C AVALCANTE

&

A SSOCIADOS

COMO PREPARAR A EMPRESA PARA A

IMPLANTAO DO ORAMENTO PARTE II

Como estruturar o oramento?

A importncia dos centros de
custos.
O plano de contas oramentrio.
Qual a funo da rvore de
produtos?

Autores: Carlos Alexandre S(carlosalex@openlink.com.br)

Formado em Engenharia Civil pela PUC-RJ, com curso de Administrao de

Empresas pela UFERJ e ps-graduao em administrao industrial pela
Universidade da Holanda.
Professor do Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros
Professor do IBMEC - Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
Scio da Cash-Flow Solutions Consultoria e Participaes Ltda.

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IMPLANTAO DO ORAMENTO PARTE II

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NDICE
PG

APRESENTAO

03

ESTRUTURANDO O ORAMENTO

04

O QUE SO CUSTOS FIXOS?

05

O QUE SO CUSTOS VARIVEIS?

09

O QUE SO CUSTOS SEMIVARIVEIS?

10

O PLANO DE CONTAS ORAMENTRIO

11

A RVORE DE PRODUTOS

13

O ORGANOGRAMA

17

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APRESENTAO

"No Up-To-Date 102 mostramos que o oramento a expresso quantitativa formal

dos planos da administrao da empresa e que deve priorizar e compatibilizar as diversas
polticas da empresa, de tal forma que estas no se inviabilizem mutuamente.
Mostramos tambm que na prtica estas diversas polticas da empresa muitas vezes
so excludentes, o que obriga o administrador a sacrificar algumas metas em benefcio de
outras.
Se, por exemplo, o administrador percebe que os salrios pagos pela empresa esto
abaixo da mdia do mercado, ele pode decidir sacrificar uma parte do lucro para aumentar
os salrios, assegurando, assim, a consolidao de sua equipe.
Tambm, por ocasio do lanamento de um novo produto, ou quando da entrada em
um novo mercado, o administrador pode optar por reduzir temporariamente os ganhos da
empresa, baixando seus preos, at que sua posio esteja consolidada, para ento voltar a
vender com uma margem que considere satisfatria.
Nestes casos, o oramento que, simulando as diversas situaes, vai sugerir at que
ponto uma poltica pode ser sacrificada em benefcio de outra.
Como dissemos, o produto final do oramento empresarial a projeo, ms a ms,
dos demonstrativos contbeis; o balano patrimonial, o demonstrativo de lucros e perdas e o
fluxo de caixa.
Neste Up-To-Date vamos continuar desenvolvendo este assunto mostrando como
podemos estruturar o oramento, como alocar corretamente os custos em seus diversos
centros de custos e a importncia da rvore de produtos".

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ESTRUTURANDO O
ORAMENTO

O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado. O oramento empresarial um

importantssimo instrumento de apoio ao processo de tomada de decises, e neste contexto
deve ser estruturado. Isto significa que todo o arcabouo do sistema oramentrio deve ser
desenhado com o objetivo de permitir a obteno de informaes relevantes, claras e
atualizadas.
So consideradas informaes relevantes, aquelas necessrias ao embasamento do
processo decisrio. Nmeros que no permitem uma anlise, no podem ser chamados de
informao; so apenas dados.
As informaes so claras quando so de fcil visualizao, ou seja, quando retratam
uma determinada situao de forma simples e objetiva, sem a necessidade de complicados
processos de cruzamento de informaes . Finalmente, as informaes so atualizadas
quando retratam uma situao atual .
Atingir aos objetivos descritos acima envolve o projeto da rvore de produtos dos
produtos da empresa, a definio de seus centros de custo, centros de lucro e unidades de
negcios e a elaborao de um Plano de Contas Oramentrio onde sero classificadas todas
as receitas e todas as despesas.
Para alocarmos corretamente os custos em seus diversos centros de custos, devemos ter
bem claro o conceito de cada tipo de custo existente em uma empresa.
A seguir vamos mostrar as principais diferenas.

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O QUE SO CUSTOS FIXOS

So custos que no variam com a quantidade de produtos vendidos. Na verdade estes

custos so fixos dentro de determinados limites, ou seja, variam por patamares. Suponhamos
as despesas de aluguel e condomnio dos escritrios de uma empresa. Esta despesa no
varia a cada unidade a mais vendida. No entanto, caso a empresa passe a vender muito mais,
ela poder ter que aumentar sua equipe e, em conseqncia, ter que alugar mais rea para
acomodar este adicional de funcionrios. O grfico abaixo mostra, de forma esquemtica a

R$

evoluo dos custos fixos.

Volume vendido

Figura 1 - Evoluo dos Custos Fixos

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Esta definio importante porque, em muitas empresas, a mo de obra direta

considerada como custo varivel, quando na realidade trata-se de um custo fixo, j que no
varia a cada vez que se vende uma unidade a mais ou a menos. O mesmo se aplica s horas
extras pagas ao pessoal de fabricao, as quais assumem a mesma natureza dos salrios
normais e devero ser consideradas como custo fixo.
Os custos fixos por sua vez se dividem em:

Custos Diretos de Fabricao - so os custos fixos diretamente alocados aos

produtos ou linhas de produtos. Exemplo de custos diretos de fabricao seriam os salrios do

pessoal diretamente envolvido na fabricao daquele produto, a depreciao das mquinas e
equipamentos utilizados em sua produo, etc.

Custos Indiretos de Fabricao so os custos fixos indiretamente alocados aos

produtos ou linhas de produtos. Exemplo de custos indiretos de fabricao seriam os salrios

do Diretor Industrial e do pessoal indiretamente envolvido na fabricao tais como os
funcionrios do Setor de Suprimentos, do Setor de Controle de Qualidade e do Setor de
Planejamento e Controle da Produo, por exemplo.

Despesas Operacionais so os custos fixos de todos os departamentos que no

estejam diretamente envolvidos com a produo da empresa, tais como os custos

administrativos e comerciais da empresa, por exemplo.
O grande problema que levantado quando se discute os custos fixos se eles devem
ou no ser rateados. Existem empresas que rateiam, por exemplo, o custo do aluguel do
escritrio pelos diversos departamentos. O perigo de se ratear os custos fixos que este
procedimento pode distorcer os resultados e, em conseqncia, conduzir a uma deciso
errada.
Imaginemos uma empresa que produza trs produtos; o produto A, o B e o C. O
produto A deixe uma margem de $ 500 por ano, o produto B, $300 e o produto C,
$200. A margem total , portanto, $ 1.000. Suponha que a empresa possua custos fixos no
valor de $ 900 por ano. Isto quer dizer que a empresa tem um lucro de $ 100 (= $1.000
$900 ).

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Digamos que a empresa decida ratear os custos fixos em partes iguais pelos trs
produtos. Teremos ento que:

Produto
A
B
C
Total

Margem
$ 500
$ 300
$ 200
$ 1.000

C. Fixo
( $ 300 )
( $ 300 )
( $ 300 )
( $ 900 )

Lucro
$ 200
$0
( $ 100 )
$ 100

Analisando a planilha acima, a diretoria da empresa chega concluso que o produto

C d prejuzo e, portanto, decide descontinuar sua fabricao. A figura abaixo mostra a
nova situao da empresa.

Produto

Margem

C. Fixo

Lucro

$ 500

( $ 450 )

$ 50

$ 300

( $ 450 )

($ 150)

Total

$ 1.000

( $ 900 )

($ 100)

Veja que a empresa que dava lucro passou a dar prejuzo. Isto porque o produto C
que foi retirado de linha e que ajudava a pagar os custos fixos, agora no contribui mais. Este
exemplo mostra de forma exemplar o tipo de distores que o rateio pode ocasionar e que
pode ter como conseqncia um prejuzo no processo decisrio.
A regra bsica, nestes casos, que somente se rateiam os custos fixos que sejam
divisveis. A idia subjacente a este raciocnio que, se um custo for rateado por diversos
departamentos, e se um destes departamentos deixar de existir, a parcela do custo rateado
tambm desaparecer.

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Vamos dar um exemplo. Digamos que uma empresa resolva ratear o custo de energia
eltrica e que decida faze-lo com base no consumo terico de cada departamento. Para isto,
conta quantos pontos de luz e de tomada cada departamento possui, quais os equipamentos
instalados, sua potncia e quantas horas trabalha por ms, etc. Fundamentado nestes dados de
consumo, a empresa poder proceder ao rateio da despesa de energia. O lgica do rateio,
neste caso, que, se um departamento deixar de existir (a empresa decide terceirizar os
servios de contabilidade, por exemplo), a despesa de energia ser reduzida na proporo do
consumo daquele departamento. Isto s possvel porque a despesa de energia divisvel.
Agora, imagine que a empresa decida ratear o salrio de seu Diretor Financeiro e em
seguida resolva terceirizar a Contabilidade. Como o salrio do Diretor indivisvel (voc no
pode, neste caso, despedir uma parte do Diretor), a parcela que caberia no rateio a cada
setor remanescente do Dep. Financeiro aumentaria. Isto pode distorcer os resultados e
prejudicar o processo decisrio que se baseie nos novos nmeros da empresa.

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O QUE SO CUSTOS VARIVEIS

So considerados custos variveis aqueles custos que variam a cada unidade vendida.
Estes custos sempre compem o custo da mercadoria para efeitos de determinao da
margem de contribuio.
Esto includos nesta categoria a matria prima e material de embalagem, as
comisses sobre venda, os impostos incidentes sobre o faturamento (IPI, ICMS, PIS e
Cofins), etc.
Teoricamente, os custos variveis evoluem segundo uma linha reta, conforme a figura
abaixo:

Custo Varivel em R$

Figura 2 Evoluo dos Custos Variveis

Volume vendido

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O QUE SO CUSTOS
SEMIVARIVEIS

So chamados de custos semivariveis aqueles custos que possuem uma parte fixa e
outra que varia a cada unidade vendida.
Um exemplo seriam os custos de aluguel de uma loja, cujo contrato de locao
previsse um pagamento mnimo acrescido de uma porcentagem sobre as vendas O grfico
abaixo mostra uma curva possvel de evoluo de custos semivariveis.

l em R$

Figura 3 - Evoluo dos Custos Semi-variveis

Volume vendido

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O PLANO DE CONTAS
ORAMENTRIO

A empresa possui trs planos de contas que no so necessariamente idnticos. So

eles o plano de contas da Contabilidade, o plano de contas da Tesouraria e o plano de contas
oramentrio.
Os planos de contas da Contabilidade e da Tesouraria nunca podem ser idnticos. Isto
porque existem receitas que no so entradas, entradas que no so receitas, sadas que no
so despesas e despesas que no so sadas. J os planos de contas da contabilidade e
oramentrio podem (embora no necessariamente) ser idnticos.
comum o plano de contas oramentrio apresentar um corte diferente das receitas e
das despesas da empresa, ou seja, agrupar as receitas e as despesas de forma diferente da
Contabilidade. Por exemplo, a Contabilidade pode lanar de forma agrupada despesas tais
como o IPI, o ICMS, as comisses sobre vendas, etc. e no plano de contas oramentrio estas
despesas serem lanadas por produto de forma a que se possa determinar qual a margem de
contribuio de cada produto.
Para melhor compreendermos como estruturado o Plano de Contas Oramentrio,
vamos discutir o seu arcabouo que o sistema de Centros de Custo da empresa. Chamamos
de Centro de Custo a uma unidade da empresa onde so formados seus custos. Esta unidade
pode ser um departamento, diviso, setor ou seo caso em que o sistema de centros de
custos baseado em atividades -, pode ser um produto ou linha de produto caso em que o
sistema de centros de custo baseado em processos -, pode ser um projeto, ou uma conta
contbil, ou pode ser um sistema misto.

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De forma esquemtica o plano de contas oramentrio possui, em seu nvel mais

sinttico a seguinte estrutura:
Vendas
menos
Custo da Mercadoria Vendida
igual a
Margem de Contribuio
menos
Custos Indiretos de Fabricao
igual a
Lucro Bruto
menos
Despesas Operacionais
igual
Lucro Operacional

Neste Plano de Contas, da Margem de Contribuio para cima os Centros de Custo

sero baseados em processos quer dizer, em produtos e linhas de produtos e da Margem
de Contribuio para baixo os Centros de Custo sero baseados em atividades quer dizer,
departamentos, divises, setores e sees. Neste caso, o sistema de Centros de Custo baseado
em processos definido a partir da chamada rvore de Produtos e o sistema baseado em
atividades definido a partir do organograma da empresa. Vejamos ento como se monta
estas duas estruturas.

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A RVORE DE PRODUTOS

A rvore de custos a representao grfica do encadeamento dos custos de uma

empresa. Esta rvore de custos, por sua vez, decorrncia da rvore de produtos que
representa a forma como estes produtos ou servios so produzidos ou comercializados.
Imaginemos, por exemplo, uma fbrica de bebidas que produzisse uma marca de refrigerante
e uma marca de cerveja, sendo que, tanto o refrigerante como a cerveja so vendidos em latas
e em garrafas. A rvore de produtos desta empresa seria:
Produo

Cerveja

Em Lata

Refrigerante

Em Garrafa

Em Lata

Em Garrafa

Figura 4 - rvore de Produtos

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A funo da rvore de produtos identificar os processos contidos na produo ou

comercializao dos produtos ou servios da empresa.
Ao montarmos a estrutura do sistema de Centros de Custo da rea produtiva baseado
em processos, em vez de faze-lo baseado em atividades, nosso objetivo foi criar um plano de
contas oramentrio que permitisse a determinao da margem de contribuio por produto e
por linha de produtos.
No exemplo da fbrica de bebidas acima, o plano de contas oramentrio dever
permitir a determinao da margem de contribuio por produto (cerveja em lata, cerveja em
garrafa, refrigerante em lata e refrigerante em garrafa), por linha de produto (cerveja e
refrigerante) e a margem bruta da empresa (a soma das margens da cerveja e do refrigerante).
Vamos agora entender como funciona rvore de produtos. A produo da cerveja em
lata possui custos, tanto fixos (custos fixos diretos) quanto variveis, que lhe so prprios e
que no so partilhados com qualquer outro produto da fbrica. Estes custos seriam, por
exemplo, as latas, os custos variveis do lquido que vai dentro das latas, a depreciao e a
manuteno da mquina de envasar em latas, o pessoal que opera estas mquinas, etc. A
diferena entre o preo de venda da cerveja em lata e estes custos seria a margem de
contribuio da cerveja em lata.
No entanto, a cerveja em lata partilha, juntamente com a cerveja em garrafa, dos custos
da fabricao do lquido, o qual tanto poder ser envasado em latas quanto em garrafas. Estes
custos seriam os custos indiretos do lquido, a depreciao das mquinas de produzir e
armazenar o lquido, a depreciao e a manuteno destas mquinas, o custo do pessoal que
opera estas mquinas, etc.
A margem de contribuio da cerveja em lata mais a margem de contribuio da
cerveja em garrafa devem pagar estes custos e ainda deixar uma margem de contribuio.
Esta ser a margem de contribuio da linha cerveja.

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Existiro ainda custos que sero comuns s cervejas e aos refrigerantes. Seriam eles,
por exemplo, os custos do departamento de suprimentos industriais, do laboratrio de
controle de qualidade, os salrios do diretor industrial e sua equipe, etc.
A soma das margens de contribuio da cerveja e do refrigerante menos estes custos do
departamento industrial so o lucro bruto, com a qual a empresa pagar suas despesas
operacionais e remunerar seus acionistas. Observa-se assim que estes custos vo se somando
em um sistema de cascatas ascendentes conforme o grfico abaixo:

Produo

Cerveja

Em Lata

Refrigerante

Em Garrafa

Em Lata

Em Garrafa

Figura 5 - O sistema de "Cascatas Ascendentes"

Do exposto acima, verificamos que a rvore de produtos imprescindvel se a empresa
quiser apurar a margem de contribuio por produto, por linha de produto e a margem total
da empresa sem ratear os custos fixos indivisveis.

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Finalmente, importante frisar que, antes de se desenhar qualquer rvore de produtos,

temos que verificar se o programa de oramentos e o programa de controle oramentrio
utilizado comportam uma rvore de produtos com todos os nveis que se deseja.
Caso os programas disponibilizados somente admitam uma rvore com dois nveis, por
exemplo, no adianta desenhar uma rvore com mais de dois nveis. Neste caso, se a empresa
no desejar trocar de programa, ela ter que renunciar s informaes quanto margem de
contribuio dos produtos em seus nveis mais analticos.

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O ORGANOGRAMA

baseado no organograma que vamos montar a estrutura de centros de custos das

despesas operacionais. Neste caso, cada departamento, diviso, setor ou seo constituir um
Centro de Custos.
Os custos que se formam em cada centro de custos, somam-se aos custos de outros
centros de custos no mesmo nvel e passam a compor o custo do centro de custos situado em
um nvel imediatamente superior, em um sistema de cascatas ascendentes conforme a figura
abaixo.
Assim, por exemplo, os custos da Tesouraria e Controladoria (ambos no 3 nvel) se
somam para compor os custos da Diretoria Financeira (2 nvel). Acontece que a Diretoria
Financeira tambm tem custos prprios. Ento os custos do Departamento Financeiro sero a
soma dos custos diretamente lanados neste Centro de Custos somados aos custos da
Tesouraria e da Controladoria.
O mesmo processo se repete nos nveis superiores do organograma. Os custos do dep.
Financeiro, do dep. Comercial e do Dep. Industrial (todos no 2 nvel) se somam para compor
os custos operacionais da empresa. Acontece que a Presidncia tambm tem custos prprios.
Ento os custos operacionais da empresa sero a soma dos custos diretamente lanados na
Presidncia somados aos custos dos departamentos Industrial, Comercial e Financeiro.

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Presidente

D Financeiro

D Comercial

Tesouraria

D. Industrial

Suprimentos

Vendas

Produo

C. Qualidade

Marketing

Figura 6 - Processo de formao de custos

Mais uma vez, tivemos que montar uma rvore funcional e um sistema de cascatas
ascendentes para apurar como se formam os custos operacionais da empresa sem a
necessidade de ratear os custos fixos indivisveis.
Vamos finalizar este Up-To-Date aplicando os critrios expostos acima nossa
hipottica fbrica de refrigerantes.
Teramos um Plano de Contas Oramentrio conforme o modelo a seguir:

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Plano de Contas
1.

( + ) Vendas

1.1

Venda de Cerveja

1.1.1

Venda de Cerveja em Lata

1.1.2

Venda de Cerveja em Garrafa

1.2
1.2.1

Venda de Refrigerante
Venda de Refrigerante em Lata

1.2.2 Venda de Refrigerante em Garrafa

2. ( - ) Custo da Mercadoria Vendida
2.1

CMV Cerveja

2.1.1

CMV Cerveja em Lata

2.1.2

CMV Cerveja em Garrafa

2.2

CMV Refrigerante

2.2.1

CMV Refrigerante em Lata

2.2.2

CMV Refrigerante em Garrafa

3.

( = ) Margem de Contribuio

4.

( - ) Custos Fixos de Produo

4.1

Departamento Industrial

4.1.1

Diviso de Suprimentos

4.1.2

Diviso de Produo

4.1.3

Diviso de C. Qualidade

5.

( = ) Lucro Bruto

6.

( - ) Despesas Operacionais

6.1

Departamento Comercial

6.1.1

Diviso de Vendas

6.1.2

Diviso de Marketing

6.2

Departamento Financeiro

6.2.1

Diviso de Tesouraria

6.2.2

Diviso de Controladoria

6.3

Departamento Administrativo

6.3.1

Diviso de Pessoal

6.3.2

Diviso de Servios Gerais

7.

( = ) Lucro Operacional.

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