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UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL

ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS

Filire: Gnie informatique


Option: Systme dInformation
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
N INF10/12

CADRAGE DU PROJET DE REFONTE DU SYSTEME


DINFORMATION FRONT TO BACK TITRES

Ralis par:
M. Omar BOUDAAOUA
M. Tarik KESSA

Encadr par:
Prof. Samir BENNANI
M. Hamza TAHIRI

Anne 2011-2012

UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL


ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS
FILIERE GENIE INFORMATIQUE

Filire: Gnie informatique


Option: Systme dInformation
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
N INF 10/12
Pour lobtention du Diplme dIngnieur dEtat en Informatique

CADRAGE DU PROJET DE REFONTE DU SYSTEME


DINFORMATION FRONT TO BACK TITRES
Ralis par:
M. Omar BOUDAAOUA
M. Tarik KESSA

Soutenu le 31/05/12, Rabat, Maroc


Devant le jury compos de :
Mr M. KHALIDI IDRISSI
Mme A. RETBI
Mr S. BENNANI
Mr H. TAHIRI

Professeur lEMI
Professeur lEMI
Professeur lEMI
Responsable CTN O.M.

Prsident
Rapporteur
Encadrant EMI
Encadrant AWB

Remerciements
A lissu de ce fructueux Projet de Fin dEtude, nous tenons remercier tous ceux qui nous ont aids
au cours de notre stage et qui en ont fait une exprience trs profitable, enrichissante et pleine
dintrt.
Nous tenons galement exprimer nos profondes gratitudes notre cher encadrant interne et Chef
du dpartement informatique M. Samir BENNANI pour nous avoir accompagn durant toute cette
priode par ses conseils prcieux et son encouragement.
Nous tenons exprimer nos sincres reconnaissances et gratitudes aux membres du jury, savoir le
prsident M. Mohammed KHALIDI IDRISSI et le rapporteur Mme. Asmaa RETBI, pour avoir accepts
dvaluer notre travail.
Nous tenons plus particulirement tmoigner de toute notre reconnaissance M. Hamza TAHIRI
Responsable CTN Oprations Marchs et encadrant externe, M. Mhamed AYOUBI et M. Ahmed
AADDI Responsables du Back Office Titres, M. Mustapha EL MENEZEH responsable Transaction sur
Valeurs Mobilires, M. Adil BOUREZGUI responsable Gestion de Stocks, et M. Jamal AMMARI
responsable OST et Services Emetteurs, en plus de M. Hicham ZIADI Directeur du projet, M. Quetin
DUHAMEL responsable PMO, M. Othman DAKY responsables SIG, et M. Jalal ISMAILI ALAOUI
responsable Organisation Groupe du ORG, sans oublier tout le personnel du BOT et STI, surtout M.
Mohammed HAJOUI, pour leurs temps et ressources quils nous ont offerts.
Nos vifs remerciements vont galement tout le corps professoral de lEcole Mohammadia
dIngnieurs, pour leur professionnalisme, pdagogie et connaissances quils prodiguent au sein de
lEcole Mohammadia dIngnieurs ainsi que lensemble de lencadrement Militaire et ladministration
de cette prestigieuse cole pour nous avoir mnag un cadre dtudes et de sjour propices un
cursus de qualit.
Enfin, nous profitons galement de loccasion pour prsenter nos remerciements les plus chaleureux
nos parents, familles et tous ceux et celles qui ont contribu de prs ou de loin laccomplissement
de ce travail.

Rsum
Dans la perspective de lancement dun chantier de refonte du systme dinformation de la
gestion de titres, AttijariWafa Bank a dcid de procder un cadrage du projet en question afin de
russir le choix de lditeur lors de lappel doffre.
Dans ce contexte, notre projet de fin dtude a consist mener un diagnostic du systme
existant depuis le front-office jusquau back-office, ensuite tablir un cahier de charges fonctionnels
exhaustif en termes de spcifications de besoins. Enfin contribuer llaboration du dossier du choix
de la solution.
Par ailleurs, ce projet a respect les normes de qualit prtablies au sein dAttijariWafa Bank. En
effet, dans le but duniformiser leurs pratiques en termes de gestion de projets IT, la socit daccueil
a labor une mthodologie qui est la base du cadrage du projet en question.

Abstract
AttijariWafa Bank has decided to carry out the framing project to redesign the information system
front to back of the management of securities in order to succeed the Editor's Choice at the request
of proposal.
In this context, our project graduation was to conduct a diagnosis of the existing system from the
front office to back office, and then prepare a complete functional specifications in terms of
specification requirements. Finally contribute to the development of the selection of solution file.
Moreover, this project has met quality standards preset by AttijariWafa Bank. Indeed, in order to
standardize their practices in terms of IT Project Management, the host has developed a
methodology that is the basis for the concerned framing project.

Table des matires


Introduction gnrale ....................................................................................................................1
Chapitre 1 : Contexte gnral du projet :

............................................................................2

Introduction ............................................................................................................................................2
I.1. Prsentation de la socit daccueil. ...........................................................................................2
I.1.1 Activit du groupe ...............................................................................................................2
I.1.2 Services et Traitements Groupe ..........................................................................................3
I.1.3 Organisation & Reengineering Groupe ...............................................................................3
I.1.4 Systmes dInformations Groupe ........................................................................................4

I.2. Prsentation du sujet .....................................................................................................................4


I.2.1 le Contexte du projet ..........................................................................................................4
I.2.2 Problmatique ....................................................................................................................5
I.2.3 Objectif du projet ................................................................................................................5
I.2.4 Planification du projet .........................................................................................................6

Conclusion...............................................................................................................................................9

Chapitre 2 : Etat de lart ............................................................................................................ 10


Introduction ......................................................................................................................................... 10
II.1 Gnralit ...................................................................................................................................... 10
II.2 Plan Assurance Qualit pour la conduite de projet................................................................. 11
II.2.1 Principe dISO 10006:2003 .............................................................................................. 11
II.2.2 Prsentation du PAQ ....................................................................................................... 11
II.2.3 tude dopportunit ........................................................................................................ 13
II.2.4 Expression des besoins .................................................................................................... 15
II.2.5 tude de la solution envisage ........................................................................................ 16
II.2.6 Mise en uvre du projet ................................................................................................. 18

II.3. Norme dvaluation ISO 9126 ................................................................................................... 19


II.3.1 Dfinition ......................................................................................................................... 19
II.3.2 Caractristiques ............................................................................................................... 19

II.4 Outils de modlisation Flowchart .............................................................................................. 21


Conclusion............................................................................................................................................ 21

Chapitre 3 : Ralisation du projet.......................................................................................... 22


Introduction ......................................................................................................................................... 22
3.1. Analyse du systme existant ..................................................................................................... 22
3.1.1. Identification de lexistant .............................................................................................. 23
a. Identification du primtre Systme .................................................................... 23
b. Identification des composants Systme................................................................ 25
c. Cartographies processus ....................................................................................... 28
3.1.2. Analyse des faiblesses .................................................................................................... 31

3.2. Analyse des besoins .................................................................................................................... 35


3.2.1. Recensement des besoins .............................................................................................. 35
3.2.2. Analyse des besoins ........................................................................................................ 37
a. Analyse des besoins primtre Systme ............................................................... 37
b. Analyse des besoins composants Systme ........................................................... 38
c. Cartographies processus cibles ............................................................................. 39

3.3 tude de la solution envisage : ................................................................................................ 42


3.3.1 tude de parts de march solutions titres ...................................................................... 42
3.3.2 Apprciations solutions ................................................................................................... 43
3.3.3. tude comparative des solutions prslectionnes ...................................................... 47

Conclusion............................................................................................................................................ 49

Conclusion gnrale .................................................................................................................... 50


Liste des rfrences
Annexes

Liste des figures


FIG 1-1 : Organigramme du Groupe Attijariwafa Bank. ..........................................................................3
FIG 1-2 : Macro planning .........................................................................................................................7
FIG 2-1 : Niveaux de granularit des mthodes ................................................................................... 10
FIG 2-2 : Conduite de projet selon le PAQ. ........................................................................................... 12
FIG 2-3 : rpartition des taches lors ltude. ........................................................................................ 13
FIG 2-4 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet. ................................................. 13
FIG 2-5 : Cycle de vie de la validation de la Note de Cadrage .............................................................. 13
FIG 2-6 : les diffrentes activits de ltude dopportunit ................................................................. 14
FIG 2-7: le livrable de phase tude dopportunit. .............................................................................. 14
FIG 2-8 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet. ................................................. 15
FIG 2-9: cycle de vie de validation de lExpression de besoins............................................................. 15
FIG 2-10: les diffrentes activits de lExpression de besoins.............................................................. 16
FIG 2-11: les livrables de la phase Expression de besoins .................................................................... 16
FIG 2-12 : rpartition des taches lors dtude de solutions. ................................................................ 17
FIG 2-13: interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet ................................................. 17
FIG 2-14: cycle de vie de validation de ltude de la solution envisage ............................................ 17
FIG 2-15: les livrables de ltude de la solution envisage................................................................... 18
FIG 2-16: les diffrentes activits de ltude de la solution envisage ................................................ 18
FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins mtiers Front To Back travers une
expression de besoin complte et cohrente ....................................................................................... 20
FIG 3-1 : Micro-planning danalyse du systme existant. .................................................................... 22
FIG 3-2 : Niveaux dtude. .................................................................................................................... 23
FIG 3-3 : Primtre Systme. ................................................................................................................ 23
FIG 3-4 : Composants fonctionnels du systme. .................................................................................. 25
FIG 3-5 : Carte applicative du systme. ................................................................................................ 27
FIG 3-6 : Cas dtude Flux Agence/Centre daffaires-BOT.................................................................... 28
FIG 3-7 : cas dutilisation Cartographie processus OCPVM .................................................................. 30
FIG 3-8 : Micro-planning danalyse des besoins ................................................................................... 35
FIG 3-9 : primtre systme cible ........................................................................................................ 38
FIG 3-10 : composants fonctionnels systme cible .............................................................................. 39
FIG 3-11 : Cartographie du processus OPCVM cible ............................................................................ 40
FIG 3-12 : Micro-planning dEtude de la solution envisage................................................................ 42

FIG 3-13 : MAP fonctionnelle d'AEMS .................................................................................................. 43


FIG 3-14 : MAP fonctionnelle dAVALOQ ............................................................................................. 45
FIG 3-15 : MAP fonctionnelle de TCS .................................................................................................... 46
FIG 3-16 : Graphe dapprciation des solutions Suivant la norme ISO 9126 ........................................ 48

Liste des tableaux


TAB 1-1 : Estimation des dlais ...............................................................................................................6
TAB 1-2 : Ateliers danalyse du systme existant....................................................................................8
TAB 1-3 : Ateliers dexpression des besoins. ...........................................................................................8
TAB 3-1 : Liste des solutions systme. ................................................................................................. 26
TAB 3-2 : Liste des processus. .............................................................................................................. 28
TAB 3-3: Description du processus OPCVM. ........................................................................................ 30
TAB 3-4 : Couverture fonctionnelle des solutions systme ................................................................. 31
TAB 3-5 : Synthse de principales faiblesses du SI. .............................................................................. 33
TAB 3-6 : Synthse des principaux besoins du SI. ................................................................................ 35
TAB 3-7 : Description du processus OPCVM Cible. .............................................................................. 40
TAB 3-8 : Couverture des critres ISO 9126 par les diffrentes solutions. .......................................... 47
TAB 3-9 : Couverture des besoins par les diffrentes solutions. ......................................................... 49

Liste des abrviations

Acronyme
AMOA
AEMS
AWB
BAM
BOT
CDC
CFT
GED
IHM
ISO
IT
MOE

Dsignation
Assistant la maitrise douvrage
Atos Euronext Market Solutions Entreprise
Attijari Wafa Bank
Bank el Maghrib
Back Office Titres
Cahier De Charges
Cross File Transfer
Gestion Electronique des Documents
Interface Human machine
International Organization for Standardization
Information Technology
Maitrise duvre

ODT
OPCVM
OPV
OST
PAQ
PEA
PV
RAS
RFP
RTGS
STI

Oprations Diverses sur Titres


Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilires
Offre Publique de Vente
Oprations sur Titres
Plan assurance qualit
Plan dpargne en Actions
Procs-verbal
Rien signaler
Request For Proposal
Real Time Gross Settelement
Services de Traitement des Institutionnels

SDB
SDG
SGBD
SIG
STI
SWIFT
TCS
VL

Socit De Bourse
Socit De Gestion
Services de Traitement des Institutionnels
Systme dInformations Groupe
Service de Traitements et Investissements.
Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication
Tata Consultancy Service
Valeur liquidative

Lexique
Mot
Avis d'opr

Back office

Banque et dpositaires

Bourse de
Casablanca
CDVM

Comit de pilotage

Custody

Signification
Document adress par lintermdiaire financier son client pour lui
confirmer l'excution d'une transaction. L'avis d'opr dsigne aussi le
support via lequel la socit de bourse informe le dpositaire du client
des caractristiques des transactions quelle a ralises pour lui
(nombre de titres, cours, valeur etc.) afin qu'il valide le dnouement de
l'opration. C'est une action indispensable dans le processus
dajustement pralable au dnouement des transactions.
Le back-office s'occupe de toute la gestion post-ngociation des
oprations financires. Le domaine, bien que moins prestigieux que
celui des salles de march, mobilise beaucoup plus de ressources
humaines et technologiques pour mener bien une quantit infiniment
plus vaste de tches. Les back-offices sont des centres de cot, mais
l'exprience a montr qu'un tablissement ne peut pas se permettre de
sous-dimensionner son back-office.
sont des acteurs fortement lis au mtier de gestion dactifs de par la
nature de ce mtier qui fait rgulirement des entres sorties dargent
des comptes bancaires et des entres sorties de titres des comptes
dpositaires. La communication avec ces entits se fait essentiellement
par tlphone, fax et messagerie.
Socit anonyme, concessionnaire de service public, charge de la
gestion de la bourse en vertu d'un cahier des charges.
En tant quautorit de rgulation des marchs de capitaux, le CDVM a
t institu par le Dahir portant loi n 1-93-212 et a pour mission de :
Sassurer de la protection de lpargne investie en valeurs
mobilires ;
Veiller au bon fonctionnement des marchs ;
Assister le gouvernement dans lexercice de ses attributions en
matire de rglementation des marchs
Pour la ralisation de ces missions, le CDVM est dot des prrogatives
suivantes :
laboration des circulaires ;
Instruction des dossiers dagrments des intervenants ;
Visa des notes dinformations des oprations financires ;
Contrle de linformation financire des metteurs ;
Contrle des intervenants ;
Traitement des plaintes ;
Surveillance, enqutes et sanctions
Le Comit de pilotage regroupe des dcideurs capables de rendre les
arbitrages ncessaires la conduite du projet (allocations de
ressources ou de budget, rvision du primtre du projet, rvision des
dlais, ...). Le matre d'ouvrage (matre d'ouvrage stratgique et
assistant la matrise d'ouvrage participent au Comit de pilotage,
ainsi que le responsable de la matrise d'uvre.
Un tablissement financier qui traite sur les marchs mondiaux doit se
constituer un rseau de correspondants cash et de dpositaires titres.
10

CFT
Dpositaire Centrale

Front office
Flux synchrone
Flux par Batch
Gestion des rfrentiels

Gr Gr

Investisseurs

OPCVM

OPV
Oprations sur capital

Ce sont des intermdiaires (banquiers), dont la fonction va tre de


donner leurs clients l'accs au march du pays o ils sont rsidents
Systme de communication des donnes doprations bancaires et
bourses utilis pour transfrer des donnes doprations bourse
envoyes par SDB et Maroclear.
Socit anonyme charge dune mission publique consistant assurer
ses affilis la gestion comptable des titres et administrer le processus
de dnouement des oprations ralises sur les marchs financiers
Le Front Office est littralement l'interface de la banque avec le
march. Le Front Office centralise et traite tous les besoins de la
banque et de ses clients en terme de couverture et financement
Ce sont des flux qui se passent en temps rel.
Ce sont des flux qui se passent par vacations.
Cest l'ensemble des donnes statiques qui dfinissent l'ossature du
systme d'information. De la simple table de rfrence la base de
donnes complte, les rfrentiels partagent les caractristiques d'tre
modifis seulement de manire ponctuelle, et ce d'une manire plus
ou moins imprvisible. Ceci les distingue la fois des donnes de
march, qui sont actualises en totalit au moins quotidiennement, et
des oprations dont l'volution est prvisible en fonction de leurs
caractristiques.
Le rfrentiel des donnes de march dcrit les instruments
standardiss pouvant tre traits: devises, taux, titres.
Le rfrentiel des tiers recense l'ensemble des acteurs du
march avec lesquels la banque est en relation. C'est
videmment un lment-cl du systme d'information.
Le rfrentiel interne dcrit l'organisation de la banque et
dfinit les diffrents centres de rsultats. IL dbouche sur le
rfrentiel comptable qui en est le niveau le plus fin de dtail.
Cest un march sur lequel la transaction est conclue directement entre
le vendeur et l'acheteur. Il s'oppose un march organis (ou en
Bourse), o la transaction se fait avec la Bourse. Les oprations y sont
souvent moins standardises et moins normalises ou dans un cadre
rglementaire plus souple.
Les investisseurs institutionnels, galement appels grands
investisseurs, sont des organismes collecteurs de lpargne qui placent
leurs fonds sur les marchs. Il sagit principalement de socits
d'investissements, fonds de pension d'organisme de placement collectif
en valeurs mobilires (OPCVM), socits d'assurance. Ils stabilisent
l'actionnariat par moments et leur retrait peut provoquer de lourdes
chutes des valeurs concernes.
Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilires, sont des
instruments dpargne collective. En effet, plusieurs pargnants
mettent en commun leurs investissements dans un portefeuille
constitu principalement de valeurs mobilires (actions et obligations).
Opration par laquelle un ou plusieurs actionnaires sengagent cder
une quantit de titres dtermine un prix ferme et dfinitif
(procdure souvent utilise pour les introductions en bourse).
Opration sur capital d'une entreprise, ou plus simplement une

11

OST

RFP

RTGS

SDB

SDG

Service aux metteurs

SGBD
Systme SWIFT

Transactions
Des Valeurs mobilires

VL

augmentation de capital, est une opration financire et comptable


consistant augmenter le montant du capital social de cette
entreprise, ce qui peut tre effectu de plusieurs faons : en faisant
appel aux marchs financiers, en incorporant dans le capital social des
profits raliss par l'entreprise lors des exercices antrieurs, etc.
Dsigne tout vnement qui intervient pendant la vie dun titre et qui
affecte les droits rattachs ce titre notamment opration sur titres,
paiement des dividendes, paiement dintrts, dtachement d'un droit
(de souscription ou d'attribution) et tout autre opration susceptible
d'avoir une incidence sur le nombre de titres composant le capital de la
socit
Request For Proposal est un appel d'offres est une procdure qui
permet un commanditaire (le matre d'ouvrage), de faire le choix de
l'entreprise (le soumissionnaire qui sera le fournisseur) la plus mme
de raliser une prestation de travaux, fournitures ou services. Le but
est de mettre plusieurs entreprises en concurrence pour fournir un
produit ou un service.
Le systme, baptis SRBM (Systme des rglements bruts du Maroc),
appel ailleurs RTGS (real time gross settlement), a t conu pour
assurer le traitement et le rglement des ordres en continu et en temps
rel ainsi que sur une base brute (transaction par transaction), de
manire rduire les risques y affrents. Le projet implique lensemble
des acteurs financiers du pays (BAM, GPBM, BVC, Maroclear, socits
de Bourse, socits de gestion...).
La socit de bourse est une entreprise mandate par un client
dsireux dacqurir ou de vendre des titres sur les marchs financiers.
En dautres termes, la socit de bourse se prsente comme la fois
comme le reprsentant du client sur les places boursires et comme
lintermdiaire entre son client et la ou les parties avec lesquelles il est
impratif de ngocier.
La socit de gestion est un tablissement charg de la gestion
financire, mais aussi le plus souvent administrative et comptable de
lpargne. Cette socit est obligatoirement la filiale dune ou plusieurs
banques - Wafa Gestion pour AWB) ou tablissements financiers.
Les services aux metteurs assurent, en sus de la centralisation des OST
(voir plus bas), les services de gestion du nominatif, l'organisation des
Assembles Gnrales, la gestion des plans de stock-options des
entreprises.

Systme ddi la gestion de la base de donnes.


SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) est
une socit prive dtenue par ses membres dont lobjet est dassurer le
fonctionnement dun rseau international de communication lectronique
entre acteurs des marchs. La plupart des banques et de plus en plus
dacteurs non bancaires sont adhrentes SWIFT
Les valeurs mobilires sont des titres ngociables interchangeables et
fongibles, ils peuvent tre cots en bourse. Les deux grandes catgories de
valeurs mobilires sont les actions et les obligations. Mais il y en existe
d'autres telles que les certificats d'investissement et les bons de
souscription.
Lactif net par son nombre de part.
12

Introduction gnrale

a concurrence accrue et lvolution rapide relatives la gestion de titres par les banques
auprs de la bourse de valeurs de Casablanca poussent les diffrents dpositaires de sarmer
dun systme dinformation trs sophistiqu et permettant de gagner plus de clients aussi
bien lchelle national que celui international.

Par ailleurs les grants de portefeuilles, les distributeurs et les investisseurs finaux oprent dans un
march connaissant de profondes mutations. Aussi, Le mtier de garde de titres et de suivi des
oprations sy rattachant, des lgislations et des infrastructures ainsi que le recours de nouveaux
produits augmentent considrablement leurs attentes en matire de services post-marchs chose
qui impose aux diffrentes banques dtre plus vigilantes envers les attentes de cette cruciale
volution.
Afin de garantir une meilleure qualit de ces services, AttijariWafa Bank a pris conscience de cette
volution, ainsi elle a pens de mettre en place un nouveau systme dinformation rpondant aux
normes standards et lui permettant dtre toujours le leader dans ce domaine.
Dans le cadre de notre Projet de Fin dEtudes, le prsent rapport dcrit notre mission qui consiste
raliser un cadrage de projet de mise en place dun nouveau systme dinformation front to back
titres, tout en respectant la dmarche prtablie au sein dAttijariWafa Bank pour la gestion des
projets IT.
Llaboration de ce document sarticule autour de trois chapitres :
- Le premier chapitre sera consacr la description du contexte gnral du projet. Ainsi, une
premire partie prsentera la socit daccueil en occurrence les business unit o le stage a t
effectu. Une seconde partie portera sur le contexte, la problmatique et lobjectif du projet en
question, tout en prsentant vers la fin la planification selon lequel le projet a t ralis.
- Le deuxime chapitre fera lobjet de la prsentation de ltat de lart des dmarches et outils. Ainsi
le 1r sous-chapitre abordera la procdure de gestion des projets IT au sein dAttijariWafa Bank tout
en mettant le point sur ses diffrentes phases. Le 2me sous-chapitre sera rserv la description des
diffrentes mthodologies et outils de modlisations adopts lors de la conduite du projet.
- Enfin, un dernier chapitre mettra en vidence les diffrentes phases parcourues lors de la
ralisation du projet. Une premire tape dfinira une analyse du systme existant. Une deuxime
prsentera llaboration du cahier des charges qui permettra de dcrire tous les besoins et exigences
exprims par le mtier. Puis une dernire phase explicitera ltude de la solution envisage.

Chapitre1

Projet de fin dtude

2012

CHAPITRE 1 : Prsentation gnrale du projet


Introduction
Dans cette premire partie, on prsentera le contexte global du projet. Il sera dclin en deux
parties : la premire prsentera la socit daccueil, et la seconde dcrira le contexte, la
problmatique, lobjectif attendu du projet ainsi que le Macro-planning selon lequel il sera ralis.

1.1. Prsentation de la socit daccueil


1.1.1. Activits du groupe :
Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec plus de 5,5
millions de clients et 14 686 collaborateurs, est une multinationale panafricaine.
Prsent dans 23 pays, le Groupe se donne pour priorit la proximit avec ses clients et les met au
cur de sa stratgie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts dinnovation
continus.
En plus de lactivit bancaire, le Groupe opre, travers des filiales spcialises, dans tous les
mtiers financiers : assurance, crdit immobilier, crdit la consommation, leasing, gestion dactifs,
intermdiation boursire, conseil, location longue dure, factoring..
Dot dune assise financire solide, dun capital de savoir-faire diversifi et doutils dexpertise
modernes, le Groupe a russi se hisser en leader national incontest des crdits lconomie et des
crdits la consommation, des activits de corporate banking et de banque dinvestissement, de la
gestion dactifs et des mtiers de la bourse, du leasing et de la bancassurance.
Attijariwafa bank est bas au Maroc et opre dans 22 pays : en Afrique (Tunisie, Sngal, BurkinaFaso, Guine Bissau, Mali, Mauritanie, Cte-dIvoire, Congo, Gabon et Cameroun) et en Europe
(Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne) travers des filiales bancaires contrles
majoritairement par la banque Duba, Riyadh, Londres, Shangha et Tripoli travers des bureaux de
reprsentation.
Le Groupe Attijariwafa bank a ralis en 2010/2011 des performances remarquables tant au niveau
national qu lchelle rgionale. Ces ralisations confirment la solidit de son modle qui sappuie
sur la diversit de ses mtiers et sur la consolidation de sa stratgie de dveloppement
linternational [1].
Attijariwafa Bank se compose de plusieurs comits de direction la tte de la hirarchie, et de 3
ples financiers comportant plusieurs Business Units en bas de la hirarchie. Les Business Units
concernes par le projet en relation au PFE sont le STG (Services et Traitements Groupe), le SIG
(Systme dInformations Groupe), et lORG (Organisation et Reengineering Groupe).

Chapitre1

Projet de fin dtude

2012

FIG 1-1 : Organigramme du Groupe Attijariwafa Bank [2]

1.1.2. Services et Traitements Groupe:


STG est La Business Unit qui englobe le service Back Office Titres (BOT) et Services Titres
institutionnels (STI) et bien dautres services.
Le BOT est charg de lactivit de dpositaire des valeurs mobilires. Il gre les oprations relatives
aux marchs financiers telles que les oprations de bourse dOPCVM, Oprations Sur Titres et
Oprations des marchs Obligataires (mission, remboursement, paiement des intrts ).
Quant la STI cest le Middle Office qui relie le client institutionnel au Back Office Titres, cette unit
prend en charges :
Le contrle et lanalyse des oprations avant quelles soient traites par le Back Office ;
Le suivi de la facturation de la clientle institutionnelle ;
La vrification de la scurit des oprations sur le march.

1.1.3. Organisation & Reengineering Groupe


LOrganisation Groupe est le ple ddi au management des projets en loccurrence les projets IT, il
regroupe plusieurs services savoir Reengineering, Relation trangre, Gestion relation client,
Gestion de flux, PMO et les ressources AMOA dont on fait partie dans notre projet.
3

Chapitre1

Projet de fin dtude

2012

Deux grandes catgories de projets sont chapotes par ce ple :

Management de projets : il sagit des projets rassemblant plusieurs mtiers et plusieurs


acteurs. Il adopte une gestion dite horizontale et a pour principales missions : la prescription
des taches et de rles afin dapporter un changement dict par lentreprise et loptimisation
et suivi des processus de management.
Management par projet : Quand il sagit des projets transverses, on fait appel la direction
en question pour les mettre dans son plan daction. Ainsi les organisateurs interviennent
formant une quipe des chefs de projets de diverses expertises.

1.1.4. Systmes dInformations Groupe


SIG est la direction des systmes dinformations au sein dAttijariwafa Bank englobe plusieurs
services [11] savoir :
Ingnierie technique : Il assure la bonne marche de larchitecture technique des systmes et
veille sur le bon fonctionnement de la tlcommunication entre les diffrentes units de la
banque;
Scurit informatique : Il veille sur la scurit de linformation que ce soit celle change en
interne ou avec des partenaires externes ;
PMO : la direction qui gre les ressources de projets au sein de SIG en termes de rendement
et de ltat davancement ;
Support : ladministration du SIG ;
Services : Il veille sur le bon fonctionnement de laspect technique des diffrents
dpartements en termes de ressources, fournitures Hardwares, maintenance ;
tudes & Dveloppement : la direction qui regroupe plusieurs entits dont chacune gre les
projets IT dans leurs aspects techniques et fonctionnels (Maitrise duvre et coding pour les
produits maisons) dun dpartement donn. tude et Dveloppement de lactivit Titres est
lune de ces entits et par laquelle nous avons t chapots dans notre projet.

1.2. Prsentation du projet


1.2.1. Le contexte du projet :
Dans un contexte dacclration du mouvement de concentration bancaire (Afrique,
marchs, mergents) et de concurrence accrue, les transformations mtiers rsultants des
orientations stratgiques prises par les banques ncessitent de faire voluer les systmes
dinformation au regard des nombreuses contraintes imposes par la transformation de
lenvironnement. Le projet de Refonte du systme dinformation Front To Back Titres sinscrit
dans la mme dmarche suivant le plan daction 2012 dAttijariWafa Bank pour la refonte des
activits Titres.
La Business unit Service et Traitement groupe a annonc en collaboration avec Systme
dInformation Groupe et Organisation et Reengineering Groupe le lancement du projet, en
commenant par la phase cruciale du cadrage. Lobjectif tant de se doter dun nouveau systme
dinformation Titres en acqurant une solution adapte aux besoins actuels et ouverte aux
nouveauts du march.
4

Chapitre1

Projet de fin dtude

2012

Notre mission est de raliser la phase de cadrage du projet qui comporte diffrentes tapes,
savoir : ltude dopportunit, lexpression des besoins (analyse de lexistant + analyse des besoins)
et ltude des solutions. Notre contribution consiste raliser ces tapes comme tant assistant la
matrise douvrage (AMOA). Le travail dun AMOA est primordial dans l'organisation des entreprises,
car il est responsable de la bonne comprhension et des bonnes relations entre les directions mtier
(MOA) et les directions informatiques (MOE) [Annexe A].
Les autres phases qui suivent dans le projet sont : lanalyse, la conception technique, la ralisation et
la mise en place. Ils sont effectus essentiellement par la MOE, mais ces phases nentrent pas dans
notre mission vue la grandeur du projet en termes de temps et ressources.

1.2.2. Problmatique :
Pour fidliser ses clients potentiels, AttijariWafa Bank devra pallier limmaturit du systme
Titres actuel et ses limitations sadapter aux volutions des annes venir. Le SI Titres actuel a
montr de grandes faiblesses qui ont plaid laction de mise en place de nouvelles solutions
intgres du march. Les causes qui ont dclench lappel en faveur dune refonte du systme
sarticule autour de quatre axes principaux :
La comptitivit du march : Le SI actuel ne rpond pas aux besoins des clients
institutionnels linternational et prsente des risques de perdre des opportunits du
march.
Limites organisationnelles : La dpendance du service informatique effectuer les
oprations, les rendent moins efficientes, et les oprations ne respectent pas les
rglementations traces au national.
Architecture faible : Le SI est tant charg en fonctionnalits que les volutions, dans
lavenir, engendreraient un risque de rgression.
Ergonomie dpasse : Les problmes de manipulations dapplication et le grand nombre
dcrans pour une seule opration provoquent des retards et un manque de fiabilit.

1.2.3. Objectifs du projet :


Le cadrage de projet pour refonte du Systme dInformation Front to Back Titres vise avoir
un SI Titres unique et unifi (multi-march, multi-devise, multi-banque, multi-produit, filiales, etc).
Luvre et louvrage devraient tre mens en se projetant dans les 10 ans venir en tenant compte
des nouvelles activits et celles destines disparatre. Dans ce contexte les objectifs tracs se
distinguent selon deux grands volets :
Volet technique : se connecter aux dpositaires trangers, suivre les normes internationales,
dployer des applications mtiers et plateformes technologiques appropries aux problmatiques de
mutualisation et dintgration (intgration front/back office, architectures orientes clients),
disposer de systmes ractifs permettant de traiter de manire performante et scurise une
volumtrie importante de donnes au meilleur cot possible, gestion de la multi-dimension : multientits, devises, sites, langues
5

Chapitre1

Projet de fin dtude

2012

Volet commercial : Une large couverture fonctionnelle couvrant de manire cohrente et


structure tous les domaines dactivits, renforcer le service commercial, assurer une vision globale
par client (nature et nombre de transactions, mettre jour en temps rel des positions, produits
souscrits, rentabilit), spanouir sur le march national et tranger

1.2.4. Planification :
La ralisation du projet est dcompose en deux volets essentiels : fonctionnel et technique,
et comporte plusieurs cycles de validation avec les responsables de chaque phase.
Dure du projet : 73 jours
Date dbut : Mardi 21 Fvrier 2012
Date fin : Jeudi 31 Mai 2012
Phases
Prliminaire

Expression des
besoins

Etude de la solution
envisage

Etapes
1. Etude pralable
2. Etude dopportunit
3. Analyse du systme existant
3.1.
Analyse fonctionnelle de
lexistant
3.2.
Analyse technique de
lexistant
4. Analyse des besoins
4.1.
Analyse fonctionnelle des
besoins
4.2.
Analyse technique des
besoins
5. Elaboration du CDCF
6. Etude de la solution
envisage

TAB 1-1 : Estimation des dlais

Dure
18 jours
18 jours
10 jours
10 jours

Statut
Ralise
Ralise

5 jours
19 jours
19 jours

Ralise

11 jours
8 jours
12 jours

Ralise
En cours
(jusqu'au
12/06/2012)

Chapitre1

Projet de fin dtude

2012

FIG 1-2 : Macro planning


Notre projet de fin dtudes suit une dmarche de qualit quon explicitera dans le deuxime
chapitre. Il est dcompos en 5 principales phases. Ces phases sont caractrises par des objectifs et
des jalons qui font lobjet des diffrentes runions des ateliers quon a mens durant le projet.
Chacune de ces tapes sont couronns par des livrables qui subissent un cycle de validation.
tude pralable & tude dopportunit :
Ces deux phases sont un vritable acte de naissance du projet et dure 18 jours. Ainsi on mne une
tude pralable afin dapprhender le mtier et dtudier les diffrentes mthodologies de travail
quon explicitera dans le deuxime chapitre.
Quant ltude dopportunit, le comit de pilotage dfinit plusieurs groupes de travail dont deux
auxquels on fait partie : Groupe BOT et Groupe SI. Par ailleurs dans cette phase, on participe en tant
que des AMOA dans llaboration de la majorit des points de la note de cadrage qui constitue le
livrable de ltude dopportunit.
Les diffrents points tablir sont :
lobjectif du projet ;
le primtre du projet ;
la planification du projet.
7

Projet de fin dtude

Chapitre1

2012

Aprs avoir labor la note de cadrage, nous avons planifi une runion avec le comit de pilotage
pour valider le livrable en question.
Analyse de lexistant:
Cette phase dure 10 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 6 sont chapots par Groupe SI et 2 sont
labors par Groupe BOT. Le livrable de cette phase est le cahier didentification de lexistant.
Groupe
Groupe BOT

Numro
datelier
1
2
3
4
5
6

Groupe SI

1
2

Groupe BOT

Groupe SI

Sujet datelier

Participants

Dfinition du primtre et la dmarche de


travail
Description et analyse des flux
Description et analyse des stocks
Description et analyse des OST
Description et analyse des services
metteurs
Description et analyse de la Fiscalit et
Reporting
Dfinition des applications SI
Description et analyse des interactions et
architecture
Validation du cahier de lexistant
fonctionnel
Validation du cahier de lexistant
technique

AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOE
AMOA, MOE, PMO
AMOA, MOA
AMOA, MOE, PMO

TAB 1-2 : Ateliers danalyse du systme


existant
Analyse des besoins :
Cette phase dure 19 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 7 sont grs par Groupe BOT et deux
ateliers sont chapots par le Groupe SI. Elle comporte selon les sujets dateliers la description des
besoins actuels et prospectifs. Le livrable de cette phase est le dossier dexpression des besoins
Groupe
Groupe BOT

Numro
datelier
1
2
3
4
5
6
7

Groupe SI

Sujet datelier

Participants

Description des besoins des Rfrentiels


Description des besoins des flux
Description des besoins de la gestion des
stocks
Description des besoins des OST
Description des besoins des services
metteurs
Description des besoins de Fiscalit et
Reporting
Description des besoins dinterfaage
externe/interne
Dfinition des besoins darchitecture et

AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA

AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOA
AMOA, MOE, PMO

Projet de fin dtude

Chapitre1

interaction avec le Front


Dfinition des besoins darchitecture et
interfaces avec le monde extrieur
Validation du cahier dexpression des
besoins, volet fonctionnel
Validation du cahier dexpression des
besoins, volet technique

2
Groupe BOT

Groupe SI

2012

AMOA, MOE, PMO


AMOA, MOA
AMOA, MOE, PMO

TAB 1-3 : Ateliers dexpression des besoins


laboration de CDCF :
Aprs avoir tabli le cahier didentification de lexistant et le dossier dexpression des besoins,
llaboration du Cahier de charges fonctionnel et sa validation final par le Comit de pilotage prend 8
jours.
tude de la solution envisage:
Cette phase est toujours en cours, se caractrise par une tude de march des diteurs et une
laboration dun dossier comportant les diffrentes recommandations en se basant sur lanalyse des
solutions. Le livrable de cette phase tant le dossier de choix de solution, devra tre valid par le
comit de pilotage.

Conclusion
Ce premier chapitre apporte une vision globale par rapport au projet trait. Par ailleurs, il doit tre
ralis conformment la mthodologie de gestion de projet prtablie par lORG et SIG dans leur
plan dassurance qualit et qui est base sur la norme ISO 10006 :2003.
Dans ce cadre, il est question tout dabord de cerner les pratiques mises en place par le PAQ, puis de
synthtiser le processus de conduite de projet adopt par lAMOA que nous sommes. Cette tude
fera lobjet du chapitre suivant.

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

CHAPITRE 2 : Etat de lart:


Introduction
Dans ce chapitre, nous explicitons les mthodologies et outils que nous adoptons pour mener
bien la ralisation du projet. Ainsi une premire partie est consacre la prsentation de la
dmarche en question tout en commenant par la mise en vidence dISO 10006:2003 ddi au
management des projets, une deuxime partie synthtise les diffrentes mthodes utilises pour
lvaluation du systme. Enfin, une dernire partie est prvue pour expliciter des outils utiliss lors
de llaboration de ce projet.

2.1 Gnralits
De nos jours, dans un monde de plus en plus concurrentiel, la multiplication des normes est
un phnomne qui se gnralise, rpondant un besoin de standardisation de plus en plus
important. Les systmes dinformations nchappent pas cette tendance : normes, standards,
guides de bonnes pratiques, Face cette diversit AttijariWafa Bank a labor en interne une
mthodologie de gestion de projets IT. Llaboration de cette mthodologie sest inspire de la
dmarche qualit ISO 10006:2003 qui est une norme internationale permettant de donner des
conseils sur l'application du management de la qualit aux projets IT. Cette mthodologie est
formule dans un PAQ (Plan Assurance Qualit) et sera notre rfrence pour la gestion de qualit de
notre projet.
Cette mthodologie sinscrit dans les rfrentiels de management de projet [Annexe B] et prsente
le niveau de granularit le plus haut dans un projet IT.
En deuxime niveau, se situe la dmarche ISO 9126 comme un des rfrentiels produit [Annexe B]
qui permettent de fixer les caractristiques que doivent avoir les composants dun systme
dinformation (matriel, logiciel,...).
Le troisime niveau comporte loutil de modlisation Flowchart.

PAQ AWB

conduite de
projet

ISO 9126

valuation des
composants SI

flowchart

modlisation

FIG 2-1 : Niveaux de granularit des mthodes

10

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

2.2. Plan Assurance Qualit pour la conduite de projet


2.2.1 Principe de la norme ISO 10006:2003 pour le management des projets
ISO 10006:2003 est une norme internationale qui a pour objectif de donner des conseils sur
l'application du management de la qualit aux projets. Elle est applicable des projets de complexit
variable en loccurrence les projets IT, quils soient petits ou grands, de courte ou de longue dure,
qui se situent dans des environnements diffrents, quel que soit le type de produit ou de processus
de projet. Il peut tre ncessaire dadapter ces conseils un projet prcis [4].
La prsente norme internationale ne constitue pas un guide pour le management de projet en luimme, mais se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre des processus de
management de projet, Il convient de noter que cette norme internationale est un recueil de conseils
et qu'elle n'est pas destine tre utilise pour des besoins de certification/enregistrement [4].
Dans le but de simplifier les conseils en management de la qualit des projets, l'approche processus
est adopte dans la prsente norme internationale. Les 37 processus de projet ont t regroups en
4 groupes selon les clauses et sous-clauses de la norme :
Le processus stratgique : il indique les orientations prendre pour un projet.
Les processus relatifs aux ressources et au personnel.
les processus relatifs la coordination, au contenu du projet, aux dlais, aux cots, la
communication, aux risques et aux achats.
Les processus relatifs aux mesures et l'analyse, ainsi qu' l'amlioration continue.
Tous les processus traits dans la prsente norme internationale nexistent pas obligatoirement dans
un projet particulier alors que des processus supplmentaires peuvent se rvler ncessaires dans
dautres. ([Annexe C] numre et rsume les processus considrs comme applicables la majorit
des projets)
Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi, la matrise, le compterendu et l'application des actions correctives ncessaires, sur une base continue, de tous les
processus du projet qui sont ncessaires pour atteindre ses objectifs. Les principes du management
de la qualit [Annexe D] s'appliquent gnralement tous les processus de management de projet.
Pour atteindre les objectifs du projet, il est ncessaire de grer les processus de management du
projet dans le cadre dun document rfrence appel PAQ (Plan Assurance Qualit).

2.2.2 Prsentation du PAQ


En se basant sur ISO 10006:2003 lOrganisation et Reingeneering Group et Systme
dinformations Group ont labor un plan assurance qualit pour la conduite du projet IT en interne,
dcrivant ainsi spcifiquement les dispositions applicables aux projets du programme de
fonctionnement. Le PAQ est respect dans lensemble des projets inscrits dans le programme. Pour
les projets avec un fournisseur externe, le dispositif pourra lgrement voluer en fonction du projet
et en concertation avec le prestataire.

11

Projet de fin dtude

Chapitre2

2012

Le PAQ dcrit les dispositions particulires mises en uvre sur le projet pour satisfaire les exigences
des intervenants dans le projet en matire de qualit, il dfinit ainsi en respectant les processus ISO
10006:2003 un ensemble de traits savoir : le champ dapplication du projet, la gestion des
ressources (planification, organisation, livrables et documentations) et la gestion des risques [5].
Le PAQ dcompose le projet en processus et phases, ils constituent deux diffrents aspects d'un
projet. Un projet peut tre divis en processus interdpendants et en phases en tant que mthode
de planification et de suivi de la ralisation. Les phases divisent le cycle de vie du projet en sections
grables, et les processus du PAQ sont ceux de la norme en question ncessaires au management du
projet [5].
Le projet est dcompos en deux phases majeures qui sont spares par un jalon cl lancement du
projet :

Le cadrage du projet
La mise en uvre du projet

Le PAQ dcompose chacune des deux phases en diffrentes tapes et les relis aux diverses processus
comme suit :

FIG 2-2 : Conduite de projet selon le PAQ


Dans la suite on sintressera aux tapes traites dans notre projet et les processus prsents dans le
PAQ quon a abord.

12

Projet de fin dtude

Chapitre2

2012

2.2.3 tude dopportunit


Ltude dopportunit est une phase prliminaire pour la gestion de projet IT gre
principalement par lAMOA. Elle est importante car elle dfinit toute la suite du projet.
Le PAQ dfinit dans cette phase plusieurs critres en se basant sur les processus ISO 10006 :2003
suivant :
Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont
implments dans cette phase [Annexe C] permettant ainsi de
garantir une structure organisationnelle et une affectation concise des
intervenants [Annexe E].
Le graphique reprsente la rpartition des intervenants dans cette
phase[5]. Les AMOA sont ainsi les responsables de la rdaction de la
Note de Cadrage, alors que les MOE participent lesquisse du
budget.

FIG 2-3 : rpartition des taches lors ltude


lopportunit
Les processus relatifs la coordination : Deux processus sont implments notamment le
management des interactions et clture des processus et des projets quon peut les reprsenter
comme suit :
La synthse des interactions [5] dans cette phase

FIG 2-4 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet


Workflow de validation et de rception de la Note de Cadrage[5]

FIG 2-5 : Cycle de vie de la validation de la Note de Cadrage


13

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre processus [Annexe C] sont implments
permettant de dfinir les diffrentes activits de la phase en question. On peut les rsumer dans le
schma [5] qui suit :

FIG 2-6 : les diffrentes activits de ltude dopportunit


Les processus relatifs aux dlais : Les quatre processus sont implments [Annexe C] afin de mettre
en vidence le planning et les deadlines des diffrentes phases respecter lors de llaboration du
projet [5].
Les processus relatifs aux couts : Les trois processus sont implments savoir estimation des
cots, budgtisation et maitrise des cots afin de raliser un esquisse du budget [5].
Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : Seul le processus mesure et analyse qui
sest implment dans cette phase qui insiste sur ladoption du cycle de la validation lors de la
ralisation de la Note de Cadrage [5].
Les processus relatifs aux ressources : Deux processus relatifs aux ressources qui sont implments
dans cette phase savoir, la planification et maitrise des ressources qui portent sur la logistique
notamment la documentation, les outils et les diffrents canevas dont les intervenants du projet ont
besoins [5].
Dans la phase tude dopportunit, lAMOA rdige une Note de Cadrage qui est un vritable acte de
naissance dun projet IT :

FIG 2-7: le livrable de phase tude dopportunit


Les processus relatifs aux risques : les quatre processus sont implments afin dassurer le bon
fonctionnement la fois du management de projet et de son contenu [5].

14

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

2.2.4 Expression des besoins


La phase de lexpression de besoins est celle la plus couteuse en termes de temps et
constitue le noyau du cahier de charges fonctionnel gnral.
Afin dassurer les bonnes pratiques lors de llaboration du CDCF, plusieurs processus sont
implments dans cette tape.
Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont implments dans cette phase.
Les 3 intervenants sont responsables de lexpression des besoins et llaboration du livrable [5].
Les processus relatifs la coordination : Comme la premire phase, Deux processus sont
implments et ayant une mme interaction que celle de ltude de lopportunit [5]
le management des interactions
clture des processus et des projets

FIG 2-8 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du


projet
Le livrable subit un cycle de validation chapot par le comit de pilotage.
Ci-dessous une reprsentation du workflow de validation [5].

FIG 2-9: cycle de vie de validation de lExpression de besoins


Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre processus [Annexe C] sont implments
permettant de dfinir les diffrentes activits dans cette phase.
Lidentification de lexistant et le recensement de besoins se font en organisant des ateliers avec le
client.
Dans le CDC fonctionnel gnral, les besoins ne sont pas exprims en termes de solutions mais en
termes dattentes de la part du client.

15

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

FIG 2-10: les diffrentes activits de lExpression de besoins


Les processus relatifs aux ressources : les deux processus, la planification des ressources et maitrise
des ressources interviennent dans toutes les tapes de cette phase,
Par ailleurs, Dans la phase de lExpression de besoin, lAMOA labore un cahier de charges
fonctionnel gnral tout en se basant sur des ressources qui lui sont utiles.
Le contenu du cahier de charges comporte deux volets principaux savoir le cahier didentification
de lexistant et le dossier dexpression de besoins dcrivant le systme cible [5].

FIG 2-11: les livrables de la phase Expression de besoins


Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : le processus implment dans cette
phase, mesure et analyse, se focalise sur le cycle de vie de validation de deux livrables savoir
lidentification de lexistant et le CDC fonctionnel gnral [5].
Les processus relatifs aux risques : les quatre processus sont implments afin dassurer le bon
fonctionnement la fois du management de projet et de son contenu [5].

2.2.5 tude de la solution envisage


Aprs avoir tabli le cahier de charges fonctionnel gnral, lAMOA se focalise sur ltude de
la solution envisage en se basant, dabord sur un benchmark des solutions existant dans le march,
ensuite il mne une tude des solutions slectionnes afin dlaborer un dossier de choix de
solutions et de monter un FRP (Request For Proposal) ou lappel doffre [5]. Lors de cette tape,
plusieurs processus sont mis en jeu.

16

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont


implments dans cette phase.
Le graphique reprsente la rpartition des intervenants dans cette
phase [5].
FIG 2-12 : rpartition des taches
lors dtude de solutions
Les processus relatifs la coordination : Comme les deux tapes suivantes, deux processus sont
implments mettant en vidence [5].
linteraction entre les diffrents acteurs de ce projet IT.

FIG 2-13: interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet


Le cycle de vie de validation de diffrentes livrables de la phase tude de la solution
envisage [5] :

FIG 2-14: cycle de vie de validation de ltude de la solution envisage

17

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

Les processus relatifs aux ressources : les mmes processus sont implments. Dans cette phase,
lAMOA labore un dossier de ltude de la solution envisage et un RFP en se basant sur des
ressources et des modles spcifiques [5].

FIG 2-15: les livrables de ltude de la solution envisage


Les processus relatifs aux achats : les quatre processus sont implments [Annexe C] en se
focalisant sur lvaluation des offres des diffrents diteurs existant sur la march et en appliquant
une dmarche de qualit pour mener un RFP [5].
Les processus relatifs au contenu du projet : Les activits de cette phase [5] sont les suivantes :

FIG 2-16: les diffrentes activits de ltude de la solution envisage


Les processus relatifs aux cots : tous les processus sont pris en considration lors de cette phase.
Cette tape consiste revenir en dtail sur le budget esquiss dans la note de cadrage et dtablir le
budget du projet [5].
o Charges
o Cots informatiques
o Cots de dploiement
o Cots de fonctionnement prvisible
Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : Le processus mesure et analyse consiste
assurer une bonne dmarche pour laborer du dossier de choix de la solution tout en respectant un
workflow de validation du livrable en question [5].

2.2.6 Mise en uvre du projet


Le PAQ dfinit la partie mise en uvre comme tant une partie de lancement de projet. La russite
de cette tape dpend troitement du travail fait par lAMOA lors llaboration du CDCF [5].

18

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

Par ailleurs, la mise uvre se constitue de six phases principales :


Analyse
Conception
Dveloppement
Recette
Dploiement
Conduite de changement
Cependant le projet de la refonte de la chaine front Back Titres stale sur les deux ans venir,
ainsi notre mission se focalise sur ltude avant-projet (cadrage du projet) qui est une phase
primordiale pour russir le choix de la solution qui sera adopte dans les annes qui viennent.

2.3. Norme dvaluation ISO 9126


2.3.1 Dfinition
Afin de dterminer si les solutions existant dans le march des diteurs et relatives la
gestion des titres (front to back) remplissent ses fonctions attendues, et pour tre en mesure
dvaluer la solution, il est ncessaire didentifier les caractristiques vrifier tout en suivant une
dmarche de qualit permettant de vrifier lensemble des traits et des caractristiques dun produit
donn portant sur son aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.
Dans cette logique, nous trouvons la norme ISO/CEI 9126 qui dfinit un langage commun pour
modliser les qualits dune solution. Le langage de description de celle-ci utilise des termes tels que
"facteurs qualit", "caractristiques, "sous-caractristiques", "mtriques" pour classer de faon
arborescente et structure, sur la base de dfinitions standardises, un vocable de plusieurs dizaines
de proprits (portabilit, maintenabilit, fiabilit, etc.) [6].

2.3.2 Caractristiques
Daprs la norme ISO/CEI 9126, la qualit de la solution est dfinie par six caractristiques principales
[6] qui sont :
a) Fonctionnalit
La capacit qu'ont les fonctionnalits d'une solution rpondre aux besoins explicites ou implicites
du mtier (front to back titres). Contient un ensemble d'attributs portant sur l'existence d'un
ensemble de fonctions qui satisfont aux besoins exprims ou implicites dans le cahier de charges.
b) Fiabilit
Il dfinit la capacit de la solution de rendre des rsultats corrects quels que soient les conditions
d'exploitation. Contient un ensemble d'attributs portant sur l'aptitude de la solution maintenir son
niveau de service en termes de la gestion de titres dans des conditions exiges par le march des
titres et pendant une priode exige par la nature des transactions (dnouement du march).
c) Utilisabilit
Il porte sur l'effort ncessaire pour apprendre manipuler la nouvelle solution par les utilisateurs du
mtier. Contient lensemble d'attributs portant sur l'effort ncessaire pour l'utilisation et sur
19

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

l'valuation individuelle de cette utilisation par un ensemble dfini ou implicite de personnes du


mtier (front to back titres).
d) Efficacit
Il sagit du rapport entre la quantit de ressources utilises (moyens matriels, temps, personnel), et
la quantit de rsultats dlivrs attendus de la nouvelle solution. Contient lensemble d'attributs
portant sur le rapport existant entre le niveau de service d'une solution et la quantit de ressources
utilises, dans des conditions exigs par le march des Titres.
e) Maintenabilit
Il porte sur l'effort ncessaire en vue de corriger ou de transformer la solution pour ne pas tre
toujours dpendant de lditeur tant que le chantier se projette sur les 10 ans venir. Contient
lensemble d'attributs portant sur l'effort ncessaire pour faire des modifications donnes.
f) Portabilit
Laptitude de la solution de fonctionner dans un environnement matriel ou logiciel diffrent de son
environnement existant. Contient lensemble d'attributs portant sur l'aptitude de logiciel tre
transfr d'un environnement l'autre.
Chaque caractristique contient des sous-caractristiques. Il y a 27 sous-caractristiques [13].

FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins mtiers Front To Back
travers une expression de besoin complte et cohrente

20

Chapitre2

Projet de fin dtude

2012

2.4 Outil de modlisation Flowchart


Pour modliser les diffrents processus mtier front to back Titres, on a eu recours aux
Flowcharts qui sont des diagrammes utiliss dans la conception des processus complexes. Ils
permettent alors de visualiser ce qui se passe, de comprendre les diffrents processus et ainsi de
mener un diagnostic pour trouver des failles et anomalies du systme.
Le point fort dans le Flowchart cest quil prsente une modlisation trs descriptive des processus. Il
relie entre laspect fonctionnel (activits, enchainement, acteurs) et technique (support technique,
architecture) dans une seule modlisation.
Ces points privilgient loutil Flowchart comme meilleur outil de modlisation des processus adopte
par lOrganisation et Reingeneering Groupe, en plus quil concide avec lun des objectifs tracs pour
ce projet, qui est davoir des workflows dans le systme.
La modlisation par Flowcharts respecte les proprits suivantes [7] :
- Identification des acteurs : chaque processus, on relve les diffrents acteurs qui interviennent.
- Identification des processus mtier du domaine tudi : Le domaine tudi est dcrit sous forme
de processus mtier et dchanges entre les acteurs. Des dpendances entre processus doivent tre
reprsentes.
- Identification des relations entre acteurs : On explicite les diffrents flux de donns changs
entre les diffrents acteurs.
- Identification des activits : chaque processus est dcrit sous forme dun enchanement
dactivits :

Des transitions relient les activits. Des synchronisations reprsentent lattente de plusieurs
vnements pour la ralisation dune activit.
Des dcisions reprsentent des choix de ralisation dune ou lautre activit en fonction de
conditions.
Chaque diagramme commence par un dbut (un seul dbut) et se termine par une ou
plusieurs fin(s).
Si le processus est organis, on peut modliser les acteurs participants au processus ainsi que
lenchanement des oprations de cette procdure.

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons explicit les normes et modles adopts dans ce projet. Nous avons
prsent les phases, livrables et pratiques que nous allons tenter de mettre en pratique dans la
ralisation du projet.

21

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

CHAPITRE 3 : Ralisation du projet


Introduction
Ce chapitre explicite les mthodologies illustres dans le chapitre prcdant. Nous
commenons par dcomposer la phase dexpression de besoins en deux phases cruciales, savoir
lAnalyse du systme existant et lElaboration du cahier des charges fonctionnel. Puis nous dtaillons
la description de la phase suivante qui est lEtude de la solution envisage.
Dans la phase dAnalyse du systme existant, nous explicitons le micro-planning, puis la
synthse danalyse qui rsume le contenu du livrable de cette tape.

3.1. Analyse du systme existant


Lidentification de lexistant consiste dcrire le systme comme il est sans se projeter
sur les besoins et les objectifs du systme cible. Cette partie est le rsultat de plusieurs ateliers de la
phase analyse du systme existant, grs par deux groupes de travail :

Groupe BOT : responsable des ateliers mtier du systme.


Groupe SI : responsable des ateliers techniques du SI.

Cette partie se caractrise par 2 axes, savoir laxe didentification de lexistant et laxe analyse des
faiblesses.

FIG 3-1 : Micro-planning danalyse du systme existant

22

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

3.1.1. Identification de lexistant


Lidentification du systme existant sest base sur 3 niveaux dtude :

Identification des
composants Systme
Cartographies des processus

Evolution des dtails

Identification du
primtre Systme

FIG 3-2 : Niveaux dtude

a. Identification du primtre Systme


Latelier n1 dfinition du primtre et la dmarche de travail a abouti, en plus de la
dmarche danalyse, la dfinition de lenvironnement du systme. En effet pour comprendre ce
dernier il faut dabord connaitre ses acteurs et le situer comme boite noire dans son environnement.
Le systme comme lindique son nom : SI Front To Back Titres se compose de deux grandes
parties : Front Office qui dsigne tout ce qui est interaction directe avec le client (achat, vente,
inscription, livraison,) et Back Office dsignant les processus internes du SI (production, logistique,
stocks, comptabilit,). Les acteurs du systme se distinguent en cinq grandes catgories : acteurs
Front, acteurs Back, investisseurs, partenaires et autres (ces deux derniers sont les intermdiaires
dans les oprations). Dans le schma qui suit, les acteurs reprsents ont t choisis selon leurs
frquences dinteraction avec le systme [Annexe F], et situs selon deux domaines mtier savoir :
le march domestique et le march tranger.

FIG 3-3 : Primtre Systme


23

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

Les acteurs Front : SDG, Wafagestion, SDB, ATI, WAFABOURSE, AttijariNet, Agence et Centre
daffaires. En effet, quand un client souhaite effectuer un ordre, lacteur Front contrle la provision
du compte client, puis dite lordre et le contrle, pour ensuite le communiquer au Back Office. Les
principaux ordres sont :

Ordres Bourses grs par lagence et SDB.


Ordres OPCVM grs par lagence, SDG et le Centre daffaires
Ordres OPV grs par lagence et le Centre daffaires
Ordres Gr Gr grs par WAFAgestion, SDG
Ordres de nantissement par lagence
Demandes Client (Assurances, ) par lagence

Collaborateurs & Autres : Maroclear, Alliance, BAM, partenaire et Autre interagissent


essentiellement comme des acteurs intermdiaires dans les diffrentes oprations de la partie Back
du systme.
Les acteurs Back : BOT, STI reprsente le centre de la partie Back du SI. Le BOT soccupe des
diffrentes oprations Back savoir :

Les Transactions sur Valeurs Mobilires


La Gestion de Stocks
Les OST
La gestion des Services Emetteurs

Quant STI, il joue le rle de liaison Back entre le BOT et les Investisseurs et Dpositaires trangers.
Et lacteur SIG soccupe de ladministration systme et intervient dans les oprations Back du SI.

24

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

b. Identification des composants Systme :


Le systme, vu en interne, se compose de plusieurs solutions reliant tous les domaines dactivits
suivant lapproche processus mtier. Cette tude a t sujet des diffrents ateliers de la phase de
diagnostic de lexistant.
Nous avons relev que le systme comporte diffrents domaines dactivits, issus des diffrents
types de fonctionnalits (aussi appeles produits ou services). La figure 3-4 est une synthse du
diagnostic, selon lapproche processus, de lensemble des domaines, classs selon une hirarchie
mtier bien dtermin.

FIG 3-4 : Composants fonctionnels du systme


Le systme est compos de deux grandes parties : Front Office, Back Office.
La partie Front Office comporte essentiellement la gestion des ordres (saisie des ordres, contrle des
ordres, contrle des comptes clients). Les ordres diffrents selon le type OPCVM, Bourse, OPV, Gr
gr, ODTetc. Mais leurs traitements est, gnralement, le mme qui est fait par lacteur Front
(Agence, Centre daffaire, SDB, SDG,).
La partie Back Office est la partie la plus volumineuse en termes de quantit et qualit des
traitements. Elle comporte une petite partie du Middle Office qui concerne les traitements raliss
par le STI qui a pour rle de lier entre les investisseurs et le BOT. Les domaines dactivits sont classs
en deux tapes de traitement : Traitement Back en amont et traitement Back en Aval.
Le traitement Back en amont comporte les domaines : Transaction sur Valeurs Mobilires, OST,
services metteurs, Gestion de Stocks.
Le traitement Back en aval comporte la fiscalit, et la comptabilisation dans ses deux genres (espce,
matire), et le Reporting interne pour la GED et externe pour le suivi des Collaborateurs et Autres.

25

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

Par ailleurs, dun point de vue technique, nous avons assist deux ateliers du groupe SI. Le premier
nous a permis de relever et de dnombrer les diffrentes solutions et applications avec lesquelles
interagissent BOT et STI et le deuxime a pour objectif dlaborer une carte applicative du systme
pour pouvoir analyser par la suite les insuffisances que prsente le systme actuel.
Nous avons regroup ces diffrentes solutions du systme existant selon deux catgories: solutions
de traitement et systmes de tlcommunication.
Type
Solution
Description
VAMOS
Solution de
dveloppe en interne, avant la fusion BCM/
traitement
WAFABANK par ex-BCM, cest la solution centrale

qui traite lactivit de gestion des Titres, elle


comporte une multitude de fonctionnalits
spcifies au Back Office Titres
VAMA

GED
Magiclear
OPEC
ERTC
Murex
GRC
DWH
Systme de
tlcommuni
-cation

SWIFT RTGS

SWIFT Alliance

Plateforme
Maroclear
CFT

Module de VAMOS spcifique aux fonctions Fronts,


savoir la gestion des ordres et le contrle des positions
clients, ainsi que la saisi des comptes et valeurs
Module de VAMOS pour le reporting interne
Application de comptabilisation matire
Application pour la comptabilisation espce
Application spcifique la Gestion des OPV
Plate-forme front-to-back pour le trading et la gestion du
risque
Ddie la Gestion relation client
Cest la dataware house du systme utilis pour crer
des rapports pour les dcideurs au niveau des ples
Systme SWIFT (Systme de codification et
tlcommunication entre les banques) dont le
centralisateur est BAM pour les virements et les PONA
au niveau march local
Systme SWIFT (Systme de codification et
tlcommunication entre les banques) dont le
centralisateur est Alliance pour le suivi des oprations au
niveau international
Application de dnouement avec Maroclear

Systme de communication de fichiers doprations


bancaires utilis par plusieurs entits financires
marocaines
TAB 3-1 : Liste des solutions systme

En plus des solutions il y a des donnes partages qui lient les acteurs Back du systme, les
partenaires et dautres acteurs. Ces donnes sont transfres par le CFT dans des dossiers de
partage. On y trouve :
Rpertoire CFT
Rpertoire MAGICLEAR
FRTPART
TBMAGICPROD
Vacation
26

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

Les composants techniques sont lis selon la carte applicative suivante :

FIG 3-5 : Carte applicative du systme


Le systme prsente une htrognit dapplications existantes, de systmes
tlcommunication, et de flux de donnes circulants entre les diffrents acteurs et solutions.

de

En effet, le BOT utilise en plus de VAMOS, comme application centrale, dautres pour finaliser ou
clturer une opration, montrant ainsi que VAMOS, mme avec sa large couverture fonctionnelle,
ncessite dautres applications pour complter les oprations, que a soit pour des traitements back
en amont (dnouement, traitement des OPV), ou back en aval (comptabilit espce, comptabilit
matire, fiscalit), ou mme Front pour les socits de bourse qui transmettent un flux de donnes
manuel (email, fax) pour dclencher une opration sur VAMOS.
Aussi, la prsence de plusieurs systmes de tlcommunication qui ne sont pas ncessairement lis
aux applications, cre-t-elle des flux matriels rduisant la qualit des oprations sur plusieurs
niveaux (efficacit, scurit, traabilit).
Finalement la prsence de plusieurs types de flux de donnes (manuel, synchrone ou par Batch) sur
plusieurs types de canal (intranet, Swift, CFT, email, fax) dfavorise la performance du systme.
La prsente carte applicative est le rsultat defforts danalyse du systme existant par le groupe SI.
Aprs plusieurs modifications, cette carte prsente la 5me version valide par le MOE. Elle fait partie
du livrable cahier didentification de lexistant jointe avec un descriptif complet de tous les flux de

27

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

donnes du systme, classs par couple dacteurs. Pour mieux illustrer cette tude, la table qui suit
prsente un cas dtude des flux Agence/Centre daffaires-BOT :

FIG 3-6 : Cas dtude Flux Agence/Centre daffaires-BOT


Les colonnes description et faiblesses sont explicits dans le fichier Excel de description de la carte
applicative qui fait partie du cahier didentification de lexistant. Ils nont pas ts explicit dans le
prsent rapport d leur grand volume dinformation.

c. Cartographies processus :
partir de latelier n1 du groupe BOT on a abouti la dfinition du primtre du systme et
sa composition fonctionnelle cits dans les parties prcdentes, mais aussi la dfinition des
processus du systme. Chaque processus reprsente une fonction (service ou produit) du systme en
question ou un cas de situation parmi plusieurs de la mme fonction. Lensemble des processus
dfinis sont classs par domaines mtier, les domaines mtier sont classs par acteurs Back :
Acteur
principal
Back
BOT

Domaine

N de
processus

Transaction sur Valeurs Mobilires

Gestion des stocks

Gestion comptes
Titres

28

P1
P2
P3
P4
P5

Processus

OPCVM
Bourse
Gr gr
SRBM
Portefeuille Titres

Projet de fin dtude

Chapitre3

ODT

P6
P7
P8
P9

Position dpt
Comptabilisation
Services aux metteurs

OST

STI

Fiscalit
Dnouement des oprations

P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21

2012
Blocage/Dblocage des
Titres
Nantissement des Titres
Mainleve de
nantissement des Titres
Octroi des conditions
prfrentielles BOT
Transfert direct/indirect
Conservation des Titres
physiques
Comptabilit Matire
Tenue des registres
March primaire
Facturation
Gestion des coupons
Oprations sur capital
Gestion des attestations
Gestion de fiscalit
Investissement tranger au
Maroc
Investissement marocain
ltranger

TAB 3-2 : Liste des processus


La description de chaque processus a t le rsultat des diffrents ateliers du groupe BOT du n2
jusquau n6.
Les cartographies processus Flowchart sont issues du rassemblement des rsultats des ateliers
fonctionnels du groupe BOT et celles des ateliers techniques du groupe SI. La cartographie processus
nous donne ainsi pour chaque processus une vue spcifique des activits, leur enchainement et
contraintes, mais aussi situe les processus dans la carte applicative du SI, comme indiqu dans le cas
dtude du processus Transaction OPCVM qui suit :

29

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

FIG 3-7 : cas dutilisation Cartographie


processus OCPVM
Une description dtaille suit chaque cartographie processus, expliquant la nature des activits et
des flux de donnes.
Acteur

Description

Effectuer sousc/rachat

tape

FrontOffice
Agences

Valider rachat/souscription du
OPCVM

FrontOffice
Agences

Communiquer le Canet
rachat/souscription OPCVM

FrontOffice
Agences

Carnet Front Office Agence


stocks sur VAMOS
Extraire le SBV quotidiens/hebdo
via VAMOS

BO Titres

chaque fois le client souhaite effectuer un rachat, la


personne charge, dans le FrontOffice (rseau), consulte
la disponibilit de lOPCVM sur VAMA.
la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), valide
lopration sousc/rachat et rdige le bulletin sur VAMA.
Pour la souscription, la personne charge du FrontOffice
rseau ne recourt pas VAMA pour valider, il vrifie
juste la provision du client.
Aprs avoir valid le bulletin rachat/souscription
OPCVM, la personne charge, dans le FrontOffice
(rseau), communique le carnet en question VAMA
Les bulletins rachat /souscription OPCVM stocks sur
VAMOS par le biais de VAMA.
Lextraction du SBV (le document comportant la
situation quotidienne /hebdomadaire de la transaction

BO Titres

30

Projet de fin dtude

Chapitre3

Communiquer le SBV
quotidiens/hebdo WAFA
Gestion
Traiter le Titre OPCVM

BO Titres

WAFA
Gestion
WAFA
Gestion

Communiquer la situation
rseau+Wafa Gestion
quotidien/hebdo

Communiquer le bulletin
quotidien/Hebdo FrontOffice
WAFA Gestion

BO Titres

Carnet Front Office Wafa Gestion


stocks sur VAMOS

BO TITRES

Communiquer V.L

WAFA
Gestion
BO TITRES
BO TITRES

Intgrer V.L
Effectuer compte rendu
dexcution.
Contrler le compte rendu

WAFA
Gestion

2012

OPCVM) via VAMOS se fait sous format texte


(extension .Txt).
Communiquer le SBV extrait par BO Titres, par le biais
de la messagerie LOTUS, WAFA Gestion.
Effectuer les dmarches finales des Transactions OPCVM
quotidiennes/hebdo.
Aprs avoir tabli un bilan qui rassemble toutes les
transactions OPCVM quotidiennes/hebdo que a soit au
niveau du FrontOffice (Rseau) reues par le BO Titres,
ou au niveau du FrontOffice WAFA Gestion. Cette
dernire communique la nouvelle situation globale au
BO Titres afin de lenregistrer sur VAMOS.
Aprs avoir reu la situation globale, le BO titres relve
seulement les Transactions OPCVM effectues au
niveau du FrontOffice WAFA Gestion afin de les
communiquer lagence pour vrifier la provision et
lenregistrer par la suite sur VAMOS.
Aprs avoir valid les transactions OPCVM provenant
du front Office Wafa Gestion, par lagence (rseau), le
carnet en question senregistre sur VAMOS.
WAFA Gestion communique le V.L au Back Office Titres
par courrier.
Le BO Titres intgre le V.L sur VAMOS.
BO TITRES tablit un compte rendu comportant le Bilan
global quot/hebdo + V.L et lenvoie WAFA GESTION
WAFA Gestion contrle le compte rendu.

TAB 3-3: Description du processus


OPCVM

3.1.2. Analyse des faiblesses


Afin de mener une analyse des faiblesses que prsente le systme actuel, on a tabli une tude sur le
degr de couverture fonctionnelle que remplissent les diffrentes solutions en se basant sur les
dtails des cartographies processus. Le tableau suivant reprsente une synthse de notre travail.

Solutions de traitement
Solutions

VAMOS

VAMA

OPEC

ERTC

Magiclear

GED

Systmes de
tlcommunication
GRC

DWH

RTGS

ALLIANCE

Plateforme
Maroclear

CFT

Fonctionnalits

Transaction sur Valeur mobilires


OPCVM

BOURSE

Gr Gr

Gestions de

Oprations sur Titres (OST)


_
_
F
M

31

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

coupons
Oprations sur
Capital

Services aux metteurs


Facturation

March primaire

Tenue de
registre

Gestion des stocks


Gestion des
comptes de
titres
Position dpt

ODT

Comptabilisation

Fonctionnalits en avale
_
F
_
M

Fiscalit

Traitement institutionnel
STI
M

F : Couverture fonctionnelle Faible


M : Couverture fonctionnelle Moyenne
R : Couverture fonctionnelle RAS (Rien signaler)

TAB 3-4 : Couverture fonctionnelle des


solutions systme
On a recens un ensemble de faiblesses pour chaque processus sur le plan fonctionnel et technique
pendant les diffrents ateliers (plus de 350 faiblesses), et ces faiblesses sont passes par un cycle de
validation. Le tableau qui suit reprsente les faiblesses les plus importantes pour chacun des
processus du SI.

32

Projet de fin dtude

Chapitre3

Acteur
principal
BOT

2012

Faiblesses

OPCVM

F1.1 il ny a pas de communication


dinformation entre lagence et SDG

F1.2 Manque des informations saisies au niveau


de lagence.
F1.3 Pas de distinction dans le traitement entre
OPCVM interne et externe
F1.4 envoi manuel par courrier des diffrentes
informations ncessaires la ralisation de
lopration
F1.5 Pas de possibilit de modification au cours
dopration
F1.6 Pas de possibilit de consultation
multicritre
F2.1 Traitement Batch

3
3
3

3
3
3

3
3
1

3
3
2

3
3

1
2

F5.2 Divers problmes dIHM pour consulter ou


MAJ les comptes
F6.1 Traitement manuel
F6.2 Pas dhistorique des mouvements ou des
oprations multicritre
F7.1 Traitement manuel
F7.2 Pas dhistorique des mouvements ou des
oprations multicritre
F8.1 Traitement manuel

3
1

2
2

3
1

1
2

F9.1 Traitement manuel

F10.1 Pas de couverture de tous les types de


transfert
F11.1 Traitement manuel
F11.2 Pas de possibilit de diffrentier entre
types dopration
F12.1 dpendance du prestataire
F12.2 difficult de rapprochement comptable

3
1

2
3

1
3

2
3

Bourse

Frquence(*)

Gravit(*) Criticit

Processus

F2.2 traitement manuel des AOE

SRBM

F2.3 Il ny a pas de communication


dinformation entre lagence et SDB
F2.4 Pas de possibilit de modification au cours
dopration
F3.1 Traitement manuel des oprations
F3.2 Traitement Batch
F3.3 manque en diversit de type des produits
dans le traitement
F4.1Traitement manuel

Portefeuille Titres

F5.1 Informations des comptes non exhaustives

Gr gr

Blocage/Dblocage
des Titres
Nantissement des
Titres
Mainleve de
nantissement des
Titres
Octroi des
conditions
prfrentielles BOT
Transfert
direct/indirect
Conservation des
Titres physiques
Comptabilit
Matire

33

Chapitre3

Tenue des registres

March primaire

Facturation
Gestion des
coupons

Oprations sur
capital
Gestion des
attestations
Gestion de fiscalit

STI

Investissement
tranger au Maroc

Investissement
marocain
ltranger

Projet de fin dtude


F12.3 intervention manuelle
F13.1 Traitement manuel
F13.2 difficult ddition des documents par
classification par catgories
F14.1 Traitement manuel
F14.2 Pas de possibilit de reporting
rglementaire
F15.1 Traitement manuel
F16.1 Traitement manuel
F16.2 Le systme ne gre pas tous les types
dchanciers
F16.3 le systme ne gre pas tous les types
doprations
F16.4 Pas de possibilit de consultation et
extraction de fichiers multicritre
F17.1 Traitement manuel

F17.2 le systme ne gre pas tous les types


doprations
F18.1 Traitement manuel
F18.2 le systme ne gre pas tous les types
doprations
F19.1 Traitement manuel
F19.2 Pas dhistorique
F19.3 Mauvaise gestion des types de fiscalit
F20.1 Les Swifts ne sont pas exhaustifs en
termes dinformations
F20.2 Intervention manuelle
F20.3 Les investisseurs / dpositaires trangers
ne reoivent pas les Swifts aussitt que
possible.
F21.1 Rapprochement manuel des ordres
F21.2 le systme ne couvre pas tous les types
doprations

TAB 3-5 : Synthse de principales


faiblesses du SI

34

2012
3
3
3

3
2
3

3
1

2
1

3
1
2

2
2
3

3
1

2
3

3
1

3
3

3
1
2
3

2
3
3
3

3
3

2
3

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

3.2. Analyse des besoins


Le recensement des besoins se fait partir des insuffisances releves du systme existant.
Cette partie est le rsultat de plusieurs ateliers de la phase analyse des besoins, grs aussi par deux
groupes de travail :

Groupe BOT : responsable des ateliers mtier du systme.


Groupe SI : responsable des ateliers techniques du SI.

Cette partie se caractrise par 2 axes, savoir laxe de recensement de besoins et laxe de lanalyse
de besoins.

FIG 3-8 : Micro-planning danalyse des besoins

3.2.1. Recensement des besoins


On a constat lexistence de deux types de besoins, savoir les besoins immdiats et les besoins
prospectifs. Ils sont classs comme suit :

Processus
P1

Besoins par processus


Faiblesses Id
Besoins
Systme intgr qui lie lagence la SDG en passant par
F1.1
BOT pour lchange dinformations, avec tous les
F1.4
B1

documents changeable intgrs comme donnes dans

35

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

le systme.

F1.2

B2

F1.3

P2

F1.6

B3
B4

F2.2

B5

F2.3

B6

F2.4

B7

P3

F3.3

B8

P6
P7

F6.2
F7.2

B9
B10

P10
P11
P12

F10.1
F11.2
F12.1
F12.2
F12.3

B11
B12

P14

F14.2

B14

P16

F16.2
F16.3

B15

P17
P18
P19

F16.4
F17.2
F18.2
F19.3

B13

B16
B17

B18

P20

P21

Faiblesses
F3.1
F4.2
B21
F6.1
F7.1
F8.1

F20.1
F20.2
F20.3
F21.2
F21.1

B19
B20

Message derreur et champs obligatoires, en plus de


possibilit de contrle et validation au niveau Front
Cration dune fiche signaltique pour chaque OPCVM
avec distinction entre externe et interne
Possibilit de modification, annulation et ressaisir des
VL au cours dopration et des VL date antrieure
Intgration automatique des AOE dans le systme et
gestion facile par multicritre des AOE
Systme intgr qui lie lagence la SDB en passant par
BOT pour lchange dinformations, avec tous les
documents changeable intgr comme donnes dans
le systme.
Possibilit de modification, annulation et ressaisir des
AOE au cours dopration et des AOE date
Antrieure
Couverture du systme de tous les types de produits
et traitements
Un historique de consultation multicritre
Historique des mouvements consultation
Multicritre
Couverture du systme de tous les types de transferts
Couverture du systme de tous les types dopration
Systme intgr comportant tous les types
doprations, en occurrence la comptabilit matire
et espce avec une intgration et comptabilisation
automatique des donnes des diffrentes oprations,
en plus doptions de contrle
Reporting rglementaire, et historique et archivage
avec possibilit de modification
Gestion des calendriers avec couverture de tous les
types dchancier et dopration, en plus de
possibilit de modification ou annulation
consultation et extraction multicritre de fichiers
Couverture de tous les types doprations
Couverture complte et traitement automatique de
tous les types doprations de fiscalit conformment
aux lois de finance
Couverture et dition automatique de tous les types
de Swifts avec codification interne conforme aux
normes de codification internationales
Rapprochement automatique des oprations avec
possibilit de contrle et validation

Besoins gnraux
Besoins
Dmatrialisation de toutes les oprations, et intgration automatique dans le systme
de tous les documents et fichiers changs par courrier, LOTUS, Fax, CFT ou dossiers de
partages.

36

Projet de fin dtude

Chapitre3
F9.1
F11.1
F13.1
F14.1
F15.1
F16.1
F17.1
F18.1
F19.1
F2.1
F3.2
F4.1
F1.6
F5.1
F5.2
F6.2
F19.2
_
_

B22

Traitement au fil de leau

B23

Rfrentiel Client
Rfrentiel Valeur
Rfrentiel Acteur
Rfrentiel Conditions prfrentielles

B24
B25

2012

Archivage et Reporting interne automatique


Suivis des oprations par lagence pour rpondre aux besoins clientle en termes
dinformation et Reporting

TAB 3-6 : Synthse des principaux


besoins du SI

3.2.2. Analyse des besoins


a. Analyse des besoins primtres :
Aprs avoir tabli un recensement de besoins et travers les tudes menes lors de latelier
1 6, on a pu, dans un premier temps, modliser les interactions manquantes dans le primtre du
systme. On explicite la synthse de cette tude comme suit :

les diffrents flux existant entre [BOT <->STI], [SDG<-> BOT], [SDB <-> BOT] [Collaborateurs
<-> BOT], [Autre <-> BOT], [Agence <-> BOT] et *Centre daffaires <-> BOT] doivent tre
automatiss ;
la communication entre [SDB <->Agence] et [SDG <->Agence] doivent tre la fois
automatiques et directes.
Le nouveau systme doit assurer une communication Swift qui rpond aux normes dAlliance
pour que la contrepartie trangre reoive des informations compltes de chez le
dpositaire (AWB).
Le nouveau systme doit vrifier une interaction en temps rel entre [Maroclear <-> BOT] et
[BAM <-> BOT]

37

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

FIG 3-9 : primtre systme cible

b. Analyse des besoins composants systme :


Les diffrents composants que comporte le systme actuel ne sont pas habilits de couvrir
toutes les fonctionnalits (produits et services), en loccurrence la gestion de rfrentiels qui est
totalement absente dans le systme actuel.
Aussi lexistence des flux de retour aux Fronts sont indispensables pour assurer la bonne marche et
suivi dune transaction donne. Par ailleurs les fonctionnalits en aval savoir le Reporting quotidien,
hebdomadaire et mensuel, la gestion de rglementation (fiscalit) et la comptabilisation matire et
espce doivent tre amliors et automatises, et une fonctionnalit pour les services clientles est
ncessaire pour fidliser les clients. Cette analyse fait lobjet de tous les ateliers Groupe BOT.

38

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

La figure qui suit est une synthse de cette tude.

FIG 3-10 : composants fonctionnels systme cible


Pour illustrer cette analyse, on a labor un cahier de cartographie processus cible explicitant toutes
les tudes menes dans les deux premiers paragraphes. Un cas dutilisation de ce cahier (transaction
OPCVM) sera trait dans le paragraphe suivant.

c. Cartographies des processus cibles


La description de chaque processus cible a t le rsultat dtudes dans les diffrents ateliers du
groupe BOT du n1 jusquau n7 et ateliers SI 1 et 2.
Les cartographies processus Flowchart cibles sont issues de ltude de lexistant et lanalyse de
besoins et donne ainsi une vue spcifique sur les fonctionnalits que le systme cible doit couvrir, et
respectant aussi les processus dans la carte applicative du SI, comme indiqu dans le cas dutilisation
du processus Transaction OPCVM cible qui suit :

39

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

FIG 3-11 : Cartographie du processus OPCVM cible


tape

Acteur

Description

Valider rachat/souscription du
OPCVM

FrontOffice
Agences
FrontOffice
Agences

Communiquer le Carnet
rachat/souscription OPCVM

FrontOffice
Agences

la personne charge, dans le FrontOffice (rseau),


consulte la disponibilit de lOPCVM sur le systme cible.
la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), doit
valider lopration sousc/rachat et rdige le bulletin sur
le systme cible.
Le systme cible doit distinguer entre rachat et
souscription car ce dernier demande une vrification de
la provision du client.
Aprs avoir valid le bulletin rachat/souscription
OPCVM, la personne charge, dans le FrontOffice
(rseau), communique le carnet en question au systme

Effectuer sousc/rachat

40

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

cible
Les bulletins rachat /souscription OPCVM stocks sur le
systme cible
Le contrle du carnet se fait sur systme cible afin de
lenvoyer Wafa Gestion
La validation et lenvoi du carnet par BOT se fait dans le
systme cible.
Effectuer les dmarches finales des Transactions OPCVM
quotidiennes/hebdo sur systme cible.
Aprs avoir tabli un bilan qui rassemble toutes les
transactions OPCVM quotidiennes/hebdo que a soit au
niveau du FrontOffice (Rseau) reues par le BO Titres,
ou au niveau du FrontOffice WAFA Gestion. Cette
dernire communique la nouvelle situation globale au
BO Titres afin de lenregistrer via le systme cible.

Carnet Front Office Agence


stocks
Contrle automatique du carnet
Front office Agence
Validation et envoi du carnet
front office Agence
Traiter le Titre OPCVM

BO Titres

Communiquer la situation
rseau+Wafa Gestion
quotidien/hebdo

WAFA Gestion

Valider rachat/souscription du
OPCVM

FrontOffice
Agences

la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), doit


valider lopration sousc/rachat et rdige le bulletin sur
le systme cible.
Le systme cible doit distinguer entre rachat et
souscription car ce dernier demande une vrification de
la provision du client.

Carnet Front Office Agence


stocks
Rception daccueil de
validation Agence

BO Titres

Communiquer le bulletin
quotidien/Hebdo FrontOffice
WAFA Gestion

BO Titres

Gnration automatique de
compte rendu et reporting

BO TITRES

Les bulletins rachat /souscription OPCVM provenant de


Wafa Gestion stocks sur le systme cible
Une fois le matching entre bulletins provenant de Wafa
Gestion et de lagence est fait. Wafa Gestion reoit un
accus de validation agence sur le systme cible.
Aprs avoir reu la situation globale, le BO titres relve
seulement les Transactions OPCVM effectues au
niveau du FrontOffice WAFA Gestion afin de les
communiquer lagence pour vrifier la provision et
lenregistrer par la suite sur VAMOS.
des comptes rendu et reporting se gnrent par le
systme cible dune faon automatique au niveau de
BOT

Contrler le compte rendu et


lextraire comme documents de
Reporting.

FrontOffice
Agences /
Wafa Gestion

Une fois le compte rendu et le reporting sont gnrs ,


Agence contrle les comptes rendu et extrait le
reporting via le systme cible.

Communiquer les rapports de


suivi des ordres aux clients

FrontOffice
Agences/
Wafa Gestion
WAFA Gestion

LAgence / Wafa Gestion Communique les rapports aux


clients concerns.

Communiquer V.L

Contrler /modifier/annuler
/ressaisir la V.L
V.L Valider

BO Titres
BO Titres
WAFA Gestion

Wafa Gestion

BO TITRES
BO TITRES

Aprs avoir reu laccus de validation Agence, WAFA


Gestion communique le V.L au Back Office Titres via le
Systme cible
BOT effectue toute mis jours de la V.L sur Systme
cible
BOT valide la V.L communiqu par Wafa Gestion sur
Systme Cible.

TAB 3-7 : Description du processus


OPCVM Cible

41

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

Aprs avoir tabli le cahier de cartographies des processus cibles, on finalise ainsi llaboration du
CDC Gnral qui comporte un Cahier dexistant et un dossier dexpression de Besoins.

3.3. tude de la solution envisage :


Afin denrichir le cahier de charges gnral et le rendre plus mature en terme de spcifications
on a men bien une tude sur le march des solutions lies aux activits des Titres.
Cette tude permettra au comit de pilotage du prsent projet, en outre les fonctionnalits
spcifies dans le dossier des besoins, davoir une premire ide sur dautres fonctionnalits offertes
par les diteurs de progiciels ainsi sur larchitecture technique quils proposent. Pour ce faire on a
commenc dabord par une tude sur le march des diteurs de solutions Titres qui ont fait une
prsentation de leurs produits chez lorganisme daccueil. Ensuite on a explicit les diffrentes
solutions prslectionnes, la fin on a men une tude comparative des solutions prslectionnes
afin denrichir le dossier de choix de solution envisage par les recommandations quon a tablies.

FIG 3-12 : Micro-planning dEtude de la solution envisage

3.3.1 tude de parts de march solutions titres


Le comit pilotage du projet, dont on fait partie, a reu plusieurs diteurs de solutions qui sont
considrs des leaders lchelle internationale dans le domaine des titres. Parmi ces diteurs, il y en
a 6 qui nous ont fait des prsentations de leurs produits pendant la priode de notre stage, la base
de leurs dmonstrations, il nous a fallu concentrer notre tude sur ces 3 solutions :
AEMS
AVALOQ
TCS
On dfinit chacune de ces solutions dans le paragraphe suivant.

42

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

3.3.2 Apprciations solutions


Pour apprhender une tude comparative il faut dabord mettre en relief chacune de ces solutions.
Une synthse de cette tude fait lobjet de ce paragraphe.

Apprciation AEMS
Atos Euronext Market Solutions Entreprise dtenue parts gales entre Atos Origin et Euronext,
la bourse paneuropenne, qui s'est abrg en AEMS. La gestion de la chaine titres est lune des
activits informatiques majeures que propose cette solution ses clients
On peut rsumer les caractristiques des offres que fournit AEMS pour lactivit titres comme suit
[8] :

Une gamme de produits standards pour traiter les fonctions au cur des mtiers de teneur
de compte conservateur et dpositaire,
Une gamme de produits pour traiter les fonctions locales,
Des modules spcifiques pour traiter les besoins propres au client.

FIG 3-13 : MAP fonctionnelle dAEMS [8]

43

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

Solution AEMS couvre plusieurs fonctionnalits savoir :

Traitements Front

Gestion des ordres (Front) : la solution offre une couverture exhaustive des types doprations avec
une intgration et contrle automatiques des donnes tout en assurant une possibilit de MAJ au
cours des diffrentes oprations.

Traitements en amont (Back) :

Rfrentiels : La prsente application propose 3 types de rfrentiels savoir Tiers,


Instruments et Conditions. avec une hirarchie aussi performante que celle du compte
espce.
Rglement / Livraison : La solution assure une un suivi des oprations au fil de leau avec une
gestion des alertes et offre un traitement multi-paramtres avec un dnouement
automatis.
Pour la Gestion des Valeurs mobilires, Gestion des positions et Oprations sur Titres, la
solution propose un traitement latral et unique pour les diffrents types de transactions
(OPCVM, Gr gr, Bourse, OPV) et un traitement en temps rel des positions et ODT.

Traitements en aval

il englobe Fiscalit et services clients, services dpositaires, comptabilits, donne de rfrence.


AEMS met la Fiscalit en aval et la renforce par de nouvelles fonctionnalits ddies au suivi et
fidlisation du client, et offre une nouvelle fonctionnalit qui est les services dpositaires. Elle offre
aussi un reporting plus exhaustif et automatique par les donnes de rfrence et rassemble la
comptabilit matire et espce en un seul traitement.
la rorganisation des fonctionnalits de cette solution est lgrement diffrente de celle adopte
par dAWB.

Apprciation AVALOQ
AVALOQ Transaction Bank Investissements fait partie de solutions progicielles bancaires que propose
AVALOQ Banking System.
Il sagit dune solution industrielle haute volumtrie pour le traitement de la chaine Titres en
environnement multi-entit.
On synthtise les 5 caractristiques fournies par cette solution comme suit [9] :

Chaine titres, y compris transactions sur les titres, rglement, rconciliation, intgration avec
les bourses/ brokers,
Tenue en temps rel des dpts,
Rfrentiel titres et gestion des OST,
44

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

Assurer laugmentation des gains de productivit en permettant davoir 11% dconomie


partir de la premire anne dutilisation,
Assurer Lextensibilit, la souplesse et lvolutivit de lactivit titre.

Cette application prsente une nouvelle hirarchie des fonctionnalits Titres, elle offre une
grande capacit dinteraction avec le client et les entits :

FIG 3-14 : MAP fonctionnelle dAVALOQ [9]

Traitement Front

AVALOQ offre une large capacit dinteraction avec le client avec une panoplie de fonctionnalit qui
vise de fidliser le client et permet un suivi dtaill des oprations sur tout le systme.

Traitement en amont

La solution couvre de multiples fonctionnalits en les regroupons selon deux catgories :


Investissements comportant les diffrentes transactions sur Valeurs mobilires et la gestion des
Titres physiques, Business propose, en outre les fonctionnalits traites en amont, des
fonctionnalits supplmentaires savoir modlisation des instruments, gestion de tarification,
Rglement(etc.)

Traitement en aval

AVALOQ propose une gestion de fiscalit et une comptabilit latrale et un traitement de Reporting
automatique et lie toutes les oprations.
45

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

Cette solution propose aussi un package IT permettant au client davoir une certaine autonomie
en loccurrence Outils de paramtrages, Outils dinstallation (etc.). Outils dintgration figure sont
aussi fournis par la solution.

Apprciation TCS
Tata Consultancy Service ou TCS est un diteur de solutions de plusieurs secteurs dactivits en
loccurrence celui rserv la gestion de lactivit titres. Son produit assure plusieurs fonctions lies
lactivit en question dont on trouve [10] :

Bonne acquisition de nouveaux clients et la fidlisation de la clientle existante ;


meilleure maitrise des risques oprationnels avec le renforcement des intgrations entre
systmes gestion en strait trough processing ;
Amlioration de loffre clientle et dveloppement de nouveaux services forte valeur
ajout ;
Retour sur investissement garanti sur primtre existant, sans tenir compte tenu du
potentiel de dveloppement.

FIG 3-15 : MAP fonctionnelle de TCS [10]


La solution TCS traite la majorit des fonctionnalits de la chaine titres quon peut les synthtiser
comme suit :

46

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

Traitement Front

En outre les fonctionnalits classiques qui existent au niveau de Front savoir la collecte des ordres,
gestion et suivi des instructions. TCS en propose dautres. On en cite quelques-unes :
Service solde en ligne SMS et WAP,
Services Messagerie fichier
Traitement en amont
La solution couvre toutes les domaine dactivits traits en amont savoir les transactions sur la
valeur mobilire savoir dnouement Gr Gr , Dnouement Bourse et Dnouement OPCVM et
RTGS, Services aux metteurs : la tenue de registre , gestion des OST et facturation, Gestion des
stocks et un rfrentiel riche.

Traitement en aval

TCS donne une opportunit dautomatiser toutes les fonctionnalits lies au Reporting et la gestion
de Fiscalits. Par contre une gestion de comptabilit ne figure pas clairement dans sa prsentation
TCS adopte une approche de rorganisation des fonctionnalits diffrente de celle de lorganisme
daccueil.

3.3.3. tude comparative des solutions prslectionnes


Afin dvaluer les diffrentes solutions selon les exigences du cahier de charges on a men une
tude comparative entre ces 3 solutions base sur la Norme ISO 9126 qui sintresse six groupes
de critres de la qualit logiciel, savoir : capacit fonctionnelle, fiabilit, facilit dutilisation,
rendement, maintenabilit et portabilit. Pour ce faire, on a procd dabord par une tude
prliminaire qui nous permet de voir si ces diffrentes solutions couvrent lensemble de critres
exigs par la norme ISO 9126. Ensuite on a valu ces solutions selon les exigences quon a spcifies
dans le CDC.
Le tableau suivant reprsente notre synthse dvaluation base sur une marge de 1 6.
AEMS
Fonctionnalit

Fiabilit

Utilisabilit

Aptitude
Exactitude
Interoprabilit
Conformit rglementaire
Scurit
Maturit
Tolrance aux fautes
Possibilit de rcupration
Comprhensibilit
Facilit dapprentissage
Exploitabilit

47

5
2
3
5
5
5
4
3
5
5
5

TCS
5
3
3
5
4
5
3
3
5
5
5

AVALOQ
5
3
5
4
4
5
4
4
4
5
5

Projet de fin dtude

Chapitre3
Efficacit

2012

Maintenabilit

Efficacit en temps
Efficacit en ressources
Analysabilit
Modifiabilit

5
5
3
3

4
4
4
3

4
4
4
4

Portabilit

Interchangeabilit

Conformit aux rgles de 3


portabilit
Adaptabilit
3

TAB 3-8 : Couverture des critres ISO 9126 par les diffrentes solutions
Pour mener bien une valuation selon la norme 9126, on a not chaque groupe de critre de 1 6
pour chaque solution en se basant sur les documentations et les prsentations reues auprs des
diteurs et les estimations de la MOE et MOA, la synthse de cette tude est reprsente dans le
graphe suivant.

FIG 3-16 : Graphe dapprciation des solutions


Suivant la norme ISO 9126
Dans ltude des solutions que nous avons reues lors de la priode de notre stage, nous avons tout
dabord commenc par vrifier la conformit des fonctionnalits de chacune des solutions avec celles
requises par le CDC.
Nous avons programm et assist des runions de prsentations avec les responsables de
commercialisation des diffrentes solutions. Tout cela, dans le but dvaluer ces solutions selon tous
les critres lists auparavant savoir les spcifications du dossier dexpressions besoins que nous
avons tabli.

48

Projet de fin dtude

Chapitre3

2012

Le tableau suivant est une synthse de cette tude prliminaire qui a pour objectif de regrouper les
diffrentes solutions sur lesquelles a port notre tude, avec une apprciation de chaque critre de
slection sur une chelle de 1 3.
Besoins

AEMS

AVALOQ

TCS

B1

B2

B3

B4

B5
B6
B7

3
2
2

2
3
2

3
1
2

B8
B9
B10

2
2
2

2
2
2

3
2
2

B11
B12
B13
B14
B15
B16

3
3
3
2
2
1

3
3
2
3
3
3

3
1
1
2
2
2

B17
B18
B19
B20
B21
B22
B23
B24
B25
Nouvelles
Fonctionnalits
offertes

3
3
3
3
3
3
2
1
2

3
3
3
2
3
3
2
3
3

3
3
3
2
3
3
3
2
3

TAB 3-9 : Couverture des besoins par les diffrentes solutions

Conclusion
Aprs cette tude axe sur le ct fonctionnel de chaque solution, nous avons contribu enrichir
le dossier de ltude de la solution envisage avec nos recommandations fonctionnelles et notre
valuation selon la norme 9126. Par ailleurs le dossier en question est en cours dlaboration. En
effet le comit de pilotage se penche sur ltude technique dtaille de ces solutions dune part et
planifie des prsentations avec dautres diteurs pour avoir une meilleure visibilit sur la solution
cible dautre part.

49

Chapitre3

Projet de fin dtude

2012

Conclusion gnrale
Ce projet de fin dtudes, effectu AttijariWafa Bank, avait pour objectif de collaborer la phase de
cadrage pour la refonte du systme d'information de la chaine Titres.
Dans le but de russir le cahier de charges, il tait question dans un premier temps de faire un recueil
mtier afin de mener bien l'identification et l'analyse des faiblesses du systme existant et, afin de
saligner aux normes de qualit concernant la gestion de projet, nous avons apprhend la
mthodologie de conduite de projet tablie au sein de l'organisme d'accueil. Cette mthodologie a
t adopte dans la suite du projet.
Mais vu la taille du projet qui s'talera, au minimum, sur les 2 annes venir et la dure restreinte du
stage par rapport au dlai de remise des offres, les phases de l'tude de la solution envisage et le
RFP (Request for Proposal) nont pas t assures. En revanche nos livrables savoir le cahier
d'identification de l'existant, CDC fonctionnel seront utiles pour faire le bon choix de lditeur.
Ce projet de fin dtudes a t une exprience trs enrichissante dans le sens o il permet
d'apprhender deux volets intressants savoir le management de projet en assimilant la dmarche
qualit adopte par l'organisme d'accueil, et le mtier de l'AMOA qui est en perptuel volution dans
le march.
Par ailleurs, au niveau des perspectives, le comit de pilotage finalisera la partie de la RFI et tablira
le RFP conformment au cahier des charges tablies. Puis ils passeront la phase de ralisation,
intgration, recette et conduite de changement.

50

Listes de rfrences

Projet de fin dtude

2012

Liste des rfrences

[1]: Rapport annuel 2010 dAttijariwafa Bank, tlcharg sur


http://www.attijariwafabank.com/ESPACEFINANCIER/Documents/AWB_RA2010_vf.pdf date de
consultation Mars 2012
[2]: Organigramme dAWB, tlcharg sur
http://www.attijariwafabank.com/Documents/AWB_organigramme_janvier2012.pdf date de
consultation Mars 2012
[3]: H.Tahiri (2010), Prsentation des units et personnels du STG, Casablanca, AWB, 11 p.
[4]: ISO copyright office (2003) , Quality Management Systems-Guideline for Quality Management in
projects, CH-1211 Genve 20, 2me edition, ISO, 40 p.
[5]: ORG & SIG (2006), Plan Assurance Qualit dAttijariwafa Bank (PAQ AWB 2006), Casablanca, 2me
dition, AWB, 34 p.
[6]: source http://www.angelfire.com/nt2/softwarequality/ISO9126.pdf date de consultation Avril
2012.
[7] : source http://en.wikipedia.org/wiki/Flowchart date de consultation Avril 2012
[8] : Atos Origin & Euronext (2012), ATOS Prsentation AEMS et document joint (Prsentation
AEMS_2012.ppt, AEMS la capacit de mise en uvre.pdf), Atos, 28 p.
[9] : AVALOQ Banking System (2012), Prsentation AVALOQ Transaction Bank, 22 p.
[10] : Tata Consultancy Service (2012), TCS presentation_ AWB_Mai 2012.ppt, 18 p
[11] : O.DAKI (2008), Missions du SIG, Casablanca, AWB, 3 p.
[12] : J.Alaoui (2012), Prsentation des missions et hirarchie du ORG, Casablanca, AWB, 8 p.
[13]: source http://www.yves-constantinidis.com/doc/yves-758.htm date de consultation Avril 2012.

Annexes

Projet de fin dtude

ANNEXES

Annexe A : Mtier de lAMOA


Annexe B : Rfrentiels SI
Annexe C : Processus ISO 10006:2003
Annexe D : Le management de la qualit du projet
Annexe E : Liste des intervenants dans le projet
Annexe F : Liste des acteurs du SI

II

2012

Annexes

Projet de fin dtude

2012

Annexe A : Mtier de lAMOA


En informatique (Source : Guide sur lassistance la matrise d'ouvrage en informatique valid par la
Commission technique des marchs le 9 dcembre 2004) il est noter que deux mtiers
interviennent dans le cadre de la ralisation d'un projet informatique : la matrise d'ouvrage et la
matrise d'uvre.
Pour connaitre L'Assistance la Matrise d'Ouvrage il faut connaitre la Matrise d'Ouvrage, et cette
dernire est le donneur d'ordre pour lequel le produit fini sera ralis ; elle est charge de formaliser
l'expression de besoins ainsi que les normes mtiers et les dispositions qualit qui devront tre
appliques, de contrler la conformit des livrables remis par la matrise d'uvre dans le respect du
cahier des charges ; elle assure la prparation des services recevoir lapplication.
L'Assistance Matrise d'Ouvrage est un contrat selon lequel un matre d'ouvrage public fait appel
aux services d'une personne publique ou prive pour faire les tudes ncessaires la ralisation d'un
projet, autrement dit les tudes de la Maitrise dOuvrage cites antrieurement.
Rle et responsabilits de la matrise douvrage
La matrise d'ouvrage d'un projet informatique est le donneur d'ordre pour lequel est ralis le
produit.
Elle
est
responsable
de
la
bonne
fin
du
projet.
A ce titre, elle est responsable :

de l'tude d'opportunit et de faisabilit du projet,


de l'valuation et de la gestion des crdits allous au projet,
de la ralisation du ou des cahiers des charges : dfinition des besoins tant fonctionnels que
techniques, dispositions normes et qualit
du pilotage et de la coordination des activits des diffrents acteurs du projet,
de la conduite des procdures d'appel d'offres et de la passation des marchs et/ou
commandes,
de la vrification des livrables en conformit avec le cahier des charges,
de la dfinition et de la mise en uvre du plan de communication et de formation,
de l'quipement matriel des sites utilisateurs,
de la dcision de mise en uvre sur les sites utilisateurs,
de la prparation, de la mise en uvre, de l'accompagnement, du support fonctionnel et
technique des sites utilisateurs.

Pourquoi faire appel une assistance la matrise douvrage ?


La dcision de faire appel une prestation d'assistance matrise d'ouvrage peut relever :

d'une absence de comptences dans un domaine particulier au sein de la matrise d'ouvrage,


d'un besoin fonctionnel en comptences spcifiques pour assurer la matrise douvrage,
d'une politique gnrale de la matrise d'ouvrage en matire de conduite de projets
informatiques et/ou de gestion de ressources humaines,
de la nature mme de la mission confie au prestataire (par exemple, dans le cas d'une
prestation d'audit).

III

Annexes

Projet de fin dtude

2012

Annexe B : Rfrentiels SI
Pour les systmes dinformation, il est possible de distinguer les rfrentiels produits qui
permettent de fixer les caractristiques que doivent avoir les composants dun systme
dinformation (matriel, logiciel,...) et les rfrentiels de management qui introduisent un niveau
organisationnel aux aspects techniques dj pris en compte. En effet, un systme dinformation ne
fonctionne pas uniquement avec des technologies et des composants, il ncessite des comptences
et des savoir-faire pour les mettre en uvre ; il doit par ailleurs sintgrer dans lorganisation globale
de lunit.
Voici quelques rfrentiels qui intressent les
systmes dinformation classs par secteur
dactivit (figure 1). Le premier niveau est
constitu par des mthodes et des standards
techniques (CMMi, EBIOS) puis un niveau
suprieur les normes de management (ISO
27001, ISO 9001).

Parmi ceux-ci, notons :


CMMi (Capability Maturity Model intgration) est le rfrentiel ddi la conception et au
dveloppement de logiciels. Les normes ISO 25000 et ISO 9126 ont pour objectif de poser le cadre et
la rfrence pour dfinir les exigences qualit dun logiciel.
Pour un centre de production informatique, ITIL est un ensemble d'expriences et de bonnes
pratiques structures en ples d'activits dont lISO 20000 (management de la qualit de service)
peut tre considre comme le prolongement.
La mthodologie de gestion de projet peut faire appel PMI prne par le Project Management
Institute alors que lISO 10006 intervient sur le management de la qualit de projet.
EBIOS (Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Scurit) est une mthode tablie
par la DCSSI (Direction Centrale de la Scurit des Systmes d'Information) pour identifier les besoins
de scurit d'un systme d'information. LISO 17799 guide de bonnes pratiques est une annexe de
lISO 27001 qui dfinit un systme de gestion de la scurit des systmes dinformation.
LISO 9001, le rfrentiel le plus connu spcifie les exigences requises par un systme de
management de la qualit. ISO 9001 fait partie des normes ISO 9000 relatives la qualit parmi
lesquelles la norme ISO 9000 prcise les principes essentiels et le vocabulaire et lISO 9004 les lignes
directrices pour lamlioration des performances. Gnraliste et flexible, cette norme est applicable
toutes les activits et tous les mtiers.

IV

Annexes

Projet de fin dtude

Annexe C : Processus ISO 10006:2003

2012

Annexes

Projet de fin dtude

VI

2012

Projet de fin dtude

Annexes

2012

Annexe D : Le management de la qualit du projet


Principes de management de la qualit
Les conseils en matire de management de la qualit dans les projets fournis dans la prsente Norme
internationale sont fonds sur huit principes de management de la qualit :
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

orientation client;
leadership;
implication du personnel;
approche processus;
management par approche systme;
amlioration continue;
approche factuelle pour la prise de dcision;
relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

En gnral, ces principes gnriques forment la base des systmes de management de la qualit tant
pour les organismes l'origine du projet que pour les organismes en charge du projet.

Systme de management de la qualit du projet


Pour atteindre les objectifs du projet, il est ncessaire de grer les processus du projet dans le cadre
d'un systme de management de la qualit. Il convient d'aligner, autant que possible, le systme de
management de la qualit du projet avec le systme de management de la qualit de l'organisme
l'origine du projet.
Il convient de dfinir et de matriser les documents ncessaires qui sont labors par l'organisme en
charge du projet pour assurer une planification, une mise en uvre et une matrise efficaces du
projet.

Plan Assurance qualit du projet


Il convient que le systme de management de la qualit du projet soit document et compris dans un
plan qualit du projet ou s'y rfre. Il convient que le plan assurance qualit identifie les activits et
les ressources ncessaires la ralisation des objectifs qualit du projet. Dans des situations
contractuelles, un client peut spcifier des exigences en matire de plan assurance qualit. Il
convient que ces exigences ne limitent pas le domaine d'application du plan assurance qualit utilis
par l'organisme en charge du projet.

VII

Projet de fin dtude

Annexes

2012

Annexe E : Liste des intervenants dans le projet


Le tableau ci-dessous explicite les diffrents intervenants dans la ralisation du projet selon le PAQ.
Le comit de pilotage du projet soccupe de la validation finale des livrables et la clture de chaque
tape du projet. Le comit de pilotage se compose des reprsentants de tous les autres intervenants
du projet.
Les autres intervenants sont comme suit :
Rle
Sponsor du projet

Description

(MOA)

PMO ( fait partie du


comit de pilotage)

Chef de projet
(AMOA)

Validation des objectifs et orientations stratgiques du programme


Mise disposition des moyens pour laboutissement des chantiers
dans les dlais arrts
Validation des projets intgrer dans le programme
Validation des objectifs et orientations stratgiques du portefeuille
Validation du primtre et du macro planning des projets inscrits
dans le portefeuille
Mise disposition des moyens pour laboutissement des chantiers
dans les dlais arrts
Premier responsable de laboutissement des projets inscrits dans
le portefeuille envers le comit de pilotage

Consolidation de lavancement des projets au niveau du


portefeuille et au niveau du programme
Support mthodologique pour les projets
Consolidation et suivi des risques du programme
Prparation et animation des comits de suivi des portefeuilles et
du comit de pilotage
Responsable de la dmarche projets adopte pour lensemble des
projets
Produis et consolide des indicateurs de suivi des diffrents projets
au niveau du respect des budgets et des plannings
Rend compte au sponsor du programme
Affecte les chefs de projets en collaboration avec les sponsors
Coordonne les interventions des chefs de projets
Assure le respect du plan assurance qualit par lensemble des
intervenants
Constitution de lquipe projet en collaboration avec le team leader
et le sponsor
Garantie la qualit des livrables en collaboration avec le Team
leader
Mise en place dune planification dtaille du projet
Prparation et animation des comits de gouvernance relatifs au
projet
Rend compte au sponsor et responsable du programme sur
lavancement du projet
Coordination entre les diffrents chantiers du projet
Elaboration de la note cadrage en collaboration avec le team de
leader et animation des instances de lancement et clture du
projet
Consolidation et suivi des risques projet

VIII

Projet de fin dtude

Annexes
Team leader/ MOA

-BOT

2012

Mandat par le sponsor pour veiller sur laboutissement du projet


Validation des livrables et documents de fonctionnements
(Spcifications Fonctionnelles, manuels de procdures, contenu
des supports de prsentation des instances de gouvernances..)
Garantie lexhaustivit et la qualit du besoin fonctionnel exprim

-STI
-CUSTODY
Organisateur (AMOA)

Utilisateur cl (MOA)

Animation des ateliers de rdactions du cahier des charges


fonctionnel et manuels de procdures
Elaboration du cahier des charges fonctionnel, cahiers de recette
et manuels de procdures
Animation des sances de tests utilisateurs
Ralisation des tests
Participation dans la rdaction des livrables

MOE (SIG)
Chef de
projet MOE

Elaboration du cahier des charges technique en


collaboration avec le chef de projet MOE
Prparation des environnements de tests et jeux
de donnes exigs par les testeurs
Mise en place de larchitecture technique
Coordination entre les diffrents chantiers
techniques

Business
Analyste

Linterlocuteur de la MOA
Lecture et comprhension du besoin
communiqu par la MOA et laboration dune
fiche de lecture avec les remarques
Elaboration du cahier des charges technique en
collaboration avec le chef de projet MOE
Gestion de la relation avec les prestataires
informatique externe
Mise en uvre du projet sur la base des
lments communiqus par le chef de projet
MOE

Prestataire

IX

Projet de fin dtude

Annexes

2012

Annexe F : Liste des acteurs du SI

Acteurs
Front

Investisseurs

Autres

Partenaires

Frquence*

o
o
o
o
o
o
o
o
o

SDB
SDG
Centre daffaires (Banque des entreprises)
Agences (Banque des particuliers)
Banque prive
ATI
Wafabourse
Wafagestion
Institutionnels locaux

3
3
3
3
2
3
3
3
3

Institutionnels trangers

o
o
o
o

Contrepartie trangres (brokers)


Salle de march (changes)
Conciliation
CTN devise

3
1
2
1

o
o
o
o
o
o
o
o
o

CTN MAD/Portefeuille
Direction financire
GGR
CTN des engagements
Attijarinet
Maroclear
Bank Al Maghreb
CDVM
Alliance

1
1
1
1
1
3
3
1
3

o
o

Confrre
Dpositaires trangers

2
3

o
o
o

Correspondant Banking
Conseil juridique
BOT
Transaction sur valeurs mobilires

1
1
3

Back
OST

Activits metteurs
Gestion des stocks

3
3

STI

SIG

(*) : Frquence dinteraction avec le SI Front To Back Titres, avec :


1 : Frquence faible
2 : Frquence moyenne
3 : Frquence leve

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