UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS
SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TITULO:
Dinmica competitiva
CTEDRA:
Administracin Superior
CATEDRTICO:
Lic. Ral Antonio Quintanilla

CICLO:

I
CIUDAD UNIVERSITARIA ORIENTAL,

DINAMICA COMPETITIVA

La dinmica competitiva (rivalidad intensa entre competidores similares) suele alterar la

estrategia de una compaa; los nuevos participantes pueden verse obligados a cambiar
sus estrategias o desarrollar otras nuevas para sobre vivir a los retos competitivos de los
rivales establecidos.
La entrada de un nuevo participante figura entre las razones ms comunes por las que se
inicia un ciclo de acciones y reacciones competitivas, que puede deberse a los actos
amenazadores, competidores establecidos, como un recorte de costos muy marcados;
as, el estudio de la dinmica competitiva ayuda a explicar por qu evolucionan las
estrategias y revela cmo, por qu, y cundo responder a las acciones de los
competidores cercanos.

La figura 8.7 identifica los factores que los competidores tienen que considerar para
determinar como responder a un acto de la competencia.

MOTIVACION
Y
CAPACIDAD
PARA
RESPONDER

ANLIS
IS DE
AMENA
ZAS.

NUEVA
ACCIN
COMPETITI
VA.

PROBABILI
DAD DE
REACION
COMPETITI
VA

TIPOS DE
ACCIONES
COMPETITIVAS

CINCO ESTRATEGIAS DE JUEGO RUDO

ESTRATEGIAS

DESCRIPCION
no todos los segmentos del negocio genera el mismo
nivel de utilidades para una compaa. Mediantes

Destruir el santuario de ataques concentrados dirigidos a los segmentos mas

utilidades de los rivales

rentables de un rival, una compaa puede generar la

mxima ventaja con ataques relativamente pequeos;
sin embargo, es indispensable reconocer que las

Plagiar con orgullo

compaa resguardan celosamente la informacin.

Solo porque a un competidor cercano se le ocurra
primero la idea, no significa que esta puede imitarse
con xito; ya que se puede realizar mejoras y lanzar

Engaar

competencia

una mejor versin.

la Una buena competencia enva a la competencia en la
direccin equivocada. Lo que ocasiona que los rivales
no observen los giros estratgicos, gasten el dinero en

Hacer
fuerza

despliegues
masiva

avallasadora

callejones sin salidas.

de Aunque algunas estrategias de juego rudo son
y indirectas, esta no lo es; se trata de un frontal abierto
en el que la empresa invierte considerbles recursos en
una campaa de gran amplitud para debelitar la
posicin rivales en ciertos mercados. Las empresas
deben estar seguras de tener energa para ganar antes

de declararle la guerra a un rival.

Aumentar los costos de Si una empresa conoce la estructura compleja de
los competidores.

costos y utilidades de la industria, puede competir de tal

manera que conduzca a sus rivales hacia mbitos de
costos relativamente mayores y utilidades menores,
esta estrategia, usa el engao para hacer pensar a los
rivales que estn ganando cuando estn perdiendo.

NUEVAS ACCIN COMPETITIVA

La entrada de un nuevo competidor en un mercado es un buen punto de partida

para empezar a describir el ciclo de acciones y respuesta caracterstico de un proceso de
dinmica competitiva, sin embargo, el nuevo ingreso es solo un tipo de accin
competitiva, reducir precios, imitar productos exitosos o ampliar la capacidad de
produccin son otros ejemplos de actos competitivos que pueden provocar que los
competidores reaccionen.
Por qu las compaas lanzan nuevas acciones competitivas?
Existen varias razones.

Mejorar la posicin de mercado.

Aprovechar la demanda creciente.
Ampliar la capacidad de produccin.
Ofrecer una solucin original e innovadora.
Obtener las ventajas de ser el primero en actuar.

De tras de todas estas razones est el deseo de fortalecer los resultados

financieros, captar parte de las utilidades extraordinarias de que disfrutan los
lderes de la industria y hacer crecer el negocio: algunas compaas tambin se
sienten motivadas a lanzar retos competitivos por que desean crearse una
reputacin de innovacin o eficacia.

ANALISIS DE AMENAZAS

Antes de observar una accin competitiva es probable que las compaas

requieran hacer conciencia de las posibles amenazas, es decir, necesitan conocer
con precisin quienes son sus competidores ms cercanos y los tipos de acciones
competitiva que podran planear; lo que quiere cierta exploracin y supervisin del
entorno conocer las amenazas que representan los rivales de la industria permite
a una empresa entender que tipo de respuesta competitiva, en su caso requiere.
Para evaluar si las compaas son competidores cercanos o no se emplean dos
factores.

Concordancia de mercado: si los competidores luchan o no por los

mismos tipos de clientes y cuantos mercados tienen en comn.

Similitud de recursos: grados en los que los rivales se basan en los
mismos tipos de recursos parar competir.

La fuerzas de la respuesta que pueda montar el rival atacado est determinada

por su dotacin de recursos estratgicos, en general el mismo grupo de
condiciones es vlido sin importar la similitud de recursos. Si una empresa cuenta
con cuenta con mayores recursos estratgicos aumenta su capacidad de
respuesta.
MOTIVACION Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
Despus de un ataque los competidores enfrentan la decisin de cmo responder;
sin embargo, antes decidir necesita evaluar no solo como respondern, sino los
motivos para responder y su capacidad de respuesta. Las compaas requieren
tener muy claros los problemas que esperan que una respuesta

competitiva

resuelva y los tipos de problemas que podran crear, y existen varios factores que
deben considerarse.

Qu tan serio es el efecto del ataque competitivo al cual van a responder?

Es simplemente para contrarrestar el ataque del competidor, o es una

oportunidad para mejorar la posicin competitiva?.
Qu recursos estratgicos puede desplegar para repeler un ataque de la
competencia?
Tiene una gama de fortalezas internas disponibles, u opera desde una posicin
de debilidad?
Para calcular la capacidad de respuesta de la empresa debe considerarse la
funcin de tamao y antigedad.

TIPOS DE ACCIONES COMPETITIVAS

Una vez una organizacin determina si est dispuesta y tiene la capacidad parad
lanzar una accin competitiva, debe determinar qu tipo es el apropiado, las
acciones a instrumentar estarn determinadas por las capacidades de recursos, la
motivacin para responder y las condiciones del mercado: en general se definen
dos tipos de accin competitiva, las estrategias y las tcticas
Las acciones estratgicas: compromisos importantes de recursos especficos y
distintivos destinados e iniciativa estratgicas.
Acciones tcticas: correcciones o extensiones de estrategias que por lo general
requieren compromisos menores de recursos

algunas acciones competitivas

adoptan la forma de ataques frontales, es decir, se apuntan directo arrebatar

clientela a otra compaa o explotar. Las debilidades de la industria, lo que puede
ser especialmente eficaz cuando las empresas usan una estrategias de bajo
costos.

Acciones estratgicas

ejemplos

Incursionar en nuevos mercados

Realizar expansiones geogrficas.

Expandirse

hacia

mercados

abandonados.
Tratar de captar mercados de los rivales.

Introducir nuevos productos

Imitar productos de los rivales.

Cerrar brecha con calidad.
Explotar el nombre de la marca con
productos relacionados.
Crear capacidad excedente.
Asegurar fuentes de materia primas.
Asegurar a los proveedores.

Modificar la capacidad de produccin

Asociarse con competidores ms

importantes mediante alianza.

Fusionar y aliarse
Acciones tcticas
Reducir o aumentar precios

Mantener dominios con precios balos.

Ofrecer descuentos y rebajas.
Mejorar la oferta para ascender de
categora.

Mejorar productos y servicios

Ampliar las garantas

Realizar mejoras en el producto.

Aumentar los esfuerzos de mercado Realizar ataques selectivos

tcnicas.

Cambiar

la

presentacin

de

los

productos.
Abrir nuevos canales de distribucin

Obtener acceso directo con proveedores.

Obtener acceso directo con clientes.

PROBABILIDAD DE REACION COMPETITIVA

El ultimo paso antes de iniciar una respuesta competitiva es evaluar cual ser la
probable reaccin de los competidores.
La respuesta de probable de un competidor depende de tres factores:

Dependencia de mercado: una compaa con alta concentracin de su

negocio en una industria para ventas. Es ms probable que las empresas
de una sola industria o las que operan donde dominan una industria monten
una respuesta competitiva. Las empresas pequeas con alto grado de
dependencia de mercado, suelen estar limitadas. respecto de cmo

responden por las restricciones de recursos.

Recursos de competidor: una empresa pequea podra utilizar tcticas,
como fijar precios, incentivo,

ofrecer servicios mejorados, formacin de

alianzas estratgicas, porque cuesta menos atacarlas que a las acciones

estratgicas a gran escala. Encontraste un empresa grande puede montar y

sostener un contraataque
Costoso.
Reputacin del actor: otra consideracin es el xito de que han tenido
ataques anteriores: las reducciones de precios, descuentos o incentivos
(aumento de clientes)por lo menos en corto plazo.

Bibliografa
Administracin de estrategias (teoras y casos), Dess, Lumkin, 15 edicin.