TITULO

PROPUESTA Y ANALISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL INSTITUTO DE

MEDICINA

LEGAL

DE

HUANCAYO,

MEDIANTE

LA

ADMINISTRACION

ESTRATEGICA
RESUMEN
EI presente estudio, realizado en eI Instituto De Medicina Legal De Huancayo,
est dirigido aI diseo de Ios Iineamientos de un pIan estratgico que permita
formular Ia misin y visin deI IMLH (Instituto De Medicina Legal De Huancayo),
analizar el entorno organizacional y formular objetivos estratgicos orientados aI
mejoramiento continuo de Ia caIidad deI servicio. A fin de superar Ias dificuItades
econmicas, Logsticas y de personaI que afronta actuaImente eI IMLH (Instituto De
Medicina Legal De Huancayo). En eI estudio se utiIiz eI mtodo descriptivo. Las
principaIes tcnicas empIeadas fueron Ia observacin, eI anIisis documentaI y eI
anIisis FODA. Se reaIiz un diagnstico de Ia caIidad deI actuaI servicio anaIizando
sus principaIes indicadores: Satisfaccin deI cIiente, mejora continua, capacitacin
constante,

mejoramiento

de

procesos

en

GeneraI

y Equipos

de

trabajo

muItidiscipIinarios. Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos deI PIan

Estratgico, seaIando sus indicadores principaIes: Misin, visin,

fortaIezas

debiIidades internas, oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios

Iineamientos

objetivos

estratgicos

para

Ia

institucin.

EI proceso

de

PIaneamiento Estratgico en Ios establecimientos del sector Publico, es una

aIternativa

para Ia Gerencia moderna. Incorporar la Administracin Estratgica

en nuestras organizaciones har posibIe que

estas puedan desarroIIarse de

manera competitiva. Las organizaciones de saIud, desde el primer niveI, deben

incorporar a su gestin Ia Administracin Estratgica, que usa el Planeamiento
Estratgico para alcanzar el desarrollo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy, todo esto ya no es suficiente. EI mundo gIobaI, Ios vientos de reforma sectoriaI, y
Ia responsabiIidad sociaI que tenemos con Ia vida y Ia saIud de Ias personas, hacen
ineIudibIe apIicar eI PIaneamiento Estratgico en nuestros estabIecimientos pblicos.
De aII que proponemos

un pIan de desarroIIo InstitucionaI en eI cuaI

seguir Ias directrices

de una metodoIoga, tiempo,

se

recursos humanos,

recursos financieros y eI soporte de un mtodo de trabajo que nos garantice Ia

ejecucin y seguimiento de Io que estamos proponiendo es decir como posicionar
Ia Misin de nuestra organizacin dentro de Ia red sociaI.
En base a Ia estrategia

de desarroIIo, la Administracion Estrategica pIantea eI

cumpIimiento de tres objetivos:

Primero, generar Ias condiciones para un ptimo desarroIIo de Ias espacialidades y
sub especiaIidades

en respuesta a Ias necesidades de

Ia pobIacin miIitar de

acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI. Segundo, desarroIIar una cuItura

de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI usuario en Ia Gestin Pblica,
Financiera y Recursos Humanos.
Tercero, optimizar

eI uso de

Ios Recursos Financieros y

generar

una

conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindan.

CALIDAD DEL SERVICIO
EI movimiento moderno de caIidad, que ha cobrado auge en eI mundo entero, tiene
sus orgenes en eI pensamiento de cuatro hombres: Joseph M. Juran, W. Edwards
Deming, PhiIip B. Crosby y Kaoru Ishikawa, fiIosofas y aportaciones especiaIes
sobresaIen en Ios programas de caIidad en todas partes deI mundo.
Dada Ia crisis por Ia que han venido pasando muchos pases deI tercer mundo, entre
otros eI nuestro, parece que, cada vez con ms frecuencia, Ia aIta direccin de Ias
empresas se hacen estas dos preguntas:

iHacia

dnde y cmo debo dirigir

Ia

empresa?, iQu cambios debera hacer con respecto aI pasado? .

Estos cuestionamientos tambin se formuIan en Ios niveIes que se reportan a esa aIta
direccin, en particuIar en empresas e instituciones pblicas que afrontan
de

caIidad,

productividad

probIemas

y competitividad.

En referencia a esto, Laboucheix, seaIa Io siguiente:

Se requieren dos pasos bsicos de Ia administracin generaImente para estabIecer a
Ia caIidad como eI rea estratgica
compaa actuaI:

necesariamente fuerte que debe haber en una

EI concepto de caIidad orientado a Ia satisfaccin totaI deI cIiente, junto con

costos razonabIes de caIidad.
Asegurar Ia satisfaccin con Ia caIidad centrada en eI cIiente y eI resuItado de costos
debe ser una meta primordiaI deI negocio.Kast y Rosenzweig, nos manifiestan que:
La caIidad de Ios resuItados generaImente depende ms de factores humanos que de
Ia caIidad de Ia produccin.
Heyel y Belden, seaIan que:
Mejorar Ia caIidad de Ios servicios ha sido tambin un foco de atencin. Muchos
servicios en nuestra sociedad son ofrecidos por organizaciones gubernamentaIes y no
Iucrativas: EI cuidado de saIud y Ia educacin, por ejempIo. Se reconoce que Estados
Unidos cuenta con Ia

ciencia y Ia tecnoIoga ms avanzadas en eI campo de Ia

atencin a Ia saIud. Sin embargo, hay probIemas importantes en Ia impIantacin de

atencin a Ia saIud de caIidad a todos Ios ciudadanos.
As mismo, Cottle, manifiesta que: En Ia mayora de Ios servicios, Ia caIidad se
produce durante todo eI proceso de interaccin entre eI cIiente y eI personaI de Ia
organizacin. En consecuencia, eI niveI de caIidad depende deI desempeo o
performance de sus empIeados.
De iguaI forma en Io referente a Ia consuIta de Ios diferentes especiaIistas
reIacionados con Ia caIidad de servicios, tambin merece resaItar eI aporte que nos
brinda Alexander, quien nos expIica Io reIacionado aI aseguramiento de Ia caIidad:
Para asegurar Ia caIidad, es necesario primero constatar que se conocen todos Ios
requerimientos de Ia presentacin finaI deI producto o deI servicio
GARANTIA DE LA CALIDAD
La Garanta de CaIidad puede ser definida como un sub- programa de Ia
programacin IocaI de Ios servicios, que garantiza a los usuarios recibir atencin
oportuna y especficamente indicada.
As pues, para desarroIIar efectivamente un programa de garanta de caIidad,
ser necesario que estn presentes Ias siguientes variabIes:
a. CaIidad Tcnica de Ios profesionaIes.
b. Uso eficiente de Ios recursos.
c. Minimizacin

de

riesgos

de Iesiones asociadas por Ios servicios

de saIud ofrecidos.
d. Satisfaccin deI paciente en sus demandas, expectativas y accesibiIidad a Ios
servicios de saIud.

e. Un Sistema LocaI de SaIud (SILOS) donde Ios servicios intra y extra hospitaIarios
estn coordinados e integrados.
f. Infraestructura y equipamiento.
LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LOCAL,

LA PARTICIPACION

SOCIAL Y LA DESCENTRALIZACION
En trminos econmicos, Ia saIud podra definirse como un sector con un mercado
iIimitado, ya que Ias necesidades en trminos de prevencin, recuperacin y
rehabiIitacin son prcticamente iIimitadas. Para definir Imites entre Ia demanda,
necesidad y Ios recursos siempre escasos, se utiIizan diversas estrategias. Por un
Iado, se ha pIanteado que Ia economa de mercado ayudara a producir un baIance
entre Ia oferta y Ia demanda; pero sta ya ha aceptado que en saIud eIIo produce
una reIacin imperfecta e inequitativa entre necesidades y recursos.
El Estado Peruano, brinda los servicios pblicos a travs de las instituciones pblicas,
siendo uno de ellas el Instituto de Medicina Legal y Ciencias Forenses dependiendo
del Ministerio Publico, contando para ello, con la Divisin Medico Legal de Huancayo,
ubicado en la provincia del mismo nombre, comprendido en la regin Junn, sede que
se cuenta con el fin de brindar atencin para servir a la poblacin y de satisfacer al
pblico usuario.
La problemtica de la investigacin est centrada en calidad de atencin, del personal
administrativo, mdicos, psiclogos, odontlogos, y otros de cmo los usuarios
perciben calidad de atencin en la administracin pblica, si hubiera el trato adecuado
al usuario. Los usuarios dicen que dicho trato inadecuado proviene de autoridades,
funcionarios y trabajadores en general.
DATOS DE LA POBLACION DEL MINISTERIO PBLICO A NIVEL NACIONAL

La historia del Ministerio Pblico cambia radicalmente a mediados del ao 1979 con la
Constitucin aprobada por la Asamblea Constituyente de 1978, toda vez que en ese

entonces, recin se le atribuyo personera propia, y como institucin se desarroll con

la dacin de la Ley Orgnica, mediante el Decreto Legislativo 052 del 19 de marzo de
1981, vigente, funcionando conforme a ella hasta la fecha, con las modificaciones
propias de la Constitucin Poltica de 1993.
El 01 de enero de 1982 comienza a funcionar formalmente el Ministerio Pblico en
Huancayo (Distrito Judicial de Junn), siendo el primer Fiscal Superior Decano tambin
llamado el fiscal ms antiguo fue el doctor Lauro Cesar Mayta Lpez, que as mismo
los primeros fiscales superiores fueron los Doctores Rmulo Uribe La Rosa y Ciro
Rodrguez Arce.
Tambin debe resaltarse el 19 de noviembre de 1981 ingreso a trabajar todo el
personal administrativo.
Que la gestin de nuestro Primer Fiscal Superior Decano Lauro Cesar Mayta Lopez
fue realizada desde el ao 1982 hasta 1987, posteriormente la gestin fue asumida
por el Doctor Ramn Pinto Bastidas hasta el ao 1992, en marzo de 1992 hasta el ao
de 1997 la fiscala decana fue asumida por el doctor Carlos Augusto Crdenas Sovero.
A partir del ao de 1997 hasta el ao 2001 se cre la comisin ejecutiva presidida por
la Doctora Ela Monge Palomino de Zecenarro, a partir del ao 2001 asumi la gestin
como Fiscal Superior Decano Titular el Doctor Carlos Augusto Crdenas Sovero
concluyendo su gestin hasta fines del mes de diciembre del ao 2008, el 05 de enero
del ao 2009 asume el cargo como Presidente de la Junta de Fiscales Superiores de
Junn el Doctor Francisco Javier, Pariona Aliaga, el 06 de enero del ao 2011, asume
el cargo la Dra. Janet Rossana, ALMEYDA ESCOBAR.
El 1 de enero del 2013, asume el cargo el Dr. Miguel Angel Villalobos Caballero,
siendo el actual Presidente de la Junta de Fiscales Superiores de Junn.

ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO PBLICO EN LA CIUDAD DE HUANCAYO

FORMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL
De qu manera la administracin estratgica mejora la calidad de atencin en el
Instituto de Medicina Legal de Huancayo?
PROBLEMA ESPECFICO
PROBLEMA ESPECIFICO 1
Qu estrategias de Gestin, se deben formular para mejorar la calidad de atencin
en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?
PROBLEMA ESPECIFICO 2
De que manera influye el clima organizacional en la calidad de atencin en el Instituto
de Medicina Legal de Huancayo?
PROBLEMA ESPECIFICO 3
De que manera se puede analizar la percepcin del usuario en la calidad de atencin
en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?

JUSTIFICACION
Justificacin Terica
La administracin estratgica, es la ciencia social aplicada o tecnologa social que
tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y la tcnica encargada de
la planificacin,

organizacin,

direccin

control de

los

recursos

(humanos,

financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con

el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o
social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.
Es la Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y
enfocada a las necesidades del cliente.
CUADRO ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE UNA ORGANIZACIN,
CENTRADA EN LA ESTRATEGIA Y ENFOCADA A LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE.

La importancia de la presente investigacin en el Instituto de Medicina Legal de

Huancayo radica en la propuesta y anlisis de la calidad de servicio a los usuarios de
dicha institucin mediante la administracin estratgica, que puede extrapolarse a
universidades o instituciones.
Justificacin Prctica
Consciente de la importancia que hoy reviste el tema de la calidad de servicio a los
usuarios, en entidades publicas para enfrentar los nuevos retos que se presentan por
los constantes cambios. El presente estudio tiene repercusin prctica sobre la
actividad organizacional, institucional, social y cultural, aportando informacin valiosa

que servir de material de reflexin y accin sobre el que hacer de las personas que
integran el Instituto de Medicina Legal de Huancayo, y as generar acciones tendientes
para el logro de un optimo servicio a los usuarios por parte de los que integran dicha
institucin.
Asimismo, el presente trabajo disear mecanismos que tendr alta repercusin en el
futuro del Instituto de Medicina Legal de Huancayo, pues el anlisis y propuesta de
gestin, ser desde un enfoque integral.
Justificacin Metodolgica
La presente investigacin propone utilizar una metodologa que se sita en la
Administracin,

como

lenguajes

tericos

para

el

estudio

de

fenmenos

organizacionales complejos, pues la investigacin requiere de un anlisis y diagnstico

del Instituto de Medicina Legal de Huancayo en la calidad de servicio, basndose en la
Administracin estratgica, para luego dar una propuesta de solucin que permita el
logro de una Adecuada atencin a los usuarios.
OBJETIVO GENERAL
Disear una propuesta de gestin para mejorar la calidad de atencin en el instituto de
medicina legal de Huancayo mediante la administracin estratgica
OBJETIVOS ESPECFICOS
OBJETIVO ESPECIFICO 1
Especificar las

estrategias de gestin, para mejorar la calidad de atencin en el

Instituto De Medicina Legal De Huancayo

OBJETIVO ESPECIFICO 2
Determinar el clima organizacional en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina
Legal de Huancayo
OBJETIVO ESPECIFICO 3
Determinar la percepcin de los usuarios en la calidad de atencin del Instituto de
Medicina Legal de Huancayo

MARCO TEORICO
Tesis

de

LINEAMIENTOS

DE

UN

PLAN

ESTRATGICO

PARA

EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO BRINDADO EN EL HOSPITAL

MILITAR CENTRAL DE LIMA, Luis Alberto Cabrera Rioja, Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima Peru. 2010.
En

eI

estudio

se

utiIiz

eI

mtodo descriptivo.

Las

principaIes

tcnicas

empIeadas fueron Ia observacin, eI anIisis documentaI y eI anIisis FODA. Se

reaIiz un diagnstico de Ia caIidad deI actuaI servicio anaIizando sus principaIes
indicadores: Satisfaccin deI cIiente, mejora continua, capacitacin constante,
mejoramiento de procesos en GeneraI y Equipos de trabajo

muItidiscipIinarios.

Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos deI PIan Estratgico, seaIando

sus indicadores principaIes: Misin, visin,

fortaIezas

debiIidades

internas,

oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios Iineamientos y objetivos

estratgicos para Ia institucin. EI proceso de PIaneamiento Estratgico en Ios
estabIecimientos de saIud deI Per, es una aIternativa
moderna. Incorporar eI PIaneamiento Estratgico
har

posibIe que

estas

en

para Ia Gerencia

nuestras

organizaciones

puedan desarroIIarse de manera competitiva. Las

organizaciones de saIud, desde eI primer niveI, deben incorporar a su gestin

Ia Gerencia Estratgica, que usa eI PIaneamiento Estratgico para aIcanzar eI
desarroIIo.
PLANTEAMIIENTO DE PROBLEMA
Primero,

hay

condiciones

para un

especiaIidades y sub especiaIidades

ptimo

desarroIIo

de Ias

en respuesta a Ias necesidades de

Ia

pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI

Segundo, Se desarroIIa una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI
usuario en Ia Gestin CInica, Financiera y Recursos Humanos.
Tercero, E l uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de
servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindan
OBJETIVOS
Primero,

generar

Ias

condiciones

Ias especiaIidades y sub especiaIidades

para un

ptimo desarroIIo de

en respuesta a Ias necesidades de

Ia

pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI. Segundo,

desarroIIar una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI usuario en
Ia Gestin CInica, Financiera y Recursos Humanos.
Tercero, optimizar

eI uso de

Ios Recursos Financieros y

generar

una

conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindan.

Tesis de PROPUESTA GERENCIAL BASADA EN EL MODELO AMERICANO DE

CALIDAD, PARA MEJORAR EL TRANSPORTE PUBLICO DE SOL Y MAR S.R.L
DE CHICLAYO, Miguel Pulido Tafur, Universidad de Chiclayo. Chiclayo-Per. 2009.
La investigacin es de tipo descriptiva, analtica y con propuesta; La muestra qued
definida por 8, 410 familias del Distrito de Pimentel, 01 gerente, 41 trabajadores
( choferes y

cobradores); se us la tcnica de entrevista y encuesta; para el

procesamiento y anlisis se us los mtodos del marco lgico, inductivo, deductivo,

descriptivo y analtico, llegando a determinar que la empresa requiere de una
propuesta gerencial para mejorar la calidad de servicio, posicionarse en el mercado y
aumentar su rentabilidad.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Formulacin del Problema
De qu manera una propuesta gerencial basada en el modelo americano de calidad
mejorara el transporte pblico de Sol y Mar S.R.L. de Chiclayo ,2009?
Probablemente sea originada por el personal no incentivado, no motivado y por no
estar bien capacitado, la cual no brindan seguridad y confianza suficiente al usuario.
Justificacin
La presente investigacin se justifica por:
Tcnicamente se beneficiar la empresa, porque al solucionar el problema de la baja
calidad del servicio al usuario en el transporte pblico urbano de la empresa sol y
mar Pimentel, se lograr mejorar la satisfaccin.
Econmicamente, permitir a la empresa sol y mar Pimentel, mejorar sus ingresos y
rentabilidad; esto ser como consecuencia del buen manejo de los procedimientos y
procesos que se ejecutan en la empresa.
Socialmente beneficiar a los usuarios actuales y potenciales, dado a que se mejorar
la calidad de servicio, as mismo se reducira el alto porcentaje de accidentes de
trnsito. Tambin internamente existir un mejor ambiente de trabajo contribuyendo a
la tranquilidad, armona y trabajo en equipo. Adems de manera innovadora
utilizaremos el modelo americano de calidad del servicio de Parasuraman, Zeithaml Y
Berry, el modelo Zener y la teora de Vroom, a una empresa dedicada al servicio del
transporte pblico urbano.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear una propuesta gerencial basada en el modelo americano de Calidad de
servicio, en el modelo Zener y en la teora de expectativas, para mejorar la calidad del
servicio de transporte pblico urbano de sol y mar S.R.L, de Chiclayo, 2009.

Objetivos Especficos

Diagnosticar las caractersticas que presenta la calidad de servicio de transporte

pblico de la empresa Sol y Mar S.R.L de Chiclayo en el periodo 2009.

Sistematizar la literatura sobre calidad de servicio en las empresas dedicadas al

transporte pblico en la ciudad de Chiclayo.

Elaborar la propuesta de un plan gerencial en calidad de servicio para la empresa

Sol y Mar S.R.L de la ciudad de Chiclayo.

Tesis de INFLUENCIA DEL TALENTO HUMANO Y LA GERENCIA EN LA EMPRESA

PRIVADA DENTRO LA PROVINCIA DE SATIPO, PERIODO 2009-2012, lvarez
Meza Luis Alberto, Universidad Peruana Los Andes, Satipo-Peru. 2012
El Talento Humano en relacin a la gerencia, hoy en da, debe ser considerado un
aspecto indispensable para la prestacin de servicios, ya que de esta variante
dependen directamente el xito o fracaso de las empresas, sobre todo si se trata de
una empresa privada. Las empresas deben asumir el reto de cambiar el paradigma
acerca del Formacin del Recurso Humano y darle la importancia que amerita,
consolidando de esta forma una Cultura empresarial ms completa con respecto al
trato que deben darle los trabajadores a los clientes. Cabe destacar que el Formacin
no debe descansar slo en el directorio, tambin las empresas deben unir esfuerzos y
coordinar mancomunadamente actividades dirigidas a preparar tanto a sus
trabajadores, como a su personal que acta como supervisores de los mismos, ya que
del esfuerzo de ambos podrn alcanzarse los objetivos con mayor eficiencia y
productividad.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Problema general
En qu medida el Talento Humano influye en el Gerencia en la Empresa Privada en
el rubro de Comercializacin y Produccin dentro de la Provincia de Satipo en el ao
2012?
Problemas secundarios
En qu medida la innovacin influye en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de
la Provincia de Satipo en el ao 2012?
En qu medida la los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada
dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?
En qu medida la las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada
dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?
En qu medida la las competencias influyes en la Gerencia en la Empresa Privada
dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Objetivo de la investigacin
Objetivo general
Determinar en qu medida del Talento Humano influye en el trabajo de las Empresas
Privadas dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012
Objetivos especficos
Determinar si la innovacin tiene alguna influencia importante en la Gerencia en la
Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?
Determinar en qu medida los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa
Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?
Determinar en qu medida las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa
Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?
Determinar en qu medida las competencias influyen en la Gerencia en la Empresa
Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?
Hiptesis general de la investigacin
El Talento Humano influye Positivamente en la Gerencia en la Empresa Privada dentro
de la Provincia de Satipo en el ao 2012
Hiptesis especficos de la investigacin
H1. La innovacin influye significativamente en la gerencia en la empresa privada
dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012..
H2. Los conocimientos influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la
provincia de Satipo en el ao 2012..
H3. Las Habilidades influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la
provincia de Satipo en el ao 2012.
H4. Las competencias influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la
provincia de Satipo en el ao 2012.

MARCO CONCEPTUAL
De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente (Dolrs Seto Pamies - 2004), en
su libro nos menciona algunos modelos, sobre la calidad de servicio Modelo
Americano
(1991); La
Fiabilidad

conceptualizacin de la calidad de servicio segn,

Servicio Percibido
Capacidad
de respuesta
Parasuraman,
Zeithaml
y Berry.
Calidad de Servicio Percibida
Seguridad
MODELO AMERICANO, SEGN LOS AUTORES PARASURAMAN,
Empata
Servicio Esperado
Tangibilidad

ZEITHAML Y BERRY

Figura N 2. Modelo Americano; La conceptualizacin de la calidad de

servicio

Comunicacin externa
Comunicacin bocaNecesidades
odo
personales
Experiencia pasada

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto

Pamies, 2004.
Este modelo conceptualiza la calidad de servicio basndose tambin, en el
paradigma de la disconformidad. Los autores
servicio como la diferencia

entre el

definen

la calidad de

nivel de servicio esperado y la

percepcin del cliente sobre el nivel de servicio recibido. Parasuraman,

Zeithaml Y Berry (1988), plantean cinco dimensiones que reflejan las
caractersticas que los clientes tienen en cuenta cuando evalan la
experiencia del servicio.
En la conceptualizacin

de la calidad esperada por Parasuraman,

Zeithaml Y Berry se supone que los clientes comparan sus expectativas

con sus percepciones

del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la

capacidad de respuesta, la seguridad y la empata, es decir comparan lo

que ellos esperaban recibir en relacin a los elementos tangibles del
servicio como lo que realmente han recibido, lo que esperaban recibir en
relacin a la empata con lo que reciben realmente, y as sucesivamente
para las dems dimensiones o criterios.
Para los autores, las variables que interviene en la formacin de las
expectativas son 4, la comunicacin externa, la comunicacin boca odo,
las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente, de modo
que ser muy importante que la empresa se esfuerce por gestionar
adecuadamente dichas variables.
Parasuraman, Zeithaml Y Berry amplan la conceptualizacin de calidad de
servicio, proponiendo adems un modelo que intenta explicar cules son
las causas de las deficiencias en el servicio el Modelo del Anlisis de
las Deficiencias o de los Gaps y un Modelo de Medida - la escala
Servqual, los cuales sern analizados en apartados posteriores.
Los cinco elementos o dimensiones que mencionan Parasuraman,
Zeithaml Y Berry son:

Tangibilidad.- Aparicin de las instalaciones fsicas, equipos, personal y

materiales de comunicacin.
Fiabilidad.- Habilidad para prestar

el servicio

prometido

de forma

cuidadosa y fiable.
Capacidad de respuestas.- Disposicin y voluntad de los empleados,
para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rpido.
Seguridad.- Conocimientos y atencin mostrados por el personal de
contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente.
Empata.- Atencin individualizada que el proveedor del servicio ofrece a
los clientes.

Modelo del Anlisis de las Deficiencias o el

Modelo de los Gaps

(1985), Parasuraman, Zeithaml Y Berry

Figura Modelo del Anlisis de las Deficiencias o el Modelo de los Gaps,

Parasuraman, Zeithaml Y Berry

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto

Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985 p.44)
Dichos

autores desarrollan este

modelo, con el nico propsito de

analizar los orgenes de los problemas de calidad y ayudar a resolver

como lo solucionamos.
En dicho modelo, los autores plantean una

vinculacin entre las

deficiencias que los clientes perciben en la calidad del servicio y las

deficiencias internas de la organizacin. Ello implica que las deficiencias
en la prestacin del servicio pueden impedir que las percepciones de los
clientes sean de alta calidad.
El modelo muestra, en primer lugar, como surge la calidad de servicio: el
cliente compara el servicio esperado con el servicio recibido. Los factores
clave

que determinan el servicio esperado (las expectativas) son la

comunicacin boca odo, las necesidades personales, la experiencia

pasada y las comunicaciones externas realizadas por el proveedor del
servicio.
En segundo lugar, el modelo muestra cuales son los factores causantes de
las deficiencias internas de las organizacin que contribuyen a los bajos
niveles de calidad de servicio percibidos por los clientes.
Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los clientes y las
percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes.
Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de los de los directivos
sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de
calidad de servicio.
Deficiencia 3: discrepancia entre las normas de calidad de servicio y el
servicio realmente ofrecido.

CLIENTE

Deficiencia 4: discrepancia entre el servicio realmente ofrecido y lo que

Comunicacin boca odo

Necesidades personales

Experiencia pasada

se comunica a los clientes sobre el mismo.

Deficiencia 5: discrepancia

entre el servicio recibido y

el servicio

esperado, con estas cuatro deficiencias.

Servicio esperado

Escala de Medida de la Calidad de Servicio, el siguiente paso

es

Deficiencia 5
preguntarnos cmo sta
puede ser medida de una forma validad y fiable.

Servicio percibido
Responder a esta cuestin supone
un gran reto para los investigadores

del mbito de los servicios, ya que la propia naturaleza de los servicios

especialmente su intangibilidad y su simultaneidad en la produccin y el
PROVEEDOR
Deficiencia
4
consumo
dificultan enormemente
el proceso
Comunicacin
Los
externa
servicios
a los clientes
Prestacin
del serviciode medicin.

diferencia de los bienes tangibles, no pueden ser llevados a un

Deficiencia 3
laboratorio para analizar
su nivel de calidad, es mucho ms complejo.

Deficiencia 1

Especificaciones de la calidad de servicio

Escala SERVQUAL (1985,
1988), Parasuraman, Zeithaml Y Berry, esta

escala intenta medir la calidad de servicio como la diferencia entre las

expectativas

Deficiencia 2
y las percepciones

dimensiones

que los

de los

clientes, a partir

mismos autores identifican

como clave

Percepcin de los directivos sobre las expectativas de los clientes

de las
en la

evaluacin de un servicio.
Una primera versin de la escala servqual incorporo diez dimensiones,
incluyendo 97 tems. Investigaciones posteriores, aplicando la escala en
diferentes tipos de servicios, indicaron la necesidad de eliminar algunos
de los tems y varias

de las

dimensiones propuestas en un primer

momento. Obteniendo como resultado una

escala modificada que

contiene 22 tems agrupados en cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad,

capacidad de respuesta, seguridad y empata.
Esta escala propone, en su forma final, dos secciones que son valoradas
a travs de una escala likert de 7 puntos (I: totalmente en desacuerdo, 7:
totalmente de acuerdo):
(1) La primera seccin, dedicada a las expectativas, contiene 22 tems
dirigidos a identificar las expectativas generales de los usuarios en
relacin al servicio.

(2) La segunda seccin, dedicada a las percepciones, se estructura

tambin en 22 tems con la intencin de medir la percepcin de calidad
del servicio entregado por una empresa correcta.
Figura . Estructura escala SERVQUAL: seccion1 y 2
PERCEPCIONES
2 seccin

EXPECTATIVAS
1 seccin
E1.
E2.
E3.

E21..
E22..

F1.
F2.
F3.

F21..
F22..

Escala de Likert: 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo)

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004.
Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985, 1988)

Adems, los autores siguieren

la utilizacin

de una tercera seccin

destinada a cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la

importancia de las cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad
de respuesta, seguridad y empata; utilizando para ello una escala de 100
puntos a distribuir entre las mismas
Figura. Estructura escala SERVQUAL: seccin 3
IMPORTANCIA DIMENSIONES
3 SECCION (100 puntos)

TANGIBILIDAD

FIABILIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

SEGURIDAD

EMPATA

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto

Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1991)
Varo, Renau (1993), en su libro Gestin estratgica de la calidad en los
servicios sanitarios, nos hace mencin que; el cliente es el centro de
atencin del sistema de calidad. La satisfaccin del consumidor solo se
puede lograr si existe una interaccin armoniosa entre la estratgica del
servicio, el personal y los equipos y la estructura del sistema de prestacin
del servicio.

Figura El triangulo de Servicio: Los aspectos clave del sistema de

Calidad
El concepto
Del servicio

El cliente

El Sistema
De prestacin
De servicio

Equipos
Y
Personas

Fuente: Varo Renau 1993, Gestin estratgica de la calidad

En la figura 4 estriba en lograr y mantener el equilibrio entre dichas
relaciones a fin de que tanto los clientes como los trabajadores
permanezcan fieles a la organizacin, con el objetivo de conseguir la
fidelidad, se debe procurar hacer ms visible la empresa y mostrar a los
clientes la capacidad operativa y la oferta de productos; la gestin de este
triangulo del servicio implica el desarrollo de polticas de calidad, de
marketing, de servicio al cliente y de recursos humanos.
Teora de las Expectativas.
El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha
sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora
sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder,
1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin
y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la
teora son (Galbraith, 1977)
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan

ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los
objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.

Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor

determinado denominado valencia.

La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor

cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia rendir?, Qu conseguir si rindo?
Merece la pena?

La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos

factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es
capaz de alcanzar en la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos

logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin

determinada equivale al producto entre el valor que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = valor de la recompensa * probabilidad de

logro.
Figura. Modelo De La Teora De Las Expectativas, Segn Vroom.

Teora de las Expectativas

Expectativas: Percepcin de la dificultad del
esfuerzo y la probabilidad de xito.
Instrumentalidad: Expectativa de que el logro
vaya seguido de consecuencias deseadas
Valencia: Atractivo que para cada persona tienen
las consecuencias.

Expectativas

Instrumentalidad
y Valencia

Percepcin
del Puesto

Nivel de
Rendimiento
Esperado

Incentivos
Intrnsecos

Esfuerzo

Rendimiento

Satisfaccin

Incentivos
Extrnsecos
Habilidad
Segn Galbraith, J., Organization Design.

Nivel de Equidad
Esperado

Fuente: Teora de las expectativas Vroom, (1964)

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a

estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero
con esfuerzo.

Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su
cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una
persona que realiza un desempeo muy pobre no ganar las mismas
recompensas que ellos. En el cuadro N 01 se muestra otros conceptos de
la teora de las expectativas.
El Modelo Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Capacitacin de los Recursos
Humanos en la Empresa

Modelo Zener
Las limitaciones sealadas al Modelo Tradicional, evidencian la necesidad
de reformular el concepto de capacitacin tradicional, a uno ms abarcador
que asigna al hombre el papel activo que le corresponde. Para alcanzar este
objetivo, la capacitacin debe definirse como un subsistema empresarial
que viabiliza a todos los miembros la adquisicin y transmisin de los
conocimientos y habilidades necesarias para incrementar la eficacia y la
eficiencia en el orden individual y colectivo.
De la definicin anterior se desprende que, en esta concepcin la
capacitacin se concibe como el resultado de la diferencia entre lo que
recibe y aporta en trminos de conocimientos cada miembro de la entidad a
la misma, incluidos los directivos. Al igual que el Modelo Tradicional, esta
propuesta tiene un anlogo en trminos electrnicos en el comportamiento
de la dependencia de la corriente (I) que circula a travs de un diodo Zener
en dependencia de la diferencia de potencial aplicada entre sus terminales
(V), que se muestra en la figura 7, donde se aprecia que en este caso la
corriente elctrica (flujo de conocimiento en el caso de la capacitacin)
puede obtenerse en dos sentidos de ah la denominacin utilizada para el
modelo propuesto.

Figura. Curva T- V de in diodo Zener

Fuente: Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la

Capacitacin de los
Recursos Humanos en la Empresa

En la prctica la cuantificacin del balance entre el conocimiento recibido y

el entregado por el sujeto es una magnitud difcil de cuantificar por lo cual la
valoracin de su impacto debe efectuarse a partir de la duracin de cada
una de las cinco etapas en que conceptualmente se divide el proceso de
conocimiento en la empresa, las cuales se indican en la figura 8 y cuyas
caractersticas se discuten por separado a continuacin.
Figura N 8. El Modelo Zener del comportamiento de la asimilacin de

conocimiento en la empresa
Fuente: Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Capacitacin de los
Recursos Humanos en la Empresa
Etapas
Etapa I (preparacin bsica)
Esta etapa corresponde con la preparacin del individuo para el desempeo
de sus funciones al incorporarse a la empresa y en la cual, por supuesto,
slo recibe conocimientos sin estar en condiciones de realizar aportes
significativos.
Para la cuantificacin de la efectividad de los mtodos de preparacin y
entrenamiento del personal de nuevo ingreso en la empresa, puede
utilizarse el promedio de la magnitud tf, cuya determinacin se realiza a
partir de los reportes peridicos evaluativos del desempeo individual
elaborado por los jefes respectivos.
Etapa II (entrenamiento)
Una vez que el personal se encuentra en capacidad de realizar las funciones
relativas a su puesto de trabajo, debe continuar su preparacin para elevar

su eficiencia y versatilidad de desempeo dentro de la empresa, lo que

requiere de una demanda superior de conocimientos en comparacin con la
entrega a la empresa y su mayor o menor duracin (t t) puede estar
relacionada con la entrada de fuerza de trabajo joven y con la eficacia del
trabajo de captacin del rea de Recursos Humanos.
No obstante lo antes expresado, ningn empresario debe llevarse por la
falacia de slo contratar personas con experiencia, pues toda empresa
necesita mantener una adecuada estructura en la pirmide de edades que
garantice la continuidad y renovacin indispensable, as como el aporte en
trminos de ideas e innovacin que proporciona la entrada de jvenes.
Adicionalmente,

el personal joven que se forma en la empresa y se

mantiene en ella, logra un elevado sentido de pertenencia y un slido

dominio del funcionamiento de la organizacin, lo que le facilita el acceso a
los cargos de direccin una vez alcanzada la madurez requerida.
En trminos de la cartera de servicios, esta etapa coincide con la del Modelo
Tradicional y el promedio del indicador tt unido a la estructura de edades de
las nuevas incorporaciones puede ser un ndice de la efectividad del trabajo
de captacin realizado por el rea de Recursos Humanos.
Etapa III (equilibrio)
Esta etapa, que coincide con la ltima en el Modelo Tradicional, se inicia
cuando el individuo alcanza la formacin fundamental requerida. Es en este
momento
donde se comprueba en la prctica la efectividad del Modelo Zener, pues las
acciones que se establezcan en ste deben garantizar que el hombre
transite de la manera ms rpida posible hacia la siguiente etapa con vistas
a evitar la aparicin en el trabajador de diversas tendencias desfavorables
para la empresa, entre las que pueden sealarse por su importancia las
siguientes: prdida de inters en la empresa o actividad que desempea lo
que provoca que se acomode al puesto de trabajo y por tanto repela el
cambio; desmotivacin al considerar que ha saturado sus posibilidades de
desarrollo en la empresa y se traslade, o al menos, disminuya su sentido de
pertenencia.

Por tanto, el promedio de la magnitud t a es un adecuado indicador de la

efectividad de las acciones para motivar a los miembros de la entidad a
convertirse en un difusor de conocimientos.
Etapa IV (aporte)
En esta etapa el individuo alcanza su madurez en la empresa en trminos
de capacitacin y proyecta sus conocimientos a todo el colectivo.
Obviamente, las acciones concebidas para esta etapa se encuentran
dirigidas a lograr que el promedio de su duracin (ta) sea lo mayor posible,
en comparacin con la suma de tf, tt y te.
Etapa V (saturacin o declive)
Esta etapa se caracteriza porque el rendimiento, en trminos del balance
entrega-recepcin de conocimientos, alcanza una magnitud estable con un
saldo positivo o comienza a decaer. En ambos casos debe analizarse las
causas que provocan dicha disminucin, y sus manifestaciones pueden
coincidir con las sealadas en la Etapa III y su presencia en la empresa es
un indicador de alerta para la direccin.

Cuadro N 01. Otros conceptos de la teora de las expectativas

INCENTIVO

DEFINICIN

Las normas

Normas que regulan la conducta

de los miembros de la
organizacin

CONSECUENCIAS

Contribuyen a que se
cumpla estrictamente
con la tarea.

Inventivos
Generales

Sueldos y Salarios

Incentivos
individuales y
de grupo

Son aliciente para la

incorporacin y
permanencia

Fomentar el esfuerzo
por encima del
mnimo.

Iniciacin a la estructura
(orientar definir y organizar el
trabajo).

Puede influir en la
permanencia en la
organizacin

Liderazgo
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)

Se deben tener en cuenta:

La cohesin.
Aceptacin
del grupo

Influye en el
cumplimiento estricto,
en el esfuerzo por
encima del mnimo

Coincidencia con las normas del

grupo.
Valoracin del grupo

Implicacin: Identificacin con el

Implicacin en
trabajo.
la tarea e
identificacin
Identificacin: Grado en que la
con los
persona a interiorizado los
objetivos
objetivos de la organizacin.

Influye en la
permanencia, esfuerzo
por encima del mnimo

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano

en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
ADMINISTRACION ESTRATEGICO O PLANEACION ESTRATEGICA
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre
Administracin o de planificacin estratgica, as tenemos por ejemplo:

Smith (1956) advierte que el trmino planificacin estratgica se considera

tpicamente como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por
los ejecutivos de una organizacin o por una elite -grupo de planificadores-; que sesga
su potencialidad como proceso interactivo y participativo.

Steiner (1983) la define como el proceso de identificar y establecer los objetivos y

metas de una organizacin.

Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organizacin define
su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la

determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin.

Segn Garca, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes,

unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y
revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo y corto plazo,
programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos, reconoce los
segmentos de negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e
identifica los nuevos segmentos donde debera operar en el futuro, intenta alcanzar, en
relacin con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en
cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y oportunidades que
plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.