MELAMINORTE


Con este formato se realiza la optimizacin de la plancha de melamina teniendo en
cuenta si son colores enteros o

maderados y el sentido de la veta es muy

importante. Cabe mencionar que el software utilizado para optimizar es el


CUTMASTER, el cual arroja despiece, longitud de cantos y costos por cada
pedido.
Esta hoja es el inicio de las operaciones en la planta de produccin.

35

3.2.4.3 AREA DE PRODUCCION

Descripcin del Proceso Productivo en la fabricacin de Muebles de


Melamina.
El proceso de fabricacin se inicia con el pedido de un cliente para la fabricacin e
instalacin de un mueble, ya sea de cocina, sala o dormitorio.
Para las cuatro

lneas de produccin se dispone de una sala de exhibicin y

catlogos para inducir al cliente para su compra. Una vez hecho el contrato se
visita al cliente en su domicilio para tomar las medidas respectivas para ajustar el
mueble a los deseos y satisfaccin del cliente donde este su conformidad.
Para todos los casos

en la fabricacin de los

muebles

se tienen medidas

estndares ya sea en el ancho, alto y largo de la estructura del mueble, variando


solo en el color de los mismos y en los detalles que cada cliente solicita (puertas,
separadores de vidrio y/o aluminio) , a excepcin de pedidos especiales que no
suceden con mucha frecuencia.
LINEAS DE PRODUCCION
o

Lnea cocina alta y baja

La cocina alta consta de varias divisiones los

cuales estarn en funcin de lo que desea el cliente, pero lo bsico en la


fabricacin de la cocina alta son las:

cajoneras para platos.

cajoneras para tazas.

cajoneras para microondas.

cajoneras para extractoras de aire.

cajoneras para utensilios.

cajoneras para ollas.

cajoneras para vveres.

Cajoneras para vino.

Lnea de sala

Son los muebles de entretenimiento y que consta de:

rea para tv- LSD.

36

rea para videograbadoras.

rea para equipo de sonido.

rea de copas y adornos.

Lnea de closets

Lnea de escritorio

Constan de 4 laterales, cajones, tapas y puertas.


Consta de una tapa principal ,dos laterales y cajonera

A) DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL

El proceso de fabricacin de los muebles de melamina se inicia con un pedido del


cliente

. Apenas ingresa al local el cliente pregunta sobre el color

y marca

requerida .Si la empresa tiene lo solicitado se llena los formatos respectivos.

AREA DE CORTE

a) El pedido del cliente( previo diseo anticipado ) llena el formato de


optimizacin con todos los detalles a realizar , el cual se deber indicar en
milmetros las medidas de las piezas a cortar , el sentido de la veta del
tablero si fuera un tablero color maderado . Asimismo deber indicar los
lados de cada pieza a tapacantear y las piezas a ranurar, y fresar.
b) El formato llenado con las requisiciones estipuladas es optimizado por el
personal de ventas, los cuales con el programa informtico CUT MASTER,
el cual mostrara la cantidad de tableros a utilizar segn el pedido del
cliente ( el cual indicara el color y la marca a utilizar) , mostrando una
disposicin de las piezas a cortar inicialmente en forma aleatoria.
c) El cliente al mostrar su conformidad procede a cancelar el importe total
que consiste en el precio de los tableros a utilizar, y los servicios a realizar
por su pedido, si el pedido es por un mayor nmero de 3 tableros a cortar
se le cita para su entrega del pedido para el da siguiente.

37

d) Posteriormente el pedido se traslada al rea de produccin para iniciar el


proceso de habilitacin.
e) El operador de la maquina al recibir la orden de trabajo lee las
instrucciones de trabajo e inicia las operaciones de corte.
f)

Con la orden de pedido , el operador manda al ayudante; a traer las


planchas de melamina en la cantidad, color y marca requerida para
colocarlo cerca de la mquina de corte. Mientras el operador de maquina
realiza los calibrajes para el inicio de la operacin.

g) Cuando se tiene los ajustes requeridos y la cantidad de materia prima


necesaria inicia el operador con la ayuda del ayudante las operaciones de
corte. Coloca un tablero en la mesa de la mquina para su corte.
h) El operador empuja la melamina para su escuadre inicial de la melamina y
rebaje de aproximadamente 2 milmetros del canto a cortar para evitar
bordes despostillados que siempre ocurren.
i)

Luego procede a cortar segn el formato optimizado las piezas segn las
dimensiones solicitadas a criterio del operador, mientras el ayudante las
partes de piezas cortadas con las medidas solicitadas los va apilando en la
mesa contigua a la mquina para su traslado a la siguiente operacin.

j)

La operacin de corte en la primera plancha termina con la totalidad de


piezas cortadas segn el formato de pedido requerido, los cuales se apilan
en la mesa de al lado.

k) As se procede con las siguientes planchas solicitadas, (en funcin a que


producto se va a cortar) y el corte lo realiza a criterio del operador hasta
terminar con el pedido del cliente.
l)

Las piezas cortadas son llevadas a la mesa de enchape por el ayudante.


Mientras que el operador limpia el aserrn de la mquina y va leyendo la
siguiente orden de pedido, el cual se procede de la misma manera.

AREA DE ENCHAPE

a) Las piezas cortadas; colocadas en la mesa son apiladas y ordenadas


para su enchape por el ayudante previa lectura del pedido, si es color

38

determinado canto delgado o canto grueso. Esto se inicia observando


el formato de pedido donde se indica el lado del canto a trabajar y/o el
ancho.
b) El maquinista lee las indicaciones del pedido y procede a realizar los
ajustes a la mquina, pudiendo cambiar el color del tapacantos, los
cuales se encuentran en desorden en el piso.
c)

Procede a cargar la maquina con el tapacantos respectivo e inicia el


tapacanteado de la pieza.

d) El operador coloca La pieza a enchapar en la entrada de la mquina,


el cual mediante rodillos es jalada para su enchape .El proceso es
automtico y tiene una velocidad promedio de 0.02 m/seg en canto
delgado y 0.03 m/s en canto grueso .El ayudante va recogiendo y
apilando la pieza enchapada en la mesa al final de la mquina.
e) Las operaciones se repiten hasta terminar el pedido.
f)

Una vez terminada la operacin el operador supervisa los controles de


la mquina y va leyendo el nuevo pedido a trabajar, mientras que el
ayudante cuenta las piezas y va colocando los stickers segn las
medidas solicitadas.

g) Las piezas terminadas los coloca en la mesa de acabados


piezas que necesitan el fresado

y las

son trasladados a la fresadora

apilando en su mesa respectiva.

AREA DE FRESADO

a) El operario de fresado al recibir las piezas procede a fresa segn las


medidas del pedido y en las cantidades de bisagras solicitadas,
b) Una vez terminadas se traslada a mesa de acabados.
c) A la mesa de acabados.

AREA DE ACABADO

a) Las piezas se limpian, cuentan y se procede a despacho.

39

FIGURA N 7
DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
Melamina
Traslado de tableros

Inspeccin de melamina

Corte 1

Corte 2

corte 3

Calibracin de disco

4
Cortes varios

Una vez

Ranurado

Enchape de cantos

Fresado

40

Inspeccin y limpieza

Despacho

FIGURA N 8
DISTRIBUCION ACTUAL DE LA PLANTA DE PRODUCCION

12 m

ANAQUEL MASISA

S
H

TD

LOCAL VECINO

VENTAS

ALMACEN

VENTAS

TD

fres
a

ANAQUEL ESPERA

30

ANAQUEL

ENCHAPADORA

MESA

ANAQUEL

MESA

ANAQUEL NOVOPAN

VARIOS

ESCUADRADOR
A

ANAQUEL TAPESA

ADMINISTRACION

41

ENTRADA
MAQUINARIA Y EQUIPO
La empresa cuenta con maquinaria con 4 aos de una antigedad operativa, con
mantenimiento mensual, los que se encuentran en Av. Pacifico. En el distrito de
Independencia

CUADRO N 8
MAQUINARIA Y EQUIPO

AREA DE PRODUCCION (1)

CANT

DESCRIPCION

MAQUINA ESCUADRADORA Marca Robland

MAQUINA DE ENCHAPE

BOLEADORA

RIBETEADORA

BISAGRADORA
FUENTE: BIENES DE EMPRESA MELAMINORTE

CAPACIDAD DE PRODUCCION ACTUAL


A continuacin se muestra un cuadro resumen de los tiempos hallados segn toma de
tiempos realizados durante los meses de enero hasta marzo.( ver anexos N3-34)
En ello podemos ver el tiempo que se utiliza en habilitar (cortar, enchapar, fresar) las
piezas de melamina antes de su ensamble.

42

TIEMPO DE

TIEMPO DE

TIEMPO

TIEMPO

CORTE

ENCHAPE

FRESADO

FABRICA

(min)

(min)

(min)

(min)

72.36

58.7

15.51

146.57

56.6

67.2

5.3

133.3

CLOSETS

51

61.8

10.8

123.6

ESCRITORIO

49.8

50.7

8.2

108.7

PRODUCTO

COCINA ALTA Y BAJA


MUEBLE
ENTRETENIMIENTO

TIEMPO

TIEMPO

DISPONIBLE

FABRICA

(min)

(min)

480

146.57

3.2

16

480

133.3

3.6

15

CLOSETS

480

123.6

3.9

16

ESCRITORIO

480

108.7

4.4

15

PRODUCTO
COCINA ALTA Y
BAJA

TD/TF

CANTIDAD
MELAMINA

UNIDADES/DIA

MUEBLE
ENTRETENIMIENT
O

CUADRO N9
TIEMPO DE FABRICACION ACTUAL
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
CUADRO N 10
TIEMPO DE PRODUCCION
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Con esta situacin actual la empresa est perdiendo dinero, motivo por lo que los dueos
se les est explicando las razones y comprobaciones que se vern ms adelante en la
parte de beneficios.

El cuadro N 10 nos est demostrando que solo se viene

habilitando 16 tableros diarios, motivo por el cual se demuestra que la empresa en la

43

actual situacin no va a seguir creciendo. La empresa tiene 4 lneas de fabricacin que con
un estudio de tiempos se ha logrado tener en cuenta lo siguientes tiempos que
histricamente han sido registrado como una produccin normal sin la aplicacin de
tcnicas de ingeniera de mtodos.
Estos datos es el punto de partida para la realizacin del estudio propuesto que a
continuacin se detallan.

Procedimiento de trabajo
La empresa vende tableros de melamina y vende el servicio adicional de corte , enchapes
y fresado a los fabricantes de muebles de melamina, el costo por Corte lineal es de
S/0,5 ,el servicio de enchape canto delgado es de S/ 1,1 y el enchape de canto grueso es
de S/4.5 ,y el costo por ranurado es de S/ 2 por lado. El ingreso que percibe la empresa es
por la venta del tablero ms los servicios adicionales que realizan los clientes.

CUADRO N11
COLORES DE MAYOR ROTACION POR MES
COLOR DE MELAMINA

MELAMINA DE MAYOR ROTACION

44

BLANCO
CEDRO
SAFARI
NEGRO
WENGUE
CEREZO
HAYA NATURAL
GRIS ALUMINIO
GRIS METALICO
AZUL LAGO
SAPELLI
ROJO CORAL
ROJO RUBI
AZUL CORAL
HAYA EUROPEA
PINO
LILA

ANTES
100
75
75
75
50
50
50
50
50
25
25
25
25
25
25
25
25
FUENTE: ELABORACION PROPIA

45

FIGURA N 9

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

3.3

SITUACION PROPUESTA

La empresa MELAMINORTE SAC. Ha venido desarrollando solo con el esfuerzo de sus


dueos que son la Familia SOMOZA, se iniciaron como emprendedores desde la
informalidad y con la experiencia ganada a travs del boom de las cabinas de internet se
han diversificado por la gran demanda que tiene actualmente los muebles de melamina, es
por ello que visto la empresa como un todo productivo se sugiere hacer lo siguiente.

3.3.1 HALLAMOS EL PROBLEMA


Es evidente que antes de buscar la solucin hay que buscar el problema.
El problema es la primera fuente de creatividad y posteriormente de innovacin
El problema de la empresa es: porque no se incrementa sus ventas.

46

Para la bsqueda de las causas se utiliza el diagrama de ISHIKAWA


El objetivo de esta tcnica es ayudar a enumerar una secuencia lgica para ver las
distintas partes del problema.

Permite explorar el problema desde una perspectiva total de la empresa

Ayuda a crear soluciones sin tener que pasar a las siguientes partes del ciclo

Nos va a permitir la relacin de causa y efecto entre las reas

Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una


determinada situacin y agruparlas por categoras.

Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.

Promover la mejora de los procesos.

FIGURA N 10

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO VENTAS BAJAS

Mtodos

Maquinarias y
equipos

Mano de obra

Falta capacitacin
Mtodos no existe

dimensiones

mal ubicacin

Falta mantto

bajos salarios

desplazamiento

VENTAS VENTAS
ESTANCADBAJAS
AS

Poco espacio almacenaje


No tiene indicadores

Pesado
No hay mediciones

Mediciones
de Gestin

medidas grandes
distancia

47

Materia
prima

En el diagrama de Causa y efecto observamos que hay una gran complejidad en la planta
de produccin de MELAMINORTE que se traduce en ventas bajas a continuacin hacemos
una generacin de ideas para buscar la solucin de los problemas del presente estudio.
Una vez encontrada la causa se procede a encontrar la solucin mediante la generacin de
ideas.
3.3.2 LA GENERACION DE IDEAS
Para la solucin de los problemas de la empresa se propone lo siguiente:

El mtodo de las 5 S .

Mejora de los procesos (mtodos y tiempos).

3.3.2.1 APLICACIN DE 5 S
Se debe capacitar al personal de produccin en desempear sus actividades con
eficiencia y eficacia utilizando en todo los normas de calidad

para todas las

operaciones a realizar .y sobretodo aplicar las estrategias de 5 S pues permite


mejorar las condiciones de seguridad industrial
A. SEIRI SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO

Se tiene que clasificar los tableros que pueden servir para la


produccin y separar los materiales innecesarios,

Las herramientas

y equipos que se usan constantemente por los

operarios debern estar al alcance de la mano (Correas portantes).

Se crearan las normas para objetos o materiales que no son


esenciales para el rea.

Los elementos identificados no necesarios se etiquetaran en rojo

B. SEITON ORDENAR ,DEFINIR EL MEJOR LUGAR PARA CADA COSA

48

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse


los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden. El


mejor es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto


de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa .Las
herramientas como winchas, guantes, cascos, protectores, llaves,
debern ser colocados en lugares al alcance de la mano.

Se verificara cada 2 semanas el cumplimiento de esta S

C. SEISO LIMPIEZA DE LAS AREAS Y LOS ELEMENTOS

Es mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas.


Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante formas sencillas y visibles para todos. Es importante crear
estndares

tanto en la produccin, orden, limpieza, El local tiene

desperdicios por todas partes que no ayudan a la produccin, muy al


contrario desmotivan al personal al encontrar un lugar de trabajo
desordenado y sucio.

Se establecer un tiempo especial para la limpieza.

Se creara un plan de limpieza semanal de todo el local.

D. SEIKETSU CREAR Y ESTABLECER LOS ESTANDARES DE LIMPIEZA

Se estandarizara los mtodos para mantener el rea organizada,


ordenada y limpia.

El ayudante y el operario de cada mquina es obligatorio la limpieza


de su rea de trabajo.

Despus de cada jornada de trabajo se deber realizar la limpieza.

49

E. SHITSUKE

EDUCAR Y COMUNICAR PARA SUSTENTAR LAS 4

PRIMERAS S A LARGO PLAZO

En esta etapa se pretende convertir en hbito el mantenimiento apropiado


de los procedimientos, es decir trabajar permanentemente de acuerdo con
las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5 S y
elaborando acciones de mejora contina.
El sistema 5S puede ser inmediatamente implementado en todo el rea de
produccin, permitiendo que todos se involucren en esta actividad .Es fcil
de entender y llevar a cabo .Para concienciar e informar a todo el personal
del avance de la implantacin del sistema 5S se diseara un grfico donde
se reflejen las 5 etapas, el cual se ubicara en lugar visible dentro del rea
de trabajo.

3.3.2.2 MEJORA EN LOS PROCESOS

La manera como se desarroll el trabajo, fue especialmente el trabajo en


Planta, realizando las visitas en cada puesto de trabajo y por medio de la
observacin,

anlisis y entrevistas a los operarios,

se obtuvo la

informacin referente al mtodo de trabajo empleado y a los tiempos que


demandan dichos trabajos o procesos. Se redujo los desplazamientos de
los operarios y procesos innecesarios.

3.3.3

MEJORAMIENTOS A REALIZAR EN LA EMPRESA

A. REUBICACION DEL MAQUINAS Y ANAQUELES


Se reubicarn las maquinas en funcin a la lnea continua del material para
evitar demoras de productos en proceso y recorridos del personal (VER
ANEXO PLANO PROPUESTO pgina 104), se reubicarn los anaqueles

50

en funcin de los tableros de mayor rotacin y estarn cerca a la mquina


de corte, con la reubicacin de la maquinas se pretende evitar los traslados
y las demoras. De esta manera se disminuirn los tiempos de traslados de
los operarios hacia la maquina escuadradora.
La mquina enchapadora se colocar en lnea continua al de la maquina
escuadradora como se observa en el plano propuesto .
Se colocara paralela a las maquinas una faja transportadora para llevar las
piezas cortadas hacia la siguiente operacin.

B. MEJORAS EN LAS OPERACIONES


TRANSPORTE
Esta operacin consiste en trasladar los tableros melamnicos desde el camin del
proveedor hasta los anaqueles de almacenamiento situados en distintos puntos
del local de produccin.

Esta operacin se realiza entre dos personas, debiendo colocarlos por


formato, por marca y color, en los tres niveles que tienen los anaqueles

Al inicio de una operacin los tableros deben de estar antes que inicie el
sistema productivo, los cuales la orden de pedido para la primera jornada
deber estar en el rea de trabajo del operador de corte ,los ayudantes
debern realizar de 8.00 hasta 8.15am.

Los anaqueles debern ser colocados en funcin a los colores de mayor


rotacin que tienen en el mercado, quiere decir lo ms prximo al rea de
maquinado y as, sucesivamente seguirn colocando los dems colores en
funcin a su movimiento, para ello se necesitara ubicar los anaqueles en

51

lugares de menor recorrido posible Ej. Los colores blanco, negro y wengue
y cedro debern de estar al costado del rea de maquinado

OPERACIN DE CORTE

El personal de venta tiene que optimizar los tableros para el corte en


forma estandarizada y siguiendo las indicaciones por modelo y por
color, los cuales servirn para agilizar los cortes en mquina, evitando
cortes aleatorios.

El operador de corte deber exigir al ayudante que los tableros estn


en la cantidad y color al costado de la mquina para evitar traslados
inoportunos.

Los discos de corte debern cambiarse al final de la jornada para evitar


demoras.

El operador al cortar deber usar protectores y guantes para mejorar


su trabajo.

Las piezas cortadas debern colocarse en la faja transportadora que


se instalara para evitar los recorridos del ayudante

Se incentivar al personal por su eficiencia en la produccin, teniendo


en cuenta su responsabilidad

y honestidad de trabajo hacia la

empresa.

Los operarios debern de contar con un cinturn porta herramientas


para evitar tiempo perdidos en la bsquedas de las herramientas de
trabajo en casos urgentes.

OPERACIN DE ENCHAPE

En la mquina de enchapes, se debern tener los tapacantos

al

alcance de la mano en anaqueles apropiados, segn los colores de


mayor movimiento, para evitar su deterioro y su bsqueda innecesaria .

El operador deber tener listo la mquina, por el calentamiento previo.

Se deber solicitar a comprar para tener stocks de tapacantos para


evitar roturas.

52

OPERACIN FRESADO

Se ubicar al final de la lnea de produccin para evitar los recorridos y


las demoras

OPERACIN ACABADO

El operario deber estar al costado de la lnea de enchape y fresado

Para disminuir los tiempos.

C. MEJORAR EL ESPACIO FISICO

A continuacin se analiza la causa y efecto de los problemas de la empresa. E


anlisis que se pretende se observa las posibles causas, que nos permitir llegar al
origen del problema haciendo uso del por qu , el cual consiste en preguntar por
qu 5 veces consecutivas, y esto trae consigo buscar las posibles soluciones a
cada uno de los problemas enumerados en el diagrama de causa y efecto.
FIGURA N 11

ESQUEMA DEL EJERCICIO DEL POR QUE

Por qu?

Por qu?

VENTAS BAJAS

CLIENTES NO COMPRAN

53

VENTAS
BAJAS

Por qu?

NO HAY STOCK

Por qu?

PORQUE NO SE HIZO PEDIDO

Por qu?

PORQUE NO HAY ESPACIO

Por qu?

LOCAL SATURADO

Cuando un pedido se pierde, es por la siguiente razn:

No hay stocks de colores ni cantidades necesarias para atender el pedido de un


cliente.

El motivo aparente como se ve, es porque no se hizo un pedido a tiempo.

Esto debido a que en el local no hay espacio fsico para almacenar volmenes
mayores.

En la redistribucin de planta se observa que a pesar de ordenar los anaqueles en


funcin a su demanda, sigue

faltando espacio para mayores volmenes de

compra de materia prima.

Con ello estamos deduciendo que el problema est en la falta de espacio fsico
para almacenamiento de mayores volmenes de materia prima, que le va a
permitir tener stocks para atender los pedidos de los clientes que vienen a la

54

empresa a comprar, evitando de esa manera que se pierdan clientes por este
motivo.

CAUSA DEL PROBLEMA:


POCO ESPACIO FISICO DE
ALMACENAMIENTO

D. MEJORAS EN LOS TIEMPOS DE PRODUCCION


Se realiz un estudio de tiempos en las operaciones de corte, enchape, fresado y
acabado
Los formatos de estudio se anexan al final del trabajo y se lleg a la siguiente
conclusin de tiempos normales de produccin
CUADRO N12
TIEMPOS ESTNDAR DE PRODUCCION MEJORADO

55

FUENTE: ELABORACION PROPIA


El tiempo normal es el tiempo necesario para la ejecucin de una operacin trabajando a actividad
normal.
Tiempo normal x Actividad Normal = Tiempo Observado x Actividad observada
TIEMPO DE

TIEMPO DE

TIEMPO

TIEMPO

CORTE

ENCHAPE

FRESADO

TOTAL

(min)

(min)

(min)

(min)

56.6

59

2.3

117.9

48.16

42.4

5.8

96.36

CLOSETS

56.2

35.3

8.1

99.6

ESCRITORIO

31.5

32.9

64.4

PRODUCTO

COCINA ALTA Y
BAJA
MUEBLE
ENTRETENIMIENTO

El tiempo Estndar

es el tiempo que se concede para efectuar una tarea, agregando los

suplementos .
Tiempo Estndar = tiempo normal ( 1 + tolerancias )
En tiempo estndar se le est asignando un 9 % de suplemento para el clculo del tiempo estndar

CUADRO N13
REQUERIMIENTOS DE TABLEROS POR LINEA DE PRODUCCION
(MEJORADO)

PRODUCTO

COCINA ALTA Y BAJA

TURNO

TIEMPO TOTAL

CANTIDAD DE

(min)

(min)

PEDIDOS/DIA

480

117.9

480
480

CANTIDAD DE

CANTIDAD

MELAMINA/

DE

PRODUCTO

PLANCHAS

4.1

21

96.36

20

99.6

4.8

20

MUEBLE
ENTRETENIMIENTO
CLOSETS

56

ESCRITORIO

480

64.4

7.45
3
23
FUENTE: ELABORACION PROPIA

En el cuadro N 13 observamos el requerimiento de tableros por cada lnea de produccin,


est significando que tenemos un promedio de produccin de 21 tableros por cada da.
En el mejor de los casos es de habilitar 23 tableros que significara:
23 x 6 x 4 = 552 tableros de habilitacin sin considerar los sobretiempos y en el peor de
los casos: 20 x 6 x 4 = 480 tableros habilitados.
Considerando la comparacin con la produccin propuesta menos la produccin anterior
hay una diferencia de 5 tableros adicionales, se ha mejorado la produccin un 30 % pero
no amerita la solucin del problema de Melaminorte.

E. MEJORAMIENTO EN LOS NIVELES DE COMPRAS / PROVEEDORES


Segn, el ltimo acuerdo comercial, realizado con los proveedores de Melamina,
se logr incrementar los volmenes de compras y por consiguiente se obtuvo
mejores precios, lo cual hace que los mrgenes de rentabilidad se van a ir
incrementando. Adicional a ello, tendrn el soporte necesario de sus proveedores
en lo que se refiere a campaas publicitarias tales como (pintado de fachadas,
exhibidores, dameros, folleteras y programaciones de charlas tcnicas las mismas
que sern direccionadas a los clientes finales, todo esto acompaado de una
excelente calidad de servicios (atencin al cliente).
A continuacin se muestra la oferta de TAPESA.

CUADRO N 14
MARGENES DE AHORRO POR COMPRA EN VOLUMEN

57

DESCUENT
OFERTA DE TAPESA

MONTO EN SOLES

O
(%)

MARGEN
GANANCIA

2 camin con 1200 u.

S/ 150 000

S/ 4500

4 camiones con 1200 u

S/ 300 000

S/ 15000

6 camiones con 3600u

S/ 450 000

S/ 31500

FUENTE: MARKETING TAPESA

CAPITULO IV
4. EVALUACIN TECNICA ECONOMICA.4.1 EVALUACION TECNICA:

Con la redistribucin de las mquinas y los anaqueles se busca la mejora


continua de la produccin y con ello disminuimos los recorridos de los operarios,
ahorrando tiempo de fabricacin.

La aplicacin de las 5 S nos permite el ordenamiento de los materiales en planta


as como elevar el rendimiento de la produccin, sobretodo manteniendo la
seguridad del personal.

Con el estudio de tiempos se logra un incremento del 30 % en la produccin (ver


cuadro N13). Con ello se est incrementada significativamente la produccin de
un promedio de 16 a 23 tableros diarios en un turno normal.

El anlisis con respecto al espacio fsico de almacenamiento, nos demuestra que


se tiene que alquilar un nuevo local para incrementar las ventas.

58

Produccin estimada segn estudio en 2 lneas de produccin


LINEA DE PRODUCCION

CANTIDAD
(unidades)

Lnea de produccin actual

23

Nueva lnea de produccin

23
46

La oferta de TAPESA que conviene a la empresa es la compra de 2 camiones


mensuales, que equivale a la compra de 1,200 unidades con un 3 % de
descuento en factura, esto significa vender 46 tableros por da.

Para el funcionamiento de otra lnea productiva se necesita una maquina


escuadradora Robland de $14,000 de costo y el de una enchapadora $30,000
los mismos que se financian con el mismo proveedor MAEHCORP SAC cuyo
local est en Villa el Salvador.

4.2 EVALUACION ECONOMICA

El alquiler de un local ( 300

m2 por la zona de Independencia flucta entre

S/3,000 a S/4,500 mensuales, por lo que se justifica econmicamente el


contrato con TAPESA por la compra de 2 camiones mensuales.

ITEM

AHORRO POR DESCUENTO


(SOLES)

CONVENIO TAPESA

4,500

ALQUILER

4,500

Se muestra cuadro comparativo de ingresos por ventas diaria de dos lneas de


produccin, (ver anexo 40) En el cuadro adjunto hay un incremento de 110% ,

59

que se estara logrando con las mejoras que se obtendra con el presente
estudio.

INGRESO DIARIO (SOLES)


VENTAS ACTUAL ( 1 LINEA)

VENTAS MEJORADO (2 LINEAS)

INCREMENTO %

4,233

8,892
110%

CONCLUSIONES

1) La planta de produccin por su estrechez, est significando que hay un problema que
solucionar utilizando las herramientas tcnicas de Ingeniera. Actualmente solo produce 16
tableros diarios.
2) hay un desorden por mala disposicin de las mquinas y los anaqueles que dificultan la
labor de los operarios, realizando traslados innecesarios y recurrentes.
3) hay un desorden en la ubicacin de los tableros, donde no se agrupan por necesidad y
rapidez sino a criterio del operario.

60

4) No hay un control de stocks de los artculos almacenados.


5) El personal de ventas no tiene soporte tcnico de marketing, permitiendo que los clientes
se retiren por su mala atencin.
6) Falta capacitacin del personal en ventas y produccin.
7) Falta espacio para movimiento de materiales y almacenaje.
8) No hay un programa de planeamiento y control de la produccin, debido al
desconocimiento de las tcnicas de gestin.
9) Hay stocks insuficientes por falta de espacio para el almacenamiento que est originando
ventas perdidas por falta del material, se concluye en la necesidad de alquilar nuevo local.

RECOMENDACIONES

1) Redistribucin de las mquinas y racks(anaqueles) en funcin a la lnea de produccin


continua ,con la finalidad de evitar paros y demoras en el sistema productivo.(sol N 1 ,2 y
3).

61

2) La aplicacin del sistema 5s para la limpieza y el orden en todas la planta de produccin


para todo el personal, con la finalidad de mejorar los hbitos y generar un sistema de
orden. (sol N 2, 3 Y 4 ).
3) El estudio de tiempos nos permitir conocer los tiempos estndar y elevar la produccin a
23 tableros por lnea de produccin al da.
4) Se recomienda alquilar un nuevo local de un mnimo de 300 metros cuadrados con techo
aligerado alto para el almacenaje de mayores volmenes de materia prima y la compras de
un montacargas para facilitar el traslado de las piezas. .( sol.N 1,2,3,7 y 9 )
5) Mejorar el servicio de atencin al cliente desde el pedido hasta la entrega del producto
adquiriendo un camin de 4 toneladas para la entrega a domicilio.( sol. N 5 ).
6) Ampliar la cartera de clientes, buscando nuevos nichos en provincias y dems distritos de
Lima.
7) Fidelizar los clientes (fabricantes) con charlas, material publicitario, pintado de fachadas,
folletera.
8) Los dueos capacitaran al personal de ventas

en

mayor informacin tcnica de los

productos.( sol.N 6 ).
9) Al alquilar un nuevo local, se tendra que crear otra lnea de produccin para cubrir los
nuevos requerimientos de los clientes y se logra el objetivo trazado para mejorar la
productividad de la empresa.

62

BIBLIOGRAFIA

Cruelles Ruiz, Jos, Mtodos de trabajo, tiempos y su aplicacin a la planificacin y a la


mejora continua, Mxico: Marcombo (2013).

Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert Administracin de la produccin y las operaciones


Mxico : Prentice-Hall (1991)

Garca Criollo, Roberto. Estudio del Trabajo. Mxico Mc Graw Hill (2005) .

Krajewski Lee: Administracin de operaciones Mxico: Prentice Hall (2007)

Niebel W. Benjamn .Mtodos, estndares y diseo del trabajo Mxico: Mc Graw Hill
(2009).

Noriega A, Mara : Tcnicas para el estudio del trabajo .Lima : Universidad de Lima(2013)

Rey Sacristn, Francisco, Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundacin


Confemetal (2005) .

63

ANEXOS

INDICE DE ANEXOS
1)Pirmide socioeconmica de lima-2009. 64

64

2) Desempeo de la actividad.. 65
3)Tiempo actual de lnea cocina 66
4)Tiempo actual de lnea sala

.. 67

5) Tiempo actual de lnea closet. 68


6) Tiempo actual de lnea escritorio . 69
7) Tiempo estndar lnea cocina mejorada. 70
8) Tiempo estndar lnea sala mejorada

71

9) Tiempo estndar lnea de closet mejorado

72

10) Tiempo estndar lnea de escritorio mejorado .. 73


11) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina. 74
12) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina. 75
13) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina.. 76
14) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1 : cocina . 77
15) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina. 78
16) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala79
17) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala.. 80
18) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala ..81
19) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala 82
20) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala. 83
21) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.. . 84
22) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets... . 85
23) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets. 86
24) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.. . 87

65

25) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.. ......................................

88

26) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio. .. 89


27) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio . 90
28) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio.. 91
29) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio.. 92
30) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio. ....93
31) Diagrama de flujo mejorado de lnea 1:cocina..94
32) Diagrama de flujo mejorado de lnea 2: sala... 95
33) Diagrama de flujo mejorado lnea 3:closets.... ..96
34) Diagrama de flujo mejorado lnea 4:escritorio.. 97
35) Ingresos por ventas diarias de tableros............... 98
36) Servicios adicionales en corte99
37) Servicios adicionales en enchape... 100
38) Servicios adicionales en fresado.....101
39) Ingresos adicionales por servicio........102
40) Ingresos por venta............................. 103
41)Distribucin de planta mejorado............................... 104

66

ANEXO 1

ANEXO 2

67

DESEMPEO DE LA ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

DESCRIPCION DEL

60-80
Bedaux

75-100
BSI

100-133
Centesimal

90-120
MTM

Velocidad(km/h)

DESEMPEO

ACTIVIDAD NULA
Muy lento, movimientos torpes o
inseguros , el operario parece
medio dormido y sin inters en

40

50

67

60

el trabajo
Constante ,resuelto ,sin prisa,

60

75

100

90

parece lento pero no pierde

3.2

4.5

tiempo

80

100

133

120

Activo, capaz como obrero


activo medio, pagado a destajo

6.4

Muy rpido ,el operario acta

100

125

167

150

con gran seguridad , destreza y

coordinacin de movimientos
Excepcionalmente rpido,

120

150

200

concentracin y esfuerzo

180

intenso, sin probabilidad de

9.6

durar por largos periodos

FUENTE: Jos Cruelles Ruiz: Ingeniera Industrial, Mtodos de trabajo .pagina517

ANEXO 3

OPERACIN
1

Inspeccin de pedido

TIEMPO ACTUAL DE LINEA COCINA


TIEMPO
TIEMPO
(min)
NORMAL
TIEMPO ESTANDAR
2.2

2.3

2.5
68

Traslado a anaqueles

Traslado de planchas a maquina

Corte escuadre plancha 1

Corte piezas plancha 1

Traer plancha 2

2.6

2.8

5.42

0.7

0.76

5.41

1.5

1.62

1.08

Cortar escuadre plancha 2

Corte piezas plancha 2

5.8

6.28

Traslado mesa enchape

2.7

2.92

0.94

1.01

0.6

0.65

5.92

6.41

1.5

1.62

0.98

1.06

7.58

10

Traer plancha 3

11

Corte escuadre plancha 3

12

Corte piezas plancha 3

13

Traer plancha 4

14

Corte escuadre plancha 4

15

Corte piezas plancha 4

16

Traer plancha 5

1.2

1.29

17

Corte de puertas

6.49

18

Cambio de disco para ranura

4.4

4.8

19

Ranurado

4.8

5.19

20

traslado a mesa de enchape

2.16

21

Inspeccin de orden

1.4

1.65

22

Cambio de tapacanto

2.8

3.03

23

Traslado a mesa de maquina

1.8

1.94

24

Enchapado

42

45.48

25

traslado a mesa de fresado

1.8

1.94

26

fresado

5.6

6.06

27

Traslado mesa de acabados

2.4

2.59

28

limpieza y despacho

5.2

5.63

124.84

2.94
5.9
0.83
5.89
1.7
1.17
6.84
3.06
1.1
0.71
6.98
1.76
1.15
8.26
1.46
7.07
5.04
5.65
2.35
1.73
3.18
2.11
49.57
2.11
6.6
2.82
6.09
146.48

135.5
FUENTE: ELABORACION PROPIA

ANEXO 4

TIEMPO ACTUAL LINEA SALA DE ENTRETENIMIENTO


OPERACIN

TIEMPO(min)

Inspeccin de Hoja

Traslado de planchas maq

Corte plancha 1

Apilar mesa enchape

TIEMPO NORMAL
1.0833
3.2499
4.3332
1.0833

TIEMPO ESTANDAR
1.180797
3.542391
4.723188
1.180797

69

Traer plancha 2

Corte horizontal

Corte transversal

Taslado mesa enchape

Traer plancha 3

10

Corte vertical

11

Corte piezas cajonera

12

Traer plancha 4

13

Corte divisin cajones

14

Corte puertas

15

Ranurado

16

Traslado a mesa de enchape

17

Inspeccin de orden

18

Cambio de tapacantos

19

Traslado a mesa de maquina

20

Enchapado

21

Colocado stickers

22

Traslado a mesa de fresado

23

Lmpieza y despacho

3.2499
3.2499
4.3332
2.1666
4.3332
5.4165
4.3332
2.1666
4.3332
4.3332
2.1666
2.1666
2.1666
5.4165
2.1666
49.8318
5.4165
2.1666
3.2499

113

122.4129

46

3.542391
3.542391
4.723188
2.361594
4.723188
5.903985
4.723188
2.361594
4.723188
4.723188
2.361594
2.361594
2.361594
5.903985
2.361594
54.316662
5.903985
2.361594
3.542391
133.430061

FUENTE: ELABORACION PROPIA

ANEXO 5

TIEMPO ACTUAL LINEA CLOSET


N
1

OPERACION
Inspeccin de Hoja

TIEMPO
(min)

TIEMPO
NORMAL

TIEMPO
ESTANDAR

1.6

1.73328

1.8892752
70

Traslado de planchas maq


TIEMPO 6.6
ACTUAL

Corte plancha 1

OPERACIN
Apilar mesa
enchape

Traer plancha 2

Inspeccin
6 1 Cortar
lateralde
esHoja
Traslado
7 2 Corte
tapasde planchas maq
8 3 Traslado
Corte plancha
mesa enchape
1
9 4 Traer
plancha
3
Apilar
mesa enchape
10 Corte laterales y puertas
Traer plancha 2
5
11
6
12
7
13
8
14
9
15

Cortes tapa fondo


Cortar laterales y vanos
Corte nordex
Corte tapa y fondo
Traslado a mesa de enchape
Traslado mesa enchape
Inspeccin de orden
Traer plancha 3
Cambio de tapacantos
10 Corte varios
16 Enchapado
Traslado
mesa de enchape
1711 Pegado
deastickers
Enchape
1812 Traslado
a mesa de fresado
1913 Fresado
Pegado stickers
2014 Traslado
Fresadode mesa acabado
2115 Acabado
Acabadoy ydespacho
despacho

LINEA
ESCRITORIO
7.14978
7.7932602
5.4
5.84982
6.3763038
TIEMPO(min
TIEMPO
TIEMPO
2.1 )
2.27493
2.4796737
NORMAL
ESTANDAR
1.6
1.73328
1.8892752
1.6
1.73328
1.8892752
5.3
5.74149
6.2582241
6.93312
7.5571008
4.2 6.4
4.54986
4.9593474
6.4998
2 6
2.1666
2.361594 7.084782

1.8 2
4.5 2
4.4 5.2
2.6 4.2
1.8 2.2
1.6 1.8
2.6
8
42.4
2.8
3.6
37.8
2.4
4.4 5.2
1.2 4.2

2.1666
1.94994
2.1666
4.87485
4.76652
5.63316
2.81658
4.54986
1.94994
2.38326
1.73328
1.94994
2.81658
8.6664
45.93192
3.03324
3.89988
40.94874
2.59992
5.63316
4.76652
4.54986
1.29996

2.12543462.361594
5.31358652.361594
5.1955068
6.1401444
3.0700722
4.9593474
2.1254346
2.5977534
1.8892752
2.1254346
3.0700722
9.446376
50.0657928
3.3062316
4.2508692
44.6341266
2.8339128
6.1401444
5.1955068
4.9593474
1.4169564

3.6 2.8
105.792.2

3.03324
3.89988
92.2971
107.6442

3.3062316
4.2508692
124.81108.869483

FUENTE: ELABORACION PROPIA

ANEXO 6
FUENTE: ELABORACION PROPIA

71

ANEXO 7

TIEMPO ESTNDAR LINEA COCINA MEJORADA


OPERACION

TIEMPO
(min)

TIEMPO
NORMAL
2.1666
5.4165
3.2499
1.0833
1.0833
4.3332
2.1666
1.0833
4.3332

SUPLEMENT
OS %
9
9
9
9
9
9
9
9
9

TIEMPO
ESTNDAR
2.27493
5.687325
3.412395
1.137465
1.137465
4.54986
2.27493
1.137465
4.54986

9
9

3.412395
5.687325

Inspeccin de Hoja

Traslado de planchas maq

Corte plancha 1

Apilar mesa enchape

Traer plancha 2

Cortar lateral

Corte transversal

Traslado mesa enchape

9
1
0

Corte vertical

Corte varios

11
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3

Corte lateral bajo

3.2499
5.4165

Corte divisin bajo

4.3332

4.54986

Corte de puertas

3.2499

3.412395

Corte transversal

4.3332

4.54986

Ranurado

5.4165

5.687325

Traslado a mesa de enchape

3.2499

3.412395

Inspeccin de orden

1.0833

1.137465

Cambio de tapacantos

2.1666

2.27493

40

43.332

45.4986

Fresado

4.3332

4.54986

Colocado stickers

3.2499

3.412395

Traslado mesa de acabados

2.1666

2.27493

Limpieza y despacho

2.1666
112.6632

2.27493
118.29636

Enchapado

104

FUENTE: ELABORACION PROPIA

72

TIEMPO ESTNDAR DE
LINEA SALA MEJORADO
N

Detalle del mtodo mejorado

TIEMPO
(min)

TIEMPO
NORMAL

SUPLEMEN
TOS

TIEMPO
ESTNDAR

Inspeccin de Hoja

1.0833

1.180797

Traslado de planchas maq

5.4165

5.903985

Corte plancha 1

3.2499

3.542391

Apilar mesa enchape

1.0833

1.180797

Cortar lateral y horizontal

4.3332

4.723188

Corte vertical

4.3332

4.723188

Corte varios

3.2499

3.542391

Corte lateral bajo

5.4165

5.903985

Corte divisin bajo

4.3332

4.723188

10

Corte de puertas

3.2499

3.542391

11

Ranurado

5.4165

5.903985

12

Traslado a mesa de enchape

3.2499

3.542391

13

Inspeccin de orden

1.0833

1.180797

14

Cambio de tapacantos

2.1666

2.361594

15

Enchapado

30

32.499

35.42391

16

Colocado stickers

3.2499

3.542391

17

Fresado

3.2499

3.542391

18

Limpieza y despacho

2.1666

2.361594

78

83.1573

96.825354

ANEXO 8
FUENTE: ELABORACION PROPIA

73

ANEXO 9

TIEMPO ESTNDAR LINEA CLOSET MEJORADO


N

Detalle del mtodo


Mejorado

TIEMPO
(min)

TIEMPO
NORMAL

SUPLEMENT
O%

TIEMPO
ESTNDAR

1.0833
5.4165
3.2499
1.0833
4.3332
2.1666
1.0833
4.3332
3.2499
5.4165
4.3332
3.2499
4.3332
5.4165
3.2499
1.0833
2.1666
27.0825
3.2499
5.4165
2.1666
93.1638

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9

1.180797
5.903985
3.542391
1.180797
4.723188
2.361594
1.180797
4.723188
3.542391
5.903985
4.723188
3.542391
4.723188
5.903985
3.542391
1.180797
2.361594
29.519925
3.542391
5.903985
2.361594
101.548542

Inspeccin de Hoja

Traslado de planchas maq

Corte plancha 1

Apilar mesa enchape

Cortar lateral

Corte transversal

Traslado mesa enchape

Corte vertical

Corte varios

10 Corte lateral bajo

11 Corte divisin bajo

12 Corte de puertas

13 Corte transversal

14 Ranurado

15 Traslado a mesa de enchape

16 Inspeccin de orden

17 Cambio de tapacantos

19 Enchapado

25

21 Colocado stickers

22 Fresado

23 Limpieza y despacho

2
86

FUENTE: ELABORACION PROPIA

74

ANEXO 10

TIEMPO ESTANDAR LINEA ESCRITORIO MEJORADO


N

Detalle del mtodo mejorado

TIEMPO(min)

TIEMPO NORMAL

SUPLEMENTO

TIEMPO ESTNDAR

inspeccin de Hoja

1.083

1.18047

Traslado de planchas maq

4.36

4.7524

corte plancha 1

4.36

4.7524

apilar mesa enchape

1.09

1.1881

cortar lateral vanos

4.36

4.7524

Corte plancha 2

4.36

4.7524

Corte plancha 3

4.36

4.7524

corte transversal

4.36

4.7524

traslado a mesa de enchape

1.09

1.1881

10

inspeccin de orden

1.09

1.1881

11

Enchapado

20

21.8

23.762

12

colocado stickers

3.27

3.5643

13

Traslado mesa de acabados

2.18

2.3762

14

limpieza y despacho

2.18

2.3762

55

59.943

65.33787

FUENTE: ELABORACION PROPIA

75

ANEXO 11

76

ANEXO 12

77

ANEXO 13

78

ANEXO 14

79

ANEXO 15

80

ANEXO 16

81

ANEXO 17

82

ANEXO 18

83

ANEXO 19

84

ANEXO 20

85

ANEXO 21

86

ANEXO 22

87

ANEXO 23

88

ANEXO 24

89

ANEXO 25

90

ANEXO 26

91

ANEXO 27

92

ANEXO 28

93

ANEXO 29

94

ANEXO 30

95

ANEXO 31

96

ANEXO 32

97

ANEXO 33

98

ANEXO 34

99

ANEXO 35
VENTAS DIARIAS DE TABLEROS CON 1 LINEA DE PRODUCCION ACTUAL
100

COLOR

CANTIDAD
(UNIDAD)

PRECIO
(SOLES)

TOTAL

BLANCO

11

136

1496

UNICOLOR

145

290

MADERADO

153

765

CORAL

167

668

22

3216
FUENTE: REPORTE VENTAS ENERO 2013

VENTAS DIARIAS DE TABLEROS CON 2 LINEAS DE PRODUCCION


PROPUESTA
COLOR

CANTIDAD
(UNIDAD)

PRECIO
(SOLES)

TOTAL

BLANCO

20

136

2,720

UNICOLOR

145

1,160

MADERADO

12

153

1,836

CORAL

167

1,002

46

6,718

FUENTE: REPORTE DE VENTAS OCTUBRE 2013


ANEXO 36
101

SERVICIOS ADICIONALES EN CORTE ACTUAL (DIARIA)


CORTES POR
TABLERO

CANTIDAD
(TABLEROS
)

TOTAL
(SOLES)

0,5

12

11

66

UNICOLOR

0,5

MADERADO

0,5

10

25

CORAL

0,5

16

22

115

COLOR

COSTO
(corte)

BLANCO

FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO


2013

SERVICIOS ADICIONALES EN CORTE MEJORADO (DIARIA)


COLOR

COSTO
(corte)

CORTE
(cantidad)

CANTIDAD
(TABLEROS
)

TOTAL
(SOLES)

BLANCO

0,5

12

20

120

UNICOLOR

0,5

32

MADERADO

0,5

10

12

60

CORAL

0,5

24

46

236

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE


2013

102

ANEXO 37
SERVICIOS ADICIONALES EN ENCHAPE ACTUAL (DIARIA)
COSTO
SOLES
(metro)

ENCHAPE
(metros)

CANTIDAD
(TABLEROS)

TOTAL
(SOLES)

BLANCO

1,10

30

11

363

UNICOLOR

1,10

25

55

MADERADO

4,50

16

360

CORAL

1,10

35

COLOR

813
FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO
2013

SERVICIOS ADICIONALES EN ENCHAPE MEJORADO (DIARIA)


COLOR

COSTO
(corte)

ENCHAPE
(cantidad)

CANTIDAD
(TABLEROS)

TOTAL
(SOLES)

BLANCO

1,10

30

20

660

UNICOLOR

1,10

25

220

MADERADO

4,50

16

12

864

CORAL

1,10

53

46

1797

103

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE


2013
ANEXO 38
SERVICIOS ADICIONALES EN FRESADO ACTUAL (DIARIA)
COSTO
SOLES
(hoyo)

FRESADO
(unidad)

CANTIDAD
(TABLEROS)

TOTAL
(SOLES)

BLANCO

0,5

11

33

UNICOLO
R

0,5

MADERA
DO

0,5

16

40

CORAL

0,5

12

COLOR

89
FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO
2013

SERVICIOS ADICIONALES EN FRESADO MEJORADO (DIARIA)


COLOR

COSTO
(corte)

FRESADO
(unidad)

CANTIDAD
(TABLEROS)

TOTAL
(SOLES)

BLANCO

0,5

20

60

UNICOLOR

0,5

16

MADERADO

0,5

16

12

96

CORAL

0,5

18

104

46

190

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE


2013
ANEXO 39
INGRESOS EN SOLES POR SERVICIOS ADICIONALES ACTUAL
COLOR

CORTE

ENCHAPE

FRESADO

TOTAL

BLANCO

66

363

33

462

UNICOLOR

55

67

MADERAD
O

25

360

40

425

CORAL

16

35

12

63

115

813

89

1017

FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO


2013

INGRESOS EN SOLES POR SERVICIOS ADICIONALES MEJORADO


COLOR

CORTE

ENCHAPE

FRESADO

TOTAL

BLANCO

108

660

60

828

UNICOLOR

16

220

16

252

MADERAD
O

40

864

96

1,000

105

CORAL

24

53

18

95

236

1,797

190

2,175

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE


2013
ANEXO 40
INGRESOS POR VENTA

ACTUAL

COLOR

VENTAS
DIARIAS
(TABLEROS)

INGRESOS
DIARIOS POR
SERVICIO

TOTAL

BLANCO

1496

462

1958

UNICOLOR

290

67

357

MADERADO

765

425

1190

CORAL

668

63

731

3216

1017

4233

FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO


2013

INGRESOS POR VENTA MEJORADO


COLOR

VENTAS
DIARIAS
(TABLEROS)

INGRESOS
DIARIOS
POR SERVICIO

TOTAL

BLANCO

2,720

828

3,548

UNICOLOR

1,160

252

1,412

106

MADERADO

1,836

1,000

2,836

CORAL

1,001

95

1,096

6,718

2,175

8,892

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE


2013
ANEXO 41

PLANO MEJORADO MELAMINORTE

ANAQUEL MASISA

ADMINISTRACION

ANAQUEL DE MENOR ROTACION

ENCHAPADORA

RA

GGFAJA TRANSPORTADORA

ESCUADRADO

ANAQUEL MAYOR ROTACION

S
H

LOCAL VECINO
ALMAC
EN

FRES

ACABAD
OS
VENTAS VENTAS

30

ANAQUEL NOVOPAN ANAQUEL NOVOPAN MAYOR

12 m

107

PLANO DE

108