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Rapport d’un travail de recherche en Marketing spécifique sous le thème :

Le marketing international & la stratégie d’adaptation des entreprises multinationales au Maroc :

Cas de McDonald’s Maroc

Réalisé par :

Hajar EL GUERI Rajae EL MOUSTAOUI

Encadré par :

Dr. Saïd MSASSI

Année universitaire : 2013/2014

Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014 Marketing spécifique : Le marketing international - Cas de McDonald’s Maroc

Résumé

Dans un contexte mondial en plein essor économique qui vit sous la loi de la mondialisation de l’économie et de la compétitivité internationale, l’investissement sous ses deux aspects, sur le plan national et étranger, est une action capitale pour faire face aux exigences du décollage économique. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument engagé, à l’instar d'autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de l’investissement étranger, un support stratégique de croissance économique et sociale. Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bénéficier des avantages fonciers, financiers et fiscaux présentés par notre pays. Ces multinationales réalisent au Maroc des bénéfices et des taux de progression de leurs activités souvent supérieurs à ceux de leurs maisons mères.

Et McDonald’s fait partie des grands groupes multinationaux implantés au Maroc, présent depuis 20 ans, opérant dans le secteur de la restauration rapide. L’ambition majeure de cette multinationale reste sa croissance continue et sa pérennité au Maroc. En s’appuyant sur la complémentarité et la synergie entre la standardisation et l’adaptation de son offre. Mais vu que le Maroc est une société en mutation permanente, dont les habitudes de consommation évoluent à grande vitesse, l’enseigne doit adopter une stratégie de veille marketing pour garder son rang le leader du marché.

Encadré par : Dr Saïd MSASSI Réalisé par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Sommaire :

Résumé 2 Introduction générale

6

Méthodologie de recherche 7 Chapitre I : Les multinationales au monde et au Maroc Section 1
Méthodologie de recherche
7
Chapitre I : Les multinationales au monde et au Maroc
Section 1 : La mondialisation de l’économie et
l’internationalisation des entreprises
1) Définition et historique des entreprises multinationales 9
a- Définition 9
b- Historique 9
2) Les facteurs de multinationalisation
a- Les facteurs commerciaux 10
b- Les facteurs industriels 11
c- Les facteurs d’environnement
d- Les facteurs d’opportunité 11
3) Les phases d’internationalisation
10
11
12
a- L’extension du marché local 13
c- Le marché multinational 13
d- Les marchés globaux 13
4) L’organisation des multinationales
14
a- L’approche ethnocentrique 15
b- L’approche polycentrique 16
Section 2 : Les multinationales au Maroc
1) Pourquoi le Maroc ?
17
2) Le taux de progression des multinationales au Maroc
18
3) Les IDE (Les investissements directs de l’étranger) au Maroc
21
4) Les mesures mises en place par le gouvernement 22

Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales

1) Atouts et handicaps de l’entreprise marocaine face aux multinationales

23

2) Les relations de sous-traitance

3) La fusion des entreprises

25

24

4) Qu’apportent les multinationales au Maroc ?

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a- Transfert de technologie

26

b- Transfert de compétence

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Chapitre II : Le Marketing international

Section 1 : L’acceptation du challenge du marketing international

1) Définition du marketing international 30 2) L’esprit marketing international 30 3) Standardisation versus adaptation 36
1) Définition du marketing international 30
2) L’esprit marketing international 30
3) Standardisation versus adaptation
36
4) Les frontières et la réglementation du marketing international39
Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel
1) Culture et comportement social 41
2) Connaître, comprendre et expliquer une culture
42
3) Similitudes et différences culturelles
45
4) Dynamique culturelle et niveaux de culture 46
5) Les différences culturelles susceptibles d’influencer la SM
a- Le contexte culturel 49
48
b- La gestion des conflits
50
c- Le processus de prise de décision
51
d- La gestion de l’incertitude 51
e- Les structures de pensée
51
f- La gestion du temps 52
g- Les valeurs
53
6) La grille d’analyse culturelle
53
a- La géographie 53
b- Les institutions sociales
54
c- La religion et l’esthétique 54
d- Les conditions de la vie
54
e- La langue
54
Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international
1) Stratégie de produit 56

2) Stratégie de prix

58

a- Les coûts

59

b- La demande

59

c- La concurrence

59

3) Stratégie de distribution

60

a- Les critères externes60 b- Les critères internes 60 4) Stratégie de communication

60

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Chapitre III : La stratégie d’adaptation de la multinationale McDonald’s Maroc

Section 1 : Présentation de McDonald’s Maroc et ses activités 1) Historique de McDonald’s 64 2)
Section 1 : Présentation de McDonald’s Maroc et ses activités
1) Historique de McDonald’s 64
2) Organisation et gestion des filiales
3) L’analyse SWOT de McDonald’s 68
68
4) Les concurrents : les principales FMN opérantes dans le secteur
du fast Food
70
Section 2: La stratégie d’adaptation marketing de McDonald’s au
Maroc
1) La standardisation et l’adaptation de McDonald’s à travers le
monde 75
a- La standardisation
75
b- L’adaptation
77
b.1- Stratégie de produits
77
b.2- Stratégie de prix
78
b.3- Stratégie de distribution 78
b.4- Stratégie de communication
2) Le marketing mix de McDonald’s au Maroc
a- Politique de produit 80
79
80
b- Politique de prix
81
c- Politique de distribution
81
d- Politique de communication
83
3) Stratégie de Partenariat
85
a- Actions sociales Locales
b- Actions sociales nationales
85
86
4) Les autres stratégies de McDonald’s
88
a- Stratégie d’implantation
b- Stratégie d’innovation
c- Stratégie d’intégrité 89
d- Stratégie de ciblage 89
88
88

Conclusion Références 92

90

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Introduction générale :

Certains marchés se sont

décloisonnés

et sont devenus mondiaux,

avec une concurrence de plus en plus forte, et nous sommes aujourd’hui

de plus en plus amenés à découvrir d’autres cultures, identités et croyances face à des interactions qui s’étendent rapidement au-delà des frontières nationales.

Au

niveau

du

marketing,

le

paysage

change

à

une

vitesse

impressionnante ce qui présente de réelles opportunités de croissance

mais aussi de nouveaux défis pour les multinationales.

Les multinationales choisissent la localisation de leurs filiales en fonction non seulement des caractéristiques économiques et politiques des pays, mais aussi culturelles. Ce qui provoque par voie de conséquence, des changements majeurs au niveau de leur stratégies marketing et managerielles.

Il est communément admis que toute entreprise se respecte, doit tenir compte des variables socio-économiques et socio-culturelles des pays dans lesquels elle souhaite s’installer et se développer, car une entreprise sur deux échoue à l’international à cause de la mauvaise connaissance de l’environnement et la négligence du contexte cultuel.

Loin d’être un luxe, c’est une variable obligatoire pour ces entreprises, c’est le cas de McDonald’s, qui est la parfaite illustration du marketing international. Ceci nous a poussé à orienter notre recherche dans les efforts d’adaptation par cette multinationale qui se trouve sur la scène marocaine deux décennies.

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La méthodologie de recherche :

1- Présentation :

Aujourd'hui les multinationales sont à la recherche de nouveaux moyens de conquête et de fidélisation d'une clientèle de plus en plus volatile, les techniques classiques de segmentation des clients ont atteint leurs limites et les alternatives proposées par les approches "styles de vie" n'ont pu fournir de solutions satisfaisantes une fois l’aspect culturel est introduit. Cette échelle multicritère d'évaluation de la personnalité suppose une étude approfondie qui permet de caractériser le profil socio- culturel des individus et d'appréhender leurs habitudes d'achat et de consommation.

Dans notre recherche, nous allons traiter le cas de ces multinationales concernant le domaine de la restauration, nous allons focaliser notre cas pratique sur le fameux McDonald’s, vu la position de choix qu’il occupe au Maroc.

2- La problématique & les questionnements de recherche :

Avant de commencer la recherche il faut au préalable bien cerner la problématique en faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous orienter durant la recherche et de répondre, à travers une étude documentaire, à la problématique qui est l’objet de notre étude :

Dans

cette

vision de mondialisation, quelles sont les

différentes stratégies adoptées par ces entreprises ? Et

pourquoi le Maroc fait partie de ces stratégies ?

Quelles sont les traits saillant de la stratégie d’adaptation

de McDonald’s ? Quelles stratégies mises en œuvre pour une délocalisation

efficiente au Maroc ?

 

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Pour essayer de donner des éléments de réponses

à ces différents

questionnements, notre démarche de recherche est la suivante :

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Objet de l’étude Cadre de référence : cadre Problématique théorique (Revue de littérature : les articles,
Objet de l’étude
Cadre de référence : cadre
Problématique
théorique
(Revue
de
littérature :
les
articles,
ouvrages
…)
&
cadre
Etude documentaire
t
l
Etude
clinique :
cas
d’une
multinationale
Etude de cas

Le schéma général de la recherche.

3- L’objectif de l’étude :

On cherche à travers notre étude à relever les efforts d’adaptation réalisés par une chaîne reconnue à l’échelle mondiale par son adaptation par rapport aux différents marchés qu’elle occupe et à décortiquer tous les aspects relatifs à la consommation des produits des fast foods chez les marocains et surtout ceux des multinationales.

4- Le plan de déroulement de la recherche :

Notre

travail

de

recherche

sera

complémentaires et indépendants :

réalisé

en

trois

chapitres

Le premier chapitre : est une synthèse de la littérature consacrée au cadre théorique de notre sujet de recherche, à savoir l’apparition des multinationales au monde et au Maroc et leur impact sur le Maroc. Le deuxième chapitre : est consacré au marketing international

qui se base sur la variable culturelle et qui

se caractérise par

l’importance de la connaissance et la prise en considération

de

l’aspect culturel des pays d’accueil.

Le troisième

chapitre : qui

est

consacrée

à

l’analyse de la

stratégie d’adaptation de McDonald’s en tant qu’entreprise multinationale et montrer la place qu’occupe la culture dans les politiques marketing en s’appuyant sur le marketing international de McDonald’s au Maroc.

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Chapitre I

Les multinationales au monde et au Maroc

Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des entreprises Section 2 : Les multinationales au Maroc Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales

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Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des entreprises :

1- Définition

et

historique

des

entreprises

multinationales : 1

  • a. Définition :

Une multinationale est une entreprise de grande dimension, implantée dans de nombreux pays par le biais de très nombreuses filiales, opérante soit sur une zone géographique déterminée, soit sur le monde entier.

L'ensemble

des

activités

d'une

multinationale,

même

les

plus

stratégiques, peuvent être délocalisées pour des questions de coût ou de stratégie, ou encore de gestion ou de comptabilité. Il est ainsi souvent avantageux de produire là où la main-d’œuvre est plus faiblement rémunérée, à condition qu'elle se montre suffisamment productive, de vendre sur les marchés les plus rentables, et de rechercher la fiscalité la moins contraignante.

  • b. Historique :

D'après certaines études, les échanges entre les filiales des multinationales représenteraient un tiers du commerce mondial et les échanges entre les maisons mère des multinationales et leurs filiales un autre tiers du commerce mondial. La multinationalisation est l'un des aspects les plus marquants de la stratégie et de l'organisation des firmes depuis la fin des années 1960. L'intrusion des «multinationales» dans la science économique correspondait au développement des activités des grandes entreprises américaines dans le monde au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, ressenties souvent par les Européens ou les Latino-américains comme une atteinte à leur indépendance économique nationale.

Développé

à

partir

des

Etats-Unis

et

de

la

Grande-Bretagne,

le

phénomène s'est étendu à l'ensemble du monde industrialisé à la fin des

années 1980. L'impact des activités des multinationales sur le

  • 1 C.Fred BERGSTEN, Thomas HORST, Theodore H.MORAN- les multinationales

aujourd’hui-Economica Paris; 1983- Traduit par: Alfred-Paul GILLES ‘’American Multinationals and American Interests page: 34-42, 339, 394-395.

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fonctionnement de l'économie mondiale est considérable et modifie la

place traditionnelle des économies nationales. A partir de 1890, les entreprises américaines ont choisi résolument la

voie de la multinationalisation pour soutenir leur pénétration des marchés étrangers. Au désir d'éviter les droits de douane ou de produire national pour mieux gagner la clientèle, pouvaient s'ajouter d'autres

raisons (nature du produit: fragilité, coût de transport

...

).

2- Les facteurs de multinationalisation : 2

Les entreprises ont commencé à s’approvisionner dans différents pays, avec l’idée sous-jacente d’acheter les matières moins chères, sans se soucier du pays d’origine. Ce qui était une affaire exclusivement locale est devenue une activité de commerce international. Dans ce contexte, les entreprises ne sont plus des entités isolées dans certaines régions du monde, mais des structures interactives internationales. Ce qui rend interdépendantes dans une économie mondiale où les consommateurs bénéficient d’une offre chaque fois plus abondante et omniprésente. Très souvent, on entend par internationalisation imposer sa culture à d’autres cultures, et non bénéficier d’opportunités de marchés à l’extérieur de ses frontières. Le but de l’internationalisation reste la recherche d’efficacité à l’échelle mondiale. Une entreprise qui veut réussir en dehors de son pays d’origine est amenée à concevoir son offre de façon tout à fait différente, car elle ne sera efficace que si elle entend l’internationalisation comme une forme d’élargissement de son marché consommateur et non comme une forme de colonisation. De nos jours, l’internationalisation de l’entreprise est considérée comme une modalité de développement de l’entreprise à part entière, constituant une de ses options stratégiques. La décision de s’internationaliser fait l’objet d’une démarche stratégique organisée et spécifique.

  • 2 Les entreprises multinationales, Olivier MEIER et Guillaume SCHIER, Dunod,

Paris, 2005.

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Il

existe un

certain

nombre de facteurs

qui

incitent

l’entreprise à

l’internationalisation, commerciaux, industriels, d’environnement et

d’opportunité.

  • a. Les facteurs commerciaux :

La dimension réduite du marché local pousse l’entreprise vers les marchés étrangers, tout comme la concurrence exacerbée. C’est le cas des entreprises établies sur des marchés géographiquement étroits comme la Suisse ou les pays scandinaves. Ainsi, Nestlé et Nokia ont depuis toujours pensé à commercialiser leurs produits hors des frontières nationales. La spécialité de l’entreprise peut aussi représenter un facteur d’internationalisation, car le nombre d’acheteurs est faible. Certaines activités saisonnières peuvent exploiter, par exemple, les différences climatiques. Ainsi, des entreprises spécialisées dans la fabrication de produits de loisirs en plein air, plage ou ski commercialiseront leurs produits dans l’hémisphère nord de la planète pendant six mois et dans l’hémisphère sud le reste du temps. Enfin, l’exportation permet de rallonger la durée de vie des produits, car, à chaque lancement sur un nouveau marché, le produit recommence une nouvelle vie, alors que dans son marché d’origine, il sera en phase de maturité ou de déclin. Cela permet également à l’entreprise de profiter de l’effet d’apprentissage, en même temps qu’elle fait des économies d’échelle.

  • b. Les facteurs industriels :

L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelle, car une production en grandes quantités favorise l’abaissement des coûts unitaires. De plus, cela lui permet d’amortir ses coûts de recherche et développement et de proposer, par conséquent, le produit à des prix plus compétitifs lors de son lancement sur les nouveaux marchés. L’investissement à l’étranger permet d’exploiter les opportunités offertes par les coûts plus avantageux des éléments de production, d’accéder

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plus facilement à des ressources financières et d’échapper à certaines réglementations dans le domaine fiscal, social, etc ..

  • c. Les facteurs d’environnement :

L’environnement est propice à l’internationalisation, car l’abolition des frontières, les communautés de pays, la rapidité de l’information sont à l’origine d’une homogénéisation des goûts, des attentes et des habitudes des consommateurs dans les différents pays.

  • d. Les facteurs d’opportunité :

Lors d’une manifestation comme un salon professionnel, par exemple, l’entreprise peut découvrir qu’il y a une opportunité à l’étranger. Une demande potentielle ou réelle peut être dévoilée lors d’une conversation avec des professionnels de différents secteurs. En même temps, une production excédentaire peut être à l’origine de l’internationalisation de l’entreprise, laquelle cherchera de nouveaux marchés vers lesquels faire écouler sa production. L’internationalisation des produits d’une entreprise peut suivre un cycle de vie spécifique. Nous pouvons distinguer quatre phases :

L’exportation à partir du pays d’origine : après sa réussite sur

le marché local, le produit est exporté. Les débuts de la production étrangère : après familiarisation avec le produit, les entreprises nationales commencent à le produire, soit sous licence, soit en le copiant.

La

fabrication

étrangère

exporte :

les fabricants locaux,

expérimentés avec le produit, l’exportant vers d’autres pays. Le pays d’origine importe : en bénéficiant des avantages liés au

volume de production et une main-d’œuvre pas chère, la réduction des coûts de production permettant aux entreprises locales d’attaquer le pays d’origine et de vendre leurs propres produits.

Afin

de

prendre les bonnes décisions

en

ce

qui concerne son

internationalisation et avant de penser à sa stratégie marketing,

l’entreprise doit très

clairement fixer ses objectifs

quant

à

la

part

du

chiffre d’affaires à réaliser à l’étranger, au nombre de pays dans lesquels

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elle veut commercialiser ses produits et quels types de pays elle souhaite retenir, en termes de population, de système politique, de structure sociale, économique et surtout culturelle.

3- Les phases d’internationalisation : 3

L’internationalisation d’une entreprise peut faire à plusieurs niveaux :

plus elle avance vers la globalisation, plus elle est considérée comme une internationale. Le comportement du management vis-à-vis de l’internationalisation de l’entreprise a été l’objet de nombreuses études, selon le schéma EPRG (ethnocentrisme, polycentrisme, régiocentrisme et géocentrisme), élaboré par Wind, Douglas et Perlmutter, l’entreprise ethnocentrique considère son développement international comme secondaire par rapport à son expansion nationale. Elle privilégie la centralisation de

l’essentiel de ses décisions de marketing et a tendance à reproduire à l’étranger les procédures appliquées sur le marché national. L’entreprise polycentrique reconnaît les différences affectant l’exercice de son activité à l’étranger et l’impact de ces activités sur son chiffre d’affaires. Ainsi, elle accorde à chaque pays un degré élevé d’autonomie, afin qu’ils puissent bénéficier d’une politique adaptée. Le régiocentrisme conçoit le monde comme un ensemble de marchés qui présentent un certain nombre de caractéristiques communes, tandis que le géocentrisme intègre le monde comme un marché unique. Ces deux approches représentent les entreprises les plus avancées dans le processus d’internationalisation.

Ainsi,

nous

pouvons

identifier

trois

phases

dans

d’internationalisation d’une entreprise :

le processus

a. L’extension du marché local :

L’orientation principale de l’entreprise reste son marché domestique, et son extension à des marchés étrangers n’est qu’une façon d’écouler sa production excédante. En dépit du fait que l’entreprise s’appliquera dans

3 Les entreprises multinationales, Olivier Meier et Guillaume Schier, Dunod, Paris,

2005.

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son internationalisation, sa priorité restera son marché local. Son critère pour choisir les marchés étrangers sera celui de la similitude de la structure de consommation. En effet, cette orientation impliquant une stratégie de standardisation des produits, l’entreprise ne choisira que les marchés qui acceptent son produit sans adaptation. Les entreprises adoptant ce type de stratégie sont ethnocentriques, selon la classification EPRG.

b. Le marché multinational :

Une fois que l’entreprise a reconnu les différences culturelles qui caractérisent les différents marchés, elle prend conscience que chaque marché nécessite un programme marketing spécifique, ainsi, chacun d’entre eux est traité séparément. Les filiales opèrent de façon tout à fait indépendante, établissant leurs propres objectifs et élaborant un marketing-mix spécifique. Les produits sont adaptés à chaque marché sans coordination avec les autres, et il en va de même pour les politiques de prix, de distribution et de communication.

L’entreprise ne s’intéresse pas aux possibilités de standardisation de sa stratégie marketing et part du principe que l’unicité de chaque marché exige des actions marketing localisées, ainsi qu’un contrôle spécifique. Les entreprises qui privilégient une telle orientation sont classées comme polycentriques.

c. Les marchés globaux :

L’entreprise guidée par ce type d’orientation cherche à couvrir le monde entier par l’intermédiaire d’une stratégie marketing unique. Elle cherche à utiliser des économies d’échelle par la standardisation de ses produits, avec un prix qui soit acceptable un peu partout, le monde étant pour elle un même marché.

Elle part

du principe que

les marchés vont dans la direction d’une

homogénéisation des besoins et désirs. Ainsi, une entreprise globale a

tendance à centraliser les décisions au siège en laissant très

peu

de

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possibilités d’adaptation à ses filiales locales. C’est une entreprise classée comme régiocentrique ou géocentrique.

L’approche globale du marketing conduit à la standardisation totale, là où il est possible de totalement standardiser, ce qui n’est pas toujours le cas. L’entreprise globale passe alors d’une approche globale à de petites nuances culturelles. Par exemple, le produit peut être le même, mais sa communication adaptée, ou la communication est la même, mais le produit est légèrement adapté. L’important sera de chercher le même positionnement dans tous les pays, avec une image de marque globale.

Enfin il ne faut pas négliger l’influence de la publicité internationale, facilement accessible, et les voyages chaque fois moins chers et moins longs proposés par les compagnies aériennes et les agences de voyages. Tout ceci favorise effectivement l’accès à une information qui peut stimuler le désir pour un produit encore inexistant sur un marché et préparer la demande.

Coca-Cola s’est inspiré de cette réalité en diffusant un spot télévisé dans lequel un groupe d’enfants réunis dans une tribu d’Afrique attend avec impatience l’arrivée du premier camion de livraison de Coca-Cola, tout en se demandant à quoi pourrait en ressembler le goût et en échangeant leurs idées sur la question.

Ceci ne veut pas dire pour autant que tous les produits se prêtent à la standardisation. En effet, certains d’entre eux, plus dépendants de valeurs culturelles, doivent être adaptés. Il n’est pas possible de répondre à la question de la standardisation ou d’adaptation d’un produit par oui ou non, le rôle d’un produit étant de satisfaire les besoins et désirs des consommateurs, le rôle du marketing sera de déterminer si des adaptations sont nécessaires ou pas pour que le produit puisse correspondre aux attentes de la cible visée.

4- L’organisation des multinationales : 4

  • 4 Le management interculturel, Noêl Equilibey, édition EMS 2004 Page 19.

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Le développement international des entreprises peut, en fonction des objectifs fixés et des capacités de l’organisation, conduire à la formation de différentes configurations possibles en matière d’architecture organisationnelle, de systèmes de fonctionnement et de relations entre le siège et les filiales. Il est présenté à l’appui des travaux de Perlmutter (1979) une présentation de différentes configurations organisationnelles possibles en matière de management international.

a. L’approche ethnocentrique :

Comme son nom l’indique, le modèle ethnocentrique est centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre des décisions) et diffuse ses valeurs à l’ensemble des filiales du groupe. En effet, dans ce modèle, les décisions stratégiques de l’entreprise sont établies à partir des objectifs et intérêts de la société mère. L’entreprise cherche avant tout à appliquer les mêmes systèmes de gestion à l’ensemble des filiales, en prenant comme base de déférence les standards du pays d’origine. Le modèle de déférence à suivre, est donc celui de la société mère qui exerce un contrôle permanent sur les filiales qui disposent d’une faible autonomie. D‘ailleurs, les postes clés sont tenus essentiellement par le personnel de la maison mère dans le pays d’origine et dans les filiales à l’étranger. Le nombre de postes d’encadrement accordés à des cadres locaux est donc réduit. L’expatriation se fait du siège vers les filiales .Elle constitue un moyen de transférer les valeurs et attentes du groupe aux entités locales. Ce modèle entend par conséquent privilégier la conformité aux dépens de la diversité, en fédérant l’ensemble des acteurs autour de la culture d’origine de l’entreprise. Il permet ainsi à l’entreprise d’instaurer un système d’autorité unique, clairement identifiable et de donner une image globale cohérente. Ce système est donc particulièrement efficace, lorsque l’entreprise a à faire à un environnement simple et peu évolutif. Dans ce cas l’entreprise peut en effet s’appuyer sur l’expérience et les compétences du siège et les

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étendre aux autres marchés visés. En revanche, ce modèle atteint ses limites, dès que l’entreprise se positionne sur des marchés très différents qui impliquent des réponses locales spécifiques.

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Tableau n°1 : Relation siège-filiales selon l’approche ethnocentrique.

Il est à noter que ce modèle a été fortement utilisé par les entreprises occidentales durant les années 70-80, en particulier auprès des filiales de pays voisins ou en voie de développement. L’application de ce modèle auprès des filiales des pays proches s’explique en raison de la facilité du siège à imposer sa vision et sa culture auprès des entreprises positionnées sur ces marchés. Quant aux filiales implantées dans des pays en voie de développement, la recherche de marchés de masse, alliée au manque de personnel bien formé dans les entreprises locales ont largement contribué au développement de ce modèle.

b. L’approche polycentrique :

Dans l’approche polycentrique, les décisions stratégiques de l’entreprise sont définies en fonction des cultures des différents pays, afin d’être au plus près de la réalité locale. Le modèle polycentrique met par conséquent l’accent sur l’autonomie organisationnelle et culturelle des filiales. Chaque filiale est considérée comme une entreprise nationale distincte et dispose d’une réelle influence dans les prises de décisions. Ce sont donc les cadres locaux qui sont chargés d’assumer la responsabilité des activités, Le contrôle du siège y est limité.

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L’entreprise considère en effet que les valeurs et pratiques du pays d’accueil sont difficiles à comprendre et ne permettent pas d’agir de manière efficace Si ce type d’organisation favorise l’initiative et l’adaptation, elle présente comme inconvénient de limiter les synergies et rend plus difficile le sentiment d’appartenance à un même groupe. Le manque de cohésion et l’absence de cohérence interne constituent de ce point de vue les principaux risques associés à ce modèle.

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Section 2 : Les multinationales au Maroc :

1- Pourquoi le Maroc ? :

Pour assurer sa survie, la firme doit être compétitive et lors d’une nouvelle implantation, elle évalue les facteurs d’attractivité des pays. Alors, quelles sont les opportunités offertes par le Maroc et qui laissent les multinationales investir dans notre pays ? Dans un contexte mondial en plein essor économique qui vit sous la loi de la mondialisation de l’économie et de la compétitivité internationale, l’investissement sous ses deux aspects, tant national qu’étranger, est une action capitale pour faire face aux exigences du décollage économique. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument engagé, à l’instar d'autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de l’investissement étranger, un support stratégique de croissance économique et sociale. En effet, les pouvoirs publics ont œuvré à améliorer l’attractivité du Royaume à travers des mesures d’ordre économique, institutionnel, législatif et réglementaire qui ont été concrétisé par :

  • - Une main d'œuvre jeune, qualifiée, disponible et à faible coût. Notre

pays dispose quantitativement d'une main-d’œuvre supérieure à celle de tous les autres « pays offshores », ce qui entraine une concurrence entre les demandeurs d'emploi et joue par conséquent positivement sur la compétitivité en faveur des groupes étrangers qui se délocalisent au Maroc. 5

  • - L’adoption d’un cadre fiscal attrayant en matière d’investissement

avec notamment l’entrée en vigueur du dispositif de la charte d’investissement et l’adoption d’un régime conventionnel permettant aux investisseurs importants de signer des conventions ou des contrats d’investissements avec l’Etat en vue de bénéficier des avantages particuliers.

  • - Une refonte de l’environnement institutionnel, basée sur une meilleure répartition déconcentrée des tâches et des rôles : d’une part, les centres

5 http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-de-delocalisation-au- Maroc.html

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régionaux d’investissement (CRI) pour l’assistance et l’aide aux investisseurs au niveau des seize régions du Royaume, et d'autre part, au niveau national la Commission des investissements instituée en octobre 1998, sous la présidence du Premier Ministre. Le Maroc a également engagé ces dernières années plusieurs réformes structurelles qui ont eu pour résultat la stabilité de son cadre macro-économique et la consolidation de l’ouverture de son économie sur son environnement international avec notamment la signature de plusieurs accords d’associations et de libre-échange. Concrètement, il y a cinq arguments qui plaident pour l'investissement au Maroc :

Une grande stabilité politique et institutionnelle qui s’appuie sur un

processus de démocratisation continue. Un appui institutionnel de rigueur et un cadre juridique incitatif.

Une politique de réformes structurelles et de libéralisation de l’économie.

Une population éduquée bénéficiant

d’une formation technique très

satisfaisante. La proximité géographique de L’Europe. 6

2- Le taux de progression des multinationales au Maroc : 7

Les multinationales réalisent au Maroc des taux de progression de leurs activités souvent supérieurs à ceux de leurs maisons mères. Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bénéficier des avantages présentés par notre pays parce qu'il est trop profitable pour les grands groupes étrangers d'être implantés sur un marché émergent tel que le Maroc. Parmi les multinationales implantées au Maroc, on trouve: Unilever, Shell, Air Liquide, Nestlé, Palmolive, PHL, Cadbury, ST Microelectronics, Siemens, Pfizer, L’Oréal, Procter & Gamble, Colgate, Total, Kraft,

Microsoft, Whirlpool, ... Alors qu’il est le chiffre d’affaire de ces entreprises au Maroc ?

6 www.maroc.ma , Investir au Maroc.

7 www.lavieeco.com , 2011-11-14, L'argent que se font les multinationales au Maroc, Réda Harmak. (Modifié)

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Nous sommes évidemment nombreux à se poser ce genre de

questions, mais on remarque une absence d’information dans ce sens. En effet, si les filiales de multinationales sont promptes à communiquer

sur leurs produits, d’ailleurs bien connus sur le marché marocain, les informations sur leur situation financière et leurs ventes sont livrées avec parcimonie quand elles n’adoptent pas un black-out total.

Il

s’agit

pourtant

d’informations

publiques

car

les

filiales

de

multinationales, ayant le statut juridique de sociétés anonymes (SA) au même titre que toutes les entreprises nationales, sont tenues de déposer leurs états de synthèse au tribunal de commerce de leur ville de domiciliation, pour être consultés par la suite par toute personne qui le souhaite. Nous nous sommes procurés les états de synthèse auprès de la base de données de l’Office marocain de la propriété industrielle et commerciale (OMPIC), qui ne contenait pas les bilans de l’année 2012 ni de 2011 pour un grand nombre de sociétés. Le dépôt des états de synthèses reste donc une théorie, la loi sur la société anonyme précise que ce dépôt doit intervenir au plus tard 30 jours après la tenue de l’assemblée générale de l’entreprise qui elle-même doit se tenir au plus tard 6 mois après la clôture des comptes. Dans la plupart des cas, seules les données de l’année 2010 sont disponibles. Mais ces derniers chiffres, n’ayant pas fait l’objet de communication publique jusqu’à présent, n’en demeurent pas moins intéressants.

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Tableau n°2 : Les indicateurs d’activité et de rentabilité des principales multinationales au Maroc de l’année 2010 en MDH.

Naturellement, les réalisations commerciales en tant que telles ne constituent qu’un premier niveau de lecture des comptes des filiales de multinationales. Il y a également lieu de s’intéresser à l’évolution de ces agrégats. Il en ressort qu’il est très profitable pour les grands groupes étrangers d’être implantés sur un marché émergent tel que le Maroc et leur rentabilité opérationnelle dépasse celle réalisée dans d’autres pays émergents Elles ne se contentent pas de faire croître leurs ventes plus rapidement que leurs maisons mères, les filiales locales de multinationales s’avèrent également être des championnes de la rentabilité. La filiale de Kraft Foods (Cafés Samar, Carte Noire, biscuits Oréo…) a par exemple réussi une hausse en 2010 de son résultat d’exploitation de 40%, à 15,4 MDH. Au même moment, l’activité opérationnelle du secteur agroalimentaire coté à la Bourse de Casablanca a chuté de 13,1%. Kraft Foods s’appuie pour sa performance sur une hausse à deux chiffres de son activité et sur des gains de productivité. A rappeler à ce titre que Kraft Foods International a fusionné courant 2010 ses activités à l’échelle mondiale avec le spécialiste britannique de la confiserie et des boissons, Cadbury. Justement, ce dernier, s’appuyant sur une progression de 12% de ses ventes au Maroc, à 234,4 millions de DH en 2010, affiche une marge d’exploitation de 21%. Là encore le secteur de l’agroalimentaire coté au Maroc se contente d’une marge d’exploitation de 15,4% en 2010. Plus ambitieux, Nestlé Maroc a réduit ses charges de personnel de 54 % en 2010 pour compenser une stagnation du chiffre d’affaires. Pfizer, Total ou encore Whirlpool réussissent une progression encore plus remarquable de leurs résultats d’exploitation, qui va jusqu’au triplement. Mais en dépit d’un bon comportement global des ventes des filiales de multinationales ainsi que des efforts de rentabilisation de leur exploitation, leurs bénéfices ressortent étonnamment moyens. En témoignent les niveaux de marge nette affichés qui, contrairement aux marges d’exploitation, ne soutiennent pas la comparaison avec tout

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benchmark national ou international. Nestlé Maroc et Kraft Foods, par exemple, ne dégagent que 2,7% et 3,5% de marge nette en 2010 et 2009 respectivement (à comparer à 9% pour le secteur agroalimentaire coté à la Bourse). DHL Express n’affiche que 0,3%, Whirlpool se contente de 1,6% et le bénéfice de Microsoft ne laisse apparaître qu’un maigre taux de marge net de 1,2%. Une telle situation peut confirmer les hypothèses de remontée de cash au travers de surfacturations de services ou de matières premières par les maisons mères. Pour ce qui est de la structure bilancielle des filiales de multinationales, il ressort que celles-ci dans l’ensemble n’ont que faiblement recours à l’endettement à long terme. Celui-ci est négligeable, voire nul, pour les antennes d’Altadis, Kraft Foods, Cadbury, L’Oréal, Colgate- Palmolive, Unilever, Procter & Gamble, Sanofi Aventis, ST Microelectronics, Siemens, Microsoft et Whirlpool. En fait, seuls les bilans des implantations locales de Total, Shell et Air Liquide laissent apparaître des dettes à long terme notables. Cela se comprend, au vu du fait que celles-ci cumulent des arriérés vis-à-vis de la Caisse de compensation qu’elles financent par crédit. Signalons enfin que le tour de table des filiales de multinationales semble être une véritable chasse gardée. Et c’est peu dire. En effet, la répartition du capital social des antennes locales de grands groupes étrangers laisse apparaître une large domination des maisons mères. Celles-ci détiennent dans la quasi-totalité des entreprises considérées plus de 99% du capital social. Par exemple, 682 245 actions des 682 250 actions du capital de Kraft Foods Maroc (Cafés Samar, Carte Noire, biscuits Oréo…) sont détenues par Kraft Foods International, basée à New York.

3- Les IDE au Maroc : 8

Les autorités marocaines ont su attirer au cours des dernières années un flux relativement conséquent de capitaux étrangers, en s'appuyant essentiellement sur le programme national de privatisation, la

  • 8 Source : L’Agence marocaine de développement des investissements (L’AMDI

32, rue Honaine angle avenue Michlifen Agdal).

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conversion de la dette extérieure en investissements et les opérations de concession des services publics. D'autres secteurs ont pris le relais, notamment le secteur bancaire, le tourisme, l'énergie, l'industrie. Toutefois, le niveau des IDE reste modeste et pourrait apporter une contribution plus forte au décollage économique du pays. Après avoir enregistré un repli en 2009 sous l'effet de la récession mondiale, les flux d'IDE à destination du Maroc se sont à nouveau taris en 2011 (-35% par rapport à 2010), dans le contexte de la crise de la zone euro et des révolutions du "printemps arabe". La France, l'Arabie Saoudite et l'Espagne sont les principaux investisseurs. Les IDE sont concentrés essentiellement dans le secteur de l'immobilier, suivi de l'industrie et du tourisme. La stabilité du Maroc devrait cependant attirer les investisseurs. De plus, un vaste projet de modernisation économique a été lancé pour stimuler les IDE. Casablanca notamment, ambitionne de devenir un centre financier international (le projet de Casablanca Financial City CFC).

Les formes de sociétés préférées par les investisseurs :

S.A, S.A.R.L Les formes d'établissements préférés par les investisseurs :

Filiales Les principaux investisseurs :

Telefonica, le géant espagnol des télécommunications, est présent via l'opérateur mobile Méditel et les centres d'appel Atento. Dell vient de

réaliser son plus grand centre de la zone Europe-Afrique-Moyen Orient. La France compte près de 500 filiales au Maroc qui emploient au total

plus de 65 000 personnes. Parmi les principales filiales de sociétés étrangères basées au Maroc, on peut citer Total, Renault, Holcim mais aussi St Microelectronics, Sanofi- Aventis et Nestlé.

4- Les mesures mises en place par le gouvernement : 9

Le gouvernement a adopté une "Charte de l'investissement". Celle-ci prévoit notamment l'exonération de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et de l'impôt sur les sociétés (IS) pendant 5 ans.

9 www.affaires-generales.gov.ma 10 11 Voir la liste des sigles et des abréviations.

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Dans

le

secteur

de

l'industrie,

le

plan

Emergence crée des

infrastructures permettant d'offrir des sites clés en main. On ajoute les conventions bilatérales d'investissement signées par le Maroc :

Le Maroc a conclu des accords avec 51 pays, dont la France, l'Espagne,

l'Egypte, l'Italie, le Liban, la Libye, le Portugal, la Tunisie et la Turquie pour la garantie des investissements étrangers contre tous les risques de nationalisation et d'expropriation.

Par ailleurs, l'Accord d'association entre

l'UE

et

le

Maroc,

entré en

vigueur en mars 2000, prévoit également, à l'article 50 : “ l'établissement

d'un cadre juridique favorisant l'investissement, le cas échéant, par la conclusion entre le Maroc et les Etats membres, des accords de protection des investissements et des accords destinés à éviter la double imposition”.

Il

y

a

aussi

les organismes offrant leur assistance en cas de

désaccord :

 

ICSID 10 ,

Centre

international

pour

le

règlement

des

disputes

d'investissement ICCWBO 11 , Cour internationale d'arbitrage, Chambre de commerce

internationale.

10

11

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Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales :

Actuellement le nombre des firmes multinationales atteint environ 40 milles sociétés dans le monde. Leur présence dans un pays est révélatrice de sa capacité à attirer des nouveaux investisseurs. Le Maroc ne semble pas trop mal s’en tirer, bien qu’il accueille plus d’une centaine de filiales dans différents secteurs de production. Cette implantation a beaucoup d’effets sur les entreprises marocaines. Ainsi une relation pertinente et enrichissante s’est produite entre les entreprises marocaines et les firmes multinationales, relation qui se matérialise par la sous-traitance.

1- Atouts et handicaps de l’entreprise marocaine face aux multinationales :

Pour

les

pays

du

tiers

monde

y

compris

le

Maroc, les firmes

multinationales

présentent théoriquement des avantages substantiels.

Apports

financiers

et

fiscaux,

création

d’emploi,

transfert

de

technologie…

En contrepartie, elles présentent de nombreux inconvénients, évasions et fraude fiscale, transfert de technologie obsolète, concurrence accrue sur le marché intérieur sans oublier l’impact de celles-ci sur les structures sociales : changements au niveau des habitudes de consommation, des cultures…

Toutefois, les filiales des firmes multinationales présentent sur le territoire économique marocain ont des effets favorables sur l’emploi et le niveau de vie de leurs employés. Ainsi, les entreprises multinationales embauchent la majorité de la masse d’employés dans le secteur industriel dont elles sont fortement présentes (plus de 55% des sociétés). D’autre part, les marocains employés dans les filiales des firmes multinationales qui sont installés au Maroc touchent des salaires élevés par rapport à la moyenne nationale. En tous cas, ceux-ci dépassent

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largement le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), imposé par la législation sociale.

Dans l’analyse de la structure de l’entreprise marocaine, on constate qu’elle ne peut pas gagner le défi de l’ouverture de l’économie et la concurrence ardue sans avoir une volonté stratégique pour dépasser ses contradictions et ses points de faiblesse, d’où on trouve :

  • - Les facteurs propres aux managements des entreprises, absences de vision stratégiques ;

  • - Un niveau modeste de planification, attention insuffisante aux besoins des marchés ;

  • - La segmentation marketing, faible intérêt pour les questions de la qualité ;

    • - Les structures organisationnelles informelles;

    • - Faible délégation des pouvoirs et des responsabilités;

    • - Comptabilité non fiable et faible maîtrise des coûts;

    • - Sous-capitalisation des entreprises ….

A cet égard, les actions des entreprises marocaines pour résoudre ce fléau ont pris deux volets essentiels: la fusion et les relations de sous- traitance.

2- Les relations de sous-traitance:

La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise ( le sous-traitant ou preneur d’ordre) fabrique à la demande et selon les instructions d’autre entreprise (le donneur d’ordre) des pièces ou des produits qui , le plus souvent sans avoir subi d’autres transformations, s’intégrant dans le produit fini, du donneur d’ordre . Cette définition met en lumière les différents niveaux de la réalisation du travail par les sous–traitant en fonction des normes et des précisions énumérées par le donneur d’ordre étranger qui peuvent aller jusqu’à un

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simple travail d’exécution suivant un programme détaillé et préétabli (les sous-traitances de capacité). Certes, la sous-traitance est un lieu de dépendance d’une petite entreprise à l’égard d’une grande société. Ainsi les PME/PMI sont à la base des relations de sous-traitance. La sous-traitance constitue donc un passage obligé pour l’amélioration de la compétitivité des PME/PMI marocaine afin de faire face aux perpétuelles mutations et changements qui caractérisent l’environnement international. Au départ les sous-traitances au Maroc a été initiée dans le secteur automobile, puis elle s’est étendue à d’autres secteurs. En effet, la sous-traitance favorise:

* La mobilisation et la rémunération des factures de production. En faisant appel aux PME/PMI, en évitant d’une part aux grandes entreprises la réalisation des investissements peu productifs (équipement sous utilisé, stock….) et d’autre part à investir dans des activités qu’elles peuvent sous-traiter dans des conditions meilleurs de qualité, de coûts et de temps.

* La modernisation du tissu économique et la propagation du propre technique des PME/PMI, d’une part, le donneur d’ordre peut aider le sous- traitant par une collaboration technique et financière pour améliorer sa productivité, d’autre part le sous-traitant est obligé de promouvoir l’investissement et l’innovation s’il veut tirer son épingle du jeu de la concurrence. Ainsi, et vu l’importance remarquable des relations de sous-traitance pour nos PME/PMI, les pouvoirs publiques doivent à cet égard, élaborer une législation qui réglemente avec précision la sous-traitance.

3- La fusion des entreprises : 12

L’une des stratégies entrepreneuriales répandues à l’échelle mondiale ces dernières années vient la fusion des entreprises (totale ou partielle)

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pour la constitution des groupements d’intérêt économique (GIE) forts et capables d’assurer une part du marché assez importante et gagner ainsi

le défi de la concurrence de plus en plus accrue. Cette nouvelle voie, à caractère internationale vue la fusion des grandes firmes multinationales (Firmes transnationales) a par conséquent de minimiser le nombre des offreurs pour chaque type de produits ; (les avions : Boeing, Airbus ;

sports : Nike, Reebok, Adidas ; boissons : Coca-cola, Pepsi

).

... Au Maroc, le processus de fusion des entreprises et l’absorption des petites sociétés par ses grands concurrents est très récent (généralement depuis 1998). A cet égard, on citera un bon exemple dans le secteur de l’industrie pharmaceutique qui connaît le phénomène de la concentration. Les rapprochements et les alliances entre les multinationales de l’industrie pharmaceutique ont, inéluctablement des répercussions sur les filiales marocaines.

Société A

Société B

Société concentrée

Aventis

Sanofi synthelabo

SANOFI –AVENTIS

Pfizer

Pharmacia

Pfizer

Bayer

Shering AG

Bayer Shering Pharma

Merck KGaA- Allemagne

Serono- Italie

Serono- Italie

UCB Pharma- Belgique

SHWARTZ-

UCB Pharma

Allemagne

Tableau n° 3: Les fusions des multinationales dans le secteur de l’industrie pharmaceutique.

Des grands groupes internationaux pourraient néanmoins constituer une chance pour l’industrie pharmaceutique marocaine dans la mesure où les grands laboratoires devront concentrer leurs efforts sur la mise au point et la fabrication de nouvelles générations de médicaments. Ils pourraient être tentés de transférer la fabrication des médicaments traditionnels dans d’autres pays. Cette division du travail pourrait ainsi donner lieu à un mouvement de délocalisations dont le Maroc pourrait tirer profit.

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4- Qu’apportent les multinationales au Maroc ?

a. Transfert de technologie :

Malgré l'impact économique considérable que peut avoir l'implantation des multinationales au Maroc, le transfert de technologie

ou de compétences est le plus important. Le Maroc profite-t-il réellement d'une telle dynamique ? Esquisse de réponse.

La

multinationalisation

n'est

pas

une

décision

qu'une

entreprise

quelconque peut prendre de but en blanc. Elle est l'aboutissement logique d'une évolution généralement réservée aux firmes tournées depuis longtemps vers l'exportation. Franchir ce stade représente la seule solution qui leur permettra de survivre et poursuivre leur croissance. Si ces explications fournissent les objectifs des FMN, elles ne disent pas l'intérêt que les pays récepteurs puissent en tirer. Et pourtant l'impact de ces firmes est indéniable, ne serait-ce qu'en matière de transfert de technologies. À cet égard, le cas de Labinal Maroc spécialisé dans la fabrication du câblage électronique, est éloquent. La présence d'une filiale de Labinal au Maroc, correspond à un besoin de délocalisation, et le Maroc l’offre plein de possibilités, c’est ce qui a amené Labinal Maroc à racheter l'activité aéronautique de Gespac pour gagner du temps et de l'outil opérationnel. Ce rachat a permis à Labinal Maroc de s'offrir un terrain de 10.000 mètres carrés à Nouaceur. Un tel investissement ne doit pas être seulement perçu sous son aspect relatif à la création d'emplois et l'apport en devises mais aussi par son caractère de transfert de technologies. En injectant 100 millions de DH dans ce site de production dont 66 millions dans les bâtiments, Labinal Maroc s'investit pleinement non seulement dans la consolidation du capital physique mais aussi dans le perfectionnement des ingénieurs et techniciens marocains. Ils sont plus de 20% des 270 personnes que Labinal Maroc emploie aujourd'hui. En s'implantant au Maroc, une multinationale comme Labinal fait plus que cela, elle vient avec un savoir-faire technique. Ce savoir-faire passe par les hommes qui les portent ensuite sur le terrain. Il s'agit de 98% de

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Marocains qui s'enrichissent de ces acquis et les conservent pour la vie y

compris lorsqu'ils décident de quitter pour le profil de la concurrence. Si pour l'instant cette firme aéronautique n'a pas commencé à rapatrier une partie de ses bénéfices, ce n'est pas parce qu'elle est un enfant de chœur mais plutôt par souci de bien réussir son

investissement. Car les

FMN

ne

font

pas

du

social,

quand

elles

s'implantent dans un pays, elles cherchent à faire des profits.

b. Transfert de compétence :

L'une des firmes internationales présentes au Maroc et qui est à l'avant-garde de ce combat est ST-Microelectronics. En 2000, elle a délocalisé à nouveau une partie de ses activités de recherche et développement au Maroc. Le centre de conception de Rabat fait partie d'un réseau global de 16 centres situés en république Tchèque, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Maroc, en Tunisie, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. L'entreprise a mis en place un centre de formation, le premier du

genre dans le pays, en vue de former les professeurs ainsi que les étudiants des universités et écoles d'ingénieurs. ST-Microelectronics leur dispense également le programme nécessaire pour les faire contribuer aux besoins de l'innovation dans l'industrie des semi-conducteurs.

En

2001, la filiale

du géant français de l'électronique a lancé sa

première coopération avec l'Université Mohammed V d'Agdal comprenant des bourses d'étude, un programme d'échange ainsi qu'un soutien

financier aux cours de microélectronique. De même, il a mis en place un centre de conception en collaboration

avec l'Ecole Mohammedia des ingénieurs. C'est dire que pour ST- Microelectronics, le transfert de technologie prend une forme encore plus poussée via un transfert de compétences. Dans le domaine des services, l'impact des firmes multinationales est loin d'être négligeable. Même si, à ce niveau, on préfère parler de transfert de compétences que de technologies. Pour le directeur général d’Accor Maroc, Marc Thépot, l'objectif de son groupe au Maroc est d'y introduire des métiers émergents mettant en œuvre les nouvelles technologies de l'information et du commerce dans le domaine du tourisme. Il s'agit aussi d'apporter une qualification à la gestion de

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projets et une sensibilisation aux problèmes de sécurité des données et des transactions. En ce qui concerne le Maroc, l'apport d'une multinationale comme Accor est conforté par son association avec des grands partenaires actionnaires marocains. Ce sont ces partenariats locaux qui permettent cette fusion nécessaire entre multinationale et pays d'implantation. Pour la quasi-totalité des dirigeants des filiales des firmes internationales installées au Maroc, il n'y a pas d'apport de leur part sans prise en compte de la culture locale, des sensibilités, des cicatrices passées voire des erreurs et des échecs des groupes multinationaux qui ont plié bagage. La force des grands groupes est de pouvoir apporter toujours quelque chose, à commencer par une ouverture sur des méthodes, des hommes et des techniques nouvelles. "On est bien loin de l'image d'Epinal du colonisateur qui prend et dépouille sans donner. Ce doit être un contrat gagnant-gagnant", souligne encore le patron d’Accor Maroc.

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Chapitre II

Le Marketing international :

Section 1 : L’acceptation du challenge du marketing international Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international

13

13 Le marketing international Stratégie globale, campagne locale, Eliane KARSAKLIAN, Edition d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris 2007.

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Section 1 : L’acceptation du challenge du marketing international

1- Définition du marketing international :

Le marketing international est un domaine à la fois passionnant et complexe, une fois la variable culturelle introduite, tout se complique, et nombre d’échecs d’entreprise dans le scénario international peuvent être

expliqués par une méconnaissance transculturelle. Parmi les nombreuses définitions de marketing international, nous pouvons citer celle de Philip Cateora, comme suit : « Le marketing international est la performance des activités d’une entreprise qui adresse ses produits et services à des consommateurs et utilisateurs appartenant à plus d’une nation ».

C’est la complexité

et

la

diversité des opérations marketing qui

caractérisent cette discipline. Par ailleurs, Warren Keegan distingue les marchés nationaux et les

marchés globaux, la différence entre les deux résidant dans

l’environnement national, l’organisation de l’entreprise et les stratégies utilisées dans chaque marché national. Kahler de son côté souligne que le marketing international est encore plus large, car il comprend les activités d’importation et d’exportation de l’entreprise.

Enfin pour Frank Bradley, le marketing international est le

processus

par lequel les entreprises identifient les besoins et désirs des consommateurs de différents marchés, fournissent des produits, services et concepts pour les satisfaire, tout en communiquant sur ses offres qui sont distribuées par l’utilisation d’une ou de plusieurs voies d’entrée dans un pays.

2- L’esprit marketing international :

Avoir une conscience globale, c’est être tolérant vis-à-vis des différences culturelles. Tolérer les différences culturelles nécessite de se livrer à la compréhension des différences culturelles et d’accepter de travailler avec des personnes qui n’ont pas le même comportement que nous, ce qui ne veut pas dire adopter tel comportement, mais comprendre pourquoi il est différent et accepter ces différences. Adhérer à l’esprit marketing international, c’est tout d’abord avoir une conscience globale. Il s’agit surtout d’être objectif. L’objectivité est

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fondamentale pour saisir des opportunités, évaluer des potentiels et répondre à des problèmes. Il est très courant de voir certaines

entreprises entrer dans des marchés à forte population, comme la Chine, par exemple sans se poser vraiment la question des opportunités existantes et des ressources à allouer pour avoir une pénétration du marché à long terme.

Il

est possible

global :

de distinguer quatre stratégies pour un marketing

L’utilisation de méthodes similaires dans les différents pays :

Cette stratégie tend à la standardisation des activités de marketing, ce qui est très efficace en ce qui concerne la réputation d’une marque internationale, surtout s’il s’agit d’une marque adressée à un public lui aussi international et mobile. Par ailleurs, même si la cible n’est pas mobile, les moyens de communication actuels rendent la communication globale facilement accessible, développant le désir de consommation dans les différents pays. Cependant, certaines activités sont plus facilement standardisables que d’autres. La marque est peut-être plus facilement standardisable que les techniques liées à la force de vente ou encore à la communication du produit, car la culture conditionne très fortement l’acceptation des messages de communication.

Le transfert des compétences marketing d’un pays à un autre :

Le point principal de cette stratégie consiste à transférer une approche marketing réussite d’un pays à un autre, ce qui est possible si des informations précises sur le style de vie, les attitudes et les habitudes de consommation confirment la possibilité de transposer la même approche.

Le séquencement de programme marketing dans les différents pays :

Une approche globale peut être préétablie à partir d’un constat de similitudes dans les différents marchés, dont l’application sera prévue et planifiée dans le temps dans les différents pays cible.

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L’intégration des efforts de marketing de plusieurs groupes à travers les pays :

Plus fréquemment, les entreprises utilisent l’approche du système de management international, dans laquelle sont intégrées les différentes pratiques propres à chaque pays où les entreprises commercialisent leurs produits.

De façon générale, standardisation et adaptation sont présentées comme deux approches opposées du marketing international. Cependant, l’on pourrait dire que plutôt qu’opposées, elles ne se positionnent sur un continuum dans le processus d’internationalisation de l’entreprise. En effet, à une extrémité de ce fil directeur nous rencontrons l’adaptation de la stratégie marketing à chaque pays, tandis qu’à l’autre, nous trouverons la standardisation totale de cette même stratégie, comme le montre les schémas suivants :

Modèle de standardisation :

Un continuum entre facilité et difficulté de standardisation des activités marketing.

Facile

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Difficile

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Catégorie de produit

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Figure n°1 : facilité et difficulté de standardisation des

produits.

Certaines catégories de produits sont moins dépendantes de la culture des consommateurs que d’autres. C’est le cas des produits high-tech, qui ont été les premiers à être commercialisés de façon standardisée dans de nombreux pays. Adressées à une cible spécifique et plus transnationale, soit-elle professionnelle ou pas, les attentes par rapport à

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ce type de produits sont très homogènes, contrairement aux produits comme la bière plutôt liés aux habitudes gustatives d’une population ou les produits contraceptifs, qui dépendent de la religion de chacun.

Cependant, en ce qui concerne les produits de luxe comme les vêtements

de haute couture, les parfums, les montres, etc

pour lesquels les

.. besoins des consommateurs se fondent sur une appartenance à un groupe international de privilégiés, plutôt qu’à un groupe culturel local, la standardisation est facile.

,

Facile

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Difficile

Cycle de vie du produit

Nouveau produit

Produit ancien avec stratégie locale

Figure n°2 : facilité et difficulté de standardisation selon le cycle de vie des produits.

Un nouveau produit est plus facilement standardisable, dans la mesure où il ne bénéficie pas encore d’une très forte notoriété ni d’une image de marque solide, surtout s’il est dès le départ conçu pour être commercialisé dans différents pays. En revanche, lorsque le produit est ancré dans une culture avec une stratégie locale bien implantée, il est difficile de le transformer en produit standard.

Facile

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Difficile

Objectifs

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Publicité Médias Promotion de vente
Publicité
Médias
Promotion de
vente

Figure n°3 : facilité et difficulté de standardisation selon les

objectifs.

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Les objectifs de publicité

en tant que message à transmettre aux

consommateurs, sont facilement standardisables si le produit à promouvoir s’adresse aux mêmes types de besoins et s’il est dans une phase comparable de son cycle de vie. En ce qui concerne la stratégie média, outre les contraintes réglementaires (interdiction de publicité dans certains médias pour certaines catégories de produits…), les habitudes et le degré de consommation des médias ne sont pas universels. Enfin, les promotions de vente étant soumises à des législations spécifiques selon les pays et acceptées de façons différentes selon les cultures, sont moins facilement standardisables.

Difficile

Facile

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Ciblage

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Figure n°4 : facilité et difficulté de standardisation selon les cibles visées.

Plus les personnes appartenant à la cible visée ont un style de vie et une mobilité comparables, plus elles sont considérées comme étant comparables dans attentes par rapport à certains produits. Ainsi, les jeunes cadres et les cibles professionnelles ont tendance à avoir le même style de vie partout dans le monde, alors que les individus travaillant plus localement et plus éloignés d’un monde international ont tendance à apprécier des propositions commerciales plus spécifiques, car plus attachées à leur culture.

Difficile

Facile

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Positionnement

Besoins et cibles universels

Goûts et habitudes locaux

Figure n°5 : facilité et difficulté de standardisation des

promotions.

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Le positionnement ne peut être standardisé que si le produit répond aux mêmes besoins dans les différents pays et si la cible envisagée est la même.

Faible

Difficile

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Marque

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Figure n°6: facilité et difficulté de standardisation de la marque.

Pour porter le même nom, il ne faut pas que celui-ci ait de connotation négative dans les pays concernés et il faut qu’il soit disponible partout. De plus, pour avoir la même image, il faut d’abord que la marque bénéficie d’un même positionnement dans différents pays.

Difficile

Facile

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Copie stratégie

Image Bénéfice Information
Image
Bénéfice
Information

Figure n°7: La standardisation de la copie stratégie.

Plus le message publicitaire va vers l’information, plus il est difficile de standardiser la copie stratégie, car le consommateur n’accepte pas le discours de la même façon partout. Parfois, il se doit plus directif, parfois plus imaginé. Cependant lorsqu’il s’agit de créer ou de garder une image unique partout ce même discours est plus facilement standardisable.

Difficile

Facile

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Publicité

Concept, thème

Détails d’exécution

Figure n°8: La standardisation de la publicité.

Si le concept et le thème à aborder peuvent être universels, l’exécution elle peut ne pas être standardisable en fonction des contraintes locales de production et de diffusion.

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Difficile

Faible Production
Faible
Production
Production centralisée Production centralisée avec modifications locale Production locale
Production
centralisée
Production centralisée
avec modifications
locale
Production
locale

Figure n°9: La standardisation de la production publicitaire.

Lorsque le message est très fortement standardisé, la production de la publicité peut être centralisée, pour ensuite faire diffuser la communication. Cependant, s’il exige l’utilisation de castings ou de paysages spécifiques, la production doit obligatoirement être localisée.

Difficile

Faible

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Média

Planning Achat
Planning
Achat

Figure n°10: La standardisation des supports médias.

Le média planning est d’autant plus facilement standardisable que l’utilisation des supports médias sera comparable. Cependant, l’achat d’espèce est moins homogène, dans la mesure où les institutions comme les centrales d’achat, par exemple ne sont pas présente dans tous les pays.

Difficile

Facile

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Disponibilité médias

Câble et Presse Presse et Affichag Marketing Presse, satellite internation TV e direct TV, Radio, ale
Câble et
Presse
Presse et
Affichag
Marketing
Presse,
satellite
internation
TV
e
direct
TV, Radio,
ale
nationale
locales

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Figure n°11: facilité et difficulté de standardisation des médias selon leur disponibilité.

L’accès aux chaînes câblées, ainsi qu’à celles reçues par satellite est par définition standardisé. La presse internationale des journaux comme Newsweek par exemple sont des supports privilégiés des publicité standardisées pour des produits standardisés, comme des chaînes

hôtelières, montres, cartes de crédit, etc

en revanche, dans les pays où

, ces supports ne sont pas disponibles l’utilisation exclusive des supports

..

locaux rend la standardisation impossible.

Difficile

Facile

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Recherche

Secondaire Primaire
Secondaire
Primaire

Figure n°12: facilité et difficulté de standardisation des

données.

Les données secondaires sont facilement standardisées et disponibles dans les publications statistiques, ainsi que sur des sites web spécifiques, alors que pour l’obtention de données primaires toute la méthodologie de la recherche doit être adaptée au langage accepté par chaque culture.

Les trois facteurs fondamentaux qui conduisent une entreprise à l’adaptation sont les différences culturelles, les différences d’infrastructure et les différences économiques et technologiques :

Les différences culturelles : ont un impact sur le comportement des consommateurs des différents pays, en ce sens où leurs attitudes à l’égard de certains produits, des couleurs, du design, de la musique, de la religion, de l’éducation, des rôles des hommes et des femmes, et leurs

conditions économiques ne sont pas les mêmes. Du point de vue des infrastructures : les systèmes de transport, de

distribution, les conditions légales, le système de communication font en sorte que les entreprises doivent envisager une adaptation de leurs programmes de marketing.

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En

ce

qui

concerne les différences économiques et

technologiques : enfin, le fait que certaines sociétés soient plutôt industrialisées, tandis que d’autres sont plutôt agricoles, représentent déjà un frein pour la standardisation. De plus, la structure du marché en terme de concurrence et de législation ne sera pas la même si le pays est technologiquement évolué ou non. Dans les pays où les inégalités sociales sont importantes, les entreprises doivent être attentives aux subcultures créées par les différences de revenus et de statut.

3- Standardisation versus adaptation :

Les exemples de standardisation sont nombreux, comme Esso, Dior, Sony, Lego, etc. Les principales motivations de ces entreprises pour la standardisation de leurs produits sont les économies d’échelle et le besoin de bénéficier d’image de marque unique dans le monde. Une entreprise pourra d’autant plus s’orienter vers la standardisation que :

Son produit appartient à une catégorie peut conditionnée par la culture

(par exemple, cigarettes ordinateurs) Son produit et dans la même phase de son cycle de vie dans les différents

pays. La marque est prononçable et acceptée dans tous les pays. Le positionnement de la marque peut être le même partout (pour cela il

faudra s’appuyer sur des besoins universels).

La

structure

et

l’utilisation

des

médias

peuvent

être

les

mêmes

notamment avec l’utilisation du câble et du satellite. Le message publicitaire est compréhensible et accepté par tous.

Facile à standardiser

Marque Positionnement du produit Niveaux des services

Garanties Thème de la publicité

Difficile à standardiser

Distribution Force de vente

Formation de la force de vente

Prix Sélection des médias

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Packaging

Tableau n°4: Les activités marketing d’après leur degré de facilité ou de difficulté de standardisation.

Une marque est plus facile à standardiser qu’un système de distribution, car la puissance des moyens de communication permet une rapide diffusion de la marque ainsi que du positionnement du produit, alors que la structure de la distribution diffère de façon significative d’un pays à un autre (ce qui est beaucoup moins vrai de nos jours vu la concentration de la grande distribution dans le monde). Cependant, les difficultés à standardiser la force de vente et sa gestion en fonction des différents comportements et des formes de motivation acceptées par les vendeurs, restent d’actualité, car la culture intervient très fortement sur leurs attentes et comportements.

En effet, une entreprise qui s’implante dans un pays étranger essaie, tout naturellement, d’imposer sa façon de travailler aux employés recrutés localement ce qui peut générer des conflits culturels très importants. Un exemple de ce type de conséquences est l’implantation des entreprises américaines en France. Des procédés extrêmement réglementés et standardisés ne conviennent pas toujours aux employés français qui entendent plus de flexibilité de leurs employeurs. C’est ainsi que Disneyland Paris a dû faire face à des grèves des employés du parc, ce à quoi Disney Co n’était pas habitué aux États-Unis. Les employés français réclamaient moins de rigidité et plus d’autonomie dans leur façon de s’habiller et de se comporter, mais si les employés français estiment que les patrons américains sont trop rigides les entreprises françaises se heurtent au même type de problèmes dans les pays latino- américains. Dans sa première année d’implantation au Brésil, l’enseigne française Carrefour a dû changer dix fois de responsables de magasin car ils ne donnaient pas satisfaction quant à leur façon de travailler et de gérer leur unité, en effet les notions de temps, délais planning varient

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d’une culture à une autre, ce qui peut être urgent et prioritaire pour les uns peut ne pas l’être pour les autres.

Compte tenu des différences significatives en termes de pouvoir d’achat et des facteurs d’instabilité économique observés dans les différents pays, le prix est une des variables du marketing-mix les plus difficiles à standardiser. Quant à la sélection des médias il est vrai que malgré le fait que la télévision soit le principal vecteur de la culture mondiale, la législation dans certains pays interdit toute publicité télévisée, ce qui empêche une standardisation des médias.

Le professionnel du marketing international doit avant tout avoir des qualités qui lui permettent d’être ouvert à toute autre culture, sans qu’il soit perturbé par les différences culturelles et sans que les comportements qui diffèrent du sien lui semblent être des aberrations. Il doit non seulement maîtriser les techniques du marketing mais avoir également des connaissances en sociologie, en psychologie, en diplomatie. Malgré le fait que la plupart des principes du marketing sont universellement applicables, l’environnement dans lequel le programme marketing sera implanté peut radicalement changer d’un pays à un

autre.

4- Les

frontières

et

la

réglementation

du

marketing

international :

Si l’internationalisation est une nécessité, les

risques

qui

lui

sont

attachés ne sont pas négligeables, il est possible de citer huit risques

majeurs de l’internationalisation :

Des

endettements

excessifs :

 

des

pays représentant des

marchés intéressant ont accumulé des dettes dont le montant est devenu si élevé qu’ils n’arrivent pas à y faire face.

Des

gouvernements

instables :

l’instabilité

politique

dans

certains pays peut représenter des risques d’expropriation, de nationalisation et de limites de transfert de fonds.

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Des échanges déséquilibrés : une dépréciation de la monnaie

perturbe les échanges commerciaux et les investissements.

Des barrières à l’entrée : les réglementations de nombreux pays peuvent être contraignantes (par exemple des joint-ventures obligatoires, des quotas de nationaux aux postes clés, des limites aux transferts de technologie).

Des droits dissuasifs : le protectionnisme de l’industrie nationale passe par l’établissement de droits très élevés (tickets d’entrée).

Une corruption

insidieuse : dans

certains

pays

ce

type

de

pratique est généralisé et incontournable.

Un piratage de la technologie : les collaborateurs de l’entreprise étrangère peuvent rapidement devenir des concurrents dans leurs pays en profitant de la technologie du nouvel entrant.

Des

coûts

d’adaptation

élevés :

dans

l’impossibilité

de

standardiser l’offre, les coûts d’adaptation peuvent devenir dissuasifs. Ainsi, avant de prendre sa décision à propos de son internationalisation, l’entreprise doit réfléchir à tous ces éléments et

essayer d’adopter une stratégie qui lui permet de réduire considérablement les risques qui y sont liés. Pour ce faire, l’entreprise doit prendre conscience du fait que les marchés internationaux évoluent très rapidement et que l’accueil que chaque pays réservera aux entreprises étrangères dépendra de son environnement économique politique social et culturel.

Une technique

pour pénétrer des marchés difficiles ou bloqués est le

super-marketing. Il s’agit d’avoir une vision très large des qualités et des

éléments nécessaires pour emporter la décision ce qui exige une coordination stratégique de moyens d’action économiques, psychologiques, politiques, et relationnels. L’arrivée de Pepsi en Inde est bon exemple, en effet lorsque Coca-Cola s’est retiré d’Inde pour protester contre la politique gouvernementale du pays en 1978, Pepsi en a profité pour s’introduire sur ce marché en s’associant avec une société locale. Depuis la société américaine a proposé d’aider le pays dans ses

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exportations de produits agricoles, ainsi que de lui apporter de nouvelles techniques de préparation et de conditionnement d’aliments et de traitement de l’eau. Ainsi en associant la politique et l’opinion publique à une stratégie marketing bien élaborée, Pepsi a réussi à rendre favorable les conditions du marché et prendre la place de Coca-Cola. L’internationalisation d’une entreprise sous-tend une soumission à différents types de législation. Plus les pays d’implantation sont nombreux, plus le nombre de lois auxquelles elle devra obéir se multipliera, ainsi, l’entreprise doit faire face à autant de systèmes de taxation, de régulation et de contrôle que de nombre de pays dans lesquels elle souhaitera commercialiser ses produits. La législation est d’ailleurs l’un des éléments susceptible de freiner la standardisation d’une stratégie marketing, la communication et les médias sont souvent la cible privilégiée de réglementations spécifiques. La publicité et les actions promotionnelles font souvent l’objet d’une législation qui vise à protéger les consommateurs des messages mensongers et mal intentionnés, ainsi que des cibles spécifiques comme les enfants et les personnes âgées. Dans plusieurs pays, certaines catégories de produits comme le tabac et les boissons alcoolisées, les médicaments, sont soumises à une réglementation plus stricte. Il en va de même pour un grand nombre de produits lesquels doivent très souvent être adaptés en fonction de la législation et pas forcément à cause des attentes des consommateurs, par exemple dans les pays plus soucieux des problèmes écologiques, la législation sur la composition des produits, leur processus de fabrication et leur packaging est beaucoup plus stricte que dans d’autres.

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Section

2 :

Analyser

et

contexte culturel :

appréhender

le

1- Culture et comportement social :

La culture n’est pas une caractéristique propre à des individus, mais concerne un nombre de personnes qui sont conditionnées par une même

éducation et expérience de vie. Il existe de très nombreuses définitions de la culture, selon le juriste

Edward B.Tylor (1871) propose la définition suivante : « Un ensemble complexe qui inclut les connaissances, les croyances, l’art, la loi, la religion, la morale et toutes les autres capacités et habitudes acquises

par l’homme comme membre d’une société ». Cette définition suppose que tout homme capable de vivre en collectivité, même le plus primitif, a une culture. Elle souligne le caractère acquis de la culture, rejetant explicitement l’attribution des mœurs à la nature parmi les anthropologues de l’époque.

La

notion moderne de la

culture s’est formée en fonction

de deux

théories concurrentes : l’une polygéniste et l’autre monogéniste. Les anthropologues polygénistes défendaient au début du XIX° siècle l’idée que l’humanité provenait de plusieurs souches différentes et que leurs caractères moraux, liés à leurs caractères physiques, déterminaient leur aptitude à la civilisation artistique et industrielle. La thèse monogéniste, au contraire affirme qu’il n’existait qu’une seule espèce humaine et que ces différences étaient le reflet de positions sur l’échelle du progrès.

Ainsi, chaque peuple avait sa place sur une échelle allant de la sauvagerie à la modernité, en passant par la barbarie. Les peuples les moins évolués étaient appelés primitifs.

La

culture doit être

entendue comme tout ce qui participe

de

l’environnement humain et ce que les individus ont, pensent et font en

tant que membres d’une société. Attachons-nous un instant à la théorie de Maslow qui nous aide à comprendre le comportement humain. Maslow a hiérarchisé les besoins des plus primaires aux plus difficiles à atteindre sous la forme d’une pyramide. Selon lui, tant qu’un niveau de besoin n’est pas satisfait,

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l’individu ne passera pas à un niveau supérieur, ainsi l’être humain

satisfait d’abord ses besoins physiologiques (nourriture, repos…) pour

ensuite rechercher la sécurité (un abri, une maison, une assurance…).

Une fois nourri et abrité, l’être humain en tant qu’être social, doit se faire

accepter par un (ou plusieurs) groupe et en faire partie, dans ce groupe,

il devra être respecté et estimé pour, seulement après, penser à

s’épanouir en tant que personne et aller au-delà de certaines limites (se

cultiver, se perfectionner dans des domaines précis, se spécialiser

chaque fois plus ).

..

Parce que la culture représente les modes de vie des groupes, il

semble évident que dans un contexte de marketing international, l’étude

de la culture doit être privilégiée, en effet si nous gardons en tête le fait

que l’objectif du marketing est la satisfaction du consommateur, il est

possible de penser à opérer un marketing international sans d’abord

connaître et comprendre la culture, enfin d’être en mesure de proposer

des produits adéquats, à des prix acceptables, distribués dans des points

de vente pertinents et bénéficiant d’une communication cohérente.

Tout ce qui est fait en termes de marketing est culturellement jugé

pour une acceptation ou un rejet. La façon dont ces opérations vont

interagir avec la culture détermine le degré de réussite ou d’échec d’un

programme marketing. Les marchés et les comportements de marché

font partie de la culture d’un pays, les marchés sont des phénomènes

dynamiques de vie, réagissant non seulement des changements

économiques mais aussi à bien d’autres éléments culturels. Ainsi, les

objectifs de marketing doivent évoluer avec les cultures, car ils sont à la

fois acteurs (par l’innovation) et suiveurs de ces changements (par

l’adaptation).

2- Connaître, comprendre et expliquer une culture :

La connaissance d’une culture peur se faire de deux façons :

factuelles et interprétatives. Les connaissances factuelles sont surtout

liées aux constats et aux statistiques et déterminent le profil d’une

culture en fonction des données obtenues sur une économie, sa

population, etc. Les connaissances interprétatives, au contraire, font très

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fortement appel au feeling, à la sensibilité. Ce sont aussi les

connaissances les plus discutables, car, très subjective, elles donnent

souvent lieu à des interprétations partielles dues aux phénomènes de

projection culturelle.

D’un

point de

vue

anthropologique, la culture comprend plusieurs

éléments, à savoir : la culture matérielle, les organisations sociales, les

croyances et le contexte humain, l’esthétique, le folklore et les arts, le

langage. L’analyse de ces éléments est incontournable, car ils participent

de l’héritage social qui constitue la culture, celle-ci rassemblant toutes

les parties de la vie.

þ La culture matérielle :

Elle est divisée en deux parties : la technologie et l’économie ;

La technologie : inclut les techniques utilisées dans la création de biens

matériaux, c’est le savoir-faire technique d’une société. Plus celle-ci est

évoluée en terme de technologie plus les individus qui la composent sont

friands d’innovations technologiques et de biens d’utilisation complexe.

Le volet économique : montre la façon dont les personnes appartenant

à une société donnée dépensent et investissent leur capital. Plus une

société est technologiquement évoluée, plus les dépenses des individus

qui la composent seront orientés vers des équipements sophistiqués. Au

contraire, moins elle sera développée du point de vue technologique,

plus les dépenses des ménages se focaliseront sur les produits

alimentaires.

La culture matérielle affecte le niveau de la demande, la qualité et les

types de produits demandés, ainsi que les systèmes de production et de

distribution de ces biens.

þ Les organisations sociales :

L’organisation sociale, l’éducation et les structures politiques

représentent les rapports qu’entretiennent les individus d’une société

donnée, la façon dont ils organisent leurs activités pour vivre ensemble,

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en harmonie, et transmettre les normes de cette même société aux

générations suivantes. La position des hommes et des femmes dans

cette même société, la famille, les classes sociales, les comportements

des groupes et les catégories d’âges sont interprétés différemment

d’après la culture. Chaque institution a une influence non négligeable sur

la stratégie marketing, car elle détermine les comportements, les valeurs

et les standards de vie d’une société, acceptés et rejetés dans cette

même société.

þ Les croyances et le contexte humain :

Dans cette catégorie nous trouverons la religion, les superstitions et

toute autre source de croyances ayant un impact sur le comportement

des personnes. La religion a un très fort impact sur la façon de vivre des

individus, boissons alcoolisées interdites, polygamie autorisée, animaux

sacrés sont quelques exemples de différentes règles et croyances que

l’on trouve dans le monde. Ces éléments ont une influence indéniable sur

la réussite ou l’échec d’un programme marketing.

þ L’esthétique, le folklore, les arts :

Le folklore, la musique, la dance et tant d’autres expressions artistiques

sont évidemment les expressions d’une culture. Les couleurs par

exemple, y jouent leur rôle et ne sont pas dépourvues de signification

particulière selon les couleurs. Si le blanc est la couleur de la mort au

Maroc et au Japon, elle est aussi utilisée par la mariée au Maroc, car cela

signifie qu’une jeune fille meurt pour donner lieu à une femme mûre.

Ainsi, McDonald’s réussit très bien au Japon avec ses restaurants sans

jamais avoir fait connaître son clown Ronald aux enfants japonais, car le

fait qu’il ait la face blanche risquait de les effrayer plutôt que de les

amuser, le blanc étant signe de deuil, de plus son nez rouge au milieu de

son visage blanc renvoie au drapeau national, ce qui semble peu

respectueux, enfin, la figure du clown, telle qu’il est conçu dans le monde

occidental, n’existe pas au Japon.

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þ Le langage :

La langue est sûrement l’un des éléments culturels les plus difficiles à

maîtriser, et les langages spécifiques encore plus, d’où le besoin de se

faire aider par des partenaires locaux. Connaître la langue et les langages

d’une culture est fondamental pour une stratégie marketing réussie, en

effet, très souvent les mauvaises traductions sont à l’origine d’échecs

phénoménaux, notamment en terme de publicité. Ainsi le célèbre slogan

de Pepsi : ‘’ come alive with Pepsi ’’, a été traduit de façon inadaptée en

Allemagne, ce qui n’a pas été sans impact sur le niveau des ventes de

ses produits, au lieu d’être interprété comme une façon d’être attentif et

éveillé le slogan traduit invitait à ressusciter avec Pepsi. Or, en plus de

présenter le produit sous une approche très négative, il n’était pas exclu

que cela ne renvoie les Allemands à des lointains souvenirs de guerre.

Pour éviter ce type de problème la technique à utiliser est la rétro-

traduction (back translation). Il s’agit non pas de traduire les mots, mais

l’idée à faire passer, et ceci avec deux niveaux de traduction : un aller et

un retour. Par exemple pour un texte original en français à traduire en

arabe, un traducteur d’origine arabe serait engagé, ensuite, ce même

texte serait par une personne d’origine française en français et on devrait

trouver le texte original.

Cependant, la maîtrise de la langue doit aller au-delà de la capacité à

traduire correctement, il faut connaître non seulement le sens des termes

mais aussi leur signification au sein d’une culture donnée.

La connaissance d’une culture n’est jamais complète ni acquise, car

les cultures sont de nature dynamique, elles sont évolutives, leur

évolution étant forcément liée à une contamination culturelle. C’est par

le contact avec d’autres cultures que l’on apprend des éléments

nouveaux, que l’on intègre avec ou sans adaptation à sa propre culture.

3- Similitudes et différences culturelles :

Un responsable marketing international devra non seulement

connaître la culture du pays étranger pour pouvoir négocier et captiver

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des consommateurs, mais aussi gérer une équipe multiculturelle, ce qui

représente une adaptation au niveau de la reconnaissance, de la

gratification, de la formation, de la fixation des objectifs, etc.

Avant de prétendre connaître en profondeur de nouvelles cultures, il

doit comprendre sa propre culture d’origine, en effet, l’éducation d’un

individu se fait au sein d’une culture donnée, dans laquelle il grandira,

dont il apprendra les normes et coutumes qu’il appliquera dans son

appartenance à cette culture. L’individu est socialisé c’est-à-dire qu’il a

appris à vivre dans sa propre culture, que cette culture n’est pas innée.

Tout ce que l’on apprend depuis le plus jeune âge semble naturel, normal

et unique, ce n’est qu’au moment où l’individu est en mesure de

comparer qu’il se pose des questions sur sa propre culture, cependant

lorsqu’il est confronté à une autre culture, il doit s’acculturer, c’est-à-dire

contaminer sa culture d’origine pour introduire d’autres normes et

pratiques. Sans acculturation il est impossible de vivre dans une culture

autre que la sienne. Cette prise de distance lui permettra de voir plus

clairement les raisons des différences culturelles qu’il pourra identifier.

Cet exercice lui évitera d’avoir une attitude ethnocentrique.

L’ethnocentrisme est être persuadé que sa propre culture est au

centre de tout est que toutes les autres cultures se définissent à partir de

la sienne, ainsi ce qui pense différemment, dérangent, ne semblent pas

normaux et sont considérées avec mépris. Être ethnocentrique c’est

aussi être dominateur, l’élément culturel étant à l’origine de la plupart

des guerres et conflits.

Il est important aussi d’identifier les sous-cultures internationales, il

s’agit de segments transversaux dont les caractéristiques en terme de

comportement, sont similaires dans différents pays.

Les individus appartenant à ce segment n’ont pas besoin de se

connaître ou de se rencontrer pour avoir les mêmes cognitions, les

marques qu’ils utilisent, les personnalités qu’ils apprécient, les thèmes

qui les intéressent étant les mêmes, les normes de comportement et de

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consommation seront aussi les mêmes pour tous, ainsi nous verrons les

jeunes surfeurs tenir le même langage, utiliser les mêmes marques de

planches, se vêtir de la même façon qu’ils vivent en France, au Brésil ou

à Hawaï, nous verrons aussi tous les fans d’Elvis Presley s’intéressent au

même type d’émission sur lui, des groupe de jeunes privilégier les jeans

Diesel, de même que des enfants porter des sacs à dos Batman, des

chaussures Dora l’exploratrice et consommer des chocolats Nestlé.

Du point de vue du marketing, ces segments universelles sont

extrêmement intéressants et rentables, car ils permettent la

standardisation des processus mercatique, il n’y aura pas d’adaptation à

faire en fonction de différences culturelles, ces segments peuvent

également représenter une porte d’entrée sur des marchés encore

inexploités.

4- Dynamique culturelle et niveaux de culture :

Maîtriser la langue ne signifie pas forcément de connaître, et être allé

plusieurs fois dans un pays ne veut pas dire non plus qu’on a bien cerné

la culture, connaître une autre culture c’est comprendre et accepter les

différences culturelles. Des différences dans la façon de penser qui

peuvent être très subtiles, et donc imperceptibles aux personnes moins

sensibles à l’interculturel, ou à l’occasion de contacts superficiels et

rapides avec des personnes locales.

La culture est apprise, transmise de génération en génération et très

souvent incompréhensibles à ceux qui ne lui appartiennent pas, la

culture sert à expliquer un certain nombre de choses, notamment des

comportements, mais rares sont ceux qui identifient et comprennent les

différences culturelles. La culture d’un pays peut être exprimée de façon

très variée, parmi tous les termes qui ont déjà été utilisé pour définir les

expressions de la culture, nous retiendrons ceux Hofstede : les symboles,

les héros, les rituels, et les valeurs, les symboles étant les expressions les

plus superficiels, et les valeurs, les manifestations les plus profondes des

racines d’une culture donnée :

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Figure n°13 : Définition de la culture selon Hofstede

Les symboles :

sont des mots, des gestes, des images ou des objets qui ont une

signification particulière pour les personnes appartenant à telle ou telle

culture, mais, très souvent, aucun sens pour les personnes n’appartenant

pas à la même culture, ainsi, le trèfle à quatre feuilles est symbole de

chance en France, alors que cela ne représente rien dans d’autres pays,

ou la figa (les doigts de la main croisés sur le puce), symbole de chance

au Brésil, sans signification dans grand nombre de cultures, voir avec une

connotation obscène dans d’autres.

Certains mots ou expression utilisés, une certaine façon de s’habiller,

des drapeaux ou d’autres objets sont partagés par des personnes

appartenant à une même culture, c’est mêmes objets ou comportements

peuvent être adoptés par des personnes voulant appartenir à cette

culture. C’est le cas de la consommation de produits occidentaux par des

personnes appartenant à des cultures orientales, pendant très longtemps

coupées du monde occidental, sans abandonner leurs propres styles et

habitudes, elles consomment de temps à autre des produits symboles

d’autres cultures, comme si cela leur permettait de voyager sans se

déplacer. Ce type de comportement est largement stimulé par la publicité

internationale.

Les héros :

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Sont des personnes vivantes ou pas, réelles ou imaginaires, qui

possèdent des caractéristiques très appréciées dans une culture, servant

ainsi de modèle comportemental. Même des personnages de bandes

dessinées peuvent être des héros comme par exemple, Astérix en France,

Charlie Brown aux États-Unis.

Actuellement la télévision joue un rôle majeur dans la création héros

qui sont internationalement adoptés comme par exemple, les Pokémons,

Harry Potter et autres.

Parfois, certains de ces héros, très fortement reliés à leur culture mais

mondialement connus et appréciés, peuvent être utilisés comme

argument de vente. C’est le cas d’une publicité brésilienne pour Renault

dans laquelle la présence d’Astérix et Obélix apporte toute sa légitimité

aux produits annoncés par le constructeur français.

Les rituels :

Sont des activités collectives considérées comme socialement

indispensables, cela se traduit par la façon dont les personnes montrent

leur respect pour les autres, les façons de saluer, des cérémonies

religieuses, ainsi que des événements sportifs. Faire une minute de

silence pour rendre hommage à quelqu’un (deux minutes en Grande-

Bretagne) est un exemple de rituel, tout comme faire le signe de la croix

avant un repas ou le démarrage d’un match de football.

Les valeurs :

La grande différence entre les symboles, les héros et les rituels par

rapport aux valeurs est le fait que seules ces dernières ne sont pas

observables. En revanche, il est possible d’observer les pratiques, mais

sans savoir pourquoi elles existent.

Les valeurs sont les premières notions de la vie en société

qu’apprennent les enfants, et ceci de façon implicite, les psychologues du

développement de l’enfant sont persuadés qu’à l’âge de dix ans, l’enfant

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a déjà consolidé son système de valeurs et qu’après cet âge, des

modifications pourront difficilement être apportées.

La particularité des valeurs, c’est qu’elles sont difficilement

identifiables, car comme elles sont apprises de façon très implicite, les

individus ne sont pas forcément conscients de leurs valeurs. La plupart

du temps, ils savent dire ce qu’ils préfèrent, ce qu’ils acceptent ou pas,

mais sans aller au-delà, ceci n’est pas sans conséquence sur la pratique

de marketing international, car c’est par l’observation de l’environnement

culturel et de son impact sur le comportement des consommateurs qu’il

est possible de savoir comment élaborer une stratégie marketing en

consonance avec la culture en question.

5- Les différences culturelles susceptibles d’influencer la SM 14 :

Chaque culture reflète les valeurs d’un peuple dans son langage et

ses modes d’expression, la culture est le moyen qu’ont les personnes de

s’exprimer, de même que leurs différentes formes d’expression sont le

reflet de leurs différences culturelles. Certaines cultures sont plus

imaginées, d’autres plus musicales, d’autres encore plus verbales. Ceci

n’est pas sans importance lorsqu’une entreprise souhaite s’adresser à

ces publics et transmettre un message qui soit aussi compréhensible

qu’impactant. Lorsque le langage utilisé par l’entreprise ne correspond

pas à celui pratiqué dans la culture concernée, la communication ne

passe pas, ce qui donne lieu à des interprétations inadéquates.

Plusieurs aspects culturels interviennent simultanément sur le

comportement : le contexte culturel, la gestion ces conflits, les processus

de prise de décision, la gestion de l’incertitude, les structures de pensée,

la gestion du temps et les valeurs.

a. Le contexte culturel :

Des faits ou des éléments que nous ignorons ou auxquels nous

attachons de l’importance sont sélectionnés par notre contexte culturel.

  • 14 L a stratégie marketing.

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Ces éléments font partie de l’information que nous émettons ou

recevons, et des contextes culturels différents sont souvent à l’origine de

pertes d’information entre émetteur et récepteur.

Communiquer avec des personnes d’autres cultures n’est pas tâche

aisée, car cela ne dépend pas seulement de la maîtrise de la langue,

mais aussi du contexte culturel.

Edward T. Hall, professeur en anthropologie affirme que : « dans

certaines cultures les messages sont explicites et que les mots véhicules

la plupart de l’information à transmettre, alors que dans d’autres

cultures, moins d’information est contenue dans la partie verbale du

message, mais beaucoup plus dans le contexte ».

Hall divise alors la culture en deux extrêmes : de haut contexte et de

bas contexte, dans une culture de haut contexte la communication passe

surtout par des éléments non verbaux (ce qui ne facilite pas la

compréhension des personnes étrangères à cette culture puisque l’on

entre dans le domaine de l’interprétation, qui peut très rapidement

conduire à des distorsions), alors que dans les cultures de bas contexte le

message est nettement plus explicite. Hall a étudié 11 contextes qu’il les

a placé sur une diagonale représentant le continuum entre le bas et le

haut contexte :

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Figue n°14 : Cultures de haut et de bas contexte, selon Hall.

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Dans les cultures de haut contexte « tout parle », c’est-à-dire que ce

que l’on veut exprimer n’est qu’en partie verbalisé, le reste du message

étant transmis par des éléments subjectifs comme l’expression faciale,

corporelle, gestuelle, comportementale de façon générale. Au contraire,

dans une culture de bas contexte tout le message est verbal et la

communication est beaucoup plus directe.

Les différences entre les cultures de haut et de bas contexte sont

également dues au fait que les cultures de haut contexte ont tendance à

être collectivistes, alors que les cultures de bas contexte sont plutôt

individualistes.

b. La gestion des conflits :

D’après les théories occidentales, il y a deux types de conflits : les

conflits instrumentaux et les conflits expressifs. Les premiers se

caractérisent par un conflit d’objectifs, tandis que les secondes sont

plutôt de nature sentimentale, sachant que la notion de conflit varie

d’une culture à une autre.

Par exemple des individus appartenant à une culture de bas contexte

peuvent avoir des positions complètement différentes qu’ils exposent lors

d’un débat chaud, sans que cela ait un impact sur leurs relations

personnelles. Dans les cultures de haut contexte, au contraire, ce type de

situation sera interprété de façon plus sentimentale et les personnes se

sentiront atteintes en tant qu’individus, les individus appartenant à une

culture de bas contexte séparent la discussion de la personne avec

laquelle ils discutent, ce qui n’est pas vrai chez les individus de haut

contexte, ce qui s’explique aussi par le fait que dans les cultures de haut

contexte , il faut qu’une relation personnelle soit établie en préalable à

des relations professionnelles. De plus, comme l’opinion d’autrui y est

importante, les individus ne souhaite surtout pas perdre la face et une

confrontation d’avis opposés en public peut mettre fin à un rapport

personnel.

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c. Le processus de prise de décision :

La principale différence entre les cultures en matière de prise de

décision est que dans

certaines

on

prend des

décisions et que dans

d’autres on attend qu’elles soient prises. Dans les cultures

individualistes, la prise de décision

est

un acte

individuel et un

seul

individu la prendra, fera face aux conséquences qui ont découleront et en

sera le seul responsable. En revanche dans les cultures collectivistes, la

décision se prend en groupe, et c’est le groupe qui fait face aux

conséquences.

Ceci est aussi valable dans les situations professionnelles que

personnelles. Dans de nombreuses cultures, l’individu ne décide pas seul

su métier qu’il fera de la personne qu’il épousera, du logement qu’il aura.

Aussi lorsque le contexte culturel est collectiviste, la décision aura un

impact sur plusieurs personnes, et ce qui est radicalement pris en

compte par les décideurs. Il est très important de préserver le groupe.

d. La gestion de l’incertitude :

Dans toutes les cultures, les risques liés à l’incertitude sont à éviter.

Cependant, les méthodes utilisées ne sont pas les mêmes, par exemple

aux États-Unis le calcul de probabilité est privilégié, les risques sont

calculés et lorsque la probabilité de réussite est supérieure à celle

d’échec, les décisions favorables aux actions en question sont prises. Au

Japon, au contraire, l’évaluation de l’incertitude est plus qualitative, car

les japonais procèdent par observation et évoluent vers une relation de

confiance. Il est connu dans le monde des affaires internationales, que

les négociations avec les japonais sont longues, car ils ont besoin de

rencontrer plusieurs fois leurs interlocuteurs afin de décider si ceux-ci

méritent leur confiance ou non, une fois cette confiance acquise, ils

peuvent même se passer de contrat, Les américains procèdent de façon

inverse, ils arrivent avec un contrat et une charte de négociation, ce qui

permet une signature rapide.

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  • e. Les structures de pensée :

La gestion de l’incertitude est directement liée aux structures de

pensée, elles-mêmes dépendantes du contexte culturel, ainsi, les

personnes appartenant à des cultures de bas contexte ont tendance à

être plus tranchées. Les décisions sont prises rapidement, les réponses

sont souvent oui ou non, alors que dans les cultures de haut contexte l’on

suit une approche plus analytique, avec une observation des détails et

des personnes. Plus la culture est intuitive, plus elle rejette les arguments

basés sur des faits empiriques, ce qui n’est pas sans conséquences sur

les actions de marketing, car les discours directs et des argumentations

objectives ne sont pas acceptés par tous, en même temps que les

langages subtils ne sont pas universels.

  • f. La gestion du temps :

La notion de temps et de délai n’est pas la même dans les

différentes cultures. Hall a défini les cultures comme étant

monochroniques ou polychroniques. Les personnes appartenant à une

culture monochronique sont méthodiques et organisées, et accomplissent

une seule tâche à la fois, au contraire dans une culture polychronique

une partie de chaque tâche est effectuée alternativement, voir

simultanément, et ceci sans avoir au préalable établi un ordre spécifique.

En outre, dans les cultures polychroniques les individus ont tendance à

parler en même, ce qui n’est pas l’usage dans les cultures

monochroniques, ainsi, dans une réunion commune, les personnes

monochroniques perdent une partie de l’information, car ils n’arrivent pas

à se concentrer suffisamment pour écouter ce que disent les uns et les

autres en même temps.

Dans les cultures monochroniques, le temps est un outil de mesure de

l’efficacité, par exemple, dans ce type de culture, l’employé qui reste

travailler après l’heure convenue est mal vu, car cela signifie qu’il n’a pas

su gérer son temps pour accomplir ses tâches pendant sa journée de

travail, alors que dans les cultures polychroniques le fait de rester plus

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tard est interprété comme une implication supérieure de cet employé

dans l’entreprise.

La notion de temps et de délai n’est pas universelle non plus, un retard

peut être inadmissible dans certaines, alors que dans d’autres il fera

partie des habitudes, ainsi, si les américains arrivent l’heure à leurs

rendez-vous, les japonais arrivent quelques minutes avant et les individus

des cultures plus latines, longtemps après l’heure. Il y a d’ailleurs

certaines expressions utilisées dans certaines cultures qui indiquent leur

rapport au temps :

Par exemple :

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Tableau n°5: Exemples des expressions relatives au temps dans différentes cultures

g. Les valeurs :

Les valeurs sont sans doute les concepts les plus difficiles à décrire

et à définir, certains chercheurs se sont penchés sur cette question et

sont parvenus à certaines catégories. Milton Rokeach par exemple,

explique qu’à la base, il n’est y a que deux types de valeurs : les valeurs

instrumentales et les valeurs terminales, les premières étant les moyens

pour atteindre les secondes.

6- La grille d’analyse culturelle :

Avant de commencer à concevoir une stratégie marketing adressée à

un pays spécifique, il faut tout d’abord procéder à une analyse culturelle

de ce pays, ce découpage culturel par élément se retrouve dans la grille

d’analyse culturelle.

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La grille d’analyse culturelle est un instrument indispensable à toute

entreprise souhaitant s’internationaliser, et un outil incontournable pour

les professionnels du marketing. Elle est utilisée au cours de la phase

exploratoire d’une culture, enfin d’en permettre une analyse complète.

Ce n’est qu’après la réalisation de cette analyse que la stratégie

marketing peut être élaborée.

La grille d’analyse culturelle se compose de plusieurs parties qui

cherchent à cerner une culture donnée à partir de l’étude détaillée de sa

structure, les éléments qui représentent les piliers de la dynamique

culturelle étant décrits afin d’expliquer certains comportements, on

analyse principalement : la géographie, les institutions sociales, la

religion et l’esthétique, les conditions de la vie, la langue.

a. La géographie :

Connaître la localisation géographique, le climat et la topographie d’un

pays est très important, car cela donne une idée des éventuelles

adaptations à apporter à certains produits, ainsi, pour l’industrie

automobile, il est important de connaître l’état des routes, l’existence ou

non de montagnes, les options à proposer en termes de climat, etc. Il en

va de même pour les produits cosmétiques (dépendant du climat, de la

température et de l’humidité) pour en assurer la performance.

Il est nécessaire de connaître : la superficie, les frontières, le climat, et

les villes principales.

b. Les institutions sociales :

Elles sont au cœur de la dynamique culturelle, car elles traduisent la

plupart des normes que suivent les membres d’une société, ainsi,

analyser la structure familiale permet de connaître le taille moyenne des

familles, le rôle joué par les hommes, les femmes et les enfants, le taux

d’alphabétisation et de l’éducation sont aussi des facteurs à ne pas

négliger car ils déterminent le niveau de formation de la population.

Il est important de savoir : la famille, l’éducation, le système politique,

le système légal, et les organisations sociales.

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  • c. La religion et l’esthétique :

La religion influe fortement sur les normes et les habitudes acceptées

dans une société donnée, tandis que l’esthétique éclaire les symboles y

afférant.

Il faut savoir le taux de chaque religion dans le pays, l’importance de

l’esthétique et les normes de beauté.

  • d. Les conditions de la vie :

Savoir comment les gens sont logés, leur type de nutrition, leurs loisirs

et les sports qu’ils pratiquent, ainsi que leur façon de s’habiller pour le

travail ou leur vie personnelle, ce qui permet au professionnel du

marketing de contextualiser ses produits dans un scénario cohérent avec

la vie que mènent ces individus.

  • e. La langue :

La présence de dialectes ou d’autres langues pratiquées que la langue

officielle indique l’existence de sous-cultures. L’utilisation d’une langue

ou d’un dialecte particulier détermine une cible très spécifique. Par

exemple au Maroc, en s’exprimant en arabe, l’on s’adresse à tous, mais

il y a des médias et des lieux où la langue utilisée est le français ou

encore l’anglais ou l’espagnol.

Il faut connaître : la langue officielle, la deuxième langue enseignée, la

langue des affaires, et les langues des groupes ethniques.

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Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international :

1- Stratégie de produit :

La notion de produit est liée à l’existence d’un besoin à satisfaire chez

des individus, besoin qui se traduit par un désir pour un produit donné. Le

terme produit s’applique aussi bien à des biens matériaux qu’à des

services.

Le produit se définit par des caractéristiques matérielles,

fonctionnelles et symboliques. Donc, un produit est un produit partout. Ce

qui est différent, c’est le rapport qu’entretient le consommateur avec le

produit. À la question à quoi sert un vélo ? Un Brésilien répondrait « pour

le loisir », tandis qu’un chinois dirait « aller au travail », Ainsi, un produit

peut être défini comme un ensemble de caractéristiques physiques,

psychologiques, symboliques et de service qui vont assurer ensemble la

satisfaction du consommateur en lui apportant des bénéfices.

Lancer un nouveau produit sur un marché relève de l’observation et

d’études très poussées. La collecte d’idées concernant un nouveau produit

potentiel est la première étape de ce processus, qui amènera l’entreprise

à décider de son degré d’adaptation.

Voyons à présent, les différentes techniques d’introduction d’un produit

sur un marché étranger.

La première possibilité serait de lancer le produit tel qu’il est sur son

marché d’origine. C’est la stratégie utilisée pour l’eau d’Evian. Le produit

est le même en termes d’attributs intrinsèques (goût, couleur, texture,

odeur…) ainsi que pour son packaging. Nous pouvons donc affirmer qu’il

s’agit d’une stratégie de standardisation du produit. Cependant, pour

pouvoir l’introduire sur les différents marchés, l’entreprise a dû adapter sa

communication, afin de parler le langage le plus adapté à chaque marché.

Par exemple, en France l’eau d’Evian est une source de jeunesse pour le

corps, alors qu’au Japon il sera l’eau de beauté, à Hongkong l’eau naturelle

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qui vient directement des Alpes, et en Afrique du Sud un produit

typiquement français. Par ailleurs, lors de son arrivée aux Etats-Unis,

l’entreprise a dû utiliser une tout autre porte d’entrée. En effet, les

Américains étant peu habitués à consommer de l’eau, il fallait trouver un

segment de marché plus susceptible de les y entrainer, en commençant à

les éduquer à la consommation d’eau. Le segment des sportifs a alors été

choisi pour leur grand besoin d’hydratation. De nos jours, l’eau d’Evian est

largement commercialisée dans ce pays avec un positionnement haut de

gamme, et donc vendue à des prix plus élevé que les autres eaux

présentes sur ce marché.

La deuxième possibilité serait de modifier des produits déjà existants. Il

s’agit de garder la même base de production en faisant des adaptations

plus ou moins subtiles pour mieux coller aux habitudes de consommation

des différentes cultures. Un exemple serait Nescafé qui possède plus de

1000 références commercialisées dans le monde entier. Ainsi nous

trouverons le Nescafé latte en Italie, le Nescafé à consommer avec des

glaçons en Asie, etc. Il en va de même pour le lait concentré de Nestlé qui

est vendu nature en France, alors qu’il existe la version aromatisée à la

fraise et à la mangue en Inde

La troisième possibilité serait de créer de nouveaux produits spécifiques

pour certains marchés. C’est le cas de Cadbury’s qui produit une poudre à

dissoudre dans le lait, parfum chocolat dans de nombreux pays, et plus

spécifiquement à la mangue et à la fraise en Inde. Il en va de même pour

Nesquik, le chocolat en poudre de Nestlé que l’on trouve en France,

commercialisé aux parfums fraise et banane en Angleterre. Par ailleurs,

Danone a conçu de nombreux produits spécifiques à différentes cultures

dans sa gamme yaourts. Par exemple, l’entreprise prise a lancé des

produits dans des pots de 500 g pour le marché hongrois ou encore de 800

g pour le marché russe, alors qu’en France les pots sont de 125 g.

L’explication est simple, les Français sont parmi les plus gros

consommateurs de yaourts au monde, le yaourt étant souvent consommé

à la fin du repas à la place d’un dessert, pratique peu courante dans

d’autres pays. Dans des pays comme la Hongrie et la Russie, la

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consommation de yaourt est familiale et sporadique. Pour le marché

chinois, Danone a lancé un yaourt liquide aux parfumes des produits

exotiques, avec un couvercle spécial pour introduire une paille. De plus,

nous trouverons aux États-Unis et au Mexique les yaourts Danone

aromatisés à la Pina Colada et à la Lemon Pie, inimaginables en France.

D’ailleurs, à son arrivée aux États-Unis, Danone s’est lancé sous le nom de

Danone, afin de faciliter la prononciation de sa marque avec des pots de

250 g de yaourt light. McDonald’s, à son tour, a réussi à combiner

standardisation et adaptation à de doses internationalement acceptées et

a créé un pain plat et aux épices spécialement conçu pour un sandwich

finlandais. Il en va de même pour tout un menu végétarien conçu pour le

marché indien, ce qui implique une cuisine et des techniques de

préparation à part

La dernière possibilité serait d’incorporer les différences culturelles dans

un même produit. Il s’agit ici de rendre le produit international depuis sa

conception. Contrairement aux autres techniques qui ont comme point de

départs des produits commercialisés sur les marchés d’origine pour

ensuite franchir les frontières avec ou sans adaptation, les produits qui

incorporent les différences cultures. C’est le cas de la parfumerie et des

produits de luxe, qui visent un marché international. Il est d’autant plus

facile de standardiser lorsqu’il s’agit de ce type de produit, car les

consommateurs du monde entier souhaitent posséder la version originale

d’un produit de luxe et non pas une adaptation.

Entre la standardisation et l’adaptation, chaque entreprise doit trouver son

équilibre et développer sa propre stratégie. La standardisation permet à

l’entreprise de bénéficier de certains avantages :

Economies d’échelle au niveau de la production : pas d’investissement

dans les adaptations ;

Economies d’échelle au niveau de la recherche et développement : pas

besoin de faire de la recherche pour trouver les adaptations nécessaires ;

Economies d’échelles en marketing : utilisation du même produit, du

même nom, du même packaging, de la même publicité ;

Réduction de la taille du marché : de par la non-différenciation de son

offre, l’entreprise considère tous les pays comme un marché unique ;

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Réduction du nombre de concurrents : l’entreprise ne considère que les

entreprises globales comme étant des concurrentes.

L’adaptation de son coté, est encouragée par les aspects suivants :

Différentes habitudes d’utilisation : on n’utilise pas les mêmes techniques

pour remplacer l’usage de la brosse à dents lorsqu’on n’est pas chez soi.

Si dans les pays occidentaux la pratique courante est l’utilisation du

chewing-gum, en Inde, par exemple, l’on mâche un mélange de céréales

et d’herbes aromatisées et rafraîchissantes après les repas ;

Différences comportementales : parfois le produit que l’entreprise souhaite

lancer ne correspond pas aux habitudes de consommation de certains

pays. Il faut donc qu’elle adapte son produit afin de lui trouver une place

parmi les produits locaux.

2- Stratégie de prix :

L’objectif prioritaire de la stratégie est d’assurer les ventes et faire du

profit, cette variable du marketing-mix joue un rôle très important dans la

perception qu’auront les consommateurs du produit proposé. Le calcul de

prix se base sur trois variables : les coûts, la demande, et la concurrence.

a- Les coûts :

Dans les coûts seront intégrées toutes les dépenses engendrées par la

fabrication du produit, depuis la recherche et développement jusqu’aux

frais de commercialisation. Dans le cas d’une exportation, le point de

départ sera le coût de revient du produit sur le marché national :

Coûts de revient du produit dans le pays étranger = coût de revient sur le marché national + Coût de l’emballage spécifique à l’export et du fonctionnement du service export de l’entreprise + Coûts de chargement et de transport international + Frais de commercialisation + Frais financiers + Coût de la couverture du risque financier politique et commercial .

b- La demande:

Représentée par le consommateur, elle guidera l’établissement du prix

de vente final. Les études menées auprès de la cible envisagée

permettent à l’entreprise de calculer une fourchette de prix, à l’intérieure

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de laquelle le prix de vente réel sera établi. Cette fourchette sera donnée

par un seuil supérieur de prix, au-delà duquel le consommateur refuserait

d’acheter le produit, et par un seuil inférieur, en dessous duquel le

consommateur aurait la certitude que le produit est de mauvaise qualité.

Le consommateur prendra en considération certains éléments comme

l’environnement économique, plus particulièrement son pouvoir d’achat,

mais aussi l’environnement socioculturel, c’est-à-dire sa volonté d’achat

d’après le système de valeurs en vigueur dans sa culture.

c- La concurrence :

Le prix de vente sert à l’entreprise de paramètre de positionnement par

rapport aux autres offres de la même catégorie. Ainsi trois stratégies sont

envisageables :

La stratégie de pénétration : Il s’agit de pratiquer des prix inférieurs à

ceux des concurrents. Exemple : les voitures japonaises qui ont acquis le

marché international par le bas prix de leurs produits.

La stratégie d’alignement : Il s’agit de pratiquer les mêmes niveaux de

prix que les concurrents. Exemple : les dentifrices, les écarts de prix en

grande surfaces ne sont pas très importants, le consommateur choisit

donc son produit en fonction d’autres critères.

La stratégie d’écrémage : Il s’agit de pratiquer un prix plus élevé que

celui de la concurrence. Exemple : l’eau d’Evian, positionnée comme une

eau haut de gamme dans tous les pays où ce produit est présent.

Pour terminer lorsque l’entreprise souhaite standardiser le prix de ses

produits, elle doit également tenir compte du pouvoir d’achat des

consommateurs de chaque pays, ainsi que de la parité monétaire. Ceci

garantira l’accès des consommateurs cibles à ce même produit dans tous

les pays.

  • 3- Stratégie de distribution :

Distribuer ses produits signifie les acheminer par l’intermédiaire de

canaux, ces canaux pouvant être courts ou longs, ou encore directs. Les

canaux courts comprennent un petit nombre d’intermédiaires, voir un

seul. Les canaux longs en comprennent plusieurs, ce qui entraine des

délais plus longs, ainsi que des coûts plus élevés. Enfin, le canal direct est

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une relation directe entre producteur et utilisateur, sans passer par un

intermédiaire.

Dans

le

cas

d’une

distribution

internationale,

les

canaux

ont

évidemment tendance à être longs, car les produits passent par plusieurs

intermédiaires, aussi bien avant de quitter leur pays d’origine que dans le

pays de destination. Nous parlons alors de canaux internationaux et intra-

nationaux.

La distribution joue un rôle prépondérant dans l’internationalisation d’un

produit, dans la mesure où elle rend l’offre accessible aux consommateurs.

La stratégie de distribution doit permettre aux consommateurs d’entamer

une relation avec le produit en même temps qu’elle doit participer à la

construction d’une image de celui-ci.

Avant de décider des canaux de distribution, il faut procéder à une analyse

approfondie du consommateur en termes de nombre, de distribution

géographique, de revenus, d’habitudes d’achat… .

Les critères de choix d’un canal de distribution peuvent être de nature

externe et interne, comme suit :

a- Les critères externes :

Les

caractéristiques

des

consommateurs

en

termes

de

besoins,

motivations, freins, désirs…

 

La culture.

La concurrence.

b- Les critères internes :

Les objectifs de l’entreprise, veut-elle faire une marge ou un volume de

vente ?

Le caractère, le point de vente doit avoir les valeurs que l’entreprise

souhaite transférer à ses produis (naturel, international…).

Le capital nécessaire pour faire référencer le produit.

Les coûts.

La couverture. L’entreprise décide de mener une stratégie intensive,

sélective, ou exclusive.

Le contrôle. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure l’entreprise

souhaite contrôler la mise en place et le suivi de ses produits dans les

points de vente concernés.

La continuité. C’et le choix des distributaires stable qui ne risquent pas

de faire faillite, cette situation qui pourrait négativement contaminer

l’image de marque

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L’entreprise doit bien choisir le canal de distribution adapté, car il est

risqué de s’aventurer sur un nouveau marché avec un système de

distribution mal maîtrisé.

  • 4- Stratégie de communication :

La stratégie de communication internationale est l’un des éléments

fondamentaux contribuant à la réussite de l’implantation d’un produit sur

un marché étranger. C’est par la communication que les consommateurs

prendront conscience de l’existence du produit, de ses caractéristiques et

de ses origines (composante cognitive). C’est aussi par la communication

que les consommateurs établiront une relation avec ce produit, se

projetteront dans celui-ci et développeront une envie de bénéficier de sa

promesse (composante affective).

C’est aussi la communication qui entamera le processus d’installation de

la marque dans l’esprit du consommateur en la positionnant clairement,

de ce positionnement découlera l’image que l’entreprise souhaite donner

à sa marque.

Les critères de choix de la stratégie de communication internationale

dépendent :

De la nature du produit exposé (bien d’équipement ou de grande

communication).

Du degré d’internationalisation de l’entreprise (est-elle déjà connue et

attendue ou pas ?).

Du

mode

d’accès

au

marché

importateur/exportateur, franchise…).

étranger

(agent exclusif,

Des objectifs de la communication commerciale (notoriété, image…).

Tout comme le produit, la standardisation permet la réduction des coûts,

mais il faut que le positionnement, l’image et la cible de communication

soient les mêmes. Trois stratégies fondamentales s’offrent aux entreprises

lors de l’internationalisation de leurs produits :

La

communication

standardisée

dans

les

médias

internationaux : cette première stratégie représente la standardisation

totale de la communication, elle sera faite en anglais et diffusée dans les

médias qui ne sont pas déclinés selon les pays, il s’agit de journaux

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internationaux comme Time, Newsweek et toute publication trouvée dans

les compagnies aériennes, aéroports et hôtels appartenant à des réseaux

internationaux ou encore via internet.

 La communication standardisée dans les médias nationaux : la

deuxième stratégie part d’une communication locale, déclinée dans

différents pays, la structure reste fidèlement la même, et l’adaptation se

limite aux traductions du texte, les médias utilisés sont souvent ces

journaux qui existent en version locale, comme Elle, Marie-Claire, que l’on

peut trouver dans la plupart des pays. L’Oréal part d’une base française de

publicité et la traduit pour chacun des pays, la structure reste la même, les

images et la promesse restent inchangées.

 La communication locale dans les médias locaux : enfin la

dernière stratégie consiste en la création d’une communication spécifique

à chaque pays. Ceci est fortement recommandé lorsque les cultures sont

très différentes et qu’une simple traduction du texte ne serait pas

suffisante.

Encadré par : Dr Saïd MSASSI Réalisé par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Chapitre III

La stratégie d’adaptation de la multinationale McDonald’s Maroc

Section 1 : Présentation de McDonald’s Maroc et ses activités

Section 2: La stratégie marketing de McDonald’s au Maroc

Encadré par : Dr Saïd MSASSI Réalisé par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Section 1 : McDonald’s au Maroc :

1- Historique de McDonald’s : 15

Nous allons présenter par ordre chronologique les principales dates qui ont

marqué l’histoire de McDonald’s

:
:

1937 : Les frères

ouvrent un stand de

appelé «

Air dôme

» à

Arcadie, en

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1940 : Les deux frères déménagent leur Air dôme à

Californie, et le renomment «

restaurant McDonald's

»

le 15

Mai.

Il

devient un lieu de rendez-vous très populaire pour les jeunes, et très

profitable pour ses propriétaires.

 

1948 : après avoir remarqué que la plupart de leurs revenus provenait

des hamburgers, les deux frères fermèrent leur

restaurant pour

plusieurs mois afin de développer un système innovant.

1954 : l’entrepreneur et vendeur de machine à milk-shake (« lait frappé

» au Québec) Ray Kroc fut fasciné quand il apprit leur rentabilité

extraordinaire et leur popularité. Après avoir vu le système en

fonctionnement, Kroc rencontra les frères McDonald, qui avaient déjà

commencé à franchiser, avec une proposition de le laisser franchiser le

système, avec lui comme premier franchisé, Kroc travailla dur pour

vendre le système McDonald's. Il essaya même de prévaloir sur sa

connaissance de la guerre avec

Walt Disney, dans le vain espoir d’en

ouvrir un dans le parc d'attraction

<a href=Disneyland , alors en construction. " id="pdf-obj-77-138" src="pdf-obj-77-138.jpg">

Disneyland, alors en construction.

 

1955 : Ray Kroc ouvre le premier McDonald de la société McDonald's

actuelle à

dans la

banlieue de

dans l’Illinois. Les

revenus du premier jour furent de

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