Estrategias Competitivas

Recopilado por: Ms. Carlos Vargas Crdenas

cvc@investigacionygestion.com
En el tema empresarial, son muchas las estrategias que se pueden implementar, esto depende del
conocimiento y la experiencia en temas estratgicos. Sin embargo, las Estrategias Competitivas ms
populares y de mayor xito en el ambiente de la gestin de negocios son las siguientes:
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Estrategias

de Integracin
Intensivas
de diversificacin
Defensivas
Genricas de Michael Porter

Estrategias de Integracin
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin
hacia delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal.
Integracin Vertical hacia adelante.
Integracin Vertical hacia Atrs.
Integracin horizontal.
Integracin Vertical hacia Adelante
La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La
Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
o
o
o

o
o

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a
las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la
capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque
la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la
integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta
situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Ejemplos de la integracin hacia adelante

Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

Integracin Vertical hacia Atrs
La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de
Integracin hacia atrs es aplicable cuando:
o

o
o

o
o

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de
un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales)
disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el
recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque
la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su
producto por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el
negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la
pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Ejemplo de la Integracin hacia atrs

Supermercados Wong exige a sus proveedores que vendan su mercadera a consignacin.

Cosapi Contratistas SAC ha negociado con sus proveedores sus cuentas por pagar a 90 das porque
financia parte de su produccin.
Integracin Horizontal
La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de
Integracin horizontal es aplicable cuando:
o
o
o
o
o

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse
afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal
no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria
estn disminuyendo.

Ejemplos de Integracin horizontal

Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.

Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como
Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Penetracin en el Mercado
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a
los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La
penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer
muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de
penetracin del mercado es aplicable cuando:
o
o
o
o
o

Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido
histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Ejemplos de Penetracin del Mercado

Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el
mercado.

Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de dlares por sus presentaciones.
Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que
ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
o
o
o
o
o
o

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar
las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Ejemplos de Desarrollo de Mercado

Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ptica en Europa.

Patagon.com expande su mercado a varios pases latinoamericanos.

Google cada vez tiene ms productos en Internet.

Desarrollo del Producto

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o
mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
o

o
o
o
o

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo
de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances
tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto

Las empresas cerveceras de EE.UU.

Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

Gloria ha diversificado su producto leche de manera amplia.

Motorota y LG tiene celulares con muchos servicios como email, Internet, gps, cmara fotogrfica,
cmara de video, etc. Y adems telefona celular.

Estrategias de Diversificacin
La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios
que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad
porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios
diversos.
Diversificacin Concntrica.
Diversificacin Horizontal.
Diversificacin Conglomerada.
Diversificacin Concntrica
La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es aplicable cuando:
o
o
o
o
o
o

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que
equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Ejemplos de Diversificacin Concntrica

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la programacin

de videos.

Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California, el primer gran proyecto
estadounidense de energa elica.

Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante
de empaques de consumo.

Las empresas constructoras de Trujillo han desarrollado su propia empresa de negocios

inmobiliarios.
Diversificacin Horizontal
La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos, que no
estn relacionados, para los actuales clientes. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer
bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:
o
o
o
o

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran
significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo
sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los
productos presentes de la organizacin.

Ejemplos de la Diversificacin Horizontal

Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.

Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company.

Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial
Systems, fabricante de software.

Empresas constructoras tienen como empresas vinculadas ferreteras, empresas de acabados de

construccin e inmobiliarias.
Diversificacin Conglomerada
Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o servicios nuevos no
relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable
cuando:
o
o
o
o

o
o

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades
anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con
xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una
diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado es que
la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o
tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a
las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha
concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificacin Conglomerado

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms
tarjetas de crdito que American Express y posee ms aviones comerciales que American Airlines.

Seagram, empresa de destilera , adquiere 13.1% de Time Warner, compaa dedicada a la

comunicacin, con divisiones dedicadas a Internet, a la publicacin, televisin y a las
telecomunicaciones

Gloria, empresa de leche evaporada, compra Cartavio SAC, una empresa de fabricacin de azcar
de caa de azcar.

Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los
mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo
compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
Encogimiento.
Desinversin.
Liquidacin.
Empresa de Riesgo Compartido (Joint Venture)
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio
temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva,
porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable
cuando:
o

o
o
o
o

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la

organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos
propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de
acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del dominio
privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.
Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa
extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa domstica la posibilidad de
conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y
hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.
Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien.
Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme
de recursos y riesgos.
Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.

Ejemplos de Empresa en riesgo compartido

Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin en Japn.

Honda del Per S.A. se constituy como un Joint Venture, entre Honda Motor Co.Ltd. y accionistas
peruanos con una participacin del 49% y 51%, respectivamente. Honda del Per S.A., ha
ampliado progresivamente, sus lneas de negocios, con la importacin y comercializacin de
Automviles y productos de Fuerza.
El Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es aplicable cuando:
o
o
o
o

Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero
no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.
Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los
empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas,
minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades
internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con
toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes)
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin
interna importante.

Ejemplos de Encogimiento

U.S Surgical se declara en quiebra.

Textil San Cristbal S.A., empresa lder en el sector de confecciones de valor agregado, cuya
produccin se dirige principalmente a la exportacin, reduce sus operaciones a corte y ensamble.

Manufacturera de Papeles y Cartones del Per S.A., empresa dedicada al rubro de fabricacin de
cajas de cartn, reduce sus operaciones a fabricacin y deja la comercializacin a otra empresa.

Complejo Agroindustrial Beta S.A.C., empresa del sector de agroindustria, tena todo el circuito
operativo desde las plantaciones hasta las agro-exportaciones. Ahora solamente ejerce una labor
industrial.

Austral Group S.A.A., empresa lder en el sector pesquero, tena una lnea de produccin de harina
de pescado prime hasta la exportacin. Ahora slo fbrica harina para la industria de alimentos
balanceados para animales.
Desinversin
La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin. Con
frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones
estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que
una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan
bien con las dems actividades de la empresa. La estrategia de desinversin es aplicable cuando:
o
o
o
o
o
o

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las

mejoras que necesita.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle
la compaa
Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a causa
de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras
fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.

Ejemplos de Desinversin

Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronutico.

La empresa inmobiliaria Coversa se deshace de su divisin de alquileres.

Liquidacin
La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una compaa por su valor
tangible. La liquidacin es aplicable cuando:
o
o

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y

ninguna de las dos ha tenido xito.
Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera
ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la
organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas
divisiones para reunir el capital que necesita.
Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de una
organizacin.

Ejemplos de una Liquidacin

Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI).

Inka Kola liquida sus actividades de almacenes generando un outsourcing

Estrategias Genricas de Michael Porter

Las estrategias genricas de Michael Porter son: Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Enfoque.
Liderazgo en costos.
Diferenciacin.
Enfoque o alta segmentacin.
Liderazgo en Costos
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o
cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El liderazgo en
costos puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
Diferenciacin
Una estrategia de Diferenciacin se plantea cuando se introducen en los productos o servicios caractersticas
distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio
de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar
una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Enfoque o Alta Segmentacin
Le estrategia se Enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones atienden a
mercados muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con el mercado de la industria. Las
empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales
puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de
Diferenciacin.