4.1.

1 GRAFICAS DE AVANCE

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es

conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de
control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su
rendimiento.
Esta grfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que
el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de
tiempo.
Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes
datos
y
se
llena
de
la
siguiente
manera:
A.
1.
2.
3.

Con

la

Anotar
Indicar
el
Expresar, en

informacin
el
da
nmero
de
tanto por uno,

original

del

de
la
la
actividad
el avance de

supervisor:
informacin
informada
la misma.

B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:

4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y
anotarlo
en
esta
columna.
5. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente.
6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.
7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de
la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el
proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el
da
de
la
informacin.
8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero
total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y
acumular
dicho
resultado.
9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el
rendimiento
del
proceso.
Columna
7
entre
columna
8.
Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A.
Proceso

Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 das. Si recordamos

que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515,
entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de

avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de

avance del proceso, entonces el factor de conversin del porcentaje de avance
del proyecto a proceso (fa) ser:
0.2272: 1.00 : : n : fa

De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de

avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del
proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la
actividad
en
funcin
de
este
proceso.
Este proceso A consta de cinco actividades con una duracin de 15 das. Su
unidad de avance programada ser, por tanto, a

Como slo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance
acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance
del
proceso.
Proceso
B
Este proceso consta de cinco actividades de duracin total de 17 das, por lo
que su contribucin al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.
El factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje
de avance del proceso es:

Que acumulado servir para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro
de
avance
del
proceso.
Proceso
C
El proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de 17
das y, por tanto, el factor de conversin (fa) y el factor de avance diario (D-a)
programado son los mismos que los del proceso B anterior.

La cuenta del avance programado se interrumpi al da 6 con 0.3533 hasta el

da
11,
en
que
contina
con
la
actividad
5.
Proceso
D
Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos
anteriores, una duracin de 17 das, por lo que los factores de conversin y de
avance son los mismos.

El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del
proceso
D.
PROCEDIMIENTO
DE
EVALUACIN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas
programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s
disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que
benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes
de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la
actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe
investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursos
humanos
y
materiales
que
se
requieren.
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque,
por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un
procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias
de
un
retraso
en
una
actividad
del
proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.
ABSORCIN
POR
HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la
cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le
resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser
absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como
sigue:
ABSORCIN
POR
COMPRESIN
Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima
aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no

se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de

tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una
actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
CUADRO
DE
EVALUACIN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un
cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el
programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa,
expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.
7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de
multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible
(8).
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir
el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para
cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la
matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se
aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la
holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por
uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la

actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta

columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo
faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo
ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar
la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que
falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el
costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad
retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En
este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de
compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de
informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente,
debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera
disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la
terminacin de todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de
multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.
Se sugieren los siguientes smbolos:
a) HT-2 (14)
Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.
b) HT-1 (18) (23) (25)
Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de
holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
c) Co-1 (5)
Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las
condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo
sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por
lo que es preferible aplicar la mxima.
d) Co-2 (7) (15)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad
para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus
de la fecha programada para terminarse al da programado.
e) Co-1 (10) 3 (12)
Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

4.1.2 GRAFICAS DE RENDIMIENTO

GRFICAS

DE

CONTROL

En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el

avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto
total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar

visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases

de
grficas:
a)
La
grfica
de
avance
b)
La
grfica
de
rendimiento
La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:
a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de dasactividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la
matriz de informacin (66).

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto

1. Salidas de los Reportes de Desempeo
1. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y
totalizan la informacin recogida y presentan los resultados de cualquier
anlisis. Los reportes deben de proveer los tipos de informacin y el
nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se
documenta en el plan de administracin de las comunicaciones.

Formatos comunes para los formatos de desempeo incluyen grficas de barras

(tambin llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura
10-2 usa curvas S para mostrar datos acumulados de un anlisis de valor ganado
mientras que la Figura 10-3 nos muestra datos distintos de valor ganado en
forma tabulada.
2. Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas
veces generan solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto.
Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los
procesos varios de control de cambio (e.g., administracin de cambio al
alcance, control de programacin, etc.).
3. Cierre Administrativo
El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado
por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos
consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador,
cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de archivos del proyecto,
asegurndose que estos reflejan las especificaciones finales, el anlisis de
xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso
futuro.
Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la
terminacin del proyecto. Cada fase del proyecto deber ser cerrada de
manera apropiada para asegurar que informacin til e importante no se
pierda.

1. Entradas al Cierre Administrativo

1. Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la
documentacin producida para gravar y analizar el desempeo del
proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el
marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar
disponibles para su revisin durante el cierre administrativo.
2. Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin
producida para describir el producto del proyecto (planos,
especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos,
etc. la terminologa varia de acuerdo con el rea de aplicacin) deber
estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo.
3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en
la Seccin 10.2.3.1.
1. Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo
1. Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Las
herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo se discuten en la
Seccin 10.3.2.
1. Salidas del Cierre Administrativo
1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto
indexados deber ser preparado para su archivacin por los partidos
apropiados. Cualquier base de datos histrica pertinente al proyecto, ya
sea especifica del proyecto o amplia del programa deber ser
actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o
cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar
atencin particular al archivar los datos financieros.

2. Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha

aceptado el producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y
distribuida.
3. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la
Seccin 4.3.3.3.
NOTAS
Administracin de Riesgo del Proyecto
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar,
analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de
eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1
provee una vista general de los siguientes procesos principales:
1. Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tienen
probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
caractersticas de cada uno.
2. Cuantificacin del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones
del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del
proyecto.
3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de
mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.
4. Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el
riesgo a travs de la vida del proyecto.
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso
ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfases bien
definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se
detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.
Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu
descritos. Por ejemplo:

Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas

como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de
riesgo o cuantificacin del riesgo.

El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de

respuesta o mitigacin de riesgo.

Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son

a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser
llamado administracin del riesgo.
1. Identificacin del Riesgo
La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen
probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de
cada uno. La identificacin del riesgo no es un evento que ocurra una
sola vez; este deber ser ejecutado sobre una base regular sobre la
duracin del proyecto.
La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como
externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede
controlar o influenciar, tales como asignacin de staff o estimados de
costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o
influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o
acciones gubernamentales.

Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir

dao o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la
identificacin del riesgo tambin se preocupa con oportunidades
(resultados positivos) como tambin amenazas (resultados negativos).
La identificacin del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-yefectos (que podra pasar y que seguira) o efectos-y-causas (que

resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir

cada uno).

1. Entradas a la Identificacin del Riesgo

1. Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto
tendr un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que
involucran una tecnologa probada tendern, siendo todo lo dems igual,
a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovacin o
inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas
veces descrito en trminos de su costo e impacto en la programacin. La
Seccin 5.1.1.1. tiene informacin adicional sobre la descripcin del
producto.
2. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras
reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles
riesgos. Por ejemplo:
o

Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no

tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran
aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaracin del
alcance.

Estimados de costos y estimados de duracin estimativos

agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada
pueden entraar mas riesgo.

Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener

habilidades nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros
compromisos que hacen su disponibilidad difcil.

Plan de administracin del procuramiento condiciones del

mercado tales como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades
para reducir los costos de contratos.
1. Informacin histrica. La Informacin histrica sobre lo que realmente
ocurri en proyectos previos puede ser especialmente til en identificar

riesgos potenciales. Informacin sobre resultados histricos esta

disponible de las siguientes fuentes:
o

Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones

involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de
proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la
identificacin de riesgo. En algunas reas de aplicacin, los miembros
individuales del equipo pueden mantener dichos archivos.

Bases de datos comerciales informacin histrica esta

disponible comercialmente en muchas reas de aplicacin.

Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales

del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones.
Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente
menos fiables que los resultados documentados.
1. Herramientas y Tcnicas para la Identificacin del
Riesgo
1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas
tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto
del proyecto (vase Capitulo 2), otras salidas de procesos (vase la
Seccin 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnolgicos, y
fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo
(o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin.
2. n han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las
fuentes de riesgo.
3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Seccin 8.1.2.3.) pueden
ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del
riesgo.
4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos
interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante
las actividades normales de planeacin. Archivos de entrevistas de preproyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de
prefactibilidad) tambin pueden estar disponibles.
1. Salidas de la Identificacin del Riesgo
1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles
eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados,
estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de trabajo) que pueden
afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser
comprensiva, i.e., deber incluir de manera general todos los tems
identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o
magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

Cambios en los requerimientos.

Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos.

Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.

Estimativos pobres.

Staff poco habilidoso.

Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general estimativos
de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango
de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos
del riesgo de esa fuente.
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una
funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta
(una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de probabilidades
y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms
amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto.
1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son
ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de
un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los
eventos potenciales de riesgo debern ser identificados en adicin a la
fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de
perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podr variar de
proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo
son rara vez especficos a un rea de aplicacin, una lista de riesgos
comunes usualmente lo es. Por ejemplo:

El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad de

un proyecto es comn en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien raz.

Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la

construccin pero raras en biotecnologa.
Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern incluir
estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir, (b) las
alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la
frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez).
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones
continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una
patente se otorgar o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados
hechos durante las fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio
que aquellas hechas mas tarde en el proyecto.
1. Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces
tambin gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de

riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una seal de
advertencia temprana de un retraso de programacin inminente o los
sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una
pobre estimacin.
2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo
puede identificar la necesidad de mas actividad en otra rea. Por
ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente
detalle para una adecuada identificacin de riesgo.
Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o
suposiciones.
11.2 Cuantificacin del Riesgo
La cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo
para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente
con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado
por un nmero de factores que incluyen, pero que no estn limitados a:
o

Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras

no anticipadas (e.g., los atrasos de programacin pueden forzar considerar una
nueva estrategia que reduce de manera general la duracin de todo el
proyecto).

Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el

causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves
y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin, pagos de
multas, y la entrega de un producto de menor calidad.

Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido)

pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas).

Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa

impresin de precisin y seguridad.

4.2.2 Aceptacin del proyecto

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas
programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s
disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que
benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes
de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la
actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe
investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursos humanos y materiales que se requieren.

Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque,

por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un
procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias
de un retraso en una actividad del proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.
ABSORCIN POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la
cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le
resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser
absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como
sigue:
ABSORCIN POR COMPRESIN
Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima
aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no
se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de
tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una
actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
CUADRO DE EVALUACIN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un
cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el
programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa,
expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.

6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.

7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de
multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible
(8).
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir
el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para
cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la
matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se
aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la
holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por
uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la
actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta
columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo
faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo
ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar
la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que
falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el
costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad
retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En
este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de
compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de
informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente,
debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera
disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la
terminacin de todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de
multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.

Se sugieren los siguientes smbolos:

a) HT-2 (14)
Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.
b) HT-1 (18) (23) (25)
Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de
holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
c) Co-1 (5)
Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las
condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo
sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por
lo que es preferible aplicar la mxima.
d) Co-2 (7) (15)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad
para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus
de la fecha programada para terminarse al da programado.
e) Co-1 (10) 3 (12)
Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

4.2.3 Informe de cierre del proyecto

Control de Programacin (6.5) controlar los cambios hechos a

la programacin del proyecto.

Control de Costos (7.4) controlar los cambios en el

presupuestos del proyecto.

Control de Calidad (8.3.) monitorear resultados especficos del

proyecto para determinar si estos cumplen con los standards de calidad
pertinentes e identificar maneras para eliminar causas de ejecucin no
satisfactorias.

Reportes de Desempeo (10.3) colectar y diseminar

informacin de la ejecucin. Esto incluye reportar el status, medicin del
avance, y pronsticos.

Control de la Respuesta al Riesgo (11.4) responder a cambios

en el riesgo a travs del proyecto.
Procesos de Cierre
La Figura 3-8 ilustra como los siguientes procesos interactan:

Cierre Administrativo (10.4) generar, recoger, y diseminar

informacin para formalizar el cierre de una fase o de terminacin de un
proyecto.

Cierre del Contrato (12.6) completar y negociar un contrato,

incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto.
Personalizar los Procesos de Interaccin
Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en la Seccin 3.3 pasan el
examen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los proyectos la
mayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los
proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo:

Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede

describir explcitamente en que lugar del proceso de planeacin ocurren los
procesos de procuracin.

La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser

ejecutado. El equipo de administracin del proyecto debe identificar y
administrar todos los procesos que se requieren para asegurar un proyecto
exitoso.

Los proyectos que son dependientes de recursos nicos

(desarrollo comercial de software, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y
responsabilidades previas a la definicin del alcance, ya que lo que se puede
ejecutar puede ser una funcin de quien esta disponible para hacerlo.

Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como

restricciones. Por ejemplo, la administracin puede especificar una fecha meta

de terminacin en vez de dejar que sea determinada por el proceso de

planeacin.
o

Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms

detalle. Por ejemplo, la identificacin del riesgo puede ser subdividida para
enfocarse separadamente sobre identificacin de riesgos de costo, riesgos de
programacin, riesgos tcnicos, o riesgos de calidad.

En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber

relativamente menos esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido
determinadas a nivel del proyecto (e.g., un subcontratista puede ignorar riesgos
explcitamente asumidos por el contratista general) o en procesos que proveen
solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan formal de
comunicaciones para un proyecto de cuatro personas).

Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser

claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera
activa.

4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas
programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s
disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que
benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes
de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la
actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe
investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursos humanos y materiales que se requieren.
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque,
por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un
procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias
de un retraso en una actividad del proyecto.
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.
ABSORCIN POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la
cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le
resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser
absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como
sigue:
ABSORCIN POR COMPRESIN
Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para

terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima

aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no
se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de
tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una
actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
CUADRO DE EVALUACIN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un
cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el
programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa,
expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.
7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de
multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible
(8).
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir
el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para
cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la
matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se
aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la
holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por

uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).

15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la
actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta
columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo
faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo
ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar
la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que
falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el
costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad
retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En
este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de
compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de
informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente,
debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera
disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la
terminacin de todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de
multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.
Se sugieren los siguientes smbolos:
a) HT-2 (14)
Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.
b) HT-1 (18) (23) (25)
Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de
holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
c) Co-1 (5)
Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las
condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo
sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por
lo que es preferible aplicar la mxima.
d) Co-2 (7) (15)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad
para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus
de la fecha programada para terminarse al da programado.
e) Co-1 (10) 3 (12)
Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

CONCLUSIONES
Software De Gestin De Proyectos
Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager
Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican
enormemente la preparacin de grficos PERT y Gantt, permitiendo la
transformacin automtica de ambos tipos de grficos. El software permite
tambin a los directores de proyectos asignar recursos humanos y econmicos
a las tareas, informar sobre la evolucin del proyecto y hacer ensayos del tipo
si-entonces cuando se intente modificar el plan del proyecto como
consecuencia de desviaciones en el calendario.
Algunos paquetes ofrecen tambin software de recuento de tiempos para llevar
a cabo un seguimiento del tiempo real invertido en los diferentes tipos de
actividades. Esta informacin puede ser de utilidad para comparaciones de
rendimiento y cuentas de clientes.
Antecedentes.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente
se
utiliza
en
todo
el
programa
espacial.
los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilsticos en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Definicin.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico
y
al
costo
ptimo.

Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin
variaciones,
es
decir,
en
tiempo
crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,
reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS

ENTRE

PERT

CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera

en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo
para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por
una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos
de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando
el
nivel
de
recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1)
(2)
(3)

el
el
el

estimado
estimado
estimado

de
de
de

tiempo
ms
probable,
tiempo
ms
optimista,
a;
tiempo
ms
pesimista,

m;
y
b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
Estas
propiedades
se
demostrarn
posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin
de recursos.