Unidad4,semana7

Harvard|N14|mayjun2000|Pg.1a4

Seccin:Portada
Temas:Estrategia
Autores:ManagementUpdate.

Estrategiacorporativa:guaparaungerente

La estrategia est en la agenda de cada compaa y se espera que los gerentes operativos
aportensusideas.Elprimerpaso:saberqupreguntashacer.

Laexpresin"estrategiacorporativa"evocaideasypalabras:duranteaos,losestudiantesde
las escuelas de negocios y sus profesores discuten apasionadamente sobre cmo los
ferrocarriles podran haber detenido su decadencia o cmo Honda llev a cabo su exitoso
ingresoenelmercadodemotosdelosEstadosUnidos(verrecuadro).Sinembargo,unavez
finalizadossusestudioseinmersosensustrabajos,losgerentestiendenaolvidarlaestrategia
ysededicanasortearlascrisisdiarias.Despusdetodo,disearlaestrategianoeseltrabajo
delgerentegeneralydealgunosejecutivosdealtonivel?

Alguna vez, quiz; pero hoy ya no. Compaas como Electronic Data Systems lanzaron
programas de planificacin de estrategia corporativa en los que participan miles de
empleados. Consultores influyentes, como Gary Hamel, instan a los presidentes a incluir
"nuevas voces" gerentes jvenes y otros recin llegados en el proceso de creacin de la
estrategia. Adems, cada nuevo producto o iniciativa de Internet refleja una opinin sobre
estrategia,ynosiempreesladelagerenciasenior.Hacealgunosaos,lagerenciamediade
Intelcobrfamaporquealentalaempresaaingresarenelnegociodemicroprocesadores,
cuando los ejecutivos senior todava se centraban en el de los chips de memoria, que
presentaba problemas. Sears y Whirlpool, entre muchas otras, aislaron a sus nuevas
subsidiarias"puntocom"ylespidieronquecrearanestrategiasdecomercioelectrnico.

Lastrespreguntasdelestratega

Sibienlosgerentesnopuedenevitarenfrentarsealaestrategia,esprobablequesesientan
fcilmentesuperadosporella.Lasteorasacadmicasproliferan.(Unlibrodeedicinreciente
identifica10escuelasdistintasdepensamientoestratgico.)Lasconsultorasdeestrategia,que
necesitanvendernuevasideas,parecenproducirnuevasideascadapocosmeses.
Especialmente para los nefitos, atravesar esa jungla de pensamientos puede resultar
desalentador.

Quhacer?Lasinopsisquesigueesslounpanoramageneral,centradoenalgunasideasy
autores claves (Para ms informacin, consultar el recuadro titulado "Recursos"). Una forma
tildeempezaraocuparsedeltemaesplantearlaspreguntasquetodoestrategadeempresa

debehacerse.Tresdelasmsimportantesson:culeselnegociodelacompaa?,cules
son sus capacidades? y hay una buena conexin entre el negocio y esas capacidades? Las
respuestas a estas preguntas permitirn empezar a evaluar las opciones de estrategia en la
empresa.

1.Dndedebemoscolocarnuestrosesfuerzos,yporqu?

Cul es el negocio de la compaa fue una de las primeras preguntas que plantearon los
tericosdelaestrategia,ylaquedioorigenaherramientasdegestintanconocidas(yahora
tan antiguas) como la matriz de anlisis de cartera del Boston Consulting Group (vacas
lecheras, perros, etc.). Su punto ms alto fue, sin dudas, el enfoque del "posicionamiento",
identificadoprincipalmenteconelprofesordelaEscueladeNegociosdeHarvard,MichaelE.
Porter. Las famosas "cinco fuerzas" de Porter brindaron a los estrategas el marco necesario
paraanalizarlaindustriayplanificarunaposicinestratgicadefendible.SulibroCompetitive
Strategy sent las bases de esta teora y deline tres estrategias genricas costo de
liderazgo, diferenciacin y foco, que desde entonces sustentaron los debates sobre
posicionamiento.

PeroCompetitiveStrategysepublicen1980,cuandolasindustriastenanfronterasestablesy
bien definidas. Desde entonces, el mercado se recalent y los estrategas instaron a las
empresas a explorar posiciones no convencionales. Hamel felicita a quienes "rompen las
reglas", como IKEA y The Body Shop, empresas que se adelantaron a las posiciones
tradicionalesparacrearsegmentosdemercadoopropuestasdevalorcompletamentenuevos.
AdrianJ.SlywotzkyyDavidJ.Morrison,deMercerManagementConsulting,instanaloslderes
amirarmsalldesunegociotradicionalyaconcentrarseenlospuntosque,alolargodela
cadena de valor, "permitirn generar una ganancia". En una variacin sobre el mismo tema,
OritGadieshyJamesL.Gilbert,deBain&Co.,sostienenquelossegmentosdelaindustriason
"bolsonesdeganancia",msprofundosenalgunoslugaresqueenotros,yquelasempresas
puedenaceptarmrgenesbajosenuntipodenegociosipuedencompensarladiferenciaen
otros. As, UHaul no obtiene la mayor parte de sus ganancias del alquiler de camiones
sectorferozmentecompetitivo,sinoporlaventadeaccesoriosdealtomargen.

2.Quaportamosalnegocio?

Lapreguntanmerounosecentraenelmundoexterior;lados,enlascapacidadespropiasde
cadacompaa.Ensugradomximo,lacreacindelaestrategia"interna"sebasaenlaidea
dequeaquelloqueunacompaa"puede"hacerdeterminaloque"debe"hacer.Elconcepto
de"capacidadescentrales",introducidounadcadaatrsporHamelyC.K.Prahalad,noestan
extremo, pero se ubica en este margen del espectro. Federal Express posee una capacidad
centralparalocalizacinyentregadepaquetes,observanlosautoresensulibroCompetingfor
theFuture.Esacapacidadreflejaelprofundoconocimientodelacompaaen"tecnologade
cdigo de barras, comunicaciones inalmbricas, administracin de redes y programacin
lineal", entre otras. FedEx debe desarrollar su estrategia a partir de este "conjunto de

habilidadesytecnologas".

Aligualqueelposicionamiento,elenfoquecentradoenlaestrategiainternahaevolucionado
con el tiempo. Por ejemplo, John Kay, ex director de la Escuela de Negocios Sad de la
Universidad de Oxford, sostiene que las capacidades centrales, por s solas, constituyen una
definicin inadecuada de las ventajas competitivas de una empresa. Partidario de lo que se
conoce como "visin basada en los recursos", Kay argumenta que los estrategas deben
considerar el paquete de recursos completo de su empresa, especialmente aquellos que no
puede imitar la competencia. Estas "capacidades distintivas" no son slo las capacidades
centrales,comolasdefinenHamelyPrahalad;tambinincluyenproductospatentados,marcas
yreputacionesslidas,unaposicinbienestablecidaenunaindustria,elknowhowquelleva
tiempo desarrollar, y patrones de relaciones con proveedores y clientes. Las empresas que
ignoran estos recursos, escribi Kay en un artculo de reciente publicacin en el Financial
Times,selimitanasmismasal"absurdoylairrelevanciadeutilizarelcriterio'hojadepapel
enblanco'parasuestrategiacorporativa".

3.Nuestrascapacidadesseadaptananuestraposicin?

Finalmente,porsupuesto,lascapacidadesdebenequipararseconlaposicinenelmercado.
No es bueno centrarse en una posicin que la empresa es incapaz de mantener; es
improductivo desarrollar habilidades que no ofrezcan un aspecto competitivo. Uno de los
ltimos trabajos de Porter su influyente artculo "Qu es la estrategia?" (Noviembre
diciembrede1996,HarvardBusinessReview)subrayalaimportanciadeun"encaje"eneste
sentido.

Portersugierequeobservemosalascompaasareas.SouthwestAirlinessediferencidela
competencianosloporsuestrategiadebajocostoyausenciadeserviciosadicionales,que
cualquiera puede copiar, sino porque todas sus capacidades armonizan con su
posicionamiento estratgico. Trabaja solamente con un tipo de aviones. Negoci pautas
flexibles con los sindicatos. Eligi aeropuertos y rutas de vuelo que le permiten evitar
congestionesy,porende,costosasdemoras.Laventajacompetitiva,escribePorter,noreside
en una sola capacidad central, sino en un "sistema completo de actividades". Cada una
fortalece a la otra, y todas son apropiadas para la posicin elegida por Southwest. Y, lo ms
importante,losfuturoscompetidoresnopuedenatacareficazmentelaposicindeSouthwest
porquenotienenlasmismascapacidades.

Cmoseelaboraunaestrategia

Responderaestastrespreguntaspuedeayudarnosaevaluarlaspropuestasestratgicas.Pero,
oculto detrs de todo debate sobre estrategia, existe otro gran tema: cmo se forja la
estrategia. En el modelo clsico y cuasi militar, la estrategia es realmente un territorio del
gerentegeneral.Dependedelanlisisdelosdatos,deunaplanificacindetalladaydeunestilo
de mando jerrquico. Este modelo se filtra en el trabajo de Porter: incluso en su artculo de
1996, escribe que "el lder" ntese el singular "debe proporcionar la disciplina para

determinaraqucambiosenlaindustriayenlasnecesidadesdelclientedeberesponderla
empresa.Losgerentesdelosnivelesinferiorescarecendelaperspectivaylaseguridadpara
mantenerunaestrategia".

Perootroscatedrticossostienen,desdehacemuchotiempo,quelosnegociossondemasiado
complejos para permitir un proceso tan racional y deliberativo, y que las empresas, en el
mundoreal,nofuncionandeesamanera.Lagerenciamediadecidequiniciativasimpulsar.La
gente de ventas decide en qu clientes centrarse. Algunos movimientos estratgicos
funcionan,otrosno;ylaempresamodificasuestrategiadeacuerdoconello.ElprofesorHenry
Mintzberg,delaMcGillUniversity,describelaestrategiacomo"emergente"."Esposibletomar
una accin aislada dice, recibir feedback, y el proceso puede continuar hasta que la
organizacinconverjaenelpatrnqueseconvertirensuestrategia".

Enestemodelodeformulacindeestrategia,loqueimportanoeselanlisisnilasdecisiones
sabiasquesetomanenlosnivelessuperiores,sinolacreacindelascondicionesadecuadas
para una experimentacin y un aprendizaje eficaces; por ejemplo, abrir el proceso a esas
"nuevas voces" y desarrollar la energa emprendedora que existe en toda organizacin.
Tambin son importantes el sondeo y la prueba continuos. Un modelo de negocios para
utilizarunafraseactualmenteenbogapuedevolverseobsoletodelanochealamaanapor
algn cambio en el mercado. Las empresas no tienen otra alternativa que probar, al mismo
tiempo,variashiptesisestratgicas,omodelosdenegocios.

Qu es lo ms adecuado para su compaa? Los tericos estratgicos hacen declaraciones

atrevidas,comosisusrecetasfueranapropiadasparacualquierempresa,encualquierpoca.
Esquelosconsultoresquierenatraeratodoslosclientesposibles.Pero,paraunaempresa,el
abordaje ms fructfero puede empezar por su situacin particular, luego establecer la
importanciarelativadelaposicindelaindustria,lascapacidadesinternasylaarmonizacin
entre ellas. Estn bien establecidos sus mercados? Cun poderosos son los competidores?
Cuntosedesconocesobrelaevolucindelaindustriaenelcortoplazo?Contestarestetipo
depreguntaspuedeayudarnosasaberdndecolocarnuestrosesfuerzosy,porlotanto,cmo
darformaalaestrategiadelacompaa.