Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.

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Autor. Chiavenato, I.

PARTE 4
ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN
EI enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la
teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora
clsica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizacione s. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mqui na y el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin
por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del
siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos:
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera-etapa
domi na el aspe cto mera ment e prod ucti vo. El objet ivo de la psic olog a del
trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la
seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta
seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la
orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,
con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los
incentivo s de trab ajo , del lide raz go, de las com uni cac ione s, de las
rel aci one s interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en la
demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por
la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas
variables al estudio dela administracin.
La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la

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bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provoc

indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una revaluacin de
los principios de admi nist raci n hast a ento nces acep tado s con su car cter
dogm tic o y prescriptivo.
El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte
de Taylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a
partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente
democrticas.
Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda
Guerra Mundial.

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CAPTULO 5
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
OBJETIVOS
Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de las
relaciones humanas, que desplaz el nfasis que se haca en la
estructura y las tareas, hacia las personas.
Sealar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y sus
conclusiones.
Mos tra r la pre ocup aci n de la psi col oga y de la soc iolo ga por la
inf luen cia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano, y
el papel que cum- ple la administracin en ese aspecto.
Ident ificar la nueva conce pcin de admin istraci n a partir de una nueva
conce pcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica
de la admi nist raci n), desa rrol lada por Elto n Mayo y sus cola bora dore s, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora de las relaci ones humana s surgi de la neces idad de contra rresta r la
fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones
humanas son:
1.

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los

conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora
de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidens e dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.

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Autor. Chiavenato, I.

2.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la

sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicac in a la organiza cin industr ial. Las ciencia s humanas viniero n a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora
clsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de

Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton

Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron
bastante a su concepcin.
4.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y

1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Conc ejo Naci ona l de Inve sti gaci ones inic i un expe rime nto en
una fb rica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con la finalidad de determina r la relacin entre la intensida d de la
iluminaci n y la eficienc ia de los obreros en la produccin. Ese experimento fue
coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los emplead os. Los
invest igadore s verific aron que los resulta dos del experimento fueron afectados
por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento
hasta 1932.
La liter atura relac ionad a con el expe rimen to de Hawth orne es abund ante. La
Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,
desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los
obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departame nto de montaje de
rels de telfono , en el cual trab ajab an jve nes empl eada s (mon tado ras) que
real izab an tare as sim ples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa no
estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados.
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto
produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relacin directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el

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factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus

suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de produci r ms
cundo la intensi dad de la iluminacin aumenta ba, y produc ir menos cuando
disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma
potenc ia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensi dad variaba , con lo
cual se verific un nivel de rendimient o proporcio nal a la intensida d de la luz
bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de
la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de
descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.
En la segunda fase fueron selecci onadas seis jvenes para que constitu yeran
el grupo de observaci n (grupo experimen tal): cinco jvenes montaba n los rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde
se hallaba el grupo de control).
El grupo experim ental tena un supervi sor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las
jvenes. Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin, y se les
aclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones
de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo,
etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su
aprobacin las modificaciones que fueran a introdu cirse. Se insista en que
trabaja sen con normali dad y pusier an voluntad en el trabajo. La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cules eran las condiciones de rendimiento.
Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de
trabajo controlada s experimen talmente, el cual tambin haba aparecido con
anterioridad en el experi mento sobre ilumin acin . No hubo ningun a rela cin
entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la
sala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema
estribaba en saber con cules factores correlacionar las variaciones e el ritmo de
produccin de las jvenes.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartndose
del inters inicial de buscar mejores condicione s fsicas de trabajo y se
dedicaron a estudiar las relacion es humanas en el trabajo . Constat aron que, en
el departa mento, las jvenes conside raban humilla nte la supervi sin vigilan te y

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coercit iva. La empresa , a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada

saba de los factores que determinaban las actitud es de las obreras frente a la
supervi sin, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inic i el prog rama de entr evist as (Int ervi ewin g Prog ram), que
comprenda entrevist as con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, y escuch ar sus sugere ncias. Dado que el progra ma fue muy bien
acogid o entre obreros y superviso res, y los resultado s fueron muy alentado res,
en 1929 la empresa cre la Divisin de Investigacion es Industriales para ampliar
el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresa
con ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adopt la
tcnica de entrevista no dirigida que permita que los trabajadores hablaran con
libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas
previas.
El progra ma de entrevi stas revel la exist encia de una organi zacin inform al
de los obrero s, conform ada para protege rse de aquello que consid eraban
amenaza s de la admini straci n contra su bienes tar. Esta organi zacin inform al
se manife st mediante 1:
1.

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y

que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

2.

Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros

que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

3. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin respecto de los resultados del

sistema de pagos de incentivos por produccin.

4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

5. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal mantena unidos a los obreros y creaba cierta lealtad
entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambin
quera ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable insatisfaccin.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse
las siguientes:

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El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad
fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar
correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin
social se reflejar en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por
s mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e
impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el
individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se
ajustara a los estndares del grupo.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la
concepcin atomstica del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hwthorne se comprob que los obreros que
producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los
trabajadores de la sala de montaje de termina les prefera n producir menos y, en
consecu encia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con
sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por
normas y estndares sociales. Cada grupo social desarr olla cree ncia s y
expe ctat ivas con rela cin a la admi nist raci n: esas cree ncia s y expectativa s
reales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en las
normas y los estndare s de comportam iento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo, en relacin con esas normas y
patrones de comportamiento.
Para los autores clsicos predominaba el concepto del hombre econmico,

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segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y

econmicos. Los precursores de la administr acin cientfica elaboraro n planes
de incentivos salariale s para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en
la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las
relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de
reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos
sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.
Los grupos informales
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales
de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de
tiempos y movimie ntos , prin cipi os
gene ral es
de
admi nist raci n,
depa rtam enta liza cin , etc. ), en Hawthorne los investigadores se concentraron
casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coinci de con la organi zacin forma l, es decir, con los prop sitos y la
estruc tura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que
mucha s veces est en contra posici n a la organi zacin forma l establ ecida por
la direccinw2. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en
sus actitudes y su comportamiento.
Las relaciones humanas
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano
en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa
interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamien to y las actitud es de las persona s con quiene s mantien e contact o y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de
comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con
otros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y
aspiraciones. La comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una

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atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de
ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon
mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la
especializacin extrema defendida por la teora clsica no garantizaba ms
eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos
cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer
elevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del
tra baj ado r. Los tra bajo s simp les y rep eti tivo s tie nde n a vol ver se mon ton os
y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfaccin.
El nfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las
relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la
organizacin3.
LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallad or desarroll o de la
civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los
ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el
mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial estuvo acompaado de un
profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. La solucin a
este problema no puede encont rarse en el retorn o a las forma s tradic ionale s de
organi zacin , sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las
relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en
la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los
aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica
organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

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El trabajo es una actividad tpicamen te grupa l. La primera conclusi n derivada

de la investigac in plantea que el nivel de produccin est ms influenci ado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de
produccin.
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del
espritu social porque debe responder por su produccin.
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y
de comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica
de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe
compren der las limitacion es de esa lgica, y ser capaz de entender la de los
trabajado res. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con los dems
se est deteriorando: "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnolog a de la
historia, mostramos una total incompeten cia social" 4. Se hace necesaria la
educacin de una elite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en
compaa", de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada. La
organizaci n eficiente no garantiza por s sola mayor producci n porque es
incapaz de elevar la productiv idad, si no se identifican, localizan y satisface n
debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador.
La civil izaci n indus tria l origi na la desin tegra cin de los grupo s prima rios de
la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en
cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar,
un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro
de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin
comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades
psicolgicas y sociales.
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la
sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los
objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy
compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia
agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa
mediante una administracin humanizada que implante un trataminto preventivo
y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el
conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solucin positiva
y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto es el grmen de la
destruccin de la misma sociedad. "El conflicto es una Haga social, la cooperacin

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representa el bienestar social"5.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson', dos de los
divulgadores de los resultados de la investigacin, conciben la fbrica como un
sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones
principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio
externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el
equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas de
equilibrio. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo
se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por
completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.

Desde este punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas
dimensiones y nuevas variables a la TGA.

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RESUMEN
Los orgenes de la teora de las relaciones humanas se remontan hasta varias
dcadas antes de su aparicin en los Estados Unidos, cuna de la democracia,
el pragmatismo y la iniciativa individual. Esta teora surgi del experimento de
Hawthorne.
Sin que as se pretendiese, el experimento de Hawthorne marc durante sus
cinco aos de duraci n el surgim iento de una nueva teora admini strati va
basada en valores humansticos, que se deslig totalmente de la preocupacin
anterior orientada hacia la tarea y la estructura para orientarse hacia las
personas.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin : la integracin
social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades
psicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de recompensas y
sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada
organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del
comportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos y
tareas para las personas que los desempean y las ejecutan,
respectivamente.
Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los
investigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a
preocuparse slo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor
eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos los
mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, mucho
menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa
(objetivos de la organizacin versus objetivos individuales de los participantes)
requiera un tratamiento profilctico y preventivo.
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la
organizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios para
garantizar el equilibrio externo) y la funcin social (brindar satisfacciones a los
participantes para garantizar el equilibrio interno).

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cules son los orgenes de la teora de las relaciones humanas?

Comente la primera fase del experimento de Hawthorne.
Comente la segunda fase del experimento de Hawthorne.
Cules son las conclusiones de este experimento?
Explique el impacto de la civilizacin industrial sobre el ser humano.
Cules son las funciones bsicas de la organizacin industrial?
Compare la teora clsica con la teora de las relaciones humanas.
Explique el comportamiento social de los empleados.

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EL . CA SO DE HE LN Y S. A. , IN DU ST RI A Y CO ME RC IO
DE EMPAQUES ESPECIALES
Helny S. A., Industria y comercio de empaques especiales, fabrica empaques y
envases especiales para las empresas farmacuticas y de bebidas. Fue fundada por
Alfredo Brunassi, y ste le propuso a su amigo Sergio de Castro, tornero mecnico,
conformar una sociedad. Sergio se encarg de las funciones de jefe de produccin,
mecnico y proyectista de nuevas mquinas.
La pequea fbrica experiment una gran evolucin. Sergio y Brunassi resolvieron
contratar un vendedor, Sebastin de Souza. Con el ingreso de Sebastin se incrementaron los pedidos y, por ende, aument la produccin, de manera que la
fbrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias ms amplias. Helny
enfrent un problema grave: falta de aluminio en el mercado para mantener su
produccin. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza
provocaron inconvenientes financieros a la empresa debido a los retrasos en la
produccin: acumulacin de pedidos y retraso en las entregas; baja productividad,
como consecuencia de la falta de materia prima; paralizacin de la produccin por
falta de material de trabajo y precaria situacin financiera, pues los atrasos de
pagos de los clientes por el retardo en las entregas provocaron igualmente
atrasos en el pago de los proveedores, y de las comisiones de las ventas. Helny
obtuvo prstamos para pagar sus deudas con los proveedores, pero no alcanzaron
para cubrir el monto de las comisiones acumuladas por Sebastin, y ste pas a
participar en la sociedad en la proporcin de la deuda.
Helny volvi a trabajar con regularidad, pues el suministro de aluminio se estabiliz en
el mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional. Sebastin,
que tena ciertas ideas innovadoras, propuso la contratacin de algunos
funcionarios, con el fin de dejar ms tiempo a Sergio para que pudiese crear y
proyectar nuevas mquinas y diversificar los productos de acuerdo con las
exigencias de los clientes.
Con nuevas mquinas y tcnicas operacionales ms modernas, Helny experiment una fase de enorme desarrollo. Sergio se retir de la sociedad y vendi su
parte a Sebastin, quien pas a ser dueo de la mayor parte de las acciones de la
sociedad. Ante el crecimiento de la empresa, que lleg a ms de 200 empleados,
la fbrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo.
Brunassi se encarg direct amente del rea de producc in y manten a un ptimo
nivel de relacio nes con el personal. Sebastin, que se dedicaba exclusivamente a
resolver los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa, no
estaba de acuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassi
mantena con el personal, pues crea que esto traa ciertas consecuencias
negativas, ya que los obreros se volvan perezosos y holgazanes y se
desinteresaban por sus tareas.
Con la evolucin de la empresa, los socios resolvieron transformarla en una sociedad annima. Como Sebastin era el mayor accionista, fue elegido director-

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presidente, y Brunassi director de produccin. Para las dems funciones

administrativas fuero n nomin ados e incor porad os a la socie dad Mauro Ramos
Cardo so, direc tor financiero; Luiz Carlos de Souza, director comercial, y Celso de
Souza, director administrativo.
Los dos ltimos eran hijos de Sebastin. Mauro Ramos Cardoso era administrador
y, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el rea financiera. Luiz
Carlos de Souza era administrador y tena bastante experiencia en el rea
comercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de tener tambin formacin en
administracin, tena poca experiencia empresarial.
Despus de estar algn tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarroll algunas
estrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando
diversificar an ms la produccin, pero sin salirse del ramo de la actividad de los
empaques y envases especiales. Obtuvo la licencia y la exclusividad para la
fabricacin de ciertos envases especiales. Helny mont una nueva fbrica, lo cual
le demand grandes inversiones financieras.
De inmediato, el nuevo producto de plstico tuvo gran acogida en las industrias de
bebidas. Como no se esperaban resultados tan rpidos, la produccin era insuficiente. Luiz Carlos pas a ocuparse tambin de los problemas de produccin y
propuso elevar el nmero de obreros a 600. Sin embargo, comparta las mismas
ideas de su padre en cuanto al trato con stos. Comenz a exigir una produccin
ms elevada. La nueva fbrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho
horas cada uno para aprovechar mejor las mquinas existentes. Los obreros vean
imposible aumentar la produccin, pues las mquinas inyectoras trabajaban en un
proceso semiautomatizado que requera tiempos predeterminados para
calentamiento, inyeccin y prensado del material plstico, y si los tiempos no se
tenan en cuenta, las piezas saldran deformadas o defectuosas. Tal como los
obreros lo previeron, las piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. A
pesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la produccin y por la cantidad,
no por la calidad de las piezas. Para elevar la produccin, exgi el ingreso de
personal con experiencia en el sector plstico para supervisar y controlar a los
obreros; implant sistemas rgidos de control, coordinados y ejecutados por
cronometristas y cronoanalistas; y elabor mapas de produccin que mostraban los
sectores ms ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por la
baja calidad de los productos que reciban, lo que iba justamente en contra de las
ideas de su padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al mximo por la
calidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reduccin de pedidos y, en
consecuencia, de la produccin, lo cual desencaden ndices elevados de costos y
bajsima rentabilidad. Los dems miembros de la direccin, preocupados por el
problema, convocaron una reunin con los jefes de seccin, jefes de
mantenimiento, supervisores, etc. Despus de una acalorada discusin, Luiz
Carlos afirm que los culpables eran los propios obreros, que no haban cumplido
sus disposiciones. Esto repercuti muy negativamente en la empresa, gener un
clima de profundo descontento e insatisfaccin e hizo que el personal de
trabajadores estuviera en contra de la permanencia del joven director en la

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empresa. Los directores consiguieron controlar la situacin, pero no lograron

calmar la inconformidad de los obreros. Luiz Carlos reconoci que su actitud no
fue correcta y busc solucionar el problema introduciendo premios de produccin,
aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho xito.

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E L C AS O D E C O N S T R U CT O R A DE INMUEBLES S. A.
La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una poca de enorme prosperidad, y
luego experiment una fuerte recesin en sus negocios, provocada por la
coyuntura nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de la
construccin de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construccin,
ventas y financiacin de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje So
Paulo-Ro de Janeiro. El personal de ventas los llamados corredores de bienes
races est conformado, en su mayora, por personas de la clase media baja, con
formacin escolar media, cuya remuneracin se basa exclusivamente en
comisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminucin de las ventas, la
dificultad de reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y el
creciente costo financiero del dinero, la direccin de la Constructora de inmuebles
decidi imponer un rgido plan de control y de reduccin de costos. El director
comercial resolvi enviar una comunicacin interna a su personal de ventas, en los
trminos siguientes:
Apreciados colaboradores:
Como es de conocimiento de todos, la compaa atraviesa un difcil periodo de su
existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesin y la
facturacin descendi a niveles muy bajos. Como se prev que el prximo ao
continuar y se mantendr esta crtica situacin, necesitamos aunar todos los
esfuerzos posibles para reducir drsticamente todos los gastos. Como medida
inicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos y
recepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drsticamente todos
aquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta.
Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reduccin
sensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en el
presupuesto. Tambin es probable que nos veamos obligados a reducir la
cantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa,
el prximo ao debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%.
Estoy a entera disposicin de todos para cualesquier aclaraciones o sugerencias
al respecto.
Alberto Chagas
DIRECTOR COMERCIAL
Esta comu nica cin inter na impa ct a todo el pers onal , y su cont enid o no fue
bien recibido. Los lunes por la maana, el personal de ventas se reuna en la
oficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir los
acontecimientos de la semana y trazar la estrategia que debera seguirse en la
semana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas e
interactuaban informalmente entre s. La reun in en que se cono ci dich a
comu nica cin , sto s soli cita ron a Joo Mangabeira que expusiera a Federico la
opinin del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la

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comunicacin, sin ninguna explicacin previa ni participacin del grupo en la

decisin tomada. Adems, en varias ocasiones el grupo ya se haba quejado del
sistema de remuneracin por comisiones estimadas segn las ventas realizadas.
El grupo crea que la compaa deba conceder aumentos por mritos, en funcin
del logro de los objetivos especficos de ventas alcanzados durante el ao. Tal
solicitud fue rechazada por la direccin comercial, que simplemente argument
que cuanto mayor fueran las ventas, mayores seran las comisiones recibidas: el
logro de los objetivos de ventas asegurara, en consecuencia, un volumen
proporcional de comisiones.
Joo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de sus
compaeros, se levant en plena reunin para presentar formalmente al gerente
de ventas la posicin del personal de esa rea. Afirm que todos sus colegas
estaban dando lo mejor de s mismos y que los clientes necesitaban ser motivados
para comprar, lo cual reque ra dine ro para las promo cione s y para gasto s
como la gasol ina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde se
exhiban los apartamentos. Federico escuch con atencin la exposicin de Joo
y explic, pacientemente, que las medidas propuestas eran poltica de la empresa
y no una idea exclusiva de l. Despus dijo que los trminos de la comunicacin
interna seran llevados a la prctica de cualquier manera porque estaban en juego
los intereses de la empresa. Cualquier manifestacin contraria sera castigada con
rigor. La reunin termin en un ambiente de frialdad.
A la maana siguiente, Joo fue llamado a la oficina de Federico, quien le inform
que, a partir de ese da, la compaa prescindira de sus servicios. Recibi un sobre
con el pago del mes y la notificacin de su despido de la empresa.

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CITAS
1. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa: Urna Antologa,
pp. 29-30.
2. William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry, Nueva York,
hicCraw-Hill Book Co.. 1943.
3. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 102.
4. Elton Mayo, The Social Problems oan Industrial Civilization, p. 120.
5. Elton Mayo, Democracy and Freedom. An Essay in Social Logic, Australia,
1919, p. 48.
6. Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, A Organizao e o Trabalhador, citado
en Parte 5 de ese libro.

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