UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE AUDITORIA EMPRESARIAL Y DEL SECTOR PBLICO
DOCENTE: CPC. MAGLORIO ACEVEDO MARZANO
CURSO AUDITORIA INTEGRAL
ENFOQUE SISTMICO Y ESTRATGICO A LA ORGANIZACIN
1.1

Visin sistmica de las Organizaciones1

Para realizar una auditora a la gestin es necesario tener una visin integral de la organizacin y su entorno
como sistema; es decir, su contexto interno y externo ya que esta produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestin ms eficiente y mejorar la calidad de vida y trabajo para los miembros de la
organizacin y de la sociedad.
La visin sistmica de la organizacin, significa tener en cuenta la implementacin de un sistema integral de
control de gestin, realizar el anlisis sistmico, con sus factores internos y externos, apoyados con el recurso
del esquema: insumo proceso producto, lo que permitir conocer integralmente el sistema y disear e
identificar posteriormente los indicadores de gestin correspondiente.
Grfico 1: ORGANIZACIONES VISIN SISTMICA

Para realizar el anlisis sistmico, el equipo de auditora debe formularse las interrogantes siguientes:

Qu hace realmente la organizacin?

Cmo lo hace?, Para qu lo hace?,
Quines son las autoridades, funcionarios y servidores?
Cules son sus beneficiarios o usuarios de los servicios?
Quines (externos a la organizacin) afectan su proceso y los resultados?

El anlisis de la organizacin consiste en una evaluacin de los factores internos y del entorno. Es decir,
consiste en identificar las necesidades, obstculos y restricciones que impiden el desarrollo, y las
potencialidades (conjunto de recursos y condiciones favorables que son susceptibles de utilizarse) con las
que se cuentan para lograr su desarrollo y prestar servicio de calidad a la sociedad.
1

OLACEF Contralora Genera la Repblica de Bolivia, Curso Internacional de Auditora de Gestin-, La Paz, Nov-2002.

1.2

Visin estratgica de las organizaciones2

La visin estratgica sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la organizacin.
Responde a las interrogantes dnde est la organizacin? y para dnd0e se proyecta?
Planificacin.
Es una herramienta importante de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en torno al
quehacer actual y futuro de las organizaciones. El proceso de planificacin estratgica debe adaptarse a la
organizacin y en l se deben considerar dos aspectos claves: (i) Enfocar la planificacin en los factores
crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin (ii) Disear un proceso de planificacin que sea
realista.
Los elementos del proceso de la Planificacin estratgica son:

Anlisis interno y del entorno (Esquema de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas FODA): el anlisis interno se refiere a la identificacin de los factores claves que han
condicionado el desempeo, evaluacin e identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta
la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. El anlisis del entorno se
refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su
desempeo tanto en sus oportunidades como en sus amenazas.

Identificacin de la misin: la misin es la razn de ser de la organizacin, lo que se debe hacer

para que se convierta en realidad la visin. La misin puede incluir los aspectos ms relevantes de la
organizacin entre los cuales estn: (i) Definir el negocio. (ii) Precisar el mercado. (iii) Indicar el
cliente. (iv) Explicar la calidad. (v) Declarar la imagen. (vi) Concluir su fortaleza.

Definicin de la visin: la visin debe ser un sueo compartido por todos los integrantes de la
organizacin, y an de las personas del entorno vinculadas a ella, el grupo se mover a alcanzar la
visin si est bien estructurada y es compartida por todos.

Formulacin de los objetivos estratgicos: los objetivos estratgicos son la expresin de lo que la
organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado, con el cumplimiento de la misin y la
concrecin de la visin.

OLACEF-CGB. Curso Internacional de Auditora de Gestin-, La Paz Bolivia, Nov.2002

Formulacin de polticas y estrategias: las polticas consisten en manuales de pensamiento en la

toma de decisiones para orientar de mejor forma el logro de los objetivos. Por su parte las estrategias
consisten en los movimientos y los enfoques que se disean para alcanzar los objetivos propuestos.

Construccin de indicadores de los objetivos estratgicos: es el establecimiento de indicadores

que permiten verificar el grado de eficiencia, eficacia y economa en la formulacin y ejecucin de los
planes estratgicos y operativos.

Organizacin de los recursos

Este proceso es factor vital para que las organizaciones logren el xito deseado. Los elementos para la
organizacin son:

Planes: son aquellos que responden la interrogante Qu hacer?, a travs de ello la organizacin
precisa las acciones que le permitan definir las actividades que la lleven al cumplimiento de sus
metas.
Programas: son aquellos que permiten relacionar a las personas de la organizacin con el logro de
cada una de las tareas planificadas en un tiempo determinado.
Presupuestos: son aquellos que responden la interrogante Con cunto hacer?; es decir, indican la
cantidad de los recursos presupuestarios que se deben destinar para llevar a cabo esos planes
programas previstos.

Dinamizacin de los recursos

La dinmica de la organizacin debe ayudar a que los componentes interacten eficientemente para lograr
la visin deseada. Los elementos de la dinamizacin de los recursos son:
Motivacin: Es la oportuna informacin en todo el ambiente de la organizacin permitiendo tomar
decisiones en los diferentes estratos de la organizacin, para lograr que el personal se involucre y se
identifique con su institucin.
Comunicacin: Es la consulta permanente del sentir de la organizacin: ideas, opiniones y posibles
soluciones a los obstculos que se van presentando.
Liderazgo: Debe conducirse el proceso de planificacin con astucia y energa, los lderes deben ser
los ms comprometidos con el proceso de la organizacin.
Sentido Comn: El proceso fluir con mayor efectividad si las acciones son fcilmente comprendidas
por el personal de la organizacin.
Promocin y el Testimonio: Se debe convencer al personal de los beneficios que se derivan del
proceso en gestin.
Compromiso: Que os gerentes, supervisores, operativos y administrativos se comprometa
monitorear las variaciones que orientan hacia el xito.
Estrategias: Son aquellos que responden a las interrogantes Cmo hacer?, con los planes,
programas, y presupuestos y se sabe qu?, Con qu? y con cunto se puede hacer?
Tcticas: Permiten viabilizar las estrategias previstas, mejorando las opciones de xito.
Evaluacin
Los resultados deben ser evaluados por los responsables durante y al finalizar el perodo en cuestin,
contemplando aspectos cuantitativos y cualitativos sobre los aspectos que permitan medir el grado de
cumplimiento de los objetivos.
Reajuste
La evaluacin de los resultados, puede poner de manifiesto el incumplimiento de los aspectos
considerados en las fases anteriores, por lo que se deben generar las medidas necesarias de reajuste de
los procedimientos para lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Responsabilidad
Es la obligacin tica y moral, que tiene el servidor pblico de informar a los ciudadanos sobre lo que ha
hecho o est haciendo con los fondos y recursos que el pueblo a puesto a su disposicin para ser
utilizados en beneficio de la sociedad.
1.3

Factores internos de una organizacin

Consiste en una descripcin de los factores claves que condicionan el desempeo y su evaluacin. Dichos
factores, que constituyen sistemas en s mismos y son los siguientes:

Sistema de planificacin (programacin de operaciones y presupuesto)

Consiste en evaluar los objetivos de gestin (formulacin, evaluacin y control) y su relacin con los
objetivos estratgicos y la ejecucin de las operaciones definidas para el logro de los objetivos.
Sistema de organizacin administrativa
Corresponde a un anlisis de la organizacin, los procesos de cambio a que es sometida, su desarrollo y
problemas; se mide la eficiencia de la organizacin y la influencia que sobre ella tiene la forma de
conduccin. En sntesis se refiere a la manera de analizar el estado de la organizacin organizacin.
Sistema de administracin de personal
Corresponde a un anlisis del recurso humano con lo que cuenta la organizacion para lograr la eficiencia
en la funcin pblica y su contribucin al logro de sus objetivos. De igual manera, para evaluar las polticas
que permitan considerar a los empleados como factor importante en el logro de mejoras en la calidad y
productividad de la organizacin, garantizando la bsqueda, seleccin, permanencia y bienestar del
recurso humano necesario e idneo.
En forma complementaria al sistema de organizacin administrativa, ser importante implementar los
resultados del proceso organizativo mediante ndices de estructura de personal y otras estadsticas y
tcnicas; adems de medir la rotacin, ascensos, estabilidad laboral, el nivel remunerativo, clima laboral y
seguridad, higiene, entre otros.
Evaluar la estructura de personal (clasificacin de puestos) que consiste en la clasificacin de los puestos
en niveles: superior, asesor, directivo, mando medio, profesional, tcnico-operativo, administrativo, auxiliar
y de servicios.
Sistema de administracin logstica
Consiste en la evaluacin de los procesos de contratacin de bienes y servicios en sus diferentes
modalidades de contratacin, el manejo, custodia, distribucin y administracin de los bienes y recursos
de la entidad.
Sistema de administracin financiera
Consiste en una evaluacin de los registros y el procesamiento de las transacciones con incidencia
econmica y financiera como son:
a) Registro presupuestario: captura, procesamiento y registro de las transacciones con incidencia
econmica y financiera que afecten al mdulo presupuestario.
b) Registro patrimonial: contabiliza las transacciones con el propsito de proveer informacin de su

c)

posicin patrimonial, resultados de sus operaciones, cambios en la posicin financiera y en su

patrimonio neto.
Registro de tesorera: registra las transacciones de efectivo o equivalentes a travs de caja o banco,
con el propsito de facilitar la programacin de flujos financieros, producir informacin sobre los flujos
de caja y mejorar la administracin de los recursos financieros.

Sistema de informacin y comunicacin

Se refiere a un anlisis de la informacin que se genera en la organizacin para conocer su extensin, su
origen, sus caractersticas y sus modalidades de procesamiento. La organizacin para desarrollarse debe
fijar y concretar sus objetivos y polticas. Estructurar planes, programas y presupuestos que sean
evaluados, controlados e informados.
Sistema de direccin y gerencia.
Se refiere a la capacidad de los niveles estratgicos de la organizacin organizacin, para analizar y lograr
una visin sistmica de la organizacin que le permita gerenciar y controlar a los procesos de una manera
efectiva y econmica en el logro de los objetivos de la organizacion.
Sistema de Administracin operativa
Comprende un anlisis de las actividades de ejecuciones de las obras pblicas y de infraestructura que
realiza la organizacion en el mbito de su jurisdiccin.
1.4

Factores del entorno de una organizacin

Es la parte del mundo exterior a la organizacin que influye a sta, es decir, es el campo en el que las
organizaciones actan, del que reciben influencias variadas y su principal activo son los clientes o los
usuarios.
El anlisis de los factores del entorno permite caracterizar el entorno donde desarrolla sus actividades la
organizacin y parte del estudio de la informacin en dos mbitos importantes: entorno prximo y remoto.

1.4.1 Factores del entorno prximo (actores)

Clientes o usuarios: consiste en el estudio y anlisis de la comunidad o usuarios de los bienes y
servicios que presta la organizacin
Competidores: Comprende el estudio y anlisis de las ORGANIZACIONES que poseen objetivos y metas
similares a la organizacin materia de la auditora.
Proveedores: Comprende el estudio y anlisis de las empresas, entidades o sistemas que suministran
insumos a la organizacin para su funcionamiento y cumplimiento de sus metas y objetivos.

1.4.2 Factores del entorno remoto (fuerzas)

Sociales: comprende el estudio y el anlisis de las caractersticas y costumbres sociales, nivel de
pobreza, desnutricin, analfabetismo, mortalidad de la regin pueden afectar o incidir en los factores
internos de la organizacin.
Econmicas: la evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, las relaciones
internacionales, la globalizacin, PBI, PEA, tienen efectos en la economa de la organizacin.
Polticas: decisiones de nivel gubernamental o legislativo que afectan a la organizacin.
Demogrficas: el crecimiento de la organizacin entre otro, son factores que pueden afectar el desarrollo
organizacional.
Regulatorias: instrumentos legales, as como entidades o sistemas que regulan la realizacin de los
procesos de la organizacin o al sector al que pertenece.
Cientfico / tecnologas: avances de la ciencia y herramientas tecnolgicas aplicables a los procesos de
la organizacin.
1.5

Medicin de gestin organizacin por indicadores3

1.5.1 Conceptos generales de indicadores

Un indicador es la expresin cuantitativa o cualitativa que permite describir caractersticas,
comportamientos o fenmenos de la realidad, en un momento puntual o durante un intervalo de tiempo.
Haciendo posible la realizacin de comparaciones entre datos correspondientes a distintas entidades, en
diferentes momentos de tiempo, las definiciones de los indicadores dependen de los usos que se le
quieran dar, como de los propsitos a los que se le destinarn. Mencionaremos algunos ejemplos para su
mejor comprensin.
Ejemplo 1: El nmero de afiliados a la seguridad social es un indicador de la cobertura de la poblacin al
sistema de seguridad social.
Ejemplo 2: El Producto Bruto Interno es un indicador que seala el comportamiento o tendencia) de la
economa de un pas.
Ejemplo .3: La inflacin es un indicador que mide el comportamiento de los precios de los productos que
componen la canasta bsica de bienes y servicios de consumo de los hogares.
Un sistema de indicadores sirve para hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias predecir
cambios, medir el desempeo de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una organizacin, las
caractersticas del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la
relevancia de los bienes y servicios producidos en relacin con necesidades especficas. Los indicadores
pueden utilizarse indistintamente para medir desde un proceso hasta una actividad, el uso de los recursos
dispuestos para el cumplimiento de objetivos y metas As mismo, para medir desde actividades
macroeconmicas hasta actividades micro econmicas obtener parmetros acerca de la gestin
institucional.
Al comenzar a realizar anlisis de la gestin organizacin, el auditor puede encontrarse con que necesita
basar su examen en un plan, en una actividad o lo que es an mayor, en la entidad en su totalidad. Pues
los indicadores pueden aplicarse sin distincin. Aqu lo bsico es contar con informacin suficiente y
confiable. Con ello, el auditor podr entonces construir una base de indicadores que le permitan hacer la
interconexin de resultados y obtener una buena estimacin del comportamiento organizacional.
1.5.2 Caractersticas de los indicadores
Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes caractersticas:
Ser relevante o til para la toma de decisiones
Factible de medir
Conducir fcilmente informacin de una parte a otra
Verificable
Libre de sesgo estadstico
Aceptado por la organizacin
Justificable en relacin a su costo beneficio
Fcil de interpretar
Utilizable con otros indicadores
3

Taller Internacional de Auditora de Gestin- La Paz-Bolivia, nov-2002

Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos

Precisin conceptual en los indicadores cualitativos

1.5.3 Uso de Indicadores

El uso de indicadores deben cumplir una funcin descriptiva, valorativa y de reconocimiento de los efectos
provocados por la accin de un grupo organizado o institucin, por ello los indicadores pueden jugar un
papel importante para mejorar las actividades y procedimientos organizativos y administrativos. En ese
sentido, el uso de indicadores nos permite no slo realimentar los efectos de nuestros proyectos sino
tambin volver a orientar la forma y procedimientos que desarrollamos. Es importante recalcar que el uso
de los indicadores no constituye un fin en s mismo, sino que sirve para reconocer la situacin y contexto
en que se desenvuelve una determinada actividad de desarrollo.
El uso de indicadores es un apoyo para organismos e instituciones para:
La mejora de la gestin y la eficiencia
Fijar metas y/o objetivos de desarrollo
Identificar problemas y reas de accin
La optimizacin en el uso de los recursos humanos, financieros y materiales
El fortalecimiento de los procesos organizativos y del desarrollo local
Tomar medidas y acciones sobre temas prioritarios.
Obtener informacin rpida del desempeo o evolucin de actividades correlacionadas.
Permite hacer comparaciones.
Permite hacer estimaciones, basndose en informacin histrica y la evolucin del indicador.
Es fcil de visualizar, sea en su presentacin numrica o grfica, con un vistazo se puede observar el
comportamiento de lo medido.
1.5.4 Ventajas de los Indicadores de Gestin:
Los indicadores aportan indicios que ayudan a comprender el estado en que se encuentra una
entidad, proyecto o una actividad.
Los indicadores son variables que dan cuenta del desempeo, los cambios o el resultado
ocasionados por la accin que realiza una organizacin o institucin.
Permite el seguimiento y evaluacin peridica de las variables de una actividad o un proceso
importante mediante su comparacin con los correspondientes referentes internos y externos.
Tienen la ventaja de permitir la realizacin de comparaciones entre datos correspondientes a
distintas entidades, o bien en diferentes momentos de tiempo.
Los indicadores en particular los de Gestin Organizacin son como una fotografa de la realidad
organizacin.
1.5.5 Criterios para la seleccin de indicadores
Entre los criterios bsicos y fundamentales que se deben tener en cuenta para la seleccin de indicadores
a fin que estos permitan conocer y monitorear una realidad determinada son:
a) Pertinencia: El indicador debe permitir describir la situacin o fenmeno determinado, que es objeto de
la accin.
b) Funcionalidad: El indicador debe ser medible, operacionalizable y sensible a los cambios registrados
en la situacin inicial.
c) Comparabilidad: Los indicadores deben ser comparables en el tiempo siempre y cuando utilicen como
base la misma informacin. Tambin deben ser comparables con otras regiones o pases. La evolucin de
un indicador est determinada por los cambios que ocurran en la informacin que los sustenta.
d) Disponibilidad: Los indicadores deber ser construidos a partir de variables sobre las cuales existan
registros estadsticos de tal manera que puedan ser consultados cuando sea necesario.
e) Confiabilidad: Los datos deben ser medidos siempre bajo ciertos estndares y la informacin
requerida debe poseer atributos de calidad estadstica.
f) Interpretabilidad: Los indicadores deben ser fciles de entender por los interesados, an cuando no
sean especialistas.
g) Utilidad: Que los resultados y anlisis permitan tomar decisiones acertadas.
1.5.6 Tipos de indicadores de gestin4
Por su nivel de aplicacin los indicadores se dividen en:
4

Auditora Administrativa, Benjamn Franklin F Enrique, edicin, McGraw Interamericana Editores S.A. de C.V. Mxico, junio 2001 (Pg.96

a)
b)
c)

Indicadores de primer nivel: corresponden a los indicadores que relacionan dos variables
Indicadores de segundo nivel: corresponde a indicadores que relacionan ms de dos variables
Indicadores de tercer nivel: corresponde a la relacin de los indicadores entre las diferentes reas
de la organizacin.
Asimismo, los indicadores se clasifican en:
a) Indicadores estratgicos.- Permiten identificar la contribucin al logro de los objetivos estratgicos en
relacin con la misin de la unidad responsable. Miden el cumplimiento de los objetivos en:

Actividades

Programas especiales

Proyectos organizacionales y de inversin

b) Indicadores de gestin. Informan sobre procesos y funciones clave. Se utilizan en el proceso
administrativo para:
Controlar la operacin
Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Determinar costos unitarios por reas y programas.
Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones
c) Indicadores de servicios. Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en funcin a los
estndares, as como del grado de satisfaccin de clientes y proveedores. Se emplean para:
Implantar acciones de mejoramiento
Elevar la cantidad de la atencin a clientes
Permiten identificar:
El nivel de desempeo o cumplimiento de los estndares de servicios.
El grado de satisfaccin o calidad que percibe el cliente sobre el producto o servicio recibido.
1.5.7 Construccin de indicadores
Para la elaboracin y el anlisis de los indicadores es importante tener en cuenta las consideraciones
siguientes:
1 Iniciar la redaccin con una indicacin de agregacin ms una preposicin (de), que indique si el
indicador es de tipo fsico, cronolgico econmico.
2 Continuar con un sustantivo en plural, que indique la variable econmica, fsica o cronolgica a que se
refiere el indicador.
3 Agregar un verbo en participio pasado que indique la accin a medir o evaluar.
4 Luego se coloca un adjetivo que complemente y precise la informacin de la accin que se pretende
medir o evaluar.
5 Por ltimo se concluye agregando complementos circunstanciales de tiempo, lugar o modo que amplen
la informacin y precise a qu hace referencia.
Criterios para la construccin de Indicadores. Atendiendo la relacin insumo producto para cada una de
las reas y procesos encargadas de desarrollar el plan de actividades, se establecen relaciones entre las
variables representativas as:
1 Indicadores de economa de los procesos: se relacionan variables de insumo (uso) y de productos.
2 Indicadores de eficiencia: se relacionan variables de insumo (asignacin) y de productos.
3 Indicadores de eficacia: Relacin entre variables de productos con las metas u objetivos de la
organizacin.
4 Indicadores de calidad: se relacionan variables de producto frente a patrones establecidos por o para el
cliente o usuarios.
1.5.8 Procedimiento prctico para la construccin de indicadores
La realizacin concreta de indicadores requiere el diseo de un mtodo de manera que fuera fcil de usar
y flexible:
Paso 1: Definir qu es lo que se quiere medir es decir, el objetivo del indicador lo que ayudar a acotar el
universo de medicin.
Paso 2: Conocer las variables que van a intervenir para la construccin de los indicadores, estas pueden
ser cuantitativas (nmero de personas que saben leer) o cualitativas (el servicio de atencin ciudadana es
deficiente).
Paso 3: Elegir la fuente de informacin adecuada que requieren las variables. Esta informacin puede
obtenerse por fuentes estadsticas (organizaciones o estatales), por investigacin de campo o por
entrevistas.

Paso 4: Se establece como una relacin entre las variables, esta relacin puede ser por medio de una
frmula, generalmente una tasa, proporcin, o relacin de dos variables; tambin puede ser ms
complicado. Hay que remarcar que las variables tienen que tener la misma unidad de medida, es decir, si
hablamos en una variable de porcentaje, la otra debe ser en porcentaje, o que expresen una relacin
comparable como por ejemplo nmero de nacimientos por ao que nos involucren dos distintas unidades
de medida.
Paso 5: Enmarcar el resultado obtenido en el tipo de indicador y el mbito de gestin. El tipo de indicador
puede ser social, econmico, ambiental y de gestin, entre otros. El mbito de gestin es la escala en que
ubicamos la accin que estamos midiendo, grupal, comunitaria, organizacin.
Paso 6: Se propone una lectura e interpretacin de los resultados en trminos de los objetivos
inicialmente planteados y el rango de validez que le asignemos a nuestra variable. Con esto se pretende
que el indicador pueda ser usado.
1.5.9 Perspectivas de los indicadores
Perspectiva financiera: comprende el conjunto de ndices financieros, son el punto de partida de
cualquier evaluacin interna. Aqu se debe analizar la reduccin de costos.
Perspectiva interna: tiene relacin con la eficiencia y eficacia con que la organizacin maneja los
procesos internos.
Perspectiva de mercadeo y cliente: indicadores que permitan relacionar mercadeo, cliente y
comercializacin.
Tableros de indicadores: la dimensin de los indicadores es base para entender los criterios que
deben ser considerados para el desdoblamiento de los indicadores acorde a los niveles
organizacionales. Para evaluar y controlar las diversas reas funcionales de la organizacin y
contando con la hoja de vida para cada indicador, stos se agrupan bajo los criterios. Los niveles de
la organizacin estratgicos, gerenciales y operativos, sern generadores de informacin y usuarios
de un nmero determinado de indicadores (tablero de indicadores).
Los niveles estratgicos solo utilizarn los indicadores que les permitan conocer la direccin y efectividad
de la organizacin.
Los niveles gerenciales manejarn un nmero mayor de indicadores, segn sus reas de competencia, a
fin de monitorear la efectividad de sus objetivos y tomar las previsiones y correctivos necesarios a tiempo.
Los niveles operativos sern responsables de generar toda la informacin y verificar su propio rendimiento
y la calidad de sus procesos, a fin de establecer los correctivos y acceder al cumplimiento de las metas
que han sido previstas.
1.5.10 Sistema de gestin basado en indicadores
Este sistema consta de instrumentos tales como: indicadores, tableros de mando y anlisis estadsticos,
entre otros. Se trata de un sistema de informacin que se integra a actividades de sistematizacin, desde
la captura de datos a nivel operativo hasta la informacin para toma de decisiones a nivel gerencial.
Tambin el auditor debe tener conceptos bsicos claros respecto a los temas siguientes:
Cuadro 1: Sistemas de gestin basados en indicadores

Sistemas de gestin basados en indicadores

Objetivos
Polticas
Programa
Visin:
Misin
Sistema de informacin
Controles
Ejecucin
Toma de decisiones

Son las metas que la municipalidad espera lograr (Qu).

Son las directrices que indican cmo perseguir los objetivos (Cmo).
Es la secuencia temporal de las acciones que espera tomar para lograr los
objetivos (Cundo)
Es la fuente fundamental del poder, cmo quisiera que fuera la organizacin en un
futuro definido.
Es la razn de ser de la existencia de una organizacin.
Contempla los medios necesarios para que la informacin requerida en la
comunicacin interna y externa funcione adecuadamente.
Son los mecanismos para saber si los programas se estn efectuando
adecuadamente y contribuyen al logro de los objetivos y metas.
Es la asignacin de la responsabilidad y autoridad para realizar los programas y
efectuar los controles a personas especficas (Quines)
El proceso administrativo es bsicamente de decidir correctamente.

Innovacin

Es un cambio estructural que conlleva a una mejora organizacional mediante: El

rediseo o la creacin de nuevos productos y servicios; adaptacin a nuevas
reglamentaciones internas y externas, entre otros.

Tableros de Indicadores

Conjunto de indicadores e ndices que facilitan el monitoreo y seguimiento de los

diferentes niveles organizacionales.

Fuente: OLACEF-CGB- Curso de Auditoria de Gestin, La Paz ,noviembre de 2002

Elaboracin: CGR

1.5.11 Niveles de anlisis en un sistema de gestin basado en indicadores

Consiste en dividir la organizacin en forma piramidal en tres niveles: estratgicos, tcticos y operativos, y
aplicar las herramientas de anlisis correspondiente.
Pasos a seguir en un sistema de gestin basado en indicadores:
El fundamento de un sistema de gestin basado en indicadores, es la informacin que se debe centrar en
tres aspectos claves:
Lo que sucede en cada momento, pero concentrndose en lo relevante.
Los objetivos claramente definidos.
Lo que puede pasar (escenarios futuros)
Niveles de la organizacin
i.) Nivel estratgico: es el nivel ms alto en la organizacin, donde se toman las decisiones que afectan
toda la estructura de la organizacin.
ii.) Nivel tctico: es el nivel intermedio, donde se toman decisiones delimitadas por las decisiones
estratgicas y que tiene que ver con asignacin de recursos en el corto y mediano plazo.
iii.) Nivel operativo: es el nivel de ltima lnea de decisiones que giran entorno a los procedimientos.
El modelo de un sistema de gestin basado en indicadores se inicia identificando en la organizacin: la
misin, la visin, los clientes y sus factores crticos de xito. A partir de estos aspectos, se construye un
modelo de gestin cuyo propsito es traducir cada estrategia, para lo cual se requiere:
a)
Trazar objetivos (qu): se debe indagar si la entidad tiene objetivos generales respecto a la funcin
que espera estar realizando en la economa, por lo menos en los prximos tres aos, en aspectos
como:
Productividad: se trata de medir la eficiencia en el manejo de los recursos.
Rentabilidad: fijarse un objetivo de rentabilidad social.
Mercadeo: en esa rea se determina la satisfaccin que la entidad espera ofrecer a sus clientes
actuales y potenciales.
Innovacin: es un cambio estructural que conlleva una mejora mediante: la creacin de nuevos
productos, el mejoramiento de mtodos de ventas, mejoramiento de la estructura administrativa, entre
otros.
Planta fsica: determina las caractersticas de los bienes de capital que posee la entidad.
Financiera: determina la estructura de los recursos permanentes y de corto plazo as como su
adecuada aplicacin.
b)
Tctica (cmo): tiene que ver con la manera cmo se piensa cumplir con los objetivos.
Programa: Para lograr los objetivos planteados, debe existir un programa de acciones secuenciales


c)

en el tiempo, donde se debe determinar si:

Tienen lmite de tiempo.
Tienen demarcadas las secuencias paso a paso.
Son razonables.
Controles: para cada uno de los programas de la entidad debe existir un control. Por ello, es
necesario averiguar si existe tal sistema, cmo opera y si es adecuado para ejercer control.
Ejecutor (quin): la responsabilidad de la realizacin de los planes y su control debe estar
claramente asignada a una persona o grupo de personas, quienes a su vez debern estar investidas
de la autoridad adecuada para descargar su responsabilidad.
Establecer Estrategias
Una vez definidos los objetivos, se procede a establecer el cmo lograr dichos objetivos, es decir las
estrategias. A medida que se descienden en la estructura jerrquica, las estrategias de los niveles
superiores se convierten en objetivos de los niveles inferiores y en stos las estrategias corresponden
ms a actividades especficas que se ven afectadas por las estrategias corporativas, pues siempre
buscan el mejoramiento tanto interno como externo.

Estructura jerrquica de planeacin:

a)
Plan estratgico: al conjunto de decisiones del nivel estratgico se les denomina decisiones
estratgicas y el conjunto de programas y proyectos involucrados en esas decisiones es un plan
estratgico.
b)
Objetivos corporativos: estos objetivos se enuncian de una manera genrica, enfocados a la
actividad misional de la entidad.
c)
Planes tcticos: objetivos estratgicos: su ejecucin se realiza en el mediano plazo y sus objetivos
se enuncian de una manera especfica.
d)
Planes operativos: objetivos funcionales: los objetivos se centran en los resultados directos y en las
caractersticas del proceso.
Indicadores de monitoreo y seguimiento. Para lograr el direccionamiento estratgico, es necesario
establecer indicadores que permitan el monitoreo y seguimiento de los objetivos predeterminados y con
base en ello, analizar el comportamiento de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo.
Tableros de indicadores o cuadros del mando. Una vez identificados los indicadores para cada uno de las
reas de la organizacin, stos se agrupan en tableros acorde a las reas organizacionales y a las
perspectivas.
Anlisis de los resultados. Con base en los resultados obtenidos, se toman las decisiones para corregir,
prevenir o replantear estrategias para el cumplimiento de un determinado objetivo. Ejemplo:
Decisin crtica: cantidad de materia prima o insumos a comprar.
Quin toma la decisin: gerente de logstica.
Normas: no mantener stocks innecesarios.
Procedimientos: proyectar necesidades segn inventario actual y programa de Produccin y
operaciones.
1.5.12 Evaluacin de gestin basada en indicadores5
La administracin de un sistema de indicadores, proporciona a la administracin informacin suficiente y
relevante sobre los resultados obtenidos y as mismo, permite realizar proyecciones que facilitan la
toma de decisiones. Una auditora de gestin parte de un contexto general, con el fin de determinar
resultados especficos de los diferentes factores que intervienen en un proceso productivo (entradaproceso-salida). Estableciendo la adquisicin, asignacin y uso de recursos. Es importante tener en
cuenta, que el uso de indicadores en un proceso de auditora de gestin comienza a perfilarse desde la
etapa de planeacin, cuando el auditor analiza y entiende el entorno y comportamiento institucional,
reforzndose en la etapa de ejecucin a fin de analizar la eficacia, eficiencia y economa. Otro aspecto
para considerar es que los indicadores varan segn la entidad, tipo de anlisis que se realiza y
aspectos considerados.
1.5.12.1

Eficiencia

5 Taller Internacional de Auditora de Gestin-OLACEF, La Paz Bolivia, Nov.2002

a)

b)

c)

Los indicadores para medir la eficiencia comparan el uso de recursos y los resultados
obtenidos. Por lo tanto mide aspectos relacionados con la productividad, sean estos: recursos
humanos, financieros, tcnicos, tiempo costo promedio y cumplimiento de actividades o
tareas, entre otros.
Criterios para medir Eficiencia
Los costos incurridos frente a los recursos utilizados.
Manejo de recursos frente a los productos obtenidos o servicios prestados
Hacer comparaciones con otras organizaciones de similar actividad o en su defecto con datos
de aos anteriores.
Contar con los indicadores financieros que reflejen la verdadera situacin econmica de la
entidad.
Tener en cuenta el efecto inflacin, para ello es necesario hacer clculos en trminos
nominales y reales.
Metodologa: para disear indicadores que permitan medir la eficiencia, es importante
contar con informacin tal como:
Balance general (actual y anterior como mnimo)
Estado de resultados (actual y anterior como mnimo)
Nmero de empleados u obreros.
Sueldos y salarios.

1.5.12.2

Eficacia
a) Los indicadores para medir la eficacia permiten relacionar el resultado obtenido frente al
cumplimiento de los programas, planes, metas o actividades establecidos; en trminos de
cantidad, calidad y oportunidad.
b) Criterios para medir la Eficacia
Permite medir el cumplimiento de planes y programas con los resultados alcanzados por la
entidad y compararlas frente a los determinados indicadores del sector y la poltica econmica
del pas.
Determinar los resultados obtenidos.
Evaluacin de la cantidad y calidad de la planeacin, programacin y del cumplimiento de
metas y objetivos.
Tener en cuenta aspectos tales como: oportunidad y cobertura.
Es importante separar la incidencia de los aspectos internos de los externos que afectan el
cumplimiento de metas y programas. Debido a que los externos estn fuera del alcance de la
organizacin.
c)
Metodologa
A fin de poder disear o aplicar indicadores que permitan la medicin de la Eficacia de una
organizacin es importante contar con la siguiente informacin:
Planes y programas organizacionales
Planes y programas del sector
Recursos utilizados
Recursos planeados
Nmero de usuarios
Usuarios potenciales
Tiempos programados y utilizados en las diferentes actividades.
Para evaluar la gestin en trminos de eficacia, es necesario que la organizacin cuente con un
Plan donde se encuentre establecido los objetivos, metas, y actividades as como los recursos para
cumplir con los mismos.

1.5.12.3

Economa
a) Indicadores para medir la Economa: correlacionan el uso racional de los recursos utilizados
frente a la maximizacin de los resultados obtenidos. Es decir, establece si la adquisicin,
asignacin y uso de los recursos humanos, financieros y fsicos ha sido la conveniente para
maximizar los resultados.
b) Criterios para medir la Economa
Analizar los diferentes agentes econmicos que interactan en la entidad
Realizar un anlisis costo/beneficio, con el fin de establecer si una entidad, proyecto o
actividad contribuye a la consecucin de objetivos.


c)

Con relacin a los recursos debe tenerse en cuenta el personal involucrado, la capacidad
instalada y la procedencia de los recursos financieros.
Metodologa
El desarrollo de este punto tiene como finalidad la informacin procesada del anlisis de la
relacin entre los recursos asignados y los resultados obtenidos. Por esta razn es evidente la
necesidad de contar con la siguiente informacin:
Nmina y costo
Costo del personal contratado
Calidad de equipos
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
Costo de mantenimiento
Procedencia del presupuesto
Apropiacin para gastos

1.5.12.4

Efectividad
Medida de impacto de la gestin, tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los
recursos que invierten (utilizados y disponibles).
Efectividad: Resultado de eficacia y eficiencia, no la sumatoria. Se relaciona tanto con aspectos
internos como aspectos externos de la organizacin.
Para lograr una buena gestin, se debe ser eficaz y eficiente, esto es ser efectivo, es decir, la
efectividad se logra siendo eficaces y eficientes.

1.5.12.5

Impactos de la gestin
Los siguientes son los considerados como medida del impacto de una gestin y los cuales deben
medirse.
Cuadro 2: Medicin del impacto de la gestin
Medicin del impacto de la gestin

Medida

Indicador

Definicin

Rendimiento

Desempeo de los recursos o de todo el sistema en

Unidades
producidas/Unidades
conjunto dentro de un proceso, respecto a una
programadas (Presupuestadas)
produccin esperada o programada

Crecimiento

Unidades
producidas
en
periodo/Unidades producidas en
perodo anterior (histrico)

Competitividad

Desempeo de los recurssos o de todo el sistema

Unidades
producidas/Unidades
en conjunto dentro de un proceso, con respecto a
producidas por la mejor competencia
una produccin esperada por la mejor real
(entorno)
competencia.

Productividad

Unidades
producidas/Unidades Grado de participacin que tiene la entidad en un
producidas por todo el sector
sector definido (Municipalidades)

Adaptacin

Unidades Producidas

Cobertura

Grado de cobertura que tiene la entidad a las

Unidades Producidas/Total de unidades
necesidades de la poblacin que tienen por el
necesarias
producto o el servicio.

el
el Con respecto a un periodo anterior.

Capacidad que tiene la entidad para adaptarse a

las exigencias de los usuarios. Capacidad de
respuesta

Fuente: Contraloria General de Medelln- Colombia

Elaboracin: CGR.

1.5.12.6

Anlisis e interpretacin de resultados

El anlisis e interpretacin del resultado de los indicadores es un trabajo que debe ser claro,
razonable, lgico y objetivo. El auditor una vez que obtenga el resultado del indicador deber
establecer la relacin causa-efecto que incidieron en el comportamiento de las variables, lo que
equivale a acercarse a la situacin real de la entidad auditada.

Cuadro 3: Indicadores para medir eficiencia

Indicadores para medir eficiencia
Indicadores

Que busca medir

Expresa el costo laboral por unidad de servicio o producto. En

Costo de Nmina / Nmero de productos o
trminos reales su tendencia es decreciente al tenerse en cuenta el
servicios
factor productividad.
Expresa el nivel de participacin del factor humano en la generacin
de ingresos a la organizacin.
Expresa el aporte individual sobre el resultado de la organizacin. Se
Utilidades o Prdidas / Nmero de empleados
obtiene un valor promedio.
Expresa el costo promedio de los costos atribuibles a la generacin
Costo de Produccin / Ingresos
del bien o servicio. Debe ser decreciente
Expresa la proporcin de recursos del presupuesto ejecutado por
Presupuesto / Nmero de Productos o servicios
cada unidad producida o de servicio prestado.
Expresa la relacin entre los recursos destinados a la inversin y los
Inversin / Gasto Total
gastos totales del producto.
Expresa el valor del recurso invertido frente a cada producto o
Volumen de Produccin o Servicio / Costo de servicio generado.
Insumos
Se lee: Por cada S/. (unidad de dinero) invertido, la entidad ha
producido una unidad de (servicio o producto)
Costo de Nmina / Ingresos

Cuadro 4: Indicadores para medir eficacia

Indicadores para medir eficacia

Indicadores
Que busca medir
Nmero de Usuarios atendidos / Nmero Conocido como de cobertura. Expresa la relacin de usuarios con los que se
potencial de Usuarios
cuenta actualmente frente al potencial de usuarios.
Tiempo ejecutado / Tiempo programado

Expresa el nivel de cumplimiento tomando como referencia al tiempo.

Recursos utilizados / Recursos planeados

Expresa el volumen de recursos utilizados frente a los planeados.

Expresa la satisfaccin del cliente, frente al producto o servicio recibido.

Calidad obtenida /Calidad programada

Es importante tener en cuenta que se debe examinar frente a

especificaciones pactadas o mediante el uso de encuestas, pues involucra
aspectos subjetivos

Gastos ejecutados / Gastos Programados

Expresa la relacin de los gastos ejecutados frente a los presupuestados.

Metas programadas / metas ejecutadas

Expresa la relacin de metas cumplidas frente a las programadas.

Cuadro 5: Indicadores para medir economa

Indicadores para medir economa

Indicadores
Utilidades o Prdidas / Recursos utilizados

Que busca medir

Expresa la economa en la asignacin de recursos.
Se lee: Por cada s/. (unidad de dinero) utilizado stos contribuyeron en un ()% a la
ganancia o prdida obtenida.

Activo Corriente - Inventario / Pasivo

Conocido como Prueba cida. Expresa la situacin financiera de la entidad.
Corriente
Conocido como Endeudamiento Total. Expresa el grado en que ha incurrido la
Pasivo Total / Activo Total
organizacin en la obtencin de recursos externos.
Ventas a crdito / Cuentas por cobrar Conocido como Rotacin de Cartera. Muestran el manejo de la inversin y el uso de
promedio
los recursos disponibles.
Conocido como Margen Neto. Expresa el resultado final del manejo de las finanzas,
representado en la obtencin de utilidades
Utilidad Neta / Ventas Netas
Todas aquellas razones financieras consideradas como necesarias para el anlisis
organizacional
Conocida como relacin Beneficio / Costo. Es valorar los recursos productivos
Valor presente de los ingresos / Valor
utilizados que deben ser compensados por la generacin del bien o servicio
presente de los egresos
producidos.

1.6

El sistema de control interno con enfoque COSO en la gestin organizacional

1.6.1 Base conceptual

Comprende las acciones de cautela previa, simultnea y de verificacin posterior que realiza la entidad
sujeta a control, con la finalidad de que la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efecte
correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultneo y posterior.
1.6.2 Objetivos
El control interno es un proceso continuo e interrelacionado que debe ser realizado por las autoridades,
funcionarios y servidores de la organizacin, para proporcionar una seguridad razonable respecto a los
objetivos siguientes:
a)
La eficacia, eficiencia y economa de las operaciones, incluyendo el uso de los recursos pblicos.
b)
La confiabilidad de los informes financieros y de gestin, incluyendo informes sobre ejecuciones
presupuestarias y otros informes de uso interno y externo.
c)
Utilizacin de la informacin para la toma de decisiones
d)
El cumplimiento de leyes, polticas, reglamentos, normas y procedimientos, as como los
contratos y convenios.
e)
La salvaguarda de los activos, evitando o detectando en forma preventiva las adquisiciones, usos
y disposiciones no autorizadas de los activos.
El enfoque del Informe COSO I Control Interno - Estructura Integrada" 6, considera que el control
interno tiene los cinco componentes siguientes, que estn interrelacionados y se derivan de la
manera en que la administracin dirige la entidad y estn integrados en el proceso de direccin:
Ambiente de control
Evaluacin del riesgo
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Monitoreo7
1.6.3 Componentes de control interno
1.6.3.1

Ambiente de control
Establece el tono de una organizacin, para influenciar la conciencia de organizacin de quienes
trabajan en ella. Es el fundamento de todos los dems componentes del control interno,

Internal Control - Integrated Framework, emitido en Setiembre 1992 por el "Committee of Sponsoring Organizations (COSO) , de la Comisin
Treadway creada en Estados Unidos por la American Accounting Association (AAA), American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
Financial Executive Institute (FAI), Institute of Internal Auditors (IIA) e Institute of Management Accountants (IMA).
7
Del Ingls Monitor, que significa observar y chequear una situacin cuidadosamente por un perodo de tiempo a fin de descubrir algo acerca
de dicha situacin (Fuente: English Cambridge Dictionary). La palabra Monitoreo no existe en el Diccionario de la Real Academia Espaola
RAE, 22 versin, vigente.

proporcionando disciplina y estructura. Los factores que componen el ambiente de control son:
Integridad y valores ticos: la efectividad de control interno depende de la integridad y de los
valores ticos del personal que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas
de control.
Competencia profesional: la administracin necesita especificar los niveles de competencia
para los trabajadores y convertirlos en requisitos de conocimientos y habilidades.
Consejo de direccin o comit de auditora: indaga y analiza las actividades de los
administradores, presentando los puntos de vista alternativos y teniendo el valor de actuar
frente a acciones inconvenientes.
Filosofa y estilo de operacin de la administracin: los estilos gerenciales marcan el nivel de
riesgo de la entidad y pueden afectar el control interno.
Estructura organizacional: proporciona la estructura conceptual mediante la cual se planean,
ejecutan y controlan las actividades de la entidad para la consecucin de los objetivos.
Asignacin de autoridad y responsabilidad: consiste en las facultades y responsabilidades
concedidas a los diferentes miembros de la organizacin para que desarrollen sus funciones.
Polticas y prcticas de recursos humanos: stas indican al personal los niveles ticos y de
competencia profesional que pretende la entidad en cada caso.
1.6.3.2

Evaluacin de riesgos
Los riesgos afectan la habilidad de la entidad para sobrevivir y no hay una manera prctica de
reducir los riesgos a cero. La entidad debe establecer los mecanismos necesarios para identificar,
analizar y tratar los riesgos correspondientes.
Clasificacin de los objetivos
Objetivos de operaciones: Utilizacin eficaz y eficiente de los recursos en las operaciones de
la entidad (desempeo y rentabilidad)
Objetivos de informacin financiera: Preparacin y publicacin de estados financieros
confiables.
Objetivos de cumplimientos: Cumplimiento por la entidad de las leyes y las regulaciones
aplicables.

1.6.3.3

Riesgos
La identificacin de riesgos es un proceso interactivo y a menudo est integrado con el proceso de
planeacin. Los riesgos se analizan a diferentes niveles, como son:
Riesgos a nivel de la entidad (Factores externos e internos).
Riesgos a nivel de actividad (Valoracin de riesgo en las unidades de negocio).
Manejo del cambio. Los ambientes econmicos, empresariales y reguladores cambian y
envuelven la actividad de las entidades. Para la valoracin de riesgos es fundamental un
proceso para identificar las condiciones cambiantes y tomar las acciones necesarias. Como
parte de esto debe mantenerse un proceso de identificacin de las circunstancias, que van
modificando los riesgos para conseguir sus objetivos.

1.6.3.4

Actividades de control
Son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se estn llevando a cabo las
directivas administrativas y que se realizan las acciones necesarias para manejar los riesgos hacia
la consecucin de los objetivos de la entidad.
Tipos de actividades de control
Revisiones de alto nivel: se realizan sobre el desempeo actual frente a presupuestos,
pronsticos, perodos anteriores y competidores.
Funciones directas o actividades administrativas: los administradores dirigen las funciones o
las actividades revisando informes de desempeo.
Procesamiento de informacin: se implementa una variedad de controles para verificar que
estn completas y autorizadas las transacciones.
Controles fsicos: el conteo fsico de los activos y la comprobacin de los resultados con los
registros constituye una medida de control.
Indicadores de desempeo: incluye el anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos y
la puesta en marcha de acciones correctivas.
Segregacin de responsabilidades: las responsabilidades se dividen, o segregan, entre
diferentes empleados para reducir el riesgo de error o acciones inapropiadas.
Controles generales: incluyen los controles sobre las operaciones del centro de datos, la

1.6.3.5

adquisicin y mantenimiento del software del sistema, las seguridades de acceso y el

desarrollo y mantenimiento de las actividades del sistema.
Controles a las operaciones del centro de datos: trabajos de implementacin y rutina,
acciones del operador, copias de seguridad y procedimientos.
Controles al software del sistema: controles sobre adquisicin, implantacin y mantenimiento
del sistema y la ejecucin de las aplicaciones.
Controles de seguridad de acceso: permiten proteger el sistema, prevenir acceso inapropiado
y el uso no autorizado.
Controles de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones del sistema: Procesos complejos y
costosos que requieren controles de costo y eficiencia as como documentacin apropiada
previas a la implantacin.
Controles de Aplicacin. estn diseados para controlar aplicaciones en proceso y van
incorporados dentro de ellas con la finalidad de garantizar la totalidad y la exactitud en el
proceso de las transacciones, su autorizacin y su validez. Las actividades de control deben
evaluarse en el contexto de las directivas administrativas para manejar los riesgos asociados
con los objetivos establecidos para cada actividad significativa.

Informacin y Comunicacin.
Los sistemas de informacin y comunicacin que rodean las actividades de la entidad, permiten
que su personal capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y controlar
sus operaciones. La informacin se identifica, captura, procesa y reporta mediante sistemas de
informacin, los cuales pueden ser formales e informales.
Los sistemas de informacin a menudo son parte integral de las actividades operacionales. La
calidad de informacin generada por sistemas afecta la habilidad de la gerencia para tomar
decisiones apropiadas para la administracin y el control de las actividades de la entidad, por lo
que se debe atender a los aspectos relativos a la calidad de la informacin:
Contenido apropiado (Informacin necesaria).
Informacin oportuna (Informacin en el tiempo oportuno).
Informacin actual (Informacin reciente).
Informacin exacta (Datos correctos).
Informacin accesible (Accesibilidad a la informacin por parte de sus miembros).
La comunicacin es la transmisin de la informacin y esta es inherente a los sistemas de
informacin para que el personal pueda cumplir sus responsabilidades de operacin, informacin
financiera y cumplimiento. La comunicacin en una entidad puede ser:
Interna (Datos relevantes dirigidos al personal para administrar sus actividades).
Externa (Comunicacin apropiada dentro y fuera de la entidad).

1.6.3.6

Supervisin y monitoreo
El objetivo de la supervisin es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y de que
va adaptndose a las necesidades y cambios de circunstancias. La supervisin de control interno
puede llevarse a cabo de dos formas:
De las actividades continuas: Se aplican en las actividades normales, repetitivas de una
entidad y se desarrollan a tiempo real.
Por evaluaciones separadas: Se realizan luego de que se tuvieron lugar de los hechos y se
utilizan para comprobar la efectividad del control interno.

1.6.3.7

Enfoque del informe COSO II gestin de riesgos de la empresa - estructura integrada

El enfoque del Informe COSO II Gestin de Riesgos de la Empresa - Estructura Integrada 8, no
reemplaza la estructura de control interno del COSO I, sino que la ampla incorporndola a un
proceso ms completo denominado Gestin de Riesgos de la Empresa (Enterprise Risk
ManagementERM) - est diseado para satisfacer las necesidades de control interno y adems
permitir la gestin de los riesgos y oportunidades que afectan la creacin de valor o preservacin
de la entidad.

Enterprise Risk ManagementERM - Integrated Framework, emitido en Setiembre 2004 por el "Committee of Sponsoring Organizations
(COSO) , de la Comisin Treadway creada en Estados Unidos por la American Accounting Association (AAA), American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA), Financial Executive Institute (FAI), Institute of Internal Auditors (IIA) e Institute of Management Accountants (IMA).

El ERM es un proceso efectuado por la direccin, gerencia y personal de la entidad, aplicable en el

establecimiento de estrategias, a travs de toda la organizacin, diseado para identificar los
eventos potenciales que podran afectarla, gestionar los riesgos y proporcionar una seguridad
razonable respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad.
En el contexto del establecimiento de la misin y visin, la direccin establece objetivos
estratgicos, selecciona estrategias, y fija los objetivos de la entidad. La estructura del ERM est
orientada a alcanzar dichos objetivos, que se definen en cuatro categoras:
Estrategia: Metas orientadas al cumplimiento de la misin de la entidad
Operaciones: Efectivo y eficiente uso de sus recursos
Informacin: Confiabilidad de la informacin
Cumplimiento: Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables
La salvaguarda de recursos tambin es considerada como otra categora, por algunas entidades;
mientras que otras entidades la incluyen en las categoras pre-citadas.
El ERM incluye ocho (8) componentes interrelacionados que se derivan de la manera en que la
administracin dirige la entidad y estn integrados en el proceso de direccin. Dichos componentes
se describen a continuacin.
Ambiente interno.- Incluye la tendencia ideolgica o cultura de la organizacin, y establece las
bases de cmo el riesgo es visto y gestionado por el personal de la entidad, incluyendo la
filosofa de la direccin, integridad y valores ticos, y el entorno en el que opera.
Establecimiento de objetivos.- Los objetivos deben ser establecidos antes de que la direccin
identifique eventos potenciales que afecten la consecucin de los mismos. El ERM permite
que exista un proceso para establecer objetivos orientados al cumplimiento de la misin de la
entidad.
Identificacin de eventos.- Los eventos internos y externos que afecten el cumplimiento de los
objetivos de la entidad deben ser identificados, distinguindolos entre los riesgos y las
oportunidades.
Evaluacin del riesgo.- Los riesgos son analizados, considerando su importancia e impacto,
como una base para determinar cmo deben gestionarse.
Respuesta al riesgo.- La direccin selecciona la respuesta al riesgo evitando, aceptando,
reduciendo, o compartiendo los riesgos - desarrollando un conjunto de acciones para
gestionar los riesgos dentro de la tolerancia al riesgo de la entidad.
Actividades de control.- Polticas y procedimientos son establecidos e implementados para
asegurar que la respuesta al riesgo sea efectivamente realizada.
Informacin y comunicacin.- La informacin relacionada es identificada, obtenida y
comunicada en una forma y tiempo que habilite a las personas para cumplir sus
responsabilidades. Una comunicacin efectiva, en sentido general, es aquella que fluye hacia
abajo, a travs de y hacia arriba de la entidad.
Monitoreo.- La totalidad del ERM es monitoreado y se efectan las modificaciones que sean
necesarias. El monitoreo se complementa a travs de la continua gestin de actividades,
evaluaciones especficas o ambos.
1.6.4 Consideraciones sobre el sistema de control interno
1.6.4.1 Situacin del control interno en las organizaciones pequeas
En las organizaciones grandes y medianas se puede lograr una completa implementacin del SCI
con excelente resultados en la que ser posible por ejemplo: instaurar un efectivo ambiente de control
y los mecanismos necesarios para las actividades de control, entre otras: una debida segregacin de
responsabilidades entre los diferentes empleados a fin de reducir el riesgo de error o acciones
inapropiadas.
En cambio, en los casos de ORGANIZACIONES pequeas que cuentan con una infraestructura
pequea, que se caracterizan por tener un escaso o nulo nmero de empleados administrativos, es
casi imposible implementar un SCI, ya que presentarn muchas limitaciones para implementar un
control interno mnimo. Habr entre otros problemas, poca o ninguna oportunidad para la distribucin
de funciones y responsabilidades. Por consiguiente, el control interno, tiende a ser dbil o a estar

completamente ausente, a menos que el alcalde que a la vez realiza funciones de gerente y tesorero,
reconozca su importancia y factibilidad, y participe en su implementacin.,
Debido a la ausencia de un control interno fuerte en las ORGANIZACIONES pequeas, los auditores
deben confiar mucho ms en las pruebas sustantivas y otros procedimientos alternativos para evaluar
las actividades mnimas de recepcin, custodia y uso de los recursos y patrimonio pblico.
Frente a esta situacin, los auditores tienen la oportunidad de recurrir a su amplio criterio, experiencia
y habilidad de anlisis para evaluar las actividades de este tipo de organizaciones que finalmente
contribuya valiosamente en el establecimiento mnimo de estndares de control, mejoramiento de sus
servicios y los mecanismos mnimos para cautelar sus recursos y activos, formulando
recomendaciones oportunas.
Entre otros procedimientos, el auditor puede aplicar en su evaluacin, las siguientes prcticas
especficas.

Registrar todos los recibos en efectivo inmediatamente,

Depositar todos los ingresos en efectivo en forma intacta diariamente al banco.

Efectuar todos los pagos mediante cheques numerados por series, excepto egresos de caja
chica.

Conciliar las cuentas corrientes bancarias mensualmente y conservar en los archivos las
copias de las conciliaciones.

Utilizar facturas prenumeradas, ordenes de compra e informes de recepcin de compras.

Pagar con cheque a los proveedores sustentados con facturas y guas de recepcin
debidamente aprobados.

Comparar con el mayor auxiliar las cuentas por cobrar o pagar con las cuentas de control
contable y hacer las circularizaciones correspondientes.

Preparar estados financieros comparativos mensualmente con suficiente detalle para revelar
variaciones significativas en cualquier categora de ingresos y gastos.
La adherencia de estas prcticas de control bsicos reduce significativamente el riesgo de error
material o la posibilidad de que queden sin detectar grandes desfalcos. Si el tamao de la
organizacion lo permite: podr lograrse una distribucin de funciones del manejo del efectivo, el
mantenimiento y la actualizacin de los registros, obtenindose un grado razonable de control. En
otros casos si las circunstancias lo exigen, puede ser posible que un empleado que realiza funciones
de auxiliar de contabilidad, pueda ser a la vez cajero, siendo para ello importante la activa
participacin del alcalde para ejercer una efectiva supervisin en el control de ambas actividades a fin
de evitar fraudes o errores.
1.6.4.2

1.7

Consideraciones para la implementacin del control interno

Es importante tener en cuenta algunas consideraciones cuando la entidad se encuentra ante casos
de implementacin en la entidad de un SCI con enfoque COSO. Al respecto se destacan los
siguientes factores a considerar:

Tamao de la entidad

Los objetivos de la organizacin

La complejidad de la organizacin y de la gestin

El tipo y el alcance de sus actividades

La tecnologa de informacin.

El entorno en el que opera

Los cambios en el entorno y circunstancias.

Los riesgos

La relacin costo/beneficios entre el control y los resultados que genera.

La historia y la cultura de la organizacin

La localizacin y la dispersin geogrfica.

Las necesidades de informacin y comunicacin

El marco legal al cual se haya sujeto la entidad.

Metodologa para la evaluacin del control interno

La metodologa de evaluacin del control interno y su estructura tiene por objetivo establecer el nivel de

eficacia y madurez del SCI en relacin con los procesos a evaluarse en la entidad organizacin, as como
determinar el grado de cumplimiento de la normativa vigente vinculadas con la implementacin del SCI.
1.7.1 Consideraciones para la aplicacin de la metodologa
Resulta importante que en el caso de la evaluacin del SCI por parte de auditores, tener en cuenta
algunos criterios que le permita llevar a cabo una debida evaluacin acorde con la realidad de la
entidad.

Tamao de la entidad

Complejidad de los servicios y actividades que realiza

El entorno (interno y externo), y sus cambios.

Los riesgos

La cultura de la organizacin
En razn a ello, podr el auditor estar en condiciones para planificar la evaluacin y aplicar una
metodologa ajustada a la entidad, que incluya la seleccin de las tcnicas y herramientas mnimas
necesaria, las cuales una vez aplicadas har posible al auditor formarse un juicio profesional
debidamente ponderado, el cual ser base para formular las recomendaciones destinadas a mejorar el
SCI, promoviendo la eficiencia de las operaciones, sin dejar de focalizar la superacin de las causas y
efectos de las reas crticas.
1.7.2 Aplicacin de la metodologa para la evaluacin del sistema de control interno con enfoque COSO
La metodologa a aplicar deber considerar el uso de tcnicas de auditora (indagacin, inspeccin,
clculo, confirmacin, observacin, examen fsico) incluyendo encuestas; que junto con la aplicacin de
otras herramientas desarrolladas complementarn la metodologa que contempla el MAGU acorde con
las exigencias que seala las NAGU N 3.10, evaluacin de la estructura del control interno y las
normas tcnicas de control interno (NTCI) cuya responsabilidad de su implementacin corresponde a la
entidad y su evaluacin a los rganos de control del SNC segn lo preceptuado por la Ley 28716 Ley
de Control Interno de las Entidades del Estado que regula el establecimiento, funcionamiento,
mantenimiento, perfeccionamiento y evaluacin del SCI en todas las entidades del Estado con el
propsito de cautelar y fortalecer sus sistemas administrativos y operativos con actividades de control
previo, simultneo y posterior.
Mtodo Convencional
Existen tres mtodos para la evaluacin de la estructura de control interno, las cuales se detallan a
continuacin:

Descriptivo: consiste en la explicacin narrativa, por escrito de las diferentes actividades de los
departamentos, funcionarios y empleados, y los registros que intervienen en el sistema. Debe
hacerse la descripcin siguiendo el curso de las operaciones a travs de su manejo en los
departamentos establecidos para la ejecucin de las distintas operaciones o aspectos
especficos del control interno.

Cuestionarios: consiste en una serie de preguntas sobre controles en forma lgica, secuencial
y objetiva en cada rea o componente objeto de auditora como medio para obtener informacin
sobre los aspectos de las estructura de control interno. Las respuestas obtenidas deben ser
confirmadas su veracidad durante el curso de la auditora, debindose aplicar para ello pruebas
de cumplimiento de manera selectiva.

Diagramas de flujo (Flujogramas). Es la representacin grfica que muestra las distintas

tareas, actividades y pasos secuenciales de un proceso y la relacin existente entre ellos,
mediante la utilizacin de diversos smbolos conectados por flechas que indica las operaciones
especficas y los resultados finales de un trabajo.
Usualmente el auditor toma informacin en base a las entrevistas, la observacin ocular, o la existencia de
documentacin y crea el grfico utilizando smbolos que representan varios puntos de decisin o actividades
a ser evaluadas.
En el proceso de evaluacin, el auditor evala la secuencia y focaliza la existencia de los controles claves o
la inexistencia de stos o vacos en el proceso que pueden denotar una debilidad de control, la cual es
medida por el evaluador para determinar su implicancia o magnitud.
En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las organizaciones pblicas y
privadas uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo de evaluacin,

especialmente para la evaluacin de los controles internos, evaluacin de los procesos.

Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin ya que este permite la visualizacin de las
actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, es decir, bien distribuida en
las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Mtodo Alternativo
De acuerdo a las necesidades, la presente metodologa abarca dos niveles de anlisis: externo e interno.
En el caso del anlisis externo se considera pertinente la revisin de otras experiencias exitosas, tanto
nacionales como internacionales, para usarse como referentes.
Para el nivel de anlisis interno, que se relaciona directamente con el sistema y estructura de control interno,
se considera la utilizacin de las herramientas desarrolladas dentro del marco conceptual proporcionado por
el marco integrado de control interno del COSO, a saber: lista de verificacin por componentes, cuestionarios
por procesos, evaluacin de la madurez.
A continuacin se describe con mayor detalle las diferentes herramientas empleadas en el desarrollo del
trabajo.
Anlisis del entorno
Se debe realizar un anlisis del entorno de la entidad en estudio, en relacin con su problemtica
interna, para lo cual se revisarn fuentes secundarias, en particular aquellas relacionadas a control y
gestin. Para ello se tomar como referente las mejores prcticas implementadas en otras entidades, se
considerar tambin otras realidades de entidades similares de otros pases, debido a que en el
extranjero entidades organizacines funcionan con sistemas de innovacin.
Cabe destacar que podr resultar necesaria la utilizacin de herramientas tales como el anlisis
misional, anlisis (FODA), anlisis de factores sociales-econmicos-polticos-tecnolgicos-ecolgicos
(SEPTE) y el Benchmarking.
Anlisis interno
El anlisis interno, para efectos de este desarrollo metodolgico, se refiere a la evaluacin del control
interno y su estructura sobre la base del marco integrado de control interno del COSO, utilizando para
ello el enfoque de las auditoras de valor por dinero (value for money), evaluando que la entidad haya
obtenido el mximo beneficio en la prestacin de servicios o desarrollo de productos con los recursos
que el Estado le asigna. Para ello se tomar en cuenta la combinacin de aspectos tales como:
conveniencia de los objetivos, recursos utilizados, calidad, costo y tiempo, entre otros; que junto con los
criterios de: eficiencia, eficacia y economa posibilitan el anlisis de los procesos de la entidad.
Con respecto de los procesos que existen dentro de cualquier organizacin, debe sealarse que se
tomarn algunos inherentes a las entidades pblicas, procesos de infraestructura de negocio, as como
otros correspondientes a los denominados procesos medulares de negocio.
Adems de los mtodos de evaluacin sealados en los prrafos precedentes y de acuerdo a las
circunstancias, la evaluacin de control interno y su estructura se podr realizar sobre la base de otras
tres herramientas de recoleccin de informacin, tales como: (i) lista de verificacin por componentes,
(ii) cuestionarios de control interno por procesos y (iii) el mapa de riesgos.
Lista de verificacin por componentes:
Comprende la evaluacin en el mbito entidad, es decir en su nivel ms general, de los componentes
del control interno segn el modelo COSO: (i) ambiente de control, (ii) evaluacin de riesgos, (iii)
actividades de control, (iv) informacin y comunicacin, y (v) seguimiento y monitoreo.
Cada uno de los componentes incluye un conjunto de factores clave que se medirn en funcin de
varios elementos que deberan encontrarse presentes en cada uno de ellos para asegurar la efectividad
del control interno.
La lista consta de un conjunto de preguntas, agrupadas en los cinco componentes del COSO, las
mismas que se aplicarn por los auditores al personal perteneciente al rea evaluada.
Cuestionarios de control interno por procesos:

Esta herramienta es una variedad del mtodo convencional de Cuestionario de Control Interno el cual
comprende preguntas elaboradas a partir de las normas tcnicas de control - NTCI, de los controles
claves contenidos en la normativa asociada, de la experiencia previa con que se cuenta con respecto de
los mismos, as como de la revisin de informacin referente a la entidad que puede ayudar a identificar
mejor las actividades y procesos que realiza. Debe sealarse que la aplicacin de los cuestionarios
corresponder a la evaluacin del control interno en un proceso determinado, pero sin desmedro de la
evaluacin de los componentes de acuerdo al grado de aplicabilidad.
El mapa de riesgos:
A travs de esta herramienta se identifica y evala los riesgos en dos grandes rubros: estratgicos y
operativos. Asimismo, dentro de cada uno de esos rubros se encuentran a su vez un conjunto de
riesgos con sus respectivas causas e indicadores permiten la evaluacin de los mismos. Para ello se
usar el formato de identificacin de riesgos, la cdula de riesgos y la cartilla de riesgos, con la
finalidad de pronunciarse sobre la vulnerabilidad de los procesos y de la entidad. Para la aplicacin del
mapa de riesgos, se requiere tener conocimiento de los procesos evaluados y se realizar las
entrevistas del caso con las personas responsables de stos con el objetivo de establecer los valores
adecuados de riesgo.
Estos valores de riesgos se efectan sobre la base de la ausencia de controles, documentos o
actividades que influyen en la vulnerabilidad del proceso. Posteriormente se levantar informacin de
los procesos y se determinar el rango en que se encuentra la evaluacin recogida, para saber si el
riesgo es: bajo, medio o alto.
Adicionalmente se consideran otras herramientas, dependiendo del caso, que han permitido determinar:
Madurez de la estructura de control interno: para determinar el grado de madurez de la entidad con
respecto a la estructura de control interno, se utiliza la escala planteada por Villacorta 9. De acuerdo con
dicha escala, se procede a determinar el grado en el cual la entidad se encuentra, con base en el
conocimiento de los procesos, los controles identificados, los riesgos detectados e informacin de
consulta, que conjuntamente permiten determinar el grado de madurez.
Madurez de la gestin del conocimiento: calificacin que se otorga producto de la revisin de los
procesos misionales y de apoyo, as como de la comunicacin e informacin identificada, que se
transmite entre las diferentes reas y el uso de herramientas (software, reuniones, correos, entre otros),
para el aprovechamiento y generacin de conocimiento.
Madurez en gobierno electrnico: el grado de madurez se establece en conformidad con la revisin del
proceso de tecnologas, ya fuese de sus principales aplicaciones y del nivel de comunicacin que se
pueda establecer con la pgina Web institucional (calidad de los servicios en lnea).
1.8

Tcnicas y herramientas para la obtencin de evidencias en auditora

1.8.1 Observacin ocular

Es el acto de obtener informacin visual sobre un asunto mediante averiguaciones directas o
conversaciones con los funcionarios de la entidad. La observacin directa es generalmente ms
poderosa que otras evidencias de fuentes secundarias. Ir al campo para observar el objeto de la
auditora, es la manera ms eficaz de obtener una evidencia. Registrar los resultados de la observacin
durante la realizacin de la auditora, utilizando como herramientas complementarias fotos o videos es
la manera ms eficiente de capturar evidencias a priori, para el anlisis posterior. Cabe resaltar que las
fotos o videos suelen generar un fuerte impacto en el usuario del informe de auditora. En las fases de
planeamiento y del examen la observacin es quizs la ms til y ms utilizada de todas las tcnicas.
En el examen, la observacin directa es la mejor manera de establecer la existencia o condicin de los
recursos fsicos, nos permite por ejemplo preguntarnos:
Realmente se compr algo con los recursos pblicos?
El bien en que condiciones de operatividad se encuentra?
Se viene utilizando en los fines que se destin?
Existe el bien?
Lo usa la entidad?
9

Villacorta, Armando. Seminario: Uso de nuevos enfoques como apoyo al desarrollo de una auditora de gestin en las organizaciones. Julio del
2005.

Se le da mantenimiento?
Existen controles para su ubicacin, valuacin y control?

Esta tcnica proporciona una evidencia puntual, salvo que sea combinada con procedimientos de
recoleccin de datos. Amerita sealar que la observacin de las personas es usualmente ms difcil que
la observacin de los bienes fsicos, se requiere un mayor cuidado para asegurar que las observaciones
sean correctas, comparables y representativas.
El auditor en su calidad de observador de una actividad requiere de un plan previo para estar en
condiciones de saber qu y donde buscar primero y luego tener una visin global de los aspectos
materia de la observacin. Cabe destacar que las mejores observaciones son las efectuadas de manera
discrecional en el ambiente. Por ello, es preciso conocer el impacto que tiene la presencia del auditor
cuando aplica esta tcnica.
Esta tcnica se usa generalmente para obtener una mejor comprensin de las actividades,
cumplimiento de los controles, cultura organizacional. Es una adecuada tcnica para interactuar con el
personal de la entidad y del rea auditada. As mismo se utiliza para constatar la existencia,
administracin, custodia y controles de los bienes patrimoniales del rea auditada.
1.8.2 Bsqueda de informacin en base de datos
Es el examen de dos tipos de documentos. El primero consiste en la identificacin y examen de los
informes de investigacin general e informacin referenciada en los programas de auditora. El segundo
tipo de informacin es el que corresponde a los estudios especficos realizados en el rea auditada,
incluyendo, diagnsticos, informes de gestin, auditoras u otro tipo de evaluaciones anteriores. Estos,
pueden proporcionar informacin valiosa que podr ser tomada en cuenta e incorporada en el programa
as como su consideracin como criterios de auditora.
Es una tcnica que le permite al auditor identificar o detectar y hacer una mejor utilizacin de la
informacin emitida que son de importancia en los aspectos a auditar. Esta tcnica puede proporcionar
un mayor conocimiento sobre los problemas particulares del rea a ser auditado.
Mientras que la bsqueda de informacin puede ser utilizada en varias etapas de la auditora, siempre
debe hacerse un comentario al inicio de la auditora y estar debidamente referenciada para facilitar su
explotacin en todo momento. Los beneficios que se obtiene como resultado de una adecuada
bsqueda de informacin.
Evaluaciones, diagnsticos, exmenes de auditora anteriores, pueden proporcionar pistas, sugerir
hiptesis a ser probadas o problemas de evaluacin a ser examinadas.
Podr ser factible identificar reas crticas, actividades con problemas, deficiencias en las metodologas,
sean estas de naturaleza tcnica, operativa por el desarrollo de ineficiente de procedimientos existente
en el rea a auditar. Identificar fuentes de datos secundarios utilizables en el examen que permitan
disminuir la necesidad de utilizar datos primarios que son usualmente ms costosos.
Cabe sealar que la bsqueda de informacin y documentacin es una manera rpida de acceder a una
cantidad considerable de informacin que permitir al Auditor un mayor conocimiento, comprensin,
familiarizacin con el rea a auditar y por ende proporcionarle mayores elementos de juicio para evaluar
las actividades u otros aspectos a examinar.
Esta tcnica se aplica en la fase de planeamiento para asegurar una adecuada ejecucin de la
auditora, permitiendo al Auditor la toma de conocimiento de un tema en particular.
Cabe sealar que si la bsqueda de informacin es realizada con el debido esmero podr proporcionar
al Auditor una mayor cantidad de informacin til y a un costo bajo, por ello es importante que el inicio
de su aplicacin sea efectuada sobre una base previamente planificada para saber: qu, cmo y dnde
iniciar la bsqueda de la informacin.
1.8.3 Revisin de programas, bases de datos y archivos de la entidad
Es la tcnica que consiste en relevar datos o informacin de la Entidad, especialmente sobre aspectos
vinculados con las actividades, programas a auditar, que puede recopilar el auditor de las pginas Web
que generalmente tienen habilitadas las entidades pblicas.

Esta tcnica adquiere importancia por que permite: incrementar el conocimiento del auditor sobre la
entidad; rea o actividad a ser auditada; le permite reducir el costo de la auditora; reducir el tiempo
para culminar la auditora; incrementar la credibilidad de observaciones de la auditora; y generar ideas
para proponer, en su informe, mejoras en la entidad auditada.
La informacin obtenida a travs de esta tcnica ayudar al auditor a reunir los elementos de juicio
sobre algn hallazgo de importancia o para completar o confirmar los datos obtenidas en las entrevistas
y otras fuentes.
Un aspecto importante de una revisin de archivos, es la seleccin de una muestra apropiada, para lo
cual se debe de tener en cuenta los criterios siguientes:
Si los archivos seleccionados son representativos del universo poblacional.
Cunto cuesta acceder a estos archivos?, puede ser apropiado seleccionar un gran nmero de
archivos de fcil acceso, que un pequeo nmero de archivos de menos accesibilidad.
Esta tcnica se aplica en la fase de planeamiento para asegurar una adecuada ejecucin de la
auditora, permitiendo al Auditor la toma de conocimiento sobre la entidad, rea y actividades que sern
objeto de la auditora.
Durante la fase del examen proporcionan datos que le ayuda a contar con la debida suficiencia y
evidencia sustentatoria de la auditora como base para la formulacin de los hallazgos de auditora.
1.8.4 Benchmarking
Es una herramienta utilizada para desarrollar ventajas competitivas en una organizacin, a partir de la
adaptacin creativa o innovadora de las mejores prcticas existentes, a travs de esta tcnica es
posible comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtener informacin que
adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeo.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que el benchmarking presente las caractersticas
siguientes:
Debe entenderse como un proceso continuo de comparacin, y no meramente como un hecho
puntual.
No consiste slo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no
competencia.
Se centra en procesos y prcticas, y no slo en productos.
Debe contar con el compromiso de direccin y gerencia.
Debe existir voluntad de cambio.
El benchmarking es el proceso continuo de comparar y medir los procesos de una organizacin
respecto de los utilizados por otras entidades de similar actividad, dimensin y complejidad que haya
demostrado suficiente eficacia y eficiencia en su gestin. Esencialmente, el benchmarking es un
proceso de medicin de los mtodos de una organizacin, los procesos, los procedimientos, productos y
servicios en aquellas entidades que se han distinguido. El objetivo es identificar y comprender las
mejores prcticas y una mejor prctica, es simplemente, la mejor manera de ejecutar un proceso.
Las experiencias de benchmarking brindan a los auditores los conocimientos y las habilidades que
necesita para proponer mejoras a la entidad, programa o rea auditada. La aplicacin de estas tcnicas
en las auditoras de gestin ha demostrado que la identificacin de las mejores prcticas da como
resultado una mejora en el proceso.
Se aplica en la fase de la ejecucin de la auditora, para estimular una revisin objetiva de los procesos
crticos, prcticas y sistemas; para desarrollar un criterio e identificar diferentes maneras de operar; para
estimular la mejora continua en la entidad auditada, para obtener datos objetivos y evidencias de
auditora y finalmente para demostrar credibilidad en las observaciones y recomendaciones de
auditora.
No hay un diseo estndar del proceso de benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo
ms importante es que el diseo adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y
contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.

Grfico 3: El Modelo del benchmarking

Es necesario reflexionar antes de considerar una mayor inversin de los recursos de auditora en la
aplicacin del benchmarking:

Hay una referencia en la organizacin auditada sobre los usuarios, empleados y mejoras
continuas de los procesos?
Es el benchmarking la estrategia correcta de auditora para la organizacin auditada?

Cabe sealar que las organizaciones con visin global y que aprenden, aplican los beneficios del
benchmarking para aumentar el valor agregado. An si este no es el caso, el benchmarking puede
ofrecer grandes beneficios para el auditado, proporcionando credibilidad en la evidencia de la auditora
o dar mayor credibilidad a las recomendaciones.
1.8.5 Encuestas
Es una tcnica que consiste en obtener informacin a un grupo de personas que fueron
cuidadosamente seleccionadas para representar a una gran poblacin de individuos. Los resultados del
estudio son interpretados como representativos del total de la poblacin.
Las encuestas pueden resultar tiles en la fase de planeamiento y en la fase de la ejecucin de la
auditora. En la fase de Planeamiento, los estudios pueden ser utilizados para identificar problemas y
explorar sus dimensiones. Tambin resultan tiles en la fase de la ejecucin de una auditora para
proporcionar evidencias e informacin cuantitativa sobre problemas identificados en la fase de
planeamiento.
Existe una amplia gama de tcnicas de encuestas disponibles, siendo las ms utilizadas: el mail, el
telfono y las entrevistas personales. La eleccin de la tcnica depender de la informacin que se
desea recopilar, de quin y cmo va a ser utilizada.
Las encuestas se utilizan por ejemplo: (i) Para recopilar informacin cuantitativa de un amplio nmero
de personas y (ii) Para identificar la frecuencia. general de un evento dado.

Cuadro 6: Esquema del proceso de Encuesta

E s q u e m a d e l p ro c e s o d e E n c u e s ta
P ro c e s o
In v e s tig a c i n p re lim in a r

D ise a r e l d o c u m e n to d e e s tud io

S e le c c io n a r a q u i n e n c u e s tar
A n lis is d e lo s re s u lta d o s

D e ta lle
D e c id ir q u e in fo rm a c i n v a a s e r re c o p ila d a
D e c id ir q u i n y d e d n d e re c o p ila r la in fo rm a c i n
D e c id ir la e s tru c tu ra y e l co n te n id o d e lo s c u e s tio n a rio s
E le g ir e l fo rm a to d e la s p re g u n ta s
V e rific a r la s p a la b ra s u tiliz a d a s e n la s p re g u n ta s
R e a liz a r p ru e b a s p re v ia s (p re -te s te o )
Id e n tific a r la p o b la c i n d e e s tu d io
S e le c c io n a r e l m to d o d e p ru e b a
S e le c c io n a r e l ta m a o d e la m u e s tra
P re p a ra r la s re s p u e s ta s p a ra e l a n lis is
A n a liz a r la s re s p u e s ta s d e l e s tu d io .

A continuacin se hace un breve comentario de las fases para la elaboracin de la Encuesta:

Investigacin preliminar: una encuesta exitosa hace las preguntas correctas, a las personas
correctas y en la manera correcta. Para poder lograrlo se debe tener una buena comprensin de
los temas objeto de la encuesta, de los encuestados (cantidad y tipologa) y de la organizacin
auditada.
Diseo del documento de estudio: este se podr bosquejar entre el equipo de auditores (grupos de
referencia) en la que se analizar los requerimientos y detalle de la informacin. La eleccin del
mtodo, depender del tipo de informacin de estudio a recopilar
Seleccionar a quin encuestar: el lmite de la muestra es el conjunto de personas u organizaciones
que pueden ser seleccionadas para la encuesta. Un adecuado diseo del plan de encuesta, influir
estrechamente para que la muestra seleccionada resulte representativa de las caractersticas del
universo de la poblacin.
Anlisis de los resultados: las encuestas pequeas pueden ser analizadas manualmente. Sin
embargo la mayora de las encuestas son de regular volumen y necesitan ser analizadas en forma
computarizada. Al respecto existen paquetes de software para el anlisis de datos.
1.8.6 Entrevistas
Esta tcnica consiste en realizar reuniones de trabajo con determinadas personas de quienes se desea
obtener informacin, que en razn a sus actividades es inherente al inters del auditor para los fines
del examen.
Las entrevistas individuales son tiles particularmente cuando existe una necesidad de hacer preguntas
abiertas y obtener explicaciones detalladas. Cabe sin embargo sealar que dichas entrevistas, no
proveen evidencias cuantitativas, y un nmero de entrevistas individuales no sustituyen a las encuestas.
Las entrevistas individuales son utilizadas en algunas etapas de la auditora. En la Fase de
Planeamiento, pueden utilizarse para obtener documentos, opiniones e ideas, que ayuden al auditor a
comprender a la entidad auditada y a identificar los problemas potenciales. En la fase de ejecucin,
para obtener datos o documentos que relacionen los objetivos de la auditora; confirmar los hechos y
corroborar los datos de otras fuentes, o explorar potenciales recomendaciones.
Mientras frecuentemente se utilizan las entrevistas individuales como un instrumento de introduccin,
para la recopilacin de datos, una sola entrevista, provee una evidencia bastante dbil. Normalmente,
debera ser confirmada por otra fuente independiente tal como documentos, observaciones u otras
entrevistas.
Tipos apropiados de entrevistas: Una entrevista es una sesin de preguntas y respuestas para obtener
la informacin especfica. La entrevista, tiene objetivos especficos, y por lo menos se debe preparar
con anticipacin una lnea de preguntas. Los tipos de preguntas (abiertas o cerradas) determinan la
cantidad de libertad de ambas partes. Generalmente, las preguntas tienen una redaccin especfica y
se ordenan de una forma determinada.
La mayora de las entrevistas involucra las mismas etapas:
Planificar y preparar las preguntas

Responder a las preguntas;

Registrar y confirmar lo que se dice;
Analizar y corroborar la respuesta.

En la planificacin de las entrevistas, es importante determinar los datos mnimos a obtener. Si debe
obtenerse informacin simple de muchas personas en distintas ubicaciones geogrficas y no es
esencial observar su conducta, se pueden considerar entrevistas telefnicas que son generalmente ms
rpidas y econmicas. Algunas personas prefieren un mayor anonimato y la comunicacin telefnica o
por mail resulta un instrumento til. Los asuntos complejos pueden ser relevados ms fcilmente si hay
dos entrevistadores, por ejemplo, tomar notas, cintas de audio o video grabacin, resumen
confeccionado por el entrevistador sobre los puntos principales de la entrevista, confirmado
posteriormente por el entrevistado.
Cuadro 7: Proceso de la entrevista
Proceso de la entrevista
Etapas

Sub etapas

Detalles
Recopilacin de la informacin
Discusin y plantear ideas sobre posibles temas de auditora.
Obtener aceptacin para la auditora

Propsito de la entrevista

Obtener las expectativas del auditado

Obtener informacin sobre otras personas a contactar, fuentes tiles de informacin.
Averiguar que tanto sabe el entrevistado sobre ciertos aspectos de inters del auditor.

Organizacin del equipo

entrevistador
PLANEAMIENTO DE LA
ENTREVISTA

Averiguar si y de que forma han sido implementadas las recomendaciones hechas por el auditor.
Es difcil el trabajo individual de auditores con poca experiencia. Un equipo de 2 o 3 pero no ms. Uno se puede concentrar en hacer preguntas mientras
que los otros toman apuntes y siguen las preguntas.
Es mejor entrevistar a una sola persona en cada caso, pues le permite al entrevistado sentirse ms cmodo y dispuesto a responder las preguntas; sin
embargo, hay situaciones en las que es mejor entrevistar conjuntamente a varias personas. En ese caso la entrevista es una especie de discusin que una
entrevista propiamente dicha y los entrevistadores deben ser cuidadosos en el manejo de esa situacin.
La entrevista puede ser analizada en trminos de situaciones que pueden ser estructuradas y no-estructuradas.

Estructura de la entrevista

Estructuradas: los auditores estn ejecutando las entrevistas iniciales en el estudio preliminar. El entrevistado es un funcionario que se presume tiene una
amplia perspectiva del rea. En este caso, los auditores deberan concentrarse en ciertos tpicos sobre los que desean hablar, ponindose nfasis en la
flexibilidad y realizando la entrevista en trminos ms de una discusin que de una entrevista formal.

Entrevista Estructurada: Debe ser una gua con suficiente detalle. Puede ser sustituida or ttulos para los diferentes tpicos. As puede improvisar la
redaccin de las preguntas.
Preparacin de la gua de la Leer las preguntas directamente del escrito puede tener efecto negativo sobre el contacto entrevistador/entrevistado.
entrevista

Preparativos prcticos

Cuando se solicitan opiniones sobre diferentes tpicos, los auditores se beneficiarn de no dar anticipadamente las preguntas al entrevistado. Si la
entrevista trata sobre realidades acerca de la entidad auditada, se recomienda entregar las preguntas por adelantado a fin de facilitarle al entrevistado la
recopilacin de estadsticas relevantes u otra documentacin.
Designar un lugar adecuado para la entrevista, es una buena idea de informarle al entrevistado acerca del propsito de la entrevista y darle una idea
general sobre qu se le van hacer preguntas, discutir sobre el tiempo requerido y asegurarse de que el entrevistado reservar el tiempo suficiente.
Lograr contacto personal con el entrevistado y hacer que ste se sienta cmodo.

Inicio

EJECUCIN DE LA
ENTREVISTA

Preguntas centrales

Notas de conclusin

Puede comenzar presentando al equipo de auditora y el proyecto de la auditora e informando cmo van a ser utilizadas las respuestas.
Es importante iniciar la entrevista, plantendole preguntas generales como: antecedentes, intereses personales, cargo del entrevistado, etc. As como sobre
la historia de la entidad.
Es importante dividir la entrevista en diferentes tpicos y por lo general existe un cierto orden de tpicos a seguir.
El auditor puede utilizar diferentes tcnicas cuando formula preguntas y ejecuta una entrevista.
Antes de concluir la entrevista, es importante verificar que todas las preguntas hallan sido respondidas. Puede haber algunos puntos que requieran ser
aclarados. Al entrevistado debe drsele la oportunidad de resumir su opinin.
El auditor puede aprovechar para consulte al entrevistado acerca de: (i) Otras personas a entrevistar (ii)Material escrito para utilidad de la auditora (iii) El
auditor debe concluir la entrevista informndole al entrevistado acerca de los planes futuros del proyecto de auditora, indicndole si el equipo regresar y si
se requerir ms apoyo de su parte. Finalmente es importante agradecer el apoyo brindado.

La entrevista permite un contacto directo entrevistador/entrevistado. Los siguientes factores pueden

influenciar la entrevista en si y sus resultados.
Medio Ambiente: ruido, interrupciones, clima, organizacin fsica de la oficina, sonido del telfono,
distribucin fsica de los equipos de oficina, etc.
Caractersticas fsicas: apariencia, sexo, edad, vestimenta, comportamiento.
Caractersticas culturales: acento, diferencias de niveles jerrquicos, edades, relaciones
auditor/trabajadores de la entidad auditada.
Obtencin de evidencias a travs de las Entrevistas
El proceso de la entrevista es como un embudo, con muchos datos que entran en la cima y una
cantidad mucho ms pequea de evidencias que salen desde el fondo. Es importante tener en cuenta:
No todo lo dicho por el entrevistado es odo por el entrevistador
No todo lo escuchado por el entrevistador es atendido.
No todo lo comprendido por el entrevistador ser recordado o apuntado
No todo lo registrado ser confirmado por el entrevistado
No todo lo que el entrevistado cree, puede ser corroborado por una fuente independiente.
Documentacin de la entrevista
Durante la entrevista el auditor debe tomar notas. Las mismas deben ser transcritas tan pronto como

termine la entrevista.
Una eficiente recopilacin de datos requiere que las notas se ordenen sistemticamente, por ejemplo,
de acuerdo con diferentes tpicos, hiptesis, problemas discutidos, comentarios de diferentes actores
dentro del sistema, etc. Si el Auditor habla sobre un tpico especfico al comienzo, en el medio y al final
de la entrevista, debe resumir y compilar toda la informacin sobre el mismo tpico.
En algunos casos, las notas pueden ser de utilidad para estudiar el razonamiento del entrevistado. En
stas es mejor mantener una versin total y cronolgica de las notas de la entrevista.
1.8.7 Cuestionarios
Es un documento preparado por el auditor y que contiene una relacin de preguntas sobre un
determinado tpico las cuales requiere una respuesta de un si o no y una variable de no aplicado
n/a. De acuerdo a la naturaleza del tpico, se pueden estructurar otros niveles de respuesta a fin de
encontrar mayor aproximacin del aspecto materia de anlisis.
Es una herramienta que ayuda al auditor a efectuar un seguimiento sobre el grado de veracidad de la
respuesta formulada por el funcionario o servidor a quin se le est formulando o aplicando el
cuestionario. Generalmente da pistas para verificar la existencia o cumplimiento de algo, ya sea esta
una norma, disposicin o mecanismo de control presuntamente existente.
Las entrevistas y los cuestionario son similares como recursos para obtener informacin. Sin embargo,
desde el punto de vista del planeamiento, los ltimos difieren en cuanto a que:
Es ms difcil y toma ms tiempo formular las preguntas para un cuestionario.
Es ms difcil motivar a la gente para que responda cuestionarios.
Podra ser difcil distribuir los cuestionarios a quienes los han de responder.
Planeamiento del Cuestionario
El auditor deber considerar: Para qu propsito se utilizarn las diferentes preguntas. Cmo pueden
ser formuladas desde el punto de vista tcnico? y Qu opciones existen para ello? Cmo se
compilarn las respuestas?
Motivacin para lograr atencin al cuestionario
El auditor debe hacer todo lo que est a su alcance para lograr que se d respuesta al mayor nmero
de preguntas. Las preguntas introductorias pueden ser tanto abiertas como cerradas, segn se muestra
a continuacin:
Pregunta abierta: Cul es su edad
Pregunta cerrada: Favor de indicar su edad, segn los siguientes intervalos: hasta 20, entre 21 y
30, de 31-40, mas de 41 (aos)
Preguntas centrales: las preguntas centrales pueden ser formuladas de diferente forma: Es difcil
formular preguntas centrales, en especial cuando ellas tratan sobre opiniones y actitudes. La
experiencia dice que cuando se plantean tres posibilidades de respuesta, la gente tiende a escoger la
del centro, mientras que cuatro opciones posibilitan mayor variacin de respuestas. Es conveniente un
adecuado nmero de respuestas.
Preguntas de conclusin:
Un cuestionario por lo general concluye con una o dos preguntas abiertas en las que quin responde
puede brindar algunos comentarios generales: por ejemplo: Tiene usted algn comentario adicional
sobre la situacin de los activos fijos existentes?
Sugerencias para la formulacin de Cuestionarios
Especifique los conceptos utilizados
Especifique las preguntas en trminos de tiempo y ubicacin
Use oraciones cortas
Pregunte una sola cosa en cada pregunta
Evite lenguaje difcil, extranjero o tcnico.
No recopile ms informacin de la que puede utilizar
Conceda suficiente espacio para las respuestas a las preguntas abiertas.
1.8.8 Grupos de referencia

Es una tcnica de investigacin cualitativa. Un grupo de referencia se compone de entre 6 y 12

participantes para un debate informal. Existe un riesgo, en pequeos grupos, que 1 2 participantes
dominen el debate, mientras que grupos ms grandes sean difciles de manejar. Los participantes son
generalmente seleccionados porque tienen ciertas caractersticas de capacitacin relacionadas con el
tema a investigar.
Es importante esta tcnica porque permite la participacin espontnea y facilita el anlisis a profundidad
a travs del debate que se produce. Los grupos de referencia animan la generacin de ideas y
opiniones entre los miembros del grupo, ms que en las entrevistas individuales. Los participantes se
animan a expresar opiniones contrarias y debatir los diferentes puntos de vista vertidos por los mismos.
Los grupo de referencia, proporcionan informacin ms rpida de un grupo de personas y a un costo
ms bajo que si cada persona es entrevistada individualmente. Adems los participantes pueden
extender y refinar sus opiniones interactuando con otros miembros del grupo. Puede ocurrir que un
comentario al azar, active una idea o sentimientos en otros participantes. En una situacin grupal, las
personas pueden ser ms abiertas. La referencia est en el grupo y no en el individuo.
Hay que tener en cuenta que fuera de las ventajas, es conveniente conocer sus desventajas, tales
como:
Los grupos de referencia no pueden proyectarse en una poblacin grande. Involucra un nmero limitado
de participantes. Las sesiones duran varias horas y se realizan en un lugar central.
Otra de las desventajas es el ambiente social del grupo y el deseo de los participantes de agradar al
moderador. Los miembros del grupo pueden decir que piensan lo que el moderador quiere or.
Es en la fase de planeamiento que se utiliza para definir y desarrollar problemas en forma ms completa
que otras pruebas, cuestionarios u otras herramientas de comunicacin para el examen.
Tambin es aplicable en la fase de la ejecucin de la auditora para recolectar informacin cuantitativa y
obtener una mejor comprensin de las causas y potenciales soluciones a problemas identificados.
Una sesin de grupos de referencia tpicamente dura entre 90 y 180 minutos y utiliza un moderador
entrenado. El rol del moderador del grupo de referencia es animar la interaccin entre los participantes y
mantener que la discusin fluya sobre un tema. El debate generalmente est focalizado en temas
especficos de inters y la gua del moderador es utilizada para estructurar el debate. Una gua de grupo
de referencia es una agenda de temas a debatir y su propsito es moderar la estructura del debate.
1.8.9 Opinin de especialistas
Es considerado una tcnica por cuanto permite al auditor conocer opiniones especializadas de personas
expertas en tpicos de carcter tcnico profesional, que por su complejidad e idoneidad es necesario
tomar en cuenta durante la auditora. Los expertos son personas que tienen habilidades o
conocimientos en campos especficos.
En algunos casos la opinin de un especialista puede ser solamente una fuente de evidencia disponible,
y podra ser til particularmente cuando es necesario aplicar el juicio para evaluar el criterio obtenido.
Es muy conveniente obtener los servicios de un especialista con antecedentes, experiencia, idneos en
su campo y reconocidos por los profesionales de su especialidad.
La participacin de un especialista es requerido durante el desarrollo de la auditora, para tratar un tema
determinado en los que se quiere contar con una opinin tcnica. Tambin es requerido en casos de
auditoras cuando nicamente una disciplina profesional es calificada para juzgar un criterio encontrado.
Es indispensable que el especialista tenga en claro lo que debe hacer. Si se requiere una opinin escrita
y certificada por un colegio profesional que valide o certifique la labor realizada, el costo ser mayor,
pero tambin tendr ms peso el valor de la evidencia.
1.9

Tcnicas y herramientas de anlisis de informacin

1.9.1 Modelos de programas lgicos

Es una representacin esquemtica de la razn de ser de un programa. Es una tcnica muy til para la
orientacin de los resultados de la auditora por que le dan una particular atencin a los rendimientos y

a los resultados (los impactos y efectos).

Las operaciones del programa le dan ms importancia a este modelo que tpicamente a los modelos de
evaluacin porque: (i) los auditores estn a menudo interesados en los sistemas de la entidad, (ii) lo
concerniente a la eficacia operacional y actuacin del programa se centrar en el funcionamiento del
programa.
El modelo hace un reconocimiento explcito de los imprevistos as como los resultados del programa,
porque la auditora de medicin de efectividad se ocupa de los resultados concretos de un programa,
tanto lo negativo como lo positivo.
Es importante esta tcnica por que se constituye en una gua que proporciona comprensin a la
programacin de la auditora. As mismo ofrece una estructura simple y concisa para registrar los
elementos importantes del programa. Presenta la lgica del programa de la entidad y asigna resultados
al programa proveyendo la base para el anlisis de efectividad de causa y efecto.
Esta tcnica es aplicada en la fase de la planificacin, ayuda a comprender al auditor y a identificar los
resultados del programa y los sistemas del programa y las operaciones que los producen.
1.9.2 Comparaciones utilizando indicadores
Las comparaciones numricas son comunes en todas las fases del trabajo de auditora. Son una
herramienta de anlisis y comparacin y una manera simple y ordenada de comparar los estados reales
con los esperados. Ejemplos:
Las proporciones (6/12)
Los porcentajes (50%)
Los decimales (0.5)
Es importante por otorgar pertinencia y claridad; apoyan el inters del auditor comparando los valores
reales con los esperados. Ellos son: claros, familiares y fciles de calcular. Se utilizan para:
Comparar valores reales con valores esperados
Ubicar un hallazgo en su contexto
Observar un cambio en el tiempo
Apuntar el grado de criterio encontrado.
1.9.3 Distribucin de datos
Una distribucin de los datos generalmente es expresada por un grfico (barras o curvas) que muestra
todos los valores de una variable. La estadstica que describe la distribucin de los datos puede ser una
herramienta importante para el anlisis de la auditora y el informe. Hay tres dimensiones bsicas de
una distribucin de datos que puede ser importante observar en una auditora:
El nivel de los datos (el modo, la mediana, la media, los niveles cuarteles, etc.)
El cobertor de los datos (el mnimo y los valores mximos, las colas, etc.)
La forma de los datos (la distribucin normal, la distribucin llana, la distribucin binomial)
El auditor podra examinar una distribucin de datos para entender alguna caracterstica de la entidad, o
comparar los valores reales con valores esperados, dnde estn involucrado ms que algunos
nmeros.
El examen de datos a travs de esta tcnica es til cuando:
El auditor desea evaluar si la funcin ha encontrado un criterio (por ejemplo, si hay variaciones en
la tasa de error de procesamiento de los cheques mes a mes), el auditor necesita juzgar si una
figura particular est dentro de la variacin acostumbrada.
El auditor necesita interpretar las distribuciones de probabilidad para evaluar el riesgo.
El auditor est trabajando con los datos validados y necesita evaluar si la muestra es
representativa de la poblacin. Cuando el auditor est trabajando con los datos de la muestra, el
clculo de esas medidas es ms complejo a causa de probar el error y los lmites consecuentes
debe ser puestos por la confianza en las estimaciones.
Para identificar el nivel, desarrollo o forma de los datos cuando es ms importante que un promedio
numrico. Para decidir si la funcin de una variable contribuye a los criterios de la auditora o no, para
interpretar las distribuciones de probabilidad para evaluar el riesgo y para evaluar si la muestra es
representativa del universo poblacional.

Nivel de datos: El nivel de calidad de un grupo de datos puede expresarse de distintas maneras, la
media (el promedio aritmtico), la moda (valor ms comn) o el medio (el medio valor, en el sentido de
tener un nmero igual de valores de los datos).
La extensin de los datos: El cobertor de los datos es el rango del mnimo al valor mximo. Por ejemplo,
si: la frecuencia de reuniones del comit est entre 3 veces por ao y 37 veces por ao, entonces el
cobertor es 3 a 37. Sin embargo, si uno de estos valores es raro, entonces el cobertor real de los datos
no podra obtenerse bien por esta observacin.
1.9.4 Anlisis de regresin
La forma ms simple de anlisis de regresin es llamada frecuentemente anlisis de correlacin.
Examina la correlacin entre dos variables X e Y, (es el grado en que los cambios es una variable son
asociados con los cambios en la otra).
Estadsticamente se emplea la correlacin para encontrar una ecuacin para la relacin lineal entre
variables. El comportamiento de la variable dependiente es explicado en trminos de una o ms
variables independientes. As, el anlisis de regresin determina relaciones funcionales entre variables
cuantitativas.
Puede ser una tcnica poderosa de anlisis de datos, que bien utilizada y con precisin, puede informar
al auditor acerca de problemas importantes. Sin embargo hay que aclarar que esta tcnica de
informacin tiene limitado su potencial, debido a que su tecnicismo y su terminologa es dificultosa de
explicar ante un pblico no familiarizado con el anlisis estadstico.
Esta tcnica es utilizada para:
Probar relaciones que se suponen verdaderas.
Identificar valores inusuales o fuera de lmites que no se ajustan a relaciones entre dos cosas.
Hacer predicciones o proyecciones futuras basadas en una relacin observada en el pasado.
Construir modelos de funcionamiento de la entidad.
Check list de control para el anlisis de regresin
Al respecto cabe plantearse las siguientes interrogantes:
Cuan adecuados son los datos sobre los cuales est basado el modelo de pronstico?
El grupo de datos es grande, coherente y consistente?
Cuan vlidos son los presupuestos?
Son los supuestos de causalidad subyacentes?
Son razonables los valores de los parmetros?
Son los componentes y el nivel de agregacin del modelo apropiado para el problema?
El alcance del modelo es amplio o estrecho?
Cuantas variables y tendencias intentan abarcar?
El analista identific una causa o un modelo predictivo ante de correr los datos en la
computadora, o simplemente descarga los datos y permite capturar las relaciones aparentemente
significantes?
El anlisis incluy pruebas crebles del modelo lineal?
En particular, el anlisis desarroll y calibr el modelo de un grupo de datos y la prueba de poder
predictivo sobre otro grupo de datos?
El modelo se renueva cuando aplico nuevos datos?
1.9.5 Anlisis de costo beneficio
El anlisis costo/beneficio es el proceso de colocar en unidades monetarias los diferentes costos y
beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo que
queremos lograr.
Se debe utilizar el anlisis costo/beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes
decisiones. Un anlisis de costo/beneficio por si solo puede no ser una gua clara para tomar una buena
decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta como por ejemplo el ambiente laboral,
la seguridad, la satisfaccin de los clientes o usuarios, etc.
El anlisis costo/beneficio permite ordenar informacin y procesarla para apoyar los procesos de toma

de decisiones. Las organizaciones, para el logr de sus objetivos, deben elegir entre una amplitud de
alternativas de proyectos la mejor opcin (u opciones). El anlisis costo/beneficio puede ser utilizado
para rechazar o aceptar determinados proyectos y escoger entre medidas alternativas que persigan los
mismos objetivos.
Es importante sealar que el anlisis costo/beneficio es una metodologa a la cual se pueden incorporar
otros criterios de evaluacin. Factores culturales, polticos o redistributivos pueden ser sustantivos al
momento de tomar decisiones, por ello, no debe considerarse que el anlisis costo/beneficio da
respuestas definitivas cuando se evalan, por ejemplo, medidas de poltica relacionadas a beneficios
intangibles importantes.
Tampoco debe caerse en el otro extremo de subestimar el anlisis costo/beneficio para identificar y
cuantificar los pros y contras de un proyecto, cayendo rpidamente en la conclusin de que los temas
pblicos no admiten cuantificacin.
El propsito del anlisis costo/beneficio, es determinar si los beneficios de una entidad, programa o
proyecto, exceden sus costos.
Esta tcnica se utiliza para obtener la conviccin de que un anlisis hecho por la entidad auditada rene
estndares profesionales. As como para comparar costos y beneficios en caso que puedan ser
razonablemente estimados y para comparar alternativas de costos cuando se pueden asumir beneficios
constantes.
El anlisis de costo/beneficio se compone de un grupo de tcnicas que generan y sintetizan datos de
costos y de beneficios. Algunas de esas tcnicas son:
Utilizar el concepto de costo de oportunidad para medir costos, beneficios y parmetros tales
como la tasa de descuento.
Ajustar los precios de mercado a precios sociales, debido a distorsiones en la economa siendo el
resultado de tales cosas como monopolios regulaciones y tasas.
Descontar el flujo de dinero en efectivo para resumir beneficios y costos en una sola figura tal
como el valor presente neto o la tasa de retorno.
Emprender el anlisis de sensibilidad y el anlisis de riesgo para examinar el efecto que tiene la
incertidumbre de los datos sobre el juicio de valor del dinero. En el anlisis de riesgo, en vez de
utilizar una sola figura para estimar beneficios y costos, el auditor estima un rango (mnimo a
mximo) de cada valor y probabilidad sin esos rangos. Con la ayuda de tcnicas de simulacin,
esto permite que el auditor estime la incertidumbre del valor para el dinero del proyecto, programa
o entidad auditada.
El anlisis de costo/beneficio involucra los siguientes pasos:
Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados
con cada una de sus decisiones.
Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de obra, sern
exactos mientras que otros debern ser estimados.
Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.
Determinar los beneficios en dlares para cada decisin.
Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin donde los beneficios son
el numerador y los costos son el denominador: Beneficios/Costos.
Comparar las relaciones beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor
solucin, en trminos financieros es aquella con la relacin ms alta beneficios a costos.
Cuadro 8: Esquema para el anlisis costo/beneficio

Esquema para el anlisis Costo/Beneficio

Decisiones a evaluar

Beneficio

Costo

Beneficio/Costo

Deseable
Si

No

Fuente y Elaboracin: CGR

Este anlisis requiere de un equipo interdisciplinario y asistencia especializada ya sea de un economista

o profesin similar.
Los problemas tcnicos que suelen presentar son:
Cmo identificar los costos incrementales y el beneficio?
Cmo compararlos con aquellos que son de alguna manera asociados con el proyecto o
programa a auditar?
Cmo cuantificar y monetizar beneficios o costos que son no cuantificables e intangibles?
Que tasa de descuento utilizar y como tratar la inflacin?
Cmo combinar el anlisis de costo/beneficio con el anlisis d riesgo?
1.9.6 Simulacin y modelos
Esta tcnica tiene tres componentes principales:
El input de datos
Un modelo matemtico
El ouput de datos.
Hay dos tipos principales de modelos matemticos utilizados en simulacin: (i) modelos estocsticos
que incorporan un generador de datos aleatorios y (ii) modelos deterministas, que no incorporan datos.
De alguna manera, la simulacin se parece a otras tcnicas estadsticas como el anlisis de regresin,
y en realidad, esas tcnicas pueden ser utilizadas para construir el modelo. Una vez que el modelo es
construido, los inputs son tomados como datos para correr el modelo, ms que como informacin sobre
la cual est basado su desarrollo.
Esta tcnica es importante como un medio de capturar informacin para la auditora, la simulacin
potencialmente ofrece varias ventajas, tales como su rapidez, su habilidad de proporcional el anlisis de
Que pasara si? con alternativas y su costo relativamente bajo.
Contrariamente a las ventajas que ofrece, cabe observar que las simulaciones son propensas a los
problemas tcnicos. Uno de ellos es la dificultad que han tenido con los generadores de nmeros
aleatorios construidos en algn software de simulacin. Otro problema es el input de correlacin de las
variables de la entrada que si no es manejado adecuadamente en el anlisis, puede llevar a resultados
extremos que no son representativos de la realidad.
El resultado de una simulacin es tan fuerte como sus componentes tcnicos. Los datos de entrada y el
modelo matemtico pueden tener problemas, y los resultados de la misma siempre estn sujetos a sus
componentes. Por consiguiente, no es una tcnica que se preste para resultados de auditora
definitivos. Sin embargo, puede ser una herramienta del examen poderosa, sobre todo cuando es
combinada con otros mtodos de recopilacin de datos y anlisis.
Esta tcnica se utiliza para evaluar la suficiencia de los modelos de la entidad auditada para la toma de
decisiones. As mismo se aplica para responder preguntas tipo: Que pasara? sobre el impacto de los
resultados de la auditora respecto de las observaciones y recomendaciones.
1.9.7 Anlisis de sensibilidad de datos cuantitativos
El anlisis de sensibilidad de datos cualitativos es una aproximacin sistmica de recopilacin y
organizacin de informacin en un formato estandarizado. Permite arribar a un anlisis general y a

conclusiones y observaciones generales.

Despus de formular el problema en un modelo matemtico, ste puede ser sometido a un anlisis de
sensibilidad.
Puede adoptarse el mtodo de prueba y error, en el cual se calcula la sensibilidad a la solucin respecto
de los cambios en cualquier variable o parmetro determinado. Tambin puede estimarse el riesgo del
proyecto, programa sujeto a la simulacin. El mejor proyecto sera aquel que sea menos sensible a los
cambios en los insumos inciertos.
Tiene varias ventajas: presta un alto grado de confiabilidad en los hallazgos. Ayuda en los anlisis del
rea sustantiva. Se puede utilizar para validar otros mtodos. Ayuda a identificar los objetivos del
programa: para hacer esto el auditor puede reunir informacin de los antecedentes histricos y legales
del programa. Para describir las actividades del programa: el anlisis de sensibilidad puede ser utilizado
para proporcionar una descripcin objetiva de las actividades del programa analizando la
documentacin departamental. Para determinar resultados positivos o negativos del programa auditado:
el anlisis de sensibilidad puede ser utilizado para sintetizar informes de evaluacin, informes de
auditora, valoraciones independientes de actuacin del programa. De acuerdo a conclusiones
realizadas por varios estudios, puede proporcionar una poderosa valoracin de los impactos y efectos
de un programa dado.
1.9.8 Diagrama de flujo de trabajo
Los diagramas de flujo son modelos, tienen distintas formas y medidas dependiendo del propsito y el
nivel de detalle que se necesite. Tpicamente, el auditor toma informacin de las entrevistas, la
observacin ocular, o la existencia de documentacin y crea un grfico utilizando smbolos que
representan varios puntos de decisin o actividades a ser analizadas.
Son una herramienta til para entender la estructura de control interno. Una manera de analizar las
actividades de una organizacin, es trazar donde, cuando y como se toman las decisiones o se enva la
informacin o los materiales de una unidad o persona a otra. Procedimientos complejos pueden ser
graficados de una manera que ayuda en el anlisis de porqu el trabajo se realiza de determinada
manera.
La principal ventaja que ofrece esta tcnica, es que traza una profunda comprensin y claridad de los
procesos de trabajo. Puede ser particularmente til en un programa de auditora gubernamental que es
responsable de procesar grandes volmenes de informacin.
Los diagramas de flujo son utilizados frecuentemente en la fase de planeamiento. En forma ocasional
son utilizados en la fase de la ejecucin de la auditora.
Su aplicacin permite obtener una comprensin de como trabaja una organizacin, un sistema o un
proceso, particularmente cuando el objeto de la auditora involucra muchos departamentos, unidades, o
pasos complicados.
1.9.9 Anlisis FODA
FODA es un acrnimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, ayuda a determinar si la
organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en
comparacin con sus competidores est la organizacin mayores posibilidades tiene de xito.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la organizacin, y por los que cuenta
con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la organizacin, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a los clientes (o
usuarios) y la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: El primero, identificar una
ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y
por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, los recursos
humanos, en la organizacin, en el servicio al cliente, etc.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la organizacin en un
segmento del mercado compatible con la visin corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la
organizacin una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y
prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los
nichos que estn a su alcance.
El anlisis FODA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y
debilidades de la organizacin. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para
aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto de las amenazas.
Elaboracin de la hoja de trabajo
En base al anlisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) debe
hacerse una agrupacin de los factores claves de cada uno de estos anlisis.
En el anlisis FODA deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin, los mercados, la
competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema
de mercadeo y distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales, econmicas
y tecnolgicas y variables de competitividad.
Al elaborar este cuadro de trabajo no debe dejarse por fuera del anlisis ningn elemento o factor clave.
Cuadro 9: Hoja de trabajo
Hoja de trabajo
Oportunidades

Amenazas

Enumerar oportunidades claves

Enumerar amenazas claves

Fortalezas

Debilidades

Enumerar fortalezas claves

Enumerar debilidades claves

Seleccin de factores claves de xito y elaboracin de la Matriz de Impacto

Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito que
servirn de base para el anlisis FODA. Hay que escoger solamente aquellos que sean fundamentales
para el xito o fracaso de la organizacin. Para ello, debe utilizarse el anlisis de impacto. Este consiste
en definir cul es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en la organizacin. Y
por lo tanto convertirla en factor clave del xito.
Se debe elaborar una matriz de impactos en la cual se defina categora de cada factor en relacin con
el impacto en la organizacin. Para ello, se utilizar la siguiente matriz:
Cuadro 10: Matriz de impactos
Matriz de Impactos
Fortalezas

Debilidades

Impacto
Alto

Medio

Bajo

Impacto
Alto

Medio

Bajo

Oportunidades

Oportunidades

Impacto
Alto

Medio

Bajo

Impacto
Alto

Medio

Bajo

Ponderacin de factores
Los factores que se incluyen en el FODA ponderado son aquellos de ms alto impacto en cada uno de
los cuadrantes. Su enumeracin debe ser de Alto a Bajo impacto, en forma descendente.
Realizacin del anlisis DOFA
Con base en la seleccin de los factores claves de xito de ms alto impacto se realiza el anlisis
FODA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose
cmo convertir una amenaza en oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto
de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad.
Este anlisis originar un primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la compaa. Para
realizar el anlisis FODA, se puede usar una matriz as:

Cuadro 11: Anlisis FODA

Anlisis FODA
Oportunidades
Enumerar las de mayor impacto FCE

Amenazas
Enumerar las de mayor impacto FCE

Fortalezas

Estrategias

Estrategias

Enumerar las de mayor impacto FCE

FO

FA

Debilidades

Estrategias

Estrategias

Enumerar las de mayor impacto FCE

DO

DA

Al confrontar cada uno de los factores claves de xito, debern aparecer estrategias FO FA DO
DA.
1.9.10 Cadena de Valor
Cada organizacin es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus bienes o servicios. Todas estas cadenas pueden ser representadas
usando una Cadena de Valor, tal como se muestra en la siguiente figura:
Grfico 3: Cadena de valor

Porter10 define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de anlisis de la actividad organizacional mediante la cual descomponemos una organizacin en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
10

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su
libro Competitive Adventage.

generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la organizacin desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Entonces podramos definir la Cadena de Valor como una herramienta para identificar las fuentes de las
ventajas competitivas de una organizacin, sus fortalezas y debilidades y su posicionamiento
estratgico a travs del estudio de las actividades que agregan valor a sus productos o servicios.
Una cadena de valor exitosa debe incluir las siguientes consideraciones organizacionales:
Establecer objetivos comunes;
Manejar los flujos de informacin;
Evaluacin del desempeo;
La existencia de beneficios palpables para todos los implicados; y
Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las actividades primarias, son aquellas que estn relacionadas con la produccin del bien o
servicio, su venta o entrega al cliente y la asistencia posterior a la venta.
Las actividades de soporte, son las que dan soporte a las actividades primarias, proporcionando
insumos, tecnologa, recursos humanos e infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones pblicos, asesora legal, gerencia general).
El margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la organizacin
para desempear las actividades generadoras de valor.
El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja
competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
organizacin que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la organizacin para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de soporte, hay tres tipos de actividades que
juegan un papel diferente en la Ventaja Competitiva:
Las actividades directas, son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor al
cliente. Son muy variadas, dependen del tipo de organizacin y son por ejemplo las operaciones de
la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las actividades indirectas, son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas, como podran ser la programacin, el mantenimiento, la contabilidad, etc.
Elaboracin del mapa de procesos: se identifican los procesos primarios y de soporte que
componen la cadena de valor genrica de la organizacin.
Establecimiento de relaciones: se establecen las relaciones en la cadena de valor entre los costos
o desempeos de una actividad y los costos y desempeos de otras.
Anlisis de ventajas competitivas: se analiza cada eslabn o actividad de la cadena de valor para
identificar las fortalezas (fuentes de ventajas competitivas) y las debilidades (obstculos para lograr
ventajas competitivas).
Definicin de estrategias, una vez definidas las fortalezas y debilidades de la organizacin cabe
establecer una estrategia para crear o mantener su ventaja competitiva basada en el bajo costo o en la
diferenciacin de sus productos o servicios. La diferenciacin podr hacerse dotando al producto o
servicio de atributos tangibles o intangibles que respondan a necesidades o expectativas de los clientes.

Cuadro 12: Diferencias entre una organizacin tradicional y la cadena de valor

Tradicional
Cadena de Valor
Informacin compartida
Escasa o ninguna
Amplia
Objetivo primario
Costo / precio
Valor / calidad
Orientacin
Commoditie
Producto diferenciado
Relacin de poder
Desde la oferta
Desde la demanda
Estructura de la organizacin
Independiente
Interdependiente
Filosofa
Auto optimizacin
Optimizacin de la cadena

1.9.11 Diagrama de causa/efecto (espina de pescado)

El diagrama de causa/efecto (o espina de pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden
estar contribuyendo para que ello ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez
en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las
opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.
La importancia del diagrama causa/efecto radica en sus diferentes usos, como:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la
identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la organizacin sobre un determinado
problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Permite sealar pasos, valorar las causas de los problemas y ordenarlas para poder tratarlas.
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo
localizado en la punta de la flecha.
Problema

Haga una "lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est sucediendo?
Para comprender mejor el problema, Agrupe las posibles causas en categoras y busque las sub-causas
o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos
quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden aadir las causas y sub-causas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es
necesario.
Una vez identificadas todas las causas (clasificadas por categora) y sus respectivas sub causas, el
diagrama debe tomar la forma de una espina de pescado, tal como se muestra en el grfico siguiente:
Grfico 4: Diagrama Causa/Efecto

El diagrama causa/efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas
que supuestamente pueden contribuir a un determinado problema o efecto.
Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de
los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las
teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la
relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
1.9.12 Anlisis PEST
El anlisis PEST tiene por objeto ayudar a las organizaciones a seleccionar las cuestiones externas que
son importantes para el cumplimiento de su misin. Es una herramienta de gran utilidad para
comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y
direccin de una organizacin.
Los elementos analizados en PEST son esencialmente externos y est compuesto por factores
polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos, los cuales son utilizados para evaluar el mercado en el
que se encuentra una organizacin.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis FODA, es de utilidad
para revisar la estrategia, posicin, direccin de la organizacin, propuesta de marketing o idea de
negocio.
En el anlisis PEST es importante tener claro el asunto analizado, si se pierde el foco el resultado del
anlisis estar tambin desenfocado.
En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza. El asunto del
anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las
siguientes perspectivas:
Una organizacin viendo su mercado
Un producto o servicio viendo su mercado
Una marca en relacin con su mercado
Una unidad de negocios local
Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto o
servicio.
Una adquisicin potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversin
Proceso de anlisis
La ejecucin del anlisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante
talleres, en los que se apliquen tcnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe sealar que en

algunos casos se utilizan formas ampliadas del anlisis PEST, como SLEPT (que incluyen factores
legales) o STEEPLE (factores sociales/demogrficos, tecnolgicos, econmicos, medioambientales,
polticos, legales y ticos).
El anlisis PEST suele combinarse con el elemento oportunidades y amenazas del anlisis FODA. Es
recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis FODA, el cual est basado en factores internos
(Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA
mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de
los factores (Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos). La plantilla de abajo incluye ejemplos de
factores que pueden ser modificados segn el asunto de anlisis.
El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada tem.
Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las
dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos.
Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo del tipo de organizacin. Por
ejemplo, los factores sociales son ms importantes para una organizacin que provee productos o
servicios de consumo masivo o para una organizacin ubicada en una cadena de suministros muy
cercana al consumidor.
Cuadro 13 Plantilla para el anlisis PEST
Asunto del anlisis PEST: (Defina el punto de vista y el mercado)
Polticos
Econmicos
Legislacin actual en el mercado local
Situacin econmica local
Economa y tendencias en otros pases
Legislacin futura
Legislacin internacional
Poltica tributaria
Ciclos de mercado
Polticas gubernamentales
Perodo gubernamental y cambios
Factores especficos de la industria
Intereses y tasas de cambio
Polticas de comercio exterior
Grupos de cabildeo y de presin
Social
Tecnolgicos
Desarrollo tecnolgico de la competencia
Tendencias de estilo de vida
Demografa
Financiamiento para la investigacin
Capacidad y madurez tecnolgica
Opinin y actitud del consumidor
Imagen de la marca o la organizacin
Informacin y comunicacin
Legislacin tecnolgica
Patrones de compra del consumidor
Factores tnicos y religiosos
Acceso a la tecnologa
asuntos de propiedad intelectual
Publicidad y relaciones pblicas

Relacin entre el PEST y el FODA

El PEST es til antes del FODA, no viceversa. El PEST seguramente ayudar a identificar con mayor
precisin algunos factores de FODA. Aunque pueden tener reas comunes no dejan de ser perspectivas
distintas:
PEST: evala el mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de un negocio en
particular.
FODA: evala una organizacin, unidad de negocio o propuesta de negocio.
El PEST se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan ms
complejos; pero an para una organizacin pequea y local, el anlisis PEST puede arrojar uno o dos
factores importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto.
1.9.13 Tcnica de TASCOI
El TASCOI es una herramienta que se usan algunas organizaciones para establecer quines son sus
actores relevantes y el tipo especfico de relacin con cada uno de ellos. Esta comprensin
potencialmente puede darle a la organizacin la capacidad de ser ms efectiva en sus relaciones con
esos actores relevantes y, por lo tanto, ser ms efectiva en el cumplimiento de su propsito institucional.
Es necesario sealar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe
haber total coherencia con lo que se plante en la declaracin de identidad de la organizacin.

La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente:

Transformacin: se refiere a las actividades que la organizacin hace en el da a da para producir
sus bienes y/o servicios; es decir, qu insumos son transformados en qu bienes y/o servicios.
Esta precisin reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades
pblicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor
agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega.
Actores: aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformacin, como pueden ser los
servidores y funcionarios de la organizacin.
Suministradores (o Proveedores): son las personas que proporcionan los recursos, informacin e
insumos para hacer posible la transformacin.
Clientes (o Usuarios): son todas aquellas personas (beneficiarios) a quienes van dirigidos los
productos, bienes o servicios que transforma la organizacin.
Owners: son quienes pueden decidir cambios en la transformacin de la organizacin, por ejemplo
el gerente, el director, las juntas o consejos directivos.
Intervinientes: son agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar
directamente la transformacin. Por ejemplo, para las organizaciones pblicas, los entes
reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, as como tambin
las corporaciones pblicas de eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a la
competencia que puede tener una influencia importante en la gestin de las organizaciones.
Mediante la tcnica del TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la organizacin, con
el propsito de determinar Qu hace la entidad?, Cmo lo hace?, Para qu lo hace?, Quines son
sus propietarios? y Cules sus clientes?
1.9.14 Anlisis estadstico
La estadstica es una ciencia de toma de decisiones que se refiere al anlisis de las caractersticas de
un grupo de personas u objetos basndose en la informacin numrica obtenida de una muestra.
El objetivo del anlisis estadstico es hacer inferencias (predicciones, tomando decisiones) sobre ciertas
caractersticas de una poblacin basada en la informacin contenida en una muestra escogida al azar
(o aleatoria) de la poblacin entera. La condicin para la aleatoriedad es esencial para cerciorarse de
que la muestra es representativa con respecto a la poblacin.
En estadstica, la informacin puede ser recolectada usando datos cualitativos o cuantitativos. Los datos
cualitativos no pueden ser medidos por relaciones aritmticas, en tanto que los cuantitativos s toman
valores numricos.
Costos: una muestra puede proveer datos de suficiente exactitud y con mucho menor costo que un
censo.
Exactitud: en el muestreo, a diferencia que en un censo, existe un mayor control sobre los errores en la
recoleccin porque una muestra es una agrupacin a menor escala.
Menor tiempo: la muestra provee resultados e informacin ms rpida, esto es importante para una
toma de decisin sujeta a un tiempo limitado.
Cantidad de informacin: informacin ms detallada puede ser mejor obtenida en una muestra que en
un censo, porque la muestra toma menos tiempo y nos permite tener mas cuidado en las etapas de
procesamiento de los datos.
Histograma
Es un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada caracterstica,
representando la frecuencia con que se presentan distintas categoras dentro de dicho conjunto.
Interpretacin de los histogramas
El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y
por otro desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta. Las pautas habituales de
variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada,
truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Construccin de un histograma
Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos el dato menor;
R=>-<
Obtener en nmero de clases (o barras). Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases,
dependiendo de como estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el

nmero de clases debe ser aproximadamente la raz cuadrada del nmero de datos. Por ejemplo, la
raz cuadrada de 30 (nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases.
Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el nmero de clases.
Graficar el histograma: se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de
clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los
rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias.

Grfico 5: Histograma: das pasados hasta contestar una reclamacin

Diagrama de Dispersin
Es una representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas.
Caractersticas principales
Muestra la posibilidad de la existencia de relacin entre dos variables de un vistazo.
No puede probar que una variable causa la otra, pero s aclara si existe alguna relacin y la
intensidad que pudiera tener la misma.
Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.
Construccin de un diagrama de dispersin
Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos variables
Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.
Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables
Decidir sobre qu eje se representar a cada una de las variables
Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical
Marcar sobre el diagrama los pares de datos
Rotular el grfico
Grfico 6: Diagrama de dispersin: nmero de errores segn hora