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CASO

PRCTICO
Yo no tomo decisiones
Conoc a Ted Kelly en un cctel. l era el gerente de planta de una gran refinera qumica
en el pueblo. Como diez minutos despus de comenzar la conversacin, le pregunt acerca de su
estilo de liderazgo.
Ted: Yo no tomo decisiones en mi planta.
Autor: Utiliza usted el liderazgo democrtico?
Ted: No, yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por tomarlas.
No tiene caso que yo haga su trabajo.
En realidad, no crea lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta, puesto que me
invit a visitar su planta. Le pregunt cundo poda ir. En el momento que guste, con excepcin de
los lunes entre la 1 y las 3 p.m.
A mediados de la siguiente semana visit a Ted sin anunciarme. No tena secretaria. Yaca
en un sof, medio dormido. Mi arribo pareci despertarlo. Me ofreci un asiento.
Nuestra conversacin comenz al preguntarle exactamente lo que hacia todos los das. Lo
est viendo, duermo mucho. Si, leo los cuatro o cinco memorandums que recibo de la oficina matriz
cada semana. No poda creer lo que estaba escuchando. Aqu estaba un ejecutivo de 50 aos,
obviamente exitoso, que me estaba diciendo que no hace nada. El poda ver que yo no me tragaba
su historia.
Si no cree lo que le estoy diciendo, verifquelo con mis subordinados, dijo. Me dijo que
tena seis gerentes departamentales que trabajaban para l. Le ped que escogiera uno con el que
pudiera hablar.
No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aqu estn los nombres y
nmeros de mis gerentes departamentales. Hbleles usted.
Hice exactamente eso. Escog a Peter Chander, que era el jefe de control de calidad.
Marqu su nmero. Le indiqu que deseaba hablar con l acerca del estilo de liderazgo de su jefe.
Me dijo: Venga para ac. De todas maneras no tengo nada que hacer.
Cuando llegu a la oficina de Peter, ste estaba atisbando por la ventana. Nos sentamos y l
comenz a rerse. Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que l no toma decisiones.
Estuve de acuerdo. Es cierto, espet. He estado aqu casi tres aos y nunca lo he visto tomar una
decisin.
Yo no entenda nada. Cuntas personas tienen ustedes trabajando aqu?, le pregunt.
Peter: Como 200.
Autor: Cmo se califica la eficiencia de operacin de esta planta en compa racin con las
otras?
Pedro: Oh, somos la nmero uno de las 18 refineras. sta es tambin la refi nera ms vieja
de la empresa. Nuestro equipo puede estar obsoleto, pero somos tan eficientes como los mejores.
Autor: Qu hace Ted Kelly?
Peter: No lo s. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3, pero fuera
de eso, no s.
Autor: Ahora comprendo. Toma l todas las decisiones en esa reunin semanal del
personal?
Peter: No. Cada jefe de departamento le dice cules son las decisiones clave que ha hecho
durante la semana transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros. Ted no dice nada. La nica cosa
que hace en esas reuniones es escuchar e informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz.
Deseaba saber ms, de manera que regres a la oficina de Ted. Lo encontr cortndose las

uas. Lo que sigui fue una larga conversacin en la que aprend los siguientes datos:
La reunin semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes
departamentales. Eligen entre ellos quin ser el lder. Es un puesto permanente.
Si un gerente no puede manejar un problema que surja durante la semana, primero ser
puesto conjuntamente a consideracin de varios de los gerentes. Slo si el problema contina sin
resolverse, se le lleva al lder. Todos los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben hasta el nivel
de Ted Kelly.
El rcord de desempeo de la planta de Kelly es bien conocido por toda la empresa. Tres de
los ltimos cuatro nuevos gerentes de planta han salido de la planta de Kelly. Cuando recomienda
candidatos para una vacante en una gerencia de planta, Ted siempre selecciona al jefe de
departamento que preside las reuniones del grupo, de manera que hay una gran competencia para
dirigir las reuniones. Adems, a causa del historial de la planta de Kelly de ser un criadero de
talento administrativo, siempre que hay una vacante de gerente departamental en la planta de Kelly,
los mejores empleados de la compaa solicitan que se les d.

Preguntas
1.
2.
Explquese.
3.
4.

Por qu funciona el estilo de toma de decisiones de Ted Kelly?


Est Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones?
Le gustara a usted trabajar para Ted Kelly? Por qu?
Le gustara que Ted Kelly trabajara para usted? Por qu?

Fuente: Basado en A.E. carliste, MacGregor, Organizational Dynamics (verano de 1976), pgs.
50-62.