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GERENCIADEPROYECTOS

BSGRUPO

MaterialpreparadoporBSGRUPO.,
revisadoyadaptadoporelexpositor

1.INTRODUCCION
Enpocaspalabras,unlderesunapersonaquesabe
dndequiereir,seponedepieyva
JohnErskine

Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide


to the Project Management

Body of Knowledge, (PMBOK Guide)

FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Quesunproyecto?
Segn el Instituto de Gerencia
de Proyectos (PMI: Project
Management Institute), un
PROYECTO es:
Un esfuerzo temporal para
crear un producto, servicio o
resultado nico. Requiere una
elaboracin gradual.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012 Pag 5.

Quesunproyecto?
Requiere esfuerzo.
De elaboracin gradual.
Es temporal ya que:
Tiene un principio y
un fin definidos.
Produce algo:
Un Bien o Producto.
Un Servicio.
Un Resultado.
Es nico.

Quesladireccindeproyecto?
Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades,

herramientas

tcnicas a actividades de gestin


del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo .

Porqu serequiereladireccindeproyecto?
Paraadministrareficientemente:
Losesfuerzos,
Eltiempo,
Controlarlosbienesoserviciosproducidos,
Yloscostosyrecursosasociadosatodoesto.

Habilidades
Blandas

GestindelaIntegracin
GestindelAlcance
GestindelTiempo
GestindelCosto
GestindelaCalidad
GestindelosRecursos
Humanos
GestindelaComunicacin
GestindelRiesgo
GestindeContratos

Conocimientos
dela
Especialidad

GestindelPortafolio
Gestin del Portafolio

Centralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen


relacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.

Portafolio de
Proyectos

Plan Estratgico
Visin

Proyecto 1
Programa 1

Proyecto 3

Misin

Objetivos

Estrategias

Proyecto 2

Seleccin y
Priorizacin

Proyecto 4
Programa 2
Proyecto 5

Proyecto n-1
Programa n
Proyecto n

Programas
Plan Estratgico

Portafolio
Conjuntodeproyectosoprogramas
Portafolio

Unprograma
Esungrupodeproyectosrelacionadoscuyadireccin
serealizademaneracoordinadaparaobtener
beneficiosycontrolquenoseobtendrandeser
ejecutadosdemodoindividual.

Programa

Proyecto

Subproyecto

Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos?


Centraliza la direccin y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

PMO
Metodologa
ySoporte

Entrenamiento
yMentora

Procesos
Herramientas
Templates
Estndares
Lecciones
aprendidas

Competencias
Curricula de
Entrenamiento
Entrenamiento/
Mentoria
Certificacin

Revisin(QA)
yConsultora
Revisindel
cump.dela
Metodologa
Asesoray
Consultora

Portafolio

Recursosde
Gestin
deProyectos

PlanEstratgicoy
GerenciadeProyectos
presupuesto
GerentedeProyecto
Selecciny
Priorizacin
Seguimientodel
Portafolio(scorecard)
Seguimientopost
produccinde
beneficiospropuestos

LaOficinadeProyectos(PMO) :Modelos
Organizacionales
1. Modelo
Repositorio

1. Modelo
Repositorio

ModeloRepositorio
Definelametodologade
gestindeproyectosy
centralizainformacin
sobrelamisma.Adems
delasherramientasy
conocimientoalrespecto.

1. Modelo
Repositorio

2. Modelo
Coach

2. Modelo
Coach

3. Modelo
Gerente

ModeloCoach
Asumealgunas
actividadesy
responsabilidadesdela
gestindeproyectos.
Adems,optimizala
comunicacinalolargo
delaorganizacin.

ModeloGerente
Concentralas
capacidadesy
responsabilidadesdela
gestindeproyectos.
Ademspuedeproveer
gestindirectadelos
proyectos.

LaOficinadeProyectos(PMO) :El
InventarionicodeProyectos
Volumetra

Esunaherramientaquepermite:
1. Llevarunregistrodecadaproyectoaprobadoypriorizado.
2. ContarconunmapaquepermitaunavisinintegraldetodoslosProyectosysu
situacin.
3. InformaralaGerenciaGeneralyalasdiferentesreasdelasituacindelos
proyectosperidicamente.

RoldelDirectordelProyecto
Director del Proyecto: la persona nombrada por la organizacin
ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, tambin
conocido como: Administrador del Proyecto o Gerente de
Proyectos

Restricciones triple y la ampliada

PMI
El Project Management Institute (PMI) es una asociacin de
profesionales que practican la gerencia de proyectos como su
profesin, y se dedica a:
Producir Estndares y otras publicaciones de Gerencia de
Proyectos.
Proveer Educacin en Gerencia de Proyectos.
Ofrecer oportunidades de Certificacin.
Facilitar oportunidades de intercambio profesional.

PMI
El Project Management Institute Captulo de Per fue fundado
en Octubre de 1999
Los estatutos del documento se recibieron en la Conferencia
Global de Filadelfia.
En la historia del Captulo se han certificado ms de 230 PMP.
Actualmente el PMIPer tiene cerca de 275 miembros activos.

QueselPMBOK?
El PMBOK es la norma de Gerencia de Proyectos
principal del PMI. Ha sido aceptada dentro del
conjunto de normas de la American National
Standard.
Esta
norma
ha
sido
adoptada
internacionalmente para definir los procesos
necesarios de gerencia para realizar proyectos.
Se titula: A Guide to the Project Management
Body of Knowledge.

QueselPMBOK?
Incluye las normas bsicas de Gerencia de Proyectos,
distribuidas en cinco grupos de procesos que abarcan diez reas
tpicas de conocimiento.
La versin ms reciente del PMBOK es la quinta edicin,
publicada el ao 2013.
El PMBOK est traducido a diferentes idiomas. La traduccin al
espaol se titula: Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos.
Se han publicado ms de dos millones de copias del PMBOK.

EstndarPMBOK
Estndar

Mejor Practica

Practica

Aplicacin

Teora

CertificacionesPMI

Certified Associate in Project Management (CAPM)


Project Management Professional (PMP)
Program Management Professional (PgMP)
PMI Agile Certified Practitioner (PMIACP)
PMI Risk Management Professional (PMIRMP)
PMI Scheduling Professional (PMISP)
OPM3 Professional Certification

Requisitosparacertificacin

PMP
9
9
9
9

Bachiller
36mesesdeexperiencia
4,500horasliderando
proyectos(28meses)
35horasdeeducacinen
GestindeProyectos

9
9
9
9

Secundaria
60mesesdeexperiencia
7,500horasliderandoproyectos
35horasdeeducacinenGestinde
Proyectos

CAPM (Certified Associate in Project Management


)
9 1,500 horas liderando proyectos(9 meses) o 23 horas de
educacin en Gestin de Proyectos

CaractersticasdelexamenPMP
9
9
9
9
9
9

200preguntas
4respuestasxpregunta
4horascontinuasdeexamen
Nohaypenalidadporrespuestasincorrectas
Concalculadora
Recibenlpizypapel

2.CICLODEVIDA
DELPROYECTO
Unviajedemilmillascomienzaconelprimerpaso
LaoTse

Proyectos vs Trabajo Operativo

Las organizaciones realizan trabajos


(proyectos u operaciones) para lograr
objetivos.

Construir una casa es un proyecto o un


trabajo operativo? Y hacer una pizza?

Proyectos vs Trabajo Operativo


DIFERENCIAS ENTRE:

PROYECTOS
Sontemporales(yconlosmiembrosdel
equipoyoportunidades)ytienenunfinal.
Secreaunproductooservicionico.

OPERACIONES
Son continuas,yproducenservicios,
resultadosoproductos repetitivos.

Ciclo de Vida del Proyecto

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,


cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de
control de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.

Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.


El ciclo de vida del producto es el
tiempo que transcurre desde la
concepcin del producto hasta su
retiro del mercado.
El ciclo de vida del proyecto se
refiere a las distintas fases del
proyecto desde su inicio hasta
su fin.

Ciclo de Vida del Proyecto

Fases del Proyecto

Son divisiones dentro del proyecto.


La estructura en fases divide el
proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar la administracin

Tres tipos de interrelacin entre las fases de un proyecto:


- Secuencial: hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su
sucesora.
-Solapadas: la fase sucesora comienza aunque no haya terminado su
predecesora.
- Iterativas o adaptativas: al finalizar A comienza B, y al finalizar B comienza
nuevamente A, y as sucesivamente.

Interesados del proyecto (Stakeholders)


* Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores,
organizacin ejecutante y el pblico, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecucin o conclusin
del proyecto.
Ejemplos de Interesados del Proyecto:
1. Clientes/Usuarios.
2. Patrocinador.
3. Directores del portafolio/Comit de
revisin del portafolio.
4. Directores del programa.
5. Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
6. Directores del proyecto.
7. Equipo del proyecto.
8. Gerentes funcionales.
9. Gerentes de operaciones.
10. Vendedores/Socios de negocios.

Estructura de la Organizacin

Estructura de la Organizacin
Estructura de la Organizacin:

Es un factor ambiental de la empresa, puede:


afectar la disponibilidad de recursos e
influir en el modo de dirigir proyectos.

Clases de Organizaciones:
1. Organizacin Funcional Clsica:

Jerarqua: Cada empleado tiene un superior


definido.

Nivel Superior: Miembros del personal

agrupados en especialidades. Ej: Produccin,


Ingeniera.
Especialidades: Subdivididas en organizac.
funcionales. Ej: Ing. Mecnica, Ing. Elctrica.
Cada departamento as como su trabajo para
el proyecto, es independiente de los dems
departamentos.

Organizacin Funcional Clsica

Estructura de la Organizacin
2. Organizaciones Matriciales: Muestran una mezcla de las caractersticas de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.
OrganizacionesMatricialesDbiles:
Conmuchascaractersticasdeunaorganizacinfuncional,elroldelDirectordel
Proyectoseldeuncoordinadoroexpedidor.

Estructura de la Organizacin
Organizaciones Matriciales Fuertes:
Con muchas caractersticas de una organizacin orientada a proyectos, pueden
tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personal
administrativo, ambos dedicados de tiempo completo.

EstructuradelaOrganizacin
Organizaciones Matriciales Equilibradas:
Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el
proyecto ni su financiamiento.

EstructuradelaOrganizacin
3.OrganizacinOrientadaaProyectos:
Loopuestodelaorganizacinfuncional.
Caractersticas:

Losmiembrosdelequipoestncolocadosenunmismolugar.

Lamayorpartesusrecursosparticipaeneltrabajodelosproyectos.

Losdirectoresdelproyectotienenmsindependenciayautoridad.

Cuentancondepartamentos(unidadesorganizacionales),quedependen
directamentedeldirectordelproyectooprestansusserviciosavariosproyectos.

4.OrganizacinCombinada:
Muchasorganizacionespresentantodasestasestructurasadiferentesniveles.

FactoresAmbientalesdelaOrganizacin
Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores
ambientales internos de la organizacin que rodean o tienen alguna
influencia sobre el xito del proyecto
Estos factores corresponden a la cultura de la organizacin, sistemas,
recursos humanos, mercado, etc.

ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin

Abarcan alguno o todos los activos relativos


a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:
Planes, polticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales).
Las bases de conocimiento de la
organizacin (lecciones aprendidas e
informacin histrica).

Incluyen cronogramas completados,


datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
Los miembros del equipo del proyecto
realizan las actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos de
la organizacin, a lo largo del proyecto.

3.PROCESOSDELADIRECCIN
DEPROYECTOSPARAUN
PROYECTO
"Nadierecordaraalbuensamaritano,siademsdebuenas
intencionesnohubieratenidodinero.
MargaretThatcher

ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto
Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir
un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene sus
entradas, herramientas y tcnicas que pueden emplearse y salidas que se
obtienen.
Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caen
en 2 clases:
Procesos de la Direccin de Proyectos, garantizan que el proyecto
progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su
existencia.
Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del
proyecto.

ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto
Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del


proyecto.

Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos.

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y


expectativas de los interesados.

Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo,


costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio o
resultado especificado.

ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto

GruposdeProcesosdelaDireccinde
Proyectos
Estas secciones identifican y
describen los 5 Grupos de Procesos
de la Direccin de Proyectos
requeridos para todo proyecto.
Estos grupos de procesos cuentan
con dependencias definidas y lo
usual es que se ejecuten en la
misma secuencia en cada proyecto.

reasdeConocimientoyGruposdeProceso

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012

GruposdeProcesosdeIniciacin
Est integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase
del proyecto existente, a travs de la autorizacin para iniciar dicho
proyecto o fase.
Aqu se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos
financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que
van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para
terminar se elige el director del proyecto.
Esta informacin se muestra en el acta de constitucin y registro de
interesados .

GruposdeProcesosdeIniciacin

GruposdeProcesosdePlanificacin
Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance
total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de
accin requerida para lograr dichos objetivos.
Estos procesos desarrollan el plan de direccin del proyecto y los
documentos del proyecto que se usarn para llevarlo a cabo.
El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyecto
desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificacin,
examinarn todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicacin, riesgos y adquisiciones.
El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos los
interesados pertinentes en el transcurso de la planificacin del proyecto y
en el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.

GruposdeProcesosdePlanificacin

GruposdeProcesosdePlanificacin

GruposdeProcesosdeEjecucin
Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido
en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar y
realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la
direccin del proyecto.
En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados pueden
necesitar que se actualice la planificacin y que se vuelva a establecer la
lnea base. Esto puede incluir cambios en la duracin prevista de las
actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no
previstos.

GruposdeProcesosdeEjecucin

GruposdeProcesosdeEjecucin

GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl
Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y el
desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan necesite
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Este Grupo de Proceso tambin abarca:
Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas.
Monitorear las actividades del proyecto, contrastndolas con el plan
para la direccin del proyecto y la lnea base del desempeo de
ejecucin del proyecto.
Influir en los factores que podran escapar al control integrado de
cambios, de manera que slo se implementen cambios aprobados.

GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl

GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl

GruposdeProcesosdeCierre
El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:
La aceptacin del cliente o patrocinador.
Realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una
fase.
Registrar los impactos de la adaptacin a un proceso.
Documentar las lecciones aprendidas.
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin.
Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema
de informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados como
datos histricos.
Cerrar las adquisiciones.

GruposdeProcesosdeCierre

4.GESTINDELAINTEGRACIN
DEL PROYECTO
Eltodoesmsquelasumadesuspartes".
Aristteles

GestindelaIntegracindelProyecto
Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades y
procesos de gestin de proyectos dentro de los Grupos de
Procesos
Involucra :
Tomar decisiones sobre asignacin de recursos.
Balancear objetivos y alternativas.
Gestionar interdependencias entre reas de Conocimiento.

GestindelaIntegracindelProyecto

GestindelaIntegracindelProyecto

4.1DesarrollarelActadeConstitucin
Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director
de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a
las actividades del proyecto.
Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe.

4.1DesarrollarelActadeConstitucin
Entradas
Factoresambientalesdelaempresa
Activosdelosprocesosdelaorganizacin.
ElenunciadodeltrabajodelProyecto(SOW Statement
ofWork)
CasodeNegocio:justificacindelproyecto
Elcontrato(encasoexista)

4.1DesarrollarelActadeConstitucin
Entradas
El Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW Statement of Work)
Es creado por el cliente/Patrocinador (Sponsor) y describe sus
necesidades, alcance del producto y cmo el proyecto encaja dentro del
plan estratgico.
Para proyectos internos, el Patrocinador debe proporcionar el
Enunciado del Trabajo del Proyecto en base a las necesidades del
negocio, requisitos del producto o servicio.
Para proyectos externos, el Enunciado del Trabajo del Proyecto
puede ser recibido del cliente como parte de un documento de
licitacin, por ejemplo, Solicitud de Propuesta (RFP), Solicitud de
Informacin, o como parte del contrato.

4.1DesarrollarelActadeConstitucin
Herramientas
Juicio deExpertos.
Experienciaproporcionadaporpersonascon
conocimientosespecializados.
Enelproceso,eljuicioyexperienciaseaplica
acadadetalletcnicoy degestin.
Estaexperienciaesdadapor:
Interesados(comoClientesy
Patrocinadores).
Expertosenlamateria.
LaOficinadeDireccindeProyectos
(PMO).
Gruposindustriales.
Asociacionesprofesionalesytcnicas.

4.1DesarrollarelActadeConstitucin
Salida
ProjectCharter
Porlogeneralsueleincluirlosiguiente:
Justificacindelproyecto:problema,oportunidad,requisitode
negocio,etc.
Objetivosycriteriosdexito
Requisitosgenerales
Descripcingeneraldelproyecto
Riesgospreliminares
Resumendelcronogramadehitos
Presupuestopreliminarresumido
Criteriosdeaprobacin
Directordelproyecto,responsabilidadyniveldeautoridad
Interesados
Nombredelpatrocinadoryniveldeautoridadquefirmaralacta
deconstitucindelproyecto

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto
Procedimiento que establece un plan
para dirigir el proyecto y que se elabora
progresivamente
a
travs
de
actualizaciones, y se controla y aprueba a
travs del procedimiento Realizar el
Control Integrado de Cambios.
El plan especifica cmo el proyecto se
ejecuta, monitorea, controla y se
cierra.
El plan se desarrolla a travs de una
serie de procedimientos integrados
hasta llegar al cierre del proyecto.

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto
Entradas
Acta de constitucin del proyecto
Salidas de los otros procesos de
planificacin: requisitos, Enunciado del
alcance, EDT, cronograma, presupuesto,
plan de calidad, plan de recursos
humanos, plan de comunicaciones, plan
de riesgos y plan de adquisiciones.
FAO
APO

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto
Salida
Plan de Gestin del Proyecto
Algunas acciones requeridas para crear un Plan para la Direccin del
Proyecto incluyen:
Determinar una metodologa para crear el Plan para la Direccin del
Proyecto.
Trabajar a travs de iteraciones de distintas versiones del plan (por
ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) despus
de analizar los riesgos.)
Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y Presupuesto del
proyecto.
Reunirse con los Interesados para definir sus roles en el proyecto.
Acordar formatos de reporte y plan de comunicaciones.
Acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto
Salida
Plan de Gestin del Proyecto
Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las reas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente:
Ciclo de vida del proyecto
Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
Herramientas y tcnicas a utilizar
Cmo se ejecutar y controlar el trabajo
Plan de gestin de cambios
Cmo se realizar la gestin de la configuracin
Lneas base: alcance, tiempo, costo, calidad.
Registro de riesgos
LOS 9 PLANES: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestin de interesados.
Supuestos y restricciones

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
ElDirectordelProyecto(ProjectManager)integra
todoslosprocesosdeEjecucinenunesfuerzo
coordinadoparalograrloplasmadoenelPlanparala
DireccindelProyectoyproducirlosEntregables.
Ademsimplicasolicitarcambiosycompletareltrabajo
queacompaaalasSolicitudesdeCambioaprobadas.

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
HerramientasyTcnicas
SistemadeInformacindelaGestindeProyectos(PMIS):
Esunsistemaautomatizadoqueincluyetodaslasherramientasquese
utilizarnpararecopilaryprocesarinformacin,informarlosavancese
integrarlosprocesosdelproyectoalolargodesuciclodevida.

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
Salidas
Entregables aprobados:
Un producto, resultado o capacidad para
prestar un servicio nico verificable
producido al trmino de un proyecto,
proceso o fase.
Informacin respecto al Desempeo del
Trabajo:
Informacin
sistemtica
sobre
las
actividades del proyecto segn su progreso.
Informacin que incluye:
Progreso del cronograma.
Costos incurridos.
Estado de los entregables.

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
Salidas
Solicitudes de Cambio:
Emitidas si hay problemas en la
ejecucin del trabajo del proyecto y
pueden
cambiar
alcance,
presupuesto, cronograma o calidad
del proyecto.
Pueden ser indirectas o directas, y
son
generadas
interna
o
externamente,
opcionales
y
obligatorias (por contrato o ley).

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto
Salidas
Tipos de Solicitudes de Cambio:
Accin preventiva.
Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la
probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas
con los riesgos del proyecto.
Accin correctiva.
Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as alinear el
desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la
direccin del proyecto.
Reparacin de Defectos:
Identificacin registrada de un defecto en un componente de un
proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto o cambiar
todo el componente.

4.4MonitorearyControlareltrabajodelProyecto
El DP y otros miembros del equipo de
direccin de proyectos sern los
responsables de monitorear y controlar
las actividades del proyecto durante
todo el grupo de procesos.
Monitorear es observar lo que est
ocurriendo en el proyecto
Controlar es implementar acciones
correctivas cuando algo est fuera de lo
normal.

4.4MonitorearyControlareltrabajodelProyecto

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de cambios,
aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables,
a los activos de los procesos de la organizacin, a los
documentos del proyecto y al plan para la direccin del
proyecto.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o
rechazada por alguna autoridad del equipo de direccin del
proyecto o de una organizacin externa.
Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios incluir un comit de control de cambios
(CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de
cambio

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
Ejemplo
Proyecto:SistemaXYZ

Cambios

Solicitadopor:

Fecha:

I.SolicituddeCambio:
Nro.decambio

DescripcindelCambio:

Beneficiosesperados:

II.Impactoqueproduceelcambioenlosproductosentregables:
Entregable

ImpactoenCronograma

ImpactoenCostos

Otros

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
Entrada
Plan de Gestin del proyecto
Informacin sobre el desempeo del trabajo
Solicitudes de cambio

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios
Salidas
Solicitudes de cambio aprobadas o rechazadas
Actualizaciones del Plan y documentacin

4.6CerrarProyectooFase
Tambin se denomina cierre administrativo o cierre interno.
Algunas de las actividades tpicas del cierre del proyecto son:
Reporte final del proyecto
Presupuesto final
Cronograma final
ndice de archivos
Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo
ejecutor y directivo, etc.)
ARCHIVAR toda la documentacin en forma ordenada para
encontrarla a futuro

Lecciones aprendidas
Qu podemos mejorar en nuestros prximos proyectos?

4.6CerrarProyectooFase
Entradas
Plan para la direccin del proyecto
Entregables aceptados

4.6CerrarProyectooFase
Salidas
Transferencia del producto o servicio al cliente
Actualizar los archivos del proyecto e informacin
histrica

Declaracin formal del


cumplimiento del contrato

5.GestindelAlcancedel
Proyecto
ElClienteNOSIEMPREtienelarazn.
Annimo

IntroduccinalAlcance

GestindelAlcancedelProyecto
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el
trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
Se relaciona principalmente con la definicin y el
control de lo que est y no est incluido en el proyecto.

GestindelAlcancedelProyecto
AlcancedelProducto:caractersticasyfunciones que
debenserincluidasenelproductooservicio.
AlcancedelProyecto:eltrabajoquedebedeserhecho
paraentregarunproductoconlascaractersticasy
funcionesespecificadas.
Producto

Requerimientos

Proyecto
Plan del Proy

91

GestindelAlcancedelProyecto
El alcance debe ser claramente definido y formalmente
aprobado antes de que el trabajo del proyecto
comience.
Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna al
proyecto.
La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidad
considerable de tiempo, especialmente en grandes
proyectos que podran requerir que se obtengan los
requisitos de decenas de personas.

GestindelAlcancedelProyecto
No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidad
extra) en un proyecto.
Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para
analizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad,
recursos, y satisfaccin del cliente.
No se permite ningn cambio en el alcance sin una
Solicitud de Cambio Aprobada.
Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debe
verificar el trabajo para asegurarse que est haciendo
todo el trabajo, y slo el trabajo incluido en el Plan para
la Direccin del Proyecto.

GestindelAlcancedelProyecto

5.1PlanificarlaGestindelAlcance
Cmo se llevar a cabo el resto de los procesos
Documentoqueincluyelassgtes.seccionessugeridas:
ProcesoparadefinicindelAlcance
ProcesoparaelaboracindelEDT
ProcesoparavalidarAlcance
ProcesoparacontrolarAlcance(gestindecambios).

5.1PlanificarlaGestindelAlcance

Entradas
Actadeconstitucindelproyecto.
Herramientas
Reunionesyjuiciodeexpertos.
Salidas
Plandegestindealcance

5.2RecopilarRequisitos
Define y documenta las necesidades de los stakeholders para
lograr los objetivos del proyecto.
Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben
haber definido en el Acta de Constitucin del Proyecto (Project
Charter).
El proceso Recopilar Requisitos implica la recopilacin de entradas
ms especficas para los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders). Este proceso es crtico para el xito del proyecto,
ya que obviar un requisito podra significar cambios significativos
y conflictos durante el resto del proyecto e incluso el fracaso del
proyecto.

5.2RecopilarRequisitos
Entradas
Plandegestindealcance.
Plandegestinderequisitos.
Plandegestindeinteresados.

5.2RecopilarRequisitos
Herramientas
Entrevistas
Lluvia de Ideas
Tcnica Delphi
Diagramas de contexto
Cuestionarios y Encuestas
Observacin
Prototipos

5.2RecopilarRequisitos
Salidas
Documentacin de Requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos

5.3DefinirelAlcance
Define y documenta las necesidades de los interesados para
lograr los objetivos del proyecto.
Se refiere principalmente a lo que est y no est incluido en el
proyecto y sus entregables.
Este proceso utiliza para definir el alcance del proyecto y del
producto:
La documentacin de requisitos creada en el proceso Recopilar
Requisitos.
El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
Cualquier informacin sobre riesgos, supuestos y restricciones del
proyecto

5.3DefinirelAlcance
Restricciones triple y la ampliada

5.3DefinirelAlcance
HerramientasyTcnicas
Juicio de Expertos
Anlisis del Producto
Identificacin de Alternativas tormenta de ideas,
pensamiento lateral
Talleres Facilitados

5.3DefinirelAlcance
Salida
Enunciado del Alcance del Proyecto
Descripcin

alcance

de

producto

(caractersticas,

requisitos,

especificaciones).
Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros
entregables de proyecto.
Criterios de aceptacin de entregables.
Limitaciones o restricciones del proyecto.
Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas).

5.4CrearlaEDT
Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una
descomposicin jerrquica del trabajo a ser realizado dentro del
proyecto para:
Alcanzar los objetivos del proyecto, y
Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,
servicios y documentacin).
Presenta como caractersticas principales:
Incluye todo el trabajo a realizar.
Estructura jerrquicamente los distintos componentes del
proyecto

5.4CrearlaEDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la
ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo
el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles
ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles se
descompondrn ms que otros.
5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmente necesarios.
6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte del proyecto.

5.4CrearlaEDT
La WBS puede ser estructurada de varias maneras.
Las ms comunes son:
Orientadas a los Productos entregables
Productos
rea fsica
Orientada a la programacin
Tarea o actividad
Secuencial (Fases)
Orientada a los recursos
Disciplinas
Unidades administrativas

5.4CrearlaEDT
Entradas:
Enunciadodelalcance
Documentacinderequisitos
Herramientas:
Descomposicin
Salidas:
EDTydiccionariodeEDT

5.4CrearlaEDT

Descomposicin
1

Identificar los entregables del


Proyecto
Organizar el EDT
Descomponer hasta el nivel de
Paquete de trabajo
Asignar los ID a los elementos
Verificar si la descomposicin es
suficiente

5.4CrearlaEDT
Usarlasfasesdelciclodevidadelproyectocomoelprimernivelde
descomposicin,insertandolosproductosentregablesenel
segundonivel.

110

Ejemplo deEDTdelProyecto Computador


organizado por Producto
Proyecto
Computador

Documentacin

Computador
Personal

Diseo
Adquisicin
Fabricacin
Ensamblaje
Pruebas

Anlisis
de Sistemas

Gerencia
de Proyectos

Plan de PruebasEspecificaciones Sistema


Equipo de Pruebas
Anlisis de Confiabilidad
Pruebas y Reporte Anlisis de Riesgos

Manual del Operador


Manual de Mantenimiento

Estructura

Prueba
Sistema

Circuitos
Diseo
Adquisicin
Fabricacin
Ensamblaje
Pruebas

Disco
Duro

Fuente
de Poder

Ensamblaje

Especificaciones Especificaciones
Instrucciones Ensamblaje
Adquisicin
Adquisicin
Ensamblaje y chequeo
Pruebas
Pruebas

Ejemplo deEDTdelProyecto Computador


organizado por Fases
Computador
Personal

Ingeniera y
Diseo

Adquisicin

Fabricacin

Estructura Estructura
Circuitos
Circuitos
Disco Duro
Fuente de Poder

Anlisis
de Sistemas
Especificaciones Sistema
Anlisis de Confiabilidad
Anlisis de Riesgos

Pruebas
Subsistema
Estructura
Circuitos
Sistema

Diseo

Especificaciones

Estructura
Circuitos

Disco Duro
Fuente de Poder

Pruebas
Sistema

Ensamblaje

Gerencia
de Proyectos

Plan de Pruebas
Equipo de Pruebas
Pruebas y Reporte

Documentacin

Manual del Operador


Manual de Mantenimiento

EDTEjemplo:WBSCHARTPRO

5.4CrearlaEDT
CrearlaEDT DiccionarioEDT
El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cada
paquete de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y
ayuda a asegurar que el trabajo resultante coincida con lo que se
necesita.
Por lo tanto, un Director del Proyecto (Project Manager) puede
utilizar esta herramienta para evitar la Corrupcin del Alcance,
mediante el uso de habilidades de gestin e inspeccin constante.

CrearlaEDT DiccionarioEDT
DICCIONARIO WBS ( Paquete de Trabajo Nro ####)
Nombre de
Proyecto___________

Paquete de
Trabajo Nro
._____

Fecha_______

Persona Asignada__________

Descripcin del Paquete de Trabajo


Objetivos del Paquete de Trabajo
Descripcin del Producto (Cul es el resultado final de la actividad o el paquete de trabajo? )
Criterio de Aceptacin
Suposiciones
Recursos Asignados
Duracin
Costo
Fecha Estimada de Fin
Interdependencias: Antes de la actividad___________________ Despus de la
Actividad________________
Aprobado por: Administrador de
Proyecto___________________________________Fecha:______________

5.5ValidarAlcance
Es el proceso para formalizar la aprobacin de los
entregables del proyecto que se han terminado.
La validacin del alcance Aprobacin de
los entregables
Confirmar la exactitud de los entregables y
su

conformidad

con

los

requisitos

establecidos para los entregables (orientado


al producto).

5.5 Validar Alcance

5.5ValidarAlcance
Entradas

Documentacinderequisitosysumatrizderastreabilidad
Entregablesvalidados:completadosyrevisadosmedianteelcontroldecalidad.

Herramientas
Inspeccin
Salidas
Entregablesaceptados
Solicitudesdecambio
Estadodeavancedeentregables

5.6ControlarAlcance
El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento del
alcance del proyecto y del producto, y gestionar los cambios en
la Lnea Base del Alcance.
Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminado
el trabajo y tener una clara definicin de cul es el alcance del
proyecto.
Luego se tiene que medir el rendimiento del alcance contra la
Lnea Base del Alcance para ver la magnitud de cualquier
variacin (anlisis de variacin) y decidir si se requiere acciones
correctivas o preventivas.

5.6ControlarAlcance
Entradas:
Planes:alcance
Requisitosymatrizdetrazabilidad
Informesdeavance
Herramientas:
Anlisisdevariacin
Salidas:
Informacindedesempeodeltrabajo
Solicitudesdecambio
Actualizarlalneabasedealcanceyotras

5.6ControlarAlcance
Hay una conexin entre el proceso Controlar el Alcance y el
proceso Realizar Control Integrado de Cambios, la cual se
muestra en la siguiente figura:

6.GESTINDELTIEMPODEL
PROYECTO
Unproyectosolopuedeserestimadocon
precisinunavezafinalizado.
Annimo

Gestin delTiempodelProyecto

6.1PlanificarGestindelCronograma
Esteprocesorespondelassiguientespreguntas:
Cmosecrearelcronograma?(Nota:Lametodologade
programacinpodrayaestardefinidayregistradacomopartedelos
activosdelosprocesosdelaorganizacin)
Quherramientasseusarnparacrearelcronograma?(Nota:Las
herramientasaprobadasparasuusodentrodelaorganizacinpodran
yaestaridentificadasyregistradascomopartedelosfactores
ambientalesdelaempresa.)
Cmoseplanificarelcronogramadelproyecto?
CmosegestionarycontrolareficazmentealproyectosegnlaLnea
BasedelCronograma?
Cmosegestionarlasvariacionesdelcronograma?

6.1PlanificarGestindelCronograma
Entradas
Actadeconstitucin
EDT
Herramientas
Juiciodeexpertos
Salidas
Plandegestindelcronograma

6.2DefinirActividades
Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT
y descomponerlo an ms, hasta alcanzar el nivel de actividad (un nivel lo
suficientemente pequeo como para poder estimar, programar, hacer
seguimiento y gestionar).

Entradas
Plan de gestin del cronograma
Lnea base del alcance

6.2DefinirActividades
HerramientasyTcnicas
Descomposicin:
Tcnica que radica en subdividir los paquetes
de trabajo del proyecto en componentes ms
chicos y ms sencillos de manejar, llamados
actividades.
Planificacin gradual:
Es un modo de planificar la elaboracin
progresiva, donde se planifica el trabajo que
debe hacerse.

6.2DefinirActividades
HerramientasyTcnicas
Plantillas:
Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de un proyecto
anterior, muchas veces se usa como plantilla para un proyecto nuevo.
La informacin asociada a los atributos de las actividades de las
plantillas abarca otra informacin descriptiva relevante para definir las
actividades.
Las plantillas se usan para identificar hitos tpicos del cronograma.

6.2DefinirActividades
Salidas
ListadeActividadesyatributos
Listaexhaustivaqueincluyetodaslasactividadesdelcronograma
indispensablesparaelproyecto.
Abarcaapartedelidentificadordelaactividad,unaexplicacin
delalcancedeltrabajoparacadaactividad,conelniveldedetalle
indispensableparaquelosmiembrosdelequipodelproyecto
entiendaneltrabajoquedebenhacer.

6.2DefinirActividades
Salidas

6.2DefinirActividades
Salidas
Lista de Hitos
La lista de hitos es un componente
del plan de gestionar el proyecto,
y los hitos se usan en el modelo de
cronograma.
Mientras que las actividades
tienen principio y fin, los hitos no
tienen duracin. Por ejemplo, un
hito sera la firma del contrato el
15 de septiembre a las 10:00 am.

6.3SecuenciarActividades
Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las
actividades del proyecto.
En la secuencia de cada actividad e hito, hay una unin lgica,
con un predecesor y un sucesor, abarca tambin atrasos y
adelantos entre actividades.
Entradas:
Plan de gestin del cronograma.
Listado de actividades, atributos e hitos.
Salidas:
Diagrama de red del cronograma.

6.3SecuenciarActividades
Herramientas
Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method
(PDM)
Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama
de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectngulos, etc.,
denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante
flechas que muestran sus relaciones lgicas.

Tiene4clasesorelacionesdedependencias:FI,FF,II,IF

TambinsellamaActividadenelNodo(Activity on Node :AON),

Mtodousadoporcasitodoslospaquetesdesoftwaredegestindeproyectos.

Usaconfrecuencialaclasederelacinfinalainicio.Larelacininicioafinalno
seusa.

6.3SecuenciarActividades
Herramientas
MtododeDiagramacinporPrecedencia(PDM)(continuacin)
Dependencia entre tareas:

Descripcin:

Final a Inicio (FI)

La tarea (B) no puede iniciar hasta


que finalice la tarea (A)

Inicio a Inicio (II)

La tarea (B) no puede iniciar hasta


que inicie la tarea (A)

Final a Final (FF)

La tarea (B) no puede finalizar


hasta que finalice la tarea (A)

Inicio a Final (IF)

La tarea (B) no puede finalizar


hasta que comience la tarea (A)

6.3SecuenciarActividades
Herramientas
Determinacin de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las
actividades.
Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse
necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad
sucesora.
Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida,
lgica preferencial o lgica blanda. Pueden cambiarse las
dependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejores
prcticas.
Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades
del proyecto y aqullas externas al proyecto.

6.3SecuenciarActividades
Herramientas
AplicacindeAdelantosyRetrasos
Elequipodedireccindelproyectoestablecelasdependenciasquepueden
requerirunadelantooretrasoparadefinirconexactitudlarelacinlgica.
Nodebenusarseadelantosyretrasosparacambiarlalgicadela
planificacin.
Debenregistrarselasactividadesysussupuestosrelacionados.

6.3SecuenciarActividades
Herramientas
Aplicacindeadelantosyretrasos
UnAdelanto(Lead):Permitelaaceleracindelaactividadsiguiente.
EjemplodeAdelantodedosdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio
A

FS2

A=7das

2das
7das

4das

B=4das
9das

UnRetraso(Lag):Provocaunademoraenlaactividadsiguiente.

EjemplodeunRetrasodediezdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio
A

Lag 10

Lag

A =7das

7das

4das

10das

B =4das

21das

EjemplodeunRetrasodedosdas,paraunadependenciadeltipoInicio Inicio
A

Lag 2

A =7das

B
Lag

7das

4das

B =4das

2das
7das

6.4EstimarRecursosdeActividades
Una vez que las actividades fueron secuenciadas, se deber determinar el
tipo y la cantidad de recursos necesarios. Los recursos incluyen: personas,
equipos y materiales. Los recursos deben ser planificados y coordinados
para evitar problemas comunes como: falta de recursos y recursos que son
retirados del proyecto.
Entradas

Plan de cronograma

Calendario de recursos

Estimacin de costos de la actividad

Registro de riesgos

Salidas
Requisitos de recursos
Estructura de desglose de recursos

6.4EstimarRecursosdeActividades
Reclutamiento
Horas

Personas

1.Definirperfilesynmerodepersonalrequerido

2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos

3.Realizarentrevistas

20

4.Seleccionarcandidatos

20

5.Firmarcontratos

10

6.Induciralaorganizacin

16

Actividades

78
CostoxHora(Dlares)
CostoTotaldelEntregable
Seconsideraelcostodecadaunodelosrecursos

2000

1000

3000

10
3780

ServiciosOtros

Dlares

6.4EstimarRecursosdeActividades
Herramientas
Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis
Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de ejecucin. stos incluyen el
uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos tamaos y
clases de mquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin de
hacer o comprar los recursos
Estimacinascendente:Bottomupestimating
Recursos
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3

Actividada
Actividadb
.
.
.
Actividadx
Actividady

Lamejortcnicapero
demandamasesfuerzo

6.5EstimarDuracindeActividades
Una vez que se completan los anteriores procesos de gestin
del tiempo, el siguiente paso es estimar la cantidad de tiempo
que puede tomar cada actividad.
Para tener una buena estimacin, el estimador (de ser posible,
la persona que va hacer el trabajo) necesitar saber los
requerimientos de los recursos, calendarios de los recursos,
activos de los procesos de la organizacin y factores
ambientales de la empresa.
Salidas
Duracin de las actividades.

6.5EstimarDuracindeActividades

ProyectoXYZ

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

HOY
2.0Administracin

Actividades
2.1Reclutamiento

Entregables

2.1.1DefinirPerfiles
2.1.2EnviarConvocatorias
2.1.3RealizacindeEntrevistas

2.2OrganizacinyFunciones
2.3Competencias

Estas actividades tienen una


secuencia y tendrn
un
tiempo de ejecucin definido

6.5EstimarDuracindeActividades
HerramientasyTcnicas
(TopDown)
Estimacinporanaloga:Analogous estimating
Usa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto,
tamao, carga, complejidad) como fundamento para determinar los
mismos parmetros para un posterior proyecto.

Estimacinparamtrica:Parametric estimating
Latcnicamsexacta
Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo
por hacer por el nmero de horas de trabajo por unidad de trabajo.
Ejemplo, en un proyecto de diseo, la duracin de una actividad puede
calcularse multiplicando el nmero de planos por nmero de horas
requeridas para cada plano.

6.5EstimarDuracindeActividades
HerramientasyTcnicas

El Modelo PERT
Estimaciones por 3 valores (PERT): consiste en estimar la duracin
de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, ms
probable y optimista. Esta tcnica tambin es conocida como PERT:
Program Evaluation and Review Technique.

6.5EstimarDuracindeActividades
HerramientasyTcnicas
Anlisis de Reserva: Reserve Analysis
(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)
Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas de
tiempo o colchones), en el cronograma total del proyecto, para tener en
cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden ser
calculadas:
Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad,
Como una cantidad fija de perodos de trabajo
A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, la
reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.

6.6DesarrollarCronograma
Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su
duracin, requisitos de recursos para crear el cronograma del proyecto.
El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso
repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para las
actividades del proyecto y los hitos.
Entradas:

Plan de cronograma, actividades.

Diagramas de red

Disponibilidad de recursos

Duracin de actividades

Riesgos

Salidas

Lnea base del Cronograma.

Cronograma.

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular
las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para las partes no
terminadas de las actividades del cronograma del proyecto.
Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del cronograma, estn:
La Nivelacin de Recursos
El Mtodo de la Cadena Crtica
El Mtodo de la Ruta Crtica,
El Anlisis "Qu pasa si...?

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Mtodo de la Ruta Critica
Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red (ruta crtica),
lo ms temprano y tardo que una actividad puede empezar, y lo ms
temprano y tardo que la actividad puede ser completado.
Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientes conceptos
bsicos:
Ruta Critica
Holgura

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Ruta Critica
Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo
para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:
Determinar cunto tiempo tomar el proyecto.
Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de
proyectos.
Determinar si un problema necesita atencin inmediata.
Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificacin y siempre que haya cambios.
Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a
todo el proyecto.
La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutas a
travs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo de cada
ruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Holgura
Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.
Hay 3 tipos de holgura:
Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar
con ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de su
sucesor(es).
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se
puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuesta
externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o
comprometido previamente por el Director del Proyecto.

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Mtodo RutaCritica
ES:Early Start:InicioTemprano
EF:Early Finish:FinTemprano
LS:LateStart:InicioTardo
LF:LateFinish:FinTardo
DU:Duration:Duracin
ActividadD

ActividadB
ES
2
LS
2

ActividadA
ES
0
LS
0

EF
2
DU
2

LF
2

Holgura=0

EF
6
DU
4

ES
6

LF
6

LS
6

Holgura=0

DU
5

LF
11

Holgura=0

ActividadC
ES
2
LS
6

EF
11

EF
7
DU
LF
5
11

Holgura=4

ActividadE
ES
11
LS
11

EF
14
DU
3

LF
14

Holgura=0

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Nivelacin de Recursos: Resource Leveling
Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridos slo estn
disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para
mantener la utilizacin de recursos en un nivel constante.
Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Acortar el Cronograma
Para acortar el cronograma, se define durante la planificacin del
proyecto para determinar si la fecha de conclusin deseada puede ser
cumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.
Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para ver el
impacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo, costo,
alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.
El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcance
del proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas:
Ejecucin Rpida
Compresin

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
Ejecucin Rpida (Fast Tracking)
Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie).
Desventaja: Incrementa los riesgos y requiere ms atencin a las
comunicaciones.
Compresin (Intensificacin o Crashing)
Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la duracin.
Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos. La clave aqu ser
cmo obtener la mxima compresin del cronograma con el mnimo
costo posible.
Desventaja: La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en un
incremento en los costos del proyecto..

6.6DesarrollarCronograma
Herramientasytcnicas
CronogramaGanttresumido(barras)

Cronogramadetalladoconrelacioneslgicas

Muestra el avance de las


actividades en forma de
barras.
No muestra relaciones
entre las actividades.

Tipo de cronograma que


combina los cronogramas de
hitos resumen.
Muestra dependencias lgicas
entre las actividades

6.7ControlarCronograma
Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de
actualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la lnea
base del cronograma. Consiste en:
Establecer el estado actual del cronograma del proyecto.
Administrar los cambios reales conforme suceden.

Entradas:
Cronograma
Informesdedesempeode
trabajo

6.7ControlarCronograma
Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no
sirve si no va acompaado de entregables tangibles.
En aquellos proyectos donde es difcil obtener entregables
tangibles parciales antes de la finalizacin de la actividad, suele
ser til lo siguiente:

6.7ControlarCronograma
HerramientasyTcnicas
Revisiones del Desempeo: Performance
Reviews
Permiten medir, contrastar y evaluar el
desempeo del cronograma, en fechas de
comienzo y trmino reales, el porcentaje
completado y la duracin restante para el
trabajo en desarrollo.
En el control del cronograma es vital decidir si
la variacin del cronograma requiere acciones
correctivas.
Si se utiliza la Gestin del Valor Ganado, se
usan el ndice del desempeo del cronograma
(SPI) para analizar la magnitud de las
variaciones del cronograma.

6.7ControlarCronograma
HerramientasyTcnicas
Herramienta de Planificacin:
Los datos del programa se actualizan y compilan
en el cronograma para mostrar el progreso real del
proyecto y el trabajo que falta.

6.7ControlarCronograma
Salidas
ActualizacionesalPlanparalaDireccindelProyecto:
LoselementosqueseactualizanenestePlan,son:
LneaBasedelCronograma:
PlandeGestindelCronograma.
LneaBasedeCosto.

7.GESTINDELOSCOSTOSDEL
PROYECTO
Cuidadelospequeoscostos,unpequeoagujero
hundeunbarco.
Benjamin Franklin

Gestin delosCostosdelProyecto

7.1PlanificarGestindeCostos
ElprocesodeplanificacindelaGestindelosCostosrespondealas
preguntas:
Cmoseharlaestimacindecostosparaelproyecto?
CmosegestionarefectivamenteelproyectocontralaLneaBasedel
Costo,controlarloscostosygestionarlasvariacionesdeloscostos?
EspartedelPlanparalaGestindelproyecto.
Entradas
Actadeconstitucindeproyecto
Herramientasytcnicas
Juiciodeexpertos

7.1PlanificarGestindeCostos
Salidas
El Plan de Gestin de Costos incluye:
Las especificaciones sobre cmo se deben expresar las
estimaciones (en qu moneda).
El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
Informar los formatos que se usarn.
Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos
costos que no son directamente atribuibles a ningn proyecto,
tales como los gastos generales).

7.2EstimarCostos
Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios
requeridos para completar las actividades del proyecto.
Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en un
momento especfico.
Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse el
equilibrio entre riesgos y costos.
Entradas
Lnea base de alcance
Planes de costos, cronograma, RRHH y riesgos

7.2EstimarCostos
HerramientasyTcnicas
Estimacin Anloga: Analogous Estimating
Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y
duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de un
proyecto previo.
La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo que
otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.
Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating
Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables
para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y duracin) de una
actividad.
Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la
sofisticacin y los datos que use el modelo.

7.2EstimarCostos
HerramientasyTcnicas
Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating
Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo.
El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran
detalle.
El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para
fines de informacin y control o seguimiento (supervisin).

1.1

2.1

1.2

2.2

1.3

2.2.1
2.2.2

3.1

7.2EstimarCostos
HerramientasyTcnicas
Anlisis de Reserva

Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para


contingencias) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas para
contingencias:
Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija.
Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden
usarse, reducirse o eliminarse.
Son parte de los requisitos de financiamiento.

7.2EstimarCostos
Salidas
Estimaciones de Costos de las Actividades

Los costos se calculan para todos los recursos aplicables a las actividades: recursos
humanos, materiales, equipos, instalaciones, ajuste inflacionario, reservas para
contingencias, etc.
Actividades

Horas

Otros($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido

2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos

2000

3. Realizar entrevistas
4. Seleccionar candidatos
5. Firmar contratos
6. Inducir a la organizacin

20
20
10
16
78

1000
3000

CostoxHora(Dlares)=10
CostoTotaldelEntregable

3780

dlares

7.3DeterminarPresupuesto
En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular el costo total del
proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organizacin
necesita reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de este
clculo se llama Presupuesto.
Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito del proyecto.
Entradas
Lnea base de alcance
Plan de gestin de costo
Estimaciones de costos
Cronograma
Contratos
Riesgos
Disponibilidad de recursos

7.3DeterminarPresupuesto
HerramientasyTcnicas
Anlisis de Reserva
Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de las
reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costo
de los riesgos restantes durante la planificacin de respuesta a
los riesgos.
Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondos para
cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base del
Costo y el Presupuesto del Costo

7.3DeterminarPresupuesto
HerramientasyTcnicas

7.3DeterminarPresupuesto
HerramientasyTcnicas
Conciliacin del lmite del financiamiento
Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con
la financiacin disponible.
Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10 millones para
financiar el proyecto, pero entregar un mximo de $2 millones por ao, hay
que verificar que el presupuesto no exceda ese lmite de financiacin.

7.3DeterminarPresupuesto
Salidas
Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuesto acumulado
del proyecto.
Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para
financiar el proyecto a travs del tiempo.

7.4ControlarlosCostos
Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo
acciones tales como:
Gestionar e influir sobre los cambios
Seguir peridicamente los avances de costos del proyecto
Verificar que los desembolsos no excedan la financiacin autorizada
Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma.
Cualquier incremento de costos en relacin al presupuesto aprobado, debe
ser autorizado mediante el control integrado de cambios.
Entradas
Lnea base de costo.
Plan de gestin de costos.
Informes de desempeo.
Requisitos de financiamiento.

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
Gestin del Valor Ganado
Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto durante su
ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control,
es la gestin del valor ganado conocida en ingls por sus siglas EVM
(Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integrada del alcance,
la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestin del valor ganado es
necesario calcular tres valores:
Valor planificado (PV: Plan Value)
Costo real (AC: Actual Cost)
Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
ValorPlanificado(PV)
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para
completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del
trabajo.

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
CostoActual(AC)
Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado
durante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad o
componente de la estructura de desglose del trabajo.

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
Anlisistradicional

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
ValorGanado(EV)
Eselvalordeltrabajocompletadoexpresadoentrminosdelpresupuesto
aprobadoasignadoadichotrabajoparaunaactividaddelcronogramaoun
componentedelaestructuradedesglosedeltrabajo.

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
AnlisisdelosCostos
Compararelvalorganado(EV)conelcostoreal(AC)atravs:
Variacindelcosto:CV=EV AC
ndicededesempeodelcosto:CPI=EV/AC

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
AnlisisdeCronograma
Compararelvalorganado(EV)conelvalorplaneado(PV)atravs:
Variacindelcronograma:SV=EV PV
ndicededesempeodelcronograma:SPI=EV/PV

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
Gestin del Valor Ganado

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
Proyecciones:
Presupuestohastalaconclusin(BAC:Budgetatcompletion)
Estimacinalaconclusin(EAC:Estimate atcompletion)
Estimacinhastalaconclusin(ETC:Estimate to complete)

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
ResumendeFormulas

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
ndicedelDesempeodelTrabajoaCompletar(TCPI)
Estendicemidelarelacinentreloquefaltatrabajarylosfondos
restantes.
IndicalaeficienciadecostosnecesariaparaalcanzarelBAC(oelEAC).
TCPI=(BAC EV)/(BAC AC)
TCPI=($10.000 $6000)/($10.000 $8000)=$4000/$2000=2
SilaempresaafirmaqueserimposiblecumplirconelBAC,sepodra
aprobarunnuevoEACcomovalormsprobabledelcostoestimadodel
proyecto.Paraelcasoqueestime,porejemplo,unEACde$15.500,elTCPI
sedeberamodificardelasiguienteforma:
TCPI=(BAC EV)/(EAC AC)
TCPI=($10.000 $6000)/($15.500 $8000)=$4000/$7500=0,53

7.4ControlarlosCostos
Herramientasytcnicas
RevisionesdelDesempeo
Comparan el desempeo del costo a lo largo del
tiempo, las actividades del cronograma o los
paquetes de trabajo que exceden el presupuesto
o que estn por debajo de ste, y los fondos
estimados para completar el trabajo en ejecucin.
Anlisis de Variacin
Las mediciones del desempeo del costo (CV, CPI)
se utilizan para evaluar la magnitud de variacin
con respecto a la lnea base original de costo.
SoftwaredeGestindeProyectos

7.4ControlarlosCostos
Salidas
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones al Plan
Direccin del Proyecto

para

la

Actualizaciones a los Documentos del


Proyecto

TrminosasociadosalaGestindeCostos
Lasprincipalesherramientasusadasparala
seleccindeproyectosson:

ValorActualNetoVAN(NPV)
TasaInternadeRetornoTIR(IRR)
PeriododeRetorno(PBP)
RatioCostoBeneficio(BCR)
RetornodelaInversin(ROI)

ValorActualNeto(NPV)
Elvaloractualnetoesladiferenciaentretodoslosingresosytodoslos
egresosactualizadosalperiodoactual.
VAN>0Lainversinproduciragananciasporencimadelarentabilidad
exigida.Elproyectopuedeaceptarse
VAN<0Lainversinproduciragananciaspordebajodelarentabilidad
exigida.Elproyectodeberarechazarse.
VAN=0Lainversinnoproduciranigananciasniprdidasdadoqueel
proyectonoagregavalormonetarioporencimadelarentabilidad
exigida.Ladecisindeberabasarseenotroscriterios,comolaobtencin
deunmejorposicionamientoenelmercadouotrosfactores.
SedeberdeescogersiempreelproyectodemayorVAN

TasaInternadeRetorno(IRR)
LaTIR(TasaInternadeRetorno)esaquellatasaquehace
queelvaloractualnetoseaigualacero(elflujode
ingresosigualaalflujodeegresos).
SedebeseleccionarsiempreelproyectoconmayorTIR
(IRR).

PeriododeRetorno(PBP)
Eslavelocidaddelretornofinancieroexpresadoen
periodosdetiemporequeridospararecuperarla
inversin.
Siempresedebeseleccionarelproyectoconmenor
PBP.

RatioCostoBeneficio(BCR)
Indicadorquecomparalosbeneficiosconloscostos.
BCR=Beneficios/Costos
SedebeescogersiempreelproyectoconmayorBCR.

RetornodelaInversin(ROI)
Esunindicadorfinancieroquemidelarentabilidadde
unainversin,esdecir,latasadevariacinquesufreel
montodeunainversin(ocapital)alconvertirseen
utilidades(obeneficios).
ROI=((Utilidades Inversin)/Inversin)x100
SiempresedebeescogerelproyectoconmayorROI.

8.GESTINDELACALIDADDEL
PROYECTO
Lacalidadnuncaesunaccidente;siempreesel
resultadodeunesfuerzodelainteligencia"
JohnRuskin

GestindelaCalidaddelProyecto
La gestin de la calidad implica que el proyecto satisfaga
las necesidades por las cuales se emprendi. Para ello
ser necesario lo siguiente:
Convertir las necesidades y expectativas de los
interesados en requisitos del proyecto
Lograr la satisfaccin del cliente cuando el proyecto
produzca lo planificado y el producto cubra las
necesidades reales
Realizar acciones de prevencin sobre la inspeccin
Buscar en forma permanente la perfeccin: mejora
continua

GestindelaCalidaddelProyecto
Como garantizar la calidad del proyecto?
1. Preguntar al cliente sobre cul es su definicin de
calidad.
2. Identificar los niveles de rendimiento deseados en el
producto y en los componentes del producto.
3. Identificar hasta qu nivel se debe controlar el
proyecto (por ejemplo, a nivel de paquete de trabajo,
a nivel de actividad, o a un nivel ms detallado)
4. Identificar cualquier estndar y procesos de calidad
que sean aplicables al proyecto.

GestindelaCalidaddelProyecto
Como garantizar la calidad del proyecto?
5. Determinar los estndares y procesos de calidad a
utilizar, cundo, y en qu partes del proyecto.
6. Inspeccionar el trabajo a medida que se realiza, no
despus.
7. Realizar reuniones, emitir informes, tomar
mediciones y realizar clculos.
8. Realizar aseguramiento de calidad.
9. Realizar control de calidad.
10. Reevaluar los estndares de calidad.

TericosdelaCalidad

TericosdelaCalidad
Edwards Deming.
Es uno de los pioneros en temas relacionados con la gestin de calidad.
Desarrollo los 14 pasos para la Gestin de la Calidad Total y apoyo el ciclo de
mejora continua "plandocheckact"
Joseph Juran.
La triloga de la calidad: 1.Planificar la calidad, 2.Controlar la calidad, 3.
Mejorar la calidad.
Hizo popular el principio de Pareto 80/20.
Hay que involucrar a la alta gerencia en la gestin de la calidad.
La calidad se cumple cuando un producto es "adecuado para el uso".

TericosdelaCalidad
Philip Crosby. Entre sus aportes:
La calidad se define como "conformidad con los requerimientos"
El sistema para administrar la calidad requiere de la prevencin en lugar de
la inspeccin
Kaoru Ishikawa.
Se concentr en las teoras estadsticas para el control de calidad
Es reconocido por las 7 herramientas bsicas de la calidad: 1. Diagrama
causaefecto,
2. Diagramas de control, 3. Diagramas de flujo, 4.
Histogramas, 5. Diagrama de Pareto, 6. Diagrama de comportamiento, 7.
Diagrama de dispersin.

Gestin deaCalidaddelProyecto

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
El objetivo del proceso Planificar la Calidad es
identificar todos los estndares y requerimientos
relevantes de calidad del proyecto, el producto del
proyecto, y los esfuerzos de gestin de proyectos.
Las mediciones de calidad ayudarn al Director de
Proyecto a darse cuenta cuando el proyecto est
fuera de control, y as poder solicitar cambios,
incluyendo acciones correctivas al igual que acciones
preventivas (para prevenir que el problema vuelva a
ocurrir).

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Cuando todos los estndares han sido identificados
o creados, el proceso Planificar la Calidad implica:
Determinar el trabajo que necesita ser realizado
para cumplir esos estndares. Ejemplo:
Aadir pruebas adicionales al proyecto,
Definir las mediciones especficas que se
realizarn cada semana, cada mes, o cada
entregable para asegurar el cumplimiento de
todos los estndares.
Entradas
Lnea base de alcance, cronograma, costos.
Registro de interesados y de riesgos.
Requerimientos.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Actividad

Responsable

Descripcin

Validacin de
principales
entregables

Todos.

Todos los entregables del WBS sern validados por el


Comit Directivo antes de darse por concluido.

Diseo de procesos

Responsables de
equipos.

Todos los procesos de la organizacin debern considerar


actividades de control de calidad en sus procesos.

Revisin de pares

Analista Experto

El diseo del portal ser validado por un analista experto.

Auditoria del
Proyecto

PM y
Responsables de
equipos

Se realizar una auditoria al proyecto al termino del plan


del proyecto.

Mtricas
Tiempo de respuesta = 2 seg.

Supervisor tcnico

Tiempo que se demora un aplicativo como


respuesta a una peticin de usuario

Nro. de errores por ciclo de


prueba.
C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0

Supervisor de
pruebas

Pruebas realizadas con datos reales

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas
Anlisis de CostoBeneficio: En esta tcnica, el Director del Proyecto
(Project Manager) mide los beneficios VS los costos de cumplir con los
requerimientos de calidad.
Estudios comparativos (benchmarking): Consiste en utilizar otros
estudios realizados sobre proyectos similares para planificar la calidad del
proyecto.
El diseo de experimentos (DOE). Mtodo estadstico para encontrar los
factores que influyen en la calidad de producto o servicio.
Muestreo Estadstico: Consiste en seleccionar parte de una poblacin
para su anlisis, de esa forma se reducen los costos de control de calidad
en relacin a tener que investigar toda la poblacin.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas
Costos de Calidad:
Los costos de calidad o cumplimiento: Incluyen los costos de prevencin
y los costos de evaluacin.
Los costos de falla o incumplimiento: Son costos de mala calidad.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas
Diagramas de Control (Control Charts):
Eldiagramadecontrolsepuedeutilizarparacontrolarelrendimientodel
proyecto,ascomolasvariacionesdecostoycronograma.Porlogeneral,
estetipodediagramasayudanacontrolarlaproduccinyotrosprocesos
paraver:
Silosprocesosestndentrodeloslmitesaceptables(sielproceso,
trabajo,oloqueseaqueseestmidiendoestencontrol),o
Siserequieretomarciertasacciones(sielproceso,trabajo,oloque
seaqueseestmidiendoestfueradecontrol).
Lmitesdecontrolsuperioreinferior:Estoslmitessonelrango
aceptabledevariacindeunproceso.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas
Diagramas de Control (Control Charts):
Media (Promedio): Muestra la mitad del rango de variacin aceptable del
proceso.
Fuera de control: El proceso estar fuera de control estadstico
Cuando los puntos de datos se sitan fuera de los lmites de control
superior e inferior.
Cuando existen puntos de datos no aleatorios; stos podran estar dentro
de los lmites de control superior e inferior, tal como la regla del siete.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas
Tcnicas de grupo nominal, permiten que las
ideas se evalen en tormenta de ideas en
grupos pequeos y despus se revisen por un
grupo ms grande.

Anlisis de campos de fuerzas, fuerzas a favor


y en contra de un cambio.
Anlisis de campos
de fuerzas

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Herramientasytcnicas
Matrices de priorizacin, clasifican por orden de importancia un grupo
de una diversidad de problemas y/o polmicas (identificados usualmente
por medio de tormenta de ideas).
Diagramas de Flujo:
El diagrama de flujo representa grficamente los procesos para ayudar a
analizar cmo ocurren los problemas.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Salidas
Plan de gestin de calidad
La mayora de stos incluyen lo siguiente:
Los estndares de calidad que aplican al proyecto.
Quin estar involucrado en gestionar la calidad, cundo, y cules
sern sus funciones especficas.
Revisin de decisiones tempranas para asegurarse que dichas
decisiones sean correctas.
Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a los
problemas de calidad.
Informes que se ocuparn de la calidad.
Mtricas que se usarn para medir la calidad.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Salidas
Mtricas de calidad
Para saber como va la calidad del proyecto se usa la mtrica para
determinar qu es importante medir y qu medicin es aceptable.
Algunos ejemplos de mtricas de calidad:
El nmero de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso de
planificacin de la gestin del proyecto)
El nmero de recursos utilizados.
El nmero de elementos que fallaron en la inspeccin.
La variacin del peso de un producto producido por el proyecto
comparado con el peso planificado.
El nmero de errores encontrados en el software que se est
desarrollando como parte del proyecto.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad
Salidas
Lista de verificacin de calidad
Lista de elementos a inspeccionar, una lista de pasos a realizar, o una
imagen de un elemento a inspeccionar, con espacios para anotar si se
encuentra algn defecto.
Se utiliza en los proceso Realizar Aseguramiento y Realizar Control de
Calidad para verificar la calidad y asegurar que las cosas se realicen desde
un comienzo con la calidad planificada.

8.2.RealizarAseguramientodeCalidad
Una vez que el proyecto se encuentra en ejecucin, con el asegurar la
calidad se verifica que se estn implementando todos los procesos y
normas definidas en el plan de calidad.
Qu necesito para empezar?
Plan de gestin de calidad y plan de mejoras del proceso
Mtricas de calidad
Informes de desempeo del trabajo
Mediciones de control de calidad
Las mismas herramientas utilizadas para planificar la calidad y controlar la
calidad, pueden utilizarse para asegurar la calidad.

8.2.RealizarAseguramientodeCalidad
HerramientasyTcnicas
Auditoria de Calidad
Las auditoras de calidad las lleva a cabo el
departamento de aseguramiento de calidad, en
caso que este departamento no exista, las debe
realizar el DP.
Con estas auditoras hay que dar respuesta a los
siguientes interrogantes:
Se estn aplicando las polticas y normas de
calidad?,
Son efectivos y eficientes los procesos
actuales?

8.2.RealizarAseguramientodeCalidad
Salidas
Para entender el valor del proceso Realizar
Aseguramiento de la Calidad, es necesario saber
que el proceso conlleva a las siguientes salidas:
Solicitudes de cambio, incluidas las acciones
correctivas y preventivas recomendadas, y la
reparacin de defectos.
Estndares y procesos actualizados.

8.3.ControlarlaCalidad
Se verifican que los entregables del proyecto estn dentro de los limites de
calidad establecidos. Controlar significa medir, y sa es la funcin principal
del proceso Realizar Control de Calidad.
En las grandes compaas, un departamento de control de calidad puede
completar mucho mejor de este trabajo.

8.3.ControlarlaCalidad
El DP debe preguntarse lo siguiente:
Se estn cumpliendo con los estndares de calidad?
Qu cambios en el proyecto deberan ser considerados?
Cmo se eliminaran los resultados insatisfactorios?
El control de calidad da lugar a solicitudes de cambio, incluyendo las
acciones correctivas y preventivas recomendadas, y la reparacin de
defectos.

8.3.ControlarlaCalidad
Herramientasytcnicas
Las siguientes herramientas son conocidas como las 7 herramientas
bsicas de calidad de Ishikawa.
Cada una se utiliza durante el control de la calidad:
Diagrama de Causa y Efecto.
Diagrama de Flujo.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Comportamiento.
Diagrama de Dispersin.
Diagrama de Control.

8.3.ControlarlaCalidad
Herramientasytcnicas
Diagrama Causa Efecto
Este tipo de diagramas ilustran cmo los diversos factores
pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.

8.3.ControlarlaCalidad
Herramientasytcnicas
Diagrama de Control

8.3.ControlarlaCalidad
Herramientasytcnicas
Histograma
Es un diagrama de barras o columnas donde cada columna representa un
atributo o una caracterstica de un problema o situacin mostrando la
frecuencia relativa de la caracterstica.

8.3.ControlarlaCalidad
Herramientasytcnicas
Diagrama de Comportamiento

Representan
o
ilustran
tendencias,
variaciones, deterioros o mejoras de un
proceso en el transcurso del tiempo,
variaciones a lo largo del tiempo.

Diagrama de Comportamiento

Esta herramienta ilustra la relacin que existe


entre 2 variables.

Mientras ms cercanos se encuentren los


puntos con respecto a una lnea diagonal,
mayor ser su relacin.

VALOR

TIEMPO

8.3.ControlarlaCalidad
Herramientasytcnicas
Muestreo estadstico:
Seleccionar parte de una poblacin para su anlisis,
como se explic en la seccin de planificar la
calidad.
Inspeccin:
Se realizan revisiones o auditoras a un producto
para evaluar si est cumpliendo con las normas o
para validar la reparacin de defectos.
Revisin de solicitudes de cambio aprobadas:
Verificar que se implementaron los cambios de la
misma forma que haban sido aprobados.

8.3.ControlarlaCalidad
Salidas
Cuando se complete el proceso Realizar Control de Calidad, se tendr las
siguientes salidas:
Mediciones.
Cambios validados.
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y documentos
del proyecto.
Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas, y reparaciones de defectos.
Lecciones aprendidas.
Entregables validados.

Gestin deaCalidaddelProyecto

9.GESTINDELOSRECURSOS
HUMANOSDELPROYECTO
"Haytresgruposdepersonas:losquehacenquelas
cosaspasen;losquemiranlascosasque
pasanylosquesepreguntanqupas.
NicholasMurrayButler

GestindeRecursosHumanosdelProyecto

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el


equipo del proyecto.
El equipo del proyecto est conformado por aquellas personas
a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto.

GestindeRecursosHumanosdelProyecto

Deber entender que la gente debe ser compensada por su


trabajo y crear un sistema de recompensas durante el proceso
de planeacin
Deber entender que debe invertir parte de su tiempo en
documentar quien debe hacer que.
Deber conocer las herramientas tales como teoras
motivacionales par el optimo desempeo del equipo de
trabajo.

GestindeRecursosHumanosdelProyecto

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Eselprocesoporelcualseidentificany
documentan:
losrolesdentrodeunproyecto,
lasresponsabilidades,
lashabilidadesrequeridasylas
relacionesdecomunicacin,y

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Preguntas:

Cmoycundoseincorporarcadapersona?
Culessonsuscapacidadesactualesysus
necesidadesdeformacin?
Culessernsusrolesyresponsabilidades?
Culessernlospaquetesdetrabajoque
asignaremosacadamiembrodelequipo?
Cundodeberenviarlosinformescada
persona?
Aqureunindeberasistircadauno?
Cmoserelplanderecompensasindividual
ygrupal?

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Entradas
RequisitosdeRecursosdelas
Actividades.
FactoresAmbientalesdela
Empresa.
ActivosdelosProcesosdela
Organizacin.

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Herramientas
DiagramasJerrquicos:OBS

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Herramientas
DiagramasMatriciales

R=Responsible, ResponsabledelaEjecucin.
A=Accountable, Responsabledelxito.
C=Consult,Responsable deser Consultado.
I=Inform,Responsable deser/estar Informado.

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Herramientas
Creacin de Relaciones de Trabajo
Incluyen almuerzos de negocios, salidas
organizadas
y
las
conversaciones
informales y conferencias.
Teora de la Organizacin
Suministra informacin relativa a la
manera en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de la
organizacin.

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Salidas
PlandeRecursosHumanos
Proporciona una gua sobre el modo
en que los recursos humanos deben
ser definidos, adquiridos, dirigidos,
supervisados y finalmente, liberados.
1. InformacinGeneral
2. RelacindeRolesdelProyecto
3. MatrizdeRolesy
Responsabilidades
4. OrganigramadelProyecto

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos
Salidas
5. PlandeDireccindelPersonal
a. MatrizdeAdquisicindelPersonal
b. DiagramadeAsignacindeRecursos
c. LiberacindelPersonaldelProyecto
d. CapacitacinRequerida
e. SistemadeReconocimientoy
Recompensas

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
Enesteprocesoseconfirmanlosrecursoshumanosdisponiblesyse
formaelequiponecesarioparacompletarlasasignacionesdelproyecto.
Duranteelprocesodeadquirirelequipodetrabajo,elDPdeber:
Conocerqupersonashansidopreviamenteasignadasalproyecto
Negociarparaobtenerlosmejoresrecursosposibles
Conocerbienlasnecesidadesylasprioridadesdelaorganizacin
Contrataranuevostrabajadores(internosoexternos)
Conocerlasventajasydesventajasdelosequiposvirtuales

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
Entradas
PlandeDireccindelProyecto
Especficamente,elPlandeRecursosHumanosque
espartedelPlanparalaDireccindelProyecto.
FactoresAmbientalesdelaEmpresa
Incluyenresponderalassiguientespreguntas:Quin
estdisponible?,Trabajanbienjuntos?,Quieren
trabajarenelproyecto?,Cuntocuestan?,ylas
polticasdecontratacinexterna.

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
Entradas
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin
Incluyenlaspolticasparautilizaralpersonalenlos
proyectosylosprocedimientosdecontratacin.
Losprocesosypolticas,plantillasdeorganigramase
informacinhistrica.

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
HerramientasyTcnicas
Asignacin previa: Personas que ya han
sido asignadas al proyecto.
Negociacin: Negociar los mejores
recursos con los gerentes funcionales y
otros directores de proyectos.
Adquisicin: Realizar una contratacin
externa o una tercerizacin.

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
HerramientasyTcnicas
Equipos virtuales: cuando las personas no estn en el
mismo lugar fsico se puede coordinar los equipos de
trabajo remotos con tecnologas como Internet o
videoconferencias.

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto
Salidas
AsignacionesdelPersonaldelProyecto.
CalendariodeRecursos.
Conocerconexactitudelmomentoen
quesetendrnlosrecursosdisponibles
pararealizaruncronogramarealista.
ActualizacionesalPlandeGestindel
Proyecto.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del
proyecto, se incluyen:
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los
miembros del equipo a fin de aumentar su
capacidad de completar los entregables del
proyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza
cohesin entre los miembros del equipo.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
Palabrasclave:
Competencias
Cohesin
Trabajoenequipo
Confianza
Interrelaciones
Habilidadesinterpersonales

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
Entradas
AsignacionesdelPersonal
delProyecto.
PlandeDireccindel
Proyecto.
CalendariodeRecursos.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
HerramientasyTcnicas
HabilidadesInterpersonales.
Conocidas como habilidades blandas.
Ejemplo: Empata, la influencia, la
creatividad, la comunicacin y el
liderazgo.

Capacitacin.
La capacitacin necesaria para mejorar el desempeo en el proyecto o
incrementar sus rendimientos debe ser:
Financiado por el proyecto y
Documentado en el Plan de Recursos Humanos.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
HerramientasyTcnicas
ReglasBsicas.
Establecernormasdeconvivencia.Por
ejemplo,apagarcelularesduranteuna
reunin,lavarlastazasdecaf,etc.
Reubicacin.
Colocaralosmiembrosdelequipode
proyectoenunmismolugarfsicode
trabajo.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
HerramientasyTcnicas
ActividadesdeDesarrollodelEspritudelEquipo(ModelodeTuckman)
PERFORMING
NORMING

STORMING
FORMING

Forming (Orientacin):
Primeras interacciones. Se muestra mucho optimismo.
Storming (Conflicto):
Crtica de ideas; Resistencia; hostilidad; formacin de
coaliciones y polarizacin entre los miembros del equipo.
Norming (Cohesin):
El equipo empieza a trabajar productivamente.
Las criticas son constructivas.
Performing (Rendimiento):
El equipo empieza a mostrar una productividad optima.
Se han superado los problemas de la fase de storming.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
HerramientasyTcnicas
ReconocimientoyRecompensas
Utilizar unsistema deincentivos para
premiar comportamientos positivos.
Aquellos premiosdondesloexisteun
ganador,puedenserperjudicialesparala
cohesindelequipo.
Ensulugar,sueleserpreferibleotorgarun
premioacualquieraquesupereel
objetivo.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto
Salidas
Evaluaciones del Desempeo del Equipo
Puede incluir ndices de mejoras en las
habilidades y competencias de las
personas, reduccin de rotacin de
personal y mayor cohesin.
Actualizaciones
a
los
Factores
Ambientales de la Empresa
Se podran actualizarse: la administracin
del
personal,
junto
con
las
actualizaciones a los registros de
capacitacin de empleados

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Durante el proceso de ejecucin del
proyecto se gestiona el equipo
realizando actividades como:
Seguimiento del desempeo de
los miembros del equipo
Retroalimentacin al equipo
Resolucin de conflictos y
polmicas

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Entradas
AsignacionesdelPersonaldel
Proyecto.
PlandeDireccindelProyecto.
EvaluacionesdeDesempeodel
Equipo.
InformesdeDesempeo.
ActivosdelosProcesosdela
Organizacin.

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Herramientas
ObservacinyConversacin.

EvaluacionesdeDesempeo
delEquipo.

GestindeConflictos.

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Herramientas
TcnicasdeResolucindeconflictos:
1. Apartarse/Eludir. Retirarsedeunasituacindeconflicto
realopotencial.
2. Suavizar/Reconciliar.Hacerhincapienlospuntosde
acuerdomsqueenlasdiferencias.
3. Consentir. Buscarsolucionesquedenungradode
satisfaccinatodaslaspartes.

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Herramientas
TcnicasdeResolucindeconflictos:
4. Forzar. Imponersupropiopuntodevistaacostadelos
dems.Solucinganarperder.
5. Colaborar. Incorporarmltiplespuntosdevistayvisiones
apartirdeperspectivasdiversas.
6. Confrontar/Resolverproblemas.Tratarunconflicto
comounproblemaquedeberesolversemedianteun
dilogoabiertocaraacara.

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Herramientas
Habilidades Interpersonales
Algunas de las habilidades
interpersonales utilizadas con
mayor frecuencia por los
directores del proyecto son:
Liderazgo, Influencia y Toma de
decisiones eficaz.

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Herramientas
RegistrodeIncidentes
Unregistroescritodocumentayayudaamonitorearquin
esresponsabledelaresolucindelosasuntosespecficos
antesdeunafechalmite.

9.4.GestionarelEquipodelProyecto
Salidas
ActualizacionesalosFactores
AmbientalesdelaEmpresa.
ActualizacionesalosActivosde
losProcesosdelaOrganizacin.
SolicitudesdeCambio.
ActualizacionesalPlande
DireccindelProyecto.

HabilidadesBlandas

HabilidadesBlandas
Conocidastambincomohabilidadesinterpersonales,
resultanparticularmenteimportantesparaeldesarrollodel
equipo.
Algunashabilidadesblandasquenodebedescuidartodo
equipodedireccindelproyecto:
Manejodeconflictos
Liderazgo
Empata
Resolucindeproblemas
Inteligenciaemocional

HabilidadesBlandas
Liderazgo
Sonlascualidadesdepersonalidadycapacidadquefavorecenlagua
yelcontroldeotrosindividuosdentrodeunequipo.
Existendistintosestilosdeliderazgo:

Directivo:Dicequhayquehacer(Planificacin)
Entrenador(Coaching):Dainstrucciones
ParticipativooDeSoporte(Supporting):Brindaasistencia
Delegativo (Empowerment):Elempleadodecideporssolo
Facilitador:Coordinayapoyaalosdems
Autocrtico:Tomadecisionessinconsultar
Consenso:Resolucindeproblemasgrupales

HabilidadesBlandas
TiposdePoder

PoderLegtimo
PoderdePremiar
PoderdeCastigar
PoderReferente
PoderExperto

HabilidadesBlandas
TeoradelaMotivacindeMaslow
Laspersonastienendistintasjerarquasdenecesidades,hasta
quenoestnsatisfechaslasnecesidadesdelosniveles
inferiores,nosepuedepasaralosnivelessuperiores.

HabilidadesBlandas
TeoradelaMotivacindeMaslow

HabilidadesBlandas
TeoradeHigienedeHerzberg
Laspersonasestninfluenciadaspor:
Factoreshiginicos: salario,seguridad,status,condiciones
laborales.
Agentesmotivadores: Responsabilidad,autoestima,
desarrollo,profesional,reconocimiento.

HabilidadesBlandas
TeoradelaMotivacindeMcGregor
Laspersonaspertenecenaunadeestasdoscategoras:
TeoraX: incapaz,evitaeltrabajo,noquiere
responsabilidades,debesercontroladoporsusuperior.
TeoraY: trabajaaunquenadielosupervise,quiere
asumircompromisosyprogresar.

HabilidadesBlandas
TeoraZ (Ouchi,William,
1981)
ElxitodelasempresasZsebasa
en:
Confianza:nohacefaltaestar
encimadelempleado.
Relacionesestrechas:buena
relacinsocialentrejefe
empleado.
Sutileza:Adecuareltratoa
cadaempleado.

HabilidadesBlandas
TeoradelasNecesidadesdeLogrodeMcCLELLAND
Laspersonastienentrestiposdenecesidades:logro,afiliacin
ypoder.Segnculseasutipodenecesidad,serlamotivacin
quenecesiten.

HabilidadesBlandas
TeoradelasExpectativasdeVROOM
Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor
desempeo. De ese mejor desempeo esperan obtener una
recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus
necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese crculo
virtuoso.

10.GESTINDELAS
COMUNICACIONESDELPROYECTO
Lomsimportantedelacomunicacinesescucharloqueno
sedice.
PeterDrucker

GestindelasComunicacionesdelProyecto

Para
para
organizar
las
comunicaciones en el proyecto se
debe:

Entender el ambiente de la
organizacin
ejecutante
(los
factores ambientales de la
empresa), como la cultura y los
estndares.

Comprender
la
tecnologa,
mtodos, y modelos de las
comunicaciones.

Tener en cuenta los procesos y


procedimientos de la organizacin.

GestindelasComunicacionesdelProyecto

10.1.PlanificarlaGestindelasComunicaciones
Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto
deberamos dar respuesta a los siguientes interrogantes:
Cuntos canales hay involucrados?
Quin se comunica con quin?
Quin recibir la informacin?
Cmo se distribuir la informacin?
Quin distribuir la informacin?
Qu tecnologa utilizaremos?
Con qu frecuencia ser la comunicacin?
Entradas
Registro de interesados

10.1.PlanificarlaGestindelasComunicaciones
Herramientasytcnicas

AnlisisdeRequerimientosdeComunicacin.
TecnologasdeComunicacin.
ModelosdeComunicacin(Emisor Receptor).
MtodosdeComunicacin(reunininteractiva,
enviarunemail,unaintranetetc).

10.1.PlanificarlaGestindelasComunicaciones
Herramientasytcnicas

Anlisis de Requerimientos de Comunicacin


Determinar los canales de comunicacin y las necesidades de
informacin de los interesados.
Los canales de comunicacin determinan la complejidad de las
comunicaciones del proyecto. Por ejemplo, en caso que existan cuatro
interesados, tendramos seis canales de comunicacin.

10.1.PlanificarlaGestindelasComunicaciones
Salida
Plan de gestin de las comunicaciones.
Incluye, entre otros:
Canales de comunicacin
Formato y contenidos del tipo de informacin
Personas responsables de comunicar
Personas que recibirn la informacin
Tecnologa de las comunicaciones a utilizar
Frecuencia de la comunicacin
Glosario de trminos comunes

10.2.GestionarlasComunicaciones
Proceso que radica en colocar la informacin necesaria a
disposicin de los interesados en el proyecto segn el plan
determinado.
Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida
del proyecto y en cada proceso de direccin.
En este caso, el enfoque reside en el proceso de ejecucin, que
engloba la puesta en marcha del plan de gestin de las
comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de informacin
imprevistas.

10.2.GestionarlasComunicaciones
Herramientasytcnicas
Mtodos de comunicacin:
Comunicacin Interactiva: Entre 2 o ms partes que intercambian
informacin de tipo multidireccional.

Comunicacin de tipo push (empujar): Enviada a receptores especficos


que requieren la informacin. Hay distribucin de la informacin pero no
garanta de que llegue a la audiencia prevista o se haya entendido.
Engloba cartas, informes, comunicados de prensa, etc.

Comunicacin de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes


volmenes de informacin o grandes audiencias, se necesita que los
receptores accedan al contenido cuando puedan. Engloba el aprendizaje
virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.

10.2.GestionarlasComunicaciones
Herramientasytcnicas
Informe de rendimiento
Indican el estado de situacin actual del proyecto y su avance en funcin
de las lneas base. Se comunica cmo se estima que finalizar el proyecto
(alcance, tiempo, costo y calidad) considerando la informacin que se
tiene al da de la fecha.
Estos informes pueden ser:
Informe de Estado: Describe dnde se encuentra el proyecto hoy con
respecto a la medicin de la Lnea Base del Desempeo.
Informe de Progreso: Describe lo realizado hasta la fecha de corte.
Informe de Tendencias: Examina los resultados a lo largo del tiempo
para ver si el desempeo est mejorando o se est deteriorando.
Informe de Proyecciones: Predice el desempeo y el estado futuro
del proyecto.

10.2.Gestionarlas
Comunicaciones
Herramientasy
tcnicas

Proyecto:SistemaXYZ

InformedeAvance

Elaborado por:

Perodo delal

I.Actividades realizadas enelperodo


Nro

Descripcin

II.Actividades atrasadas
Nro

Descripcin

III.Actividadesarealizarenelprximoperodo
Nro

IV.Mtricas
SV:CV:
SPI:CPI:

V.Riesgos y
Problemas

Descripcin

10.2.GestionarlasComunicaciones
Herramientasytcnicas

10.2.GestionarlasComunicaciones
Salidas
Actualizaciones al plan de gestin
Actualizacin de los Activos de Proceso de la Organizacin
Comunicaciones del Proyecto:
Ejemplo: Informes de rendimiento, estado de entregables, el avance
programado.
Pueden estar influenciados factores como urgencia, mtodo de
entrega, nivel de confidencialidad.

10.3.ControlarlasComunicaciones
Es el proceso de seguimiento y control de las comunicaciones
en todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que las
necesidades de informacin de los interesados en el proyecto se
han cubierto.

10.3.ControlarlasComunicaciones
Herramientasytcnicas
Reuniones
Se requieren reuniones con el equipo para
controlar si se esta llevando de la forma
mas adecuada la comunicacin de los
resultados del proyecto y la respuesta a
las peticiones de informacin de los
interesados.
Reuniones del proyecto tambin incluyen
dialogo con proveedores, vendedores y
otras partes interesadas del proyecto

10.3.ControlarlasComunicaciones
Salidas
Informacin sobre el rendimiento del trabajo
Solicitudes de cambio
Actualizacin a los planes de gestin
Actualizacin de los APO

11.GESTINDELOSRIESGOSDEL
PROYECTO
Sialevitarlosriesgoslaraznnonosgua,porhuirdeun
tropiezo,damosmortalcada.
FlixMaraSamaniego

Conceptos
Riesgo
Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en forma
negativa o positiva los objetivos del proyecto.
Incertidumbre
Laincertidumbresedacuandonoconocemoslaprobabilidaddeocurrenciadeun
evento,mientrasqueenunasituacinderiesgopodemosestimarculsersu
probabilidaddeocurrencia.
FactoresdeRiesgo
Cuandoseanalizalosriesgos,sedebedeterminar:
Laprobabilidaddeocurrencia.
Losposiblesresultados(impacto).
Elmomentoesperadoenelciclodevidadelproyecto.

GestindelosRiesgosdelProyecto
La gestin de los riesgos es el proceso sistemtico de planificar, identificar,
analizar, responder y controlar los riesgos del proyecto.
Este proceso trata de maximizar la probabilidad de ocurrencia de los
sucesos positivos y minimizar la probabilidad de ocurrencia de los sucesos
adversos.
Cuando la Gestin de los Riesgos ha sido parte integral de la planificacin:
Los riesgos sern mencionados en cada reunin para ser tratados antes
de que sucedan.
Si los eventos de riesgo suceden, tendr un plan sobre cmo tratarlos, lo
que significa que no sern necesarias ms reuniones agotadoras para
desarrollar una respuesta a ltimo momento.

GestindelosRiesgosdelProyecto

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Proceso para determinar
desarrollar las actividades
riesgos para un proyecto.
La planificacin suministra
tiempo necesarios para las
gestin de riesgos.

la forma de
de gestin de
los recursos y
actividades de

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Durante el proceso de planificar los riesgos deberamos dar respuesta
a los siguientes interrogantes:
Quines van a identificar los riesgos?
Cundo se llevar a cabo la identificacin de los riegos?
Qu escala se utilizar para el anlisis cualitativo de riesgos?
Qu herramientas se utilizarn para el anlisis cuantitativo?
Con qu frecuencia se realizar el seguimiento de riesgos?

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Plan de Gestin de Riesgos
Los componentes de este plan, entre otros, son:
Roles y responsabilidades del equipo de gestin de riesgos
Presupuesto para la gestin de riesgos
Las categoras de riesgo a utilizar
La periodicidad para realizar los procesos de riesgos durante el
ciclo de vida del proyecto
Las escalas de probabilidad e impacto y la matriz de riesgos
Los formatos de los informes

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Plan de Gestin de Riesgos Contenido:
Metodologa. Describe mtodos, herramientas y fuentes de datos
usadas para llevar a cabo la gestin de riesgos en el proyecto.
Roles y responsabilidades. Define al lder, apoyo e integrantes del
equipo de gestin de riesgos para cada clase de actividad del plan de
gestin de riesgos, y describe sus responsabilidades.
Presupuesto. Asigna recursos y calcula los fondos necesarios para la
gestin de riesgos, con el objetivo de incluirlos en la lnea base del
desempeo de costos del proyecto.
Periodicidad de ejecucin
Formatos a usar en la Gestin de Riesgos.

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Categoras de Riesgo
Las categoras de riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser organizadas
en la Estructura de Desglose de Riesgos, tambin denominado RBS
(Risk Breakdown Structure).

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Categoras de Riesgo
Los responsables de definir riesgos deben considerar todas las
categoras aplicables al proyecto al momento de buscar riesgos.
Hay muchas formas de clasificar o categorizar los riesgos, tales como:
Externos: Cambios regulatorios, del entorno, gubernamentales y
del mercado.
Internos: Cambios en el tiempo, costo o alcance; inexperiencia;
planificacin deficiente; personal; materiales; equipo.
Tcnicos: Cambios en la tecnologa.

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Categoras de Riesgo
Otra forma de categorizar los riesgos es por fuentes: De dnde
provienen los riesgos?, Ejemplos:
Riesgo del cronograma: El hardware puede llegar ms temprano
de lo planificado, permitiendo que el paquete de trabajo XYZ
comience tres das ms temprano.
Riesgo de costos: Debido a que el hardware puede llegar ms
tarde de lo planificado, podramos necesitar ampliar el contrato de
alquiler a un costo de $ 20,000.
Riesgo de calidad: El concreto podra secar antes que se inicie la
temporada de invierno, permitindonos comenzar el paquete de
trabajo sucesor ms temprano de lo planificado.

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Definir la probabilidad e impacto
Se definen distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos.

11.1.PlanificarGestindeRiesgos
Salida
Matriz de probabilidad e impacto
Valor Esperado = Probabilidad x Impacto.

11.2IdentificarRiesgos
Una vez realizado el plan de gestin de
riesgos, es necesario comenzar con la
identificacin de los eventos de riesgo que,
si ocurriesen, afectaran el resultado del
proyecto ya sea para bien o para mal.
La identificacin de los riegos es un proceso
iterativo que se actualiza en cada uno de los
procesos de gestin de riesgos.

11.2IdentificarRiesgos
Entradas
Plan de Gestin de Riesgos
Planes y lneas base: alcance, cronograma, presupuesto, calidad
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los Procesos de la Organizacin.

11.2IdentificarRiesgos
Herramientasytcnicas
Revisiones de la documentacin.
Tcnicas de Recopilacin de Informacin
Tormenta de Ideas
Tcnica Delphi.
Entrevistas
Anlisis de Supuestos
Analiza qu supuestos se han hecho en el proyecto y si es que son
vlidos, podra conllevar a identificar ms riesgos.

11.2IdentificarRiesgos
Herramientasytcnicas
Anlisis de Listas de Control
Esta lista de verificacin se utiliza para ayudar a identificar riesgos
especficos dentro de cada categora.
Puede usarse a modo de lista de control de riesgos el nivel ms bajo de
la RBS (Estructura de Desglose de Riesgos).

11.2IdentificarRiesgos
Herramientasytcnicas
Tcnicas de Diagramacin
Diagramas de causa y efecto.
Diagramas de flujo o de sistemas.
Anlisis FODA
Examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

11.2IdentificarRiesgos
Salidas
Registro de Riesgos
El contenido inicial del registro de riesgos incluye:
Lista de riesgos identificados
Se describen con un nivel de detalle razonable.
Lista de respuesta potenciales
A veces pueden identificarse respuestas potenciales a un riesgo
durante el proceso.

11.2IdentificarRiesgos
Salidas
Registro de Riesgos
Nr

Descripcindelriesgos

Categora

Proba
bilidad

Impacto

Severi
dad

Respons
able

Respuesta

Disparador

Personal

Sobrecarga
horaria

Pocadisponibilidadde
recursosdelos
participantesdelproyecto

Tiempo

Pocotiempoparala
culminacindelProyecto

Desviaciones
fecha>5%

Personal

Salidadelpersonalpor
trabajoopractica

Salidadel
personal

Personal

Errores
encontrados

Pocaexperienciadel
personalpuedeafectarla
calidaddelosproductos

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
El Anlisis Cualitativo de Riesgos es un anlisis subjetivo de los riesgos
previamente identificados. Se debe determinar lo siguiente:
La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala
estndar, como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10.
El impacto (cantidad en juego, o consecuencias, positivas o
negativas) de la ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala
estndar, como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10.
En este proceso, los riesgos se ordenan de acuerdo a su importancia
relativa sobre los objetivos del proyecto.

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
Entradas
RegistrodeRiesgos.
PlandeGestindeRiesgos.
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin..

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
Herramientasytcnicas
EvaluacindeProbabilidadeImpactodelosRiesgos
Laprobabilidaddeocurrenciadeuneventopodraclasificarsecomo
baja,mediaoalta.Tambinpodraclasificarseconunpuntaje
numrico.

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
Herramientasytcnicas
MatrizdeProbabilidadeImpacto
Suelerepresentarseconunatabladedobleentradadondesecombinala
probabilidadyelimpactoparapoderhacerunapriorizacindelos
riesgos.

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
Herramientasytcnicas

EvaluacindelaCalidaddelosDatossobreRiesgos
Esunatcnicaparaevaluarelgradodeutilidaddelosdatossobreriesgosparasu
gestin.

CategorizacindeRiesgos
Losriesgosdelproyectopuedencategorizarseporfuentesderiesgo(utilizandola
RBS),porreadelproyectoafectada(utilizandolaEDT)uotracategoratil(fasedel
proyecto)paradeterminarqureasdelproyectoestnmsexpuestasalosefectos
delaincertidumbre.

EvaluacindelaUrgenciadeRiesgos
Laevaluacindelaurgenciadeunriesgopuedeestarasociadaconlacalificacindel
riesgoJuiciodeExpertos

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
Salidas
ActualizacionesalRegistrodeRiesgos
Lasactualizacionesalregistroderiesgosincluyen:
Listadeprioridadesdelosriesgosdelproyecto.
Riesgosagrupadosporcategoras.
Causasderiesgooreasdelproyectoquerequierenparticular
atencin.
Listaderiesgosquerequierenrespuestaacortoplazo.
Listaderiesgosquerequierenanlisisyrespuestaadicionales.

11.3EjecutarAnlisisCualitativodeRiesgos
Salidas
Registro de Riesgos actualizado
Nr

Descripcindelriesgos

Categora
Personal

Pocadisponibilidadde
recursosdelos
participantesdelproyecto

Tiempo

Pocotiempoparala
culminacindelProyecto

Personal

Salidadelpersonalpor
trabajoopractica

Personal

Pocaexperienciadel
personalpuedeafectarla
calidaddelosproductos

Proba
bilidad

Impacto

Severi
dad

Respon.s
able

Respuesta

Disparador
Sobrecarga
horaria

0.5

0.2
0.5

2
3

0.5

0.4
1.5

Desviaciones
fecha>5%

Salidadel
personal

Errores
encontrados

0.5

1.5

11.4EjecutarAnlisisCuantitativodeRiesgos
Consisteenrealizarunanlisisnumrico
deprobabilidadeimpacto(cantidaden
juegooconsecuencias)delosriesgos
quepasaronaesteprocesodelAnlisis
CualitativodeRiesgos.
Permiteadems:
Determinarlasreservasdecostoyde
cronograma.
Identificarlosriesgosquerequierenla
mayoratencin.

11.4EjecutarAnlisisCuantitativodeRiesgos
Entradas
RegistrodeRiesgos.
PlandeGestindeRiesgos.
PlandeGestindeCostos.
PlandeGestindeCronograma.
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin.

11.4EjecutarAnlisisCuantitativodeRiesgos
Herramientasytcnicas
Anlisis de Valor Monetario Esperado
Se obtiene de multiplicar la probabilidad de ocurrencia por el impacto.
Por ejemplo, un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es del 30% y su
impacto de $50.000, tiene un costo esperado de $15.000.
Anlisis de sensibilidad
Este mtodo evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento
del proyecto afecta el objetivo que est siendo examinado, mientras los
dems se mantienen en su lnea base.

11.4EjecutarAnlisisCuantitativodeRiesgos
Herramientasytcnicas
Caso:
En base a la siguiente figura, Conviene invertir en herramientas de
prevencin para disminuir los costos de no conformidad de la calidad?

11.4EjecutarAnlisisCuantitativodeRiesgos
Herramientasytcnicas
Modelado y Simulacin
Simula los resultados que puede asumir el valor esperado de una variable
del proyecto a travs de la asignacin aleatoria de un valor a cada
variable crtica que influye sobre ella.

11.4EjecutarAnlisisCuantitativodeRiesgos
Salidas
ActualizacionesalRegistrodeRiesgos
Lasactualizacionesalregistroderiesgosincluyen:
Anlisisprobabilsticodelproyecto.
Probabilidaddealcanzarlosobjetivosdecostoytiempo.
Listapriorizadaderiesgoscuantificados.

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Este proceso consiste en encontrar formas de
reducir
las
amenazas
o
eliminarlas
completamente, as como encontrar formas de
hacer que las oportunidades sean ms
probables de surgir o de incrementar sus
impactos.
Las respuestas a los riesgos pueden incluir hacer una o ms de las
siguientes acciones para cada riesgo:
Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ellas sucedan.
Hacer algo para asegurar que las oportunidades sucedan.
Reducir la probabilidad y/o impacto de las amenazas o incrementar la
probabilidad y/o el impacto de las oportunidades.

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Entradas
Registro de Riesgos
Plan de Gestin de Riesgos

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Herramientasytcnicas
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Evitar: Implica cambiar las condiciones originales de realizacin del
proyecto para eliminar el riesgo identificado.
Transferir: Traslada el impacto negativo del riesgo hacia un tercero.
La transferencia del riesgo se debe incluir en los trminos y
condiciones del contrato.
Mitigar: Disminuye la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Herramientasytcnicas
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en aadir trabajo o
cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra.
Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y los
impactos positivos de los eventos de riesgo.
Compartir: Comparte la oportunidad con un tercero (formar un
socio de negocio, equipo).
Una estrategia de respuesta tanto para oportunidades como para
amenazas es:
Aceptar: Implica no cambiar el plan original.

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Salidas
ActualizacionesalRegistrodeRiesgos
Lasactualizacionesalregistroderiesgosincluyen:estrategiasyacciones
paracadariesgo,sntomas,disparadoresdelriesgo,riesgossecundarios,
reservasparacontingencias.
Sntomas:eventoqueindicaalgunadificultadenelproyecto.
Ejemplo,retrasos.
Disparadores:cuandolasvariablessuperanelnivelaceptable
(umbral),seimplementanlosplanesderespuestaalriesgopara
aliviarelimpacto.

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Salidas
Actualizaciones al Registro de Riesgos
Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementacin de una respuesta a los riesgos.
Reservas para contingencias que se calculan basndose en el
anlisis cuantitativo del proyecto.

11.5PlanificarlarespuestaalRiesgo
Salidas
Registro de Riesgos actualizado
Nr

Descripcindel
riesgos

Categora
Personal

Poca
disponibilidadde
recursosdelos
participantesdel
proyecto

Tiempo

Pocotiempopara
laculminacindel
Proyecto
Salidadel
personalpor
trabajoopractica

Personal

Pocaexperiencia
delpersonal
puedeafectarla
calidaddelos
productos

Personal

Proba
bilidad

0.5

0.2

0.5

0.5

Impac
to

Severi
dad

0.5

0.4

1.5

1.5

Respon
.sable

Respuesta

Disparador

Juan

Facilitar recursos a los


participantes (Internet,
etc.)

Sobrecarga
horaria

Pedro

Seguimiento constante.
Elaborar
Plan
de
Contingencia

Desviaciones
fecha>5%

Raul

Comprometer
a los
participantes
Convocatoria de nuevos
participantes

Salidadel
personal

Ivan

Capacitar
a
los
integrantes en Gestin y
en Web

Errores
encontrados

11.6ControlarlosRiesgos
En este proceso se implementan los planes de respuesta,
se vigila el estado de los riesgos secundarios, se
identifican nuevos riesgos
Tiene el objetivo de determinar si:
Los supuestos del proyecto siguen siendo vlidos
Las polticas de gestin de riesgos se estn siguiendo
Las reservas de contingencia para el costo o
cronograma deben ser modificados
El control de riesgos puede implicar la eleccin de
estrategia alternativas, ejecucin de un plan de
contingencia o de reserva, la adopcin de medidas
correctivas.

11.6ControlarlosRiesgos
Entradas
Registro de Riesgos.

Plan de Direccin del Proyecto.


Informacin sobre el Desempeo del Trabajo.

11.6ControlarlosRiesgos
Herramientasytcnicas
ReevaluacindeRiesgos
Esteprocesotraecomoresultadolaidentificacindenuevosriesgos,
lareevaluacindelosriesgosactualesyelcierrederiesgosobsoletos.
AuditoriasdelosRiesgos
Examinanydocumentanlaefectividaddelasrespuestasalos riesgos
identificadosysuscausas,ascomolaefectividaddelprocesode
gestinderiesgos.
AnlisisdeVariacinydeTendencias
Debenrevisarselastendenciasenlaejecucindelproyectoutilizando
lainformacinrelativaaldesempeo.

11.6ControlarlosRiesgos
Herramientasytcnicas
Medicin del Desempeo Tcnico
Compara los logros tcnicos durante la
ejecucin con el cronograma de logros
tcnicos del plan de direccin del proyecto.
Anlisis de Reserva
Compara la cantidad de reservas para
contingencias restantes con la cantidad de
riesgo restante del proyecto.
ReunionessobreelEstadodelProyecto
Lagestindelosriesgosdelproyectodebeserunpuntoenlaagendadel
daenlasreunionesperidicassobreelestadodelproyecto.

12.GESTINDELAS
ADQUISICIONESDELPROYECTO
Nocompresnuncaloqueteseaintilbajoel
pretextodequeesbarato.
ThomasJefferson

GestindelasAdquisicionesdelProyecto
El proceso de las adquisiciones es un proceso formal por el cual muchas
organizaciones obtienen bienes y servicios.
Podemos decir que los principales roles del DP en la gestin de las
adquisiciones son los siguientes:
Colaborar en la adecuacin del contrato a las necesidades del proyecto
Asegurar que el contrato incluya todos los requerimientos del proyecto
Incluir el plazo de contratacin en el cronograma del proyecto
Incorporar acciones de mitigacin de riesgos en el contrato
Comprender todos los trminos del contrato
Participar en la negociacin del contrato para cuidar la relacin con el
vendedor
Administrar el contrato y sus cambios

GestindelasAdquisicionesdelProyecto

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Durante
la
planificacin
de
las
adquisiciones se determina qu bienes y
servicios debern adquirirse fuera de la
organizacin y cules podrn ser provistos
internamente por el equipo de proyecto.
Adems, se analiza cul es el tipo de
contrato ms conveniente para cada caso
en particular, se prepara toda la
documentacin necesaria para realizar los
pedidos de propuestas y presupuestos, y se
dejan establecidos los criterios que se
utilizarn para la seleccin de los
vendedores.

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Entradas
Documentacin de requisitos
Requisitos de recursos necesarios para las
actividades
Lneas base de : alcance, cronograma,
presupuesto
Registro de riesgos y acuerdos contractuales
sobre riesgos.
Acuerdos para trabajar en equipo (en caso
que aplique): Acuerdos legales contractuales
entre 2 ms entidades.

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Anlisis de hacer o comprar:
Determinar si es conveniente producir algn insumo del proyecto dentro
de la organizacin o comprarlo fuera del proyecto.
Factores que influyen para:
Produccin propia
Comprar
FaltadecalidadoconfiabilidadenlosEspecializacinyeconomasde
proveedores
escala
Knowhowoexperienciaparala
Elvendedorespropietariodelas
produccindelinsumo
licencias
Mantenerelcontrolsobreelproceso
productivo
Cuidar temas deconfidencialidad

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Tipos de Contrato:
Precio fijo o suma global (FP: fix price)
1. Precio fijo cerrado (Orden de Compra)
2. Precio fijo + Honorario con Incentivo
3. Precio fijo + Ajuste econmico de precio

Costos reembolsables (CR: cost reimbursable)


1.
2.
3.
4.

Costo + Honorarios fijos


Costo + Honorarios con incentivos
Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos
Costo + % del costo

Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials)


Tienen un componente variable (ej. Cantidad de horas) + un componente fijo (ej.
Precio de la hora)

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Tipos de Contrato:
Precio fijo o suma global (FP: fix price)
Se utiliza un contrato de Precio Fijo (FP) para adquirir bienes y servicios
con especificaciones o requerimientos bien definidos, y cuando hay
suficiente competencia para determinar un precio fijo justo y razonable
antes de que comience el trabajo. Este es el tipo de contrato ms comn.
1. Precio fijo cerrado (Orden de Compra)
El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato),
independientemente de los costos del vendedor. Tambin conocido como: Contrato de
Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Tipos de Contrato:
Precio fijo o suma global (FP: fix price)
2. Precio fijo + Honorario con Incentivo
El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato),
y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de
rendimiento establecidos.
3. Precio fijo + Ajuste econmico de precio
Es un contrato de precio fijo pero que permite ajustes al precio del contrato motivado
por cambio en las condiciones econmicas, ejemplo: cambios inflacionarios o
incrementos (o decrementos) del costo de las materias primas especficas..

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Tipos de Contrato:
Costos Reembolsables (CR)
Cuando el alcance exacto de un trabajo es incierto y, por lo tanto, los
costos no pueden ser estimados con suficiente precisin. Este tipo de
contrato asegura que el comprador pague al proveedor los costos
incurridos permitidos en el contrato.
1. Costo + Honorarios fijos (CPFF)
El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al
vendedor (segn se define costos permitidos en el contrato) ms una cantidad fija de
ganancias (pago fijo).

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Tipos de Contrato:
Costos Reembolsables (CR)
2. Costo + Honorarios con incentivos (CPIF)
El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al
vendedor (segn el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los
objetivos de rendimiento especficos expresados en el contrato.
3. Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos(CPAF)
Similar al CPIF, excepto que el incentivo es un premio potencial. La cantidad del
incentivo se determina con anticipacin y se reparte dependiendo del rendimiento.
4. Costo + % del costo (CPPC)
El comprador pague todos los costos y un porcentaje de los costos como honorarios.

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Tipos de Contrato:
Tiempo y Materiales (T&M)

En este tipo de contrato, el comprador paga por hora o por artculo.


Se utiliza frecuentemente para servicios en que el nivel de esfuerzo no puede ser
definido hasta el momento en que el contrato se adjudica.
Ejemplos:
Contrato=$100porhoramslosgastosocostosdemateriales.
Contrato=$100porhoramsmaterialesa$5pormetrolinealdemadera.

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Salidas
Plan de Gestin de Adquisiciones
Se define cmo sern gestionados los prximos tres procesos de las
adquisiciones. En este plan se da respuesta, entre otros, a los siguientes
interrogantes:
Qu se produce dentro del proyecto y que se comprar?
Qu tipo de contrato es el ms apropiado?
Quin elaborar los criterios de evaluacin de vendedores?
Cmo ser la gestin y seguimiento de los proveedores?
Qu restricciones y supuestos afectarn las adquisiciones?
Cul es el cronograma de cada entregable del contrato?
Cules son las mtricas para evaluar a los vendedores?

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Salidas
Enunciado del trabajo de la adquisicin:
Incluye el alcance detallado de los productos que van a adquirirse con el
contrato para que el vendedor evale si podr realizar dicho
aprovisionamiento.
Tambin es conocido por sus siglas en ingls SOW (statement of work).
Criterios de seleccin de proveedores:
Criterios como precio, costos de operacin y mantenimiento, capacidad
tcnica, capacidad de gestin, referencias de proyectos similares, etc.

12.1PlanificarGestindeAdquisiciones
Salidas
Documentos de adquisicin:
Solicitud de Informacin (RFI: request for information): se piden datos de
los vendedores y del producto que ofrecen.
Invitacin a Licitacin (IFB: invitation for a bid): se presenta un precio
general por toda la propuesta.
Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): no slo se analiza el
precio, sino principalmente la propuesta tcnica y las habilidades de cada
oferente.
Solicitud de Presupuesto (RFQ: request for quotation): solicita un
presupuesto de precios por artculo, hora, metro, u otra unidad de
medida.

12.2EfectuarAdquisiciones
Una vez que el proyecto entra en su
fase de ejecucin, es necesario
contactarse con los proveedores que
van a vender bienes y servicios
complementarios para el proyecto y se
aplican los criterios de evaluacin para
elegir quienes sern los proveedores
del proyecto.

12.2EfectuarAdquisiciones
Entradas
Plan de gestin de las adquisiciones
Registro de riesgos y acuerdos contractuales
Documentos de la adquisicin
Criterios de seleccin de proveedores
Lista
de
vendedores
calificados
preseleccionados)
Propuestas de las vendedores
Decisin de hacer vs. comprar

(proveedores

12.2EfectuarAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Conferencias de oferentes:
Se invita a los proveedores potenciales para
responder sus preguntas sobre las
adquisiciones.
Las preguntas y respuestas deben ser
documentadas y enviadas a todos los
posibles postores, para asegurarse que
todos ellos tengan la misma informacin.

12.2EfectuarAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Evaluacin de propuestas:
Sistema se puede comparar a los proveedores para elegir a aquel que
mejor cumpla con los criterios definidos por el comit evaluador.
Enesteejemplo,sedeberaseleccionaralvendedor2porquetiene
mayorpuntajeponderado.

12.2EfectuarAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Estimaciones independientes
El comprador prepara sus propias
estimaciones de costo para comparar contra
las propuestas enviadas por los vendedores
y obtener valores aproximados de lo que
debera costar el bien o servicio.
Publicidad:
Comunicar las licitaciones
revistas,
boletines
gubernamentales, etc.

en

diarios,
oficiales

12.2EfectuarAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Negociacin de adquisiciones
El objetivo es conseguir un precio justo y
razonable para desarrollar una buena
relacin con el vendedor.
Las adquisiciones podran o no podran
involucrar negociaciones. Por ejemplo,
usualmente no se necesitan negociaciones
para contratos de Precio Fijo (FP), debido a
que el alcance est completo y se selecciona
al mejor postor en base al precio.

12.2EfectuarAdquisiciones
Salidas
Adjudicacin del contrato de adquisicin:

Es un acuerdo legal vinculante entre comprador y


vendedor. Algunos componentes del contrato suelen
ser:
Enunciado del trabajo y entregables
Cronograma
Informes de desempeo
Roles y responsabilidades de cada una de las
partes
Precio y forma de pago
Criterios de aceptacin y mtricas de calidad
Garantas
Soporte de post venta
Premios y castigos
Gestin de las solicitudes de cambio

12.2EfectuarAdquisiciones
Salidas
Calendario de recursos:
Se documentan las fechas con la disponibilidad
de los recursos contratados.
Solicitudes de cambio

12.3ControlarlasAdquisiciones
Mientras el proyecto est en
ejecucin es necesario efectuar un
control de los distintos contratos.
Se debe evaluar si los entregables
estn acordes a los trminos
contractuales y realizar la gestin
de los pagos.

Adems, se lleva a cabo la evaluacin del desempeo del vendedor para


analizar si tiene las competencias suficientes para seguir siendo un
proveedor de bienes y servicios para el proyecto.

12.3ControlarlasAdquisiciones
Entradas
Plan de adquisiciones y documentos de la adquisicin
Contrato
Informes de desempeo
Solicitudes de cambio aprobadas

12.3ControlarlasAdquisiciones
Herramientasytcnicas

Revisin del desempeo de las adquisiciones.


Evaluar si el vendedor cumpli con el alcance,
la calidad, los costos y el cronograma segn los
trminos de referencia del contrato.

Inspecciones y Auditoras.
Son requeridas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) de
acuerdo a lo que se estipula en el contrato de adquisicin, pueden hacerse en el
transcurso de la ejecucin del proyecto para comprobar la conformidad de los
procesos o entregables del vendedor.

12.3ControlarlasAdquisiciones
Herramientasytcnicas

Informes de Desempeo.
Suministran a la direccin informacin sobre la
efectividad del vendedor en el logro de las
metas contractuales.

Sistema de pago.
Usualmente, los pagos al vendedor son
procesados por el sistema de cuentas por
pagar del comprador despus de que una
persona autorizada del equipo del proyecto
certifique de que el trabajo es satisfactorio.
La totalidad de pagos deben ser hechos y
registrados en riguroso cumplimiento de los
trminos del contrato.

12.3ControlarlasAdquisiciones
Herramientasytcnicas

Administracin de reclamaciones:
Gestionar incidentes, reclamos, impugnaciones
y apelaciones cuando las partes no estn de
acuerdo en algn tem contractual y su
respectivo pago.
Todos estos reclamos se documentan y si no
hay acuerdo entre las partes, se deber acudir
a un rbitro para la resolucin del conflicto.
Sistema de gestin de registros:
Llevar un ndice de toda la documentacin relacionada con el contrato para archivar y
recuperar todos los documentos de manera eficiente.
Este sistema forma parte del sistema de gestin del proyecto y suele utilizar el soporte
de tecnologas de la informacin.

12.3ControlarlasAdquisiciones
Salidas
Documentacin de la adquisicin.
Contratos, cronograma de entregables, cambios, documentos tcnicos,
desempeo del trabajo y del vendedor, garantas, pagos, registro de
inspecciones, etc.
Solicitados de cambio.
Cambios al plan para la direccin del proyecto, lneas base de costos,
de cronograma del proyecto. Estas solicitudes se procesan para su
revisin y aprobacin por medio del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Actualizaciones a los Activos de Proceso de la Organizacin

12.3CerrarlasAdquisiciones
En este proceso se verifica que los bienes y servicios entregados por los
vendedores cumplen con los trminos contractuales.
Este proceso es complementario al cierre del proyecto (integracin).
Durante el cierre de las adquisiciones (o cierre externo), se lleva a cabo lo
siguiente:
9 Carta de finalizacin del contrato
9 Verificacin de los entregables con el cliente
9 Cierre de los acuerdos legales firmados
9 Aceptacin formal del producto
9 Evaluaciones de satisfaccin del cliente

12.3CerrarlasAdquisiciones
Herramientasytcnicas
Auditoras de la adquisicin.
Revisin formal y sistemtica de todos los procesos de las adquisiciones
donde se identifican mejoras y lecciones aprendidas para futuros
procesos de contrataciones.
Acuerdos negociados:
Se suele utilizar la negociacin para el cierre definitivo del contrato y la
resolucin de incidentes.
Sistema de gestin de registros:
Archivar de manera indexada y ordenada toda la documentacin
contractual.

12.3CerrarlasAdquisiciones
Salidas
Adquisiciones Cerradas.
El comprador, usualmente a travs de su
administrador autorizado de adquisiciones,
suministra al vendedor una notificacin formal
por escrito informndole que el contrato ha
sido completado.
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin.
Archivo de la adquisicin. Documentacin del contrato, incluido el
contrato cerrado, para incluirlo en los archivos finales del proyecto.
Aceptacin de los entregables. El comprador proporciona al
vendedor un aviso formal por escrito de que los productos
entregables han sido aceptados o rechazados.
Documentacin sobre lecciones aprendidas.

13.GESTINDELOSINTERESADOS
DELPROYECTO
Bienhechoesmejorquebiendicho.
Benjamin Franklin.

GestindelosInteresadosdelProyecto
La gestin de los interesados
incluye los procesos requeridos
para identificar a los grupos
interesados,
analizar
sus
expectativas
y
desarrollar
estrategias adecuadas para lograr
la participacin efectiva de los
interesados en las decisiones del
proyecto y ejecucin.
Se enfoca en la creacin y el mantenimiento de las relaciones entre el
equipo del proyecto y las partes interesadas a fin de satisfacer sus
necesidades y requerimientos dentro del alcance del proyecto.

GestindelosInteresadosdelProyecto

13.1Identificarinteresados
Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto
para analizar sus expectativas y su poder de influencia sobre el
proyecto.
El Director del Proyecto debe analizar cada impacto o influencia
potencial de los Interesados, e identificar formas de gestionar
efectivamente esos impactos.
Las herramientas de clasificacin tales como las grillas de poder/inters
se pueden utilizar para agrupar a los Interesados por clasificaciones
como el nivel de autoridad, impacto o influencia, o requerimientos.
Estas clasificaciones pueden ayudar al Director del Proyecto a
determinar cmo, qu, y cundo comunicarse con cada Interesado.

13.1Identificarinteresados
Entradas
Acta de Constitucin del Proyecto.
Proporciona informacin sobre las partes internas y externas
involucradas en el proyecto y que se ven impactadas por este,
como clientes, integrantes del equipo, grupos, patrocinadores del
proyecto y departamentos que intervienen en el proyecto, otras
personas y organizaciones impactadas por el mismo.
Documentos de la Adquisicin.
Otraspartesinvolucradasascomolosproveedores,tambin
debenformarpartedelalistadeinteresadosenelproyecto.
Cuandounproyectoesresultadodeunaactividaddeadquisicino
cuandosebasaenuncontratoestablecido,laspartesendicho
contratosonlosinteresadosclaveenelproyecto.

13.1Identificarinteresados
Herramientasytcnicas
Anlisis de los interesados
Identificar los intereses, expectativas y poder de influencia de cada
interesado.
Identifica las relaciones con los interesados que pueden aprovecharse
para generar alianzas y acuerdos potenciales, para aumentar las
probabilidades de xito del proyecto.

13.1Identificarinteresados
Herramientasytcnicas
Anlisis de los interesados
A continuacin se elabora una
matriz para clasificar a los
interesados en base a su
poder (nivel de influencia
sobre el proyecto) y sus
intereses (preocupacin sobre
el proyecto)

13.1Identificarinteresados
Salidas
Registro de los interesados
Documento donde se recopila toda la informacin de los interesados como:
nombre, puesto de trabajo, rol en el proyecto, poder de influencia, etc.
Contenido:
Informacin de Identificacin:
nombre, cargo, informacin de
contacto.
Informacin de Evaluacin: requisitos clave y expectativas, impacto
potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el inters es
mayor.
Clasificacin
de
los
Interesados:
externo/interno,
opositor/neutral/partidario, etc.

13.1Identificarinteresados
Salidas
Registro de los interesados

13.2PlanificarlaGestindelosInteresados
Proceso que implica identificar las necesidades de informacin y de
comunicacin de los Interesados.

13.2PlanificarlaGestindelosInteresados
Entradas
Plan de gestin del proyecto
Registro de interesados
FAO
APO

13.2PlanificarlaGestindelosInteresados
Herramientasytcnicas
Tcnicas Analticas.
Identificar el nivel de compromiso actual, el
nivel de compromiso deseado, y plantear
una estrategia para cerrar la brecha.
Niveles propuestos:
Impulsor
Promotor
Neutral
Resistente
Desinformado

13.2PlanificarlaGestindelosInteresados
Salidas
Plan de gestin de los interesados.
Este plan documenta las estrategias de gestin necesarias para lograr
la participacin efectiva de los interesados.
Puede ser formal o informal en base a las necesidades del proyecto.
Contenido:
Niveles de compromiso de los interesados
Canales de comunicacin
Formato y contenidos del tipo de informacin
Personas responsables de comunicar
Personas que recibirn la informacin
Frecuencia de la comunicacin

13.3GestionarelCompromisodeInteresados
Este proceso consiste en comunicarse y trabajar con los interesados para
satisfacer sus necesidades y expectativas, resolver temas que se van
produciendo durante la ejecucin y fomentar la participacin de los
interesados en las actividades del proyecto.
La idea es lograr el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los
interesados del proyecto.
Actividades:
Involucrar a los interesados para confirmar su compromiso con el
proyecto
Manejar las expectativas mediante la negociacin y comunicacin
Atender preocupaciones potenciales de los interesados

13.3GestionarelCompromisodeInteresados
Entradas
Plan de gestin de los interesados
Plan de gestin de comunicaciones
Registro de cambios
APO

13.3GestionarelCompromisodeInteresados
Herramientasytcnicas
Mtodosdecomunicacin:reuniones,teleconferencias,
email,webinars,etc.
Habilidades interpersonales y de gestin

13.3GestionarelCompromisodeInteresados
Salidas
Solicitudes de Cambio
Actualizacin de los APO

13.4ControlarelCompromisodeInteresados
Es el proceso de supervisin
general de las relaciones con los
interesados y el ajuste de las
estrategias
y
planes
para
involucrar a los interesados.
El beneficio es que aumentara la
eficiencia y eficacia de las
actividades de participacin de los
interesados.

13.4ControlarelCompromisodeInteresados
Entradas
Plan de gestin de los interesados
Datos sobre el rendimiento del trabajo
Documentos del proyecto

13.4ControlarelCompromisodeInteresados
Herramientasytcnicas
Sistema de Informacin de Gestin
Juicio Experto
Reuniones

13.3GestionarelCompromisodeInteresados
Salidas
Solicitudes de Cambio
Informacin sobre rendimiento
Actualizacin de los APO

EsquemaGestindeinteresados

Bibliografa
Project Management Institute (2012), A guide to the project management body

of knowledge (PMBOK guide), Fifth Edition, Newton Square, Pennsylvania


USA.
Kerzner, Harold (2005), Project Management A systems approach to

planning, scheduling, and controlling, 9th Edition, John Wiley and Sons, New
York.
Newell, Michael (2002), Preparing for the Project Management Professional

(PMP) Certification Exam, Second Edition, American Management


Association, New York.
Pablo Lled (2013), Director de Proyectos, Cmo aprobar el examen PMP sin

morir en el intento, Segunda edicin, Victoria BC, Canad.