Los Estilos de Liderazgo

CAPITULO I.
1.1 ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION CIENTFICA:

De acuerdo a las indagaciones realizadas se ha podido encontrar las siguientes
investigaciones:
GONZLES PERES (2010). Tesis presentada a la Universidad mayor de San

Marcos de Lima, titulada Administracin y gestin desde las perspectivas de las
prcticas de liderazgo en las MYPES. El estudio fue descriptivo, se lleg a determinar
que una eficiente aplicacin de liderazgo favorece a las empresas a mejorar el clima
organizacional y a medida del tiempo pueda mejorar la comunicacin interpersonal y as
poder lograr los objetivos deseados de las MYPES.
VALDS FLORES (2001). Tesis presentada a la Universidad nacional del

callao, titulado La percepcin de liderazgo en el enfoque Administrativo. El estudio se
realiz con el fin crear un desarrollo prolongado en las gestiones administrativas,
produciendo mayor productividad y eficiencia.
ZAYAS AGERO (1998). En su libro titulado Liderazgo empresarial sostiene

que el liderazgo es un instrumento de direccin que incide en el desarrollo de la
actividad empresarial, es un objeto de los recursos humanos, que son el principal factor
estratgico para obtener mayores resultados disponibles.
LEN FANDIO (2012). Tesis presentada a la Universidad la Pacifico de Lima,

titulado Aportes del Liderazgo, la comunicacin y el trabajo en equipo al clima
Organizacional. El inters de esta investigacin fue identificar los aportes de las
dimensiones Liderazgo, Comunicacin y Trabajo en equipo al clima organizacional en el
caso.
REZA TAPIA (2004). Tesis presentada a la Universidad Jos Snchez Faustino

Carrin de Huacho, titulado Modelo terico, basado en la motivacin, liderazgo y
gestin de equipos de trabajo, para el logro de los objetivos organizacionales. El
propsito de esta investigacin es identificar la forma en cmo estas tres variables
influyen en el incumplimiento de los objetivos en las empresas comprobado por
investigaciones recientes, para proponer un modelo terico que permita a la
Subdireccin Comercial de una empresa de telecomunicaciones emprender acciones

para lograr sus objetivos.
1.2 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin pretende describir la importancia de la relacin
existente entre los estilos de liderazgo y el trabajo en equipo, con la interaccin de la
comunicacin de los miembros de la universidad. Se tiene como marco principal la
aplicacin del liderazgo y el trabajo en equipo para generar un eficiente clima
organizacional en la escuela de administracin.
En el plano administrativo - organizacional, se mejorar permanentemente el
trabajo en equipo y el liderazgo; para ello se evaluar los resultados a nivel de
coordinacin de la escuela de Administracin SAD-HZ.
En el plano cientfico administrativo, la investigacin contribuir a brindar
nuevas estrategias de trabajo en equipo y el liderazgo que permita a la escuela de
Administracin a contar con un clima organizacional efectivo y eficaz, en su proceso de
desarrollo y auge.
La presente investigacin se circunscribe dentro de normatividad vigente del
centro universitario, adems propone nuevas estrategias que configuraran el marco
doctrinario y metodolgico de la organizacin, a la vez servirn como fuente a

otras investigaciones.
1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La educacin y la formacin que se da actualmente en la mayora de las
universidades en Amrica Latina se basa comnmente en la teora empresarial y
las ideas de cmo administrar un negocio, mientras dejan de lado la formacin
basada en desarrollar el poder de decisin, liderazgo, trabajo en equipo,
responsabilidad y de entusiasmo; acciones que de por si empoderan el talento
humano.
La crisis de liderazgo que atraviesa las universidades privadas y pblicas,
repercute en las reas de organizacin existentes en las universidades ya que no
cuenta con la orientacin de alguien generando conflictos laborales.
Una encuesta realizada por los alumnos de la universidad la catlica del

Per ha revelado que el 31% de las universidades estatales como: la universidad
nacional de ingeniera, san marcos, universidad del callao, etc. Carecen de
liderazgo y trabajo en equipo por la falta de una comunicacin adecuada entre.
Personal administrativo, docente y alumnos. En la misma proporcin, no
dista mucho referir que la realidad de las universidades de provincia es mucho
peor.
En la actualidad en la mayora de las universidades de la capital del Per se
ha incrementado la falta de comunicacin interpersonal, lo cual genera un caos
en el clima laboral, realidad que no permite cumplir con los objetivos trazados.
Algunos de los problemas que tienen las universidades locales tanto
pblicas como privadas, en la parte administrativa es la falta de habilidad del
personal directivo y la realizacin de trabajos en equipo, generando un caos en la
parte administrativa lo cual conlleva a no lograr los objetivos institucionales.
Con respecto a la realidad local, el escaso estilo de liderazgo es un hecho
latente en la escuela de Administracin de la Universidad San Pedro SAD
Huaraz, esto debido a una inadecuada
comunicacin por parte de la
coordinacin; esto se evidencia al momento de designar roles y funciones a los

docentes, se hace poca investigacin docente, no se prepara adecuadamente los
temas de estudio que sern tratados en clase , la metodologa de enseanza de
algunos docentes es psimo lo cual genera que el estudiante se sienta
insatisfecho con el servicio que brinda la universidad.
Se evidencia la falta de identificacin de algunos docentes con las
actividades que realiza la escuela tales como: eventos deportivos (olimpiadas
que realiza la universidad),eventos acadmicos, participacin en el Huaraz
danza, y exposicin de planes de negocio lo cual genera que no se lleguen a
cumplir los objetivos trazados que tiene la escuela; incluso hay muy poco trabajo
con respecto a la proyeccin social, entre otros.
Lo sealado son compromisos asumidos pero no cumplidos por parte de la
coordinacin y docentes; responsables directos de la conduccin de la formacin
del estudiante universitario en la rama de Administracin. Bajo este esquema de

trabajo los resultados al final del ejercicio son poco alentadores.
PROBLEMA GENERAL
Cmo el estilo de liderazgo propiciara cambios dentro del trabajo en equipo
en la escuela de administracin SAD-HUARAZ en el ao 2015?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
Cmo el liderazgo a implementarse mejorar la comunicacin en la escuela
de administracin SAD- Huaraz en el ao 2015?
Qu tcnicas de liderazgo se utilizar para desarrollar la motivacin en la
escuela de administracin SAD- Huaraz en el ao 2015?
Cmo el liderazgo permite un adecuado cambio en el clima organizacional
en la escuela de administracin SAD-Huaraz en el ao 2015?
1.4 MARCO REFERENCIAL
1.4.1 MARCO TERICO
La presente investigacin consta de teoras sobre la estrategia de
aplicacin en el liderazgo para mejorar el trabajo en equipo.
1.4.1.1. LIDERAZGO
A) Naturaleza del liderazgo
B) Los lderes y los que no son
C) lideres efectivo e inefectivos
D) Relacin entre lder y miembro
E) Gerentes o lderes
1.4.1.2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Moral
Creatividad
Retencin
A) Teora de Vroom
1.4.1.3. LIDERAZGO CARISMTICO
Etapas
A) Teora de liderazgo de House
B) Cualidades
1.4.1.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
A) Teora de liderazgo de Bass
1.4.1.5. TRABAJO EN EQUIPO
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A) Comprender el funcionamiento del equipo

B) Fases de desarrollo del equipo
a) Formacin del grupo
b) Etapas de desarrollo del grupo
c) Mtodos de formacin de grupos de trabajo
C) Competencias de animacin del equipo
D) Estrategias a seguir en el desarrollo de un equipo
1.4.1.6. COMUNICACIN
A) Proceso de comunicacin
B) Comunicacin interna en la empresa
C) Comunicacin en el mbito organizacional
D) Direccin de la comunicacin
E) Comunicacin entre culturas
F) Eleccin del canal de comunicacin
G) Sistemas de comunicacin en la organizacin
H) Comunicacin Interpersonal
a) Mtodos de comunicacin interpersonal
b) Barreras a la comunicacin interpersonal eficaz
I) Como afecta la tecnologa a la comunicacin gerencial
a) Sistemas de cmputo de red
b) Capacidades inalmbricas
J) Clasificacin de las comunicaciones
K) Como afecta la tecnologa a la comunicacin gerencial
a) Sistemas de cmputo de red
b) Capacidades inalmbricas
L) Comunicacin critica
a) Comunicacin en varias redes
b) Problemas de comunicacin de las jerarquas
1.4.1.7. MOTIVACIN
A) Ciclo de motivacin
B) Factores de motivacin
C) Teoras de la motivacin
a) Teora de Maslow
b) Teora X y Y de MccGregor
c) Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
D) Teoras contemporneas sobre la motivacin
a) Teora de las tres necesidades
b) Teora de la fijacin de metas
c) Teora del reforzamiento
d) Teora de equidad
e) Teora de las expectativas
E) Diseo de puestos motivadores
a) Ampliacin del empleo
b) Enriquecimiento del empleo
F) Factores de motivacin
G) Motivacin en la organizacin
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1.4.1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL

Factores de influencia
Caractersticas
Relaciones entre la variedad de la actitud y conducta
1.4.2. MARCO TERICO
1.4.1.1. LIDERAZGO
Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de la persona o un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Proceso de dirigir en influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo. Tambin es la capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o
la conducta de personas o grupos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa ,gestionar
,convocar, promover, incentivar ,motivar y evaluar a un equipo de trabajo y cuando
hablamos en administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto de forma eficaz y eficiente ,sea este personal ,gerencial o
institucional(Jimnez, kontz y Terry, 1982 p, 186).
Arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza.
Habilidad para inducir a los trabajadores a trabajar juntos, en tareas fijadas.
A) Naturaleza del liderazgo

El liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda que
un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de un
Objetivo comn. Los principales aspectos que se derivan de la anterior definicin son:
Slo hay lder si hay seguidores.
El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intencin del lder de
influir sobre ellos.
Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder.
El lder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a
cumplir
sus metas. Un buen ejemplo de lder es el director de una orquesta, cuya
funcin.
Hablar de naturaleza de liderazgo ya sea en una empresa o institucin
gubernamental o grupos organizados, la naturaleza de liderazgo es equivalente a tener
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el mando o el poder o la responsabilidad de un grupo de trabajadores as poder

conseguir los objetivos. (Kotter 1997, p, 124)
Tambin el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente
para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo
debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc.
Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora
en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o
cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos
fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2) El factor humano es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empee en el logro de los objetivos.
B) Los lderes y los que no son

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta
categora. Sin embargo en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que
distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Los lderes
como grupos, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que
no son lderes. As mismo suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de
personas tengan estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de
liderazgo. Adems muchos lderes indudables no han tenido esos atributos. Es posible
que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s misma cuando ocupan el
puesto de liderazgo.
Esto significa que el lder no hace sino se hace se llama lder aquella persona que
puede dirigir ,motivar y aceptar opiniones de sus colaboradores ,as trabajar en equipo
de esa manera conseguir los objetivos previstos en cada organizacin(Chiavenato;
1999 ,p,120).
Por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultados de la
experiencia en el liderazgo y no en la causa de la capacidad para dirigir.
C. Lderes efectivos e inefectivos

La segunda categora de estudio sobre los atributos del lder son menos y ms
recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente
a los lderes de xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa estaban ligadas a
11
niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el
factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativo
era la capacidad del gerente para supervisar, es decir su habilidad para usar mtodo de
supervisin adecuados para una situacin especfica.
Esto significa, que un lder inefectivo es dspota, renegn con las personas que
estn
con ellos, son autocrticos ellos quieren tener siempre la razn no le gusta
aceptar sus errores .Un lder efectivo es aquel que trabaja en equipo, escucha a sus
colaboradores, acepta sus errores es un lder transformacional, carismtico y
participativo. (Chiavenato; 1999, p, 139).
La mayor parte de los estudios han arrojado que la eficacia del lder no depende
de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder
se adecuan a los requisitos de la situacin.
C) Relacin entre lder y miembro
La interaccin del lder se asocia con el establecimiento de grupos y el manejo e
interaccin con ellos, sin embargo, un buen lder sabe que cada miembro del grupo debe
sentirse como un colaborador importante y respetado.
La equidad juega un papel muy importante, ya que el lder debe ofrecer a todos
los miembros del grupo las oportunidades de desarrollo con mayor responsabilidad y
cada miembro reaccionara de forma distinta dependiendo de su apetito de crecimiento.
Se refiere al grado en que los miembros de un grupo confan en su lder, le tiene
afecto y estn dispuestos a seguir sus indicaciones .Si es alto, no es necesario poder o
nivel jerrquico especial del lder para lograr sus objetivos .La relacin entre dirigentes y
seguidores pueden medirse por tcnica de nominacin sociometra. (Stoner, Freeman y
Gilbert 1996, p 495).
Aunque haya miembros que no deseen mayor responsabilidad, el planteamiento
claro y transparente de las oportunidades en igualdad de condiciones sientan las bases
de una relacin sana y productiva entre el lder y cada uno de los integrantes del grupo.
D) Gerentes o lderes
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Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos
de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos; destacan por su
capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos, calmando a
las partes para garantizar que el trabajo del da a da se haga. En contraste, los lderes
adoptan activamente una actitud personal frente a las metas. Buscan las oportunidades
y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina, inspirando a sus
subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energa. Su relacin con
empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces catico.
Esto significa que en la actualidad las empresas necesitan tanto de gerentes
como de lderes para sobrevivir y tener xito (Kotller ,1990,p,104)
La existencia de mentores es crucial para el desarrollo de personalidades de
liderazgo, pero en organizaciones ms grandes y burocrticas, sta no se fomenta. Las
empresas deben encontrar maneras de preparar buenos gerentes y, al mismo tiempo, de
desarrollar lderes. Sin un marco organizacional slido, incluso los lderes con las ideas
ms brillantes se esforzarn en vano, frustrando a sus colegas y logrando muy poco. Y
sin la cultura de emprendimiento que surge cuando un lder est al mando de una
organizacin, la empresa se estancar y rpidamente perder poder competitivo.

Es un estilo de gestin que invita a la opinin de los empleados en todas las
decisiones de la empresa .Al personal se le da la informacin pertinente sobre las
cuestiones de la compaa y la mayora de votos determina el curso de accin que
tomar, a la organizacin .El liderazgo participativo a veces puede ser una forma lenta de
toma de decisiones, pero tiene varias ventajas que pueden hacerlo el mtodo de gestin
adecuado.
Tu personal aceptara ms fcilmente las polticas y las decisiones a las que
llegaron por consenso general .Esto reduce la resistencia a nuevas polticas que la
empresa va a aplicar y acelerar el proceso de implementacin de nuevas ideas .Los
empleados tiene un inters personal en el xito de las nuevas polticas de la empresa
mediante su participacin en el proceso de creacin y aprobacin de las mismas, que
ayuda a la empresa a adaptarse rpidamente a los cambios de poltica.
Esto significa que los trabajadores tienen la capacidad de participar en las
decisiones gerenciales, aunque el gerente toma la decisin final (Drucker, 1991, p ,129)
13
Moral.- Los empleados a los que se les da una voz en el funcionamiento de la

empresa se sienten personalmente responsables por el xito de la compaa .La
moral del personal se mantiene en un nivel alto, porque hay un reconocimiento
por la oportunidad de ser parte del proceso de toma de decisiones de trabajo
cuando sepan que pueden influir indirectamente en las polticas que rigen en el
lugar de trabajo.
Creatividad.- Cuando animas a los empleados a dar su opinin sobre temas de

la empresa, recibirs una variedad de soluciones para elegir .Para participar en el
proceso de toma de decisiones de la empresa, el personal debe estar
ntimamente involucrado con el funcionamiento de la empresa .El liderazgo
participativo permite a los empleados usar su creatividad para desarrollar
procesos de trabajo ms productivo y hacer que la empresa sea ms eficiente.
Retencin.-Un estilo participativo de liderazgo ofrece a los empleados ms que

solo la oportunidad de mejorar sus ingresos a travs de un buen rendimiento, le
da a los miembros de tu personal la oportunidad de participar activamente en el
crecimiento de la organizacin los alienta a quedarse con la empresa para ver
como sus planes termina teniendo xito. Esto mejorar la retencin de los
empleados y reducir los costos de rotacin de personal.
A) Teora de Vroom
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido
por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo.
En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado
se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a
una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un
ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.
Esto significa que muchas veces las personas son interesadas y saben que al
dar un esfuerzo extra en su trabajo podrn lograr un X incentivo, dependiendo de lo
importante que este incentivo tenga para ellos (kotler 1990, p 146).
14
Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones: relacin esfuerzo y desempeo,

relacin desempeo y recompensa y relacin recompensas/metas personales:
1.4.1.3. LIDERAZGO CARISMTICO

Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo .Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas
conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre lder y seguidores,
adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un lder
sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y
llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en
circunstancias
adversas
.La
dominacin
carismtica,
supone
un
proceso
de
comunicacin de carcter emotivo.

Esto significa utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un
liderazgo efectivo ,cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayor control,
debido a que el carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te
apoyen un carisma no es esttico.
Es importante recalcar la palabra "seguro" y "confiado", si una persona nos transmite
eso es porque tiene un muy buen carisma. (lvarez, 1998 p 132)
Las principales, acciones del lder que producen la atribucin de carisma por parte
de sus subordinados son:
Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo
Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores
El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este
cambio
Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus propios
intereses con tal de conseguir sus objetivos.
a) Etapas
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1. El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin existente,

sentir la necesidad de cambio y formular una nueva visin .Se entiende por visin
una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el lder.
2. El lder carismtico debe ser capaz de transmitir a los miembros de la
organizacin, la importancia de su visin y de inculcar en sus seguidores la
necesidad del cambio en el sentido por el indicado para ello es necesario que el
lder carismtico sea un buen comunicador.
3. El lder carismtico debe ser capaz de inspirar en los miembros de su
organizacin una gran fe y confianza con l, como en la visin que sostiene .Esto
puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que
no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total de
dedicacin a la causa y demostrando que es el ms sabe en los asuntos
relacionados con la visin.
b) Factores
1.
Carisma.- Es el factor ms importante, y se define con la capacidad del

lder de evocar una visin y de lograr la confianza de sus seguidores.
2.
Inspiracin.- Es la capacidad del lder para comunicar su visin
3.
Estimulacin Intelectual.- Es la capacidad de lder para impulsar a los

miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la
usada hasta entonces de pensar de una manera innovadora y creativa.
4.
Consideracin Individualizada.- Es la capacidad del lder para prestar

atencin personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su
contribucin individual es importante.
A. Teora de liderazgo de House

Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que
parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems.
El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y
dominio, as como una slida conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando
menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que el posee dicha confianza y
conviccin.
House sugiere de que los lderes carismticos comunican una visin o meta de
orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de seguidores
16
.Pone mucho cuidado en creer una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo con
su conducta de los valores que han adoptado.
As mismo comunica a sus seguidores muchas expectativas, adems de la
confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.
Se refiere que el carisma significa aprender a atraer a los dems tanto por
tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz, es el conjunto de ti
mismo y mejorar tu carisma al mximo significa mejorarte al mximo a ti mismo. Una vez
eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo
carismtico imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan, el liderazgo es
todo un arte y el elegir un lder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran
medida por su carisma (Reynolds y Hopkins 1998 p 105).
B. Cualidades de un lder carismtico

Aman la vida.-Son personas alegres, optimistas, no viven quejndose.
Demuestran pasin en lo que hacen y dan ganas de estar con ellos.
Valoran el potencial de la gente.-Esperar lo mejor de su gente, ven a la

gente no como son, sino como podan ser.
Generan esperanza.-Se conectan llenando de oportunidades asombrosas y de
sueos por realizar.
Transmiten esperanza a la gente.-An en los momentos de mayor dificultad,
tienen una actitud superior que est basada en su visin y su conviccin. Esto
provoca que la gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase de
lder.
1.4.1.4
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como

un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder
transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por
los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin
17
como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento

de su grupo de seguidores.
El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creacin de equipos, la
motivacin y la colaboracin con los empleados en los diferentes niveles de una
organizacin para lograr un cambio para mejor.
Los lderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus
subordinados a niveles de rendimiento ms altos, mientras que proporcionan
oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado.
A) Teora de liderazgo de Bass

El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo
desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso.
Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de
los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones.
Los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de
temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo.
Esto significa que los lderes transformacionales logran estos resultados en una
o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son
una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las
necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a
sus subordinados. (Burns, 1978 p 186).
i.
Componentes bsicos
1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico)
Este es fuerte entre lderes que tienen una visin y sentido de misin; que se
ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual

18
fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces
de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de
desarrollo y desempeo.
2. Consideracin Individualizada
Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los
seguidores.
Diagnostican
las
necesidades
de
los
seguidores
atienden
ellas
individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin

para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y
seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.
La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos
de trabajo ni est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario,
los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal,
que pueden incluir tales actividades como los desafos del trabajo mismo.
3. Estimulacin Intelectual
Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos mtodos/problemas.
Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinacin de
suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms
formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan intelectualmente
desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas
nicas e incoativas.
Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos
con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms incoativos con respecto a su anlisis
de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
4. Liderazgo Inspiracional
Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus
visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978).
Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y
desarrollo.
Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico
puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad,
condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y
19
atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de
los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente
puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin
flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los
subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y
metas organizativas compartidas.
Significa que en un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que
pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo"
(Bass, 1987 p163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin
para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal.
1.4.2.8. MOTIVACIN
La motivacin es el esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los
objetivos organizacionales porque nuestro enfoque est en el comportamiento
relacionado con el trabajo. Esta definicin muestra tres elementos claves: esfuerzo,
objetivos organizacionales y es congruente con estos es la clase de esfuerzo que
debemos buscar. Por ultimo abordaremos la motivacin como un proceso de satisfaccin
de necesidades. Necesidad; es un estado interno que hace que ciertos resultados
parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin, que un individuo reduce
realizando esfuerzo.
Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un
gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad
20
del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (Stoner, Freeman y Gilbert,

1996, p 482).
Estamos interesados en el comportamiento laboral, este esfuerzo de reduccin
de la tensin se debe
dirigir hacia los objetivos organizacionales, motivar a los
empleados para que logren niveles altos de desempeo es un problema organizacional

importante y los gerentes siguen buscando soluciones.
1. TEORIAS DE LA MOTIVACIN
A. Teora de Maslow
La teora de la motivacin mejor conocida como teora de la jerarqua de las
necesidades de Abraham Maslow fue un psiclogo que propuso que en cada `persona
existe una jerarqua de cinco necesidades.
1. Necesidades Fisiolgicas.- Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y
otras necesidades fsicas.
2. Necesidades de seguridad.- Seguridad y proteccin al dao fsico y
emocional, as como la certeza de que seguirn satisfaciendo las necesidades
fsicas.
3. Necesidades Sociales.-Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

4. Necesidades de estima.- Factores de estima internos, como respeto a uno
mismo autonoma y logros y factores de estima de externos, como estatus,
reconocimiento y atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin.- Crecimiento, logro del propio potencial y
autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a
ser.
Esto significa que cada nivel debe de ser completamente
satisfecha por el
empleado y la diferencia radicaba en que las necesidades de nivel superior son

satisfechas internamente, en tanto que las necesidades de nivel inferior son satisfechas
sobre todo en forma externa. (Stoner, Freeman y Gilbert 1996, p, 490).
La teora de Maslow explica que si usted necesita motivar alguien necesita
entender en qu nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer.
Los gerentes que aceptaron la jerarqua de Maslow intentaron cambiar sus
organizaciones y practicas gerenciales de tal manera que pudieran satisfacer las
necesidades del empleado.
21
B. Teora X y Teora Y de McGregor

Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos
sobre la naturaleza humana. La teora X y la teora Y dicho en forma simple , la teora
X presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas .Supone que los
trabajadores
tienen
poca
ambicin
,les
disgusta
trabajar
,desean
evitar
la
responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficacia .La teora Y
ofrece un punto de vista positivo .Supone que los trabajadores pueden dirigirse as
mismo ,aceptan y realmente buscan tener responsabilidad y consideran el trabajo como
una actividad natural.
Esto significa que la teora X est basado en el precepto del garrote y la
presuncin de mediocridad ,se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio
y lo ven al trabajo como una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organizacin :la supervisin y la motivacin. En sntesis, los
trabajadores son como los caballos, si no se les espuelea no trabajan .La teora Y es la
precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se
basan los crculos de calidad; la mayora de las personas poseen un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio. (Chiavenato, 1994, p 182).
McGregor crey que los supuestos de la teora Y captaban mejor la verdadera
naturaleza de los trabajadores y deban guiar la prctica gerencial McGregor apoyo la
teora Y eran ms valiosos que los de la teora X .Por lo tanto propuso que la
participacin en la toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes y las
buenas relaciones grupales podran maximizar la motivacin
de los empleados.
(Chiavenato, 1994, p 182).
C. Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

La teora de la motivacin e higiene de Frederick y Herzberg propone que la
satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con los factores intrnsecos, en
tanto que la insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos. Herzberg
crea que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el xito o el
fracaso, por lo que investigo la pregunta Qu desean las personas de su trabajo? ,
pidi a las personas que proporcionaran descripciones detalladas de situaciones en las
que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos.
22
Herzberg concluyo en su anlisis que las respuestas que dieron las personas
cuando se sintieron bien en sus trabajos defirieron en forma significativa de las
respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal .Algunas caractersticas se
relacionaron de manera sistemtica con la satisfaccin en el trabajo.
Los factores relacionados con la satisfaccin en el trabajo fueron intrnsecos e
incluyeron caractersticas como el logro ,el reconocimiento y al responsabilidad .Cuando
las personas se sintieron bien en sus trabajos ,mostraron la tendencia a atribuir estas
caractersticas a ellas mismas .Por otro lado ,cuando se sintieron insatisfechas
,mostraron la tendencia a citar factores extrnsecos ,como la poltica y administracin de
la empresa ,la supervisin ,las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
Adems Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin
no era la insatisfaccin, como se ha credo segn la tradicin, ya que la eliminacin de
las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no hara necesariamente que ese trabajo
fuera ms satisfactorio. Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de
un continuo dual lo opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin .Segn Herzberg, los
factores que generaban satisfaccin en el trabajo .por lo tanto los gerentes que trataban
de eliminar los factores que generaban insatisfaccin en el trabajo .Por lo tanto los
gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfaccin en el trabajo
podan crear armona en el centro de trabajo.
Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser
tratados para limpiar el entorno de trabajo o la situacin del trabajador de forma que no
se desmotive, mientras que los factores de motivacin s que aumentan tu motivacin y
ganas por cumplir un objetivo. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p, 495)
Los factores intrnsecos que generaban insatisfaccin en el trabajo se
denominaban factores de higiene .Cuando estos factores son adecuados, las personas
no estarn insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas .Para motivar a las personas
en sus trabajos Herzberg sugiri destacar los, factores intrnsecos que aumentan la
satisfaccin en el trabajo.
2. TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN
23
Las teoras y enfoques que revisaremos en esta seccin representan

explicaciones actuales de la motivacin de los empleados .Aunque no estn conocidas
como algunas de las teoras que hemos analizado, tiene grados razonables de apoyo de
investigacin valido.
A) Teora de las necesidades:

David McClelland y otros han propuesto la teora de las necesidades, que afirma
que existen tres necesidades adquiridas que son motivos importantes en el trabajo.
Estas tres necesidades incluyen la necesidad de logro, que es el estmulo para
sobresalir, obtener logros con una relacin a una serie de normas y luchar para tener
xito la necesidad del poder, es la necesidad de hacer que otros se comporten como
no se comportaran de otro modo y la necesidad de pertenencia, que es el deseo de
tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
De estas tres necesidades, la necesidad de logro es la que ms se ha
investigado. Las personas que tienen gran necesidad de logros luchan por obtener
logros personales ms que por los smbolos y recompensan el xito. Tienen el deseo de
hacer algo mejor o de manera ms eficiente que como se ha hecho antes prefieren
trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas
,en los que pueden recibir una retroalimentacin rpida e inequvoca sobre su
desempeo con el propsito de saber si estn mejorando en los que pueden establecer
objetivos moderadamente desafiantes.
Por lo general todos tenemos 3 necesidades todas ellas son desarrolladas de
acuerdo al entorno, cultura y hbitos de cada persona .A diferencia de Maslow,
McClelland no especifico ningn orden entre las necesidades, la importancia de cada
una de estas necesidades depende tambin de las tareas que se desempeen y de la
posicin de cada una q ocupa. (Chiavenato, 1994, p 185).
Las personas que tienen una gran necesidad de logros no son jugadores: no les
gusta gobernar el xito por casualidad .se sienten motivados y prefieren el reto de
trabajar con un problema y aceptar la responsabilidad persona del xito o el fracaso.
B) Teora de la fijacin de las metas:

24
Existe un apoyo importante para la proposicin de que las metas especficas

aumentan el desempeo y que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como
resultado un desempeo ms alto que las metas fciles .Esta proposicin se conoce
como la teora de la fijacin de metas. La intencin de trabajar hacia el logro de una
meta es una fuente importante de motivacin laboral.
Los estudios sobre fijacin de meta han demostrado que, metas especficas y de
desafiantes son fuerza motivadoras superiores, las metas difciles
y especificas
producen un nivel de rendimiento ms alto que la meta general de haz tu mejor

esfuerzo? la especificidad del objetivo mismo acta con un estmulo interno. Por
ejemplo, cuando un representante de ventas se compromete hacer ocho llamadas de
venta diariamente, su intencin le proporciona un objetivo especfico a tratar de lograr
.Podemos decir que, siempre de los dems permanezcan sin cambios, el representante
de ventas con un objetivo especfico superara a alguien ms que opera sin metas o con
la meta general de hacer su mejor esfuerzo?.
Esto significa que las metas estn representadas por los comportamientos que
esperamos alcanzar a fin de ganar la recompensa esperada, los gerentes interesados
en aumentar la productividad deben fijar metas concretas y difciles .Estas metas
concretas y difciles fomentan un mejor desempeo y generan menos aburrimiento que
las metas fciles .Claro que las metas no deben ser demasiado ambiciosas. (Igoa, Jos
Manuel 2002, p, 135).
Es una contradiccin que la teora de la fijacin de metas afirma que la
motivacin se maximiza por medio de metas difciles en tanto que la motivacin hacia el
logro es estimula por metas moderadamente desafiante no y nuestra explicacin es
doble .En primer lugar la teora del a fijacin de metas se aplica a las personas en
general, en tanto que las que las conclusiones sobre la motivacin hacia el logro se
basan de personas que tiene un nivel alto de necesidad de logros.
C. Teora de reforzamiento:
La clave de la teora del reforzamiento es que ignora factores como los
objetivos ,las expectativas y las necesidades en vez de eso se centra nicamente en los
que les sucede a una persona cuando lleva acabo alguna accin. Esta idea ayuda a
explicar porque las editoriales como Pearson educacin incluyen clusulas de incentivo
25
en los contratos de los autores. Si cada vez que un autor entrega un capitulo completo la
empresa enva un cheque por adelantado por futuras regalas .La persona se siente
motivado a seguir enviando captulos.
Segn B .F .Skinner la teora de reforzamiento se puede explicar de la manera
siguiente es ms probable que las personas participen en los comportamientos
deseados si reciben una recompensa por hacerlo: estas recompensas son ms eficaces
si se proporcionan inmediatamente despus de un comportamiento deseado el
comportamiento que no es compensado o castigado tiene menos probabilidades de que
se repita por medio de la teora de reforzamiento los gerentes pueden influir en el
comportamiento de los empleados al reforzar las acciones que consideren deseables
.Sin embargo como el nfasis es en el reforzamiento positivo ,no en el castigo, los
gerentes deben ignorar , no castigar el comportamiento desfavorable.
Se refiere que la conducta de la persona se da a causa de factores ambientales
o externos .No asigna ninguna importancia a los factores cognoscitivos internos ,no le
importa de lo que las personas siente ,deseen o imagines .Asigna toda la importancia a
las consecuencias de la conducta es decir a los resultados que obtiene una persona con
su comportamiento. (Quesada Ovideo y Luis Arturo ,2007 p, 145)
Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable ms rpido que la
ausencia de reforzamiento, su efecto es solo temporal y puede producir despus ms
efectos secundarios desagradables, incluyendo un comportamiento disfuncional, como
conflictos en el lugar de trabajo, ausentismo y rotacin. La investigacin ha demostrado
que el reforzamiento es una influencia importante en comportamiento laboral, no es la
nica explicacin de las diferencias de la motivacin de los empleados.
D. Teora de la equidad :
Desarrollada por J. Stacey Adams propone que los empleados perciben de lo
que obtienen de una situacin laboral (salidas ) con relacin a los que aportan a
esta(entrada) y despus compran su relacin de entrada y salida con las relaciones de
entrada y salidas d otro empleados importantes.
Si una empleada percibe que su relacin es igual al a de otros empleados
importantes, existe un estado de equidad .en otras palabras, ella percibe que su
situacin es justa, que la justicia prevalece .Sin embargo, si la relacin es desigual existe
26
inequidad y se ve a s mismo como compensada en forma insuficiente o excesiva

.cuando ocurren inequidades, los empleados intentan remediar la situacin qu hacen
los empleados cuando perciben una inequidad?
Nos dice, para que un empleado permanezca motivado en el trabajo debe creer
que su trabajo tiene una justa compensacin .Adems compara su propio trabajo con el
de sus colegas para determinar si todo el mundo est siendo tratado por igual y si hay
justicia .La integracin de la teora de la equidad en la evaluacin de desempeo
comienza mucho antes de iniciar el examen. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p, 497).
La teora de la equidad propone que los empleados podran: distorsionar las
entradas o salidas de otros, comportarse de alguna manera que indujera a otros a
cambiar sus entradas o salidas, comportarse de alguna manera que cambiara sus
propias entradas o salidas elegir una persona diferente como punto de comparacin, o
renunciar a su empleo, por lo general estos tipos de reacciones del os empleados han
probado ser correctas.
E. Teoras de las expectativas:

La explicacin ms completa y ampliamente aceptada de la motivacin de los
empleados hasta la fecha es la teora de la expectativa, de Victor Vroom aunque la
teora tiene sus crticos, es apoyada por gran parte de las evidencias de investigacin.
La teora de la expectativa afirma que un individuo tiende actuar de cierta manera con
base en la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y el
atractivo de ese resultado para el individuo .Esta teora incluye 3 variables:
1. Expectativa o vnculo entre esfuerzo y el desempeo.- Es la
probabilidad percibida por el individuo de que ejerce una cantidad dada de
esfuerzo producira cierto nivel de desempeo.
2. Medio vnculo entre el desempeo y la recompensa .- Es el grado en
que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio
para lograr el resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa.- Es la importancia que el
individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en
el trabajo la valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del
individuo.
27
Esto significa que la fuerza que una tendencia a actuar en determinada forma
depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado
determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. Un empleado se motiva
para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevara una buena
evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como las bonificaciones,
incremento de salario o un ascenso y las recompensas satisfacen las metas personales
del empleado (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p, 499).
1. 4.3. MARCO CONCEPTUAL

1.4.3.1 LIDERAZGO
Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de la persona o un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa ,gestionar
,convocar, promover, incentivar ,motivar y evaluar a un equipo de trabajo y cuando
hablamos en administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto de forma eficaz y eficiente ,sea este personal ,gerencial o
institucional(Jimnez, kontz y Terry, 1982 p, 186).

Es un estilo de gestin que invita a la opinin de los empleados en todas las
decisiones de la empresa .Al personal se le da la informacin pertinente sobre las
cuestiones de la compaa y la mayora de votos determina el curso de accin que
tomar, a la organizacin .El liderazgo participativo a veces puede ser una forma lenta de
toma de decisiones, pero tiene varias ventajas que pueden hacerlo el mtodo de gestin
adecuado
Esto significa que los trabajadores tienen la capacidad de participar en las
decisiones gerenciales, aunque el gerente toma la decisin final (Drucker, 1991, p ,
129).
1.4.3.4
LIDERAZGO CARISMTICO
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo .Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
28
El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas

conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre lder y seguidores,
adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal.
Esto significa utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un
liderazgo efectivo ,cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayor control,
debido a que el carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te
apoyen un carisma no es esttico (lvarez, 1998 p 132).
1.4.3.5
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como

un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder
transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por
los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin
como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento
de su grupo de seguidores.
Esto significa que los lderes transformacionales son tambin carismticos, los
lderes transformacionales los que guan y motivan a sus seguidores en la direccin de
las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas ( Weschler, 1970 p107).
1.4.3.6 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto. El trabajo en equipo comprende los
elementos del liderazgo, motivacin, el aprendizaje, las habilidades, comunicacin,
creatividad, etc.
Se refiere al trabajo hecho por varias individuos donde cada uno hace una parte
pero todos con un objetivo comn (Vallejo 2008 p 111).
1.4.3.7 COMUNICACIN
Elemento indispensable de cualquier forma de la organizacin empresarial. De
ella depende, el mayor o menor grado, la direccin, control, coordinacin y la
compresin de los individuos agrupados en el ente econmico que se trate.
29
La comunicacin implica un sistema de informacin escrita u oral, formal o

informal, de arriba hacia abajo o viceversa, entre dos o ms individuos.
Esto significa que es un proceso de intercambio verbal, escrito o visual para
transmitir y conocer criterios, informaciones y pensamientos (Prez 2010, p 85).
1.4.3. 8 MOTIVACIN
La motivacin es el esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los
objetivos organizacionales porque nuestro enfoque est en el comportamiento
relacionado con el trabajo. Esta definicin muestra tres elementos claves: esfuerzo,
objetivos organizacionales y es congruente con estos es la clase de esfuerzo que
debemos buscar.
Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de
realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (Stoner, Freeman y
Gilbert, 1996, p 482).
1.4.3.9
CLIMA ORGANIZACIONAL
Conjunto de percepciones que tienen los integrantes dentro de una organizacin,

respecto a su situacin laboral refiere esencialmente a la suma de actitudes compartida
por parte de los colaboradores hacia la organizacin que pertenecen.
Esto significa ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente,
es el trato que un subordinado tiene con sus jefes, la relacin del personal con la
empresa hasta incluso con sus proveedores. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p 562).
30
1.5
1.5.1
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
Analizar los estilos de liderazgo para propiciar cambios en el trabajo en equipo en
la escuela de administracin, SAD-Huaraz en el ao 2015.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.
Comprender la importancia de la estrategia de liderazgo
participativo para la continua mejora de la comunicacin en la
2.
escuela de administracin , SAD-Huaraz en el ao 2015.

Explicar la importancia del liderazgo carismtico para lograr la
motivacin en la escuela de administracin, SAD-Huaraz en el
3.
ao 2015.
Explicar los alcances del liderazgo transformacional para un
adecuado cambio en el clima organizacional dentro de la escuela
de administracin, SAD.
1.6 MATERIAL Y MTODOS

1.6.1 TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin es transversal
1.6.2 DISEO DE INVESTIGACIN
Cuyo diseo de investigacin es descriptivo simple.
ESQUEMA:
M1 T
M2 T
DONDE:
M = Muestra
1.6.3 TCNICA E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

1.6.3.1 TCNICA
31
Al realizar nuestra elaboracin de tesis hemos utilizado la tcnica de la

encuesta.
1.6.3.2 INSTRUMENTOS
Hemos utilizado el fichaje de encuestas lo cual fue realizado a los alumnos
de quinto y segundo ciclo turno maana fue nuestra encuesta real, la prueba
piloto se realiz a los alumnos de quinto y segundo turno noche.
1.6.3.3 TCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
Se utiliz la estadstica simple en la que consisti realizar una tabulacin
de las preguntas encuestadas seguidamente pasamos a especificar cada
pregunta y representar en el grfico de pastel la cantidad de respuestas distintas
que marcaron los estudiantes.
1.6.3.4 POBLACIN
La cantidad de estudiantes en escuela de administracin del SAD Huaraz
son de 433 alumnos matriculados en el semestre 2012-02 del ao 2014.Lo cual
se utiliz como muestra el 10 % de 167 por lo tanto la encuesta se realiz a 16
estudiantes.
1.6.3.5 MUESTRA DE ESTUDIO
1.6.3.6 RESULTADO DE LA INVESTIGACION

TABULACIN DE LA ENCUESTA SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN
EQUIPO A LOS -ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD SAN PEDRO-SAD HUARAZ.
32
ITEMS Y RESPUESTA
Existe trasmisin de la
participacin del recurso
humano en la escuela de
administracin?
a) Siempre
b) Nunca
c) No s
La
coordinacin
de
Administracin
se
caracteriza por promover
el trabajo en equipo y as
obtener
cambios
positivos?
a) Definitivamente s
b) Probablemente S
c) Indeciso
d) Probablemente no
e) Definitivamente no
Los docentes de la
escuela
de
Administracin
son
carismticos?
b) Probablemente si
c) Indeciso
d) Probablemente no
De qu manera el
docente se organiza para
promover la confianza
con los alumnos?
a) Son sociables y
escuchan
las
opiniones de los
dems
b) Realizan una labor
de consejera
c) Participan en las
actividades
deportivas y
acadmicas
d) Son indiferentes y
no son
participativos
33
CONTE
O
FA(
A)
FR
(%)
11
8
11
11
8
11
%
%
%
11
6
6
4
3
11
6
6
3
2
%
%
%
%
%
8
13
5
2
2
8
13
5
2
2
%
%
%
%
%
20
20
0%
El
coordinador
desarrolla continuamente
cambios innovadores en
la
escuela
de
administracin?
b) Probablemente s
c) Indeciso
d) Probablemente no
De qu manera se viene
realizando la mejora en
los objetivos para lograr
cambios en el clima
organizacional?
a) Mediante el trabajo en
equipo
y
comunicacin eficaz
b) Desarrolla una poltica
organizacional optima
c) No realiza cambios
organizacionales
d) Vela
por
el
cumplimiento de los
valores
organizacionales
El docente difunde las
relaciones
interpersonales
en
el
saln de clase?
a) Siempre
b) Nunca
c) Raras veces
Est de acuerdo con el
desarrollo de habilidades
de comunicacin que
viene
realizando
el
coordinador;
para
obtener mejora en la
comunicacin grupal?
b) No s
c) Definitivamente no
Los
docentes
y
el
coordinador impulsan el
esfuerzo
colectivo
logrando
as
obtener
cambios positivos?
34
4
10
9
2
5
4
10
9
2
5
%
%
%
%
%
20
20
9
6
15
9
6
15
%
%
%
14
14
12
12
a) No en absoluto
12
9
3
12
9
3
%
%
%
10
10
14
14
4
0
2
4
0
2
%
%
%
16
16
b) Probablemente s
c) Indeciso
d) Probablemente no
19
19
b) No
c) No s
b) Un poco
c) Neutral
d) Bastante
1
0
e) Mucho
Segn tu apreciacin los
docentes desarrollan la
motivacin interpersonal,
tienen inters en los
logros?
b) Probablemente s
1
1
1
2
c) Indeciso
d) Probablemente no
Cree
usted
si
se
transmite el liderazgo
transformacional existir
un ambiente de trabajo
adecuado?
Cree usted que si el
coordinador se organiza
en evaluar el ejercicio de
las labores del docente
existir
un
clima
organizacional
adecuado?
a) Si
Si
se
desarrolla
el
trabajo en equipo entre
compaeros se podr
conseguir
cambios
35
1
3
1
4
1
5
positivos en la escuela de
Administracin?
b) Definitivamente
no
c) Indeciso
d) Definitivamente
no
e) Probablemente no
El clima organizacional
es eficiente y eficaz
siempre en cuando exista
un ambiente de trabajo
adecuado?
b) Definitivamente no
c) Indeciso
d) Probablemente no
e) Probablemente s
Si
se
transmite
el
liderazgo
transformacional
se
obtendr los objetivos
planificados en la escuela
de administracin?
a) S
b) No
c) No s
24
1
24
1
%
%
4
0
4
0
%
%
15
2
4
3
6
15
2
4
3
6
%
%
%
%
%
24
3
3
24
3
3
%
%
%
CUADRO N 02: PARTICIPACION DEL RECURSO HUMANO

RESPUESTA
F(a)
%
A
4
33%
B
4
33%
C
4
34%
Total
12
100%
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo
en el ao 2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Existe trasmisin de la
participacin del recurso humano en la escuela de administracin?, cuyo resultado
fueron:
A=33%
36
B=33%
C=34%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado No s, quiere
decir que tienen duda a la pregunta sealada.
GRAFICO N 01: PARTICIPACION DE RECURSOS HUMANOS
Historial:
A = Siempre
B = Nunca
C= No se
A; 33%
C; 34%
B; 33%
CUADRO N 03:
RESPUESTA
F(A)
%
A
6
40%
B
3
20%
C
2
13%
D
2
13%
E
2
14%
total
100%
en el ao 2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Promover el trabajo en
equipo y obtener cambios positivos?, cuyo resultado fueron:
37
A=6
B=3
C=2
D=2
E=2
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado No s, quiere decir que
tienen duda a la pregunta sealada.
CUADRO N 02: PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO
E; 14%
A; 40%
D; 13%
C; 13%
B; 20%
CUADRO N 04:
38
RESPUESTA
F(a)
%
A
1
7%
B
7
47%
C
4
26%
D
2
13%
E
1
7%
total
100%
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes de la
escuela de Administracin son carismticos?
A=1
B=7
C=4
D=2
E=1
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, quiere
decir que no todos los docentes son carismticos, pero la gran mayora lo son.
GRAFICO N 03: LOS DOCENTES SON CARISMATICOS
7% 7%
13%b) Probablemente si
47%
27%
d) Probablemente no
CUADRO N 05:
RESPUESTA
F(a)
39
c) Indeciso
A
12
80%
B
2
13%
C
1
7%
D
1
7%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera el
docente se organiza para promover la confianza con los alumnos?
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Son sociables y escuchan
las opiniones de los dems, quiere decir que existe una eficiente y receptiva
comunicacin entre los alumnos y los docentes en la escuela de administracin.
a) Son sociables y escuchan las opiniones de los dems
b) Realizan una labor de consejera
c) Participan en las actividades deportivas y acadmicas
d) Son indiferentes y no son participativos
6%
6%
13%
75%
GRAFICO N 04: CONFIANZA ENTRE LOS ALUMNOS Y LOS DOCENTES

CUADRO N 06:
RESPUESTA
A
B
C
D
F(a)
3
4
5
0
40
%
20%
27%
33%
0%
E
3
20%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El coordinador
desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?
A=20%
B=27%
C=33%
D=0%
E=20%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Indeciso a la pregunta: El
coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de
administracin?, quiere decir que no saben si se realizan proyectos para la mejora de la
escuela de Administracin.
GRAFICO N
INNOVADORES
05:
EL
COORDINADOR
DESARROLLA
b) Probablemente s
d) Probablemente no
20%
20%
27%
33%
CUADRO N 07:
RESPUESTA
A
F(a)
8
41
%
54%
CAMBIOS
c) Indeciso
B
2
13%
C
3
20%
D
2
13%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera se
viene realizando la mejora en los objetivos para lograr cambios en el clima
organizacional?
A=54%
B=13%
C=20%
D=13%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Mediante el trabajo en
equipo y comunicacin eficaz, quiere decir que la escuela de Administracin; se
caracteriza por realizar un adecuado trabajo en equipo en cuanto a las actividades
desarrolladas dentro de la escuela.
GRAFICO N 06: MEJORA EN LOS OBJETIVOS PARA LOGRAR CAMBIOS EN EL
42
a) Mediante el trabajo en equipo y comunicacin eficaz

b) Desarrolla una poltica organizacional optima
c) No realiza cambios organizacionales
d) Vela por el cumplimiento de los valores organizacionales
13%
20%
54%
13%
CUADRO N 08:
RESPUESTA
F(a)
%
A
5
33%
B
3
20%
C
7
47%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El docente difunde las
relaciones interpersonales en el saln de clase?
A=33%
B=20%
C=47%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Raras veces, a la pregunta
si el docente difunde las relaciones interpersonales en el aula, lo cual existe poca
comunicacin directa entre los docentes y los alumnos de la escuela.
GRAFICO
N 07: EL
DOCENTE
DIFUNDE
INTERPERSONALES EN EL SALON DE CLASE.
43
LAS
RELACIONES
a) Siempre
b) Nunca
c) Raras veces
33%
47%
20%
CUADRO N 09:
RESPUESTA
F(a)
%
A
7
47%
B
6
40%
C
2
13%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Est de acuerdo con el
desarrollo de habilidades de comunicacin que viene realizando el coordinador; para
obtener mejora en la comunicacin grupal?
A=47%
B=40%
C=13%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, a la
pregunta mencionada; ya que es importante el alcance y la informacin que nos vienen
brindando en cuanto a las actividades que se desarrollan y las rendiciones respectivas
de las actividades de esta manera se promueve ms la participacin y la comunicacin.
44
CUADRO
N
08:
DESARROLLO
DE
LAS
COMUNICACIN PARA OBTENER MEJORA EN
GRUPAL
HABILIDADES
DE
LA COMUNICACIN
b) No s
13%
47%
40%
CUADRO N 10:
RESPUESTA
F(a)
%
A
4
27%
B
5
33%
C
4
27%
D
2
13%
E
0
0%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes y el
coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?
A=27%
B=33%
C=27%
D=13%
E=0%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Un poco, si Los docentes
y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?
45
Se ven algunos problemas de identificacin con la universidad por parte de algunos

docentes que no mantienen una estrecha relacin con el coordinador y los esfuerzos no
se suman por la ignorancia.
CUADRO N 09: LOS DOCENTES Y EL COORDINADOR IMPULSAN EL ESFUERZO
COLECTIVO LOGRANDO ASI OBTENER CAMBIOS POSITIVOS.
a) No en absoluto
b) Un poco
d) Bastante
e) Mucho
c) Neutral
13%
27%
27%
33%
CUADRO N 11:
RESPUEST
A
A
B
C
D
E
total
F(a)
4
7
3
0
1
27%
47%
20%
0%
6%
100%

2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Segn tu apreciacin
los docentes desarrollan la motivacin interpersonal, tienen inters en los logros?
A=27%
B=47%
46
C=20%
D=0%
E=6%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, es decir
que los docentes desarrollan la motivacin en clase de este modo se lograr los
objetivos para ambos; el docente y el alumno.
GRAFICO N 10: LOS DOCENTES DESARROLLAN LA MOTIVACION
INTERPERSNAL TIENEN INTERES EN LOS LOGROS?
b) Probablemente s
c) Indeciso
d) Probablemente no
6%
27%
20%
47%
CUADRO N 12:
RESPUEST
F(a)
%
A
A
9
60%
B
4
28%
C
1
7%
D
1
7%
E
0
0%
total
100%
2014.
Anlisis
47
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted si se

transmite el liderazgo transformacional existir un ambiente de trabajo adecuado?
A=60%
B=28%
C=7%
D=7%
E=0%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir
si se transmite un liderazgo transformacional se lograrn cambios de modo que existir
un eficiente clima organizacional de trabajo.
GRAFICO N 11: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
EXISTIRA UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO.
b) Probablemente s
c) Indeciso
d) Probablemente no
7%
7%
27%
59%
CUADRO N 13:
RESPUEST
A
A
F(a)
60%
48
B
C
total
2
4
13%
27%
100%

2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted que si el
coordinador se organiza en evaluar el ejercicio de las labores del docente existir un
clima organizacional adecuado?
A=60%
B=13%
C=27%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si el
coordinador de la escuela evala el criterio y metodologa de enseanza de los docentes
entonces los docentes mejorarn la calidad de enseanza.
GRAFICO N 12: SI EL COORDINADOR SE ORGANIZA EN EVALUAR EL
EJERCICIO DE LAS LABORES DEL DOCENTE EXISTIRA UN CLIMA
ORGANIZACIONAL ADECUADO
si
no
no s
27%
60%
13%
49
CUADRO N 14:
RESPUEST
F(a)
%
A
A
11
73%
B
1
7%
C
2
13%
D
0
0%
E
1
7%
total
100%
2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se desarrolla el
trabajo en equipo entre compaeros se podr conseguir cambios positivos en la escuela
de Administracin?
A=73%
B=7%
C=13%
D=0%
E=7%
Interpretacin:
al realizar el trabajo en equipo entre compaeros, se lograran los objetivos colectivos.
50
GRAFICO N13: SI SE DESARROLLA EL TRABAJO EN EQUIPO ENTRE

COMPAEROS
SE
PODRA
CONSEGUIR
CAMBIOS
POSITIVOS
7%
b)
Definitivamente no
13%
c) Indeciso
7%
d) Definitivamente no
73%
e) Probablemente no
CUADRO N 15:
RESPUEST
F(a)
%
A
A
8
53%
B
1
7%
C
2
13%
D
3
20%
E
1
7%
Total
100%
en el ao 2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El clima
organizacional es eficiente y eficaz siempre en cuando exista un ambiente de
trabajo adecuado?
A=53%
B=7%
C=13%
D=20%
E=7%
51
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente
s, es decir si existe un ambiente laboral adecuado entonces existir un clima
organizacional favorable.
c) Indeciso
d) Probablemente no
e) Probablemente s
7%
20%
53%
13%
7%
GRAFICO N 14: EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES EFICIENTE Y EFICAZ

SIEMPRE Y CUANDO EXISTA UN AMBIETE DE TRABAJO ADECUADO.
CUADRO N 16:
RESPUEST
F(a)
%
A
A
13
87%
B
2
13%
C
0
0%
total
100%
en el ao 2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se
transmite el liderazgo transformacional se obtendr los objetivos planificados
en la escuela de administracin?
A=87%
B=13%
52
C=0%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si se
transmite el liderazgo transformacional se van a obtener los cambios dentro
de la escuela.
GRAFICO N 15: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL SE OBTENDRA LOS OBJETIVOS PLANIFICADOS.
a) S
b) No
c) No s
13%
87%
TABULACION DE LA ENCUESTA SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN

EQUIPO A LOS -ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD SAN PEDRO-SAD HUARAZ.
ITEMS Y RESPUESTA
CONTEO
FA(A
)
Existe trasmisin de la
participacin del recurso
humano en la escuela de
administracin?
d) Siempre
e) Nunca
3
3
3
3
53
FR
(%)
20%
20%
f) No s
La
coordinacin
de
Administracin
se
caracteriza por promover el
trabajo en equipo y as
obtener cambios positivos?
60%
f) Definitivamente s
g) Probablemente S
h) Indeciso
i) Probablemente no
j) Definitivamente no
Los docentes de la escuela
de
Administracin
son
carismticos?
5
3
4
2
1
5
3
4
2
1
33%
20%
27%
13%
7%
7
6
1
0
1
7
6
1
0
1
46%
40%
7%
0%
7%
53%
7%
33%
7%
1
6
4
2
2
1
6
4
2
2
7%
40%
27%
13%
13%
f)
g)
h)
i)
j)
Definitivamente s
Probablemente si
Indeciso
Probablemente no
Definitivamente no
De qu manera el docente
se organiza para promover
la
confianza
con
los
alumnos?
e) Son
sociables
y
escuchan
las
opiniones
de los
dems
f) Realizan una labor
de consejera
g) Participan en las
actividades
deportivas y
acadmicas
h) Son indiferentes y no
son participativos
El coordinador desarrolla
continuamente
cambios
innovadores en la escuela
de administracin?
f)
g)
h)
i)
j)
Definitivamente s
Probablemente s
Indeciso
Probablemente no
Definitivamente no
54
De qu manera se viene
realizando la mejora en los
objetivos
para
lograr
cambios
en
el
clima
organizacional?
e) Mediante el trabajo en
equipo y comunicacin
eficaz
f) Desarrolla una poltica
organizacional optima
g) No
realiza
cambios
organizacionales
h) Vela por el cumplimiento
de
los
valores
organizacionales
El docente difunde las
relaciones
interpersonales
en el saln de clase?
12
12
80%
6%
7%
7%
d) Siempre
e) Nunca
f) Raras veces
Est de acuerdo con el
desarrollo de habilidades de
comunicacin que viene
realizando el coordinador;
para obtener mejora en la
comunicacin grupal?
4
3
8
4
3
8
27%
20%
53%
d) Definitivamente s
47%
e) No s
40%
13%
13%
7
5
1
7
5
1
47%
33%
7%
40%
f) Definitivamente no
Los
docentes
y
el
coordinador impulsan el
esfuerzo colectivo logrando
as
obtener
cambios
positivos?
f) No en absoluto
g) Un poco
h) Neutral
i) Bastante
1
0
j) Mucho
Segn tu apreciacin los
docentes
desarrollan
la
motivacin
interpersonal,
tienen inters en los logros?
f)
Definitivamente s
55
1
1
1
2
1
3
g) Probablemente s
46%
h) Indeciso
i) Probablemente no
Cree usted si se transmite
el liderazgo transformacional
existir un ambiente de
trabajo adecuado?
1
0
1
1
0
1
7%
0%
7%
46%
g) Probablemente s
20%
h) Indeciso
27%
i)
7%
0%
10
10
67%
e) No
20%
f)
13%
13
0
13
0
87%
0%
2
0
0
2
0
0
13%
0%
0%
7
1
2
0
5
7
1
2
0
5
47%
7%
13%
0%
33%
Probablemente no
Cree usted que si el
coordinador se organiza en
evaluar el ejercicio de las
labores del docente existir
un
clima
organizacional
adecuado?
d) Si
No s
Si se desarrolla el trabajo
en equipo entre compaeros
se podr conseguir cambios
positivos en la escuela de
Administracin?
g) Definitivamente no
h) Indeciso
i) Definitivamente no
j) Probablemente no
El clima organizacional es
eficiente y eficaz siempre en
cuando exista un ambiente
de trabajo adecuado?
1
4
f)
g)
h)
i)
j)
Definitivamente s
Definitivamente no
Indeciso
Probablemente no
Probablemente s
56
1
5
Si se transmite el liderazgo
transformacional
se
obtendr
los
objetivos
planificados en la escuela de
administracin?
d) S
e) No
f) No s
11
1
3
11
1
3
73%
7%
20%
CUADRO N 02: PARTICIPACION DEL RECURSO HUMANO

RESPUESTA
F(a)
%
A
3
20%
B
3
20%
C
9
60%
total
15
100%
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao
2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Existe trasmisin de la
participacin del recurso humano en la escuela de administracin?, cuyo resultado
fueron;
A=20%
B=20%
C=60%
Interpretacin:
tienen duda a la pregunta sealada y/o desconocen la influencia.
57
GRAFICO N 01: PARTICIPACION DE RECURSOS HUMANOS

SIEMPRE
NUNCA
CASI NUNCA
20%
20%
60%
CUADRO N 03:
RESPUESTA
F(a)
%
A
5
33%
B
3
20%
C
4
27%
D
2
13%
E
1
7%
total
100%
2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Promover el trabajo en
equipo y obtener cambios positivos?, cuyo resultado fueron;
A=33%
B=20%
C=27%
D=13%
E=7%
Interpretacin:
tienen duda a la pregunta sealada, si el trabajo
58
GRAFICO N 02: PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO

b) Probablemente S
d) Probablemente no
c) Indeciso
7%
13%
33%
20%
27%
CUADRO N 04:
RESPUESTA
F(a)
%
A
1
7%
B
7
47%
C
4
26%
D
2
13%
E
1
7%
total
100%
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II -Ciclo en el ao
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes de la
escuela de Administracin son carismticos?
A=7%
B=47%
C=26%
D=13%
E=7%
Interpretacin:
59
La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, quiere

decir que no todos los docentes son carismticos, pero la gran mayora lo son.
GRAFICO N 03: LOS DOCENTES SON CARISMATICOS
7% 7%
13%b) Probablemente si
47%
27%
d) Probablemente no
c) Indeciso
CUADRO N 05:
RESPUESTA
F(a)
%
A
8
53%
B
1
7%
C
5
33%
D
1
7%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera el docente
se organiza para promover la confianza con los alumnos?
A=53%
B=7%
C=33%
D=7%
Interpretacin:
60
La mayora de los encuestados dieron por resultado Son sociables y escuchan

las opiniones de los dems, quiere decir que existe una eficiente y receptiva
comunicacin entre los alumnos y los docentes en la escuela de administracin.
GRAFICO N 04: CONFIANZA ENTRE LOS ALUMNOS Y LOS DOCENTES
a) Son sociables y escuchan las opiniones de los dems
b) Realizan una labor de consejera
c) Participan en las actividades deportivas y acadmicas
7%
33%
53%
7%
CUADRO N 06:
RESPUESTA
F(a)
%
A
1
7%
B
6
40%
C
4
27%
D
2
13%
E
2
13%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El coordinador
desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?
A=7%
B=40%
C=27%
D=13%
61
E=13%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Indeciso a la pregunta: El
coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de
administracin?, quiere decir que no saben si se realizan una gestin de actividades
para la mejora de la escuela de Administracin.
GRAFICO N 05: EL COORDINADOR DESARROLLA CAMBIOS INNOVADORES
b) Probablemente s
d) Probablemente no
13%
c) Indeciso
7%
13%
40%
27%
CUADRO N 07:
RESPUESTA
F(a)
%
A
12
80%
B
1
6%
C
1
7%
D
1
7%
total
100%
2014.
Anlisis:
62
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera se

viene realizando la mejora en los objetivos para lograr cambios en el clima
organizacional?
A=80%
B=6%
C=7%
D=7%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Mediante el trabajo en
equipo y comunicacin eficaz, quiere decir que la escuela de Administracin; se
caracteriza por realizar un adecuado trabajo en equipo en cuanto a las actividades
desarrolladas dentro de la escuela.
GRAFICO N 06: MEJORA EN LOS OBJETIVOS PARA LOGRAR CAMBIOS EN EL
a) Mediante el trabajo en equipo y comunicacin eficaz
b) Desarrolla una poltica organizacional optima
c) No realiza cambios organizacionales
13%
20%
54%
13%
CUADRO N 08:
RESPUESTA
A
B
C
total
F(a)
4
3
8
63
%
27%
20%
53%
100%

2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El docente difunde las
relaciones interpersonales en el saln de clase?
A=27%
B=20%
C=53%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Raras veces, a la pregunta
si el docente difunde las relaciones interpersonales en el aula, lo cual existe poca
comunicacin directa entre los docentes y los alumnos de la escuela.
GRAFICO N 07: EL DOCENTE DIFUNDE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
EN EL SALON DE CLASE.
a) Siempre
b) Nunca
c) Raras veces
33%
47%
20%
CUADRO N 09:
RESPUESTA
A
B
C
F(a)
7
6
2
64
%
47%
40%
13%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Est de acuerdo con el
desarrollo de habilidades de comunicacin que viene realizando el coordinador; para
obtener mejora en la comunicacin grupal?
A=47%
B=40%
C=13%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, a la
pregunta mencionada; ya que es importante el alcance y la informacin que nos vienen
brindando en cuanto a las actividades que se desarrollan y las rendiciones respectivas
de las actividades de esta manera se promueve ms la participacin y la comunicacin.
CUADRO N 08: DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN PARA
OBTENER MEJORA EN LA COMUNICACIN GRUPAL
b) No s
13%
47%
40%
CUADRO N 10:
65
RESPUESTA
F(a)
%
A
2
13%
B
7
47%
C
5
33%
D
1
7%
E
0
0%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes y el
coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Un poco, si Los docentes
y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?
Se ven algunos problemas de identificacin con la universidad por parte de algunos
docentes que no mantienen una estrecha relacin con el coordinador y los esfuerzos no
se suman por la ignorancia.
CUADRO N 09: LOS DOCENTES Y EL COORDINADOR IMPULSAN EL ESFUERZO
COLECTIVO LOGRANDO ASI OBTENER CAMBIOS POSITIVOS.
A=13%
B=47%
C=33%
D=7%
E=0%
66
a) No en absoluto
b) Un poco
d) Bastante
e) Mucho
c) Neutral
13%
27%
27%
33%
CUADRO N 11:
RESPUESTA
F(a)
%
A
6
40%
B
7
46%
C
1
7%
D
0
0%
E
1
7%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Segn tu apreciacin
los docentes desarrollan la motivacin interpersonal, tienen inters en los logros?
A=40%
B=46%
C=7%
D=0%
67
E=7%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, es decir
que los docentes desarrollan la motivacin en clase de este modo se lograr los
objetivos para ambos; el docente y el alumno.
GRAFICO N 10: LOS DOCENTES DESARROLLAN LA MOTIVACION
INTERPERSNAL TIENEN INTERES EN LOS LOGROS?
b) Probablemente s
c) Indeciso
d) Probablemente no
6%
27%
20%
47%
CUADRO N 12:
RESPUESTA
F(a)
%
A
7
46%
B
3
20%
C
4
27%
D
1
7%
E
0
0%
total
100%
2014.
Anlisis:
68
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted si se

transmite el liderazgo transformacional existir un ambiente de trabajo adecuado?
A=60%
B=28%
C=7%
D=7%
E=0%
Interpretacin:
si se transmite un liderazgo transformacional se lograrn cambios de modo que existir
un eficiente clima organizacional de trabajo.
GRAFICO N 11: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
EXISTIRA UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO.
b) Probablemente s
c) Indeciso
d) Probablemente no
7%
7%
27%
59%
CUADRO N 13:
RESPUESTA
A
F(a)
10
69
%
67%
B
3
20%
C
2
13%
total
100%
2014.
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted que si el
coordinador se organiza en evaluar el ejercicio de las labores del docente existir un
clima organizacional adecuado?
A=67%
B=20%
C=13%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si el
coordinador de la escuela evala el criterio y metodologa de enseanza de los docentes
entonces los docentes mejorarn la calidad de enseanza.
GRAFICO N 12: SI EL COORDINADOR SE ORGANIZA EN EVALUAR EL
EJERCICIO DE LAS LABORES DEL DOCENTE EXISTIRA UN CLIMA
ORGANIZACIONAL ADECUADO
si
no
no s
27%
60%
13%
CUADRO N 14:
RESPUESTA
F(a)
70
A
13
87%
B
0
0%
C
2
13%
D
0
0%
E
0
0%
total
100%
2014
Anlisis:
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se desarrolla el
trabajo en equipo entre compaeros se podr conseguir cambios positivos en la escuela
de Administracin?
A=87%
B=0%
C=13%
D=0%
E=0%
Interpretacin:
al realizar el trabajo en equipo entre compaeros, se lograran los objetivos colectivos.
GRAFICO N13: SI SE DESARROLLA EL TRABAJO EN EQUIPO ENTRE
COMPAEROS SE PODRA CONSEGUIR CAMBIOS POSITIVOS
71
7%
b)
Definitivamente
no
13%
c) Indeciso
7%
d) Definitivamente no
73%
e) Probablemente no
CUADRO N 15:
RESPUESTA
F(a)
%
A
7
47%
B
1
7%
C
2
13%
D
0
0%
E
5
33%
Total
100%
2014
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El clima organizacional es
eficiente y eficaz siempre en cuando exista un ambiente de trabajo adecuado?
A=47%
B=7%
C=13%
D=0%
E=33%
Interpretacin:
si existe un ambiente laboral adecuado entonces existir un clima organizacional
favorable.
72
GRAFICO N 14: EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES EFICIENTE Y EFICAZ SIEMPRE

Y CUANDO EXISTA UN AMBIETE DE TRABAJO ADECUADO.
c) Indeciso
d) Probablemente no
e) Probablemente s
33%
47%
13%
7%
CUADRO N 16:
RESPUESTA
F(a)
%
A
11
73%
B
1
7%
C
3
20%
total
100%
2014
Anlisis
En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se transmite el liderazgo
transformacional se obtendr los objetivos planificados en la escuela de administracin?
A=73%
B=7%
C=20%
Interpretacin:
La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si se transmite
el liderazgo transformacional se van a obtener los cambios dentro de la escuela.
73
GRAFICO N 15: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SE

OBTENDRA LOS OBJETIVOS PLANIFICADOS.
SI
NO
TALVES
19%
7%
74%
PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS:

CUADRO N 01
DATOS IMPORTANTES DE LA ENCUESTA (SEXO, EDAD).
DATOS
F(a)
F(r)
Sexo
MASCULINO
2
17%
FEMENINO
10
83%
Edad
18-19
6
50%
20-26
6
50%
Fuente: Encuesta encuestado a los estudiantes de la escuela de Administracin
Del V- Ciclo, turno maana en el ao 2014.
Anlisis de resultados:
En la presente investigacin se observ que un 83 % son del sexo femenino, mientras
que el 17 % son del sexo masculino.
74
Tambin tenemos que un 50 % lo conforman las edades de 18.19 aos y 50 % se

encuentran dentro de 20-26 aos.
En la investigacin se observ que existen ms mujeres, tambin existen jvenes
comprendido entre 18-26 aos lo cual implica que la encuesta est sujeta a las
mujeres.
CUADRO N 02:
DATOS IMPORTANTES DE LA ENCUESTA (SEXO, EDAD).
DATOS
F(a)
F(r)
MASCULINO
5
17%
FEMENINO
10
83%
Edad
18-19
9
50%
20-26
6
50%
Fuente: Encuesta encuestado a los estudiantes de la escuela de Administracin
de II- Ciclo, turno maana en el ao 2014.
Sexo
Anlisis de resultados:
En la presente investigacin se observ que un 83 % son del sexo femenino, mientras
que el 17 % son del sexo masculino.
Tambin tenemos que un 50 % que lo conforman las edades de 18.19 aos y 50
% se encuentran dentro de 20-26 aos.
En la investigacin se observ que existen ms mujeres, tambin existen jvenes
comprendido entre 18-26 aos lo cual implica que la encuesta est sujeta a las
mujeres.
75

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CAPITULO I.

1.1 ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION CIENTFICA:

GONZLES PERES (2010). Tesis presentada a la Universidad mayor de San

VALDS FLORES (2001). Tesis presentada a la Universidad nacional del

ZAYAS AGERO (1998). En su libro titulado Liderazgo empresarial sostiene

LEN FANDIO (2012). Tesis presentada a la Universidad la Pacifico de Lima,

REZA TAPIA (2004). Tesis presentada a la Universidad Jos Snchez Faustino

Subdireccin Comercial de una empresa de telecomunicaciones emprender acciones

1.2 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

doctrinario y metodolgico de la organizacin, a la vez servirn como fuente a

Una encuesta realizada por los alumnos de la universidad la catlica del

comunicacin por parte de la

coordinacin; esto se evidencia al momento de designar roles y funciones a los

del estudiante universitario en la rama de Administracin. Bajo este esquema de

A) Comprender el funcionamiento del equipo

1.4.1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL

A) Naturaleza del liderazgo

el mando o el poder o la responsabilidad de un grupo de trabajadores as poder

B) Los lderes y los que no son

C. Lderes efectivos e inefectivos

1.4.1.2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Moral.- Los empleados a los que se les da una voz en el funcionamiento de la

Creatividad.- Cuando animas a los empleados a dar su opinin sobre temas de

Retencin.-Un estilo participativo de liderazgo ofrece a los empleados ms que

Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones: relacin esfuerzo y desempeo,

1.4.1.3. LIDERAZGO CARISMTICO

comunicacin de carcter emotivo.

1. El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin existente,

Carisma.- Es el factor ms importante, y se define con la capacidad del

Inspiracin.- Es la capacidad del lder para comunicar su visin

Estimulacin Intelectual.- Es la capacidad de lder para impulsar a los

Consideracin Individualizada.- Es la capacidad del lder para prestar

A. Teora de liderazgo de House

B. Cualidades de un lder carismtico

Valoran el potencial de la gente.-Esperar lo mejor de su gente, ven a la

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como

como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento

A) Teora de liderazgo de Bass

ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual

individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin

del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (Stoner, Freeman y Gilbert,

dirigir hacia los objetivos organizacionales, motivar a los

empleados para que logren niveles altos de desempeo es un problema organizacional

3. Necesidades Sociales.-Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

empleado y la diferencia radicaba en que las necesidades de nivel superior son

B. Teora X y Teora Y de McGregor

(Chiavenato, 1994, p 182).

C. Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

2. TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN

Las teoras y enfoques que revisaremos en esta seccin representan

A) Teora de las necesidades:

B) Teora de la fijacin de las metas:

Existe un apoyo importante para la proposicin de que las metas especficas

producen un nivel de rendimiento ms alto que la meta general de haz tu mejor

inequidad y se ve a s mismo como compensada en forma insuficiente o excesiva

E. Teoras de las expectativas:

1. 4.3. MARCO CONCEPTUAL

1.4.3.2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como

1.4.3.6 TRABAJO EN EQUIPO

La comunicacin implica un sistema de informacin escrita u oral, formal o

Conjunto de percepciones que tienen los integrantes dentro de una organizacin,