Flash Des Principales Informations Du CCE Du

Flash des principales informations du
CCE du 5 février 2010

Section syndicale Thales Services SAS
Information complémentaires et consultation sur les principes de la nouvelle

organisation adaptés à la société Thales Services
L’objectif de l’évolution est de bâtir une organisation plus proche des clients, avec une organisation décentralisée pour plus
d’efficacité et simplifiée pour renforcer notre compétitivité afin de favoriser la croissance internationale. Il faut saisir les
opportunités commerciales en renforçant notre dimension internationale, améliorer notre efficacité et notre rentabilité.
Rappel du projet de nouvelle organisation : 7 divisions
4 divisions duales (défense et civil)

• Système C4I
• Opérations aériennes
• Avionique
• Espace
2 divisions militaires à 100%

• Defence Mission Systems
• Défense terrestre
1 division civile à 100%

• Système de transport
Le rôle et les responsabilités des divisions sont de :
• Définir la stratégie de marché mondiale et le Bus Development et d’élaborer le SBP en coopération avec les pays
• Définir et contrôler la mise en œuvre des stratégies de R&D, produits et services sous la responsabilité de « design
authority » (autorité technique) et valider en amont le contenu technique de l’offre
• Définir et contrôler la mise en œuvre de la politique d’investissements techniques et industriels
La structure opérationnelle des Divisions est organisée en Business Line (BL) mondiales, subdivisées en Business Segments
(BS) (anciennement SBU)
Les BL sont en charge de décliner pour leur ligne de produits, les rôles et responsabilités attribués à la Division.
La Division s’organise autour des fonctions Stratégie, Business, Development, Technique et Politique Industrielle. Pour cela,
elle utilise les fonctions support partagés du Pays ou de la Société où elle est implantée.
Les responsabilités des BL au niveau stratégie du domaine sont de préparer les éléments du SBP et de gérer les
correspondants BL. Au niveau des produits, elles doivent avoir la connaissance du marché et faire une analyse compétitive des
produits et solutions, spécifier les besoins, promouvoir l’offre.
Les responsabilités des Fonctions au niveau stratégie ont en charge les dossiers stratégiques (fusion, acquisition, …),
l’intelligence économique et stratégique, la consolidation du SBP, et le contrôle de son implémentation dans les BL, la
contribution aux dossiers stratégiques multi-divisions etle pilotage de la fonction marketing.
Au niveau Business Development, leur rôle est essentiel dans les stratégies de pénétration de nouveaux marchés
géographiques, la recherche et les développements de nouveaux clients, en soutien des pays concernés. Egalement, le
pilotage de l’élaboration d’offres transverses multi-pays, la contribution à une meilleure connaissance mutuelle des politiques
d’offre de chaque entité légale Pays, et le soutien des forces de vente pour la mise en œuvre des missions précitées sont de
leur responsabilité.
Au niveau Technique, elles ont en charge l’innovation, le design authority, le management de la filière expert et la participation
à la définition de la stratégie R&T&D du Groupe.
Au niveau Industrie, leur rôle se situe sur la stratégie industrielle avec l’élaboration du volet industriel du SBP (plan stratégique
industriel) et le contrôle de sa mise en œuvre, l’animation des échanges entre pays, le make or buy industriel et la validation
dans les BIDdes sujets dimensionnants de supply chain.
Contacts :
Gilbert Brokmann 06 07 51 91 57 gilbert.brokmann@mythalesgroup.com Faites le plein d’infos sur le blog
Christian Baconnier 06 72 12 67 51 c.baconnier.snepie@wanadoo.fr
Christine Debarge 06 16 95 34 49 christine.debarge@thalesgroup.com
Jean-Michel Décatoire 06 86 26 79 02 jeanmichel.decatoire@thalesgroup.com http://cgc-
Dominique Malrin 06 60 46 70 64 dominique.malrin@thalesgroup.com
Gerard.zamboni 06 77 95 37 74 gerard.zamboni@thalesgroup.com thalesservices.blogspot.com
Cfe-Cgc Thales Services 01 39 67 47 34 cfecgcthalesis@aol.com
ou sous Google : cgc thales
-1- Le 05/02/2010
Projet d’organigramme de la division DSC
Division DSC
Direction de la Direction
stratégie Industrielle
Direction Direction Dev

Technique du Business
Produits Sécurité des Réseaux & Systèmes Systèmes

RadioCom Technologies Systèmes de d’Information
(RCP) D’Information d’Infrastructure Protection Critiques
(ITS) (NIS) (PRS) (CIS)
Produits tactiques Classifié Infogérance des

Défense et Systèmes Technologies de
Gouvernement Stratégiques&Infra l’Information
Défense
Produits Air&Naval Sensible Réseaux Mobiles Solutions Métiers

Entreprise et
Gouvernement Sécurité
Services Ingéniérie
Services Systèmes et
Conseil Logiciels
Projet d’organigramme de la division DAV

Division DAV
Stratégie Industrie
Technique &
Sûreté de Business
Fonctionnement Development
Avionique Avionique Avionique Multimédia de

Civile Militaire Hélicoptères Cabine
(CLA) (MAV) (HAV) (IFE)
Training & Sous-Systèmes

Systèmes Simulation d’Imagerie &
Electriques (T&S) d’Hyperfréquence
(ELS)
Air De CIS
Terre Radiologie
Support Hyperfréquence
Training Services Systèmes complexes
Contacts :
-2- Le 05/02/2010
Organisation Internationale
Zone A Zone B
Australie Asie centrale et OTAN Autriche Afrique

du Nord
Canada ONU Allemagne Europe de l’Est et du
Europe centrale et Sud (UE incluse)
Pays-Bas du Nord Italie
Amérique latine
Norvège Singapour
Moyen-Orient et Asie
Corée du Sud Espagne occidentale
Royaume-Uni Suisse Asie du Sud et du

Sud-Est
Etats-Unis
France
2 Zones géographiques (+ la France)

13 pays
7 régions
Rôle et Responsabilités des Pays
Le pays assure l’interface avec les clients locaux en développant toutes les activités du Groupe localement.
Les Sociétés du Pays sont placées sous la responsabilité d’un Country Director (CD) qui reporte au directeur de Zone
Le CD est responsable :
• des résultats économiques et financiers du pays
• de la mise en œuvre des politiques d’ingéniérie, industrielles et de services décidées au niveau des Divisions
• de la mise en œuvre des politiques R&T et des politiques transverses définies par le Corporate
Le Pays établit son budget annuel, en coopération avec les divisions, en cohérence avec le SBP.
Les Sociétés françaises ont la responsabilité de leurs résultats économiques et financiers
La France a une organisation commerciale basée sur des Key Account Managers (KAMs) chargés de promouvoir la totalité de
l’offre commerciale du Groupe.
Le mode commercial à l’export des entités françaises se poursuit en étant coordonné par le Directeur de la Zone géographique
B
Les sociétés françaises mettent en œuvre les stratégies décidées au niveau des Divisions et la stratégie R&T décidée par le
Corporate.
Les sociétés élaborent en coordination avec les Divisions leur budget annuel en cohérence avec le SBP.
L’organisation des sociétés en France
Les sociétés sont dirigées par un Président assisté d’un Directeur Général Délégué (pour un SAS )
La Société est composée de Domaine d’activités , déclinés en secteurs d’activités :
• Le Directeur du domaine reporte à l’organe de direction de la Société
• Les responsables des secteurs d’activité reportent au Directeur du Domaine
La Société regroupe les fonctions support suivantes :

Finance, RH/Communication, Juridique et Contrat, Opérations, Qualité, Commercial et Technique
Ces fonctions sont mises à la disposition de leurs Divisions respectives.
Contacts :
-3- Le 05/02/2010
Les responsables de ces fonctions reportent à l’organe de Direction de la Société.
Projet d’organigramme de Thales Services
Président
Opérations Denis Plantier RH/Communication Arnaud Sohet
DG Délégué
Qualité Nadine Allix Finance ?
Direction Tehnique Martine Lapierre Pascale Sourisse Juridique Jean-Jacques Merer
En intérim ?
Theresis
(Reportant à la DT de DSC)
Martine Lapierre
Systèmes d’infos critiques Education Training & Simulation Systèmes complexes

Fabrice Bourdeix Pascal Cléré (reportant à TED)
Jacques Beuler
Marketing et Commerce
Claude Scavazza Marketing et Commerce Ingénierie
Solutions Infogérance des Ingénierie Systèmes Prog Prog Services

Métiers Technologies de & logiciels Air Terre Support d’entraînement
Emmanuel Gauvin l’Information Christian Rivierre
Joel Derrien
Absence d’incidence sur les effectifs de Thales Services
Effectifs inscrits de la société Thales Services
CIS 3826
THERESIS 49
Systèmes Complexes 45
Fonctions centrales 85
Education 23
D3S Corp* 54 * 23 salariés Thales Services du Corporate de D3S seraient concernés par une mutation
CERGY 574 volontaire vers T3S ou Thales SA
TOTAL 4856
A la fin de la présentation, la Direction a demandé aux CCE de se prononcer. La CFE–CGC a lu la déclaration suivante,
déclaration qui a été lue également au Comité européen :
Déclaration de la CFE-CGC en ce qui concerne

les principes de la réorganisation du groupe Thales
lors du CCE Thales Services du 5 février 2010
(déclaration faite également lors du Comité Européen du 4 février 2010)
Contacts :
-4- Le 05/02/2010
En préambule, Ceci porte sur les seuls principes de la réorganisation, et sous réserve que la mission d'expertise sur ses
conséquences telle que votée lors de la réunion du 19 janvier soit bien initiée, enfin que l’avis du comité d’entreprise européen
soit demandé sur les conséquences de cette nouvelle organisation dès la remise du rapport de l’expert.
Les principes parlent de réduction du pouvoir des entités virtuelles (divisions, BL) au profit d’entités réelles pour les salariés
comme les pays et les entreprises juridiques, Pourquoi pas !, de vision profitable de la R&D en éliminant les mauvais usages
des ENF pour financer le risque d’entreprise et ainsi corriger les résultats à terminaison des affaires en difficulté, ou comme
variables d'ajustement pour maintenir les résultats, OK !, du rôle prépondérant redonné à la Qualité, tout à fait d’accord !
Néanmoins, à ce jour et au vu des principes de réorganisation tels qu’ils nous ont été présentés, il nous est difficile de juger de
l’efficacité de cette nouvelle organisation ! En quoi est-elle meilleure ? Trop d’incertitudes persistent pour que nous puissions la
juger plus simple.
La stratégie industrielle n’est pas suffisamment claire dans ses orientations et dans la manière d’accroître nos parts de marché.
La gouvernance telle qu’elle nous a été présentée, contient trop d’imprécisions dans le mode de fonctionnement.
De plus, les impacts de cette organisation en termes de métiers et d’emplois ne peuvent être encore appréciés.
Certains principes nous interpellent, la séparation très nette du court terme et du long terme pour un groupe dont les opérations
sont longues et complexes, la séparation très nette du processus de planification stratégique qui va à contrario de la nécessité
d’un SBP et d’un budget étroitement mêlés, le maintien de l’organisation juridique malgré le nouveau découpage des divisions
et enfin la nouvelle répartition des compétences entre Division et Pays qui entraînera des résultats à long terme incohérents du
fait de la pression du plan de performance sur les pays, ceci pouvant mettre en danger les divisions dans leurs choix
stratégiques et dans leurs politiques produits.
C’est pourquoi nous attendons en premier lieu de la part de la direction la présentation de la planification du projet de
réorganisation avec bien entendu les principaux jalons.
En conséquence, nous ne sommes pas en mesure d’être consultés sur ce point, par contre
nous ne ferons pas de blocage sur la poursuite du processus de projet de nouvelle organisation.
Approbation des axes de missions

Mission confiée au cabinet d’expertise comptable SYNDEX, conformément aux articles L.2325-35, L.2323-8, L2323-10 et
L2325-36 du Code du Travail :
• Examen, pour le périmètre Thales Services :
• des comptes prévisionnels 2009, dernière itération,
• du SBP1 version 2010-2012,
• du SBP2 version 2010-2012.
Les axes de mission proposés par la Commission Centrale Economique, à l’issue de sa réunion du 22 janvier 2010, sont les
suivants :
1) Point sur la situation du marché des logiciels, des services et de la simulation par domaine d’activité en 2009 et
perspectives à l’horizon du SBP2 2010-2012
2) Analyse des SBP1 et SBP2 2010-2012 du périmètre Thales Services déclinée par SBL et SBU françaises et
étrangères, établissements, agences régionales (départements) et centres d’hébergement
3) Point sur les effectifs et leur évolution par domaine, service, famille professionnelle, métier en distinguant directs et
indirects, intégrant les prévisions de charge, la sous-activité, le recrutement, la sous-traitance et les prestataires, la
formation
4) Synergies dans la nouvelle division DSC et impact du rattachement de la billettique à DTS
Thales Informatique et Services

5) Analyse des PC, de l’activité et des résultats 2009 de Thales Services, décliné par SBU (BS, ITO, TSE)
6) Analyse des PC, de l’activité et des résultats 2009 sur chaque département de Business Solutions (Conformité,
Systèmes Echanges Sécurisés, Optimisation des Opérations, Transformation)
7) Analyse des PC, de l’activité et des résultats 2009 sur chaque département d’ITO
Contacts :
-5- Le 05/02/2010
- Découpage du contrat France en raison du projet Alpha
- Bilan du contrat France sur 2009.
- Perspectives des plans de transformations sur l’activité d’ITO : impact économique et social sur les salariés
de Thales Services et sur les prestataires ; impact du rattachement de AMS à TSE, point sur le lancement de
l’activité ITOPS
- Adéquation du projet de réduction des surfaces à Élancourt et des perspectives d’activité de la SBU
8) Analyse des PC, de l’activité et des résultats de Thales Services pour Toulouse déclinée par SBU avec focus sur le
positionnement sur le marché local, le renouvellement du contrat d’infogérance globale du CNES, l’avenir de la
population des techniciens, les projets de réduction de surface
9) Analyse de l’activité, des PC et des résultats 2009 sur chaque département de TSE
10) Impact sur les résultats de TSE de l’organisation commerciale de Thales Services
11) TSE Paris : diversification des forfaits (billettique, …) et impact attendu sur les résultats, résultats de l’AT à Thales et
hors Thales
12) BS Nantes : impact sur les salariés de la fermeture de Niort, impact du passage éventuel de Nantes de BS à TSE
13) TSE Rennes : effort commercial de diversification
14) TSE Sophia : analyse de la pérennité de l’activité chez Amadeus et TUS
15) TSE Provence : Analyse séparée des comptes analytiques sur Toulon et Aix, avec focus sur le bilan par rapport aux
objectifs annoncés à l’occasion de la création du département, l’impact du projet SAPLOG sur les résultats de Toulon,
de la fin d’Horizon sur la marge future, l’évolution du prix de vente en AT à Aix, le bilan des affaires au forfait à Aix.
16) Analyse de l’activité de Thales Services pour Education, Theresis et Systèmes Complexes.
17) Analyse du Hit Ratio (taux de réussite de nos réponses) par segment d’offre et taille d’offre
18) Bilan et perspectives des activités offshore avec focus sur la faisabilité au regard des tentatives déjà menées (par ex.
Airbus Bundle à BS Toulouse)
19) Politique de R & D avec focus sur le crédit impôts recherche.
20) Coûts et ROI des déménagements et réaménagements.
Simulation
21) Situation de Crawley et conséquences pour la SBL et l’établissement de Cergy
22) Sogitec/Thales Simulation : des rapprochements sont-ils prévus ? Pérennité de l’accord de partage sur les simulateurs
des Rafale…
23) Cession, rachat ou partenariat sont-ils envisagés (donc en discussion) sur tout ou partie des activités de la SBL
Simulation ? Comment espère-t-on accéder au marché américain ?
24) Diversification champ de bataille et camions.
25) Impact de la réorganisation Thales : Perspectives et déclinaison concrète d’un nouveau partage de responsabilité
entre la SBL et l’entité juridique (localisation dans la Division Avionics, commerce, R&D, organisation pays)
26) Efforts R&D et Prévisions d’investissement par domaine d’activité sur les nouvelles technologies
27) Analyse des provisions pour restructuration
28) Impact de la pyramide des âges sur la pérennisation des compétences
29) Conséquence du sous-investissement en R&D des années précédentes
30) Impact et devenir de la sous-traitance (logicielle et matérielle) sur les affaires et sur le maintien des effectifs et des
compétences
31) Evolution de l’influence du service Achats sur les choix techniques dans les affaires et les produits
Contacts :
-6- Le 05/02/2010

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Information complémentaires et consultation sur les principes de la nouvelle

Rappel du projet de nouvelle organisation : 7 divisions

4 divisions duales (défense et civil)

2 divisions militaires à 100%

1 division civile à 100%

Le rôle et les responsabilités des divisions sont de :

Direction Direction Dev

Produits Sécurité des Réseaux & Systèmes Systèmes

Produits tactiques Classifié Infogérance des

Produits Air&Naval Sensible Réseaux Mobiles Solutions Métiers

Projet d’organigramme de la division DAV

Avionique Avionique Avionique Multimédia de

Training & Sous-Systèmes

Australie Asie centrale et OTAN Autriche Afrique

Royaume-Uni Suisse Asie du Sud et du

2 Zones géographiques (+ la France)

Rôle et Responsabilités des Pays

L’organisation des sociétés en France

La Société regroupe les fonctions support suivantes :

Projet d’organigramme de Thales Services

Systèmes d’infos critiques Education Training & Simulation Systèmes complexes

Solutions Infogérance des Ingénierie Systèmes Prog Prog Services

Absence d’incidence sur les effectifs de Thales Services

Effectifs inscrits de la société Thales Services

Déclaration de la CFE-CGC en ce qui concerne

Approbation des axes de missions

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