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ndice
Assunto
Introduo
Pgina
03
05
Brainstorming
07
09
Fluxograma
17
Organograma
24
FMEA
26
APQP
36
PPAP
40
42
5S
49
Introduo
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrados, na
atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens
competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar
para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos
paradigmas de administrao dos negcios. Deste novo modelo podem-se
destacar aspectos como:
Foco no atendimento s necessidades dos clientes;
Foco nos processos;
Abordagem sistemtica;
Trabalho em equipe;
Monitoramento constante do desempenho dos processos;
Adequao aos padres internacionais de qualidade (ISO 9000,
ISO 14 000).
A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover
maior valor e satisfao aos clientes. Todo membro de uma organizao deve se
conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficincia e
eficcia.
O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes, a organizao, seus
membros e a sociedade como um todo. A melhoria contnua da qualidade
aumenta a capacidade dos membros da organizao em contribuir, crescer e
superar-se.
Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos simples, devido a
variedade e complexidade dos elementos que esto presentes e devem ser
considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento
constante da competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar
esse esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada
de deciso. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como
meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um
processo de planejamento ou anlise e soluo de problemas, visando a
qualidade. Esses responsveis pela qualidade, segundo a viso moderna, so
todos os integrantes da organizao.
Neste sentido, vale lembrar que essas tcnicas devem se assimiladas e utilizadas
por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo.
Exige portanto, o treinamento do pessoal das reas de planejamento, engenharia,
vendas,compras, assistncia tcnica, etc.
Brainstorming
(tempestade de idias)
Definio
uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma
srie de idias, problemas ou questes.
Objetivo
usada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial
para a melhoria da qualidade.
Quando usar
O brainstorming (tempestade de idias) uma tcnica muito flexvel em termos de
possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:
Solucionando Problemas
Listagem das causas provveis do problema;
Listagem das possveis solues.
Como fazer:
Definir o objetivo;
Definir os participantes da reunio;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
Definir o coordenador e o secretrio;
Definir o tempo de durao da reunio;
Iniciar o processo de gerao de idias.
7
Ciclo P.D.C.A
(Ciclo da melhoria contnua)
Definio
um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou
acompanhamento de um processo.
Objetivo
Orienta de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades prdeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo
qualquer.
Descrio
O ciclo de aperfeioamento do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A
sigla P.D.C.A. vm do ingls:
P (Plan)
D (Do)
C (Check)
A (Act)
= Planejar
= Executar
= Verificar / Controlar
= Agir para melhoria / Aprimorar.
Planejar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um
conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em:
Executar
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de
dados para verificao do processo.
Nesta etapa essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados
resultantes da execuo.
Verificar / Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos partir da
meta planejada.
Determine os
objetivos com base
em dados
Por que?
Engaje-se em educao e
treinamento
O que deu certo?
Check
Verifique os
resultados da
implementao
.
Plan
Planeje a melhoria
Implemente o
trabalho
Do
Execute o
plano em
pequena escala
de10preferncia
D
Tempo
11
Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liquidificador).
3. Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
A
P
12
Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.
13
?
C
Exerccio:
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu
trabalho.
3 definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a
tarefa.
A
D
14
4 imobilismo no planejamento.
5 fazer e no verificar.
15
16
Fluxograma
Definio
Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.
Objetivo
Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste
processo esto relacionadas entre si.
Quando usar
O fluxograma usado quando se deseja:
Como fazer
1etapa definir a simbologia a ser adotada.
Os fluxogramas so elaborados com smbolos facilmente identificveis, permitindo que
atravs de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso
do processo.
Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo fluxogramas. Ao
escolh-los devemos considerar;
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Incio do processo
Operao
Inspeo
Armazenamento
Transporte
Espera/Demora
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Operao
Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara
o produto ou servio para a operao.
Inspeo
Indica avaliao de um produto ou servio para identificao, verificao e determinao
de sua quantidade, etc.
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra
deslocamento no justificado.
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo
enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado, etc.
Espera/Demora
Indica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do
processo; portanto, o produto ou servio aguarda processamento.
Nota
Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local
de trabalho ou simultaneamente como uma atividade nica .
Por exemplo: uma circunferncia inscrita em um quadrado (
uma combinao de operao e inspeo.
) representa
Ao
Deciso
19
20
Exemplos:
Fluxograma padro ou bsico.
Precisa
cortar o
cabelo?
Incio
O carro est
disponvel?
sim
Caminhe
at o
barbeiro
no
sim
no
Dirija at
o
barbeiro
O barbeiro est
disponvel?
no
sim
Corte o
cabelo
Veio de
carro?
Pague o
barbeiro
sim
Dirija e volte para casa
Fim
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no
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas
reas ou departamentos.
Marketing
Gerencia
Depto. projetos
Equipe de reviso
Incio
Existe
mercado
?
Avaliar o
mercado
sim
1
Criar projeto
preliminar.
no
Pode ser
criado o
mercado
no
O produto
vai
funcionar ?
sim
sim
Avaliar o
projeto
Criar o
mercado
no
Aprimorar o
projeto
no
O projeto
aceitvel?
sim
Ir para
fase
seguinte
sim
no
Reprojetar?
sim
1
no
Arquivar o
projeto
Fim
22
Exerccio:
Construir o fluxograma de um processo qualquer:
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Organograma
Organograma um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma
empresa. elaborado com base nas relaes verticais dos funcionrios e/ou setores da
empresa.
Exemplo:
Presidente
Diretor
Comercial
Diretor
Administrativo
Diretor Industrial
Gerente
Comercial
Gerente
Administrativo
Gerente
Industrial
Supervisor do RH
Vendedor
Secretria
Comprador
Supervisor
Produo
Supervisor da
Qualidade
Preparador de
mquina
Inspetor
Operador
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Exerccio
Construa um organograma
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FMEA
Conceitos/Terminologias
a) FMEA
a abreviao de Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise dos tipos de falhas e
efeitos.
b) Problema
um desvio entre uma situao ideal (resultado esperado) e uma situao real (resultado
obtido)
c) Padro
Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou servio.
Padro uma medida de referncia.
d) Desvio
Uma inclinao, um afastamento ou uma mudana de direo da situao ideal ou seja, do
Padro.
Desvio Padro: ndice de disperso de grande valor no estudo de uma distribuio de
freqncia.
e) Causa
Aquilo que determina um acontecimento: Princpios, motivos, origens, razo... a
responsvel pela ocorrncia da falha.
f) Efeito
Resultado de uma ao ou resultado de uma falha.
g) Modo/Tipo
Maneira, forma, mtodo de ocorrncia. A descrio da falha potencial.
h) Defeito
Desvio inaceitvel. Situao no conforme a uma especificao.
i) Anlise
Decomposio do todo em suas partes constituintes;
Exame de cada parte de um todo;
Processo por meio do qual se vai do composto ao simples;
Dos efeitos s causas.
j) Ocorrncia
Capacidade de ocorrer, acontecer.
k) Deteco
Capacidade de detectar, encontrar o defeito.
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l) Aes Corretivas
Aes que atuam na causa raiz da no conformidade
m) Aes Preventivas
Aes que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrncia de defeitos.
O que FMEA?
uma tcnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrncia de falhas em projetos/processos.
Atravs do FMEA, possvel:
-Identificar itens crticos de Segurana.
-Determinar as caractersticas do produto que necessitam de um cuidado especial.
-Otimizar as condies de controle e de processo j existentes ou planejadas.
-Indicar oportunidades para aes preventivas, corretivas e melhoria.
Tipos de FMEA
FMEA de projeto
FMEA de processo
FMEA de sistema
FMEA de segurana industrial (APR)
*Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo.
Por que o FMEA?
O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possveis causas das possveis
falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo ser reduzido,
melhorando assim a sua confiabilidade.
Quando utilizar o FMEA?
O FMEA deve ser utilizado para:
-Produtos ou processos novos;
-Alteraes significativas em produtos ou processos, incluindo alteraes de engenharia e
de fornecedores;
-Existncia de problemas da qualidade no processo.
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DESENVOLVENDO O FMEA
1- GRUPO DE TRABALHO
O FMEA uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas
dentre as reas interessadas, conforme indicao abaixo:
FMEA de projeto
-Projeto do produto
-Experimentao
-Tcnicas Estatsticas
-Processos e Mtodos
-Qualidade
-Assistncia Tcnica
-Compras
-Fornecedores
-Ferramentaria
-Marketing
FMEA de processo
-Processos e mtodos
-Projeto (engenharia/cliente)
-Tcnicas Estatsticas
-Qualidade
-Produo
-Compras
-Fornecedores
-Manuteno
-Ferramentaria
-Engenharia de mquinas/Equipamentos
Elementos chave para o grupo de trabalho
-Engenharia de produto/processo
-Processos e mtodos
-Qualidade
-Produo
A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho.
28
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a) Identificao
O prximo passo identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as
caractersticas de segurana, significativas, crticas e funcionais e correlacionarmos s
funes de projeto ou processo e aplicao.
Exemplo - eixo 10 mm
Aplicao Mancal de rolamento (informao do cliente ou projetista)
Funo de processo: Retfica Centerless (FMEA de processo)
Funo de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)
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A partir de ento, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, aes, controles, etc.
b) Classificao
Agora, iremos pontuar as caractersticas com base nas informaes abaixo:
-ndice de Severidade
o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinao do grau de
severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinao do
grau de severidade feita pelo engenheiro ou tcnico responsvel pelo projeto do produto.
Caso o projeto no seja feito pela prpria organizao, este ndice pode ser obtido junto ao
cliente, por exemplo.
Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo:
Efeito
Conseqncias
Grau ou
ndice
Mnimo A falha no causar nenhum efeito real na performance do produto.
1
O cliente provavelmente no notar a falha
Tolervel A falha causar leve deteriorao na eficincia do produto ou
2-3
alguma inconvenincia no processo de montagem do cliente. O
cliente provavelmente notar a falha, podendo ocasionar retrabalho
ou reclamao
Moderado A falha causar uma perda moderada no rendimento do produto. O 4-5-6
cliente ficar insatisfeito com a falha, que ocasionar reclamaes
e/ou retrabalho
Grave
A falha causar deficincia no funcionamento do produto e grande
7-8
insatisfao do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por
em risco a segurana do operador.
Muito
A falha afetar a segurana do usurio, causando perda total da
9-10
Grave
eficincia do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este
tipo de falha pode causar campanha de troca (recall)
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ndice de Ocorrncia
a freqncia com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou vrias causas. O ndice de
ocorrncia tem um significado mais importante que apenas seu valor.
A nica maneira de reduzi-lo impedir que a causa acontea. Estime a probabilidade de
ocorrncia entre 1 a 10.
Veja a tabela abaixo:
Probabilidade de
ocorrncia da falha
Remota
Baixo
Moderado
Alto
Propores
alarmantes
ndice
1 em 1.500.000 (cpk>1,67)
1 em 150.000 (cpk>1,50)
1 em 15.000 (cpk>1,33)
1 em 2.000 (cpk>1,17)
1 em 400 (cpk>1,00)
1 em 80 (cpk>0,83)
1 em 20 (cpk>0,67)
1 em 8 (cpk>0,51)
1 em 3 (cpk>0,33)
1 em 2 (cpk<0,33)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ndice de Deteco
a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no
processo. Na avaliao do ndice de deteco, deve-se assumir que a falha ocorreu,
independente do ndice de ocorrncia. Um ndice de ocorrncia baixo no significa que o
ndice de deteco tambm ser baixo. Os critrios so:
DETECO
Muito Alta
Alta
Moderada
Baixa
Nula
PROBABILIDADE DE DETECO
Certamente ser detectado
Grande probabilidade de ser detectado
Provavelmente ser detectado
Provavelmente no ser detectado
Certamente no ser detectado
NDICE
1
2-3
4-5-6
7-8
9-10
A preciso e a exatido na deteco das falhas, esto principalmente nos seguintes pontos:
-Confiabilidade dos meios de controle utilizados;
-Exatido do padro de aceitao;
-Eficcia da inspeo efetuada (amostragem);
-Existncia de procedimentos escritos.
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ndice de Risco
ALTO (ACIMA DE 100)
BAIXO (1 A 50)
CADA
c) Deciso
As aes recomendadas com base nos dados acima devero ser determinadas com
responsveis e prazo. O coordenador efetuar o acompanhamento da implementao destas
aes.
d) Implantao
As aes devero ser implementadas nos prazos previstos pelos responsveis. Caso a ao
no esteja implementada na data prevista, o coordenador dever agendar novo prazo at a
sua implementao.
e) Reavaliao
Aps a implementao das aes, a caracterstica, objeto das aes, deve ser reavaliada
atravs da anlise aps a alterao dos ndices de ocorrncia e deteco, esperando atingir
um menor NPR.
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CLIENTE:
PARTICIPANTES:
CD. PRODUTO:
FUNO
MODO DE
EFEITO
S C
CAUSA
O CONTROLE
DO
FALHA
POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO
PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A
O
S
R
N DO FMEA:
COORDENADOR:
CONTROLE D N
AES
DETECTIVO E P RECOMENDADAS
T R
REVISO:
APROVAO
RESP/
AES
DATA TOMADAS
REAVALIAO
S
E
V
34
O
C
O
R
D
E
T
N
P
R
-ESBOO DO MAPA
Posto de combustvel
(a 5 km da sada)
Restaurante
Altura do vo da
ponte 4m
Posto de combustvel
(a 5 km da sada)
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APQP
Definies:
Planejamento da qualidade e plano de controle.
Esta sistemtica est prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina
multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo.
Objetivos do APQP:
Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricao do produto com um cronograma e
acompanhamento.
Passos do APQP:
1) Aps a anlise crtica de contrato, o produto segue para a engenharia de
desenvolvimento para planejamento das atividades.
2) Com todas as especificaes em mos, convoca-se uma primeira reunio de
desenvolvimento, onde sero tratados os seguintes assuntos:
-apresentao do produto e definio do primeiro fluxo de fabricao;
-esclarecimento das dvidas tcnicas com relao ao produto e processo;
-definio de atividades a serem realizadas com a definio dos respectivos prazos e
responsveis.
Nesta reunio, convm a participao de membros da engenharia, produo, controle de
qualidade e departamento comercial.
Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunio:
-Equipamentos e ferramentais necessrios;
-Prazos para entrega;
-Meios de controle necessrios;
-Treinamentos necessrios para o novo produto.
Registro e monitoramento
Aps esta reunio, o coordenador do APQP ir registrar todos os dados num cronograma de
desenvolvimento e realizar o acompanhamento das aes a serem tomadas com os
respectivos prazos. Caso necessrio, convoca outras reunies para soluo de pendncias
sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que o da entrega da amostra ao
cliente e da melhoria contnua dos processos.
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SADAS
(OUTPUTS)
APQP
-Fluxograma de Processo
-Especificaes de Processo
-Planos de Controle
-Plano para estudos estatsticos
-Especificaes de embalagem
-Prazos para fabricao
-Testes requeridos para o produto
-Fabricao de lote piloto
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Exerccio (opcional)
Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da
pgina seguinte.
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Cronograma de Desenvolvimento
Cliente:
Data do Desenho:
N do Desenvolvimento:
N da Pea:
Planta Cliente:
Nome da Pea:
Data da Elaborao:
Membros da Equipe
Elementos do APQP
Data
Programada
Funo
Data
Fornecedor
Data
Concluso
Responsvel
Observaes
Vendedor/Engenharia
Logstica/Comprador
Produo/Engenharia/
Afiao
Produo/Engenharia/
Comprador
Qualidade/Engenharia
/Comprador
Engenharia
Engenharia/Qualidade
/Produo
Engenharia
Engenharia
Logstica
Produo
Qualidade
Logstica
COMENTRIOS GERAIS:
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PPAP
Definies:
Processo de aprovao de pea e produo.
um manual da QS9000 que visa disciplinar a produo das amostras de um produto sob
vrias situaes com uma estrutura de documentao.
Objetivos:
O cliente, atravs deste processo de submisso de amostra, estar aprovando as peas
submetidas (amostras) e o processo de fabricao das mesmas. Com isso, o cliente espera,
atravs da fixao de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por
mudanas repentinas de processo.
Algumas caractersticas:
Quando devo enviar um PPAP
-Pea ou conjunto novo
-Alteraes de engenharia
-Correo de discrepncia
Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submisso de
um PPAP
-Alterao de matria-prima
-Alterao de fornecedor
-Alterao no processo de fabricao
-Transferncia de equipamentos para outra unidade de fabricao
-Alterao no ferramental / dispositivo
-Produo interrompida por mais de 12 meses.
O que compe um PPAP?
-Capa (Certificado de Submisso PSW)
-Relatrio Dimensional
-Desenho mapeado
-Relatrio Material
-Relatrio de Aparncia
-Fluxograma
-FMEA
-Plano de Controle
-Estudos de MSA c/ resultados
-Estudos iniciais c/ resultados
-Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc)
40
-O que MSA
um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para anlise
dos sistemas de medio.
41
42
43
Diagrama de Ishikawa
Atravs deste modelo, identificar a causa do problema atravs de 6 reas que envolvem
vrios processos. Esta atividade facilita a identificao da causa raiz.
Para identificao da causa raiz, devemos efetuar os 5 por qu. A partir do problema,
iniciar o questionamento at no obter mais resposta.
O Grfico de Pareto, indica, atravs de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando
a maior incidncia de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os
outros defeitos.
Causas como: falha humana, falta de treinamento devem ser evitadas. A atuao deve
ser sistemtica e no pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar
por qu o homem falhou.
5a disciplina AO CORRETIVA
Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provvel, deve-se atuar de forma
efetiva, corrigindo o problema. Esta ao deve ser descrita de forma bem clara e
documentada. As aes de conteno devem ser eliminadas aps a implementao efetiva
da ao corretiva.
44
45
46
N _______
1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
TIPO :
( ) CORRETIVA
ORIGEM:
) PREVENTIVA
DADOS INFORMATIVOS
( ) PRODUTO
Cdigo do Produto:
( ) AUDITORIA
Item da Norma:
( ) MATERIAL
Fornecedor:
( ) RECL.CLIENTE
Cliente:
Lote:
Rastr:
Rastr.:
NF:
Quant.:
Quantidade:
Prazo Resp.:
( ) OUTROS
2 DADOS DE EMISSO
RNC N
ENTREGUE POR:
EMISSOR:
SETOR
DATA: :
DATA:
ASSINATURA:
3- DESCRIO DA NO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, perodo, mquina utilizada
RESPONSVEL
DATA
5 - EXTENSO DA NO CONFORMIDADE :
6 CAUSA(S) DA NO CONFORMIDADE
7 AO CORRETIVA DEFINITIVA
AO
RESPONSVEL
47
Qual o local ?
9 DOCUMENTOS A ALTERAR:
( ) Manual da Qualidade
( ) RMP
( ) Rotulagem
( ) POP:
( ) Desenho do Produto
( ) Pedido de Compra
( ) IT:
( ) Plano de Controle:
( ) Outros
( ) Lista Mestra:
( ) Instrues de uso:
10 CONTROLE DA IMPLEMENTAO: Neste campo deve ser evidenciada a implementao da ao proposta no campo 7
(Ao corretiva Definitiva). A implementao da ao deve ser realizada em tempo hbil. O tempo hbil a data proposta no
campo 7. A ao planejada foi executada adequadamente?
Verificado por:
Assinatura:
Data:
11 CONTROLE DA EFICCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficcia da ao proposta atravs de :
a) Verificao de lotes: Os prximos (
Data
Lote (n)
Eficaz
Sim
No
Observaes
Inspetor:
Data:
Auditor:
Data:
Insatisfatrio
DATA:___________/___________/_____________
RAC No:___________________
RESPONSVEL:_____________________________
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5S
INTRODUO
O programa 5S uma tcnica japonesa que auxilia o homem na organizao e
limpeza de tudo aquilo que est a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas,
no lar ou na comunidade.
O programa chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que
comeam com a letra S, que significam:
1 S SEIRI = UTILIZAO;
2 S SEITON = ARRUMAO;
3 S SEISO = LIMPEZA;
4 S SEIKETSU = PADRONIZAO
5 S SHITSUKE = DISCIPLINA
O programa 5S muito simples de se entender e uma vez aplicado,
transforma-se nos pilares de sustentao e apoio da Qualidade e Produtividade
naquilo que fazemos.
OBJETIVOS / METAS DO 5 S
-Auto-estima / motivao;
-Preveno de acidentes;
-Reduo de tempo / custos;
-Melhoria da Qualidade:
- de vida;
- do produto;
- do ambiente (lar, trabalho, comunidade)
-Incentivo criatividade;
-Aumento da produtividade;
-Crescimento pessoal.
49
1 S
SEIRI UTILIZAO
separar aquilo que necessrio daquilo que no necessrio (ou que esteja
sobrando) e eliminar o desnecessrio.
Onde verificar:
-Cho do setor;
-Corredores;
-Estantes, prateleiras, gavetas, armrios, mesas, depsitos, reas do setor.
O que verificar:
-Peas quebradas;
-Peas defeituosas;
-Itens enferrujados;
-Objetos fora do uso/vencidos;
-Bugigangas;
-Ferramentas;
-Papis sem uso no relacionados ao trabalho.
O que fazer com o material:
Utilizao
Frequente
Normal
Pouco uso
No usa
Ocorrncia
Diariamente
Uma vez por ms
Superior a um ms
Liberar/Descartar
Local de guarda
No local de trabalho
No setor
No almoxarifado
rea pr-definida
50
2 S
SEITON ARRUMAO
arrumar aquilo que necessrio, identificando tudo, de forma que qualquer
pessoa possa localizar facilmente.
-Cada coisa deve ter seu nome;
-Deve haver um lugar para cada coisa;
-Cada coisa tem que estar no seu lugar;
-Tudo deve estar de fcil acesso.
Benefcios do SEITON Arrumao
-Elimina as causas de acidentes;
-Previne o desperdcio;
-Mantm o estoque no mnimo necessrio;
-Garante a boa aparncia do setor;
-Impressiona o cliente;
-Bom ambiente de trabalho.
3 S
SEISO LIMPEZA
Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e no deixar sujar.
A limpeza responsabilidade de todos. O desafio no sujar para no limpar.
Benefcios do SEISO Limpeza
-Melhoria da qualidade do ambiente;
-Manuteno e bom estado de conservao de equipamentos;
-Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de leo, peas defeituosas,
operaes normais.
51
4 S
SEIKETSU PADRONIZAO
manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4 S saber
manter o nvel de organizao e limpeza atingido.
5 S
SHITSUKE DISCIPLINA
a disciplina consciente, de cada um de ns, sem fiscalizao, para
mantermos e praticarmos constantemente aquilo que est determinado. O 5S
deve ser um modo de vida.
RECICLAGEM
Associada a prtica do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de
separao e reciclagem de extrema importncia para o meio ambiente e para
a cultura da sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da prpria
organizao e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.
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