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Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014

Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Universit Abdelmalik Essadi


Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Master de Recherche Sciences de gestion

Rapport dun travail de recherche en Marketing


spcifique sous le thme :
Le marketing international & la stratgie dadaptation des
entreprises multinationales au Maroc :
Cas de McDonalds Maroc

Encadr par :

Ralis par :

Dr. Sad MSASSI

Hajar EL GUERI
Rajae EL MOUSTAOUI

Encadr par : Dr Sad MSASSI

Anne
2013/2014
Ralis
par : universitaire
Hajar EL GUERI &:Rajae
EL MOUSTAOUI

Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014


Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Rsum
Dans un contexte mondial en plein essor conomique qui vit sous la
loi de la mondialisation de lconomie et de la comptitivit internationale,
linvestissement sous ses deux aspects, sur le plan national et tranger,
est une action capitale pour faire face aux exigences du dcollage
conomique. Dans cet environnement, le Maroc sest rsolument engag,
linstar d'autres pays mergents, dans une politique qui cherche faire
de linvestissement tranger, un support stratgique de croissance
conomique et sociale.
Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bnficier des
avantages fonciers, financiers et fiscaux prsents par notre pays. Ces
multinationales ralisent au Maroc des bnfices et des taux de
progression de leurs activits souvent suprieurs ceux de leurs maisons
mres.
Et McDonalds

fait partie des grands groupes

multinationaux

implants au Maroc, prsent depuis 20 ans, oprant dans le secteur de la


restauration rapide. Lambition majeure de cette multinationale reste sa
croissance continue et sa prennit au Maroc. En

sappuyant sur la

complmentarit et la synergie entre la standardisation et ladaptation de


son offre. Mais vu que le Maroc est une socit en mutation permanente,
dont les habitudes de consommation voluent grande vitesse, lenseigne
doit adopter une stratgie de veille marketing pour garder son rang le
leader du march.

Encadr par : Dr Sad MSASSI


Ralis par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Sommaire :
Rsum 2
Introduction gnrale
6
Mthodologie de recherche

Chapitre I : Les multinationales au monde et au Maroc


Section 1 : La mondialisation de lconomie et
linternationalisation des entreprises
1) Dfinition et historique des entreprises multinationales 9
a- Dfinition
9
b- Historique
9
2) Les facteurs de multinationalisation 10
a- Les facteurs commerciaux 10
b- Les facteurs industriels
11
c- Les facteurs denvironnement
11
d- Les facteurs dopportunit 11
3) Les phases dinternationalisation
12
a- Lextension du march local
13
c- Le march multinational 13
d- Les marchs globaux
13
4) Lorganisation des multinationales
14
a- Lapproche ethnocentrique
15
b- Lapproche polycentrique 16
Section 2 : Les multinationales au Maroc
1)
2)
3)
4)

Pourquoi le Maroc ? 17
Le taux de progression des multinationales au Maroc
18
Les IDE (Les investissements directs de ltranger) au Maroc 21
Les mesures mises en place par le gouvernement 22

Section 3 : Limpact de limplantation des filiales des entreprises


multinationales
1) Atouts et handicaps de lentreprise marocaine face aux multinationales
23
2) Les relations de sous-traitance 24
3) La fusion des entreprises 25
4) Quapportent les multinationales au Maroc ?
26
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a- Transfert de technologie 26
b- Transfert de comptence 27

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Chapitre II : Le Marketing international


Section 1 : Lacceptation du challenge du marketing international
1)
2)
3)
4)

Dfinition du marketing international 30


Lesprit marketing international 30
Standardisation versus adaptation
36
Les frontires et la rglementation du marketing international 39

Section 2 : Analyser et apprhender le contexte culturel


1)
2)
3)
4)
5)

Culture et comportement social 41


Connatre, comprendre et expliquer une culture 42
Similitudes et diffrences culturelles 45
Dynamique culturelle et niveaux de culture 46
Les diffrences culturelles susceptibles dinfluencer la SM
a- Le contexte culturel 49
b- La gestion des conflits
50
c- Le processus de prise de dcision
51
d- La gestion de lincertitude 51
e- Les structures de pense 51
f- La gestion du temps 52
g- Les valeurs
53
6) La grille danalyse culturelle
53
a- La gographie 53
b- Les institutions sociales
54
c- La religion et lesthtique 54
d- Les conditions de la vie
54
e- La langue
54

48

Section 3 : Llaboration dune stratgie marketing international


1) Stratgie de produit 56
2) Stratgie de prix
58
a- Les cots
59
b- La demande 59
c- La concurrence
59
3) Stratgie de distribution 60
a- Les critres externes60
b- Les critres internes 60
4) Stratgie de communication

60

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Chapitre III : La stratgie dadaptation de la


multinationale McDonalds Maroc
Section 1 : Prsentation de McDonalds Maroc et ses activits
1) Historique de McDonalds 64
2) Organisation et gestion des filiales
68
3) Lanalyse SWOT de McDonalds 68
4) Les concurrents : les principales FMN oprantes dans le secteur
du fast Food
70
Section 2: La stratgie dadaptation marketing de McDonalds au
Maroc
1) La standardisation et ladaptation de McDonalds travers le
monde
75
a- La standardisation 75
b- Ladaptation 77
b.1- Stratgie de produits
77
b.2- Stratgie de prix 78
b.3- Stratgie de distribution 78
b.4- Stratgie de communication 79
2) Le marketing mix de McDonalds au Maroc 80
a- Politique de produit 80
b- Politique de prix
81
c- Politique de distribution
81
d- Politique de communication
83
3) Stratgie de Partenariat 85
a- Actions sociales Locales 85
b- Actions sociales nationales
86
4) Les autres stratgies de McDonalds 88
a- Stratgie dimplantation 88
b- Stratgie dinnovation
88
c- Stratgie dintgrit 89
d- Stratgie de ciblage 89
Conclusion
Rfrences 92

90

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Introduction gnrale :
Certains marchs se sont dcloisonns et sont devenus mondiaux,
avec une concurrence de plus en plus forte, et nous sommes aujourdhui
de plus en plus amens dcouvrir dautres cultures, identits et
croyances face des interactions qui stendent rapidement au-del des
frontires nationales.
Au niveau du marketing, le paysage change une vitesse
impressionnante ce qui prsente de relles opportunits de croissance
mais aussi de nouveaux dfis pour les multinationales.
Les multinationales choisissent la localisation de leurs filiales en
fonction non seulement des caractristiques conomiques et politiques
des

pays,

mais

aussi

culturelles.

Ce

qui

provoque

par

voie

de

consquence, des changements majeurs au niveau de leur stratgies


marketing et managerielles.
Il est communment admis que toute entreprise se respecte, doit tenir
compte des variables socio-conomiques et socio-culturelles des pays
dans lesquels elle souhaite sinstaller et se dvelopper, car une entreprise
sur deux choue linternational cause de la mauvaise connaissance de
lenvironnement et la ngligence du contexte cultuel.
Loin dtre un luxe, cest une variable obligatoire pour ces entreprises,
cest le cas de McDonalds, qui est la parfaite illustration du marketing
international. Ceci nous a pouss orienter notre recherche dans les
efforts dadaptation par cette multinationale qui se trouve sur la scne
marocaine deux dcennies.

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La mthodologie de recherche :
1- Prsentation :
Aujourd'hui les multinationales sont la recherche de nouveaux
moyens de conqute et de fidlisation d'une clientle de plus en plus
volatile, les techniques classiques de segmentation des clients ont atteint
leurs limites et les alternatives proposes par les approches "styles de vie"
n'ont pu fournir de solutions satisfaisantes une fois laspect culturel est
introduit. Cette chelle multicritre d'valuation de la personnalit
suppose une tude approfondie qui permet de caractriser le profil socioculturel des individus et d'apprhender leurs habitudes d'achat et de
consommation.
Dans notre recherche, nous allons traiter le cas de ces multinationales
concernant le domaine de la restauration, nous allons focaliser notre cas
pratique sur le fameux McDonalds, vu la position de choix quil occupe au
Maroc.

2- La problmatique & les questionnements de


recherche :
Avant de commencer la recherche il faut au pralable bien cerner la
problmatique en faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous
orienter durant la recherche et de rpondre, travers une tude
documentaire, la problmatique qui est lobjet de notre tude :
Dans

cette

vision

de

mondialisation,

quelles

sont

les

diffrentes stratgies adoptes par ces entreprises ? Et


pourquoi le Maroc fait partie de ces stratgies ?
Quelles sont les traits saillant de la stratgie dadaptation
de McDonalds ?
Quelles stratgies mises en uvre pour une dlocalisation
efficiente au Maroc ?

Encadr par : Dr Sad MSASSI


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Pour essayer de donner des lments de rponses ces diffrents


questionnements, notre dmarche de recherche est la suivante :

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Objet de ltude

Problmatique
Etude documentaire

Cadre de rfrence : cadre


thorique
(Revue
de
littrature :
les
articles,
ouvrages
)
&
cadre
conceptuel
Etude
clinique :
cas
dune
multinationale

Etude de cas
Le schma gnral de la recherche.

3- Lobjectif de ltude :
On cherche travers notre tude relever les efforts dadaptation
raliss par une chane reconnue lchelle mondiale par son adaptation
par rapport aux diffrents marchs quelle occupe et dcortiquer tous les
aspects relatifs la consommation des produits des fast foods chez les
marocains et surtout ceux des multinationales.

4- Le plan de droulement de la recherche :


Notre travail de recherche sera ralis en trois chapitres
complmentaires et indpendants :
Le premier chapitre : est une synthse de la littrature consacre
au cadre thorique de notre sujet de recherche, savoir lapparition
des multinationales au monde et au Maroc et leur impact sur le
Maroc.
Le deuxime chapitre : est consacr au marketing international
qui se base sur la variable culturelle et qui se caractrise par
limportance de la connaissance et la prise en considration de
laspect culturel des pays daccueil.
Le troisime chapitre : qui est consacre lanalyse de la
stratgie

dadaptation

de

McDonalds

en

tant

quentreprise

multinationale et montrer la place quoccupe la culture dans les


politiques marketing en sappuyant sur le marketing international de
McDonalds au Maroc.

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Chapitre I
Les multinationales
au monde et au Maroc
Section 1 : La mondialisation de lconomie et
linternationalisation des entreprises
Section 2 : Les multinationales au Maroc
Section 3 : Limpact de limplantation des filiales des
entreprises multinationales

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Section 1 : La mondialisation de lconomie et


linternationalisation des entreprises :
1- Dfinition

et

multinationales :
a. Dfinition :

historique

des

entreprises

Une multinationale est une entreprise de grande dimension, implante


dans de nombreux pays par le biais de trs nombreuses filiales, oprante
soit sur une zone gographique dtermine, soit sur le monde entier.
L'ensemble des activits d'une multinationale, mme les plus
stratgiques, peuvent tre dlocalises pour des questions de cot ou de
stratgie, ou encore de gestion ou de comptabilit. Il est ainsi souvent
avantageux de produire l o la main-duvre est plus faiblement
rmunre, condition qu'elle se montre suffisamment productive, de
vendre sur les marchs les plus rentables, et de rechercher la fiscalit la
moins contraignante.

b. Historique :
D'aprs

certaines

tudes,

les

changes

entre

les

filiales

des

multinationales reprsenteraient un tiers du commerce mondial et les


changes entre les maisons mre des multinationales et leurs filiales un
autre tiers du commerce mondial.
La multinationalisation est l'un des aspects les plus marquants de la
stratgie et de l'organisation des firmes depuis la fin des annes 1960.
L'intrusion

des

multinationales

dans

la

science

conomique

correspondait au dveloppement des activits des grandes entreprises


amricaines dans le monde au lendemain de la Seconde Guerre
mondiale, ressenties souvent par les Europens ou les Latino-amricains
comme une atteinte leur indpendance conomique nationale.
Dvelopp partir des Etats-Unis et de la Grande-Bretagne, le
phnomne s'est tendu l'ensemble du monde industrialis la fin des
annes

1980.

L'impact

des

activits

des

multinationales

sur

le

1 C.Fred BERGSTEN, Thomas HORST, Theodore H.MORAN- les multinationales


aujourdhui-Economica Paris; 1983- Traduit par: Alfred-Paul GILLES American
Multinationals and American Interests page: 34-42, 339, 394-395.
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fonctionnement de l'conomie mondiale est considrable et modifie la


place traditionnelle des conomies nationales.
A partir de 1890, les entreprises amricaines ont choisi rsolument la
voie de la multinationalisation pour soutenir leur pntration des
marchs trangers. Au dsir d'viter les droits de douane ou de produire
national pour mieux gagner la clientle, pouvaient s'ajouter d'autres
raisons (nature du produit: fragilit, cot de transport...).

2- Les facteurs de multinationalisation :

Les entreprises ont commenc sapprovisionner dans diffrents pays,


avec lide sous-jacente

dacheter les matires moins chres, sans se

soucier du pays dorigine. Ce qui tait une affaire exclusivement locale


est devenue une activit de commerce international.
Dans ce contexte, les entreprises ne sont plus des entits isoles dans
certaines

rgions

du

monde,

mais

des

structures

interactives

internationales. Ce qui rend interdpendantes dans une conomie


mondiale o les consommateurs bnficient dune offre chaque fois plus
abondante et omniprsente.
Trs souvent, on entend par internationalisation imposer sa culture
dautres cultures, et non bnficier dopportunits de marchs
lextrieur de ses frontires. Le but de linternationalisation reste la
recherche defficacit lchelle mondiale. Une entreprise qui veut
russir en dehors de son pays dorigine est amene concevoir son offre
de faon tout fait diffrente, car elle ne sera efficace que si elle entend
linternationalisation comme une forme dlargissement de son march
consommateur et non comme une forme de colonisation.
De nos jours, linternationalisation de lentreprise est considre
comme une modalit de dveloppement de lentreprise part entire,
constituant

une

de

ses

options

stratgiques.

La

dcision

de

sinternationaliser fait lobjet dune dmarche stratgique organise et


spcifique.

2 Les entreprises multinationales, Olivier MEIER et Guillaume SCHIER, Dunod,


Paris, 2005.
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Il existe un certain nombre de facteurs qui incitent lentreprise


linternationalisation,

commerciaux,

industriels,

denvironnement

et

dopportunit.
a. Les facteurs commerciaux :
La dimension rduite du march local pousse lentreprise vers les
marchs trangers, tout comme la concurrence exacerbe. Cest le cas
des entreprises tablies sur des marchs gographiquement troits
comme la Suisse ou les pays scandinaves. Ainsi, Nestl et Nokia ont
depuis toujours pens commercialiser leurs produits hors des frontires
nationales.
La spcialit de lentreprise peut aussi reprsenter un facteur
dinternationalisation, car le nombre dacheteurs est faible. Certaines
activits saisonnires peuvent exploiter, par exemple, les diffrences
climatiques. Ainsi, des entreprises spcialises dans la fabrication de
produits de loisirs en plein air, plage ou ski commercialiseront leurs
produits dans lhmisphre nord de la plante pendant six mois et dans
lhmisphre sud le reste du temps.
Enfin, lexportation permet de rallonger la dure de vie des produits, car,
chaque lancement sur un nouveau march, le produit recommence une
nouvelle vie, alors que dans son march dorigine, il sera en phase de
maturit ou de dclin. Cela permet galement lentreprise de profiter
de leffet dapprentissage, en mme temps quelle fait des conomies
dchelle.
b. Les facteurs industriels :
Llargissement des dbouchs permet lentreprise de bnficier
dconomies dchelle, car une production en grandes quantits favorise
labaissement des cots unitaires. De plus, cela lui permet damortir ses
cots de recherche et dveloppement et de proposer, par consquent, le
produit des prix plus comptitifs lors de son lancement sur les
nouveaux marchs.
Linvestissement ltranger permet dexploiter les opportunits offertes
par les cots plus avantageux des lments de production, daccder
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plus facilement des ressources financires et dchapper certaines


rglementations dans le domaine fiscal, social, etc..
c. Les facteurs denvironnement :
Lenvironnement est propice linternationalisation, car labolition des
frontires, les communauts de pays, la rapidit de linformation sont
lorigine dune homognisation des gots, des attentes et des
habitudes des consommateurs dans les diffrents pays.

d. Les facteurs dopportunit :


Lors dune manifestation comme un salon professionnel, par exemple,
lentreprise peut dcouvrir quil y a une opportunit ltranger. Une
demande potentielle ou relle peut tre dvoile lors dune conversation
avec des professionnels de diffrents secteurs. En mme temps, une
production excdentaire peut tre lorigine de linternationalisation de
lentreprise, laquelle cherchera de nouveaux marchs vers lesquels faire
couler sa production.
Linternationalisation des produits dune entreprise peut suivre un cycle
de vie spcifique. Nous pouvons distinguer quatre phases :

Lexportation partir du pays dorigine : aprs sa russite sur

le march local, le produit est export.


Les dbuts de la production trangre : aprs familiarisation
avec le produit, les entreprises nationales commencent le produire,

soit sous licence, soit en le copiant.


La fabrication trangre exporte : les fabricants locaux,

expriments avec le produit, lexportant vers dautres pays.


Le pays dorigine importe : en bnficiant des avantages lis au
volume de production et une main-duvre pas chre, la rduction
des

cots

de

production

permettant

aux

entreprises

locales

dattaquer le pays dorigine et de vendre leurs propres produits.


Afin de prendre les bonnes dcisions en ce qui concerne son
internationalisation et avant de penser sa stratgie marketing,
lentreprise doit trs clairement fixer ses objectifs quant la part du
chiffre daffaires raliser ltranger, au nombre de pays dans lesquels
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elle veut commercialiser ses produits et quels types de pays elle souhaite
retenir, en termes de population, de systme politique, de structure
sociale, conomique et surtout culturelle.

3- Les phases dinternationalisation :

Linternationalisation dune entreprise peut faire plusieurs niveaux :


plus elle avance vers la globalisation, plus elle est considre comme une
internationale.
Le comportement du management vis--vis de linternationalisation de
lentreprise a t lobjet de nombreuses tudes, selon le schma EPRG
(ethnocentrisme,

polycentrisme,

rgiocentrisme

et

gocentrisme),

labor par Wind, Douglas et Perlmutter, lentreprise ethnocentrique


considre son dveloppement international comme secondaire par
rapport son expansion nationale. Elle privilgie

la centralisation de

lessentiel de ses dcisions de marketing et a tendance reproduire


ltranger les procdures appliques sur le march national. Lentreprise
polycentrique reconnat les diffrences affectant lexercice de son activit
ltranger et limpact de ces activits sur son chiffre daffaires. Ainsi,
elle accorde chaque pays un degr lev dautonomie, afin quils
puissent bnficier dune politique adapte. Le rgiocentrisme conoit le
monde comme un ensemble de marchs qui prsentent un certain
nombre de caractristiques communes, tandis que le

gocentrisme

intgre le monde comme un march unique. Ces deux approches


reprsentent les entreprises les plus avances dans le processus
dinternationalisation.
Ainsi, nous pouvons

identifier

trois

phases

dans

le

processus

dinternationalisation dune entreprise :

a. Lextension du march local :


Lorientation principale de lentreprise reste son march domestique, et
son extension des marchs trangers nest quune faon dcouler sa
production excdante. En dpit du fait que lentreprise sappliquera dans
3 Les entreprises multinationales, Olivier Meier et Guillaume Schier, Dunod, Paris,
2005.
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son internationalisation, sa priorit restera son march local. Son critre


pour choisir les marchs trangers sera celui de la similitude de la
structure de consommation. En effet, cette orientation impliquant une
stratgie de standardisation des produits, lentreprise ne choisira que les
marchs qui acceptent son produit sans adaptation. Les entreprises
adoptant ce type de stratgie sont ethnocentriques, selon la classification
EPRG.

b. Le march multinational :
Une fois que lentreprise a reconnu les diffrences culturelles qui
caractrisent les diffrents marchs, elle prend conscience que chaque
march ncessite un programme marketing spcifique, ainsi, chacun
dentre eux est trait sparment. Les filiales oprent de faon tout fait
indpendante,

tablissant

leurs

propres

objectifs

et

laborant

un

marketing-mix spcifique. Les produits sont adapts chaque march


sans coordination avec les autres, et il en va de mme pour les politiques
de prix, de distribution et de communication.
Lentreprise ne sintresse pas aux possibilits de standardisation de
sa stratgie marketing et part du principe que lunicit de chaque march
exige des actions marketing localises, ainsi quun contrle spcifique.
Les entreprises qui privilgient une telle orientation sont classes comme
polycentriques.

c. Les marchs globaux :


Lentreprise guide par ce type dorientation cherche couvrir le
monde entier par lintermdiaire dune stratgie marketing unique. Elle
cherche utiliser des conomies dchelle par la standardisation de ses
produits, avec un prix qui soit acceptable un peu partout, le monde tant
pour elle un mme march.
Elle part du principe que les marchs vont dans la direction dune
homognisation des besoins et dsirs. Ainsi, une entreprise globale a
tendance centraliser les dcisions au sige en laissant trs peu de
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possibilits dadaptation ses filiales locales. Cest une entreprise


classe comme rgiocentrique ou gocentrique.
Lapproche globale du marketing conduit la standardisation totale, l
o il est possible de totalement standardiser, ce qui nest pas toujours le
cas. Lentreprise globale passe alors dune approche globale de petites
nuances culturelles. Par exemple, le produit peut tre le mme, mais sa
communication adapte, ou la communication est la mme, mais le
produit est lgrement adapt. Limportant sera de chercher le mme
positionnement dans tous les pays, avec une image de marque globale.
Enfin il ne faut pas ngliger linfluence de la publicit internationale,
facilement accessible, et les voyages chaque fois moins chers et moins
longs proposs par les compagnies ariennes et les agences de voyages.
Tout ceci favorise effectivement laccs une information qui peut
stimuler le dsir pour un produit encore inexistant sur un march et
prparer la demande.
Coca-Cola sest inspir de cette ralit en diffusant un spot tlvis
dans lequel un groupe denfants runis dans une tribu dAfrique attend
avec impatience larrive du premier camion de livraison de Coca-Cola,
tout en se demandant quoi pourrait en ressembler le got et en
changeant leurs ides sur la question.
Ceci ne veut pas dire pour autant que tous les produits se prtent la
standardisation. En effet, certains dentre eux, plus dpendants de
valeurs culturelles, doivent tre adapts. Il nest pas possible de rpondre
la question de la standardisation ou dadaptation dun produit par oui
ou non, le rle dun produit tant de satisfaire les besoins et dsirs des
consommateurs, le rle du marketing sera de dterminer si des
adaptations sont ncessaires ou pas pour que le produit puisse
correspondre aux attentes de la cible vise.

4- Lorganisation des multinationales :4


4 Le management interculturel, Nol Equilibey, dition EMS 2004 Page 19.
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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Le dveloppement international des entreprises peut, en fonction des


objectifs fixs et des capacits de lorganisation, conduire la formation
de

diffrentes

configurations

possibles

en

matire

darchitecture

organisationnelle, de systmes de fonctionnement et de relations entre le


sige et les filiales. Il est prsent lappui des travaux de Perlmutter
(1979) une prsentation de diffrentes configurations organisationnelles
possibles en matire de management international.

a. Lapproche ethnocentrique :
Comme son nom lindique, le modle ethnocentrique est centr sur la
culture dorigine de lentreprise (sige) qui dtient lautorit principale
(centre des dcisions) et diffuse ses valeurs lensemble des filiales du
groupe. En effet, dans ce modle, les dcisions stratgiques de
lentreprise sont tablies partir des objectifs et intrts de la socit
mre. Lentreprise cherche avant tout appliquer les mmes systmes
de gestion lensemble des filiales, en prenant comme base de
dfrence les standards du pays dorigine.
Le modle de dfrence suivre, est donc celui de la socit mre qui
exerce un contrle permanent sur les filiales qui disposent dune faible
autonomie. Dailleurs, les postes cls sont tenus essentiellement par le
personnel de la maison mre dans le pays dorigine et dans les filiales
ltranger. Le nombre de postes dencadrement accords des cadres
locaux est donc rduit. Lexpatriation se fait du sige vers les filiales .Elle
constitue un moyen de transfrer les valeurs et attentes du groupe aux
entits locales. Ce modle entend par consquent privilgier la
conformit aux dpens de la diversit, en fdrant lensemble des
acteurs autour de la culture dorigine de lentreprise. Il permet ainsi
lentreprise dinstaurer un systme dautorit

unique, clairement

identifiable et de donner une image globale cohrente. Ce systme est


donc particulirement efficace, lorsque lentreprise

a faire un

environnement simple et peu volutif. Dans ce cas lentreprise peut en


effet sappuyer sur lexprience et les comptences du sige et les
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tendre aux autres marchs viss. En revanche, ce modle atteint ses


limites, ds que lentreprise se positionne sur des marchs trs diffrents
qui impliquent des rponses locales spcifiques.

Tableau n1 : Relation sige-filiales selon lapproche ethnocentrique.

Il est noter que ce modle a t fortement utilis par les entreprises


occidentales durant les annes 70-80, en particulier auprs des filiales de
pays voisins ou en voie de dveloppement. Lapplication de ce modle
auprs des filiales des pays proches sexplique en raison de la facilit du
sige imposer sa vision et sa culture auprs des entreprises
positionnes sur ces marchs. Quant aux filiales implantes dans des
pays en voie de dveloppement, la recherche de marchs de masse,
allie au manque de personnel bien form dans les entreprises locales
ont largement contribu au dveloppement de ce modle.

b. Lapproche polycentrique :
Dans lapproche polycentrique, les dcisions stratgiques de
lentreprise sont dfinies en fonction des cultures des diffrents pays, afin
dtre au plus prs de la ralit locale. Le modle polycentrique met par
consquent laccent sur lautonomie organisationnelle et culturelle des
filiales. Chaque filiale est considre comme une entreprise nationale
distincte et dispose dune relle influence dans les prises de dcisions. Ce
sont donc les cadres locaux qui sont chargs dassumer la responsabilit
des activits, Le contrle du sige y est limit.

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Lentreprise considre en effet que les valeurs et pratiques du pays


daccueil sont difficiles comprendre et ne permettent pas dagir de
manire efficace
Si ce type dorganisation favorise linitiative et ladaptation, elle
prsente comme inconvnient de limiter les synergies et rend plus
difficile le sentiment dappartenance un mme groupe. Le manque de
cohsion et labsence de cohrence interne constituent de ce point de
vue les principaux risques associs ce modle.

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Section 2 : Les multinationales au Maroc :


1- Pourquoi le Maroc ? :
Pour assurer sa survie, la firme doit tre comptitive et lors dune
nouvelle implantation, elle value les facteurs dattractivit des pays.
Alors, quelles sont les opportunits offertes par le Maroc et qui laissent
les multinationales investir dans notre pays ?
Dans un contexte mondial en plein essor conomique qui vit sous la
loi

de

la

mondialisation

de

lconomie

et

de

la

comptitivit

internationale, linvestissement sous ses deux aspects, tant national


qutranger, est une action capitale pour faire face aux exigences du
dcollage

conomique.

Dans

cet

environnement,

le

Maroc

sest

rsolument engag, linstar d'autres pays mergents, dans une


politique qui cherche faire de linvestissement tranger, un support
stratgique de croissance conomique et sociale. En effet, les pouvoirs
publics ont uvr amliorer lattractivit du Royaume travers des
mesures dordre conomique, institutionnel, lgislatif et rglementaire
qui ont t concrtis par :
- Une main d'uvre jeune, qualifie, disponible et faible cot. Notre
pays dispose quantitativement d'une main-duvre suprieure celle de
tous les autres pays offshores , ce qui entraine une concurrence entre
les demandeurs d'emploi et joue par consquent positivement sur la
comptitivit en faveur des groupes trangers qui se dlocalisent au
Maroc.5
Ladoption dun cadre fiscal attrayant en matire dinvestissement
avec notamment lentre en vigueur du dispositif de la charte
dinvestissement et ladoption dun rgime conventionnel permettant aux
investisseurs importants de signer des conventions ou des contrats
dinvestissements avec lEtat en vue de bnficier des avantages
particuliers.

- Une refonte de lenvironnement institutionnel, base sur une meilleure


rpartition dconcentre des tches et des rles : dune part, les centres
5 http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-de-delocalisation-auMaroc.html
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rgionaux

dinvestissement

(CRI)

pour

lassistance

et

laide

aux

investisseurs au niveau des seize rgions du Royaume, et d'autre part, au


niveau national la Commission des investissements institue en octobre
1998, sous la prsidence du Premier Ministre.
Le Maroc a galement engag ces dernires annes plusieurs
rformes structurelles qui ont eu pour rsultat la stabilit de son cadre
macro-conomique et la consolidation de louverture de son conomie
sur son environnement international avec notamment la signature de
plusieurs accords dassociations et de libre-change.
Concrtement, il y a cinq arguments qui plaident pour l'investissement

au Maroc :
Une grande stabilit politique et institutionnelle qui sappuie sur un

processus de dmocratisation continue.


Un appui institutionnel de rigueur et un cadre juridique incitatif.
Une politique de rformes structurelles et de libralisation de lconomie.
Une population duque bnficiant dune formation technique trs
satisfaisante.

La proximit gographique de LEurope.6


2- Le taux de progression des multinationales au
Maroc : 7
Les multinationales ralisent au Maroc des taux de progression de
leurs activits souvent suprieurs ceux de leurs maisons mres.
Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bnficier des
avantages prsents par notre pays parce qu'il est trop profitable pour
les grands groupes trangers d'tre implants sur un march mergent
tel que le Maroc.
Parmi les multinationales implantes au Maroc, on trouve: Unilever,
Shell, Air Liquide, Nestl, Palmolive, PHL, Cadbury, ST Microelectronics,
Siemens, Pfizer, LOral, Procter & Gamble, Colgate, Total, Kraft,
Microsoft, Whirlpool, ...
Alors quil est le chiffre daffaire de ces entreprises au Maroc ?
6 www.maroc.ma , Investir au Maroc.
7 www.lavieeco.com , 2011-11-14, L'argent que se font les multinationales
au Maroc, Rda Harmak. (Modifi)
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Nous sommes videmment nombreux se poser ce genre de


questions, mais on remarque une absence dinformation dans ce sens.
En effet, si les filiales de multinationales sont promptes communiquer
sur leurs produits, dailleurs bien connus sur le march marocain, les
informations sur leur situation financire et leurs ventes sont livres avec
parcimonie quand elles nadoptent pas un black-out total.
Il sagit pourtant dinformations publiques car les filiales de
multinationales, ayant le statut juridique de socits anonymes (SA) au
mme titre que toutes les entreprises nationales, sont tenues de dposer
leurs tats de synthse au tribunal de commerce de leur ville de
domiciliation, pour tre consults par la suite par toute personne qui le
souhaite.
Nous nous sommes procurs les tats de synthse auprs de la base
de donnes de lOffice marocain de la proprit industrielle et
commerciale (OMPIC), qui ne contenait pas les bilans de lanne 2012 ni
de 2011 pour un grand nombre de socits. Le dpt des tats de
synthses reste donc une thorie, la loi sur la socit anonyme prcise
que ce dpt doit intervenir au plus tard 30 jours aprs la tenue de
lassemble gnrale de lentreprise qui elle-mme doit se tenir au plus
tard 6 mois aprs la clture des comptes.
Dans la plupart des cas, seules les donnes de lanne 2010 sont
disponibles. Mais ces derniers chiffres, nayant pas fait lobjet de
communication publique jusqu prsent, nen demeurent pas moins
intressants.

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Tableau n2 : Les indicateurs dactivit et de rentabilit des principales


multinationales au Maroc de lanne 2010 en MDH.
Naturellement, les ralisations commerciales en tant que telles ne
constituent quun premier niveau de lecture des comptes des filiales de
multinationales. Il y a galement lieu de sintresser lvolution de ces
agrgats. Il en ressort quil est trs profitable pour les grands groupes
trangers dtre implants sur un march mergent tel que le Maroc et
leur rentabilit oprationnelle dpasse celle ralise dans dautres pays
mergents
Elles ne se contentent pas de faire crotre leurs ventes plus rapidement
que leurs maisons mres, les filiales locales de multinationales savrent
galement tre des championnes de la rentabilit. La filiale de Kraft
Foods (Cafs Samar, Carte Noire, biscuits Oro) a par exemple russi
une hausse en 2010 de son rsultat dexploitation de 40%, 15,4 MDH.
Au mme moment, lactivit oprationnelle du secteur agroalimentaire
cot la Bourse de Casablanca a chut de 13,1%. Kraft Foods sappuie
pour sa performance sur une hausse deux chiffres de son activit et sur
des gains de productivit. A rappeler ce titre que Kraft Foods
International a fusionn courant 2010 ses activits lchelle mondiale
avec le spcialiste britannique de la confiserie et des boissons, Cadbury.
Justement, ce dernier, sappuyant sur une progression de 12% de ses
ventes au Maroc, 234,4 millions de DH en 2010, affiche une marge
dexploitation de 21%. L encore le secteur de lagroalimentaire cot au
Maroc se contente dune marge dexploitation de 15,4% en 2010.
Plus ambitieux, Nestl Maroc a rduit ses charges de personnel de 54
% en 2010 pour compenser une stagnation du chiffre daffaires.
Pfizer, Total ou encore Whirlpool russissent une progression encore
plus remarquable de leurs rsultats dexploitation, qui va jusquau
triplement.
Mais en dpit dun bon comportement global des ventes des filiales
de multinationales ainsi que des efforts de rentabilisation de leur
exploitation, leurs

bnfices ressortent tonnamment moyens. En

tmoignent les niveaux de marge nette affichs qui, contrairement aux


marges dexploitation, ne soutiennent pas la comparaison avec tout
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benchmark national ou international. Nestl Maroc et Kraft Foods, par


exemple, ne dgagent que 2,7% et 3,5% de marge nette en 2010 et 2009
respectivement ( comparer 9% pour le secteur agroalimentaire cot
la Bourse). DHL Express naffiche que 0,3%, Whirlpool se contente de
1,6% et le bnfice de Microsoft ne laisse apparatre quun maigre taux
de marge net de 1,2%. Une telle situation peut confirmer les hypothses
de remonte de cash au travers de surfacturations de services ou de
matires premires par les maisons mres.
Pour ce qui est de la structure bilancielle des filiales de multinationales,
il ressort que celles-ci dans lensemble nont que faiblement recours
lendettement long terme. Celui-ci est ngligeable, voire nul, pour les
antennes dAltadis, Kraft Foods, Cadbury, LOral, Colgate- Palmolive,
Unilever, Procter & Gamble, Sanofi Aventis, ST Microelectronics, Siemens,
Microsoft et Whirlpool. En fait, seuls les bilans des implantations locales
de Total, Shell et Air Liquide laissent apparatre des dettes long terme
notables. Cela se comprend, au vu du fait que celles-ci cumulent des
arrirs vis--vis de la Caisse de compensation quelles financent par
crdit.
Signalons enfin que le tour de table des filiales de multinationales
semble tre une vritable chasse garde. Et cest peu dire. En effet, la
rpartition du capital social des antennes locales de grands groupes
trangers laisse apparatre une large domination des maisons mres.
Celles-ci dtiennent dans la quasi-totalit des entreprises considres
plus de 99% du capital social. Par exemple, 682 245 actions des 682 250
actions du capital de Kraft Foods Maroc (Cafs Samar, Carte Noire,
biscuits Oro) sont dtenues par Kraft Foods International, base New
York.

3- Les IDE au Maroc :

Les autorits marocaines ont su attirer au cours des dernires

annes un flux relativement consquent de capitaux trangers, en


s'appuyant essentiellement sur le programme national de privatisation, la
8 Source : LAgence marocaine de dveloppement des investissements (LAMDI
32, rue Honaine angle avenue Michlifen Agdal).
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conversion de la dette extrieure en investissements et les oprations de


concession des services publics. D'autres secteurs ont pris le relais,
notamment le secteur bancaire, le tourisme, l'nergie, l'industrie.
Toutefois, le niveau des IDE reste modeste et pourrait apporter une
contribution plus forte au dcollage conomique du pays.
Aprs avoir enregistr un repli en 2009 sous l'effet de la rcession
mondiale, les flux d'IDE destination du Maroc se sont nouveau taris en
2011 (-35% par rapport 2010), dans le contexte de la crise de la zone
euro et des rvolutions du "printemps arabe". La France, l'Arabie
Saoudite et l'Espagne sont les principaux investisseurs. Les IDE sont
concentrs essentiellement dans le secteur de l'immobilier, suivi de
l'industrie et du tourisme. La stabilit du Maroc devrait cependant attirer
les investisseurs. De plus, un vaste projet de modernisation conomique
a t lanc pour stimuler les IDE. Casablanca notamment, ambitionne de
devenir un centre financier international (le projet de Casablanca
Financial City CFC).
Les formes de socits prfres par les investisseurs :
S.A, S.A.R.L
Les formes d'tablissements prfrs par les investisseurs :
Filiales
Les principaux investisseurs :
Telefonica, le gant espagnol des tlcommunications, est prsent

via l'oprateur mobile Mditel et les centres d'appel Atento. Dell vient de
raliser son plus grand centre de la zone Europe-Afrique-Moyen Orient.
La France compte prs de 500 filiales au Maroc qui emploient au total
plus de 65 000 personnes.
Parmi les principales filiales de socits trangres bases au Maroc,
on peut citer Total, Renault, Holcim mais aussi St Microelectronics, SanofiAventis et Nestl.

4- Les mesures mises en place par le gouvernement :9

Le gouvernement a adopt une "Charte de l'investissement". Celle-ci

prvoit notamment l'exonration de la taxe sur la valeur ajoute (TVA) et


de l'impt sur les socits (IS) pendant 5 ans.
9 www.affaires-generales.gov.ma10

11

Voir la liste des sigles et des abrviations.

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Dans le secteur de l'industrie, le plan Emergence cre des


infrastructures permettant d'offrir des sites cls en main.
On ajoute

les conventions bilatrales d'investissement signes par le

Maroc :
Le Maroc a conclu des accords avec 51 pays, dont la France, l'Espagne,
l'Egypte, l'Italie, le Liban, la Libye, le Portugal, la Tunisie et la Turquie pour
la garantie des investissements trangers contre tous les risques de
nationalisation et d'expropriation.
Par ailleurs, l'Accord d'association entre l'UE et le Maroc, entr en
vigueur en mars 2000, prvoit galement, l'article 50 : l'tablissement
d'un cadre juridique favorisant l'investissement, le cas chant, par la
conclusion entre le Maroc et les Etats membres, des accords de
protection des investissements et des accords destins viter la double
imposition.
Il y a aussi les organismes offrant leur assistance en cas de
dsaccord :
ICSID10, Centre

international

d'investissement
ICCWBO11, Cour internationale

pour

le

d'arbitrage,

rglement
Chambre

des
de

disputes
commerce

internationale.

10

11
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Section 3 : Limpact de limplantation des filiales des


entreprises multinationales :
Actuellement le nombre des firmes multinationales atteint environ 40
milles socits dans le monde. Leur prsence dans un pays est
rvlatrice de sa capacit attirer des nouveaux investisseurs. Le Maroc
ne semble pas trop mal sen tirer, bien quil accueille plus dune centaine
de filiales dans diffrents secteurs de production. Cette implantation a
beaucoup deffets sur les entreprises marocaines. Ainsi une relation
pertinente

et

enrichissante

sest

produite

entre

les

entreprises

marocaines et les firmes multinationales, relation qui se matrialise par


la sous-traitance.

1- Atouts et handicaps de lentreprise marocaine face


aux multinationales :
Pour les pays du tiers monde y compris le Maroc, les firmes
multinationales
Apports

prsentent thoriquement des avantages substantiels.

financiers

et

fiscaux,

cration

demploi,

transfert

de

technologie
En contrepartie, elles prsentent de nombreux inconvnients, vasions
et fraude fiscale, transfert de technologie obsolte, concurrence accrue
sur le march intrieur sans oublier limpact de celles-ci sur les structures
sociales : changements au niveau des habitudes de consommation, des
cultures
Toutefois, les filiales des firmes multinationales prsentent sur le
territoire conomique marocain ont des effets favorables sur lemploi et
le niveau de vie de leurs employs. Ainsi, les entreprises multinationales
embauchent la majorit de la masse demploys dans le secteur
industriel dont elles sont fortement prsentes (plus de 55% des socits).
Dautre part, les marocains employs dans les filiales des firmes
multinationales qui sont installs au Maroc touchent des salaires levs
par rapport la moyenne nationale. En tous cas, ceux-ci dpassent
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largement le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), impos


par la lgislation sociale.
Dans lanalyse de la structure de lentreprise marocaine, on constate
quelle ne peut pas gagner le dfi de louverture de lconomie et la
concurrence ardue sans avoir une volont stratgique pour dpasser ses
contradictions et ses points de faiblesse, do on trouve :
- Les facteurs propres aux managements des entreprises, absences de
vision stratgiques ;
- Un niveau modeste de planification, attention insuffisante aux
besoins des marchs ;
- La segmentation marketing, faible intrt pour les questions de la
qualit ;
- Les structures organisationnelles informelles;
- Faible dlgation des pouvoirs et des responsabilits;
- Comptabilit non fiable et faible matrise des cots;
- Sous-capitalisation des entreprises .
A cet gard, les actions des entreprises marocaines pour rsoudre ce
flau ont pris deux volets essentiels: la fusion et les relations de soustraitance.

2- Les relations de sous-traitance:


La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise ( le
sous-traitant ou preneur dordre) fabrique la demande et selon les
instructions dautre entreprise (le donneur dordre) des pices ou des
produits qui , le plus souvent sans avoir subi dautres transformations,
sintgrant dans le produit fini, du donneur dordre .
Cette dfinition met en lumire les diffrents niveaux de la ralisation
du travail par les soustraitant en fonction des normes et des prcisions
numres par le donneur dordre tranger qui peuvent aller jusqu un

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simple travail dexcution suivant un programme dtaill et prtabli (les


sous-traitances de capacit).
Certes, la sous-traitance est un lieu de dpendance dune petite
entreprise lgard dune grande socit. Ainsi les PME/PMI sont la
base des relations de sous-traitance.
La sous-traitance constitue donc un passage oblig pour lamlioration
de la comptitivit des PME/PMI marocaine afin de faire face aux
perptuelles

mutations

et

changements

qui

caractrisent

lenvironnement international.
Au dpart les sous-traitances au Maroc a t initie dans le secteur
automobile, puis elle sest tendue dautres secteurs.
En effet, la sous-traitance favorise:

La mobilisation et la rmunration des factures de production. En

faisant appel aux PME/PMI, en vitant dune part aux grandes entreprises
la ralisation des investissements peu productifs (quipement sous
utilis, stock.) et dautre part investir dans des activits quelles
peuvent sous-traiter dans des conditions meilleurs de qualit, de cots et
de temps.

La modernisation du tissu conomique et la propagation du propre

technique des PME/PMI, dune part, le donneur dordre peut aider le soustraitant par une collaboration technique et financire pour amliorer sa
productivit, dautre part le sous-traitant est oblig de promouvoir
linvestissement et linnovation sil veut tirer son pingle du jeu de la
concurrence.
Ainsi, et vu limportance remarquable des relations de sous-traitance
pour nos PME/PMI, les pouvoirs publiques doivent cet gard, laborer
une lgislation qui rglemente avec prcision la sous-traitance.

3- La fusion des entreprises :12


Lune des stratgies entrepreneuriales rpandues lchelle mondiale
ces dernires annes vient la fusion des entreprises (totale ou partielle)
12 http://www.amip.ma/dynamicdata/Secteur_Fusions.aspx
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pour la constitution des groupements dintrt conomique (GIE) forts et


capables dassurer une part du march assez importante et gagner ainsi
le dfi de la concurrence de plus en plus accrue. Cette nouvelle voie,
caractre internationale vue la fusion des grandes firmes multinationales
(Firmes transnationales) a par consquent de minimiser le nombre des
offreurs pour chaque type de produits ; (les avions : Boeing, Airbus ;
sports : Nike, Reebok, Adidas ; boissons : Coca-cola, Pepsi...).
Au Maroc, le processus de fusion des entreprises et labsorption des
petites socits par ses grands concurrents est trs rcent (gnralement
depuis 1998).
A cet gard, on citera un bon exemple dans le secteur de lindustrie
pharmaceutique qui connat le phnomne de la concentration. Les
rapprochements et les alliances entre les multinationales de lindustrie
pharmaceutique

ont,

inluctablement

des

rpercussions

sur

les

filiales marocaines.
Socit A

Socit B

Socit concentre

Aventis

Sanofi synthelabo

SANOFI AVENTIS

Pfizer

Pharmacia

Pfizer

Bayer

Shering AG

Bayer Shering Pharma

Merck KGaA- Allemagne

Serono- Italie

Serono- Italie

UCB Pharma- Belgique

SHWARTZAllemagne

UCB Pharma

Tableau n 3: Les fusions des multinationales dans le secteur de lindustrie


pharmaceutique.

Des grands groupes internationaux pourraient nanmoins constituer


une chance pour lindustrie pharmaceutique marocaine dans la mesure
o les grands laboratoires devront concentrer leurs efforts sur la mise au
point et la fabrication de nouvelles gnrations de mdicaments. Ils
pourraient tre tents de transfrer la fabrication des mdicaments
traditionnels dans dautres pays. Cette division du travail pourrait ainsi
donner lieu un mouvement de dlocalisations dont le Maroc pourrait
tirer profit.
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4- Quapportent les multinationales au Maroc ?


a. Transfert de technologie :
Malgr l'impact conomique considrable que peut avoir
l'implantation des multinationales au Maroc, le transfert de technologie
ou de comptences est le plus important. Le Maroc profite-t-il rellement
d'une telle dynamique ? Esquisse de rponse.
La multinationalisation n'est pas une dcision qu'une entreprise
quelconque peut prendre de but en blanc. Elle est l'aboutissement
logique d'une volution gnralement rserve aux firmes tournes
depuis longtemps vers l'exportation. Franchir ce stade reprsente la seule
solution qui leur permettra de survivre et poursuivre leur croissance. Si
ces explications fournissent les objectifs des FMN, elles ne disent pas
l'intrt que les pays rcepteurs puissent en tirer. Et pourtant l'impact de
ces firmes est indniable, ne serait-ce qu'en matire de transfert de
technologies. cet gard, le cas de Labinal Maroc spcialis dans la
fabrication du cblage lectronique, est loquent. La prsence d'une
filiale de Labinal au Maroc, correspond un besoin de dlocalisation, et le
Maroc loffre plein de possibilits, cest ce qui a amen Labinal Maroc
racheter l'activit aronautique de Gespac pour gagner du temps et de
l'outil oprationnel. Ce rachat a permis Labinal Maroc de s'offrir un
terrain de 10.000 mtres carrs Nouaceur. Un tel investissement ne
doit pas tre seulement peru sous son aspect relatif la cration
d'emplois et l'apport en devises mais aussi par son caractre de transfert
de technologies.
En injectant 100 millions de DH dans ce site de production dont 66
millions dans les btiments, Labinal Maroc s'investit pleinement non
seulement dans la consolidation du capital physique mais aussi dans le
perfectionnement des ingnieurs et techniciens marocains. Ils sont plus
de 20% des 270 personnes que Labinal Maroc emploie aujourd'hui. En
s'implantant au Maroc, une multinationale comme Labinal fait plus que
cela, elle vient avec un savoir-faire technique. Ce savoir-faire passe par
les hommes qui les portent ensuite sur le terrain. Il s'agit de 98% de

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Marocains qui s'enrichissent de ces acquis et les conservent pour la vie y


compris lorsqu'ils dcident de quitter pour le profil de la concurrence.
Si pour l'instant cette firme aronautique n'a pas commenc
rapatrier une partie de ses bnfices, ce n'est pas parce qu'elle est un
enfant

de

chur

mais

plutt

par

souci

de

bien

russir

son

investissement. Car les FMN ne font pas du social, quand elles


s'implantent dans un pays, elles cherchent faire des profits.

b. Transfert de comptence :

L'une des firmes internationales prsentes au Maroc et qui est

l'avant-garde de ce combat est ST-Microelectronics. En 2000, elle a


dlocalis nouveau une partie de ses activits de recherche et
dveloppement au Maroc. Le centre de conception de Rabat fait partie
d'un rseau global de 16 centres situs en rpublique Tchque, en
France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Maroc, en Tunisie, au
Royaume-Uni et aux Etats-Unis.
L'entreprise a mis en place un centre de formation, le premier du
genre dans le pays, en vue de former les professeurs ainsi que les
tudiants des universits et coles d'ingnieurs. ST-Microelectronics leur
dispense galement le programme ncessaire pour les faire contribuer
aux besoins de l'innovation dans l'industrie des semi-conducteurs.
En 2001, la filiale du gant franais de l'lectronique a lanc sa
premire coopration avec l'Universit Mohammed V d'Agdal comprenant
des bourses d'tude, un programme d'change ainsi qu'un soutien
financier aux cours de microlectronique.
De mme, il a mis en place un centre de conception en collaboration
avec l'Ecole Mohammedia des ingnieurs. C'est dire que pour STMicroelectronics, le transfert de technologie prend une forme encore plus
pousse via un transfert de comptences.
Dans le domaine des services, l'impact des firmes multinationales est
loin d'tre ngligeable. Mme si, ce niveau, on prfre parler de
transfert de comptences que de technologies. Pour le directeur gnral
dAccor Maroc, Marc Thpot, l'objectif de son groupe au Maroc est d'y
introduire des mtiers mergents mettant en uvre les nouvelles
technologies de l'information et du commerce dans le domaine du
tourisme. Il s'agit aussi d'apporter une qualification la gestion de
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projets et une sensibilisation aux problmes de scurit des donnes et


des transactions. En ce qui concerne le Maroc,

l'apport d'une

multinationale comme Accor est confort par son association avec des
grands partenaires actionnaires marocains. Ce sont ces partenariats
locaux qui permettent cette fusion ncessaire entre multinationale et
pays d'implantation. Pour la quasi-totalit des dirigeants des filiales des
firmes internationales installes au Maroc, il n'y a pas d'apport de leur
part sans prise en compte de la culture locale, des sensibilits, des
cicatrices passes voire des erreurs et des checs des groupes
multinationaux qui ont pli bagage.
La force des grands groupes est de pouvoir apporter toujours quelque
chose, commencer par une ouverture sur des mthodes, des hommes
et des techniques nouvelles. "On est bien loin de l'image d'Epinal du
colonisateur qui prend et dpouille sans donner. Ce doit tre un contrat
gagnant-gagnant", souligne encore le patron dAccor Maroc.

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Chapitre II
Le Marketing
international :
Section 1 : Lacceptation du challenge du marketing
international
Section 2 : Analyser et apprhender le contexte culturel
Section 3 : Llaboration dune stratgie marketing international

13
13 Le marketing international Stratgie globale, campagne locale, Eliane
KARSAKLIAN, Edition dOrganisation Groupe Eyrolles, Paris 2007.
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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Section 1 : Lacceptation du challenge du marketing


international
1- Dfinition du marketing international :

Le marketing international est un domaine la fois passionnant et

complexe, une fois la variable culturelle introduite, tout se complique, et


nombre dchecs dentreprise dans le scnario international peuvent tre
expliqus par une mconnaissance transculturelle.
Parmi les nombreuses dfinitions de marketing international, nous
pouvons citer celle de Philip Cateora, comme suit : Le marketing
international est la performance des activits dune entreprise qui
adresse

ses produits et services des consommateurs et utilisateurs

appartenant plus dune nation .


Cest la complexit et la diversit des oprations marketing qui
caractrisent cette discipline.
Par ailleurs, Warren Keegan distingue les marchs nationaux et les
marchs

globaux,

la

diffrence

entre

les

deux

rsidant

dans

lenvironnement national, lorganisation de lentreprise et les stratgies


utilises dans chaque march national. Kahler de son ct souligne que
le marketing international est encore plus large, car il comprend les
activits dimportation et dexportation de lentreprise.
Enfin pour Frank Bradley, le marketing international est le processus
par

lequel

les

entreprises

identifient

les

besoins

et

dsirs

des

consommateurs de diffrents marchs, fournissent des produits, services


et concepts pour les satisfaire, tout en communiquant sur ses offres qui
sont distribues par lutilisation dune ou de plusieurs voies dentre dans
un pays.

2- Lesprit marketing international :

Avoir une conscience globale, cest tre tolrant vis--vis des

diffrences culturelles. Tolrer les diffrences culturelles ncessite de se


livrer la comprhension des diffrences culturelles et daccepter de
travailler avec des personnes qui nont pas le mme comportement que
nous, ce qui ne veut pas dire adopter tel comportement, mais
comprendre pourquoi il est diffrent et accepter ces diffrences.
Adhrer lesprit marketing international, cest tout dabord avoir une
conscience globale. Il sagit surtout dtre objectif. Lobjectivit est
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fondamentale pour saisir des opportunits, valuer des potentiels et


rpondre des problmes. Il est trs courant de voir certaines
entreprises entrer dans des marchs forte population, comme la Chine,
par exemple sans se poser vraiment la question des opportunits
existantes et des ressources allouer pour avoir une pntration du
march long terme.
Il est possible de distinguer quatre stratgies pour un marketing
global :
Lutilisation de mthodes similaires dans les diffrents pays :
Cette stratgie tend la standardisation des activits de marketing, ce
qui est trs efficace en ce qui concerne la rputation dune marque
internationale, surtout sil sagit dune marque adresse un public lui
aussi international et mobile. Par ailleurs, mme si la cible nest pas
mobile, les moyens de communication actuels rendent la communication
globale facilement accessible, dveloppant le dsir de consommation
dans les diffrents pays. Cependant, certaines activits sont plus
facilement standardisables que dautres. La marque est peut-tre plus
facilement standardisable que les techniques lies la force de vente ou
encore la communication du produit, car la culture conditionne trs
fortement lacceptation des messages de communication.
Le transfert des comptences marketing dun pays un autre :
Le point principal de cette stratgie consiste transfrer une approche
marketing russite dun pays un autre, ce qui est possible si des
informations prcises sur le style de vie, les attitudes et les habitudes de
consommation confirment la possibilit de transposer la mme approche.
Le squencement de programme marketing dans les diffrents
pays :
Une approche globale peut tre prtablie partir dun constat de
similitudes dans les diffrents marchs, dont lapplication sera prvue et
planifie dans le temps dans les diffrents pays cible.

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Lintgration des efforts de marketing de plusieurs groupes


travers les pays :
Plus frquemment, les entreprises utilisent lapproche du systme de
management international, dans laquelle sont intgres les diffrentes
pratiques propres chaque pays o les entreprises commercialisent leurs
produits.
De faon gnrale, standardisation et adaptation sont prsentes
comme

deux

Cependant,

approches

opposes

du

marketing

international.

lon pourrait dire que plutt quopposes, elles ne se

positionnent sur un continuum dans le processus dinternationalisation de


lentreprise. En effet,

une extrmit de ce fil directeur nous

rencontrons ladaptation de la stratgie marketing chaque pays, tandis


qu lautre, nous trouverons la standardisation totale de cette mme
stratgie, comme le montre les schmas suivants :
Modle de standardisation :
Un continuum entre facilit et difficult de standardisation des
activits marketing.

Facile

Difficile
Catgorie de produit

Figure n1 : facilit et difficult de standardisation des


produits.

Certaines catgories de produits sont moins dpendantes de la culture


des consommateurs que dautres. Cest le cas des produits high-tech, qui
ont t les premiers tre commercialiss de faon standardise dans
de

nombreux

pays.

Adresses

une

cible

spcifique

et

plus

transnationale, soit-elle professionnelle ou pas, les attentes par rapport


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ce type de produits sont trs homognes, contrairement aux produits


comme la bire plutt lis aux habitudes gustatives dune population ou
les produits contraceptifs, qui dpendent de la religion de chacun.
Cependant, en ce qui concerne les produits de luxe comme les vtements
de haute couture, les parfums, les montres, etc.., pour lesquels les
besoins des consommateurs se fondent sur une appartenance un
groupe international de privilgis, plutt qu un groupe culturel local, la
standardisation est facile.
Facile
Difficile
Cycle de vie du produit
Nouveau produit

Produit ancien avec stratgie


locale

Figure n2 : facilit et difficult de standardisation selon le cycle de vie


des produits.

Un nouveau produit est plus facilement standardisable, dans la mesure


o il ne bnficie pas encore dune trs forte notorit ni dune image de
marque

solide,

surtout

sil

est

ds

le

dpart

conu

pour

tre

commercialis dans diffrents pays. En revanche, lorsque le produit est


ancr dans une culture avec une stratgie locale bien implante, il est
difficile de le transformer en produit standard.
Facile
Difficile
Objectifs
Publicit

Mdias

Promotion de
vente

Figure n3 : facilit et difficult de standardisation selon les


objectifs.

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Les objectifs de publicit en tant que message transmettre aux


consommateurs,

sont

facilement

standardisables

si

le

produit

promouvoir sadresse aux mmes types de besoins et sil est dans une
phase comparable de son cycle de vie. En ce qui concerne la stratgie
mdia, outre les contraintes rglementaires (interdiction de publicit
dans certains mdias pour certaines

catgories de produits), les

habitudes et le degr de consommation des mdias ne sont pas


universels. Enfin, les promotions de vente tant soumises des
lgislations spcifiques selon les pays et acceptes de faons diffrentes
selon les cultures, sont moins facilement standardisables.
Facile
Difficile
Ciblage

Figure n4 : facilit et difficult de standardisation selon les cibles vises.

Plus les personnes appartenant la cible vise ont un style de vie et


une mobilit comparables, plus elles sont considres comme tant
comparables dans attentes par rapport certains produits. Ainsi, les
jeunes cadres et les cibles professionnelles ont tendance avoir le mme
style de vie partout dans le monde, alors que les individus travaillant plus
localement et plus loigns dun monde international ont tendance
apprcier des propositions commerciales plus spcifiques, car plus
attaches leur culture.
Facile
Difficile
Positionnement
Besoins et cibles universels

Gots et habitudes locaux

Figure n5 : facilit et difficult de standardisation des


promotions.

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Le positionnement ne peut tre standardis que si le produit rpond


aux mmes besoins dans les diffrents pays et si la cible envisage est la
mme.
Faible
Difficile
Marque

Figure n6: facilit et difficult de standardisation de la marque.

Pour porter le mme nom, il ne faut pas que celui-ci ait de connotation
ngative dans les pays concerns et il faut quil soit disponible partout.
De plus, pour avoir la mme image, il faut dabord que la marque
bnficie dun mme positionnement dans diffrents pays.
Facile
Difficile
Copie stratgie
Image

Bnfice

Information

Figure n7: La standardisation de la copie stratgie.

Plus le message publicitaire va vers linformation, plus il est difficile de


standardiser la copie stratgie, car le consommateur naccepte pas le
discours de la mme faon partout. Parfois, il se doit plus directif, parfois
plus imagin. Cependant lorsquil sagit de crer ou de garder une image
unique partout ce mme discours est plus facilement standardisable.
Facile
Difficile
Publicit
Concept, thme

Dtails dexcution

Figure n8: La standardisation de la publicit.

Si le concept et le thme aborder peuvent tre universels, lexcution


elle peut ne pas tre standardisable en fonction des contraintes locales
de production et de diffusion.
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Faible
Difficile
Production
Production

Production centralise

centralise

Production

avec modifications

locale

locale
Figure n9: La standardisation de la production publicitaire.

Lorsque le message est trs fortement standardis, la production de la


publicit

peut

tre

centralise,

pour

ensuite

faire

diffuser

la

communication. Cependant, sil exige lutilisation de castings ou de


paysages spcifiques, la production doit obligatoirement tre localise.
Faible
Difficile
Mdia
Planning

Achat

Figure n10: La standardisation des supports mdias.

Le mdia planning est dautant plus facilement standardisable que


lutilisation des supports mdias sera comparable. Cependant, lachat
despce est moins homogne, dans la mesure o les institutions comme
les centrales dachat, par exemple ne sont pas prsente dans tous les
pays.
Facile
Difficile
Disponibilit mdias
Cble et

Presse

Presse et

Affichag

Marketing

Presse,

satellite

internation

TV

direct

TV, Radio,

ale

nationale

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locales

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Figure n11: facilit et difficult de standardisation des mdias selon


leur disponibilit.

Laccs aux chanes cbles, ainsi qu celles reues par satellite est
par dfinition standardis. La presse internationale des journaux comme
Newsweek par exemple sont des supports privilgis des publicit
standardises pour des produits standardiss, comme des chanes
htelires, montres, cartes de crdit, etc.., en revanche, dans les pays o
ces supports ne sont pas disponibles lutilisation exclusive des supports
locaux rend la standardisation impossible.
Facile
Difficile
Recherche
Secondaire

Primaire

Figure n12: facilit et difficult de standardisation des


donnes.

Les donnes secondaires sont facilement standardises et disponibles


dans les publications statistiques, ainsi que sur des sites web spcifiques,
alors que pour lobtention de donnes primaires toute la mthodologie de
la recherche doit tre adapte au langage accept par chaque culture.

Les trois facteurs fondamentaux qui conduisent une entreprise


ladaptation

sont

les

diffrences

culturelles,

les

diffrences

dinfrastructure et les diffrences conomiques et technologiques :


Les diffrences culturelles : ont un impact sur le comportement des
consommateurs des diffrents pays, en ce sens o leurs attitudes
lgard de certains produits, des couleurs, du design, de la musique, de la
religion, de lducation, des rles des hommes et des femmes, et leurs
conditions conomiques ne sont pas les mmes.
Du point de vue des infrastructures : les systmes de transport, de
distribution, les conditions lgales, le systme de communication font en
sorte que les entreprises doivent envisager une adaptation de leurs
programmes de marketing.
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En

ce

qui

concerne

les

diffrences

conomiques

et

technologiques : enfin, le fait que certaines socits soient plutt


industrialises, tandis que dautres sont plutt agricoles, reprsentent
dj un frein pour la standardisation. De plus, la structure du march en
terme de concurrence et de lgislation ne sera pas la mme si le pays est
technologiquement volu ou non. Dans les pays o les ingalits
sociales sont importantes, les entreprises doivent tre attentives aux
subcultures cres par les diffrences de revenus et de statut.

3- Standardisation versus adaptation :


Les exemples de standardisation sont nombreux, comme Esso, Dior,
Sony, Lego, etc. Les principales motivations de ces entreprises pour la
standardisation de leurs produits sont les conomies dchelle et le
besoin de bnficier dimage de marque unique dans le monde. Une
entreprise pourra dautant plus sorienter vers la standardisation que :
Son produit appartient une catgorie peut conditionne par la culture
(par exemple, cigarettes ordinateurs)
Son produit et dans la mme phase de son cycle de vie dans les diffrents
pays.
La marque est prononable et accepte dans tous les pays.
Le positionnement de la marque peut tre le mme partout (pour cela il
faudra sappuyer sur des besoins universels).
La structure et lutilisation des mdias peuvent tre les mmes
notamment avec lutilisation du cble et du satellite.
Le message publicitaire est comprhensible et accept par tous.
Facile standardiser

Difficile standardiser

Marque

Distribution

Positionnement du

Force de vente

produit
Niveaux des services

Formation de la force de
vente

Garanties

Prix

Thme de la publicit

Slection des mdias

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Packaging
Tableau n4: Les activits marketing daprs leur degr de facilit ou de difficult
de standardisation.

Une marque est plus facile standardiser quun systme de


distribution, car la puissance des moyens de communication permet une
rapide diffusion de la marque ainsi que du positionnement du produit,
alors que la structure de la distribution diffre de faon significative dun
pays un autre (ce qui est beaucoup moins vrai de nos jours vu la
concentration de la grande distribution dans le monde). Cependant, les
difficults standardiser la force de vente et sa gestion en fonction des
diffrents comportements et des formes de motivation acceptes par les
vendeurs, restent dactualit, car la culture intervient trs fortement sur
leurs attentes et comportements.
En effet, une entreprise qui simplante dans un pays tranger essaie,
tout naturellement, dimposer sa faon de travailler aux employs
recruts localement ce qui peut gnrer des conflits culturels trs
importants. Un exemple de ce type de consquences est limplantation
des entreprises amricaines en France. Des procds extrmement
rglements et standardiss ne conviennent pas toujours aux employs
franais qui entendent plus de flexibilit de leurs employeurs. Cest ainsi
que Disneyland Paris a d faire face des grves des employs du parc,
ce quoi Disney Co ntait pas habitu aux tats-Unis. Les employs
franais rclamaient moins de rigidit et plus dautonomie dans leur
faon de shabiller et de se comporter, mais si les employs franais
estiment que les patrons amricains sont trop rigides les entreprises
franaises se heurtent au mme type de problmes dans les pays latinoamricains. Dans sa premire anne dimplantation au Brsil, lenseigne
franaise Carrefour a d changer dix fois de responsables de magasin car
ils ne donnaient pas satisfaction quant leur faon de travailler et de
grer leur unit, en effet les notions de temps, dlais planning varient
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dune culture une autre, ce qui peut tre urgent et prioritaire pour les
uns peut ne pas ltre pour les autres.
Compte tenu des diffrences significatives en termes de pouvoir
dachat et des facteurs dinstabilit conomique observs dans les
diffrents pays, le prix est une des variables du marketing-mix les plus
difficiles standardiser. Quant la slection des mdias il est vrai que
malgr le fait que la tlvision soit le principal vecteur de la culture
mondiale, la lgislation dans certains pays interdit toute publicit
tlvise, ce qui empche une standardisation des mdias.
Le professionnel du marketing international doit avant tout avoir des
qualits qui lui permettent dtre ouvert toute autre culture, sans quil
soit

perturb

par

les

diffrences

culturelles

et

sans

que

les

comportements qui diffrent du sien lui semblent tre des aberrations. Il


doit non seulement matriser les techniques du marketing mais avoir
galement

des

connaissances

en

sociologie,

en

psychologie,

en

diplomatie. Malgr le fait que la plupart des principes du marketing sont


universellement applicables, lenvironnement dans lequel le programme
marketing sera implant peut radicalement changer dun pays un
autre.

4- Les

frontires

et

la

rglementation

du

marketing

international :
Si linternationalisation est une ncessit, les risques qui lui sont
attachs ne sont pas ngligeables, il est possible de citer huit risques
majeurs de linternationalisation :
Des endettements excessifs : des pays reprsentant des
marchs intressant ont accumul des dettes dont le montant est devenu
si lev quils narrivent pas y faire face.
Des gouvernements instables :
certains

pays

peut

reprsenter

des

linstabilit politique dans


risques

dexpropriation,

de

nationalisation et de limites de transfert de fonds.

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Des changes dsquilibrs : une dprciation de la monnaie

perturbe les changes commerciaux et les investissements.

Des barrires lentre : les rglementations de nombreux pays

peuvent

tre

contraignantes

(par

exemple

des

joint-ventures

obligatoires, des quotas de nationaux aux postes cls, des limites aux
transferts de technologie).

Des droits dissuasifs : le protectionnisme de lindustrie nationale

passe par ltablissement de droits trs levs (tickets dentre).

Une corruption insidieuse : dans certains pays ce type de

pratique est gnralis et incontournable.

Un piratage de la technologie : les collaborateurs de lentreprise

trangre peuvent rapidement devenir des concurrents dans leurs pays


en profitant de la technologie du nouvel entrant.

Des

cots

dadaptation

levs :

dans

limpossibilit

de

standardiser loffre, les cots dadaptation peuvent devenir dissuasifs.


Ainsi,

avant

de

prendre

sa

dcision

propos

de

son

internationalisation, lentreprise doit rflchir tous ces lments et


essayer

dadopter

une

stratgie

qui

lui

permet

de

rduire

considrablement les risques qui y sont lis. Pour ce faire, lentreprise


doit prendre conscience du fait que les marchs internationaux voluent
trs rapidement et que laccueil que chaque pays rservera aux
entreprises trangres dpendra de son environnement conomique
politique social et culturel.
Une technique pour pntrer des marchs difficiles ou bloqus est le
super-marketing. Il sagit davoir une vision trs large des qualits et des
lments ncessaires pour emporter la dcision ce qui exige une
coordination

stratgique

de

moyens

daction

conomiques,

psychologiques, politiques, et relationnels. Larrive de Pepsi en Inde est


bon exemple, en effet lorsque Coca-Cola sest retir dInde pour protester
contre la politique gouvernementale du pays en 1978, Pepsi en a profit
pour sintroduire sur ce march en sassociant avec une socit locale.
Depuis la socit amricaine a propos daider le pays dans ses
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exportations de produits agricoles, ainsi que de lui apporter de nouvelles


techniques de prparation et de conditionnement daliments et de
traitement de leau. Ainsi en associant la politique et lopinion publique
une stratgie marketing bien labore, Pepsi a russi rendre favorable
les conditions du march et prendre la place de Coca-Cola.
Linternationalisation dune entreprise sous-tend une soumission
diffrents types de lgislation. Plus les pays dimplantation sont
nombreux, plus le nombre de lois auxquelles elle devra obir se
multipliera, ainsi, lentreprise doit faire face autant de systmes de
taxation, de rgulation et de contrle que de nombre de pays dans
lesquels elle souhaitera commercialiser ses produits.
La lgislation est dailleurs lun des lments susceptible de freiner la
standardisation dune stratgie marketing, la communication et les
mdias sont souvent la cible privilgie de rglementations spcifiques.
La publicit et les actions promotionnelles font souvent lobjet dune
lgislation qui vise protger les consommateurs des messages
mensongers et mal intentionns, ainsi que des cibles spcifiques comme
les enfants et les personnes ges. Dans plusieurs pays, certaines
catgories de produits comme le tabac et les boissons alcoolises, les
mdicaments, sont soumises une rglementation plus stricte. Il en va
de mme pour un grand nombre de produits lesquels doivent trs
souvent tre adapts en fonction de la lgislation et pas forcment
cause des attentes des consommateurs, par exemple dans les pays plus
soucieux des problmes cologiques, la lgislation sur la composition des
produits, leur processus de fabrication et leur packaging est beaucoup
plus stricte que dans dautres.

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Section

2:

Analyser

et

apprhender

le

contexte culturel :
1- Culture et comportement social :

La culture nest pas une caractristique propre des individus, mais

concerne un nombre de personnes qui sont conditionnes par une mme


ducation et exprience de vie.
Il existe de trs nombreuses dfinitions de la culture, selon le juriste
Edward B.Tylor (1871) propose la dfinition suivante : Un ensemble
complexe qui inclut les connaissances, les croyances, lart, la loi, la
religion, la morale et toutes les autres capacits et habitudes acquises
par lhomme comme membre dune socit . Cette dfinition suppose
que tout homme capable de vivre en collectivit, mme le plus primitif, a
une culture. Elle souligne le caractre acquis de la culture, rejetant
explicitement

lattribution

des

murs

la

nature

parmi

les

anthropologues de lpoque.
La notion moderne de la culture sest forme en fonction de deux
thories concurrentes : lune polygniste et lautre monogniste.

Les

anthropologues polygnistes dfendaient au dbut du XIX sicle lide


que lhumanit provenait de plusieurs souches diffrentes et que leurs
caractres moraux, lis leurs caractres physiques, dterminaient leur
aptitude la civilisation artistique et industrielle. La thse monogniste,
au contraire affirme quil nexistait quune seule espce humaine et que
ces diffrences taient le reflet de positions sur lchelle du progrs.
Ainsi, chaque peuple avait sa place sur une chelle allant de la
sauvagerie la modernit, en passant par la barbarie. Les peuples les
moins volus taient appels primitifs.
La culture doit tre entendue comme tout ce qui participe de
lenvironnement humain et ce que les individus ont, pensent et font en
tant que membres dune socit.
Attachons-nous un instant la thorie de Maslow qui nous aide
comprendre le comportement humain. Maslow a hirarchis les besoins
des plus primaires aux plus difficiles atteindre sous la forme dune
pyramide. Selon lui, tant quun niveau de besoin nest pas satisfait,
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lindividu ne passera pas un niveau suprieur, ainsi ltre humain


satisfait dabord ses besoins physiologiques (nourriture, repos) pour
ensuite rechercher la scurit (un abri, une maison, une assurance).
Une fois nourri et abrit, ltre humain en tant qutre social, doit se faire
accepter par un (ou plusieurs) groupe et en faire partie, dans ce groupe,
il devra tre respect et estim pour, seulement aprs, penser
spanouir en tant que personne et aller au-del de certaines limites (se
cultiver, se perfectionner dans des domaines prcis, se spcialiser
chaque fois plus..).
Parce que la culture reprsente les modes de vie des groupes, il
semble vident que dans un contexte de marketing international, ltude
de la culture doit tre privilgie, en effet si nous gardons en tte le fait
que lobjectif du marketing est la satisfaction du consommateur, il est
possible de penser oprer un marketing international sans dabord
connatre et comprendre la culture, enfin dtre en mesure de proposer
des produits adquats, des prix acceptables, distribus dans des points
de vente pertinents et bnficiant dune communication cohrente.
Tout ce qui est fait en termes de marketing est culturellement jug
pour une acceptation ou un rejet. La faon dont ces oprations vont
interagir avec la culture dtermine le degr de russite ou dchec dun
programme marketing. Les marchs et les comportements de march
font partie de la culture dun pays, les marchs sont des phnomnes
dynamiques de vie, ragissant non seulement

des changements

conomiques mais aussi bien dautres lments culturels. Ainsi, les


objectifs de marketing doivent voluer avec les cultures, car ils sont la
fois acteurs (par linnovation) et suiveurs de ces changements (par
ladaptation).

2- Connatre, comprendre et expliquer une culture :

La connaissance dune culture peur se faire de deux faons :

factuelles et interprtatives. Les connaissances factuelles sont surtout


lies aux constats et aux statistiques et dterminent le profil dune
culture en fonction des donnes obtenues sur une conomie, sa
population, etc. Les connaissances interprtatives, au contraire, font trs
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fortement

appel

au

feeling,

la

sensibilit.

Ce

sont

aussi

les

connaissances les plus discutables, car, trs subjective, elles donnent


souvent lieu des interprtations partielles dues aux phnomnes de
projection culturelle.
Dun point de vue

anthropologique, la culture comprend plusieurs

lments, savoir : la culture matrielle, les organisations sociales, les


croyances et le contexte humain, lesthtique, le folklore et les arts, le
langage. Lanalyse de ces lments est incontournable, car ils participent
de lhritage social qui constitue la culture, celle-ci rassemblant toutes
les parties de la vie.
La culture matrielle :
Elle est divise en deux parties : la technologie et lconomie ;
La technologie : inclut les techniques utilises dans la cration de biens
matriaux, cest le savoir-faire technique dune socit. Plus celle-ci est
volue en terme de technologie plus les individus qui la composent sont
friands dinnovations technologiques et de biens dutilisation complexe.
Le volet conomique : montre la faon dont les personnes appartenant
une socit donne dpensent et investissent leur capital. Plus une
socit est technologiquement volue, plus les dpenses des individus
qui la composent seront orients vers des quipements sophistiqus. Au
contraire, moins elle sera dveloppe du point de vue technologique,
plus les dpenses des mnages se focaliseront sur les produits
alimentaires.
La culture matrielle affecte le niveau de la demande, la qualit et les
types de produits demands, ainsi que les systmes de production et de
distribution de ces biens.
Les organisations sociales :
Lorganisation sociale, lducation et les structures politiques
reprsentent les rapports quentretiennent les individus dune socit
donne, la faon dont ils organisent leurs activits pour vivre ensemble,
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en harmonie, et transmettre les normes de cette mme socit aux


gnrations suivantes. La position des hommes et des femmes dans
cette mme socit, la famille, les classes sociales, les comportements
des groupes et les catgories dges sont interprts diffremment
daprs la culture. Chaque institution a une influence non ngligeable sur
la stratgie marketing, car elle dtermine les comportements, les valeurs
et les standards de vie dune socit, accepts et rejets dans cette
mme socit.
Les croyances et le contexte humain :
Dans cette catgorie nous trouverons la religion, les superstitions et
toute autre source de croyances ayant un impact sur le comportement
des personnes. La religion a un trs fort impact sur la faon de vivre des
individus, boissons alcoolises interdites, polygamie autorise, animaux
sacrs sont quelques exemples de diffrentes rgles et croyances que
lon trouve dans le monde. Ces lments ont une influence indniable sur
la russite ou lchec dun programme marketing.
Lesthtique, le folklore, les arts :
Le folklore, la musique, la dance et tant dautres expressions artistiques
sont videmment les expressions dune culture. Les couleurs par
exemple, y jouent leur rle et ne sont pas dpourvues de signification
particulire selon les couleurs. Si le blanc est la couleur de la mort au
Maroc et au Japon, elle est aussi utilise par la marie au Maroc, car cela
signifie quune jeune fille meurt pour donner lieu une femme mre.
Ainsi, McDonalds russit trs bien au Japon avec ses restaurants sans
jamais avoir fait connatre son clown Ronald aux enfants japonais, car le
fait quil ait la face blanche risquait de les effrayer plutt que de les
amuser, le blanc tant signe de deuil, de plus son nez rouge au milieu de
son visage blanc renvoie au drapeau national, ce qui semble peu
respectueux, enfin, la figure du clown, telle quil est conu dans le monde
occidental, nexiste pas au Japon.
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Le langage :
La langue est srement lun des lments culturels les plus difficiles
matriser, et les langages spcifiques encore plus, do le besoin de se
faire aider par des partenaires locaux. Connatre la langue et les langages
dune culture est fondamental pour une stratgie marketing russie, en
effet, trs souvent les mauvaises traductions sont lorigine dchecs
phnomnaux, notamment en terme de publicit. Ainsi le clbre slogan
de Pepsi : come alive with Pepsi , a t traduit de faon inadapte en
Allemagne, ce qui na pas t sans impact sur le niveau des ventes de
ses produits, au lieu dtre interprt comme une faon dtre attentif et
veill le slogan traduit invitait ressusciter avec Pepsi. Or, en plus de
prsenter le produit sous une approche trs ngative, il ntait pas exclu
que cela ne renvoie les Allemands des lointains souvenirs de guerre.
Pour viter ce type de problme la technique utiliser est la rtrotraduction (back translation). Il sagit non pas de traduire les mots, mais
lide faire passer, et ceci avec deux niveaux de traduction : un aller et
un retour. Par exemple pour un texte original en franais traduire en
arabe, un traducteur dorigine arabe serait engag, ensuite, ce mme
texte serait par une personne dorigine franaise en franais et on devrait
trouver le texte original.
Cependant, la matrise de la langue doit aller au-del de la capacit
traduire correctement, il faut connatre non seulement le sens des termes
mais aussi leur signification au sein dune culture donne.
La connaissance dune culture nest jamais complte ni acquise, car
les cultures sont de nature dynamique, elles sont volutives, leur
volution tant forcment lie une contamination culturelle. Cest par
le contact avec dautres cultures que lon apprend des lments
nouveaux, que lon intgre avec ou sans adaptation sa propre culture.

3- Similitudes et diffrences culturelles :


Un responsable marketing international devra non seulement
connatre la culture du pays tranger pour pouvoir ngocier et captiver
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des consommateurs, mais aussi grer une quipe multiculturelle, ce qui


reprsente une adaptation au niveau de la reconnaissance, de la
gratification, de la formation, de la fixation des objectifs, etc.
Avant de prtendre connatre en profondeur de nouvelles cultures, il
doit comprendre sa propre culture dorigine, en effet, lducation dun
individu se fait au sein dune culture donne, dans laquelle il grandira,
dont il apprendra les normes et coutumes quil appliquera dans son
appartenance cette culture. Lindividu est socialis cest--dire quil a
appris vivre dans sa propre culture, que cette culture nest pas inne.
Tout ce que lon apprend depuis le plus jeune ge semble naturel, normal
et unique, ce nest quau moment o lindividu est en mesure de
comparer quil se pose des questions sur sa propre culture, cependant
lorsquil est confront une autre culture, il doit sacculturer, cest--dire
contaminer sa culture dorigine pour introduire dautres normes et
pratiques. Sans acculturation il est impossible de vivre dans une culture
autre que la sienne. Cette prise de distance lui permettra de voir plus
clairement les raisons des diffrences culturelles quil pourra identifier.
Cet exercice lui vitera davoir une attitude ethnocentrique.
Lethnocentrisme est tre persuad que sa propre culture est au
centre de tout est que toutes les autres cultures se dfinissent partir de
la sienne, ainsi ce qui pense diffremment, drangent, ne semblent pas
normaux et sont considres avec mpris. tre ethnocentrique cest
aussi tre dominateur, llment culturel tant lorigine de la plupart
des guerres et conflits.
Il est important aussi didentifier les sous-cultures internationales, il
sagit de segments transversaux dont les caractristiques en terme de
comportement, sont similaires dans diffrents pays.
Les individus appartenant ce segment nont pas besoin de se
connatre ou de se rencontrer pour avoir les mmes cognitions, les
marques quils utilisent, les personnalits quils apprcient, les thmes
qui les intressent tant les mmes, les normes de comportement et de
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consommation seront aussi les mmes pour tous, ainsi nous verrons les
jeunes surfeurs tenir le mme langage, utiliser les mmes marques de
planches, se vtir de la mme faon quils vivent en France, au Brsil ou
Hawa, nous verrons aussi tous les fans dElvis Presley sintressent au
mme type dmission sur lui, des groupe de jeunes privilgier les jeans
Diesel, de mme que des enfants porter des sacs dos Batman, des
chaussures Dora lexploratrice et consommer des chocolats Nestl.
Du point de vue du marketing, ces segments universelles sont
extrmement

intressants

et

rentables,

car

ils

permettent

la

standardisation des processus mercatique, il ny aura pas dadaptation


faire en fonction de diffrences culturelles, ces segments peuvent
galement reprsenter une porte dentre sur des marchs encore
inexploits.

4- Dynamique culturelle et niveaux de culture :

Matriser la langue ne signifie pas forcment de connatre, et tre all

plusieurs fois dans un pays ne veut pas dire non plus quon a bien cern
la culture, connatre une autre culture cest comprendre et accepter les
diffrences culturelles. Des diffrences dans la faon de penser qui
peuvent tre trs subtiles, et donc imperceptibles aux personnes moins
sensibles linterculturel, ou loccasion de contacts superficiels et
rapides avec des personnes locales.
La culture est apprise, transmise de gnration en gnration et trs
souvent incomprhensibles ceux qui ne lui

appartiennent pas, la

culture sert expliquer un certain nombre de choses, notamment des


comportements, mais rares sont ceux qui identifient et comprennent les
diffrences culturelles. La culture dun pays peut tre exprime de faon
trs varie, parmi tous les termes qui ont dj t utilis pour dfinir les
expressions de la culture, nous retiendrons ceux Hofstede : les symboles,
les hros, les rituels, et les valeurs, les symboles tant les expressions les
plus superficiels, et les valeurs, les manifestations les plus profondes des
racines dune culture donne :

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Figure n13 : Dfinition de la culture selon Hofstede

Les symboles :
sont

des mots, des gestes, des images ou des objets qui ont une

signification particulire pour les personnes appartenant telle ou telle


culture, mais, trs souvent, aucun sens pour les personnes nappartenant
pas la mme culture, ainsi, le trfle quatre feuilles est symbole de
chance en France, alors que cela ne reprsente rien dans dautres pays,
ou la figa (les doigts de la main croiss sur le puce), symbole de chance
au Brsil, sans signification dans grand nombre de cultures, voir avec une
connotation obscne dans dautres.
Certains mots ou expression utiliss, une certaine faon de shabiller,
des drapeaux ou dautres objets sont partags par des personnes
appartenant une mme culture, cest mmes objets ou comportements
peuvent tre adopts par des personnes voulant appartenir cette
culture. Cest le cas de la consommation de produits occidentaux par des
personnes appartenant des cultures orientales, pendant trs longtemps
coupes du monde occidental, sans abandonner leurs propres styles et
habitudes, elles consomment de temps autre des produits symboles
dautres cultures, comme si cela leur permettait de voyager sans se
dplacer. Ce type de comportement est largement stimul par la publicit
internationale.
Les hros :

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Sont des personnes vivantes ou pas, relles ou imaginaires, qui


possdent des caractristiques trs apprcies dans une culture, servant
ainsi de modle comportemental. Mme des personnages de bandes
dessines peuvent tre des hros comme par exemple, Astrix en France,
Charlie Brown aux tats-Unis.
Actuellement la tlvision joue un rle majeur dans la cration hros
qui sont internationalement adopts comme par exemple, les Pokmons,
Harry Potter et autres.
Parfois, certains de ces hros, trs fortement relis leur culture mais
mondialement connus et apprcis, peuvent tre utiliss comme
argument de vente. Cest le cas dune publicit brsilienne pour Renault
dans laquelle la prsence dAstrix et Oblix apporte toute sa lgitimit
aux produits annoncs par le constructeur franais.
Les rituels :
Sont des activits collectives considres comme socialement
indispensables, cela se traduit par la faon dont les personnes montrent
leur respect pour les autres, les faons de saluer, des crmonies
religieuses, ainsi que des vnements sportifs. Faire une minute de
silence pour rendre hommage quelquun (deux minutes en GrandeBretagne) est un exemple de rituel, tout comme faire le signe de la croix
avant un repas ou le dmarrage dun match de football.
Les valeurs :
La grande diffrence entre les symboles, les hros et les rituels par
rapport aux valeurs est le fait que seules ces dernires ne sont pas
observables. En revanche, il est possible dobserver les pratiques, mais
sans savoir pourquoi elles existent.
Les valeurs sont les premires notions de la vie en socit
quapprennent les enfants, et ceci de faon implicite, les psychologues du
dveloppement de lenfant sont persuads qu lge de dix ans, lenfant
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a dj consolid son systme de valeurs et quaprs cet ge, des


modifications pourront difficilement tre apportes.
La particularit des valeurs, cest quelles sont difficilement
identifiables, car comme elles sont apprises de faon trs implicite, les
individus ne sont pas forcment conscients de leurs valeurs. La plupart
du temps, ils savent dire ce quils prfrent, ce quils acceptent ou pas,
mais sans aller au-del, ceci nest pas sans consquence sur la pratique
de marketing international, car cest par lobservation de lenvironnement
culturel et de son impact sur le comportement des consommateurs quil
est possible de savoir comment laborer une stratgie marketing en
consonance avec la culture en question.

5- Les diffrences culturelles susceptibles dinfluencer


la SM14 :
Chaque culture reflte les valeurs dun peuple dans son langage et
ses modes dexpression, la culture est le moyen quont les personnes de
sexprimer, de mme que leurs diffrentes formes dexpression sont le
reflet de leurs diffrences culturelles. Certaines cultures sont plus
imagines, dautres plus musicales, dautres encore plus verbales. Ceci
nest pas sans importance lorsquune entreprise souhaite sadresser
ces publics et transmettre un message qui soit aussi comprhensible
quimpactant. Lorsque le langage utilis par lentreprise ne correspond
pas celui pratiqu dans la culture concerne, la communication ne
passe pas, ce qui donne lieu des interprtations inadquates.
Plusieurs aspects culturels interviennent simultanment sur le
comportement : le contexte culturel, la gestion ces conflits, les processus
de prise de dcision, la gestion de lincertitude, les structures de pense,
la gestion du temps et les valeurs.

a. Le contexte culturel :
Des faits ou des lments que nous ignorons ou auxquels nous
attachons de limportance sont slectionns par notre contexte culturel.
14 L a stratgie marketing.
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Ces lments font partie de linformation que nous mettons ou


recevons, et des contextes culturels diffrents sont souvent lorigine de
pertes dinformation entre metteur et rcepteur.
Communiquer avec des personnes dautres cultures nest pas tche
aise, car cela ne dpend pas seulement de la matrise de la langue,
mais aussi du contexte culturel.
Edward

T.

Hall,

professeur

en

anthropologie

affirme

que : dans

certaines cultures les messages sont explicites et que les mots vhicules
la plupart de linformation transmettre, alors que dans dautres
cultures, moins dinformation est contenue dans la partie verbale du
message, mais beaucoup plus dans le contexte .
Hall divise alors la culture en deux extrmes : de haut contexte et de
bas contexte, dans une culture de haut contexte la communication passe
surtout par des lments non verbaux (ce qui ne facilite pas la
comprhension des personnes trangres cette culture puisque lon
entre dans le domaine de linterprtation, qui peut trs rapidement
conduire des distorsions), alors que dans les cultures de bas contexte le
message est nettement plus explicite. Hall a tudi 11 contextes quil les
a plac sur une diagonale reprsentant le continuum entre le bas et le
haut contexte :

Figue n14 : Cultures de haut et de bas contexte, selon Hall.

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Dans les cultures de haut contexte tout parle , cest--dire que ce


que lon veut exprimer nest quen partie verbalis, le reste du message
tant transmis par des lments subjectifs comme lexpression faciale,
corporelle, gestuelle, comportementale de faon gnrale. Au contraire,
dans une culture de bas contexte tout le message est verbal et la
communication est beaucoup plus directe.
Les diffrences entre les cultures de haut et de bas contexte sont
galement dues au fait que les cultures de haut contexte ont tendance
tre collectivistes, alors que les cultures de bas contexte sont plutt
individualistes.

b. La gestion des conflits :


Daprs les thories occidentales, il y a deux types de conflits : les
conflits instrumentaux et les conflits expressifs. Les premiers se
caractrisent par un conflit dobjectifs, tandis que les secondes sont
plutt de nature sentimentale, sachant que la notion de conflit varie
dune culture une autre.
Par exemple des individus appartenant une culture de bas contexte
peuvent avoir des positions compltement diffrentes quils exposent lors
dun dbat chaud, sans que cela ait un impact sur leurs relations
personnelles. Dans les cultures de haut contexte, au contraire, ce type de
situation sera interprt de faon plus sentimentale et les personnes se
sentiront atteintes en tant quindividus, les individus appartenant une
culture de bas contexte sparent la discussion de la personne avec
laquelle ils discutent, ce qui nest

pas vrai chez les individus de haut

contexte, ce qui sexplique aussi par le fait que dans les cultures de haut
contexte , il faut quune relation personnelle soit tablie en pralable
des relations professionnelles. De plus, comme lopinion dautrui y est
importante, les individus ne souhaite surtout pas perdre la face et une
confrontation davis opposs en public peut mettre fin un rapport
personnel.

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c. Le processus de prise de dcision :


La principale diffrence entre les cultures en matire de prise de
dcision est que dans certaines on prend des dcisions et que dans
dautres

on

attend

quelles

soient

prises.

Dans

les

cultures

individualistes, la prise de dcision est un acte individuel et un seul


individu la prendra, fera face aux consquences qui ont dcouleront et en
sera le seul responsable. En revanche dans les cultures collectivistes, la
dcision se prend en groupe, et cest le groupe qui fait face aux
consquences.
Ceci est aussi valable dans les situations professionnelles que
personnelles. Dans de nombreuses cultures, lindividu ne dcide pas seul
su mtier quil fera de la personne quil pousera, du logement quil aura.
Aussi lorsque le contexte culturel est collectiviste, la dcision aura un
impact sur plusieurs personnes, et ce qui est radicalement pris en
compte par les dcideurs. Il est trs important de prserver le groupe.

d. La gestion de lincertitude :
Dans toutes les cultures, les risques lis lincertitude sont viter.
Cependant, les mthodes utilises ne sont pas les mmes, par exemple
aux tats-Unis le calcul de probabilit est privilgi, les risques sont
calculs et lorsque la probabilit de russite est suprieure celle
dchec, les dcisions favorables aux actions en question sont prises. Au
Japon, au contraire, lvaluation de lincertitude est plus qualitative, car
les japonais procdent par observation et voluent vers une relation de
confiance. Il est connu dans le monde des affaires internationales, que
les ngociations avec les japonais sont longues, car ils ont besoin de
rencontrer plusieurs fois leurs interlocuteurs afin de dcider si ceux-ci
mritent leur confiance ou non, une fois cette confiance acquise, ils
peuvent mme se passer de contrat, Les amricains procdent de faon
inverse, ils arrivent avec un contrat et une charte de ngociation, ce qui
permet une signature rapide.

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e. Les structures de pense :


La gestion de lincertitude est directement lie aux structures de
pense, elles-mmes dpendantes du contexte culturel, ainsi, les
personnes appartenant des cultures de bas contexte ont tendance
tre plus tranches. Les dcisions sont prises rapidement, les rponses
sont souvent oui ou non, alors que dans les cultures de haut contexte lon
suit une approche plus analytique, avec une observation des dtails et
des personnes. Plus la culture est intuitive, plus elle rejette les arguments
bass sur des faits empiriques, ce qui nest pas sans consquences sur
les actions de marketing, car les discours directs et des argumentations
objectives ne sont pas accepts par tous, en mme temps que les
langages subtils ne sont pas universels.

f. La gestion du temps :
La notion de temps et de dlai nest pas la mme dans les
diffrentes

cultures.

Hall

dfini

les

cultures

comme

tant

monochroniques ou polychroniques. Les personnes appartenant une


culture monochronique sont mthodiques et organises, et accomplissent
une seule tche la fois, au contraire dans une culture polychronique
une

partie

de

chaque

tche

est

effectue

alternativement,

voir

simultanment, et ceci sans avoir au pralable tabli un ordre spcifique.


En outre, dans les cultures polychroniques les individus ont tendance
parler en mme,

ce qui nest pas lusage

dans les cultures

monochroniques, ainsi, dans une runion commune, les personnes


monochroniques perdent une partie de linformation, car ils narrivent pas
se concentrer suffisamment pour couter ce que disent les uns et les
autres en mme temps.
Dans les cultures monochroniques, le temps est un outil de mesure de
lefficacit, par exemple, dans ce type de culture, lemploy qui reste
travailler aprs lheure convenue est mal vu, car cela signifie quil na pas
su grer son temps pour accomplir ses tches pendant sa journe de
travail, alors que dans les cultures polychroniques le fait de rester plus
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tard est interprt comme une implication suprieure de cet employ


dans lentreprise.
La notion de temps et de dlai nest pas universelle non plus, un retard
peut tre inadmissible dans certaines, alors que dans dautres il fera
partie des habitudes, ainsi, si les amricains arrivent lheure leurs
rendez-vous, les japonais arrivent quelques minutes avant et les individus
des cultures plus latines, longtemps aprs lheure. Il y a dailleurs
certaines expressions utilises dans certaines cultures qui indiquent leur
rapport au temps :
Par exemple :

Tableau n5: Exemples des expressions relatives au temps dans diffrentes


cultures

g. Les valeurs :
Les valeurs sont sans doute les concepts les plus difficiles dcrire
et dfinir, certains chercheurs se sont penchs sur cette question et
sont parvenus certaines catgories. Milton Rokeach par exemple,
explique qu la base, il nest y a que deux types de valeurs : les valeurs
instrumentales et les valeurs terminales, les premires tant les moyens
pour atteindre les secondes.

6- La grille danalyse culturelle :

Avant de commencer concevoir une stratgie marketing adresse

un pays spcifique, il faut tout dabord procder une analyse culturelle


de ce pays, ce dcoupage culturel par lment se retrouve dans la grille
danalyse culturelle.
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La grille danalyse culturelle est un instrument indispensable toute


entreprise souhaitant sinternationaliser, et un outil incontournable pour
les professionnels du marketing. Elle est utilise au cours de la phase
exploratoire dune culture, enfin den permettre une analyse complte.
Ce nest quaprs la ralisation de cette analyse que la stratgie
marketing peut tre labore.
La grille danalyse culturelle se compose de plusieurs parties qui
cherchent cerner une culture donne partir de ltude dtaille de sa
structure, les lments qui reprsentent

les piliers de la dynamique

culturelle tant dcrits afin dexpliquer certains comportements, on


analyse principalement : la gographie, les institutions sociales, la
religion et lesthtique, les conditions de la vie, la langue.

a. La gographie :
Connatre la localisation gographique, le climat et la topographie dun
pays est trs important, car cela donne une ide des ventuelles
adaptations apporter certains produits, ainsi, pour lindustrie
automobile, il est important de connatre ltat des routes, lexistence ou
non de montagnes, les options proposer en termes de climat, etc. Il en
va de mme pour les produits cosmtiques (dpendant du climat, de la
temprature et de lhumidit) pour en assurer la performance.
Il est ncessaire de connatre : la superficie, les frontires, le climat, et
les villes principales.

b. Les institutions sociales :


Elles sont au cur de la dynamique culturelle, car elles traduisent la
plupart des normes que suivent les membres dune socit, ainsi,
analyser la structure familiale permet de connatre le taille moyenne des
familles, le rle jou par les hommes, les femmes et les enfants, le taux
dalphabtisation et de lducation sont aussi des facteurs ne pas
ngliger car ils dterminent le niveau de formation de la population.
Il est important de savoir : la famille, lducation, le systme politique,
le systme lgal, et les organisations sociales.
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c. La religion et lesthtique :
La religion influe fortement sur les normes et les habitudes acceptes
dans une socit donne, tandis que lesthtique claire les symboles y
affrant.
Il faut savoir le taux de chaque religion dans le pays, limportance de
lesthtique et les normes de beaut.

d. Les conditions de la vie :


Savoir comment les gens sont logs, leur type de nutrition, leurs loisirs
et les sports quils pratiquent, ainsi que leur faon de shabiller pour le
travail ou leur vie personnelle, ce qui

permet au professionnel du

marketing de contextualiser ses produits dans un scnario cohrent avec


la vie que mnent ces individus.

e. La langue :
La prsence de dialectes ou dautres langues pratiques que la langue
officielle indique lexistence de sous-cultures. Lutilisation dune langue
ou dun dialecte particulier dtermine une cible trs spcifique. Par
exemple au Maroc, en sexprimant en arabe, lon sadresse tous, mais
il y a des mdias et des lieux o la langue utilise est le franais ou
encore langlais ou lespagnol.
Il faut connatre : la langue officielle, la deuxime langue enseigne, la
langue des affaires, et les langues des groupes ethniques.

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Section 3 : Llaboration dune stratgie marketing


international :
1- Stratgie de produit :
La notion de produit est lie lexistence dun besoin satisfaire chez
des individus, besoin qui se traduit par un dsir pour un produit donn. Le
terme produit sapplique aussi bien des biens matriaux qu des
services.
Le produit se dfinit par des caractristiques matrielles,
fonctionnelles et symboliques. Donc, un produit est un produit partout. Ce
qui est diffrent, cest le rapport quentretient le consommateur avec le
produit. la question quoi sert un vlo ? Un Brsilien rpondrait pour
le loisir , tandis quun chinois dirait aller au travail , Ainsi, un produit
peut tre dfini comme un ensemble de caractristiques physiques,
psychologiques, symboliques et de service qui vont assurer ensemble la
satisfaction du consommateur en lui apportant des bnfices.
Lancer un nouveau produit sur un march relve de lobservation et
dtudes trs pousses. La collecte dides concernant un nouveau produit
potentiel est la premire tape de ce processus, qui amnera lentreprise
dcider de son degr dadaptation.
Voyons prsent, les diffrentes techniques dintroduction dun produit
sur un march tranger.

La premire possibilit serait de lancer le produit tel quil est sur son
march dorigine. Cest la stratgie utilise pour leau dEvian. Le produit
est le mme en termes dattributs intrinsques (got, couleur, texture,
odeur) ainsi que pour son packaging. Nous pouvons donc affirmer quil
sagit dune stratgie de standardisation du produit. Cependant, pour
pouvoir lintroduire sur les diffrents marchs, lentreprise a d adapter sa
communication, afin de parler le langage le plus adapt chaque march.
Par exemple, en France leau dEvian est une source de jeunesse pour le
corps, alors quau Japon il sera leau de beaut, Hongkong leau naturelle
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qui vient directement des Alpes, et en Afrique du Sud un produit


typiquement franais. Par ailleurs, lors de son

arrive aux Etats-Unis,

lentreprise a d utiliser une tout autre porte dentre. En effet, les


Amricains tant peu habitus consommer de leau, il fallait trouver un
segment de march plus susceptible de les y entrainer, en commenant
les duquer la consommation deau. Le segment des sportifs a alors t
choisi pour leur grand besoin dhydratation. De nos jours, leau dEvian est
largement commercialise dans ce pays avec un positionnement haut de
gamme, et donc vendue des prix plus lev que les autres eaux
prsentes sur ce march.

La deuxime possibilit serait de modifier des produits dj existants. Il


sagit de garder la mme base de production en faisant des adaptations
plus ou moins subtiles pour mieux coller aux habitudes de consommation
des diffrentes cultures. Un exemple serait Nescaf qui possde plus de
1000 rfrences commercialises dans le monde entier. Ainsi nous
trouverons le Nescaf latte en Italie, le Nescaf consommer avec des
glaons en Asie, etc. Il en va de mme pour le lait concentr de Nestl qui
est vendu nature en France, alors quil existe la version aromatise la

fraise et la mangue en Inde


La troisime possibilit serait de crer de nouveaux produits spcifiques
pour certains marchs. Cest le cas de Cadburys qui produit une poudre
dissoudre dans le lait, parfum chocolat dans de nombreux pays, et plus
spcifiquement la mangue et la fraise en Inde. Il en va de mme pour
Nesquik, le chocolat en poudre de Nestl que lon trouve en France,
commercialis aux parfums fraise et banane en Angleterre. Par ailleurs,
Danone a conu de nombreux produits spcifiques diffrentes cultures
dans sa gamme yaourts. Par exemple, lentreprise prise a lanc des
produits dans des pots de 500 g pour le march hongrois ou encore de 800
g pour le march russe, alors quen
Lexplication

est

simple,

les

France les pots sont de 125 g.

Franais

sont

parmi

les

plus

gros

consommateurs de yaourts au monde, le yaourt tant souvent consomm


la fin du repas la place dun dessert, pratique peu courante dans
dautres pays. Dans des pays comme la Hongrie et la Russie, la
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consommation de yaourt est familiale et sporadique. Pour le march


chinois, Danone a lanc un yaourt liquide aux parfumes des produits
exotiques, avec un couvercle spcial pour introduire une paille. De plus,
nous trouverons aux tats-Unis et au Mexique les yaourts Danone
aromatiss la Pina Colada et la Lemon Pie, inimaginables en France.
Dailleurs, son arrive aux tats-Unis, Danone sest lanc sous le nom de
Danone, afin de faciliter la prononciation de sa marque avec des pots de
250 g de yaourt light. McDonalds, son tour, a russi combiner
standardisation et adaptation de doses internationalement acceptes et
a cr un pain plat et aux pices spcialement conu pour un sandwich
finlandais. Il en va de mme pour tout un menu vgtarien conu pour le
march indien, ce qui implique une cuisine et des techniques de

prparation part
La dernire possibilit serait dincorporer les diffrences culturelles dans
un mme produit. Il sagit ici de rendre le produit international depuis sa
conception. Contrairement aux autres techniques qui ont comme point de
dparts des produits commercialiss sur les marchs dorigine pour
ensuite franchir les frontires avec ou sans adaptation, les produits qui
incorporent les diffrences cultures. Cest le cas de la parfumerie et des
produits de luxe, qui visent un march international. Il est dautant plus
facile de standardiser lorsquil sagit de ce type de produit, car les
consommateurs du monde entier souhaitent possder la version originale
dun produit de luxe et non pas une adaptation.
Entre la standardisation et ladaptation, chaque entreprise doit trouver son
quilibre et dvelopper sa propre stratgie. La standardisation permet

lentreprise de bnficier de certains avantages :


Economies dchelle au niveau de la production : pas dinvestissement
dans les adaptations ;
Economies dchelle au niveau de la recherche et dveloppement : pas
besoin de faire de la recherche pour trouver les adaptations ncessaires ;
Economies dchelles en marketing : utilisation du mme produit, du
mme nom, du mme packaging, de la mme publicit ;
Rduction de la taille du march : de par la non-diffrenciation de son
offre, lentreprise considre tous les pays comme un march unique ;

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Rduction du nombre de concurrents : lentreprise ne considre que les


entreprises globales comme tant des concurrentes.

Ladaptation de son cot, est encourage par les aspects suivants :


Diffrentes habitudes dutilisation : on nutilise pas les mmes techniques
pour remplacer lusage de la brosse dents lorsquon nest pas chez soi.
Si dans les pays occidentaux la pratique courante est lutilisation du
chewing-gum, en Inde, par exemple, lon mche un mlange de crales
et dherbes aromatises et rafrachissantes aprs les repas ;
Diffrences comportementales : parfois le produit que lentreprise souhaite
lancer ne correspond pas aux habitudes de consommation de certains
pays. Il faut donc quelle adapte son produit afin de lui trouver une place
parmi les produits locaux.

2- Stratgie de prix :

Lobjectif prioritaire de la stratgie est dassurer les ventes et faire du


profit, cette variable du marketing-mix joue un rle trs important dans la
perception quauront les consommateurs du produit propos. Le calcul de
prix se base sur trois variables : les cots, la demande, et la concurrence.

a- Les cots :
Dans les cots seront intgres toutes les dpenses engendres par la
fabrication du produit, depuis la recherche et dveloppement jusquaux
frais de commercialisation. Dans le cas dune exportation, le point de
dpart sera le cot de revient du produit sur le march national :
Cots de revient du produit dans le pays tranger = cot de revient sur le
march national + Cot de lemballage spcifique lexport et du fonctionnement
du service export de lentreprise + Cots de chargement et de transport
international + Frais de commercialisation + Frais financiers + Cot de la
couverture du risque financier, politique et commercial .

b- La demande:
Reprsente par le consommateur, elle guidera ltablissement du prix
de vente final. Les tudes menes auprs de la cible envisage
permettent lentreprise de calculer une fourchette de prix, lintrieure
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de laquelle le prix de vente rel sera tabli. Cette fourchette sera donne
par un seuil suprieur de prix, au-del duquel le consommateur refuserait
dacheter le produit, et par un seuil infrieur, en dessous duquel le
consommateur aurait la certitude que le produit est de mauvaise qualit.
Le consommateur prendra en considration certains lments comme
lenvironnement conomique, plus particulirement son pouvoir dachat,
mais aussi lenvironnement socioculturel, cest--dire sa volont dachat
daprs le systme de valeurs en vigueur dans sa culture.

c- La concurrence :
Le prix de vente sert lentreprise de paramtre de positionnement par
rapport aux autres offres de la mme catgorie. Ainsi trois stratgies sont
envisageables :

La stratgie de pntration : Il sagit de pratiquer des prix infrieurs


ceux des concurrents. Exemple : les voitures japonaises qui ont acquis le

march international par le bas prix de leurs produits.


La stratgie dalignement : Il sagit de pratiquer les mmes niveaux de
prix que les concurrents. Exemple : les dentifrices, les carts de prix en
grande surfaces ne sont pas trs importants, le consommateur choisit

donc son produit en fonction dautres critres.


La stratgie dcrmage : Il sagit de pratiquer un prix plus lev que
celui de la concurrence. Exemple : leau dEvian, positionne comme une
eau haut de gamme dans tous les pays o ce produit est prsent.
Pour terminer lorsque lentreprise souhaite standardiser le prix de ses
produits, elle doit galement tenir compte du pouvoir dachat des
consommateurs de chaque pays, ainsi que de la parit montaire. Ceci
garantira laccs des consommateurs cibles ce mme produit dans tous
les pays.

3-

Stratgie de distribution :
Distribuer ses produits signifie les acheminer par lintermdiaire de

canaux, ces canaux pouvant tre courts ou longs, ou encore directs. Les
canaux courts comprennent un petit nombre dintermdiaires, voir un
seul. Les canaux longs en comprennent plusieurs, ce qui entraine des
dlais plus longs, ainsi que des cots plus levs. Enfin, le canal direct est
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une relation directe entre producteur et utilisateur, sans passer par un


intermdiaire.
Dans le cas dune distribution internationale, les canaux ont
videmment tendance tre longs, car les produits passent par plusieurs
intermdiaires, aussi bien avant de quitter leur pays dorigine que dans le
pays de destination. Nous parlons alors de canaux internationaux et intranationaux.
La distribution joue un rle prpondrant dans linternationalisation dun
produit, dans la mesure o elle rend loffre accessible aux consommateurs.
La stratgie de distribution doit permettre aux consommateurs dentamer
une relation avec le produit en mme temps quelle doit participer la
construction dune image de celui-ci.
Avant de dcider des canaux de distribution, il faut procder une analyse
approfondie du consommateur en termes de nombre, de distribution
gographique, de revenus, dhabitudes dachat .
Les critres de choix dun canal de distribution peuvent tre de nature
externe et interne, comme suit :

a- Les critres externes :

Les

caractristiques des consommateurs en termes de besoins,

motivations, freins, dsirs


La culture.
La concurrence.

b- Les critres internes :

Les objectifs de lentreprise, veut-elle faire une marge ou un volume de

vente ?
Le caractre, le point de vente doit avoir les valeurs que lentreprise

souhaite transfrer ses produis (naturel, international).


Le capital ncessaire pour faire rfrencer le produit.
Les cots.
La couverture. Lentreprise dcide de mener une stratgie intensive,

slective, ou exclusive.
Le contrle. Il sagit de dterminer dans quelle mesure lentreprise
souhaite contrler la mise en place et le suivi de ses produits dans les

points de vente concerns.


La continuit. Cet le choix des distributaires stable qui ne risquent pas
de faire faillite, cette situation qui pourrait ngativement contaminer
limage de marque
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Lentreprise doit bien choisir le canal de distribution adapt, car il est


risqu de saventurer sur un nouveau march avec un systme de
distribution mal matris.

4-

Stratgie de communication :

La stratgie de communication internationale est lun des lments

fondamentaux contribuant la russite de limplantation dun produit sur


un march tranger. Cest par la communication que les consommateurs
prendront conscience de lexistence du produit, de ses caractristiques et
de ses origines (composante cognitive). Cest aussi par la communication
que les consommateurs tabliront une relation avec ce produit, se
projetteront dans celui-ci et dvelopperont une envie de bnficier de sa
promesse (composante affective).
Cest aussi la communication qui entamera le processus dinstallation de
la marque dans lesprit du consommateur en la positionnant clairement,
de ce positionnement dcoulera limage que lentreprise souhaite donner
sa marque.
Les critres de choix de la stratgie de communication internationale
dpendent :

De la nature du produit expos (bien dquipement ou de grande

communication).
Du degr dinternationalisation de lentreprise (est-elle dj connue et

attendue ou pas ?).


Du
mode
daccs

importateur/exportateur, franchise).
Des objectifs de la communication commerciale (notorit, image).

au

march

tranger

(agent

exclusif,

Tout comme le produit, la standardisation permet la rduction des cots,


mais il faut que le positionnement, limage et la cible de communication
soient les mmes. Trois stratgies fondamentales soffrent aux entreprises
lors de linternationalisation de leurs produits :

La

communication

standardise

dans

les

mdias

internationaux : cette premire stratgie reprsente la standardisation


totale de la communication, elle sera faite en anglais et diffuse dans les
mdias qui ne sont pas dclins selon les pays, il sagit de journaux
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internationaux comme Time, Newsweek et toute publication trouve dans


les compagnies ariennes, aroports et htels appartenant des rseaux
internationaux ou encore via internet.
La communication standardise dans les mdias nationaux : la
deuxime stratgie part dune communication locale, dcline dans
diffrents pays, la structure reste fidlement la mme, et ladaptation se
limite aux traductions du texte, les mdias utiliss sont souvent ces
journaux qui existent en version locale, comme Elle, Marie-Claire, que lon
peut trouver dans la plupart des pays. LOral part dune base franaise de
publicit et la traduit pour chacun des pays, la structure reste la mme, les
images et la promesse restent inchanges.
La communication locale dans les mdias locaux : enfin la
dernire stratgie consiste en la cration dune communication spcifique
chaque pays. Ceci est fortement recommand lorsque les cultures sont
trs diffrentes et quune simple traduction du texte ne serait pas
suffisante.

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Chapitre III
La stratgie
dadaptation de la
multinationale
McDonalds Maroc
Section 1 : Prsentation de McDonalds Maroc et ses activits
Section 2: La stratgie marketing de McDonalds au Maroc

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Section 1 : McDonalds au Maroc :


1- Historique de McDonalds :15
Nous allons prsenter par ordre chronologique les principales dates qui ont
marqu lhistoire de McDonalds :

1937 : Les frres Richard et Maurice McDonald ouvrent un stand de hot-

dogs appel Air dme Arcadie, en Californie.


1940 : Les deux frres dmnagent leur Air dme San Bernardino, en
Californie, et le renomment restaurant McDonald's le 15 Mai. Il
devient un lieu de rendez-vous trs populaire pour les jeunes, et trs

profitable pour ses propritaires.


1948 : aprs avoir remarqu que la plupart de leurs revenus provenait
des hamburgers, les deux frres

fermrent leur restaurant pour

plusieurs mois afin de dvelopper un systme innovant.


1954 : lentrepreneur et vendeur de machine milk-shake ( lait frapp
au Qubec) Ray Kroc fut fascin quand il apprit leur rentabilit
extraordinaire et leur popularit. Aprs avoir vu le systme en
fonctionnement, Kroc rencontra les frres McDonald, qui avaient dj
commenc franchiser, avec une proposition de le laisser franchiser le
systme, avec lui comme premier franchis, Kroc travailla dur pour
vendre le systme McDonald's. Il essaya mme de prvaloir sur sa
connaissance de la guerre avec Walt Disney, dans le vain espoir den

ouvrir un dans le parc d'attraction Disneyland, alors en construction.


1955 : Ray Kroc ouvre le premier McDonald de la socit McDonald's
actuelle Des Plaines, dans la banlieue de Chicago dans lIllinois. Les
revenus du premier jour furent de 36 612 $US (de lpoque). Les
documents officiels de la socit utilisent souvent cette date comme
leur commencement bien quil fut 15 ans plus tt, et effaant par la

mme occasion toute trace des frres McDonald en faveur de Kroc.


1960 : la socit est renomme McDonald's Corporation .
1961 : les frres McDonald donnent leur accord pour vendre les droits
de leur entreprise Kroc pour un montant de 2,7 millions $US, que Kroc

15 Sminaire de Marketing Management : McDonalds, de : Frdric Corthay, Laurent


Guyot, Swaady Martin, Grard Mtrailler et Christine Ravioli, Paris, 2010.

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avait obtenu de plusieurs investisseurs (dont luniversit de Princeton).


Le contrat autorise les deux frres conserver leur commerce dorigine
mais ils perdent en contrepartie le droit dafficher le nom McDonald's. Il
fut donc renomm The Big M, et resta ouvert jusqu ce que Kroc ouvre
un McDonald's juste dans la rue situe au nord. Lun des points forts du
marketing de Kroc fut sa dcision de vendre les hamburgers McDonald's

aux familles et aux enfants.


1965 : La socit McDonald's entre en Bourse.
1967 : Le premier McDonald's en dehors des tats-Unis ouvre

Richmond en Colombie-Britannique et au Canada.


1970 : aprs avoir chang de propritaires en 1968, le restaurant
dorigine Big M ferme ses portes, il est dmoli en 1970 laissant
seulement une partie de lenseigne qui fut depuis restaure. Les annes
suivantes ont marques l'ouverture du restaurant dans de nombreux
pays. Le premier McDonald's ouvre au Costa Rica le 28 dcembre et au
Panama le 1er septembre. L'anne suivante, l'un de ses restaurants

s'ouvre au Japon.
1971 : En Europe, le premier restaurant du nom s'ouvre aux Pays-Bas
Zaandam

le

20

aot

(prs

dAmsterdam).Le

22

novembre,

en

Allemagne, Cest le premier vendre de lalcool, comme il propose de la


bire. Le 30 dcembre, En Ocanie, le premier McDonald's australien

ouvre Sydney dans le quartier de Yagoona.


1980 :McDonald's lance le sandwich McChicken (MacPoulet au Canada),
cest son premier produit base de volaille. Il ne se vendit pas et fut
retir des menus. Mais il sera relanc plus tard aprs les Chicken Mc

Nuggets (Mc Croquettes au Canada) sans faillir.


1984 : Le 18 juillet James Oliver Huberty rentre dans un tablissement
McDonald's avec une arme feu. Il tue 21 personnes San Ysidro en
Californie. Cette tuerie est parfois appele le massacre du McDonald's
. La mme anne, la socit est lun des principaux commanditaires
des Jeux olympiques d't de 1984. Elle perd de largent pendant les
jeux quand lAmrique gagne, vous gagnez aprs le boycott des jeux
par les nations du bloc sovitique.

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1985 :McDonald's ouvre en Italie, dans la ville de Bolzano. Un


tablissement plus rcent Rome imposa de nouveaux standards pour

les dcors intrieurs.


1986 : le premier McDonald's ouvre en Turquie, dans la ville dIstanbul
(Quartier Taksim). Le premier ministre de Turquie, Turgut zal, fait le

dplacement pour linauguration.


1990 : le premier McDonald's d'Union sovitique (URSS) ouvre
Moscoule 31 janvier. Cest lun des plus imposants du monde. Pour des
raisons politiques, son ouverture fut ngocie par McDonald's Canada,
pour compenser les problmes dapprovisionnement russes, la socit
cra sa propre chane de production, y compris les fermes. Cette mme
anne marque le dbut de laffaire McLibel Londres en Angleterre, le

plus long procs de lhistoire britannique.


1992 : Stella Liebeck est brle au troisime degr par un caf achet
emporter dans un McDonald's. Elle poursuivit en justice la socit.
Cette mme anne marque l'ouverture au Maroc, sur la Corniche de
Casablanca, son usine de production Nouacer (seule centrale de
distribution pour tout le Maroc) leur assure deux trois livraisons par
semaine, soit 7000 tonnes par an, le produit McDo est assur hauteur
de 50 % par des fournisseurs locaux. Lenseigne compte actuellement
29 restaurants au Maroc rpartis dans 15 villes Rabat, Casablanca,
Marrakech, Agadir, Tanger, Fs, Mekns, Oujda, Ttouan, Knitra, Nador,
Mohammedia, El Jadida, Sal et Safi desservant des milliers de clients
chaque jour et ralisant une croissance annuelle forte de son chiffre
daffaires. McDonalds Maroc est le premier centre de distribution en

Afrique.
1995 :McDonald's ouvre son premier restaurant en Afrique du Sud au
mois de novembre. D'un autre ct, la socit reoit des plaintes
provenant de ses franchiss se plaignant du trop grand nombre de
franchises accordes. McDonald's commena conduire des tudes de

marchs avant daccorder de nouvelles franchises.


2000 : Eric Schlosser publie Fast Food Nation, un livre critique sur les
fast-foods en gnral et McDonalds en particulier. En Bretagne (France),
plusieurs attentats visent des McDonald's, dont lattentat de Quvert qui
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cote la vie une employe. L'anne suivante, le FBI annonce que des
employs
McDonald's

de

Simon

pour

Worldwide,

promouvoir

une

les

socit

Happy

sous-traitante

Meals

et

les

de
jeux

'Millionnaire'/'Monopoly', avaient drob des bulletins gagnants pour

plus de 20 millions de dollars.


2003 : McDonald's dbute une campagne de publicit mondiale qui
vend une image meilleure pour la sant et de meilleure qualit. La
campagne fut baptise I'm lovin' it en rfrence au titre du mme nom
de

Justin

Timberlake,

et

fut

lance

dans

plus

de

100

pays

simultanment. Selon Technomic, une socit dtudes de march, les


parts de march de McDonald's aux tats-Unis sont tombes en cinq
ans de 30 % 15,2 %. Plus tard, la socit annonce nouveau une

perte de 126 millions de dollars pour le quatrime trimestre.


2004 : Morgan Spurlock produit le film documentaire Super Size Me
dans lequel il ne mange que de la nourriture McDonald's durant 30
jours. Le film montre que ce sera au dtriment de sa sant. Le titre est
tir dune option de menu disponible aux tats-Unis (un menu venant en
trois tailles : petit, moyen et grand), qui fut rapidement retir de
loffre. Il est trs probable que ce retrait ait t influenc par les

retombes mdiatiques de Super Size Me.


2005 : McDonald's clbre son 50e anniversaire, 65 ans aprs
louverture par les frres McDonald de leur premier restaurant rapide. Le
15 fvrier, McDonald's perd la deuxime partie du procs Mc Libel
devant la Cour europenne des droits de l'homme Strasbourg. En
effet, aprs avoir perdu le premier procs en 1997, Helen Steel et Dave
Morris (deux membres de Greenpeace), ont dcid de ne pas payer
lamende qui leur avait t impose (60 000 de dommages et intrts
payer McDonald's, somme rduite 40 000 en appel). Au lieu de
a, ils ont dcid de faire appel la Cour Europenne des Droits de
lHomme Strasbourg revendiquant que les lois de diffamation
anglaises

jouaient

lourdement

en

faveur

dentreprises

comme

McDonalds. Mark Stephens, lavocat des plaignants a dclar : La


Cour Europenne des Droits de lHomme a considr que des violations
des droits de lhomme avaient t commises leur encontre quil y
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avait eu une iniquit procdurale dans laffaire et que les procdures


adoptes ntaient pas quitables. Aprs 15 annes de procdures
judiciaires et de battages mdiatiques, laffaire a cot environ 15
millions deuros au gant de la restauration rapide et a t dcrit
comme le plus grand dsastre de lhistoire quant aux relations

publiques pour une socit .


2007 : McDonald's du Canada clbre son 40e anniversaire.
2008 : le 8 avril, McDonald's du Canada rvise son menu. Certains
sandwichs sont retirs, dautres sont modifis et de nouveaux produits
de luxe apparaissent. En France, une campagne de publicit est lance :
Venez comme vous tes , une traduction littrale de Come as You
are, un succs du groupe de musique Nirvana. Une enseignantechercheuse crit un article titr : Le roi du standardis s'empare de la

diversit .
2009 : McDonald's se retire de l'Islande, l'importation des hamburgers y
devient trop cher et les profits n'ont jamais t aussi bas suite la
baisse considrable de la monnaie nationale, la couronne islandaise, les
fast-foods sont transformer sous l'enseigne locale metro. Cette mme
anne, McDo a environ 13 000 restaurants rapides aux tats-Unis, soit

un restaurant rapide pour 23 000 habitants.


2011 : En mars, McDo a 160 restaurants en Inde. McDo a 1,7 millions
de salaris dans le monde. En mtropole, il y a un McDo pour 54 000
habitants. Dans le monde le rsultat net grimpe de 11 % 5, 5 milliards
de dollars et un CA en progrs de 12 % 27 milliards. En France, le CA
s'lve de 7,5 % 4,19 milliards d'euros (d'environ +5 % base

comparable).
2012 : McDo construit le plus grand de ses restaurants avec 1 500
places assises Londres. Ce restaurant reste en service 6 semaines car
il est par la suite dmont. 14 000 restaurants aux tats-Unis dont 27
sont dans des hpitaux. En fvrier, McDo a 1 400 points de vente en
Chine dont 36 restaurants franchiss. Le 14 fvrier 2012, signature d'un
contrat prix bloqu sur 3 ans avec les coopratives et meuneries
franaises partir de la rcolte 2012. L'achat concerne 8 500 tonnes de
bl panifiable (180 / tonne au dpart de la cooprative et 235
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/tonnes pour un bl trs protin).En 2012, il est possible depuis un


Smartphone de commander et de payer.

2- Organisation et gestion des filiales :


Les environnements politico-conomique et socioculturel des marchs
trangers sont des sources de diffrenciation trs importantes. Une telle
diversit entrane de fortes exigences au niveau de lorganisation de
lentreprise et de son mode de fonctionnement.
La structure hirarchique de McDonalds se diffre dune franchise
lautre, on va prendre lexemple de McDonalds Agadir, la gestion de cette
filiale,

et

comme

les

autres

filiale

au

Maroc,

se

prsente

dans

lorganigramme suivant:16

1M

D
a r
n c
e a
g
d e
r r
s i
a n
vr
e n
nn
t
a
e

r
e
a

u
u

t
t

Figure n 15 : La gestion des filiales de McDonalds au Maroc.

Lorganisation de la multinationale toute entire est tourne vers la


satisfaction clients. On a coutume de dire au sein de lempire McDonalds
16 Rapport de stage : Gestion des entreprises cas de McDonalds Agadir,
2010/2011, ESTA Agadir.
Encadr par : Dr Sad MSASSI
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que cette organisation repose sur un tabouret trois pieds (three


legged stool):

Clients : Elment centrale de la stratgie du groupe depuis


toujours. Cest la satisfaction du client qui est lenjeu focalisant toutes les
attentions et lexcellence de lentreprise.

Franchiss : Ils reprsentent 68 % du parc de restaurants. Les


-

franchiss sont en charge de 2 missions principales :


La relation client, en y apportant lavantage de la proximit.
Le management. Proche de leurs collaborateurs, lesprit dquipe et

lpanouissement est ainsi optimis.


Fournisseurs : Ils sont le gage de la qualit des produits. Leur rle pris
de limportance mesure que McDonalds a d faire face aux critiques et
rpondre aux dfis imposs par la remise en cause de la mal bouffe .

3- Lanalyse SWOT de McDonalds :17


Une analyse externe du march des fast foods implique ncessairement
une analyse SWOT, soit un dveloppement pouss des opportunits et des
menaces quoffre ce march.
Lanalyse SOWT de McDonalds se prsente dans les 4 phases suivantes :

Forces :

Image trs puissante de McDonalds

et marque facilement
-

reconnaissable.
Leader du march du fast food.
Forte prsence publicitaire.
Localisation stratgique des

restaurants.
Systme de franchises.

Faiblesses :

McDonalds =

hamburger=nourriture grasse et
-

moins saine.
Trs forte conomie dchelle =
problme pour lintroduction de

nouveauts.
Service et accueil superficiels.
Essentiellement implant dans les

17 Mac Donald's: I'm loving it? , LIEUTAUD Audrey et MARTINEZ Sarah, MONDERER
David, INSA Toulouse 4me anne GBA.

Encadr par : Dr Sad MSASSI


Ralis par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Rapidit et qualit du service.


Produits multi-usage (snack ou

grandes villes.
Image trop American way of life.

repas).

Opportunits :
-

March international en forte

croissance.
Evolutions des habitudes

Menaces :
-

March de fast food hamburger

US satur.
Augmentation des cots (main-

duvre et matires premires).


Changement de la lgislation du

travail.
Regroupement des concurrents ;
Emergence de nouveaux

alimentaires (Lw fast, Lw sugar,


-

Lw Salt, OGM).
Mobilit des personnes en
augmentation (Village mondial).
Possibilit de diversification de
loffre (repas + services).

concurrents
spcialiss (livraison domicile).

4- Les concurrents : les principales FMN oprantes dans


le secteur du fast food:
Nous allons tudier le secteur de la restauration rapide (ou encore fast
food, prt--manger, snaking, street fooding ou restau pouce), est un
mode de restauration dont le but est le faire gagner du temps, au client,
en minimisant les temps dattente et en lui permettant demporter les
plats commands, et ce pour un prix gnralement moindre que dans la
restauration traditionnelle, les mets servis sont le plus souvent des
hamburger ou des sandwichs, accompagns de sodas et de frites.
Le terme fast food a un sens largi en franais : il peut dsigner aussi
bien le mode de restauration que le lieu de vendre ou le plat consomm.
Au sein du secteur du fast food, on retrouve trois branches dactivit :

Hamburgers

Sandwichs

Livraison domicile
Ce march est form de deux types dacteurs.

Encadr par : Dr Sad MSASSI


Ralis par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

Les principaux qui ont un rle trs important, c'est--dire au moins une

couverture nationale prenant par exemple la forme de franchise.


Et les acteurs secondaires qui ont une place dans ce march mais qui
nont pas de structure relle part celle du commerce indpendant, et o
la couverture est uniquement locale.
On ne recense

18

que les concurrents (multinationaux) ayant un service

relativement proche de celui de McDonalds :

La brioche Dore :
Cest une chane franaise de restauration rapide, proposant des

sandwiches et des ptisseries.


Lenseigne est prsente en Suisse, au Luxembourg, en Algrie, aux EtatsUnis, au Canada, au Royaume Uni, en Argentine, au Maroc, en Arabie
Saoudite, en Syrie et dans les pays de Golf.
Il est ainsi prsente au Maroc avec deux points de ventes sur la ville de
Casablanca travers des franchises et ce, depuis 2002, le rseau de
franchises La Brioche Dore propose des produits sduisants et varis,
adapts aux diffrents moments de la journe, consommer sur place ou
emporter

KFC (Kentucky Fried Chicken):


La franchise KFC est spcialise dans la restauration rapide base de

poulet frit, qui offre ses clients la proximit, la rapidit, de nouvelles


saveurs, un bon rapport qualit-prix et un cadre chaleureux.
Lenseigne KFC est prsente dans de nombreux pays du monde et compte
dvelopper son rseau au Maroc en sappuyant sur la franchise.
18 Les fast foods, Mmoire de fin dtudes, administration et gestion des entreprises
touristiques et htelires, Institut suprieure internationale du tourisme de Tanger (ISITT),
ralis par HADDI Nourddine.
Encadr par : Dr Sad MSASSI
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Le nombre de restaurants KFC prsent au Maroc slve neuf : la ville de


Casablanca en possde quatre, celle de Marrakech trois, les villes de
Mohammedia et de Rabat comptent chacune un seul point de vente.
La franchise ne s'tait pas adapte aux gots marocains et n'avait donc
pas russit faire aimer ses spcialits de poulets frits aux marocains.
Alors que KFC connaissait un rel succs l'tranger avec plus de 13200
restaurants dans plus de 80 pays, la franchise de fast food avait d ralentir
son dveloppement au Maroc dont le comportement des consommateurs,
parat similaire celui des franais. Ce qui montre bien qu'une franchise
doit faire attention aux habitudes de consommation du pays dans lequel
elle souhaite se dvelopper et toujours chercher s'adapter.

Pizza Hut:
Est une chane de restauration rapide en franchise dont le sige social est
situ dans la rgion de Dallas au Texas. Elle est spcialise dans les pizzas,
mais ses menus comprennent galent des salades, des desserts et des
plats cuisins base des ptes.
Cest un des leaders mondiaux de la livraison de pizzas domicile.
La chane internationale Pizza Hut a ouvert ses portes au Maroc ds 1992.
Elle est implante Casablanca avec sept points de ventes, Marrakech
avec trois, Rabat et Tanger avec deux points de ventes.

Dominos Pizza:
Encadr par : Dr Sad MSASSI
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Est une franchise internationale spcialise dans le domaine de la


restauration rapide autour de pizza. Cest le leader mondial de la livraison
de pizza domicile.
Au Maroc il est prsent sur Casablanca et Rabat.

Quick :

19

Fond en 1971 et dtenu par CDC Capital Investissement (France). Quick


est une chane de restauration rapide concurrente de McDonalds.
Les franchises Quick sont spcialises dans la restauration rapide de type
hamburger,

salade,

dessert.....Dorigine

belge,

cette

franchise

de

hamburger fait partie des plus connues dans le domaine du fast-food, elle
est actuellement prsente sur plusieurs continents.
Au Maroc cinq restaurants Quick existent Casablanca, Rabat, Tanger et
autres villes.

Il faut savoir que les images de marque de ces diffrents concurrents


sont trs diffrentes, surtout au niveau de la qualit. En effet, les fast

19 LEconomiste, dition N 3283 du 25/05/2010, Quick maintient navoir

aucune franchise au Maroc.

Encadr par : Dr Sad MSASSI


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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

foods souffrent dune rputation de mal bouffe , dautant plus que le


concept est amricain ce qui voque une mfiance des clients marocains.

Encadr par : Dr Sad MSASSI


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Section 2: Les stratgies marketing de McDonalds au


Maroc :
McDonalds est aujourdhui le leader mondial dans le secteur du fastfood. En effet, cette socit est la plus grande chane de restauration
rapide du monde. Son enseigne est synonyme de culture amricaine, et de
mondialisation.
Au Maroc, on rpertorie plus de 29 restaurants de la firme. Ceux-ci
recueillant des milliers de clients par jour.

1- La standardisation et ladaptation de McDonalds


travers le monde :20
a- La standardisation :
Cette politique de standardisation sinscrit dans le cadre de la
stratgie globale adopt par McDonalds, elle consiste la fabrication
progressive et dans tous les pays de produits identiques, autrement dit
vendre avec un mme slogan et une mme image un mme produit dans
un mme emballage travers le monde entier. Les lments standardiss
par McDonalds sont :
Produits standardiss :
On peut noter quen offrant le mme produit de base sur diffrents
marchs, McDonalds peut limiter le nombre de ses fournisseurs dans le
monde, ce qui lui permet de rduire ses cots dachats.
On remarque galement que lindustrialisation et la standardisation de
la production et de la distribution lui permettent de baisser les cots ainsi
que le temps de production.
Parmi les produits standardiss, on trouve surtout des sandwiches ou
bien ce quon appelle McDonald classics (big mac, Mc chicken, filet-oFish), mais aussi la structure des menus proposs (menu Best of, menu
Maxi Best of).
20 Les stratgies marketing de McDonalds dans le monde, Pinak DATTARAY et Elorri
IGOS,

INSA Toulouse 21 Janvier 2009.

Encadr par : Dr Sad MSASSI


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Les Menus standardiss:

Happy Meal
Menu Best Of
Menu Maxi Best Of
Menu Salades

Mc chicken

Chicken Mc Nuggets

Frits

Mc Flurry

Mc Sundae

La publicit :
Pour arriver standardiser au maximum, la firme a mis normment
sur la publicit. Le budget publicitaire annuel de McDonalds atteint prs
de 2 milliards . Le groupe mis dabord sur la tlvision, il y consacre 2
millions par jour.
McDonalds cible essentiellement sa publicit sur lenfant car
aujourdhui celui-ci est devenu relativement autonome dans ses choix
alimentaires. Pour attirer les enfants, le personnage du clown Ronald fut
cr en 1963. Ce personnage a pour buts de permettre une identification
du restaurant et de conserver en mmoire limage de la marque.

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Les Golden Arches (arches dores) sont devenues le logo le plus


reconnu travers le monde. McDonalds est la marque la plus connue
aprs Coca-Cola
Lemploy :
Tous les jours, 500 000 employs, partout dans le monde, accomplissent
exactement les mmes gestes strictement dfinis, minuts et contrls,
cette standardisation est affiche comme un argument de vente.
La philosophie adopte par McDonalds est le QSPV : Qualit, Service,
Propret et Valeur. McDonalds pense quun sourire fidlise plus un client
que la meilleure cuisine au monde. Ainsi chaque client de McDonalds a
droit son sourire convenu, mesurer, contrl.
Partout, lquipier McDonalds rpte au client exactement les mmes
phrases, le regarde dans les yeux au mme moment, lui propose de la
mme faon des produits plus chers ou complmentaires. Lemploy doit
tre homogne, comme le produit quil fabrique et vend.

b- Ladaptation :
b.1- Stratgie de produits :
Les produits de McDonalds sont standards afin de rduire les cots, de
faciliter la communication et de crer une identit commune tous les
magasins de lentreprise. La qualit des produits est trs contrle et est
soumise un cahier des charges trs consquent. Ils sont renouvels trs
rgulirement afin de rpondre aux besoins dinnovation et de crer une
situation dvnementielle quasi constante.
Bien que McDonald adopte une approche mondiale, en pratique ses
restaurants servent des spcialits adaptes aux gots locaux telles que
les MC Spaghettis aux Philippines, le burger lagneau (Maharaja Mac)
New Delhi, du poisson et du riz au Japon. Au Japon, on peut noter quen
arrivant il y a 30 ans, McDo a contribu lvolution des habitudes
alimentaires des Nippons en faisant entrer le fast-food dans les murs. Le
succs de Ma-Ku tient en partie au fait que les hamburgers sont adapts
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aux gots locaux : le Teriyaki Mac Burger est cuisin dans une sauce
orientale et le Calbee Burger a une saveur typiquement corenne, et le
hamburger base de viande de mouton en Inde
Nous ajoutons ainsi les produits adapts l suivants :
Les Meus adapts

McArabia

(viande

hache)

MC Oriental

Et afin de rcuprer son intrt commercial dans le Moyen-Orient,


McDonald a prsent un sandwich Halal, pour le consommateur arabe :
McArabia. Le nouveau sandwich, qui continue la tradition de McDonalds
de l'approvisionnement aux marchs locaux, est fait de pain arabe, poulet
grill, laitue, tomates et sauce arabe.
En Europe aussi, on trouve de la bire dans les McDonalds, aux EtatsUnis des yaourts, des salades et des pizzas sont au menu.
b.2- Stratgie de prix :
Les principaux objectifs de lentreprise McDonald est de couvrir tous le
march et de rendre le produit accessible toutes les classes de la
population, cest pour cela quelle cherche toujours rduire ses cots
pour quelle arrive bien contrler ses marges, et fixer des prix
accessibles par tout le monde.
Suit la ralisation de ses objectifs McDonald insiste sur la stratgie des
promotions pour inciter les consommateurs de consommer plus, ainsi les
fidliser et par la suit gagner des parts de march plus importantes.
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Par exemple en effectuant des offres promotionnelles sur certains produits.


Il serait galement possible de proposer des solutions de fidlisation de la
clientle (le 21me Big Mac Menu vous est offert !) Cette politique est trs
intressante pour doper temporairement les ventes.
b.3- Stratgie de distribution :
Plusieurs possibilits soffrent McDonalds. Il est tout dabord
possible dtendre les restaurants dans un plus grand nombre dendroits
tels les aroports, les gares, les centres sportifs, les centres commerciaux,
les

hpitaux

et

mme

les

campus

universitaires

(les

tudiants

reprsentent une cible trs intressante pour McDonalds). Il peut tendre


la localisation des restaurants aux stations services en mettant en place
un partenariat avec des grands groupes ptroliers.
McDonalds sest trs tt orient vers un dveloppement du nombre de
restaurants au niveau plantaire. Il faut bien videmment continuer sur
cette voie, tout en se concentrant sur des rgions faible part de march
ou fort potentiel tels les campus universitaires. Prendre en charge la
restauration bord des moyens de transport (avions, trains, Metro).
McDonalds pourrait envisager davoir des accords de partenariat avec les
compagnies ariennes. Ainsi, bord des lignes intrieures amricaines,
europennes et asiatiques, ils pourraient distribuer des hamburgers au
lieu des sandwichs habituels.
A cet gard on cite un trs bon exemple de la politique dadaptation de
McDonalds, en Arabie Saoudite, le restaurant de McDonalds contient
deux portes, lune pour les femmes et lautre pour les hommes.
b.4- Stratgie de communication :
La notorit de lentreprise McDonald

est le fruit dun travaille qui

valorise limportance de la communication, cest pour cela elle consacre


un budget de 5% de sont chiffre daffaire la publicit, elle utilise les
panneaux publicitaires ainsi que les grands affiches au niveau des centres
villes, la publicit la tl, mais surtout elle se base sur la PLV (publicit
sur le lieu de vente). McDonalds peut faire de la publicit dans les
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magazines de sant avec des informations sur la valeur nutritive des


produits et publier dune brochure informative destine aux clients.
Le groupe possde une notorit unique dans le monde entier, il est
tout simplement la marque la plus connue dans le monde (devant Coca
Cola) selon le Financial Times. On retrouve les deux arches dores dans les
plus grands vnements mondiaux et le groupe noue sans cesse des
partenariats avec dautres marques trs forte notorit (Walt Disney,
Nestl). On peut donc considrer le prestige comme lment central de
la stratgie de communication du gant de la restauration.
Il semble trs important de communiquer sur la problmatique de la
sant et du Lw fat / Lw cholesterol qui semble concerner de plus en
plus de personnes dans diffrents pays.

McDonalds a longtemps t

critiqu il y a quelques annes (aujourdhui encore), en tant t accus


de cause dobsit aux Etats-Unis. Ce fait, ajout un livre fast-food
nation , et du film Super Size Me (documentaire durant lequel il est
dmontr

les

mfaits

de

la

consommation

abusive

des

produits

McDonalds)21 nont fait que dtriorer limage que McDonalds stait


construit. De plus, lentreprise a fait face lpisode de la vache folle, qui
a entran une importante baisse de la consommation de buf, lment
essentiel

un

hamburger.

Une

peur

stait

installe

chez

les

consommateurs, pensant manger de la vache folle chez McDonalds.


2- Le marketing mix de McDonalds au Maroc :22
Cest probablement au Maroc que le cas McDonalds est le plus
intressant, parce que la chane ne se contente pas dy proposer
simplement des produits dinspiration locale. Le Maroc a t le premier
pays arabe, et mme le premier pays du continent africain, accueillir un
McDonalds, son inauguration en 1992, et la stratgie de dveloppement
y est forte, puisque lobjectif est datteindre les 70 restaurants en 2015.
Et certainement ce dveloppement doit faire appel un savoir faire en
matires du marketing international, il sagit notamment des quatre
21 Voir annexe n 3
22 www.mcdonalds.ma
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actions entreprendre qua mis McDonalds

en uvre pour la bonne

marche de ses produits et services au Maroc.

a. Politique de produit :
Afin de conqurir de nouveaux clients puis de les fidliser, McDonalds
a du sadapter au mode de vie marocain. McDonalds accoutume les
clients ses produits, tout en conservant un air familier et rassurant en
optant pour une cuisine spcifique. Dabord par le menu, comme son
habitude, avec le McArabia (dclin en Tagine, Poulet ou kofta), et mme
un menu spcial ftour servi pendant le Ramadan, proposant une harira,
des dates, du lait et un Big Mac.

On peut dire que, ce qui a contribu au succs de McDonalds au Maroc,


ce sont les produits qui se sont diversifis, et qui se sont adapts une
clientle plus large. Par exemple, on a le menu petit djeuner, les menus
Best of , Maxi Best of qui sont des menus intgrants sandwichs
(viande ou poisson pann), frites et boisson gazeuse. En plus de proposer
des menus en fonction des envies des consommateurs, on trouve la notion
Halal

23

dans tous les produits, en plus des produits qui sont

typiquement orientaux comme le

McArabia et dautres marocains

comme le tout nouveau Ptit Beldi avec une nouvelle saveur ce qui
implique pour McDonalds un mode de cuisine et des techniques de
prparation diffrents.

b. Politique de prix :
23 Voir les certificats Halal dans lannexe n 4
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La politique de prix a pour objectif de garantir des prix acceptables par


le consommateur marocain. En effet, ils ne doivent pas avoir de prix
levs car la clientle principale est jeune, par consquent elle ne dispose
pas de revenus levs. Ils y arrivent notamment grce leur logistique
extrmement performante.
La stratgie de Mcdonalds est de proposer des produits snacking de
bonne qualit pour un bon prix. Il dispose ainsi de diffrentes techniques
pour satisfaire le client :
-

le prix dun menu est infrieur au prix global des produits pris
sparment.

un jeu offert dans le menu Happy Meal pour enfant.

des produits additionnels moins chers pour un menu achet (glaces).

une combinaison place de cinma + menu Maxi Best of .

La participation la tombola pour gagner une voiture en achetant un


menu Maxi Best Of.

De plus, McDonalds tant un fast food et ciblant essentiellement un public


jeune, donc nayant pas forcment les moyens de payer un repas dans un
restaurant traditionnel, il pratique en consquence une politique de prix
faible. Cest un acte de consommation courant et donc accessible
quotidiennement et non occasionnellement.
c.

Politique de distribution :
McDonalds dispose de son rseau propre de distribution. Il est tendu
sur tout le territoire marocain afin de toucher un maximum de personnes.
Les surfaces de ces points de ventes sont importantes afin de permettre
de manger sur place. De plus, les emplacements sont stratgiques (gares,
grandes rues etc.),

et la logistique est extrmement performante et

permet davoir une productivit remarquable.


Revenant lexemple de McDonald Agadir, il sapprovisionne auprs de
la centrale dachat Foodipex en ce qui concerne toutes les matires
premires (fournisseur exclusif),

celui-l a une relation directe avec le

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

franchis

et le franchiseur et soumis un contrle de la part de ces

derniers concernant les normes et les procdures de McDonalds.


Pour sapprovisionner McDonalds fait appel deux types de fournisseurs :
-

des fournisseurs sur le plan national agrs par le franchiseur, et qui


fournissent quelques matires premires comme : le pain, le lait, le lait

sundae, caf, emballages pour les sandwiche, les frites.


des fournisseurs internationaux par lintermdiaire du franchiseur, ils
fournissent la plupart des matires premires (viandes, sauce pour les
sandwiches, etc.)
Il est trs frquent de retrouver plusieurs McDonalds dans une grande

ville. Les emplacements de lentreprise ont toujours t stratgiques :


dans les centres commerciaux, proches des cinmas, des bureaux. Mais
aussi proximit des diffrents modes de transports (Tramway, arrt de
bus, etc.).
Le but est que le produit soit mis disposition du client le plus vite
possible, et que sa qualit et sa fracheur soient garanties. Lentreprise est
toujours la recherche du mieux pour le consommateur. Les produits
doivent tre rapidement dposs sur le plateau du client. De mme, le
temps pass la caisse doit tre minimal. Tout doit tre fait pour que le
consommateur soit satisfait.
Pour motiver sa force de vente, les restaurants McDonalds forment tout
dabord le personnel toujours inviter le consommateur accompagner
leur repas dune boisson chaude, dun dessert tel que les fruits les glaces
ou encore les ptisseries. De plus chaque caisse possde un chronomtre
calculant le temps moyen pass avec chaque client. Cela permet donc
dencourager la force de vente rduire au maximum le temps pass avec
un client, dtre le plus performant possible lors de la formation de la
commande et dviter les temps de flnerie. Tout cela est pris en compte
et sert notamment rcompenser les vendeurs grce des primes
(environ tous les deux mois). Enfin, certains restaurants encouragent aussi
leur force de vente en les invitant faire le plus de vente possible. La
personne qui aura effectu le plus important chiffre se verra offrir un
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cadeau (places de cinma, bons de rduction, etc.). Cest donc un esprit


de comptition qui est mis en place dans certains restaurant afin de les
motiver et daugmenter les ventes.
McDonalds sintresse galement lidentit visuelle des restaurants
qui a t retravaille, avec un dcor harmonis avec le lieu dimplantation
de ses restaurants le meilleur exemple qui se mette en avant cest le
restaurant de Fs, avec une architecture en harmonie avec son
environnement.

Source : http://www.blanee.com/etablissements/mcdonaldsfes/photos

d. Politique de communication :
En matire de communication, la marque bnficie au Maroc dune
adaptation plus fine aux consommateurs, toutes les campagnes de
publicit tant ralises par une quipe locale et des mdias locaux, et les
annonces insistant bien sur le fait que la viande soit hallal en utilisant la
langue locale trs spcifique, car une simple traduction ne sera pas
suffisante pour sadresser au grand public. Par exemple pour le clbre
slogan de McDonalds Im loving it il est traduit en arabe !
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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

et en franais Cest tout ce que jaime ! pour finalit de


toucher tout le monde.
McDonald's nhsite pas renouveler sans cesse ses campagnes
publicitaires, ses promotions, et ses offres. Cependant, la socit de
consommation volue tout comme la conscience de consommer des
aliments sains pour une bonne sant. Or les frites, les boissons sucres, et
les sauces prsentes dans les hamburgers en sont tout le contraire.
Lentreprise a voulu montrer quelle tait elle aussi soucieuse de la
sant de ses clients (possibilit de choisir une petite salade la place de la
portion de frites). Pour promouvoir cette nouvelle prise de position,
McDonalds a communiqu par le biais de tableaux nutritionnels au dos
des sets de tables sur les plateaux. Des brochures ont t mises
disposition, et dautres informations nutritionnelles sur chaque produit
sont prsentes sur le site Internet. Ces dmarches ont pour but de
rassurer le consommateur et laccompagner dans son menu choisi
consciencieusement ou non.
McDonalds

touche

sa

cible

jeune

en

innovant

dans

sa

communication. En effet, les jeunes tant trs proches des nouvelles


technologies et notamment celle de la communication, McDonalds devait
intervenir et tre prsent sur ces nouveaux moyens. Cest ainsi que la
communication sur internet sest dveloppe en attirant les jeunes
consommateurs venir sy inscrire et sinformer de lactualit Mcdo .
Cependant, la nouvelle campagne McDonalds au Maroc ne met pas en
reprsentation ses produits. Elle se focalise surtout sur les services que
lentreprise propose indirectement ses clients et seulement les produits
qui sont adapts, ce qui permet de se dmarquer de ses concurrents.
C'est--dire :
- De larges horaires douverture (de trs tt trs tard selon les
emplacements stratgiques). 70 % des restaurants ouvrent jusqu' 23h au
moins minimum. Dautres sont ouverts 24 h/24 h.

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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

- le service McDrive qui permet de prendre une commande depuis sa


voiture puis de lemporter ; le drive permet de commander jusqu 3 h du
matin.
- les parcs de jeux pour enfants Ronaldland
- des prix varis selon le budget, la faim, lge de la personne.
- un accs Wifi illimit et gratuit (permettant laccs Internet depuis un
ordinateur ou tlphone portable).
- la possibilit de prendre sa commande depuis une borne en payant par
carte bleue (ce systme permet dviter lattente aux caisses).
- une climatisation dans les restaurants pour plus de confort.
Cette accumulation de dtails est donc lobjet de leur communication, on
les trouve sous la forme de carte postale. Au recto, un dessin original sur
le thme, et au verso, la possibilit dy crire un petit paragraphe. Do la
fonction premire de la carte postale. Le concept est ingnieux, car
lorsquun enfant, adolescent, ou mme un adulte prend une carte, et voit
quil y en a dautres, il va toutes les prendre ayant un sentiment de crer
une collection. Et va donc dcouvrir tous les services et avantages
proposs par McDonalds.
En ajoutant le personnage Ronald de McDonalds. Il reprsente pour le
consommateur la solution un raisonnement suivant : trouver des
produits de qualit un prix trs raisonnable. On a donc un concept de
bon rapport qualit/prix et une image attractive pour lenfant.
La communication vnementielle fait partie de la politique de
communication de McDonalds travers la cration du concours Jaime ton talent
afin de clbrer ses 20 ans de prsence, daventure et surtout de russite au Maroc, en
sadressant

aux jeunes marocains ambitieux et talentueux et les offrir lopportunit de

saffirmer et dexprimer leurs motions envers Mcdonalds.24

3- Stratgie de Partenariat :
Crer un impact positif et durable pour les communauts dans
lesquelles il est prsent a toujours fait partie des valeurs et de lidentit de
McDonalds. Depuis 20 ans, McDonalds Maroc sest affirme comme une
24 www.jaimetontalent.ma
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Marketing spcifique : Le marketing international - Cas de McDonalds Maroc

entreprise citoyenne et engage envers les communauts dans lesquelles


elle opre. A travers de nombreux partenariats avec des acteurs uvrant
pour lamlioration des conditions de vie des plus dmunis, il appuie des
initiatives dassociations et de structures caritatives dans plusieurs villes.
Cette coopration sest tendue danne en anne de nouvelles
structures.

a- Actions sociales Locales :


A travers ses diffrents restaurants, McDonalds Maroc soutient des
associations caritatives dans plusieurs villes et dans plusieurs domaines :
-

Laide lenfance :

McDonalds Maroc, travers son restaurant dOujda, a collabor en 2010


avec lassociation Noor, prside par lancien capitaine de lquipe de
France de rugby Abdelatif Benazzi, pour la construction dune cole situe
dans une zone rurale 60 kilomtres dOujda.
-

Le soutien aux activits sportives :

Le soutien lenfance et la jeunesse passe galement par lappui aux


activits sportives et culturelles. A travers son restaurant de Derb Sultan,
McDonalds Maroc soutient depuis 2008 lassociation Essalam Culture et
Sport, qui uvre dans le quartier historique de Derb Sultan Casablanca.
Ses

champs

daction

sont

multiples

ducation,

lutte

contre

lanalphabtisme, sensibilisation la sant, organisation dexcursions et


dactivits culturelles et artistiques. Dans le cadre du tournoi de football
intitul le Championnat de lEspoir, le restaurant McDonalds de Derb
Sultan a apport un soutien matriel une quipe de jeunes joueurs en
leur fournissant leur quipement sportif (maillots, shorts et chaussettes, et
sacs de sport), en finanant leur participation au tournoi et en les invitant
se restaurer aprs le tournoi.
McDonalds Maroc adhre aux valeurs du sport et en reconnat les
bienfaits, vecteur de valeurs positives. Cest pourquoi McDonalds Maroc,
travers son restaurant de Tanger, a aussi apport son soutien au Club
Ittihad Tanger Andalus Taekwondo, qui sest illustr maintes reprises lors
de comptitions nationales et internationales. En achetant un minibus
pour le club, le restaurant McDonalds de Tanger a ainsi contribu ce
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quil continue de reprsenter le Maroc dans les comptitions de taekwondo


au niveau mondial.

b- Actions sociales nationales :


McDonalds Maroc coopre avec plusieurs organisations au niveau national
pour amliorer le quotidien des plus dmunis.
-

SOS Villages dEnfants :

SOS Villages dEnfants est une association humanitaire internationale


implante au Maroc depuis 1985. En 2011, SOS Villages dEnfants prenait
en charge 1 600 enfants. Sensible la cause enfantine, McDonalds Maroc
a t le premier parrain officiel de lorganisme. Elle prend en charge des
enfants dfavoriss et privs de cellule familiale stable en leur recrant un
foyer et un environnement propice leur panouissement. Outre le
financement de la construction de deux maisons dans les Villages
dEnfants SOS dAgadir et dEl Jadida, McDonalds Maroc a galement
soutenu lassociation en fournissant une aire de jeux au Village dEnfants
SOS dAgadir.
Parce que les loisirs et les activits culturelles sont importants pour le
dveloppement physique et intellectuel des enfants, McDonalds Maroc a
mis en place et financ des classes de musique dans tous les Villages
dEnfants SOS. Grce la prise en charge des instruments et des

Encadr par : Dr Sad MSASSI


Ralis par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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professeurs de musique, ces enfants ont une activit artistique et un


moyen dexprimer leur crativit.
Pour lever plus de fonds pour SOS Villages dEnfants, McDonalds Maroc
offre de la visibilit lassociation dans ses restaurants et implique ses
clients dans cette dmarche, en mettant leur disposition des urnes pour
des dons directs et des stands dinformation, pour les sensibiliser la
cause des enfants de lassociation.
En 2009, grce aux dons rcolts dans ses restaurants et en apportant
sa propre contribution, McDonalds Maroc a particip lachat dappareils
lectromnagers (rfrigrateurs, conglateurs, fours micro-ondes)
pour quiper les cuisines des Villages dEnfants SOS et ainsi offrir aux
enfants de meilleures conditions de vie. Pour offrir une premire
exprience professionnelle aux jeunes rsidents des Villages dEnfants
SOS, McDonalds Maroc leur propose des stages pour les familiariser avec
le monde de lentreprise et leur faciliter long terme laccs au march du
travail.
-

Operation Smile Morocco :

McDonalds Maroc sest associe avec Operation Smile Morocco, une


fondation qui prend en charge lhospitalisation et lopration des enfants
atteints de dformations faciales. En effet au Maroc, environ un enfant sur
800 nat avec une dformation au visage telle que le bec de livre. Depuis
10

ans,

McDonalds

Maroc

parraine

Operation

Smile

Morocco

en

permettant aux chirurgiens qui oprent les enfants de se restaurer chez


McDonalds Maroc.
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Cration dune nouvelle licence lUniversit Sidi Mohamed


Ben Abdellah Fs :

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McDonalds Maroc appuie les jeunes citoyens dans leur formation


acadmique. Ainsi, une convention de partenariat a t signe en janvier
2012 entre McDonalds Maroc et lUniversit Sidi Mohamed Ben Abdellah
Fs. McDonalds Maroc a allou un budget luniversit pour la cration
dune nouvelle Licence Professionnelle en Tourisme, Patrimoine et
Communication, une filire dtude qui a toute son importance dans la
rgion de Fs. Dans le cadre du programme de dveloppement du
tourisme et de la promotion du patrimoine de la rgion lhorizon 2015,
cette

nouvelle

filire

apportera

les

comptences

ncessaires

aux

tudiants. Les fonds allous serviront assurer une partie de la masse


salariale des enseignants et quiper ltablissement du matriel
informatique ncessaire. McDonalds Maroc sengage galement offrir
des stages aux tudiants de cette filire et les accompagner dans leurs
projets de recherche en leur faisant bnficier de son savoir-faire.

4- Les autres stratgies de McDonalds :


Plusieurs stratgies ont t mises en place par McDonalds qui ont
pour principal objectif dtre plus proche du client aussi bien au niveau
gographique quau niveau affectif. Toutes les stratgies quutilise
McDonalds ont des buts diffrents mais se rejoignent par ailleurs :

a. Stratgie dimplantation :
Limplantation dun nouveau restaurant est dterminante de son
succs, cest pourquoi ce choix est fait aprs tude du lieu. En effet, le
choix de lemplacement dpendra de certains critres comme celui de la
concurrence, de sa facilit daccs, de la population de la zone
gographique, de la zone de chalandise. Cet axe choisi par McDonalds lui
permet dtre prsent sur tous les fronts . cet gard on cite
limplantation de McDonalds Sal,

le 30me restaurant qui ouvrira trs

bientt ses portes. Il est situ dans la splendide valle de Bouregreg


Sal, au cur d'un patrimoine architectural millnaire. Il est conu sur
deux niveaux avec une capacit avoisinant les 700 places assises.

b. Stratgie dinnovation :
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McDonalds est certes le numro 1 dans la restauration rapide, mais cela


nempche pas de perdre de la vitesse par rapport ces concurrents.
Cest pour cela quil doit souvent ragir, cela passe donc par une
innovation constante. Nous devons cependant distinguer les innovations
que fait McDonalds. Il existe donc des innovations de produits, souvent
McDonalds invente un nouveau sandwich qui est cependant dure
limite (exemple de McSahara). Mais cela contribue dautant plus la
politique dinnovation ainsi qu attirer les clients venir rgulirement
dans leurs restaurants afin de dcouvrir ses nouveaux produits. Selon le
succs des innovations, McDonalds peut les transformer en produits
saisonniers. Cest ainsi que tous les ts, les restaurants proposent de
redcouvrir le Big Tasty . Enfin, McDonalds est aussi prsent en
fonction des nouveauts culturelles puisque lenseigne sassocie souvent
avec des films ou encore des maisons de disque. Ceci a pour but dattirer
surtout le public des enfants friands des derniers gadgets la mode quils
retrouvent dans le Happy Meal .

c. Stratgie dintgrit:
Pour se faire aimer du public et notamment des mres, McDonalds a
cr une association (Maison de Ronald McDonald). En rponse aux antiMcDo, lentreprise a collabor avec des nutritionnistes afin de rendre les
menus aussi nutritionnels si ce nest pas plus, quun menu fait maison.
Lentreprise envisage de crer le Panel Des Mres de Famille McDonalds
ayant pour but damliorer loffre des restaurants afin de mieux
correspondre aux attentes des mres qui ont un pouvoir dcisionnel trs
important sur leurs enfants et leur famille. Enfin, des contrles qualit sont
effectus frquemment afin de rassurer le grand public et faire taire les
faux prjugs et rumeurs circulant autour de la prparation des produits
ou encore leur conservation (exemple: certains pensent que les boissons
gazeuses sont sous forme de poudre avant dtre servies)

d. Stratgie de ciblage :

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McDonalds fait des offres dans le but de cibler un certain public. Sa


premire cible est avant tout les enfants. En effet le Happy Meal est
fait pour eux, de plus certains restaurants proposent de fter les
anniversaires dans le restaurant. Cela a pour but de proposer une solution
de facilit aux parents. Par ailleurs, en effectuant des oprations
promotionnelles, des jeux concours avec des gains immdiats, McDonalds
veut attirer ici le public des 15-25 ans. Enfin, en ouvrant le McCaf, la cible
vise est cette fois les adultes (surtout les femmes) cherchant un lieu pour
des petits snacks .

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Conclusion gnrale :
Ces derniers temps, le marocain a volu sur le plan vestimentaire,
mobilier, mais pas sur le plan des habitudes alimentaires. En effet la
tradition culinaire marocaine rsiste aux changements et risque dtre
dpasse par les mutations et

lvolution des besoins dune socit

moderne.
Les marocains prfrent plus des produits dits traditionnels en
recherchant de sens dans leurs achats. La restauration rapide commence
dj proposer des offres avec des produits de terroir et locaux. Certaines
grandes enseignes dveloppent de vritables stratgies commerciales lies
ces produits. Et la valorisation des produits locaux, qui pourra promouvoir
et sauvegarder une gastronomie nationale si riche de par son histoire et sa
diversit rgionale.
A travers ltude quon a men de McDonalds et de lunivers des fast
foods, nous avons tudi la prsence globale dun gant qui a su
simposer dans plusieurs pays du monde depuis plus dun demi-sicle et qui
a su ragir aux menaces de ses opposants. Sa stratgie think local, act
global permet une uniformisation de son concept, et sa prsence partout
dans le monde et cre une marque connue de tous.
McDonalds sait aussi sadapter aux exigences du monde daujourdhui,
notamment avec la rduction du temps des repas qui lamne rendre
son service ultra rapide. Ses prix accessibles, son architecture et sa
prsence au cur des zones de forte concentration de population
permettent dattirer toutes les catgories sociales.
Les consommateurs ou les non-consommateurs des produits offerts par
McDonalds, ont certainement des besoins satisfaire, et ces derniers
dpendent en grande partie de leur religion, leurs croyance, leur got ou
brivement de leur culture.

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Le secteur de la restauration rapide a t un exemple de lincapacit des


multinationales adopter une stratgie de standardisation sur lchelle
plantaire, par exemple pour le Hamburger il y a des crivains qui

le

qualifient comme tant le choc culturel entre deux tranche de pain . Sur
le plan marketing, la difficult de standardisation peut se varier selon le
type des produits commercialiss, et selon le degr du contexte culturel des
pays.
La connaissance des diffrences culturelles et le suivi des volutions
du comportement des consommateurs, est un lment indispensable pour
la russite dun plan marketing au niveau international, il faut toutefois
apprhender la psychosociologie lie lachat et la consommation et
analyser la position des concurrents.
On a tir un enseignement, la multinationalisation ne peut pas tre
limite seulement la cration des filiales et la commercialisation des
produits, mais il existe la variable culturelle qui est plutt une condition
sine qua non la prennit et la survie pour une entreprise multinationale.
Finalement on peut dire que le marketing international de McDonald's
est trs intressant tudier parce qu'elle reprsente un modle trs
important qui consiste fournir la mme offre travers le monde avec
une adaptation local.

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Rfrences de base :
Ouvrages :
? Les multinationales aujourdhui - Economica Paris 1983 ; de : C.Fred
Bergsten Thomas & HorstTheodore H.Moran
? Les entreprises multinationales - Dunod, Paris 2005 ; de : Olivier Meier
& Guillaume Schier
? Le management interculturel - Dunod, Paris 3e dition ; de : Olivier
Meier
? Les entreprises multinationales - Dunod Paris 2005; de : Olivier Meier &
Guillaume Schier
? Le marketing international Stratgie globale, campagne locale Edition dOrganisation Groupe Eyrolles, Paris 2007 ;
de : Eliane
KARSAKLIAN

Rapports :
? Les stratgies marketing de McDonalds dans le monde, Pinak
DATTARAY et Elorri IGOS, INSA Toulouse 21 Janvier 2009.
? Mac Donald's: I'm loving it?, LIEUTAUD Audrey et MARTINEZ Sarah,
MONDERER David, INSA Toulouse 4me anne GBA.

Webographie :

http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-dedelocalisation-au-Maroc.html
www.maroc.ma , Investir au Maroc.
www.affaires-generales.gov.ma Accueil Ministre
www.mcdonalds.ma

http://www.mcdonalds.com

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