SITUACIN PROBLEMTICA 3

Lee atentamente los siguientes artculos

Sbado 28 de enero de 2012 |Recursos Humanos / Consejos del experto Carlos Peafort, de CREA

La importancia del vnculo con el personal

El verdadero corazn de las empresas, su motor de crecimiento, est dado por la formacin de
equipos de trabajo cuyos intereses trasciendan los personales en pos de un objetivo comn y
una visin consensuada.
La conformacin de un equipo de trabajo capacitado y motivado es clave para alcanzar los
objetivos de la empresa.
"Cuando, en una reunin de amigos, un productor plantea sus dificultades para conseguir un
puestero que est dispuesto a quedarse en el campo todo el ao, da y noche, para revisar en
los momentos clave su rodeo, es momento de cuestionarse seriamente aspectos que van ms
all de lo estrictamente econmico, para pensar en el tipo y la calidad de relacin que l est
ofreciendo", dijo Carlos Peafort, tcnico del movimiento CREA con 18 aos de experiencia en
la capacitacin de personal de empresas agropecuarias.
Durante una jornada de actualizacin tcnica organizada por los CREA de la regin Crdoba
Norte Peafort, en las ltimas dcadas las empresas agropecuarias argentinas experimentaron
un proceso de cambio tecnolgico que las llev a ganar eficiencia y competitividad. Sin
embargo, la brecha existente entre la capacitacin que recibieron los empresarios y la de
quienes ejecutan las tareas en el campo -en particular en la ganadera- es cada vez ms
amplia.
La innovacin continua obliga al empresario a repensar la relacin entre l y su personal,
entendiendo a la empresa como un todo y no simplemente como una organizacin productora
de bienes y servicios. "La capacitacin es un insumo bsico y ha venido para quedarse; sin
embargo, el desafo va ms all de la adopcin de tecnologa y se vincula con los cambios en
la estructura organizacional de cada empresa y con el desarrollo de las personas que la
integran", apunt el tcnico.
La nueva empresa agropecuaria -sostuvo Peafort- comprende un mbito mayor que el de la
produccin de granos, carnes o productos con valor agregado, para transformarse en un
espacio que configura lo social y organiza la vida de la gente; mientras que el trabajo ha dejado
de ser slo un contrato econmico, para transformarse en un mecanismo de validacin social,
de aceptacin por parte de la sociedad de lo que una persona es capaz de hacer. Y es
momento de que el campo comience a incorporar ciertas prcticas que vayan en ese sentido.
Comunicacin y paradigmas
Segn Peafort, "para adaptarse a los cambios y no quedar al margen de los negocios, es necesario poner
en marcha un esquema de capacitacin permanente. Especialmente, en las empresas ganaderas", apunt.
Un proceso de capacitacin eficiente debera hacer hincapi en aspectos clave como la
motivacin y la comunicacin, ms all de la instruccin de las actividades especficas en el
campo.
"El verdadero corazn de las empresas, su motor de crecimiento -dijo Peafort- est dado por
la formacin de equipos de trabajo cuyos intereses trasciendan los personales en pos de un
objetivo comn, con metas claras y una visin consensuada. Y esto se logra con cambios de

paradigmas respecto de las estructuras tradicionales de las organizaciones y, sobre todo, con
cambios de actitud de los empresarios y de los mandos intermedios, si los hubiera".
Agreg que "cuando una empresa decide capacitar a su personal, debe entender que se trata
de un proceso mucho ms complejo que el dictado de un simple curso. El modo de entender la
capacitacin en las empresas modernas dista mucho de los parmetros convencionales. Ya no
basta con instruir acerca de las tareas puntuales que ataen a los trabajadores, con dictar un
curso sobre el trabajo en la manga o la regulacin de una sembradora, por ejemplo, ya que
para ello slo alcanzara con buscar un especialista en cada materia".
"Nos hemos dado cuenta de que la instruccin es slo un aspecto de la capacitacin. Desde
una visin ms amplia, la capacitacin debe ir acompaada de una motivacin permanente e
involucra el desarrollo de las personas que intervienen en ese proceso", seal Peafort. "Y la
motivacin no se administra en pastillas como un complemento energtico ni tampoco se
relaciona nicamente con los incentivos monetarios, sino que se deben crear mbitos
especiales para generarla, comenzando por el propio convencimiento de que se estn
haciendo las cosas bien, para el bien de uno, de la empresa y de las personas que la
componen".
El desafo de articular los cambios pertinentes y de motivar al personal comienza desde la
direccin, porque responde bsicamente a las actuales estructuras de mando piramidales con
las que se manejan las empresas agropecuarias. "Tenemos que asumir un modo de trabajar en
red o en equipo, distinto del esquema verticalista tradicional", indic Peafort, aceptando que
los conocimientos y la informacin pueden circular desde abajo hacia arriba, as como hay
sugerencias que provienen tanto del personal como de los mandos que forman parte de la
toma de decisiones.
"No es lo mismo atravesar la peor seca para una empresa cuyo personal tiene puesta la
camiseta, que con personas que slo concurren a trabajar para cobrar su salario", concluy
Peafort.
Claves para la motivacin
Algunas recomendaciones para mantener al personal motivado son las siguientes:
bonificaciones segn la eficiencia medidas siempre en la misma escala; revisar que las
condiciones edilicias y ver que las necesidades bsicas del empleado estn resueltas;
reconocimiento verbal y pblico de las acciones bien hechas, reconocer el trabajo de cada uno
significa valorar a la persona por el esfuerzo realizado; capacitacin: promover el desarrollo
personal de cada miembro de la empresa genera un crculo virtuoso que mejora el logro de los
objetivos globales, incluso a riesgo de que algunas personas puedan ser superadas en
conocimiento..
Fuente: http://www.lanacion.com.ar/1443851-la-importancia-del-vinculo-con-el-personal(Recuperado el 25-03-14)

Domingo 18 de septiembre de 2011 | Los jefes del siglo XXI

Lo que ellos quieren de un lder

Los empleados piden mentores que sean un ejemplo y que los inspiren; las empresas exigen
una mirada global, liderazgo responsable y transparencia

Por Francisco Jueguen | LA NACION

"Cul es su filosofa sobre el liderazgo?", pregunt el presidente mientras serva una taza de
t a su joven y sorprendido interlocutor. "Cmo inspira a su equipo para que ofrezca el
mximo?", complet mientras el sol inundaba su despacho.
"Dando el ejemplo. Siempre intento liderar con el ejemplo", respondi ese da de 1995 Franois
Pienaar, capitn de los Springboks. "Es exactamente as", aprob Nelson Mandela, lder del
Congreso Nacional Africano (ANC, por las siglas en ingls) transformado ya en primer
mandatario de Sudfrica. Y mirando al rubio rugbier afrikner pens en voz alta: "Pero, cmo
hacer para que sean mejores de lo que creen que son? La inspiracin, tal vez. Necesitamos
inspiracin para superar nuestras expectativas".
La escena real relatada en el famoso libro de John Carlin El factor humano y trasladada al cine
a travs de la mirada cinematogrfica de Clint Eastwood en la pelcula Invictus invita a
reflexionar sobre qu cualidades exigen trabajadores y empresas a sus lderes.
Un sondeo informal en Twitter ( @LNempleos y @LNeconoma ) y Facebook en el que se
pregunt por tres caractersticas esenciales para los jefes de hoy arroj como resultado dos
exigencias casi mayoritarias: ejemplo e inspiracin.
Aprender, ensear, ser ejemplo, generosidad y mentoring (ser mentor) son condiciones que
aparecieron con asiduidad en las respuestas de unas 25 personas. Entusiasmo, espritu,
motivacin e inspiracin completaron el cuadro. Tambin surgieron otras competencias soft
(suave) -ms all de la idoneidad profesional o tcnica- que los empleados valoran ligadas,
sobre todo, a la comunicacin ("que sepa escuchar"), el trabajo en equipo ("que genere un
buen clima") y algunas cualidades personales como la integridad, honestidad o humildad.
"El liderazgo cambi con las nuevas generaciones", afirma Nicols Fernndez Lbbe, socio de
la consultora Biset + Fernndez Lbbe y entrenador del seleccionado argentino de rugby
seven. "Antes el lder entraba a un lugar y no volaba una mosca. Hoy hay mucha ms
comprensin, flexibilidad y se exige un ida y vuelta permanente a la hora de escuchar los
reclamos", agrega.
"Actualmente hay que conocer ms a la persona y, en ese sentido, la funcin del lder es
pensar cmo llegar a cada uno para saber qu quiere, valora e inspira. Con ese conocimiento,
se empieza a buscar diferentes maneras de incentivarlos", explica Fernndez Lbbe.
Es difcil encontrar lderes. En cambio, s se multiplican los jefes. Qu explica la diferencia?
En su libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell, experto en el tema y fundador
de Equip, describe: "El jefe da rdenes a sus trabajadores; el lder los adiestra. El jefe depende
de su autoridad; el lder, de su buena voluntad; el jefe inspira miedo; el lder, entusiasmo; el jefe
dice 'yo'; el lder, 'nosotros'; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el lder se ocupa de la falla".
Ese contraste ya conoce de arrepentidos. "Durante muchos aos fui un lder de estilo
autoritario", admite Juan Carlos Rabbat, rector de la Universidad Empresarial Siglo 21 y
vicejefe de Gabinete en el gobierno de la Alianza. "Esto hizo que no pudiera formar equipos ni
aprender a delegar, ya que ese estilo se basa en el control y la desconfianza", dice.
Inspirado en el coaching (entrenamiento ejecutivo), Rabbat afirma que cambi su forma de
liderar y gracias a eso aprendi a delegar tareas y a confiar en sus empleados. Esto deriv en
la creacin de un equipo de trabajo que juzga mucho ms formado que l mismo. "Nadie
obtiene buenos resultados jugando solo", concluye.
La palabra crea mundos", cita Rabbat al estructuralista francs Pierre Bourdie, y agrega: "El
lder es el encargado de llevar la visin, el sueo y de crear la motivacin para hacer realidad lo

que todava no existe".

Un jefe debe ser hoy, adems de un psicoanalista en potencia, un rbitro justo y un buen
gerente de Recursos Humanos. "El empleado quiere un lder que lo escuche", estima Andrea
Grobocopatel, vicepresidenta de Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y
Organizaciones en Crecimiento de la Universidad Catlica Argentina (UCA). "Buscan
coherencia en el mensaje, equidad en el trato, comunicacin clara y retribucin, no slo
monetaria, por sus tareas", aade. La especialista dice tambin que, sobre todo en las pymes,
se exige precisin en los roles y en los objetivos.
La historia define de manera distinta a sus lderes. "Las competencias soft no eran cosas que
se tuvieran en cuenta a la hora de contratar", explica Laura Genoni, coordinadora de desarrollo
y capacitacin de Alejandra Salinas & Asociados.
Segn Genoni, hace dos dcadas los especialistas slo ponan el foco en las competencias
tcnicas o la experiencia que una persona pudiera demostrar. "Hoy por hoy, el cambio ms
significativo acerca de lo que se espera de un lder en una organizacin es que se busca que
sepa armonizar equipos, que tenga inteligencia emocional, que pueda dirimir conflictos y
solucionarlos, y que sea flexible e innovador para manejar personas y equipos."
El arribo de la Generacin Y es otra de las causas del cambio de paradigma en el liderazgo. "El
mundo laboral cambi. Las nuevas generaciones desafan a las estructuras verticales y
rgidas", estima Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. "Adquieren
ms poder y autonoma los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de
competencia por otros de colaboracin", sostiene. "El lder democrtico toma decisiones tras
potenciar la discusin del grupo", agrega. En ese sentido, segn el experto, se trata de un lder
cada vez ms humano y menos omnipotente.
Lo que piden las firmas
Las empresas tambin cambiaron el perfil de lderes que buscan. Laura Gaidulewicz, del
Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la UCA, explica que la globalizacin
deleg nuevas responsabilidades, por lo que se exige mirar a todos los actores de la sociedad empresarios, proveedores, accionistas, entre otros-, teniendo en cuenta no slo el plano
econmico, sino el social y el medioambiental.
"Quienes tomaron las decisiones durante la crisis de 2008 tenan una mirada sesgada y
orientada al beneficio financiero", explica Gaidulewicz. "Por eso surgieron nuevas formas de
liderazgo, no slo en lo tcnico sino en lo tico. Gan lugar la transparencia y la rendicin de
cuentas, ya que el lder no es slo responsable de lo que pasa con los accionistas, sino en
relacin con todos los niveles."
Rabbat cree que un verdadero lder tiene que cumplir, por lo menos, con tres caractersticas
esenciales en la empresa. Primero, ser un lder. "Se trata de una posicin que no te da el
cargo, sino tu equipo", estima el acadmico.
En segundo lugar, dice que debe pensar en paralelo y no en serie, lo que se traduce como "la
capacidad de resolver muchos problemas en forma simultnea." Por ltimo, es preciso que
tenga capacidad estratgica para aprender a priorizar y adaptar la estrategia segn el contexto.
El jefe ideal
"Interesado en el desarrollo de su equipo de trabajo, capacidad de escuchar y espritu de lder"
@lauconde

"Que sea respetuoso, honesto y que sepa tratar a la gente"

@cam_ferrari
"Que sea un buen mentor, con objetivos claros, y que tenga inteligencia emocional"
@gab__duarte
"Que pueda aprender de l, que sepa tratar a la gente y que contagie ganas de trabajar"
@caioquesada.
Fuente: http://www.lanacion.com.ar/1407169-lo-que-ellos -quieren-de-un-lider (Recuperado el 25-03-14)

PREGUNTAS
1- "No es lo mismo atravesar la peor seca para una empresa cuyo personal tiene puesta la
camiseta, que con personas que slo concurren a trabajar para cobrar su salario". De acuerdo
a la cita precedente, extrada del artculo periodstico, ubica las conductas de los trabajadores
de acuerdo a los dos supuestos que plantea Douglas McGregor en su teora.
Puesta la camiseta = a q empleados estn motivados y en sintona con las metas y objetivos de la empresa y los
suyos propios
Concurran a trabajar x su salario = empleados desmotivados que solo los motiva o mueve la remuneracin
economica

2- Analiza la siguiente cita extrada del artculo periodstico y ubcala tomando como referencia
la escala de necesidades de Abraham Maslow. Algunas recomendaciones para mantener al
personal motivado son las siguientes: bonificaciones segn la eficiencia medidas siempre en la
misma escala; revisar que las condiciones edilicias y ver que las necesidades bsicas del
empleado estn resueltas; reconocimiento verbal y pblico de las acciones bien hechas,
reconocer el trabajo de cada uno significa valorar a la persona por el esfuerzo realizado;
capacitacin: promover el desarrollo personal de cada miembro de la empresa genera un
crculo virtuoso que mejora el logro de los objetivos globales, incluso a riesgo de que algunas
personas puedan ser superadas en conocimiento.
Necesidades
Estima: bonificaciones, reconocim verbal y publico
Seguridad: condiciones edilicias
Fisiolgicas: necesidades basicas
Autorrealizacin: promover desarrollo personal

3- Dentro de la cultura Organizacional, existen dos dimensiones: por un lado, la dimensin

inmaterial y por el otro, la dimensin material. Encuentra en los artculos periodsticos al menos
2 ejemplos de LA DIMENSIN INMATERIAL.
Dimension inmaterial: poder, liderazgo, motivacion

4- Teniendo en cuenta la siguiente frase extrada del artculo periodstico: Rabbat cree que un
verdadero lder tiene que cumplir, por lo menos, con tres caractersticas esenciales en la
empresa. Primero, ser un lder. "Se trata de una posicin que no te da el cargo, sino tu equipo",
estima el acadmico., en cul de las teoras que abordan la temtica del liderazgo, la
relacionaras y por qu. Recuerda que las 3 teoras estudiadas son: Teora de los rasgos,
Enfoques conductuales, Enfoques de Contingencias.
Las tres:
Teora de rasgos: consideran caractersticas de la personalidad, social, fsica e intelectuales
Teora de enfoques conductuales: x comportam especficos es decir patrones conductuales.
2 dimensiones: persona, relac o apoyo. Y otra a la orientacin, produccin y tarea
Teora de enfoque de contingencias: anlisis de la situacin, y caractersticas del seguidor, no se focalizan en los
rasgos de los lideres.

"Actualmente hay que conocer ms a la persona y, en ese sentido, la funcin del lder es pensar cmo
llegar a cada uno para saber qu quiere, valora e inspira. Con ese conocimiento, se empieza a buscar
1.
diferentes maneras de incentivarlos". A raz de la cita precedente y teniendo en cuenta la concepcin
del Individuo y el Hombre dentro de la empresa, indica a continuacin la respuesta correcta:
Todas las opciones son correctas
Sin Generalizacin.
nico.
Inseparable de los roles.
Integral.

2.

Segn la Teora de Abraham Maslow, cul de las siguientes NECESIDADES se consideran de orden
inferior? :
Autorrealizacin.
Sociales.
Estima.
Fisiolgicas.
Seguridad.

Considera la siguiente cita: Segn Genoni, hace dos dcadas los especialistas slo ponan el foco en
las competencias tcnicas o la experiencia que una persona pudiera demostrar. "Hoy por hoy, el
cambio ms significativo acerca de lo que se espera de un lder en una organizacin es que se busca
3. que sepa armonizar equipos, que tenga inteligencia emocional, que pueda dirimir conflictos y
solucionarlos, y que sea flexible e innovador para manejar personas y equipos." A cul de las bases
de poder hace referencia la vieja visin (resaltada en negrita) que tienen las organizaciones a la hora
de buscar un lder?
Poder coercitivo.
Poder de pericia.
Poder legtimo.
Poder de referencia.
Poder de recompensa.

4. Una los conceptos/pensadores con las ideas.

Considera las caractersticas de personalidad,
a. sociales, fsicas e intelectuales que distinguen
a los lderes de los no lderes.
d

1. Teora de Abraham Maslow

2. Teora de Douglas McGregor

3. Teora de los rasgos

No se focalizan en los rasgos de los lderes, ni

en el comportamiento del mismo, por el
b.
contrario destacan la importancia de las
caractersticas de la situacin.

4. Enfoques conductuales

c.

5. Enfoques de Contingencias

Toda persona cuenta con cinco tipos de

d. necesidades, las cuales ubica en trminos
jerrquicos.

Describe dos tipos diferentes de considerar a

las personas. Supuesto X y Supuesto Y.

e. Existen comportamientos especficos que

presentan los lderes, los cuales son posibles

de aprender.

5.

La competitividad debe cumplir con las famosas tres E. Eficiencia en el uso de los recursos, Eficacia en
la obtencin de objetivos y metas y Efectividad para lograr un impacto positivo en el entorno.
Verdadero
Falso

Considera la siguiente cita: " Un sondeo informal en Twitter y Facebook en el que se pregunt por
6. tres caractersticas esenciales para los jefes de hoy arroj como resultado dos exigencias casi
mayoritarias: ejemplo e inspiracin. " A cul de las bases de poder hace referencia la misma?
Poder legtimo.
Poder coercitivo.
Poder de pericia.
Poder de referencia.
Poder de recompensa.

7. Indica cul de las siguientes bases del poder son otorgados por la organizacin:
Poder Legtimo.
Poder Pericia.
Poder Coercitivo.
Poder Recompensa.
Poder Referencia.

8. La nueva realidad de las Organizaciones es producto de cul de los siguientes cambios:

Provedores.
Telecomunicaciones.
Stakeholders.
Globalizacin.
Surgimiento y desaparicin de profesionales.

9. Indica cul de las siguientes secuencias es la correcta en el proceso de motivacin:

Estmulo - Tensin - Necesidad Insatisfecha Bsqueda Necesidad Satisfecha - Reduccin de
Tensin.
Necesidad Insatisfecha Tensin Estmulo Bsqueda Necesidad Satisfecha - Reduccin de
Tensin.
Necesidad Insatisfecha Tensin Bsqueda - Estmulo Reduccin de Tensin Necesidad
Satisfecha.
Tensin - Necesidad Insatisfecha Estmulo Bsqueda Necesidad Satisfecha - Reduccin de
Tensin.
Tensin - Necesidad Insatisfecha Bsqueda - Estmulo Necesidad Satisfecha - Reduccin de
Tensin.

10.

Todo grupo cuenta con caractersticas que definen su estructura. Indica cules de las siguientes
opciones es correcta:
Motivacin.
Normas.
Valores.
Smbolos.
Roles.

11. El rol es la posicin social que ocupa un individuo y los dems reconocen.
Verdadero.
Falso.

12. No todo administrador es un lder, pero todo lder es un administrador.

Verdadero.
Falso.

"Y la motivacin no se administra en pastillas como un complemento energtico ni tampoco se

relaciona nicamente con los incentivos monetarios, sino que se deben crear mbitos especiales
13.
para generarla, comenzando por el propio convencimiento de que se estn haciendo las cosas bien,
para el bien de uno, de la empresa y de las personas que la componen". Indica a cul de las

siguientes opciones hace referencia la cita precedente cuando se desarroll la temtica de la

motivacin.
Motivacin de autoestima.
Procesos de motivacin.
Teora de Douglas McGregor.
Teora de Abraham Maslow.
Motivacin Primaria.

14. Cundo una organizacin es considerada competitiva?:

Si aplica un liderazgo consensuado.
Todas las opciones son correctas
Si toma la sugerencia de sus empleados para lograr la innovacin.
Si aplica un liderazgo eficaz.
Si logra una satisfaccin del cliente.

"El verdadero corazn de las empresas, su motor de crecimiento -dijo Peafort- est dado por la
formacin de equipos de trabajo cuyos intereses trasciendan los personales en pos de un objetivo
15.
comn, con metas claras y una visin consensuada Analizando el prrafo extrado de la nota
periodstica, indica a qu tipo de grupo hace alusin la misma:
Grupos Informales Horizontales.
Grupos Informales Verticales.
Grupos Informales Mixtos o al azar.
Grupos formales.
Grupos Informales.

16.

Indique las opciones que NO correspondan en la caracterizacin del LIDER, en comparacin con un
ADMINISTRADOR:
Buscan el riesgo en la actividad.
Se relacionan con otros como producto de la intuicin.
Actitud personal y activa hacia las metas.
Busca el orden y maneja la complejidad en la aplicacin de planes.
Consideran el trabajo como un proceso integrador en donde se combinan ideas y recursos.

Segn la teora de Douglas McGregor: En el supuesto Y la persona tiene capacidad para tomar
17. decisiones, mientras que en el supuesto X las personas deben ser coaccionadas, controladas y
amenazadas.
Verdadero.
Falso.

Es difcil encontrar lderes. En cambio, s se multiplican los jefes. Qu explica la diferencia? En su

libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell, experto en el tema y fundador de Equip,
describe: "El jefe da rdenes a sus trabajadores; el lder los adiestra. El jefe depende de su
18. autoridad; el lder, de su buena voluntad; el jefe inspira miedo; el lder, entusiasmo; el jefe dice 'yo';
el lder, 'nosotros'; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el lder se ocupa de la falla. Con cul de
las teoras que abordan el tema del liderazgo es compatible esta manera de describir al lder por
parte de John C. Maxwell?
Enfoques conductuales.
Enfoques de contingencias.
Teora de las X.
Teora de los rasgos.
Teora de las Y.

"Tenemos que asumir un modo de trabajar en red o en equipo, distinto del esquema verticalista
tradicional", indic Peafort, aceptando que los conocimientos y la informacin pueden circular
19. desde abajo hacia arriba, as como hay sugerencias que provienen tanto del personal como de los
mandos que forman parte de la toma de decisiones. De acuerdo a la cita precedente, cules
factores de lo que se considera una Organizacin competitiva, han sido tomados en ese apartado:
Tomar las sugerencias de los empleados para lograr la innovacin.
Resignificar el sentido del trabajo.
Participacin activa de los miembros de la organizacin en la mejora de los procesos.
Aplica un liderazgo eficaz.
Lograr la satisfaccin de los clientes.

Considera la siguiente cita: " La innovacin continua obliga al empresario a repensar la relacin
20. entre l y su personal, entendiendo a la empresa como un todo y no simplemente como una
organizacin productora de bienes y servicios. "La capacitacin es un insumo bsico y ha venido para

quedarse; sin embargo, el desafo va ms all de la adopcin de tecnologa y se vincula con los
cambios en la estructura organizacional de cada empresa y con el desarrollo de las personas que la
integran". " Este prrafo extrado del artculo periodstico se relaciona con cul de los siguientes
conceptos:
Liderazgo.
Competitividad.
Motivacin.
Globalizacin.
Temtica Laboral.