Diseño Proyectos Sociales PDF

Diseo de Proyectos Sociales
David Medianero Burga

Mara del Carmen Martua
Diseo de proyectos sociales

Gua metodolgica para el diseo de proyectos
anti-pobreza bajo un enfoque de competitividad
David Medianero Burga.
Mara del Carmen Martua.
De esta edicin, Centro de Medicin de la Productividad - CEMPRO
Av. Manuel Gmez 324 - Of. 403, Lince, Lima - Per. Telfono: (511) 421 2583
www.cempro.org.pe
Segunda edicin: Febrero 2011
Impreso en el Per
Correccin de estilo:
Diagramacin:
Impresin:

David Medianero Barandiarn

Jos Antonio Pacheco Deudor
Tarea Asociacin Grfica Educativa
Pasaje Mara Auxiliadora 156, Lima 5
ISBN: xxxxxxxx
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N xxxxxxxxx
Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo de:
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico,
mecnico, por fotocopia, por registro y otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito
de los titulares del Copyright.
Contenido
Prlogo ............................................................................................................................
Plan de la Gua................................................................................................................
Mapa Conceptual de la Metodologa.......................................................................... 11
Primera Parte: Visin Global de la Metodologa.......................................... 13

El Enfoque de Proyecto................................................................................................ 15
1.
2.
3.
4.
5.
Definicin de proyecto social........................................................................

EL arte de evaluar.........................................................................................
Anlisis costo - beneficio..............................................................................
Anatoma de un proyecto social...................................................................
Enfoques alternativos de promocin del desarrollo.....................................
15
23
28
34
41
Anlisis Estratgico de Negocios...............................................................................

1. Fundamentos de los negocios ....................................................................
2. Diseo de estrategias competitivas..............................................................
3. Anlisis de mercado......................................................................................
4. Mtodo para crear estrategias......................................................................
5. Anlisis de riesgo..........................................................................................
47
48
39
54
64
72
Descripcin de la Metodologa....................................................................................
1. Proceso de diseo .......................................................................................
2. Instrumentos metodolgicos de diseo........................................................
3. La metodologa en sntesis...........................................................................
75
75
77
81
4. Cuestiones clave de diseo de proyectos................................................... 93

5. Proyectos sociales en el Estado................................................................... 97
Segunda Parte: Desarrollo de la Metodologa............................................. 107

Caso Desarrollado de Diseo de Proyectos............................................................. 108
Paso 1: Definicin del Problema Central................................................................... 111
1. Problema central: definicin e importancia.................................................. 111
2. Instrumentos metodolgicos......................................................................... 112
3. Aplicacin prctica........................................................................................ 116
Paso 2: Anlisis de Problemas.................................................................................... 125

1. Anlisis de problemas: definicin e importancia.......................................... 125
2. rbol de problemas....................................................................................... 126
Paso 3: Anlisis de Alternativas.................................................................................. 133
1. Importancia del anlisis de alternativas....................................................... 133
2. rbol de objetivos......................................................................................... 134
Paso 4: Descripcin del Proyecto............................................................................... 147
1. Descripcin bsica del proyecto................................................................... 147
2. Contenido del marco lgico.......................................................................... 149
Paso 5: Anlisis de Mercado........................................................................................ 163
1. Anlisis de mercado: conceptos bsicos..................................................... 163
2. Instrumentos metodolgicos......................................................................... 164
Paso 6: Preparacin de la Implementacin............................................................... 177
1. Diseo tcnico del proyecto......................................................................... 177
2. Programa de implementacin...................................................................... 185
Paso 7: Determinacin de la Inversin...................................................................... 193
1. Enfoque de presupuesto por resultados...................................................... 193
2. Presupuesto analtico................................................................................... 195
3. Aplicacin prctica....................................................................................... 199
Paso 8: Estimacin de Beneficios.............................................................................. 215
1. Concepto de beneficios................................................................................ 215
2. Matriz de proyeccin de ingresos................................................................. 219
Paso 9: Estimacin de Costos Operativos................................................................ 227
1. Definicin de costos operativos.................................................................... 227
2. Matriz de costos operativos.......................................................................... 228
Paso 10: Evaluacin del Proyecto.............................................................................. 237

1. Esencia de la evaluacin.............................................................................. 237
2. Flujo de caja.................................................................................................. 238
Tercer Parte: Redaccin de Proyectos.......................................................... 257

Pautas Generales de Redaccin de Proyectos ....................................................... 259
1. Recomendaciones generales....................................................................... 259
2. Formatos generales de redaccin de proyectos.......................................... 261
3. Formato de plan de negocios....................................................................... 268
4. Formatos del SNIP........................................................................................ 272
5. Formatos de la APCI..................................................................................... 276
Errores en la Redaccin de Proyectos....................................................................... 277
1. Incorrecta determinacin del problema........................................................ 277
2. Insuficiente precisin en la definicin de los beneficiarios.......................... 279
3. Formulacin de objetivos de forma imprecisa............................................. 280
4. Existencia de ms de un propsito.............................................................. 282
5. Falta de justificacin de la alternativa seleccionada.................................... 283
6. Inversin de la lgica vertical: proyectos embudo..................................... 284
7. Inclusin de indicadores objetivamente inverificables............................... 285
8. Deficiente anlisis de factores externos....................................................... 286
9. Olvido de la importancia de las condiciones previas................................... 287
10. Elaboracin de presupuestos soadores.................................................. 289
Modelo de Proyecto de Promocin Productiva........................................................ 293
1. Informacin general...................................................................................... 293
2. Identificacin del proyecto............................................................................ 294
3. Formulacin del proyecto............................................................................. 304
4. Evaluacin del proyecto................................................................................ 322
Glosario de Trminos.................................................................................................... 333
Bibliografa...................................................................................................................... 345
Prlogo
a presente gua expone en forma resumida una metodologa simplificada para

el diseo de proyectos sociales orientados a mejorar el nivel de ingresos de la
poblacin en situacin de pobreza a travs de un enfoque de competitividad. En
trminos generales, la metodologa propuesta integra los mtodos cualitativos y
cuantitativos aplicados a los procesos de identificacin, formulacin y evaluacin
de las intervenciones realizadas en el marco de la promocin del desarrollo humano
sostenible, en pases y regiones en proceso de desarrollo. Esta metodologa, an
cuando no constituye un modelo o esquema rgido, debe ser tomada como la
referencia principal por las entidades que solicitan financiamiento a los fondos de
ayuda social y organismos de cooperacin internacional y, por ende, debe ser utilizada
conjuntamente con los formatos de presentacin de proyectos que usualmente
prescriben dichas instituciones.
La metodologa recomendada permite establecer la relacin entre el enfoque del
marco lgico, el presupuesto por resultados y el flujo de caja de la alternativa
ptima para la solucin de un determinado problema. De este modo, es posible
elaborar proyectos coherentes y realistas, unificando el lenguaje de formuladores
y evaluadores, rompiendo la tradicional barrera existente entre especialistas en
metodologas cualitativas y aquellos orientados a los aspectos cuantitativos en
el anlisis de proyectos. En buena cuenta, la metodologa recomendada permite
elevar la calidad de las propuestas, al tiempo de propiciar la disminucin del costo
de los procesos de preinversin. La experiencia, por otra parte, muestra que los
instrumentos metodolgicos recomendados tambin contribuyen a la ejecucin
efectiva de un proyecto. Esto es as, especialmente en lo que se refiere, por ejemplo,
al marco lgico, el plan de implementacin y el presupuesto analtico.
La metodologa ha sido desarrollada a lo largo de varios aos de prctica profesional
en diseo, ejecucin y evaluacin ex post de proyectos. Durante la ltima dcada,
varios de los instrumentos metodolgicos incluidos en la presente gua fueron
aplicados a los procesos de elaboracin de proyectos en distintas regiones del pas.
As, por ejemplo, los proyectos promovidos por el Fondo Multilateral de Inversiones,
el Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo y la Asociacin
Los Andes de Cajamarca adoptaron en gran medida esta metodologa, aunque, como
Prlogo
se ver ms adelante, an no se contaba con un pleno desarrollo del instrumental

metodolgico. Cabe sealar, tambin, que la mayora de los instrumentos propuestos
han sido tradicionalmente usados por proyectistas de los sectores pblico y privado
y de las organizaciones privadas sin fines de lucro desde mucho tiempo atrs, en
gran parte debido a la influencia positiva que en esta rea tuvieron los organismos
internacionales. El aporte de esta gua radica en la integracin de dichos instrumentos.
Esta integracin est dada especialmente por la complementariedad entre los
instrumentos cualitativos, como, por ejemplo, el marco lgico, y los instrumentos
cuantitativos, tales como el plan operativo, presupuesto y flujo de caja. Tambin
debe destacarse la relacin lgica existente entre el problema central, la poblacin
beneficiaria y la estimacin de los beneficios sociales del proyecto, en una sucesin
lgica que permite, sin prdida de continuidad, escalar desde el anlisis cualitativo
hacia el anlisis cuantitativo.
Versiones parciales de la presente Gua fueron difundidas a travs de los programas
de capacitacin de diversos organismos de financiacin de proyectos y del sistema
universitario. La versin que ahora se presenta, sin embargo, ofrece una descripcin
ms actualizada y completa de la metodologa, con pautas para una tipologa ms amplia
de proyectos, que la har especialmente til para un amplio espectro de instituciones de
promocin del desarrollo.
Agradecimientos
Agradecemos a la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, en cuyas aulas se fueron perfilando
las piezas pedaggicas que conforman la presente obra. Agradecemos,
tambin, a los funcionarios del Ministerio de Economa y Finanzas, con
quienes participamos, en innumerables oportunidades, en la aplicacin de
los instrumentos metodolgicos aqu presentados al diseo de proyectos
de desarrollo orientados a los sectores ms pobres del pas.
Plan de la Gua
a presente gua, destinada a facilitar el proceso de diseo de proyectos, a

cargo de entidades pblicas o de organizaciones privadas sin fines de lucro,
est organizada en tres partes. La primera parte ofrece una visin panormica del
concepto de proyecto y de la metodologa de diseo, as como una descripcin
resumida de la metodologa de elaboracin de estrategias competitivas para pequeos
negocios. La segunda parte, la ms importante, describe la metodologa paso a paso,
explicando en forma terica y prctica cada uno de los instrumentos recomendados.
La tercera parte, finalmente, brinda pautas para la redaccin de los documentos de
proyecto a nivel de perfil, pre factibilidad y factibilidad, as como un conjunto de
recomendaciones para evitar los errores ms comunes. Por ltimo, el captulo final
ofrece un modelo de perfil de proyecto.
Un proyectista debe tener claridad respecto a la naturaleza distinta, aunque
ciertamente complementaria, de sus dos actividades fundamentales. La primera
est referida al diseo del proyecto, que es un proceso eminentemente investigativo
y que, como tal, exige el uso de un conjunto de instrumentos metodolgicos, los
cuales son, esencialmente, instrumentos de investigacin aplicados al desarrollo de
estudios de preinversin. La segunda, que comprende bsicamente la redaccin de
los documentos de proyecto, requiere de un mtodo de exposicin y de un estilo,
para lo que resulta aplicable el uso de recomendaciones, formatos y procedimientos
establecidos por las instituciones financiadoras de proyectos.
Tareas fundamentales del proyectista

En la presente Gua se asume que, en general, un proyectista desarrolla
dos tareas fundamentales:
Tarea 1: Preparacin del proyecto, tarea que realiza utilizando los
instrumentos metodolgicos de diseo.
Tarea 2: Redaccin del documento de proyecto, ya sea que ste constituya
un perfil, estudio de pre factibilidad o un estudio de factibilidad.
La presente Gua est organizada de modo que el proyectista disponga de
las pautas fundamentales para el desarrollo de ambas tareas.
10
Plan de Gua
Esquema de la gua metodolgica

Diseo de proyectos
Primera Parte
Visin Global de la Metodologa
Segunda Parte
Desarrollo de la Metodologa
Tercera Parte
Redaccin de Proyectos
Paso 1:
Definicin del problema central
Pautas generales de
redaccin de proyecto
Anlisis estratgico
de negocios
Paso 2:
Anlisis de problemas
Errores en la redaccin
de proyecto
Visin global de
la metodologa
Paso 3:
Anlisis de alternativas
Modelo de perfil
de proyecto
Enfoque de proyecto
Paso 4:
Descripcin del proyecto
Paso 5:
Anlisis de mercado
Paso 6:
Preparacin de a implementacin
Paso 7:
Determinacin de la inversin
Paso 8:
Estimacin de beneficios
Paso 9:
Estimacin de costos operativos
Paso 10:
Evaluacin del proyecto
Mapa Conceptual de la Metodologa
n proyecto orientado a la promocin de los pequeos productores busca generar

empleo a travs del incremento de la competitividad de sus negocios. A tal efecto,
es indispensable identificar las reas de la cadena productiva a intervenir, utilizando
el instrumento metodolgico denominado cadena de valor agregado, analizar
dicha problemtica a travs del rbol de problemas y, finalmente, seleccionar la
alternativa ms apropiada mediante el rbol de objetivos. La estrategia de solucin
queda expresada claramente en el marco lgico del proyecto.
A continuacin se determina la poblacin beneficiaria, realizando un rpido estudio

de mercado, sobre cuya base se determinan las metas de atencin, construyendo
para tal fin el plan de implementacin. Todo ello permite arribar al presupuesto
analtico del proyecto, el cual muestra los costos de inversin, los cuales son
complementados con los ingresos y costos operativos. Finalmente, se evala el
proyecto, principalmente mediante el enfoque denominado anlisis costo-beneficio,
a fin de determinar los indicadores de rentabilidad. Sin embargo, cuando no resulte
posible estimar los beneficios en trminos monetarios se recurre al anlisis costoefectividad, por el cual se compara el costo del proyecto con algn indicador no
monetario representativo de los beneficios. En todos estos procesos el instrumento
ms importante es el flujo de caja.
Esta metodologa, especficamente diseada para preparar proyectos de promocin
del empleo a travs del incremento de la competitividad de las pequeas empresas,
puede ser empleada para el desarrollo de proyectos sociales en general. As, por
ejemplo, proyectos de apoyo a la niez, mujer, desarrollo humano, vivienda social y
desarrollo comunal, tambin pueden beneficiarse del uso de esta metodologa.
Instrumentos metodolgicos de la Gua

1. Matriz de identificacin de problemas.
2. rbol de problemas.
3. rbol de objetivos.
4. Marco lgico.
5. Matriz de poblacin beneficiaria.
6. Plan de implementacin.
7. Presupuesto analtico.
8. Matriz de beneficios.
9. Matriz de costos operativos.
10. Flujo de caja.
Formulacin
3. rbol de
objetivos
Identificacin
Anlisis costo - beneficio

(A precios sociales)
VAN
TIR
5. Brecha oferta demanda
4. Marco
lgico
Anlisis costo - efectividad

(A precios de mercado)
CAE
RCE
9. Matriz de costos
operativos
Anlisis costo - efectividad

CAE
RCE
10. Flujo de caja
Evaluacin
6. Plan de
implementacin
2. rbol de
problemas
8. Matriz de
beneficios
Anlisis costo - beneficio

(A precios de mercado)
VAN
TIR
7. Presupuesto
analtico
1. Cadena de
valor agregado
Proyecto
Mapa de instrumentos metodolgicos
12
Mapa Conceptual de la Metodologa
Primera Parte:
a primera parte de la Gua, compuesta por tres

captulos, ofrece una visin panormica del
enfoque de proyecto, as como del modelo de desarrollo
empresarial basado en el concepto de competitividad
y del proceso de diseo de un proyecto de promocin
productiva. De este modo, el lector puede obtener una
imagen global y rpida de las tareas necesarias para
identificar, formular y evaluar un proyecto orientado a
reducir la pobreza y promover una mayor equidad, en el
contexto del proceso de desarrollo sostenible de un pas.
El enfoque de proyecto
n esencia, un proyecto social tiene como objetivo la solucin de
un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo
generan costos y beneficios a lo largo de un determinado periodo. Analizar

un proyecto consiste en comparar sus posibles ventajas y desventajas, y
sobre esta base determinar si su ejecucin es conveniente para la poblacin
directamente beneficiaria y para la sociedad en su conjunto.
1. Concepto de proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr un
objetivo especfico de desarrollo, en un tiempo y a un costo predeterminados. Tal como
refieren Baum y Tolbert en su libro La Inversin en Desarrollo1, el concepto de proyecto
tiene su origen en la idea de que la inversin puede y debe ser planificada en forma de
bloques de actividades concentradas sobre un objetivo especfico de desarrollo. Fue sobre
todo a partir de la dcada del 50, en el perodo de postguerra, que tanto los ejecutivos
de entidades de desarrollo como los acadmicos han enfocado a los proyectos como las
unidades operativas bsicas de planificacin y ejecucin de inversiones.
El convenio constitutivo del Banco Mundial adoptado en la Conferencia de Bretton
Woods en 1944, estipulaba que los prstamos concedidos o garantizados por el
Banco se destinen, salvo en circunstancias especiales, a proyectos especficos de
reconstruccin y fomento. En gran medida, esto era una reaccin a la experiencia
de financiamiento internacional de los decenios de 1920 y 1930, periodo en el que
los recursos de los prstamos internacionales se haban utilizado a menudo en forma
inapropiada, generando despilfarro de recursos o simple inefectividad en cuanto
al logro de los objetivos de desarrollo. Este es el enfoque que ahora han asumido
prcticamente todas las agencias de cooperacin internacional, cuya labor consiste,
precisamente, en la concesin de ayuda a los pases en desarrollo a travs del
financiamiento de proyectos especficos. Esto es lo que se conoce como enfoque de
proyectos, gerencia de proyectos o gerencia orientada a proyectos. Es el concepto de
mayor uso en entidades tpicas de financiamiento, como el Banco Mundial, el BID y
los sistemas nacionales de inversin pblica.
1 Warren c. Baum y Stokes M.Folbert, La Inversin en Desarrollo. Madrid: Editorial Tecnos, 1986.
16
Enfoque de proyecto
El enfoque de proyectos es el mtodo de promocin del desarrollo que
consiste en la asignacin de recursos al logro de objetivos especficos, en
lugar de destinarse a un presupuesto institucional determinado.
Desde la aparicin formal del sistema multilateral de financiamiento en el marco del

convenio constitutivo del Banco Mundial, el enfoque de proyectos -seala Warren
Baum- armoniza bien con el punto de vista pragmtico del desarrollo vigente hoy
en la mayora de pases. Los gobiernos, antes que construir modelos complejos de
planificacin, estn concentrando cada vez ms sus esfuerzos en dos instrumentos de
direccionamiento del desarrollo:
Un sano programa de inversiones del sector pblico, que asigna los escasos
recursos fiscales a la solucin de las necesidades pblicas prioritarias.

Un adecuado marco regulatorio, que incentive la iniciativa privada y proteja
a la ciudadana.
Los buenos gobernantes buscan, cada uno a su modo, ser prcticos en lugar de
doctrinarios, tratan de aprender haciendo y suelen escoger para el desempeo de
la funcin pblica a las personas que trabajan correctamente, al margen de las
tradicionales filiaciones ideo-polticas. En este contexto, la gerencia de proyectos ha
demostrado ser un instrumento til, incluso con independencia del tipo de gobierno
o el nivel de desarrollo de un pas.
Poltica, planes y proyectos

Un proyecto bien formulado es el resultado de un equilibrio apropiado entre las prioridades
de desarrollo de un pas en los niveles nacional, sectorial y territorial2. Dentro del alcance
de estas prioridades, los gobiernos identifican y formulan las grandes reas de trabajo
requeridas para poner en ejecucin las decisiones de poltica. Estas amplias reas de
trabajo, por lo general, se expresan en planes estratgicos, los cuales, en concordancia con
las polticas pblicas, pueden ser planes estratgicos nacionales, sectoriales, regionales y
planes estratgicos institucionales.
2
En el contexto de la gestin pblica en el Per, existe una normatividad relacionada con la elaboracin de
planes y proyectos de inversin pblica. Igualmente, se estila presentar un documento que acta como enlace
entre ambos, denominado Programa Multianual de Inversin Pblica (PMIP).
El Enfoque de Proyecto
17
Bajo este contexto, el planeamiento estratgico institucional es un proceso que

se inicia con la revisin del rol estratgico de la organizacin, expresado en las
declaraciones de visin, misin y valores. A continuacin, en el marco del diagnstico,
se determinan las megatendencias y los macro problemas centrales. Estos, luego, se
convierten en objetivos estratgicos generales. Acto seguido se realiza un anlisis
FODA, con la finalidad de determinar en forma realista las estrategias u objetivos
estratgicos especficos. Luego, se determinan las acciones necesarias para el logro
de los objetivos, las cuales pueden ser acciones permanentes (actividades) o acciones
temporales (proyectos). Finalmente, se seleccionan los indicadores de desempeo,
sobre la base de los cuales se realiza la programacin global, especficamente la
programacin de los resultados esperados a nivel de acciones, objetivos estratgicos
especficos y objetivos estratgicos generales.
Polticas nacionales,
sectoriales y/o regionales
Planes estratgicos
Proyectos
Programas
Grfico 1.1 Polticas,

planes y proyectos.
De lo general a lo especfico:
las polticas se transforman
en planes y stos en
programas y proyectos.
Las polticas son amplias y
estn formuladas en trminos
cualitativos; los planes y
proyectos son institucionales,
y estn formulados en trminos
cualitativos y cuantitativos.
En esencia, un plan estratgico contiene grandes objetivos, a los cuales se denominan

objetivos estratgicos, y un conjunto de acciones para lograrlos. En general,
existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de
carcter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vas, escuelas y hospitales)
y los proyectos, que son acciones de carcter temporal. Un proyecto tiene una
connotacin especial, no solo por el hecho de que eleva la capacidad productiva
de una organizacin o de sus beneficiarios (por ejemplo, la construccin de una
nueva escuela o la capacitacin de microempresarios), sino porque debe, asimismo,
contribuir a la implementacin de las polticas pblicas y al logro de los objetivos
estratgicos correspondientes, tratando de mantener su compatibilidad bsica con las
actividades regulares de una institucin.
18
Cmo surge un proyecto?

En el contexto de la gestin global de una organizacin pblica o social, un
proyecto es una accin clave orientada al logro de objetivos estratgicos,
los cuales, a su vez, representan la solucin a determinados problemas
sociales, situados en la jurisdiccin institucional determinada por su
misin.
Ahora bien, la decisin de asignar recursos a un proyecto se sustenta en la expectativa

de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido ste en dos
posibles sentidos:
Una necesidad insatisfecha, o
Una oportunidad de mercado desaprovechada.
En el marco de su definicin ms abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y
universal, un proyecto de inversin social implica la utilizacin de recursos y su
posterior transformacin en productos o resultados a travs de la realizacin de
determinadas actividades, con la finalidad de dar solucin a un problema social.
Problema social y proyecto social

Un proyecto social es la respuesta a un problema que aqueja a la sociedad,
ya sea que ste consista en una necesidad bsica insatisfecha o en una
oportunidad de mercado deficientemente aprovechada.
Polticas pblicas
El desarrollo, funcin esencial del Estado, es impulsado a travs de un amplio
abanico de polticas pblicas. Estas comprenden tanto a aquellas orientadas a
brindar un marco macroeconmico estable y predecible, como aquellas orientadas
a promover mayor eficiencia en los distintos sectores de la estructura econmica
nacional. Incluyen, asimismo, las polticas orientadas a reducir las inequidades y la
exclusin social, promover la descentralizacin y el desarrollo regional, as como la
proteccin del medio ambiente, entre otras. Finalmente, son consideradas aquellas
polticas relacionadas con el fortalecimiento de las relaciones del pas con el exterior,
especialmente en sus aspectos comerciales y financieros. Entre las principales
polticas pblicas tenemos:
19
La poltica macroeconmica.
La poltica microeconmica.
La poltica social.
La poltica regional.
La poltica internacional.
La poltica ambiental.
Las polticas pblicas son sancionadas mediante dispositivos legales, tales como
leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas
municipales, decretos de alcalda, etc. Su implementacin, sin embargo, se lleva
a cabo a travs de la ejecucin de planes, programas y proyectos de inversin. La
divisin de las polticas pblicas en distintas categoras es cmoda a efectos de
anlisis y tambin necesaria para su diseo en forma coherente. Sin embargo, cada
medida de poltica econmica tiene que entenderse en el contexto de la poltica
global de desarrollo, ya que la economa es un sistema en el que cada aspecto est
relacionado con los dems, por lo cual una poltica especfica producir tambin
efectos sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categoras. Lo ms
importante es, por lo tanto, su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.
Polticas pblicas y proyectos

Las polticas pblicas, que reflejan las prioridades de desarrollo, se
expresan, a nivel institucional, en planes estratgicos, y stos, a su vez, en
programas de inversin social en general y proyectos de inversin pblica
en particular. Los proyectos constituyen la unidad operacional bsica de
promocin del desarrollo.
Desarrollo, competitividad y pobreza

Tal como nos recuerda Porter, la prosperidad est determinada por la competitividad
de una economa, la cual depende tanto de la dotacin de factores como de la eficiencia
con que stos sean utilizados. En otras palabras, la competitividad es el resultado de
la productividad, la cual se define en trminos generales como el aprovechamiento
eficiente de la dotacin de recursos, lo que permite salarios mejorados, una moneda
fuerte, retornos atractivos de capital y, con ello, un alto nivel de vida de la poblacin3.
Los costos laborales unitarios (salarios en relacin con la productividad del trabajo), una medida de uso
frecuente por las instituciones financieras internacionales, es un indicador engaoso de la competitividad.
Es til para entender la capacidad de las exportaciones, mucho ms que los costes salariales puro per se.
Pero no tiene una relacin inequvoca a la prosperidad y se utiliza a menudo para motivar a las polticas que
gestionan los salarios en lugar de aumentar la productividad.
20
La dotacin de recursos afecta directamente la prosperidad de los pases a travs de

los recursos naturales heredados, tales como la ubicacin geogrfica, la configuracin
costera, los recursos hidrobiolgicos o un mercado interno de regular tamao. La
privilegiada dotacin de factores naturales de nuestro territorio, sin embargo, no debe
ser en ningn caso razn para dejar de desarrollar ventajas competitivas basadas en
las capacidades humanas y, de este modo, aadir a la riqueza heredada una riqueza
producida, sustentada en la eficiencia siempre creciente en el uso de los recursos
naturales. La productividad es la base de la competitividad. La competitividad de
un territorio se expresa en los niveles de produccin, exportaciones y empleo. En un
nivel superior, estos factores se traducirn en mayores ingresos: para las empresas,
familias y para el propio Estado. Ello, conjuntamente con otros factores mayormente
intangibles y subjetivos pero igualmente importantes, determina la calidad de vida
de la poblacin.
Existen diversos factores que influyen en la competitividad y sta, a su vez, influye
en otros aspectos de la vida social. As se tiene que:
En el nivel ms alto se ubica el objetivo de mejorar la calidad de vida de
la poblacin, lo cual se sustenta en el incremento de los ingresos de las
empresas, familias y Estado. Con mayores niveles de utilidades, salarios e
ingresos fiscales, la sociedad puede sentirse realizada en el sentido paretiano
de mejorar la situacin de unos sin desmejorar la de los dems.
En un segundo nivel se sita la competitividad regional, expresada en el
crecimiento del PBI, apalancada por las exportaciones, lo que acarrea un
mayor nivel de empleo. Conjuntamente con la competitividad, un pas,
por lo general, busca lograr un mayor nivel de equidad y de sostenibilidad
ambiental.
En un tercer nivel se sitan los determinantes de la competitividad nacional.
En trminos generales, estos pueden clasificarse en dos componentes
fundamentales: dotacin de recursos y productividad multifactorial o integral
o eficiencia social, cada uno de los cuales responde a diversos factores
causales, tales como el capital natural, capital humano, capital fsico, calidad
institucional, clima de negocios e innovacin tecnolgica.
Cabe destacar que, segn la teora predominante, la eficiencia en el uso de los
recursos requiere de la participacin del Estado y de las empresas. La responsabilidad
compartida en la determinacin de los niveles de productividad, competitividad y, por
ende, de desarrollo es lo que exige la adopcin de un plan concertado de desarrollo
entre los actores pblico y privados. Para ello, el punto de partida es el diagnstico
21
de la realidad actual, sobre cuya base se determinarn los objetivos estratgicos y el

conjunto de las acciones y metas que permitan operativizar el logro de los ms caros
anhelos de un pas.
En resumen, competitividad, equidad social y sostenibilidad ambiental, se encuentran
en el centro de la problemtica de un pas. Dichas variables definen en gran medida
los niveles de produccin, exportaciones y empleo, y en el mediano plazo son los
determinantes del nivel y ritmo de crecimiento de las utilidades empresariales, ingresos
familiares y recaudacin fiscal. El desarrollo consiste en la elevacin constante de la
calidad de vida de la poblacin y se logra, segn lo atestigua la experiencia mundial,
mediante el incremento de la competitividad de los productores, la distribucin
justa de los beneficios del progreso y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales. Si bien las oportunidades pueden ser infinitas, pues stas cambian con el
tiempo y varan en funcin de pases, sociedades y contextos histricos diversos,
el concepto de desarrollo siempre comprender cuando menos tres oportunidades
esenciales: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y
tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno. Si no se
poseen estas oportunidades bsicas, muchas otras opciones de realizacin personal y
familiar continuarn siendo inaccesibles.
Desarrollo humano sostenible

El desarrollo humano sostenible se define como un proceso de ampliacin
de las oportunidades del ser humano. Este concepto imprime un carcter
de flexibilidad y dinamismo muy grande. Las oportunidades pueden ser
infinitas, y podrian cambiar con el tiempo y varan en funcin de pases,
sociedades y contextos histricos. Pero existen, cuando menos, tres
oportunidades que son esenciales: disfrutar de una vida prolongada y
saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios
para lograr un nivel de vida digno. Si no se poseen estas oportunidades
bsicas, muchas otras sern inaccesibles.
Eficiencia social
Instituciones
pblicas
Capital
social
Infraestructura
productiva
Infraestructura
avanzada
Niveles
de salud
Innovacin
tecnolgica
Configuracin
geogrfica
Recursos
naturales
Gobierno
Sistema
jurdico
Infraestructura
bsica
Niveles de
educacin
Ubicacin
geogrfica
Marco
institucional
Capital
fsico
Capital
humano
Poltca
comercial
Poltca
monetaria
Poltca
fiscal
Poltica
econmica
Estrategias
empresariales
Desarrollo
de clusters
Clima de
negocios
Eficiencia
microeconmica
Empleo
Eficiencia macroeconmica
Capital
natural
Capital producido
Dotacin de factores
Competitividad
Exportaciones
Produccin
Ingresos fiscales
Sociedad
Civil
Calidad
de aire
Calidad
de agua
Calidad
de sueldo
Sostenibilidad
Grfico 1.2 Modelo conceptual del desarrollo. Este modelo, construido sobre la base de los
planteamientos de diversos autores, como Solow y Porter, nos muestra los factores que
determinan la competitividad de un pas. Al mismo tiempo nos muestra el impacto de la equidad y
la sostenibilidad ambiental sobre los resultados finales de la calidad de vida de una sociedad
en conjunto.
Sector
privado
Infraestructura
social
Niveles de
desigualdad
Niveles de
pobreza
Equidad
Ingresos familiares
Utilidades empresariales
Calidad de vida
22
23
2. El arte de evaluar
La disciplina de diseo de proyectos surgi ante la necesidad de evaluar
exhaustivamente una inversin social antes de realizarla. Dada la magnitud
relativamente grande de los recursos involucrados en una inversin, se consider
indispensable evaluar todo proyecto ex-ante, a fin de aprobar solo los buenos proyectos.
Hay distintas formas de abordar la evaluacin de proyectos y, en general, de evaluar
las intervenciones de carcter social. La ms sencilla, aunque no necesariamente la
mejor, es la aproximacin a travs de un referndum. Este mtodo es conocido como
eleccin social. Una segunda opcin consiste en efectuar un anlisis multicriterio. La
forma ms sofisticada, sin embargo, consiste en el anlisis coste-beneficio o alguna
variante del mismo, como el difundido anlisis costo-efectividad.
Eleccin social
Este mtodo consiste en el anlisis y valoracin de las preferencias de la poblacin
respecto de las opciones propuestas para el logro de un determinado objetivo de
desarrollo. Por ejemplo, considrense la existencia de tres opciones de poltica:
A, B, y ninguna de las dos. Una forma de eleccin social consistira en votar las
tres posibilidades y adoptar aqulla con un mayor nmero de votos. Otra forma
consistira en elegir entre dos opciones: adoptar la poltica A o no adoptarla. En este
caso se podra plantear la eleccin social como un referndum entre la poblacin. Si
la poltica A recibe la mayora de votos (o dos tercios, o un umbral determinado), se
adopta; en caso contrario no se adopta tal poltica.
Los cuestionamientos frecuentes al uso del mtodo de eleccin social se refieren
a si la forma de tomar la decisin es manipulable o no, y si es eficiente o no. Una
eleccin social es manipulable cuando alguien puede estar mejor no declarando su
verdadera preferencia. Gran parte de la investigacin en eleccin social va dirigida
a encontrar formas que no sean manipulables o que sean eficientes. La evaluacin
de polticas y, especficamente de proyectos, por eleccin social tiene indudables
ventajas, y en algunos pases es una forma de decisin pblica bastante extendida.
De hecho, cuando los gobiernos realizan encuestas a la poblacin para averiguar
qu piensan sobre una iniciativa que ste quiere proponer, no est muy lejos de la
prctica del mtodo de eleccin social.
24
Anlisis multicriterio
Otra forma de realizar evaluaciones es mediante el mtodo de anlisis multicriterio,
el cual tiene numerosas variantes. En esencia, este mtodo consiste en tener en cuenta
distintos criterios a la hora de juzgar la deseabilidad de una inversin social, de
forma que cada uno de ellos contribuya con un peso determinado. Se suele aplicar a
opciones mutuamente excluyentes, como por ejemplo la localizacin de un vertedero
en tres sitios distintos (hacerlo en uno de los lugares excluye hacerlo en los otros
dos).
Supngase, por ejemplo, que se evala el plan de riego de un rea potencialmente
agrcola, que pueda conseguirse bien a partir de un trasvase, o bien mediante la
construccin de una estacin desaladora de agua. El anlisis multicriterio nos
ordenar estas dos opciones de ms a menos deseables de acuerdo con los criterios y
pesos adoptados. Para ello, lo primero que debemos hacer es seleccionar los criterios
que deseamos tener en cuenta para la evaluacin. Supongamos que elegimos tres
criterios: costo, calidad del agua (medida en presencia de contaminantes) y consumo
energtico. A continuacin medimos cada criterio para cada opcin. As, obtenemos
el coste de cada opcin, expresado en dlares; la calidad del agua en cada opcin,
expresada en sus propias unidades fsicas o qumicas; y el consumo energtico,
expresado en unidades de energa. La medicin de cada criterio en unidades distintas,
impiden su comparacin directa. Por ello, para facilitar su comparabilidad, se suele
transformarlos a una escala comn, a travs de alguna tcnica de estandarizacin.
Una forma de hacerlo es la siguiente. Supongamos que los costes son US$ 200 y
US$ 400. Entonces, podemos dividir el coste de la primera opcin, US$ 200, por
la suma de los costes de las distintas opciones (US$ 600, en nuestro ejemplo). Ello
da un resultado de 0,33 para la primera opcin. De la misma forma, el valor para el
coste estandarizado entre 0 y 1 de la segunda opcin sera 0,66. Procederamos de
forma similar con los otros criterios.
Ahora bien, an cuando los valores de cada criterio son comparables, puede que se
desee que un criterio pese ms que otro. Por ejemplo, que el costo pese el doble que
la calidad del agua, y que a su vez sta pese lo mismo que el consumo energtico.
As, tendramos que, si el total de pesos suman la unidad, el peso para el criterio de
coste sera de 0,5, el de la calidad del agua 0,25 y el del consumo energtico 0,25
tambin. Es crucial la eleccin de la forma de establecer los pesos. Quizs la ms
habitual es preguntar al decisor por el peso que desea otorgarle a cada criterio. A
veces, sin embargo, se consulta a grupos de expertos e incluso a la poblacin en
general.
25
Con los valores normalizados y los pesos para cada criterio, ya se puede operar. La
forma habitual es multiplicando cada valor por su peso y sumar los resultados para
cada opcin. Para el ejemplo propuesto, para la primera opcin el valor del criterio
coste estara dado por el producto de 0,33 por 0,5. A este valor le sumaramos el
resultante para el segundo criterio, y lo mismo del tercero. La sumatoria de dichos
resultados arrojara el valor total de la primera opcin, tambin conocida como ndice
de pertinencia. Se deben efectuar las mismas operaciones para la segunda opcin,
obteniendo el segundo ndice. En este ejemplo hemos considerado tres criterios que
recogen aspectos negativos (costes, contaminantes y consumo de energa), de forma
que las opciones resultan peores cuanto ms alto resulte el valor del ndice. As,
cuanto ms alto sea el ndice de pertinencia, peor ser la opcin. La ordenacin de
los planes de riego sera, por tanto, del ndice ms bajo (el ms preferido) al ms alto
(el menos preferido).
Ciertamente el anlisis multicriterio tiene sus ventajas, incluida la flexibilidad que lo
caracteriza. Por ejemplo, puede no indicar si la ordenacin se realiza entre opciones
deseables o rechazables. En otras palabras, podramos estar eligiendo entre un grupo
de opciones siendo todas ellas desastrosas socialmente, y que simplemente nos
quedemos con la menos mala. sta es una limitacin que supera el anlisis costebeneficio.
Anlisis costo-beneficio
El anlisis coste-beneficio consiste en el clculo del grado en que los beneficios de
un proyecto exceden a sus costos. Si se tienen distintas opciones, se adoptar la que
tenga mayores beneficios netos, rechazando directamente aquellas opciones con ms
costes que beneficios. Esta claridad intuitiva es uno de los atractivos de este mtodo.
En la actualidad, es usual su aplicacin en la evaluacin de proyectos, especialmente
en los proyectos que involucran la construccin de infraestructura y la promocin de
actividades productivas.
Una de las dificultades del anlisis coste-beneficio es que requiere una unidad de
medida comn de los distintos costos y beneficios. sta es casi siempre de carcter
monetario, lo que obliga a obtener los valores de los distintos cambios en el bienestar
de las personas, sean stos debidos a cambios en la cantidad de bienes que tienen
mercado, o de bienes sin mercado, como la mayora de externalidades.
Aunque la intuicin pueda parecer clara, no est exenta de polmica. El primer
aspecto importante es el propio criterio utilizado. Decamos que para aceptar un
26
proyecto el criterio es que los beneficios superen a los costes, y que cuanto mayor sea
la diferencia, mejor ser el proyecto. Pero hemos obviado explicitar que estas sumas
de costos y beneficios lo son para el conjunto de la poblacin, donde puede haber
personas que mejoren su bienestar y personas que lo vean empeorado. Slo nos
hemos fijado en el resultado agregado. El anlisis de este tema lleva al estudio del
criterio de Pareto y el de Kaldor-Hiks, como se resea brevemente a continuacin.
Criterio de Pareto
El criterio de Pareto indica que una situacin es Pareto ptima, (u ptima en el
sentido de Pareto), si es posible mejorar el bienestar de alguien sin que nadie
empeore el suyo. Esta situacin se denomina, tambin, estado de eficiencia. Este
criterio, establecido por el economista italiano Vilfredo Pareto, permite comparar
distintas situaciones, que podran ser distintos proyectos. Por ejemplo, una poltica
por la que nadie sale perjudicado y en cambio alguien se beneficia, se dice que es
Pareto superior, o superior en el sentido de Pareto, a la situacin sin esta poltica.
Seguramente pocos estaramos en desacuerdo con que la poltica es socialmente
deseable. Este consenso es ciertamente uno de los motivos por los que ste es un
criterio de referencia en economa, tal como se encuentra firmemente establecido en
la teora microeconmica.
Criterio Kaldor-Hicks
En la vida real, las posibilidades de encontrar polticas Pareto superiores son ms
bien bajas. Por ejemplo, es difcil que un proyecto, ms all de cul sea su poblacin
beneficiaria, no perjudique a nadie. Esto reduce notablemente la aplicabilidad del
criterio de Pareto en la prctica. Ante esta limitacin, los economistas Lohn Hicksy
Nicholas Kaldor, ambos premios Nobel de Economa, realizaron una propuesta
similar, anque cada uno por su cuenta, conocida en la teora econmica como el
criterio Kaldor-Hicks. En esencia, este criterio modifica el criterio de Pareto, de
manera que considera una situacin como superior (o socialmente ms deseable) a
otra si, en el agregado, la primera genera mayor bienestar que la segunda.
Razonando esquemticamente, supongamos que actualmente estamos en la situacin
A, y que la queramos comparar con otra situacin B. Supongamos tambin que
al pasar de A al escenario B, hay individuos que obtienen una ganancia neta de
bienestar (un excedente), mientras que otros individuos experimentan una prdida de
bienestar (sus costes son superiores a sus beneficios). Finalmente, supongamos que
la ganancia de los ganadores es superior a la prdida de los perdedores, lo que
implica que los ganadores podran compensar a los perdedores por sus prdidas y
27
todava conservar un excedente positivo, obteniendo una ganancia neta en bienestar.

Segn este nuevo criterio, la situacin B sera preferible (superior) a la A en el
sentido de Hicks-Kaldor. El nfasis en la ejemplificacin de este criterio est en que
los ganadores podran compensar a los perdedores, no que los compensen realmente.
El no tener que compensar realmente a los perdedores es lo que hace de este metodo
en la prctica mucho ms aplicable que el criterio de Pareto. Si la compensacin
fuese efectiva y se compensase realmente la prdida de bienestar de los perdedores
de forma que dejasen de serlo, entonces dicho criterio sera equivalente al de
Pareto. La diferencia est en la potencialidad, en que no se d necesariamente la
compensacin.
Veamos un ejemplo numrico altamente simplificado. Imaginemos un proyecto
hidroelctrico que involucra a cinco grupos sociales, conformado por el mismo
nmero de integrantes cada uno4 . La tabla adjunta muestra el resumen de los
beneficios y costos, as como los subsecuentes beneficios netos, de cada uno de los
grupos.
Beneficios y costos de un proyecto hidroelctrico
Afectados
Beneficios
Costes
Beneficios netos
-6
-1
-5
Fuente: Gines de Rus (2009)
El individuo B, por ejemplo, se beneficia de energa barata (2) pero es un pescador

habitual aguas abajo y la presa le impide continuar con su aficin en las condiciones
iniciales, preferidas por l. Este perjuicio (8) restado del beneficio que obtiene le
reporta una prdida neta de 6 unidades monetarias. Podramos interpretar los valores
de la columna beneficios netos como compensaciones monetarias para que los
afectados estuviesen indiferentes sin y con el proyecto: al individuo B habra que
indemnizarle con 6 unidades monetarias, y el individuo A estara dispuesto a pagar 7
4 Este ejemplo est tomado de Gins de Rus, Anlisis Coste-Beneficio. Editorial Ariel Economa, 3era
edicin. Espaa, Barcelona, 2008.
28
u.m. La columna de beneficios netos permite anticipar que si el proyecto se sometiese

a votacin sera rechazado. Los individuos A y D votaran a favor, frente a B, C y E
que votaran en contra. Sera una buena decisin rechazar la presa? Para contestar
a esta pregunta tenemos que ver si la construccin de la misma supone una mejora
social, para lo que previamente necesitamos definir un criterio de valoracin.
El criterio de mejora de Pareto, que hemos utilizado anteriormente, exige que no
haya perdedores y, por tanto, que exista compensacin plena a los inicialmente
perjudicados por el proyecto. Esto raramente se da en el mundo real ya que, en
muchas ocasiones, la situacin es similar a la descrita en el ejemplo, pero sin que se
produzca la compensacin de los perdedores. A pesar de ello, si un proyecto produce
un saldo positivo de beneficios para la sociedad en su conjunto y existen perdedores
que por alguna razn no pueden ser compensados, es prctica habitual acometer
dicho proyecto (los ganadores podran haber compensado a los perdedores y todava
seguir ganando). Este criterio, en el que la compensacin es slo hipottica, se conoce
como el criterio de compensacin de Kaldor-Hicks, o criterio de compensacin
potencial. A menos que el proyecto tenga consecuencias distributivas inaceptables,
la evaluacin econmica de proyectos sociales, cuando se opta por el uso del anlisis
costo-beneficio, se apoya fundamentalmente en este criterio.
3. Anlisis costo - beneficio

Para realizar el anlisis o evaluacin de un proyecto, bajo el mtodo de anlisis costo beneficio, el ms sofisticado de los mtodos de evaluacin, resulta de mucha utilidad
el uso de diagramas de flujo, un instrumento metodolgico de amplio uso en el mundo
de las finanzas y aplicable a las evaluaciones de proyectos sustentados en el mtodo
del anlisis costo-beneficio. Especficamente en el campo de los proyectos, estos
diagramas muestran el difcil equilibrio entre los costos que demanda la ejecucin
de las acciones necesarias para alcanzar un determinado objetivo y los beneficios
que ello genera en la poblacin beneficiaria. Por ejemplo, en un proyecto tpico de
salud pblica se deber analizar el costo de las acciones para combatir una epidemia
y los beneficios derivados del logro de este objetivo, tales como la reduccin de la
mortalidad y la consecuente ampliacin de la esperanza de vida. Por lo general, el
diagrama de flujo permite visualizar cinco variables clave de un proyecto:
q
Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en

inversin inicial y costos operativos.
q Los beneficios o ingresos del proyecto, que se subdividen en ingresos
operativos y valor de salvamento.
29
El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto.

El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de los ingresos
frente a los costos. En los proyectos de desarrollo suele hablarse de rentabilidad
social, en tanto que en los proyectos privados se trabaja con la nocin de
rentabilidad privada.
q El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y
directa relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor
riesgo.
q
Analizar un proyecto social consiste, esencialmente, en determinar los costos,

beneficios, tiempo, rentabilidad y riesgo de una inversin; y sobre esta base decidir
su aprobacin, rechazo o postergacin. Un proyecto tiene como objetivo la solucin
de un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo generan tanto
costos como beneficios a lo largo de un determinado horizonte temporal, el cual
siempre presenta un cierto grado de incertidumbre. Analizar un proyecto consiste
en comparar costos y beneficios para determinar, finalmente, si es conveniente para
la sociedad. El diagrama de flujo sintetiza estas caractersticas esenciales: costos,
beneficios, tiempo, rentabilidad y riesgo.
Beneficios
Tiempo
(Actividades)
Costos
Grfico 1.3 Diagrama de flujo. Un proyecto tiene tres variables esenciales:

tiempo, costo y beneficio. El tiempo es, por definicin limitado, dado que un
proyecto, a diferencia de una institucin, tiene un horizonte temporal definido y
predeterminado.
30
Ingresos y gastos
Desde una ptica ms bien contable, los costos y beneficios asociados a una inversin
suelen ser traducidos en gastos e ingresos, a los efectos de operativizar el anlisis del
proyecto. As, en lo que se refiere a los costos, stos son susceptibles de una clara
divisin en dos grandes grupos:
q
Costos asociados a la inversin inicial, tales como la adquisicin de inmuebles,

compra de maquinarias y equipos, activos intangibles y capital de trabajo.
q Costos asociados a la operacin del proyecto, tales como pago de
remuneraciones, alquileres, mantenimiento de equipos, impuestos, etc.
Por su parte los ingresos de un proyecto pueden ser clasificados -desde una perspectiva
an muy abstracta, tambin- en dos grupos:
q
q
Ingresos por ventas o ingresos operativos del proyecto.

Ingresos derivados de la reventa o valor imputado de los activos del proyecto
al final del perodo de duracin del mismo, conocidos bajo la denominacin
de valor de salvamento.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que los costos y beneficios, traducidos en
gastos e ingresos, deben ser relevantes; esto es, atribuible al proyecto bajo anlisis.
Ingresos operativos
Inversin inicial
Valor de
salvamento
Costos operativos
Grfico 1.4 Ingresos y gastos. En trminos concretos, un proyecto puede ser

analizado tomando en consideracin cuatro variables clave: inversin inicial,
costos operativos, ingresos y valor de salvamento.
31
Al llegar a este punto, no se debe perder de vista el hecho que mientras los costos
representan a los insumos necesarios para ejecutar las acciones previstas (usualmente
agrupadas en bloques denominados medios o componentes), los ingresos representan
a los fines o beneficios generados por el proyecto.
Inversin y financiamiento
El diagrama de flujo es un instrumento que, adems, permite visualizar el efecto
del financiamiento externo sobre la rentabilidad del proyecto. Frecuentemente las
inversiones suelen ser financiadas mediante los aportes provenientes, por un lado,
de la institucin ejecutora (aporte propio) y, por otro, de una institucin financiera
nacional o internacional (aporte externo). En el caso de que el aporte externo se
produzca a ttulo de donacin, su efecto sobre el proyecto es nulo. Pero, en el
caso de que el aporte externo se efecte en calidad de prstamo, los efectos sern
contabilizados en forma de servicio de deuda. El diagrama muestra estos dos flujos:
q
Los flujos operativos, referidos a la inversin y su recuperacin, sin tomar

en cuenta un eventual financiamiento externo del proyecto y los costos a l
asociados.
q Los flujos financieros, referidos exclusivamente al prstamo obtenido para
financiar la inversin y al servicio de deuda (amortizacin e intereses).
Prstamo
Ingresos operativos
Valor de salvamento
Costos operativos
Inversin inicial
Servicio de deuda
Servicio de deuda
Flujos operativos
Flujos financieros
Grfico 1.5 Flujos operativos y financieros. Cuando una inversin es

financiada mediante prstamos, se configuran dos tipos de flujos: flujos
operativos y flujos financieros. Los flujos operativos permiten estimar la
rentabilidad econmica. Para el clculo de la rentabilidad financiera o total
se deben considerar ambos tipos de flujos.
32
Como resultado de lo anterior, la evaluacin de un proyecto puede enfocarse desde

dos perspectivas:
q
Anlisis de las cuentas de inversin y recuperacin, conocido como anlisis

econmico u operativo de la rentabilidad de un proyecto.
q Anlisis de todas las cuentas, incluyendo las de inversin / recuperacin y
las de financiamiento / servicio de deuda. Este es el anlisis financiero de la
rentabilidad de un proyecto.
En el primer caso, los indicadores de rentabilidad -privada o social- constituyen
indicadores especficos de rentabilidad econmica; en tanto que en el segundo caso
constituirn indicadores de rentabilidad financiera.
q
En primer lugar, se tienen las cuentas de capital, referidas a los ingresos o

salidas de dinero a consecuencia de la inversin inicial y la desinversin
(llamada tambin valor de salvamento o valor residual).
q En segundo lugar, las cuentas operativas, referidas a los ingresos y salidas de
dinero producidas a consecuencia de la operacin del proyecto. En esta categora
figuran dos cuentas bsicas: ingresos operativos y costos operativos.
q En tercer lugar, las cuentas financieras, que se refieren a los movimientos de
dinero ocasionado como consecuencia de la obtencin de financiamiento para
solventar los gastos de inversin inicial. En esta categora se encuentran dos
cuentas bsicas: el desembolso del prstamo y el servicio de la deuda.
Grfico 1.6 Cuentas

del proyecto. En forma
general, un proyecto
Cuentas corrientes Ingresos operativos.
presenta tres tipos de
Gastos operativos.
cuentas: cuentas de
capital o de inversin,
Cuentas financieras Desembolso de prstamos.
cuentas operativas o
Servicio de deuda.
corrientes y cuentas
financieras.
Estas agrupan en conjunto a seis variables bsicas, desde la inversin inicial
hasta el servicio de deuda.
Cuentas de capital
Inversin inicial.
Valor de salvamento.
El grfico 1.6 ofrece una sntesis del catlogo de cuentas bsicas en un proyecto
tpico. Dicho grfico muestra, entre otras cosas, la correspondencia biunvoca entre
determinados tipos de ingresos y determinados tipos de gastos. As como, por
33
ejemplo, la inversin inicial tiene como contraparte al valor de salvamento; y los

gastos operativos interactan con los costos operativos, y finalmente, el desembolso
del prstamo tiene como efecto inverso al servicio de la deuda.
Flujo de caja
La estructura general de un proyecto puede ser visualizada y operativizada a
travs de un estado financiero denominado flujo de caja. El flujo de caja es un
instrumento metodolgico que facilita la organizacin de la informacin cuantitativa
y especficamente monetaria del proyecto. En efecto, una vez construido el proyecto
en sus aspectos cualitativos mediante el marco lgico, es a travs del flujo de
caja que se puede proceder a la evaluacin de su viabilidad. En los proyectos de
promocin empresarial siempre existirn, sin embargo, determinados costos y tal
vez muchos beneficios cuya valorizacin es difcil y en ciertos casos, imposible.
En tales situaciones se optar por realizar un anlisis costo-efectividad, tal como
veremos en las secciones siguientes.
Como se puede observar en el grfico 1.7 y como ya ha sido sealado en la seccin
anterior, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos de efectivo, que son
los reflejados en el flujo de caja.
Momentos
Mdulos
Inversin
Operacin
1 2 3. ..
Liquidacin
Inversin
Operacin
F. C. Econmico
Financiamiento
F. C.Financiero
Grfico 1.7 Estructura del flujo de caja. En el contexto del anlisis de un

proyecto, el diagrama de flujo da paso al flujo de caja, el cual, usualmente,
se construye en una hoja de clculo. La estructura y formato especficos del
flujo de caja pueden variar segn el tipo de proyecto.
34
Los movimientos de dinero relacionados a la inversin inicial; es decir, los

gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto.
q Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones normales del
proyecto; es decir, los ingresos por ventas de bienes o servicios, y los gastos
de produccin, administracin y ventas.
q Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la inversin
inicial; vale decir los prstamos obtenidos y su devolucin.
Esta es la estructura bsica del flujo de caja. Existen, sin embargo, otras partidas
que complementan el anlisis, tales como el capital de trabajo estructural (que se
asume como parte de la inversin inicial) y el escudo tributario (que se asume como
una fuente informal de financiamiento). El flujo de caja, por otra parte, puede ser
dividido en dos grandes secciones:
q
Flujo de caja econmico, que muestra la bondad del proyecto en funcin de la

inversin total requerida, independientemente de cmo sta sea financiada.
q Flujo de caja financiero, que muestra el efecto del financiamiento sobre los
resultados estrictamente econmicos del proyecto.
Desde esta perspectiva, el saldo final ser el que arroje el flujo de caja financiero, y
este ser la base para el clculo de los indicadores de rentabilidad del proyecto.
Flujo de caja
El flujo de caja es el estado financiero que resume los movimientos de
efectivo que ocurren a lo largo de la vida del proyecto. Contiene todos
los costos y beneficios, por lo que sirve como base para el anlisis de
rentabilidad de la inversin.
4. Anatoma de un proyecto social

En el amplio campo de los proyectos de inversin existe un tipo especfico
denominado proyectos sociales. Llamados, tambin, proyectos de desarrollo
o proyectos de ayuda al desarrollo, los proyectos sociales tienen caractersticas
comunes y caractersticas distintivas respecto a los proyectos en general.
Al igual que los proyectos de inversin en general, los proyectos sociales estn
determinados por cinco variables esenciales: tiempo, costo, beneficio, rentabilidad y
riesgo. Las diferencias tienen que ver ms bien con la forma como son tratadas estas
35
variables, en particular la forma de clculo de costos y beneficios y su repercusin

sobre los niveles de rentabilidad y riesgo.
Cmo es un proyecto social?

Un proyecto social es una inversin cuya rentabilidad potencial se establece sobre la
base de considerar (y cuantificar, hasta donde esto sea posible) costos y beneficios
sociales. La connotacin social est dada por dos aspectos:
Primero: Incluir no slo los costos y beneficios directos, sino tambin los costos y
beneficios indirectos.
Segundo: Valorizar todos los costos y beneficios, tanto directos como indirectos, a
precios sociales.
En este contexto, entindase como efecto directo (costo o beneficio) a aqul que
recae o es asumido por la entidad ejecutora del proyecto y como efecto indirecto
(costo o beneficio) a aquel que recae o es asumido por la poblacin beneficiaria.
Los efectos indirectos son, en buena cuenta, externalidades, tanto negativas (costos
indirectos) como positivas (costos directos).
Indirectos
Directos
Costos
Indirectos
Directos
Beneficios
Grfico 1.8 Efectos directos e indirectos. En un proyecto social, los

beneficios totales (directos e indirectos) son mayores que los costos totales
(directos e indirectos). Sin embargo, los beneficios directos son menores que
los costos directos, por lo cual una empresa privada nunca podra asumir la
ejecucin de dicho proyecto.
36
Un proyecto social es una inversin en la que la suma de todos los beneficios

(directos e indirectos) es mayor a la suma de todos los costos (directos e indirectos);
pero, al mismo tiempo, los beneficios directos son menores a los costos directos. Por
esta razn, un proyecto social tpico no puede ser asumido por el sector privado, aun
cuando la inversin es necesaria para la sociedad.
Proyecto social: concepto esencial

Una intervencin cuya rentabilidad privada es negativa, pero cuya
rentabilidad social es positiva es un proyecto social. Un proyecto social
es rentable desde la perspectiva del pas en su conjunto, aunque no
necesariamente desde la perspectiva privada.
Un buen proyecto es aquel cuyos beneficios totales son mayores a los costos totales. Si,
adems, el beneficio directo es mayor al costo directo, ser el mercado el que asuma el
proyecto. En caso contrario, el proyecto ser un proyecto social, que podr ser asumido o
por el Estado (proyecto de inversin pblica) o por una entidad privada sin fines de lucro.
La sociedad debe ejecutar proyectos sociales que sean rentables socialmente y evitar
proyectos polticos, aquellos que no son rentables, ni privada ni socialmente.
Errores polticos
Error N 1: Desaprobar todo proyecto cuya rentabilidad privada sea
negativa, aun cuando la rentabilidad social sea positiva.
Error N 2: Aprobar todo proyecto con fines sociales, aun cuando no sea
socialmente rentable.
Anatoma del proyecto

Tpicamente, los proyectos de promocin de la competitividad generan efectos en
tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: formacin de capacidades,
mejoramiento de las competencias empresariales y/o laborales y aumento de los
ingresos de los productores beneficiarios de la intervencin. Para ello, en el marco
de su ejecucin, se realiza un conjunto de actividades que demandan determinados
insumos o factores de produccin que, a su vez, se expresan en los costos del
proyecto. Estos efectos pueden ser visualizados mediante una matriz denominado
marco lgico, uno de los instrumentos metodolgicos ms importantes del enfoque
del proyecto. El marco lgico se presenta como una tabla de cuatro columnas y
cuatro filas. Las columnas suministran informacin sobre los elementos siguientes:
37
Un resumen de los objetivos y actividades.

Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos.
Los medios de verificacin de los indicadores.
Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al
proyecto.
Por su parte, las filas de la matriz presentan informacin de los diferentes momentos
de la vida del proyecto:
La primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuir.
La segunda, contiene el propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto
haya concluido.
La tercera contiene los componentes, que sern conseguidos en el transcurso
de la ejecucin.
La cuarta fila contiene los subcomponentes y/o actividades requeridas para
producir los productos o resultados.
Esta es, en trminos metafricos, la anatoma de un proyecto social: es decir, la
estructura bsica de la intervencin que realiza la sociedad a travs de una determinada
institucin ejecutora, con la finalidad de resolver un problema social.
Concepto
Fin
Indicadores
Verificadores
Supuestos
Incremento
de ingresos
Propsito
Componente
Mejoramiento
de competitividad
Supuesto
Desarrollo
de capacidades
Supuesto
Actividad
mbito de responsabilidad directa
Supuesto
Elementos referenciales, bajo observacin
Grfico 1.9 Anatoma de un proyecto. El cuerpo de un proyecto

est conformado por cuatro partes: objetivos, indicadores, medios
de verificacin y supuestos.
38
Tipos de proyectos
A los efectos de realizar un anlisis tcnico apropiado, se debe distinguir dos tipos
de proyectos5:
(i) Proyectos cuyo objetivo especfico contractual consiste en la instalacin de
una determinada capacidad para su operacin posterior;
(ii) Proyectos cuyo objetivo especfico contractual consiste en el cumplimiento de
determinadas metas de atencin.
En efecto, desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden
ser clasificados en dos grandes categoras. Por un lado, los proyectos en los cuales la
gerencia es responsable de la instalacin de una capacidad productiva que, luego de
culminada la ejecucin, ser puesta en servicio. Por otro lado, los proyectos en los
que la gerencia se responsabiliza de cumplir con determinadas metas de atencin a la
poblacin beneficiaria, bsicamente con la capacidad productiva pre-existente.
Proyectos Tipo I
Son proyectos cuyo objetivo especfico consiste en la instalacin de
una determinada capacidad destinada a su operacin posterior. La
caracterstica esencial de los proyectos Tipo I es la indivisibilidad del
proceso de inversin: nicamente luego de finalizar el proceso de inversin
se obtienen los beneficios del proyecto. Esto implica que una vez tomada
la decisin de llevar a cabo el proyecto es necesario realizar todas las
actividades previstas, ya que realizar slo una parte no producira ningn
beneficio. Un proyecto inconcluso no genera beneficios, y el retraso de las
obras genera retraso en la obtencin de los beneficios y, en consecuencia,
una disminucin sustancial de la rentabilidad social del proyecto.
Por lo general, los proyectos tipo I tienen definidos la vida til, el perodo de inversin
y el perodo de operacin del proyecto. La inversin se realiza en un perodo de
tiempo determinado de antemano y generalmente concluye con la implementacin
de una obra fsica. El perodo siguiente consiste en la operacin del proyecto,
En esta seccin se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitacin del Curso
Gerencia de Proyectos, ILPES.
5
39
en el cual se obtienen los beneficios, que en ciertos casos se expresa en ingresos

operativos. La operacin del proyecto est asociada con costos anuales vinculados a
su funcionamiento. La vida til del proyecto se define como el perodo durante el cual
se obtienen los beneficios, y depende del funcionamiento del proyecto y de la forma
como se administre. Para un adecuado funcionamiento del proyecto se debe tener
en cuenta que es indispensable destinar recursos para la operacin y mantenimiento.
Proyectos Tipo I, resumen de caractersticas

Ejecucin y operacin diferenciadas en el tiempo.
Producto principal: bienes u obras.
Responsabilidad gerencial: entrega de productos (relacionados a los componentes del marco lgico).
La consecucin del propsito es posterior a la ejecucin.
Ejemplo: proyectos de infraestructura.
El grfico 1.10 muestra la configuracin tpica del marco lgico de un proyecto

tipo I, en el cual los elementos bajo responsabilidad de la entidad ejecutora son las
actividades y los componentes.
Concepto
Indicadores
Verificadores
Supuestos
Fin
Propsito
Componente
Actividad
Grfico 1.10 Proyectos relacionados a la instalacin de capacidad. Son proyectos

cuya inversin es indivisible: sus beneficios slo se obtendrn si se ejecutan todas las
actividades en las magnitudes previstas.
40
Proyectos Tipo II
Son proyectos cuyo objetivo especfico contractual consiste en el cumplimiento de
determinadas metas de atencin. Los proyectos tipo II tienen como caracterstica
principal el hecho que cada fraccin de inversin realizada genera beneficios, a
diferencia de los proyectos tipo I en los cuales es necesario realizar toda la inversin
para concretar los beneficios de la intervencin. Por tal motivo, en un proyecto tipo
II es posible disminuir o aumentar discrecionalmente los costos y esperar que en
cierta medida razonable disminuyan o aumenten los beneficios.
En este tipo de proyectos, la posibilidad de que al variar las inversiones varen
proporcionalmente los beneficios hace flexible la asignacin del presupuesto en
cada proyecto. Esta situacin hace an ms exigente el proceso de identificacin,
preparacin y evaluacin del proyecto. Es necesaria una delimitacin especfica del
problema y de la zona afectada, una definicin clara de la poblacin objetivo y de
los objetivos y metas planteados para permitir el dimensionamiento adecuado de los
proyectos y un anlisis correcto de alternativas.
Por las caractersticas mencionadas, en los proyectos tipo II no es posible diferenciar
con claridad la inversin de la operacin. Las inversiones se realizan en actividades
que buscan cumplir un objetivo determinado. Estas actividades se llevan a cabo en
perodos relativamente cortos de tiempo. Cabe destacar que una parte importante
de la inversin del Estado est destinada a la ejecucin de este tipo de proyectos:
intervenciones en salud como, por ejemplo, vacunaciones para prevenir enfermedades,
manejo y control de los recursos ambientales, y control de enfermedades especficas.
Asimismo, intervenciones basadas en la asistencia tcnica, capacitacin, apoyo
gremial y acciones similares dirigidos a pequeos productores, son ejemplos tpicos
de este tipo de proyectos.
Proyectos Tipo II, resumen de caractersticas

Ejecucin y operacin se confunden en un mismo periodo de tiempo.
Producto principal: servicios a la poblacin.
Responsabilidad gerencial: logro del propsito del proyecto, adems de la
entrega de los productos (relacionados a los componentes del marco lgico).
Ejemplo: proyectos de capacitacin y asistencia tcnica.
41
El grfico 1.11 muestra la configuracin tpica del marco lgico de un proyecto tipo
II, en el cual la responsabilidad de la entidad ejecutora abarca desde las actividades
hasta el propsito.
Concepto
Verificadores
Indicadores
Supuestos
Fin
Propsito
Componente
Supuesto
Actividad
Supuesto
Grfico 1.11 Proyectos relacionados al cumplimiento de metas de atencin. Son

proyectos cuya inversin es fraccionable: la magnitud de las actividades puede
aumentar o disminuir en funcin de las metas.
5. Enfoques alternativos de promocin del desarrollo

Junto al enfoque de proyecto, existen otros dos enfoques importantes de promocin
del desarrollo: el enfoque de programa sectorial y el enfoque de apoyo presupuestario
macroeconmico. El apoyo a programas sectoriales y las transferencias de apoyo
presupuestario son mecanismos apropiados de asistencia al sector pblico, aunque
no pueden ser utilizados para apoyar al sector privado o a las ONGs.
Enfoque de programas sectoriales

El enfoque de programas sectoriales ha sido denominado de diferentes formas:
programas de inversin sectorial, programas de desarrollo sectorial, programas de
gasto sectorial, y ms recientemente, SWAp (sector wide approach). A pesar de que
existe una terminologa variada, existen algunos principios claves sobre los cuales la
comunidad internacional de donantes y los pases receptores de ayuda han alcanzado
un consenso bsico.
42
Primeramente, se ha aceptado que los programas sectoriales deberan ser adoptados

por los pases receptores de ayuda. En segundo lugar, se asume que estos pases
tienen el objetivo comn de mejorar la eficiencia y efectividad con la cual los recursos
internos y externos son utilizados. Este objetivo comn refleja un compromiso mutuo
para mejorar los resultados del gasto por parte de los gobiernos y los donantes, tanto
focalizando los recursos en las prioridades estratgicas nacionales de desarrollo,
como mediante el mejoramiento de la calidad del gasto. Con miras a alcanzar esta
meta, los enfoques sectoriales comparten tres objetivos comunes:
q
Ampliar la responsabilidad de los gobiernos receptores de ayuda sobre la toma

de decisiones con respecto a la poltica sectorial, estrategia sectorial y gasto
sectorial.
Incrementar la coherencia entre poltica sectorial, gasto y resultados a travs

de una amplia transparencia y un amplio dilogo, asegurando una perspectiva
global en el manejo de un sector.
Minimizar, tanto como sea posible, los costos de transaccin asociados a

la provisin de financiamiento externo, mediante la adopcin directa de
procedimientos gubernamentales, o a travs de una progresiva armonizacin
de los procedimientos individuales de los donantes.
En general, es posible identificar seis componentes dentro de un programa sectorial:

1. Una clara estrategia y poltica sectorial, que describe lo que el gobierno
pretende alcanzar en el sector y cmo lo lograr, distinguiendo el rol regulatorio
del rol de proveedor de servicios y especificando los roles de los agentes no
gubernamentales y suscribiendo una necesaria reforma institucional.
2. Un programa sectorial de gastos de mediano plazo basado en un plan de accin
global, para esclarecer cul es el nivel esperado de disponibilidad de recursos
internos y externos, y cmo estos recursos pueden ser utilizados para lograr
los objetivos sectoriales.
3. Un sistema de monitoreo que permita medir el progreso hacia el alcance de los
objetivos de poltica y resultados previstos, distinguiendo entre beneficiarios
varones y beneficiarias mujeres, y asegurndose de medir las necesidades de
los grupos vulnerables (discapacitados, jvenes y ancianos).
4. Un proceso formalizado de coordinacin de los donantes.
5. Un proceso acordado para establecer sistemas de reporte, presupuestacin,
administracin financiera y promocin armonizados.
43
6. Un mecanismo sistemtico de consulta con los beneficiarios de los servicios

gubernamentales y con los proveedores no gubernamentales de esos servicios.
Enfoque de apoyo presupuestario macroeconmico

El enfoque de apoyo presupuestal macroeconmico consiste en la transferencia de
recursos desde el donante hacia el gobierno de un pas receptor. Una vez recibida la
transferencia, esta es administrada por el gobierno receptor, utilizando sus sistemas
de administracin financiera y presupuestaria. Esta es una forma de proveer apoyo
directo a la implementacin de polticas nacionales o sectoriales, utilizando sistemas
que maximizan la responsabilidad y coherencia de las polticas nacionales, mientras
que minimizan los costos de transaccin.
Existen dos tipos principales de ayuda presupuestaria:
1. Apoyo presupuestario macroeconmico, orientado a apoyar la poltica global
de desarrollo nacional y la matriz macroeconmica y presupuestaria.
2. Apoyo presupuestario sectorial (dentro del programa de apoyo a la poltica
sectorial), que provee financiamiento adicional a sectores especficos, apoyando
polticas sectoriales del Estado, compatibilizadas con la matriz de gasto.
La elegibilidad para el apoyo presupuestario tanto macroeconmico como sectorialdepende de la evaluacin de cuatro criterios:
1. Grado en el cual la administracin macroeconmica asegura la estabilidad
macroeconomica y provee un clima de apoyo para el sector privado.
2. Grado en el cual la poltica nacional refleja un compromiso confiable para la
reduccin de la pobreza y el crecimiento.
3. La calidad de la administracin de las finanzas pblicas y/o la existencia de un
programa confiable de reformas del sistema financiero pblico.
4. La existencia de indicadores de desempeo mediante los cuales se mida y
evale el progreso hacia los objetivos de las polticas nacionales.
Desde la perspectiva de los pases donantes, mantener un dilogo cercano con el
gobierno receptor es un tema central tanto en el apoyo presupuestario como en
programas sectoriales. Este es un punto clave en el que estas dos modalidades de
cooperacin alcanzan sus objetivos mediante la adopcin de polticas, sistemas
presupuestarios y estructuras de provisin eficiente de servicios gubernamentales.
44
Un dilogo continuo -apoyado algunas veces por auditoras y revisiones externasrepresenta el principal vehculo para monitorear la efectividad de los sistemas de
gobierno y asegurar que son continuamente mejorados.
Seleccin del mtodo apropiado

Existen tres mtodos de promocin del desarrollo: apoyo a proyectos, apoyo a
programas sectoriales y apoyo presupuestario macro. En el contexto de la cooperacin
internacional, los posibles mtodos de promocin del desarrollo a ser utilizados son
inicialmente establecidos durante la fase de programacin del ciclo de operaciones y
suscritos en el documento de estrategia global del pas. La alternativa debe basarse
en una evaluacin en el contexto de desarrollo poltico, social, econmico del pas
en el que se est trabajando y las prioridades de los respectivos socios de desarrollo.
Considerando una combinacin apropiada de los mtodos de cooperacin, cuatro
consideraciones claves deben ser tomadas en cuenta: (i) grado de control que los
donantes desean mantener sobre sus recursos; (ii) decisin sobre la responsabilidad
bsica para dirigir los recursos; (iii) nivel en el cual los donantes y receptores desean
engarzar un dilogo con el gobierno receptor; y (iv) nivel de costos de transaccin
asociados con los fondos otorgados.
En la actualidad, la poltica de varios donantes es incrementar el uso de los enfoques
de apoyo presupuestario y apoyo a los programas de poltica sectorial, y transferir
responsabilidades de manera creciente para proyectos a socios locales (gobiernos
nacionales, gobiernos locales y entidades no gubernamentales). No obstante, el
enfoque de proyecto siempre ser un mecanismo de entrega de ayuda en un amplio
rango de circunstancias, tales como las siguientes:
q
Cooperacin descentralizada con entidades no gubernamentales. Esto

comprende el apoyo directo a iniciativas implementadas fuera del sector
pblico, tales como aquellas efectuadas por las ONGs, el sector privado y
organizaciones de base de la sociedad civil.
q Intervenciones de emergencia y ayuda post crisis. En este escenario los
proyectos pueden representar la opcin ms prctica y efectiva para entregar
asistencia humanitaria de corto plazo.
q Proyectos de asistencia tcnica o proyectos piloto para mejorar capacidades.
En algunas circunstancias, los proyectos pueden fomentar la innovacin y el
aprendizaje a travs de la innovacin de algunas metodologas o formas de
trabajo. Por ejemplo, a travs de un proyecto se puede financiar la asistencia
45
tcnica necesaria para apoyar procesos pilotos de administracin del sector

pblico.
q Proyectos medioambientales regionales o bienes pblicos internacionales.
Cuando los beneficios esperados son de largo plazo o cuando abarcan ms all
de las fronteras nacionales (por ejemplo, gestin medioambiental regional),
es probable que los gobiernos no puedan proveer financiamiento a niveles
socialmente ptimos.
q Proyectos de inversin con altos costos de transaccin para los gobiernos.
Los proyectos gestionados por los donantes podran ser un mecanismo
preferible, siempre y cuando los costos de transaccin sean ms bajos para
los donantes que para los gobiernos receptores. Este podra ser el caso para
ofertas internacionales (por ejemplo desarrollo de puertos o aeropuertos),
donde el gobierno receptor no posee la capacidad necesaria para administrar
efectivamente el total de los procesos de contratacin
Tambin es importante resaltar que algunos de los instrumentos analticos asociados
con el enfoque de proyecto pueden tambin ser aplicados al anlisis de las operaciones
de apoyo presupuestario y los programas de apoyo sectorial. Algunos ejemplos
incluyen el uso del enfoque del marco lgico (incluyendo anlisis de involucrados,
anlisis de problemas, establecimiento de objetivos, etc.), evaluacin de la capacidad
institucional, la identificacin de indicadores clave y fuentes de verificacin, as
como el anlisis econmico y financiero. En general, la promocin del desarrollo
y la cooperacin internacional a ella asignada, puede ser llevada a cabo a travs de
estos tres enfoques: proyectos, programas sectoriales y apoyo presupuestario. La
presente gua, obviamente,ofrece un despliegue de los instrumentos metodolgicos
del enfoque de proyecto.
Anlisis Estratgico de Negocios
yudar a los pobres a salir de la pobreza es el objetivo final de los

proyectos de mejoramiento de la competitividad de los pequeos
productores. Sin embargo, para entender la problemtica relacionada a la
competitividad de los pequeos negocios resulta indispensable analizar la
naturaleza de los mercados y las estrategias destinadas a competir en ellos
con xito. En general, debe tenerse en cuenta que el xito de un proyecto
de promocin de pequeos productores depende, tanto de la naturaleza
del negocio que ser promovido, como del diseo o arquitectura de la
propia intervencin. Es importante tanto el proyecto como el diseo del
mismo.
1.
Fundamentos de los negocios
La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales. En

primer lugar, las caractersticas estructurales del sector en el cual se ubica, hecho
que determina el potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial
de diversificacin de la empresa; todos los cuales se refieren a los factores que se
encuentran fuera del control del proyecto y que se relacionan con las cambiantes y
en gran medida inciertas circunstancias del entorno. En segundo lugar, el logro de
una ventaja competitiva sostenible que permita a los pequeos empresarios superar a
los competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto,
hecho que implica el diseo de una estrategia competitiva. Todo ello, por cierto, bajo
el supuesto de que el pas o regin cuenta con un adecuado clima de negocios.
Contexto nacional y
regional
Sector o segmento del
mercado
Estrategia
competitiva
Desempeo
empresarial
Grfico 2.1 Determinantes

del desempeo
empresarial. El xito de
una empresa depende
de tres factores: contexto
del territorio, situacin del
sector o segmento del
mercado pertinente, y
estrategia competitiva de
la propia empresa.
48
En el lenguaje del marco lgico, los distintos aspectos involucrados en el anlisis

estratgico de los negocios pueden ser visualizados a travs de las columnas de
objetivos y supuestos. Mientras el anlisis de las caractersticas estructurales del
negocio se refleja, grosso modo, en los supuestos, los elementos constitutivos de la
estrategia competitiva se incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La
columna de objetivos incorpora a los factores controlables, intencionales; en tanto
que la columna de supuestos incorpora a los factores no controlables y slo hasta
cierto punto previsibles.
Estrategia
competitiva
Objetivos
Condiciones del
entorno
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuesto
Grfico 2.2 Marco lgico y estrategia competitiva. La estrategia competitiva

de una empresa se refleja en la columna de objetivos del marco lgico; en tanto
que el mercado o entorno inmediato se expresa en la columna de supuestos.
Son los factores controlables y no controlables, respectivamente.
Desde esta perspectiva, las decisiones ms importantes de direccin empresarial son,

por un lado, la eleccin del segmento de mercado en el cual intervendr el proyecto;
y de otro, el diseo de una estrategia orientada al logro de una ventaja competitiva.
2. Diseo de estrategias competitivas

En el contexto de la promocin del desarrollo a travs de proyectos de apoyo a
los pequeos productores, definimos la competitividad como la capacidad de los
49
productores beneficiarios para ubicarse en mercados rentables y ofrecer sus productos

a precios que, siendo positivos en trminos reales, sean menores a los precios de
empresas competidoras, sin socavar en el mediano y largo plazo su capacidad de
reinversin y de retribucin a los factores productivos. En otras palabras, el xito
de un negocio est relacionado tanto con el ambiente externo en el que opera, como
con las caractersticas de su funcionamiento interno. En principio, el determinante
bsico del desempeo empresarial es el tipo de mercado (sector o segmento de
la economa) en el cual opera: el grado de atractividad de un sector explica por
qu algunas industrias son ms rentables que otras. Sin embargo, la estructura de
mercado no es el nico determinante del xito empresarial. Dentro de determinado
mercado o sector, incluso dentro de uno intrnsecamente atractivo, algunas empresas
son ms rentables que otras. Esto se debe al hecho que determinadas empresas
muestran mayor habilidad para sobrepasar el rendimiento de sus competidores. Es en
este punto que aparece el concepto de competitividad, trmino genrico con el cual
se denota la capacidad de una empresa para ofrecer productos de la mayor calidad
posible al menor costo posible, con la finalidad de lograr la mxima satisfaccin de
sus clientes.
Cabe sealar que, en el contexto de la literatura moderna sobre planeamiento
estratgico, se dice que una empresa posee competitividad o ventaja competitiva
cuando la tasa de ganancia es mayor que el promedio del sector en el que opera.
La tasa de ganancia normalmente se calcula en base a indicadores construidos con
informacin proveniente de los estados financieros, tales como el Margen de Utilidad
Bruta (MUB), que se calcula como la diferencia entre ingresos totales por ventas
(IT) y costos totales (CT), dividida por los costos totales, tal como se refleja en la
frmula siguiente:
MUB =
(IT - CT )
CT
Tngase en cuenta, por otra parte, que el ingreso total es el resultado de la

multiplicacin de la cantidad vendida por el precio de venta; en tanto que el costo
total es el producto de la cantidad producida por el costo unitario. De esta frmula se
colige que una ganancia superior a la de los competidores, puede obtenerse mediante
las opciones siguientes:
q
Un precio de los productos de la empresa superior al promedio del mercado.

q Un costo unitario de la empresa inferior al costo unitario promedio de las
empresas competidoras.
50
MUB =
(Q p ) (Q Cu )
(Q Cu )
En esta ltima frmula, Q son unidades vendidas, p es precio unitario y Cu es costo

unitario.
Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener
costos menores que sus competidores, diferenciar su producto de tal manera que
pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales, implementar las dos opciones
en forma simultnea. Cuando una empresa cobra un precio unitario mayor que el
promedio del sector, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin
de que un consumidor est dispuesto a pagar un precio superior, la empresa debe
agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que
los competidores no puedan hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto
respecto de los ofrecidos por los rivales en una o ms dimensiones, como calidad,
diseo, tiempo de entrega, servicios y apoyo post-venta. En conclusin, una estrategia
competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener determinadas ventajas
sobre las empresas rivales, ya sea en trminos de ventajas en cuanto al producto
mismo o en cuanto a su precio.
Estrategias genricas
Siguiendo a Porter, existen dos estrategias genricas: liderazgo en costos y
diferenciacin. Constituyen dos formas generales de buscar ventajas competitivas
en el mercado.
Una estrategia de bajo costo consiste bsicamente en hacer todo lo
necesario para disminuir los costos unitarios de los productos.
Una estrategia de diferenciacin consiste en hacer todo lo necesario para
diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores.
Variables dependientes
Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o
pronosticar y que reciben el influjo de algn otro factor. Cules son las variables
dependientes principales en los proyectos de promocin de la competitividad de
51
pequeos productores? Los especialistas se han inclinado siempre a destacar el

incremento de la competitividad, as como el incremento de la participacin de
mercado y de los ingresos de los pequeos productores beneficiarios de los proyectos.
Ingresos
Participacin
de mercado
Competitividad
Productividad
Precio real
Precio relativo
de competidores
Produccin
Precio de producto
Precio nominal
de competidores
Insumos
Precio insumos
Precio nominal
de empresas
Grfico 2.3 Modelo de competitividad. La competitividad de un productor

se incrementa en la medida que mejoren sus niveles de productividad y precio
real; y disminuya el precio de su producto en comparacin al de sus
competidores.
Revisemos brevemente estas variables para aseguramos de entender lo que significan

y apreciar su importancia en el proceso de diseo de un proyecto.
q
La competitividad se define como la capacidad de una empresa (o de

un productor en general) para establecer una o varias ventajas sobre sus
competidores. Estas ventajas pueden tener su origen en la diferenciacin y la
mayor calidad de sus productos, o en sus menores costos, dada una calidad de
producto similar.
52
La participacin de mercado se define como la proporcin de las ventas totales

en un mercado que corresponda al producto de las empresas promovidas. En
el contexto de los proyectos sociales, esta variable debe entenderse como
participacin de mercado del conjunto de productores que conforman la
poblacin beneficiaria del proyecto.
Finalmente, el ingreso es el dinero obtenido por los pequeos productores

como resultado de sus mayores ventas. En trminos algebraicos, el ingreso
est determinado por el volumen de produccin y el precio promedio de los
productos.
El objetivo esencial de un proyecto es lograr el incremento de la competitividad de

los pequeos productores y, de este modo, contribuir a la superacin de la pobreza.
Variables independientes
Las variables independientes se refieren a los factores que determinan incrementos
en los niveles de competitividad, participacin de mercado e ingresos de los
productores. En el contexto de los proyectos sociales, se asume que las variables
independientes principales son la productividad, el precio real de los productos y
el precio de los mismos en relacin al precio de los productos de los competidores
actuales o potenciales.
Tal como se observa en el grfico 2.3, la competitividad y dems variables
dependientes aumentan cuando se producen los cambios siguientes:
q
Un incremento de la productividad, gracias al logro de un mayor volumen

de produccin, debido a una menor cantidad de insumos utilizados, o a un
incremento de la produccin en proporcin mayor al incremento de los
insumos, incluidos los factores de produccin.
Una disminucin del costo unitario de los productos, gracias a una mayor
productividad (por ejemplo, un mayor rendimiento de la tierra), o bien debido
a un menor costo de los factores de produccin, expresado, por ejemplo, en
menores salarios y menores tasas de inters.
Un aumento del precio real, entendido como la situacin en la que el precio

del producto de los productores apoyados por el proyecto aumenta en una
proporcin mayor al aumento de una canasta representativa de los insumos
que compran los productores para llevar a cabo sus procesos de produccin.
53
Una disminucin del precio del producto de los pequeos productores objeto
del proyecto, en relacin al precio del producto de los competidores. Por
ejemplo, el precio de la leche de los productores de las comunidades de
Cajamarca frente a la leche importada.
En general, un proyecto debera propugnar uno o varios de los cambios antes

reseados, con la finalidad de promover el mejoramiento de la competitividad de
los pequeos productores y, de este modo, contribuir al aumento de los ingresos
de poblaciones que se encuentren en situacin de pobreza. El razonamiento, sin
embargo, podra desagregarse an ms.
Cabe destacar que todos los factores inmediatos que repercuten en el incremento de
la productividad son afectados positivamente en el largo plazo por las mejoras en la
tecnologa de produccin y la organizacin administrativa de los negocios. Por ende,
estos elementos deben ser considerados en los componentes, subcomponentes y/o
actividades de los proyectos sociales orientados a la promocin de la competitividad
de los pequeos productores.
54
Modelo de negocios
Segn Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnologa de
avanzada, el xito de una empresa est determinado por la adopcin de un
modelo de negocios capaz de crear y capturar valor. Cmo se define un modelo
de negocios? Los cinco parmetros fundamentales, segn Chesbrought, son
los siguientes:
Propuesta de valor. Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus
clientes actuales y potenciales.
Segmento de mercado. Es el grupo de usuarios a los que est dirigida la
oferta de la empresa, a quienes resultar valioso el producto.
Cadena de valor. Se refiere a la estructura y procesos especficos de produccin
requeridos para crear el valor propuesto. Abarca desde el abastecimiento de
insumos hasta el servicio post-venta.
Mecanismo de facturacin. Formas de entregar y cobrar (esto es, capturar
valor) por el valor creado. Son los mecanismos concretos de generacin de
ingresos.
Red de valor. Posicin de la empresa en la red de valor o ecosistema
empresarial, que vincula a proveedores y clientes. Es la posicin de la empresa
en la cadena productiva pertinente.
3. Anlisis del mercado

El anlisis de mercado desde una perspectiva estratgica implica la revisin de tres
aspectos bsicos: potencial de rentabilidad, potencial de crecimiento y potencial de
diversificacin del negocio propuesto6.
Potencial de rentabilidad
La rentabilidad de un proyecto es resultado de la diferencia entre ingresos y costos.
Como es sabido, los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, en tanto
que los costos surgen de la compra de insumos y dems recursos productivos. Desde
esta perspectiva, para identificar un buen proyecto bastara con ubicar inversiones
que generen ingresos mayores a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor
6
La perspectiva de anlisis estratgico tomando como base el potencial de utilidades (o rentabilidad),
asi como el de crecimiento y diversificacin, est basada en Dan Thomas, El Sentido de los Negocios
(1996).
55
que el costo de oportunidad del capital pertinente. Sin embargo, el proceso es ms

complicado de lo que parece, tal como quedar claro al leer el siguiente ejemplo.
Pensemos en el negocio del transporte pblico, especficamente en las unidades
conocidas con el popular nombre de combis. Hace unos aos, a mediados de 1990,
cuando el Gobierno dictamin la liberalizacin de las rutas y, paralelamente, la libre
importacin de unidades de transporte, estaba claro que ste era un buen negocio.
La demanda era aparentemente ilimitada, no slo por la alta tasa de crecimiento
demogrfico en Lima, sino tambin y sobre todo, por el enorme dficit que exista en
el mercado de transporte pblico. En este contexto, hubo gente emprendedora que
rpidamente compr una o varias combis e ingres fcilmente al entonces floreciente
negocio del transporte pblico.
El resultado no se hizo esperar. El servicio de las combis contaba con suficiente
demanda y las ganancias aparecieron a manos llenas. As transcurri todo el ao 1990
y algn tiempo ms. Qu ocurri despus? Otras personas, igualmente deseosas
de ganar dinero, tambin compraron y pusieron a trabajar sus propias combis.
Por supuesto, dada la enorme cantidad de pblico que necesitaba de este servicio,
muchas de las nuevas combis tambin encontraron mercado. Pero, la cantidad de
gente dispuesta a ganar dinero con un negocio relativamente fcil, consistente en
comprar una unidad mvil, tambin segua creciendo. Y as ocurri hasta que lleg el
momento en el que las combis que ingresaban a este mercado ya no tenan suficientes
pasajeros y los costos no podan ser cubiertos totalmente.
La llegada de nuevos competidores, as como el estancamiento de las tarifas de
transporte condujo a una situacin en la cual incluso los costos operativos no podan
ser cubiertos y, con mucha mayor razn, resultaba prcticamente imposible afrontar
los costos de reposicin de las unidades. Esto no significa que las combis hayan
desaparecido o vayan a desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que
salieron y salen del mercado aquellas personas o empresarios cuyos costos son ms
altos que el promedio, incorporando en esta definicin de costos tanto los costos
explcitos como los costos de oportunidad de los propietarios de estos negocios. Con
la salida de estas combis del mercado, la situacin de los que se mantienen mejora,
al menos ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podra provocar, como
de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis al mercado, pero todo ello
no debe impedir identificar un hecho fundamental: es imposible en este mercado
obtener grandes utilidades, debido precisamente, a la facilidad para el ingreso de
nuevos competidores.
56
Competidores
potenciales
Proveedores
Competidores
del Sector
Clientes
Sustitutos
Grfico 2.4 Modelo de cinco fuerzas. El grado de atractividad de un

negocio o mercado depende de la intensidad de la competencia, y est
determinada por la magnitud de las fuerzas que actan sobre dicho
negocio o mercado.
Mercados imperfectos
Este ejemplo ilustra vvidamente la connotacin bsica de un mal negocio, aquello
que debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto de promocin productiva.
En un negocio que presente caractersticas propias de mercado de competencia
perfecta es absolutamente imposible obtener beneficios reales a mediano y largo
plazo. Siempre que stos aparezcan, la entrada de nuevos competidores, unida a la
sensibilidad al precio de los clientes, se encargar de rebajar los mrgenes hasta que
desaparezcan los beneficios empresariales y se deterioren, por ende, los flujos de caja
netos previstos en el proyecto. Los mercados de competencia perfecta son aqullos
negocios o sectores que presentan las siguientes caractersticas:
q
El producto est estandarizado, de tal modo que a los compradores les da

exactamente lo mismo comprar a una empresa que a otra. En principio,
cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay
patentes, ni es necesaria una gran inversin de capital, ni hay legislacin que
lo impida.
q La tecnologa de fabricacin es conocida y todos los fabricantes obtienen
costes similares. La tcnica de produccin es virtualmente accesible para
todos.
57
Ahora bien, como el producto est muy estandarizado y existen muchos productos,
los compradores deciden a quin comprar en funcin exclusivamente del precio.
Aqu, efectivamente, el cliente siempre tiene la razn: la gente compra a quien
le ofrece el producto ms barato. Es importante recalcar que la imposibilidad de
ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a mediano y largo plazo.
Sin embargo, existen circunstancias en las que incluso en este tipo de mercado se
puede ganar dinero a corto plazo, aunque, por lo general, en este tipo de mercado
se presentan negocios que no ofrecen mayores posibilidades de xito. A estos, se
les puede identificar por una caracterstica esencial: ofrecen pocos obstculos al
ingreso de nuevos competidores y, por ende, tienden a fragmentarse entre ms y ms
competidores. En estos negocios se puede sobrevivir, pero nunca sobresalir.
Existen, sin embargo, negocios que si generan importantes ganancias, y estas son
sostenibles. Por ejemplo, la industria farmacutica es altamente rentable, del mismo
modo que lo son los servicios profesionales sofisticados, como las intervenciones
cardiovasculares y la ciruga plstica. Si estos sectores tuviesen las caractersticas
propias de los sectores de competencia perfecta, no ofreceran buenas perspectivas.
de crecimiento. Es, precisamente, debido a las imperfecciones en los mercados, que
se gana dinero en ellos. La capacidad de obtener beneficios en un sector radica,
justamente, en sus imperfecciones. A mayor imperfeccin, mayor potencial de
rentabilidad.
Mercados Perfectos
Producto
estandarizado
homogneo
Mercados Imperfectos
Fuertes preferencias de
los consumidores por
determinados productos
Tecnologa accesible
virtualmente a todos
La tecnologa no es
accesible fcilmente
para todos
Los compradores
deciden en funcin
del precio
Los compradores
deciden en funcin
del producto
Grfico 2.5 Mtodos para identificar negocios rentables. Por lo general, los
negocios rentables se ubican en mercados imperfectos; es decir, aquellos que
cimentan su estrategia en un producto diferenciado, cuya tecnologa de
produccin no puede ser fcilmente accesible. Son mercados, con elevadas
barreras de entrada, que impiden el ingreso de nuevos competidores.
58
Barreras de entrada
Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparicin de barreras de
entrada: factores econmicos o extra econmicos que imposibilitan o dificultan
seriamente que nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o
sector7. Algunas barreras pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los
competidores potenciales decidan no participar del mercado. El sentido extremo de
las barreras de entrada es hacerlas tan fuertes y elevadas que una empresa pueda
ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en realidad los monopolios puros, sin
regulacin estatal, son difciles de crear, en cambio existen no pocos ejemplos de
cuasi monopolios. En sntesis, el primer criterio de evaluacin estratgica de un
proyecto est relacionado al anlisis de la naturaleza del sector o negocio en el que se
planea realizar la inversin: la rentabilidad esperada de un proyecto est en funcin
directa a las barreras de entrada. Cuanto ms altas y fuertes sean stas, mayor xito
tendr el proyecto. En concordancia con todo lo sealado las dos caractersticas
esenciales de un negocio, que hace de ste un mercado imperfecto, son:
q
El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen
marcadas preferencias.
q El hecho de que por razones tcnico-econmicas algunas empresas puedan
elaborar el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendran
otras empresas que quisieran entrar en el negocio.
De lo anterior se deduce la necesidad de apreciar, al momento de evaluar un proyecto,
la existencia de barreras de entrada, ya sea derivadas de la diferenciacin del producto
o de la diferencia en costos.
Potencial de crecimiento
Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en el
hecho de tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatacin
de la existencia de imperfecciones en el mercado seleccionado para el proyecto, se
verifica, adems, la prevalencia de una tendencia ascendente de la demanda, existe
la seguridad de que se trata de un negocio realmente bueno. Si el proyecto permitiera
que los productores promovidos se establecieran como lderes en este negocio, se
7
El concepto de barreras de entrada est slidamente asentado en la teora econmica de la empresa. Sin
embargo, la explicacin que se ofrece est principalmente basada en Jos - Carlos Jarillo, Estrategia Internacional (1998).
59
tendra absolutamente garantizada una alta rentabilidad y amplia masa de beneficios.

Vale decir, creceran tanto la TIR como el VAN del proyecto.
Ahora bien, el instrumento metodolgico que permite una rpida evaluacin del
potencial de crecimiento del negocio est basado en el concepto de ciclo de vida.
Los negocios, por similitud a la biologa natural, tienen ciclos de vida. Los ciclos de
vida de los negocios adoptan una forma grfica parecida a la letra S, con cuatro
fases tpicas sucesivas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Grfico 2.6 Ciclo de vida de un negocio. Todo producto o negocio tiene

un ciclo de vida: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. El ciclo de
vida permite planificar adecuadamente la estrategia competitiva de un
producto o negocio.
En la fase de introduccin, los productos ingresan al mercado y se crea un

nuevo negocio. Se ha inventado un mercado.
En la fase de crecimiento, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o
de los promotores del proyecto.
En la fase de madurez, el crecimiento se estanca ms o menos al nivel
alcanzado en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan.
En la fase de declinacin, obviamente, las ganancias disminuyen.
60
Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son

los siguientes:
Mientras ms nuevo sea un negocio, ms difcil ser predecir su potencial de
crecimiento.
Es posible aparecer demasiado temprano en un negocio, o bien demasiado
tarde. En cualquier caso, el proyecto podra fracasar.
Si el ciclo es muy corto, el negocio se llama moda. Si es muy largo, se
llama necesidad. Esto ltimo es lo que se busca en un proyecto, aunque,
claro, mucho depende del horizonte temporal de la inversin.
Tipos de cambios
Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de
cambios: estacionales, cclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza
de los cambios que estn sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar
correctamente el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa.
El cambio estacional es el ms fcil de predecir y el ms fcil de afrontar.
Todos conocemos el impacto de las estaciones en negocios como el turismo y
la agricultura, pero uno de los negocios estacionales ms asombrosos es, por
ejemplo, la venta de panetones navideos. Casi todo negocio se ve afectado de
algn modo por las estaciones. Ya sea en la venta de ropa o de la publicidad
que se coloca en los medios de comunicacin, las estaciones siempre tienen
algn efecto.
Los cambios cclicos tienen su fuente en factores econmicos globales,
como la magnitud de la inversin extranjera, la tasa de inflacin, las tasas
de inters, la oferta monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto
pblico, etc. Estos factores econmicos son particularmente importantes en
negocios maduros con productos que dependen de la discrecin o voluntad
de los clientes.
El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal
impacto en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del
negocio y, en algunos casos, elimina por completo un negocio determinado.
Este es el caso de los ferrocarriles, o el de las mquinas de escribir
mecnicas.
Decidir qu tipo de cambios enfrentar el negocio del proyecto es fundamental en
la evaluacin del mismo. En el cuadro adjunto, tomado de Dan Thomas, se muestra
61
una forma prctica de realizar esta evaluacin, basada en el concepto de ciclo de vida
del negocio.
As es
realmente ...
Si usted cree que es...

Estacional
Cclico
Estructural
Estacional
Elija su estrategia
para las temporadas
Buenas noticias llegar ms pronto de

lo que usted imagina
Lejos de base; puede

hacer cambios innecesarios.
Cclico
Problema:
Necesita ms
recursos de los que
imaginaba.
Cierre las escotillas y

aguante
Puede hacer cambios innecesarios o

vender muy pronto
Estructural
Gran problema: esta

situacin puede
aniquilarlo.
Problema: Intentar
aguantar una situacin cambiante
Cambie para conocer

los nuevos requerimientos o slgase
pronto!
Fuente: Dan Thomas, El Sentido de los Negocios (1996)
Potencial de diversificacin
El potencial de diversificacin es deseable porque ningn negocio crece para
siempre. Cuando el negocio materia del proyecto muestre una tendencia declinante
ser necesario contar con otro haca el cual desplazarse utilizando al mximo los
activos y la experiencia ganada en la ejecucin del proyecto.
El potencial de diversificacin es la diferencia marginal entre un buen negocio y
uno an mejor. Si el negocio del que trata el proyecto tiene potencial de crecimiento
y potencial para generar utilidades, entonces es un buen negocio. Pero si, adems,
tiene potencial de diversificacin, lo que se tiene es un negocio brillante.
Una de las claves para evaluar el potencial de diversificacin consiste en evaluar en
qu medida lo que se aprende en un negocio otorga una ventaja sobre los competidores
para ingresar y desenvolverse en otro. Las tres fuentes primarias de diversificacin
estn dadas por el conocimiento que se obtiene en tres aspectos: clientes, producto
y tecnologa de produccin. El conocimiento adquirido sobre estos aspectos del
negocio al momento de iniciar el proyecto puede utilizarse para construir conexiones
con negocios nuevos y, tal vez, mejores negocios que constituyan la base de futuros
proyectos.
62
Matriz del Boston Consulting Group

Se puede evaluar el potencial de diversificacin mediante las llamadas tcnicas de
planificacin de cartera. La ms importante es la matriz del Boston Consulting Group
(BCG). Esta pone nfasis en el flujo de caja generado por los distintos negocios. La
generacin de efectivo depende de dos variables: el crecimiento del mercado y la
participacin de mercado relativa de la empresa. La idea de fondo es que un producto
(o unidad estratgica de negocios, UEN, como suele llamrsele) de la empresa que
compite en un mercado en rpido crecimiento, necesita de fondos adicionales,
mientras que los mercados maduros suelen requerir menos inversiones.
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios
de participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa
diversificada. Segn este modelo, existen cuatro estados por los que los negocios
pueden atravesar, a saber: estrellas, vaca lechera, interrogante y perro.
Negocios estrellas. Se presenta cuando un determinado giro de la empresa
o negocio cuenta con una alta participacin en el mercado y con una alta tasa de
crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son ms
atractivos para la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden
ser calificados como negocios exitosos.
Negocios vaca lechera. Esta situacin se presenta cuando un negocio se
caracteriza por contar con una alta tasa de participacin en el mercado y una baja tasa
de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados
por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de
crecimiento.
Negocios interrogante. Este tipo de negocio presenta la situacin contraria al de la
vaca lechera. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participacin
en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de interrogante que se le
adjudica se debe a que no se sabe si, a travs del tiempo, llegar a convertirse en un
negocio estrella.
Negocios perro. Se le califica como tal a los negocios que presentan tanto una baja
participacin en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las
razones por las que una empresa diversificada decide mantener estos negocios en su
portafolio, y entre ellas se encuentra la contribucin de este negocio a la estructura
de costos de la empresa como un todo.
63
Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como
interrogantes, pasan a estrellas y cuando el mercado madura, se convierten en
vacas que dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. Si
se produce algn fallo, y la Unidad Econmica de Negocios UEN cae en la zona de
los perros, la recomendacin inmediata es la de venderla, aprovechando los fondos
que se pueden salvar para financiar las estrellas e interrogantes.
Ahora bien, para considerar adecuada una maniobra de diversificacin, una empresa
debe encontrar nuevos negocios en los que debido a sus otras actividades las barreras
de entrada le resulten particularmente bajas. Es decir, negocios en los que por alguna
razn las barreras de entrada sean ms bajas para la empresa que para cualquier otro
posible competidor. Para encontrar esos agujeros en las barreras existen dos vas:
La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros
negocios en los que ya est la empresa.
La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las
interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa.
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo
intuitivamente ms claro de obtener una entrada privilegiada en un negocio,
asegurndose as una rentabilidad futura real. Un ejemplo tpico lo proporcionan los
activos intangibles, tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia.
No fue, por ejemplo, muy difcil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las
AFPs. Despus de todo ambos negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden
la administracin de dinero del pblico. La otra va es la de las interrelaciones:
una empresa puede tener una posicin competitiva superior en unos negocios,
precisamente, porque entra en otro que los refuerza y que se ve, a su vez, reforzado
por aqullos: hay ocasiones en las que ofrecer un servicio completo es mejor
que ofrecer partes del servicio. No cabe duda de que una de las claves del xito de
las grandes cadenas de supermercados es que el cliente acude sabiendo que podr
realizar, en un solo desplazamiento, todas sus compras de la semana.
64
20%
Tasa de
crecimiento
del mercado
Estrellas
Dilemas
Vacas lecheras
Perros
10%
0%
4
0.5
Grfico 2.7 Matriz del Boston Consulting Group. Los negocios pueden
ser catalogados en cuatro tipos bsicos: vacas lecheras, estrellas, perros e
interrogantes.
4. Mtodo para crear una estrategia

Un negocio puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las
que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa
un lugar en la red de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final. La posicin ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no
es un punto homogneo, sino que est constituida por una serie de operaciones que
paulatinamente van, aadiendo valor a las materias primas y suministros adquiridos.
Una empresa aade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por
un precio superior al de compra. La razn de este incremento -origen del concepto de
valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado
por sus clientes, de modo que stos prefieren, por ejemplo, pagar ms por una torta
de chocolate que por una serie de insumos de panadera o pastelera.
65
MA
Personal
RG
EN
Desarrollo tecnolgico
Servicio
Marketing
Distribucin
Operaciones
GE
N
Aprovisionamiento
Suministros
MA
R
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Grfico 2.8 Cadena de valor agregado. La identificacin de problemas de los

pequeos productores exige la construccin de la cadena de valor de
sus negocios.
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por
el valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta aadirlo. Debemos, por tanto,
analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor a los inputs que compra
en el exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de valor
agregado. Este modo de anlisis, popularizado a partir de la publicacin del libro de
Michael Porter, Ventaja Competitiva8, con frecuencia resulta poco comprendido. El
valor dice Porter- es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por
lo que les proporciona la empresa9. La cadena de valor muestra el total del valor y
est compuesta por las actividades de creacin de valor y el margen de utilidad de
la empresa. Las actividades de creacin de valor son las operaciones, materiales
e intangibles, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales:
actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin material o la
transformacin del producto, su transferencia al comprador y cualquier servicio
posterior a las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categoras
siguientes:
Michael Porter, Ventaja Competitiva (1985)
En la teora econmica existen explicaciones formales y matemticas conocidas como excedente del productor y excedente del consumidor.
8
9
66
1. Aprovisionamiento. Comprende la recepcin, almacenamiento y distribucin

de los insumos para la elaboracin del producto (incluye almacenamiento,
control de inventarios, programacin de vehculos, etc.).
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en
un determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas,
mantenimiento del equipo).
3. Distribucin. Actividades de cobro, almacenamiento y distribucin del
producto a los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los
compradores puedan adquirir el producto e inducirlos a comprar (publicidad,
ventas, seleccin de canales, polticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la
empresa mantener o elevar el valor del producto (instalacin, capacitacin,
suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras:
1. Adquisicin. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los
procedimientos necesarios para tratar con los proveedores.
2. Tecnologa. Comprende no solo las mquinas y los procesos, sino tambin los
conocimientos, procedimientos y sistemas.
3. Personal. Comprende las actividades de reclutamiento, capacitacin,
superacin y remuneracin del personal.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administracin general, finanzas
y planeacin, as como la administracin de las instalaciones y el control de
calidad.
La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir,
aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la empresa podra obtener
una ventaja competitiva. Estas pueden ser, en trminos genricos, de dos clases:
ventajas derivadas de la diferenciacin del producto y ventajas derivadas de la
diferencia de costos. Por ello mismo, las estrategias genricas entre las que deber
optar la empresa son las de diferenciacin y la de liderazgo en costos, a las que hay
que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalizacin o concentracin.
Para disear una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar
un cuidadoso anlisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades.
El aporte medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que
las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector
67
en forma agregada, sino mas bien descomponindolas en sus muchas actividades

discretas que se realizan en sus diferentes reas operativas: todas y cada una de las
actividades de la cadena de valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en
las que podra sustentarse una ventaja competitiva.
Pasos para la creacin de una estrategia
MA
Personal
RG
EN
Desarrollo tecnolgico
Oportunidades y
amenazas
Estrategia
competitiva
Servicio
Marketing
Distribucin
Operaciones
Anlisis
Externo
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
RG
Aprovisionamiento
Suministros
MA
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura administracin
Anlisis
Interno
Oportunidades y
amenazas
Grfico 2.9 Anlisis FODA y cadena de valor. Al comparar la cadena de valor

de una empresa con la del promedio del sector, se pueden identificar oportunidades y amenazas. La estrategia consiste en aprovechar las oportunidades
y conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y superando las debilidades de
la empresa.
Esencialmente son tres los pasos para la creacin de una estrategia competitiva. El
primero consiste en realizar un anlisis de la cadena de valor a nivel de la industria
o sector en el que se est compitiendo: en los procesos formales de planeacin esto
se denomina anlisis externo o anlisis del entorno. El anlisis externo permite
contar con una comprensin sistmica del sector, identificando sus caractersticas
68
estructurales fundamentales y, sobre todo, buscando determinar las imperfecciones

del mercado sobre las cuales se pueda apoyar la estrategia de la empresa10.
El segundo paso es el anlisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras
de Jarillo: Cmo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado
que se han detectado en el paso anterior? Este anlisis conduce implcitamente
a la identificacin de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y
dbiles de la empresa en relacin al sector correspondiente. Este anlisis, conocido
acadmicamente como anlisis interno, debe realizarse respondiendo a las siguientes
interrogantes:
Qu es preciso para aprovechar una determinada imperfeccin del
mercado?
Puede hacerlo la empresa?
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economas de escala en operaciones,
la cuestin siguiente es saber si la empresa est en condiciones o puede estar en
condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial,
de gestin, etc.
El tercer y ltimo paso se desprende del doble anlisis realizado en los dos pasos
anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la seleccin del
tipo de ventaja competitiva a conquistar, liderazgo en costos o diferenciacin.
Anlisis Foda
Esta metodologa de tres pasos esenciales para el diseo de una estrategia competitiva
basada en el instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible
con el tradicional anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de
valor del sector que la empresa podra aprovechar.
Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitiran
aprovechar efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades
son las caractersticas de la empresa que le impiden aprovechar las
oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.
10 El diseo de una estrategia competitiva en tres pasos, est basada en Jos - Carlos Jarillo, Estrategia
Empresarial (1991).
69
El anlisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de accin
que configuran cuatro tipos de estrategias: ofensiva (combinacin de fortalezas
por oportunidades - FO), defensiva (combinacin de fortalezas y amenazas - DA),
fortalecimiento (combinacin de debilidades y oportunidades - DO) y recuperacin
(combinacin de debilidades y amenazas - DA).
Fortalezas - F
Debilidades - D
Anotar las
fortalezas
Anotar las
debilidades
Oportunidades - O
Estrategias - FO
Estrategias - DO
Anotar las
oportunidades.
Ofensiva:
Usar las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades
Fortalecimiento:
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades.
Amenazas - A
Estrategias - FA
Estrategias - DA
Anotar las
amenazas
Defensiva:
Usar las fortalezas para
evitar las amenazas
Recuperacin:
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
Objetivo
estratgico
Como obtener liderazgo en costos

Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, una empresa
debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto
se consigue, normalmente, en base a la obtencin de menores costos en varias de
las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras
acumulativas. Para ello, es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los
costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos.
En ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de
disminuir el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede
contribuir a una mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden
obtener unos costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el
de una actividad especfica.
El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen de
produccin. Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario
disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamao mnimo eficiente
para esa actividad. Existen otros factores que determinan los costos, tales como
70
el aprendizaje, segn el cual una actividad se efecta ms eficientemente a medida

que se acumula experiencia en su realizacin. El aprendizaje es un elemento muy
importante del costo en algunas actividades y proporciona una posicin competitiva
casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce ms, los
productos se hacen ms baratos, lo que facilita el incremento de las ventas y, por lo
tanto, una nueva reduccin de costos.
Existen por cierto, otros determinantes del costo, tales como la localizacin
geogrfica de una actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando
una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los factores fundamentales
para cada actividad y analizar el costo de cada una de ellas y qu puede hacer la
empresa para rebajarlo. La esencia del anlisis estratgico para obtener el liderazgo
en costos es el estudio diferenciado del comportamiento de los costos en cada
actividad de la cadena de valor.
Como obtener diferenciacin

La diferenciacin consiste en brindar un producto que sea percibido como nico por
los clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a travs de cada
una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda
sustentan su diferenciacin en una habilidad especial para comprar los productos que
ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten
en la pureza de sus componentes como base de su calidad.
Diferenciacin
Ventaja
competitiva
Bajo costo
Grfico 2.10 Ventajas competitivas. Segun Porter, existen dos tipos

fundamentales de ventajas competitivas: diferenciacin y bajo costo.
Una empresa debe elegir una de ellas al disear su estrategia competitiva,
evitando la ambiguedad y la indecisin.
Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante importante

de la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, lo cual
permite a los fabricantes que dominan la produccin distinguirse de los dems. La
71
capacidad tecnolgica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigacin y desarrollo

es tambin una fuente importante de diferenciacin, ofreciendo a las empresas que
compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores.
En una lnea similar, el diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del
mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una empresa
en nica a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor pueden,
como vemos, ser fuente de diferenciacin.
Del mismo modo que la posicin relativa de costos de una empresa viene determinada
por una serie de variables, tambin hay factores que determinan la capacidad de
diferenciacin. Ocurre, sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin, algo
nico y, como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas
maneras. Aunque slo puede, lgicamente, haber un lder en costos, es posible que en
un mismo sector coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones
distintas: una va tpica de diferenciacin es especializarse en algn aspecto del
negocio y especializaciones, por definicin, caben muchas en un mismo negocio.
Bloques genricos de ventaja competitiva

Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovacin
y capacidad de satisfaccin al cliente11. Estos factores son genricos en el sentido que
representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos o de diferenciacin que
una organizacin puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos
o servicios que ofrezca . Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el
costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la
eficiencia ayuda a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble
va. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca,
y esta reputacin incrementada permite que la organizacin cobre un mayor precio
por sus productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia
y, por consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del
producto.
La innovacin es el bloque de ventaja competitiva ms importante. Por lo general
la creacin exitosa proporciona a la organizacin algo exclusivo, algo que sus
competidores no tienen, lo cual permite la diferenciacin. La innovacin puede
Esta seccin se basa en los planteamientos de Charles Hill, Administracin Estratgica ()
11
72
definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa
opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye
adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos,
estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La
innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. A
largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la
innovacin.
Calidad
superior
Eficiencia
superior
Ventaja
competitiva
Diferenciacin
y bajo costo
Superior capacidad
de satisfaccin al cliente
Innovacin
superior
Grfico 2.11 Tipos de ventaja competitiva. La estrategia competitiva

de una empresa determina el tipo de ventaja que deber obtener
para competir con xito. Existen cuatro tipos genricos: calidad superior,
eficiencia superior, innovacin superior y superior capacidad de satisfaccin
al cliente.
Finalmente, se tiene la capacidad de satisfaccin al cliente. A fin de lograr la

aceptacin por parte de los clientes, una compaa debe proporcionarles exactamente
lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una empresa debe
hacer todo lo posible para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas.
Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de
aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio
superior y el servicio y apoyo post venta superiores.
73
5. Anlisis de riesgo
Los riesgos estratgicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de
la empresa como consecuencia de la imitacin de los competidores. Esto tiene
solucin en el marco de la estrategia de la empresa y, en general, consiste en apoyar
la ventaja competitiva en varias y no solo una de las actividades de la cadena de
valor; en protegerla mediante patentes, publicidad, alianzas con los canales de
comercializacin, etc.; y sobre todo, en seguir siempre en movimiento, generando
cada vez mayor innovacin, calidad, eficiencia, y satisfaccin del usuario. Los
riesgos estratgicos se refieren a los cambios que podran producirse al margen de
la voluntad y la accin de los actores: el proyecto y los competidores. Los riesgos
estratgicos caen dentro del campo de la estructura de mercado, y estn relacionados
a cambios que podran provocar la desaparicin de las bases de la rentabilidad,
crecimiento o diversificacin. En el fondo, estos riesgos implican la consideracin
de que el mercado se est dirigiendo hacia un mercado de competencia perfecta,
donde, por definicin, no es posible obtener utilidades.
En trminos amplios, se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la
diferenciacin o del liderazgo en costos, segn sea el caso. Son ejemplos de riesgos
estratgicos los siguientes:
1. La tendencia a la generalizacin de la tecnologa del proyecto.
2. La reduccin del tamao mnimo eficiente, debido a desarrollos tecnolgicos
que posibilitan el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban
pequeas.
3. El hecho de que nuevas realidades poltico-sociales permitan alianzas
estratgicas que reconfiguren el mbito de la empresa.
Los riesgos estratgicos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los
procesos globales o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen
los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural. Todo
negocio existe en el marco de una economa que lo afecta. Ya sea que se trate de la
economa de un pas asitico que afecta hoy el precio del arroz, la cotizacin de las
acciones en la Bolsa de Valores de Lima, la alteracin de los flujos comerciales por
efecto de un determinado conflicto social, siempre existen factores del entorno que
son relevantes para cada negocio.
74
Entorno
macroeconmico
Entorno
tecnolgico
Entorno
social - cultural
Organizacin
Entorno
demogrfico
Entorno
poltico - legal
Grfico 2.12 Anlisis del macro entorno. Los negocios se desenvuelven en

un entorno general signado por tendencias de carcter macroeconmico,
tencolgico, demogrfico, social-cultural y poltico - legal.
Los factores polticos como la crisis financiera internacional y el cambio climtico,

son heraldos de cambio que generan oportunidades de crecimiento para algunos
negocios, a la vez que podran significar la muerte para otros. Muchos negocios se
pueden mantener basados en decisiones polticas, incluso cuando fabrican productos
que no son competitivos. Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la
naturaleza, como el clima que impacta en algunos negocios. En Per, el Fenmeno
de El Nio puede cambiar la programacin de la produccin y ventas en muchos tipos
de negocio: textiles, confecciones, bebidas y materiales de construccin, entre otros.
Los metaprocesos cambian de manera continua y dinmica, en forma independiente
e interdependiente, y podran afectar las bases de la rentabilidad de un proyecto.
En resumen, el entorno socio econmico, poltico y natural, al tiempo que constituye
la base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas
circunstancias, podra representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos
podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero, en otras, podran ser el inicio de una
alteracin estructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las
correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia competitiva
del proyecto. Si, en cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar
el proyecto, si se estima que sus efectos negativos se produciran durante el perodo
de ejecucin del proyecto.
Descripcin de la Metodologa
l presente captulo ofrece una visin panormica de los pasos
recomendados para el diseo de un proyecto, en el contexto de una
metodologa simplificada de diseo de inversiones sociales, orientadas a

promover la competitividad de los pequeos productores y la generacin
subsecuente de empleo, en los mbitos rural y urbano de todo el pas.
Esta metodologa, sin embargo, no debe ser tomada como un cuerpo
rgido, sino que debe usarse con pragmatismo, evitando cualquier atisbo
de dogmatismo conceptual.
1.
Proceso de diseo
En el contexto de la promocin del desarrollo, un proyecto es un conjunto de actividades

interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo especfico de desarrollo, en un tiempo
y a un costo predeterminado. La ejecucin de proyectos es el mtodo general asumido
prcticamente por todas las entidades de promocin del desarrollo, particularmente por
los organismos de cooperacin internacional, cuya labor consiste, precisamente, en la
concesin de ayuda a los pases en desarrollo a travs del financiamiento de proyectos.
Es lo que se conoce como enfoque de proyecto o gerencia orientada a proyectos.
Es el concepto de mayor uso en entidades tpicas de financiamiento como el Banco
Mundial, BID, Unin Europea, AID e innumerables fundaciones privadas activas en la
cooperacin al desarrollo12.
En trminos generales, el enfoque de proyecto es tambin el principal enfoque de trabajo
asumido por los organismos nacionales de promocin del desarrollo, tanto los de carcter
pblico como los auspiciados por el sector privado. De hecho, en el sector pblico
del Per la promocin de inversiones efectuada en el marco del Sistema Nacional de
Inversin Pblica (SNIP) se realiza tomando al enfoque de proyecto como el concepto
central del proceso de inversin pblica.
12
Con base en las estadsticas que publica el Comit de Asistencia al Desarrollo de la Organizacin de
Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), los organismos de cooperacin internacional pueden ser
multilaterales, bilaterales y no-gubernamentales.
76
Enfoque de proyecto
El enfoque de proyecto consiste en la promocin del desarrollo a travs de
la financiacin y ejecucin de proyectos. Es el enfoque general de trabajo
prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la
labor del desarrollo. Es el mtodo de promocin del desarrollo ms importante
en el mundo.
Preparacin de un proyecto
La preparacin de un proyecto exige la realizacin de un conjunto de tareas de anlisis
y adopcin de decisiones relacionadas a tres procesos fundamentales: identificacin,
formulacin y evaluacin. Estos procesos son facilitados mediante el uso de
determinados instrumentos y son expresados en determinados formatos, tales como
el marco lgico, el presupuesto analtico y el flujo de caja. La metodologa contempla,
en primer lugar, la definicin del problema central, pues, todos los proyectos inician
su preparacin desde el momento en que la poblacin o las entidades ejecutoras
son conscientes de la existencia de un problema social. En el contexto del tipo de
proyectos al cual va dirigido la presente gua, debe entenderse como problema a una
necesidad bsica insatisfecha y, sobre todo, a la existencia de una oportunidad de
mercado no aprovechada.
Acto seguido, se procede a realizar el anlisis de dicho problema, haciendo uso de
la metfora grfica del rbol de problemas. ste se trueca en su inversa, el rbol de
objetivos, lo que facilita el anlisis de alternativas y, por ende, la seleccin de la
alternativa ptima, hecho que constituye el tercer paso. Luego de seleccionada la
alternativa se deriva el marco lgico, cuarto paso y eslabn entre los instrumentos
cualitativos y cuantitativos. A partir de aqu se desarrollan, en los pasos del cinco al
diez, una serie de estimaciones cuantitativas: estimacin de la poblacin beneficiaria,
determinacin del plan de implementacin, estimacin del costo de inversin,
estimacin de costos operativos y beneficios sociales y, finalmente, evaluacin del
proyecto a travs del flujo de caja. Esta secuencia permite realizar el clculo de los
indicadores de rentabilidad social, que son la base para la decisin final: aceptar,
postergar o rechazar el proyecto.
77
Micro procesos
Macro procesos
Identificacin. Determinacin
del problema y de las

alternativas de solucin.
Formulacin. Cuantificacin
de las alternativas del

proyecto.
Evaluacin. Evaluacin de
las alternativas y seleccin

de la alternativa ptima.
1. Definicin del problema central.

2. Anlisis de problemas.
3. Anlisis de alternativas.
4. Descripcin del proyecto.
5. Determinacin de la poblacin beneficiaria.
6. Preparacin de la implementacin.
7. Determinacin de la inversin.
8. Estimacin de beneficios.
9. Estimacin de costos operativos.
10. Evaluacin del proyecto.
Grfico 3.1 Macro y micro procesos. El diseo de un proyecto implica tres

macroprocesos y 10 microprocesos.
La metodologa permite construir paso a paso un proyecto social. De esta manera,

los mtodos cuantitativos y cualitativos de preparacin de proyectos son integrados
en un cuerpo metodolgico nico de diez pasos que permite disear proyectos
coherentes, realistas y evaluables. In extenso, los pasos son los siguientes:
Paso 1. Definicin del problema central.

Paso 2. Anlisis de problemas.
Paso 3. Anlisis de alternativas.
Paso 4. Descripcin del proyecto.
Paso 5. Determinacin de la poblacin beneficiaria.
Paso 6. Preparacin de la implementacin.
Paso 7. Determinacin de la inversin.
Paso 8. Estimacin de beneficios.
Paso 9. Estimacin de costos operativos.
Paso 10. Evaluacin del proyecto.
2. Instrumentos metodolgicos
Los procesos de preparacin de un proyecto social orientado a la promocin de la
competitividad de los pequeos productores, por otra parte, pueden ser operativizados
78
mediante el uso de tres instrumentos metodolgicos fundamentales: marco lgico,

presupuesto analtico (tambin llamado presupuesto por resultados) y flujo de caja.
Instrumentos de diseo de proyectos

Macro
procesos
Instrumentos
bsicos
Total de
instrumentos
1.1 Cadena de valor agregado.
1.2 rbol de problemas.
Identificacin
1. Marco lgico
1.3 rbol de objetivos.

1.4 Marco lgico.
2.1 Poblacin beneficiaria.
Formulacin
2. Presupuesto
analtico
2.2 Plan de implementacin.

2.3
Presupuesto analtico.
3.1 Matriz de beneficios.

Evaluacin
3. Flujo
de caja
3.2 Matriz de costos operativos.

3.3 Flujo de caja.
A su vez, estos instrumentos reflejan estudios ms detallados efectuados mediante el

uso de otro conjunto de herramientas, que actan como elementos complementarios.
As por ejemplo, para construir el marco lgico se requiere elaborar la cadena de
valor agregado, el rbol de problemas y el rbol de objetivos. La construccin
del presupuesto analtico, por su parte, exige la determinacin de la poblacin
beneficiaria, el cronograma de implementacin y el costeo de cada una de las
actividades y componentes de un proyecto. Del presupuesto analtico se pueden
derivar, por otra parte, el presupuesto por fuentes de financiamiento y el cronograma
79
de desembolsos. Finalmente, la elaboracin del flujo de caja exige la determinacin

de costos y beneficios incrementales de carcter operativo, los cuales, comparados
con el monto de inversin (establecidos en el presupuesto del proyecto), permiten
evaluar la rentabilidad del proyecto.
Pragmatismo en diseo de proyectos

Un buen proyectista no debiera prescribir dogmticamente uno u otro
instrumento, sino ms bien utilizar el instrumento que le resulte ms
apropiado en cada situacin concreta.
Instrumentos bsicos
En efecto, como ya ha sido sealado, los tres instrumentos bsicos de diseo de
proyectos son: marco lgico, presupuesto analtico y flujo de caja. A continuacin se
presentan brevemente sus principales caractersticas.
Marco lgico. Es un instrumento que sintetiza los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos o condiciones externas que hacen viable la ejecucin de un
proyecto. Los objetivos (y sus correspondientes indicadores, medios de verificacin
y supuestos) son jerarquizados en cuatro niveles: fin, propsito, componentes y
subcomponentes.
Presupuesto analtico. Es un instrumento que analiza en forma detallada los
gastos del proyecto, pudiendo estos ser especificados por actividades (y, por extensin,
subcomponentes y componentes) o por categoras de gasto. El presupuesto representa
el monto total de la inversin requerida para la ejecucin del proyecto.
Flujo de caja. Es un instrumento que compara los ingresos y egresos generados por
el proyecto a lo largo del horizonte de evaluacin adoptado. La perspectiva para la
identificacin de los ingresos y gastos comprende tanto a la unidad ejecutora del proyecto
como, sobre todo, a la poblacin beneficiaria. El flujo de caja es el instrumento principal
para la adopcin de las decisiones de inversin, sean stas de aprobacin, rechazo o
postergacin del proyecto.
80
Macro procesos e instrumentos metodolgicos

El marco lgico, el presupuesto analtico y el flujo de caja son grandes hitos
en el proceso de diseo de un proyecto social. Su elaboracin implica la
conclusin, en forma sucesiva, de las etapas de identificacin, formulacin
y evaluacin, respectivamente.
Instrumentos complementarios
A lo largo del proceso de diseo de un proyecto y con ayuda de los instrumentos
bsicos antes sealados, el proyectista debe hacer uso de varios instrumentos
complementarios, tales como la cadena de valor agregado, la matriz de validacin de
problemas, el rbol de problemas, el rbol de objetivos, etc. A continuacin se ofrece
una breve resea de los instrumentos complementarios ms importantes.
Matriz de seleccin de problemas. Es un instrumento que permite jerarquizar
los problemas identificados, a fin de seleccionar el problema central.
Cadena de valor agregado. Es un instrumento que permite delimitar el segmento
de intervencin del organismo ejecutor en la cadena de valor de los productores
beneficiarios del proyecto.
rbol de problemas. Es un instrumento que permite determinar las causas y
efectos del problema central, en el entendimiento que su conocimiento, permite
explorar las posibles alternativas de solucin.
rbol de objetivos. Es un instrumento que permite determinar el objetivo central,
los medios que permitirn alcanzarlo y los fines a los cuales contribuir el proyecto.
Sobre esta base se debe determinar la alternativa ptima de solucin al problema.
Poblacin beneficiaria. Es un instrumento que se utiliza para la determinacin
del nmero de individuos a servir durante la ejecucin del proyecto. Asimismo,
permite determinar las necesidades a ser atendidas por el proyecto.
Brecha oferta-demanda. Es un instrumento que permite la estimacin de la
diferencia entre la demanda proveniente de la poblacin usuaria y la oferta actual
optimizada.
81
Plan de implementacin. Es un instrumento que facilita la programacin de metas

fsicas a lo largo del horizonte de ejecucin del proyecto. La referencia principal de
programacin son las unidades de medida a nivel de cada actividad, las mismas que
actan, tambin, como unidades bsicas de costeo.
Costeo de componentes. Es un instrumento que facilita el anlisis detallado de
los gastos del proyecto. Consiste en determinar los insumos y categoras de gasto
involucrados en cada una de las actividades del proyecto.
Presupuesto por fuentes de financiamiento. Es un instrumento que muestra
en forma resumida el monto y naturaleza de los aportes de los principales actores
involucrados en la ejecucin del proyecto.
Matriz de beneficios sociales. Es un instrumento que permite estimar los
ingresos incrementales de la poblacin beneficiaria del proyecto. Equivale a la
realizacin de una evaluacin de impacto ex-ante.
Matriz de costos operativos. Es un instrumento que permite estimar los costos
recurrentes o costos operativos durante el periodo de vida del proyecto. A tal efecto,
slo deben ser considerados los costos de carcter incremental.
Debe destacarse el hecho de que los instrumentos antes mencionados, descritos
brevemente, no son los nicos, pero s los que conjuntamente con los instrumentos
bsicos resultan necesarios para un diseo completo del proyecto. En definitiva, ser
el criterio del proyectista el que permitir decidir, en cada caso, el instrumento ms
apropiado para el diseo de un proyecto dado.
3.
La metodologa en sntesis
En breve, los proyectos orientados a los pequeos productores buscan generar

empleo a travs de la mayor competitividad de sus negocios. De este modo, se
espera contribuir al mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida de la poblacin
potencialmente beneficiaria en los mbitos rural y urbano. A tal efecto, se identifican
las reas de la cadena productiva en la que espera intervenir, utilizando el instrumento
metodolgico denominado cadena de valor agregado. A continuacin se analiza
dicha problemtica a travs del rbol de problemas y, finalmente, se selecciona la
alternativa ms apropiada mediante el uso del rbol de objetivos. La estrategia de
solucin se expresa en el marco lgico del proyecto.
82
A continuacin se determina la poblacin usuaria, realizando un rpido estudio de

mercado, sobre cuya base se determinan las metas de atencin, construyendo a tal efecto
el cronograma de implementacin. Todo ello permite arribar al presupuesto analtico,
el cual muestra los costos de inversin del proyecto. Este representa, esencialmente, el
estudio econmico del proyecto y exige realizar una serie de estimaciones para determinar
el costo de cada una de las actividades comprendidas en los distintos componentes.
Finalmente, se evala el proyecto, mediante el enfoque denominado anlisis costobeneficio, a fin de determinar los indicadores de rentabilidad de los negocios promovidos
a travs de la ejecucin del proyecto. Cuando no resulte posible (o sea demasiado difcil)
estimar los beneficios en trminos monetarios, se recurre al mtodo de evaluacin
denominado anlisis costo-efectividad, por el cual se compara el costo del proyecto
(inversin y operacin) con algn indicador no monetario representativo de los beneficios.
En todos estos procesos, el instrumento ms importante es el flujo de caja.
En los proyectos de promocin productiva debe diferenciarse claramente los
conceptos de poblacin beneficiaria y poblacin usuaria. Ambos conceptos son
validos y de uso comn en este tipo de proyectos, pero tiene una connotacin distinta.
La poblacin beneficiaria est compuesta por los pequeos productores cuyos
negocios sern apoyados por el proyecto: constituye el objetivo estrictamente social
del proyecto. La poblacin usuaria, en cambio, est compuesta por las personas
naturales y jurdicas que comprarn los bienes y servicios ofrecidos por los pequeos
productores: constituye el objetivo comercial del proyecto. En la lgica de los
proyectos de promocin productiva se busca apoyar en forma directa a la poblacin
beneficiaria para que ofrezca productos de mayor calidad a la poblacin usuaria.
Esta, de un algn modo, es una poblacin beneficiaria de carcter indirecto.
Primer paso: Definicin del problema central

La definicin del problema central que el proyecto intentar solucionar es el paso
y la decisin ms importante en la preparacin de un proyecto. Los proyectos son,
esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas. Por ello, el error ms
grave que se puede cometer en diseo de proyectos consiste en intentar resolver
con precisin el problema equivocado. Para la definicin del problema central, se
utilizan dos instrumentos metodolgicos: Matriz de Anlisis de Problemas y Matriz
de Validacin del Problema Central. Este ltimo permite validar el problema central
identificado, en funcin de determinados criterios clave, tales como competencia,
especificidad, generalidad, delimitacin y pertinencia.
83
En el caso de proyectos de promocin productiva, este instrumento, sin embargo,

debe estar acompaado de un instrumento especfico denominado Cadena de
Valor Agregado. ste, creado por Michael Porter13, ayuda a realizar un anlisis
pormenorizado de las actividades primarias y de apoyo del proceso de produccin de
un negocio o empresa. En tal condicin, ayuda a delimitar el campo de intervencin del
proyecto, evitando la proliferacin de acciones en torno a temas que no se encuentran
directamente relacionados a la competitividad de los negocios de los productores
beneficiarios. Una vez definido el problema central, seguramente relacionado a
determinados aspectos de la cadena de valor de los negocios promovidos por el
proyecto, todo el anlisis posterior girar en torno a dicho problema.
Segundo paso: Anlisis de problemas

El anlisis de problemas permite determinar las causas que originan el problema
central previamente identificado. Este anlisis constituye un paso necesario para la
determinacin de las alternativas de solucin. El anlisis de problemas se realiza
con la ayuda del instrumento metodolgico denominado rbol de Problemas. Este
instrumento presenta dos aspectos: el anlisis de causas, que permite determinar
los factores que ocasionan el problema; y el anlisis de efectos, que consiste en
determinar los problemas surgidos a consecuencia del problema central. El anlisis
de causas suele ser de carcter principalmente retrospectivo; es decir, una descripcin
de lo que ocurri antes del problema central. En cambio, el anlisis de efectos es de
carcter principalmente prospectivo: consiste en el anlisis de lo que ocurre despus
de presentado el problema central. En ambos casos, sin embargo, se trata de estudios
de corte transversal; es decir, es lo que ocurre con la poblacin en un momento dado,
a la que se denomina genricamente situacin antes del proyecto.
Anlisis de involucrados
En ocasiones, el anlisis de problemas incluye una evaluacin de las instituciones o
actores involucrados en el problema que el proyecto pretende solucionar. A esto se
denomina anlisis de involucrados, que consiste en identificar a los grupos relacionados
directa o indirectamente con el problema que abordar el proyecto. Identificar a los
involucrados significa conocer qu actores se movilizarn en relacin con el proyecto,
teniendo en cuenta no solo su posicin actual, sino tambin su posicin futura. Un
elemento fundamental del anlisis de involucrados es la determinacin de la poblacin
beneficiaria. Esto no slo permite orientar el diseo de la intervencin en lo que se
13
Vase, por ejemplo, Ventaja Competitiva, Michael Porter, Cecsa, Mxico, 1980.
84
refiere, por ejemplo, al anlisis de alternativas, sino tambin en la elaboracin del flujo
de caja y el clculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse
que el beneficio social de un proyecto de inversin pblica constituye, esencialmente,
la utilidad que el proyecto generar para la poblacin beneficiaria. Sobre la base de la
identificacin de los agentes involucrados, se elabora una matriz en la cual se sealan
en una breve sntesis los grados de inters, recursos, as como la importancia y grado de
influencia que tienen respecto al xito del proyecto cada uno de los agentes.
Tercer paso: Anlisis de alternativas

El anlisis de alternativas consiste en formular planteamientos de solucin al problema
social identificado. Se realiza a travs de la conversin de los estados negativos, sealados
en el rbol de problemas, en situaciones positivas, mediante el uso del instrumento
denominado rbol de objetivos. ste muestra los distintos medios disponibles para la
solucin del problema. De esta manera, el problema principal se convierte en objetivo
principal, las causas en medios y, finalmente, los efectos en fines.
El anlisis de objetivos permite a la entidad formuladora del proyecto identificar las
posibles alternativas para la solucin del problema y seleccionar aquellas que resulten
las ms adecuadas desde las perspectivas tcnica y financiera. Una vez identificados los
medios, se puede proceder, en forma concreta, al diseo del proyecto.
Cabe tener en cuenta que, por lo general, el logro de un determinado objetivo y, por
lo tanto, la solucin del problema central se puede obtener mediante ms de una
alternativa. En tal situacin, debe seleccionarse la mejor. En la mayora de proyectos
esta seleccin se puede realizar mediante un simple anlisis multicriterio. Sin
embargo, en proyectos ms complejos se deben realizar todos los procesos (desde
los estudios de mercado hasta la evaluacin de cada alternativa) a fin de elegir la
alternativa de mayor rentabilidad potencial y hacer de sta la representacin del
proyecto.
Cabe recordar que las entidades pblicas y privadas activas en la ejecucin de proyectos
participan del suministro de bienes pblicos, en razn de que el sector privado suele
no producir una cantidad suficiente de determinados bienes, tales como, por ejemplo,
la asistencia tcnica a microempresarios, capacitacin laboral y formacin de jvenes
en situacin de pobreza. En efecto, en los casos en que al sistema de mercado (esto es,
al sector privado) le resulta imposible producir los bienes que la sociedad desea y que
valora al menos tanto como los recursos que se gastaran para producidos, la sociedad se
encuentra ante la presencia de un fallo de mercado conocido en la literatura econmica
85
como bienes pblicos14. Los bienes pblicos surgen a consecuencia de las propiedades
estructurales, sea de los propios bienes o del proceso de su produccin, que llevan a si
tuaciones en las cuales la ventaja social derivada de su produccin no puede convertirse
en una ventaja privada suficiente para inducir a una empresa privada a producirlos.
En estos casos es el Estado quien debe asumir la responsabilidad de su produccin y
provisin a la sociedad.
Cuarto paso: Descripcin del proyecto

La descripcin del proyecto se efecta haciendo uso del instrumento denominado
marco lgico. El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar
los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseo que satisface tres
requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad
y evaluabilidad. La matriz del marco lgico constituye el documento maestro del
proyecto, del cual se puede obtener en forma rpida el plan de accin del proyecto,
los recursos necesarios para su ejecucin y la lgica sobre la cual descansa el
proyecto. Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones
que se consideren pertinentes. El marco lgico es la maqueta de un proyecto de
desarrollo: no slo brinda los elementos esenciales de la intervencin, sino que
tambin permite visualizarlos. Con la elaboracin del marco lgico concluye la etapa
de identificacin del proyecto, pudindose expresar documentariamente a travs
de un perfil de proyecto. En los pasos siguientes, conforme se va desarrollando
la matriz del marco lgico, se ir adicionando nueva informacin en los distintos
casilleros o corrigiendo la ya existente, lo cual se ver reflejado, asimismo, en
nuevos documentos del proyecto, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas,
estudios de factibilidad u otros.
14
Tomado de Kelvin Lancaster, Economa Moderna, Alianza Editorial. Madrid, 1977.
86
Fin
Propsito
Componentes
Actividades
Insumos
Costos
Grfico 3.2 Marco lgico. En un proyecto, el presupuesto se

elabora en base al costeo de las actividades. Como stas son las requeridas
para el logro de los resultados (componentes, propsito y fin), un proyecto se
disea, por definicin, en base al sistema de presupuesto por resultados.
Independientemente de su mayor o menor sofisticacin matemtica, un proyecto

debe tener una lgica perfecta. El marco lgico contiene en s mismo un depurado
anlisis lgico, al establecer con rigurosidad relaciones de causa a efecto entre las
principales proposiciones contenidas en sus casilleros.
Quinto paso: Determinacin de la poblacin beneficiaria

El quinto paso de la metodologa consiste en el anlisis de la poblacin beneficiaria,
el cual debe permitir cuantificar la poblacin directamente relacionada con la
problemtica bajo anlisis. Esto ofrecer, a la postre, pautas para desarrollar acciones
dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y minimizar
sus impactos negativos. Esto no slo permite orientar el diseo de la intervencin en lo
que se refiere, por ejemplo, al anlisis de alternativas, sino tambin en la elaboracin
del flujo de caja y el clculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe
recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, un indicador para
estimar la utilidad que el proyecto generar a la poblacin beneficiaria.
87
En los proyectos de promocin productiva o promocin de la competitividad es menester

precisar, adems de la poblacin beneficiaria, la poblacin usuaria de los productos o
servicios de los productores. Esto implica la realizacin de un anlisis de mercado, en
el sentido privado y comercial del trmino. La definicin y reconocimiento del tipo de
mercado donde se ofrecern los productos brinda una visin generalizada del tipo de
actividades comerciales que debemos realizar. Sin embargo, los mercados son diversos
y cada uno de ellos est integrado por distintos tipos de personas, con caractersticas
diferentes. Lgicamente, es imposible tener productos que hayan sido diseados para
el uso de un solo individuo, pero s se pueden elaborar productos destinados a grupos
de personas; esto es, segmentos que tengan gustos y preferencias parecidos. ste es el
origen de la segmentacin de mercados, aspecto crucial del anlisis de mercado.
Sexto paso: Preparacin de la implementacin

El cronograma de metas fsicas es un instrumento que organiza, en forma simultnea,
la informacin sobre las actividades y gastos. Contiene el cronograma de actividades
y sus correspondientes metas fsicas, las cuales pueden ser complementadas con
las respectivas metas financieras. Constituye el principal instrumento de gerencia
para la ejecucin de un proyecto y, a su vez, la referencia fundamental para las
acciones de monitoreo, razn por la cual debe ser realizado de la manera ms
realista y participativa posible. Tomando como base dicho cronograma, se elaboran
los informes tcnico-financieros, a travs de los cuales se informa sobre el avance
en la ejecucin del proyecto. En conjunto, el cronograma de metas fsicas y los
informes tcnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones durante la ejecucin
del proyecto.
Cabe distinguir, sin embargo, a los efectos de realizar un anlisis tcnico apropiado
y establecer la programacin de actividades, dos tipos de proyectos15: (i) Proyectos
cuyo objetivo especfico consiste en la instalacin de una determinada capacidad
para su operacin posterior; (ii) Proyectos cuyo objetivo especfico consiste en el
cumplimiento de determinadas metas de atencin. En efecto, desde la perspectiva
de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden ser clasificados en dos grandes
categoras. Por un lado, se encuentran los proyectos en los cuales la gerencia es
responsable de la instalacin de una capacidad productiva que, luego de culminada la
ejecucin ser puesta en servicio. Por otro lado, los proyectos en los que la gerencia
se responsabiliza de cumplir con determinadas metas de atencin a la poblacin
beneficiaria.
15
En esta seccin se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitacin del Curso
Gerencia de Proyectos, ILPES.
88
Seleccin de alternativas tcnicas

El tratamiento fsico-tcnico a nivel de detalle se justifica al finalizar la fase de
preinversin, una vez que el proyecto est definido y representado por la alternativa
seleccionada. No obstante, el anlisis bsico, a nivel de alternativas, es necesario en
la etapa de pre inversin, debido a varias razones importantes. En primer lugar, el
anlisis de los factores relevantes sobre localizacin, tamao y tecnologa bsica,
posibilita decisiones anticipadas sobre factibilidad de las alternativas. Ello introduce
racionalidad y realismo al anlisis comparativo de las soluciones propuestas, lo que
permite que desde el inicio se puedan desechar las opciones inviables, antes de entrar
a la etapa de elaboracin y valoracin de los flujos de costos y beneficios. El acopio
y apropiacin de informacin sobre los temas fsico-tcnicos permite reiniciar el
proceso de anlisis, e incorporar posibles alternativas no consideradas inicialmente
durante la fase de identificacin.
Debe recordarse que el proceso de elaboracin y anlisis de un proyecto se efecta
mediante aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con
retroalimentacin sistemtica) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo
conceptual y tcnico de las alternativas formuladas en la etapa de identificacin.
De este modo, se establecen las bases suficientes para la definicin de cronogramas
de ejecucin, vida til de los componentes de inversin y un periodo razonable de
operacin y mantenimiento.
Sptimo paso: Determinacin de la inversin

El anlisis de los costos de un proyecto consiste en la determinacin de los recursos
econmicos necesarios para la ejecucin de las actividades previstas en el plan
operativo, el cual se deriva, a su vez, del marco lgico. La ejecucin del proyecto
supondr dos tipos de costos: costos de inversin y costos de operacin. Los costos
de inversin estn vinculados al proceso inicial de implementacin del proyecto y se
corresponden con la ejecucin de las actividades comprendidas en cada uno de los
subcomponentes y/o componentes del marco lgico.
89
Presupuesto analtico
Rubros
Comp. 1
Comp. 2
Comp. N
Total
I. Costos directos
A. Categora 1
B. Categora 2
N. Categora n
II. Costos indirectos
A. Categora 1
B. Categora 2
N. Categora n
Costo total
Grfico 3.3 Presupuesto analtico. La inversin necesaria para implementar

un proyecto est compuesta de varios tipos de costos. Estos se pueden
clasificar atendiendo a dos criterios: (a) costos por actividades / componentes;
(b) costos por categoras de gasto.
Por lo tanto, los costos de inversin constituyen el presupuesto del proyecto y pueden
elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo diferentes pero complementarios: (i)
costeo por actividades/componentes, en cuyo caso el presupuesto se determina a
partir del costeo de cada una de las actividades del proyecto; (ii) costeo por categoras
de gasto, en cuyo caso el presupuesto se elabora a partir de la identificacin de la
naturaleza de los recursos necesarios, agrupndolos en cuentas, bloques o categoras,
tales como sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viticos, etc.
Por definicin, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una
de las actividades del proyecto y, por extensin, el costo de los subcomponentes y
componentes del proyecto en su conjunto. Esta metodologa es plenamente compatible
con el enfoque del marco lgico, toda vez que ste contiene debidamente organizadas
todas las actividades de un proyecto. En el presupuesto por categoras de gasto, por
otro lado, se presentan los diferentes conceptos de gasto agrupados por categoras
90
que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los recursos
humanos se reflejarn en la categora remuneraciones, mientras que los recursos
de capital fsico se expresarn en las categoras infraestructura o equipamiento,
entre otros conceptos. Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide
en dos grandes apartados: costos directos y costos indirectos. El monto total de la
inversin ser la suma de ambos, ms un porcentaje por concepto de imprevistos.
Finalmente, en el presupuesto analtico se consolida el costeo por actividades y el
costeo por categoras en un solo grfico. El presupuesto analtico contiene, por una
parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto
por actividades y, por otra parte, las categoras de gasto. La interseccin de ambos
conceptos denota el tipo de recurso y su respectivo costo, necesario para la realizacin
de cada una de las actividades del proyecto.
Octavo paso: Estimacin de beneficios sociales

La estimacin de los beneficios de un proyecto tiene por finalidad medir el grado
del cambio econmico atribuible a una intervencin, eliminando el sesgo de factores
ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. Los
beneficios generados por un proyecto son de carcter incremental y atribuibles slo a
la intervencin. Los beneficios del proyecto permiten determinar con mayor certeza
la relacin causa-efecto entre un proyecto y los cambios previstos sobre la poblacin
beneficiaria. La metodologa a seguir consiste en la construccin de un escenario
contrafactual, a travs del cual se comparan los ingresos en la situacin con proyecto
versus los ingresos que se obtendran en una situacin en la que el proyecto no
fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos
que pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto implementado. El instrumento
que se utiliza para medir los beneficios del proyecto es la Matriz de evaluacin de
impacto ex - ante16. En el contexto de la presente Gua, tambin le denominaremos
Matriz de ingresos incrementales.
Existen tres estimadores ampliamente usados para la evaluacin de impacto de un
proyecto: el estimador antes y despus, el estimador de diferencia en diferencias
y el estimador de corte transversal.
Las estimaciones de los ingresos incrementales, por otra parte, pueden efectuarse
tanto para los ingresos directos como para los indirectos (externalidades positivas).
Una descripcin amplia de la metodologa de evaluacin de impacto puede encontrarse en Baker, Judy.
2000. Evaluacin del Impacto de los Proyectos de Desarrollo en la Pobreza. Banco Mundial, Washington, DC.
16
91
La regla, sin embargo, es que si al considerar los ingresos directos se encuentra que
el proyecto es rentable, entonces ya no es necesario calcular y presentar los ingresos
indirectos.
Noveno paso: Estimacin de costos operativos

Los costos de operacin, por su parte, son los que se generan durante el perodo de
funcionamiento del proyecto. Los costos operativos son aquellos en que se incurre
durante el proceso de produccin del bien o servicio una vez realizada la inversin
inicial y constituye el elemento determinante de la sostenibilidad financiera del
proyecto. Para fines de evaluacin, los costos operativos relevantes son los costos
operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos
previstos en la situacin con proyecto menos los costos operativos previstos en el caso
que la intervencin no fuera implementada. El instrumento que permite sintetizar en
una sola figura tanto los costos operativos con proyecto, como los costos operativos
sin proyecto, es la Matriz de costos operativos incrementales.
Al igual que en el presupuesto de inversin, al elaborar los costos operativos
incrementales se deben sealar las categoras de gasto. En trminos genricos, dichas
categoras pueden especificarse en mano de obra, bienes y servicios, aunque el nivel
de detalle al que puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto. La
determinacin de los costos, tanto de inversin como de operacin, constituye una
parte esencial en el proceso de diseo de un proyecto. La estimacin precisa de los
costos proporcionar al proyectista elementos de juicio para calificar la viabilidad
econmica del proyecto, as como tambin disponer de informacin esencial para
la evaluacin de la rentabilidad social del mismo. Los costos operativos pueden ser
clasificados en ms de una forma. Por ejemplo, pueden ser divididos en costos fijos
y costos variables; o en costos de produccin, comercializacin y administracin.
Estas clasificaciones, en el contexto de la contabilidad de un proyecto, dan lugar a
distintos sistemas de costeo.
Dcimo paso: Evaluacin del proyecto

La evaluacin del proyecto consiste en comparar los flujos de beneficios y costos
con la finalidad de estimar su rentabilidad privada y social, y sobre esta base decidir
la conveniencia de aprobarlo, rechazarlo o postergarlo. Es, en esencia, un anlisis
incremental, en el cual se compara la inversin del proyecto, con la diferencia
resultante del incremento de los ingresos menos el incremento de los costos
operativos. El instrumento indispensable para la evaluacin de un proyecto es el
92
Flujo de caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que ocurrirn
durante el periodo de vida del proyecto, incluyendo tanto aquellos correspondientes
a la etapa de ejecucin como a la de operacin del proyecto. Cabe resaltar que el flujo
de caja se construye para toda la vida del proyecto, periodo denominado horizonte
de evaluacin, a diferencia del presupuesto del proyecto, que slo comprende la
etapa de inversin, conocida como horizonte de ejecucin del proyecto.
El flujo de caja es un instrumento que permite visualizar los resultados monetarios
generados efectivamente durante todo el periodo de vida del proyecto. Es de mucha
utilidad en la evaluacin econmica de los proyectos, al proporcionar indicadores
que permiten tomar decisiones acertadas respecto a la bondad de las inversiones. Se
construye sobre la informacin que proporcionan el plan operativo global, los costos
operativos incrementales y la evaluacin de impacto ex ante.
Diseo y redaccin
Antes de redactar el documento de proyecto es necesario determinar su
estructura, tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos. A tal efecto,
pueden utilizarse los instrumentos de diseo de proyecto, especialmente el
marco lgico, el presupuesto por resultados y el flujo de caja.
4.
Cuestiones clave de diseo de proyectos
En trminos generales, el principal objetivo del anlisis de proyectos sociales

es facilitar la seleccin de aquellos proyectos que tengan un mayor potencial de
contribucin al bienestar de la sociedad. Como seala Pedro Belli17, este anlisis
es ms til cuando es usado en las etapas inciales del ciclo, al permitir detectar los
malos proyectos, o los malos componentes de un determinado proyecto.
Estado y proyectos sociales

La primera responsabilidad de los analistas es determinar si el proyecto
corresponde al mbito de intervencin del Estado o si para el pas sera
mejor que el proyecto fuera emprendido por el sector privado.
17
Pedro Belli, Handbook on Economic Analysis and Investment Operations. World Bank. Operations
Policy Dept. 1996.
93
Objetivo del proyecto

Una clara definicin del objetivo central del proyecto es esencial para reducir el
nmero de alternativas consideradas, esto tambin favorece la seleccin de las
herramientas de anlisis e indicadores de desempeo correspondientes. Por ejemplo,
est el proyecto tratando de lograr un objetivo estrecho, tal como mejoramiento de la
entrega de vacunas a una poblacin objetivo, o que trata de lograr un objetivo amplio,
tal como mejoramiento del estado de salud? Si es lo primero, entonces el analista
solo abordar las formas alternativas de entregar vacunas a la poblacin objetivo y
juzgar el xito del proyecto en trminos de la cobertura de vacunacin obtenida.
Si es lo segundo, entonces el analista buscar no slo en las formas alternativas
de entrega de vacunas, sino en las formas alternativas de reducir la morbilidad y
prolongar la vida de la poblacin objetivo y juzgar el xito del proyecto en trminos
de sus impactos sobre el estado de la salud. Un objetivo claro es esencial al definir el
conjunto factible de alternativas para obtener el resultado deseado.
Qu ocurrir si el proyecto no se ejecuta?

Una de las cuestiones ms importantes se refiere al escenario contrafactual: qu
pasara si el proyecto no se ejecuta? Y si se ejecuta, cul ser el impacto del proyecto
sobre los distintos grupos de la sociedad? En particular, cul ser el impacto del
proyecto sobre la provisin de bienes y servicios en el sector privado: el proyecto
agregar nuevos bienes y servicios, o sustituir (desplazndolos) a los bienes y
servicios que se habran producido aun cuando el proyecto no se hubiera ejecutado.
La diferencia entre la situacin sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar
los costos y beneficios incrementales del proyecto. Toda la evaluacin econmica
es efectuada sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las
ganancias antes / despus.
Es el proyecto la mejor alternativa?

Otra cuestin importante se refiere al anlisis de alternativas. Existen alternativas
plausibles mutuamente excluyentes para el proyecto? Las alternativas podran
involucrar, por ejemplo, especificaciones tcnicas diferentes, diferentes reformas
polticas o institucionales, distinta localizacin, diferentes beneficiarios, diferentes
disposiciones financieras, o diferencias en la escala o tiempo del proyecto. Cmo
los costos y beneficios de las alternativas lograran el mismo objetivo comparado
con aquellos del proyecto? La comparacin de alternativas ayuda al proyectista a
elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.
94
Existen componentes separables?

En relacin al anlisis diferencial de los componentes, el analista debe determinar si
el proyecto tiene la configuracin de paquete integrado o de componentes separables
que podran ser evaluados independientemente. Si el proyecto contiene componentes
separables, entonces todos y cada uno de los componentes separables deberan ser
justificados por s mismos. Los componentes separables insatisfactorios deberan
siempre ser eliminados del proyecto.
Ganadores y perdedores
Un buen proyecto, que, por definicin, contribuye a la produccin econmica
nacional, tiene potencial para elevar la calidad de vida de todos. Sin embargo,
normalmente no todos se benefician, y alguien podra perder. Ms an, los grupos
que se benefician del proyecto podran no ser necesariamente aquellos que soportan
los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganaran, aquellos que pagaran
y aquellos que perderan, brinda al analista una comprensin mayor sobre los
incentivos que los distintos actores tendran en torno al proyecto. Es especialmente
importante identificar los beneficios y costos que recaeran sobre la poblacin en
situacin de pobreza.
Impacto fiscal del proyecto

Dada la importancia de la poltica fiscal para la estabilidad macroeconmica, el
impacto fiscal del proyecto debera ser siempre analizado. Al respecto, pueden
formularse las interrogantes siguientes: cmo y en qu medida los costos sern
recuperados de los beneficiarios?, qu cambios en los gastos e ingresos pblicos
sern atribuibles al proyecto?, cul ser el efecto neto para el gobierno?, las
previsiones para la recuperacin de costos afectarn las cantidades demandadas de
los servicios y bienes provistos por el proyecto?, contribuirn las disposiciones para
la recuperacin de costos al uso eficiente de los productos del proyecto?
Sostenibilidad del proyecto

El financiamiento de un proyecto es frecuentemente crtico para su sostenibilidad.
An en proyectos con altos beneficios se sufre un periodo magro en el cual las
actividades deben ser sostenidas mediante fondos externos al proyecto. El perfil de
flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales. Por
esta razn, es importante saber la forma en que el proyecto ser financiado y quin
proveer los fondos y bajo qu condiciones.
95
Impacto ambiental
Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto
de vista privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero
que no se ven reflejados en el flujo de caja. Cuando los costos y beneficios pueden
ser medidos en trminos monetarios, estos deberan ser integrados en el anlisis
econmico. En particular, los efectos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto
los negativos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser tomados en cuenta
y, si es posible, cuantificados y asignados en un valor monetario. El impacto de
estos costos y beneficios externos sobre grupos especficos dentro de la sociedad,
especialmente los pobres, deberan ser considerados de alguna manera.
Evaluabilidad del proyecto

Deben cuantificarse todos los costos y beneficios, siempre que puedan efectuarse
razonablemente las estimaciones correspondientes. Pero no siempre es factible
cuantificar todos los beneficios y costos. En proyectos cuyos beneficios son
mensurables en trminos monetarios, un proyecto de inversin pblica debe reunir
dos condiciones: (a) el VAN esperado del proyecto no debe ser negativo; y, (b) el VAN
debe ser superior o igual al valor del presente neto esperado de proyectos alternativos
mutuamente aceptables. Para otros proyectos, pueden utilizarse indicadores fsicos
de los beneficios. En algunos otros casos, un indicador cualitativo del impacto de
desarrollo esperado podra ser suficiente.
Riesgos del proyecto

El anlisis econmico de proyectos est necesariamente basado en eventos futuros
con menor o mayor grado de incertidumbre. Los elementos bsicos de los flujos de
costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino ms bien por
un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es
deseable tomar en consideracin el rango de posibles variaciones en los valores de
los elementos bsicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que
caracterizan a los resultados.
5. Proyectos sociales en el Estado

Gran parte de los proyectos sociales son ejecutados por instituciones del sector pblico.
En estos casos, los instrumentos metodolgicos de identificacin, formulacin y
evaluacin de proyectos deben ser utilizados tomando en consideracin la normatividad
96
del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP), uno de los sistemas administrativos
que rigen el funcionamiento del Estado
El SNIP fue creado por Ley 2729318, mediante la cual se establece que las entidades
pblicas encargadas de ejecutar proyectos de inversin con fondos del Estado,
denominados proyectos de inversin pblica (PIP) deben aplicar una serie de
principios, procesos, metodologas y normas tcnicas que permitan optimizar el
uso de los recursos destinados a la inversin. La principal herramienta del SNIP
para cumplir con su cometido es la elaboracin de estudios de pre-inversin, los
cuales implican la realizacin de anlisis tcnicos, econmicos, financieros, sociales
y ambientales, como condicin previa a la aprobacin y ejecucin de inversiones. En
trminos generales, los objetivos del SNIP son:
a. Fortalecer la capacidad de planificacin de inversiones del sector pblico.
b. Propiciar una adecuada gestin del ciclo de los proyectos de inversin
pblica.
c. Crear las condiciones para la elaboracin de planes de inversin pblica para
perodos multianuales.
Durante la fase de pre inversin, los PIP son registrados en el Banco de Proyectos.
Una vez que un proyecto es aprobado, hay un intervalo razonable de tiempo para
programar su ejecucin, el cual depende de las polticas y prioridades de cada
sector e institucin, expresadas en sus correspondientes planes estratgicos, planes
operativos anuales y presupuestos institucionales.
Segn la normativa vigente, estn sujetas al SNIP todas las entidades y empresas
del sector pblico no financiero que ejecuten proyectos de inversin con recursos
pblicos. Por lo tanto, el SNIP es de cumplimiento obligatorio para todas las
entidades y empresas del sector pblico no financiero de los tres niveles de gobierno
que ejecuten proyectos de inversin. En el caso de los Gobiernos Locales, las normas
del SNIP solamente son aplicables a aquellos que hayan sido incorporados a este
sistema.
La aplicacin de las normas del SNIP alcanza, tambin, a los proyectos formulados
y ejecutados por terceros con sus propios recursos, siempre y cuando una entidad del
sector pblico sujeta al SNIP deba asumir, despus de la ejecucin del proyecto, los
gastos de operacin y mantenimiento de carcter permanente. De la misma forma,
18
El Sistema Nacional de Inversin Pblica fue creado por la Ley N 27293: Ley que crea el Sistema
Nacional de Inversin Pblica, publicada en el Diario Oficial El Peruano el 28 de Junio de 2000.
97
se incluyen en el mbito de aplicacin del SNIP, los proyectos que los Gobiernos
Locales no sujetos al SNIP prevean ejecutar y que luego de su ejecucin vayan a
ser transferidos para su operacin y mantenimiento a una entidad del sector pblico
sujeta al SNIP. En este caso, los proyectos debern ser formulados por stas ltimas
y declarados viables por el rgano del SNIP que sea competente.
Asimismo, la aplicacin de las normas del SNIP alcanza a los proyectos de inversin
de las instituciones receptoras de cooperacin tcnica internacional, cuando una
entidad del sector pblico sujeta al SNIP deba asumir, despus de la ejecucin, los
gastos de operacin y mantenimiento en el marco de lo dispuesto por la primera
disposicin complementaria de la Ley N 27692, Ley de Creacin de la Agencia
Peruana de Cooperacin Internacional (APCI).
Definiciones bsicas en el marco del SNIP

Entidad. Bajo este trmino se comprende a las instituciones y empresas
del sector pblico no financiero , independientemente de su denominacin,
nivel de autonoma u oportunidad de creacin, ejecutan proyectos de
inversin pblica (de carcter social).
Proyecto de inversin pblica. Un Proyecto de Inversin Pblica
(PIP) constituye una intervencin limitada en el tiempo que utiliza total
o parcialmente recursos pblicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, o
recuperar la capacidad productora o de provisin de bienes o servicios de
una entidad pblica.
Conglomerado. Es un conjunto de PIP de pequea escala que comparten
caractersticas similares en cuanto a diseo, tamao o costo unitario y que
corresponden a una misma funcin y programa, de acuerdo al Clasificador
Funcional Programtico del Estado.
Programa de inversin. Es un conjunto de PIP y/o conglomerados que se
complementan. Por definicin, tienen un objetivo comn.
Recursos pblicos. El trmino denota a todos los recursos financieros y
no financieros de propiedad del Estado o que administran las entidades del
sector pblico. Comprende los recursos ordinarios, emprstitos internos y
externos, recursos provenientes de cooperacin tcnica no reembolsable
(donaciones y transferencias), tambin comprende a todos los recursos
que puedan ser recaudados, captados o incorporados por las entidades
pblicas.
98
rganos del SNIP

Estn sujetos al SNIP todas las entidades, gobiernos regionales y locales y empresas
del sector pblico no financiero que ejecuten inversiones con recursos pblicos. En
ste contexto, el SNIP se encuentra conformado por los rganos siguientes:
El MEF, a travs de la Direccin General de Programacin Multinual
(DGPM), denominada Direccin General de Poltica de Inversiones desde
el 2011.
El rgano resolutivo (OR).
La Oficina de Programacin de Inversiones (OPI).
La Unidad Formuladora (UF).
La Unidad Ejecutora (UE).
La DGPM mantiene una relacin de carcter tcnico-funcional directa con la OPI y a
travs de ella con la UF y la UE. El MEF es la ms alta autoridad tcnico-normativa
del SNIP. Acta a travs de la DGPM, la cual califica la viabilidad de los proyectos,
pudiendo delegar a los sectores esta atribucin total o parcialmente. En efecto, la facultad
para declarar la viabilidad puede ser objeto de delegacin. Dicha delegacin incluye
la facultad para aprobar los estudios de preinversin y para determinar el nivel de
estudios requeridos. Se aprueba mediante resolucin ministerial del Ministerio de
Economa y Finanzas, a propuesta de la DGPM. El rgano resolutivo es la ms alta
autoridad resolutiva en materia de inversin pblica de un sector, Gobierno Regional y
Gobierno Local. El grfico adjunto muestra las responsabilidades de decisin a nivel de
cada uno de los tipos de entidades pblicas.
La Oficina de Programacin de Inversiones (OPI) es, en cada Sector, Gobierno
Regional Gobierno Local, el mximo rgano tcnico del SNIP. Sus competencias
pueden ser objeto de delegacin a favor de los titulares de las entidades clasificadas en su
Sector. Dicha delegacin se aprueba por resolucin fundamentada del rgano resolutivo
correspondiente.
99
Sistema Nacional de
Inversin
Ministerio de Economa
y Finanzas (MEF)
Entidades
Pblicas
Direccin General de
Programacin
Multianual (DGPM)
Unidades
Formuladoras
Unidades
Ejecutoras
Gobiernos
Nacional
Gobiernos
Regionales
Gobiernos
Locales
Oficina de
Programacin e
Inversiones
Oficina de
Programacin e
Inversiones
Oficina de
Programacin e
Inversiones
rganos
resolutivos
rganos
resolutivos
rganos
resolutivos
Grfico 3.5 rganos del SNIP. El SNIP tiene tres actores clave: la DGPM,
las OPIs de los diversos sectores, regiones y municipalidades, y las unidades
formuladoras de proyectos.
Banco de Proyectos
El conjunto de los aplicativos informticos y herramientas del Sistema Nacional de
Inversin Pblica recibe el nombre de SNIPNET. Usa tecnologa Internet/Intranet
/Extranet orientada al servicio del sector pblico. Empez su funcionamiento
en diciembre del ao 2000, conjuntamente con la entrada en vigor de la Ley del
100
Sistema Nacional de Inversin Pblica. El SNIPNET est compuesto por el Banco

de Proyectos (Portal e Intranet) y el Sistema Operativo de Seguimiento SOSEM.
El Banco de Proyectos es un aplicativo informtico que sirve para almacenar,
actualizar, publicar y consultar informacin resumida, relevante y estandarizada de
los proyectos de inversin pblica (PIP) en su fase de preinversin (fase anterior
a la ejecucin). Es una herramienta del SNIP que permite la interaccin entre las
entidades formuladoras de proyectos y sus evaluadoras, as como la consulta en lnea
por parte de los usuarios en general.
q
Portal del Banco de Proyectos

Permite el acceso directo a toda la informacin registrada en la base de datos
del Banco de Proyectos. Incluye opciones de consulta de proyectos usando el
Cdigo SNIP, una palabra contenida en el nombre a travs de las estadsticas
generales. adems, provee informacin de conglomerados, programas de
inversin, codificacin presupuestal y ms documentacin variada.
q Intranet
del Banco de Proyectos

Todo registro de informacin (ingreso de datos, modificaciones o evaluaciones)
requiere de una identificacin previa del usuario. Sin esta identificacin el
usuario no podr realizar dichas acciones. La Intranet del Banco de Proyectos
realiza esta funcin. Se incorporan al SNIP las entidades pblicas, como
Unidad Formuladora u Oficina de Programacin e Inversiones - OPI, a la cual
se le asigna un usuario y contrasea para el acceso a la Intranet.
q Ficha
de Registro
La Ficha de Registro es el documento mediante el cual se resume la informacin
de los estudios de preinversin y el estado actual del PIP, correspondindole
a la UF registrar la informacin del PIP a travs de la Ficha de Registro en
el Banco de Proyectos y presentarla (reporte de la Ficha de Registro del
BP) a la OPI junto con el estudio de preinversin correspondiente. La OPI
procesa slo los estudios de preinversin que se acompaen del reporte de
la Ficha de Registro del BP correspondiente; adems, una vez terminada la
evaluacin (aprobacin, observacin o rechazo) est obligada a registrar dicha
evaluacin en el BP. En el caso que corresponda, la DGPM evala el estudio
de preinversin y registra este resultado en el BP.
101
Pasos para el diseo de un proyecto

La preparacin de un proyecto social exige la realizacin de un conjunto de tareas
de investigacin y adopcin de decisiones relacionadas a los tres procesos de
pre-inversin fundamentales: identificacin, formulacin y evaluacin. Estos
procesos comprenden diez pasos, cada uno de los cuales se realiza con la
ayuda de determinados instrumentos metodolgicos.
Pasos
1. Definicin del
problema central.
Instrumentos
Resultados
Matriz de diagnstico de problemas.
Definicin del problema central que ser
Matriz de validacin del problema central.
abordado por el proyecto.
Matriz de anlisis de involucrados.
2. Anlisis de
rbol de problemas.
problemas.
3. Anlisis de
alternativas.
Anlisis de causas y efectos del problema

central.
rbol de objetivos.
Anlisis de los medios que permitirn
Matriz de seleccin de alternativas.
solucionar el problema y seleccin de la

alternativa ptima.
4. Descripcin del
Marco lgico.
proyecto.
Descripcin del proyecto: objetivos,

indicadores, medios de verificacin y
supuestos.
5. Anlisis de
mercado.
Brecha oferta demanda social.
Identificacin de la poblacin beneficiaria
Brecha demanda-oferta comercial
y la demanda potencial para los negocios

de los productores.
6. Preparacin de la
Programa de implementacin
implementacin.
Especificacin de actividades y sus

correspondientes unidades de medida y
metas fsicas.
7. Determinacin de la
Presupuesto analtico:
Especificacin de costos del proyecto por
inversin.
Presupuesto por actividades
actividades y categoras de gasto.
Presupuesto por categoras de gasto.

Presupuesto desagregado.
8. Estimacin de
Matriz de proyeccin de ingresos.
beneficios
Estimacin de ingresos incrementales

de la poblacin beneficiaria atribuibles al
proyecto.
9. Estimacin de
Matriz de costos operativos
costos operativos.
10. Evaluacin del
proyecto.
Estimacin de costos incrementales

derivados de la ejecucin del proyecto.
Flujo de caja
Clculo de indicadores de rentabilidad

del proyecto o, alternativamente, de los
indicadores de efectividad.
Elaborar el
flujo de caja
Determinar
costos
incrementales
Elaborar el
marco lgico
Elaborar el
marco lgico
Analizar el
problema
No
es rentable
socialmente
el proyecto?
Determinar costos
de inversin
Fin
Aprobado
Es viable
econmicamente?
Analizar
alternativas y
seleccionar
la mejor
No
Grfico 3.8 Flujograma de diseo de un proyecto. En el proceso de diseo de un proyecto existen tres
pasos crticos: validacin del problema central, comprobacin de que el presupuesto del proyecto se
encuentra dentro de los lmites financieros establecidos y verificacin de su rentabilidad social.
Elaborar el
plan de
implementacin
No
El problema
amerita una
inversin social?
Determinar la
poblacin
beneficiaria
Inicio
Identificar
problema
central
102
Segunda Parte:
a preparacin de un proyecto orientado, en

trminos generales, a promover el desarrollo
empresarial, especialmente a travs del mejoramiento
de la competitividad de los pequeos productores,
se facilita con el uso de un conjunto de instrumentos
metodolgicos desarrollados en base a una
determinada secuencia lgica. Estos instrumentos
permiten realizar las tareas centrales en la etapa de
pre-inversin: identificacin, formulacin y evaluacin
del proyecto. La aplicacin de tales instrumentos al
diseo de un proyecto especfico permite obtener
la informacin necesaria y suficiente para proceder,
luego, a la redaccin del documento del proyecto, de
conformidad con los formatos establecidos por las
entidades correspondientes.
104
Caso Desarrollado
Caso Desarrollado de Diseo de Proyectos
fin de ilustrar la aplicacin de cada uno de los pasos e instrumentos
de la metodologa de diseo de proyectos sociales, se desarrollar
en los captulos siguientes un ejemplo basado en el caso hipottico de un

proyecto de promocin de la competitividad de pequeos productores
agrarios en una zona rural del pas. A continuacin se ofrece una breve
presentacin del caso, el cual ser desarrollado con mayor nivel de
detalle en cada uno de los pasos que conforman esta parte de la gua
metodolgica.
Proyecto: Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y

Andino
El proyecto se localiza en zonas productivas con potencial agroecolgico para frutales
y cultivos anuales en los distritos de Ruralia y Andino, los cuales estn ubicados
en puntos estratgicos desde la perspectiva de su articulacin al mercado, pues, se
encuentran cerca al corredor econmico con mayor dinamismo comercial: Urbania
- Alzacia Metropolitano. Dentro de la poblacin potencialmente beneficiaria del
proyecto se encuentran 326 productores agropecuarios pertenecientes a la Comisin
de Regantes de Ruralia y Andino. Dichos agricultores manejan en total 2,855 has de
tierras con riego por gravedad. El proyecto, cuyo horizonte de ejecucin es de tres aos,
busca solucionar el bajo nivel de competitividad de los productores agropecuarios
en los mencionados distritos, situacin que se agrava por la inexistencia de polticas
coherentes de desarrollo.
En este contexto, el proyecto tiene como objetivo incrementar la productividad de los
cultivos agrcolas y, por ende, mejorar la calidad de vida de la poblacin. Para ello, se
propiciar el fortalecimiento de las capacidades locales en base a nuevas tecnologas
productivas y una gestin empresarial moderna, que permitan incrementar el valor
agregado de los productos y lograra una mayor articulacin de la oferta productiva
con la demanda creciente del mercado regional, nacional y de exportacin. En otras
106
Caso Desarrollado
palabras, el proyecto estar orientado a mejorar la competitividad de los negocios

agrcolas, principalmente los cultivos de palto, chirimoya, habas beb y frijol, en
beneficio de los pequeos productores rurales. La articulacin con el mercado estar
a cargo de un Operador Comercial (OC), cuyas principales funciones sern las de
conocer, consolidar y sostener la comercializacin de los productos promovidos por
el proyecto, en funcin de los requerimientos del mercado. De conformidad con
dicha estrategia, los componentes del proyecto son los siguientes:
A) Incrementar la productividad de los cultivos.
B) Fortalecer la articulacin a mercados dinmicos.
Asimismo, los subcomponentes establecidos para llevar a cabo dichos objetivos

especficos son:
A.1 Promover una gestin eficiente del agua.
A.2 Mejorar las tecnologas productivas.
A.3 Eficiente manejo de plagas.
B.1 Desarrollo del valor agregado.
B.2 Fortalecer las capacidades de negociacin comercial.
A su vez, cada uno de los sub componentes comprende un conjunto de actividades,
a travs de los cuales se operativiza la estrategia de intervencin.
Paso 1. Definicin del Problema Central
a definicin del problema que el proyecto busca solucionar es el paso y

la decisin ms importante del proceso de diseo de un proyecto. Los
proyectos son, esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas.
Por ello, el error ms grave que se puede cometer consiste en intentar

resolver con precisin el problema equivocado. En la promocin del
desarrollo es mejor dar una solucin aproximada al problema correcto que
dar una solucin precisa al problema equivocado.
1. Problema central: definicin e importancia

La identificacin del problema que el proyecto buscar solucionar es la decisin ms
importante del proceso de pre inversin y constituye el punto de partida del proceso
de diseo. Consiste en la identificacin del problema que afecta a una determinada
poblacin, el mismo que, en virtud de determinadas caractersticas, debe ser abordado
en forma prioritaria por el Estado, directamente o a travs de terceros, utilizando
para ello el enfoque de proyecto.
Por lo general, un problema se refiere una situacin que denota inconveniencia,
insatisfaccin o que es un hecho negativo desde el punto de vista social. Se puede
caracterizar como una necesidad insatisfecha o un servicio pblico provisto o
utilizado de forma incorrecta. En el contexto de los proyectos sociales de promocin
empresarial, los problemas se refieren, por lo general, a factores que impiden el
aprovechamiento de las oportunidades de mercado. En cualquier caso, es necesario
tener en cuenta que el problema identificado debe ser lo suficientemente especfico
para ser abordado mediante un proyecto y, al mismo tiempo, lo suficientemente
general para admitir diversas alternativas de solucin.
Los proyectos de inversin son, esencialmente, grandes respuestas a grandes
problemas. Por ello, el error ms grave que se puede cometer en diseo de proyectos
consiste en intentar resolver con precisin el problema equivocado. Lamentablemente,
108
este error se presenta con bastante frecuencia y suele conducir al agravamiento de

los problemas de la poblacin afectada. En ocasiones este error puede evidenciarse
en la definicin del problema central como la ausencia de una solucin determinada,
aunque este es solo una de las fuentes de equivocacin.
Ejemplos de problemas

Bajo nivel de competitividad de los productores agrarios.

Inadecuado sistema de riego.
Dbil capacidad de negociacin comercial.
Cdula de cultivo inadecuada.
Bajo nivel de capacitacin.
El primer paso en el proceso de diseo de un proyecto social implica, por lo general,
el uso de tres instrumentos metodolgicos (adems de la cadena de valor agregado,
que suele servir como un prerrequisito): matriz de seleccin de problemas, matriz de
validacin del problema central y matriz de involucrados. El proceso de definicin
del problema central se inicia frecuentemente con una lluvia de ideas, que se
realiza, por lo general, en un taller en el que participan representantes de los sectores
involucrados.
A.
Matriz de diagnstico de problemas
Es un instrumento en forma de matriz que permite evaluar los problemas con base
en determinados criterios de priorizacin. En primer lugar, se enuncia el conjunto
de problemas de los cuales se seleccionar el problema central. El procedimiento
consiste en comparar en forma individual cada uno de los problemas con los dems,
en base a pares, tomando en consideracin tres criterios fundamentales: pertinencia,
prioridad e incidencia.
Pertinencia. Este criterio hace referencia a la jurisdiccin de la institucin
ejecutora, la que condiciona su competencia para la solucin de un determinado
problema. Para determinar la competencia de una institucin en la solucin de un
problema es preciso tener presente su misin, recursos institucionales, atribuciones
legales y la normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Definicin del Problema Central
109
Prioridad. En el contexto del diseo de un proyecto, la prioridad de un problema

es determinada por dos variables especificas: magnitud y gravedad. La magnitud se
mide por el nmero de personas afectadas por el problema; en tanto que la gravedad
se refiere a la inminencia de daos irreversibles sobre dicha poblacin.
Incidencia. Este criterio se refiere al peso que tiene cada uno de los problemas
enunciados en la solucin de los dems. El nivel de incidencia se analiza a travs
de la pregunta: Si solucionamos el problema X, en qu medida se solucionarn
los dems problemas? La seleccin de un problema de alta incidencia conlleva
el tratamiento estructural ms que sintomtico de la problemtica que afecta a la
poblacin objetivo del proyecto.
En base a estos criterios se jerarquizan los problemas identificados, establecindose
un orden de prioridades. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuacin que
puede ser operativizado a travs del diagrama que se muestra en el grfico 4.1.
Problemas
1.
2.
3.
4.
5.
Totales
Horizontales
1.
2.
3.
4.
5.
Totales
Verticales
Grfico 4.1 Matriz de diagnstico de problemas. La matriz permite listar,

comparar y calificar los distintos problemas que afectan a la poblacin objetivo.
Los nmeros que se observan en el diagrama representan el conjunto de problemas

de los cuales se seleccionar el problema central. Para ello, el procedimiento consiste
en utilizar los criterios establecidos para comparar en forma individual cada uno de
110
los problemas con los dems. Cuando se compara un problema con otro, se asigna un
puntaje de 1 al problema que se considere ms relevante y cero al otro. El problema
con mayor puntaje ser considerado como el de mayor importancia.
Brainstorming
El brainstorming o lluvia de ideas es el proceso en el cual los involucrados o
stakeholders participan haciendo planteamientos respecto de los problemas
que los afectan y que podran ser solucionados mediante la ejecucin del
proyecto.
B.
Matriz de validacin del problema central
Una vez identificado el problema central es recomendable realizar un anlisis

exhaustivo que permita tener la seguridad de que se trata de un problema social
que amerita la intervencin del Estado. A tal efecto, puede utilizarse el instrumento
denominado Matriz de Validacin del Problema Central, mediante el cual el
problema es sometido a un conjunto de verificaciones que giran en torno a ciertos
criterios bsicos.
Criterios de validacin del problema central

Carcter
El problema debe ser de carcter social. Esto implica que slo
de bien pblico puede ser resuelto mediante la provisin de bienes pblicos.
Carcter
especfico
El problema es suficientemente especfico y, por lo tanto, es vlido

aplicar el enfoque del proyecto. Si fuera demasiado general, tendra
que ser abordado mediante un programa o un plan.
Carcter
general
El problema es suficientemente general, de modo que es posible

formular ms de una alternativa de solucin. Esto significa que el
problema no puede ser abordado bajo el enfoque de actividad.
Poblacin
delimitable
La poblacin afectada por el problema es delimitable a costo y

esfuerzo razonables. De este modo, se pueden calcular los
beneficios sociales atribuibles al proyecto.
Capacidad de
ejecucin
La entidad ejecutora cuenta con las capacidades suficientes para

realizar una ejecucin exitosa del proyecto.
111
Resulta de la mayor importancia entender, desde la perspectiva del enfoque de

proyecto, que no todo problema es un problema social. Un problema social, a
diferencia de los dems (problemas privados, particulares, familiares o como quiera
que se les llame), se refieren a necesidades bsicas insatisfechas de la poblacin
que no pueden ser atendidas a travs del mercado, dado el carcter de bien pblico
que tienen los productos o servicios necesarios para satisfacerlas. El procedimiento
para efectuar la seleccin del problema central comprende, grosso modo, los pasos
siguientes:
Validar el problema a travs del planteamiento de afirmaciones en funcin de
criterios cualitativos y, mediante un proceso participativo, definir cules son
las percepciones de los principales involucrados en el diseo del proyecto.
Asignar en forma participativa puntajes que reflejen la opinin de los
involucrados respecto de cada uno de los criterios establecidos: 1 a la
expresin Totalmente en desacuerdo; 2 a la expresin En desacuerdo; 3
a la expresin Indiferente; 4 a la expresin De acuerdo; 5 a la expresin
Totalmente de acuerdo.
Los puntajes obtenidos se sombrean y luego se suma el total obtenido en cada una
de las afirmaciones. De encontrarse un puntaje total obtenido en un rango de 16 a 25
puntos se considera que el problema puede ser abordado mediante un proyecto de
inversin.
Factores
Totalmente en
En desacuerdo
desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1. El problema debe ser

resuelto por accin pblica.
2. El problema tiene un nivel
adecuado de especificidad
3. El problema es
suficientemente general.
4. El problema tiene una
poblacin delimitable.
5. El problema puede ser
resuelto por la entidad
propuesta
Grfico 4.2 Matriz de validacin del problema central. El problema central

debe ser validado en base a cinco criterios y una escala de medicin del
1 al 5, llamada comunmente escala de Lickert.
112
C. Matriz de involucrados
Esta matriz est conformada por datos o apreciaciones referidos a los actores o
involucrados en el proyecto. Describe sus intereses, recursos, as como la importancia
y grado de influencia que tienen respecto al xito del proyecto.
Actores/involucrados. En esta columna se debe identificar a los principales
involucrados en el proyecto, trtese de beneficiarios, ejecutores y dems instituciones
que participan en el proyecto.
Nmero. En esta columna se debe especificar la cantidad de actores involucrados
segn la tipologa adoptada.
Actitudes. En esta columna se debe especificar los intereses o expectativas de cada
uno de los involucrados en relacin al proyecto.
Recursos. En esta columna se debe especificar los recursos, materiales, financieros,
humanos o intangibles, que poseen cada uno de los grupos de involucrados.
Importancia para el xito del proyecto. En esta columna se debe sealar la
importancia que cada uno de los involucrados tendr en el desempeo del proyecto,
mediante la asignacin de un nmero como resultado de la aplicacin de una escala
de Lickert.
Grado de influencia sobre el proyecto. En esta columna se debe sealar, a
travs de una escala de Lickert, el poder que tiene cada uno de los participantes en la
toma de decisiones con relacin al proyecto.
3. Aplicacin prctica
A continuacin se presenta la aplicacin de los instrumentos metodolgicos antes
reseados al diseo del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en
los Distritos de Ruralia y Andino.
A. Matriz de diagnstico de problemas
En primer lugar, se ofrece la Matriz de Diagnstico de Problemas. La suma de
las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los totales verticales y
horizontales. El puntaje ms alto en Totales verticales muestra el problema que se
113
considera ms importante. El puntaje ms alto en Totales horizontales muestra el

problema que se considera menos importante.
Al final del proceso se determina el problema central que ser abordado con el
proyecto, a cuyo efecto se proceder, en el paso siguiente, a realizar el anlisis de
causas y efectos, lo que brindar informacin clave para el ulterior diseo de la
intervencin.
En el caso del proyecto bajo anlisis, el problema central identificado es: Bajo nivel
de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino.
B. Matriz de validacin del problema central
A continuacin, se utiliza el instrumento denominado Matriz de Validacin del
Problema Central, con la finalidad de confirmar la validez del problema central
seleccionado desde la perspectiva de la competencia del Estado para intervenir en la
solucin del mismo. As tenemos que:
Al evaluar la afirmacin 1, El problema debe ser resuelto por accin pblica
se escogi la alternativa De acuerdo, con lo cual el problema central se
adjudic un total de 4 puntos.
q Al evaluar la afirmacin 2, El problema tiene un nivel adecuado de
especificidad, se escogi la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el
problema central obtuvo 5 puntos.
q Igualmente, al evaluar la afirmacin 3, El problema es suficientemente
general, se escogi la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema
central obtuvo 5 puntos.
q De igual forma al evaluar la afirmacin 4, El problema tiene una poblacin
delimitable se escogi la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema
central obtuvo 5 puntos.
q Finalmente, al evaluar la afirmacin 5, El problema puede ser resuelto por la
entidad formuladora, se escogi la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el
problema central obtuvo un total de 5 puntos.
q
Al sumar los puntajes se obtuvo un total de 24 puntos, lo cual indica que el problema
tiene las caractersticas necesarias para ser abordado mediante un proyecto de
inversin social, ya sea a travs de una entidad pblica o una entidad privada sin
fines de lucro.
114
C. Matriz de anlisis de involucrados

Finalmente, se construye una Matriz de anlisis de involucrados. En el contexto
del proyecto tomado como ejemplo, se ha identificado a los actores que participarn
directamente en el proyecto. Estos son los siguientes: productores agropecuarios,
Comisin de Regantes de Ruralia y Andino, Municipalidad Distrital de Ruralia y
Municipalidad Distrital de Andino, Agronegocios La Venturosa, Ministerio de
Agricultura, Servicio Nacional de Sanidad Agraria, organismos no gubernamentales
de desarrollo y empresas agroexportadoras.
Recuerde
Es mejor dar una solucin aproximada al problema correcto, que una
solucin exacta al problema equivocado.
1
1
3
4. Migracin del campo a la ciudad.
5. Limitado acceso a servicios bsicos.
Total
Total
Problema central: Bajo nivel de competitividad de los productores agrcolas en los distritos de
Ruralia y Andino.
3. Dbil articulacin a mercados dinmicos.
agrcolas en los distritos de Ruralia y Andino.
2. Bajo nivel de competitividad de los productores
cultivos.
1. Bajos niveles de productividad de los
Problemas
Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria

Paso 1.1 Matriz de diagnstico de problemas

115
Total
por la entidad formuladora.
5. El problema puede ser resuelto
delimitable.
4. El problema tiene una poblacin
general.
3. El problema es suficientemente
adecuado de especificidad.
2. El problema tiene un nivel
accin pblica.
1. El problema debe ser resuelto por
Factores
desacuerdo
Totalmente en
10
En desacuerdo
15
Indiferente
Problema central: Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino
20
De acuerdo
Paso 1.2 Matriz de validacin del problema central
Totalmente
25
de acuerdo
15
15
15
15
15
Total
116
391
Actores / Involucrados
Productores beneficiarios
de los distritos de Ruralia
y Andino.
Comisiones de Regantes
de Ruralia y Andino.
Entidad ejecutora
Empresas agro
exportadoras.
Herramientas
Mejorar la eficiencia en la gestin del agua de riego
Con presencia en la regin de Campos en alianzas con ONGs y

empresas regionales como Agronegocios La Venturosa
Promocin del desarrollo agrcola
Personal especializado en el desarrollo y

comercializacin de productos de exportacin
promovidos por el proyecto
Plantas de procesamiento y de exportacin
Personal calificado en gerencia de proyectos
Usuarios con experiencia en el trabajo organizado en

la administracin del agua de riego
Mano de obra no calificada
Mayor generacin de empleo agrcola.
Disponibilidad de aguas agrcolas bajo riego apta para el

desarrollo de productos agrcolas
Disponibilidad para la produccin de productos con

potencial de exportacin
Recursos
Incremento de ventas de productos frutales
Actitudes / Intereses
Paso 1.3 Matriz de anlisis de involucrados
Importancia
para el xito del
proyecto
Grado de
influencia sobre
el proyecto

117
P.D
Actores / Involucrados
Municipalidad Distrital de
Ruralia.
Municipalidad Distrital de
Andino.
Agronegocios La
Venturosa.
Ministerio de Agricultura.
SENASA
ONGs
Recursos humanos, financieros y materiales
Recursos humanos y logsticos
Recursos humanos y logsticos
Empresa con responsabilidad social, que contribuir mejorar los

ingresos y desarrollo de los productores de los distritos de Ruralia
y Andino
Mejorar los ingresos y empleo en los productores agropecuarios

de la regin Campos
Disminuir la incidencia de las plagas y enfermedades en los

cultivos y crianzas
Mejorar las condiciones de vida (ingresos, empleos y desarrollo)

de los pobladores de su jurisdiccin
Recursos


Actitudes / Intereses
Importancia
para el xito del
proyecto
Grado de
influencia sobre
el proyecto
118
Definicin del problema central: ideas centrales

1.
Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia,

insatisfaccin o un hecho negativo, que se puede caracterizar, en
trminos generales, como una necesidad bsica insatisfecha o una
oportunidad de mercado no aprovechada.
2.
La determinacin del problema central es el punto de partida

del diseo de un proyecto. Consiste en elegir, del conjunto de
problemas que afectan a la poblacin objetivo, aquel que por sus
caractersticas debe y puede ser abordado en forma prioritaria por
el Estado.
3.
n proyecto de carcter social implica abordar problemas cuya

U
solucin consiste en proveer bienes o servicios que tengan el
carcter de bienes pblicos. Cumplido este pre requisito, el principio
general es que un problema debe ser lo suficientemente especfico
para ser abordado mediante un proyecto y, al mismo tiempo, lo
suficientemente general para admitir diversas alternativas de
solucin.
4.
Un proyecto de mejoramiento de la competitividad es, por definicin,

la respuesta a un problema que impide el aprovechamiento por
parte de la poblacin de una determinada oportunidad existente
en el mercado.
5.
El error fundamental en diseo de proyectos consiste en intentar

resolver con precisin el problema equivocado. Es un error bastante
frecuente, que puede conducir al agravamiento de los problemas
en la poblacin beneficiaria. En ocasiones este error se evidencia
a travs de la definicin del problema central como la ausencia
de una solucin determinada. Por regla general, es mejor dar una
solucin aproximada al problema correcto que intentar resolver con
precisin el problema equivocado. En ocasiones dicho error puede
referirse al intento de proveer a la poblacin bienes o servicios que
no tienen el carcter de bienes pblicos y que, por ende, no ameritan
ser abordados mediante un proyecto de carcter social.
119
Paso 2. Anlisis de Problemas
l anlisis de problemas permite determinar las causas ms relevantes

de un problema previamente identificado, en el entendimiento de que
su conocimiento sirve como pauta para la determinacin de las alternativas

de solucin. El anlisis de problemas ofrece una primera idea del impacto
social que tendra el proyecto, en la medida que permite identificar los efectos
o consecuencias que seran evitados si el problema fuera solucionado.
Desde el punto de vista acadmico, el anlisis de problemas es un estudio
transversal; busca establecer relaciones causales en torno a un problema,
en un momento dado, a travs del descubrimiento de relaciones entre las
distintas variables.
1. Anlisis de problemas: definicin e importancia

Despus de identificar y validar el problema central, resulta crucial que en la
perspectiva de su solucin ste sea entendido correctamente, lo que implica la
identificacin y comprensin de sus causas y efectos ms relevantes. El anlisis de
problemas tiene como propsito fundamental la correcta determinacin de las causas
que originan un problema previamente identificado, en el entendimiento de que su
conocimiento sirve como pauta para la determinacin de las alternativas de solucin.
Si bien el anlisis de problemas se efecta en trminos cualitativos, en las etapas
avanzadas de diseo del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando
como resultado la construccin de la lnea de base del proyecto.
Los problemas relacionados a la competitividad de los pequeos productores
pueden tener diversas causas, dependiendo del nivel en el que se haya situado el
problema central. As por ejemplo, si el problema central se define como bajo nivel
de competitividad las causas se encontrarn probablemente a lo largo de toda la
cadena de valor: deficiente calidad de insumos (abastecimiento), proceso inadecuado
de produccin (fabricacin u operaciones), insuficiente articulacin a mercados
(marketing), dbil capacidad de negociacin comercial (distribucin), etc. Si, por
el contrario, el problema central se ubica en un aspecto especfico de la cadena de
valor, por ejemplo la dbil capacidad de negociacin comercial o el bajo nivel de
122
productividad, las causas debern buscarse al interior de las fases de distribucin y

produccin de la cadena de valor, respectivamente. En todos estos casos, resultar de
mucha importancia utilizar la cadena de valor como marco conceptual para el anlisis
de problemas, y esto es una extensin del uso de este enfoque en la determinacin
del problema central. El anlisis de problemas, basado en la nocin esencial de
Aristteles, encontrar las primeras causas y los ltimos efectos, exige contar,
tanto con un marco terico acertado, como con informacin factual (especialmente
informacin estadstica) sobre la problemtica bajo anlisis.
Anlisis del problema central

El problema central, identificado en el primer paso del proceso de diseo,
es analizado en profundidad, con la finalidad de determinar sus causas y
efectos.
2. rbol de problemas
El anlisis de problemas puede realizarse con ayuda de un instrumento metodolgico
denominado rbol de Problemas. ste permite representar grficamente el
problema central, as como las causas y efectos del mismo. El procedimiento es, de
forma general, el siguiente:
Para identificar los efectos, se colocan en un primer nivel, los efectos directos
o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema y se representa con
una flecha desde el problema hacia su efecto inmediato. Para cada efecto de
primer nivel se analiza si hay alguno o varios efectos superiores importantes
que puedan derivarse de l. Se contina sucesivamente hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del mbito de impactos de la posible
intervencin.
Hacia abajo del problema central se representan sus causas. Es muy
importante determinar el encadenamiento que tienen estas causas, tratando
de llegar a establecer las causas de primer nivel o causas principales y, luego,
explorar las causas que las originan o causas de segundo nivel.
Mientras ms niveles se puedan detectar en el rbol de problemas, ms
cerca se estar de las posibles soluciones que permitan superar la condicin
restrictiva que se ha detectado. No existe un nmero mnimo o mximo de
causas o efectos, pero es recomendable que se especifiquen slo los elementos
fundamentales, tomando como referencia central el mbito de competencia
de la entidad ejecutora del proyecto.
Anlisis de Problemas
123
Existen diversas tcnicas que facilitan el anlisis de problemas, siendo una de las
ms populares la denominada brainstorming o lluvia de ideas. Como ya ha sido
sealado, mediante esta tcnica se propicia la participacin de los involucrados
en el anlisis del problema central. La regla de oro es la tolerancia, pero existe un
pre-requisito crucial: adecuada seleccin de participantes. Ambos elementos, sin
embargo, solo conducirn a resultados plausibles si la discusin es centralizada por
un facilitador altamente competente, con capacidad para moderar el debate y con
la suficiente habilidad como para propiciar la adopcin de acuerdos que permitan
arribar a decisiones sobre el diseo del proyecto.
Efecto final
Efecto intermedio
Efecto intermedio
Problema central
Causa Principal 1
Causa Principal 2
Causa Principal 3
Causa Principal 4
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Causa secundaria
Grfico 5.1 rbol de problemas. El rbol de problemas permite realizar el

anlisis de las causas y efectos del problema central. Se construye, por lo
general, en forma participativa, siendo crucial el rol de un experto en facilitacin
o moderacin de debates.
124
Definicin de problema, causa y efecto

Problema. Estado o situacin negativa de la poblacin debido, bien a
una necesidad bsica insatisfecha, o bien a una oportunidad de mercado
desaprovechada.
Causa. Problema que acta como factor determinante del problema
central, ya sea en forma directa (causa directa), o en forma indirecta (causa
indirecta).
Efecto. Problema que emerge como consecuencia del problema
central, bajo la forma de consecuencia directa (efecto directo), o como
consecuencia de un efecto directo (efecto indirecto). El ltimo efecto es
denominado efecto final.
A continuacin, en el contexto del desarrollo del proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino, se utiliza el instrumento
rbol de problemas, el cual permite analizar las causas y efectos del problema
central identificado en el paso anterior. En el centro del rbol se coloca el problema
central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrcolas en los distritos de
Ruralia y Andino. Luego, en el anlisis de las causas del problema, se observa que el
problema est determinado por las causas siguientes:
Bajos niveles de productividad de los cultivos.
Dbil articulacin a mercados dinmicos.
Estas afirmaciones son catalogadas como causas de primer nivel, ubicndose
directamente debajo del problema central. De la misma manera, al buscar las causas
de cada una de estas afirmaciones se encuentra que estas, al mismo tiempo, estn
determinadas por un segundo grupo de factores, catalogados como causas de segundo
nivel.
As, la causa de primer nivel Bajo nivel de productividad de los cultivos se debe a:
Inadecuada gestin del agua.
Tecnologas productivas obsoletas.
Ineficiente manejo de plagas.
125
De otro lado, la causa de primer nivel dbil articulacin a mercados dinmicos se

debe a:
Escaso valor agregado.
Dbil capacidad de negociacin comercial.
Finalmente, cada una de las causas de segundo nivel se originan, a su vez, en otras
causas, denominadas causas de tercer orden, que permiten explicar de manera
relativamente completa el problema central. Estas son las siguientes:
Inadecuada gestin del agua se debe a la insuficiente infraestructura de
riego, limitada capacitacin en el manejo de recursos hdricos y prcticas
inadecuadas de uso del agua.
Tecnologas productivas obsoletas, por su parte, se deben a un limitado
acceso a insumos y equipos, as como a un limitado conocimiento de tcnicas
productivas.
Ineficiente manejo de plagas est relacionado a la falta de previsin de condiciones
climticas, as como a una dbil capacitacin en asistencia sanitaria.
Escaso valor agregado de los productos se debe a una falta de infraestructura
agroindustrial y dbiles capacidades en tratamiento post cosecha.
Dbil capacidad de negociacin comercial se debe a una dbil gestin
empresarial, un proceso de comercializacin individual y una dbil
inteligencia de mercados.
De otro lado, en la parte superior del rbol y, en un nivel inmediatamente superior
al problema central, se ubican los efectos directos o consecuencias del problema
central. De esta forma, el problema central, Bajo nivel de competitividad de los
negocios agrcolas en los distritos de Ruralia y Andino, tiene como consecuencias
directas la migracin del campo a la ciudad y un limitado acceso a los servicios
bsicos. Estos factores constituyen los efectos directos del problema central y
generan como resultado una baja calidad de vida de la poblacin de los distritos de
Ruralia y Andino, lo cual constituye el efecto final del problema central identificado.
126
Baja calidad de vida de la poblacin de los

distritos de Ruralia y Andino
Limitado acceso a
servicios bsicos
Migracin del
campo a la ciudad
Bajo nivel de competitividad de los

negocios agrcolas en los distritos de
Ruralia y Andino
Dbil articulacin a
mercados dinmicos
Bajos niveles de productividad

de los cultivos
Inadecuada
gestin de
agua
Tecnologas
productivas
obsoletas
Ineficiente
manejo de
plagas
Escaso valor
agregado
Dbil capacidad
de negociacin
comercial
Insuficiente
infraestructura
de riesgo
Limitado acceso
a equipos
e insumos
Falta de previsin
sobre condiciones
climticas
Falta de
infraestructura
agroindustrial
Dbil gestin
empresarial
Limitado
conocimiento de
tcnicas
productivas
Dbil
capacitacin y
asistencia
sanitaria
Dbil
capacitacin en
tratamiento post
cosecha
Falta de
capacitacin en
gestin de recursos
hdricos
Prcticas
inadecuadas de
manejo del agua
Comercializacin
individual
Dbil inteligencia de
mercados
Grfico 5.2 Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad - rbol de problemas. Las

causas ms importantes que ocasionan una baja competitividad de los negocios
agrcolas en los distritos de Ruralia y Andino son: bajo nivel de productividad de
los cultivos y dbil articulacin a mercados dinmicos.
127
rbol de problemas: ideas centrales

1.
El anlisis de problemas tiene como propsito fundamental la correcta

determinacin de las causas que originan un problema previamente
identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las
causas sirve como pauta para determinar correctamente las posibles
alternativas de solucin. El anlisis de problemas ofrece una primera
idea del impacto social que tendra el proyecto, en la medida que
permite identificar los efectos o consecuencias que seran evitados si
el problema fuera solucionado.
2.
Para efectuar el anlisis del problema central, se utiliza el instrumento

denominado rbol de problemas. Este tiene tres partes: problema
central (tronco del rbol), causas del problema central (races) y efectos
del problema central (ramas).

3.

4.
5.
Si bien el anlisis del problema central se efecta en trminos

cualitativos, en las etapas avanzadas de diseo del proyecto puede ser
efectuado en forma cuantitativa, dando como resultado la construccin
de la lnea de base del proyecto e, incluso, modelos explicativos de
carcter matemtico de los factores determinantes del problema.
Para llevar a cabo el anlisis de problemas en forma participativa se
emplea la tcnica denominada lluvia de ideas. Esta consiste en propiciar
la generacin y presentacin de ideas en forma democrtica, para
luego centralizarlas, ya sea como causas o como efectos del problema
central. A tal efecto, es recomendable realizar talleres participativos
de diseo del proyecto, con la ayuda de especialistas en facilitacin y
moderacin de debates; y, sobre todo, contando con la participacin
de los representantes de las entidades y grupos involucrados en el
proyecto.
Desde el punto de vista conceptual, el anlisis de problemas es un
estudio transversal; busca establecer relaciones causales en torno a
un problema, en un momento dado, a travs del establecimiento de
relaciones entre las distintas variables que representan a las causas y
efectos del problema central.
Paso 3. Anlisis de Alternativas
l anlisis de alternativas permite establecer el objetivo principal del
proyecto, identificar los medios posibles para alcanzarlo y seleccionar
aquellos que resulten ms adecuados, desde los puntos de vista tcnico y
econmico. El objetivo principal del proyecto representa un cambio social,

cuyo logro es en s mismo la solucin al problema central que afecta a la
poblacin potencialmente beneficiaria. Debe ser mensurable en tiempo y
esfuerzo razonables, y debe ser redactado usando verbos que denoten
accin. El objetivo principal es la misin del proyecto. Un proyecto es lo
que est establecido en su objetivo principal.
1. Importancia del anlisis de alternativas

El anlisis de alternativas consiste en identificar las posibles soluciones del problema
social abordado por el proyecto. Permite a la entidad formuladora del proyecto
identificar los medios posibles para la solucin del problema y seleccionar, luego,
aquellos que resulten ms adecuados para el logro del objetivo del proyecto. La
alternativa seleccionada determinar las caractersticas de la intervencin y, para
todo efecto prctico, se constituir en el proyecto mismo. Este paso comprende
dos procesos estrechamente relacionados: el anlisis de objetivos y la seleccin de
alternativas.
El anlisis de alternativas se efecta, en base al instrumento denominado rbol de
objetivos, sobre los resultados obtenidos en el anlisis de problemas. Los problemas
que previamente haban sido descritos como situaciones negativas, percibidas
como tales por los involucrados, se convierten en estados positivos, configurando
la situacin deseada, de carcter ideal, en la que los problemas seran solucionados.
En otras palabras, los objetivos de desarrollo se construyen suponiendo la solucin
de los problemas concretos que afectan a la poblacin y cuya definicin y relaciones
se han establecido en el paso rbol de problemas. Cabe destacar que, mientras el
anlisis de problemas se realiza con la ayuda del rbol de problemas, el anlisis de
alternativas se realiza mediante el rbol de objetivos. Este instrumento facilita la
identificacin de las alternativas de solucin al problema central.
130
rbol de
problemas
Anlisis de problemas
rbol de
objetivos
Anlisis de alternativas
Grfico 6.1 Problemas y

objetivos. Mientras el rbol
de problemas facilita el
anlisis del problema,
el rbol de objetivos facilita
el anlisis de alternativas.
2. rbol de objetivos
El anlisis de alternativas se realiza mediante el uso del instrumento
denominado rbol de Objetivos. Mediante este instrumento se determinan tres
elementos bsicos comprendidos en el diseo de un proyecto:
a. Objetivo principal del proyecto, aquel que se convertir en el propsito de la
intervencin.
b. Medios para alcanzar el objetivo, los cuales se podran constituir en los
componentes del proyecto.
c. Fines a los cuales contribuir el proyecto en la medida que se logre alcanzar el
propsito. Estos fines, que por lo general se refieren a mejoras en el bienestar
de la poblacin beneficiaria, constituyen, en conjunto, el impacto social del
proyecto.
Tal como se observa en el grfico 6.2, el rbol de objetivos se construye sobre la base
del rbol de problemas, formulando en positivo las situaciones negativas. Mediante
este simple recurso, consistente en la transformacin de lo negativo en positivo, se
logra avanzar en la configuracin del proyecto. As se tiene que:
El problema central se convierte en el objetivo principal.
Las causas del problema central se convierten en medios para alcanzar el
objetivo principal.
Los efectos del problema central se transforman en los fines a los que
contribuir el proyecto.
En conclusin, los encadenamientos de causa a efecto se transforman en relaciones
de medios y fines.
Anlisis de Alternativas
131
Fin superior
Fin Intermedio
Fin Intermedio
Fin Intermedio
Objetivo
principal
Medio de
primer nivel
Medio de
primer nivel
Medio de
primer nivel
Medio de
segundo nivel
Medio de
segundo nivel
Medio de
segundo nivel
Medio de
segundo nivel
Medio de
segundo nivel
Medio de
segundo nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Medio de
tercer nivel
Grfico 6.2 rbol de objetivos. En el rbol de objetivos se pueden determinar los

medios directos e indirectos necesarios para alcanzar el objetivo del proyecto y
contribuir al logro del fin. La conformacin de distintos bloques de medios da lugar
a distintas alternativas del proyecto.
Seleccin de alternativas
En el contexto del anlisis de inversiones, las alternativas se definen como las
diferentes opciones para la solucin de un problema. Son distintos medios o
conjuntos de medios orientados a lograr el objetivo del proyecto. La funcin bsica
del anlisis de alternativas es comparar stas opciones, que pueden identificarse en
el rbol de objetivos, rechazando aquellas que no parezcan deseables o presenten un
grado excesivo de incertidumbre y, finalmente, seleccionando la alternativa ptima
desde el punto de vista tcnico y econmico.
En el marco de la presente metodologa, el anlisis de alternativas se desarrolla en
base a la comparacin de los distintos medios considerados en el rbol de objetivos.
Ello implica, por lo general, excluir aquellos medios que no son deseables, puesto
que no encajan en los criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse
al tipo de beneficiarios, monto presupuestal mximo, compatibilidad con la misin
132
institucional u otros. Asimismo, implica realizar un anlisis comparativo de las

alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mnimo costo.
Clasificacin de los medios
Los medios pueden ser clasificados en tres niveles, tal como se detalla a
continuacin.
Medios de primer nivel. Son los medios relacionados directamente a las secciones
de la cadena de valor de los productores. Constituirn los componentes del proyecto.
Por ejemplo, incremento de la productividad agrcola, mejoramiento de la capacidad
de negociacin comercial, desarrollo agroindustrial, etc.
Medios de segundo nivel. Son aquellos relacionados a los bienes pblicos que
se entregaran a los productores con la finalidad de que stos logren los medios de
primer nivel. Constituiran los subcomponentes del proyecto y representan los medios
fundamentales de la intervencin. Por ejemplo, asistencia tcnica, capacitacin,
apoyo en formalizacin, etc.
Medios de tercer nivel. Son aquellos relacionados a las actividades o acciones
concretas que se realizaran para obtener cada uno de los subcomponentes del proyecto
o medios de segundo nivel. Debe tenerse en cuenta que las actividades son las unidades
de desagregacin mnima de los resultados de un proyecto.
Estrategia del proyecto
La alternativa seleccionada para el logro del objetivo de un proyecto esta
siempre conformada por un conjunto de medios. Por ejemplo, para lograr
el objetivo promover la insercin laboral de los jvenes, la alternativa
incluye los componentes de capacitacin laboral y prcticas laborales
entre otros. La mezcla ptima de medios constituye la estrategia de la
intervencin; es decir, el camino para el logro del objetivo.
133
Matriz de seleccin de alternativas

La seleccin de alternativas puede efectuarse utilizando el instrumento denominado
Matriz de Seleccin de Alternativas. Este consiste en un mtodo de ponderacin
cuantitativa de los medios, en funcin de determinados criterios, tales como:
pertinencia, accesibilidad, tiempo, viabilidad social e impacto ambiental. Dicha
matriz consta bsicamente de tres campos: criterios, coeficientes y medios.
Criterios. Se establecen criterios de priorizacin de los medios fundamentales
establecidos en el marco lgico.
Coeficientes. Hace referencia al peso dado a cada uno de los criterios
establecidos, a travs de una escala con un rango del 1 al 5.
Medios. En este campo se colocan los medios fundamentales establecidos
en el rbol de medios y fines. Cada uno de los medios recibir un puntaje,
que puede ser mayor o menor segn cumpla con cada uno de los criterios
establecidos previamente. La puntuacin debe efectuarse en un rango del 1
al 5.
Una vez realizada la puntuacin de cada uno de los medios segn los criterios
establecidos, se procede a ponderar dichos puntajes segn el mayor o menor peso
concedido a cada criterio. Los medios que obtengan mayor puntaje son los que
satisfacen de mejor manera todos los criterios establecidos. Luego, en el proyecto, se
podrn seleccionar aquellos medios que en forma global hayan obtenido las mayores
puntuaciones.
Medios
Criterio
Coeficiente
II
III
IV
A. Pertenencia
B. Accesibilidad
C. Tiempo
D. Tiempo
E. Impacto ambiental
TOTAL
Grfico 6.3 Matriz de seleccin de alternativas. Utilizando la metodologa de

anlisis multicriterio se puede seleccionar la mejor alternativa del proyecto.
134
Este mtodo, denominado en general anlisis multicriterio, no siempre se realiza en

forma totalmente explcita. Las valoraciones pueden efectuarse manejando criterios
cualitativos (por ejemplo: bueno, regular y malo), o bien asignando puntuaciones
numricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativas consideradas
en funcin de cada criterio.
Definicin de objetivos, medios y fines
Objetivo principal. Cambio deseado en la situacin de la poblacin. Es lo

inverso del problema central.
Medios. Factores que contribuyen a la solucin del problema central. Un

conjunto dado de medios conforman una alternativa.
Fines. Cambios en la situacin de la poblacin que surgen como
consecuencia del logro del objetivo, o lo que es lo mismo, la solucin del

problema central. Un conjunto dado de fines configuran el impacto del
proyecto.
En la presente seccin se brinda, a modo de ejemplo, la aplicacin del instrumento
del rbol de objetivos y otros instrumentos relacionados al proyecto Mejoramiento
de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. En el ejemplo
que se viene desarrollando, a partir del rbol de problemas y mediante la conversin
de cada una de sus proposiciones en situaciones positivas, se ha configurado el rbol
de objetivos.
A. Construccin del rbol de Objetivos

El problema central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrcolas en los
distritos de Ruralia y Andino, al transformase a su versin positiva, permite formular
el objetivo central del proyecto, que consiste en Mejorar el nivel de competitividad
de los negocios agrcolas en los distritos de Ruralia y Andino.
135
Medios
Las causas de primer nivel, Bajo nivel de productividad de los cultivos y Dbil
articulacin a mercados dinmicos, al transformase a su versin positiva, constituyen
los medios de primer nivel, quedando configurados de la siguiente manera:
a. Incrementar la productividad de los cultivos.
b. Fortalecer la articulacin a mercados dinmicos.
De la misma forma, el medio de primer nivel Incrementar la productividad de los
cultivos se efectivizar mediante la ejecucin de los siguientes factores o medios
fundamentales:
Promover una gestin eficiente del agua.
Mejorar las tecnologas productivas.
Promover un eficiente manejo de plagas.
De otro lado, el medio de primer nivel Fortalecer la articulacin a mercados
dinmicos se efectivizar mediante la ejecucin de los siguientes factores o medios
fundamentales:
Promover productos con valor agregado.
Fortalecer capacidades de negociacin comercial.
Finalmente, cada uno de los medios de segundo nivel o medios fundamentales se
concretarn mediante la ejecucin de los medios de tercer nivel (los cuales son la
versin en positivo de las causas de tercer nivel), de la siguiente manera:
El medio fundamental Promover una gestin eficiente del agua, se concretar
mediante la ejecucin de las acciones siguientes: mejorar la infraestructura
de riego, capacitar en manejo del agua y asistir tcnicamente en el manejo
del agua.
El medio fundamental Mejorar las tecnologas productivas, se concretar
mediante la ejecucin de las acciones siguientes: promover el acceso a
equipos modernos y capacitar en tcnicas productivas a los productores.
El medio fundamental Promover un eficiente manejo de plagas, se concretar
mediante la ejecucin de las acciones siguientes: mejorar la previsin de
136
condiciones climticas y fortalecer la capacitacin en asistencia sanitaria.

El medio fundamental Promover productos con valor agregado, se concretar
mediante la ejecucin de las acciones siguientes: mejorar la infraestructura
agroindustrial y mejorar el tratamiento post cosecha.
El medio fundamental Fortalecer capacidades de negociacin comercial,
se concretar mediante la ejecucin de las acciones siguientes: mejorar la
gestin empresarial, promover la comercializacin asociativa y promover
acciones de inteligencia de mercados.
Fines
De otra parte, analizando la parte superior del rbol de objetivos, mediante la
conversin de los efectos del rbol de problemas en proposiciones afirmativas,
obtenemos los fines del proyecto. Por ejemplo, al convertir los efectos directos
Migracin del campo a la ciudad y Limitado acceso a servicios bsicos, obtenemos
los fines directos del objetivo principal del proyecto:
Reduccin de la migracin del campo a la ciudad.
Acceso a servicios bsicos.
El logro de los fines directos permitir contribuir al logro del fin ltimo, u objetivo de
largo plazo del proyecto, el cual queda expresado en la frase siguiente:
Elevar la calidad de vida de la poblacin de los distritos de Ruralia y Andino.
137
De acuerdo al proceso descrito, el rbol de objetivos del proyecto quedar configurado

tal como se muestra en el grfico 6.4.
Elevar la calidad de vida de la poblacin de

los distritos de Ruralia y Andino
Reduccin de
la migracin
Acceso a servicios
bsicos
Mejorar el nivel de competitividad de

los negocios agrcolas en los distritos de
Ruralia y Andino
Incrementar la productividad
de los cultivos
Fortalecer la articulacin
a mercados dinmicos
Promover una
gestin eficiente
del agua
Mejorar las
tecnologas
productivas
Eficiente manejo
de plagas
Promover
productos con
valor agregado
Fortalecer capacidades
de negociacin
comercial
Mejorar la
infraestructura de
riego
Capacitar en
tcnicas
productivas
Mejorar previsin
de condiciones
climticas
Mejorar la
infraestructura
agroindustrial
Mejorar la gestin
empresarial
Capacitar en
manejo del agua
Promover el
acceso a equipos
modernos
Fortalecer la
capacitacin y
asistencia
sanitaria
Asistir tcnicamente
en manejo del agua
Mejorar el
tratamiento post
cosecha
Promover
la comercializacin
asociativa
Promover acciones de
inteligencia de
mercados
Grfico 6.4 Proyecto: Mejoramiento de la competitividad agraria. El rbol

de objetivos est configurado por dos medios directos: Incremento de la
productividad de los cultivos y fotalecimiento de la articulacin a mercados
dinmicos.
B. Definicin de alternativas
En base a los medios fundamentales identificados en el rbol de objetivos se han
desarrollado dos alternativas de solucin al problema que el proyecto pretende
solucionar. La configuracin de las alternativas fue evaluada en base a cinco criterios,
los cuales fueron ponderados con sus correspondientes coeficientes.
138
Criterios de definicin de alternativas

Criterios
Coeficiente
Pertinencia de la Unidad Ejecutora para llevar a cabo el proyecto
Accesibilidad, entendida como la disponibilidad de recursos
Tiempo que demandara la ejecucin de los componentes
Viabilidad social
Viabilidad financiera.
Con la finalidad de realizar la evaluacin, y en base a una escala de Lickert, se

asignaron pesos en funcin de las prioridades de cada uno de los criterios
anteriormente sealados.
Escala de Lickert
Alto
Medio /Alto
Medio
Medio /bajo
Bajo
Al multiplicar los valores de la Escala de Lickert segn la prioridad concedida a cada

uno de los criterios se obtiene los puntajes parciales, los cuales al sumarse dieron
como resultado un puntaje para cada uno de los medios fundamentales, tal como se
muestra en la matriz de anlisis multicriterio o matriz de seleccin de alternativas
presentada a continuacin.
C. Seleccin de alternativa ptima
Resultado de este proceso, los medios fundamentales obtuvieron los siguientes
puntajes:
139
Anlisis de medios
Medios fundamentales
Puntaje
Promover productos con valor agregado.
76
Mejorar las tecnologas productivas.
75
Promover una gestin eficiente del agua.
74
Fortalecer capacidades de negociacin comercial.
75
Eficiente manejo de plagas.
50
A partir de estos resultados se configuraron dos alternativas con los mismos

componentes, pero con diferencias en los medios fundamentales seleccionados. La
primera alternativa, que goza de mayor preferencia, toma los cuatro primeros medios
fundamentales, mientras que la segunda alternativa toma los cinco medios del rbol
de objetivos.
Alternativa A
La alternativa A contempla la estructura siguiente:
Componente 1: Incrementar la productividad de los cultivos. Comprende
los siguientes sub componentes:
1.1 Promover una gestin eficiente del agua.
1.1.1 Capacitar en manejo del agua.
1.1.2 Asistir tcnicamente en manejo del agua.
1.2 Mejorar las tecnologas productivas.
1.2.1 Capacitar en tcnicas productivas.
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos.
Componente 2: Fortalecer la articulacin de productores organizados
a mercados dinmicos. Comprende los siguientes sub componentes:
2.1 Promover productos con valor agregado.
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial.
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha.
140
2.2 Fortalecer capacidades de negociacin comercial.

2.2.1 Mejorar la gestin empresarial.
2.2.2 Promover la comercializacin asociativa.
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados.
Alternativa B
De otra parte, la Alternativa B contempla la siguiente estructura:
Componente 1: Incrementar la productividad de los cultivos.
1.1 Promover una gestin eficiente del agua.
1.1.1 Mejorar la infraestructura de riego.
1.1.3 Asistir tcnicamente en manejo del agua.
1.3 Promover un eficiente manejo de plagas
1.3.1 Mejorar previsin de condiciones climticas
1.3.2 Fortalecer la capacitacin y asistencia sanitaria
Componente 2: Fortalecer la articulacin de productores organizados
a mercados dinmicos.
Debe destacarse el hecho que el anlisis de alternativas es un proceso que puede
ser en no pocos casos muy complejo. Podra ser necesario en tales casos trabajar
con dos o mas alternativas durante todo el proceso de identificacin, formulacin
141
y evaluacin del proyecto. De este modo, solo al final del proceso, al conocerse
los resultados del clculo de indicadores de rentabilidad, se podria elegir la mejor
alternativa.
Matriz de seleccin de alternativas
142
Anlisis de alternativas: ideas centrales

1.

2.

3.

4.

5.
El anlisis de alternativas permite establecer el objetivo principal

del proyecto, identificar los medios posibles para alcanzarlo y
seleccionar aquellos que resulten los ms adecuados. Los medios
seleccionados configuran la alternativa de solucin del problema
central. En general, la alternativa elegida debe ser pertinente y
ptima desde los puntos de vista tcnico y econmico.
El anlisis de alternativas se realiza mediante el uso del instrumento
denominado rbol de objetivos, que es una versin en positivo
del rbol de problemas. El objetivo principal se ubica en el
centro del rbol y es lo inverso del problema central. Los medios
fundamentales se especifican en el nivel inferior y constituyen las
races del rbol. Los fines, por su parte, se especifican en la parte
superior y constituyen las ramas del rbol.
El objetivo principal del proyecto representa un cambio social
especfico, cuyo logro implica la solucin al problema central
identificado. Debe ser mensurable en tiempo y esfuerzo
razonables, y debe ser redactado usando verbos que denoten
accin. Las alternativas son las posibles estrategias para el logro
del objetivo principal.
Los medios pueden ser independientes, mutuamente complementarios o mutuamente excluyentes, dependiendo de la naturaleza
especfica del proyecto y el entorno en el que ste ser ejecutado.
Los medios, por otra parte, pueden ser organizados en varios
niveles. Los medios de primer nivel tienen relacin directa con
el objetivo principal. Los medios de segundo nivel son los bienes
pblicos que el proyecto ofrecer a la poblacin beneficiaria en
la perspectiva del logro del objetivo principal. Finalmente, los
medios de tercer nivel, que aparecen como un desglose de los
medios anteriores, representan las acciones concretas que se
realizarn para el logro del objetivo principal.
143
Paso 4. Descripcin del Proyecto
n proyecto debe ofrecer una visin panormica de la intervencin

propuesta. Esta descripcin se logra con el uso del instrumento
denominado marco lgico. El marco lgico es, en esencia, una matriz

conceptual que permite organizar los distintos elementos de un proyecto.
Permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El marco lgico constituye
el instrumento maestro del proyecto, del cual se puede deducir en forma
rpida el plan operativo, el presupuesto y el sistema de monitoreo y
evaluacin. El marco lgico es la maqueta de un proyecto: brinda no
slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin permite
visualizarlos y comunicarlos adecuadamente. De hecho, el marco lgico,
creado en 1969 por Len Rossenberg, es el instrumento ms importante
de diseo de proyectos sociales.
1. Descripcin bsica del proyecto

Un proyecto se puede visualizar a travs del marco lgico, uno de los instrumentos
metodolgicos ms importantes del enfoque del proyecto19. El marco lgico es, en
esencia, una matriz conceptual que ayuda a organizar los distintos elementos de un
proyecto, permitiendo un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Permite una rpida determinacin
de la estrategia de la intervencin basada en la alternativa seleccionada, as como la
especificacin de los indicadores, medios de verificacin y recursos necesarios para
la implementacin del proyecto.
Grficamente, el marco lgico se presenta como una figura de cuatro columnas y
cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin: un resumen de los
objetivos y actividades; los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos;
los medios de verificacin de los indicadores; y los supuestos o factores externos
19
Existen diferentes manuales y textos sobre marco lgico. Se recomiendan los manuales de la Agencia
Noruega de Desarrollo (Enfoque del marco lgico) y BID (Evaluacin: Una herramienta de gestin para
mejorar el desempeo de los proyectos).
146
que plantean amenazas u oportunidades al proyecto. Por su parte, las filas de la

matriz presentan informacin de los diferentes momentos de la vida del proyecto: la
primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuir. La segunda fila, contiene el
propsito que se espera lograr cuando la ejecucin del proyecto haya concluido. La
tercera fila contiene los componentes, resultados o productos, que sern conseguidos
en el transcurso de la ejecucin. La cuarta fila contiene las actividades requeridas
para producir los productos del proyecto y que sern ejecutadas durante el horizonte
de implementacin del proyecto.
Segn el enfoque del marco lgico, los recursos -tanto humanos como materialesconstituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su
vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible
en los beneficiarios directos y contribuyen a la solucin del problema. Los logros
obtenidos a nivel del propsito contribuyen, a su vez, a obtener logros de largo plazo
o de impacto sobre el desarrollo, que son definidos en el objetivo general o fin del
proyecto.
Estrategia de intervencin
Indicadores
verificables
objetivamente
Medios de
verificacin
Riesgos/
supuestos
Objetivo de desarrollo (goal)

Propsito del proyecto (outcome)
Productos/resultados (outputs)
Actividades (activities)
Insumos (Inputs)
Grfico 7.1 Esquema del marco lgico. Un proyecto social, segn el marco
lgico, tiene cuatro niveles jerrquicos: fin, propsito, componentes y resultados.
Considrese, sin embargo, que cuando el marco lgico se elabora siguiendo un

proceso que abarca desde la determinacin del problema central, rbol de problemas,
rbol de objetivos y el propio marco lgico, se habla del enfoque del marco lgico.
Descripcin del Proyecto
147
2. Contenido del marco lgico

El llenado de los casilleros del marco lgico obedece a un conjunto de pautas que son
brevemente expuestas a continuacin.
Objetivos del proyecto

Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el mbito de
intervencin al final del periodo de ejecucin. Un objetivo constituye la proyeccin
al futuro de una situacin que los afectados consideran deseable. Los objetivos
deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de
las condiciones generales dadas.
Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende
contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est
ms all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos,
aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo
al logro del Fin.
Propsito
El propsito es el objetivo concreto del proyecto. Leon Rossemberg lo llam, por
ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lgico correspondiente
al Propsito la denomin situacin al final del proyecto (SFP). En los proyectos
sociales de promocin productiva, el propsito se refiere, en general, al mejoramiento
de la competitividad de los negocios.
Componentes o resultados
Los componentes o resultados son los bienes y servicios que el proyecto prev
producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener todos los
elementos necesarios para lograr el propsito. En los proyectos de promocin
productiva, los componentes suelen estar referidos a los segmentos de la cadena de
valor que sern intervenidos en la perspectiva de elevar los niveles de competitividad
de los negocios de la poblacin beneficiaria.
148
Subcomponentes y actividades
Luego de que se han establecido los componentes, se inicia el proceso de determinacin
de las actividades. En ocasiones, stas se agrupan en subcomponentes. Al respecto,
deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:
Las actividades se agrupan en funcin de los subcomponentes a los cuales
pertenecen.
Los subcomponentes representan los bienes y servicios que el proyecto
entregar a los beneficiarios a travs del organismo ejecutor. Por ejemplo,
capacitacin, asistencia tcnica, crdito, fortalecimiento gremial, etc.
En cada subcomponente, las actividades son listadas en orden cronolgico
o secuencial, segn corresponda a la naturaleza del proceso productivo o
administrativo involucrado.
Entre todas las posibles actividades, podran configurarse varias combinaciones
de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar
aquella combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo
costo.
Debe tenerse en cuenta que las actividades especifican con mayor precisin los
procesos involucrados en cada subcomponente. En tal consideracin, las actividades
son los hard facts del proyecto y constituyen la base tanto para el clculo del
presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.
149
Jerarqua de objetivos en proyectos de promocin de la competitividad

Caractersticas Genricas
Ejemplos
Fin
Objetivo relacionado al mejoramiento
de la calidad de vida de la poblacin
beneficiaria.
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las

familias de los productores agrcolas en los distritos
Propsito
Objetivos relacionados al mejoramiento
de la produccin y productividad.
Mejoramiento de los niveles de produccin y

productividad en los distritos de Ruralia y Andino.
O bien, objetivos relacionados al

mejoramiento de las condiciones de
empleo.
Promocin del empleo en las cadenas productivas

agropecuarias en los distritos de Ruralia y Andino.
O bien, objetivos relacionados al

mejoramiento de los niveles de
competitividad.
Mejoramiento de la competitividad de la cadena

productiva agrcola y agroindustrial en los distritos
Componentes
Secciones de la cadena de valor del
producto o sector que es materia de
apoyo (abastecimiento de insumos,
produccin, tecnologa, organizacin
gremial, comercializacin, etc.)
1. Las prcticas de manejo agrcola han sido

mejoradas.
2. Los niveles de produccin de los productos
agrcolas se han incrementado.
3. La capacidad de comercializacin se ha
fortalecido.
Sub componentes
Lneas de apoyo a los beneficiarios 1.1 Capacitacin en manejo del agua.
que brindar el organismo ejecutor
1.2 Asistencia tcnica en manejo agropecuario.
del proyecto. (capacitacin, asistencia
tcnica, crdito, formalizacin, etc.)
Actividades
Acciones concretas que se realizarn al 1.1.1
interior de cada subcomponente.
Elaboracin de contenidos para mdulos

de capacitacin.
1.1.2
Realizacin de talleres de capacitacin.
1.1.3
Asistencia tcnica en sanidad.
150
Indicadores objetivamente verificables

Los indicadores objetivamente verificables constituyen la base del sistema de
monitoreo y evaluacin del proyecto. En el marco lgico se debe establecer el
nombre del indicador y la meta a ser lograda en el periodo global de implementacin.
Indicadores de impacto. Son las medidas que indican el avance en el logro del
Fin, objetivo superior al cual apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo,
vinculados, por lo general, a cambios duraderos y perdurables en la situacin de los
beneficiarios.
Indicadores de impacto: ejemplos
Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.
Valor agregado agropecuario.
Productividad agrcola.
Indicadores de efecto. Estos indicadores miden el logro del propsito y a menudo

definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio
en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
Indicadores de efecto: ejemplos
Ttulos de propiedad entregados a beneficiarios de predios individuales.
Usuarios que utilizan informacin bsica de mercado.
Productores agrarios beneficiados con la generacin de negocios
rurales.
Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el

proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin
de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora entregar
determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los
indicadores de producto miden el logro de los componentes del proyecto.
151
Indicadores de producto: ejemplos

Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.
rea beneficiada con riego.
Empresas de asistencia tcnica operativas.
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que

generalmente se expresan en metas fsicas. Constituyen la base del plan operativo
del proyecto.
Indicadores de proceso: ejemplos
Informes mensuales de comercializacin.
Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
Campaas de difusin de informacin.
En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente. En ocasiones,

tambin se hace alusin a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco
lgico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a
los recursos fsicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en
tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitiran hacer un
seguimiento de los supuestos claves del proyecto.
Medios de verificacin
Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para
la recopilacin de los datos que facilitarn el clculo de los indicadores. Por lo
tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo
general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos,
procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento
de la ejecucin del proyecto. Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algn
medio. En consecuencia, el valor de un indicador se limita o ampla por los medios que se
dispongan para verificarlo. Por ejemplo, si se requiere una encuesta amplia para obtener
los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no dispone de los fondos
para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. La verificacin de
algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en
oficinas pblicas o fuentes secundarias de informacin, mientras que otros requieren
para su verificacin de la recoleccin y anlisis fuentes primarias de informacin.
152
Los medios de verificacin permiten adquirir evidencias del logro de los objetivos
y especifican cules son los documentos o medios de informacin que proveen la
data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes
primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use
fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a
fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin
de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo;
y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas
con informantes clave hasta las encuestas informales.
Supuestos del proyecto
Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en
el cual se puedan determinar a voluntad las variables que intervienen en el proceso. Por
el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social,
cultural o de otra ndole, que podran ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El
marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del
proyecto, a travs de la columna de supuestos.
El anlisis de un proyecto est necesariamente basado en eventos futuros e inciertos,
e involucra juicios de probabilidad implcitos o explcitos. Es deseable tomar en
consideracin el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos
bsicos de los flujos de costos y beneficios y reflejar claramente la magnitud de las
incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el anlisis econmico
debera identificar las variables crticas que incidirn en los resultados del proyecto,
es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto
tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables crticas deben surgir del
anlisis econmico y de riesgo del proyecto. Por ende, los supuestos son enunciados
sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarqua de objetivos.
Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito, pero que
no estn bajo control directo de la institucin ejecutora.
Los supuestos suelen formularse mediante proposiciones tales como:
Los precios agrcolas se mantendrn estables.
Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios
tecnolgicos.
No habr rotacin del personal capacitado.
La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual.
153
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:

Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos
agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes.
El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas.
El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de
la fertilidad de los suelos.
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas
que pueden presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin
objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los
objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las
dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.
Supuestos y riesgos
Cada supuesto est asociado a un riesgo no-neutralizable, pero improbable
durante el periodo de ejecucin del proyecto.
denominado marco lgico al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad
Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. Este instrumento se construye de
conformidad con la secuencia siguiente:
1 Propsito del proyecto.
2 Fin del proyecto.
3 Componentes del proyecto.
4 Subcomponentes y actividades del proyecto.
5 Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarios para el logro de los
subcomponentes y componentes.
6 Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del
propsito.
7 Supuestos a nivel de propsito y, por ende, necesarios para el logro del fin.
8 Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del
proyecto.
9 Indicadores de impacto.
10 Medios de verificacin para los indicadores de impacto.
154
11 Indicadores de efecto.
12 Medios de verificacin para los indicadores de efecto.
13 Indicadores de producto.
14 Medios de verificacin para los indicadores de producto.
15 Indicadores de proceso.
16 Medios de verificacin para los indicadores de proceso.
Esta secuencia es la que permite llenar el marco lgico. Sin embargo, cabe hacer una
importante aclaracin. En ciertas versiones del marco lgico, especialmente aquellas
basadas en la formulacin original de Leon Rossenberg, se suele consignar los costos
en la celda correspondiente a los indicadores de proceso.
En el contexto del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en
los Distritos de Ruralia y Andino, el marco lgico de la alternativa seleccionada
tendra los elementos siguientes:
Propsito:Pequeos productores agrcolas, organizados empresarialmente,
mejoran su base productiva y niveles de competitividad regional en los distritos de
Ruralia y Andino.
Fin: Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias de los productores
agrcolas en los distritos de Ruralia y Andino.
Los componentes para el logro del propsito del proyecto son los siguientes:
1. Incrementar la productividad de los cultivos.
2. Fortalecer la articulacin a mercados dinmicos.
3. Gestin del proyecto.
El primer componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes:
1.1 Promover la gestin eficiente del agua.
1.1.2 Asistencia tcnica en manejo del agua.
155
El segundo componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes:

Finalmente, el tercer componente comprende los subcomponentes y actividades
siguientes:
3.1 Gestin del proyecto.
3.1.1 Manejo de personal.
3.1.2 Equipamiento.
3.1.3 Gastos administrativos.
3.1.4 Lnea de base y evaluacin.
3.1.5 Auditora.
En cada uno de los niveles de la columna de objetivos se han establecido indicadores
de desempeo y medios de verificacin, los cuales constituyen la base de ulteriores
acciones de monitoreo y evaluacin. Asimismo, se ha efectuado un anlisis de los
factores externos que podran afectar negativamente el desenvolvimiento de proyecto.
En tal perspectiva, en la columna de supuestos se consignan los factores externos
que configuran la situacin favorable que garantiza la viabilidad de proyecto.
8,365
Nmero de jornales adicionales

generados
INDICADORES DE PROCESO
Informes de evaluacin
3. Gestin del proyecto
SUB COMPONENTES / ACTIVIDADES
453,341.88
Facturacin por venta de palta,

chirimoya, habas beb y frjol
2. Fortalecer la articulacin a mercados dinmicos
15%
Incremento promedio anual de la

productividad.
INDICADORES DE PRODUCTO
37%
5%
Incremento del ingreso

promedio familiar de 391
productores agrcolas
INDICADORES DE EFECTO
Disminucin de la tasa de
pobreza
INDICADORES DE IMPACTO
INDICADORES
1. Incrementar la productividad de los cultivos
COMPONENTES
Mejorar el nivel de competitividad de los

negocios agrcolas en los distritos de
Ruralia y Andino
PROPSITO
Elevar la calidad de vida de la poblacin de los

distritos de Ruralia y Andino.
FIN
OBJETIVOS
Informes de ejecucin.
Informes de organizacin
articuladora.
Evaluacin intermedia.
Mercados crecientes a
nivel regional, nacional y de
exportacin.
No se producen cambios
climticos drsticos.
Registro de mano de obra en

el desarrollo de los negocios
agropecuarios.
Estabilidad de precios de
los productos.
Estabilidad social,
econmica y poltica en el
pas.
SUPUESTOS
Evaluacin intermedia y final
Encuesta Nacional de Hogares

(ENAHO), INEI.
MEDIOS DE VERIFICACIN

Paso 4. Marco Lgico Alternativa A (Recomendada)
156

Talleres de capacitacin
Agricultores asistidos
Escuelas de campo
Agricultores promovidos
Plantas instaladas
Talleres de gestin empresarial

Organizaciones formalizadas
Perfiles elaborados
Pagos mensuales
Mdulos de equipamiento
Asignaciones mensuales
Estudios
Dictamen
1.1 Promover la gestin eficiente del agua
1.1.1 Capacitar en manejo del agua
1.1.2 Asistencia tcnica en manejo del agua
1.2 Mejorar las tecnologas productivas
1.2.1 Capacitar en tcnicas productivas
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos
2.1 Promover productos con valor agregado
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha
2.2 Fortalecer capacidades de negociacin

comercial
2.2.1 Mejorar la gestin empresarial
2.2.2 Promover la comercializacin

asociativa
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de

mercados
3.1 Gestin del proyecto
3.1.1 Manejo de personal
3.1.2 Equipamiento
3.1.3 Gastos administrativos
3.1.4 Lnea de base y evaluacin
3.1.5 Auditora
36
36
12
391
391
12
Informes de auditora
Materiales y equipos
disponibles oportunamente
para la implementacin de
plantas de procesamiento.
Disponibilidad de recursos
especializados.
Actitud proactiva de
las organizaciones
de productores a
la comercializacin
organizada.
Participacin organizada y
activa de los productores
participantes.

157
Canales de riego construidos

Talleres de capacitacin realizados
1.1.1 Mejorar la infraestructura de riego
1.1.3 Asistir tcnicamente en manejo del agua
INDICADORES DE RESULTADO
SUB COMPONENTES / ACTIVIDADES
Informes de evaluacin
1.1 Promover una gestin eficiente del agua
Facturacin por venta de palta, chirimoya,

habas beb y frjol
2. Fortalecer la articulacin a mercados

dinmicos
200
12
10
US$
Informes de organizacin
453,342 articuladora.
Evaluacin intermedia.
15%
Incremento de la productividad promedio

por hectrea de los cultivos
Registro del personal

que labora en el
desarrollo de los negocios
agropecuarios.
8,365
INDICADORES DE PRODUCTO
Numero de jornales adicionales generados
Evaluacin intermedia y
final
30%
Incremento anual del ingreso promedio

familiar de 200 productores agrcolas
Encuesta Nacional de
Hogares (ENAHO), INEI.
5%
MEDIOS DE
VERIFICACIN
INDICADORES DE EFECTO
Disminucin de la tasa de pobreza
INDICADORES DE IMPACTO
INDICADORES
COMPONENTES
Mejorar el nivel de competitividad de los

negocios agrcolas en los distritos de Ruralia y
Andino
PROPSITO
Elevar la calidad de vida de la poblacin de los

distritos de Ruralia y Andino.
FIN
OBJETIVOS

Paso 4. Marco Lgico Alternativa B
* Participacin
organizada y activa
de los productores
participantes.
Mercados crecientes a
nivel regional, nacional y
de exportacin.
No se producen cambios
climticos drsticos.
Estabilidad de precios de
los productos.
Estabilidad social,
econmica y poltica en
el pas.
SUPUESTOS
158

Escuelas de campo implementadas
Equipos adquiridos
Estudios realizados
Plantas instaladas
Talleres realizados
Talleres de gestin
Perfiles
Pagos mensuales
Mdulos de equipamiento.
Asignacin mensual.
Estudios
Dictamen
1.3 Eficiente manejo de plagas
1.3.1 Mejorar previsin de condiciones

climticas
1.3.2 Fortalecer la capacitacin y asistencia

sanitaria

comercial
2.2.2 Promover la comercializacin asociativa
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de

mercados
3.1.2 Equipamiento
3.1.5 Auditora
36
36
12
12
200
Informes de auditora
* Materiales y
equipos disponibles
oportunamente para
la implementacin
de plantas de
procesamiento.
* Disponibilidad de
recursos especializados.
* Actitud proactiva de
las organizaciones
de productores a
la comercializacin
organizada.

159
160
Marco lgico: ideas centrales

1.
El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual que permite

organizar adecuadamente los distintos elementos de un proyecto.
Permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales
de calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad.
2.
La coherencia se logra estableciendo relaciones de causa a efecto

entre los distintos niveles de la columna de objetivos. En una
sucesin de abajo hacia arriba se organizan de un modo lgico las
actividades, componentes, propsito y fin.

3.
La viabilidad se logra incorporando el anlisis de los factores

externos en la columna de supuestos, y verificando si el contexto
relevante ser propicio para la realizacin de las actividades y
componentes, as como para el logro del propsito y el fin del
proyecto.
4.
La evaluabilidad se logra estableciendo indicadores objetivamente

verificables y sus correspondientes medios de verificacin, en la
segunda y tercera columna del marco lgico, respectivamente.
5.
La matriz del marco lgico constituye el documento maestro

del proyecto, del cual se puede deducir en forma rpida el plan
operativo o plan de implementacin del proyecto, el presupuesto
por componentes y actividades, as como la matriz de monitoreo y
evaluacin. Puede servir, asimismo, como referencia para el diseo
organizacional del proyecto.
6.
El marco lgico es la maqueta de un proyecto social: brinda no

slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin
permite visualizarlos y comunicarlos adecuadamente, haciendo
del proceso de diseo, ejecucin y evaluacin del proyecto una
tarea de carcter eminentemente participativa.
Paso 5. Anlisis de Mercado
odo proyecto, privado o social, ya sea de promocin productiva,

construccin de infraestructura o de defensa de derechos, debe estar
sustentado en un estudio de mercado. Este permite estimar la demanda
potencial por los bienes y servicios que el proyecto entregar a la
poblacin beneficiaria. En los proyectos sociales orientados a la promocin
de los pequeos productores, el estudio de mercado es de importancia
crtica para determinar la magnitud de la poblacin que es afectada por
un determinado problema y que, por lo tanto, constituye la poblacin
potencialmente beneficiaria del proyecto. Al mismo tiempo, el estudio de
mercado debe ayudar a determinar la demanda potencial de los usuarios
finales en relacin a los bienes ofrecidos por los productores beneficiarios
de la intervencin.
1. Anlisis de mercado: conceptos bsicos

En el diseo de proyectos sociales, al igual que en la generalidad de las inversiones,
es necesario cuantificar la demanda que ser atendida a travs de las actividades
y los productos que la intervencin ofrecer a la sociedad. A este proceso de
determinacin de la demanda del proyecto se conoce, en trminos generales, como
estudio de mercado. Especficamente, en la preparacin de proyectos de promocin
de la competitividad de los pequeos productores puede ser necesario realizar dicho
estudio a dos niveles:
Primero, en el nivel estrictamente social, a efecto de determinar la poblacin
beneficiaria del proyecto. La poblacin beneficiaria constituye la demanda
social del proyecto.
Segundo, en el nivel ms bien comercial, referido a la demanda de la
poblacin usuaria de los bienes o servicios ofrecidos por los productores
que constituyen la poblacin beneficiaria del proyecto. Esta es la demanda
comercial del proyecto.
En ambos niveles, sin embargo, el estudio de mercado se efecta de conformidad con
ciertos criterios bsicos que se encuentran firmemente enraizados en los fundamentos de
162
la teora econmica. La presente seccin est destinada a proporcionar una breve resea
de estos principios, con la finalidad de sentar las bases para su ulterior aplicacin en la
determinacin de la demanda social y comercial de un proyecto.
A continuacin se ofrecen pautas metodolgicas que facilitan el anlisis de mercado
en sus dos niveles: brecha social y brecha comercial.
A. Brecha oferta demanda social
Bajo un enfoque estrictamente social, el estudio de mercado es, esencialmente, un
proceso orientado a determinar la magnitud de la poblacin beneficiaria, como
expresin de la demanda que atender el proyecto. La determinacin de la poblacin
beneficiaria consiste en identificar, caracterizar y cuantificar a la poblacin beneficiaria,
delimitarla en un mbito geogrfico y estimar su probable evolucin para el periodo
de vigencia del proyecto. Esta informacin ser de gran utilidad al momento de
disear las acciones dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales de
la intervencin y limitar sus potenciales impactos negativos. Todo ello exige conocer
a los actores involucrados en la ejecucin del proyecto, teniendo en cuenta no slo
su posicin actual, sino tambin su posicin futura. Este proceso implica realizar una
proyeccin de los beneficios que sern obtenidos con el proyecto, como parte de la
alternativa de solucin al problema central que afronta la poblacin. En este proceso se
pueden identificar los segmentos poblacionales siguientes:
Poblacin de
referencia
Poblacin total existente en el mbito geogrfico del proyecto.
Poblacin
afectada
Poblacin que encarna el problema social identificado en

la situacin sin proyecto. Representa la demanda total del
proyecto.
Poblacin
atendida
Parte de la poblacin afectada atendida a travs de medios

diversos, en la situacin sin proyecto, por otras entidades.
Representa la oferta sin proyecto.
Poblacin no
atendida
Representa la brecha demanda-oferta y, por ende, la

demanda potencial del proyecto.
Poblacin
beneficiaria
Parte de la brecha oferta demanda que sera atendida por el

proyecto.
Anlisis de Mercado
163
Por otro lado, las distintas categoras poblacionales deben ser equiparadas con las
categoras del anlisis de mercado, a fin de mantener la perspectiva del diseo del
proyecto. En todos los casos las estimaciones deben realizarse para el momento cero o
momento de inversin del proyecto, y ser proyectadas a lo largo de todo el horizonte de
evaluacin asumido. El grfico 8.1 muestra una sntesis de estas relaciones.
Demanda
Ambito geogrfico
Oferta
Poblacin atendida
(oferta sin proyecto)
Especfica
Poblacin no atendida
(brecha oferta-demanda)
Igual a
Poblacin de referencia
General
Equilibrio
Actual
Optimizada
(oferta total)
Poblacin afectada
(demanda total)
menos
Poblacin
afectada
(demanda total)
Poblacin atendida
optimizada
(oferta total)
Grfico 8.1 Anlisis de mercado de un proyecto. La demanda total est

dada por la poblacin afectada por el problema social identificado. La oferta
total est dada por la oferta atendida sin proyecto, pero asumiendo su posible
optimizacin. La brecha demanda oferta es la diferencia de la demanda total
y la oferta total.
Dichas relaciones pueden ser operativizadas en una hoja de clculo, tal como se
muestra en la tabla siguiente, en la cual se presentan las estimaciones de demanda,
oferta, brecha oferta-demanda y, finalmente, poblacin beneficiaria del proyecto.
164
Brecha ofertademanda social

mbito
Geogrfico
Poblacin de
Referencia
General
Especfica
Poblacin
Afectada
Poblacin Atendida
Actual
Optimizada
Poblacin
No Atendida
Poblacin
Beneficiaria
Ruralia
10,000
7,000
6,000
2,000
3000
3000
300
Pas, regin,
provincia y/o
distrito
Poblacin
total del
mbito.
Poblacin
rural del
mbito.
Poblacin rural
del mbito
excluida.
Poblacin
afectada
atendida
por otros
proyectos.
Poblacin
atendida por
medidas de
optimizacin.
(Brecha
demanda-oferta)
(Porcin de la
brecha que ser
atendida por el
proyecto.)
Oferta total
Demanda
potencial
Demanda total
La estimacin de la demanda en el contexto de un proyecto tiene particularidades

respecto a la teora general de anlisis del mercado. Destacamos las ms importantes
a continuacin.
En primer lugar, la demanda se expresa en personas, no en bienes o servicios.
La unidad de medida son las mismas personas y no el consumo que ellas
tengan de un determinado producto.
En segundo lugar, la demanda no es de carcter monetario. Por lo tanto, no
depende, en forma directa, de factores como el ingreso de las personas o el
costo de los servicios, sino simplemente de la existencia de necesidades de la
poblacin involucrada en la problemtica que el proyecto pretende abordar.
El procedimiento general de estimacin de la demanda social es el siguiente:
Paso 1: Acotar el mbito geogrfico del proyecto.
Paso 2: Establecer la poblacin de referencia, tanto general como especifica.
Paso 3: Estimar la poblacin afectada por el problema.
Esta etapa del estudio de mercado concluye con la determinacin de la demanda total
del proyecto, concepto que en proyectos equivale al de poblacin afectada.
La poblacin de referencia es una cifra de poblacin global que se toma como marco
de referencia para el clculo, comparacin y anlisis de la demanda del proyecto.
Con frecuencia conviene distinguir entre poblacin de referencia general y poblacin
de referencia especfica.
Anlisis de Mercado
165
Poblacin de referencia general. Es la poblacin total existente en el mbito

geogrfico del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto dirigido a la promocin
de derechos en el Distrito de Ruralia, la poblacin de referencia general es
de 10,000 habitantes, que es al mismo tiempo la poblacin total de dicho
mbito.
Poblacin de referencia especfica. Es la poblacin que se encuentra
directamente involucrada en el problema central identificado. Por ejemplo,
en el caso anterior, dado que el proyecto est orientado a las areas rurales, la
poblacin de referencia especfica seria de 7,000 habitantes.
Como se mencion anteriormente, la poblacin de referencia es la poblacin total
del rea geogrfica donde se llevar a cabo el proyecto. Su estimacin tiene que ser
actual, es decir, debe reflejar la realidad del momento en que se efecta la formulacin,
ya que la proyeccin de esta poblacin se realizar sobre la base de dicha estimacin.
Asimismo, es importante que, en la medida de lo posible, la poblacin de referencia
sea desagregada de acuerdo con su ubicacin geogrfica, as como sus caractersticas
ms importantes, utilizando para ello los diversos grupos sociales identificados en la
seccin anterior.
En trminos generales, existen dos mtodos alternativos para estimar esta poblacin:
Mtodo I. A partir de informacin estadstica actual disponible, cuando dicha
informacin existe y es oficial. Entre las posibles fuentes se encuentran los censos de
poblacin (si fueron realizados en el ao en cuestin o prximos a l) y proyecciones
oficiales de entidades confiables, entre otras.
Mtodo II. A partir de una tasa de crecimiento, cuando existe informacin estadstica
que no es actual. En este caso, es necesario definir primero una tasa de crecimiento
anual de la poblacin de referencia; por lo general, se utiliza la ltima tasa intercensal.
Luego, se aplica dicha tasa de crecimiento para actualizar la informacin estadstica
disponible.
En ciertos casos, puede ser necesario realizar una investigacin de campo;
especficamente, esto suele ocurrir en las situaciones siguientes:
Cuando la ltima informacin censal es muy antigua y hay indicios sobre
cambios importantes en la tendencia de crecimiento de la poblacin.
166
Cuando existen serias dudas acerca de la veracidad de los datos disponibles.

Cuando es necesario medir la poblacin de un rea pequea (un grupo de
barrios, por ejemplo), y la informacin disponible no llegue a ese nivel de
detalle y no se cuente con ninguna informacin anterior.
Por ltimo, es importante recordar que la poblacin de referencia estimada debe
proyectarse considerando el horizonte de evaluacin del proyecto. Para ello, suele
ser de mucha utilidad contar con una tasa de crecimiento proyectada o intercensal, la
cual, en la medida de lo posible, debe estar disponible o ser estimada para cada uno
de los grupos sociales antes identificados. En este ltimo caso, debe tenerse cuidado
de proyectar cada uno de los grupos sociales y, finalmente, estimar la poblacin de
referencia como la suma de los mismos.
Poblacin afectada
Se denomina poblacin afectada al segmento de la poblacin de referencia, general o
especifica, que requiere los servicios del proyecto para satisfacer la necesidad bsica
asociada al problema central. Es tambin llamada poblacin carente. En el lenguaje
convencional de la economa es la demanda total en el contexto de un proyecto.
Es la demanda sin proyecto, la que demanda bienes y/o servicios intangibles,
similares a los que sern ofrecidos por el proyecto . El trmino sin proyecto hace
referencia a que su estimacin y proyeccin debe realizarse considerando que el
proyecto no se llevar a cabo, en oposicin a la situacin que existira si este s se
desarrolla, situacin con proyecto. Esto ltimo es importante porque, como se ver
posteriormente, la existencia del proyecto podra modificar la poblacin demandante
si, por ejemplo, incluyera entre sus actividades la sensibilizacin de la poblacin con
respecto a la importancia de recibir bienes y/o servicios similares a los del proyecto.
Por lo general, la estimacin de la poblacin demandante sin proyecto se realiza sobre
la base de la poblacin de referencia, considerando para ello el porcentaje de esta
ltima que se encuentra afectada por el problema y que demanda el bien o servicio.
Sin embargo, es muy importante considerar que dicho porcentaje puede variar de
manera significativa de acuerdo con la ubicacin geogrfica de esta poblacin, as
como entre los diferentes grupos sociales antes identificados en cada una de dichas
reas; en especial, entre hombres y mujeres. Adems, cada uno de estos grupos
sociales podra requerir formas diferentes de atacar el problema, presentar diversos
grados de avance del mismo o tener niveles de acceso desiguales a los bienes y/o
servicios similares a los del proyecto que se ofrecen en la actualidad. Por ello, en
este caso, es de vital importancia determinar los porcentajes antes mencionados para
Anlisis de Mercado
167
cada uno de estos grupos y estimar as la poblacin demandante desagregada por

grupos sociales.
Estos requerimientos de informacin podran crear la necesidad de realizar una
investigacin de campo. Estas se encuentran principalmente asociadas con la
estimacin y proyeccin de los diversos grupos sociales que componen la poblacin
demandante, desagregacin que es indispensable en muchos casos.
Estimacin de la oferta social
La estimacin de la oferta en el marco del diseo de un proyecto tiene, al igual
que la demanda, particularidades que debe ser tomadas en consideracin. Las ms
importantes son las siguientes:
En primer lugar, la oferta se expresa en personas atendidas por el Estado, o
bien por la organizacin ejecutora, pblica o privada, y no en quantum de
bienes o servicios ofrecidos La unidad de medida son las mismas personas y
no el quantum de bienes o servicios ofrecidos.
En segundo lugar, la oferta no es de carcter monetario. Por lo tanto, no
depende, en forma directa, de factores como el precio de los servicios, sino de
la capacidad tcnica y econmica de la institucin ejecutora para proveerlos,
as como del grado de aceptacin por parte de la poblacin potencialmente
beneficiaria.
El procedimiento general de estimacin de la oferta social es el siguiente:
Paso 1: Estimar la poblacin del mbito geogrfico que actualmente es atendida
por el Estado por la institucin ejecutora pertinente.
Paso 2: Establecer una tasa de crecimiento de la poblacin atendida que sera
adicionalmente atendida gracias a la optimizacin de la situacin actual.
Paso 3: Estimar la poblacin atendida mediante la optimizacin de la oferta actual.
Esta etapa del estudio de mercado concluye con la determinacin de la oferta total
del proyecto, concepto que en proyectos equivale al de poblacin atendida mediante
la optimizacin de la situacin actual.
168
Poblacin atendida
Es el segmento de la poblacin afectada que en el momento de formular el proyecto
est siendo atendida por otros proyectos o instituciones, cuyos propsitos se enmarcan
dentro del mismo objetivo de desarrollo que el proyecto aspira a lograr. El nmero de
personas y/o servicios que ya son atendidas representa la oferta sin proyecto.
Poblacin no atendida
Es el parte de la poblacin afectada, en el rea de accin del proyecto, que no est
recibiendo ninguna atencin orientada a afrontar el problema social material del
proyecto y que no la recibira aun en el caso de incremento de la oferta optimizada
de la oferta actual u oferta sin proyecto. La poblacin no atendida representa la
demanda potencial del proyecto.
Determinacin de la poblacin beneficiaria
La poblacin beneficiaria, tambin llamada poblacin objetivo, es aquella parte de la
poblacin no atendida a la que el proyecto est en condiciones reales de atender. Su
correcta identificacin permite no slo perfeccionar el diseo de la intervencin en lo
que se refiere, por ejemplo, al anlisis de alternativas, sino tambin en la elaboracin
del flujo de caja y el clculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe
recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la utilidad que el
proyecto generar para la poblacin beneficiaria.
Grfico 8.2. Determinacin de la poblacin beneficiaria. La poblacin es determinada mediante un

procedimiento de aproximaciones sucesivas que parte de la identificacin de una poblacin de referencia.
ABD: Agrobiodiversidad
Anlisis de Mercado
169
Debe destacarse el hecho que la poblacin potencialmente beneficiaria del proyecto

suele ser, por lo general, una parte bastante menor de la brecha oferta demanda.
Esto podra parecer contraproducente, toda vez que dicha brecha constituye, por
definicin, la demanda potencial del proyecto. Existen, sin embargo, importantes
razones por las que dichas cifras no necesariamente deben coincidir: el carcter de
proyecto piloto que podran tener algunas intervenciones, la existencia de fuertes
restricciones presupuestales o la existencia de dificultades tcnicas, institucionales
e incluso sociales para implementar el proyecto en todo el mbito potencial de
aplicacin.
Proyectos piloto
En determinados casos, el proyecto implica la aplicacin de metodologas o enfoques
de intervencin que no se encuentran aun totalmente validados. En tales situaciones,
el proyecto emplea mtodos inmutativos que, si bien pueden tener un elevado
potencial para la solucin de determinados problemas sociales, podran tambin
plantear riesgos significativitos.
En estos casos, lo aconsejable es implementar el proyecto solo en un mbito
relativamente restringido, donde los riesgos sean mnimos y las posibilidades tanto
de xito como de aprendizaje sean elevados. Ello, con la intencin de mejorar el
diseo de las futuras intervenciones, las cuales al tener menores riesgos podran ser
de mayor alcance.
Restricciones presupuestales
En otros casos, podran existir restricciones presupuestales que impidan el
financiamiento de las actividades del proyecto en la extensin necesaria para alcanzar
a toda la poblacin no atendida. Esta es la situacin ms frecuente en el pas. Los
proyectos se ejecutan paulatinamente, a lo largo de varios periodos presupuestales, a
travs de los cuales se va alcanzado a toda la poblacin no atendida.
Este proceso de fraccionamiento de la ejecucin de un proyecto en varias etapas,
de conformidad con la disponibilidad presupuestal puede tener efectos negativos en
los proyectos cuya inversin es, por definicin, indivisible. Esto ocurre sobre todo
en los proyectos de infraestructura, como por ejemplo, la construccin de puentes,
en los cuales los beneficios solo se podran obtener a la conclusin de la totalidad
de la obra. En la mayora de los proyectos afortunadamente la inversin puede ser
170
fraccionada en varios tramos, de modo que se puede alcanzar a la poblacin afectada

no atendida a los largo de varias etapas de ejecucin del proyecto, en concordancia
con la disponibilidad presupuestal del Estado.
Restricciones tcnicas
Un tercer caso es el que consiste en la existencia de restricciones tcnicas que
obstaculizan la ejecucin de las actividades del proyecto en determinadas zonas,
en las cuales existe poblacin que conforma la demanda potencial por los bienes y
servicios que ofrece la intervencin. Estas restricciones, llamadas de modo genrico
restricciones tcnicas, pueden abarcar un amplio abanico de factores de naturaleza
tcnica, institucional, social y ambiental.
B. Brecha demanda-oferta comercial
En los proyectos de promocin de la competitividad, el estudio de mercado, como ya
ha sido sealado, afronta varios retos importantes. No solo comprende el anlisis de
involucrados, a fin de identificar, entre otros grupos u organizaciones, a la poblacin
potencialmente beneficiaria; y estimar su magnitud. Tambin se debe calcular la
demanda potencial de los productos que la poblacin beneficiaria, compuesta por
pequeos productores, ofrece en el mercado. Este clculo es indispensable en los
proyectos de mejoramiento de la competitividad y, en general, en los proyectos de
promocin productiva.
Para la estimacin de la demanda total deben identificarse dos variables exgenas:
poblacin usuaria y consumo per cpita. El producto de ambos valores representa la
demanda total, actual y proyectada para el horizonte de evaluacin pertinente.
Demanda actual y proyectada
Aos
Poblacin
Usuaria (N)
Consumo per cpita

(Kg/ao)
Demanda
Total (Kg/ao)
100
50
5000
105
52
5460
110
54
5940
115
55
6325
..
Anlisis de Mercado
171
La demanda total puede hallarse en funcin de uno o varios productos, segn la

naturaleza del proyecto. En cualquier caso, las demandas individuales de varios
productos pueden ser consolidadas en una sola cifra. Por otro lado, para el clculo de
la oferta se trabaja con dos variables exgenas: unidades productivas y produccin
promedio (por unidad productiva). El producto de los valores de dichas variables
permitir hallar la oferta total, actual y proyectada igualmente para el horizonte de
evaluacin deseado.
Oferta actual y proyectada
Aos
Unidades
Productivas (N)
Produccin
Promedio (Kg/ao)
Oferta
Total (Kg)
50
50
2500
50
60
3000
50
70
3500
50
80
4000
..
Al igual que en el caso de la demanda, la oferta puede ser calculada para uno o ms
productos, decisin que depende de la estructura productiva de los negocios que
sern apoyados por el proyecto.
Sobre la base de los clculos de la demanda y oferta totales, se puede calcular la
brecha demanda-oferta o demanda potencial del proyecto. Como su nombre lo
indica, la brecha demanda oferta resulta de la diferencia de la demanda total menos
la oferta total.
Brecha = Demanda total oferta total
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la proyeccin de la oferta puede realizarse
a dos niveles: oferta pasiva y oferta optimizada.
Oferta Pasiva. Es la oferta proyectada bajo el supuesto de que sta no se
incrementar en los aos posteriores.
Oferta Optimizada. Es la oferta proyectada asumiendo una cierta tasa de
incremento en los aos posteriores al ao base, en virtud de posibles mejoras de
gestin.
172
Dado que resulta razonable esperar que los productores busquen elevar sus niveles
de produccin en los siguientes aos, el clculo de la brecha debe realizarse
considerando el valor de la oferta optimizada.
Brecha demanda-oferta (nuevos soles constantes)
Aos
Demanda total
5,000
5,460
5,940
6,325
Oferta total pasiva
2,500
3,000
3,500
4,000
Oferta total optimizada
2,650
3,180
3,710
4,240
Brecha demanda - oferta
2,350
2,280
2,230
2,085
En el contexto del estudio de mercado, se conoce con el nombre de oferta con

proyecto a la produccin incremental que inducir el proyecto. Es una variable de
decisin que, sin embargo, est sujeta a varias restricciones, entre las que destacan
las caractersticas tcnicas, la disponibilidad presupuestal y el carcter innovativo
que pudiera tener el proyecto.
En la presente seccin se brinda, a modo de ejemplo, la aplicacin de los
instrumentos metodolgicos reseados al caso del proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino.
Determinacin de la brecha oferta- demanda social
Para el clculo de la brecha oferta-demanda social se ha construido una tabla que
comprende seis campos bsicos:
mbito geogrfico. En este campo se enumeran los distritos de Ruralia y Andino
y sus correspondientes centros poblados.
Poblacin de referencia. Este campo se divide en dos partes: poblacin de
referencia general y poblacin de referencia especfica.
La poblacin de referencia general consigna los datos de poblacin total para
cada segmento del mbito geogrfico. Se divide, a su vez, en tres columnas:
total, urbana y rural.
Anlisis de Mercado
173
La poblacin de referencia especfica contiene datos sobre los productores

rurales. Tngase en cuenta que no toda la poblacin rural est compuesta por
productores rurales. Normalmente los productores rurales constituyen una
fraccin de la poblacin rural.
Poblacin afectada o demanda total. En este campo se consignan los datos
resultantes de la aplicacin de un factor sobre la poblacin de referencia especfica.
Este factor depende de la tasa de pobreza extrema del mbito geogrfico. La poblacin
afectada, en el contexto del presente proyecto, constituye la demanda total.
Poblacin atendida u oferta actual. Este campo se divide en dos columnas:
oferta pasiva y oferta optimizada.
Oferta pasiva. Est constituida por el nmero de productores rurales en
situacin de extrema pobreza (poblacin afectada) a quienes las entidades
pblicas o privadas brindan servicios pertinentes para la superacin de la
pobreza extrema.
Oferta optimizada. Esta columna consigna los datos resultantes de la
aplicacin de un factor sobre la oferta pasiva. Este factor representa las
posibilidades de mejoramiento de servicios que actualmente brindan las
entidades pblicas o privadas a la poblacin afectada.
Poblacin no atendida brecha demanda-oferta social. En este campo
se consignan los datos que resultan de la diferencia entre la poblacin afectada o
demanda total menos la oferta optimizada. Esta columna, por lo tanto, representa la
brecha oferta-demanda social.
Poblacin beneficiaria oferta con proyecto. En este campo se consignan los
datos que resultan de la aplicacin de un factor sobre la poblacin no atendida. Esta
columna representa la oferta generada por el proyecto en lo que se refiere a los
servicios pertinentes para la superacin de la pobreza de los productores rurales de
los distritos de Ruralia y Andino.
Proyeccin de la brecha oferta- demanda social
Para la elaboracin de proyecciones de oferta-demanda social se ha construido la
tabla que figura en el paso 5.1. Esta comprende 6 campos bsicos: aos, poblacin
de referencia, poblacin afectada, poblacin atendida, poblacin no atendida y
174
poblacin beneficiaria.
Lo distintivo de esta tabla respecto de la anterior es que los datos obtenidos en el
paso 5.2 son proyectados para un periodo de 10 aos. A tal efecto, se asumen dos
supuestos:
Tasa de crecimiento de la poblacin urbana: 1.025.
Tasa de crecimiento de la poblacin rural: 1.015.
Como resultado se obtiene, finalmente, la especificacin de la poblacin beneficiaria
u oferta con proyecto para un periodo de 10 aos. Cabe destacar que este periodo es
asumido como el pertinente para la evaluacin del proyecto.
Brecha demanda- oferta comercial
Para el clculo de la demanda, que se muestra en la tabla 5.3, se han tomado en
consideracin los puntos siguientes:
Se identificaron cuatro productos, objeto de apoyo del proyecto: palto,
chirimoya, haba-beb y frijol.
El periodo de proyeccin es de 10 aos, an cuando lo recomendable en este
caso sera de 6, el doble del periodo de ejecucin del proyecto (3 aos).
Se asumieron como variables exgenas la poblacin usuaria de los productos
mencionados y el consumo per cpita anual. Dado su carcter exgeno, la
informacin correspondiente a estas variables debi ser recopilada de fuente
externa, mediante encuestas de campo a los agricultores de la zona.
La demanda proyectada es una variable endgena, calculada en base al producto
de los valores de las variables de poblacin usuaria y consumo per cpita.
El clculo de la oferta, por su parte, se realiz tomando en consideracin los
siguientes elementos:
Se identific el nmero de unidades productivas involucradas en la produccin
de los productos antes sealados.
Se recopil informacin sobre el volumen promedio de produccin de cada
una de las unidades productivas.
La oferta total se calcul y proyect mediante el clculo del producto de las
variables anteriores.
El valor obtenido de oferta fue optimizado tomando en consideracin una
tasa de crecimiento de la oferta actual.
Anlisis de Mercado
175
Finalmente, el clculo de la brecha demanda oferta se realiz mediante la

diferencia de la demanda total proyectada menos la oferta optimizada proyectada
para los prximos diez aos. Los clculos estn indicados en la tabla del Paso 5.3,
cuya estructura es la siguiente:
Aos. En este campo se consigna el horizonte temporal en las filas. El horizonte de
evaluacin es de 11 aos, incluyendo el ao 0, representativo del momento actual, y
los 10 aos posteriores, correspondientes a la operacin.
Poblacin urbana. En este campo se consignan los datos relacionados con la
poblacin consumidora de los productos seleccionados en el proyecto. Constituye el
mercado relevante de los productores beneficiarios del proyecto y no necesariamente
se restringe a la poblacin urbana de los distritos de Ruralia y Andino.
Demanda total. Este campo se divide a su vez en dos partes: consumo per cpita
y demanda proyectada.
Consumo per cpita. Este campo comprende 4 columnas en las cuales se
consignan los datos del consumo per cpita de la poblacin relevante de los 4
productos seleccionados: palto, chirimoya, haba bebe y frijol.
Demanda proyectada. Este campo comprende 4 columnas en las cuales
se consignan los datos de demanda proyectada para los 4 productos
seleccionados. Estos datos resultan de la multiplicacin de la poblacin
relevante y el consumo per cpita de cada uno de los productos.
Oferta total, sin proyecto. Este campo se divide a su vez, en cuatro campos
menores: unidades productivas, produccin promedio, oferta proyectada y oferta
optimizada.
Unidades productivas. Comprende 4 columnas en las cuales se consigna el
nmero de productores de cada uno de los productos seleccionados.
Produccin promedio. Comprende 4 columnas, de las cuales consignan
la produccin de cada unidad productiva en cada uno de los productos
seleccionados.
Oferta proyectada. Este campo comprende 4 columnas, en las que se
consignan los datos resultantes de la multiplicacin de las columnas
correspondientes a unidades productivas y produccin promedio.
176
Oferta optimizada. En este campo se consignan los datos resultantes de la

aplicacin de un factor sobre la oferta proyectada en cada uno de los cultivos
seleccionados.
Brecha demanda/oferta. En este campo se incluyen los datos que resultan de la
diferencia entre la demanda proyectada y la oferta optimizada.
Cabe destacar que para la realizacin de estos clculos se han asumido un conjunto
de supuestos en relacin con la tasa de crecimiento de la poblacin relevante,
consumo per cpita de los cuatro productos seleccionados, produccin promedio de
dichos cultivos y la oferta optimizada correspondiente.
282,668
109,095
53,137
28,522
7,280
2,171
15,008
15,198
11,681
40,577
60,828
16,475
10,037
1,309
2,750
3,373
11,347
4,295
4,854
1,081
5,308
343,496
Total
141,334
54,547
26,569
14,261
3,640
1,085
7,504
7,599
5,840
20,289
30,414
8,238
5,019
655
1,375
1,686
5,673
2,147
2,427
540
2,654
171,748
Urbana
Porcentaje de poblacin rural: 0.5

Tamao promedio del hogar: 5
Ruralia
Unin
Sodalia
Tallania
Avena
Lomas
Tambo
Kusi
Llaqta
Chanin
Andino
Chasun
Concordia
Laguna
Montenegro
Montecarlo
Pampas
Ros
Ceiba
Oyon
Reque
Total
mbito
geogrfico
141,334
54,547
26,569
14,261
3,640
1,085
7,504
7,599
5,840
20,289
30,414
8,238
5,019
655
1,375
1,686
5,673
2,147
2,427
540
2,654
171,748
Rural
28,267
10,909
5,314
2,852
728
217
1,501
1,520
1,168
4,058
6,083
1,648
1,004
131
275
337
1,135
429
485
108
531
34,350
Especfica
(Productores
rurales)
General (Poblacin total)
22613
8,728
4,251
2,282
582
174
1,201
1,216
934
3,246
4,866
1,318
803
105
220
270
908
344
388
86
425
27,480
Poblacin
afectada
(demanda
total)
4,523
1746
850
456
116
35
240
243
187
649
973
264
161
21
44
54
182
69
78
17
85
5,496
Oferta
pasiva
4,749
1,833
893
479
122
36
252
255
196
682
1,022
277
169
22
46
57
191
72
82
18
89
5,771
17,865
6,895
3,358
1,803
460
137
949
960
738
2,564
3,844
1,041
634
83
174
213
717
271
307
68
335
21,709
Poblacin no
atendida (brecha
demanda-oferta
Oferta
social)
optimizada
Poblacin atendida
(oferta actual)

Paso 5.1 Brecha oferta-demanda social (2008)
268
103
50
27
7
2
14
14
11
38
58
16
10
1
3
3
11
4
5
1
5
326
Poblacin
beneficiaria
(oferta con
proyecto)
Anlisis de Mercado
177
371,865
379,339
386,972
394,768
402,731
410,865
419,173
10
219,852 199,321
214,490 196,375
209,258 193,473
204,154 190,614
199,175 187,797
194,317 185,021
189,578 182,287
184,954 179,593
39,864
39,275
38,695
38,123
37,559
37,004
36,457
35,919
35,388
1.015
364,547
180,443 176,939
34,865
34,350
Tasa de crecimiento de la poblacin rural
357,382
176,042 174,324
171,748
Poblacin
rural
1.025
350,366
171,748
Poblacin
urbana
Especfica
(familias
campesinas /
productores
agrcolas)
Tasa de crecimiento de la poblacin urbana
343,496
General
(Poblacin
total)
Aos
31,891
31,420
30,956
30,498
30,047
29,603
29,166
28,735
28,310
27,892
27,480
Poblacin
afectada
(demanda
total)
6,697
6,598
6,501
6,405
6,310
6,217
6,125
6,034
5,945
5,857
5,771
Oferta
optimizada
25,194
24,822
24,455
24,094
23,738
23,387
23,041
22,701
22,365
22,035
21,709
Poblacin no
atendida (brecha
demanda-oferta
social)
Promedio anual de poblacin beneficiaria
6,378
6,284
6,191
6,100
6,009
5,921
5,833
5,747
5,662
5,578
5,496
Oferta
pasiva
Poblacin atendida
(oferta actual)

Paso 5.2. Brecha oferta-demanda social proyectada
351
378
372
367
361
356
351
346
341
335
331
326
Poblacin
beneficiaria
(oferta con
proyecto)
178
780,673
800,190
812,212
828,456
845,026
861,926
879,165
896,748
914,683
932,976
219,852
Aos
10
5.0
4.8
4.7
4.6
4.4
4.3
4.2
4.0
3.9
3.8
3.7
Palto
2.6
2.5
2.4
2.3
2.3
2.2
2.1
2.1
2.0
2.0
1.9
637
671
671
671
671
671
671
671
235
235
235
235
235
235
235
235
235
235
235
Hababeb
4,878
4,783
4,689
4,597
4,507
4,419
4,332
4,247
4,164
4,082
4,002
Palto
2,438
2,390
2,343
2,297
2,252
2,208
1,828
1,793
1,757
1,723
1,689
1,656
1,624
1,592
2,122
2,165
1,561
1,530
1,500
Hababeb
2,081
2,040
2,000
Chirimoy
a
Tasa crec. produccin prom. de palto:
201
201
201
201
201
201
201
201
201
201
201
Frijol
1.02
1,219
1,195
1,172
1,149
1,126
1,104
1,082
1,061
1,040
1,020
1,000
Frijol
Tasa crec. consumo per capita frijol:
1.030
1.02
Tasa crec. produccin prom. frijol:
419,664
637
637
637
637
637
637
671
671
637
637
671
671
Chirimoya
637
637
Palto
1.030
Tasa crec. consumo per capita haba-bebe:
1,258,991
407,440
395,573
384,052
372,866
362,006
351,462
341,225
331,286
321,637
312,269
Frijol
Tasa crec. produccin prom.haba bebe: 1.02
1,993,403
3,881,889
1,222,321
1,186,720
1,152,155
1,118,597
1,086,017
1,054,385
1,023,675
993,859
964,912
936,808
Haba-beb
Oferta total, sin proyecto (Kg)

Produccin promedio
Tasa crec. consumo per capita chirimoya:

1.030
1,935,342
1,878,973
1,824,246
1,771,112
1,719,527
1,669,443
1,620,819
3,768,824
3,659,053
3,552,478
3,449,008
3,348,552
3,251,021
3,156,331
1,573,610
1,527,777
2,975,145
3,064,399
1,483,279
Chirimoya
2,888,490
Palto
Unidades productivas
Tasa crec. produccin prom.de chirimoya:1.02
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.4
0.4
0.4
0.4
Frijol
Demanda proyectada
Demanda total (Kg)
Tasa crec. consumo per capita palto 1.030
1.025
1.6
1.6
1.5
1.5
1.4
1.4
1.4
1.3
1.3
1.2
1.2
Chirimoy Habaa
beb
Consumo per capita
Tasa crecimiento poblacin urbana:
Pob.
urbana
3,107,551
3,046,618
2,986,881
2,928,315
2,870,897
2,814,604
2,759,416
2,705,310
2,652,265
2,600,259
2,549,274
Palto
1,635,891
1,603,814
1,572,367
1,541,536
1,511,310
1,481,676
1,452,624
1,424,141
1,396,217
1,368,840
1,342,000
Chirimoya
429,696
421,270
413,010
404,912
396,972
389,188
381,557
374,076
366,741
359,550
352,500
Haba-beb
Oferta proyectada
245,018
240,214
235,504
230,886
1,684,967
1,651,929
1,619,538
1,587,782
1,556,649
1,526,127
1,496,203
1,466,865
1,438,103
1,409,905
1,382,260
Chirimoya
442,586
433,908
425,400
417,059
408,881
400,864
393,004
385,298
377,743
370,337
363,075
Haba-beb
Oferta optimizada
252,368
247,420
242,569
237,812
233,149
228,578
224,096
219,702
215,394
211,171
207,030
Frijol
Factor de optimizacion de la oferta de frijol: 1.03
Factor de optimizacion de la oferta de haba bebe:

1.03
Factor de optimizacion de la oferta de chirimoya:

1.03
Factor de optimizacion de la oferta de palto: 1.03
3,200,777
3,138,017
3,076,487
3,016,164
2,957,023
2,899,043
221,920
226,359
2,842,199
2,786,469
2,731,833
2,678,267
2,625,752
Palto
217,569
213,303
209,120
205,020
201,000
Frijol

Paso 5.3. Brecha oferta demanda comercial
681,112
630,807
582,566
536,315
491,985
449,509
408,822
369,862
332,567
296,878
262,738
Palto
308,435
283,414
816,405
788,413
761,320
735,096
236,463
259,435
709,716
685,153
661,381
638,377
616,116
594,575
573,733
Haba-beb
214,463
193,400
173,241
153,953
135,507
117,872
101,019
Chirimoya
Brecha demanda / oferta (Kg)
167,295
160,020
153,005
146,239
139,716
133,428
127,366
121,523
115,892
110,467
105,239
Frijol
Anlisis de Mercado
179
180
Anlisis de mercado: ideas centrales

1.
El anlisis de involucrados consiste en identificar los grupos que

se relacionan directa o indirectamente con la problemtica bajo
anlisis, teniendo en cuenta no slo su posicin actual, sino tambin
su posicin futura frente a las actividades y los cambios que seran
introducidos con el proyecto.
2.
Al analizar los intereses y expectativas de los diversos actores, se

puede aprovechar y potenciar el apoyo de aqullos con intereses
favorables al proyecto y conseguir el apoyo de actores indiferentes
al mismo, buscando neutralizar las acciones de potenciales grupos
opositores.
3.
Un elemento fundamental en el anlisis de involucrados es la

determinacin de la poblacin beneficiaria. Esto no slo permite
orientar el diseo de la intervencin en lo que se refiere, por ejemplo, a
la seleccin de alternativas, sino tambin en la elaboracin del flujo de
caja y el clculo subsecuente de los indicadores de rentabilidad. Debe
recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la
ganancia que el proyecto generar para la poblacin beneficiaria a lo
largo de un determinado periodo.
4.
En proyectos de promocin de la competitividad de pequeos

productores, la poblacin beneficiaria est constituida por los
pequeos productores que seran apoyados por la intervencin,
y debe distingursela de la poblacin usuaria, conformada por
los clientes de los beneficiarios. En ambos casos, sin embargo, es
necesario utilizar los principios del anlisis de mercado para calcular
la demanda social y comercial potencial del proyecto.
5.
Para la determinacin de la poblacin beneficiaria debe seguirse un

proceso que, grosso modo, implica la identificacin de la poblacin
de referencia en el mbito de intervencin, la poblacin afectada,
asi como la oferta actual y optimizada. La poblacin beneficiaria se
calcula como la brecha entre la demanda total (poblacin afectada por
el problema abordado por el proyecto) y la oferta actual optimizada.
Paso 6. Preparacin de la Implementacin
l plan de implementacin, plan operativo o cronograma de metas

fsicas, es un instrumento que ayuda a organizar adecuadamente la
informacin referida a las actividades y metas de un proyecto. Constituye
el principal instrumento de gerencia del proyecto y, a su vez, la referencia
fundamental para las acciones de monitoreo, razn por la cual debe ser
realizado de la manera ms realista y participativa posible. Tomando
como base el programa de implementacin se elaborarn los informes
tcnico-financieros, a travs de los cuales se informar sobre el avance
en la ejecucin del proyecto, cuando ste, ya aprobado, se encuentre en
la etapa de implementacin. En conjunto, el plan de implementacin y los
informes tcnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas
durante la ejecucin del proyecto.
1. Diseo tcnico del proyecto

La elaboracin del plan de implementacin es el punto culminante del estudio tcnico,
tambin llamado diseo tcnico o ingeniera del proyecto. Ejecutar un proyecto social
equivale a poner en marcha un proceso de produccin. Especficamente, un proceso
de produccin de bienes pblicos, ya sea de carcter tangible (bienes) o intangible
(servicios). Aunque el carcter pblico de estos bienes no exige que la provisin de
los mismos deba estar a cargo necesariamente de una entidad pblica, en el caso de
un proyecto de promocin productiva, por lo general, su ejecucin est a cargo de
una entidad de carcter no lucrativo, ya sea pblica o privada. En su condicin de
proceso de produccin, el diseo de un proyecto debe cumplir un requisito previo:
realizar un estudio de mercado que permita conocer la demanda y oferta actual de los
servicios que requiere la poblacin, a fin de determinar la magnitud de los servicios
requeridos y seleccionar las actividades apropiadas.
Estudio tcnico y estudio de mercado

Mediante el estudio de mercado se identifica y cuantifica la magnitud de la poblacin
usuaria y/o beneficiaria y las caractersticas de sus necesidades. La determinacin
182
de la oferta y demanda de los servicios de promocin de los pequeos productores

permite precisar las especificaciones tcnicas de la intervencin. Como se ha visto
en el paso anterior, el estudio de mercado tiene el propsito de definir los siguientes
elementos:
El producto o gama de productos.
La demanda potencial del proyecto, cuantificando a la poblacin beneficiaria
y, si fuera necesario, a los clientes potenciales.
La oferta, identificando, cuantificando y proyectando la oferta actual (pasiva
y optimizada).
El precio o tarifa de los bienes o servicios promovidos por el proyecto.
Los canales de distribucin o medios para llegar a los clientes.
Sea cual fuere el tipo de proyecto, un estudio de mercado, sin llegar a constituir un
anlisis exacto, permite reducir el grado de incertidumbre respecto a la viabilidad
de la intervencin. El contenido de un estudio de mercado es nicamente vlido en
un momento dado, y el estudio realizado para un proyecto dado nunca debiera ser
utilizado para justificar un proyecto distinto.
Diseo del producto
Localizacin de planta
Diseo del proceso
Tamao de planta
Especificaciones tcnicas
Disposicin de planta
Grafico 9.1 Diseo tcnico de un proyecto. En un proyecto de promocin

productiva que incluya equipamiento y activos fsicos, el diseo tcnico incluye
un conjunto de especificaciones para la construccin de planta de produccin,
en forma congruente con el producto y el proceso seleccionado.
Preparacin de la Implementacin
183
En muchos casos, el diseo de nuevos productos requiere de nuevas tecnologas, as

como de maquinarias, materias primas y mano de obra, entre otros factores; todo lo
cual deber ser consignado en el plan de ejecucin del proyecto
Diseo del proceso

La ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso es un conjunto de
actividades ordenadas en forma sistemtica con el fin de generar un producto
o resultado (bien o servicio) que se entregar a la poblacin beneficiaria, la cual
de este modo lograr satisfacer determinadas necesidades. Diseado el producto
y definidas sus especificaciones, se procede a disear el proceso que permitir la
obtencin del producto a partir de las materias primas y los insumos, mediante el
uso de maquinaria y mano de obra, con el fin de minimizar los costos y el tiempo de
produccin, teniendo en cuenta las economas de escala.
Los factores bsicos de un proceso son:
Mano de obra: personal con determinadas habilidades.
Materiales: materia prima e insumos a ser procesados o transformados
de acuerdo con el diseo del producto, considerando las especificaciones
tcnicas.
Maquinaria y equipo: activo fijo tangible necesario para efectuar el
trabajo y elevar la capacidad de la planta.
Mtodo: forma en que se llevan a cabo las tareas.
Ambiente de trabajo: condiciones del local donde se va a llevar a cabo
el trabajo; involucra aspectos ergonmicos, ventilacin, ruido e iluminacin.
Es un factor muy importante por su incidencia en la calidad y productividad
del proceso.
En el marco del diseo del proceso deber elegirse el sistema de produccin que
mejor responda a los requerimientos del mercado y al nivel de calidad de los bienes
y servicios a ser producidos. El sistema de produccin proporciona la estructura que
facilita la ejecucin de un proceso de produccin de bienes y/o servicios, teniendo
como variables los productos que se elaborarn o los servicios que se brindarn
en un periodo dado, el volumen de productos o clientes y la participacin de la
mano de obra, maquinaria y equipo. Para decidir qu sistema de produccin se debe
implementar es sumamente importante considerar los siguientes aspectos:
184
Volumen de produccin. Se refiere a la cantidad de unidades o lotes

que se espera producir. Se puede tener produccin por unidades, en series
pequeas, grandes y a gran escala, de acuerdo con el comportamiento del
mercado.
Flujo del producto. Desarrollo de las etapas de trabajo de acuerdo con el
diseo del producto. Se podrn presentar flujos lineales o flujos intermitentes.
Tipo de productos. El proyecto podra concentrarse en un solo tipo de
producto o tener una amplia gama de productos.
El anlisis de estas tres variables permitir seleccionar el sistema de produccin ms
adecuado para la disposicin de la planta. Los sistemas de produccin bsicos son de
tres tipos: sistemas por proyectos, sistemas de flujo y sistemas intermitentes.
Eleccin de alternativas tcnicas

El anlisis fsico-tcnico a nivel de detalle se justifica al final de la fase de preinversin,
una vez que el proyecto est definido y representado por la alternativa seleccionada y
aprobado por la instancia pertinente. No obstante, su anlisis bsico a nivel de alternativas
es necesario a los efectos de contar con una versin preliminar de las caractersticas
tcnicas del proyecto. El anlisis de las condiciones de localizacin, tamao y
tecnologa, posibilita decisiones anticipadas sobre la factibilidad de las alternativas. Ello
introduce eficiencia, racionalidad y realismo en el anlisis comparativo de las soluciones
propuestas, por cuanto desde el inicio se pueden desechar las opciones inviables, antes
de entrar a la elaboracin y valoracin de los flujos de costos y beneficios. El acopio
y apropiacin de informacin sobre los temas fsico-tcnicos permite eventualmente
reiniciar el proceso de anlisis, e incorporar posibles nuevas alternativas no formuladas
en la fase de identificacin del proyecto.
Debe recordarse que el proceso de elaboracin y anlisis del proyecto se efecta por
aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con retroalimentacin
sistemtica) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo conceptual y tcnico
de las alternativas formuladas en la etapa de identificacin. De este modo se establecen
las bases suficientes para la elaboracin del plan de ejecucin del proyecto.
Plan de implementacin
La elaboracin del plan de implementacin o plan operativo del proyecto, expresado
resumidamente en el cronograma de actividades o programa de metas fsicas, es un
paso de suma importancia, tanto para el diseo del proyecto como para la ejecucin
185
del mismo. En la etapa de pre inversin, el plan operativo, al tiempo que desarrolla y
ampla el marco lgico, precisando los componentes, sub componentes y actividades
del proyecto y las correspondientes metas, ayuda tambin a establecer una slida
base para la determinacin de la inversin requerida. En la etapa de inversin,
obviamente luego de que el proyecto ha sido diseado y aprobado, el plan operativo
se constituye en la principal herramienta de gerencia. Por tal razn, el plan operativo
es considerado universalmente como el ncleo del enfoque de gerencia de proyectos.
El plan operativo, por otra parte, constituye una sntesis del estudio tcnico del
proyecto, toda vez que describe las distintas actividades contempladas en cada uno
de los sub componentes y componentes. Las caractersticas especficas de cada
actividad representan las decisiones tomadas en relacin a las especificaciones
tcnicas del proyecto, tales como: localizacin, tecnologa, procesos de produccin,
tamao, organizacin y duracin, entre otros factores. El estudio tcnico tiene
lugar inmediatamente despus de la determinacin de la demanda potencial para el
proyecto; es decir, luego de la determinacin de la poblacin afectada y potencialmente
beneficiaria. El estudio tcnico tiene por objeto analizar en profundidad las alternativas
y el nivel de dficit de servicios a ser cubierto por el proyecto, con la finalidad de
determinar las caractersticas tcnicas del mismo. Ello implica el tratamiento general
de los aspectos fsico-tcnicos, que comprende fundamentalmente tres componentes
interdependientes: tamao, localizacin y proceso productivo. Adicionalmente, el
estudio tcnico comprende la administracin e implementacin del proyecto.
Mtodos de programacin
Existen, por otra parte, dos herramientas bsicas que ayudan a la preparacin del plan de
implementacin, cuyo empleo es de mayor utilidad en la etapa de ejecucin del proyecto.
Nos referimos al diagrama de Gantt y al diagrama de red (conocido ampliamente como
PERT).
Diagrama de Gantt. Este instrumento ayuda a visualizar la programacin de actividades
(o tareas) y permite controlar el avance en la ejecucin del proyecto. Cada actividad es
representada como una barra horizontal. Las barras del diagrama se sitan a lo largo
de un periodo de tiempo llamado escala temporal, mostrado en la parte superior de la
matriz. La longitud de una barra individual representa el periodo de tiempo necesario
para completar una actividad. Las lneas que conectan las barras individuales reflejan
relaciones entre las actividades. El diagrama de Gantt es una excelente herramienta para
programar las actividades del proyecto y evaluar rpidamente el estado de ejecucin de
las mismas.
186
El diagrama de Gantt fue desarrollado al inicio del siglo XX por el ingeniero industrial
Henry Gantt. La idea, a pesar de ser sencilla, ha probado ser de extrema utilidad
para programar las actividades de trabajo. Un diagrama de Gantt es en esencia un
grfico de barras, la escala temporal se ubica en el eje horizontal y las actividades
programadas en el eje vertical. Las barras muestran resultados, tanto planeados
como ejecutados, durante un periodo. Un gantt permite visualizar el tiempo en que
deben realizarse las tareas y las compara con el avance real de cada una de ellas.
De esta forma, permite a los gerentes detallar fcilmente lo que an debe hacerse
para terminar un proyecto y evaluar si efectivamente est adelantado, retrasado o a
tiempo.
Ejemplo de diagrama de Gantt
Prod./ Actv./
Tareas
Fecha
Inicio
Fecha
Trmino
Producto 1
02 - ene
26 - feb
Actividad 1.1
02 - ene
09 - ene
Tarea 1
02 - ene
05 - feb
Tarea 2
02 - ene
09 - feb
Tarea 3
06 - ene
08 - feb
Actividad 1.2
06 - ene
26 - feb
Tarea 1
06 - ene
27 - feb
Tarea 2
22 - ene
26 - feb
Tarea 3
02- ene
26 - feb
Enero
Febrero
Marzo
Abril
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Producto 2
...
...
...
Los diagramas de Gantt son tiles cuando las actividades programadas son pocas
o independientes una de otra. En los grandes proyectos, como la reorganizacin
de un sistema institucional (Poder Judicial o Polica Nacional, por ejemplo) o en
los megaproyectos de infraestructura, resulta necesario el empleo de tcnicas de
programacin ms sofisticadas. A menudo, estos proyectos requieren la coordinacin
de cientos de actividades, algunas de las cuales deben realizarse en paralelo y otras
187
no pueden iniciar hasta que unas hayan terminado. Para programar proyectos de esta
envergadura se tendra que utilizar un diagrama de red20. .
Diagrama de Red. En ocasiones en las que sea ms importante centrarse en las relaciones
entre las actividades (o tareas) de un proyecto que en el plan en s, el Diagrama de
Red (a veces denominado Diagrama PERT) puede ser ms ilustrativo que el Diagrama
de Gantt. El Diagrama de Red muestra las interdependencias entre actividades. En un
Diagrama de Red cada actividad est representada por un recuadro, llamado nodo,
que contiene informacin bsica sobre la actividad. Las actividades que dependen de
otra para ser completadas o, simplemente, siguen a otra en una secuencia de eventos,
aparecen conectadas por lneas. El diagrama de red ofrece una representacin grfica de
cmo se encuentran enlazadas entre s las tareas del proyecto.
El diagrama de red representa la secuencia de actividades necesarias para completar
un proyecto, as como el tiempo o los costos asociados con cada actividad. Este fue
utilizado por primera vez a finales de los aos 50 para coordinar a ms de tres mil
contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armas de submarino Polaris. Este
era un proyecto increblemente complicado, con cientos de miles de actividades que
requeran coordinarse. El PERT permiti reducir en dos aos la fecha de terminacin
establecida para dicho proyecto. Para comprender como se construye un diagrama PERT
es necesario conocer tres trminos: eventos, actividades y ruta crtica.
Los eventos son puntos terminales que representan la terminacin de las principales
actividades. Las actividades representan el tiempo o los recursos requeridos para
avanzar de un evento a otro. La ruta crtica es la secuencia de eventos y actividades
ms larga o que ms tiempo requiere en un diagrama PERT. Desarrollar un diagrama
PERT requiere que se identifiquen todas las actividades clave necesarias para
concluir un proyecto, tambin se debe clasificar y estimar el tiempo de culminacin
de cada una de ellas. Esto se traduce en cinco pasos especficos, que se describen
brevemente a continuacin.
Paso 1. Identificar todas las actividades importantes que deben realizarse
para ejecutar un proyecto. El logro de cada actividad da como producto un
conjunto de eventos o resultados.
Paso 2. Determinar el orden en el que tienen que terminar los eventos.
Paso 3. Diagramar el flujo de actividades de inicio a fin, identificar cada una
y su relacin con todas las dems. Emplear crculos para indicar los eventos

20
Conocido, tambin, como Tcnica de revisin y evaluacin de proyectos
188
y flechas para representar todas las actividades. El resultado de este paso es

el diagrama PERT.
Paso 4. Calcular el tiempo estimado para ejecutar cada actividad.
Paso 5. Por ltimo, usando el diagrama PERT que contenga estimaciones
de tiempo para cada actividad, determinar la programacin de las fechas de
inicio y trmino de cada actividad, y por ende, para todo el proyecto.
Ejemplo de diagrama de red

A continuacin se ofrece un ejemplo simplificado de aplicacin de diagrama de red.
Supongamos que el gerente de la Constructora La Ponderosa ha recibido el encargo
de ejecutar el Proyecto Vivienda Feliz, el cual contempla la construccin de un
conjunto habitacional de 100 viviendas de inters social en Ventanilla. Este proyecto
alterar las operaciones de su departamento, por lo que desea terminarlo lo antes
posible. Por ello, ha dividido el proyecto completo en actividades y eventos. La
Tabla 9.2 resume los principales eventos del proyecto de construccin de viviendas,
as como la estimacin del tiempo requerido para terminar cada actividad. El Grafico
9.6 muestra el diagrama PERT correspondiente a este proyecto.
El diagrama PERT seala que si todo ocurre como se plane el proyecto deber
entregarse en 63 semanas. Esto se calcul trazando la ruta crtica de la grfica: InicioA-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-Fin. Cualquier retraso en terminar los eventos
de esa ruta retrasar la terminacin del proyecto completo. En efecto, la secuencia
Inicio-A+ A-B + B-C + C-D + D-M es igual a 20 semanas, mientras que Inicio-A+
A-E + E-F + F-G + G-H + H-I + I-J + J-K + K-L + L-M es igual a 55 semanas. Sin
embargo, si quisiera reducir el tiempo de 63 semanas se tendra que identificar a las
actividades crticas de la ruta cuya ejecucin podra acelerarse.
189
Proyecto de construccin de viviendas sociales

Evento
Descripcin
Tiempo esperado (en

semanas)
Evento precedente
Diseo del conjunto
Ninguno
Difusin del proyecto
Identificacin de familias
Calificacin de familias
Licencia de construccin
Obras preliminares
Movimiento de tierras
Obras de concreto
15
Mampostera
Instalaciones
Acabados
Obras exteriores y jardines
Declaratoria de fbrica.
Independizacin e inscripcin RRPP
Entrega de vivienda
2
4
Inicio
15
A
3
M
B
C
4
Fin
Grfico 9.2 Diagrama PERT
2. Programa de implementacin
En los proyectos sociales, la preparacin de la implementacin utiliza el instrumento
denominado Programa de implementacin, el cual, junto con los informes
tcnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecucin
del proyecto. El Programa o Plan de Implementacin comprende bsicamente los
elementos siguientes:
190
Componentes/subcomponentes/actividades. En este campo se colocan los

componentes reseados en el marco lgico con sus correspondientes subcomponentes
y actividades.
Unidades de medida. Este elemento se refiere a los trminos en que ser posible
medir el logro de cada actividad (Ej.: expedientes, estudios, eventos).
Metas fsicas. Este campo se subdivide en diversas columnas adicionales, dependiendo
del nmero de periodos que requiera la ejecucin presupuestal. A tal efecto, se distribuye
en cada periodo las metas fsicas que se fijaron en el componente la columna cantidad,
de modo que al final la suma de las metas para cada periodo (ao, trimestre, semestre,
etc.) deben ser iguales al valor que figura en la columna de Metas globales.
Metas globales. En asociacin con el elemento anterior, en este campo se indica el
total de unidades que se proyecta lograr al trmino del periodo establecido.
Componente / Sub componente / Actividad
Unidades
de medida
Metas fsicas
2010
2011
2012
Metas
globales
Grfico 9.3 Programa de implementacin. Un proyecto debe especificar no

slo las actividades de cada componente, sino tambin las metas fsicas a
lograr durante el horizonte de ejecucin.
El Programa de Implementacin constituye la base para la ulterior determinacin de

los costos de inversin o presupuesto del proyecto. En efecto, los costos se determinan,
191
en trminos generales y tal como se ver en el siguiente paso, mediante el costeo de

las metas correspondientes a cada actividad consignada en el plan operativo.
Fijacin de metas
Existen cuatro criterios bsicos para la determinacin de metas: especificidad
de las metas, participacin de los involucrados, lmites de tiempo y
retroalimentacin del desempeo.
Especificidad de las metas: Las metas deben ser afirmaciones especficas
de los logros que se esperan a nivel de cada una de las actividades. Para
ello, la clave consiste en establecer unidades de medida que permitan
dimensionarlas y cuantificarlas.
Participacin. En el establecimiento de metas, la entidad ejecutora no
establece de modo unilateral las metas, como era tpico en la forma tradicional.
En vez de eso sustituye las metas impuestas con metas determinadas en
conjunto, a travs de talleres participativos que implican, al mismo tiempo,
clarificacin de las metas y compromiso de todos los involucrados.
Lmites de tiempo. Cada meta tiene un periodo preciso en que debe
alcanzarse. El periodo suele ser de tres meses, 6 meses o un ao. Todas las
actividades cuentan no slo con metas fsicas, sino tambin con periodos
especficos para lograrlas.
Retroalimentacin del desempeo. El objetivo final es el mejoramiento
del desempeo. El establecimiento de metas busca proporcionar
retroalimentacin continua acerca del avance hacia el logro de las metas.
reseado, Programa de implementacin, al caso del proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino:
El cronograma adjunto presenta las metas fsicas a nivel de cada actividad. Dicho
cronograma est conformado por cuatro columnas: actividad, unidad de medida,
metas fsicas anuales y metas globales para el conjunto del periodo de ejecucin del
proyecto.
192
Actividades. En esta columna se deben incorporar las actividades que conforman

los subcomponentes establecidos en el marco lgico, los cuales a su vez conforman
los componentes del proyecto.
Unidades de medida. En esta columna se debe especificar la unidad de medida
de cada actividad.
Metas fsicas anuales. En esta columna se debe especificar la meta fsica
establecida para cada actividad por cada ao que dure el proyecto.
Metas globales. En esta columna se muestra el total de la meta fsica establecida a
lo largo de todo el proyecto. Es la suma de las metas fsicas anuales establecidas en
las columnas anteriores.
En el contexto del proyecto se han identificado las metas fsicas globales
correspondientes a cada actividad. Estas son las siguientes:
1.1.1 Capacitar en manejo del agua. Se realizarn 12 talleres de capacitacin, los
cuales se llevarn a cabo en el primer ao de ejecucin del proyecto.
1.1.2 Asistencia tcnica en manejo del agua. Se asistir tcnicamente en el manejo
del agua a 200 agricultores, lo cual se llevar a cabo el primer ao.
1.2.1 Capacitar en tcnicas productivas. Se realizarn 2 escuelas de campo, las
cuales se llevarn a cabo en el primer ao.
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos. En el primer ao , se promover a 90
agricultores, en tanto que en el segundo ao se asistir a 110 agricultores.
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial. Se construir una planta
agroindustrial. Al trmino del segundo ao se proyecta un avance del 45% de
la obra, cuya construccin finalizar al trmino del tercer ao.
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha. Se realizarn 4 talleres de capacitacin,
los cuales se llevarn a cabo en el segundo ao.
2.2.1 Mejorar la gestin empresarial. Se realizarn 12 talleres de capacitacin: 2 en
el segundo ao y 10 en el tercer ao.
2.2.2 Promover la comercializacin asociativa. Se prev la formalizacin de 2
organizaciones al trmino de la ejecucin del proyecto.
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados. Se elaborarn 4 perfiles: 2 en
el primer ao y 2 en el segundo ao.
3.1.1 Manejo de personal. Dicha actividad comprende el pago mensual al personal
que laborar en el proyecto.
193
3.1.2 Equipamiento. Durante el primer ao se comprarn 2 mdulos de equipo.

3.1.3 Gastos administrativos. Comprende la asignacin mensual a lo largo de todo
el periodo de ejecucin del proyecto para los gastos de luz, agua, tiles de
oficina y similares.
3.1.4 Lnea de base y evaluacin. Se elaborarn 2 estudios: lnea de base y evaluacin
de impacto.
3.1.5 Auditora. Se llevar a cabo una auditora al finalizar el tercer ao de ejecucin
del proyecto.
Cabe indicar que en los dos primeros aos se realizarn, principalmente, actividades
relacionadas con el incremento de la productividad de los cultivos. Durante parte del
segundo ao y el tercer se prev la realizacin de actividades orientadas a promover
una mayor creacin de valor agregado de los productos agrcolas, mediante el
mejoramiento de los sistemas post cosecha.
Estudios
Dictamen
3.1.5 Auditora
Asignaciones mensuales
Mdulos de equipamiento
Pagos mensuales
Perfiles elaborados
Talleres de gestin empresarial
12
12
90
Agricultores promovidos
Plantas instaladas
200
12
2010
Escuelas de campo
Unidades de medida
3.1.2 Equipamiento
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados
2.2 Fortalecer capacidades de negociacin comercial

Paso 6. Programa de implementacin
12
12
0.45
110
2011
Metas fsicas
12
12
10
0.55
2012
36
36
12
200
200
12
Metas
globales
194
Preparacin de la implementacin: ideas centrales

1.
El programa de implementacin, plan operativo o programa de

metas fsicas es un instrumento que organiza en forma simultnea
la informacin sobre las actividades y sus correspondientes metas.
Luego de elaborar el presupuesto, el plan operativo contiene. las
metas fsicas y financieras del proyecto. Estas ltimas slo pueden
construirse luego de contar con datos presupuestales.
2.
El programa de implementacin o plan operativo constituye

el principal instrumento de gerencia de proyectos y, a su vez, la
referencia fundamental para las acciones de monitoreo, razn por
la cual debe ser realizado de la manera ms realista y participativa
posible.
3.
Tomando como base el programa de implementacin, se elaboran

los informes tcnico-financieros, a travs de los cuales se informa
sobre el avance en la ejecucin del proyecto. En conjunto, el plan
de implementacin y los informes tcnico-financieros, ayudan a la
toma de decisiones operativas durante la ejecucin del proyecto.
4.
El programa de implementacin o plan operativo es la base para

determinar la inversin requerida para ejecutar el proyecto, o lo
que es lo mismo, el presupuesto. Este representa la inversin
necesaria para la ejecucin de todas las actividades comprendidas
en los subcomponentes y componentes del proyecto.
5.
En los proyectos Tipo I, el programa de implementacin o plan

operativo se refiere al horizonte de ejecucin del proyecto. No
incluye la etapa de operacin, en la cual tienen lugar los costos
operativos, que no deben confundirse con los costos de inversin
o presupuesto del proyecto. Sin embargo, en los proyectos Tipo II,
en los que por definicin las etapas de inversin y operacin se
fusionan en una sola, dicho plan contiene actividades nicas para
toda la vida del proyecto.
195
Paso 7. Determinacin de la Inversin
l anlisis de costos de un proyecto tiene por objeto determinar la

magnitud de los recursos econmicos necesarios para la ejecucin
de las actividades previstas en el plan operativo, el cual se deriva, a su
vez, del marco lgico. La ejecucin del proyecto supone dos tipos de
costos: costos de inversin y costos de operacin. Los costos de inversin
estn vinculados al proceso inicial de implementacin del proyecto y se
corresponden con la ejecucin de las actividades planificadas en el marco
lgico: es el presupuesto del proyecto. Los costos de operacin, en cambio,
se refieren al conjunto de gastos posteriores a la inversin, necesarios para
garantizar la sostenibilidad de los beneficios del proyecto.
1. Enfoque de presupuesto por resultados

Para lograr los objetivos de un proyecto se requiere implementar un conjunto
relativamente amplio de actividades; y stas, a su vez, requieren de un conjunto
de insumos, los cuales demandan determinados costos. Esta es la lgica bsica de
elaboracin del presupuesto, y a este enfoque de elaboracin es lo que se conoce como
presupuesto por resultados. Entindase, en este contexto, el trmino resultados como
sinnimo o expresin de objetivos. El presupuesto por resultados es un mtodo en el
cual la planificacin y evaluacin enfatizan la relacin entre los recursos asignados y
los resultados esperados. Implica una articulacin clara entre lo que se espera lograr y
los medios que se dispone para ello. Es el enfoque ms apropiado para la elaboracin
del presupuesto de un proyecto social, toda vez que en este tipo de intervencin todos
los recursos deben justificar su asignacin a determinadas actividades, las cuales por
definicin se encuentran dentro de determinados componentes, y todos estos son
necesarios para el logro del propsito.
El mtodo de presupuesto por resultados, a su vez, es parte de un enfoque ms
amplio, denominado gestin por resultados. Bajo este enfoque, toda la organizacin
(personas, recursos, estructura orgnica y sistemas administrativos) se encuentra
alineada alrededor de los objetivos de desarrollo.
198
Marco lgico
Costos
Actividades
(Sub-act.)
Propsito
Componentes
Presupuesto
Fin
Resultados
Presupuesto por
resultados
Grfico 10.1 Presupuesto por resultados. Un proyecto debe especificar

no slo las actividades de cada componente, sino tambin las metas fsicas a
lograr durante el horizonte de ejecucin y el costo de cada una de estas.
Un aporte fundamental del marco lgico al proceso de articulacin del presupuesto

con los resultados lo constituye la incorporacin de indicadores de desempeo, los
cuales permiten visualizar en forma cuantitativa los objetivos planteados en el
proyecto y obtener informacin adicional sobre el impacto econmico y social del
gasto asignado. En el grfico 10.2 se muestra la ubicacin del presupuesto en el
contexto de la metodologa del marco lgico.
Fin
Indicadores de
Impacto
Propsito
Indicadores de
Efecto
Componentes
Indicadores de
producto
Actividades
Indicadores de
proceso
(metas fsicas)
Insumos o
recursos
Costos
Grfico 10.2 Presupuesto por resultados y marco lgico. El costo de un

proyecto se deriva de los recursos necesarios para ejecutar las actividades.
Determinacin de la Inversin
199
La utilizacin del marco lgico facilita la elaboracin de un presupuesto por

resultados. Los recursos son derivados de los datos relacionados a las acciones
y sus respectivas metas fsicas. Estos, a su vez, corresponden a determinados
componentes, los cuales son necesarios para el logro del propsito y fin del proyecto.
Esta metodologa permite conocer no slo el costo de cada actividad y cada uno
de los componentes, sino tambin, por agregacin, el costo del logro del propsito
del proyecto. En el presupuesto por categoras de gasto, los diferentes conceptos,
agrupados por categoras, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las
filas corresponden a cada categora y las columnas a cada componente del proyecto
y/o las fuentes de financiacin del proyecto.21 La ejecucin de un proyecto, si bien
se efecta con la esperanza de generar ingresos, genera ante todo, costos. Qu es
el costo? En la tradicin acadmica financiera22, el costo se define como un recurso
sacrificado para alcanzar un objetivo especfico; y se mide, por lo general, por la
cantidad de dinero que debe pagarse para adquirir determinados bienes y servicios.
2. Presupuesto analtico
El presupuesto analtico es el instrumento que permite estimar la inversin en el
contexto de un proyecto, consolidando el costeo por actividades y el costeo por
categoras en una sola tabla. Contiene, por una parte, el detalle de las actividades y
subactividades, tal como se encuentran establecidas en el presupuesto por actividades;
y, por otra parte, las categoras de gasto a nivel genrico y especfico. La interseccin
de ambos conceptos denota el tipo de recursos y su respectivo costo, necesarios para
la realizacin de cada una de las actividades del proyecto.
21
La mayor parte de los sistemas de presupuesto en Amrica Latina consideran las siguientes fuentes
de financiamiento a nivel de las entidades pblicas: recursos ordinarios (provenientes de los impuestos),
operaciones de endeudamiento interno y externo y donaciones y transferencias. Frecuentemente tambin se
consideran los recursos directamente recaudados por cada entidad pblica.
22
Vase, por ejemplo, Charles Horninghan, Srikant Datas y George Foster, Contabilidad de Costos: un
enfoque gerencial. Pearson Education, Mxico 2007.
200
Rubros
Comp. 1
Comp. 2
Comp. N
Total
I. Costos directos
A. Categora 1
B. Categora 2
N. Categora n
II. Costos indirectos
A. Categora 1
B. Categora 2
N. Categora n
Costo total
Grfico 10.3 Presupuesto analtico. La inversin necesaria para implementar

un proyecto est compuesta de varios tipos de costos. Estos se pueden
clasificar atendiendo a dos criterios: (a) costos por actividades / componentes;
(b) costos por categoras de gasto.
Una deficiencia frecuente en la elaboracin de presupuestos consiste en la falta de

explicitacin de los criterios usados en la valorizacin del aporte local, especialmente aquellas valorizaciones que se basan en contribuciones no monetarias de la
institucin ejecutora o de los beneficiarios potenciales. El presupuesto analtico, sin
embargo, puede ser presentado desplegando los distintos elementos hacia abajo. De
este modo, el presupuesto queda expresado en una tabla que adopta la forma genrica del grfico 10.4.
Componentes / Actividades
201
Meta
Unidad de Cantidad
medida
Costo
Unitario
Total
1. (Componente)
1.1.(Subcomponente)
1.1.1. (Actividad)
1.1.1.1. (Categora de gasto)
1.2. (Subcomponente)
1.2.1. (Actividad)
2.........................
2.1.........................
2.1.1........................
2.2.........................
2.2.1.........................
Total
Grfico 10.4 Presupuesto por actividades y categoras. El presupuesto de

un proyecto se puede estimar mediante el costeo de las actividades y,
complementariamente, mediante el costeo segn sea la naturaleza de los
recursos necesarios para la ejecucin de las actividades.
Es frecuente, tambin, que estos clculos se presenten por separado, dando lugar a
distintos formatos de presentacin del presupuesto, siendo los ms conocidos los de
de presupuesto por actividades y presupuesto por categoras de gasto. La elaboracin
del presupuesto mediante cualquiera de estos mtodos, exige, sin embargo, un costeo
separado por cada una de las actividades.
Tipos de costo y presupuesto
La inversin necesaria para implementar el proyecto puede ser clasificada de dos
formas. Si se adopta la perspectiva del costeo por actividades, se divide en costos
directos y costos indirectos. En cambio, si se adoptara el criterio de costeo por
categoras de gasto, se divide en gasto de capital y gasto recurrente.
Los costos directos de un objeto de costo estn relacionados con un objeto de costo
en particular y pueden rastrearse de manera econmicamente factible. El trmino
rastreo de costo se utiliza para describir la asignacin de costos directos a un objeto
de costo en particular.
202
Los costos indirectos de un objeto de costo se relacionan con un objeto de costo

en particular, pero no pueden rastrearse en ese objeto de manera econmicamente
factible (efectiva en cuanto a costos se refiere). Por ejemplo, los sueldos de
los gerentes de un proyecto son un costo indirecto. Los costos de supervisin se
relacionan con el objeto del costo, de un determinado proyecto, ya que la supervisin
es necesaria para monitorear las actividades que conducen al logro de objetivos. Los
costos de supervisin son costos indirectos porque los supervisores tambin vigilan
la produccin de otros proyectos de la entidad ejecutora. El trmino prorrateo del
costo se utiliza para describir la asignacin de costos indirectos a un objeto del costo
en particular.
Existen diversos factores que ayudan a clasificar un costo como directo o indirecto:
Importancia del costo de que se trata. Mientras ms pequea sea la cantidad
de un costo, es decir, mientras menor sea ste, menor ser la probabilidad
de que sea econmicamente factible rastrearlo en un objeto del costo en
particular.
Tecnologa disponible para recopilar informacin. Las mejoras en
tecnologa para recopilar informacin hacen posible que cada vez ms costos
puedan considerarse como directos.
Diseo de las operaciones. Resulta ms fcil clasificar un costo como
directo si las instalaciones de una compaa (o parte de ellas) se utilizan
exclusivamente para un objeto del costo en particular, tal como un cliente o
producto especficos.
Tngase en cuenta que un costo especfico puede ser tanto un costo directo de un objeto
del costo como un costo indirecto de otro objeto del costo. Es decir, la clasificacin
de costos directos/indirectos depende de la eleccin del objeto del costo. Una regla
general muy til es que mientras ms amplia sea la definicin del objeto del costo,
mayor ser la proporcin de los costos totales directos y mayor confianza tendr la
administracin en la precisin de los montos de los costos resultantes.
203
Costos relevantes y costos hundidos

El trmino costo relevante denota, en realidad, a todos los flujos de efectivo,
entrantes o salientes, relacionados directamente con una decisin de inversin.
Los flujos relevantes son, por definicin, flujos futuros, puesto que las decisiones
actuales no tienen efecto sobre los gastos e ingresos pasados. En particular, los
desembolsos realizados antes de la decisin de intervencin son costos hundidos,
razn por la cual se les considera irrelevantes y no deben ser tomados en cuenta
cuando se evalan las alternativas de una decisin de inversin. Para determinar
con razonabilidad el carcter relevante de un flujo, Jones y otros han propuesto
un sencillo algoritmo, cuya representacin grfica se muestra a continuacin.
Identificacin del costo
El costo es un
costo futuro
NO
El costo no es
relevante
El costo difiere
entre decisiones
alternativas?
NO
El costo no es
relevante
El costo es relevante
El grfico muestra la importancia de tener en cuenta las dos caractersticas

esenciales en todo flujo relevante: estar situado en el futuro y diferir entre
decisiones alternativas.
Vase: Horngran y otros, Contabilidad de Costos. Pearson Education, 2008.
3.
Aplicacin prctica
En la presente seccin se brinda, a modo de ejemplo, la aplicacin de los instrumentos

reseados al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los
204
Distritos de Ruralia y Andino. Para ello se han aplicado los instrumentos siguientes:
(a) Presupuesto por actividades; (b) Presupuesto por categoras de gasto; y (c)
Presupuesto desagregado.
A. Presupuesto por actividades
El presupuesto por actividades muestra en forma detallada los recursos necesarios
para la implementacin de cada una de las actividades consignadas en el marco lgico
y en el correspondiente plan de implementacin. El presupuesto est conformado por
seis campos, referidos a los elementos siguientes: componentes/actividades, unidad
de medida, metas fsicas, costo parcial, metas financieras y costo total.
Componentes/actividades. En esta columna se colocan los componentes
establecidos en el marco lgico. Para cada componente se colocan sus
correspondientes subcomponentes/actividades. Adicionalmente, para cada
actividad se especifican los recursos necesarios.
Unidad de medida. Se refiere a los trminos en que se expresa
cuantitativamente cada una de las actividades.
Metas fsicas. En asociacin con la columna anterior, en sta se anota el
total de unidades que se requerir durante todo el proyecto. Las metas son
obtenidas del cronograma de implementacin.
Costo parcial. refiere al costo monetario que demandar la realizacin de
una unidad de la actividad correspondiente. Ejemplo: 1 taller, 1 transferencia
financiera, 1 evento de promocin, 1 operacin de asistencia tcnica o 1
productor asistido tcnicamente.
Metas financieras. Refiere al costo que ocasionar el cumplimiento de las
actividades en la cantidad establecida en las metas fsicas correspondientes.
Para calcular las metas financieras de cada una de las actividades se multiplica
el costo unitario por la correspondiente meta anual.
Costo total. Resulta de la suma de las metas financieras anuales para cada
actividad, subcomponente y componente del proyecto.
En el contexto del proyecto que venimos desarrollando, el presupuesto presenta la
estructura siguiente:
El primer componente, Incrementar la productividad de los cultivos agrcolas,
demandar el 26.3% del monto total presupuestado a precios privados. Dicho
componente esta constituido por los siguientes subcomponentes: Promover la
gestin eficiente del agua (11.3%) y Mejorar las tecnologas productivas (15.0%).
205
Asimismo, dentro del primer subcomponente, el 1.6% se destinar a la capacitacin

en manejo del agua y el 9.7% a la asistencia tcnica en manejo del agua. Dentro del
segundo subcomponente, destaca la actividad de promocin del acceso a equipos
modernos, la cual absorber el 13.9% del total presupuestado.
El segundo componente, Fortalecer la articulacin a mercados dinmicos,
representa el 37.1%, del monto presupuestado. Dicho componente estar constituido
por los siguientes subcomponentes: Promover productos con valor agregado
(33.1%) y Fortalecer capacidades de negociacin comercial (4.0%). Asimismo,
dentro del primer subcomponente, el 24.4% se destinar a mejorar la infraestructura
agroindustrial y el 8.7% a mejorar el tratamiento post cosecha.
Por ltimo, el tercer componente, Gestin del proyecto, representa el 36.7%, del
monto presupuestado. Dicho componente comprende las siguientes actividades:
manejo del personal, equipamiento, gastos administrativos, lnea de base y
evaluacin y auditoras, las que representan el 19.5%, 3.8%, 7.8%, 4.4% y 1.1%,
respectivamente.
Cabe indicar que la ejecucin del proyecto demandar un presupuesto total de S/.
453.000.

Paso 7.1 Presupuesto por actividades
(A precios privados y precios sociales S/.)
(Ver pginas siguientes)
206
B. Presupuesto por categoras de gasto

El presupuesto por categoras de gasto muestra los pagos a los factores de
produccin que sern requeridos en la ejecucin de las actividades consignadas en
el marco lgico. La tabla de elaboracin del presupuesto est conformada por cinco
columnas: categoras de gasto, componentes, costo total (a precios privados), factor
de correccin y costo total (a precios sociales).
Categora de gasto. En esta columna se debe especificar los pagos a realizar, los
cuales pueden ser clasificados en dos grandes rubros: costos de inversin y costos
recurrentes del proyecto.
Componentes. Son los componentes establecidos en el marco lgico y el plan de
implementacin.
Costo total (a precios privados). Indica el costo en cada categora de gasto a
precios de mercado.
Factor de correccin. En esta columna se indican los factores de correccin que
permiten transformar los costos a precios de mercado en costos a precios sociales.
Costo total (a precios sociales). Indica el costo de cada categora de gasto,
aplicando los factores de correccin sobre los costos privados, a fin de contar con los
elementos necesarios para una evaluacin social.
En el contexto del proyecto que se viene desarrollando como ejemplo, se han
identificado los costos de inversin y los costos recurrentes. Estos son los siguientes:
Costos de inversin
Servicios de consultoras.
Materiales didcticos.
Alquiler de local.
Trasferencias financieras.
Infraestructura productiva.
Equipos industriales.
Mdulos demostrativos.
207
Costos recurrentes
Personal.
Alquiler de local.
Consultoras.
Equipos de oficina.
Equipos de transporte.
Servicios pblicos.
Comunicaciones.
Combustible.
Seguros.
Auditora.
Cabe indicar que los costos de inversin ascienden a S/. 453,000 a precios privados
y S/. 403,897 a precios sociales. Asimismo, los costos recurrentes del proyecto
ascienden a S/. 166.120 a precios privados y S/. 148.005 a precios sociales.

Paso 7.2 Presupuesto por categoras de gasto
(Ver pginas siguientes)
C. Presupuesto desagregado
El presupuesto desagregado muestra en forma detallada los recursos y pagos
necesarios para la implementacin de cada una de las actividades del proyecto. Las
tablas de costeo (una por cada actividad) estn conformadas por nueve columnas:
categora de gasto, unidad de medida y costo total a precios sociales, entre otras.
Categora de gasto. Esta columna muestra los distintos tipos de retribuciones
a los factores de produccin que el proyecto requerir en cada una de las
actividades.
Unidad de medida Esta columna muestra la unidad de medida asignada a
cada categora de gasto.
Cantidad. Esta columna indica la meta correspondiente a cada categora de
208
gasto necesaria para llevar a cabo la actividad.

Costo unitario. Esta columna indica el costo correspondiente a cada categora
de gasto necesaria para llevar a cabo la actividad.
Metas fsicas. Esta columna muestra la meta fsica establecida en el
cronograma de implementacin para cada actividad.
Metas financieras. Esta columna resulta de la multiplicacin del costo
unitario y la meta fsica de cada categora de gasto.
Cabe indicar que el presupuesto desagregado de un proyecto se puede elaborar tanto
a precios de mercado como a precios sociales. De este modo se obtiene la base para
el clculo de la inversin del proyecto a precios de mercado y a precios sociales.
0.55
0.00
0.00
7,140
4,800
28,350
4,760
33,110
44,000
Dictamen
3.1.5 Auditora
Presupuesto total
Estudios
Mdulos de
equipamiento
Asignaciones
mensuales
Pagos mensuales
Perfiles
elaborados
Talleres de
gestin
i l
Organizaciones
formalizadas
3.1.2 Equipamiento
Talleres de
capacitacin
5,000
10,000
987
8,700
2,450
2,400
1,200
520
9,810
12
12
2.00
0.00
0.00
0.00
12
12
2.00
1.00
2.00
4.00
12
12
0.00
1.00
10.00
0.00
157,690
10,000
11,840
17,400
29,400
68,640
68,640
4,800
4,800
0.45
110.00
0.00
0.00
0.00
90.00
2.00
0.00
0.00
2010
0
110,500
315
Plantas instaladas
2,380
Agricultores
promovidos
200.00
0.00
2012
Escuelas de
campo
220
Agricultores
asistidos
595
Talleres de
capacitacin

12.00
2011
51,140
2010
Metas fsicas
Costo
parcial
84,250
Unidad de
medida
171,895
11,840
29,400
41,240
41,240
4,800
1,200
1,040
7,040
39,240
49,725
88,965
96,005
34,650
34,650
34,650
2011
123,415
5,000
10,000
11,840
29,400
56,240
56,240
1,200
5,200
6,400
60,775
60,775
67,175
2012
Metas financieras
(A precios privados)
Total
453,000
5,000
20,000
35,520
17,400
88,200
166,120
166,120
9,600
2,400
6,240
18,240
39,240
110,500
149,740
167,980
63,000
4,760
67,760
44,000
7,140
51,140
118,900
S/.
9,091
0
4.4%
1.1%
145,139
10,139
7.8%
100.0%
14,622
26,727
3.8%
60,579
19.5%
60,579
36.7%
36.7%
4,364
0
2.1%
0
0.5%
4,364
1.4%
4.0%
24.4%
8.7%
4,364
29,727
4,298
34,025
39,725
6,446
46,171
80,197
2010
33.1%
37.1%
13.9%
1.1%
15.0%
9.7%
1.6%
11.3%
26.2%

Paso 7.1 Presupuesto por actividades
134,396
10,139
26,727
36,866
36,866
4,364
1,091
940
6,395
33,173
24,962
58,135
64,530
33,000
33,000
33,000
2011
124,361
4,545
9,091
10,139
26,727
50,502
50,502
1,091
4,701
5,792
68,067
68,067
73,859
2012
Metas financieras
Total
403,897
4,545
18,182
30,416
14,622
80,182
147,947
147,947
8,727
2,183
5,641
16,551
33,173
93,029
126,202
142,753
62,727
4,298
67,025
39,725
6,446
46,171
113,197
S/.
100.0%
1.1%
4.5%
7.5%
3.6%
19.9%
36.6%
36.6%
2.2%
0.5%
1.4%
4.1%
8.2%
23.0%
31.2%
35.3%
15.5%
1.1%
16.6%
9.8%
1.6%
11.4%
28.0%
209
15,000
720
5,400
15,000
720
5,400
F. Servicios publicos
G. Comunicaciones
Total
453,000
5,000
5,000
J. Auditoria
166,120
600
600
167,980
18,000
18,000
H. Combustible
I. Seguros
E. Equipos de transporte
118,900
2,400
2,400
D. Equipos de oficina
C. Consultorias
20,000
B. Alquileres de local
10,800
A. Personal
20,000
36,000
10,800
48,000
88,200
II. Costos recurrentes
36,000
60,000
88,200
G. Modulos demostrativos
48,000
3,520
60,000
5,060
0
0
74,300
286,880
Costo Total
(A precios privados)
166,120
F. Equipos industriales
60,000
1,600
440
21,940
Sub total
166,120
E. Infraestructura productiva
1,920
C. Alquileres de local
60,000
4,620
B. Materiales didacticos
D. Trasferencias financieras
52,360
A. Servicios de consultoria
167,980
Sub total
118,900
Sub total
COMPONENTES
2. Fortalecer la articulacin a
mercados dinmicos
1. Incrementar la
productividad de los cultivos
I. Costos de inversin
Categorias de gasto

Paso 7.2 Presupuesto por categoras de gasto
Factores de
correccin
403,961
4,550
504
15,120
4,536
605
12,600
2,016
18,200
9,612
80,262
148,005
30,240
40,320
50,400
60,000
3,133
4,250
67,613
255,956
Costo Total
(A
precios sociales)
210
Asignacin
global
Das
Taller de
capacitacin
Materiales
didcticos
Alquiler de local
Total
Cantidad
40
35
80
Costo
Unitario
(S/.)
Total
Material
didctico
Consultoras
Categora de
gasto
asignacin
global
Horas
Unidad de
medida
10
Cantidad
20
20
Costo
Unitario
(S/.)
Unidad de medida: Agricultores asistidos
220
20
200
Costo
Parcial
(S/.)
200
200
12
12
12
12
200
200
200
2012
7,140
960
420
5,760
Total
44,000
4,000
40,000
2011
2012
44,000
4,000
0.84
0.91
Factor de
correccin
0.89
0.84
0.91
Factor de
correccin
40,000
Total
Metas financieras (S/.)

Precios privados
2010
7,140
960
420
5,760
2011

Precios privados
2010
Total
Total
2012
Meta fsica
2011
2012
Meta fsica
2011
200
2010
12
12
80
595
12
12
2010
35
480
Costo
Parcial
(S/.)
1.1.2 Asistencia tcnica en manejo de agua
Horas
Unidad de
medida
Consultoras
Categora
de gasto

Unidad de medida: Talleres de capacitacin

Paso 7.3. Presupuesto desagregado
2011
2012
39,725
3,361
36,364
2011
2012
39,725
3,361
36,364
Total
6,446
857
353
5,236
Total

Precios sociales
2010
6,446
857
353
5,236
2010

Precios sociales
211
Das
12
36
Cantidad
40
100
50
Costo
Unitario
(S/.)
2,380
480
100
1,800
Costo
Parcial
(S/.)
Estudio
Transferencia
Transferencias
financieras
Total
Unidad de
medida
Consultoras
Categora de
gasto
Cantidad
300
3,000
Costo
Unitario
(S/.)
315
300
15
Costo
Parcial
(S/.)
2010
90
90
200
2010

Unidad de medida: Agricultores promovidos
Total
Alquileres de
local
Asignacin
global
Horas
Consultoras
Materiales
didctico
Unidad de
medida
Categora de
gasto

Unidad de medida: Escuelas de campo
110
110
2011
2012
2012
Meta fsica
2011
Meta fsica
200
200
200
Total
Total
30,000
27,000
3,000
2010
2011
2012
4,760
33,000
33,000
2011
2012
960
200
3,600
Total
63,000
60,000
3,000
Total

Precios privados
4,760
960
200
3,600
2010

Precios privados
1.00
0.91
Factor de
correccin
0.89
0.84
0.91
Factor de
correccin
29,727
27,000
2,727
2010
2011
2012
4,298
33,000
33,000
2011
2012
857
168
3,273
Total
62,727
60,000
2,727
Total

Precios sociales
4,298
857
168
3,273
2010

Precios sociales
212
12,000
60,000
2,500
Costo
Unitario
(S/.)
110,500
48,000
60,000
2,500
Costo
Parcial
(S/.)
Das
Alquiler de local
Unidades
Mdulos
demostrativos
Total
Asignacin
global
Horas
Unidad de
medida
Materiales
didcticos
Consultoras
Categora de
gasto
12
Cantidad
40
1,500
50
50
Costo
Unitario
(S/.)
9,810
160
9,000
50
600
Costo
Parcial
(S/.)
2010
Unidad de medida: Talleres de capacitacin
Mdulos
Equipos
industriales
Asignacin
global
Infraestructura
productiva
Total
Expediente
tcnico
Consultoras
Cantidad
Unidad de
medida
Categora de
gasto
Unidad de medida: Plantas instaladas
0.45
2010
0.45
2011
2011
2012
Total
Meta fsica
0.55
0.55
2012
Meta fsica
Total
2010
2010
0
81,000
48,000
33,000
2012
39,240
640
36,000
200
2,400
2011
2012
0.89
640
39,240
0.84
0.84
0.91
36,000
200
2,400
0.84
0.84
0.91
Factorde
correccin
Factor de
correccin
110,500
48,000
60,000
2,500
Total
Total

Precios privados
29,500
27,000
2,500
2011

Precios privados
24,962
22,689
2,273
2011
68,067
40,336
27,731
2012
33,173
571
30,252
168
2,182
2011
2012
33,173
571
30,252
168
2,182
Total
93,029
40,336
50,420
2,273
Total

Precios sociales
2010
2010

Precios sociales
213
Das
40
20
70
Costo
Unitario
(S/.)
520
80
20
420
Costo
Parcial
(S/.)
2010
Total
formalizada
UGC
Asociacin
formalizada
Consultoras
Consultoras
Cantidad
Unidad de
medida
Categora
de gasto
500
700
Costo
Unitario
(S/.)
1,200
500
700
Costo
Parcial
(S/.)
2010

Unidad de medida: Organizaciones formalizadas
Total
de
Asignacin
global
Materiales
didcticos
Alquiler
local
Honorarios/
hora
Consultoras
Cantidad
Unidad de
medida
Categora
de gasto
10
10
10
10
2011
2012
Meta fsica
2012
Meta fsica
2011

Unidad de medida: Talleres de gestin empresarial
Total
12
12
12
12
Total
2010
1,040
160
40
840
2011
5,200
800
200
4,200
2012
1,200
500
700
2011
1,200
500
700
2012
2,400
1,000
1,400
Total
6,240
960
240
5,040
Total

Precios privados
2010

Precios privados
0.91
0.91
Factor de
correccin
0.89
0.84
0.91
Factor de
correccin
2010
940
143
34
764
2011
4,701
714
168
3,818
2012
1,091
455
636
2011
1,091
455
636
2012
2,183
910
1,273
Total
5,641
857
202
4,582
Total

Precios sociales
2010

Precios sociales
214
Honorarios
Consultoras
Total
Cantidad
800
Costo
Unitario
(S/.)
Meses
Personal (Oficial
de monitoreo)
Meses
Personal
(Asistente
administrativo)
Total
Meses
Unidad
de
Medida
Personal
(coordinador)
Categora de
gasto
Cantidad
550
700
1,200
Costo
Unitario
(S/.)
2,450
550
700
1,200
Costo
Parcial
(S/.)
2400
2,400
Costo
Parcial
(S/.)

3.1.1 Manejo del personal
Unidad de medida: Pagos mensuales
Unidad de
medida
Categora
de gasto
12
12
12
12
2010
2010
12
12
12
12
2011
12
12
12
12
2012
29,400
6,600
8,400
4,800
2012
29,400
6,600
8,400
14,400
2011
29,400
6,600
8,400
14,400
2012

Precios privados
4,800
4,800
2011
88,200
19,800
25,200
43,200
Total
9,600
0.91
0.91
0.91
Factor de
correccin
26,727
6,000
7,636
13,091
2010
4,364
4,364
2012
26,727
6,000
7,636
13,091
2011
26,727
6,000
7,636
13,091
2012

Precios sociales
4,364
4,364
0.91
9,600
2011
80,182
18,000
22,909
39,273
Total
8,727
8,727
Total

Precios sociales
2010
Factor de
correccin
Total

Precios privados
4,800
2010
14,400
2010
Total
36
36
36
36
Total
2012
Meta fsica
2011
Meta fsica

Unidad de medida: Perfiles elaborados
215
de
Equipos
transporte
Unidad
Unidad
Unidad de
medida
Cantidad
15,000
1,200
Costo
Unitario
(S/.)
8,700
15,000
1,200
Costo
Parcial
(S/.)
Asignacin
mensual.
Asignacin
mensual.
Asignacin
mensual.
Asignacin
mensual.
Asignacin
global
Alquiler de local
Servicios pblicos
Comunicaciones
Combustible
Seguros
Total
Cantidad
Unidad de
medida
Categora de
gasto
200
500
150
20
300
Costo
Unitario
(S/.)
1,170
200
500
150
20
300
Costo
Parcial
(S/.)
12
12
12
12
12
2010
2010

Unidad de medida: Asignaciones mensuales
Equipamiento
de
Equipos
oficina
Categora de
gasto
3.1.2 Equipamiento
Unidad de medida: Mdulos de equipamiento
12
12
12
12
12
2011
12
12
12
12
12
2012
2012
Meta fsica
2011
Meta fsica
36
36
36
36
36
Total
Total
11,840
200
6,000
1,800
240
3,600
2010
2011
2012
11,840
200
6,000
1,800
240
3,600
2011
11,840
200
6,000
1,800
240
3,600
2012

Precios privados
17,400
15,000
2,400
2010
35,520
600
18,000
5,400
720
10,800
Total
17,400
15,000
2,400
Total

Precios privados
0.84
0.84
0.84
0.84
0.89
Factor de
correccin
0.84
0.84
Factor de
correccin
10,139
168
5,042
1,513
202
3,214
2010
2011
2012
10,139
168
5,042
1,513
202
3,214
2011
10,139
168
5,042
1,513
202
3,214
2012

Precios sociales
14,622
12,605
2,017
2010
30,416
504
15,126
4,538
605
9,643
Total
14,622
12,605
2,017
Total

Precios sociales
216
evaluacin)
Cantidad
Total
Auditoria
gasto
Categora de
Estudio
medida
5,000
(S/.)
Unitario
de
Cantidad
Costo
Unidad
5,000
5,000
(S/.)
Parcial
Costo
10,000
10,000
(S/.)
(S/.)
10,000
Parcial
Costo
Unitario
Costo
3.1.5 Auditora
Unidad de medida: Dictamen
Total
Estudio
medida
gasto
Consultoras
(Lnea de
base y
Unidad de
Categora de

Unidad de medida: Estudios
2010
2010
2011
2012
2012
Meta fsica
2011
Meta fsica
1
1
Total
Total
2010
2011
10,000
10,000
2012
2011
5,000
5,000
2012
Precios privados
5,000
0.91
correccin
2011
9,091
9,091
2012
Precios sociales
2011
4,545
4,545
2012
Precios sociales
4,545
4,545
Total
18,182
18,182
Total
9,091
9,091
2010
2010
0.91
correccin
Factor de
Factor de
20,000
20,000
Total
5,000
Total
10,000
10,000
2010
Precios privados
217
218
Presupuesto del proyecto: Ideas central

1.

2.

3.

4.

5.
El presupuesto consiste en la valorizacin de los recursos econmicos

necesarios para la ejecucin de las actividades previstas en el plan
de implementacin del proyecto. La ejecucin del proyecto, sin
embargo, supone dos tipos de costos: costos de inversin y costos
de operacin. En el presupuesto slo se consignan los costos de
inversin del proyecto.
La determinacin de los costos, tanto de inversin como de operacin,
constituye una parte esencial en el proceso de diseo de un proyecto.
La estimacin precisa de los costos proporcionar al proyectista
elementos de juicio para apreciar tanto la viabilidad econmica del
proyecto, como la rentabilidad social del mismo.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse siguiendo dos
enfoques: presupuesto por actividades y presupuesto por categoras
de gasto. El presupuesto por actividades implica realizar el costeo
de cada una de las actividades del proyecto y, por extensin, de
cada uno de los subcomponentes, componentes y del proyecto
en su conjunto. El presupuesto por categoras de gasto parte de la
consideracin de que cada actividad requiere, para su ejecucin,
determinados factores productivos (por ejemplo, mano de obra),
cuyas retribuciones constituyen, precisamente, categoras de gasto.
Los
costos de inversin estn vinculados al proceso de
implementacin del proyecto y se corresponden con la ejecucin
de las actividades planificadas en el marco lgico. Los costos de
inversin son los costos que ocurrirn durante la implementacin
del proyecto. Sin embargo, en la etapa de operacin puede existir
la necesidad de realizar reinversiones, ya sea por reposicin de
determinados activos o por ampliacin de la capacidad operativa
del proyecto.
La experiencia internacional en inversiones sociales muestra que,
mientras los costos de inversin son el elemento determinante de
la viabilidad financiera del proyecto, los costos de operacin son el
elemento clave de la sostenibilidad financiera del mismo.
Paso 8. Estimacin de Beneficios
a estimacin de beneficios tiene por finalidad medir los cambios
en el bienestar de la poblacin que se puedan atribuir al proyecto,
eliminando el efecto de factores externos que podran influir en los

resultados observados. La metodologa propuesta, basada en el concepto
de evaluacin de impacto social, permite determinar con certeza la
relacin causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos directos sobre

la poblacin beneficiaria: consiste, grosso modo, en la construccin de un
escenario contrafactual, a travs del cual se comparan los ingresos en la
situacin con proyecto con aquellos que se obtendran en una situacin en
la que el proyecto no fuera implementado. De este modo, se puede estimar
el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente atribuidos al
proyecto. En ocasiones basta con comparar los ingresos en la situacin
con proyecto con los ingresos observados antes de su ejecucin.
1. Concepto de beneficios
El flujo de beneficios esperados como producto de la ejecucin de un proyecto est
determinado en gran medida por el objetivo de la intervencin, el cual, a su vez,
est relacionado al problema que di origen al mismo. Dado que los objetivos de un
proyecto son expresados numricamente mediante indicadores, los beneficios suelen
estar referidos a los indicadores de impacto, efecto y producto. stos se pueden
referir, entre otros beneficios concretos, a los siguientes:
a. Aumento en la produccin de bienes y servicios de los pequeos
productores.
b. Reduccin de prdidas de cosechas o, en general, de la produccin
comercializable.
c. Reduccin de costos de produccin.
d. Aumento del empleo y mejoramiento de las capacidades de los productores.
e. Incremento de los ingresos de los productores.
220
Para la determinacin de beneficios debe considerarse slo los incrementales; es

decir, la porcin de beneficios que se espera que ocurran si efectivamente se lleva a
cabo el proyecto. Por lo tanto, no deben incluirse aquellos beneficios que estaran ya
ocurriendo bajo la situacin sin proyecto.
Perodo de anlisis de beneficios
El anlisis de los beneficios debe extenderse a un perodo futuro idntico al adoptado
para el estudio de los costos de operacin del proyecto. Este, a su vez, debera
corresponderse con la vida til econmica del proyecto. En muchos casos, el
perodo de anlisis se restringe, por razones de simplificacin o para evitar perodos
de proyeccin excesivamente largos a un nmero de aos menor al de la vida til
de las instalaciones o equipos. En estos casos se incorpora a los costos, con signo
contrario, el valor residual de la inversin.
No obstante, puede ocurrir que dicho valor residual no refleje debidamente
las condiciones del proyecto de continuar apoyando beneficios por un perodo
subsiguiente prolongado. Si el valor residual se correspondiera exactamente con el
valor descontado de la corriente remanente de beneficios luego del fin del perodo
considerado, se estara en la situacin lmite de indiferencia que admitira la decisin
de descontinuar el proyecto. En este caso, la inclusin del valor residual como
un costo negativo sera suficiente y, adems, una medida exacta para el correcto
juzgamiento del proyecto sobre la base de los beneficios y costos ocurridos durante
el periodo bajo anlisis. Por el contrario, si los beneficios actualizados remanentes
excedieran al valor residual, la evaluacin del proyecto, computado slo este ltimo,
lo subvalorara y dara resultados conservadores. Esto lleva a un replanteo del
concepto del valor residual, concluyndose en que es ms rigurosa su medicin sobre
la base del descuento o actualizacin de los beneficios remanentes. Obviamente, esta
forma de valorizacin slo es posible cuando esos beneficios pueden proyectarse con
cierto grado de verosimilitud.
Beneficios directos e indirectos
Al evaluar un proyecto es necesario distinguir entre los beneficios directos e
indirectos. Los beneficios directos son aquellos que se relacionan en forma
inmediata con el proyecto. Por ejemplo, la produccin en un proyecto de promocin
agraria, la disminucin de los costos de transporte en un proyecto vial, o el valor de
la energa producida en un proyecto elctrico, etc. Los beneficios indirectos son
Estimacin de Beneficios
221
aquellos que se obtienen en otras actividades distintas al proyecto, pero que resultan
como efecto de ste. Podran incluirse en esta categora los beneficios consistentes
en un mayor acceso a la educacin a consecuencia de la ejecucin de un proyecto
de transporte; o por mejoras en el nivel sanitario de la poblacin como consecuencia
de la instalacin de una planta de tratamiento de residuos. Los beneficios indirectos
pueden ser tangibles o intangibles y, segn el grado de informacin que exista,
pueden ser cuantificables a costo y esfuerzo razonables.
La utilizacin de precios sociales puede incorporar ciertos efectos que podran ser
confundidos con los beneficios indirectos. Por tal razon, debe mantenerse una clara
diferenciacin entre efectos indirectos y valoracin social de beneficios directos.
Beneficios privados y sociales
El objetivo final de las inversiones sociales, ya sea que stas sean efectuadas por entidades
gubernamentales (en cuyo caso toman la forma de inversin pblica) o por instituciones
no gubernamentales sin fines de lucro, es obtener el mximo bienestar de la poblacin,
objetivo que en trminos econmicos significa obtener la mxima produccin de una
canasta adecuada de bienes y servicios. En ausencia de imperfecciones, el sistema
de mercado permitira determinar el nivel y la composicin ptima de la produccin,
basndose simplemente en la informacin que surge de los precios. La poblacin, al
seguir libremente sus preferencias, se comporta de la manera ms conveniente para s
misma, dados sus recursos iniciales. Los factores que impiden que el sistema de mercado
pueda funcionar en esa forma ideal bienes pblicos, externalidades, monopolios y
desigualdad econmica- generan un fenmeno de amplio espectro consistente en la
divergencia entre los beneficios privados y sociales, entre los costos privados y sociales,
o mejor, resumiendo, entre la rentabilidad privada y la rentabilidad social.
Costo de viaje o precio generalizado

Se entiende por costo de viaje a los costos en los que la gente incurre para
visitar un sitio. Puede ser interpretado en algunos casos como un precio
por acceder al sitio y, por tanto, pueden ser utilizados para estimar la DAP
de los individuos por los servicios proporcionados por el sitio.
DAP: Disposicin a pagar.
222
Precio Hednico
Se denomina precio hednico al valor de un beneficio (o un costo)
calculado mediante la diferencia del precio de un bien en la situacin con
y sin proyecto.
Cuantificacin del impacto

Existen tres estimadores ampliamente usados para la evaluacin de impacto de un
proyecto intervencin: el estimador antes y despus, el estimador de diferencia
en diferencias y el estimador de corte transversal. Sobre la base del grafico 11.1,
a continuacin se explican estos mtodos.
Estimador antes y despus. En trminos grficos, el estimador antes y
despus resulta de comparar la situacin de los beneficiarios del proyecto antes del
proyecto (E) con su situacin despus de haber pasado por el proyecto (A). En este
caso se usa como grupo de control a los mismos beneficiarios en su situacin anterior al
proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrs de
la utilizacin correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situacin de
los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requerira
que no hubieran habido cambios en la situacin econmica en general durante ese lapso.
El problema de este mtodo radica en que, tpicamente, la simple comparacin antes y
despus puede llevar a atribuir errneamente al proyecto cambios que se hubieran dado
en ese grupo de beneficiarios independientemente de su participacin en el proyecto.
223
Antes del proyecto

Beneficiarios
E: Situacin antes
del proyecto
Despus del proyecto

A: Estados de tratamiento
B: Estados de no tratamiento
Controles
F: Situacin antes
del proyecto
Situaciones observables
C: Estados de tratamiento
D: Estados de no tratamiento
Situaciones no observables
Grfico 11.1 Estados posibles para beneficiarios y controles. La estimacin

de los beneficios de un proyecto puede realizarse mediante la comparacin de
la evolucin de los ingresos de la poblacin beneficiaria y el grupo de control.
Estimador diferencia en diferencias. El estimador de diferencia en

diferencias resulta de comparar las situaciones antes-despus de los beneficiarios
con aquellas de los controles. As, el impacto del proyecto se estima mediante la
siguiente frmula (A-E) (D-F). El supuesto detrs de este estimador es que el
cambio en la situacin de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto
y el momento posterior al proyecto es una buena aproximacin del cambio que
hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo perodo, de no haber
pasado por el proyecto (B-E).
Estimador corte transversal. El estimador de corte transversal slo toma en
cuenta la situacin de beneficiarios y controles despus del proyecto. Directamente
el impacto se estima a travs de A-D. Aqu, el supuesto es que D es una buena
representacin de B. Esta metodologa se utiliza en los casos en los que no hay
informacin acerca del proyecto al inicio del mismo, (lnea de base), y slo se
puede recoger informacin luego del proyecto. Ntese que si las situaciones de los
beneficiarios y controles son similares en el perodo anterior al proyecto, el estimador
de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.
224
2. Matriz de proyeccin de ingresos

El instrumento que permite estimar los beneficios del proyecto es la Matriz de
proyeccin de ingresos. La metodologa consiste en la construccin de un escenario
contrafactual, a travs del cual se comparan los ingresos en la situacin con proyecto,
versus los ingresos que se estima se obtendran en una situacin en la que el proyecto
no fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos
que puede ser efectivamente atribuido al proyecto implementado.
El instrumento que permite realizar este anlisis es la Matriz de proyeccin de
ingresos, la cual permite estimar los beneficios o impacto econmico del proyecto.
Tipo de beneficio
Ao 1
Ao 2
Ao 3
.........
Ao n
Total
Ingresos con Proyecto

Ingresos directos
Poblacin beneficiaria
Variable monetaria de referencia
Ingresos indirectos
Ingresos sin Proyecto
Ingresos directos
Ingresos indirectos
Ingresos incrementales
(atribuibles al proyecto)
Grfico 11.2 Matriz de proyeccin de ingresos. Los ingresos relevantes

son los ingresos incrementales, los cuales se calculan mediante la
diferencia de los ingresos con proyecto y los ingresos sin proyecto.
En trminos generales, esta matriz consta de los siguientes campos:

Rubros. En esta columna se realiza el anlisis incremental; es decir, se considera la
situacin con proyecto y sin proyecto. Comprende:
225
Ingresos con proyecto. Se refiere a los ingresos directos e indirectos generados

por el proyecto.
Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente como
resultado de la oferta de bienes o servicios generados por el proyecto. Se
pueden cuantificar a travs del precio o tarifa promedio que se cobrar por el
producto ofertado multiplicado por el nmero de usuarios.
Ingresos indirectos: Son ingresos que no se generan inmediatamente como
contraprestacin del bien o servicio que produce el proyecto, sino mediante la
cuantificacin de los beneficios indirectos que aquel bien o servicio generar
para la poblacin beneficiaria del proyecto.
Ingresos sin proyecto. Comprende la proyeccin de ingresos, tanto directos
como indirectos, que se obtendran en un escenario en el que el proyecto no ha sido
implementado.
Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente como resultado
de la oferta de un bien o servicio similar al producido por el proyecto -y que
se oferta con anterioridad a la implementacin de ste- pero que no tiene las
mejoras que el proyecto aadira. Cuantitativamente se obtiene multiplicando
el precio o tarifa promedio que se cobra regularmente por el producto o
servicio por el nmero de usuarios. En el caso de los proyectos que crean una
nueva capacidad productiva (por ejemplo, la construccin de un nuevo centro
de acopio o una nueva planta de produccin), no existen ingresos directos en
la situacin sin proyecto, ya que por definicin es recin con la inversin
que se generan ingresos para la unidad ejecutora. Los ingresos directos en la
situacin sin proyecto representan los beneficios del grupo de control.
Ingresos indirectos: Se refiere a los ingresos que no se generan como
contraprestacin del bien o servicio que se produce regularmente, sino
a la cuantificacin de los beneficios indirectos que dicho bien o servicio
genera para determinada poblacin con caractersticas similares al grupo
beneficiario, la cual se constituye para efectos de evaluacin en grupo de
control. En trminos cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que
obtiene el grupo de control multiplicado por el nmero de personas que lo
conforman.
Ingresos incrementales. Ingresos que resultan de calcular la diferencia entre
los ingresos con proyecto menos los ingresos sin proyecto o, lo que es lo mismo, la
diferencia entre los ingresos incrementales de la poblacin beneficiaria y los ingresos
226
incrementales del grupo de control para cada ao de operacin del proyecto. Este
clculo debe hacerse tomando en consideracin dos momentos: antes y despus de
la ejecucin del proyecto.
Antes. Este casillero registra informacin acerca de la situacin actual de
la poblacin de referencia. Los valores para ambos grupos pueden o no, ser
similares; sin embargo, su utilidad radica en el hecho de que sirven como
lnea de base para realizar la comparacin con los valores observados al final
del periodo de evaluacin.
Despus. Este casillero registra -para ambos grupos- el valor de los ingresos
durante cada ao posterior a la iniciacin del proyecto. Tanto para el grupo
beneficiario como para el grupo de control pueden asumirse tasas de
crecimiento fijas o variables que afectarn los ingresos correspondientes a
cada uno de los rubros mencionados.
Sumatoria de ingresos adicionales anuales. Se obtiene mediante la
diferencia entre el valor de los ingresos adicionales anuales registrados en la columna
Despus menos el valor de los ingresos registrados en la columna Antes. Una
vez hecho esto, se realiza la sumatoria de las cifras obtenidas.
Impacto del proyecto. Se obtiene de restar los incrementos de ingresos que
registran ambos grupos; vale decir, restando los valores obtenidos en la sumatoria de
ingresos adicionales anuales del grupo beneficiario y del grupo control. El resultado
que se obtenga revelar el impacto econmico del proyecto.
En la presente seccin se brinda, a modo de ejemplo, la aplicacin del
instrumento Matriz de proyeccin de ingresos al proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria. Constituye una tabla conformada por tres campos bsicos:
rubros, antes del proyecto y despus del proyecto.
Rubros. Esta columna muestra los rubros de ingresos de cada producto promovido
por el proyecto. Los rubros bsicos (filas) son los siguientes:
A. Ingresos con proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la
suma de las ventas de productos primarios y productos procesados en el caso de que
el proyecto sea efectivamente ejecutado. Comprende los campos siguientes:
227
Ventas de productos primarios, resultado de la multiplicacin de la produccin

por el precio de los productos promovidos.
Produccin, resultado de la multiplicacin de la productividad de cada
producto por el rea cultivada.
B. Ingresos sin proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la
suma de las ventas de productos primarios y productos procesados en el caso de que
el proyecto no sea ejecutado. Representa la proyeccin de la situacin actual hacia
el futuro. Los datos se calculan de modo similar a lo explicado en el rubro anterior.
C. Ingresos incrementales. Contiene los datos que surgen como resultado de
la diferencia de los ingresos con proyecto y los ingresos sin proyecto. Representa el
impacto econmico del proyecto.
Antes del proyecto. Este campo, compuesto por una sola columna, muestra los
ingresos de la poblacin beneficiaria (situacin con proyecto) y de la poblacin nobeneficiaria (sitacin sin proyecto) antes de la ejecucin del proyecto.
Despus del proyecto. Este campo, comprende por diez columnas con datos
para todo el periodo de evaluacin (desde el primer ao hasta el dcimo), muestra
los ingresos de la poblacin beneficiaria (situacin con proyecto) y la poblacin nobeneficiaria (situacin sin proyecto).
En el contexto del proyecto, los productos promovidos son: palto, chirimoya, hababeb y frijol. La matriz de proyeccin de ingresos constituye, esencialmente, una
evaluacin de impacto ex ante (que toma como referencia al indicador ingreso); es
decir, una estimacin del mejoramiento del bienestar de la poblacin beneficiaria,
medido a travs del ingreso proveniente de la venta de productos agrarios, atribuible
al proyecto.
67,980
60,000
Palto
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
37,500
50,000
Haba-beb
Frijl
25
50
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
1,500
1,000
Haba-beb
Frijl
0.80
0.80
0.45
1.20
Palto
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
A.2.2 Precio productos primarios (S/.)
Palto
Chirimoya
Productividad (Kg./Ha.)
Palto
Area cultivada (Ha.)
Palto
Chirimoya
A.2.1 Produccion (Kg.)
A.2 Ventas productos procesados (S/.)
Frijl
19,119
16,875
Haba-beb
1.24
0.46
0.82
0.82
1,100
1,650
50
25
55,000
41,250
Palto
Chirimoya
87,099
87,099
76,875
76,875
Ao 1
Ao 0
A. Ingresos con proyecto (S/.)
2010
2009
Antes
A.1 Ventas productos primarios (S/.)
RUBROS
1.27
0.48
0.85
0.85
1,210
1,815
50
25
60,500
45,375
77,021
21,662
98,684
98,684
Ao 2
2011
1.31
0.49
0.87
0.87
1,331
1,997
3,400
5,500
50
25
10
10
66,550
49,913
34,000
55,000
22,689
6,381
7,728
12,501
49,299
23,801
19,635
23,778
38,464
105,678
154,976
Ao 3
2012
1.35
0.51
0.90
0.90
1,464
2,196
3,740
6,050
50
25
15
15
73,205
54,904
56,100
90,750
25,707
7,230
13,133
16,342
62,412
27,776
22,246
40,410
65,370
155,802
218,214
Ao 4
2013
350,343
1.39
0.52
0.93
0.93
1,611
2,416
4,114
6,655
50
25
25
25
80,526
60,394
102,850
166,375
29,126
8,192
24,800
30,860
92,977
32,414
25,205
76,308
123,440
257,366
2015
1.43
0.54
0.96
0.96
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
32,999
9,281
28,099
34,964
105,343
37,827
28,557
86,457
139,857
292,698
398,041
Ao 6
Despus
Ao 5
2014
1.48
0.55
0.98
0.98
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
33,989
9,559
28,941
36,013
108,503
40,130
29,414
89,051
144,053
302,648
411,151
Ao 7
2016
1.52
0.57
1.01
1.01
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
35,009
9,846
29,810
37,094
111,758
42,574
30,296
91,722
148,374
312,967
424,725
Ao 8
2017
1.57
0.59
1.04
1.04
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
36,059
10,142
30,704
38,206
115,111
45,167
31,205
94,474
152,825
323,672
438,783
Ao 9
2018
Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino

Paso 8. Matriz de proyeccin de ingresos
2019
1.61
0.60
1.08
1.08
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
37,141
10,446
31,625
39,353
118,565
47,918
32,141
97,308
157,410
334,777
453,342
Ao 10
228
50
Frijl
1.56-
Frijl
Haba-beb
37,500
50,000
Palto
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
25
50
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
1,500
1,000
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
0.80
0.80
0.45
1.20
Palto
Chirimoya
Haba-beb
Frijl
A.2.2 Precio productos primarios (S/.)
Palto
Palto
C. Ingresos
incrementales
A.2.1
Produccion
(Kg.)
76,875-
0.59-
Haba-beb
Chirimoya
B. Ingresos sin proyecto

Frijl
1.04-
Chirimoya
Palto
A.2.3 Precio productos procesados (S/.)

Frijl
1.04-
60,000
Frijl
Haba-beb
PaltoVentas productos procesados (S/.)

A.2
0.45-
1.20
16,875
Haba-beb
Chirimoya
0.80-
0.80
76,875
PaltoVentas productos primarios (S/.)

A.1
Chirimoya
Palto
76,875
A.2.2
Preciocon
productos
(S/.)
A.
Ingresos
proyectoprimarios
(S/.)
Ao1,000
0
1,500
2009
RUBROS
Haba-beb
Frijl
Antes -
Chirimoya
Palto
25
Haba-beb
Chirimoya
50,000
Palto
Frijl
1.24
0.46
0.82
0.82
1,100
1,650
50
25
55,000
41,250
8,687
78,413-
1.61-
0.60-
1.07-
1.07-
67,980
1.24
19,119
0.46-
0.82-
0.82
87,099
87,099
Ao1,100
1
1,650
2010
50
25
55,000
1.27
0.48
0.85
0.85
1,210
1,815
50
25
60,500
45,375
18,703
79,981-
1.66-
0.62-
1.10-
1.10-
77,021
1.27
21,662
0.48-
0.85-
0.85
98,684
98,684
Ao1,210
2
1,815
2011
50
25
60,500
1.31
0.49
0.87
0.87
1,331
1,997
3,400
5,500
50
25
10
10
66,550
49,913
34,000
55,000
73,396
81,580
22,689
1.70
6,381
0.64
7,728
1.14
12,501
1.14
49,299
23,801
1.31
19,635
0.49
23,778
0.87
38,464
0.87
105,678
154,976
Ao1,331
3
1,997
2012
3,400
5,500
50
25
10
10
66,550
1.35
0.51
0.90
0.90
1,464
2,196
3,740
6,050
50
25
15
15
73,205
54,904
56,100
90,750
135,002
83,212
25,707
1.76
7,230
0.66
13,133
1.17
16,342
1.17
62,412
27,776
1.35
22,246
0.51
40,410
0.90
65,370
0.90
155,802
218,214
Ao1,464
4
2,196
2013
3,740
6,050
50
25
15
15
73,205
1.39
0.52
0.93
0.93
1,611
2,416
4,114
6,655
50
25
25
25
80,526
60,394
102,850
166,375
265,467
84,876
29,126
1.81
8,192
0.68
24,800
1.21
30,860
1.21
92,977
32,414
1.39
25,205
0.52
76,308
0.93
123,440
0.93
257,366
350,343
Ao1,611
5
2,416
2014
2,657
2015
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
1.43
0.54
0.96
0.96
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
311,467
86,574
32,999
1.86
9,281
0.70
28,099
1.24
34,964
1.24
105,343
37,827
1.43
28,557
0.54
86,457
0.96
139,857
0.96
292,698
398,041
Ao1,772
6
4,114
Despus
6,655
50
25
25
25
80,526
1.48
0.55
0.98
0.98
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
322,846
88,305
33,989
1.92
9,559
0.72
28,941
1.28
36,013
1.28
108,503
40,130
1.48
29,414
0.55
89,051
0.98
144,053
0.98
302,648
411,151
Ao1,772
7
2,657
2016
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
1.52
0.57
1.01
1.01
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
334,654
90,071
35,009
1.98
9,846
0.74
29,810
1.32
37,094
1.32
111,758
42,574
1.52
30,296
0.57
91,722
1.01
148,374
1.01
312,967
424,725
Ao1,772
8
2,657
2017
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
1.57
0.59
1.04
1.04
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
346,910
91,873
36,059
2.04
10,142
0.76
30,704
1.36
38,206
1.36
115,111
45,167
1.57
31,205
0.59
94,474
1.04
152,825
1.04
323,672
438,783
Ao1,772
9
2,657
2018
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
1.61
0.60
1.08
1.08
1,772
2,657
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
66,434
113,135
183,013
359,632
93,710
37,141
2.10
10,446
0.79
31,625
1.40
39,353
1.40
118,565
47,918
1.61
32,141
0.60
97,308
1.08
157,410
1.08
334,777
453,342
Ao 1,772
10
2,657
2019
4,525
7,321
50
25
25
25
88,578
229
230
Matriz de beneficios: ideas centrales

1.

2.

3.
Los beneficios relevantes son los beneficios sociales; es decir,

los beneficios incrementales de la poblacin beneficiaria que se
generarn en virtud de la ejecucin del proyecto, y que pueden
ser atribuidos incuestionablemente a la operacin del mismo. Los
beneficios que obtenga la entidad ejecutora, salvo que sean de
gran magnitud, debieran ser obviados en un anlisis econmico
bsico. Debe recordarse que los beneficios del proyecto permiten
determinar con mayor precisin la relacin causa-efecto entre un
proyecto dado y sus efectos sobre la poblacin beneficiaria.
La estimacin de los beneficios del proyecto tiene por finalidad
medir la magnitud del cambio en la situacin econmica que se
puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de factores
ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados
obtenidos. Los beneficios obtenidos por el proyecto son de carcter
incremental y atribuibles slo a la intervencin.
En trminos generales, la estimacin de los beneficios se realiza
mediante el mtodo de doble diferencia o diferencia en
diferencias, que consiste en calcular la diferencia entre los
ingresos incrementales de la poblacin beneficiaria y los ingresos
incrementales del grupo de control.
4.
La metodologa consiste en la construccin de un escenario

contrafactual, a travs del cual se comparan los ingresos en la
situacin con proyecto con los ingresos que se obtendran en una
situacin en la que el proyecto no fuera implementado. De este
modo, se puede estimar el incremento de los ingresos que pueden
ser efectivamente atribuidos al proyecto.
5.
En ocasiones, un proyecto puede generar efectos indirectos,

tanto positivos como negativos. Los efectos indirectos positivos o
externalidades positivas pueden incrementar los beneficios totales
y, si son cuantificables y valorizables, incrementan la rentabilidad
social esperada proyecto.
Paso 9. Estimacin de Costos Operativos
os costos de operacin son los gastos que afrontar la institucin
durante el periodo posterior a la inversin inicial; es decir, despus de
culminada la ejecucin del proyecto. Para fines de evaluacin, los costos

operativos relevantes son los costos operativos incrementales, aquellos
que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan
en la situacin con proyecto menos los costos operativos previstos en el
escenario base o situacin sin proyecto, considerando en este ltimo caso
su posible optimizacin.
1. Definicin de costos operativos

Los costos de operacin o costos de funcionamiento del proyecto son aquellos
que ocurren luego del inicio, construccin o instalacin de la nueva capacidad
productiva hasta la finalizacin de su vida til. Se obtienen a partir de la valorizacin
monetaria de los bienes y servicios que deben adquirirse para mantener los beneficios
generados por el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de instalacin de un sistema
de regado por bombeo de agua de la napa fretica, los costos de operacin estaran
dados por el costo de la energa o combustible, repuestos y pago al personal a cargo
del manejo del sistema, entre otros.
Los costos de inversin de un proyecto son, por definicin, los recursos que se
asignan a la inversin fija y capital de trabajo, tanto al inicio del proyecto como,
ocasionalmente, a lo largo de su vida til. Los costos operativos son la serie de gastos
corrientes indispensables para obtener los beneficios. Estos gastos se refieren a los
costos de produccin, administracin y comercializacin.
La clasificacin de los rubros de costos de un proyecto en inversin y costos
operativos no es especfica ni precisa, sino que depende de la naturaleza de cada
proyecto. Una misma actividad puede representar, para un proyecto una inversin;
en tanto que, para otro, podra representar un costo operativo. Por ejemplo, los costos
del almacigado en los cultivos de arroz son costos operativos; sin embargo, en la
produccion de frutales, este costo forma parte de la inversin inicial.
232
Costos operativos y sostenibilidad

Los costos operativos son aquellos en los que se incurre durante el proceso de
produccin del bien u operacin del servicio correspondiente al objetivo del
proyecto, una vez realizada la inversin. Debe observarse que los costos operativos
relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia
entre los costos operativos que se generan con la ejecucin del proyecto (situacin
con proyecto) menos los costos operativos que se proyectan si es que el proyecto
no fuera implementado (situacin sin proyecto). Al igual que en el presupuesto, los
costos operativos incrementales deben expresarse en determinadas categoras de
gasto. En trminos genricos, dichas categoras pueden especificarse en mano de
obra, bienes y servicios, maquinaria y equipo, etc.; aunque el nivel de detalle al que
puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto.
Los costos de operacin son generados durante el periodo en el que el proyecto se
encuentra en funcionamiento y constituyen un elemento clave para la sostenibilidad
financiera del proyecto. En efecto, para mantener la operatividad de los servicios es
necesario cubrir los costos de operacin y mantenimiento. De lo contrario, el proyecto
en su conjunto (esto es, la inversin total comprometida en la intervencin) afrontara el
riesgo inminente del fracaso.
Sostenibilidad
Sostenibilidad es la capacidad de un proyecto para generar beneficios
duraderos, con una vigencia por lo menos mayor al periodo de ejecucin
del proyecto.
2. Matriz de costos operativos

La construccin de la Matriz de Costos Operativos contempla bsicamente dos
campos: partidas y periodo.
Partidas. Comprende los costos operativos con y sin proyecto:
Costos operativos con proyecto. En general, incluye las siguientes categoras
de gasto: mano de obra, bienes y servicios. No obstante, se puede arribar a
un mayor nivel de detalle, segn sean los requerimientos de la institucin
ejecutora.
Estimacin de Costos Operativos
233
Costos operativos sin proyecto. En forma similar, incluye los mismos

rubros que los costos operativos con proyecto.
Costos operativos incrementales. Resultan de la diferencia de los montos
de costos operativos con proyecto menos costos operativos sin proyecto.
Periodo. Se subdivide en varias columnas, una para cada ao. El nmero de
columnas depende del nmero de aos que se considere en el horizonte de evaluacin.
Debe tenerse en consideracin que los costos operativos en la situacin sin proyecto
equivalen a los costos regulares de la entidad ejecutora. Esta, en su presupuesto anual,
los consigna bajo el rubro de gastos corrientes. En la eventualidad de que dicha unidad
ejecute el proyecto que est en consideracin, sus gastos corrientes se incrementarn,
precisamente, en la cuanta dada por los costos operativos en la situacin con proyecto.
Los datos que emergen de esta matriz son llevados, luego, al flujo de caja, en el cual
se organizan conjuntamente con los datos de inversin y beneficios obtenidos en
los pasos anteriores. Todo ello permite operativizar el clculo de la rentabilidad del
proyecto.
Costos fijos y costos variables
En el contexto de un proyecto social los costos operativos deben ser incluidos en
el anlisis en razn de que, ante un cambio en el nivel de actividad de la entidad
ejecutora, inducido, precisamente, por la nueva inversin, la operacin de la misma
se ver afectada y ser, por ende, distinta a la operacin en una situacin sin proyecto.
Sin embargo, los costos pueden reaccionar de diversas formas ante los cambios en
los niveles de actividad inducidos por la inversin. Estas reacciones configuran dos
diferentes patrones de comportamiento en los costos23, dando lugar a los costos fijos
y costos variables.
Los costos fijos (CF) son aquellos que permanecen constantes en su totalidad,
independientemente del nivel de actividad. Por lo tanto, su valor es igual en ambas
situaciones: con proyecto y sin proyecto.
23
Vase al respecto, Introduccin a la Contabilidad Administrativa, de Jones, Werner, Terrel y Terrel.
234
Ao 1
Partidas
Ao 2
Ao 3
.........
Ao n
I. Costos Operativos con Proyecto

Operacin
Personal
Bienes y servicios
Otros
Mantenimiento
Bienes y servicios
Otros
II. Costos Operativos sin Proyecto
Operacin
Personal
Bienes y servicios
Otros
Mantenimiento
Bienes y servicios
Otros
Costos operativos incrementales
Grfico 12.1 Matriz de costos operativos. Los costos operativos relevantes

son los incrementales, los cuales se calculan mediante la diferencia de los
costos operativos con proyecto menos los costos operativos sin proyecto.
Entidad pblica: ejemplos de costos fijos

Oficina
Costo fijo
Administracin
Edificio de la institucin pblica
Planificacin y presupuesto
Remuneraciones del personal permanente
Administracin
Seguro de vehculos
235
Por su parte, los costos variables (CV) son aquellos que cambian en su totalidad
proporcionalmente con las modificaciones registradas en el nivel de actividad.
Cuando aumenta la actividad, tambin se incrementa el costo variable total.
Entidad pblica: ejemplos de costos variables
Actividad
Costo variable
Adquisiciones
Remuneraciones del nuevo personal
Programacin y seguimiento
Remuneraciones del nuevo personal
Mantenimiento
Costos de mantenimiento de nueva carretera.
Luego de clasificar los costos operativos de acuerdo con su comportamiento, se

puede determinar el costo total operativo, que resultar, como es obvio, de la suma
del costo fijo ms el costo variable.
Costo total
El costo total (CT) es la suma del costo fijo y del costo variable. Incluye todos los
insumos que se utilizan en el proceso productivo y los factores de la produccin:
tierra, trabajo y capital. En el grfico 11.2 se observa el comportamiento de los
costos. El costo fijo es representado por una lnea horizontal, ya que no vara en
relacin a los incrementos en los niveles de produccin. El costo variable crece al
incrementarse la produccin. El costo total es la suma de ambos.
236
Costos $
CT= CF+CV
CT
CV
CF
Grfico 12.2 Entidad pblica: ejemplos de costos fijos y variables.

Los costos operativos pueden ser fijos o variables. Por ejemplo, los salarios
del personal permanente es un costo fijo; en cambio, el consumo de
combustible de una planta de produccin es, por lo general, un costo variable.
Matriz de Costos Operativos al proyecto Mejoramiento de la Competitividad
Agraria. La tabla est conformada por tres campos bsicos: rubros, antes del
proyecto y despus del proyecto.
Rubros. Esta columna muestra los rubros de costos de cada producto promovido
por el proyecto. Las entradas principales (filas) son las siguientes:
A. Costos con proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de
la suma de los costos operativos de los productos seleccionados, asumiendo el
incremento de los niveles de produccin gracias a la ejecucin del proyecto.
B. Costos sin proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la
suma de los costos operativos de los productos seleccionados, asumiendo que el
proyecto no sea ejecutado. Representa la proyeccin de la situacin actual hacia el
futuro.
237
C. Costos incrementales. Contiene los datos que surgen como resultado de la

diferencia de los costos en la situacin con proyecto y la situacin sin proyecto.
Antes del proyecto. Este campo agrupa a las columnas que muestran la situacin
de las actividades productivas de los beneficiarios antes de la ejecucin del proyecto.
Indica los costos operativos antes de la ejecucin del proyecto.
Despus del proyecto. Esta columna muestra la situacin despus de la ejecucin
del proyecto. Indican los costos incurridos como consecuencia de la venta de los
diferentes productos promovidos, luego de la ejecucin del proyecto.
Debe recordarse que los costos operativos representan los costos de produccin,
administracin y ventas en que incurren los productores para generar los niveles de
oferta de palto, chirimoya, frijol y haba-bebe, antes o despus de la transformacin
cuantitativa y cualitativa que tendr lugar como consecuencia de la ejecucin del
proyecto.
En el contexto del presente ejemplo, los productos promovidos son: palto, chirimoya,
hababeb y frijol. Los dos primeros son cultivos permanentes, y los dos ltimos son
cultivos temporales. Por ende, el palto y la chirimoya, presentaran costos operativos
a partir del ao 3 (cuarto ao del flujo de caja), toda vez que los gastos de los aos
anteriores deben considerarse como parte de la inversin inicial. en cambio, los cultivos
de frijol y haba-beb presentan costos operativos desde el primer ao, toda vez que su
ciclo productivo tiene una duracin menor de un ao.
317
564
280
498
A.2 Costo/Ha (S/.)
Palto
Chirimoya
Haba-beb
(S/.)
C. Costos incrementales
(S/.)
B. Costos sin proyecto
31,908
50
Frijol
Frijol
50
25
Haba-beb
2,009
34,141
25
Chirimoya
Palto
(Ha)
A.1 rea cultivada
planta procesadora
28,215
24,905
Costos operativos
Frijol
7,935
7,003
Haba-beb
Chirimoya
36,150
Ao 1
Ao 0
31,908
2010
2009
Antes
Palto
(S/.)
A. Costos con proyecto
RUBROS
4,429
36,531
639
360
50
25
31,970
8,990
40,960
Ao 2
2011
24,494
39,088
198
326
987
1,597
50
25
10
10
19,720
9,875
8,150
9,870
15,967
63,582
Ao 3
2012
47,808
41,824
231
369
1,118
1,809
50
25
15
15
24,965
11,525
9,233
16,774
27,135
89,632
Ao 4
2013
99,273
44,752
269
419
1,267
2,050
50
25
25
25
37,191
13,455
10,463
31,676
51,240
115,749
47,885
314
474
1,436
2,322
50
25
25
25
42,137
15,700
11,853
35,889
58,055
163,633
Ao 6
2015
Despus
144,025
Ao 5
2014
Paso 9. Matriz de costos operativos
Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria
2016
117,789
51,236
333
488
1,479
2,392
50
25
25
25
43,401
16,655
12,208
36,965
59,797
169,026
Ao 7
2017
119,790
54,823
353
503
1,523
2,464
50
25
25
25
44,703
17,670
12,575
38,074
61,591
174,613
Ao 8
2018
121,736
58,661
375
518
1,569
2,538
50
25
25
25
46,044
18,745
12,953
39,217
63,438
180,396
Ao 9
2019
123,624
62,767
398
534
1,616
2,614
50
25
25
25
47,426
19,890
13,340
40,393
65,342
186,391
Ao 10
238
Matriz de costos operativos: ideas centrales

1.
Los costos de operacin son los gastos que se generan durante el

periodo posterior a la ejecucin del proyecto y cuando la capacidad
instalada se encuentra en funcionamiento. Para fines de evaluacin, los
costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales,
que resultan de la diferencia entre los costos operativos esperados en
la situacin con proyecto menos los costos operativos proyectados
en el supuesto que el proyecto no fuera implementado.

2. La determinacin de los costos, tanto de inversin como de operacin,
es un paso crucial del proceso de diseo de un proyecto. La estimacin
precisa de los costos proporciona al proyectista elementos de juicio
para determinar, tanto la viabilidad econmica del proyecto, como
la rentabilidad social del mismo.

3. En el contexto de un proyecto social, los costos operativos deben ser
incluidos en el anlisis economico en razn de que, ante un cambio en
el nivel de actividad de la entidad ejecutora, inducido, precisamente,
por la nueva inversin, la operacin de la misma se ver afectada y
ser, por ende, distinta a la operacin en una situacin sin proyecto.
Los costos pueden reaccionar de diversas formas ante los cambios en
los niveles de actividad inducidos por la inversin. Estas reacciones
configuran dos diferentes patrones de comportamiento en los costos,
dando lugar a costos fijos y costos variables.

4. Otra forma de clasificar los costos operativos es mediante el
denominado sistema de costeo por absorcin. Este clasifica los
costos de operacin en consideracin al proceso administrativo de
la entidad ejecutora. Desde esta perspectiva, existen cuatro tipos
bsicos de costos: costos de produccin, costos de comercializacin,
costos administrativos y costos de financiacin.

5. El trmino costo relevante denota, en realidad, a todos los flujos de
efectivo, entrantes o salientes, relacionados directamente con una
decisin de inversin. Los flujos relevantes son, por definicin, flujos
futuros, puesto que las decisiones actuales no tienen efecto sobre los
gastos e ingresos pasados. En particular, los desembolsos realizados
antes de la decisin de intervencin son costos hundidos, razn por
la cual se les considera irrelevantes y no deben ser tomados en cuenta
cuando se evalan las alternativas de un proyecto.
239
Paso 10. Evaluacin del Proyecto
a evaluacin consiste en comparar los flujos de costos y beneficios de

un proyecto, con la finalidad de estimar su rentabilidad social y, sobre
esta base, decidir su aprobacin, rechazo o postergacin. La evaluacin es,

en esencia, un anlisis incremental, en el cual se compara la inversin del
proyecto con la diferencia resultante del incremento de los ingresos menos

el incremento de los costos operativos, ambos en relacin a la situacin sin
proyecto. El instrumento clave de anlisis es el flujo de caja, el cual sintetiza
todos los movimientos de efectivo que tendrn lugar durante el horizonte de
evaluacin del proyecto, incluyendo las etapas de ejecucin y operacin.
1. Esencia de la evaluacin
Los proyectos de promocin de la competitividad de pequeos productores
generan efectos en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: formacin
de capacidades, mejoramiento de las competencias empresariales y/o laborales e
incremento de los ingresos. Para evaluar la rentabilidad de este tipo de proyectos
se debe realizar una comparacin de alguno(s) de estos efectos con el costo de
ejecucin, el cual es calculado, grosso modo, como la suma del costo de inversin
y los costos de operacin. Si la opcin es comparar los nuevos ingresos (o ingresos
incrementales) obtenidos por los productores beneficiarios con el costo del proyecto,
se obtendr un indicador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor actual
neto (VAN). Esto constituye la aplicacin del enfoque de anlisis costo-beneficio.
Sin embargo, esto no siempre es posible, debido a la dificultad para estimar los
ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar qu proporcin
de dichos ingresos son asignables al proyecto y cunto a factores externos. Por tal
motivo, se suele recurrir alternativamente a un anlisis costo-efectividad, el cual
consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero
de empleos promovidos o nmero de personas capacitadas), con el costo monetario
incurrido en la ejecucin de las actividades del proyecto.
242
Jerarqu
Jerarqua
a de
de
Objetivos
FIN:
Indicadores
Verificables
Objetivamente
Medios de
Verificaci
Verificacin
n
Riesgos /
Supuestos
Ingresos
promovidos
PROPOSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
Grfico 13.1 Marco lgico y evaluacin. Las actividades de un proyecto

generan, al mismo tiempo, costos y beneficios. Costos para la unidad
ejecutora y beneficios para la poblacin beneficiaria, principalmente.
En esencia, evaluar un proyecto consiste en comparar los costos con los beneficios.
Los costos son los costos de ejecucin y operacin del proyecto. Los beneficios son los
resultados o efectos generados por la intervencin en la poblacin beneficiaria. Pueden
ser beneficios tangibles o intangibles, cuantificables o no cuantificables. En ciertos
casos, los beneficios, tangibles o intangibles, pueden ser cuantificados y expresados en
dinero. En estos casos se aplica el anlisis costo-beneficio. En otros casos se expresa el
valor de los beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales como nmero
de puestos de trabajo generados, nmero de productores capacitados o nmero de
hectreas bajo riego tecnificado, entre muchos otros.
2. Flujo de caja y evaluacin

Para evaluar un proyecto es necesario presentar en forma ordenada, numrica y
lgica, todos los costos y beneficios relevantes, a fin de que en un paso posterior
stos puedan ser resumidos en un nico nmero, que constituye el indicador de
rentabilidad o de efectividad del proyecto. De este modo, el proyecto bajo anlisis
podr ser comparado con inversiones alternativas, tanto en el mismo sector como
en otros sectores. Para ello es necesario construir un flujo de caja o flujo de fondos,
Evaluacin del Proyecto
243
principal instrumento de anlisis cuantitativo en la metodologa de diseo de

proyectos. Por lo general, un flujo de caja se presenta en un formato en el que las
cuentas son organizadas siguiendo la secuencia lgica de ejecucin de un proyecto.
De esta manera, los datos son consignados, en forma sucesiva, en tres mdulos:
inversin, operacin y financiamiento.
FLUJO
DE CAJA
FINANCIERO
O TOTAL
FLUJO
DE CAJA
ECONOMICO
Modulo 1:
Mdulo
INVERSIN
INVERSI
N
Inversin
Inversin fija.
fija.
Valor de recupero.
Modulo 2:
Mdulo
OPERACIN
OPERACI
N
Ingresos por ventas.

Gastos de operacin
operaci
n.
Prstamos
Prstamos obtenidos.
obtenidos.
Mdulo 3:
Modulo
Servicio de deuda
FINANCIAMIENTO (amortizaci
(amortizacin
n ee
inters)
inters)
Grfico 13.2 Flujo de caja. Un proyecto genera movimientos de efectivo,
sean ingresos o salidas, relacionados a la inversin inicial, las operaciones y,
eventualmente, al financiamiento.
Mdulo de inversin
Comprende los gastos necesarios para poner en marcha el proyecto: adquisicin de
activos fijos tangibles (equipo, maquinaria, terrenos y edificios, etc.) y activos fijos
intangibles (gastos de constitucin, patentes y software, entre otros), contratacin de
personal y consultoras, as como la compra de los bienes y servicios necesarios para
las acciones de apoyo a la poblacin beneficiaria en la etapa pre operativa del proyecto.
Esencialmente, todas estas partidas se refieren a desembolsos que se producen antes
de que la institucin o la poblacin beneficiaria perciban ingresos derivados de la
ejecucin del proyecto. De all que se adopte la convencin de consignar estos gastos
en el ficticio Ao 0. Este mdulo incluye el valor de recupero o valor de mercado
de los activos en el periodo final de su vida til. El valor de recupero o de salvamento
244
se calcula restando al valor de adquisicin de un activo la depreciacin acumulada

por su uso durante la vida del proyecto.
Mdulo de operacin
Comprende los ingresos y egresos en la etapa de operacin. Cabe destacar que en
los proyectos sociales no existen ingresos (o son poco significativos) a favor de la
entidad ejecutora, pero s podran existir beneficios para la poblacin beneficiaria
que se pueden expresar en dinero, tal como ocurre, por ejemplo, en los proyectos que
implican simplificacin de trmites. Los gastos ahorrados por la poblacin pueden
ser tratados como un incremento de ingresos generados por el proyecto. Por su parte,
los egresos se pueden clasificar atendiendo dos criterios:
Clasificacin en costos fijos y costos variables.
Clasificacin en costos de produccin, costos de administracin y costos de
ventas.
Mdulo de financiamiento
Este mdulo comprende los prstamos obtenidos para financiar la inversin y el
pago de la deuda resultante. El prstamo representa un ingreso de caja en el ao cero,
coincidente con el momento de la inversin inicial, en tanto que la amortizacin y los
intereses representan gastos a partir del ao 1 u otro que indique el correspondiente
contrato de prstamo. En los proyectos, sin embargo, deben ser distinguidos dos
tipos de financiamiento proveniente de los organismos de cooperacin internacional:
financiamiento de carcter reembolsable (prstamos) y financiamiento no-reembolsable
(donaciones). Esta ltima es la modalidad usual en los proyectos de cooperacin tcnica
internacional.
Mtodos de evaluacin
Existen dos mtodos basicos de evaluacin: anlisis costo - beneficio y anlisis costo
- efectividad. En ambos casos, adems de calcular los indicadores de rentabilidad,
que constituyen la base de la decisin de inversin, se puede realizar un anlisis de
sensibilidad.
A. Anlisis costo-beneficio
En trminos esquemticos, el procedimiento de evaluacin bajo el enfoque de anlisis
costo-beneficio, comprende la realizacin de los pasos siguientes:
245
Paso 1: Estimacin de inversin inicial (I), por componentes. Por lo general, stos
se agrupan en dos bloques: costos directos y costos indirectos. Alternativamente,
la inversin inicial puede presentarse por categoras de gasto. En este caso, suele
establecerse una clasificacin amplia en dos bloques: costos de inversin y costos
recurrentes.
Paso 2: Estimacin de ingresos operativos incrementales (IOI) de la poblacin
beneficiaria. Los ingresos pueden ser presentados de dos formas: por componentes
(es decir, sealando el componente que lo genera) o por tipo de productos. Los IOI
resultan de la diferencia de los ingresos operativos con proyecto (IOcp) y los ingresos
operativos sin proyecto (IOsp).
Paso 3: Estimacin de costos operativos incrementales (COI). Los COI surgen de
la diferencia entre los costos operativos con proyecto (COcp) y los costos operativos
sin proyecto (COsp). En general, los costos operativos suelen ser una continuacin
de los costos recurrentes en la etapa posterior a la implementacin del proyecto.
Paso 4: Estimacin de beneficios operativos incrementales, que resultan de la
diferencia de los ingresos operativos incrementales menos los costos operativos
incrementales. Cabe destacar la diferencia existente entre los dos grandes tipos de
proyectos. En los proyectos tipo I, los beneficios ocurren despus de culminada la
inversin, en la etapa de operacin. En los proyectos tipo II, las etapas de inversin
y operacin se superponen, y los beneficios ocurren en esta nica etapa.
Paso 5: Actualizacin de los beneficios incrementales netos o flujo de caja neto
actualizado (FCNA), a cuyo efecto se utiliza una tasa de descuento o costo de
oportunidad del capital (COK) provisto por el Ministerio de Economa y Finanzas.
Paso 6: Clculo del valor actual neto (VAN), que es el resultado de la diferencia
entre el flujo de caja neto actualizado (FCNA) menos la inversin inicial (IO).
Desde una perspectiva algebraica, la evaluacin de un proyecto implica la realizacin
de un conjunto de operaciones sucesivas, tal como se muestra en el grafico adjunto.
Este muestra, en su parte superior, la forma de calcular el VAN, que resulta de la
diferencia entre la inversin inicial y el flujo de caja neto actualizado, el cual, a su
vez, resulta de las operaciones que se detallan en los niveles inferiores del esquema.
246
VAN
-I+
FCNA
I = CD + CI
FCNA
FCN
FCN X COK
IOI
IOcp -
CONcp-
Cocp - IDRcp
COcp
COI
IOsp
CONsp
IDRsp
Grfico 13.3 Procedimiento de evaluacin de proyectos El VAN representa

la ganancia que el proyecto generara a la poblacin beneficiaria.
Mencin especial merece el tema referido al clculo de los costos operativos. En

determinados casos, estos podran ser netos de los ingresos directamente recaudados
por la entidad ejecutora del proyecto, tanto en la situacin con proyecto (IDRcp)
como en la situacin sin proyecto (IDRsp).
B. Anlisis costo-efectividad
El flujo de caja puede ser utilizado tanto para el anlisis costo-beneficio (ACB) como
para el anlisis costo-efectividad (ACE). Existen, sin embargo, algunas diferencias:
247
El flujo de caja para ACB debe mostrar costos e ingresos.

El flujo de caja para ACE muestra nicamente rubros de costos.
El flujo de caja para ACE incluye datos sobre algn beneficio no monetario,
precisamente en sustitucin de los ingresos.
En ambos casos, el flujo de caja se construye para un horizonte dado y los valores
monetarios se deflactan a la tasa de descuento pertinente.
C. Anlisis de sensibilidad
Los costos y beneficios de un proyecto rara vez, si alguna, tienen una certeza total. Lo
comn es que presenten distintos grados de incertidumbre, lo que configura distintos
tipos de riesgo para el logro de los objetivos de las intervenciones, hecho que, a su vez, se
refleja en los correspondientes indicadores de rentabilidad. El anlisis de riesgo, tambin
conocido como anlisis de sensibilidad y riesgo, es el marco conceptual utilizado en el
estudio de este tipo de situaciones.
En efecto, tanto para los indicadores de rentabilidad como para los de efectividad, se
realizan los correspondientes anlisis de sensibilidad. A tal efecto, se suelen asumir
variaciones de hasta ms (menos) 25% en determinadas variables clave (por ejemplo,
costos de inversin, ingresos y costos operativos), a fin de observar las variaciones en la
rentabilidad o la efectividad del proyecto.
Para incluir el efecto del factor riesgo en la evaluacin de proyectos de inversin
se han desarrollado diversos mtodos o enfoques que no siempre conducen a un re
sultado idntico. La informacin disponible es, una vez ms, uno de los elementos
determinantes en la eleccin de uno u otro mtodo. Entre stos destacan, siguiendo
la metodologa de Gins de Rus24, tres mtodos: anlisis de sensibilidad, anlisis de
escenarios, y por ltimo, anlisis de riesgo utilizando el mtodo de Monte Carlo.
Anlisis de sensibilidad unidimensional. Consiste en modificar
individualmente el valor de determinadas variables para observar la repercusin en
el resultado del proyecto. La importancia del anlisis de sensibilidad se manifiesta en
el hecho de que los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la
evaluacin del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideracin en la
medicin de sus resultados. As, el anlisis de la sensibilizacin del VAN determina
24
Gines de Rus, Anlisis costo beneficio, Editorial Ariel, 2008.
248
hasta dnde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto contine
siendo rentable25.
Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad unidimensional consiste en la modificacin de
una sola variable con la finalidad de observar la variacin de la rentabilidad
u otros resultados del proyecto.
El anlisis de sensibilidad multidimensional o de escenarios consiste
en la modificacin conjunta de determinadas variables para observar la
variacin de la rentabilidad u otros resultados del proyecto.
Anlisis de escenarios. En lugar de modificar una variable manteniendo fijas las

dems, en el anlisis de escenarios se busca el efecto conjunto de los cambios en las
variables relevantes. Por ejemplo, en la tabla adjunta se consideran tres escenarios,
caracterizados por el valor que tomen conjuntamente tres variables (costos de
inversin, costes operativos anuales y demanda). Los escenarios se han denominado
optimista (demanda alta y costes bajos), esperado (valores medios para costes y
demanda) y pesimista (costes altos y demanda baja).
Anlisis de Escenarios
Escenarios
Optimista
Costos de inversin
Precio
Esperado
Pesimista
12.500
13.00
13.500
10
10
10
Cantidad
150
137
125
Ingresos
1.500
1.370
1.250
350
400
450
4.750
1.550
-1.500
Costos anuales
Beneficios
Los resultados muestran que el proyecto es rentable en los escenarios esperado

y optimista, pero que tiene prdidas de 1.500 u.m. si se dan las circunstancias
econmicas adversas.
Vase, Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain, Preparacin y evaluacin de proyectos, Mc
Graw-Hill Interamericana S.A., Mxico, 2007.
25
249
Simulacin Montecarlo. La simulacin de Monte Carlo permite considerar una

gran cantidad de combinaciones posibles respecto de las variables que afectan los
resultados de un proyecto o negocio. Es una tcnica basada en la simulacin de
distintos escenarios inciertos, que permite estimar los valores esperados para las
distintas variables no controlables.
En la presente seccin se brinda, a modo de ejemplo, la aplicacin de los instrumentos
de evaluacin al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria
en los Distritos de Ruralia y Andino.
A. Anlisis costo - beneficio
Para el anlisis costo-beneficio se construy el flujo de caja del proyecto, tanto a
precios privados como a precios sociales, sobre la base del cual fueron calculados
los indicadores de rentabilidad. A manera de resumen, la tabla siguiente presenta los
indicadores de rentabilidad econmica a precios privados y precios sociales.
Indicadores de rentabilidad, a precios privados y sociales (S/.)
Precios privados
Valor Actual Neto Econmica, VAN
Tasa Interna de Retorno Econmica, TIR
Precios sociales
264,493
310,058
21%
24%
El VAN del proyecto es de 264,493 nuevos soles a precios privados y de 310,058

nuevos soles a precios sociales. La TIR es del 21 % y de 24%, a precios privados y
sociales, respectivamente.
B. Anlisis costo - efectividad
Para el anlisis costo-efectividad se construy, igualmente, un flujo de caja, con
la particularidad de que en este cuadro no se consignan ingresos. Acto seguido se
calcularon los indicadores de rentabilidad, especficamente el ratio costo-efectividad
y el costo anual equivalente. A manera de resumen, la tabla siguiente presenta los
indicadores de efectividad del proyecto a precios privados y precios sociales.
250
Indicadores de efectividad, a precios privados y sociales

Indicadores de rentabilidad
Costo anual equivalente, CAE
Precios privados
Precios sociales
S/.133,831.00
S/.126,094.00
S/.381.00
S/.359.00
Ratio costo-efectividad, RCE
El CAE del proyecto es S/. 133,831 a precios privados y S/. 126,094 a precios sociales.
Asimismo, el RCE es S/. 381 a precios privados y S/. 359 a precios sociales. Esto
indica que el apoyo del proyecto a cada productor representa S/. 381, considerando un
anlisis a precios privados, que son los precios que en la vida real sern asumidos por
el proyecto.
C. Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad desarrollado en el contexto del presente ejercicio se ha
realizado tanto para el ACB como para el ACE.
En el ACB se sensibilizaron dos variables:
Costos de inversin.
Ingresos operativos con proyecto.
Por su parte, en el ACE se sensibilizaron las variables:
Costos de inversin.
Costos operativos con proyecto.
Los resultados se pueden observar en las tablas adjuntas. Obsrvese que el anlisis
ha sido efectuado sobre la base de los correspondientes flujos de caja, considerando
los clculos a precios privados y a precios sociales.
PARTIDAS
-31,908
B. Gastos operativos sin proyecto
TIR econmica
Tasa de descuento
VAN econmico (11%)
Flujo de caja econmico
-157,690
-31,908
A. Gastos operativos con proyecto
III. EVALUACIN ECONMICA
76,875
B. Ingresos operativos sin

proyecto
II.2. Gastos operativos incrementales
76,875
II.1. Ingresos operativos incrementales
A. Ingresos operativos con

proyecto
-68,640
-68,640
II. MODULO DE OPERACIN
I.2 Gastos indirectos
-4,800
-84,250
1. Incrementar la productividad de
los cultivos
2. Fortalecer la articulacin a
mercados dinmicos
-89,050
0
-157,690
I.1 Gastos directos
I. MODULO DE INVERSIN
-165,217
-34,141
-36,150
-2,009
78,413
87,099
8,687
6,678
-41,240
-41,240
-96,005
-34,650
-130,655
-171,895
-109,141
-36,531
-40,960
-4,429
79,981
98,684
18,703
14,274
-56,240
-56,240
-67,175
-67,175
-123,415
48,902
-39,088
-63,582
-24,494
81,580
154,976
73,396
48,902
87,194
-41,824
-89,632
-47,808
83,212
218,214
135,002
87,194
166,195
-44,752
-144,025
-99,273
84,876
350,343
265,467
166,195
195,718
-47,885
-163,633
-115,749
86,574
398,041
311,467
195,718
205,056
-51,236
-169,026
-117,789
88,305
411,151
322,846
205,056

Paso 10.1.1 Flujo de caja para ACB (a precios privados, S/.)
214,864
-54,823
-174,613
-119,790
90,071
424,725
334,654
214,864
225,174
-58,661
-180,396
-121,736
91,873
438,783
346,910
225,174
11%
21%
264,493
236,008
-62,767
-186,391
-123,624
93,710
453,342
359,632
236,008
10

251
VAN
-39014.0
42323.2
123660.4
204997.6
286334.8
367672.0
449009.1
530346.3
611683.5
693020.7
774357.9
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
120%
125%
75%
75%
264,492.77
(Miles de S/.)
Variacin Ingreso Operativo Con Proyecto
753722.1
672384.9
591047.7
509710.5
428373.3
347036.1
265698.9
184361.7
103024.6
21687.4
-59649.8
80%
733086.2
651749.0
570411.9
489074.7
407737.5
326400.3
245063.1
163725.9
82388.7
1051.5
-80285.7
85%
712450.4
631113.2
549776.0
468438.8
387101.6
305764.4
224427.3
143090.1
61752.9
-19584.3
-100921.5
90%
691814.6
610477.4
529140.2
447803.0
366465.8
285128.6
203791.4
122454.2
41117.0
-40220.1
-121557.3
95%
671178.7
589841.5
508504.3
427167.2
345830.0
264,492.77
183155.6
101818.4
20481.2
-60856.0
-142193.2
100%
650542.9
569205.7
487868.5
406531.3
325194.1
243856.9
162519.7
81182.6
-154.6
-81491.8
-162829.0
105%
Variacin a la Inversin
629907.0
548569.9
467232.7
385895.5
304558.3
223221.1
141883.9
60546.7
-20790.5
-102127.7
-183464.8
110%
Paso 10.1.2. Anlisis de sensibilidad del ACB (a precios privados, S/).
609271.2
527934.0
446596.8
365259.6
283922.5
202585.3
121248.1
39910.9
-41426.3
-122763.5
-204100.7
115%
588635.4
507298.2
425961.0
344623.8
263286.6
181949.4
100612.2
19275.0
-62062.1
-143399.3
-224736.5
120%
567999.5
486662.3
405325.2
323988.0
242650.8
161313.6
79976.4
-1360.8
-82698.0
-164035.2
-245372.4
125%
252
-33,000
Tasa de descuento
TIR econmica
VAN econmico (11%)
Flujo de caja econmico
-145,139
-31,908
B. Gastos operativos sin proyecto
III. EVALUACION ECONOMICA
-31,908
A. Gastos operativos con proyecto
76,875
B. Ingresos operativos sin proyecto
II.2. Gastos operativos incrementales
76,875
A. Ingresos operativos con proyecto
-60,579
II. MODULO DE OPERACION
-60,579
-127,718
-34,141
-36,150
-2,009
78,413
87,099
8,687
6,678
-36,866
-36,866
-64,530
-80,197
-4,364
-97,530
-134,396
-84,560
-145,139
I.2 Gastos indirectos
I.1 Gastos directos
I. MODULO DE INVERSION
PARTIDAS
-110,088
-36,531
-40,960
-4,429
79,981
98,684
18,703
14,274
-50,502
-50,502
-73,859
-73,859
-124,361
48,902
-39,088
-63,582
-24,494
81,580
154,976
73,396
48,902
87,194
-41,824
-89,632
-47,808
83,212
218,214
135,002
87,194
166,195
-44,752
-144,025
-99,273
84,876
350,343
265,467
166,195
195,718
-47,885
-163,633
-115,749
86,574
398,041
311,467
195,718

10.1.2 Flujo de cala para ACB (a precios sociales, S/.)
205,056
-51,236
-169,026
-117,789
88,305
411,151
322,846
205,056
214,864
-54,823
-174,613
-119,790
90,071
424,725
334,654
214,864
225,174
-58,661
-180,396
-121,736
91,873
438,783
346,910
225,174
0.11
24%
310,058
236,008
-62,767
-186,391
-123,624
93,710
453,342
359,632
236,008
10

253

Paso 10.2.2 Anlisis de sensibilidad del ACB (a precios sociales, S/).
254
Paso 10. 3.1 Flujo de caja para ACE (precios privados, S/.)

255
Paso 10. 3.2 Anlisis de sensibilidad del ACE (precios privados, S/).
256
Paso 10. 4.1 Flujo de caja para ACE (a precios sociales)
Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino

257
Paso 10. 4.2 Anlisis de sensibilidad del ACE (precios sociales, S/).
258
Flujo de caja: ideas centrales

1.

2.

3.

4.

5.
Evaluar un proyecto significa determinar la bondad de la inversin.

Esto puede ser efectuado bajo dos mtodos generales: anlisis
costo beneficio (ACB) y anlisis costo-efectividad (ACE) y bajo
dos tipos de enfoques: evaluacin privada y evaluacin social. En
todos los casos, los indicadores de evaluacin se pueden obtener
a dos niveles: evaluacin econmica y evaluacin financiera. Esta
ltima resulta pertinente solo en los proyectos financiados mediante
operaciones de endeudamiento.
Al evaluar un proyecto slo se deben considerar los flujos
incrementales. Estos suelen ser de tres tipos: el total de la inversin
inicial, la parte incremental de los ingresos y la parte incremental de
los costos operativos. Toda la informacin es organizada en un estado
financiero denominado flujo de caja, estructurado, precisamente en
tres secciones o mdulos: inversin, operacin y financiamiento.
En un buen proyecto de promocin de la competitividad, el ingreso
incremental obtenido por los pequeos productores a lo largo de
un periodo razonable de tiempo es suficiente para cubrir los costos
operativos incrementales y recuperar la inversin inicial. Entindase
por periodo razonable de tiempo, aproximadamente, el doble del
tiempo que tomara la ejecucin del proyecto.
Los indicadores de rentabilidad, que resultan de la aplicacin del
mtodo de anlisis costo-beneficio, son el valor actual neto (VAN), la
tasa interna de retorno (TIR) y el ndice de rentabilidad (IRE). Estos
indicadores se pueden calcular bajo un enfoque privado o social,
tanto a nivel econmico como financiero. Este es el mtodo ideal de
evaluacin, pero no siempre factible, dada la dificultad para expresar
en trminos monetarios los beneficios de un proyecto.
Los indicadores de efectividad, que resultan de la aplicacin de
mtodo de anlisis costo-efectividad, son el costo anual equivalente
(CAE) y la ratio costo-efectividad (RCE). Sin embargo, el objetivo de
la evaluacin, ya sea a travs del anlisis costo-beneficio o del anlisis
costo-efectividad, no es hallar un indicador exacto de rentabilidad,
sino ms bien identificar y separar los buenos de los malos proyectos,
o los buenos de los malos componentes de un proyecto.
259
261
Tercera Parte:
a tercera y ltima parte de la Gua trata de la

redaccin del documento de pre-inversin, con
especial referencia al perfil de un proyecto de promocin
de la competitividad de pequeos productores en
cualquiera de los mbitos sectoriales, regionales o en
segmentos especficos del mercado. Con esta finalidad
se ofrecen pautas generales de redaccin de proyectos,
incluyendo formatos de presentacin de perfiles y
propuestas, as como un conjunto de sugerencias
de orden prctico que permiten evitar los errores
ms comunes en la preparacin de los documentos
sustentatorios de una inversin social.
Pautas Generales de
ondo y forma son igualmente importantes al momento de presentar

un proyecto ante una institucin financiera potencialmente donante.
El fondo est dado, obviamente, por la naturaleza, objetivos, beneficiarios

y dems caractersticas de la inversin planeada. La forma en muchas
ocasiones es predeterminada por los formatos de presentacin de
proyectos recomendados por las propias agencias de cooperacin, pero
tambin por la observacin de ciertas reglas de redaccin y el propio estilo
del proyectista.
1. Recomendaciones generales
Al redactar el documento de proyecto no debe perderse de vista que el objetivo de
su diseo es presentar la informacin necesaria para brindar una razonable seguridad
de que la inversin en cuestin puede contribuir a los objetivos de desarrollo. En
este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad,
enunciado por Roitman y Caldern (1975). Este principio establece que primero
se debe hacer un anlisis superficial de los proyectos, con la intencin de formar
una primera opinin acerca de su potencial contribucin al desarrollo. Luego, si
la contribucin del proyecto al desarrollo no resulta obvia, se puede tomar una
decisin de rechazo o postergacin, evitando efectuar costosos estudios que a la
postre resulten innecesarios. En cambio, si existieran dudas respecto a la viabilidad y
rentabilidad social, se pueden realizar estudios ms profundos, los cuales conllevan
mayores costos. Este principio implica la elaboracin de documentos de creciente
complejidad, desde el perfil hasta el proyecto definitivo.
En trminos generales, el principal objetivo del anlisis de proyectos es facilitar la
seleccin de aquellos proyectos que tengan potencial de contribucin al bienestar de
264
la poblacin. Como seala Pedro Belli26, este anlisis es ms til cuando es usado en
las etapas iniciales del ciclo del proyecto, al permitir identificar y detener los malos
proyectos, o los malos componentes de un proyecto. Si es usado hacia el final del
ciclo, dichos anlisis slo pueden ayudar en la decisin de aprobar o rechazar el
proyecto.
Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que se desarrollar. Los vnculos
entre el proyecto y los objetivos de desarrollo deben ser establecidos desde el inicio.
El rol clave del marco poltico e institucional tambin necesita ser discutido. Las
investigaciones realizadas por organismos calificados, como el BID y el Banco Mundial
indican que los proyectos funcionan mejor en ambientes con pocas distorsiones que
en ambientes altamente distorsionados. Por lo tanto, una de las primeras cuestiones
que los analistas deben indagar se refiere al carcter satisfactorio de las condiciones
macroeconmicas, sectoriales y locales. En particular, se debera verificar la existencia
de distorsiones sustantivas, las cuales deberan ser removidas antes de la implementacin
del proyecto para asegurar, precisamente, la efectividad del mismo.
Principales caractersticas de los documentos de proyecto
DOCUMENTO
Perfil
CARACTERSTICAS
Monto global de la inversin que se piensa realizar.
Perfil muy general de los posibles ingresos que generar el
proyecto.
Datos generales del tamao y localizacin del proyecto.
Usa fuentes secundarias de informacin.
Estudio de
La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad, pero
Pre Factibilidad
contiene menos detalles.
Usa fuentes de informacin primaria y secundaria.
Preparado por equipo de expertos que, normalmente, incluyen a un
profesional de inversiones y especialistas sectoriales.
Incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos especficos
del proyecto: estudio de mercado, estudio de tecnologa, etc.
Estudio de
Factibilidad
26
Cubre todos los aspectos y alternativas del proyecto.

La base de clculo de los costos son los precios unitarios.
Usa fuentes de informacin principalmente primarias.
Pedro Belli, Investment Operations. Banco Mundial, s/f.
Pautas Generales de Redaccin de Proyectos
265
Por otra parte, debe tomarse en consideracin que en el proceso de diseo de un

proyecto la dimensin tcnica debe ir acompaada de la dimensin participativa. La
solidez del proyecto radica no solo en su solvencia tcnica, sino tambin en el grado
del compromiso de los principales grupos involucrados. La falta de compromiso
podra acarrear a la larga una deficiente ejecucin y/o una dbil sostenibilidad, ya
que ambos problemas estn vinculados a la falta de compromiso. En ciertos textos
este factor es denominado ownership, apropiacin del proyecto por parte de los
involucrados.
El xito de un proyecto depende de dos grandes factores: objetivos claros y
compromisos fuertes21.
2. Formatos generales de redaccin de proyectos

El uso de formatos y guas para la presentacin de proyectos es una costumbre
ampliamente extendida. En general, las guas y formatos de presentacin de
proyectos sirven, desde la perspectiva de la institucin donante, para uniformizar
la informacin contenida en las distintas propuestas presentadas por los organismos
solicitantes de financiamiento.27
Formato de perfil
Existen, sin embargo, muchas agencias financieras que no solicitan la utilizacin de
un determinado formato de presentacin de proyectos. En este caso, los solicitantes
pueden redactar sus proyectos de acuerdo con sus propios criterios, en el entendido
de que son conocidos los principios bsicos de redaccin de proyectos. Un esquema
frecuentemente usado se presenta en el grfico 14.2, basado en la propuesta del
Grantmanship Center.
27
La frase es atribuida a Moses Thompson, lder de la consultora Team Tehcnologies.
266
Formato general
RESUMEN EJECUTIVO
DESCRIPCIN
I. Introduccin
Describir las cualidades y credibilidad del organismo ejecutor.
II.
Sustentar las necesidades o problemas que se espera resolver

con el financiamiento propuesto.
Problemas o
necesidades
III. Objetivos
Establecer los beneficios y beneficiarios del proyecto en

trminos cuantificables.
IV. Mtodos
Describir las actividades que se ejecutarn para obtener los

resultados deseados.
V.
Presentar un plan de evaluacin del grado de obtencin de los

objetivos propuestos por cada actividad.
Evaluacin
VI. Sostenibilidad
Describir el plan para la continuacin o la necesidad de otros

recursos.
VII. Presupuesto
Delinear claramente los costos que sern atendidos por la

fuente de financiamiento.
Introduccin. El propsito de la introduccin es expresarle a la agencia donante

quien es el promotor del proyecto. Al mismo tiempo, ofrecer una breve descripcin
del rea de intervencin, incluyendo las caractersticas socioeconmicas de la poblacin potencialmente beneficiaria, as como el arraigo de la entidad ejecutora. Se
debe describir las capacidades de la organizacin para dar solucin al problema.
Exposicin del problema. En esta seccin se debe documentar el problema,
incluyendo el uso de estadsticas y fuentes de informacin. Se deber presentar
en forma clara y concisa las necesidades de la poblacin que dieron origen al
proyecto.
Objetivos. En esta seccin se expresa el propsito del proyecto, en trminos de
solucin al problema identificado. Brevemente se debern enumerar los cambios
esperados mediante la ejecucin del proyecto.
Metodologa. Descripcin de los medios para el logro de los objetivos. Se
debe detallar el plan de actividades y el tipo de participacin local en el diseo e
implementacin del proyecto.
Presupuesto. El presupuesto debe ser realista, evitando sobreestimaciones en
partidas sensible como, por ejemplo, salarios. Asimismo, se debe mostrar una ratio
267
alta de beneficios por unidad monetaria invertida. El presupuesto es generalmente

presentado para un periodo anual.
Financiamiento futuro. El objeto de esta seccin es demostrar la capacidad de
la organizacin y de los beneficiarios para continuar el proyecto despus del apoyo
inicial. Entre las fuentes previstas de apoyo se puede incluir el aporte de la poblacin
beneficiaria, los ingresos generados por el proyecto y recursos provenientes del
Estado.
Evaluacin. El propsito de la evaluacin es determinar el grado de xito de la
organizacin en el logro de los objetivos del proyecto. Se debe disear indicadores
para medir los resultados, y que provean informacin til para proyectos futuros. Si los
objetivos son especficos y cuantificables, la evaluacin ser menos controversial.
Resumen ejecutivo. Aunque aparece al comienzo de la propuesta, el resumen
ejecutivo debe ser redactado al final. El resumen ejecutivo debe ser claro e interesante
y debe brevemente exponer el problema, objetivos, mtodos, monto y tipo de
asistencia solicitada (por ejemplo: fondos, ayuda material, etc.). Se debe mantener
la extensin de una pgina o menos si fuera posible. Frecuentemente, la calidad del
resumen ejecutivo determina la consideracin que la propuesta recibir por parte de
la agencia donante.
Importancia del summary
Para las agencias donantes, el resumen ejecutivo o summary es de vital importancia
en el proceso de lectura del documento. Muchos oficiales de proyectos dicen:
si nos gusta el summary, recin nos interesamos por leer el resto del
documento
Entre las caractersticas que un redactor de proyectos no debe olvidar respecto del
resumen ejecutivo figuran las siguientes:
Resume clara y concisamente el proyecto, en unas 200 a 500 palabras que
pueden ser presentadas, en lo posible, en 1 sola pgina.
Es la nica seccin que lee el evaluador de la institucin donante durante la
evaluacin preliminar del proyecto. Si no es interesante, podra simplemente
no leer nada ms del documento.
Una vez que tenga el conjunto de la propuesta ya redactada, se debe realizar la
verificacin de los puntos siguientes:
268
Quin est presentando el proyecto? (identidad).

Por qu la institucin solicitante merecera obtener los fondos para la
ejecucin del proyecto? (credibilidad).
Qu problema ser solucionado por el proyecto? (caractersticas del
problema).
Cmo ser solucionado el problema? (metodologa o estrategia).
Qu resultados se espera lograr al trmino del proyecto? (objetivos).
Cunto dinero se necesita, cuanto se ha conseguido de otros donantes y
cunto se solicita al donante que se est ahora abordando?
Anexos. Los anexos pueden incluir mapas, fotografas, hojas de vida del personal,
estudios o reportes relevantes, etc. Estos ayudarn a una mayor comprensin de
la problemtica social y de la organizacin solicitante y pueden ser tiles para los
esfuerzos en la obtencin de fondos.
Formato de propuesta

Sobre la base de la experiencia desarrollada en el campo metodolgico, se propone el
formato presentado a continuacin. El formato permite incorporar en el documento
de proyecto los tres aspectos esenciales de toda inversin social: identificacin del
problema y de sus alternativas de solucin (captulo Justificacin del proyecto), estudios
destinados a verificar la viabilidad de la alternativa seleccionada (captulo Descripcin
del proyecto) y anlisis costo beneficio de la misma, a fin de determinar su rentabilidad
privada y social y, por ende, su potencial contribucin al desarrollo de la poblacin
beneficiaria y del pas (captulo Evaluacin del proyecto).
269
Formato para proyectos

I. Informacin general
1.1 Ttulo del proyecto.
1.2 Instituciones participantes
1.3 mbito del proyecto.
1.4 Periodo de ejecucin.
1.5 Costo y financiamiento solicitado.
II. Identificacin del proyecto
2.1 Diagnstico social.
2.2 Definicin del problema central.
2.3 Anlisis de problemas.
2.4 Anlisis de alternativas.
2.5 Descripcin del proyecto.
III. Formulacin del proyecto
3.1 Concepcin del negocio.
3.2 Estudio de mercado.
3.3 Estudio tcnico.
3.4 Estudio econmico.
3.5 Organizacin del proyecto.
IV. Evaluacin del proyecto
4.1 Estimacin de beneficios.
4.2 Estimacin de costos operativos.
4.3 Anlisis de rentabilidad y sostenibilidad.
4.4 Anlisis de impacto ambiental.
4.5 Monitoreo y evaluacin.
V. Conclusiones
Se ofrece a continuacin un conjunto de breves instrucciones sobre cada uno de los
captulos y secciones comprendidos en el formato recomendado.
I. Informacin General
1.1 Ttulo del proyecto. El ttulo del proyecto debe incluir el objetivo de la
intervencin, y la localizacin geogrfica relevante.
270
1.2 Instituciones participantes. Se debe indicar quines son las instituciones

involucradas en el proyecto, ya sea en calidad de unidades ejecutoras,
organizaciones beneficiarias y/o instituciones financiadoras del proyecto.
1.3 mbito del proyecto. Se refiere al mbito geogrfico del proyecto. Se
recomienda especificar, por lo menos, regin, provincia y distrito.
1.4 Periodo de ejecucin. Se refiere al tiempo de duracin del proyecto u
horizonte temporal. Es el periodo de implementacin de las actividades del
proyecto.
1.4 Costo y financiamiento solicitado. Se refiere al presupuesto del proyecto
y al financiamiento solicitado a las entidades financieras.
II. Identificacin del Proyecto
2.1 Diagnstico social. Consiste en el anlisis de la problemtica socioeconmica
de la poblacin potencialmente beneficiaria. Por lo general, el diagnstico se
efecta sobre una base territorial.
2.2 Determinacin del problema central. El problema central es una situacin
negativa que afecta a un sector de la poblacin y que puede ser deducida a partir
de los antecedentes y/o diagnstico del rea de influencia del proyecto.
2.3 Anlisis de problemas. Consiste en el anlisis de causas y efectos del problema
central. Se debe tratar de identificar, por lo menos, dos niveles de causas y dos
niveles de efectos. Se recomienda hacer uso del grfico denominado rbol de
problemas.
2.4 Anlisis de alternativas. Consiste en la identificacin de distintas alternativas
de solucin al problema central. Se recomienda usar el grfico denominado
rbol de objetivos, a fin de visualizar las relaciones medios-fines del proyecto
propuesto, con la finalidad de convertir distintas agrupaciones de medios en
alternativas para el proyecto.
2.5 Descripcin del proyecto. Consiste en la descripcin bsicamente
cualitativa de la alternativa considerada como la ms apropiada para la solucin
del problema central. Por lo general, esta descripcin se realiza con el uso del
instrumento denominado marco lgico.
271
III. Formulacin del Proyecto

3.1 Concepcin del negocio. Se refiere al modelo de negocios que guiar
el trabajo de apoyo a los productores beneficiarios del proyecto. El modelo de
negocios est definido por cinco aspectos esenciales: propuesta de valor (porque los
clientes preferirn los productos promovidos por el proyecto), segmento-objetivo
(segmento de los clientes a los que est dirigido el producto), cadena de valor
(proceso de produccin), mecanismos de facturacin y red de valor (ubicacin en
la cadena productiva).
3.2 Estudio de mercado. Comprende el anlisis y proyeccin de la demanda,
oferta y brecha oferta-demanda para los productos que el proyecto promover.
Este captulo incluye la definicin cualitativa y cuantitativa de la poblacin
beneficiaria.
3.3 Estudio tcnico. Comprende la descripcin de la localizacin, proceso de
produccin y tecnologa, recursos humanos, insumos principales, organizacin
espacial (layout).
3.4 Estudio econmico. Comprende la estimacin de los costos de inversin del
proyecto, tanto por componentes/actividades, como por categoras de gasto.
3.5 Diseo organizacional. Comprende la descripcin de los aspectos legales,
organigrama y descripcin de funciones, sistemas administrativos, sistema de
control y cultura organizacional.
IV. Evaluacin del Proyecto
4.1 Estimacin de beneficios. Consiste en la estimacin de los beneficios
incrementales de la poblacin beneficiaria, por concepto de incremento de los
ingresos por la venta de los productos promovidos por el proyecto. En ocasiones,
puede incorporarse la estimacin de las externalidades positivas como ingresos
sociales del proyecto.
4.2 Estimacin de costos operativos. Estimacin de los costos operativos
incrementales generados por los mayores volmenes de la produccin promovida
por el proyecto.
4.3 Anlisis de rentabilidad y sostenibilidad del proyecto. En este punto se
debe elaborar un flujo de caja y sobre esta base calcular la rentabilidad econmica
272
y financiera del proyecto. Comprende, tambin, el anlisis de sensibilidad, sobre

la base de la identificacin de las variables criticas. Adicionalmente, se deben
identificar los factores de sostenibilidad financiera, institucional y social.
4.4 Anlisis de impacto ambiental. Descripcin de los impactos potenciales
del proyecto sobre el medio ambiente, as como las medidas de mitigacin a ser
efectuadas como parte de la implementacin del mismo.
4.5 Monitoreo y evaluacin. Se refiere a la matriz de los principales indicadores de
desempeo del proyecto, la cual servir como base de las acciones de monitoreo y
evaluacin del proyecto.
V. Conclusiones
En este punto se deben destacar los aspectos claves de un proyecto: objetivos,
poblacin beneficiaria, costo, beneficios, rentabilidad, y sostenibilidad.
3. Formato de plan de negocios

En ocasiones, un proyecto social de carcter productivo va acompaado de
su correspondiente plan de negocios. Este tiene por objeto detallar los aspectos
estrictamente econmicos y comerciales del proyecto. A continuacin se ofrece un
formato simple para la redaccin de planes de negocios.
273
1. Concepcin del negocio

1.1 Definicin del producto y/o negocio
Qu se vender?, cmo se cobrar o facturar?, cules son las
caractersticas del producto?, qu habilidades distintivas se requieren?, en
qu categora de mercado el producto ser el primero?
1.2 Anlisis del sector
Quines son los competidores actuales?, existen productos sustitutos?,
cules son las barreras al ingreso de nuevos competidores (por ejemplo,
podran acceder fcilmente a la tecnologa e imitar el producto)?, cul es el
poder de negociacin de proveedores? cul es el poder de negociacin de
los clientes?
1.3 Estrategia competitiva
Se utilizar una estrategia de diferenciacin, bajo costo o de enfoque?,
cules son los elementos diferenciadores? (si se eligiera estrategia de
diferenciacin), cules son los elementos de reduccin de costo? (si se
eligiera estrategia de bajo costo), cules son los elementos de enfoque? (si
se eligiera estrategia de enfoque. En general, cules sern las barreras que
se construirn para evitar el ingreso masivo de nuevos competidores. En un
anexo, ilustre su estrategia competitiva con un grfico de la cadena de valor
agregado.
1.4 Segmentacin: pblico - objetivo
A quines se vender el producto?, cules son sus principales caractersticas
socio-econmicas?, cules son sus gustos y preferencias?
1.5 Posicionamiento
Cul es la percepcin que los clientes debieran tener del producto ofrecido?,
cul ser la ubicacin del producto en la mente de los clientes?, cul ser
la tonada, imagen y slogan del negocio?
2. Sistema de produccin
2.1 Localizacin
Cules son los criterios utilizados para la localizacin?, dnde se localizar
el centro de produccin?
274
2.2 Proceso de produccin y tecnologa

Cul es el formato de presentacin de los productos? (marca, garanta,
empaque, etiquetado, etc.), cmo se organizarn las operaciones de
produccin (diagrama de proceso)?, cules sern las principales herramientas,
equipos y/o maquinarias utilizadas en el proceso de produccin?
2.3 Recursos humanos
Cul es el perfil de las personas que participarn en el proceso de
produccin?
2.4 Insumos principales
Cules sern los insumos utilizados en el proceso de produccin?, quines
sern los principales proveedores?
2.5 Disposicin de planta (layout)
Describa la distribucin de la planta o del local en el que se desarrollar el
negocio. Elabore un plano o esquema.
3. Diseo organizacional
3.1 Aspectos legales
Qu tipo de personera jurdica ser adoptada?, cules son los permisos
y/o licencias necesarias en el mbito municipal?, cules son los permisos
y/o licencias necesarias en el mbito sectorial?, cules son las obligaciones
tributarias?, cul ser el rgimen laboral?
3.2 Organigrama bsico
Organigrama de la entidad ejecutora del negocio. Descripcin de los puestos
clave.
3.3 Sistemas administrativos
Cmo se llevar la contabilidad del negocio?, cul ser el sistema de
adquisicin de bienes y servicios?, existir un sistema de presupuesto?
3.4 Sistema de monitoreo y evaluacin
Cules sern los indicadores clave?, cules sern las metas
correspondientes?, cul ser la frecuencia de los informes de monitoreo? En
un anexo, ilustre este tema con un balanced scorecard.
275
3.5 Cultura organizacional

Cules sern los valores del personal?, cmo participarn en la gestin
los beneficiarios del proyecto?, prevalecern determinados enfoques
transversales?
4. Plan de operaciones
4.1 Tamao del mercado
Cul es el tamao del mercado actual?, qu proporcin de la demanda
es abastecida por productores locales? qu proporcin de la demanda es
abastecida por productores forneos?
4.2 Plan de inversiones
Cules sern las inversiones principales? (activos fijos, activos intangibles,
capital de trabajo).
4.3 Plan de produccin
Cules son las proyecciones de produccin, ingresos por ventas y costos de
operacin?. Cules son las proyecciones del volumen fsico de productos
durante el periodo de ejecucin del proyecto?.
4.4 Canales de comercializacin
Canales y lugares donde se comercializar el producto?, cmo describira
la cadena de distribucin del producto?
4.5 Plan de promocin
Cules sern los principales instrumentos de promocin?
5. Anlisis econmico
5.1 Precios e ingresos
Cul ser el precio del producto?, existirn distintos precios? Existe una
proyeccin de ingresos?
5.2 Costos de produccin
Cul era el costo unitario del producto o productos? Realice una proyeccin
de costos.
5.3 Flujo de caja y anlisis de rentabilidad
Se ha calculado el VAN, la TIR y el IRE del negocio?
276
5.4
Anlisis de sensibilidad
Cules son las variables criticas del negocio?, cmo impactarn en la

rentabilidad del negocio?
5.5
Punto de equilibrio
Cual es el punto de equilibrio del negocio?
4.
Formatos del SNIP
Segn las orientaciones dadas por la DGPM, la preparacin del perfil no debe
demandar mucho tiempo y recursos, sino ms bien conocimientos tcnicos de
profesionales que permitan, a grandes rasgos, determinar la posibilidad de
llevar adelante la idea. Se debe contar con estimaciones preliminares de costos
y beneficios, incluyendo rangos de variacin de los mismos. El perfil se elabora
principalmente con fuentes secundarias y preliminares. En el caso que el perfil sea el
nivel de estudio recomendado para declarar la viabilidad del PIP, la OPI o la DGPM
podr solicitar estudios complementarios o informacin de fuente primaria.28
I. Aspectos generales
1.1 Nombre del proyecto

Colocar la denominacin del proyecto el cual debe permitir identificar el tipo

de proyecto y su ubicacin, la misma que deber mantenerse durante todo el
ciclo del proyecto.
1.2 Unidad formuladora y ejecutora

Colocar el nombre de la Unidad Formuladora, y el nombre del funcionario

responsable de la misma. Proponer la Unidad Ejecutora del proyecto, sustentando
la competencia y capacidades de la entidad propuesta.
1.3 Participacin de las entidades involucradas y de los beneficiarios

Consignar las opiniones y acuerdos con entidades involucradas y de los
28
DGPM, Direccin General la Programacin Multianual; PIP, Proyecto de Inversin Pblica; OPI,
Oficina de Programacin de Inversiones.
277
beneficiarios del proyecto respecto a la identificacin y compromisos de

ejecucin del proyecto.
1.4 Marco de referencia

Describir los hechos importantes relacionados con el origen del proyecto y la

manera en que se enmarca en los lineamientos de poltica sectorial-funcional y
en el contexto regional y local.
II. Identificacin
2.1 Diagnstico de la situacin actual

Presentar un breve diagnstico que detalle las condiciones actuales de prestacin

del servicio pblico que el proyecto pretende afectar, dentro del marco de
referencia.
2.2 Definicin del problema y sus causas

Especificar con precisin el problema central identificado. Determinar las

principales causas que lo generan, as como sus caractersticas cuantitativas y
cualitativas. Incluir el rbol de problemas.
2.3 Objetivo del proyecto

Describir el objetivo central o propsito del proyecto as como los objetivos

especficos, los cuales deben reflejar los cambios que se espera lograr con la
intervencin. Incluir el rbol de objetivos.
2.4 Alternativas de solucin

Plantear y describir las alternativas de solucin al problema, en funcin al

anlisis de causas realizado. Las alternativas deben ser tcnicamente posibles,
pertinentes y comparables entre s. Asimismo, se deber sealar los intentos de
solucin anteriores al proyecto, si fuera el caso.
III. Formulacin y evaluacin

3.1 Anlisis de la demanda

Estimar la demanda actual e identificar los principales factores que inciden en
278
ella. Proyectar la demanda a lo largo del horizonte de evaluacin del proyecto,

describiendo los supuestos utilizados.
3.2 Anlisis de la oferta

Estimar la oferta actual e identificar las principales restricciones que la

afectan. Proyectar la oferta a lo largo del horizonte de evaluacin del proyecto,
considerando la optimizacin de la capacidad actual sin inversin (situacin sin
proyecto), describiendo los supuestos utilizados.
3.3 Balance oferta demanda

Determinar la demanda actual y proyectada no atendida (dficit o brecha),

establecer las metas de servicio que se propone, detallando las caractersticas
de la poblacin beneficiaria.
3.4 Costos

Estimar los costos de las diferentes alternativas del proyecto a lo largo del
horizonte de evaluacin del proyecto, considerando la inversin y la operacin
y mantenimiento. Estimar los costos de operacin y mantenimiento de la
situacin sin proyecto, definida como la situacin actual optimizada. Describir
los supuestos y parmetros utilizados. Determinar los costos incrementales de
las diferentes alternativas, definida como la diferencia entre la situacin con
proyecto y la situacin sin proyecto.
3.5 Beneficios

Estimar los beneficios que se generaran por cada una de las diferentes alternativas
del proyecto (con proyecto). Estimar los beneficios que se generaran por las
acciones o intervenciones de la situacin actual optimizada (sin proyecto).
Determinar los beneficios incrementales definidos como la diferencia entre la
situacin con proyecto y la situacin sin proyecto.
3.6 Evaluacin social

Detallar los resultados de la evaluacin social de las alternativas planteadas,

aplicando uno de los siguientes mtodos.

a. Metodologa costo/beneficio
Aplicar esta metodologa a los proyectos en los cuales los beneficios se pueden
279
cuantificar monetariamente y, por lo tanto, se pueden comparar directamente

con los costos. Los beneficios y costos que se comparan son los incrementales.
Se deber utilizar los indicadores de Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de
Retorno (TIR).

b. Metodologa costo/efectividad
Aplicar esta metodologa de evaluacin slo en el caso que no sea posible

efectuar una cuantificacin adecuada de los beneficios en trminos monetarios.
Esta metodologa consiste en comparar las intervenciones que producen
similares beneficios esperados con el objeto de seleccionar la de menor costo
dentro de los lmites de una lnea de corte.
3.7 Anlisis de sensibilidad

Determinar los factores que pueden afectar los flujos de beneficios y costos.
Analizar la rentabilidad de las alternativas ante posibles variaciones de los
factores que afectan los flujos de beneficios y costos.
3.8 Sostenibilidad
Sealar las instituciones y los recursos que asegurarn la operacin y

mantenimiento del proyecto.
3.9 Impacto ambiental

Mencionar los probables impactos positivos y negativos del proyecto en el

ambiente y el planteamiento general de acciones de mitigacin.
3.10 Seleccin de alternativas

3.11 Matriz del marco lgico para la alternativa seleccionada

Se presentar la matriz definitiva del marco lgico de la alternativa

seleccionada.
IV. Conclusin

Mencionar las alternativas priorizadas y recomendar la siguiente accin a

realizar con relacin al ciclo del proyecto.
280
V.
Anexos
Incluir como anexo cualquier informacin que precise alguno de los puntos
considerados en el perfil.
5. Formatos de la APCI
Aunque no tiene un carcter obligatorio, la Agencia Peruana de Cooperacin
Internacional (APCI) recomienda el uso del formato que se presenta a
continuacin.
Parte I: Datos generales del proyecto
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Ttulo del proyecto.

Sector.
Tema.
Antecedentes y justificacin.
Breve descripcin.
Beneficiarios.
Unidad orgnica ejecutora.
Fuente cooperante.
Localizacin.
Duracin.
Costo total del proyecto (incluye contrapartida nacional/especificar).
Contexto legal, sealando el convenio, acuerdo, nota u otro documento con que
fue aprobado el proyecto.
Parte II: Marco lgico del proyecto

q Objetivo de desarrollo (Fin).
q Objetivo del proyecto (Propsito).
q Componentes o productos.
q Actividades por componentes.
Parte III: Cronograma de actividades
q Plan de implementacin.
Parte IV: Presupuestos
q Presupuesto por componentes/actividades y rubros (bienes y servicios)
financiados con los recursos de Cooperacin Tcnica Internacional.
q Resumen por componente, actividades y fuente cooperante externa.
Errores en la Redaccin de Proyectos
continuacin se resean, tomando como base el trabajo precursor

de Manuel Gmez31, los principales errores que se cometen en la
preparacin y redaccin de proyectos sociales. Debe recordarse que la
redaccin de proyectos se inicia antes de sentarse a escribir. Primero, es
indispensable visualizar todos los elementos sobre una simple hoja de
papel, mediante el uso del marco lgico. Segundo, es conveniente precisar
los costos que conlleve su implementacin, a travs del presupuesto.
Y tercero, es imprescindible contar con una comparacin bsica entre
costos y beneficios, siendo lo ideal construir un flujo de caja y calcular
determinados indicadores de rentabilidad social. Slo despus debe
redactarse el documento de proyecto.
1. Incorrecta determinacin del problema

El propsito universal de los proyectos sociales consiste en resolver problemas
sociales, aquellos que por definicin involucran a poblaciones afectadas por la
pobreza y exclusin. En este contexto, es preferible resolver en forma aproximada
el problema correcto que intentar resolver con precisin el problema equivocado.
Dado que un proyecto busca atender una determinada poblacin, si se acomete la
solucin de problemas que no son los que deben atacarse, su situacin podra verse
empeorada. El error ms grave consiste en intentar resolver el problema equivocado.
Gomez Galn, Orientaciones para la Aplicacin del Enfoque del Marco Lgico. Madrid, 2003.
29
282
El error mas importante

Cuando un proyecto aborda un problema que no es el principal para la poblacin beneficiaria, todo el proceso de diseo es invlido. En ocasiones, este
error se presenta bajo la forma de una confusin entre el problema y una de
las posibles alternativas de solucin. Por ejemplo, el problema no es la falta
de plaguicidas, sino la existencia de una plaga. La aplicacin de plaquicidas
es una de las varias alternativas para la solucin de una plaga. Las fuentes
ms importantes de error son el uso de un marco conceptual inapropiado y la
falta de participacin de los involucrados.
Participacin
de involucrados
Marco terico
Problema social
Proyecto social
Grfico 14.1 Determinacin del problema social. Para identificar y analizar

correctamente un problema, es necesario contar con un marco terico
apropiado y propiciar la participacin de los involucrados en dicho anlisis.
Este primer gran error, el ms importante de todos, tiene dos fuentes principales: falta
de participacin de los grupos beneficiarios en el diseo de los proyectos y falta de
un marco terico adecuado. La primera consideracin tiene enormes consecuencias
para el proceso de diseo del proyecto. Implica, ante todo, la necesidad de que
todos los involucrados, especialmente los beneficiarios, participen activamente en
la definicin de sus problemas y de las correspondientes alternativas de solucin. La
segunda consideracin, referida al marco terico, debe ser puesta en el contexto del
proyecto que se pretende disear.
Errores de Redaccin de Proyectos
283
Los proyectos sociales, sin embargo, tienen lugar en todos los sectores del desarrollo:
agricultura, educacin, salud, transportes, vivienda y derechos humanos, por slo
mencionar los ms importantes. En todos estos casos se requiere contar con marcos
tericos especficos, hecho que en la prctica torna indispensable la participacin de
especialistas sectoriales. De hecho, el diseo de un proyecto social es, por lo general,
conducido por un equipo conformado por especialistas sectoriales y especialistas en
inversiones.
Regla 1
La determinacin del problema social que el proyecto abordar, primera
condicin para un buen diseo del mismo, requiere de la participacin de
los involucrados y de la adopcin de un marco terico apropiado.
2. Insuficiente precisin en la definicin de los beneficiarios

Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos sociales
de manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: poblacin
beneficiaria, los pobres, los ms desfavorecidos, poblacin beneficiaria
directa, poblacin beneficiaria indirecta, etc. Dado que estos proyectos se dirigen
bsicamente a resolver los problemas de determinados grupos poblacionales,
resulta indispensable precisar las caractersticas sociales y econmicas, as como
los principales intereses y prioridades, de la poblacin potencialmente beneficiaria.
Idealmente, cada proyecto debiera contar con su respectivo padrn de beneficiarios.
Asimismo, es preciso analizar los problemas, intereses y competencias de los
dems grupos u organizaciones presentes en el rea de influencia del proyecto
y las relaciones de stos con los beneficiarios, con el objeto de analizar y prever
convergencias de intereses o posibles alianzas, o situaciones potenciales de conflicto
que puedan influir de manera negativa en la ejecucin del proyecto. Por ello, adems
de los destinatarios de la intervencin, hay que referirse a los llamados beneficiarios
indirectos, a los excluidos y aquellos que pueden verse perjudicados por el proyecto
(y que, por tanto, podran llegar a constituirse en posibles opositores del mismo).
Todos los grupos de la poblacin que participaran o seran afectados por la ejecucin
del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.
284
La correcta definicin de los beneficiarios y dems involucrados en un proyecto, no

slo contribuye a definir el problema y el objetivo de la intervencin, sino tambin a
realizar una correcta y ms completa evaluacin social de la inversin.
Identificacin
Poblacin beneficiaria,
grupo meta o poblacin
objetivo
Cuantificacin
Caracterizacin
Grfico 14.2 Definicin de la poblacin beneficiaria . En un buen proyecto,

la poblacin beneficiaria se encuentra claramente identificada, cuantificada y
caracterizada.
Regla 2
Los proyectos sociales van dirigidos a resolver los problemas de un
determinado sector de la poblacin, denominado grupo meta, poblacin
objetivo, poblacin beneficiaria, grupo de tratamiento, etc.; el cual debe
ser adecuadamente identificado, cuantificado y caracterizado.
3. Formulacin de objetivos de forma imprecisa

El anlisis de objetivos constituye un paso central del proceso de diseo de un proyecto,
toda vez que esboza las soluciones posibles a los problemas identificados. Por ello,
los proyectistas deben poner especial cuidado en evitar, en lo posible, enunciados de
objetivos demasiado generales, complejos y multidimensionales; esto es, expresiones
que se refieran a varios problemas de desarrollo (por ejemplo, reducir la marginalidad,
mejorar la integracin social, aumentar el desarrollo, etc.). Este tipo de enunciados
puede dificultar con posterioridad la seleccin y asignacin de indicadores verificables
objetivamente, que serviran de base para el seguimiento y evaluacin del proyecto.
Asimismo, se debe evitar plantear objetivos poco realistas. Si el problema es, por
ejemplo, bajo nivel de conocimiento de los derechos ciudadanos, el objetivo no debera
enunciarse como amplios conocimientos de los derechos ciudadanos, resultando ms
razonable expresar el objetivo como incremento del nivel de conocimiento de los
derechos ciudadanos.
285
Por otro lado, se debe evitar mezclar el enunciado del objetivo especfico de los enunciados
de los medios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y los componentes son
los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se obtendrn a travs de las actividades.
Aunque la formulacin del objetivo especfico no debe ser tan sinttica que dificulte su
comprensin, tampoco debe ser tan amplia que pretenda abarcar todo el proyecto en un
enunciado.
Finalmente, los objetivos deben expresarse utilizando verbos que denoten accin,
tales como promover la asociatividad de los ciudadanos, fortalecer las capacidades
laborales, consolidar el posicionamiento comercial, etc.
Regla 3
Un proyecto debe tener un objetivo claro, nico y mensurable, y evitar definir
los objetivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado
numerosas dimensiones del desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa
y poco realista; o, en el otro extremo, enunciar objetivos con un carcter
excesivamente operativo (dictar un curso, equipar, construir, etc.), expresan
do lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr.
Objetivos: caractersticas
1
Es lo inverso del problema.
Debe ser mensurable.
Representa un solo cambio.
Es realista.
Es un logro, no una actividad.
Grfico 14.3 Formulacin de objetivos. Un objetivo es un cambio que se

lograr. No debe ser confundido por una actividad, que es mas bien, lo que se
realiza para conseguir el objetivo.
286
4. Existencia de ms de un propsito
El objetivo especfico o propsito es lo que identifica, define y representa a un
proyecto social. Brinda el marco de su naturaleza y alcance. Por ello, un proyecto
no puede tener ms de un objetivo especfico, ya que de lo contrario perdera su
identidad y no se conocera con precisin que se desea lograr con su ejecucin.
Por lo general, cuando existen varios objetivos deviene inevitable que la segunda
prioridad mate a la primera. Un proyecto, sin embargo, puede tener varios fines. Por
ejemplo, una intervencin cuyo objetivo especfico fuera modernizar el sistema de
atencin a la poblacin discapacitada, podra tener dos fines: (1) mejorar el acceso
a los servicios pblicos; y, (2) reducir los niveles de pobreza.
Si en una determinada intervencin se plantean tres objetivos especficos, lo que
en realidad se estara configurando seran tres proyectos distintos, cada uno con su
propia identidad y alcance. Por lo tanto, dicha intervencin constituira ms bien un
programa; es decir, una intervencin ms amplia que contiene en su interior varios
proyectos.
La conveniencia de que un proyecto social solo tenga un propsito est asociada, por
otra parte, a una regla fundamental de la planificacin, vlida para cualquier mbito
de la actividad humana. Es la denominada Ley de la concentracin. En palabras de
Clansewitz, la ley ms importante de la guerra consiste en la concentracin de una
masa superpoderosa de fuerza en el mundo decisivo.
Fin
Propsito
Componentes
Subcomponentes
Elevar la calidad de
vida de poblaciones
de los distritos de
Ruralia y Andino
Mejorar el nivel
de competitividad
de los productos
agropecuarios de
los distritos de
Ruralia y Andino
Incrementar la
productividad de
los cultivos
Promover la gestin
eficiente del agua
Fortalecer la
articulacin a
mercados
dinmicos
Gestin del
proyecto
Mejorar las tecnologas

productivas
Promover productos
con valor agregado
Fortalecer
capacidades
de negociacin
comercial
Grfico 14.4 Identificacin del objetivo especfico. Un buen proyecto slo

tiene un propsito, an cuando podra contribuir a ms de un fin.
287
Regla 4
El objetivo especfico es nico y define qu es lo que se lograr y, por
tanto, qu habr de medirse para determinar el xito del proyecto al final
del periodo de ejecucin.
5. Falta de justificacin de la alternativa seleccionada

Por mtodo, en la fase de diseo del proyecto se maneja toda la informacin relevante
respecto de la alternativa de intervencin seleccionada sobre la cual se basar la
futura intervencin. Pero antes de finalizar la etapa de identificacin se debe explicar
por qu se ha optado por dicha alternativa, qu otras alternativas posibles existan
y cules han sido las razones que han llevado a desecharlas. Ocurre que, a menudo
los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como si fuera la
nica opcin posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del rbol de
objetivos, podran tambin llevarse a la prctica y las posibles ventajas o desventajas
de aqulla frente a otras. Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto,
aunque sea someramente, la comparacin que se ha llevado a cabo entre las diferentes
alternativas, mencionndose los criterios utilizados para la eleccin de la mejor.
Alternativa
seleccionada
Es pertinente
Es tcnicamente
viable
Es econmicamente
ptima
Viabilidad
social
Viabilidad
tcnica
Viabilidad
econmica
Grfico 14.5
Determinacin de
alternativas. La
alternativa ptima es
pertinente, viable y de
menor costo que otras
igualmente pertinentes
y viables.
En la presente gua se propugna el uso de una metodologa que consiste en realizar

el anlisis de alternativas durante la etapa de identificacin del proceso de diseo del
proyecto. La alternativa seleccionada es descrita ampliamente en trminos cualitativos
mediante el instrumento del marco lgico. Sobre esta base se construyen los instrumentos
cuantitativos, desde el plan de implementacin hasta el flujo de caja. Si en este ltimo se
encontrara que la alternativa adoptada no es socialmente rentable, se regresa al anlisis
de alternativas, se exploran otras opciones y se elige una nueva, la cual ser sometida
288
al mismo proceso, a efectos de determinar su grado de rentabilidad y, por ende, su

conveniencia para la solucin del problema social que dio origen al proyecto.
La alternativa que, finalmente, sea elegida en un proyecto deber satisfacer dos
condiciones bsicas: ser tcnicamente factible (ptimo tcnico) y ser econmicamente
rentable (ptimo econmico). De las alternativas tcnicamente viables o factibles, se
elige la que sea mejor desde el punto de vista econmico.
Regla 5
Siempre se debe justificar y fundamentar la alternativa que ha sido
seleccionada para la solucin del problema social que dio origen al
proyecto, frente a otras posibles alternativas existentes.
6. Inversin de la lgica vertical: proyectos embudo

La primera columna del marco lgico, denominada objetivos o resumen
descriptivo, est constituida por los principales elementos de la cadena causal
que vertebra el proyecto. Desde una perspectiva amplia, un proyecto social es un
proceso en el cual cada elemento es un medio y un fin al mismo tiempo. As, el
objetivo superior es un fin, para cuyo logro se requiere de varios medios constituido
por los propsitos de varios proyectos independientes. El propsito de un proyecto,
a su vez, es un efecto que requiere de varios medios, que son sus componentes.
Cada componente requiere de varios medios, denominadas actividades. Por ltimo,
cada actividad requiere de un conjunto de recursos (materiales, humanos, tcnicos,
financieros, etc.) Por tanto, podra representarse grficamente la lgica vertical de
un proyecto como una pirmide de distintos niveles, donde el objetivo especfico
ocupa el nivel superior, por encima del cual estara el objetivo general u objetivo de
desarrollo al que el proyecto contribuye.
Obsrvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la
que, en lugar de tomar como punto de partida el objetivo especfico, se comienza
determinando los elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades
(equipamiento sanitario, compra de un vehculo, dotacin de libros a una biblioteca,
adquisicin de ordenadores, curso de formacin, etc.) para deducir a partir de ellas
cules sern hacia arriba los efectos que se producirn, a veces exagerando su
amplitud o su efecto beneficioso. Esto ltimo es lo que grficamente podramos
denominar proyectos embudo, que revela una forma de planificacin activista
inversa a la lgica de la planificacin por objetivos.
289
En trminos conceptuales, la razn por la cual el diseo de un proyecto se inicia por

el objetivo especfico y luego se precisan los componentes/actividades, radica en
que el objetivo surge de la conversin de un problema en una situacin positiva, y la
solucin del problema social es la razn de ser de una intervencin.
FIN
Elevar la calidad de vida de poblacin de los distritos de Ruralia y Andino
Propsito
Mejorar el nivel de competitividad de los productos de los productores

agropecuarios de los distritos de Ruralia y Andino
Componentes

Subcomponentes
Actividades

comercial
Capacitar en el manejo del agua,
capacitar en tcnicas productivas,
promover el acceso a equipos modernos,
mejorar el tratamiento post cosecha,
mejorar la gestin empresarial, promover
la comercializacin asociativa
Grfico 14.6 Proyectos pirmide. Varias actividades estn orientadas al

logro de un componente; varios componentes se orientan al logro del propsito;
un slo propsito contribuye al fin del proyecto.
Regla 6
En general, se debe evitar construir proyectos tipo embudo, en los cuales
se comienza por definir las actividades para luego deducir los resultados
(componentes y objetivos) que aquellas podran generar.
7. Inclusin de indicadores objetivamente inverificables

Los indicadores objetivamente verificables concretan los contenidos del fin u objetivo
general, del objetivo especfico y de los componentes. Por tanto, son necesarios para
saber si durante el perodo de ejecucin, se est avanzando hacia el logro de los
290
objetivos, o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado

momento. Aunque los indicadores no informan directamente de por qu se est o no
se est produciendo un avance, proporcionan una referencia para la interpretacin y
la toma de decisiones y sirven de base para las tareas de seguimiento y la evaluacin.
Para ello, los indicadores traducen los distintos niveles de objetivos a trminos
cuantitativos y, como su denominacin indica, objetivamente verificables.
Un indicador es verificable objetivamente cuando traduce de manera inequvoca
el objetivo al que se refiere sin propiciar algn tipo de interpretacin subjetiva.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las
caractersticas anteriormente mencionadas, o ms de uno si se trata de indicadores
indirectos (aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que estn
asociados, sino que suponen una aproximacin vlida al mismo).
Por otra parte, cada indicador debe tener una fuente de verificacin; es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento que permita su obtencin. De lo
contrario, sera un indicador inservible, al carecer de medios para su comprobacin.
Estas fuentes debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste
razonable y suficientemente desagregadas para los propsitos del proyecto.
Regla 7
Los indicadores deben tener la caracterstica CCT: calidad, cantidad y
tiempo. Esto es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se
pretende alcanzar, su calidad y el periodo temporal necesario para su logro.
Los indicadores debern hacer tambin referencia al grupo beneficiario y al
rea geogrfica, si stos previamente no han sido definidos con claridad.
8. Deficiente anlisis de factores externos

Todo proyecto se ejecuta en un contexto (fsico, social, poltico, econmico, cultural,
institucional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos. Al
mismo tiempo, dicho entorno influye sobre el proyecto, configurando un proceso de
interaccin y mutua realimentacin. El entorno de cualquier proyecto, por su propia
naturaleza, es dinmico y est sujeto a cambios no siempre previsibles que pueden
condicionar materialmente el cumplimiento de la lgica interna de la intervencin.
Los factores externos son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que,
291
estando al margen del mbito de competencia o del control interno del proyecto,
tendrn una incidencia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarn su xito. Por
ello, al momento de evaluar la inclusin de determinados factores externos en la
ltima columna del marco lgico ha de tenerse en cuenta:
Que se traten realmente de factores externos. Es decir que se encuentren fuera
del mbito estricto de control y competencia de los gestores del proyecto.
Que constituyan factores externos importantes para el xito del proyecto.
nicamente deben incluirse los factores relevantes para el proyecto y, por
tanto, aquellos cuya evolucin sea conveniente seguir con atencin.
Que tengan una probabilidad razonable de ocurrir, desechando los factores
de cumplimiento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente
improbables.
Que cada factor se site en el nivel que le corresponda, ya sea a nivel de
actividades, componentes, propsito o fin.
La previsin sobre la probable evolucin de los factores externos constituyen los
supuestos en el marco lgico del proyecto. En lo que respecta a los riesgos podramos
decir que se trata del reverso de las hiptesis o supuestos, esto es, la probabilidad de
que stos no se cumplan. Por ello, slo se har mencin a los riesgos vinculndolos
a las correspondientes hiptesis positivas que creemos van a darse en el entorno
del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo. Hay que resaltar que la
identificacin de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorporar
nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la pro
babilidad de cumplimiento de los supuestos, minimizando o haciendo desaparecer
los riesgos, y asegurando as el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Regla 8
En la columna de los supuestos slo se incluyen aquellos factores que
estn fuera de control del proyecto, pero que son relevantes para el xito
del mismo y tienen una probabilidad razonable de ocurrir.
9. Olvido de la importancia de las condiciones previas

Las condiciones previas son decisiones o acciones, generalmente de carcter jurdico
o administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad al inicio de la ejecucin
292
del proyecto, para que ste pueda llevarse a cabo sobre bases slidas. Esto significa
que mientras dichas condiciones no estn garantizadas, no se deben desembolsar
los recursos que hagan posible el inicio del proyecto. Las condiciones previas de
cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseo, ya que de iniciarse la
ejecucin del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podra ponerse en
peligro la estrategia de intervencin seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la
sostenibilidad del proyecto.
Las condiciones previas pueden consistir en la aprobacin de una norma jurdica
que afecte a la poblacin beneficiaria, la cesin de la titularidad de un terreno o un
inmueble, la firma de un convenio o la formalizacin de un determinado acuerdo,
entre otras posibles. Las condiciones previas tambin pueden estar relacionadas con
la necesidad de que las instituciones involucradas asuman compromisos esenciales
para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejemplo, el compromiso
para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos, una
vez finalizado el proyecto.
En trminos conceptuales, las indicaciones previas no se encuentran configuradas en
el marco lgico, precisamente porque son aspectos previos y, por ende, distintos al
proyecto. Sin embargo, son decisiones o acciones sin las cuales el proyecto no sera
viable, rentable o sostenible, por lo que es necesario tomarlas en consideracin en el
documento sustentable del proyecto.
Regla 9
Las condiciones previas son acciones o decisiones, generalmente de carcter
jurdico o administrativo, que deben realizarse antes de iniciar la ejecucin
del proyecto, ya que se estiman necesarias para que la intervencion llegue
a alcanzar su objetivo y para que sus beneficios sean sostenibles.
Lgica vertical /
Resumen
descriptivo
Indicadores
verificables
objetivamente
293
Fuentes de
verificacin
Hiptesis /
Factores
externos /
Supuestos
Objetivos
generales
Objetivos
especficos
Resultados
Actividades
Recursos
Condiciones
previas
Grfico 14.7 Condiciones previas del proyecto. Para garantizar la efectividad

de un proyecto se deben realizar ciertas acciones previas, tambin llamadas
condiciones previas o condiciones de efectividad.
10. Elaboracin de presupuestos soadores

Las actividades del proyecto descritas en el marco lgico y los instrumentos
subsecuentes, slo pueden llevarse a cabo con una dotacin de recursos cuyo coste
se especfica en el presupuesto del proyecto. El presupuesto de un proyecto puede
elaborarse presentando la informacin desde dos perspectivas diferentes, aunque
complementarias:
Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las
actividades del proyecto, y por extensin, de cada uno de los subcomponentes y
componentes.
Presupuesto por categora de gasto, en el que los costes se agrupan mediante
determinadas categoras (construccin, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,
294
equipos, etc.) de carcter contable, que hacen alusin a los insumos utilizados para
el logro de los objetivos.
Costos
Acciones
Subprograma
Programa
Funcin
Componentes
Propsito
Fin
Presupuesto
Resultados
Presupuesto
por resultados
Grfico 14.8 Presupuesto por resultados. El presupuesto de un proyecto es,

por definicin, un presupuesto por resultados.
Pues bien, an cuando un presupuesto puede elaborarse y presentarse de estas dos

formas bsicas, nunca debe olvidarse que la lgica es objetivo-actividad-recurso.
Esto es, primero se determinan los objetivos (fin, propsito y componentes), luego
las actividades necesarias para lograrlos y, finalmente, los recursos para ejecutarlas
actividades. Constituye un error fijar primero los recursos (montos presupuestales) para
luego intentar justificarlos con determinados actividades u objetivos. Este error presenta
una variante sutil. En ocasiones se procede a establecer los objetivos y actividades
(lo cual es correcto), pero luego se costean dichas actividades sin el debido sustento,
colocando cifras soadoras sin relacin con las categoras de gasto necesarias para su
ejecucin.
Regla 10
En un proyecto social, los recursos se asignan en funcin de las actividades
necesarias para el logro de resultados mensurables.
Modelo de Proyecto Social

Produccin y Comercializacin de Semilla
de Papa de Calidad en Potos
1. Concepcin del negocio y del proyecto

El proyecto busca contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las familias

rurales en las comunidades campesinas del mbito de intervencin, mediante la
promocin productiva orientada a la generacin de ingresos a travs de la produccin
y venta de semilla de papa de calidad.
Definicin del producto

El negocio que sustenta el proyecto consiste en la venta de semilla de
papa, insumo clave de los productores locales, decisivo en el incremento
de los niveles de productividad de papa de consumo final. Especficamente,
el negocio consiste en la produccin y venta de un producto denominado
tuberculillo pre bsico, que actualmente es transado a un precio promedio
de S/. 0.80 la unidad. El formato principal de venta de este producto es el
saco de 25 kilos de papa - semilla. Las variedades de papa semilla que
sern comercializadas son: papa nativa guadalina y papa nativa blanca
canchan. El producto contar con marca propia y con certificacin del INIA,
con la finalidad de diferenciar la oferta y establecer ventajas competitivas
respecto a potenciales competidores.
Por otro lado, el proyecto estar localizado en las comunidades de:

Quinua Pampa y Agua Blanca, comunidades pertenecientes al distrito de
Sorochado.
Hierbabuena Chica, perteneciente al distrito de La Encaada.
El mbito de influencia del proyecto, sin embargo, abarcar en trminos generales, a
las comunidades circundantes al yacimiento minero de Potos, Bolivia.
296
Productores beneficiarios
Agua Blanca
Yerbabuena Chica
Quinuapampa
Total
20
20
20
60
2. Objetivos del proyecto

El fin del proyecto es contribuir a generar empleo y mejorar las condiciones de
vida en las familias del mbito de intervencin. Para ello, se ha establecido como
objetivo directo el desarrollo de la produccin y comercializacin de semilla de papa
de alta calidad en las comunidades cuyas tierras cuentan con aptitudes edafolgicas
y climticas apropiadas para el desarrollo de esta actividad productiva.
Para cumplir con el objetivo trazado se han establecido cuatro componentes, tres de
ellos relacionados directamente con la ejecucin del proyecto y el ltimo relacionado
a la administracin de la intervencin. As, los objetivos especficos del proyecto son:
a.
b.
c.
d.
Desarrollo de capacidad organizacional y de gestin empresarial.

Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa.
Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa.
Gestin del proyecto.
Respecto al primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y

de gestin empresarial, se ha establecido la constitucin de una organizacin
de productores agrcolas. El segundo componente, Desarrollo de capacidades
productivas, prev la produccin de 1,080 toneladas de semilla de papa al
trmino del proyecto. Sobre ello, el tercer componente, Desarrollo de capacidades
comerciales, proyecta al quinto ao de ejecucin un valor total de ventas de S/.1 440
000. Por ltimo, el cuarto componente, Gestin del proyecto, planifica realizar 20
informes de monitoreo del proyecto.
Modelo de proyecto
297
Indicadores de resultado
Incremento de la tasa de empleo
Incremento de la produccin en cultivo comercial de papa
Nmero de familias beneficiarias
Nmero de empleos generados
Incremento del ingreso promedio familiar mensual
20%
100%
60
463
1 070
3. Plan de implementacin
El primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestin
empresarial, comprende la ejecucin de tres acciones: organizacin de una asociacin
de productores de semilla de papa, desarrollo de un programa de capacitacin
en desarrollo organizacional y apoyo en el equipamiento de la organizacin de
productores.
En el segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, comprende
la ejecucin de seis acciones: formacin de facilitadores locales, implementacin
de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs), construccin de un invernadero
aeropnico, campaas de produccin del invernadero, instalacin de campos
semilleros de papa, pasantas en aprendizaje de innovacin tecnolgica para
facilitadores y agricultores de ECAs.
El tercer componente, Desarrollo de capacidades comerciales, comprende la
construccin de un almacn de semilla de papa, as como el desarrollo de una marca
y la facilitacin para la comercializacin de semilla de papa. Esta ltima actividad
es crtica desde la perspectiva econmica e incluye distintos tipos de acciones
comerciales, tales como participacin en ferias, establecimiento de alianzas con
empresas comercializadoras y actividades promocionales diversas.
Por ltimo, el cuarto componente, Gestin del proyecto, comprende los siguientes
conceptos: personal tcnico, equipamiento, monitoreo y evaluacin, gastos operativos
y gastos administrativos.
298
4. Presupuesto del proyecto

El presupuesto global del proyecto asciende a S/. 4 430 738. Se ha destinado el
75.6% del total programado al segundo componente, Desarrollo de capacidades
productivas de semilla de papa. El 24.4% restante se distribuir entre Gestin del
proyecto (21.5%)1, Desarrollo de capacidades comerciales (2.6%) y Desarrollo de
capacidad organizacional (0.3%).
Dentro del primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestin
empresarial, destaca la actividad: Desarrollo de un programa de capacitacin
en desarrollo organizacional, cuyo monto de inversin asciende a S/.10 200.
Respecto al segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, destacan
las actividades Instalacin de campos semilleros de papa y Construccin de un
invernadero aeropnico, cuyos montos de inversin ascienden a S/.3 155 625 y S/.
100 000 respectivamente. Por ltimo, dentro del tercer componente, Desarrollo de
capacidades comerciales, destacan las actividades de Construccin de un almacn
de semillas y Facilitacin para la comercializacin del producto, cuyos montos de
inversin ascienden a S/.50 000 cada una.
Respecto a las fuentes de financiamiento, MINERA POTOS financiar el 40% del
total programado, cuya suma asciende a S/. 1 755 113. Por su parte, las familias
beneficiarias invertirn el 13% del monto total, a travs del aporte en mano de obra
para la instalacin de campos semilleros de papa, cuya valorizacin asciende a
S/.573 7502. Por ltimo, el proyecto presenta un fondo pre- volvente de S/.2 101
875, proveniente de los primeros ingresos de la venta de papa semilla, que representa
el 47% del monto global. Dicho monto ser reinvertido por las familias a fin de
generar beneficios sostenidos. Respecto a la inversin de MINERA POTOSI, la
cual asciende aproximadamente a 1.7 millones de soles, el 34% se desembolsar
el primer ao de ejecucin. Para los siguientes aos dicha inversin disminuir
progresivamente.
1
Dentro del componente de gestin se incluye: el pago al personal tcnico, gastos de equipamiento, monitoreo y
evaluacin, gastos operativos y gastos administrativos. Estas dos ltimas categoras de gasto concentran solo el 6% del
monto total programado.
2
El aporte de las familias beneficiarias consistir en contribuir con la mano de obra, para ello se asume una cantidad
de jornales de 38,250, cuyo precio promedio en el mercado es de S/. 15.
Modelo de proyecto
299
Tabla 1. Presupuesto anual y total del proyecto, por fuentes de financiamiento

Costo Total
Componentes
1. Desarrollo de capacidad
organizacional y de gestin
empresarial
2010
2011
2012
2013
2014
850
5.125
2.55
2.55
2.125
2. Desarrollo de capacidades
productivas en semilla de papa
492.766
575.019
760.644
760.644
3. Desarrollo de capacidades
comerciales en semilla de papa
12
70.5
14
12
6.5
4. Gestin del Proyecto
226.453
181.592
181.592
181.592
181.592
Costo de inversin total
732.069
832.236
958.786
956.786
S/.
Por fuentes de financiamiento

MINERA
POTOSI
Beneficiarios
y otros
Recursos
propios
13.2
0,3
13.2
760.644 3.349.717
75,6
674.092
573.75
2.101.875
115
2,6
115
952.821
21,5
952.821
950.861 4.430.738
100
1.755.113
573.75
2.101.875
5. Rentabilidad del proyecto

Tal como se observa en el flujo de caja3, los costos de inversin ascienden a un
monto total de S/. 971 507. Cabe indicar que, la empresa MINERA POTOSI asumir
tambin los costos operativos del proyecto durante los primeros aos, por lo que la
inversin total ascender a S/.3 230 593. En lo que se refiere a los flujos operativos,
se tiene que los ingresos operativos incrementales ascienden a S/. 3 454 941 para
los 10 aos del horizonte de evaluacin. Este resultado fue obtenido de la diferencia
de ingresos operativos con proyecto con un monto de S/. 7 086 512 y los ingresos
operativos sin proyecto con un monto de S/. 3 631 571. Por otro lado, los costos
operativos incrementales ascienden en total a S/. 2 002 723 para 10 aos. Este
resultado fue obtenido de la diferencia de costos operativos con proyecto con un
monto de S/. 3 887 638 y los costos operativos sin proyecto con un monto de S/. 1
884 915.
Considerando lo antes mencionado, el proyecto presenta un valor actual neto (VAN)
de S/. 480 711, considerando una tasa de descuento social del 11%. Por su parte,
la tasa interna de retorno (TIR) es del 31%. De Este modo, al ser el valor del VAN
mayor a cero y la TIR mayor a la tasa de descuento, se concluye que el proyecto es
rentable. En la tabla 2 se presentan los indicadores socioeconmicos ms resaltantes
del proyecto.
Ver Anexo 4.
300
Cabe indicar que, para el presente proyecto se ha realizado un anlisis de sensibilidad,

en el cual se ha observado que una disminucin mayor al 5% del precio de venta4
de la semilla de papa, manteniendo constante la inversin, ocasionar que el VAN
del proyecto sea negativo. Esto lleva a la conclusin de que el proyecto es altamente
sensible a las variaciones del precio de venta del producto. Asimismo, un incremento
de la inversin del proyecto mayor al 49%, manteniendo constante el precio de venta,
resultara en un VAN negativo.
Conclusin
El proyecto presenta niveles de rentabilidad aceptables, por lo que se
recomienda su aprobacin y ejecucin. Su rentabilidad se sustenta en la
existencia de una amplia demanda por semilla de papa certificada, toda
vez que en la actualidad menos del 5% de los productores de papa utilizan
este tipo de insumo. As mismo, en la regin Cajamarca y especficamente
en el rea de intervencin de MINERA POTOSI, no existen proveedores de
semilla de papa. El negocio podra reforzarse aun ms con la aplicacin de
una estrategia competitiva orientada a elevar los niveles de calidad de la
semilla, alianzas con operadores privados, desarrollo de una marca propia y
certificacin de la semilla en INIA.
Se refiere al precio de venta de papa semilla en chacra en nuevos soles.
30
10
Hectreas de semilla de papa
Rendimiento (kg/ha)
50
50
13.5
15
60
12.845
24
60
208.361
950.861
2014
50
13.5
15
60
13.748
27
2015
50
13.5
15
60
12.119
27
2016
50
13.5
15
60
10.631
27
2017
50
13.5
15
60
8.994
27
2018
50
13.5
15
60
7.193
27
2019
100.948
219.5
60
1.760.513
4.430.738
S/.
57.582
118.109
1.377.243
3.230.593
S/.
Actualizados
Total
31%
50
13.5
14
60
13.011
22.4
60
214.286
956.786
2013
TIR del proyecto
38
13.5
13
60
11.596
19.5
60
336.286
958.786
2012
480.711
25
10.125
12
45
7.61
12.6
60
400.761
832.236
2011
VAN del proyecto
Indicadores de rentabilidad
Empleos equivalentes
Jornales totales
6.75
3.2
Ingresos incrementales por familia
Empleo
Ingresos con proyecto por familia
Produccin e ingresos
Nmero de productores beneficiarios
60
600.819
Inversin anual MINERA POTOSI
732.069
2010
Inversin anual
Inversin
INDICADORES
Tabla 2. Indicadores clave del proyecto
Modelo de proyecto
301
INDICADORES
2.2 Implementacin de Escuelas de Campo de

Agricultores (ECAs) para la produccin de semilla de
1.1 Organizacin de una asociacin de productores de

semilla de papa
1.2 Desarrollo de un programa de capacitacin en
desarrollo organizacional
1.3. Apoyo en el equipamiento de la organizacin de
productores
2.1 Formacin de facilitadores locales (9)
ACTIVIDADES
1
11
Global
Nmero de talleres
270
24
Nmero de talleres
Nmero de sesiones
20
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
1,440,000 Informes de avance
Nmero de asociaciones
Informes de monitoreo del proyecto
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de Valor de ventas de semilla de papa (al ao 5)

papa
Informes de avance
1080 Tm
Evaluaciones de
resultados
Informes de avance
1,070
Incremento del ingreso promedio familiar

mensual (al ao 5)
Evaluaciones de
resultados
463
Nmero de empleos generados
Evaluaciones de
resultados
Informes de avance
100%
60
Evaluaciones de
MINERA POTOSI
MEDIOS DE
VERIFICACION
20%
Nmero de familias beneficiarias
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestin Organizaciones fortalecidas

empresarial
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de Produccin de semilla de papa
papa
(al ao 5)
COMPONENTES
Desarrollo de la produccin y comercializacin de

semilla de papa de alta calidad en los caseros
priorizados del mbito de MINERA POTOSI.
PROPSITO
Contribuir a generar empleo y mejorar las condiciones de Incremento de la tasa de empleo

vida en las familias del mbito de MINERA POTOSI POTOSI.
Incremento de la produccin en cultivo
comercial de papa
FIN
OBJETIVOS
Anexo 1: Marco Lgico
Condiciones climticas favorables
Participacin activa de las

comunidades.
Las condiciones del mercado se

mantienen estables
Mejoramiento de la infraestructura
econmica y social.
Compromiso entre los sectores y

agentes involucrados
Estabilidad jurdica y poltica en la

regin
SUPUESTOS
302
Informes de avance
1080 Tm
1
60
Nmero de campaas
Hectreas
Nmero de pasantas
Almacn
Marca
Asignacin global
Planilla mensual
Global
Informes
Mensual
Mensual
2.5 Instalacin de campos semilleros de papa
2.6 Pasantias aprendizaje de innovacin tecnologica

para facilitadores y agricultores de ECAs (10)
3.1 Construccin de almacn de semilla de papa.
3.2 Desarrollo de marca
3.3 Facilitacin para la comercializacin de semilla de

papa
4.1 Personal tcnico
4.2 Equipamiento
4.3 Monitoreo y evaluacin
4.4 Gastos operativos
4.5 Gastos administrativos
60
60
20
255
2.4 Campaas de produccin del invernadero
11
Nmero de talleres
Nmero de invernaderos aeropnicos
Global
270
24
Nmero de talleres
Nmero de sesiones
20
Informes de monitoreo del proyecto
Anexo 1: Marco Lgico (Continuacin)
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
1,440,000 Informes de avance
Informes de avance

papa de calidad (3)
2.3 Construccin de invernadero aeropnico
1.1 Organizacin de una asociacin de productores de

semilla de papa
productores
ACTIVIDADES
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de Valor de ventas de semilla de papa (al ao 5)

papa
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestin Organizaciones fortalecidas

empresarial
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de Produccin de semilla de papa
papa
(al ao 5)
Condiciones climticas favorables
Participacin activa de las

comunidades.
Las condiciones del mercado se

mantienen estables
Mejoramiento de la infraestructura
econmica y social.
Modelo de proyecto
303
30
Nmero de campaas
Hectreas
Informes
Mensual
Mensual
Global
Planilla mensual
12
12
12
24%
Marca
Asignacin global
Almacn
4.2 Equipamiento
4.1 Personal tcnico
3.3 Facilitacin para la comercializacin de semilla de papa
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa
2.6 Pasantias aprendizaje de innovacin tecnologica para facilitadores y

agricultores de ECAs (10)
1
Nmero de invernaderos
aeropnicos
Nmero de pasantas
Nmero de sesiones
54
Nmero de talleres
2.2 Implementacin de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs) para la

produccin de semilla de papa de calidad (3)
Global
Nmero de talleres
Unidades de medida
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa
1.3. Apoyo en el equipamiento de la organizacin de productores
1.2 Desarrollo de un programa de capacitacin en desarrollo organizacional
1.1 Organizacin de una asociacin de productores de semilla de papa
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestin empresarial
Componente / Actividad
Anexo 2: Plan de implementacin
12
12
12
31%
45
54
12
12
12
18%
60
54
12
12
12
14%
60
54
Metas fsicas anuales
12
12
12
13%
60
54
60
60
20
60
100%
255
270
11
24
Metas
Globales
304
Unidad de medida
Nmero de talleres
Global


productores
Hectreas
Estructura de aportes
TOTAL GENERAL
60
60
Mensual
Mensual
60
20
Global
Planilla mensual
Marca
Asignacin global
Almacn
Informes
4.2 Equipamiento
4.1 Personal tcnico
3.3 Facilitacin para la comercializacin de semilla de
2.6 Pasantias aprendizaje de innovacin tecnologica

Nmero de pasantas
para facilitadores y agricultores de ECAs (10)
255
Nmero de campaas
270
Nmero de
invernaderos
aeropnicos
11
Nmero de talleres
24
Meta global

Nmero de sesiones
Nmero de
asociaciones
1.1 Organizacin de una asociacin de productores

de semilla de papa
Componente / Subcomponente / Actividad
2,614
1,852
2,000
44,861
10,000
50000
5,000
50,000
5,400
12,375
5,600
100,000
100
3,572
1,000
425
2,000
Costo
Unitario
732,069
31,368
22,224
8,000
44,861
120,000
226,453
12,000
12,000
5,400
371,250
100,000
5,400
10,716
850
492,766
850
Ao 1
832,236
31,368
22,224
8,000
120,000
181,592
15,500
5,000
50,000
70,500
556,875
5,600
5,400
7,144
575,019
1,000
2,125
2,000
5,125
Ao 2
958,786
31,368
22,224
8,000
120,000
181,592
9,000
5,000
14,000
742,500
5,600
5,400
7,144
760,644
2,550
2,550
Ao 3
956,786
31,368
22,224
8,000
120,000
181,592
7,000
5,000
12,000
742,500
5,600
5,400
7,144
760,644
2,550
2,550
Ao 4
Metas financieras anuales
Anexo 3: Presupuesto del proyecto
22,400
100,000
27,000
39,292
3,349,717
1,000
10,200
2,000
13,200
950,861
31,368
22,224
8,000
120,000
181,592
6,500
6,500
5,400
4,430,738
156,840
111,120
40,000
44,861
600,000
952,821
50,000
15,000
50,000
115,000
100%
3.54%
2.51%
0.90%
1.01%
13.54%
21.50%
1.13%
0.34%
1.13%
2.60%
0.12%
71.22%
0.51%
2.26%
0.61%
0.89%
75.60%
0.02%
0.23%
0.05%
0.30%
Costo total
S/.
742,500 3,155,625
5,600
5,400
7,144
760,644
2,125
2,125
Ao 5
40%
1,755,113
156,840
111,120
40,000
44,861
600,000
952,821
50,000
15,000
50,000
115,000
5,400
480,000
22,400
100,000
27,000
39,292
674,092
1,000
10,200
2,000
13,200
13%
573,750
573,750
573,750
Beneficiarios
y otros
47%
2,101,875
2,101,875
2,101,875
Recursos
propios
Fuentes de financiamiento
Conga
Modelo de proyecto
305
30
6,000
4,500
1,500
Costo unitario de produccin
Insumos
Mano de obra (150 jornales)
TIR
VAN (11%)
III.3. Indicadores de rentabilidad
-360,069
-324,386
III.1. Flujo de Caja
III.2. Flujo de Caja actualizado
III. EVALUACIN
30
Hectreas de papa comercial
180,000
3,375
Mano de obra (225 jornales)
B. Costos operativos sin proyecto
9,000
Insumos
30
12,375
Costo unitario de produccin
A. Costos operativos con proyecto
Hectreas de papa de semilla
191,250
371,250
II.2. Costos operativos incrementales
7,000
Hectreas de papa comercial
Rendimiento (kg/ha)
0.8
168,000
Precio de venta de papa semilla en chacra (S/.)
B. Ingresos operativos sin proyecto
10,000
30
Rendimiento (kg/ha)
1.2
Hectreas de papa semilla
360,000
Venta de papa semilla
Precio de venta de papa semilla en chacra (S/.)
360,000
A. Ingresos operativos con proyecto
750
192,000
II. MODULO DE OPERACIN (Utilidad neta incremental)
226,453
12,000
121,516
850
-85,717
-105,612
1,500
4,500
6,000
45
270,000
3,375
9,000
12,375
45
556,875
286,875
7,700
45
0.9
299,376
12,000
45
1.4
756,000
756,000
456,624
169,749
181,592
70,500
18,144
5,125
275,361
1
360,819
2011
2010
I. MODULO DE INVERSIN
PARTIDAS
70,927
97,002
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
8,470
60
0.9
474,212
13,000
60
1.5
1,170,000
1,170,000
695,788
313,288
181,592
14,000
18,144
2,550
216,286
2012
121,108
183,851
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
9,317
60
1.0
563,363
14,000
60
1.6
1,344,000
1,344,000
780,637
398,137
181,592
12,000
18,144
2,550
214,286
2013
106,740
179,863
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
10,249
60
1.1
669,276
15,000
60
1.6
1,440,000
1,440,000
770,724
388,224
181,592
6,500
18,144
2,125
208,361
2014
824,900
442,400
2015
236,525
442,400
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
11,274
60
1.2
795,100
15,000
60
1.8
1,620,000
1,620,000
Anexo 4: Flujo de caja del proyecto
165,996
344,633
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
12,401
60
1.2
892,867
15,000
60
1.8
1,620,000
1,620,000
727,133
344,633
2016
110,802
255,347
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
13,641
60
1.2
982,153
15,000
60
1.8
1,620,000
1,620,000
637,847
255,347
2017
61,426
157,131
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
15,005
60
1.2
1,080,369
15,000
60
1.8
1,620,000
1,620,000
539,631
157,131
2018
17,290
49,094
1,500
4,500
6,000
60
360,000
3,375
9,000
12,375
60
742,500
382,500
16,506
60
1.2
1,188,406
15,000
60
1.8
1,620,000
1,620,000
431,594
49,094
10
2019
31%
480,711
1,884,915
3,887,638
2,002,723
3,631,571
7,086,512
3,454,941
971,507
Total
actualizado
306
Variacin de precios
-1,048,040
-693,714
-339,389
14,937
369,262
723,588
1,077,914
1,432,239
1,786,565
2,140,890
2,495,216
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
120%
125%
75%
75%
480,711.3
VAN (S/.)
2,446,641
2,092,315
1,737,989
1,383,664
1,029,338
675,013
320,687
-33,639
-387,964
-742,290
-1,096,615
80%
2,398,065
2,043,740
1,689,414
1,335,089
980,763
626,437
272,112
-82,214
-436,539
-790,865
-1,145,191
85%
2,349,490
1,995,164
1,640,839
1,286,513
932,188
577,862
223,536
-130,789
-485,115
-839,440
-1,193,766
90%
2,300,915
1,946,589
1,592,263
1,237,938
883,612
529,287
174,961
-179,365
-533,690
-888,016
-1,242,341
95%
2,252,339
1,898,014
1,543,688
1,189,362
835,037
480,711
126,386
-227,940
-582,265
-936,591
-1,290,917
100%
105%
2,203,764
1,849,438
1,495,113
1,140,787
786,462
432,136
77,810
-276,515
-630,841
-985,166
-1,339,492
Variacin de inversin
Anexo 5: Anlisis de sensibilidad del proyecto
2,155,189
1,800,863
1,446,537
1,092,212
737,886
383,561
29,235
-325,091
-679,416
-1,033,742
-1,388,067
110%
2,106,613
1,752,288
1,397,962
1,043,636
689,311
334,985
-19,340
-373,666
-727,991
-1,082,317
-1,436,643
115%
2,058,038
1,703,712
1,349,387
995,061
640,736
286,410
-67,916
-422,241
-776,567
-1,130,892
-1,485,218
120%
2,009,463
1,655,137
1,300,811
946,486
592,160
237,835
-116,491
-470,817
-825,142
-1,179,468
-1,533,793
125%
Modelo de proyecto
307
308
Glosario de trminos
Glosario de Trminos
1. Accin. Unidad bsica de intervencin pblica en el desarrollo. En el contexto de las
funciones de Estado, las entidades pblicas ejecutan acciones que, por una parte,
generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o resultados
en el lenguaje administrativo, que toman la forma de productos; y, por otra, demandan
un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad bsica de programacin fsica y
financiera, y pueden ser de carcter permanente o temporal, dando lugar a dos categoras
de intervencin: actividades y proyectos.
2. Actividad (servicio). Accin de carcter permanente, organizada como un conjunto de
componentes y actividades interrelacionadas, destinada a mantener la operatividad de los
servicios pblicos existentes. Representa la produccin de los bienes y servicios que una
entidad pblica lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y
tecnologas vigentes.
3. Actividad (tarea). Son las acciones consideradas en el marco de los componentes de
un proyecto que implican la inversin de recursos con el fin de generar determinados
productos o resultados, en un tiempo determinado. Las actividades son las unidades
bsicas de programacin fsica y costeo de un proyecto.
4. Alternativas. Diferentes formas de dar solucin a un problema; o lo que es igual, medios
o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo. Los medios se expresan en los
componentes del marco lgico.
5. Amenazas. Factores externos que escapan al control de la entidad ejecutora, perjudicando
y/o limitando el desarrollo del proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos
del proyecto.
6. Anlisis beneficio - costo. Mtodo de evaluacin que consiste en comparar un indicador
monetario de los resultados del proyecto con el costo del conjunto de las actividades o
presupuesto de la intervencin. Puede realizarse en forma previa o posterior a la ejecucin
del proyecto.
7. Anlisis costo - efectividad. Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto
(o de alguno de sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados
obtenidos. Puede realizarse en forma previa o posterior a la ejecucin del proyecto.
310
Glosario de trminos
8. Anlisis de alternativas. Apreciacin crtica de los distintos medios para alcanzar el

propsito del proyecto desde los puntos de vista tcnico y econmico. La alternativa
seleccionada se cristaliza en el casillero de componentes del marco lgico. Grficamente,
este anlisis se realiza con el rbol de Objetivos.
9. Anlisis de involucrados. Identificacin de todos los grupos susceptibles de ser
afectados positiva o negativamente por la intervencin, sealando sus caractersticas
ms importantes: problemas, intereses, potencialidades, etc. Grficamente, este anlisis
se realiza con la Matriz de Involucrados.
10. Anlisis de problemas. Investigacin de la problemtica de la poblacin, con la intencin
de establecer el problema central, as como sus causas y efectos. Grficamente, este
anlisis se realiza con el rbol de Problemas.
11. Anlisis de riesgos. Anlisis o evaluacin de factores externos que podran afectar el
logro de los objetivos de un proyecto. El anlisis de riesgos se expresa en la columna
de supuestos del marco lgico.
12. Anlisis de sensibilidad. Anlisis de las relaciones existentes entre los resultados
esperados de un proyecto y las variables de las que dependen tales resultados. En el
contexto del marco lgico, el anlisis de sensibilidad implica establecer la relacin entre
la columna de objetivos y la de supuestos.
13. Anlisis FODA. Metodologa de anlisis que consiste en identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, como base para la determinacin de objetivos
estratgicos. Es un instrumento de utilidad para proyectos de gran envergadura en el
marco de la gestin integral de una organizacin.
14. rbol de objetivos. Representacin en forma de diagrama de relaciones medio-fin del
anlisis de las alternativas de un proyecto. El rbol de objetivos se elabora a partir del
rbol de problemas, invirtiendo el sentido de las proposiciones.
15. rbol de problemas. Representacin en forma de diagrama de relaciones causa-efecto
del problema central que ser abordado por un proyecto. El rbol de problemas es una
representacin metafrica del anlisis del problema central, y supone contar con dos
elementos clave: marco terico apropiado y participacin de los involucrados clave.
Glosario de trminos
311
16. Atribucin. Imputacin de un vnculo causal entre los resultados esperados (u

observados) y una intervencin especfica. La atribucin est conceptualmente
relacionada a la evaluacin de impacto de un proyecto. En el contexto del marco
lgico, el logro del propsito es atribuible a los componentes (y sus correspondientes
actividades), bajo ciertas condiciones del entorno.
17. Auditora. Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el
cumplimiento, por parte de la institucin ejecutora, de las condiciones previstas en el
Convenio de Donacin y el Texto de Implementacin del Proyecto.
18. Avance fsico. Es la evolucin, en trminos de realizaciones concretas, de la
intervencin del proyecto en un periodo determinado. Este progreso debe contrastarse
con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
19. Beneficiarios. Poblacin que recibir los productos, tangibles e intangibles, considerados
en un proyecto. Tambin denominado poblacin beneficiaria, grupo beneficiario, grupo
objetivo o grupo meta. En proyectos de investigacin y en los diseos de evaluaciones
de impacto suele denominrsele grupo de tratamiento o poblacin testigo.
20. Beneficiarios directos. Grupo especifico de la poblacin para beneficio del cual
se emprende el proyecto. El nmero de beneficiarios directos podra ser uno de los
indicadores de efecto.
21. Beneficiarios indirectos. Grupo de personas que estn localizadas alrededor o en
un rea muy cercana de ejecucin de un proyecto, cuyos beneficios generados por el
mismo son marginales a los resultados esperados del proyecto.
22. Beneficio. En trminos financieros, es la ganancia neta que se obtiene de una inversin.
En trminos amplios, es el conjunto de mejoras logradas en las condiciones de vida de
la poblacin beneficiaria de un proyecto. En el contexto del marco lgico, los beneficios
de un proyecto se expresan en los indicadores de efecto e impacto.
23. Cadena de resultados. Conjunto jerarquizado de logros esperados de una intervencin.
Los resultados pueden ser expresados tanto en forma cualitativa como cuantitativa.
Cualitativamente, los resultados son: fin, propsito, productos y actividades.
Cuantitativamente, los resultados se expresan en indicadores de impacto, efecto,
producto y proceso.
312
Glosario de trminos
24. Causa. Problema social que determina y explica otro problema, hacia cuya solucin se
orienta un proyecto. El anlisis de problemas consiste, esencialmente, en un anlisis de
las causas del problema central abordado por un proyecto.
25. Ciclo del proyecto. Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas
del ciclo de proyecto son: pre-inversin, inversin y operacin. El ciclo de un proyecto
se enmarca en el ciclo ms amplio de gestin de una entidad pblica: planificacin,
ejecucin y evaluacin.
26. Cierre del proyecto. Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecucin del proyecto,
en concordancia con lo establecido en el estudio definitivo del proyecto. Puede elaborarse
un marco lgico ex post, que muestre la intervencin con los procesos ejecutados y los
resultados reales.
27. Componente. Divisin de una actividad o proyecto que permite identificar un conjunto
de actividades concretas. En el marco de un PIP, un componente es un producto
especfico, tangible o intangible, que el Estado entrega a la sociedad, y que emerge
como resultado de la ejecucin de una o varias actividades.
28. Coherencia. En el contexto del marco lgico, se refiere a la existencia de una correcta
relacin de causa a efecto entre los distintos niveles de la cadena de resultados. Es la
lgica vertical del proyecto.
29. Condicin previa. Condicin que debe cumplirse previamente al otorgamiento de
financiamiento para la ejecucin de un proyecto. Tambin se le conoce como condicin
de efectividad. Aun cuando no forma parte del marco lgico, suele ser ubicado en la
parte anterior a las actividades.
30. Corto plazo. Periodo de ejecucin no mayor de un ao en proyectos.
31. Costos. Recursos que se sacrifican para la ejecucin de las actividades de un proyecto.
Los costos pueden ser directos e indirectos, y en conjunto forman el presupuesto del
proyecto. Al mtodo de costeo en base a las actividades necesarias para el logro de
los productos y, finalmente, del propsito, se conoce como enfoque de presupuesto por
resultados.
32. Costo de oportunidad. El costo de oportunidad representa la prdida de bienestar en
que se incurre al decidir asignar recursos econmicos a una actividad determinada y por
ello no poder asignarlos a la mejor alternativa identificada.
Glosario de trminos
313
33. Costo directo. Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lgico del
proyecto. Constituye un elemento en el clculo de la tasa de retorno interno.
34. Costo indirecto. Gasto de administracin no contemplado en el marco lgico del
proyecto, necesario para el funcionamiento de la institucin ejecutora. Tambin conocido
como gasto administrativo general (overhead).
35. Costo recurrente. Gasto necesario para el normal funcionamiento u operacin del
proyecto, aun cuando la ayuda externa ha concluido.
36. Debilidades. Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, informacin,
tecnologa y recursos financieros que afectan a la organizacin ejecutora del proyecto,
que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y
defenderse de las amenazas.
37. Desarrollo. Proceso de mejoramiento continuo de la calidad de vida de la poblacin
Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios bsicos y el
ejercicio de derechos ciudadanos.
38. Diseo de proyectos. Accin central de la etapa de pre inversin. Abarca los procesos
de identificacin, formulacin y evaluacin ex ante. Estos procesos, segn el nivel
de profundidad de los estudios, pueden tomar la forma de documentos diversos, los
ms importantes de los cuales son el perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad.
39. Duracin del proyecto. Es el periodo, en nmero de aos y/o meses previstos para
la ejecucin del proyecto: normalmente empieza a contarse a partir de la firma del
Convenio de Donacin.
40. Efecto. Cambio real buscado por un proyecto en la situacin de la poblacin beneficiaria.
Frecuentemente, los efectos son localizados a nivel del propsito y fin del marco
lgico.
41. Efecto directo. Resultado obtenido a nivel de propsito en la cadena de resultados o
jerarqua de objetivos.
314
Glosario de trminos
42. Efecto indirecto. Resultado obtenido a nivel de fin en la cadena de resultados o

jerarqua de objetivos.
43. Eficacia. Grado en el que un proyecto logra sus resultados y metas planeadas, de
conformidad con lo establecido en la columna de indicadores del marco lgico.
44. Eficiencia. Relacin entre los recursos utilizados o costos y los productos de un
proyecto. Una gerencia eficiente de proyectos implica la obtencin del mximo producto
con el mnimo costo.
45. Ejecucin. Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones
del mismo. En los proyectos continuos es difcil separar las etapas de ejecucin y de
operacin.
46. Enfoque de marco lgico. Enfoque metodolgico que abarca todos los pasos para
la identificacin de un proyecto: determinacin del problema central, anlisis de
involucrados, anlisis de problemas, anlisis de objetivos (y alternativas) y marco
lgico propiamente dicho. Tambin conocido como ZOPP o planificacin de proyectos
orientada a objetivos.
47. Entorno. Conjunto de circunstancias polticas, sociales, econmicas, ambientales e
institucionales en el que se inserta un proyecto. Los elementos relevantes del entorno
se expresa en los factores externos que se recogen en la columna de supuestos del
marco lgico.
48. Estrategia competitiva. Es el proceso de obtencin y sostenimiento de ventajas
competitivas.
49. Estrategia del proyecto. Alternativa seleccionada para el logro de los objetivos del
proyecto. En el contexto del marco lgico, existe una estrategia general y una estrategia
operativa. La primera esta expresada en el campo de los componentes y la segunda en
el campo de las actividades.
50. Estudio de factibilidad. Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio
de pre factibilidad, destinado a proyectos de gran magnitud. Suele encargarse a
consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente
Glosario de trminos
315
la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestndole particular atencin al

tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de finaciamiento y la
organizacin administrativa.
51. Estudio de pre factibilidad. Documento de proyecto de mayor profundidad que el
perfil, donde se deber realizar estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o
estudios tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao, asi como contarse
con informacin suficiente para realizar anlisis de sensibilidad de las variables mas
relevantes del proyecto.
52. Escenario contrafactual. Representacin de lo que ocurrira con la poblacin afectada
en el caso de que el proyecto no se ejecute. Estadsticamente est representado por el
grupo de control o poblacin testigo.
53. Evaluabilidad. Nivel de confiabilidad con que puede evaluarse un proyecto. Grado en
el cual el diseo ha sido definido, en trminos de indicadores objetivamente verificables,
de tal manera que sea posible realizar acciones de monitoreo y evaluacin vlidas y
confiables.
54. Evaluacin de impacto. Tipo de evaluacin ex post que se realiza con el objetivo
de determinar si un proyecto ha producido los efectos necesarios en el bienestar de la
poblacin y en qu magnitud stos pueden ser atribuidos a la intervencin.
55. Evaluacin de procesos. Tipo de evaluacin ex post, tambin conocida con el nombre
de monitoreo o seguimiento, que centra su atencin en la verificacin de las actividades,
los indicadores de proceso y las correspondientes metas fsicas y financieras.
56. Evaluacin de resultados. Tipo de evaluacin ex post que se interesa, principalmente,
por la verificacin del logro de los productos y el propsito del proyecto. Usualmente, se
realiza a medio trmino y al final de la ejecucin del proyecto.
57. Evaluacin ex - ante. Evaluacin del proyecto realizada antes de que sea ejecutado,
tanto para determinar su viabilidad, como para contribuir a mejorar el diseo del mismo.
Existen dos enfoques: evaluacin privada y evaluacin social; y dos mtodos: anlisis
costo-beneficio y anlisis costo-efectividad.
58. Evaluacin ex - post. Evaluacin realizada despus de finalizada la ejecucin del
proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer
lecciones para mejorar el diseo de las intervenciones futuras. Existen tres tipos de
316
Glosario de trminos
evaluacin ex post: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de

impacto.
59. Evaluacin privada. Evaluacin de un proyecto considerando el inters de una unidad
econmica concreta, que puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso
se valan a travs de precios de mercado y considerando nicamente los efectos del
proyecto en la situacin de la entidad ejecutora.
60. Evaluacin social. Evaluacin de un proyecto considerando el efecto que produce
en el colectivo econmico - social. Se suele estimar los costos y beneficios en base a
los llamados precios sociales, precios de cuenta o precios sombra, considerando
no solo los efectos directos, sino tambin los efectos indirectos o externalidades del
proyecto.
61. Externalidades. Efectos externos del proyecto que, por definicin, no son considerados
en el clculo de los costos y beneficios de ls institucin ejecutora (evaluacin privada),
pero que debieran tomarse en cuenta al hacer un anlisis de costos y beneficios desde
el punto de vista social.
62. Factores controlables. Acciones que estn bajo el control de la entidad ejecutora del
proyecto. Son expresadas en la columna de objetivos del marco lgico, especialmente
en los campos de componentes y actividades.
63. Factores de calidad. Se refiere a los factores determinantes de la calidad del
diseo de un proyecto. Existen tres factores fundamentales: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad.
64. Factor de valor presente. Es un factor que traduce una suma futura, sea sta un
costo o un beneficio, a su valor equivalente en el ao cero. Al traer los valores de los
diferentes aos a un slo ao, stos se tornan comparables posibilitando de esta forma
su agregacin.
65. Factores externos. Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco
o ningn control y que pueden afectar los procesos y resultados de un proyecto. Son
considerados en los supuestos en el marco lgico.
66. Fin. Objetivo global hacia el cual se prev que contribuya un proyecto. Por lo general, el
fin de un proyecto es un objetivo estratgico de la entidad ejecutora.
Glosario de trminos
317
67. Flujo de caja. Instrumento metodolgico que permite visualizar los ingresos y egresos
que tendrn lugar durante la vida del proyecto a travs de un estado financiero.
68. Fortalezas. Recursos y capacidades con las que cuenta la organizacin para adaptarse
y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
69. Fuentes de financiamiento.
Aportes destinados a la ejecucin del proyecto,
provenientes del Estado, de los organismos de cooperacin internacional, de los propios

beneficiarios.
70. Fuentes de verificacin. Fuentes de informacin que permiten verificar el logro de los
procesos y resultados de un proyecto, tal como stos se encuentran precisados en los
indicadores del marco lgico.
71. Fuentes primarias. Informacin alfabtica y numrica, cualitativa o cuantitativaque
proviene del trabajo de investigacin realizado por la propia entidad ejecutora de un
proyecto.
72. Fuentes secundarias. Informacin alfabtica y numrica, cualitativa o cuantitativaque proviene del trabajo de investigacin realizado por propia entidades distintas de la
ejecutora de un proyecto.
73. Goal. Trmino del idioma ingls que, si bien literalmente se traduce como meta, en el
contexto del marco lgico equivale a fin.
74. Grupo de control. Grupo de personas que, deliberadamente, no reciben los productos
del proyecto, como si ocurre con el grupo beneficiario. Ello permite medir y evaluar las
diferencias entre ambos y, de este modo, obtener una cuantificacin del impacto del
proyecto.
75. Hiptesis. Presunciones respecto a las condiciones necesarias y suficientes para
el logro de un determinado resultado. Las condiciones necesarias se expresan en la
columna de objetivos (campos de los componentes y actividades) y las condiciones
suficientes en la columna de supuestos.
76. Impacto. Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de la ejecucin
de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel de bienestar
de la poblacin que pueden ser considerado de carcter duradero o de largo plazo.
318
Glosario de trminos
77. Impacto ambiental. Efecto a alteracin, favorable o desfavorable, en el medio ambiente

o en algunos de sus componentes.
78. Indicador de desempeo. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes
de una intervencin. En el contexto del marco lgico, se denominan indicadores
objetivamente verificables.
79. Indicador de efecto. Indicador de desempeo a nivel del propsito del marco lgico,
que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto.
80. Indicador de impacto. Indicador de desempeo a nivel del fin del marco lgico. Mide el
logro de los objetivos estratgicos de una entidad, aunque no son de carcter vinculante,
sino nicamente referencial.
81. Indicador de producto. Indicador de desempeo a nivel de los componentes de un
proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la poblacin beneficiaria
82. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el
establecimiento de las metas fsicas y financieras del proyecto.
83. Informacin cualitativa. Informacin del proyecto que no se expresa en forma
numrica, tales como actas de reunin o anotaciones generales procedentes de las
observaciones. Los datos cualitativos suelen describir los conocimientos, actitudes y
comportamientos de las personas.
84. Informacin cuantitativa. Informacin que se mide en trminos de cantidad y se expresa
en nmeros. La informacin cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria.
85. Insumo. Todo factor de produccin utilizado para la realizacin de las actividades del
proyecto. En trminos ms amplios, equivale al concepto de recursos.
86. Largo plazo. Perodo de ejecucin mayor de un ao en proyectos.
87. Leccin aprendida. Aprendizaje basado en la experiencia obtenida en el marco de
la ejecucin de un proyecto. Las lecciones aprendidas consisten, por lo general, en
mtodos innovadores de promocin del desarrollo en los distintos campos y sectores.
88. Lnea de base. Datos principalmente numricos que describen la situacin anterior a la
ejecucin del proyecto, y que se elaboran sobre la base de los indicadores de impacto
y efecto, principalmente.
89. Lgica horizontal. Relacin entre los factores internos y externos del marco lgico; es
Glosario de trminos
319
decir, entre los objetivos y los supuestos. Permite verificar la viabilidad del proyecto en
el contexto global del mbito pertinente del mismo.
90. Lgica de intervencin. Es el conjunto de elementos que forman parte de la estrategia
del proyecto. Por lo general, resulta de una combinacin de factores internos (actividades
y componentes) y factores externos (condiciones econmicas, sociales y polticas).
91. Lgica vertical. Cadena de relaciones de causa a efecto entre los distintos niveles de
la columna de objetivos del marco lgico que permite garantizar la coherencia interna
del proyecto.
92. Marco lgico. Instrumento de gestin que consiste en una matriz de cuatro filas y
cuatro columnas en el cual se resume las caractersticas bsicas de un proyecto. Las
columnas se denominan: objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos.
Las filas se denominan: fin, propsito, componentes y actividades.
93. Matriz de seguimiento y evaluacin. Cuadro en el que se detallan los indicadores de
desempeo necesarios para el monitoreo y evaluacin de los resultados del proyecto.
94. Medidas de mitigacin o prevencin. Obras o actividades dirigidas a atenuar o
aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra o actividad sobre el
entorno humano y natural.
95. Medios. Cursos de accin que permiten alcanzar el objetivo del proyecto. En el contexto
del marco lgico, se reconocen dos tipos de medios: medios de primer nivel y medios
de segundo nivel o fundamentales.
96. Medios de primer nivel. Son los medios relacionados al proceso subyacente en el
logro del propsito.
97. Medios fundamentales. Son medios que se derivan de los medios de primer orden y
que representan los bienes pblicos necesarios para lograr los medios de primer nivel.
98. Medios de verificacin. Fuentes de informacin a partir de las cuales se puede
determinar la situacin de cada uno de los indicadores en la matriz del marco lgico.
99. Medio de neutralizacin. Componentes y/o actividades establecidas con la finalidad
de contrarrestar el efecto de un factor externo controlable que podra poner en riesgo el
logro del propsito del proyecto.
320
Glosario de trminos
100. Meta financiera. Gastos previstos en la realizacin de las actividades, calculados

teniendo en cuenta los costos unitarios y las metas fsicas.
101. Meta fsica. Logros previstos en la realizacin de actividades, teniendo en cuenta los
indicadores de proceso y las unidades de medida correspondientes.
102. Monitoreo. Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso
de ejecucin de un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas
correctivas para optimizar los resultados de un proyecto.
103. Objetivo. Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto est dirigido.
Un objetivo se debe formular en trminos de cambio en la situacin de la poblacin
y lingsticamente empleando un verbo en modo infinitivo. Trmino tambin conocido
como resultado.
104. Objetivo principal. Es el propsito del proyecto.
105. Objetivo especfico. Trmino que refiere a los componentes del proyecto, expresados
como resultados esperados.
106. Objetivo estratgico. Objetivo que orienta la labor general de una entidad pblica. Por
lo general, los proyectos de inversin pblica son acciones diseadas en la perspectiva
de lograr un determinado objetivo estratgico.
107. Operacin. Etapa del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios
derivados de la inversin realizada durante la ejecucin. Por lo general, el Fin del
marco lgico tiene relacin con la situacin de la poblacin beneficiaria en la etapa de
operacin.
108. Output. Trmino del idioma ingls que equivale a producto.
109. Outcome. Termino del idioma ingls que equivales a efecto.
110. Pertinencia. Grado en el que los objetivos de un proyecto son vlidos, a la luz de las
prioridades de desarrollo del pas o de la poblacin beneficiaria. En lo que se refiere al
fin del marco lgico, la pertinencia debe ser evaluada en trminos de su coincidencia con
las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales. Termino tambin conocido como
relevancia.
111. Plan estratgico. Documento maestro de gestin de una entidad pblica. Contiene
Glosario de trminos
321
una descripcin del rol institucional, macro problemas centrales, objetivos estratgicos
y especficos, as como las acciones estratgicas, sean estas actividades o proyectos.
112. Plan operativo. Documento que detalla el contenido de las actividades y proyectos de
una entidad pblica para un ao calendario. El plan operativo anual contiene la porcin
anual de las metas fsicas y financieras de un proyecto.
113. Problema. En el contexto del SNIP, se refiere a una necesidad bsica insatisfecha o
una oportunidad de mercado desaprovechada, en razn de la deficiencia del Estado en
la provisin de determinados bienes y servicios.
114. Producto. Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de
resultados dentro del ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios,
cambios de calidad, cambios de eficiencia en produccin, etc.
115. Proyecto de inversin pblica. Accin de carcter temporal, organizada como un
conjunto de componentes y actividades interrelacionados, que utiliza total o parcialmente
recursos pblicos con la finalidad de mejorar la dotacin de bienes y servicios esenciales
para la satisfaccin de las necesidades bsicas de la poblacin y la promocin del
desarrollo del pas.
116. Proposicin. Frase de la que se puede decir que es, o bien verdadera o bien falsa. El
marco lgico est compuesto de 16 proposiciones, ubicadas en 16 celdas.
117. Propsito. Resultado situado entre los productos y el fin en la jerarqua de objetivos
establecida en el marco lgico. Refleja los resultados a mediano plazos que
razonablemente cabe esperar del proyecto siempre que se generen los productos
previstos y sigan siendo vlidas las hiptesis adoptadas en los supuestos.
118. Riesgo. Posibilidad de que los resultados reales sean menores a los resultados
esperados, debido a factores no controlables. Las principales fuentes de riesgo son la
inestabilidad econmica, las vulnerabilidad de los arreglos institucionales y los modelos
mentales inadecuados de al poblacin.
119. Situacin con proyecto. Corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir si se lleva a
cabo el proyecto, en las condiciones de vida de la poblacin y el desarrollo del pas.
120. Situacin sin proyecto. Denominada tambin situacin base, corresponde a la
proyeccin de lo que ocurrir a futuro si no se lleva a cabo el proyecto, en las condiciones
322
Glosario de trminos
de vida de la poblacin y el desarrollo del pas.

121. Sostenibilidad. Durabilidad de los resultados del proyecto despus de concluida
la intervencin. Continuacin de los beneficios de una intervencin por un periodo
razonable de tiempo.
122. Supuestos. Hiptesis sobre los factores externos o riesgos que pueden afectar el
avance o xito de una intervencin para el desarrollo.
123. Variable. Atributo de un objeto de anlisis, que puede expresarse en trminos alfabticos
o numricos. En este ltimo caso, se denominan indicadores.
124. Viabilidad. Compatibilidad de la estrategia de un proyecto con su entorno, que torna
probable su implementacin satisfactoria.
Bibliografa
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Se termin de imprimir en los talleres grficos de
Tarea Asociacin Grfica Educativa

Pasaje Mara Auxiliadora 156 Brea
Correo e.: tareagrafica@tareagrafica.com
Pgina web: www.tareagrafica.com
Telfono: 332-3229 Fax: 424-1582
Octubre 2010 Lima Per

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David Medianero Burga

Diseo de proyectos sociales

David Medianero Barandiarn

Mapa Conceptual de la Metodologa.......................................................................... 11

Primera Parte: Visin Global de la Metodologa.......................................... 13

Definicin de proyecto social........................................................................

Anlisis Estratgico de Negocios...............................................................................

4. Cuestiones clave de diseo de proyectos................................................... 93

Segunda Parte: Desarrollo de la Metodologa............................................. 107

Paso 2: Anlisis de Problemas.................................................................................... 125

Paso 10: Evaluacin del Proyecto.............................................................................. 237

Tercer Parte: Redaccin de Proyectos.......................................................... 257

a presente gua expone en forma resumida una metodologa simplificada para

se ver ms adelante, an no se contaba con un pleno desarrollo del instrumental

a presente gua, destinada a facilitar el proceso de diseo de proyectos, a

Tareas fundamentales del proyectista

Esquema de la gua metodolgica

Mapa Conceptual de la Metodologa

n proyecto orientado a la promocin de los pequeos productores busca generar

A continuacin se determina la poblacin beneficiaria, realizando un rpido estudio

Instrumentos metodolgicos de la Gua

Anlisis costo - beneficio

5. Brecha oferta demanda

Anlisis costo - efectividad

Anlisis costo - efectividad

10. Flujo de caja

Anlisis costo - beneficio

Mapa de instrumentos metodolgicos

a primera parte de la Gua, compuesta por tres

n esencia, un proyecto social tiene como objetivo la solucin de

un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo

generan costos y beneficios a lo largo de un determinado periodo. Analizar

Visin Global de la Metodologa

Desde la aparicin formal del sistema multilateral de financiamiento en el marco del

recursos fiscales a la solucin de las necesidades pblicas prioritarias.

Poltica, planes y proyectos

Bajo este contexto, el planeamiento estratgico institucional es un proceso que

Grfico 1.1 Polticas,

En esencia, un plan estratgico contiene grandes objetivos, a los cuales se denominan

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Cmo surge un proyecto?

Ahora bien, la decisin de asignar recursos a un proyecto se sustenta en la expectativa

Problema social y proyecto social

Polticas pblicas y proyectos

Desarrollo, competitividad y pobreza

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La dotacin de recursos afecta directamente la prosperidad de los pases a travs de

de la realidad actual, sobre cuya base se determinarn los objetivos estratgicos y el

Desarrollo humano sostenible

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todava conservar un excedente positivo, obteniendo una ganancia neta en bienestar.

El individuo B, por ejemplo, se beneficia de energa barata (2) pero es un pescador

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u.m. La columna de beneficios netos permite anticipar que si el proyecto se sometiese

3. Anlisis costo - beneficio

Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en

El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto.

Analizar un proyecto social consiste, esencialmente, en determinar los costos,

Grfico 1.3 Diagrama de flujo. Un proyecto tiene tres variables esenciales:

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Costos asociados a la inversin inicial, tales como la adquisicin de inmuebles,