INTRODUCCIN

El presente trabajo que desarrollo es con respecto al Control aplicable

en organizaciones empresariales de rubro metal - mecnico, considerando los
mecanismos de control que se llegan a aplicar primordialmente como son el
Control Administrativo y la Auditora de Gestin; que permiten analizar,
constatar y revisar la situacin productiva y operativa de una empresa en
determinado periodo de ejercicio, a fin de poderse determinar los logros y
aspectos positivos que la organizacin haya conseguido con su productividad,
y principalmente de poder identificarse sobre los problemas o deficiencias
existentes para aportarse las soluciones correspondientes.
En el desarrollo de esta investigacin, me he basado en cuanto a los
objetivos de conocer a profundidad sobre la importancia y necesidad de
desarrollo del Control en las Empresas, y de sus herramientas aplicativas,
como medios esenciales para elevar la produccin o mejorar la calidad de
servicio que ofrecen las organizaciones, y para asegurar su competitividad en
el mercado.
En cuanto a la estructura de este trabajo, se tienen los siguientes
captulos:
- En el primer captulo se trat el marco terico, en cuanto a definiciones
principales sobre el Control Administrativo, en cuanto a sus
fundamentos principales, aplicables a los casos prcticos de empresas
del rubro de servicio metal mecnico.
- En el segundo captulo he desarrollado sobre las herramientas
aplicadas en la ejecucin tanto del Control Administrativo, y por otra
parte las que corresponden a la Auditora de Gestin en s, sobre dos
casos de empresas de rubro metal mecnico.
Esperamos como aporte grupal, de resaltar en cuanto a la trascendencia
que tiene la ejecucin de las herramientas de Control Administrativo y la
Auditora de Gestin, para toda Empresa o Sociedad de carcter pblica o
privada, a fin de conocerse consciente y responsablemente por la gestin
directiva y administrativa de la organizacin sobre la situacin operativa y de
produccin que se lleva a cabo; para a la vez de servir la informacin de los
reportes de control interno y las sugerencias de los informes de auditora
externa, sobre lo que debe mejorarse y qu medidas como acciones
estratgicas se deben disear e implementar al respecto.

EL CONTROL
CASOS PRCTICOS: EMPRESAS DE SERVICIO METAL
- MECNICO
CAPTULO I
FUNDAMENTOS PRINCIPALES SOBRE CONTROL,
APLICABLES AL CASO PRCTICO
1.1. EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1.1.1.

PRINCIPALES CONCEPTOS

Segn sostienen Robbins y De Cenzo (1996), el control administrativo es

la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas1. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Para el administrador Stoner (1996), el control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas"2. Mientras que para el Ingeniero Henri Fayol, citado
por Melinkoff (1990), viene a consistir en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativos,
teniendo la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se puedan
reparar y evitar su repeticin"3.

Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administracin, concepto y aplicaciones.

(4.a ed.) Madrid, Espaa: Mc Graw Hill. Pg. 89.
2
Stoner, J. (1997). Administracin. (5.a ed.) Ciudad de Mxico D.F., Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. Pg. 120.
3
Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. (2.a ed.) Caracas, Venezuela: Panapo,
C.A. Pg. 101.

En base a los conceptos referidos, defino al Control Administrativo como

el proceso interno de monitoreo y supervisin ejecutado en las reas
funcionales de una organizacin; a fin de constatarse y tenerse una apreciacin
ms directa, real y objetiva por parte de la Gerencia y Jefes de rea sobre el
nivel en que se desarrollan los procesos administrativos y operativos, as como
para poder garantizar que estos se ejecuten ptimamente y que contribuyan a
maximizar la productividad de la empresa; como a su vez principalmente de
detectarse los problemas y deficiencias existentes en los procesos, para
plantearse y aplicarse las soluciones competentes al respecto.
1.1.2.

PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar

que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer
una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para
checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de
control consta de cuatro pasos bsicos:
-

Sealar

niveles

medios

de

cumplimiento;

establecer

niveles

aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas

mensuales de ventas para los vendedores.
-

Verificar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da,

semana, mes, ao.)

Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.

Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,

tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no
existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

1.1.3.

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al

igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes
peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les

denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de

control como sigue:
1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada); Se
ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los
recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.
2. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos
de desempeo); Vigilar (mediante la observacin personal e informes)
las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y
los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentacin; Accin a posteriori (replanificacin),
concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las
actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales,
los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y
ponerla en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de
replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se

supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del
desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como
resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de
nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben
desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la
operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su
relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por
ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede
deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el
gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las
polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente
comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas
planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un
perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo
no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a
un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que
los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control, a saber:
1. La alimentacin adelantada, que constituye una base para el control
en el momento de la accin

2. La retroalimentacin que representa una base para la medicin de la

eficacia

del

control

posteriormente

la

accin.

Adems

la

retroalimentacin sirve para la replanificacin.

1.1.4.

CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIN

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que

se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los
cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para
retroalimentar informacin.
El proceso de retroalimentacin en el control administrativo se basa en
un sistema donde el control en una forma ms compleja y realista, funciona
integrando los elementos de fijacin de estndares, la medicin del desempeo
y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real,
comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un
programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de conseguir el
desempeo deseado.
1.2. LA AUDITORA DE GESTIN
Para entender el concepto de auditora de gestin es necesario conocer
los conceptos tradicionales de auditora administrativa y auditora operacional
que fueron reemplazados por este ltimo. Leonard (2005) sostiene que la
Auditora Administrativa es el examen comprensivo y constructivo de la
estructura organizativa de una empresa de una institucin o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control,
medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales 4.
Por su parte el administrador espaol Rodrguez (2004) seala que la
Auditora Operacional es una tcnica para evaluar sistemticamente la
efectividad de una funcin o una unidad con referencia a normas de la
empresa, utilizando personal especializado en el rea de estudio, con el objeto
4

Leonard, W.P. (2005). Auditora Administrativa. (1.a ed.) Madrid, Espaa: Mc Graw Hill.
Pg.14.

de asegurar a la administracin que sus objetivos se cumplan, y determinar qu

condiciones pueden mejorarse5.
Los anteriores conceptos que se han venido dando supuestamente
como la diferenciacin entre auditora administrativa y auditora operacional, en
realidad eran dos nombres para un mismo proceso, pues en la prctica no
existan diferencias notables entre una y otra. Se tiene as que la auditora de
gestin es el examen que se realiza a una entidad con el propsito de evaluar
el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y
se logran los objetivos previstos por el Ente.
Por su parte la Auditora General de Colombia defini a la auditora de
gestin como un examen de planes, programas, proyectos y operaciones de
una organizacin o entidad pblica, a fin de medir e informar sobre el logro de
los objetivos previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma
econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las
normas jurdicas involucradas en cada caso.
El propsito de una auditoria de gestin es revisar y apreciar
operaciones y procedimiento. Implica tambin la informacin a la gerencia de
los problemas operativos que necesitan corregirse para lograr mayor eficiencia
y economa de las operaciones.
En base a los conceptos sealados, defino a la Auditora de Gestin
como el examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y Controles
Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando tcnicas
especficas, con el propsito de emitir un informe profesional sobre la eficacia
eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de
decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.
1.2.1.

CLASES DE AUDITORA

Cabe diferenciar que las auditoras de gestin que se aplican en las

organizaciones, se pueden clasificar acorde a la naturaleza funcional en que
estas funcionan y por el tipo de control predeterminado; tenindose as
explcitamente las siguientes clases:

Rodrguez, J. (2004). Sinopsis de Auditora Administrativa. (3.a ed.) Ciudad de Mxico D.F.,
Mxico. Edit. Trillas. Pg. 19.

A. Auditora Interna
Se trata de la Auditora de Gestin que se ejecuta internamente en la
empresa, a cargo del rgano especializado o auditor responsable del rea
de Contabilidad; constituyendo los exmenes de auditora que se efectan,
y el informe final que se reporta a la Alta Gerencia, como instrumentos de
control interno a ser evaluados y revisados por los Gerentes, a fin de
conocerse aspectos positivos y de tomarse las decisiones competentes que
solucionen los problemas detectados. Toda organizacin empresarial tiene
por obligacin y naturaleza propia de contar con un rgano de auditora, lo
que generalmente se da tanto en empresas privadas acorde a sus normas
reglamentarias internas en que priorizan los controles de auditora interna y
externa para asegurarse sobre la situacin de sus operaciones, y conocer
pormenorizadamente sobre los principales procesos de produccin, para
adems aportarse las soluciones inmediatas a los problemas detectados.
Y con respecto a las empresas o entidades del Sector Pblico se
llega a tener, sobre la obligatoriedad de que cuenten con un rgano de
control interno que se encargue de realizar las auditoras de gestin, sobre
la operatividad, uso de recursos y transparencia de la empresa estatal
respectiva; esto conforme a lo dispuesto por la vigente Ley N 28716, Ley
de Control Interno de las Entidades del Estado, publicada el 18/04/ 2006.
B. Auditora Externa
Por otra parte para efectos de garantizar una mayor transparencia y
seguridad en los resultados de examen y evaluacin sobre la gestin
administrativa y operativa de las empresas; y sobretodo para asegurar los
fines de manejo correcto de los recursos; se concibe la ejecucin de
auditoras de gestin a nivel externo por servicios especializados de
outsourcing o empresas privadas de auditora en el caso que brindan y
ejecutan las herramientas de auditora principalmente a organizaciones del
sector privado. Mientras que por otra parte a nivel del sector pblico en
todos los pases, tambin se cuentan con instituciones que realizan la
funcin de auditora general sobre las entidades y/o empresas estatales.

1. Auditora Pblica
Viene a consistir en el Servicio de Auditora General que una
autoridad representativa del Estado realiza sobre todas sus entidades,
instituciones y empresas de carcter pblico; por fines de transparencia
informativa y sobretodo para tenerse un control permanente sobre el
desarrollo funcional y manejo de recursos en tales organizaciones
estatales.
En el Per, se tiene a la Contralora General de la Repblica, que
conforme a la Ley N 27785, Ley Orgnica del Sistema Nacional de
Control; la mencionada autoridad tiene por rol concreto dirigir y supervisar
con eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al
fortalecimiento y transparencia de la gestin de las entidades pblicas;
implicando realizar las auditoras de gestin que fuesen necesarias y que
conforme a la experiencia de las herramientas que se efectan
mayormente como estados financieros, balances, y revisin de informes de
control interno, que se llegan a realizar sobre las reas de Administracin
de Recursos, Logstica y de Tesorera, sea de Municipalidades y Gobiernos
Regionales que son los mayormente sometidos a fiscalizacin de la
Contralora, dado el incremento de casos de corrupcin sobre bienes y
fondos econmicos que se dan principalmente a nivel de regiones del pas.
2. Auditora de Gestin por Sociedades Independientes
Consiste en s en la Auditora realizada por Empresas Privadas
Especializadas e Independientes como consultoras y servicios de
Outsourcing que mayormente aplican las herramientas de control auditor a
empresas del sector privado; caracterizndose los exmenes de auditora
que llegan a efectuar como muy rigurosos y tcnicamente transparentes de
identificar todo tipo de malversacin de recursos o de procedimientos
indebidos que existan en la administracin de las organizaciones; as como
de llegar a aportar las soluciones requeridas para una adecuada toma de
decisiones de la Gerencia que conlleve a elevar y mejorar la productividad
empresarial.
La trascendencia y credibilidad de las auditoras realizadas por
sociedades independientes gozan de gran reconocimiento incluso para el

sector pblico estatal; ya que a fin de asegurarse la transparencia,

veracidad y seguridad de la informacin y los resultados certeros sobre la
gestin en las entidades estatales; la Contralora General de la Repblica y
hasta las mismas instituciones pblicas solicitan a consultoras privadas
para que lleguen a efectuar las auditoras de gestin, a fin sobretodo de
detectarse problemas de corrupcin o malos manejos de los recursos;
dndose as tambin la falta acreditable de las auditoras de control interno
que las autoridades estatales deben realizar, ya que presentan problemas
de carecer de rganos de control interno o los que asumen dicha funcin
no tienen especializacin al respecto, o ejercen fraudulentamente dicho
control.
1.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Teniendo en cuenta que el Control Administrativo es un proceso interno
de monitoreo y supervisin sobre el funcionamiento y productividad de las
reas funcionales de una empresa; se llega a ejecutar por parte de los jefes de
rea y personal tcnico delegado; tenindose as la aplicacin de herramientas
o instrumentos de control, que se pueden clasificar tanto en aquellas que se
caracterizan por ser de observacin y revisin exhaustiva en el campo
productivo; y por otro lado se tienen a los instrumentos tcnicos de anlisis de
control y gestin como son las auditoras internas y las memorias como
informes anuales que las empresas elaboran y publican para la rendicin de
cuentas y de anunciar sobre sus logros como nivel de competencia en el sector
de mercado en que interviene.
De manera ms concreta, se clasifican a las herramientas de control
administrativo, de la siguiente manera:
1.3.1. Herramientas de Observacin Revisin
Son aquellas que se aplican directamente en el mismo campo de la
actividad productiva, observndose y supervisndose directamente sobre el
desarrollo funcional operativo de las principales reas funcionales de la
empresa; tratndose de la funcin de seguimiento y monitoreo que los mismos
jefes de rea o sus delegados pueden efectuar para proceder a realizar los
informes y/o reportes correspondientes sobre la efectividad y gestin operativa

10

de los procesos productivos administrativos, identificndose fallas o

deficiencias para ser solucionadas en el momento mismo o en caso de
detectarse problemas tcnicos ms crticos, para planificarse las acciones de
solucin. Esencialmente se tratan de instrumentos de control que permiten
controlar y asegurar que los procesos de produccin se ejecuten debidamente
con alto grado de efectividad y eficiencia, durante la misma gestin operativa
de desarrollo, lo que conlleve a incrementar la productividad de la organizacin.
Entre las principales herramientas de esta categora, se tienen:
a. Reportes de Supervisin: Son los documentos en que se registrarn
los problemas o mejoras que se hayan observado en la actividad de
campo

sobre

la

ejecucin

de

los

procesos

operativos

administrativos en las reas funcionales.

b. Informes de Monitoreo: Son los documentos en que se constata
progresivamente los resultados de los seguimientos y desarrollo de
pruebas aplicadas al mejoramiento de los procesos administrativos y
productivos operativos que hayan sido observados con deficiencias;
y a fin tambin de constatarse si el personal de trabajo cumple con las
exigencias y ejercen sus funciones al respecto en la ejecucin de los
procesos.
1.3.2. Herramientas de Anlisis
Son aquellas basadas en exmenes de anlisis y evaluacin sobre la
funcionalidad y operatividad de la empresa en s, en forma sistemtica e
integral conforme a las reas que la conforman, midindose en periodos de
ejercicio sobre la productividad de la organizacin enfocada en resultados; y
por otra parte a la vez de tratarse tambin en anlisis informativos sobre la
gestin de la empresa en determinado ao, que para efectos publicitarios,
difunde sobre sus logros o xitos en el mercado de su competencia. Entre las
herramientas de anlisis se tienen concretamente las siguientes:
a. Auditoras Internas: Son los exmenes especializados de anlisis
integral de la gestin productiva y operativa de las empresas, que sus
reas de contabilidad y de control interno llevan a cabo de manera
constante y de forma ms efectiva para evaluarse a las reas

11

funcionales de modo directo y exhaustivo; que determine las

conclusiones especficas acerca del real nivel de competitividad de la
organizacin,

sobre

sus

principales

logros

conseguidos,

su

rendimiento operativo en s, y tambin de establecerse sugerencias o

recomendaciones de solucin a los problemas que se hayan
identificado.
b. Memoria Anual de Resultados: Son informes detallados que
presentan las empresas para poder difundir principalmente sobre los
principales logros alcanzados en sus reas funcionales como a nivel
productivo y de competitividad en el mercado, en determinado ao.
1.4. HERRAMIENTAS DE AUDITORIA DE GESTION
Teniendo en cuenta que anteriormente tratamos sobre la Auditora
Interna como una de las herramientas del control administrativo; en este punto
trataremos sobre la Auditora Externa de Gestin, aquella que es realizada a
pedido de las empresas privadas, por sociedades independientes o
consultoras especializadas,

que

llegan

aplicar una

diversidad

de

herramientas que integran la ejecucin del procedimiento de anlisis de

auditora, en que conforme se va efectuando dicho procedimiento se emplean
consecutivamente las herramientas necesarias desde el anlisis inicial de toda
la informacin relevante de la organizacin que el auditor exige al respecto
hasta realizarse la ejecucin misma de los exmenes de auditoras por reas
funcionales, y que conforme a las caractersticas, exigencias y particularidades
de cada rea tambin se utilizarn herramientas cada vez ms especficas en
s, como en el caso del examen de auditora aplicado al rea de Contabilidad
de la empresa en que se llegan a efectuar los denominados Estados
Financieros.
Como herramientas de auditora de gestin, se tienen las siguientes:
1.4.1. Examen de Auditora
Trasciende como principal herramienta de auditora externa, el examen
de auditora correspondiente, que cubre una revisin de los objetivos de la
empresa, del medio en que opera, de la estructura organizativa, de los planes y

12

polticas operativas, del personal y las instalaciones fsicas; pero principalmente

de todo lo sealado, revisado en trminos de su contribucin (o falta de ella) a
la eficiencia operativa de competitividad de la empresa, as como en cuanto a
la administracin de recursos y en lo que respecta al ahorro de costos.
Considerando que una auditora de gestin empresarial es una auditora
con objetivos diferentes a las clsicas auditoras contables, auditoras de
calidad o auditoras medioambientales; ya que pretende analizar la empresa
globalmente, la organizacin, la administracin y los sistemas contables y
financieros, el estilo y la forma de gestionar la empresa, las herramientas e
informacin que dispone la gerencia para gestionar la empresa y tomar
decisiones, la calidad, la productividad, la eficiencia en la fabricacin o
prestacin de servicios, los procesos y procedimientos productivos, etc., con el
fin de obtener el estado de situacin actual; se resalta as la aplicacin del
examen de auditora como un trabajo independiente, con valor en s mismo, y
no est ligado a la realizacin de servicios posteriores de consultora.
Por medio del Examen de Auditora se determina explcitamente si la
empresa, desde el punto de vista econmico, utiliza ptimamente los recursos
financieros puestos a su disposicin, esto es, la relacin entre los bienes y
servicios producidos y los recursos utilizados en su produccin, analizndose
las causas y los posibles remedios de las actuaciones ineficientes o poco
eficientes. Tambin a travs del desarrollo del Examen de Auditora, se debe
tener en cuenta que se cumple con las leyes, reglamentos y dems normas
legales que regulan la economa y eficiencia administrativas, por lo que el
control de eficiencia es tambin en parte control de legalidad y viceversa.
En s el Examen de Auditora es un amplio examen y una evaluacin de
las operaciones del negocio con el fin de informar a la Gerencia de la Empresa,
si las diversas operaciones se llevan a cabo cumpliendo las polticas dirigidas
hacia los objetivos de la administracin. En la auditora est incluida la
evaluacin del uso eficiente de los recursos tanto humanos como fsicos, as
como una evaluacin de varios procedimientos de operacin. Tambin debe

13

incluir recomendaciones de soluciones a problemas y mtodos para aumentar

la eficiencia de las utilidades.
El procedimiento de planificacin y ejecucin del examen de auditora,
llega a contemplar las siguientes etapas:
A. Trabajo de Campo
El trabajo de campo se inicia con la carta de presentacin del equipo de
auditora y una reunin de coordinacin con el titular y los funcionarios de la
entidad a ser auditada. En esta reunin se expone en lneas generales el
proceso de la auditora a efectuarse, herramientas a aplicarse, los mecanismos
de coordinacin, requerimiento de las informaciones y documentacin sobre la
empresa, entre otros.
B. Borrador del Informe y Dictamen
Despus de la planificacin de la auditora, se procede con la ejecucin
del examen de auditora por cada rea de la empresa o de las reas que se
hayan seleccionado, hasta llegar a elaborarse subsecuentemente tanto el
borrador del informe y el dictamen de auditora, que constituyen el producto
final de la fase de ejecucin del proceso. Las mismas despus de un proceso
de control de calidad se convierten en definitivos.
C. Actividades Finales
En la fase final del proceso, una vez terminada la auditora, es
importante que el Equipo Auditor convoque a una reunin final al titular y los
funcionarios de la entidad a fin de efectuarse el comentario sobre las
observaciones dadas por la auditora y darse sustento de las recomendaciones
para la solucin de problemas y deficiencias halladas.
1.4.2. Informe de Auditora
Viene a consistir en aquel documento escrito mediante el cual se expone
el resultado final del trabajo auditor, a travs de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas durante la ejecucin de la auditora, con la finalidad de
brindar suficiente informacin a los funcionarios de la entidad auditada y

14

estamentos pertinentes (Gerencia y Jefes de reas), sobre las deficiencias o

desviaciones ms significativas, e incluir las recomendaciones que permitan
promover mejoras en la conduccin de las actividades u operaciones del rea o
reas examinadas. Este documento final es elaborado por la correspondiente
comisin o el equipo de auditora asignado.
1.4.3. Examen Especial
Consiste en el desarrollo de un informe de auditora para determinados
objetivos especficos y de menor magnitud como amplitud en cuanto a gestin
de desarrollo, ya que implica solamente la revisin y anlisis de una parte de
las operaciones o transacciones efectuadas con posterioridad a su ejecucin,
con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de gestin, el cumplimiento
de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables, y de elaborar el
correspondiente

informe

que

incluya

observaciones,

conclusiones

recomendaciones.
1.5. HERRAMIENTAS DE AUDITORA DE GESTIN APLICADAS EN
ENTIDADES O INSTITUCIONES DEL ESTADO
Las mismas herramientas de auditora aplicadas a empresas privadas,
tambin se consideran para el caso de control auditor de gestin sobre las
empresas pblicas del Estado, en base a las Normas Internacionales de
Auditora Gubernamental (NAGUs) aprobadas en el Per mediante Resolucin
de Contralora N 162-95-CG, tenindose en cuenta las siguientes:
1.5.1. Hallazgos de Auditora
Segn la NAGU en su clusula 3.60, aprobada por Resolucin de
Contralora N 259-2000-CG, los hallazgos se refieren a presuntas deficiencias
o irregularidades identificadas como resultado de la aplicacin de los
procedimientos de control gubernamental empleados. Su formulacin y
comunicacin se realiza teniendo en consideracin los principios y criterios que
orientan el ejercicio del control.
Los hallazgos a ser comunicados revelarn la situacin o hecho
detectado (condicin); la norma, disposicin o parmetro de medicin

15

transgredido (criterio); el resultado adverso o riesgo potencial identificado

(efecto); as como razn que motiv el hecho o incumplimiento establecido
(causa), cuando sta ltima haya podido ser determinada a la fecha de la
comunicacin. Durante la ejecucin de la auditora el jefe de equipo de
auditora debe comunicar oportunamente los hallazgos a las personas
comprendidas en los mismos a fin que, en un plazo fijado, presenten sus
aclaraciones o comentarios sustentados documentadamente para su debida
evaluacin y consideracin pertinente en el Informe correspondiente.
1.5.2. Informe de Auditora
El informe de auditora exclusivamente es un documento por el cual un
profesional independiente o auditor interno expresa su opinin sobre los
estados presupuestarios o financieros basndose en el examen realizado de
ellos. El informe como producto final del trabajo del auditor consigna las
observaciones, conclusiones y recomendaciones, y el dictamen a los estados
presupuestarios para la Cuenta General de la Repblica.
Los informes de auditora en el sector pblico segn las Normas
Gubernamentales de Auditora se clasifican en: informe corto o Dictamen,
informe largo e informes especiales. Las caractersticas, el contenido

estructura del informe largo estn establecidas en las NAGU 4.20, 4.30, 4.40,
para el informe especial en la NAGU 4.50.
1.5.3. Examen Especial
Los fines de desarrollo de este examen de auditora, es para investigar
denuncias de diversa ndole y ejercer el control de las donaciones recibidas por
una entidad estatal, as como de los procesos licitarios, del endeudamiento
pblico y cumplimiento de contratos de gestin gubernamental, entre otros. El
Examen Especial se sustenta en mtodos, procedimientos y tcnicas de
auditora y se adecan a las polticas y normas de auditora gubernamental.

16

CAPTULO II
CASOS PRCTICOS
En el Per viene teniendo un gran auge actual, el sector de las grandes
empresas

nacionales

que

han

venido

expandiendo

su

mercado

posicionamiento competitivo tanto a nivel interno como internacional,

destacndose los casos de los consorcios y empresas del sector de bebidas
(caso de Grupo Aaos), de materiales de construccin (Cementos Lima), etc;
siendo el comn denominador del xito

alcanzado en todas estas

organizaciones, en cuanto al cumplimiento y ejecucin constante de las

recomendaciones y sugerencias aportadas por los informes internos de Control
Administrativo de las reas supervisoras, o de los exmenes de auditora de
gestin realizadas por consultoras externas o servicios de outsourcing; sobre
la capacidad de gestin y funcionamiento operacional de la empresa en s
como de sus reas productivas y administrativas, as como en cuanto al
manejo eficiente y eficaz de los recursos, para confirmarse si se han logrado
correlativamente las metas y resultados esperados en determinados periodos,
y acorde a los objetivos empresariales.
Es importante tener en cuenta, que las empresas peruanas que han
venido consiguiendo logros importantes en la calidad de sus productos o
servicios, de incrementar sus clientes, y hasta de haber extendido su mbito de
operaciones hacia el mercado internacional; se han basado plenamente en
aplicar las sugerencias y soluciones que los reportes de control administrativo o
exmenes de auditora de gestin han proporcionado al respecto sobre la
capacidad funcional y productiva de estas organizaciones, efectundose as
una

retroalimentacin

en

las

reas

competentes,

mayormente

de

Administracin, Produccin, Recursos Humanos y Financiera; para ejecutarse

las alternativas de solucin y aportes propicios que mejoren u optimicen los
principales procesos de desarrollo de la empresa, para la elaboracin y venta
de productos competitivos, o de ofrecimiento competitivo del servicio
correspondiente; lo que al haberse dado de manera progresiva y bajo un
control riguroso en las reas productivas hasta obtenerse los resultados
esperados, ha conllevado que diversas empresas nacionales hayan logrado

17

perfeccionar y desarrollar procesos productivos de alta calidad y efectividad

acorde a los actuales estndares internacionales de exigencia.
En el presente caso, resaltamos en torno a la situacin competitiva de
medianas

empresas importantes

que

han

venido

teniendo

un

auge

sobresaliente en el sector de las Medianas y Pequeas Empresas,

considerando los casos de empresas industriales de rubro comercial como
Micramet S.A.C y Lee Filter del Per S.A.; que han logrado incrementar su
volumen de produccin y ventas de exportacin de productos y herramientas
mecnicas entre los aos 2009 y 2011, as como de mantener estable su
posicin en el mercado nacional frente a los efectos de la crisis econmica
mundial.
El

xito

alcanzado

por

las

mencionadas

empresas,

se

debe

esencialmente a la constante mejora de sus procesos administrativos

operativos ms importantes sobretodo en las reas de produccin y venta,
considerando las sugerencias y propuestas de los informes especializados de
auditora de gestin, que permanentemente se efectan y han contribuido que
la gestin administrativa en dichas empresas se agilice y optimice, para
finalmente contribuir a elevar su produccin industrial. Asimismo es de gran
consideracin, en el caso de la Empresa Micramet S.A.C, sobre la alta
capacidad de gestin que llegan a efectuar los gerentes de las principales
reas, que aportan sus experiencias y conocimientos para mejorar la
productividad de estas empresas, destacndose la seleccin, capacitacin y
promocin de ascenso que la organizacin realiza para asignar a los jefes de
rea, acorde a sus mritos y logros profesionales.
2.1. CASO PRCTICO 01: EMPRESA METAL MECNICA MICRAMET
S.A.C
Trasciende en el caso de la empresa Micramet S.A.C, de haber puesto
en prctica los diversos estndares internacionales de produccin y principios
de calidad, en cuanto a mxima eficiencia y mayor produccin de calidad, como
de cero deficiencias y consolidacin de procesos operativos productivos en
alta optimizacin. Es importante mencionar las filosofas de produccin que
Micramet S.A.C ha venido aplicando, al priorizar en un sistema productivo en
cadena, con la automatizacin efectiva de procesos y prioridad de eficiencia en

18

tiempo y calidad de produccin, desde el suministro de insumos hasta la venta

y distribucin de productos terminados (de maquinarias y herramientas para la
industria mecnica); y en cuanto al principio indispensable para todo proceso
productivo de ser ejecutado al menor costo total (TCO, por sus siglas en ingls)
y con eficiencia en tiempo.
2.1.1. MISION DE LA EMPRESA
Micramet S.A.C, tiene por misin especfica la produccin y elaboracin
de herramientas utilitarias para la industria mecnica de diferente rubro,
proporcionando productos de calidad al respecto que aporten mejoras y
optimicen las diferentes actividades industriales realizadas por empresas
nacionales o extranjeras.
2.1.2. GIRO DE NEGOCIO
La Empresa Micramet S.A.C, tiene por actividad principal la fabricacin
de mquinas y herramientas tiles destinadas a la actividad de diferente rubro
industrial, por lo que su giro de negocio es comercial e industrial a la vez.
Tambin la empresa brinda servicios de asesora especializadas sobre la
aplicacin de las maquinarias y herramientas que fabrica, as como en cuanto a
servicios de repuestos. La empresa posee para el desarrollo de su actividad
industrial una planta operativa en Lima.
2.1.3. ANLISIS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Y DE GESTIN SOBRE
LA EMPRESA
En base a las herramientas de control administrativo y de auditora de
gestin que se realizan en el caso de la empresa Micramet S.A.C., se llega a
tener el siguiente anlisis de la gestin por cada rea funcional de dicha
organizacin; resaltando sus principales procesos administrativos operativos,
logros, mejoras, problemas y entre otros aspectos.
2.1.3.1. Sobre la Gestin del Sistema Global de la Empresa:
En base a la consulta sobre las Memorias Anuales que ha presentado
Micramet SAC y publicado en su pgina web, como herramienta informativa
sobre los resultados y logros de su gestin y produccin; as como en base a la

19

investigacin de campo que hemos efectuado, constatando tales logros y

observando directamente el funcionamiento operativo de la organizacin, como
del proceso de gestin administrativa; adems de las entrevistas personales
realizadas al Gerente General de la empresa y a principales jefes de las reas
ms relevantes; se tienen las siguientes evaluaciones con respecto a la gestin
estratgica administrativa, desempeo de gerencia, situacin competitiva y
otros aspectos de la organizacin tratada:
A. Evaluacin de la posicin competitiva
Segn las Memorias Anuales del 2010 y 2011 de Micramet SAC., se
determina que dicha empresa viene liderando el mercado peruano de
produccin

metal

mecnica

ventas

de

maquinarias

modernas;

trascendiendo que en el 2011 obtuvo un crecimiento de ventas que aument en

un 6.6% a comparacin del registrado en el 2010, en que el volumen de ventas
alcanz el 90.8%. Esto significa que la empresa ha venido acrecentando sus
ventas de maquinarias y herramientas para el sector industrial, manteniendo su
posicionamiento de liderazgo, pese a la intensa competencia de los
competidores directos sobretodo de las Pequeas Empresas Industrias de la
ciudad de Lima.
B. Evaluacin de la Estructura Organizativa
En cuanto a la evaluacin de gestin de la empresa sobre su estructura
organizativa, esta destaca por caracterizarse bajo el modelo organizativo
horizontal, en que se viene dando cada vez ms prioridad a un mayor
dinamismo funcional orgnico de las reas, y de mejor coordinacin y
comunicacin entre la Gerencia General y rea Administrativa, y sobretodo con
mayor nfasis en la interrelacin de las Gerencias de Manufactura, Ventas,
Distribucin y de Recursos Humanos. Destaca tambin sobre el ejercicio de
mando por parte del Gerente General que bajo el modelo organizacional
referido, ha venido promoviendo una mayor participacin de las Gerencias
subordinadas en la toma de decisiones estratgicas, formando grupos o
comisiones de reunin con jefes y personal selecto de cada rea; a la vez de
efectuarse sesiones organizadas para tratar sobre los logros, avances y

20

problemas que se presentan en cada Gerencia, y de realizarse las

evaluaciones pertinentes para adoptarse las soluciones competentes.
Se resalta por otra parte de la empresa Micramet S.A.C., en cuanto a su
poltica decisiva de realizar cambios en la estructura organizacional de las
reas, en cuanto a promocin y ascenso de personal destacado a asumir los
puestos gerenciales para incrementar la competitividad; as como en el cambio
y mejoramiento de procedimientos administrativos y sistemas de gestin
productiva, con la finalidad de alcanzar mayor velocidad y efectividad, para
lograr resultados positivos a nivel de satisfaccin del cliente interno.
C. Evaluacin del proceso de la direccin estratgica
En cuanto al proceso de Direccin Estratgica, cabe resaltar en primer
lugar que tanto el Directorio y Plana Gerencial de la empresa, estn
plenamente comprometidos con la misin, visin y valores de la organizacin;
ya que vienen maximizando sus capacidades de gestin administrativa para
lograrse los principales objetivos y metas empresariales sobre crecimiento
anual de las marcas que alcancen el posicionamiento deseado en el mercado,
superando los productos de la competencia; y de consolidarse como modelo de
empresa con desarrollo y responsabilidad social en beneficio del pas.
El Gerente General permanentemente toma preocupacin e inters
sobre el desempeo y nivel de efectividad de las reas gerenciales, solicitando
informes mensuales de cada rea funcional, para conocer sus avances, logros
y problemas especficos; asimismo realiza supervisiones directas sobre los
procesos administrativos y operativos; as como visitas a la Planta de
Produccin para constatar el grado de desarrollo y productividad que se vienen
dando en estas; trascendiendo un mayor acercamiento y rol participativo del
Gerente General con Gerentes de rea, Tcnicos y Trabajadores; haciendo
denotar la misin y objetivos que se deben lograr con trabajo en equipo y
compromiso para contribuir a la alta competitividad de la empresa.
Los Gerentes de cada rea vienen efectuando una gestin estratgica
cada vez ms ptima, ya que a fin de mejorar y optimizar los procesos
administrativos operativos de su rea correspondiente; ejecutan controles
administrativos permanentes mediante actividades de monitoreo y sobretodo a
travs de acciones de supervisin directa en el mismo campo de trabajo

21

productivo; lo que les ha permitido determinar deficiencias operativas y

problemas administrativos burocrticos, que han sido inmediatamente
suprimidos para efectos de agilizar y acelerar la ejecucin de los procesos de
produccin, y de administracin de ventas y distribucin de productos hacia los
niveles ms competitivos.
D. Evaluacin de los Cuadros Directivos
En cuanto a una evaluacin de las cualidades personales y capacidades
de gestin de los Cuadros Directivos; se llega a destacar en el Gerente General
como en el Gerente Administrativo y en los Jefes de reas; amplia capacidad
de liderazgo participativo y de comunicacin permanente. Trascendiendo
fundamentalmente en cuanto al rol de direccin participativa y de gestin
coordinadora que realizan los Gerentes de las reas de Produccin, Marketing
y Ventas, incentivando la actividad diaria del personal, convocando a reuniones
y sesiones, y reconociendo los mritos de los empleados ms sobresalientes;
lo que ha conllevado a promover y consolidar una relacin de trabajo altamente
profesionalizada, responsable y comprometida con la competitividad de la
empresa; as como de mantenerse un adecuado clima organizacional al
respecto que facilite el desarrollo empresarial.
Micramet S.A.C. prioriza adems en el desarrollo del buen gobierno
corporativo como aquel sistema que engloba el cumplimiento de principios de
responsabilidad para con los accionistas y grupos de inters basado en
principios de transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fluidez
e integridad de la informacin. Por esta razn, desde noviembre de 2003,
cuenta con un Cdigo de Buen Gobierno Corporativo, que establece los
derechos de los accionistas; las funciones y deberes del Directorio y directores;
las funciones y responsabilidades de la gerencia y los temas relativos a la
revelacin de informacin y principios de transparencia en la misma.
2.1.3.2. Sobre la gestin del sistema de produccin:
Tenindose en cuenta sobre los resultados obtenidos de los reportes de
control administrativo de supervisin, que realizan mensualmente los jefes de
rea productiva y sub-reas, o delegados tcnicos asignados, en corroboracin

22

con la auditora realizada sobre el rea de Produccin de la empresa Micramet

SAC; se tiene lo siguiente:
A. Gestin Productiva
Durante el ejercicio 2011 la empresa elabor 50 000 mquinas y
herramientas utilitarias para el sector mecnico industrial tanto nacional como
internacional. Considerando estos volmenes de produccin, el uso de la
capacidad instalada de la planta de produccin lleg a 88%, en promedio.
Las estadsticas referidas de produccin, se debieron a los aportes de la
implementacin

de

la

filosofa

internacional

productiva

denominada

Manufactura de Clase Mundial (MCM), basada en los principios de la

efectividad y desarrollo sistemtico de fabricacin masiva de los productos, por
lotes de marca, en cantidades determinadas por tiempo estimado, acorde a los
estndares mundiales de produccin de herramientas para grandes industrias
metal - mecnicas. Tambin se resalta del rea de produccin en cuanto a la
importancia que se ha venido dando a la optimizacin de los procesos
productivos y controles procedimentales de fabricacin, modernizndose los
mdulos o sistemas automticos de control, instalndose nuevos equipos
modernos de produccin, y entre otras mejoras tcnicas operativas, que han
permitido aparte de elevar la cantidad de herramientas, de lograr adems
mejorarse y perfeccionarse una alta calidad del producto para las ventas.
B. Logstica:
Conforme a las principales conclusiones de la Auditora de Gestin
realizada en el ao 2011, se ha determinado que Micramet S.A.C. ha
consolidado un ptimo sistema de desarrollo entre las reas de Logstica,
Produccin y de Ventas; al haber priorizado la excelencia en el suministro de
materiales o insumos, en la produccin, en el almacenamiento de producto
terminado hasta producirse las ventas.
Los objetivos del rea de Logstica en el 2011 estuvieron dirigidos a
planificar las operaciones y a optimizar el abastecimiento de materias primas e
insumos, as como los inventarios de producto terminado. Todo ello se realiz a
travs de la revisin constante de los pronsticos de ventas, con el fin de
reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del

23

mercado, adems de haberse desarrollado nuevos proyectos que permitieran

mantener los altos estndares logsticos.
Se tiene que en cuanto a la Gerencia de Logstica, se lleg a maximizar
la produccin bajo el sistema en cadena, en estrecha relacin con el rea de
Produccin, cumplindose ampliamente las exigencias y estndares logsticos
internacionales

que

prioriza

para

asegurar

una

alta

productividad

mantenimiento de stocks preparados para realizar las ventas planificadas y

destinar a los puntos de distribucin, sin prdidas de tiempo, ni demoras y con
reduccin al mnimo de los casos de productos defectuosos; logrando el
personal operario de Logstica en cuanto a haber conseguido potencializar en
un 75% de eficiencia y efectividad los procesos de recepcin inmediata de
materiales abastecidos por los proveedores, de suministro de materias primas,
y en relacin principalmente al control de stock actualizado de productos
terminados; permitiendo una mejor administracin de las marcas para atender
la demanda actual de los consumidores, y en lo que respecta para un
adecuado control contable de las entradas y salidas de productos. Tambin es
de gran importancia sealar sobre la aplicacin de sistemas informticos
modernos que se han implementado progresivamente desde el 2009,
conllevando a la automatizacin de los procesos administrativos y operativos
del rea de Logstica, y con ello logrndose mejorar la actividad de desarrollo
funcional en dicha gerencia, eliminndose procedimientos burocrticos y
optimizndose la operatividad fundamental en el suministro de insumos, bajo
los requerimientos de conservacin y seguridad de almacenamiento.
2.1.3.3. Auditora de la Gestin del Sistema Comercial:
De acuerdo a la Auditora de Gestin del ao 2011, sobre las reas de
Ventas, Marketing y de Distribucin; se tiene que la empresa Micramet SAC ha
cumplido satisfactoriamente sus metas de produccin en ventas, acorde a su
gran filosofa de ser el productor de ms bajo costo y tener la ruta hacia el
mercado ms eficiente, brindando un servicio por encima de las expectativas.
As como el Control en todos los procesos, eliminando el desperdicio y los
costos que no agregan valor. Se han venido tomando todas las decisiones con

24

sentido comercial y alineadas con el Plan de Negocio. Conforme a datos del

Informe de Auditora, se han registrado los siguientes en el 2011:
A. Ventas
De acuerdo con las cifras de la empresa encuestadora CCR, en
promedio en el 2011, Micramet S.A.C. ha logrado una participacin de
mercado de 65.4%, es decir, alrededor de cuatro puntos por encima del
nivel obtenido en el ao 2010. Este resultado fue posible gracias a las
acciones estratgicas aplicadas en el mercado. Por su parte, la empresa ha
alcanzado un total de ventas en el 2011 de S/.56789,670.
B. Volumen de ventas
Las ventas de mquinas para sector industrial, ascendieron a
35653,458 Soles en el 2011. Es importante considerar a la vez de que la
poltica y estrategia econmica de la empresa Micramet, en cuanto de
priorizar en mayor produccin al menor costo total y de ampliacin de los
puntos de distribucin con promociones que se han hecho para intensificar
el posicionamiento de las marcas en la preferencia de los consumidores, ha
conllevado a que se mantenga estable el nivel de ventas; y que la empresa
obtuviera los ingresos necesarios para asegurar su capacidad de gestin
econmica financiera, superando los efectos y problemas actuales que la
Crisis Econmica Mundial viene causando en el mercado de consumo
internacional.
2.1.3.4. Auditora de la Gestin del Sistema de Recursos Humanos
En el 2011, la gestin de recursos humanos de la empresa continu bajo
el enfoque de cambio constante, sustentado en las prioridades de recursos
humanos, relacionadas con ofrecer mayor eficiencia y mejor desempeo en los
procesos que se desarrolla.
La empresa Micramet SAC prioriza en que todas las funciones de la
empresa deben estar focalizadas en asegurar que, en todo lo que se hace, se
debe ser los mejores que la competencia; lo que llevar a asegurar la
preferencia por sus marcas de productos. Actualmente la empresa, se
encuentra entre las ms importantes por tener una alta gestin de calidad en la
administracin de Recursos Humanos, destacando al respecto por los

25

siguientes aportes y campaas de mejoramiento en el desempeo del personal

a nivel de relaciones interpersonales y acorde a la funcin de ejercicio
profesional; tenindose lo siguiente en s:
A. En Micramet S.A.C., se enfatiza en el enfoque de desarrollo de los
colaboradores y se difundi la campaa Reevoluciona, para fomentar la
gestin y auto-gestin de acciones individualizadas, dirigidas a cerrar las
brechas personales, lo cual impact positivamente en el desempeo, el logro
de las metas organizacionales y el crecimiento profesional. Adicionalmente,
se capacit a 75% de los gerentes y ejecutivos, con lo cual se logr una
cobertura total en el despliegue del proceso de desarrollo de la carrera. En la
actualidad, 95% de los gerentes y ejecutivos cuentan con un plan de
desarrollo individual, lo cual refleja sus metas de desarrollo. A travs de
revisiones de talento por reas funcionales, se identific las coberturas y
planes de sucesin para todos los cargos ejecutivos, con un resultado
positivo que muestra una mezcla de talento saludable y coberturas
disponibles a corto y mediano plazo. El excelente talento con el que se
cuenta ha permitido lograr excelentes resultados.
Otra evidencia del excelente talento actual en la organizacin es el
porcentaje de nombramientos internos al presentarse una vacante.
Actualmente, 95% de las vacantes del nivel gerencial y ejecutivo se cierran a
travs de procesos de seleccin interna, fomentndose as la motivacin de
los colaboradores, lo cual, a su vez, impacta positivamente en la retencin y
atraccin, claves de xito para ubicarnos entre los mejores empleadores.
B. Se destaca el Proyecto Marca Empleador Micramet, acorde con la visin del
negocio de ser la empresa ms admirada en el Per por ser el empleador
preferido, en el 2011, se continu con dicho proyecto. El objetivo de este
proyecto es construir y posicionar las marcas de productos, para atraer,
desarrollar y retener al talento apropiado, con la finalidad de contribuir con el
desarrollo sostenible, considerando el lema: nuestra gente es nuestra
ventaja ms duradera.

26

2.1.3.5. Auditora de la gestin del sistema financiero:

A) Ingresos brutos:
Los ingresos brutos (netos de impuestos) en el 2011 crecieron en S/.
57645,789 respecto al ao 2010. Este crecimiento equivale a 4.5%. El precio
promedio ponderado de los productos, a valor nominal, aument en 5.3%, en
atencin a la ms alta participacin de las ventas de marcas de mayor valor de
venta.
B) Costo de ventas y otros costos operacionales:
Los costos crecieron de S/. 10230,500 en el 2010 a S/. 11046,212 en el
2011, lo que equivale a un incremento de 1.76%. El costo de venta se
increment y, adems, creci en trminos porcentuales, debido a los mayores
precios en los principales insumos; a la produccin de marcas de mayor costo y
valor, as como a la mayor depreciacin generada por las inversiones en
crecimiento de capacidad.
C) Utilidad bruta:
La empresa obtuvo una utilidad bruta de S/.75459,997 en el 2011,
superior en S/. 32123,000 a la del 2010, lo que equivale a un incremento de
4.9% respecto a la del ejercicio anterior.
D) Utilidad operativa:
La utilidad operativa obtenida por Micramet SAC el 2011 ascendi los S/.
45657,126, luego de restar los gastos operacionales de la utilidad bruta, nivel
superior a los S/. 619 000 alcanzados el ao 2010.
E) Resultado neto:
El resultado neto del perodo 2011 asciende a S/. 45815,430; lo que
representa 19.9% de los ingresos netos de impuestos. Este valor es 21.2%
mayor que el obtenido en el ao 2010.
F) Utilidades:
Al finalizar el ejercicio 2011, la utilidad bruta del negocio fue de
S/.60585,248. Una vez deducidos los gastos de venta y administrativos, otras

27

provisiones y gastos netos, as como la participacin de utilidades segn el

Decreto Legislativo N 892, considerndose adems el saldo deudor de (S/.
12287,258), se obtiene como resultado una utilidad neta de S/. 48297,990,
monto que se puso a consideracin de la Junta de Accionistas para su
distribucin como dividendo.
2.2. CASO PRCTICO 02: LEE FILTER DEL PERU SAC
Esta empresa metal mecnica, en anlogo giro negocio al tratado
anteriormente sobre la empresa Micramet S.A.C., se dedica a la fabricacin y
venta de filtros mecnicos as como de accesorios tiles para el sector
automotriz; habiendo logrado incrementar sus ventas conforme al periodo 2009
2011, segn resultados de los exmenes e informes de auditora de gestin
que se han venido efectuando al respecto. Tenindose as que la empresa LEE
FILTER DEL PERU segn conclusin del informe de auditora del ao 2011, ha
logrado liderar el mercado nacional de empresas metal-mecnicas en cuanto a
fabricacin y comercializacin de filtros para motores de vehculo de
combustin interna, llegando a destacar la marca de los filtros Plurolator, por su
gran calidad, rendimiento, seguridad y proteccin para el motor de los
vehculos.
2.2.1. Anlisis de Resultados del Informe de Auditora de Gestin del 2011
Conforme a las conclusiones de dicho informe se resalta que la empresa
LEE FILTER DEL PERU, ha venido logrando el liderazgo productivo y de
calidad en la fabricacin de herramientas de filtros para motores vehiculares,
trascendiendo los siguientes aspectos importantes:
A. Nivel de Ventas
La empresa ha logrado incrementar sus ventas entre el 2010 al 2011,
sobretodo en el mercado nacional con la venta de filtros y accesorios para las
principales industrias automotrices y a centros autorizados de venta de partes o
accesorios para vehculos. En el 2010, el total de las ventas fue de S/.
45670,098 que se increment al 2011 a S/. 46432,211.

28

B. Capacidad y Calidad de Produccin

Se destaca la alta funcionalidad operativa de las reas de Produccin y
Ventas de la empresa, que han logrado mejorar su efectividad y gestin
administrativa operativa, reducindose procesos inservibles, tradicionales o
carentes de automatizacin; debido a que se implementaron modernos
sistemas de informacin de Plataforma Tecnolgica integrada entre las reas
sealadas, para el control actualizado de stock de productos terminados,
disponibilidad de productos en las entradas y salidas de almacn, control de
insumos, actualizacin de los ingresos por ventas, etc.
Asimismo los procesos de fabricacin de la empresa se han adecuado
plenamente a los estndares de calidad de produccin industrial de ISO 9001.
C. Situacin de Administracin y Desarrollo Organizacional
La empresa LEE FILTER DEL PERU S.A.C. logr mejorar el nivel de su
desarrollo organizacional, al hacer aplicable las recomendaciones de las
auditoras de gestin de los aos 2009 y 2010, que haban detectado
problemas en cuanto al estilo de direccin de la Gerencia, el clima laboral y las
relaciones humanas entre jefe y personal de trabajo de la organizacin;
tenindose dos situaciones al respecto, antes de la ejecucin de las
sugerencias aportadas en los informes de auditora del 2009 y despus de su
implementacin tenindose lo siguiente:
1. Antes del ao 2009
a. Estilo de Direccin del Jefe
Era centralmente autoritaria y menos participativa o que limitaba la
participacin de personal calificado para que contribuyera en la toma de
decisiones de la actividad productiva de la empresa.
Se ejerca una direccin de estilo autoritario vertical donde las decisiones
del jefe se ejecutaban estrictamente y sin contradicciones.
b. Clima Laboral

29

Era relativo y en varios momentos negativo al darse criterios

diferenciados

entre

las

decisiones

del

Jefe

con

las

opiniones

recomendaciones del personal calificado.

c. Relaciones Humanas
Eran de carcter regular pero no se incentivaba porque no se llegaba a
tener un compromiso nico en el logro de los objetivos de la empresa por
descoordinaciones y desavenencias entre determinado grupo de personal con
el jefe directivo y el jefe de produccin.
2. Despus del ao 2009
a. Estilo de Direccin
Con el cambio realizado en la jefatura del rea de produccin, el estilo de
direccin tambin tuvo un cambio importante porque empez a promover la
participacin del jefe de produccin y de personal calificado para el aporte
necesario en la toma de decisiones que conllevara a incrementar la
productividad de la empresa.
Asimismo se promovi el estilo de direccin horizontal con una plena y
mayor interaccin de comunicacin del jefe con el personal.
b. Clima Laboral
Logr mejorarse progresivamente trascendiendo el apoyo y mayor
relacin de confianza del jefe con el personal laboral, que permiti estabilizar
las relaciones entre s y de entre los empleados, todo plenamente identificado
en un compromiso para el logro de los objetivos empresariales.
c. Relaciones Humanas
Tambin tuvo un mejoramiento importante ya que en base a una mejor
relacin y trato con el jefe que priorizaba en la estabilidad del personal en
cuanto a sueldos, calificaciones y productividad, se foment estrechas
relaciones positivas entre los empleados que dio por resultado aportador al
logro de los objetivos requeridos.

30

Cambio en el estilo de direccin de la empresa Micramet S.A.C

Se tiene que con el cambio del estilo de direccin en la empresa en el

2009, se logr mejorar el liderazgo del jefe centrndose ms en la situacin de
los empleados para efectos as de mejorar el clima laboral y las relaciones
humanas lo que conllev al mejoramiento productivo de la empresa.
Se tiene as que la empresa Micramet S.A.C. actualmente posee como
importante fortaleza en cuanto a la garanta de estilo de direccin que ejerce el
jefe de manera participativa, liderazgo democrtico y de administracin
horizontal, que fomenta un estable clima laboral en

esta empresa y de

productivas relaciones humanas; que garantiza el incremento de la

productividad en esta organizacin pero que por factores externos como el
impacto de la crisis econmica internacional principalmente que actualmente
afecta la productividad de la empresa que se encuentra limitada y se haya
generado reajustes en el mantenimiento de personal.

31

2.2.2. Anlisis de Resultados del Examen Especial entre Enero a Mayo del
2012
En base a los resultados obtenidos de este examen especial de auditora
de gestin recientemente, trasciende los siguientes resultados:
- La empresa sigue manteniendo altamente sus expectativas de ventas
que puede incrementarse en un 6% ms a fines del 2012.
- Se viene haciendo cada vez ms, que el proceso de control de calidad
sea ms riguroso constantemente, desde la compra de insumos, en
cada una de las etapas productivas, pasando por la venta, la entrega al
cliente hasta en lo que corresponde al servicio post - venta y la garanta
del producto.
- Se sigue manteniendo un slido sistema administrativo y de gestin,
asociado a la excelencia del capital humano y la experiencia tcnica,
que asegura la calidad de filtros de alta capacidad y seguridad para el
motor de los vehculos.

32

CONCLUSIONES
1. El Control Administrativo es un proceso que integra las funciones
responsables de la Gerencia y Jefes de reas de las empresas, para darse
ejecucin de las herramientas y mecanismos que permitan monitorear,
supervisar y determinar el nivel de desarrollo de los procesos administrativos
operativos que se ejecutan en la organizacin; a efectos de determinarse
los aspectos positivos a repotenciarse y sobretodo de constatarse
directamente los problemas existentes para aplicarse las soluciones
competentes e inmediatas al respecto.
2. La Auditora de Gestin es el medio de evaluacin integral y completo sobre
el funcionamiento y nivel de desempeo de la empresa, en cuanto a la
capacidad de gestin administrativa y productividad de las reas funcionales;
sobre el uso de los recursos econmicos, logsticos y humanos; en cuanto si
se han logrado los objetivos y metas empresariales; y del nivel de
competitividad que ha alcanzado la organizacin en el sector de mercado en
que participa; contemplando adems el informe de auditora principalmente
las sugerencias o propuestas para solucionar los problemas detectados, y
mejorar la capacidad de produccin de las organizaciones.
3. El Control Administrativo es efectuado generalmente por los jefes de las
reas funcionales de la organizacin, y por personal tcnico que se delegue;
ejecutndose un procedimiento de control interno en s; emplendose para
ello herramientas esenciales como los informes administrativos y reportes de
operaciones sobre el desempeo funcional de cada rea, debindose
efectuar preferentemente en periodo mensual; dado los objetivos de
realizarse un monitoreo riguroso y seguimiento permanente de los
principales procesos de produccin a efectos de que funcionen ptimamente
y sin problemas, para contribuir a elevar la productividad empresarial.
4. Para el desarrollo de las auditoras de gestin, se emplean las herramientas
de exmenes de evaluacin que es sobre cada rea funcional de la

33

empresa; realizndose generalmente por servicios externos de consultora o

de outsourcing que llegan a determinar el nivel de desempeo, logros,
rendimiento y problemas de cada rea; que se van a mostrar en forma
sintetizada en el informe especial de auditora en donde se detallar
concretamente aspectos positivos y alcances logrados de la empresa, como
de sus principales problemas en cuanto a sus causas y efectos, as como
proponindose soluciones y sugerencias al respecto.
5. En el caso de la empresa Micramet S.A.C,, tiene como prioridad
organizacional de desarrollo, en cuanto a la ejecucin de los controles de
supervisin interna y de auditora de gestin sobre sus principales reas o
Gerencias, sobretodo de Ventas y Distribucin, Manufactura y Marketing;
emplendose los resultados y efectundose las sugerencias que aporten las
herramientas de control y gestin, como medios de retroalimentacin para
mejorar constantemente la capacidad operativa y rendimiento de los
procesos de produccin; tenindose en cuenta que tales mecanismos de
control son llevados a cabo mensual y hasta semestralmente, por los
mismos jefes de rea y por personal auditor externo especializado, que
verifican

constatan

el

desarrollo

de

los

procesos

productivos,

maximizndose la efectividad de los mismos, corrigindose deficiencias y

superando problemas existentes; lo que ha conllevado a que la empresa
haya elevado su competitividad al 2011 en un incremento a 68%.
6. En cuanto al control administrativo ejecutado en la empresa Micramet
S.A.C,, se tiene principalmente que bajo poltica empresarial y filosofa de
control estratgico, ha priorizado en cuanto a la capacidad y compromiso de
los Gerentes de las reas Funcionales de cumplir rigurosamente su funcin
de control por monitoreo y supervisin sobre los principales procesos que se
ejecutan en su rea correspondiente, para que ellos mismos promuevan y
lleven a cabo las mejoras como aportes necesarios al respecto que eleven la
productividad; siendo en s lo que se ha podido observar en las experiencias
positivas de las Gerencias de Manufactura, de Ventas y Marketing, que han
tenido grandes mejoras y resultados positivos en los ltimos cuatro aos,
traducindose en beneficios para el consorcio de haberse asegurado el
posicionamiento en el mercado peruano de fabricacin de productos
mecnicos, de haberse conseguido crear nuevas marcas que van teniendo

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un crecimiento importante en sus ventas conforme a proyeccin al 2014, y

de que se tenga una capacidad productiva de manufactura altamente
tecnologizada y acorde a los estndares modernos internacionales de
produccin industrial.
7. Otro gran aporte que se ha podido determinar del eficaz y estratgico control
administrativo de la empresa Micramet S.A.C., es en cuanto a su Gerencia
de Recursos Humanos, donde se ha venido aplicando exitosamente el
modelo de promocin y seleccin del personal gerencial ms competitivo,
acorde a mritos y logros importantes para el consorcio, siendo ascendidos
a los puestos ms relevantes, gerentes, supervisores y tcnicos altamente
preparados y con la experiencia necesaria; como principal motor de
desarrollo productivo de la organizacin, adems de intensificarse los
programas

de

capacitacin

para

el

personal

selecto

en

cursos

especializados en el extranjero; lo que ha consolidado que la empresa

disponga de un personal altamente competitivo, y que se priorice
permanentemente en la gestin del talento humano.
8. Los resultados positivos que el consorcio Micramet

S.A.C., ha venido

consiguiendo en los ltimos cuatro aos, en cuanto a su produccin de

ventas, liderazgo en el mercado nacional, y posicionamiento de marcas de
alta calidad; se ha venido reflejando conforme a los resultados emitidos por
las auditoras de gestin que empresas de consultora han venido
efectuando, sostenindose que el consorcio se encuentra en su mximo
nivel de competitividad.
9. En el caso de la empresa LEE FILTER DEL PERU S.A.C., de acuerdo a los
resultados de los informes de auditora de gestin de los aos 2010 2011,
se tiene que se ha logrado acrecentar y hacer ms ptima la productividad
industrial en la misma, adaptndose a los estndares modernos de calidad,
trascendiendo asimismo la calidad y experiencia del personal tcnico, y de
regirse bajo una administracin organizacional de liderazgo participativo del
Gerente General y de coordinacin como compromiso de los jefes de rea.

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RECOMENDACIONES
1. Es necesario de que la empresa Micramet S.A.C., llegue a disear
constantemente y aplicar un plan de marketing cada vez mejorado, sobre
sus principales marcas de productos, para asegurar la fidelidad de sus
clientes en el mercado peruano y, en base a la calidad de sus marcas y con
una promocin incentivable, a efectos de que llegue a lograr el
posicionamiento absoluto de los productos de maquinaria y herramientas
que ofrece, para superar a la competencia directa.
2. La empresa Micramet SAC, debe priorizar en maximizar el posicionamiento
de sus principales marcas de producto en cuanto a sus exportaciones
internacionales, a fin de obtener mayores ingresos que fortalezcan su
capacidad econmica para asegurar el mantenimiento de su capacidad
productiva tecnolgica y la disposicin del personal competitivo que posee,
y sobretodo para hacer frente a futuros efectos de la actual crisis econmica
mundial.
3. Es importante difundir sobre los modelos competitivos que tienen las
empresas Micramet SAC y Lee Filter, en cuanto a produccin industrial y
calidad; que puedan ser aplicados en las dems empresas peruanas del
mismo rubro, y sobretodo de aporte para las Pequeas y Medianas
Empresas (MYPES).

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BIBLIOGRAFIA
1. Leonard, W.P. (2005). Auditora Administrativa. (1.a ed.) Madrid, Espaa:
Mc Graw Hill.
2. Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. (2.a ed.) Caracas,
Venezuela: Panapo, C.A.
3. Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administracin,
concepto y aplicaciones. (4.a ed.) Madrid, Espaa: Mc Graw Hill.

4. Rodrguez, J. (2004). Sinopsis de Auditora Administrativa. (3.a ed.) Ciudad

de Mxico D.F., Mxico. Edit. Trillas.
5. Stoner, J. (1997). Administracin. (5.a ed.) Ciudad de Mxico D.F., Mxico:
Prentice May Hispanoamericana S.A.

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