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Ralis par:
M. Omar BOUDAAOUA
M. Tarik KESSA
Encadr par:
Prof. Samir BENNANI
M. Hamza TAHIRI
Anne 2011-2012
Professeur lEMI
Professeur lEMI
Professeur lEMI
Responsable CTN O.M.
Prsident
Rapporteur
Encadrant EMI
Encadrant AWB
Remerciements
A lissu de ce fructueux Projet de Fin dEtude, nous tenons remercier tous ceux qui nous ont aids
au cours de notre stage et qui en ont fait une exprience trs profitable, enrichissante et pleine
dintrt.
Nous tenons galement exprimer nos profondes gratitudes notre cher encadrant interne et Chef
du dpartement informatique M. Samir BENNANI pour nous avoir accompagn durant toute cette
priode par ses conseils prcieux et son encouragement.
Nous tenons exprimer nos sincres reconnaissances et gratitudes aux membres du jury, savoir le
prsident M. Mohammed KHALIDI IDRISSI et le rapporteur Mme. Asmaa RETBI, pour avoir accepts
dvaluer notre travail.
Nous tenons plus particulirement tmoigner de toute notre reconnaissance M. Hamza TAHIRI
Responsable CTN Oprations Marchs et encadrant externe, M. Mhamed AYOUBI et M. Ahmed
AADDI Responsables du Back Office Titres, M. Mustapha EL MENEZEH responsable Transaction sur
Valeurs Mobilires, M. Adil BOUREZGUI responsable Gestion de Stocks, et M. Jamal AMMARI
responsable OST et Services Emetteurs, en plus de M. Hicham ZIADI Directeur du projet, M. Quetin
DUHAMEL responsable PMO, M. Othman DAKY responsables SIG, et M. Jalal ISMAILI ALAOUI
responsable Organisation Groupe du ORG, sans oublier tout le personnel du BOT et STI, surtout M.
Mohammed HAJOUI, pour leurs temps et ressources quils nous ont offerts.
Nos vifs remerciements vont galement tout le corps professoral de lEcole Mohammadia
dIngnieurs, pour leur professionnalisme, pdagogie et connaissances quils prodiguent au sein de
lEcole Mohammadia dIngnieurs ainsi que lensemble de lencadrement Militaire et ladministration
de cette prestigieuse cole pour nous avoir mnag un cadre dtudes et de sjour propices un
cursus de qualit.
Enfin, nous profitons galement de loccasion pour prsenter nos remerciements les plus chaleureux
nos parents, familles et tous ceux et celles qui ont contribu de prs ou de loin laccomplissement
de ce travail.
Rsum
Dans la perspective de lancement dun chantier de refonte du systme dinformation de la
gestion de titres, AttijariWafa Bank a dcid de procder un cadrage du projet en question afin de
russir le choix de lditeur lors de lappel doffre.
Dans ce contexte, notre projet de fin dtude a consist mener un diagnostic du systme
existant depuis le front-office jusquau back-office, ensuite tablir un cahier de charges fonctionnels
exhaustif en termes de spcifications de besoins. Enfin contribuer llaboration du dossier du choix
de la solution.
Par ailleurs, ce projet a respect les normes de qualit prtablies au sein dAttijariWafa Bank. En
effet, dans le but duniformiser leurs pratiques en termes de gestion de projets IT, la socit daccueil
a labor une mthodologie qui est la base du cadrage du projet en question.
Abstract
AttijariWafa Bank has decided to carry out the framing project to redesign the information system
front to back of the management of securities in order to succeed the Editor's Choice at the request
of proposal.
In this context, our project graduation was to conduct a diagnosis of the existing system from the
front office to back office, and then prepare a complete functional specifications in terms of
specification requirements. Finally contribute to the development of the selection of solution file.
Moreover, this project has met quality standards preset by AttijariWafa Bank. Indeed, in order to
standardize their practices in terms of IT Project Management, the host has developed a
methodology that is the basis for the concerned framing project.
............................................................................2
Introduction ............................................................................................................................................2
I.1. Prsentation de la socit daccueil. ...........................................................................................2
I.1.1 Activit du groupe ...............................................................................................................2
I.1.2 Services et Traitements Groupe ..........................................................................................3
I.1.3 Organisation & Reengineering Groupe ...............................................................................3
I.1.4 Systmes dInformations Groupe ........................................................................................4
Conclusion...............................................................................................................................................9
Conclusion............................................................................................................................................ 49
Acronyme
AMOA
AEMS
AWB
BAM
BOT
CDC
CFT
GED
IHM
ISO
IT
MOE
Dsignation
Assistant la maitrise douvrage
Atos Euronext Market Solutions Entreprise
Attijari Wafa Bank
Bank el Maghrib
Back Office Titres
Cahier De Charges
Cross File Transfer
Gestion Electronique des Documents
Interface Human machine
International Organization for Standardization
Information Technology
Maitrise duvre
ODT
OPCVM
OPV
OST
PAQ
PEA
PV
RAS
RFP
RTGS
STI
SDB
SDG
SGBD
SIG
STI
SWIFT
TCS
VL
Socit De Bourse
Socit De Gestion
Services de Traitement des Institutionnels
Systme dInformations Groupe
Service de Traitements et Investissements.
Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication
Tata Consultancy Service
Valeur liquidative
Lexique
Mot
Avis d'opr
Back office
Banque et dpositaires
Bourse de
Casablanca
CDVM
Comit de pilotage
Custody
Signification
Document adress par lintermdiaire financier son client pour lui
confirmer l'excution d'une transaction. L'avis d'opr dsigne aussi le
support via lequel la socit de bourse informe le dpositaire du client
des caractristiques des transactions quelle a ralises pour lui
(nombre de titres, cours, valeur etc.) afin qu'il valide le dnouement de
l'opration. C'est une action indispensable dans le processus
dajustement pralable au dnouement des transactions.
Le back-office s'occupe de toute la gestion post-ngociation des
oprations financires. Le domaine, bien que moins prestigieux que
celui des salles de march, mobilise beaucoup plus de ressources
humaines et technologiques pour mener bien une quantit infiniment
plus vaste de tches. Les back-offices sont des centres de cot, mais
l'exprience a montr qu'un tablissement ne peut pas se permettre de
sous-dimensionner son back-office.
sont des acteurs fortement lis au mtier de gestion dactifs de par la
nature de ce mtier qui fait rgulirement des entres sorties dargent
des comptes bancaires et des entres sorties de titres des comptes
dpositaires. La communication avec ces entits se fait essentiellement
par tlphone, fax et messagerie.
Socit anonyme, concessionnaire de service public, charge de la
gestion de la bourse en vertu d'un cahier des charges.
En tant quautorit de rgulation des marchs de capitaux, le CDVM a
t institu par le Dahir portant loi n 1-93-212 et a pour mission de :
Sassurer de la protection de lpargne investie en valeurs
mobilires ;
Veiller au bon fonctionnement des marchs ;
Assister le gouvernement dans lexercice de ses attributions en
matire de rglementation des marchs
Pour la ralisation de ces missions, le CDVM est dot des prrogatives
suivantes :
laboration des circulaires ;
Instruction des dossiers dagrments des intervenants ;
Visa des notes dinformations des oprations financires ;
Contrle de linformation financire des metteurs ;
Contrle des intervenants ;
Traitement des plaintes ;
Surveillance, enqutes et sanctions
Le Comit de pilotage regroupe des dcideurs capables de rendre les
arbitrages ncessaires la conduite du projet (allocations de
ressources ou de budget, rvision du primtre du projet, rvision des
dlais, ...). Le matre d'ouvrage (matre d'ouvrage stratgique et
assistant la matrise d'ouvrage participent au Comit de pilotage,
ainsi que le responsable de la matrise d'uvre.
Un tablissement financier qui traite sur les marchs mondiaux doit se
constituer un rseau de correspondants cash et de dpositaires titres.
10
CFT
Dpositaire Centrale
Front office
Flux synchrone
Flux par Batch
Gestion des rfrentiels
Gr Gr
Investisseurs
OPCVM
OPV
Oprations sur capital
11
OST
RFP
RTGS
SDB
SDG
SGBD
Systme SWIFT
Transactions
Des Valeurs mobilires
VL
Introduction gnrale
a concurrence accrue et lvolution rapide relatives la gestion de titres par les banques
auprs de la bourse de valeurs de Casablanca poussent les diffrents dpositaires de sarmer
dun systme dinformation trs sophistiqu et permettant de gagner plus de clients aussi
bien lchelle national que celui international.
Par ailleurs les grants de portefeuilles, les distributeurs et les investisseurs finaux oprent dans un
march connaissant de profondes mutations. Aussi, Le mtier de garde de titres et de suivi des
oprations sy rattachant, des lgislations et des infrastructures ainsi que le recours de nouveaux
produits augmentent considrablement leurs attentes en matire de services post-marchs chose
qui impose aux diffrentes banques dtre plus vigilantes envers les attentes de cette cruciale
volution.
Afin de garantir une meilleure qualit de ces services, AttijariWafa Bank a pris conscience de cette
volution, ainsi elle a pens de mettre en place un nouveau systme dinformation rpondant aux
normes standards et lui permettant dtre toujours le leader dans ce domaine.
Dans le cadre de notre Projet de Fin dEtudes, le prsent rapport dcrit notre mission qui consiste
raliser un cadrage de projet de mise en place dun nouveau systme dinformation front to back
titres, tout en respectant la dmarche prtablie au sein dAttijariWafa Bank pour la gestion des
projets IT.
Llaboration de ce document sarticule autour de trois chapitres :
- Le premier chapitre sera consacr la description du contexte gnral du projet. Ainsi, une
premire partie prsentera la socit daccueil en occurrence les business unit o le stage a t
effectu. Une seconde partie portera sur le contexte, la problmatique et lobjectif du projet en
question, tout en prsentant vers la fin la planification selon lequel le projet a t ralis.
- Le deuxime chapitre fera lobjet de la prsentation de ltat de lart des dmarches et outils. Ainsi
le 1r sous-chapitre abordera la procdure de gestion des projets IT au sein dAttijariWafa Bank tout
en mettant le point sur ses diffrentes phases. Le 2me sous-chapitre sera rserv la description des
diffrentes mthodologies et outils de modlisations adopts lors de la conduite du projet.
- Enfin, un dernier chapitre mettra en vidence les diffrentes phases parcourues lors de la
ralisation du projet. Une premire tape dfinira une analyse du systme existant. Une deuxime
prsentera llaboration du cahier des charges qui permettra de dcrire tous les besoins et exigences
exprims par le mtier. Puis une dernire phase explicitera ltude de la solution envisage.
Chapitre1
2012
Chapitre1
2012
Chapitre1
2012
Chapitre1
2012
Notre mission est de raliser la phase de cadrage du projet qui comporte diffrentes tapes,
savoir : ltude dopportunit, lexpression des besoins (analyse de lexistant + analyse des besoins)
et ltude des solutions. Notre contribution consiste raliser ces tapes comme tant assistant la
matrise douvrage (AMOA). Le travail dun AMOA est primordial dans l'organisation des entreprises,
car il est responsable de la bonne comprhension et des bonnes relations entre les directions mtier
(MOA) et les directions informatiques (MOE) [Annexe A].
Les autres phases qui suivent dans le projet sont : lanalyse, la conception technique, la ralisation et
la mise en place. Ils sont effectus essentiellement par la MOE, mais ces phases nentrent pas dans
notre mission vue la grandeur du projet en termes de temps et ressources.
1.2.2. Problmatique :
Pour fidliser ses clients potentiels, AttijariWafa Bank devra pallier limmaturit du systme
Titres actuel et ses limitations sadapter aux volutions des annes venir. Le SI Titres actuel a
montr de grandes faiblesses qui ont plaid laction de mise en place de nouvelles solutions
intgres du march. Les causes qui ont dclench lappel en faveur dune refonte du systme
sarticule autour de quatre axes principaux :
La comptitivit du march : Le SI actuel ne rpond pas aux besoins des clients
institutionnels linternational et prsente des risques de perdre des opportunits du
march.
Limites organisationnelles : La dpendance du service informatique effectuer les
oprations, les rendent moins efficientes, et les oprations ne respectent pas les
rglementations traces au national.
Architecture faible : Le SI est tant charg en fonctionnalits que les volutions, dans
lavenir, engendreraient un risque de rgression.
Ergonomie dpasse : Les problmes de manipulations dapplication et le grand nombre
dcrans pour une seule opration provoquent des retards et un manque de fiabilit.
Chapitre1
2012
1.2.4. Planification :
La ralisation du projet est dcompose en deux volets essentiels : fonctionnel et technique,
et comporte plusieurs cycles de validation avec les responsables de chaque phase.
Dure du projet : 73 jours
Date dbut : Mardi 21 Fvrier 2012
Date fin : Jeudi 31 Mai 2012
Phases
Prliminaire
Expression des
besoins
Etude de la solution
envisage
Etapes
1. Etude pralable
2. Etude dopportunit
3. Analyse du systme existant
3.1.
Analyse fonctionnelle de
lexistant
3.2.
Analyse technique de
lexistant
4. Analyse des besoins
4.1.
Analyse fonctionnelle des
besoins
4.2.
Analyse technique des
besoins
5. Elaboration du CDCF
6. Etude de la solution
envisage
Dure
18 jours
18 jours
10 jours
10 jours
Statut
Ralise
Ralise
5 jours
19 jours
19 jours
Ralise
11 jours
8 jours
12 jours
Ralise
En cours
(jusqu'au
12/06/2012)
Chapitre1
2012
Chapitre1
2012
Aprs avoir labor la note de cadrage, nous avons planifi une runion avec le comit de pilotage
pour valider le livrable en question.
Analyse de lexistant:
Cette phase dure 10 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 6 sont chapots par Groupe SI et 2 sont
labors par Groupe BOT. Le livrable de cette phase est le cahier didentification de lexistant.
Groupe
Groupe BOT
Numro
datelier
1
2
3
4
5
6
Groupe SI
1
2
Groupe BOT
Groupe SI
Sujet datelier
Participants
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOE
AMOA, MOE, PMO
AMOA, MOA
AMOA, MOE, PMO
Numro
datelier
1
2
3
4
5
6
7
Groupe SI
Sujet datelier
Participants
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOE, PMO
Chapitre1
2
Groupe BOT
Groupe SI
2012
Conclusion
Ce premier chapitre apporte une vision globale par rapport au projet trait. Par ailleurs, il doit tre
ralis conformment la mthodologie de gestion de projet prtablie par lORG et SIG dans leur
plan dassurance qualit et qui est base sur la norme ISO 10006 :2003.
Dans ce cadre, il est question tout dabord de cerner les pratiques mises en place par le PAQ, puis de
synthtiser le processus de conduite de projet adopt par lAMOA que nous sommes. Cette tude
fera lobjet du chapitre suivant.
Chapitre2
2012
2.1 Gnralits
De nos jours, dans un monde de plus en plus concurrentiel, la multiplication des normes est
un phnomne qui se gnralise, rpondant un besoin de standardisation de plus en plus
important. Les systmes dinformations nchappent pas cette tendance : normes, standards,
guides de bonnes pratiques, Face cette diversit AttijariWafa Bank a labor en interne une
mthodologie de gestion de projets IT. Llaboration de cette mthodologie sest inspire de la
dmarche qualit ISO 10006:2003 qui est une norme internationale permettant de donner des
conseils sur l'application du management de la qualit aux projets IT. Cette mthodologie est
formule dans un PAQ (Plan Assurance Qualit) et sera notre rfrence pour la gestion de qualit de
notre projet.
Cette mthodologie sinscrit dans les rfrentiels de management de projet [Annexe B] et prsente
le niveau de granularit le plus haut dans un projet IT.
En deuxime niveau, se situe la dmarche ISO 9126 comme un des rfrentiels produit [Annexe B]
qui permettent de fixer les caractristiques que doivent avoir les composants dun systme
dinformation (matriel, logiciel,...).
Le troisime niveau comporte loutil de modlisation Flowchart.
PAQ AWB
conduite de
projet
ISO 9126
valuation des
composants SI
flowchart
modlisation
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Chapitre2
2012
11
Chapitre2
2012
Le PAQ dcrit les dispositions particulires mises en uvre sur le projet pour satisfaire les exigences
des intervenants dans le projet en matire de qualit, il dfinit ainsi en respectant les processus ISO
10006:2003 un ensemble de traits savoir : le champ dapplication du projet, la gestion des
ressources (planification, organisation, livrables et documentations) et la gestion des risques [5].
Le PAQ dcompose le projet en processus et phases, ils constituent deux diffrents aspects d'un
projet. Un projet peut tre divis en processus interdpendants et en phases en tant que mthode
de planification et de suivi de la ralisation. Les phases divisent le cycle de vie du projet en sections
grables, et les processus du PAQ sont ceux de la norme en question ncessaires au management du
projet [5].
Le projet est dcompos en deux phases majeures qui sont spares par un jalon cl lancement du
projet :
Le cadrage du projet
La mise en uvre du projet
Le PAQ dcompose chacune des deux phases en diffrentes tapes et les relis aux diverses processus
comme suit :
12
Chapitre2
2012
Chapitre2
2012
Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre processus [Annexe C] sont implments
permettant de dfinir les diffrentes activits de la phase en question. On peut les rsumer dans le
schma [5] qui suit :
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Chapitre2
2012
15
Chapitre2
2012
16
Chapitre2
2012
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Chapitre2
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Les processus relatifs aux ressources : les mmes processus sont implments. Dans cette phase,
lAMOA labore un dossier de ltude de la solution envisage et un RFP en se basant sur des
ressources et des modles spcifiques [5].
18
Chapitre2
2012
2.3.2 Caractristiques
Daprs la norme ISO/CEI 9126, la qualit de la solution est dfinie par six caractristiques principales
[6] qui sont :
a) Fonctionnalit
La capacit qu'ont les fonctionnalits d'une solution rpondre aux besoins explicites ou implicites
du mtier (front to back titres). Contient un ensemble d'attributs portant sur l'existence d'un
ensemble de fonctions qui satisfont aux besoins exprims ou implicites dans le cahier de charges.
b) Fiabilit
Il dfinit la capacit de la solution de rendre des rsultats corrects quels que soient les conditions
d'exploitation. Contient un ensemble d'attributs portant sur l'aptitude de la solution maintenir son
niveau de service en termes de la gestion de titres dans des conditions exiges par le march des
titres et pendant une priode exige par la nature des transactions (dnouement du march).
c) Utilisabilit
Il porte sur l'effort ncessaire pour apprendre manipuler la nouvelle solution par les utilisateurs du
mtier. Contient lensemble d'attributs portant sur l'effort ncessaire pour l'utilisation et sur
19
Chapitre2
2012
FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins mtiers Front To Back
travers une expression de besoin complte et cohrente
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Chapitre2
2012
Des transitions relient les activits. Des synchronisations reprsentent lattente de plusieurs
vnements pour la ralisation dune activit.
Des dcisions reprsentent des choix de ralisation dune ou lautre activit en fonction de
conditions.
Chaque diagramme commence par un dbut (un seul dbut) et se termine par une ou
plusieurs fin(s).
Si le processus est organis, on peut modliser les acteurs participants au processus ainsi que
lenchanement des oprations de cette procdure.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons explicit les normes et modles adopts dans ce projet. Nous avons
prsent les phases, livrables et pratiques que nous allons tenter de mettre en pratique dans la
ralisation du projet.
21
Chapitre3
2012
Cette partie se caractrise par 2 axes, savoir laxe didentification de lexistant et laxe analyse des
faiblesses.
22
Chapitre3
2012
Identification des
composants Systme
Cartographies des processus
Identification du
primtre Systme
Chapitre3
2012
Les acteurs Front : SDG, Wafagestion, SDB, ATI, WAFABOURSE, AttijariNet, Agence et Centre
daffaires. En effet, quand un client souhaite effectuer un ordre, lacteur Front contrle la provision
du compte client, puis dite lordre et le contrle, pour ensuite le communiquer au Back Office. Les
principaux ordres sont :
Quant STI, il joue le rle de liaison Back entre le BOT et les Investisseurs et Dpositaires trangers.
Et lacteur SIG soccupe de ladministration systme et intervient dans les oprations Back du SI.
24
Chapitre3
2012
25
Chapitre3
2012
Par ailleurs, dun point de vue technique, nous avons assist deux ateliers du groupe SI. Le premier
nous a permis de relever et de dnombrer les diffrentes solutions et applications avec lesquelles
interagissent BOT et STI et le deuxime a pour objectif dlaborer une carte applicative du systme
pour pouvoir analyser par la suite les insuffisances que prsente le systme actuel.
Nous avons regroup ces diffrentes solutions du systme existant selon deux catgories: solutions
de traitement et systmes de tlcommunication.
Type
Solution
Description
VAMOS
Solution de
dveloppe en interne, avant la fusion BCM/
traitement
WAFABANK par ex-BCM, cest la solution centrale
GED
Magiclear
OPEC
ERTC
Murex
GRC
DWH
Systme de
tlcommuni
-cation
SWIFT RTGS
SWIFT Alliance
Plateforme
Maroclear
CFT
En plus des solutions il y a des donnes partages qui lient les acteurs Back du systme, les
partenaires et dautres acteurs. Ces donnes sont transfres par le CFT dans des dossiers de
partage. On y trouve :
Rpertoire CFT
Rpertoire MAGICLEAR
FRTPART
TBMAGICPROD
Vacation
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Chapitre3
2012
de
En effet, le BOT utilise en plus de VAMOS, comme application centrale, dautres pour finaliser ou
clturer une opration, montrant ainsi que VAMOS, mme avec sa large couverture fonctionnelle,
ncessite dautres applications pour complter les oprations, que a soit pour des traitements back
en amont (dnouement, traitement des OPV), ou back en aval (comptabilit espce, comptabilit
matire, fiscalit), ou mme Front pour les socits de bourse qui transmettent un flux de donnes
manuel (email, fax) pour dclencher une opration sur VAMOS.
Aussi, la prsence de plusieurs systmes de tlcommunication qui ne sont pas ncessairement lis
aux applications, cre-t-elle des flux matriels rduisant la qualit des oprations sur plusieurs
niveaux (efficacit, scurit, traabilit).
Finalement la prsence de plusieurs types de flux de donnes (manuel, synchrone ou par Batch) sur
plusieurs types de canal (intranet, Swift, CFT, email, fax) dfavorise la performance du systme.
La prsente carte applicative est le rsultat defforts danalyse du systme existant par le groupe SI.
Aprs plusieurs modifications, cette carte prsente la 5me version valide par le MOE. Elle fait partie
du livrable cahier didentification de lexistant jointe avec un descriptif complet de tous les flux de
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Chapitre3
2012
donnes du systme, classs par couple dacteurs. Pour mieux illustrer cette tude, la table qui suit
prsente un cas dtude des flux Agence/Centre daffaires-BOT :
c. Cartographies processus :
partir de latelier n1 du groupe BOT on a abouti la dfinition du primtre du systme et
sa composition fonctionnelle cits dans les parties prcdentes, mais aussi la dfinition des
processus du systme. Chaque processus reprsente une fonction (service ou produit) du systme en
question ou un cas de situation parmi plusieurs de la mme fonction. Lensemble des processus
dfinis sont classs par domaines mtier, les domaines mtier sont classs par acteurs Back :
Acteur
principal
Back
BOT
Domaine
N de
processus
Gestion comptes
Titres
28
P1
P2
P3
P4
P5
Processus
OPCVM
Bourse
Gr gr
SRBM
Portefeuille Titres
Chapitre3
ODT
P6
P7
P8
P9
Position dpt
Comptabilisation
Services aux metteurs
OST
STI
Fiscalit
Dnouement des oprations
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
2012
Blocage/Dblocage des
Titres
Nantissement des Titres
Mainleve de
nantissement des Titres
Octroi des conditions
prfrentielles BOT
Transfert direct/indirect
Conservation des Titres
physiques
Comptabilit Matire
Tenue des registres
March primaire
Facturation
Gestion des coupons
Oprations sur capital
Gestion des attestations
Gestion de fiscalit
Investissement tranger au
Maroc
Investissement marocain
ltranger
29
Chapitre3
2012
Description
Effectuer sousc/rachat
tape
FrontOffice
Agences
Valider rachat/souscription du
OPCVM
FrontOffice
Agences
Communiquer le Canet
rachat/souscription OPCVM
FrontOffice
Agences
BO Titres
BO Titres
30
Chapitre3
Communiquer le SBV
quotidiens/hebdo WAFA
Gestion
Traiter le Titre OPCVM
BO Titres
WAFA
Gestion
WAFA
Gestion
Communiquer la situation
rseau+Wafa Gestion
quotidien/hebdo
Communiquer le bulletin
quotidien/Hebdo FrontOffice
WAFA Gestion
BO Titres
BO TITRES
Communiquer V.L
WAFA
Gestion
BO TITRES
BO TITRES
Intgrer V.L
Effectuer compte rendu
dexcution.
Contrler le compte rendu
WAFA
Gestion
2012
Solutions de traitement
Solutions
VAMOS
VAMA
OPEC
ERTC
Magiclear
GED
Systmes de
tlcommunication
GRC
DWH
RTGS
ALLIANCE
Plateforme
Maroclear
CFT
Fonctionnalits
BOURSE
Gr Gr
Gestions de
31
Chapitre3
2012
coupons
Oprations sur
Capital
March primaire
Tenue de
registre
ODT
Comptabilisation
Fonctionnalits en avale
_
F
_
M
Fiscalit
Traitement institutionnel
STI
M
32
Chapitre3
Acteur
principal
BOT
2012
Faiblesses
OPCVM
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
2
3
3
1
2
3
1
2
2
3
1
1
2
3
1
2
3
1
3
2
3
Bourse
Frquence(*)
Gravit(*) Criticit
Processus
SRBM
Portefeuille Titres
Gr gr
Blocage/Dblocage
des Titres
Nantissement des
Titres
Mainleve de
nantissement des
Titres
Octroi des
conditions
prfrentielles BOT
Transfert
direct/indirect
Conservation des
Titres physiques
Comptabilit
Matire
33
Chapitre3
March primaire
Facturation
Gestion des
coupons
Oprations sur
capital
Gestion des
attestations
Gestion de fiscalit
STI
Investissement
tranger au Maroc
Investissement
marocain
ltranger
34
2012
3
3
3
3
2
3
3
1
2
1
3
1
2
2
2
3
3
1
2
3
3
1
3
3
3
1
2
3
2
3
3
3
3
3
2
3
Chapitre3
2012
Cette partie se caractrise par 2 axes, savoir laxe de recensement de besoins et laxe de lanalyse
de besoins.
Processus
P1
35
Chapitre3
2012
le systme.
F1.2
B2
F1.3
P2
F1.6
B3
B4
F2.2
B5
F2.3
B6
F2.4
B7
P3
F3.3
B8
P6
P7
F6.2
F7.2
B9
B10
P10
P11
P12
F10.1
F11.2
F12.1
F12.2
F12.3
B11
B12
P14
F14.2
B14
P16
F16.2
F16.3
B15
P17
P18
P19
F16.4
F17.2
F18.2
F19.3
B13
B16
B17
B18
P20
P21
Faiblesses
F3.1
F4.2
B21
F6.1
F7.1
F8.1
F20.1
F20.2
F20.3
F21.2
F21.1
B19
B20
Besoins gnraux
Besoins
Dmatrialisation de toutes les oprations, et intgration automatique dans le systme
de tous les documents et fichiers changs par courrier, LOTUS, Fax, CFT ou dossiers de
partages.
36
Chapitre3
F9.1
F11.1
F13.1
F14.1
F15.1
F16.1
F17.1
F18.1
F19.1
F2.1
F3.2
F4.1
F1.6
F5.1
F5.2
F6.2
F19.2
_
_
B22
B23
Rfrentiel Client
Rfrentiel Valeur
Rfrentiel Acteur
Rfrentiel Conditions prfrentielles
B24
B25
2012
les diffrents flux existant entre [BOT <->STI], [SDG<-> BOT], [SDB <-> BOT] [Collaborateurs
<-> BOT], [Autre <-> BOT], [Agence <-> BOT] et *Centre daffaires <-> BOT] doivent tre
automatiss ;
la communication entre [SDB <->Agence] et [SDG <->Agence] doivent tre la fois
automatiques et directes.
Le nouveau systme doit assurer une communication Swift qui rpond aux normes dAlliance
pour que la contrepartie trangre reoive des informations compltes de chez le
dpositaire (AWB).
Le nouveau systme doit vrifier une interaction en temps rel entre [Maroclear <-> BOT] et
[BAM <-> BOT]
37
Chapitre3
2012
38
Chapitre3
2012
39
Chapitre3
2012
Acteur
Description
Valider rachat/souscription du
OPCVM
FrontOffice
Agences
FrontOffice
Agences
Communiquer le Carnet
rachat/souscription OPCVM
FrontOffice
Agences
Effectuer sousc/rachat
40
Chapitre3
2012
cible
Les bulletins rachat /souscription OPCVM stocks sur le
systme cible
Le contrle du carnet se fait sur systme cible afin de
lenvoyer Wafa Gestion
La validation et lenvoi du carnet par BOT se fait dans le
systme cible.
Effectuer les dmarches finales des Transactions OPCVM
quotidiennes/hebdo sur systme cible.
Aprs avoir tabli un bilan qui rassemble toutes les
transactions OPCVM quotidiennes/hebdo que a soit au
niveau du FrontOffice (Rseau) reues par le BO Titres,
ou au niveau du FrontOffice WAFA Gestion. Cette
dernire communique la nouvelle situation globale au
BO Titres afin de lenregistrer via le systme cible.
BO Titres
Communiquer la situation
rseau+Wafa Gestion
quotidien/hebdo
WAFA Gestion
Valider rachat/souscription du
OPCVM
FrontOffice
Agences
BO Titres
Communiquer le bulletin
quotidien/Hebdo FrontOffice
WAFA Gestion
BO Titres
Gnration automatique de
compte rendu et reporting
BO TITRES
FrontOffice
Agences /
Wafa Gestion
FrontOffice
Agences/
Wafa Gestion
WAFA Gestion
Communiquer V.L
Contrler /modifier/annuler
/ressaisir la V.L
V.L Valider
BO Titres
BO Titres
WAFA Gestion
Wafa Gestion
BO TITRES
BO TITRES
41
Chapitre3
2012
Aprs avoir tabli le cahier de cartographies des processus cibles, on finalise ainsi llaboration du
CDC Gnral qui comporte un Cahier dexistant et un dossier dexpression de Besoins.
42
Chapitre3
2012
Apprciation AEMS
Atos Euronext Market Solutions Entreprise dtenue parts gales entre Atos Origin et Euronext,
la bourse paneuropenne, qui s'est abrg en AEMS. La gestion de la chaine titres est lune des
activits informatiques majeures que propose cette solution ses clients
On peut rsumer les caractristiques des offres que fournit AEMS pour lactivit titres comme suit
[8] :
Une gamme de produits standards pour traiter les fonctions au cur des mtiers de teneur
de compte conservateur et dpositaire,
Une gamme de produits pour traiter les fonctions locales,
Des modules spcifiques pour traiter les besoins propres au client.
43
Chapitre3
2012
Traitements Front
Gestion des ordres (Front) : la solution offre une couverture exhaustive des types doprations avec
une intgration et contrle automatiques des donnes tout en assurant une possibilit de MAJ au
cours des diffrentes oprations.
Traitements en aval
Apprciation AVALOQ
AVALOQ Transaction Bank Investissements fait partie de solutions progicielles bancaires que propose
AVALOQ Banking System.
Il sagit dune solution industrielle haute volumtrie pour le traitement de la chaine Titres en
environnement multi-entit.
On synthtise les 5 caractristiques fournies par cette solution comme suit [9] :
Chaine titres, y compris transactions sur les titres, rglement, rconciliation, intgration avec
les bourses/ brokers,
Tenue en temps rel des dpts,
Rfrentiel titres et gestion des OST,
44
Chapitre3
2012
Cette application prsente une nouvelle hirarchie des fonctionnalits Titres, elle offre une
grande capacit dinteraction avec le client et les entits :
Traitement Front
AVALOQ offre une large capacit dinteraction avec le client avec une panoplie de fonctionnalit qui
vise de fidliser le client et permet un suivi dtaill des oprations sur tout le systme.
Traitement en amont
Traitement en aval
AVALOQ propose une gestion de fiscalit et une comptabilit latrale et un traitement de Reporting
automatique et lie toutes les oprations.
45
Chapitre3
2012
Cette solution propose aussi un package IT permettant au client davoir une certaine autonomie
en loccurrence Outils de paramtrages, Outils dinstallation (etc.). Outils dintgration figure sont
aussi fournis par la solution.
Apprciation TCS
Tata Consultancy Service ou TCS est un diteur de solutions de plusieurs secteurs dactivits en
loccurrence celui rserv la gestion de lactivit titres. Son produit assure plusieurs fonctions lies
lactivit en question dont on trouve [10] :
46
Chapitre3
2012
Traitement Front
En outre les fonctionnalits classiques qui existent au niveau de Front savoir la collecte des ordres,
gestion et suivi des instructions. TCS en propose dautres. On en cite quelques-unes :
Service solde en ligne SMS et WAP,
Services Messagerie fichier
Traitement en amont
La solution couvre toutes les domaine dactivits traits en amont savoir les transactions sur la
valeur mobilire savoir dnouement Gr Gr , Dnouement Bourse et Dnouement OPCVM et
RTGS, Services aux metteurs : la tenue de registre , gestion des OST et facturation, Gestion des
stocks et un rfrentiel riche.
Traitement en aval
TCS donne une opportunit dautomatiser toutes les fonctionnalits lies au Reporting et la gestion
de Fiscalits. Par contre une gestion de comptabilit ne figure pas clairement dans sa prsentation
TCS adopte une approche de rorganisation des fonctionnalits diffrente de celle de lorganisme
daccueil.
Fiabilit
Utilisabilit
Aptitude
Exactitude
Interoprabilit
Conformit rglementaire
Scurit
Maturit
Tolrance aux fautes
Possibilit de rcupration
Comprhensibilit
Facilit dapprentissage
Exploitabilit
47
5
2
3
5
5
5
4
3
5
5
5
TCS
5
3
3
5
4
5
3
3
5
5
5
AVALOQ
5
3
5
4
4
5
4
4
4
5
5
Chapitre3
Efficacit
2012
Maintenabilit
Efficacit en temps
Efficacit en ressources
Analysabilit
Modifiabilit
5
5
3
3
4
4
4
3
4
4
4
4
Portabilit
Interchangeabilit
TAB 3-8 : Couverture des critres ISO 9126 par les diffrentes solutions
Pour mener bien une valuation selon la norme 9126, on a not chaque groupe de critre de 1 6
pour chaque solution en se basant sur les documentations et les prsentations reues auprs des
diteurs et les estimations de la MOE et MOA, la synthse de cette tude est reprsente dans le
graphe suivant.
48
Chapitre3
2012
Le tableau suivant est une synthse de cette tude prliminaire qui a pour objectif de regrouper les
diffrentes solutions sur lesquelles a port notre tude, avec une apprciation de chaque critre de
slection sur une chelle de 1 3.
Besoins
AEMS
AVALOQ
TCS
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
3
2
2
2
3
2
3
1
2
B8
B9
B10
2
2
2
2
2
2
3
2
2
B11
B12
B13
B14
B15
B16
3
3
3
2
2
1
3
3
2
3
3
3
3
1
1
2
2
2
B17
B18
B19
B20
B21
B22
B23
B24
B25
Nouvelles
Fonctionnalits
offertes
3
3
3
3
3
3
2
1
2
3
3
3
2
3
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
Conclusion
Aprs cette tude axe sur le ct fonctionnel de chaque solution, nous avons contribu enrichir
le dossier de ltude de la solution envisage avec nos recommandations fonctionnelles et notre
valuation selon la norme 9126. Par ailleurs le dossier en question est en cours dlaboration. En
effet le comit de pilotage se penche sur ltude technique dtaille de ces solutions dune part et
planifie des prsentations avec dautres diteurs pour avoir une meilleure visibilit sur la solution
cible dautre part.
49
Chapitre3
2012
Conclusion gnrale
Ce projet de fin dtudes, effectu AttijariWafa Bank, avait pour objectif de collaborer la phase de
cadrage pour la refonte du systme d'information de la chaine Titres.
Dans le but de russir le cahier de charges, il tait question dans un premier temps de faire un recueil
mtier afin de mener bien l'identification et l'analyse des faiblesses du systme existant et, afin de
saligner aux normes de qualit concernant la gestion de projet, nous avons apprhend la
mthodologie de conduite de projet tablie au sein de l'organisme d'accueil. Cette mthodologie a
t adopte dans la suite du projet.
Mais vu la taille du projet qui s'talera, au minimum, sur les 2 annes venir et la dure restreinte du
stage par rapport au dlai de remise des offres, les phases de l'tude de la solution envisage et le
RFP (Request for Proposal) nont pas t assures. En revanche nos livrables savoir le cahier
d'identification de l'existant, CDC fonctionnel seront utiles pour faire le bon choix de lditeur.
Ce projet de fin dtudes a t une exprience trs enrichissante dans le sens o il permet
d'apprhender deux volets intressants savoir le management de projet en assimilant la dmarche
qualit adopte par l'organisme d'accueil, et le mtier de l'AMOA qui est en perptuel volution dans
le march.
Par ailleurs, au niveau des perspectives, le comit de pilotage finalisera la partie de la RFI et tablira
le RFP conformment au cahier des charges tablies. Puis ils passeront la phase de ralisation,
intgration, recette et conduite de changement.
50
Listes de rfrences
2012
Annexes
ANNEXES
II
2012
Annexes
2012
III
Annexes
2012
Annexe B : Rfrentiels SI
Pour les systmes dinformation, il est possible de distinguer les rfrentiels produits qui
permettent de fixer les caractristiques que doivent avoir les composants dun systme
dinformation (matriel, logiciel,...) et les rfrentiels de management qui introduisent un niveau
organisationnel aux aspects techniques dj pris en compte. En effet, un systme dinformation ne
fonctionne pas uniquement avec des technologies et des composants, il ncessite des comptences
et des savoir-faire pour les mettre en uvre ; il doit par ailleurs sintgrer dans lorganisation globale
de lunit.
Voici quelques rfrentiels qui intressent les
systmes dinformation classs par secteur
dactivit (figure 1). Le premier niveau est
constitu par des mthodes et des standards
techniques (CMMi, EBIOS) puis un niveau
suprieur les normes de management (ISO
27001, ISO 9001).
IV
Annexes
2012
Annexes
VI
2012
Annexes
2012
orientation client;
leadership;
implication du personnel;
approche processus;
management par approche systme;
amlioration continue;
approche factuelle pour la prise de dcision;
relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
En gnral, ces principes gnriques forment la base des systmes de management de la qualit tant
pour les organismes l'origine du projet que pour les organismes en charge du projet.
VII
Annexes
2012
Description
(MOA)
Chef de projet
(AMOA)
VIII
Annexes
Team leader/ MOA
-BOT
2012
-STI
-CUSTODY
Organisateur (AMOA)
Utilisateur cl (MOA)
MOE (SIG)
Chef de
projet MOE
Business
Analyste
Linterlocuteur de la MOA
Lecture et comprhension du besoin
communiqu par la MOA et laboration dune
fiche de lecture avec les remarques
Elaboration du cahier des charges technique en
collaboration avec le chef de projet MOE
Gestion de la relation avec les prestataires
informatique externe
Mise en uvre du projet sur la base des
lments communiqus par le chef de projet
MOE
Prestataire
IX
Annexes
2012
Acteurs
Front
Investisseurs
Autres
Partenaires
Frquence*
o
o
o
o
o
o
o
o
o
SDB
SDG
Centre daffaires (Banque des entreprises)
Agences (Banque des particuliers)
Banque prive
ATI
Wafabourse
Wafagestion
Institutionnels locaux
3
3
3
3
2
3
3
3
3
Institutionnels trangers
o
o
o
o
3
1
2
1
o
o
o
o
o
o
o
o
o
CTN MAD/Portefeuille
Direction financire
GGR
CTN des engagements
Attijarinet
Maroclear
Bank Al Maghreb
CDVM
Alliance
1
1
1
1
1
3
3
1
3
o
o
Confrre
Dpositaires trangers
2
3
o
o
o
Correspondant Banking
Conseil juridique
BOT
Transaction sur valeurs mobilires
1
1
3
Back
OST
Activits metteurs
Gestion des stocks
3
3
STI
SIG